S.E.P.

S.N.E.S.T.

D.G.E.S.T.

INSTITUTO TECNOLGICO
DEL ISTMO
ESPECIALIDAD:
Ing. informtica

MATERIA:
Teoria de decision
TEMA:
Investigacin 2 unidad
CATEDRATICO:
Ing. Ivn Ruiz Snchez

ALUMNA:
LOPEZ CASTILLO RUTH
SEMESTRE: 9
HEROICA CIUDAD DE JUCHITAN DE ZARAGOZA, OAXACA A 5 DE DICIEMBRE DEL 2014

INDICE
1

Introduccin.3
2.2 Estructura de una organizacin inteligente.4

2.3 La organizacin del conocimiento y aprendizaje8

2.4 Uso de la informacin en las organizaciones inteligentes...14

2.5 La pirmide de la informacin, estructuras de integracin..16

2.6 Conceptos IRM (Administracin de Recursos Integrados)..21

Bibliografa..23

Conclusin..24

INTRODUCCIN
La Organizacin Inteligente busca asegurar constantemente que todos los
miembros de la organizacin estn aprendiendo y poniendo en prctica todo el
potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la
complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el
continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a travs de trabajo en equipo.
Agrega que abordar y resolver problemas difciles con xito depende a menudo de
una visin que maximice la influencia real. La "influencia", normalmente es un
cambio hecho en una rea subyacente, normalmente con un mnimo de esfuerzo,
y que lleva a una mejora duradera y significante.
El pensamiento sistmico abarca una amplia y heterogneo variedad de mtodos,
herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelacin de fuerzas
que forman parte de un proceso comn. Hay una forma del pensamiento sistmico
que se ha vuelto sumamente valiosa como idioma para describir el logro de un
cambio fructfero en las organizaciones. Esta forma es llamada "dinmica de
sistemas".

2.2 Estructura de una organizacin inteligente.

Una organizacin inteligente
Una Organizacin inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo,
que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su
carcter; tiene valores, hbitos, polticas, programas, sistemas y estructuras que
apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional.
Las caractersticas de la organizacin inteligente estn en el manejo efectivo
de su conocimiento, deteccin oportuna de necesidades de mercado y por su
capacidad de innovacin. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirn
lograr esta meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los
miembros de la empresa.
Por qu convertirse en una Organizacin Inteligente?
La respuesta que propone la organizacin inteligente a la necesidad de ser
competitivos en este entorno, que plantea nuevos retos cada da y en el que el
conocimiento es un factor clave, es el aprendizaje a todos los niveles. Es un
enfoque integrador, que incide tanto en personas como en la arquitectura de la
empresa, como ejes del cambio organizativo. La empresa debe convertirse en una
organizacin aprendedora, no se trata de modificar un sistema concreto de la
empresa, sino de aprender a gestionarla bajo unos parmetros diferentes.
El reto al que se trata de hacer frente es la adaptacin y el desarrollo continuo de
las empresas para el logro de un xito sostenido en un entorno:
En el que el conocimiento, se configura como variable central de la
evolucin y el desarrollo.
En la nueva economa, el conocimiento no es uno ms de los factores de
produccin, se ha convertido en el principal factor de produccin. Que
presenta cambios cada vez ms veloces y profundos.
Equipos de Alto Desempeo
4

Constituyen un sistema organizacional dentro del cual, todos los empleados de

Servicios Integrados se unen para contribuir en la realizacin conjunta del trabajo,
con el propsito de impulsar la calidad de los resultados de su negocio y
transformarlos en servicios de clase mundial.

Caractersticas de los Equipos de Alto Desempeo

Se valora la formacin continua de habilidades
La gente es altamente responsable y auto disciplinada
La voz del cliente que los sustenta, es penetrante y esencial
Se trabaja en equipo Las organizaciones son muy flexibles, y llanas.
Caractersticas de una Organizacin Inteligente
Conduccin estratgica de la Organizacin:
Generalmente la conduccin debe ser jerrquica/consensual/colectiva. La cadena
en la toma de decisiones que afecten el conjunto debe ser irreversible:
superior/inferior. Esto no deviene de la autoridad formal sino la moral. Quien
ostente mayor nivel, ser quien tenga equivalente idoneidad. Ergo, mejores
condiciones para decidir. Aunque la propuesta surja de niveles inferiores a tal
conduccin, la misma debe ser analizada por sta para garantizar la coherencia
en el conjunto organizacional. Siendo este estructurado vertical y
participativamente, garantizar que cualquier decisin trascendente sea
enriquecida debatida/confrontada por sus integrantes.
Estar conformada por un equipo interdisciplinario: un mix interrelacionando
miembros experimentados en la actividad nuclear de la organizacin, con los que
adems se hallen consustanciados con el trabajo cotidiano de la misma (evitar
distorsiones, tomando decisiones que reflejen positivamente a la entidad en lo
coyuntural e histrico). Los miembros consustanciados aludidos deben ser semipermanentes en la conduccin superior, preferentemente coordinadores de los
equipos de mayor nivel (informacin precisa y actualizada). Los que conducen
estratgicamente deben ser de un nivel tal que permita definir el conjunto como un
todo, cuyo ajuste debe responder al marco global interno y externo, evitando
duplicaciones y yuxtaposiciones en su estructura. Asimismo una inteligencia
emocional correlativa, una organizacin conducida segn lo expuesto, es
naturalmente antiburocrtica. La burocracia emerge cuando las operaciones e
5

intereses sectoriales no son compatibles con los del conjunto.

cada sector responde a sus propias necesidades, ajenas
estructuracin que forma parte. La sumatoria de cada
autoconstituidas hacen el todo, infringiendo una norma cientfica
de las partes no es igual al todo".

Es decir, cuando
al resto de la
una de stas
bsica: "La suma

Su composicin multidisciplinaria; el nmero depender del volumen y/o

diversidad incluir una visin amplificada de apertura, no solo interna y externa
inmediata/conexa, sino con la del conjunto social de incidencia (ecologa,
derechos, etc.).
Las obligaciones formales de una organizacin requieren un responsable
administrativo ltimo. Ser consensual podra ser rotativo y responder
formalmente a las decisiones del conjunto.
Labor en equipos disciplinarios:
Su estructuracin horizontal obedece a dos razones fundamentales: el autocontrol
y autovaloracin grupal, propios de un equipo participativo (debate/confrontacin).
Objetivos unvocos (nico o mltiple), con conocimiento del equipo de los mismos
y su insercin en el conjunto general, ganando coherencia en su operatividad.
Complementacin funcional: la misma deben ser identificadas por cada uno de los
miembros, con el entendimiento en el accionar del conjunto. Debate/confrontacin
de los ajustes al equipo y transmitidos al nivel superior. La responsabilidad ltima
ser del coordinador, cuya autoridad estar sustentada en su mayor idoneidad
(consensual), persuasin y participacin; excluyendo la figura histrica del jefe
propia
de
estructuraciones
formales
y
piramidales
anacrnicas.
Su estructuracin participativa torna factible el autocontrol y autoevaluacin grupal.
Tal evaluacin constatada, discutida por el grupo (objetada, disuelta, persuadida)
reflejar realidades.
La eliminacin de puestos formales piramidales, producto de la organizacin en
equipos participativos, excluye la transmisin formal de rdenes cuestionadas o
no, segn los intereses y/o respuestas emocionales del receptor evitando
errores/horrores consecuentes.
6

Ventajas de la organizacin inteligente

Son dinmicas y cambiantes, asumen los cambios como algo propio de

estas, porque su estructura organizativa, capital humano su visin y misin
est diseada para apostar a ganar-ganar.
Le da valor intangible (capital humano) como el generador de los cambios,
empuje porque crea nuevos entornos en el clima, cultura y en lo humano,
esto conducen estratgicamente a los ajustes de responder a las
exigencias y necesidades del mundo en el cual estas organizaciones estn
insertadas y de esta manera posicionarse y liderizar su segmento.

Por su filosofa y diseo, buscan responder a sus propias necesidades y a la de

su entorno para mantener un equilibrio organizacional, humano y gestin, de esta
manera anticiparse a todos aquellos factores perturbadores tanto internos como
externos que puedan colocar en riesgo ante sus competidores o clientes.

Reutilizacin del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la

empresa.
La creacin a partir de la informacin existente, en lugar de la creacin
desde cero.
Toma de decisiones ms informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad
de xito.
Intercambio constante de informacin entre los miembros de la empresa.

Desventajas de la Organizacin Inteligente

Respetar y consensuar la idoneidad como un orden jerrquico natural,

genera la disolucin de conductas negativas propias de organizaciones no
participativas.
En estas, muy frecuentemente, la asignacin de roles formales no son
ejecutados apropiadamente, carencia observada por sus subordinados.

El favoritismo consecuente (todo se paga) y los excesos de atribuciones de

los favorecidos... Odios, rencores, envidia, alcahuetera... Un "clima ptimo"
para el desarrollo personal e incitacin a otros incompetentes a su acceso
al poder formal.

Factores crticos para el xito de una Organizacin Inteligente

Falta de una cultura de "seguimiento" contino para asegurar el logro de los

objetivos propuestos y de disciplina para escribir y compartir los aciertos y
desaciertos y el respectivo aprendizaje. Somos buenos para "evaluar",
muchas veces reactivamente, y controlar sin mirar el valor del proceso y del
aprendizaje.
Intolerancia frente a los errores que genera temor y dificultad de
reconocerlos, desperdiciando as una de las principales fuentes de
aprendizaje; esto es "extrao" en una sociedad tan indolente como la
nuestra.
Insuficiente conciencia del valor de la educacin y del aprendizaje, lo que
no promueve la apertura de espacios y tiempo para fomentar actividades de
aprendizaje.
Resistencia al cambio, dado que la conducta del individuo viene dada por la
costumbre y seguridad de un patrn de trabajo con el que se siente
identificado a travs del tiempo, y por consecuencia en el individuo se
produce un miedo a lo desconocido.
(blogspot, 2007)

2.3 La organizacin del conocimiento y aprendizaje.

El concepto de conocimiento es frecuentemente confundido o utilizado
intercambiablemente con los conceptos de datos o informacin. Sin embargo, es
preciso entender con claridad la diferencia entre estos conceptos. Los datos
reflejan simples observaciones o representaciones de hechos no estructurados y
carentes de significados. La informacin est producida por datos a los que se ha
dotado de relevancia. y significado. El conocimiento es una mezcla fluida de la
experiencia, valores, informacin contextual y visin experta que proporciona un
marco terico para evaluar e incorporar nuevas experiencias e informacin. As
pues, con respecto a los datos y la informacin, el conocimiento adems incluye la
reflexin, la perspicacia, la sntesis y la experiencia enmarcada en un determinado
contexto. De hecho, el conocimiento tambin es aceptadamente conceptuado
8

como un conjunto de creencias externamente justificadas, basadas en modelos

formales, generales y establecidos acerca de las relaciones causales entre
fenmenos y de las condiciones que afectan a esas relaciones. En relacin a esto,
una organizacin que aprende, es hbil en la creacin, adquisicin y transferencia
de conocimiento, y en la modificacin de su comportamiento para reflejar nuevo
conocimiento y visiones; aprovecha toda la capacidad intelectual, el conocimiento
y la experiencia disponible para ella, con el fin de evolucionar continuamente en
beneficio de todos sus grupos de inters .
Se entiende el Aprendizaje Organizacional (AO) como algo que tiene lugar en las
organizaciones en el sentido de actividad o proceso como seala rtenblad, una
aproximacin descriptiva que se centra en estudiar ciertos tipos de actividad que
tienen lugar en las organizaciones.
As se define el AO como un proceso dinmico de creacin de conocimiento que
se genera en el seno de la organizacin a travs de los individuos que la integran
y los grupos que ellos conforman, dirigido a la generacin y desarrollo de
competencias que permitan a la organizacin mejorar su actuacin y resultados.
Con esta definicin se adopta una perspectiva social-proceso del AO, donde el
mismo aparece en trminos de un proceso de desarrollo de conocimiento, siendo
el conocimiento el contenido o resultado del aprendizaje. Las caractersticas
claves que se observan en esta definicin son: a) el AO es un proceso
organizativo que puede ocurrir a nivel individual, grupal y organizativo; b) el AO es
visto como un medio para desarrollar competencias que son valoradas por los
clientes, difciles de imitar y que contribuyen a la obtencin de una ventaja
competitiva; c) hay una relacin significativa ente el AO y el rendimiento de la
empresa.
Bontis y Bontis et al hacen operativo el marco de aprendizaje de Crossan et al
diferenciando claramente los stock de conocimientos 47 esttico- tcito o explcitoque residen en los individuos, los grupos y la propia organizacin, de los flujos de
conocimientos dinmicos que existen entre los diferentes niveles (figura 1). La
distincin entre stock y flujos de conocimientos est basada en la consideracin
del conocimiento como input y output del aprendizaje pero, de tal forma que si el
input y output de conocimiento se obtienen en un mismo nivel, es preciso hablar
de stock, y si el input y el output de conocimiento se obtienen en diferentes niveles
es preciso hablar de flujos. As es preciso reconocer tanto el aprendizaje propio de
cada uno de los niveles, como los flujos que se producen entre ellos.

Como ya sugera el modelo de Crossan et al, la doble orientacin de los flujos de

conocimiento no es sino una representacin de la necesidad de equilibrar la
tensin que existe entre la continuidad (dado por los flujos de explotacin) y el
cambio (dado por los flujos de exploracin).
Se puede considerar, por tanto, que la conformacin de los sistemas de AO, en
sus distintos niveles de anlisis tiene una doble finalidad: (a) propiciar la variacin
del conocimiento en el seno de la organizacin y (b) producir conocimiento sobre
el conocimiento que existe en la organizacin y aplicarlo. En consecuencia, los
flujos exploradores y explotadores son el motor esencial de la evolucin dinmica
del conocimiento entre los distintos niveles (individuo, grupo y organizacin) del
sistema de aprendizaje, por lo que tal y como Crossan et al establecen
Reconocer y mantener la tensin entre la exploracin y la explotacin es uno de
los retos crticos de la renovacin y por tanto un requerimiento central de las
teoras sobre el aprendizaje en la organizacin.
La gestin de los factores que intervienen en la formacin y evolucin de los
stocks y flujos de conocimiento y, por ende, en su repercusin en los resultados de
la organizacin, permite a las organizaciones identificar y ajustar los
conocimientos necesarios para alcanzar sus aspiraciones principales, y es lo que
se conoce como Gestin del Conocimiento. Por tanto, gestionar el conocimiento
significa reconocer y gobernar todas aquellas actividades y elementos de apoyo
que resultan esenciales para poder atribuir a la organizacin y a sus integrantes la
capacidad de aprender y que, al actuar como facilitadores, afectan al
funcionamiento eficiente de los sistemas de aprendizaje y, por ende, al valor de la
organizacin en el mercado.
El objeto de estudio de la GC es una serie de procesos relacionados con la
generacin o captacin de conocimiento, transformacin, transferencia,
almacenamiento y reutilizacin de este conocimiento.
Es importante tener en cuenta que la GC es, junto con el AO, uno de los
conceptos bsicos que integran el ciclo estratgico de los activos intangibles de
las organizaciones.
10

La Gestin del Conocimiento en la modernizacin del Estado

Es evidente que los activos intangibles que generan valor para la organizacin son
todos aquellos que estn relacionados de una u otra forma con las acciones y
procesos de captacin, estructuracin y transmisin del conocimiento. La gestin
de estas acciones y procesos resulta imprescindible para que los servicios
pblicos funcionen de forma inteligente.
La formacin de funcionarios pblicos expertos mediante programas,
cualificaciones certificaciones y exmenes es una primera forma de GC que tiene
como objetivo el fomento de competencias personales. Estas competencias
pretenden lograr los mximos niveles de satisfaccin del inters colectivo y de
adecuacin en la prestacin de los servicios pblicos. Sin embargo, las prcticas
de GC no deben limitarse a los programas formativos. Su enfoque debe ser amplio
y omnicomprensivo, extendiendo su influencia a la actividad diaria de cada
departamento, agencia o individuo.
Sobre la base de la teora del AO desarrollada por autores como Senge y Cross,
entre otros; Sotirakou y Zeppou sostienen que la modernizacin del gobierno
significa un cambio desde una organizacin burocrtica de aprendizaje, hacia una
innovadora y que refleje el AO. Sotirakou y Zeppou sealan que el aprendizaje no
se produce naturalmente, se trata de un complejo proceso organizativo que debe
ser iniciado y sostenido. Por tanto, la creacin de un aprendizaje en la
administracin pblica requiere un marco que involucre tantos aspectos formales e
informales del aprendizaje.
. Un marco integral que pone nfasis en aspectos estructurales y formales y
aspectos culturales y de comportamiento de la organizacin. Con respecto a lo
que significa introducir el concepto de GC en la gestin pblica, Peluffo explica,
que lo primero que se debe considerar en este tema, son las nuevas necesidades
de gestin de intangibles que tiene el Estado.
Modelo de Gestin del Conocimiento propuesto por Prieto.
En la literatura existen tantos modelos como autores han estudiado el tema; todos
con elementos comunes y diferenciadores, a partir de sus propios aportes. La
importancia particular de cada modelo radica precisamente en los conceptos en
los que cada uno se apoya, las nuevas ideas que se proponen, los giros
organizativos y empresariales que suponen.
11

Dentro de la diversidad de disciplinas desde las que se ha enfocado el estudio del

aprendizaje y la GC, es posible destacar dos posturas diferenciadas entre aquellos
trabajos que enfatizan en el aprendizaje y su gestin como un proceso tcnico y
objetivo, y los que, por el contrario establecen que se trata de un proceso ms
subjetivo, relativo al comportamiento social y humano, y en el que los agentes
individuales son los protagonistas. Concretamente en los trabajos de Daft y Huber,
y Gloet y Berrel , entre otros; se contempla el debate abierto en la literatura sobre
la GC y del aprendizaje entre dos grandes perspectivas o corrientes tericas: una
perspectiva tcnico-estructural y una perspectiva socio-cultural.
Esta es la razn principal por la que se propone utilizar el modelo propuesto por
Prieto , ya que integra ambas perspectivas explicando los factores o elementos de
apoyo que facilitan los procesos de interaccin de la organizacin con el entorno y
la interaccin entre los distintos niveles de la organizacin, aspectos interesantes
para el sector pblico; de forma que tenga lugar la conformacin eficiente de las
relaciones dinmicas entre los stocks y flujos de conocimiento relevantes para la
orga-nizacin. En tales circunstancias, es razonable inferir que se produzca un
impacto favorable sobre los resultados de la organizacin.
Este modelo diferencia tres partes interrelacionadas:
1. La capacidad de aprendizaje de la organizacin. Constituye la principal variable
dependiente del modelo. Esta capacidad puede permitirla adaptacin continua
entre la organizacin y el entorno por medio de un conjunto de interacciones en la
que es creado o transformado el conocimiento.
Para poder definir y valorar la complejidad de la capacidad de aprendizaje del
sistema organizativo, se entiende que el paso preliminar y obligado es a partir de
la disociacin del conocimiento en sus dos componentes, los stocks y flujos de
conocimiento de la organizacin, representativos, respectivamente, de los
aspectos estticos y dinmicos de los sistemas de aprendizaje.
2. Elementos de gestin del conocimiento. Son los antecedentes o condicionantes
que incrementan la probabilidad de aprendizaje en el sistema , favoreciendo el
potencial de aprendizaje de la organizacin; y si bien su presencia no garantiza el
que tenga lugar un aprendizaje ptimo, su ausencia deteriora seriamente la
capacidad de la organizacin para adaptarse eficientemente a su entorno o para
comprometerse en un proceso continuo de aprendizaje.
Las relaciones de causalidad que contemplan el modelo se agrupan en tres
bloques fundamentales. Primeramente, se encuentran aquellos instrumentos y
procedimientos sistematizados, estructurados o formalizados que estn orientados
a procesar y administrar la informacin necesaria para tomar las decisiones que
12

implican el desarrollo del trabajo en la organizacin. Concretamente este modelo

propone cuatro elementos de gestin tcnico-estructurales que facilitan la
interaccin dinmica entre los stocks y flujos de conocimiento: la vigilancia del
entorno, los procesos de planificacin estratgica, los sistemas de seguimiento y
evaluacin y la disponibilidad de tecnologas de la informacin. En segundo lugar
se valora que el aprendizaje es algo que emerge de un determinado
comportamiento que a su vez, est influenciado por las prcticas, normas, valores
y, en definitiva, por el contexto socio-cultural que preside las acciones y los
procesos de interpretacin compartidos dirigidos a entender las seales del
entorno. Por ello, tambin se requiere la presencia y direccin de elementos de
gestin, entre los que se incluye la creatividad, el talento innovador y la confianza.
En tercer lugar, considera la existencia de un efecto de correspondencia y
consolidacin entre los aspectos estructurales y los sociales, de tal modo que la
interaccin entre los dos tipos de elementos de gestin refuerza la adquisicin,
combinacin y desarrollo del conocimiento dentro de la organizacin.

3. Impacto organizativo de la capacidad de aprendizaje. Determinado el efecto de

los elementos de gestin en la capacidad de aprendizaje, es preciso comprobar
cules son las consecuencias efectivas sobre la competitividad de la organizacin.
Diversos autores como Fiol y Lyles , y Senge , sostienen que el aprendizaje y los
conocimientos son, por lo general, precedentes decisivos de mejores resultados;
especialmente 54 si la GC acta como moderadora y se tiene en perspectiva la
estrategia competitiva de la organizacin .
Una de las conclusiones fundamentales que se extrae de la investigacin
desarrollada por Prieto es que, si bien cada organizacin aprende en funcin de
sus particularidades internas y las de su entorno, el principal reto que se afronta
en el desarrollo de la capacidad de aprendizaje es el de potenciar el estado de
equilibro entre los dos aspectos fundamentales del conocimiento: la existencia de
una cartera de stocks de conocimiento y el desarrollo de flujos de conocimiento
para la renovacin, transformacin y aplicacin de estos stocks. En este sentido,
comprob que la cartera de stocks de conocimiento debe ser establecida a partir
de los conocimientos de los individuos, los grupos y la propia organizacin con
objeto de obtener unas sinergias que no se obtienen del conocimiento
aisladamente. Asimismo, el desarrollo de los flujos de conocimiento ha de conducir
a la complementacin no sustitucin- de la exploracin y la explotacin de
conocimiento. Para afrontar ese desafo, la direccin necesita emprender
iniciativas de GC conciliando dos grandes tipos de elementos facilitadores:
aquellos que se refieren a la coordinacin de las tecnologas, sistemas y
procedimientos estructurados necesarios para procesar la informacin que implica
13

el desarrollo eficaz de la actuacin organizativa, y aquellos que se refieren a los

aspectos sociales y culturales que estn dirigidos a la orientacin de los
comportamientos de los miembros de la organizacin al servicio del conocimiento.
(Riquelme, sn)

2.4 Uso de la informacin en las organizaciones

inteligentes.
El manejo de la informacin comprende un ciclo continuo de seis procesos que se
complementan unos a otros de la siguiente manera:
1. identificacin de las necesidades de informacin;
2. adquisicin de la informacin;
3. almacenamiento;
4. desarrollo de productos y servicios de la informacin;
5. distribucin y uso de la informacin.
El proceso de identificacin de las necesidades de informacin, est focalizada en
evaluar las necesidades de informacin de los diversos grupos de trabajo de una
organizacin ante el surgimiento de un problema del medio ambiente.
Posteriormente, se deber proceder a examinar el ambiente de trabajo: actitud,
experiencia y acceso a la informacin; y su influencia en la percepcin de la
informacin que se obtiene para resolver los problemas de la organizacin.
En el estadio de la adquisicin de la informacin, la organizacin deber
someterse a diferentes fuentes de informacin: interna y externa, a fin de conocer
con extensin su medio ambiente competitivo. Involucrando personas y
Tecnologas de la Informacin en un trabajo conjunto para recopilar informacin,
esto permitir a las organizaciones, crear canales de comunicacin eficientes para
la toma de decisiones en asuntos especficos y de importancia.
La informacin adquirida deber organizarse y almacenarse en bases de datos,
sistemas de informacin y otros, para facilitar el intercambio y recuperacin de la
informacin en todos los miembros de la organizacin. Almacenar informaciones
de proyectos, debates, investigaciones y documentos pasados enriquecer la
percepcin y representacin del medio ambiente por parte de la organizacin.
Es importante sealar que durante el proceso de almacenamiento, se deber
poner nfasis en desarrollar sistemas de informaciones flexibles para acceder,
representar y vincular informaciones provenientes de diferentes bases de datos o
fuentes de informacin. Simplificar las bsquedas y seleccin de informacin es
una exigencia de las organizaciones hacia los profesionales que desarrollan
sistemas de informacin o administran bases de datos.
El proceso de desarrollo de productos y servicios de informacin tiene como
objetivo satisfacer las necesidades de informacin de los integrantes de una
organizacin, no slo en relacin a dar respuestas a las preguntas que se
14

formulen, sino tambin a orientar en las acciones que tomen para la solucin de
los problemas organizacionales.
El desarrollo de productos y servicios de informacin deber estar enmarcado en
un conjunto de actividades de valor agregado, tales como: facilidad de uso,
reduccin de ruido (exclusin de informaciones que no tienen valor), adaptabilidad
a las necesidades del usuario, para mejorar la calidad e integridad de los
productos de informacin que se distribuyen en los miembros de una organizacin.
En cuanto al proceso de distribucin de la informacin, la organizacin deber
impulsar mecanismos de compartimiento de la informacin para analizar, discutir y
crear conocimiento colectivo sobre un determinado problema. La eficiencia en la
distribucin de la informacin, estimular la creatividad y el conocimiento de los
equipos de trabajo que se encargan de resolver problemas y desarrollar nuevas
maneras de innovacin en la El ltimo proceso, es el uso de la informacin en la
organizacin a travs de un proceso social de equipos trabajo para delinear las
acciones correspondientes a un determinado problema. Aqu se resalta la
necesidad de crear y manejar estructuras de informacin flexible para los procesos
de investigacin y toma de decisin que van a sustentarse.
El uso de la informacin durante el proceso de toma de decisiones permitir que la
organizacin ejecute acciones de adaptacin a su medio ambiente de manera
sistemtica e inteligente.
Finalmente, podemos manifestar que la pertinencia de la inteligencia de la
organizacin se da a travs de un manejo inteligente en la bsqueda, distribucin
y uso de la informacin y en el desarrollo de acciones eficaces frente a un
problema del medio ambiente que puede vulnerar la competitividad, liderazgo y
sobrevivencia, lo que resulta muy usual en las organizaciones en los tiempos
actuales.
(Garca)

2.5 La pirmide de la informacin, estructuras de

integracin.
Pirmide Informacional
La pirmide informacional es la relacin de las variables cantidad y calidad
conjuntada con los trminos DATO, INFORMACIN, CONOCIMIENTO E
15

INTELIGENCIA.

Como muestra la figura la Pirmide Informacional, est formada por cuatro niveles,
en forma de pirmide, lo que evidencia la relacin entre los conceptos entre la
calidad del proceso de desarrollo de la inteligencia a nivel personal y
organizacional. La representacin de estos cuatro conceptos en la pirmide
implica una jerarquizacin definida por las variables calidad vs cantidad. En esta
pirmide del conocimiento juega un papel fundamental, pues est ligado a las
personas, pudiendo decir que la informacin es convertida en conocimiento una
vez que es procesada en la mente de los individuos y el conocimiento se vuelve
informacin una vez que ste es articulado y presentado en forma de texto,
grficos, palabras u otras formas simblicas. (Dante,Ponjuan,GLoria)

Estructura de integracin
Niveles de Integracin de Sistemas de Informacin
Para dar soporte a un modelo de e-colaboracin, cada empresa debe definir una
interfaz para extraer la informacin de negocio requerida por los DNE y el envo de
los mismos. Esta interfaz tiene como objetivo alcanzar la interoperabilidad entre

16

los sistemas de informacin de las empresas, a nivel de procesos, de contenido y

de transporte.
Arquitectura bsica en capas que debera tener una interfaz de integracin de
procesos de negocio.
Nivel de procesos
Los procesos de negocio son un conjunto de actividades que una organizacin
debe llevar adelante para alcanzar sus objetivos. Cuando los procesos se realizan
en forma conjunta, cada empresa ejecuta un subconjunto de las actividades del
proceso de colaboracin. A este nivel, se debe dar el soporte necesario para la
articulacin de estas actividades. El objetivo de esta capa es que esta articulacin
sea transparente para los socios.
Nivel de contenido
Debe lograrse interoperabilidad a nivel de estructura de datos y a nivel semntica,
para realizar el intercambio de informacin.
Nivel de transporte
Esta capa es la responsable por la validacin y la seguridad de los datos y de
alcanzar la interoperabilidad a nivel de sistemas.

Tecnologas de integracin a nivel de procesos

Procesos pblicos y privados
Los procesos privados son procesos propios de las empresas y son ejecutados
por cada una en forma autnoma. Los procesos pblicos deben ser acordados y
ejecutados en forma conjunta por las empresas involucradas. Para facilitar la
interoperabilidad de los procesos, se han desarrollado soluciones tales como
aquellas basadas en DNE, que son especificaciones de un conjunto de DNE que
deben ser intercambiados de acuerdo a un protocolo, y definen los procesos y los
mensajes que deben ser intercambiados para dar soporte a los mismos (tales
como los estndares definidos por RosettaNet, ebXML y OAGIS).

17

Tecnologas de integracin a nivel de transporte

La interoperabilidad a nivel de sistema hace referencia a la integracin de
sistemas de informacin que se ejecutan sobre sistemas operativos y hardware
incompatibles. Para poder resolver este tipo de interoperabilidad han surgido
varias tecnologas. La aceptacin de Internet como un estndar para la
interconexin entre sistemas y la evolucin de infraestructuras y middleware que
dan soporte a la computacin distribuida han tenido un impacto positivo en
alcanzar este tipo de interoperatibilidad.
Tecnologas de integracin a nivel de contenido
La interoperabilidad sintctica significa integrar datos que estn presentes en los
sistemas de informacin en diferentes lenguajes y modelos de representacin. Los
avances tecnolgicos que han ayudado a alcanzar la interoperabilidad a nivel de
estructura de datos son: la estandarizacin en el modelado de datos con la
aparicin de ANSI SQL, los estndares de modelado de objetos y las
metodologas asociadas, el estndar XML.
La interoperabilidad semntica hace referencia al significado de los trminos
usados en el intercambio de informacin. Para alcanzar este tipo de
interoperabilidad se han hecho varias propuestas tratando de crear estructuras de
representacin del significado de los trminos utilizados.
Semntica: significado y estructuras de representacin
En el dominio de los sistemas de informacin, la semntica define el significado de
los objetos, trminos o conceptos complejos que componen a todo sistema de
informacin. Un concepto es una idea que concibe el entendimiento y que puede
ser representada por un trmino o palabra. Al hecho de que un trmino pueda
representar distintos conceptos, o que un concepto pueda ser representado por
distintos trminos, se lo denomina heterogeneidad semntica, y cuya naturaleza
suele radicar en el contexto, ya que un trmino puede referenciar a un concepto
en un contexto, y a otro en un contexto distinto.
Existen diferentes estructuras para organizar y representar la informacin
semntica. Cada una enfocada sobre aspectos distintos de bsqueda,
recuperacin y procesamiento del conocimiento. Las taxonomas y los tesauros se
enfocan en la eficiencia de la bsqueda y recuperacin de la informacin, en tanto
18

que las redes semnticas y las ontologas intentan hacer ms eficiente la

comunicacin.
Taxonoma
Desde el punto de vista de la informacin de negocios, se define taxonoma
como: jerarqua de trminos que se utiliza para clasificar elementos; en ella se
representa la relacin es-un entre trminos de determinado dominio. Las
categoras, en una taxonoma, deberan ser mutuamente excluyentes. Un
concepto individual debera ser encontrado en una nica rama de la jerarqua. Una
taxonoma debera ser exhaustiva, es decir, que todas las posibilidades deberan
estar incluidas.
Tesauro
Existen dos normas ISO para el establecimiento y desarrollo de tesauros
monolinguales (ISO 2788, 1986), y multilinguales (ISO 5964, 1985). Segn la
definicin que da la norma ISO 2788, se define un tesauro como:
Un tesauro es un vocabulario de un lenguaje de indexacin dinmico, formalmente
organizado de modo tal que a priori las relaciones semnticas entre conceptos se
hacen explcitas. Un tesauro se aplica a un dominio particular del conocimiento.
Las relaciones en un tesauro pueden ser de tres tipos:

Relacin de equivalencia: es una relacin entre trminos referentes a un

mismo concepto. Las relaciones de equivalencia se representan con la
etiqueta USE.

Relacin de jerarqua: es una relacin que expresa los distintos niveles,

ms genricos o ms especficos. Estas relaciones se expresan con las
etiquetas BT (Broad Term o Trmino ms amplio) y NT (Narrow Term o
Trmino ms especfico).

Relaciones asociativas: estas relaciones se establecen entre trminos que

no son equivalentes y que no pueden relacionarse tampoco jerrquicamente;
suelen expresarse mediante la etiqueta RT (Related Term o Trmino
relacionado).

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Adems, se puede especificar una cadena de caracteres asociada a un trmino

para explicar su significado; esto puede hacerse usando la etiqueta SN (Scope
Note o Nota de alcance).
Red semntica
Las redes semnticas pueden ser utilizadas como una forma de representacin
grfica de las estructuras presentadas anteriormente. Una red semntica puede
definirse como: una estructura compuesta por nodos, que representan objetos,
enlaces, que representan relaciones entre objetos y etiquetas de enlace que
denotan relaciones particulares. Desde el punto de vista estructural, una red
semntica puede verse como un grafo dirigido etiquetado. Los nodos de las redes
semnticas aplicadas al rea de representacin de conocimiento, simbolizan
conceptos y las relaciones representan las relaciones semnticas entre dichos
conceptos.
Ontologas
Una ontologa puede entenderse como una especificacin explcita de una
conceptualizacin. En la comunidad de Inteligencia Artificial, las ontologas suelen
clasificarse en dos categoras: "lightweight" y "heavyweight". Las ontologas
"lightweight" definen conceptos, taxonoma de conceptos, relaciones entre los
conceptos y algunas propiedades que describen dichos conceptos. Las ontologas
denominadas "heavyweight" agregan axiomas y restricciones a las ontologas
descriptas anteriormente. Desde esta perspectiva, se pueden caracterizar a las
taxonomas y a los tesauros como ontologas "lightweight". Una ontologa
"heavyweight" puede ser definida como:
Una ontologa es un conjunto de trminos y alguna especificacin de su
significado a travs de relaciones, axiomas y propiedades utilizando algn
lenguaje de representacin que permita inferir conocimiento. Existen dos tipos
principales de ontologas, las ontologas generales o de alto nivel y las ontologas
definidas para un dominio en particular, las cuales se denominan ontologas de
dominio.
Formas de representar la semntica
Desde una perspectiva de intercambio de informacin entre socios de negocio, la
mejor estructura para representar la semntica de la informacin es una ontologa

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contextual. Una ontologa contextual, al igual que cualquier estructura semntica,

puede estar presente en alguna de las siguientes formas:

implcita,

explcita e informal,

explcita y formal, procesable por los humanos

explcita y formal, procesable por la mquina.

La semntica siempre se encuentra implcita en los datos que manipula un

sistema de informacin. Siempre que la semntica se mantenga en forma implcita
slo existir en la mente de quienes hayan definido los datos y la aplicacin.
Existen tres formas distintas de explicitar la semntica dependiendo del objetivo
que se tenga en mente. Si simplemente se quiere comunicar la semntica a un
grupo reducido de personas pertenecientes a un grupo de trabajo, quizs slo
baste con definir informalmente la semntica en lenguaje natural. Si se desea
lograr la comunicacin automtica entre dos mquinas ser necesario explicitar la
semntica en un lenguaje que sea procesable por una computadora. Este ltimo
objetivo, es un objetivo deseable en tiempo de ejecucin de una aplicacin. Para
llegar a una semntica procesable por la mquina primeramente la misma debe
ser modelada formalmente por las personas involucradas en el proceso de
creacin de la semntica.
(wikipedia)

2.6 Conceptos IRM (Administracin de Recursos Integrados)

El manejo de los recursos de informacin (IRM, information resource
management) se ha convertido en una responsabilidad principal de todos los
gerentes. Es decir, los datos y la informacin, el hardware y software
computacional, las redes de telecomunicaciones y el personal de SI deben
considerarse como recursos valiosos que todo gerente empresarial debe manejar,
con el fin de garantizar el uso efectivo de la tecnologa de informacin para el
beneficio operacional y estratgico de una empresa.

La gerencia de recursos de informacin (IRM, informaron resource management)

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es un concepto de manejo de SI que organiza la gerencia y misin de la funcin

de sistemas de informacin en cinco dimensiones principales.
Existen 5 tipos de gerencia para la integracin:
-Gerencia estratgica. La tecnologa de informacin debe manejarse de manera
que contribuya a los objetivos estratgicos y las ventajas competitivas de una
empresa.
-Gerencia operacional. La tecnologa de informacin y los sistemas de informacin
pueden manejarse mediante estructuras funcionales y organizacionales basadas
en procesos y tcnicas gerenciales que comnmente se utilizan a travs de otras
unidades de negocios.
-Gerencia de recursos. Los datos y la informacin, el hardware y software, las
redes de telecomunicaciones y el personal de SI son recursos organizacionales
vitales que deben manejarse como otros activos empresariales.
-Gerencia tecnolgica. Todas las tecnologas que procesan, almacenan y
comunican datos e informacin a travs de la empresa deben manejarse como
sistemas integrados de recursos organizacionales.
-Gerencia distribuida. El manejo del uso de la tecnologa de informacin y de los
recursos de sistemas de informacin en las unidades de negocios o en los grupos
de trabajo constituye una responsabilidad clave de sus gerentes, sin importar cul
sea su funcin o nivel en la organizacin.
Integracin de los datos utilizando las redes:
TIPOS DE MODELOS
-Base de datos corporativos: Compartir la informacin de la base de datos desde
un servidor dedicado para este fin.
-Base de datos distribuidos:
Se inserta la extensin a cliente servidor, que permite q las empresas
geogrficamente puedan disponer de un servidor independiente en cada uno de
los centros de trabajo.
(Glz, 2013)

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BIBLIOGRAFIA
blogspot. (jueves 12 de julio de 2007). Organizacin Inteligente: Organizacin
Inteligente. Obtenido de Organizacin Inteligente: Organizacin
Inteligente: organizacionintligente.blogspot.com/2007/.../organizacininteligente.htm...
Dante,Ponjuan,GLoria. (s.f.). Pirmide Inormacional. Obtenido de Pirmide
Informacional: http://dges.cucea.udg.mx/wordpress/?page_id=4
Garca, A. (s.f.). el uso de la informacin en las organizaciones inteligentes. el
uso de la informacin en las organizaciones inteligentes, pgs. 1,2.
Glz, M. (1 de septiembre de 2013). El manejo de los recursos de informacin
(IRM, information ). Obtenido de El manejo de los recursos de
informacin (IRM, information ): prezi.com/.../el-manejo-de-los-recursosde-informacion-irm-information...
Riquelme, A. (sn de sn de sn). Gestin del Conocimiento y Aprendizaje
Organizacional . Obtenido de Gestin del Conocimiento y Aprendizaje
Organizacional : ceur-ws.org/Vol-488/paper3.pdf
wikipedia. (s.f.). Niveles de integracin de los sistemas de informacin.
Obtenido de Niveles de integracin de los sistemas de informacin:
https://www.google.com.mx/#q=estructuras+de+integraci
%C3%B3n&start=10

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CONCLUSIN
Las organizaciones se constituyan en organizaciones inteligentes, es decir,
desarrollen su capacidad de aprendizaje y gestionen el conocimiento, deben de
cambiar su visin respecto del trabajo, pasando de un enfoque instrumental a una
visin que integra los beneficios intrnsecos, aquellos que guardan una mayor
coherencia con las aspiraciones humanas y que no slo se restringen a la
satisfaccin de las necesidades ms bsicas.
Lograr convertirse en organizaciones inteligentes no es fcil. Se requiere conocer,
practicar e incorporar, sobre todo en los seres humanos que dirigen los niveles
estratgicos de la organizacin las cinco disciplinas sistmicas. Para empezar en
la prctica de estas disciplinas, se debe partir en primer lugar por adoptar un
cambio en el paradigma a travs del cual se entiende los "problemas" y se busca
las "soluciones" de nuestras organizaciones en el mundo real.
En general estos puntos nos ayuda adquirir ms conocimientos y como
organizarnos de manera ms ordenada nuestra informacin.

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