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COMPETNCIAS EMPREENDEDORAS EM FRANQUIAS: ESTUDO DE

MULTICASOS EM SERGIPE
Masle Alves Moraes de Souza Mestrado em Administrao da UFS PROPADM 1
Rivanda Meira Teixeira- Mestrado em Administrao da UFS PROPADM2
Resumo: O objetivo deste estudo foi analisar as competncias empreendedoras de
dirigentes de unidades franqueadas a partir do modelo adaptado de Man e Lau
(2000). Trata-se de uma pesquisa qualitativa, exploratria e descritiva. A estratgia
adotada foi o estudo de casos mltiplos atravs de entrevistas semiestruturadas
com trs empreendedores. Os resultados deste estudo indicam que algumas
diferenas e semelhanas foram verificadas, mas todos apresentaram elementos
que caracterizaram a existncia das competncias de relacionamento, competncias
conceituais,
competncias
de
organizao,
competncias
estratgicas,
competncias de comprometimento e de apoio. Em relao s competncias de
oportunidade, apesar da maioria dos elementos em anlise terem sido identificados,
nem sempre elas so praticadas diretamente pelos empreendedores em questo,
em razo do modelo de negcios de franchising.
Palavras-chave: Competncias Empreendedoras; Franchising.

ENTREPRENEURIAL COMPETENCIES IN FRANCHISES: MULTICASE STUDY IN


SERGIPE

Abstract: The aim of this study was analyze the entrepreneurial competencies of
leaders of franchising units from the adapted model developed by Man and Lau
(2000). This is a qualitative, exploratory and descriptive research. The strategy
adopted was the multiple case study by using semi-structured interviews with three
entrepreneurs. The results of this study indicate that some differences and
similarities were found, but all of them showed elements that characterized the
existence of the relationship competencies, conceptual competencies, organizational
competencies, strategic competencies, commitment competencies and supporting
competencies. Regarding the opportunity competencies, although most elements
analyzed had been identified, they are not always performed directly by the
entrepreneurs in question, due to the business of franchising model.
Keywords: Entrepreneurial Competencies; Franchising.
1

E.mail: maisleufs@gmail.com Endereo: Universidade Federal de Sergipe Av. Marechal Rondon


s/n - Jd. Rosa Elze So Cristvo CEP: 49100-000 Sergipe
2
E.mail: rivandateixeira@gmail.com

SOUZA, M. A. M; TEIXEIRA, R. M. Competncias Empreendedoras em Franquias: estudo


de multicasos em Sergipe. Revista de Empreendedorismo e Gesto de Pequenas
Empresas, v. 2, n.2, p. 3-31, 2013.
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Introduo

O tema empreendedorismo pode ser abordado de diversas maneiras e de


formas genricas. Porm, uma das abordagens mais recorrente da literatura
gerencial trata de estudos sobre as habilidades e competncias empreendedoras e
sua relao com a organizao (COSTA; BARROS; CARVALHO, 2011). A
abordagem por competncias uma maneira de se estudar caractersticas
individuais que podem ser levadas realizao de tarefas de um cargo e ao sucesso
organizacional (MAN; LAU, 2000). Um empreendedor, fazendo uso apropriado de
suas competncias, pode ter mais percepes estratgicas, oportunidades para
inovao, crescimento dos negcios e da prestao de novos servios ou produtos
(MAN; LAN; SNAPE, 2008).
A fim de contribuir para um melhor conhecimento do tema, o presente
estudo prope analisar as competncias empreendedoras de dirigentes de unidades
franqueadas no Estado de Sergipe a partir do modelo conceitual adaptado de Man e
Lau (2000). Justifica-se a realizao deste estudo pela relevncia da abordagem
sobre competncias empreendedoras e pela carncia de estudos publicados nesta
rea. O modelo de negcios de franquias tambm foi escolhido pela sua importncia
neste contexto. Filion (1997) j apresentava o tema de franquias como um dos 25
temas mais dominantes no campo do empreendedorismo. Campos, Parellada e
Palma (2012) reforam que o franchising uma das correntes de pesquisa em
empreendedorismo que tem sido mais constante.
Nessa linha, o presente estudo caracteriza-se como de natureza qualitativa
com delineamento exploratrio-descritivo e utiliza-se do mtodo estudo de casos
mltiplos. O instrumento para a coleta de evidncias foi a entrevista semiestruturada
aplicada a dirigentes de trs unidades franqueadas localizadas no estado de
Sergipe.

Inicialmente,

sero

estudados

conceitos

sobre

competncias

empreendedoras, alguns modelos e tipologias presentes na literatura e o contexto


do setor de franquias. Em seguida, os procedimentos metodolgicos da pesquisa
so apresentados. Por fim, seguem os resultados e as concluses do estudo.

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Competncias Empreendedoras

O termo competncia foi definido por Fleury e Fleury (2001, p. 188) como
sendo um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econmico
organizao e valor social ao indivduo. O conceito de competncia engloba um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, acreditando-se que os melhores
desempenhos esto fundamentados na inteligncia e personalidade das pessoas
(MAMEDE; MOREIRA, 2005, p. 4).
Embora a princpio o objeto de anlise seja o indivduo, possvel verificar,
tanto na literatura acadmica como na que fundamenta a prtica administrativa, que
a tarefa ou o conjunto de tarefas pertencentes a um cargo norteia o conceito de
competncia (MAMEDE; MOREIRA, 2005). Fleury e Fleury (2001, p. 187)
mencionam ainda que a competncia do indivduo no somente um conhecimento
ou know-how especfico. Ela precisa ser contextualizada, ou seja, comunicada e
utilizada de forma eficiente.
Assim, o termo competncia compreende a interao dos recursos inerentes
ao indivduo com os oriundos do meio ou do contexto em que atua, sendo que os
recursos do indivduo so constitudos pelos saberes (tericos, do meio e
procedimentais); pelos saber-fazer (formalizados, empricos, relacionais e cognitivos)
e por seus recursos pessoais (aptides ou qualidades, recursos fisiolgicos e
recursos emocionais) (FEUERSCHTTE; GODOI, 2008, p. 5). Existe tambm a
questo do querer agir, pois as competncias so realmente realizadas quando
atribudas de um sentido que se refere ao significado que confere a um determinado
propsito ou fato a enfrentar.
Na atualidade, a investigao de comportamentos que caracterizam uma
atuao empreendedora vem buscando incorporar as consideraes sobre o
contexto das competncias (LENZI, 2008; ZAMPIER; TAKAHASHI; FERNANDES,
2012). Da mesma forma, na viso de Lizote et al. (2012), as competncias por si s
no so mais suficientes para as organizaes, sendo necessrio que o funcionrio
apresente atitudes empreendedoras, ou seja, que implementem inovao,
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criatividade, persuaso e ousadia. Porm, este processo, tanto no Brasil como no


exterior, ainda carece de maior rigor conceitual e instrumental pela falta de absoro
de discusses recentes em reas como estratgia, gesto de pessoas, relaes do
trabalho e educao (ZAMPIER; TAKAHASHI; FERNANDES, 2012).
As competncias associadas s posturas empreendedoras auxiliam na
compreenso de atributos que agregam valor na interao entre grupos internos e
externos organizao. Isso acontece quando elas representam senso de
identificao de oportunidades, capacidade de relacionamento em rede, habilidades
conceituais, capacidade gerencial, facilidade de leitura de contextos, posicionamento
de mercado e comprometimento com interesses individuais e organizacionais
(MAMEDE; MOREIRA, 2005).
A juno de competncias com aes empreendedoras retratada por Snell
e Lau (1994 apud ZAMPIER; TAKAHASHI, 2011, p. 569) ao definirem o termo como
corpo de conhecimento, rea ou habilidade, qualidades pessoais ou caractersticas,
atitudes ou vises, motivaes ou direcionamentos que, de diferentes formas,
podem contribuir para o pensamento ou ao efetiva do negcio. De acordo com a
abordagem terica apresentada por Vesala e Pyysiinen (2008), competncias
empreendedoras esto a um nvel acima de competncias tcnicas, profissionais ou
de gesto, pois se relacionam com a criao, execuo e o desenvolvimento de uma
empresa.
Acontece que, segundo Vesala e Pyysiinen (2008), a competncia
empreendedora no uma caracterstica isolada e sem ambiguidades. Ela faz parte
de uma estrutura hierrquica que pode abranger diversos tipos de atividades e
processos, desde o reconhecimento de uma oportunidade at a sua realizao. A
competncia empreendedora, segundo Paiva Jr. et al. (2006), deve estar alinhada
ao saber fazer, ao saber ser e ao saber relacionar-se para tornar possvel a reflexo
sobre como o novo dirigente pode orientar-se no ambiente de negcios.
Fazendo uso apropriado de suas competncias, um empreendedor pode ter
mais percepes estratgicas como mais oportunidades para inovao, crescimento
dos negcios e da prestao de novos servios ou produtos. Com os recursos
disponveis, ele tambm pode desenvolver melhores capacidades organizacionais,
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como reduo de custos, qualidade e flexibilidade. E, finalmente, ele pode planejar e


trabalhar para um desempenho de longo prazo (MAN; LAN; SNAPE, 2008).
Dentro do tema de competncia empreendedora, alguns modelos foram
desenvolvidos por autores preocupados com esta temtica. Contudo, dois deles tm
se destacado na literatura: os modelos de Cooley (1990) e o de Man e Lau (2000),
melhor detalhados no tpico a seguir.
Modelos de Competncias Empreendedoras

Em relao s competncias empreendedoras, um modelo clssico o de


Cooley (1990). Ele revisado e adaptado do modelo de competncias de
McClelland, sendo voltado especificamente para os empreendedores. Ele lista 10
caractersticas comportamentais ou competncias empreendedoras prprias de
empreendedores bem sucedidos: busca de oportunidade e iniciativa; persistncia;
comprometimento; exigncia de qualidade e eficincia; correr riscos calculados;
estabelecimento de metas; busca de informaes; planejamento e monitoramento
sistemticos; persuaso e rede de contatos; independncia e autoconfiana.
Este modelo foi adotado no Brasil no estudo de Morales (2004), realizado no
estado de Santa Catarina, com o objetivo medir a intensidade com que os tipos
psicolgicos junguianos se relacionam com as competncias para empreendedores
do modelo de Cooley. A anlise estatstica dos resultados demonstrou uma baixa
correlao entre as competncias e os tipos psicolgicos de Jung. Ou seja, no
constitui uma alternativa relevante para o desenvolvimento de programas de
capacitao ou de competncias empreendedoras, apesar de poder ser utilizada
para avaliar outros aspectos comportamentais relacionados ao desempenho laboral.
O perfil dos empreendedores verificado por meio do modelo de competncias
proposto por Cooley apresenta a Exigncia de Qualidade e Eficincia e
Planejamento e Monitoramento Sistemticos como pontos fracos.
Outro estudo que adotou o modelo de Cooley foi o de Lenzi et al. (2012),
realizado em Santa Catarina com o objetivo de identificar as competncias dos
empreendedores corporativos ligados administrao pblica. O parmetro de
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competncias veio dos estudos de Cooley integrados aos de Spencer Jr. & Spencer
e McClelland. O estudo foi realizado com 25 servidores pblicos envolvidos no
desenvolvimento de projetos inovadores na Prefeitura de Blumenau. Os resultados
apontam

como

competncias

comprometimento;

busca

de

empreendedoras
informaes;

que

mais

persistncia;

se

destacam:

planejamento

monitoramento sistemtico; persuaso; e rede de contatos.


Outras pesquisas empricas tambm utilizaram o modelo de Cooley, porm
aliadas a outro modelo de destaque na literatura, o de Man e Lau (2000). Desta
forma, estes outros estudos sero apresentados posteriormente.
Baseando-se

em estudos empricos anteriores sobre

competncias

empreendedoras, o modelo de Man e Lau (2000) categoriza seis reas de


competncia que representam seis reas distintas que definem comportamentos
empresariais: competncias de oportunidade, competncias de relacionamento,
competncias conceituais, competncias administrativas, competncias estratgicas
e competncias de comprometimento. Man e Lau (2000) apontam ainda as
competncias de apoio, que tratam de alguns comportamentos que parecem ajudar
na construo ou no reforo de competncias existentes. Estas reas de
competncia so definidas a seguir no quadro 1.

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reas de competncia
Competncias de
oportunidade
Competncias de
relacionamento
Competncias
conceituais
Competncias de
organizao

Competncias
estratgicas

Competncias de
comprometimento

Competncias de
apoio

Definies
Podem ser divididas em trs grupos: identificao, avaliao e busca de
oportunidades de mercado. As formas mais comuns incluem experincia
anterior de negcios, atividades promocionais e informaes de mercado.
Construir, manter e utilizar relacionamentos de confiana com todos os
stakeholders da empresa; e possuir habilidades de comunicao e
negociao para a gesto de conflitos e para a tomada de decises.
Experincia e habilidade de observao do empresrio e a capacidade de
inovao em seu comportamento e avaliao de riscos associados com a
permanncia no mercado desfavorvel e a entrada de um novo mercado.
So as habilidades e o conhecimento para executar as funes gerenciais
de planejar, liderar, motivar, delegar e controlar. Um empreendedor deve
ser bom em gerenciar recursos humanos, tecnolgicos, financeiros e
fsicos internos ou externos de uma forma sistemtica e eficiente.
Empresrios competentes definem vises a longo prazo e metas de mdio
prazo que sejam reais e ao seu alcance. Alm disso, eles precisam fazer
estratgias frente a mudanas ambientais para enfrentar clientes e
concorrentes. Eles so tambm responsveis por estimar a viabilidade
financeira de uma estratgia e controlar os resultados.
Orientam o empreendedor a avanar com o negcio. preciso manter o
compromisso com o negcio desde o incio, sustentar esforos durante as
crises internas ou externas, comprometer-se com os objetivos de longo
prazo da empresa, dedicar-se ao trabalho a maior parte do tempo,
comprometer-se com o pessoal e com as crenas e valores da empresa.
A aprendizagem um elemento essencial. Empresrios competentes so
capazes de aprender a partir de experincia do passado e do
conhecimento formal de livros e teorias, bem como a partir de falhas e
erros. Alm disso, eles aprendem de forma seletiva e especificamente
sobre o que essencial para seus papis de trabalho. Um empreendedor
tambm deve ser bom em gerenciar seu prprio tempo adequadamente,
equilibrando com o trabalho, seus familiares, momentos para o lazer e a
sade; gerir preocupaes e estresse; e manter-se no princpio da
integridade, sem se envolver em atividades ilegais.

Quadro 1: reas de Competncia Definidoras de Comportamentos Empresariais


Fonte: Adaptado de Man e Lau (2000)

O estudo de Man e Lau (2000) foi realizado em Hong Kong e teve o objetivo
de investigar as competncias empreendedoras de proprietrios de pequenas e
mdias empresas do setor de servios. Em relao a estudos anteriores no mesmo
contexto, os resultados destacam as competncias de apoio mesmo no estando
diretamente relacionadas ao desempenho. Resultados de estudos anteriores
tambm apresentam elevado grau de similaridade com as reas de competncia
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propostas neste estudo, o que fornece mais evidncias para a sua validade e parece
sugerir que as competncias empreendedoras podem ser influenciadas pelo
ambiente sociocultural em torno do empresrio.
No Brasil, alguns estudos foram realizados utilizando-se do modelo de Man
e Lau (2000). Paiva Jr., Leo e Mello (2003) realizaram um estudo no eixo Rio-So
Paulo com o objetivo de verificar quais reas das competncias empreendedoras
mais se destacavam nos comportamentos de dirigentes de empresas brasileiras da
nova economia. Os resultados indicaram uma maior relevncia das competncias
conceituais, administrativas e da competncia de equilbrio entre trabalho e vida
pessoal. Destaca-se que o planejamento formal no est devidamente presente nas
prticas administrativas dos entrevistados.
O estudo de Mamede e Moreira (2005) delineou o perfil de competncias de
empreendedores portugueses e cearenses que investem em hotelaria no Cear
baseando-se tambm nas caractersticas comportamentais apresentadas por
McClelland (1987). Os dois empreendedores apresentaram viso de oportunidade.
Apresentaram tambm competncias conceituais, pois demonstraram vontade de
aprender, elevada capacidade de inovao e facilidade de assumir riscos. O
comprometimento dos objetivos pessoais em conjunto com a vida empresarial
tambm foi apresentado por ambos.
J sobre o relacionamento dos dirigentes com seus colaboradores, o
empreendedor portugus realiza uma gesto baseada em uma relao mais aberta,
o que no acontece com o empreendedor cearense que resume o contato com os
seus colaboradores a obrigatrias reunies mensais. O mesmo aconteceu em
relao s competncias estratgicas detectadas no perfil do empreendedor
portugus, mas no percebidas no empreendedor cearense, que no possui
estratgias claras e definidas.
Outro estudo que utiliza a pesquisa de Man e Lau (2000) o de Dias,
Nardelli e Boas (2008) que teve como objetivo identificar quais competncias
empreendedoras
Empresarial.
oportunidades,

relacionava-se

Os

resultados

aos

reforam

relacionamento,

empreendedores ganhadores
a

conceituais,

existncia

das

administrativas,

do

TOP

competncias

de

estratgicas,

de

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comprometimento e as de suporte, ressaltando a importncia das competncias


conceituais e de suporte.
J Zampier (2010) realizou na cidade de Curitiba, a partir do modelo de
competncias empreendedoras de Man e Lau (2000) e de aprendizagem
empreendedora de Politis (2005), um estudo que analisou como as competncias
empreendedoras de oportunidade e administrativas de proprietrios/dirigentes de
micros e pequenas empresas do setor educacional privado foram desenvolvidas por
meio de um processo de aprendizagem empreendedora. Os resultados demonstram
que a competncia administrativa foi um pouco mais desenvolvida que a de
oportunidade. Foi tambm possvel verificar as inter-relaes apontadas pela
literatura entre o desenvolvimento de competncias e a aprendizagem.
Minello et al. (2011) tambm utilizaram o modelo de Man e Lau (2000) ao
verificarem se os proprietrios das lojas de um shopping popular possuam
competncias e/ou caractersticas empreendedoras. Os resultados destacam que a
competncia de oportunidade foi a que obteve maior mdia. J associadas viso
do ambiente, a competncia de avaliar e assumir riscos foi a que apresentou menor
mdia e a associada ao estratgica foi predominante. Alm disso, a pesquisa
permitiu identificar que no h, aparentemente, correlao entre os constructos
competncias e caractersticas empreendedoras.
Um estudo que trabalha com a utilizao dos dois modelos de competncias
empreendedoras apresentados o de Honma e Teixeira (2011), realizado na cidade
de Curitiba-PR, que teve como objetivo analisar as competncias empreendedoras
dos proprietrios de hotis de pequeno porte, baseando-se tambm em referencial
terico de Fleury e Fleury (2001) e Zarifian (2001). Verificou-se que no existe, entre
os entrevistados, uniformidade em relao aos sete conjuntos de competncias do
estudo. Destaca-se que as competncias que os empreendedores consideram mais
importantes so as de comunicao, mobilizao e qualidade de vida.
Neste momento, vale lembrar que so as competncias empreendedoras
propostas por Man e Lau (2000) classificadas nas seis reas de competncias, alm
das competncias de apoio, que serviro como referencial para este estudo com
dirigentes de franquias no estado de Sergipe. Porm, antes de evidenciar os
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aspectos metodolgicos e a pesquisa em si, faz-se necessria uma contextualizao


do setor objeto deste estudo.
Contexto do Setor

Antes de tudo, preciso dizer que franchising um formato de negcios


recente que tem se desenvolvido de forma substancial no Brasil (ESPINHA;
MACHADO; RODRIGUES, 2005). De acordo com a Associao Brasileira de
Franchising ABF (2012), do ano de 2001 ao ano de 2011 o faturamento do setor
de franchising passou de 25 bilhes de reais para mais de 88 bilhes de reais, o
nmero de redes passou de 600 para 2.031 redes, o nmero de unidades evoluiu de
51.000 para 93.098 unidades e a gerao de empregos diretos contemplou de
459.000 para 837.882 postos de emprego.
O franchising um modelo de negcio composto por partes legalmente
distintas: o franqueador, detentor da marca e do conhecimento de gesto do
negcio; e os franqueados, que so mltiplos agentes econmicos (SILVA;
AZEVEDO, 2007). Os autores acrescentam que a relao estabelecida entre
franqueado e franqueador regida por um contrato em que o franqueador transfere
o direito de uso e explorao de sua marca na produo ou venda de produtos ou
servios, determinando-se um perodo e uma localizao geogrfica especfica.
Para o franqueado, os benefcios do valor da marca e do acesso
propaganda refletem nos ganhos de escala em marketing e em investimentos que
dificilmente seriam alcanados de forma isolada (LUIZ et al., 2006). O franqueador
pode tambm oferecer programas de treinamento, alm de outros servios como
assistncia tcnica e comercial. Em contrapartida, ele recebe uma soma monetria
fixa inicial juntamente com parte das vendas do franqueado. O franqueado contribui
com os recursos financeiros, sua habilidade gerencial ou conhecimento sobre o
mercado local (SILVA; AZEVEDO, 2007).
um negcio testado e aprovado disponvel para quem esteja disposto a
empreend-lo de acordo com as condies estabelecidas pelo franqueador
(ESPINHA et al., 2007). Por este motivo, o sistema pode ser considerado como uma
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forma alternativa de se inciar um negcio adotada por alguns empresrios que se


preocupam em reduzir incertezas e riscos, obtendo menores taxas de fracasso
(UCBASARAN; WESTHEAD; WRIGHT, 2001; LUIZ et al., 2006). Vale ressaltar que,
de acordo com a afirmao de Ribeiro e Prieto (2009), em relao a
compartilhamento de custos e riscos no sistema de franquias, ambas as partes tm
direitos e deveres, e esse comprometimento individual que influencia no
crescimento e no sucesso da empresa.
No entanto, Luiz et al. (2006) apontam alguns riscos na utilizao do modelo
de negcios de franquias. Para os franqueadores, pode existir a perda de valor da
marca medida que os padres especficos no so seguidos tanto para produtos,
quanto para processos ou servios, bem como a disseminao indevida do
conhecimento inerente empresa. Para os franqueados, ter vrias unidades de uma
mesma franquia localizadas em uma mesma regio implica em maior concorrncia e
menor incidncia de lucros. Neste caso, pode acontecer de o franqueador pode no
investir na sua marca e no desenvolvimento de novos produtos, levando
estagnao da franquia e perda do posicionamento competitivo.
Mas de uma maneira geral, o sistema de franchising tido como um modelo
de negcios que atende tanto a necessidade de gerar emprego e renda, j que a
escassez de empregos no Brasil uma realidade, quanto a de estabelecer negcios
que j contenham suporte adequado (ROCHA, 2010). Desta forma, alm de
representar uma parte importante da economia, tambm um fenmeno central no
empreendedorismo (MICHAEL, 2003).
A princpio, o franchising pode no parecer se enquadrar no contexto do
empreendedorismo, j que o sistema possui um formato pr-definido (ESPINHA;
MACHADO; RODRIGUES, 2005). Para alguns autores, a franquia a anttese da
inovao e representa a homogeneizao de uma cultura comercial, responsvel
pela falta de variedade em uma srie de setores do varejo (KAUFMANN; DANT,
1999). Porm, Espinha, Machado e Rodrigues (2005) afirmam que esse sistema de
negcios no representa uma restrio ao empreendedora e que consenso
entre vrios outros autores que empreendedor o indivduo que busca
oportunidades e reorganiza recursos de forma a explor-los e aproveit-los.
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O empreendedorismo tambm pode ocorrer, segundo o GEM (2012), com a


expanso de um negcio j existente. Kaufmann e Dant (1999) tambm corroboram
com esta afirmao, pois colocam que a associao entre franchising e o
empreendedorismo muitas vezes formalmente institucionalizada dentro de
universidades, centros ou institutos de empreendedorismo.
neste contexto que o presente estudo ser realizado, analisando as
competncias empreendedoras de dirigentes de unidades franqueadas localizadas
no estado de Sergipe, baseando-se nas categorias de anlise do modelo conceitual
de Man e Lau (2000) j apresentado.
Aspectos Metodolgicos

O presente estudo pode ser caracterizado como qualitativo, de natureza


exploratrio-descritiva. Um estudo exploratrio, segundo Saunders, Lewis e Thornill
(2000), utilizado quando o pesquisador deseja esclarecer a sua compreenso de
um problema. Para Neuman (1997), pode ser o primeiro estgio de uma sequncia
de estudos, sendo que o seu foco a princpio amplo e vai se restringindo com o
desenvolver da investigao.
J uma pesquisa descritiva apresenta um quadro de detalhes especficos
sobre um determinado fenmeno. O pesquisador comea com um assunto bem
definido e conduz a pesquisa para descrev-lo cuidadosamente (NEUMAN, 1997).
Saunders, Lewis e Thornill (2000) ressaltam que neste tipo de estudo no basta
descrever. preciso chegar a concluses, avaliar dados e sintetizar ideias.
Em relao ao tratamento do tempo um estudo transversal, que acontece
quando uma pesquisa ocorre analisando em detalhes um determinado momento
(SAUNDERS; LEWIS; THORNILL, 2000; NEUMAN, 1997). As entrevistas foram
realizadas no ms de janeiro de 2012 e as evidncias coletadas referem-se apenas
a este momento. A estratgia de pesquisa utilizada foi o de estudo de casos
mltiplos. Segundo Yin (2005), esse tipo de mtodo tem ganhado muitos adeptos,
principalmente porque possibilita o estabelecimento de comparaes e a obteno
de resultados mais robustos, contribuindo para o aumento da validade do estudo.
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Desta forma, foram selecionadas trs franquias que atenderam aos


seguintes critrios: so unidades franqueadas localizadas no estado de Sergipe; e
que seus dirigentes estivessem disponveis e interessados em participar do estudo.
Estes critrios atendem aos pr-requisitos para uma pesquisa poder ocorrer citados
por Creswell (2010): ter participantes que estejam dispostos a contribuir com a
pesquisa; e possuir recursos para a coleta e anlise de dados.
As evidncias foram coletadas por meio de entrevistas semiestruturadas que
foram gravadas, transcritas e, posteriormente, seu contedo analisado. Para Yin
(2005), a entrevista uma das mais importantes fontes de informaes para um
estudo de caso. A anlise dos casos foi feita utilizando a tcnica de anlise de
contedo de Bardin (2008), um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes
com o objetivo principal de interpret-las.

Anlise dos Resultados

Os casos foram analisados baseando-se na caracterizao das franquias, no


perfil dos dirigentes e nas categorias analticas do estudo: competncias de
oportunidade,

competncias

de

relacionamento,

competncias

conceituais,

competncias de organizao, competncias estratgicas, competncias de


comprometimento e competncias de apoio.
Em relao caracterizao das franquias e perfil dos dirigentes, as
empresas A e B so recentes no mercado sergipano (fundadas em 2011) e a
empresa C iniciou suas atividades no ano de 2005. Todas as empresas pertencem
ao setor do comrcio, sendo que as empresas A e B comercializam os mesmos
produtos (alimentos e bebidas) e a empresa C comercializa calados, bolsas e
acessrios. A quantidade de funcionrios das empresas A, B e C de 10, 17 e 5,
respectivamente. Dois dos empreendedores possuem de 26 a 35 anos de idade
(empresas B e C) e um possui de 36 a 45 anos. Todos possuem o mesmo grau de
instruo (superior completo), porm em formaes distintas (Administrao, Direito
e Turismo).

SOUZA, M. A. M; TEIXEIRA, R. M. Competncias Empreendedoras em Franquias: estudo


de multicasos em Sergipe. Revista de Empreendedorismo e Gesto de Pequenas
Empresas, v. 2, n.2, p. 3-31, 2013.
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Com relao s competncias de oportunidade, observou-se na empresa


A que a identificao, avaliao e busca da oportunidade de mercado so
influenciadas pelas experincias profissionais anteriores do empresrio, j que ele
esteve frente de outros empreendimentos. Importante mencionar tambm a
existncia de uma deficincia no mercado na poca, pois no havia quase nenhuma
empresa de alimentao saudvel, inclusive no bairro onde ele pretendia instalar a
empresa. Para ele, existe tambm um movimento em prol da sade que ajuda o
setor a se tornar uma boa oportunidade de negcio.
No caso do empreendedor da empresa B, o negcio foi percebido como uma
oportunidade porque existia tambm a mesma lacuna de mercado: Aracaju
necessitava de um produto leve, saudvel, prtico. As pessoas tem pouco tempo,
trabalham o dia todo. Ele afirma que continua sempre buscando essas informaes
de mercado, pensando em melhorias, mesmo isso estando mais vinculado ao
franqueador: Tem que seguir as normas principais, mas dentro da loja cada um
administra como quer.
Tratando-se, por sua vez, da empresa C, a experincia anterior de familiares
influenciou na identificao da oportunidade de negcio, uma vez que o cnjuge do
entrevistado j possua um empreendimento. Outra experincia que tambm
influenciou o fato de que ela j conhecia e gostava da marca como consumidora.
Em relao a clientes, concorrentes e atividades promocionais, o
empreendedor da empresa A parece avali-los a todo o momento. Algumas aes
no podem ser simplesmente implementadas, pois existem as implicaes em
relao franquia, mas o dirigente afirma que consegue implementar algumas
mudanas que no venham a interferir no padro da empresa. Acontecem
atividades promocionais relacionadas a descontos, campanhas em perodos
comemorativos, participao em sites de compras coletivas, panfletagem (feita
inclusive pelo prprio dono), dentre outros.
J a concorrncia e as atividades promocionais, na viso do empreendedor
B, so consideradas importantes de serem avaliadas. um trabalho feito por
ncleos de trabalho da franquia. Todo ms so pagos royalties sendo que um
percentual s para propaganda. A franquia se responsabiliza totalmente pela
SOUZA, M. A. M; TEIXEIRA, R. M. Competncias Empreendedoras em Franquias: estudo
de multicasos em Sergipe. Revista de Empreendedorismo e Gesto de Pequenas
Empresas, v. 2, n.2, p. 3-31, 2013.
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divulgao do produto, o que na opinio do entrevistado feito com muita


competncia. Os franqueados s fazem receber os feedbacks e as aes que sero
implementadas. Porm, em relao aos clientes, o entrevistado acredita que
mudanas de ambiente podem se tornar oportunidades de melhorias. Ele se recorda
de um momento em que ocorria muita demora na fila e muitas reclamaes. Isso
acabou gerando esforos de melhoria no atendimento. Quanto a seguir tendncias,
ele acredita estar em um segmento em que cuidar da sade tornou-se uma
tendncia.
No caso da empresa C, a avaliao dos clientes e da concorrncia em
questo tambm ocorre, mas feita pela franquia. O mesmo acontece com as
atividades promocionais, como alega:
pago 3% de royalties que a taxa de propaganda e marketing.
Ento o banner so eles que mandam, quando tem alguma
promoo vinculada ao cinema, eles que mandam os convites, tudo
por eles. Vitrine de dia das mes, a gente compra por eles [...].

A empresa tambm pertence a um segmento que marcado pelas


tendncias, como comenta o empreendedor: A empresa tem blog, participa de rede
social, tem comunicados que sempre v que eles passam para os funcionrios
lerem, eles tm que estar sabendo de tudo que tem na moda.
Assim, os elementos que se relacionam s competncias de oportunidade
no identificados foram: a influncia da experincia anterior de negcios no caso da
empresa B, j que o empreendedor havia apenas atuado em sua rea de formao
(Direito); o fato da empresa C no ter iniciado com o intuito de preencher uma
lacuna de mercado; e a crena do empreendedor da empresa A de que o seu
negcio no segue tendncias de forma expressiva. Destaca-se o empreendedor da
empresa A que, apesar de muitas vezes limitado pelo sistema da franquia,
constantemente parece estar atento a realizar atividades promocionais e
implementar possveis melhorias por meio da avaliao de clientes e da
concorrncia. Isto refora o que Silva e Azevedo (2007) afirmaram quanto
contribuio do franqueado no somente com recursos financeiros, mas tambm

SOUZA, M. A. M; TEIXEIRA, R. M. Competncias Empreendedoras em Franquias: estudo


de multicasos em Sergipe. Revista de Empreendedorismo e Gesto de Pequenas
Empresas, v. 2, n.2, p. 3-31, 2013.
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com sua habilidade gerencial ou conhecimento sobre o mercado local (SILVA;


AZEVEDO, 2007).
J em relao s competncias de relacionamento, o empreendedor da
empresa A avalia que so as relaes que o ajudam a resolver problemas e tomar
decises. A sua relao com os funcionrios ocorre por meio de uma boa
comunicao, apesar de considerar uma relao difcil, como explica: Eu me dou
bem com todo mundo, mas s vezes tem momentos de stress. Ele adota mais as
conversas pessoais e informais. Quanto ao fator confiana em relao aos
funcionrios, ele avalia existir em parte. Informou ter adotado um sistema de
cmeras na loja (inclusive uma fica direcionada ao caixa) para poder controlar tudo o
que os funcionrios esto fazendo.
Mas alm da esposa que trabalha com ele no negcio, existe um funcionrio
que ele tambm confia bastante e que realiza algumas atividades, como pedido de
compras, de materiais e pagamento de contas. Em relao a passar confiana aos
clientes sobre os produtos comercializados, ele aposta na higiene, na qualidade, em
produtos que utilizem materiais frescos, colhidos geralmente na noite anterior, sem
trabalhar com ingredientes processados. Com os fornecedores ele alega j ter tido
alguns problemas, mas a relao no geral boa. A habilidade de comunicao
notria, dando-se uma ateno especial forma de se relacionar com o seu cliente,
como destaca o empreendedor:
Recebo todos os clientes, se possvel, na porta. Fao atendimento,
apresentao da loja, do cardpio, pergunto nome dos clientes [...].
Hoje eu sei o nome de quase 400 a 500 clientes, sei o nome dos
filhos, em alguns casos, da me, da esposa, do esposo, j sei o
produto que alguns gostam mais [...]. Alguns clientes gostam de
conversar... Tem cliente que pede pra eu sentar mesa pra
conversar com ele.

Quanto empresa B, a comunicao com os funcionrios acontece por meio


de reunies que ocorrem uma vez por ms ou extraordinariamente quando h
alguma necessidade. Os que so supervisores e gerentes o contato acontece a todo
o momento com o intuito de sempre manter a qualidade dos servios. Existe uma
relao de confiana com os funcionrios e sobre delegar atividades, ele trabalha
SOUZA, M. A. M; TEIXEIRA, R. M. Competncias Empreendedoras em Franquias: estudo
de multicasos em Sergipe. Revista de Empreendedorismo e Gesto de Pequenas
Empresas, v. 2, n.2, p. 3-31, 2013.
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com um irmo que seu scio e que costuma assumir a parte de rotinas de pessoal.
A relao de confiana com os clientes sobre os produtos comercializados ele
acredita que j acontece por meio da marca consolidada da franquia. a vantagem
da franquia. O cliente j conhece, j sabe que uma marca conceituada. Ele j sabe
que tem um bom produto.
A relao com os fornecedores tambm fica a cargo da franquia que possui
ncleos que fazem negociaes diretamente, como destaca: Eles tentam ao
mximo qualidade e preo. O entrevistado tambm acredita possuir habilidades de
comunicao e de negociao em seu empreendimento. Ele exemplifica com os
aproximadamente 10% de compra de materiais que necessita realizar no mercado
local: Eu procuro muito pela qualidade, preo, discuto muito com os fornecedores
locais pra chegar a um denominador comum que seja bom para os dois,
principalmente para a empresa.
No caso da empresa C, o empreendedor alega que at pelo fato de serem
somente 4 funcionrios o relacionamento considerado bom. As informaes
necessrias so sempre passadas em reunies peridicas (pelo menos uma vez no
ms) e atravs de revistas que a prpria franquia envia. Se precisar de uma reunio
mais informal e pessoal tambm feito. Ele alega existir muita confiana na relao
com os funcionrios, principalmente com a gerente, at porque ele necessita s
vezes estar fora da empresa por ter um filho pequeno com idade de trs anos. Em
relao aos clientes, o empreendedor explica que costuma passar confiana sobre
os produtos comercializados utilizando da estratgia das prprias funcionrias
utilizarem o produto: As funcionrias tm eles no p para poder mostrar, elas
sabem dizer as caractersticas do produto pelos estudos. [...] Elas gostam da marca,
usam, ento mais fcil de explicar e vender. Outras relaes consideradas
importantes so com as transportadoras e com a administrao do espao onde a
loja est localizada. O empreendedor acredita possuir habilidades de comunicao,
como destaca: Eu gosto de estar l embaixo, falo com o cliente, eu pergunto, eu
converso, o que s vezes o funcionrio no faz. Ento quando eu estou l embaixo
com certeza vende um pouco mais do que quando eu estou fora.

SOUZA, M. A. M; TEIXEIRA, R. M. Competncias Empreendedoras em Franquias: estudo


de multicasos em Sergipe. Revista de Empreendedorismo e Gesto de Pequenas
Empresas, v. 2, n.2, p. 3-31, 2013.
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Assim, os elementos no identificados relacionados s competncias de


relacionamento foram: o empreendedor da empresa A, que evita reunies formais e
no tem tanta confiana nos funcionrios; e o empreendedor da empresa C que no
acredita possuir tantas habilidades de negociao, inclusive pelo fato de no tentar
influenciar a franqueadora em algumas aes de melhorias.
Quanto s competncias conceituais, observou-se que o empreendedor
da empresa A costuma agir pela intuio. Se tiver que tomar uma deciso ele faz
uma breve anlise e obtm logo um posicionamento. perceptvel tambm o seu
comportamento inovador. A sua loja conseguiu, segundo destaca, inovar no
cardpio, o que difcil de conseguir uma autorizao do franqueador: A gente tem
alguns produtos que s quem tem a filial de Aracaju. Ele acredita inovar tambm
no atendimento, pois afirma: Em Aracaju, em nenhum restaurante voc atendido
pelo dono.
Em relao ao empreendedor da empresa B, ele se caracteriza como
observador e intuitivo. Alega trabalhar muito em prol da qualidade e do aumento do
grau de excelncia e ter estas caractersticas de observao e intuio sempre o
ajuda a achar detalhes que geram melhorias. Tambm considera ter um
comportamento inovador: No posso deixar as coisas paradas. Gosto de estar
sempre causando choques. J o empreendedor da empresa C acredita possuir a
habilidade de observao e intuio.
Desta forma, o elemento de anlise das competncias conceituais no
identificado foi o fato do empreendedor da empresa C perceber no possuir um
comportamento inovador, inclusive pelo fato j citado anteriormente de no tentar
influenciar a franqueadora em algumas aes de melhorias.
Com relao s competncias de organizao, o empreendedor da
empresa A diz se envolver com todas as atividades da empresa, mas seu papel
maior est ligado rea financeira, de recursos humanos e de promoo da
empresa. Uma atividade que ele alega sentir muito prazer de desempenhar a de
garom, como comenta: Eu adoro! Sou louco de paixo por servir mesa. Pouca
gente acredita nisso. Os funcionrios possuem metas que na verdade so para
todos do restaurante. Existem tambm regulamentos e procedimentos por escrito na
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de multicasos em Sergipe. Revista de Empreendedorismo e Gesto de Pequenas
Empresas, v. 2, n.2, p. 3-31, 2013.
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empresa e sempre que possvel, os funcionrios so encaminhados para cursos,


como na rea de segurana alimentar. Quanto s suas recompensas, fornecido
auxlio alimentao e a taxa de servio dividida por igual para todos. O restaurante
tambm aparenta ter uma boa estrutura fsica.
Quanto empresa B, o entrevistado se envolve em todas as atividades da
empresa, mas costuma delegar responsabilidades. Suas atribuies esto mais
relacionadas com a rea financeira. Os funcionrios possuem metas dirias e
mensais que se referem a nmero de faltas, aumento das vendas, diminuio de
custos, entre outras. A empresa utiliza um sistema considerado uma ferramenta
importantssima para o acompanhamento dos resultados e os funcionrios, segundo
o entrevistado, eles ficam sempre antenados aos seus desempenhos. Os
funcionrios passam por aes de treinamento logo que iniciam suas atividades e
recebem benefcios como o plano de sade e, em breve, o plano odontolgico. Alm
da parte financeira, o empresrio acredita passar para eles motivao com a sua
postura na empresa.
Em relao estrutura fsica, ele considera que possuem recursos
satisfatrios e todo ms ela passa por uma averiguao da franquia. O uso de
tecnologia restringe-se ao sistema da franquia j citado e os critrios de definio
dos investimentos dos recursos financeiros so estudados pela franquia. Ele destaca
que nada feito de forma aleatria, pois existe muito estudo. Quanto aos
procedimentos a serem adotados pelos funcionrios, eles seguem a linha da loja
que passada pelo gerente. O dirigente afirma que tem outra loja em que esto
fazendo um teste em ter regulamentos por escrito: No adianta s falar [...] e no
outro dia esquecer. [...] Se der certo, vamos aplicar nas outras lojas.
Em relao ao empreendedor da empresa C, ele alega participar de todas as
atividades da empresa, mas consegue tambm delegar: a gerente hoje consegue
fazer tudo. quem manda relatrio, quem faz pedido. Ento uma forma de
confiana. Em relao a metas, elas existem e so vinculadas s vendas e ao
nmero de clientes atendidos. Inclusive quem consegue atingir ganha uma
porcentagem maior de comisso. feito acompanhamento, at porque eles tm
metas por semana, como comenta: a loja pequena, so s quatro funcionrios,
SOUZA, M. A. M; TEIXEIRA, R. M. Competncias Empreendedoras em Franquias: estudo
de multicasos em Sergipe. Revista de Empreendedorismo e Gesto de Pequenas
Empresas, v. 2, n.2, p. 3-31, 2013.
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ento mais fcil saber o que est acontecendo quando as vendas esto baixas.
Quanto a aes de treinamento e desenvolvimento, ocorrem de seis em seis meses
com a supervisora da franquia e as aes atingem a dirigente, a gerente e as
vendedoras.
Para motivar ou recompensar seus funcionrios, a entrevistada aposta no
ambiente de trabalho e na relao de abertura e respeito que eles possuem. Alm
disso, tem as comisses e o direito de retirar mercadorias com desconto. s vezes
so feitas outras aes tambm ligadas s vendas, como comenta: dezembro teve
celular. Quem vendesse mais, ganharia. A estrutura fsica avaliada como boa pelo
entrevistado, por considerar que possui um espao grande para guardar
mercadorias e um local para atendimento bonito, bom de trabalhar e espaoso.
Existe a superviso da franquia tambm que comparece periodicamente para
averiguar e apresentar relatrio sobre a estrutura em geral.
A empresa possui um sistema que da prpria franquia e serve para
comunicao entre as lojas, a realizao de compras, trocas de e-mail e
informaes sobre as vendas. Geralmente os recursos financeiros so investidos em
mercadorias, como afirma: se ficarem poucas as vendas param. Nesse ramo, todo o
dinheiro para o estoque ficar bom e a loja no ficar vazia. Existem procedimentos
formais escritos na relao da franqueada com o franqueador. Com relao aos
funcionrios h procedimentos como, por exemplo, o uso do uniforme e a aparncia
das unhas e do cabelo.
Assim, os elementos relacionados s competncias de organizao no
detectados foram o no uso de tecnologia e a falta de uma anlise mais elaborada
de investimentos financeiros pelo empreendedor da empresa A. Destaca-se que
alguns treinamentos realizados para os funcionrios da empresa A so de iniciativa
do empreendedor. E ressalta-se que os treinamentos que ocorrem na empresa B
limitam-se ao momento de ingresso do funcionrio.
Quanto s competncias estratgicas, o empreendedor informou que
existem objetivos para este ano, mas que eles ainda seriam discutidos em reunio,
quando ser feita uma avaliao do negcio. Objetivos em longo prazo existem, mas
o entrevistado preferiu no comentar do que se tratam. Porm, ele acredita que so
SOUZA, M. A. M; TEIXEIRA, R. M. Competncias Empreendedoras em Franquias: estudo
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Empresas, v. 2, n.2, p. 3-31, 2013.
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realistas e alcanveis. O seu posicionamento de mercado varia, segundo o


empreendedor, de acordo com o produto. Mas ele se considera em geral bem
posicionado no mercado. O perfil do seu cliente inicialmente era de classe A. Hoje,
tem pontualmente D, mas a maioria B e C. O empreendedor tambm acredita
conhecer seus principais concorrentes. Para o produto A considera ter s um
concorrente, mas que tem um cardpio diferenciado e preo maior. Em relao ao
produto B ele considera ter um concorrente que imbatvel. Sua estratgia tentar
fazer um preo promocional. O produto C no considera ter concorrente, pois
acredita ter variedade e qualidade. O produto D tem um concorrente.
J o empreendedor da empresa B alega que seus objetivos constantes a
melhoria do atendimento e da qualidade, para conseguir ganhar cada vez mais
clientes, como afirma: A gente quer a excelncia. Chegar a 100 % difcil. Mas
estamos tentando. Em longo prazo ele pretende abrir mais lojas. Considera seus
objetivos alcanveis, pois cada passo bem estudado. Quanto ao posicionamento
da sua empresa no mercado, considera estar muito bem ranqueado: Apesar de
termos concorrentes, ao mesmo tempo no temos. Porque o nosso nicho
diferenciado. Digamos que um produto mais saudvel. O meu principal
concorrente disputa mais com outras empresas. Ele acredita que o seu negcio
atinge um pblico mais jovem, voltado mais para a sade e o esporte, e a franquia
com certeza pensa nesse perfil ao traar seus esforos. As estratgias com os
concorrentes

geralmente

vinculam-se

ao

fator

preo.

planejamento

acompanhamento de resultados vo sendo trabalhados mensalmente, comparandoos com o ano anterior. Apesar de estar vinculado franquia, ele j conseguiu
implementar algumas estratgias por necessidade do seu ambiente de mercado.
Exemplificou com um momento em que sua loja passaria a ter mais contato com um
pblico de poder aquisitivo um pouco menor e que conseguiu reduzir os preos para
atender a este pblico: E surtiu resultado. Compensou com o volume de vendas.
Em relao aos objetivos do empreendedor da empresa C, estes se
relacionam com o aumento das vendas, inclusive os de longo prazo. O intuito
permanecer sendo uma marca conhecida, com clientes fidelizados que sempre
voltam a comprar, como explica: E a gente tem isso bastante. Clientes que
SOUZA, M. A. M; TEIXEIRA, R. M. Competncias Empreendedoras em Franquias: estudo
de multicasos em Sergipe. Revista de Empreendedorismo e Gesto de Pequenas
Empresas, v. 2, n.2, p. 3-31, 2013.
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compram s com a nossa empresa. Ento eu acho que s continuar. Quanto ao


posicionamento, o empreendedor avalia estar em primeiro lugar quanto ao seu
produto A pelo conforto que apresenta. Quanto ao produto B, o empreendedor
comenta: a concorrente A imbatvel. que um mercado que tem muitas lojas.
Eu acho que eu ficaria em terceiro, quarto lugar. Em relao ao perfil dos seus
clientes, ela acredita que so pessoas que querem estar na moda, com produtos
que seguem tendncia, so bonitos, mas pagando pouco, j que ela avalia que seus
preos so mais em conta que os da concorrncia. Quanto aos concorrentes, a
gerente fica mais atenta na busca de informaes, visitando blogs, indo s lojas,
vendo quando eles esto com promoo, para que a empresa adote tambm, como
explica: a gente tenta superar no atendimento, porque o produto tem s vezes at
igual. O preo da empresa bom, mas acho que o atendimento primordial. A
viabilidade financeira de uma estratgia sempre verificada junto ao cnjuge e
gerente.
Desta forma, os elementos relacionados s competncias estratgicas no
presentes nas empresas estudadas foram: o fato do empreendedor da empresa C
no traar objetivos em longo prazo; o entrevistado da empresa A geralmente no
realiza anlises de viabilidade financeira; e coincidentemente todas as trs
empresas no praticam aes de responsabilidade social.
Em relao s competncias de comprometimento, o entrevistado da
empresa A destaca-se pela dedicao ao empreendimento. Ele respondeu estar em
mdia 12 horas por dia de segunda a segunda dedicado ao empreendimento. Em
seu trabalho, procura superar dificuldades, como explica: Hoje em dia eu sorrio pra
o problema, esqueo ele e vou pra soluo. Seu sentimento tambm de
comprometimento e responsabilidade pelos seus funcionrios. Suas principais
crenas, que so passadas para os funcionrios, esto na importncia da higiene e
do bom atendimento.
Quanto ao empreendedor da empresa B, ele afirma dedicar-se todos os dias
ao trabalho, geralmente pelas manhs e noites. E com trabalho e aes estratgicas
sempre conseguiu ultrapassar dificuldades e obstculos encontrados na gesto do
empreendimento. Ele tambm afirma sentir-se comprometido e responsvel pelos
SOUZA, M. A. M; TEIXEIRA, R. M. Competncias Empreendedoras em Franquias: estudo
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seus funcionrios: O funcionrio a alma da empresa. Quanto aos principais


valores da empresa, estes se relacionam principalmente com o atendimento ao
cliente e comportamento padro, como comenta: Eu sempre falo... voc pode ir
num local que a comida no seja to boa, mas se for bem atendido, voc volta.
Agora se a comida for boa e voc for mal atendido, voc no volta.
Em relao ao empreendedor da empresa C, ele costuma dedicar-se de
quatro a seis horas por dia ao trabalho nos dias de segunda sexta. O
empreendedor afirma que so muitas as dificuldades encontradas diariamente, mas
ele sente-se comprometido em resolv-los, inclusive quando relacionados a
funcionrios, pelos quais se sente responsvel. Os principais valores do
empreendimento, na percepo do empreendedor, so a humildade e o bom
atendimento:
A gente v muito em outras lojas a pessoa te olhar de cima a baixo,
no te tratar bem. [...] E eu sempre dou exemplo. Eu sempre que
estou no atendimento eu trato qualquer um da mesma forma. Elas
sempre so muito simpticas, eu sempre passo para elas no
diferenciarem ningum, para atenderem todo mundo da mesma
forma.

Assim, em relao s competncias de comprometimento, destaca-se a


dedicao que o empreendedor da empresa A oferece ao seu negcio
demonstrando total comprometimento.
Por fim, quanto s competncias de apoio, o empreendedor da empresa A
costuma adquirir aprendizados atravs das experincias do trabalho, dos erros e
acertos cometidos. Quanto a sua forma de gerenciar o estresse no trabalho, afirma
que j foi pior. Hoje, afirma estar razovel, pois aprendeu a lidar mais com os
problemas. J os aprendizados do dirigente da empresa B costumam ser adquiridos
lendo muito sobre a rea, participando de reunies regionais, nacionais e trocando
experincias com outros franqueados. Ele costuma tambm fazer cursos especficos
voltados para o seu setor. Quanto administrao do tempo, afirma conseguir
conciliar com a famlia, lazer e sade: Tem que ter tempo pra tudo porque se voc
no tiver equilbrio, uma coisa atrapalha na outra.

SOUZA, M. A. M; TEIXEIRA, R. M. Competncias Empreendedoras em Franquias: estudo


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Em relao ao nvel de stress no trabalho, ele diz que j foi mais estressado
no incio, mas afirma que hoje em dia, com a experincia, voc vai aprendendo com
os erros. E, por sua vez, o empreendedor da empresa C alega que costuma adquirir
aprendizados lendo, estudando e interagindo com outras pessoas do ramo de
negcios, como afirma: Tem revistas, tem programas de televiso como Pequenas
empresas, grandes negcios, o Mundo S/A que muito bom... vendo exemplos,
experincias, vendo aquilo que d certo e voc faz de novo. Quanto
administrao do tempo ele informou tambm conseguir dedicar-se muito bem
famlia, ao lazer e sade. E o nvel de stress no trabalho considerado baixo pelo
entrevistado: Cada dia resolve o que da pra resolver. No levo nada pra casa.
Por fim, os elementos analisados das competncias de apoio em relao
aos trs empreendedores no encontrados foram: no ocorre a aprendizagem dos
empreendedores das empresas A e C atravs de cursos formais; e o empreendedor
da empresa A no consegue ter tempo adequado para a famlia, o lazer e os
cuidados com a sade. O empreendedor afirma serem consequncias da extrema
dedicao que ele considera necessria no trabalho.

Consideraes Finais

Este estudo buscou, por meio do estudo de mltiplos casos, analisar as


competncias empreendedoras de dirigentes de unidades franqueadas do estado de
Sergipe tomando por base as categorias de anlise do modelo conceitual de Man e
Lau (2000). Como no estudo de Honma e Teixeira (2011), no existiu uniformidade
entre os entrevistados em relao a todos os elementos de anlise. Algumas
diferenas e semelhanas foram verificadas, mas todos apresentaram, de alguma
forma, elementos que caracterizaram a existncia das seguintes competncias
empreendedoras em estudo: competncias de relacionamento, competncias
conceituais,

competncias

de

organizao,

competncias

estratgicas,

competncias de comprometimento e competncias de apoio.


Em relao s competncias de oportunidade, ressalta-se que, apesar da
maioria dos elementos em anlise terem sido identificados, nem sempre eles so
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de multicasos em Sergipe. Revista de Empreendedorismo e Gesto de Pequenas
Empresas, v. 2, n.2, p. 3-31, 2013.
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praticados diretamente pelos empreendedores em questo, em razo do sistema de


franquias. No entanto, entende-se que, como tambm afirmou Espinha, Machado e
Rodrigues (2005), esse sistema de negcios no representa uma restrio ao
empreendedora. Os empreendedores buscaram a oportunidade de ter esta
competncia melhor desenvolvida por meio do trabalho desenvolvido pelo
franqueador.
Neste sentido, estes resultados parecem corroborar com os dos estudos
empricos (de Man e Lau, 2000), realizado em Hong Kong com proprietrios de
pequenas e mdias empresas do setor de servios, por reforarem as competncias
empreendedoras propostas em seu modelo conceitual. Parecem similares tambm
aos resultados do estudo de Dias, Nardelli e Boas (2008) entre empreendedores que
ganharam o TOP Empresarial, onde se verificou a existncia de todas as sete
competncias empreendedoras.
Considera-se que o presente estudo constitui uma pesquisa introdutria,
podendo ser realizado com outras metodologias de pesquisa e com a aplicao em
outros contextos de negcios e geogrficos. Desta forma, os resultados
apresentados podem ser melhor consolidados para possveis generalizaes.
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