GUIA ADEQUADO Apostila PDF

Vera Lcia Perini
Gesto de Produtos
Adaptada/Revisada por Vera Lcia Perini (junho/2012)
APRESENTAO
com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Gesto de Produtos,
parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinmico e autnomo
que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s) alunos(as) uma
apresentao do contedo bsico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informao e documentao.
Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMRIO
INTRODUO................................................................................................................................................ 5
1 COMPONENTES DO PRODUTO.................................................................................................... 7
1.1 Hierarquia do Produto....................................................................................................................................................8
1.2 Classificao do Produto................................................................................................................................................9
1.3 Mix de Produtos.............................................................................................................................................................12
1.4 Ciclo de Vida do Produto............................................................................................................................................14
1.5 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................18
1.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................18
2 CARACTERSTICAS DOS SERVIOS......................................................................................... 19

2.1 Categorias do Mix de Servios..................................................................................................................................21
2.2 Qualidade em Servios................................................................................................................................................22
2.3 Sinergia em Gerenciamento de Servios.............................................................................................................23
3 DISTRIBUIO........................................................................................................................................ 27
3.1 Canais de Distribuio.................................................................................................................................................28
3.2 Aspectos Econmicos da Distribuio..................................................................................................................29
3.3 Funes Tradicionais....................................................................................................................................................30
3.4 Componentes do Sistema de Distribuio..........................................................................................................32
3.5 Modalidades de Transporte.......................................................................................................................................33
3.6 Resumo do Captulo....................................................................................................................................................34
4 COMUNICAO INTEGRADA DE MARKETING................................................................ 35

4.1 Determinao dos Objetivos da Comunicao.................................................................................................36
4.2 O Crescimento e os Benefcios do Marketing Direto.......................................................................................38
5 FORAS DA FORMAO DE PREOS.................................................................................... 43

5.1 O Preo Baseado no Custo.........................................................................................................................................44
5.2 O Preo Baseado na Concorrncia..........................................................................................................................44
5.3 O Preo Baseado no Valor Percebido pelo Consumidor.................................................................................45
6 FONTES DE FINANCIAMENTOS.................................................................................................. 47
7 GESTO DE COMPETITIVIDADE................................................................................................. 49
7.1 Posicionamento Competitivo...................................................................................................................................51
8 CONSIDERAES FINAIS................................................................................................................ 55
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 57
REFERNCIAS.............................................................................................................................................. 59
ANEXOS........................................................................................................................................................... 61
INTRODUO
com muito prazer que a Unisa Digital apresenta a voc, aluno(a), esta apostila de Gesto de Produtos, componente complementar de um conjunto de contedos de pesquisa direcionado ao aprendizado eficaz que a educao a distncia (EaD) demanda. A finalidade desta apostila oferecer aos alunos
o contedo bsico da disciplina.
A posio atual em que se encontra o mercado obriga as organizaes a instantneas adaptaes,
estabelecendo cada vez mais que sejam rpidas flexveis e principalmente trabalhem sua gesto de forma integrada. A gesto de produtos de grande importncia j que precisa gerenciar todos os atributos
sugestivos ao produto, empresa e ao mercado. Os efeitos dessa forma de trabalho so benefcios determinados tanto para as empresas quanto para o mercado, compradores e a sociedade. A Gesto de Produtos tem por objetivo abordar todos esses aspectos, recomendando reflexes e realando a importncia
do produto. A Gesto de Produtos aspira atingir um diagnstico sobre a gesto de produtos e servios,
discutindo as estratgias de marketing, testes de mercado, comercializao e marca, objetivando refletir
sobre os principais pontos que abrangem a comercializao de um produto ou marca, como: gerncia
de produtos; posicionamento e diferenciao de estratgias; planejamento de produtos; ciclo de vida de
produtos; portflio de produtos; planejamento e anlise dos produtos. A disciplina apresenta as estratgias mercadolgicas aplicadas gesto de produtos, desenvolvimento e lanamento de produtos; destaca as estratgias de posicionamento e sustentao desse posicionamento nos mercados-alvo; e nela
so definidos os vrios nveis de compreenso do conceito de produto e os conceitos de linhas e mix de
produtos, concretizando esses processos.
Constantemente nos deparamos com campanhas promocionais e somos importunados por especialistas em marketing que querem conhecer o nosso comportamento como consumidor. Recebemos
informaes diversas sobre novos produtos e servios que surgem a cada dia, alterando o ambiente e a
maneira de viver. As empresas devem estar ligadas no mundo todo para conhecer as inovaes que aparecem no mercado e que podem mudar, de forma determinante, o balanceamento concorrente do mercado. Afinal, como poderiam sobreviver as organizaes sem a gesto de produtos, sem as ferramentas
essenciais para administrao, sem o domnio das pesquisas de mercado, sem a gerncia de produtos?
Seja bem-vindo(a) Unisa Digital. Desejo que, atravs deste curso a distncia, possa enriquecer
seus conhecimentos, pois sua participao muito importante para que possamos fazer deste curso EaD
o melhor. Espero o seu empenho!
Bom estudo!
Profa. Vera Lcia Perini
Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br
COMPONENTES DO PRODUTO
Caro(a) aluno(a),
Ateno
Neste captulo, trataremos de componentes

do produto.
Vamos iniciar a discusso?
Conceito de produto
A tecnologia tem antecipado o ritmo de

inovao e reduzido inesperadamente a vida
til dos produtos. As organizaes precisam
estar atentas para atender velozmente s
mudanas nas necessidades do consumidor e
nas atuaes dos competidores.
Um produto algo que pode ser oferecido a

Nveis de produto
um mercado para satisfazer uma necessidade ou
Devido concorrncia pelo mercado, prodesejo. Os produtos comercializados incluem bens
dutos mais perto de uma equidade, tanto fsica
fsicos, servios, experincias, eventos, pessoas, lue tecnolgica, responsabilizam o profissional de
gares, propriedades, organizaes, informaes e
marketing na procura do diferencial, por dar caracideias (KOTLER, 2000).
tersticas, contentar os desejos e necessidades do
consumidor com mais criatividade e satisfazendo
Definio de produto
as necessidades do consumidor.
Produtos so a juno de matrias-primas,
O produto necessita ser valorizado totalmenpartes integrantes, mtodos de produo e seus te pelo consumidor. necessrio ter em mente que
custos (na viso de produo).
o produto formado de cinco nveis, cada um obeProduto uma juno de propriedades tangveis e intangveis que adapta benefcios reais ou
percebidos com a inteno de satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores, deslumbrando-os permanentemente.
O nome produto para o marketing abrange a
prestao de servios, ideias ou marketing pessoal.
decendo a um nvel de satisfao do consumidor

e apresentando caractersticas distintivas em grau
crescente e com perspectivas diferentes.
O profissional de marketing precisa estar
sempre vigilante ao seu produto e tambm ao concorrente.
Em gesto de produtos, respeitvel anaA organizao para poder originar receitas lisar a categorizaodos mesmos quanto aos besucessivamente crescentes, precisa criar novos nefcios, tambm chamados de nveis de produprodutos sempre, alm do apoio para criar ideias tos. Os nveis so envolvidos atravs das seguintes
para a concepo desses novos produtos.
etapas: benefcio central; produto bsico; produto
esperado; produto ampliado; e produto potencial.
Para o marketing, o produto apresenta-se em
cinco nveis, a saber:
Saiba mais
Produto - o que uma empresa fabrica ou fornece de acordo com uma demanda presente
ou gerada.
Vera Lcia Perini
Figura 1 Nveis de produtos.
Fonte: http://www.rodolfoarantes.net/produto.html.
Produto Bsico: a vantagem que o

produto proporcionar, convertido em
produto.
Produto Ampliado: so os atributos que

esperam proporcionar mais para o cliente, ultrapassar as expectativas. A ampliao de um produto acrescenta custo;
ser esse custo apropriado para o desenvolvimento do produto?
Produto Esperado: a srie de proveitos que o consumidor espera ganhar ao

comprar o produto.
Produto Potencial: so as adequaes e

distines que o produto precisa para o
futuro.
Benefcio Central: nvel fundamental,

servio ou princpio essencial do produto.
1.1 Hierarquia do Produto
Todo produto associado a outros. As hierarquias do produto abrangem desde as necessidades

fundamentais at chegar a componentes especiais
que so responsveis pela satisfao de tais necessidades. So identificados sete nveis de hierarquia
de produto, so eles (KOTLER, 2000):
Produto (Hotelaria): Famlia de Necessidade a essncia de uma famlia de produtos. Exemplo: descanso, pernoite.
Famlia de Produtos: todas as classes de
produtos que satisfaam a necessidade
central. Exemplo: hotis.
Classe de Produtos: grupo de produtos

dentro da famlia que possuem coerncia. Exemplo: hospedagem.
Linha de Produtos: grupo de produtos
de uma mesma famlia que desempenham funes similares e so vendidos
atravs dos mesmos canais e comunicao. Exemplo: sutes, quartos, dormitrios, master, luxo, presidencial.
Tipo de Produto: grupo de itens dentro
de uma linha de produtos que compartilhem uma das formas do produto. Exemplo: Quartos com carpete e ventilador de
teto.
Gesto de Produtos
Marca: nome associado a um ou mais

itens da linha de produtos. Exemplo: Novotel.
Item: uma unidade distinta dentro da

marca. Que se distingue por algum motivo. Exemplo: sute master com piscina
Novotel.
1.2 Classificao do Produto
Classicamente as organizaes tm classificado os produtos adotando como apoio suas vrias

caractersticas. Entendendo-se que cada produto
tem uma estratgia adequada do composto de
marketing, os produtos podem ser classificados
de diversas formas. Uma classificao muito usada
a durabilidade, que o perodo de vida que um
produto apresenta no lar do consumidor. Os produtos podem ser classificados como durveis, ou seja,
persistente ao tempo e diversos usos (eletrodomstico); no durveis, que tm uma durabilidade restrita, que corresponde a pouco uso, como a maior
parte dos alimentos e produtos de limpeza e higiene; e servios que (no tm se quer durabilidade,
pois se extinguem no momento em que so executados, por exemplo, o servio do profissional cabeleireiro) possuem uma durao muito pequena.
Classificao dos Produtos Durabilidade e
Tangibilidade (KOTLER, 2000)
Bens no durveis: so bens tangveis
normalmente consumidos ou usados
uma ou poucas vezes. Como so consumidos rapidamente e comprados com
frequncia, a estratgia apropriada
torn-los disponveis em muitos locais,
ter pequena margem de lucro no varejo
e anunciar maciamente para induzir
experimentao e ganhar preferncia do
consumidor.
separveis, variveis e perecveis. Como

resultado normalmente exige mais controle de qualidade, credibilidade de fornecedor e adaptabilidade. Exemplo: corte de cabelo, garantia manuteno.
Classificao de Bens de Consumo
Bens de consumo so os bens consumidos
pelos consumidores. O volume de bens de consumo que so comercializados em cada pas reproduz a condio de vida da populao e tambm
permite avaliar os gostos e as caractersticas de
uma sociedade selecionada. Bens de consumo so
todos os itens destinados a contentar as necessidades humanas.
Os bens de consumo so: alimentos, roupas,sof,televisesetc. No so bens de consumo
equipamentos designados para auxiliar na produo de diversos bens.
Bem
Um bem buscado, porque traz benefcio.
A Utilidade a capacidade que tem um
bem de satisfazer uma necessidade do
ser humano.
Bem tudo aquilo que consente contentar

Bens durveis: so bens tangveis, nor- uma ou vrias necessidades do ser humano. (KOmalmente usados durante um longo pe- TLER, 2000, p. 56).
Conforme descreve Kotler (2000), a classifirodo de tempo. Normalmente exigem
cao
de bens de consumo atravs do uso :
venda pessoal e servios, trabalham com
uma margem mais alta e requerem mais
garantias por parte do fabricante.
Servios: so produtos intangveis, inUnisa | Educao a Distncia | www.unisa.br
Vera Lcia Perini
Bens de Convenincia
Compra com frequncia e imediatamente.
dos. Exemplo: produtos agrcolas, minerais. So

bens vendidos para as indstrias que faro parte
da composio de outros bens.
Preo baixo;
Muitos locais para compra;
Bsicos: regulares;
Bens de impulso: sem planejamento;
Bens de emergncia: urgentes.
Bens de Compra Comparados

Compra com menos frequncia.
Instalaes so bens de capital, aparelhamentos caros e de vida alongada, imprescindveis

aos negcios da organizao compradora. Exemplo: prdio, maquinrio de produo, caminhes.
Toda deciso de compra alvo de to planejado e cauteloso exame. O custo muito elevado e
as comercializaes se alargam por extensos perodos. Diversos profissionais participam do processo
de compra, de dois lados comprador e vendedor.
Obtm informaes sobre o produto;

Partes componentes elemento que vira
parte complementar do produto do comprador
Comparam:
sem um processamento adicional. Na compra de
Adequao e qualidade;
peas componentes, a organizao compradora
Preo e estilo. Exemplo: roupas, m- est administrando a fabricao de itens que comveis etc.
pletaro parte do produto final de outras organizaes.
Menos locais de compra;
Bens de Especialidade
Esforos extras de compra.
Caractersticas nicas;
Identificao com a marca;
As partes integrantes so produzidas sob encomenda, conforme especificaes do comprador,

porm existem itens componentes que tm vrios
aproveitamentos, logo, podem ser vendidas para
compradores de segmentos diferenciados.
A parte componente importante do produto

Poucos locais de compra. Exemplo: carro,
pode originar vendas para aquele produto. Exemsom, cmeras, computadores etc.
plo: processadores (vende computadores).
Bens no Procurados
Inovaes
Equipamento acessrio o nome usual

para apresentar ferramentas portteis, equipa Produtos que o consumidor no pensa mentos pequenos e equipamentos de escritrio.
Este grupo de produtos no faz parte do produto
em comprar;
acabado do comprador, porm agiliza o mtodo
Necessitam de muita propaganda e
de produo. Exemplo: computadores, mveis de
apoio de equipe de vendas. Exemplo:
escritrio, ferramentas eltricas etc.
seguro de vida, lpides, detectores de fumaa etc.
Suprimentos operacionais at mesmo
no fazem parte do produto acabado do compraClassificao de bens empresariais
dor. So elementos indispensveis operao e
manuteno da empresa compradora. Exemplo:
Produtos empresariais
material de escritrio, material de limpeza etc.
Matrias-primas so bens vendidos em
sua condio original antes de serem transforma-
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Gesto de Produtos
Existem dois tipos de servios dos quais as

empresas so condicionadas servios de manuteno e consertos (assistncia tcnica) e servios profissionais. So servios que cooperam
com atuao da empresa. A caracterstica primordial dos servios empresariais a personalizao.
Kotler (2000), em seu livro Administrao de
Marketing, descreve a classificao de bens empresariais abaixo: das formas de como eles entram no
processo de produo e de seu custo relativo. Podemos destacar trs grupos de bens empresariais:
materiais e peas, bens de capital e suprimentos e
servios.
tcnico. Os fornecedores precisam estar preparados a ajustar projetos s especificaes e a fornecer

suporte ps-venda. A promoo muito menos
importante que a venda pessoal.
O equipamento corresponde a mquinas e
ferramentas portteis de fbrica (ferramentas de
mo, empilhadeiras) e equipamentos de escritrio
(microcomputadores, mesas de trabalho etc.). Esses tipos de equipamentos no se tornam parte de
um produto acabado. Eles tm uma vida mais curta que as instalaes, porm uma vida mais longa
que os suprimentos de operao. Ainda que alguns
fabricantes de equipamentos pratiquem vendas
diretas, na maioria das vezes usam intermedirios,
Materiais e peas so bens que entram no ainda que o mercado seja geograficamente isolaprocesso de fabricao dos produtos manufatura- do, os compradores so numerosos e os pedidos
dos. Dividem-se em duas classes: matrias-primas so pequenos. Qualidade, atributos, preo e servios so os principais elementos a analisar. A fora
e materiais e peas manufaturados.
A matria-prima divide-se em duas classes de vendas pretende a ser mais notvel que a proprincipais: produtos agropecurios (exemplo: trigo, moo, ainda essa possa ser usada de maneira efialgodo, gado, frutas e legumes) e produtos natu- caz.
rais (exemplo: peixes, madeira, leo cru, minrio de
ferro). Os produtos agropecurios so fornecidos
Suprimentos e servios empresariais so
por muitos produtores, que os repassam a interme- bens de curta durao que facilitam o desenvolvidirios que, por sua vez, fornecem servios de es- mento ou gerenciamento do produto acabado.
tocagem, classificao, armazenagem, transporte e
venda. Sua natureza perecvel e sazonal exige prExistem dois tipos de suprimentos: operaticas de marketing especiais. Seu carter de com- cionais (lubrificantes, carvo, papel para escrever,
modity resulta em relativamente pouca atividade canetas) e de manuteno e reparos (tinta, pregos,
publicitria e promocional, com algumas excees. vassouras). Os suprimentos so o equivalente dos
s vezes, grupos de produtores de commodities bens de convenincia: so normalmente comprapodero lanar campanhas a fim de promover seus dos com o mnimo de esforo em uma base direta
produtos leite, batatas, ameixas secas etc. Alguns de recompra. Em geral, so comercializados por
produtores atribuem marcas a seus produtos, por intermedirios, devido ao seu baixo valor unitrio
exemplo, laranjas Sunkist, bananas Chiquita.
e ao grande nmero de clientes dispersos geograficamente. O preo e os servios so consideraes
Bens de capital so bens de maior durao importantes porque esses produtos so padronizaque facilitam o desenvolvimento ou o gerencia- dos e a preferncia pela marca no alta.
mento do produto acabado. Esto divididos em
Os servios empresariais incluem os servios
dois grupos: instalaes e equipamento.
de reparo e manuteno (limpeza de janelas, conAs instalaes consistem em construes sertos de copiadoras) e os servios de consultoria
(fbricas, escritrios) e equipamento (geradores, empresarial (consultoria jurdica, gerencial e de
prensas perfuradoras, computadores de grande propaganda). Os servios de reparos e manuteno
porte, elevadores). As instalaes so as compras em geral so fornecidos por pequenas empresas
mais importantes. So normalmente compradas especializadas ou pelos fabricantes do equipamendiretamente do fornecedor, e em geral a venda to original. Os servios de consultoria empresarial
so normalmente procurados com base na reputaprecedida por um longo perodo de negociao. A
o e na equipe dos fornecedores.
fora de vendas do fornecedor contm o pessoal
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Vera Lcia Perini
1.3 Mix de Produtos
Fonte: http://cacoportfolio.wordpress.com/2010/07/27/marat.
O interesse na formao de um Mix de Produtos deve ser pautado na avaliao dos fatores internos e externos que comprometem as atividades
e desempenho da empresa no mercado em que
est contida. Explanando esses fatores de forma
esboada, foram includas as restries que evitam
o crescimento da empresa. Para formar um Mix de
Produto que aprimore os resultados da empresa,
necessrio um estudo real do mercado e dos custos do negcio. Uma das essenciais ferramentas
gerenciais o apuramento da margem de contribuio dos produtos e de dados seguros das precises dos clientes.
riscos presentes, os dirigentes necessitam preparar

um planejamento estratgico que permita a obteno das metas de vendas e produo.
O presente mercado econmico, concorrente e incerto, requer das empresas um conhecimento vasto do seu negcio. Objetivando diminuir os
Kotler, em seu livro Administrao de Marketing, descreve o Mix de Produtos:
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A deciso estratgica essencial para a empresa decidir o Mix de Produtos, ou seja, definir os
produtos que sero produzidos de acordo com o
mercado onde ir operar de forma a elevar ao mximo os resultados.
Os fatores internos dirigem-se principalmente aos preos de produtos, empresas concorrentes,
produtos substitutos, produtos complementares,
canais de distribuio, fornecedores, clientes, localizao industrial, impostos, taxas de juros etc.
Gesto de Produtos
mquinas e processos. Esses fatores interferem inteiramente no custo dos produtos e demonstram
a capacidade produtiva, permitindo a anlise da
margem de contribuio em conjunto com as resA abrangncia de um mix de produtos re- tries presentes no processo produtivo.
A Margem de Contribuio uma das ferfere-se a quantas diferentes linhas de produtos a
ramentas que nos permite avistar a rentabilidade
empresa traz. (KOTLER, 2000, p. 420).
A extenso de um mix de produtos refere-se unitria do produto, deixando os gestores identiao nmero total de itens no mix. (KOTLER, 2000, p. ficarem quais produtos originam maior lucratividade para a empresa, podendo escolher aqueles
420).
A profundidade de um mix de produtos re- que tm preferncias de fabricao e venda ou at
fere-se a quantas opes so oferecidas em cada mesmo removendo de linha aqueles que no oferecem um retorno esperado.
produto na linha. (KOTLER, 2000, p. 421).
Um mix de produto (tambm chamado

sortimento de produto) o conjunto de todos os
produtos e itens que um vendedor pe venda.
(KOTLER, 2000, p. 420).
A consistncia do mix de produto refere-se profundidade com que as vrias linhas de produtos esto ligadas quanto ao
uso final, s exigncias de produo, aos
canais de distribuio ou a algum outro
critrio. [...] As linhas so menos consistentes na medida em que desempenham
diferentes funes para os compradores.
[...] Essas quatro dimenses do mix de produtos permitem empresa expandir seus
negcios de quatro maneiras. Ela pode
adicionar novas linhas de produtos, ampliando assim a abrangncia de seu mix
de produtos. Ela pode aumentar a extenso de cada linha de produtos. Pode adicionar mais opes para cada produto e
aprofundar seu mix de produtos. Por fim,
uma empresa pode perseguir maior consistncia na linha de produtos. (KOTLER,
2000, p. 421).
Formao do Mix de Produto
Os administradores, na anlise e definio

do Mix de Produto, devem empregar o clculo do
Ponto de Equilbrio como ferramenta de gesto. O
Ponto de Equilbrio demonstra a necessidade de
faturamento da empresa de acordo com seus gastos fixos, por meio do apuramento da quantidade
necessria de receita, em valor monetrio e em
unidades, para garantir todos os custos e despesas fixas do perodo, obtendo assim um lucro zero.
Para conhecer o Ponto de Equilbrio econmico da
empresa, precisa adir aos custos e despesas fixas o
retorno esperado pelos investidores.
Restries Externas
As restries externas so limites estabelecidos pelo mercado, fatores associados aos clientes,
fornecedores, concorrentes, governo e panorama
econmico.
Segundo Kotler (2000, p. 43), um plano de

Marketing fundamental para a empresa, o Mix
Para alcanar timos resultados na formao de produtos deve ser desenvolvido, atravs da avado Mix de Produto, indispensvel conhecer intei- liao dos 4Ps: Produto, Preo, Praa e Promoo
ramente as variveis relevantes:
com o objetivo de satisfazer as necessidades dos
consumidores. O valor da matria-prima afeta totalmente o custo do produto, capaz de deixar o
Restries Internas
preo dos mesmos menos atraentes aos consumidores. A ausncia de oferta de material impediria
Em uma empresa, o processo de desenvolvia empresa de cumprir os prazos de contratos pelo
mento do Mix de Produto se inicia atravs do apucliente, enfraquecendo sua imagem.
ramento das restries internas, isto , o conjunto
rgo governamental quem institui a code recursos produtivos eficazes reconhecido,
brana de tributos que recai sobre a atividade e
como por exemplo, mo de obra, capacidade de
produtos da empresa. E com o panorama econmiUnisa | Educao a Distncia | www.unisa.br
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Vera Lcia Perini
O administrador precisa estar vigilante com

as mudanas no mercado, pois o Mix de Produtos
verstil s necessidades do cliente e tambm s
da empresa. Podem aparecer novas oportunidades
A empresa precisa estar alerta aos vrios fato- com probabilidades para desenvolvimento de nores que afetam na definio do Mix de Produto que vos produtos, a reformulao do Mix.
ser cogitado no mercado junto aos seus clientes.
co, o governo pode aumentar a carga tributria ou
proporcionar subsdios com propsito de aquecer
a economia ou impulsionar a concorrncia interna
ou externa.
1.4 Ciclo de Vida do Produto
Os produtos tambm atravessam um ciclo de

vida, no caso denominado de Ciclo de Vida do Produto, ou seja, ele surge para o mercado e, dependendo da fase que se encontra, desaparece.
O conceito de ciclo de vida do produto descreve as fases que um novo produto atravessa no
mercado.
Na gesto de produto so observadas atentamente as quatro fases do ciclo de vida do produto:

Introduo;
Crescimento;
Maturidade;
Declnio.
Figura 2 Ciclo de vida do produto.
Fonte: http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/ciclo-de-vida-do-produto/.
A curva do ciclo de vida de um produto explica a evoluo das suas vendas, sendo a curva do lucro diferente. Ao mesmo tempo em que o lucro do
setor declina, as vendas prosseguem importantes.
Geralmente, a estratgia de marketing de
uma empresa sofre mudanas durante o ciclo de
vida do produto.
H vrias razes para isso:
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As atitudes e as necessidades dos compradores podem mudar no decorrer do

ciclo de vida do produto;
O produto pode ser destinado a mercados-alvo totalmente diferentes em diferentes fases.
Um conhecimento profundo de cada uma
das fases essencial para os profissionais de mar-
Gesto de Produtos
keting, pois cada oferta de marketing requer estra- ractersticas tcnicas para um tipo de produto. A
tgias diferentes para as suas finanas, produo, seguir um exemplo:
logstica e promoo em cada um dos seus ciclos
H pouco tempo, uma nova lmina de barde vida.
bear, a Sensor Excel da empresa Gillette foi lanada. A Excel tem uma caracterstica inovadora: cinco
faixas emborrachadas, colocadas na frente da l Introduo
mina, que esticam a pele e tornam o barbear mais
suave e confortvel.
A fase de introduo, do incio, quando o
um produto novo no mercado, as campanovo produto lanado. Diferencia-se, pois um
momento de crescimento lento de vendas devido nhas promocionais precisam destacar as informa demora do percurso do produto para os vrios es sobre suas inovadoras caractersticas. Podenmercados e demora do entrosamento com os dis- do tambm ser dirigidas aos integrantes dos canais
de distribuio, almejando a convenc-los a ter, em
tribuidores.
estoque, o produto. Nesta fase, o pblico-alvo se
Assim sendo, preciso uma viso em longo
torna informado das vantagens do produto e coprazo, pois o lucro ainda inexistente nesta fase,
mea a aceit-lo.
j que so necessrias grandes despesas de lanaAs perdas financeiras so comuns durante a
mento.
fase da introduo, pois os custos anexos promoNo caso de novos produtos cujo preo eleo e amplos gastos com pesquisa e desenvolvivado, o crescimento de vendas mais retardado
mento. Porm, o processo preparatrio desenvolainda, pelo fato de um pequeno nmero de comvido tem como alvos os lucros futuros.
pradores ter o poder de comprar. Nesta fase, o luAs empresas devem, ento, centrar-se em recro nulo ou baixo devido ao pequeno volume de
vendas e das elevadas despesas de distribuio e conquistar seus custos e dar incio a obter lucros de
promoo, visto que necessrio muito dinheiro modo que o produto passa para a segunda fase de
para seduzir os distribuidores e persuadi-los a criar seu ciclo de vida que a fase do crescimento.
estoque do produto. Dessa forma, a empresa enfo Crescimento
ca a venda nesses compradores que esto preparados a comprar, na maioria das vezes, grupos de
rendimento elevado. Os preos pretendem a ser
Essa fase tem uma ligeira aceitao do mermais altos quando:
cado e avano expressivo no lucro, o mercado oferece uma entrada expanso que precisa ser especulada. Os consumidores comeam a apreciar o
produto e a adquiri-lo. Novos concorrentes ingres Os impasses tecnolgicos de produo sam no mercado, seduzidos pelas oportunidades
podem ainda no estar totalmente solu- provenientes da produo em ampla escala e lucro,
inserem novas caractersticas nos produtos e amcionados;
So imprescindveis percentuais altos de pliam o nmero de canais de distribuio.
Os preos continuam constantes ou caem
margem de lucro para arcar as altas despesas de promoo determinadas para o vagarosamente, medida que a procura aumenta
ligeiramente.
crescimento do produto no mercado.
Os custos so maiores devido ao baixo
volume de produo;
As empresas sustentam os seus gastos proO objetivo da empresa, nas primeiras fases mocionais ou ampliam-nos lentamente para seguir
do ciclo de vida do produto, estimular a procu- a concorrncia. As vendas crescem rapidamente,
ra para a entrada no novo mercado. Os produtos, provocando diminuio na relao gastos promonessa fase, repetidamente oferecem modernas ca- cional vs. receita de vendas.
15
Vera Lcia Perini
No perodo desta fase, os lucros aumentam

medida que os custos promocionais se dissolvem
sobre o alto volume de vendas. Os custos de produo descem mais rpido do que a diminuio do
preo, em consequncia do efeito curva de experincia.
Casualmente, a taxa de crescimento passa a
abrandar e as empresas tm que notar o incio dessa queda para formar novas estratgias.
No estgio de crescimento, a empresa necessita resolver se troca uma elevada participao de
mercado por elevados lucros correntes. Ao empregar muito dinheiro na melhoria, na promoo e na
distribuio do produto, ela pode tomar uma posio de destaque. Ao fazer isso, abdica aos lucros
mximos que pode alcanar hoje, na expectativa
de busc-los no estgio posteriormente.
Maturidade
setor industrial, que induz a uma concorrncia

forte. Os concorrentes batalham entre si, buscando encontrar nichos de mercado, provocam frequentemente disputas de diminuio de preos.
Amplia a publicidade, as negociaes com os mediadores e as concesses para os consumidores.
Crescendo ainda os oramentos de pesquisa e desenvolvimento para a promoo de avanos nos
produtos e criao de produtos de lado. As empresas praticam ajustes para fabricar marcas especiais.
Essas medidas geram alguma corroso nos lucros.
Inicia-se um perodo de circulao grande e os
concorrentes mais frgeis retiram-se do mercado.
Somente continuam as empresas bem implementadas, cujo objetivo bsico adquirir vantagem
competitiva.
A ateno da gesto de produto na fase de
maturidade comumente direcionada a sustentar
a participao de mercado por meio de maior caracterizao do produto e a procurar novos compradores. Ainda, um enorme fator na estratgia
da empresa nessa fase restringir o custo total de
marketing para aprimorar a eficcia promocional e
de distribuio.
o perodo de diminuio no crescimento

de vendas, porque o produto j foi aprovado pela
maior parte dos consumidores potenciais. Este
consumidor deve ser conservado fiel. Normalmente, a permanncia desta fase mais longa que a
Declnio
anterior e apresenta maiores desafios para a administrao de marketing. O lucro consolida-se at inMomento de forte cada nas vendas e no lugressar em declnio devido ao aumento das despecro. o perodo de reduo, cancelamento ou dar
sas de marketing em proteg-lo da concorrncia.
A fase de maturidade pode ser analisada em novo impulso com a introduo de um novo protrs fases. Na primeira, maturidade do crescimen- duto ou servio.
to, a taxa de crescimento de vendas principia o
declnio. Neste momento, no h novos canais de
distribuio para serem assistidos, embora alguns
compradores atrasados ingressem no mercado. A
segunda fase, maturidade estabilizada, as vendas equilibram-se numa base calculada devido ao
mercado j desgastado. A maioria dos compradores potenciais j tem conhecimento do produto e
as vendas futuras so dirigidas pelo aumento da
populao e troca da procura. Na terceira fase, maturidade decadente, o grau absoluto de vendas
comea a declinar e os consumidores vo mudando para outros produtos ou parecidos.
A vagarosidade da taxa de crescimento de
vendas comea a causar exagero de produo no
16
A baixa nas vendas acontece por vrias razes, contendo progressos tecnolgicos, alteraes nos desejos dos consumidores e aumento da
corrida domstica pela entrada de competidores
estrangeiros.
As empresas restantes podem restringir o
nmero de produtos. Podem remover-se dos segmentos menores e largar os canais de distribuio
que esto sem foras. Podem tambm diminuir a
verba de promoo e baixar os preos.
Em certo momento, a gerncia acredita que
as vendas do produto subiro com a recuperao
da economia, no momento a estratgia de marketing ser verificada ou o produto ser aperfeioado.
Gesto de Produtos
Caso o produto apresente sucesso, o produOs produtos, na fase de declnio, inclinam a

consumir uma parcela sem proporo do tempo to entra no estgio de crescimento, com acelerado
de administrao e recursos financeiros referentes aumento das vendas e dos lucros.
ao seu valor futuro.
Logo, surge o estgio de maturidade, onde
Sintetizando
o crescimento das vendas fica lento e os lucros se

consolidam.
Por fim, o produto entra no estgio de deEm cada oferta, a empresa precisa desen- clnio, quando as vendas e os lucros diminuem. O
volver uma estratgia de ciclo de vida do produto. trabalho da empresa, nesse estgio, localizar o
Todo produto apresenta um ciclo de vida assinala- declnio e determinar se o produto precisa ser susdo por um conjunto de problemas e oportunida- tentado ou retirado de linha.
Na gesto de produtos, o desempenho de
des em permanente mudana.
O ciclo principia com o estgio de desenvol- marketing incide em orientar e administrar totalvimento do produto, quando a empresa verifica e mente todos os processos que a gesto de produdesenvolve a ideia de um novo produto. Essa ideia, tos compartilha nas diversas reas de marketing
quando levada para frente, ingressa no canal de (pesquisa de mercado, planejamento de produto,
distribuio, anunciando o estgio de introduo, determinao de preos, propaganda, promoo
caracterizado por um aumento lento e lucros pe- de vendas e distribuio), como responsvel por
um produto determinado.
quenos.
A seguir as funes principais da gesto de
produtos (MATTAR; SANTOS, 2003, p. 27-29):
17
Vera Lcia Perini
1.5 Resumo do Captulo
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo estudamos Componentes do Produto. Esse componente do composto de marketing responsvel por definir o produto que o cliente quer. Na tica do marketing, demonstra a importncia que a percepo de que os consumidores no compram produtos por suas caractersticas fsicas,
e sim pelos benefcios ou a vantagem para o consumidor.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.
1.6 Atividades Propostas
1. Podemos considerar Benefcio Central no seguinte nvel:

2. Conforme Kotler (2000), a classificao de bens de consumo, atravs do uso, segue:
18
CARACTERSTICAS DOS SERVIOS
Intangibilidade
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, trataremos de caractersticas dos servios.
A tendncia do marketing atual, porm so
os servios que conduzem a economia presente.
Para Lovelock e Wright (2006, p. 3),
Os servios esto passando por uma mudana quase revolucionria, que afeta
drasticamente o modo como vivemos e
trabalhamos. Novos servios so lanados
continuamente para satisfazer nossas necessidades existentes e outras nem sabamos que tnhamos. H menos de dez anos,
poucas pessoas preveriam a necessidade
de e-mail, servios bancrios on-line, hospedagem de sites na Web e muitos outros
servios. Hoje, muitos de ns achamos
que no podemos passar sem eles. Transformaes semelhantes esto ocorrendo
em mercados business-to-business.
Ateno
Definies:
Segundo Lovelock e Wright (2002, p. 17),
a qualidade de intangvel descrito como sendo
algo que experimentado, mas no pode ser tocado ou preservado. Assim, esses autores explicam
que os produtos dos servios so, basicamente,
realizaes intangveis, e complementam:
Nos servios, os benefcios advm da natureza da realizao. A noo de servio
como realizao que no pode ser tocada
ou embrulhada e carregada leva a uma
metfora teatral para a administrao de
servios:
visualizar a entrega do servio semelhantemente encenao de uma pea,
tendo o pessoal de servios como atores e
os clientes como plateia.
De acordo com Hoffman e Bateson (2003, p.

31): Intangibilidade: Uma caracterstica peculiar
dos servios que os torna incapazes de serem tocados ou sentidos da mesma maneira que os bens
fsicos.
Conforme Kotler (2000, p. 450): Os servios

so intangveis. Ao contrrio dos produtos fsicos,
eles no podem ser vistos, sentidos, ouvidos, cheirados ou provados, antes de serem adquiridos. Ou
seja, no h nada fsico, que possa ser avaliado pelos sentidos, que sirva de referncia prvia ao uso
do servio. No como avaliar o resultado de um
Vamos entender esses conceitos mais procorte de cabelo antes de ser executado.
fundamente, atravs das vrias definies que a
Essa impossibilidade de antever o servio
literatura oferece:
pode causar insegurana ou incerteza sobre o resultado final do que o consumidor est comprando. Para reduzir esta incerteza, Kotler (2000, p. 450)
As quatro caractersticas essenciais dos
servios so: intangibilidade, heterogeneidade (ou variabilidade), inseparabilidade e perecibilidade.
19
Vera Lcia Perini
afirma: os compradores procuraro por sinais ou

evidncias da qualidade do servio Essas evidncias se cristalizam, quando o consumidor analisa
as instalaes e equipamentos, os profissionais,
a comunicao visual e o material promocional e
mesmo o preo dos servios.
Heterogeneidade ou Variabilidade
Definies:
Hoffman e Bateson (2003, p. 43) descrevem:
Caracterstica peculiar dos servios que reflete a
variao de consistncia de uma transao de servio para a seguinte.
Kotler (2000, p. 452) tambm explica por que
os servios so altamente variveis: pelo fato de
dependerem de quem os fornece, alm de onde e
quando so fornecidos. (grifos nossos).
Hoffman e Bateson (2003, p. 43) alistam os
problemas clssicos causados pela heterogeneidade dos servios: a dificuldade de obter padronizao e controle de qualidade dos servios, uma
vez que os funcionrios envolvidos com a prestao de servios tem personalidades diferentes e,
portanto, pode interagir com os clientes tambm
de modo diferente. Isso significa que o melhor
produto, mesmo apresentado pelo melhor funcionrio pode oferecer uma percepo inadequada
para o cliente, se esse funcionrio estiver em um
dia difcil.
Inseparabilidade
Definies:
Kotler (2000, p. 451) define que:
Hoffman e Bateson (2003, p. 35) definem:

Caracterstica distinta de servios que reflete
as interconexes entre o provedor de servios, o
cliente envolvido no recebimento do servio e outros clientes que compartilham a experincia de
servio.
Em outras palavras, praticamente impossvel separar a prestao de servio (o fornecedor)
de quem a obtm (o cliente). Um exemplo apresentado por vrios autores, que mostra a importncia da presena do prestador de servios, o de
artistas em seus shows. Nesses casos, a preferncia
dos clientes (ou seja, os fs) torna o prestador de
servios (ou seja, o artista) insubstituvel.
Problemas de marketing causados
pela inseparabilidade
Hoffman e Bateson (2003, p. 46) explicam os
maiores problemas causados pela inseparabilidade: conexo fsica do provedor de servios com
o servio prestado, o envolvimento do cliente no
processo de produo de servio e o envolvimento de outros clientes no processo de prestao do
servio.
Perecibilidade
Definies:
Hoffman e Bateson (2003, p. 45): Caracterstica peculiar dos servios que no permite que
eles sejam guardados, nem estocados, nem a capacidade no usada pode ser recuperada.
Kotler (2000, p. 453): Servios no podem
ser estocados.
Assim, o servio perece, ou seja, desaparece,

[...] de modo geral, os servios so produzi- ao final de sua prestao ao cliente. No possvel
dos e consumidos simultaneamente. Alm estocar massagens, por exemplo.
disso, a pessoa encarregada de prestar o
servio parte dele. Como o cliente tambm est presente enquanto o servio
executado, a interao prestador de servios cliente uma caracterstica especial
do marketing de servios. Tanto o prestador de servios quanto o cliente afetam o
resultado.
20
Problemas de marketing causados

pela perecibilidade
Hoffman e Bateson (2003, p. 46) descrevem
os principais problemas: demanda maior do que a
Gesto de Produtos
Saiba mais
oferta mxima disponvel, demanda maior do que

o nvel timo de oferta, demanda menor do que o
nvel timo de oferta, e demanda e oferta em nveis timos.
Mais um aspecto respeitvel do servio

ao cliente apresentar aos seus clientes
um modo fcil de chegar at voc para
fazer perguntas ou suporte.
2.1 Categorias do Mix de Servios
Conforme Kotler e Keller (2006), os servios sico, ou seja, a comida e bebida, quanto pelo servipodem ser classificados em cinco categorias, ou o, que composto por: atendimento, a oferta de
seja: bem tangvel, bem tangvel associado a servi- variedades de pratos, o ambiente etc.
os, hbridos, servio principal associado a bens ou
servios secundrios e servio puro. Vamos com Servio principal associado a bens ou
preend-los melhor:
servios secundrios
Bem tangvel
Como Kotler (2000, p. 449) exemplifica, de

o produto fsico, ao qual no h qualquer maneira bem didtica:
tipo de servio associado ou agregado. Exemplo:
acar, sabo em pedra, caneta etc.
passageiros de companhias areas com Bem tangvel associado a servios
Quando o produto fsico est associado a um
ou mais servios.
O autor Levitt (apud KOTLER, 2000, p. 440)
afirma: Quanto mais tecnologicamente sofisticado o produto, mais as suas vendas dependem
da qualidade e da disponibilidade de servios ao
consumidor. O autor tambm d os exemplos de
bens tangveis coligados a servios como sendo:
carros e computadores. Alm disso, elucida quais
servios esto associados a esses bens fsicos, tais
como: showrooms, assistncia tcnica, instrues
de uso, garantia etc.
pram o servio de transporte. Esto includos na viagem alguns itens tangveis,

como comidas e bebidas, o canhoto da
passagem e a revista de bordo. A execuo
do servio requer a operao de um bem
extremamente caro uma aeronave mas
o item principal o servio.
Outro exemplo poderia ser o de exames clnicos de alta complexidade, tal como o de Ressonncia Magntica, onde o servio principal, ou seja,
o diagnstico, envolve servios secundrios, tais
como o agendamento e a recepo, e o bem fsico
o relatrio final e as chapas (filmes) do exame.
Servio puro
Hbridos
Quando oferecido somente o servio, sem

Quando o produto fsico est equilibrado envolvimento de bens fsicos, tal como, por exemcom a oferta de servios, isto , onde no d para plo: balco de informaes, segurana noturna,
separar bem fsico dos servios envolvidos. Kotler massagem, assistncia psicolgica etc.
Concluindo essas definies, os autores Hoff(2000) cita um bom exemplo: restaurantes, uma
vez que o consumidor atrado tanto pelo bem f- man e Bateson (2003) apoiam a descrio de outro
21
Vera Lcia Perini
meio de expor as diferenas entre bens e servios,

que o uso da escala da tangibilidade:
Figura 3 Escala da tangibilidade.
Fonte: Hoffman e Bateson (2003, p. 5).
Hoffman e Bateson (2003, p. 5) explanam:

os bens puros so predominantemente tangveis,
ao passo que os servios puros so predominantemente intangveis. Ainda mencionam: Na verdade, muitos servios contm pelo menos alguns
elementos de bens tangveis, como o cardpio de

um restaurante [...] A maioria dos bens, por sua vez,
oferece pelo menos um servio, como o de entrega.
2.2 Qualidade em Servios
O conceito de qualidade em servios pode

ser descrito como em Las Casas (1999, p. 53): o produto final de um servio sempre um sentimento.
Os clientes ficam satisfeitos ou no conforme suas
expectativas. Portanto, a qualidade do servio varivel de acordo com o tipo de pessoa.
O contentamento com os servios tambm
est amarrado qualidade dos mesmos.
Lembre-se de que a qualidade do servio

uma opinio geral do cliente sobre a entrega do servio, que constituda de uma
srie de experincias bem e mal sucedidas
com o servio. Evitar as lacunas no servio em todo encontro de servio ajudar
uma empresa a melhorar sua reputao
de qualidade de servio.
Conforme Lovelock e Wright (2002, p. 109),

O maior problema para definir e avaliar a qua- as lacunas no servio no so as nicas maneiras
lidade em servios que qualidade pode exprimir pelas quais os clientes julgam a qualidade do servicoisas diferentes para cada pessoa.
o. Eles tambm utilizam cinco dimenses amplas
Conforme a definio da American Society como critrios.
for Quality Control (apud KOTLER; KELLER, 2006, p.
1. Confiabilidade: o fornecimento de ser145), qualidade a totalidade dos atributos e cavio conforme prometido, no curso do
ractersticas de um produto ou servio que afetam
tempo.
sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implcitas.
2. Tangveis: as condies das instalaes
fsicas, do equipamento, do pessoal e do
respeitvel levar em conta o conselho de
material de comunicao.
Lovelock e Wright (2002, p. 109):
22
Gesto de Produtos
Dessas cinco dimenses, a confiabilidade

3. Sensibilidade: a capacidade dos funcionrios da empresa em serem prestativos tem constantemente se mostrado o fator mais
e capazes de fornecer pronto atendi- importante na avaliao da qualidade do servio
pelos clientes. A confiabilidade est no corao da
mento.
qualidade do servio porque um servio no con4. Segurana: os funcionrios do servio
fivel um servio deficiente, a despeito de seus
so bem informados, educados, compeoutros atributos.
tentes e dignos de confiana?
Se o servio bsico no realizado de ma5. Empatia: a empresa de servio fornece neira confivel, os clientes podem supor que a emateno cuidadosa, personalizada?
presa seja incompetente e passar para outro fornecedor. (LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 109).
2.3 Sinergia em Gerenciamento de Servios
A seriedade da gesto da qualidade em servios fica ntida quando conferimos este conceito
com o da satisfao dos clientes. Outros autores
sobre o assunto tm apontado que, embora a satisfao do cliente seja um elemento de anlise
imediata pelo prestador de servios, esta registra e
assinala uma experincia especfica de servio. J a
percepo de qualidade se fundamenta em avaliaes cognitivas de longo prazo sobre a entrega do
servio (LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 109).
J que podem afetar as percepes do cliente por um andamento muito vasto de tempo, importante compreender adequadamente as muitas
interaes e processos que formam essas percepes e, principalmente, expectativas de mdio e
longo prazos.
Alm do conhecimento sobre necessidades,
desejos, interesses e expectativas dos clientes,
existem fatores que podem possibilitar, ou impossibilitar, negcios pelo fato de causar barreiras
qualidade dos servios prestados. Whiteley (1999
apud LOVELOCK; WRIGHT, 2002), demonstrou, em
sete nveis diferentes, as aes que podem trabalhar como sinalizadores da garantia da qualidade
na prestao de servios. Que so:
liberar e incentivar no mbito da prpria

empresa os defensores dos clientes;
derrubar barreiras para o desempenho
conquistador de clientes, medindo sempre todos os indicadores de qualidade e
satisfao dos clientes.
Sobre os sinalizadores, o autor afirma que
so importantes, uma vez que a qualidade dos
servios que prestamos deve ser vista por quem o
presta, mas sob a tica de quem o recebe j que foi
planejada para atender a ele.
Sistema de Informaes sobre Qualidade
Lovelock e Wright (2002) descrevem os elementos desse sistema:
1. Pesquisas transacionais
As pesquisas transacionais se destinam a medir a satisfao do cliente e suas percepes sobre

as experincias de servio enquanto estas ainda esto frescas em sua cabea. Essas pesquisas so realizadas imediatamente ou em um prazo de poucos
criar uma viso que preserve o cliente;
dias aps um encontro de servio. Muitas empresas
saturar a empresa com a voz do cliente;
de servio, entre as quais hotis e restaurantes, dis aprender com os vitoriosos como satisfa- pem de questionrios em seus estabelecimentos
zer e fidelizar clientes;
de servio para serem preenchidos pelos clientes.
23
Vera Lcia Perini
Algumas companhias at do incentivos

para os clientes participarem das pesquisas. Alguns
restaurantes do aos clientes um desconto em sua
prxima refeio se estes responderem um questionrio que trazido com a conta. Alguns fornecedores de servio coletam esses dados eletronicamente. Os clientes das Lojas Renner, por exemplo,
usam o encantmetro, um aparelho localizado na
entrada da loja que mede impresses sobre a qualidade do atendimento e da loja em geral.
mas e restaurantes fast-food utilizam regularmente

compradores misteriosos para melhorar seu atendimento ao cliente.
Os fornecedores de servio devem ser sensveis s opinies dos funcionrios ao usarem essa
abordagem, porque os funcionrios muitas vezes
acham que os compradores misteriosos os esto
espionando.
Dicas para o sucesso da compra misteriosa

incluem informar os funcionrios sobre os critrios
pelos quais eles esto sendo julgados e avaliar a
2. Pesquisas totais de mercado
qualidade do servio ao longo de uma srie de visitas em lugar de fazer isto por meio de um nico
O objetivo das pesquisas totais de mercado
encontro. Algumas empresas que usam esta abormedir as avaliaes gerais dos clientes sobre a quadagem procuram adotar uma estratgia para cada
lidade do servio. Uma vez que essas avaliaes
loja, alm de apresentar os resultados de todos os
resultam da experincia acumulada pelos clientes
funcionrios envolvidos e avaliados.
no curso do tempo (por isso se torna dispendiosa),
essas pesquisas so administradas com menos fre4. Pesquisas com clientes novos, desisquncia do que as pesquisas transacionais. Uma
tentes e ex-clientes
ampla gama de informaes deve ser coletada, inclusive expectativas e percepes dos clientes soPerguntar a ex-clientes por que desistiram
bre o servio, a importncia relativa das dimenses pode fornecer informaes valiosas ainda que
do servio discutidas anteriormente, e as intenes moderadas sobre reas em que a qualidade de
comportamentais dos clientes de voltarem a com- servio de uma empresa deficiente. As pesquisas
prar e fazer recomendaes positivas para outras que monitoram clientela declinante podem idenpessoas sobre o servio de uma empresa. As em- tificar por que os clientes esto comprando novos
presas tambm podem utilizar as pesquisas totais produtos, fornecer informaes sobre o que os
de mercado para medir a qualidade do servio dos atraiu para um fornecedor especfico de servio,
concorrentes. Entretanto, elas precisaro fazer uma incluindo o impacto da reputao e comunicaes
amostra de clientes e no clientes para obter um de marketing da empresa. Portanto, essas pesquiquadro preciso de sua posio competitiva.
sas so muito teis por destacar o efeito do lucro
3. Compra misteriosa
na qualidade do servio.
As pesquisas com clientes novos, desistentes

Compradores misteriosos so pessoas con- e ex-clientes so mais fceis de realizar em atividatratadas por uma empresa para fazerem o papel de des em que os clientes utilizam o servio em uma
clientes comuns. Durante suas visitas inesperadas base relativamente constante e as transaes de
a estabelecimentos de servio, observam tanto o vendas so registradas para cada cliente.
ambiente fsico como as interaes entre clientes
5. Entrevistas com grupos de foco
e funcionrios. Uma vantagem dessa tcnica que
ela fornece feedback sobre o desempenho de cada
Entrevistas com grupos de foco envolvem
funcionrio do servio. Essas informaes podem
interrogar um grupo de clientes representativos
ser utilizadas para recompensar desempenho exsobre um tpico ou questo especficos. As entrecepcional, bem como para identificar funcionrios
vistas, que normalmente duram vrias horas, so
que podem se beneficiar de treinamento ou prerealizadas por moderadores treinados, que manparo adicional. Empresas areas, escolas de idiotm os participantes em geral, de seis a dez na
24
Gesto de Produtos
tarefa. Os grupos de foco so maneiras particularmente teis para obter informaes em profundidade sobre problemas do servio e identificar solues possveis. Tambm podem ser utilizados para
descobrir quais critrios os clientes utilizam para
avaliar a qualidade do servio, ou para obter feedback sobre uma ideia para um novo servio. Porm,
esses dados no devem ser projetados para um
segmento inteiro do mercado sem uma pesquisa
quantitativa adicional.
6. Relatrio de campo do funcionrio
Embora a maioria dos dados de qualidade do
servio seja coletada de clientes, os funcionrios
da empresa tambm podem ser uma fonte valiosa
de informaes qualitativas. O relatrio de campo
do funcionrio um mtodo sistemtico para descobrir o que os funcionrios descobrem a partir de
suas interaes com clientes e suas observaes
diretas do comportamento do cliente. Os dados
podem ser coletados de funcionrios por meio de
questionrios escritos, entrevistas por telefone ou
grupos de foco. Os funcionrios tambm podem
registrar incidentes crticos que ocorrem durante
os encontros de servio... Pode-se pedir aos funcionrios de um consultrio dentrio, por exemplo,
que registrem as reaes dos pacientes a todos os
aspectos do servio, entre os quais o ambiente fsico, novos equipamentos ou interaes pessoais.
Esses mtodos permitem uma avaliao adequada da qualidade de servios, fornecendo valiosas informaes gerenciais aos gestores de servios.
7. Indicaes para melhorar a qualidade
dos servios
Berry et al. (apud KOTLER; KELLER, 2006),
pioneiros em pesquisas acadmicas sobre servios, oferecem dez recomendaes para melhorar
a qualidade dos servios das empresas, transcritas
a seguir:
1. Ouvir: entender o que as pessoas realmente querem aprendendo continuamente sobre as expectativas dos clientes
e dos no clientes (por meio de um siste-
ma de informaes sobre qualidade dos

servios, por exemplo).
2. Confiabilidade: a confiabilidade a dimenso mais importante da qualidade
dos servios e deve ser prioridade.
3. Servio bsico: as prestadoras de servios devem fornecer o servio bsico e
fazer o que sua obrigao cumprir as
promessas, usar o bom-senso, ouvir os
clientes, mant-los informados e estar
determinada a lhes entregar valor.
4. Design do servio: desenvolver uma viso holstica do servio ao mesmo tempo em que se gerenciam seus vrios detalhes.
5. Reparao: para satisfazer os clientes
que identificam um problema no servio, as empresas de servios devem estimular os clientes a reclamar (e tornar isso
fcil para eles), responder a eles rpida e
pessoalmente e desenvolver um sistema
de soluo de problemas.
6. Surpreender os clientes: embora a
confiabilidade seja a dimenso mais importante para atender s expectativas
de servio do cliente, as dimenses relacionadas ao processo em si (segurana,
capacidade de resposta e empatia, por
exemplo) so as mais importantes para
superar as expectativas, por exemplo:
surpreendendo o cliente com excepcional rapidez, boa vontade, cortesia, competncia, compromisso e compreenso
(BERRY; PARASURAMAN; ZEITHAML,
2003).
7. Justia: as empresas de servios devem
se esforar ao mximo para serem justas
e demonstrar isso aos clientes e funcionrios.
8. Trabalho em equipe: o trabalho em
equipe o que permite a grandes organizaes oferecer um servio cuidadoso
e atencioso, por meio do aumento da
25
Vera Lcia Perini
motivao dos funcionrios e de suas

habilidades.
9. Pesquisa com funcionrios: conduzir pesquisas com os funcionrios para
identificar que problemas podem ocorrer no servio e o que a empresa deve
fazer para resolv-los.
10. Liderana: um servio com qualidade

resulta de uma liderana inspiradora
que permeia toda a organizao; de um
excelente design de sistema de servios;
do uso eficaz da informao e da tecnologia; e de uma fora interna, invisvel,
toda poderosa e lenta para mudar a chamada cultura corporativa.
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo estudamos Caractersticas dos Servios. O Marketing de Servios formado por um
conjunto de atividades que tem como objetivo a anlise, o planejamento, a implementao e o controle
de programas que buscam servir demanda por produtos e servios, de maneira ajustada, atendendo
desejos e necessidades dos consumidores com satisfao, qualidade e lucro.
Podemos definir servio como um desempenho necessariamente intangvel que uma empresa
pode oferecer ao consumidor e que o mesmo no tenha posse de nenhum bem. Sua execuo pode ou
no estar ligado ao dinheiro. Exemplos: hospedagem em um hotel, servios bancrios, servios de beleza, viajar de navio, servios mdicos, essas atividades abrangem a compra de um servio.
Os servios so lanados e consumidos respectivamente e implicam uma relao direta com a organizao e o consumidor.
1. Defina bens durveis.

2. Quais so as caractersticas essenciais dos servios?
26
DISTRIBUIO
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, trataremos de distribuio, vamos iniciar a discusso?
As empresas atualmente esto se especiaHoje em dia, o ponto mais visto pelo consumidor e que d percepo ao produto, Marca e lizando em distribuio, no apenas em logstica,
porm em todos os elementos que abrangem os
empresa a Distribuio.
A distribuio to significativa, hoje em dia, estudos dessa rea to importante, tais como:
tanto quanto produzir, anunciar e abranger o mercado, um dos embasamentos que mais apresentam ao consumidor a satisfao por comprar um
produto de certa Marca.
Grande consumo: a sazonalidade um

dos fatores que interferem nas decises
adotadas para que a rede de distribuio
seja formada.
27
Vera Lcia Perini
Setores mais destacados: determinadas empresas trazem importncia maior

na cadeia de distribuio, nada mais
apropriado que dar valor para os melhores clientes.
Organizao: itinerrios com boa estruturada, meio de transporte conveniente,
horrios bem estabelecidos capazes de
contribuir para todo o andamento institudo pela distribuio.
Saiba mais
A distribuio de servios envolve, quase sempre, a distribuio de custos fixos. Distribuir
servios demanda a disponibilidade dos mesmos no momento em que o cliente precisa,
pois servios no so armazenados.
Distribuir servios exige muitas vezes a distribuio da cultura do servio, o que no fcil
de ser repetir.
Clientes: precisam estar qualificados por

H casos em que as pessoas pensam que a
setor, tamanho e volume, para que se tenha um plano muito bem preparado e colocao de um produto na gndola obrigao
que apresente a fidelizao e constitui- dos pontos de venda. Elas no distinguem todos
os fatores que envolvem as variantes que levam a
o de parceiras durveis.
considerar cada vez mais a Distribuio, no como
Armazenagem: imprescindvel ter
o alvo derradeiro do marketing, mas como uma
condies apropriadas para transportar,
das ligaes que mais beneficiam as organizaes
movimentar, estocar e outras variantes
e as arrastam ao sucesso no mercado.
necessrias para cada produto.
Transporte: compete ao transporte entregar aos clientes o produto, fazer com
que a empresa ganhe credibilidade de
seus parceiros, iniciando nos fornecedores at o ponto de venda mais perto do
consumidor. uma das oportunidades
que pode criar vantagens para a empresa, quando feito prontamente, de modo
eficaz e no deprecie a cadeia envolvida
em distribuio.
Ateno
H muitas empresas que, embora no deem
o valor distribuio, como exemplo pode-se
mencionar a Coca-Cola, em qualquer parte o
seu produto mais conhecido, que leva tambm
o nome da empresa, encontrado em todos
os lugares, livre da sua localizao, tamanho e
consumo.
3.1 Canais de Distribuio
importante ressaltar que no presente estudo, canal de marketing e canal de distribuio so

definidos pelos mesmos conceitos, conforme destaca Kotler (2000, p. 510):
Para Coughlan et al. (2002, p. 20), canal de

marketing o conjunto de organizaes interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou servio para o uso ou consumo.
Segundo Ferrell et al. (2000, p. 98), canal de

A maioria dos fabricantes no vende seus marketing um sistema de organizaes pelo
produtos diretamente para os consumiqual um produto, recursos, informaes e/ou prodores finais. Entre eles h vrios intermedirios realizando diversas funes. Esses priedade flui de produtores a consumidores.
intermedirios constituem um canal de
A American Marketing Association (AMA,
marketing (tambm chamado de canal 2008) define canais de distribuio como a estrutucomercial ou canal de distribuio).
ra de unidades organizacionais dentro da empresa,
28
Gesto de Produtos
1. Organizao contatual: empresas implicadas no processo de negociao e de

transferncia dos produtos da indstria
para o consumidor decisivo.
e agentes e firmas comerciais fora dela, atacadistas

e varejistas, por meio dos quais uma mercadoria,
um produto ou um servio so comercializados.
Canais de marketing tambm podem ser
definidos na forma de como e onde comprado
um produto (ou servio) e como e onde usado
o produto. a essncia de como consumidores e
produtores interagem. a rota do fornecedor at o
consumidor e seu relacionamento externo com o
consumidor (WHEELER; HIRSH; STASIOR, 1999).
2. Externa: expressa que o canal atua fora

da empresa; ou seja, no faz parte da estrutura organizacional da empresa.
3. Opera: prope que a organizao encontre-se presente, desempenhando-se
para garantir o domnio dos seus interesses pelo canal.
Para Rosenbloom (2002, p. 27), canal de marketing ou de distribuio a organizao contatual externa que a administrao opera para alcanar seus objetivos de distribuio.
4. Objetivos de distribuio: o canal de

marketing necessrio como meio para
que os produtos atinjam suas metas de
distribuio e cheguem at os consumidores finais.
A definio apropriada para o presente estudo pois mostra quatro caractersticas na definio do termo:
3.2 Aspectos Econmicos da Distribuio
As constitutivas do canal de distribuio

tm possantes decorrncias, quer da rea comercial e financeira, quer do domnio da estratgia e
do marketing. Se a empresa escolher por um canal
de distribuio mais comprido, com certeza conseguir atingir a um mercado mais amplo e com
menor preciso de investimento, mas ao mesmo
tempo perder o domnio sobre diversas variantes
do marketing, bem como o preo de venda ao consumidor final, a qualidade do servio coligado ou
mesmo quaisquer componentes da comunicao.
Ao contrrio, se escolher pela venda direta, consegue o total domnio sobre as variantes referidas
do marketing, mas ter uma maior preocupao
em chegar a um mercado com a mesma grandeza.
Existem determinadas formas de harmonizar essa
aparente incompatibilidade entre o controle das
variantes do marketing e a grandeza do mercado
a alcanar, principalmente atravs do estabelecimento de contratos estratgicos com os distribuidores, por exemplo, os contratos de franchising.
Circuitos de Distribuio
Kotler (1998, p. 502) assegura que as estratgias de marketing so os princpios amplos pelos
quais a empresa espera alcanar uma vantagem
sobre a concorrncia, tornando-se atraente aos
compradores e conquistar a plena explorao de
seus recursos.
A opo de um canal de distribuio uma
caracterstica fundamental na proposta conviniente de uma estratgia de Marketing Mix.
O canal ou canais precisaro ser consistentes
com as demais variantes de Marketing Mix e com
o posicionamento almejado por uma especificada
empresa ou organizao. Essa alinhada articulao,
revela-se objetiva para o xito de uma estratgia
ou plano de marketing.
A opo de um canal de distribuio dever passar por uma anlise rigorosa. Para alcanar
uma medida equiparada, os mtodos devero ser
comedidos em funo da sua irrelevncia para o
negcio ou empresa.
29
Vera Lcia Perini
Alguns critrios:
Critrios de Mercado
mercado em valor;
mercado em quantidades;
rea geogrfica;
possibilidade de crescimento.
Critrios de Marketing
Concorrentes presentes no canal;
adequao do canal ao posicionamento pretendido;
caractersticas dos clientes;
imagem percebida do canal;
custo de promoo;
custo do espao;
merchandising;
custo de entrada e sada.
Critrios Comerciais
influncia no processo de compra;
nvel de fidelizao/exclusividade;
preos e margens praticadas;
condies de pagamento;
capacidade de negociao.
Critrios Financeiros
capacidade financeira dos concorrentes presentes no canal;
custo do investimento;
rentabilidade do investimento.
Critrios Logsticos
custos de distribuio;
custos de transportes;
custos de estocagem.
3.3 Funes Tradicionais
Funes do Canal
Segundo Kotler (2000, p. 511), um canal de
marketing transfere as mercadorias dos fabricantes
para os consumidores. Ele preenche as lacunas de
tempo, local e posse que separam as mercadorias
e os servios daqueles que precisam dessas mercadorias ou servios ou os desejam.
1. Simplificam o processo de troca, reduzindo o nmero de contato para concretizar as vendas.

2. Adequam as disparidades atravs do
processo da seleo (ajustam as necessidades tanto dos produtores quanto dos
consumidores).
3. Normatizam as transaes mercantis em
termos de produto e do prprio processo de transferncia.
As funes de movimentao fsica de produtos, transferncia de propriedades e promoo

constituem um fluxo da atividade da empresa para
4. Possibilitam o comportamento de busca
o cliente. Porm, outras funes como pedidos e
dos compradores e vendedores.
pagamentos constituem um contra fluxo; ou seja,
parte dos clientes para a empresa. Kotler (2000, p.
511) menciona ainda que as informaes, nego- Especializao
ciaes, finanas e o ato de assumir riscos ocorrem
em ambas s direes.
Para a distribuio dos produtos com eficcia,
Boone e Kurtz (1998) mostram que os canais as empresas precisam analisar com discernimento
de marketing cumprem um papel chave na estra- os tipos principais de canais disponveis para desempenhar. Esta fase decisiva dever ser cercada
tgia de marketing e executam quatro funes:
de cuidados, diagnsticos e estudos; pois implicar
inteiramente na apresentao dos seus produtos
30
Gesto de Produtos
ou servios no mercado, portanto nos seus resul- arranjarem sua loja convenientemente em relao
a seu mercado almejado.
tados.
O canal de distribuio est fincado na ca Sortimento de produtos
deia logstica, e seus participadores so: Fabricantes, Atacadistas, Distribuidores, Varejistas e Consu aceitvel falar que o sortimento de produmidor final.
tos necessita atender s perspectivas de compra
do mercado-alvo. O sortimento deve se transfor Finalidades do canal de distribuio:
mar em um elemento principal na luta competidora entre varejistas que se enfrentam com linhas
Disponibilizar produtos com rapidez; de produtos equivalentes. Precisa decidir sobre o
abarcamento do sortimento de produtos (restrito
Avigorar potencial de vendas;
ou amplo) e tambm a sua penetrao (superficial
Fortificar colaborao entre os comou profunda).
ponentes da Cadeia de Suprimento
(CS);
Qualidade do Produto
Promover movimentao de inforMais um item importante do sortimento a
mao e material;
qualidade dos produtos: compradores esto cada
Reduzir custos de forma integrada.
vez mais seletivos em termos de qualidade. Em se Funes do canal de distribuio:
Levar procura;
Atender procura;
Servios ps-compra;
Troca de informaes.
guida, preo e variedade fazendo parte desse tringulo.

Dessa forma, deve-se levar em conta que ter
qualidade ser desafiador, e ser desafiador ter
maior produtividade entre todos os seus adversrios.
O que verdadeiramente assegura a permanncia da empresa a garantia de sua competitividade. Entretanto, esto todas ligadas: a garantia
Os participantes de um canal de distribuio de permanncia que decorre da competitividade,
podem ser primrios ou especializados. Participan- a competitividade decorre da produtividade e esta
tes primrios so os fabricantes, atacadistas e va- da qualidade.
rejistas, ao passo que os especializados so os que
Em outras dcadas, ponderava-se que salrio
proporcionam servios aos participantes primrios,
baixo, matrias-primas e recursos ativos seriam o
abrangendo os funcionais de servio em transporaceitvel para garantir o direito competitivo. Atualtes, armazenagem, montagem, atendimento, entre
mente, tem permanecido cada vez mais intenso
outros servios; e de apoio em finanas, informaque o item informao de fato muito relevante.
o, publicidade, seguro e mais.
Para entendimento e conhecimento indispensvel saber:
Sortimento
Sortimento, produtos, qualidade e
servios
A determinao referente s trs variveis de
produto sortimento de produtos, composto de
servio e atmosfera da loja auxilia os varejistas a
Capturar as necessidades dos clientes

por meio de processos e instrumentos
cada vez mais modernizados.
Investigar e desenvolver novos produtos
que melhor se adquam quelas necessidades.
31
Vera Lcia Perini
Gerir sistemas administrativos que levam

Independentemente de qual seja o sorti maior produtividade.
mento de produtos e grau de qualidade de uma
Negociar e dar assistncia tcnica aos loja, continuamente existir concorrentes com sortimentos e qualidades parecidos.
clientes.
3.4 Componentes do Sistema de Distribuio
Um sistema de distribuio ou sistema de canais de marketing composto a partir do efeito do

entendimento do processo de distribuio como
sede de operao encarregada pelos fluxos de trocas e influncia mtua dos membros do canal; ou
seja, uma expectativa do canal de marketing como
um todo, procurando-se o entrosamento dos movimentos institudos a partir da ligao entre as
partes produtoras e intermedirias.
Sistemas de Distribuio
Sistemas de canais de marketing ou distribuio
Os canais de marketing so dinmicos. Surgem novas instituies de atacado e varejo e novos sistemas de canais. Esses sistemas podem ser:
convencional, vertical, horizontal ou multicanal,
conforme ilustra Kotler (2000).
Um canal de marketing convencional
formado por um fabricante independente, atacadista(s) e varejista(s). Cada um
uma empresa independente que busca
maximizar seus lucros, mesmo que isso
reduza o lucro do sistema como um todo.
O sistema vertical, utilizado pelas indstrias cervejeiras, formado pelo fabricante, pelo(s) atacadista(s) e pelo(s)
varejista(s), todos atuando como um sistema unificado e centralizado.
Nesse sistema encontra-se ainda:
32
Sistema Vertical Corporativo (SVM

Corporativo), que mescla estgios sucessivos de produo e distribuio a
cargo de um nico proprietrio, ou seja,
uma nica empresa controla a maior parte do canal.
Sistema Vertical Administrado (SVM
Administrado) que coordena os sucessivos estgios de produo e distribuio
devido ao tamanho e ao poder de um dos
membros um membro do canal exerce
o poder de administr-lo, de forma que
as decises beneficiem todo o canal.
Sistema Vertical Contratual (SVM Contratual), que consiste em empresas independentes em diferentes estgios de produo e distribuio que entregam seus
programas a contratos para conseguirem
mais economia, reduo de custos ou aumento de vendas do que conseguiriam
se trabalhassem sozinhas (KOTLER, 2000;
CHURCHILL; PETER, 2005).
No sistema horizontal de canal, duas ou
mais empresas no relacionadas unem
recursos ou programas para explorar
uma nova oportunidade de mercado.
Cada empresa sozinha carece de capital,
know-how ou recursos de produo e
marketing para se aventurar sozinha no
mercado. Dessa forma, essas empresas
podem trabalhar em conjunto, em bases
permanentes ou temporrias, ou criar
ainda uma joint-venture.
O sistema multicanal ocorre quando
uma nica empresa utiliza dois ou mais
canais de marketing para atingir um ou
mais segmentos de clientes.
Gesto de Produtos
Stevens (2007) destaca que essencial para

a empresa maximizar os seus canais de marketing
para assegurar o crescimento e a rentabilidade dos
negcios. Para a autora, aprender a observar a empresa deste novo ponto de vista mudar profundamente a sua forma de se comunicar e proporcionar um foco altamente concentrado em todas as
futuras comunicaes e estratgias de marketing.
Outros condicionantes: conflitos nos canais de
marketing
Os conflitos podem no ser funcionais. Porm, em alguns ambientes em transformao e

mudana, proporcionam uma adaptao mais dinmica. O desafio no eliminar o conflito, mas
sim lidar com ele de maneira melhor. (KOTLER,
2000, p. 533).
O surgimento ou a revelao de conflitos no
interior do canal, ainda que essencial ao do negcio, provoca a diminuio de eficcia e, assim,
procura uma administrao focada e o incremento
de solues de ajuste. Entre as opes para melhora dessa questo, est a colaborao.
O gerenciamento estratgico do funcionamento do canal essencial para atingir os objeti Verticais: significa conflitos entre os di- vos dos envolvidos desse mesmo canal e, assim,
para o sucesso do produto.
ferentes nveis do mesmo canal.
Kotler (2000, p. 558) explica que a logstica
Horizontais: significa conflitos entre os
de mercado envolve o planejamento, a implemenmesmos nveis de um canal.
tao e o controle dos fluxos fsicos de materiais e
Multicanais: significa conflitos quando o
de produtos finais entre os pontos de uso, com o
fabricante forma dois ou mais canais que
objetivo de atender s exigncias dos clientes e de
vendem para o mesmo mercado.
lucrar com esse atendimento.
Os conflitos, segundo Kotler (2000), podem

ser:
3.5 Modalidades de Transporte
transporte em si, mas casuais paradas,

itinerrios e procedimentos, que possam
mudar expressivamente a velocidade
concluda.
O transporte de produtos um dos elementos de maior efeito na gesto da logstica de distribuio. Diversos meios de transporte provocam diferentes condies de custo, tempos de percurso e
condies de segurana e conservao dos produtos. Portanto, a escolha do transporte afeta o preo
final, a disponibilidade, o tempo de reposio e a
condio do produto a ser comprado. O valor entendido pelo cliente basicamente est relacionado
ao transporte, em alguma maneira.
Confiana est ligada credibilidade da

programao do tempo de transporte,
abrangendo aspectos como risco de no
cumprir os prazos e probabilidade de
perda, roubo envolvendo o produto, entre outros.
Ponderando os aspectos que vo ao encontro

da satisfao do cliente e das relaes do negcio,
j descritos, podem ser destacadas cinco variveis
na estimativa para a escolha de transporte:
Capacidade o grau atrelado condio

de transporte do produto, em relao ao
volume, peso, formato e demais especificidades.
Velocidade est relacionada ao espao de tempo para uma movimentao,

conhecendo-se no somente o meio de
Disponibilidade uma forma de avaliao das probabilidades de entrada a diferentes localidades.
33
Vera Lcia Perini
Os principais meios de transportes so: ferro Custo a varivel de maior considerao

na maior parte dos casos, abrangendo o virio, martimo, rodovirio, areo e por dutos. Traresultado da organizao e a satisfao zendo cada um suas caractersticas inerentes.
do cliente, precisando ser analisado de
forma a juntar essas duas grandezas do
negcio.
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo estudamos DISTRIBUIO, que to fundamental, atualmente, quanto produzir,
anunciar e entender o mercado. um dos embasamentos que mais apresentam ao consumidor a satisfao por comprar um produto de selecionada Marca.
A cada dia que passa, as empresas esto se aperfeioando em Distribuio, no exclusivamente na
Logstica, mas tambm em todos os setores que envolvem essa rea to essencial.
As constitutivas do canal de distribuio tm possantes decorrncias, quer da rea comercial e
financeira, quer do domnio da estratgia e do marketing. Se a empresa escolher por um canal de distribuio mais comprido, com certeza conseguir atingir a um mercado mais amplo e com menor preciso
de investimento, mas ao mesmo tempo perder o domnio sobre diversas variantes do marketing, bem
como o preo de venda ao consumidor final, a qualidade do servio coligado ou mesmo quaisquer componentes da comunicao. Agora, se selecionar pela venda direta, ir obter o total controle sobre as variveis do marketing, porm ter uma maior dificuldade em atingir um mercado com a mesma dimenso.
1. As constitutivas do canal de distribuio tm possantes decorrncias, quer da rea comercial

e financeira, quer do domnio da estratgia e do marketing. Estamos considerando os seguintes...
2. A opo de um canal de distribuio dever passar por uma anlise rigorosa, para alcanar
uma medida equiparada; sendo assim, os mtodos devero ser comedidos em funo da sua
irrelevncia para o negcio ou empresa. Os critrios utilizados so:
34
COMUNICAO INTEGRADA DE
MARKETING
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, trataremos de comunicao integrada de marketing.
Fonte: http://www.generika.com.br/oquefazemos.html.
Sobre comunicao integrada, Kotler (2000,

p. 570) expe:
O marketing moderno exige mais do que
desenvolver um bom produto a um preo
atraente e torn-lo acessvel. As empresas precisam tambm se comunicar com
atuais e potenciais partes interessadas
e com o pblico em geral. Toda empresa

tem inevitavelmente de assumir o papel
de comunicadora e promotora. Para muitas empresas, o problema no comunicar, mas o que dizer para quem dizer e
com freqncia faz-lo.
35
Vera Lcia Perini
Comunicao integrada de marketing o

crescimento da comunicao estratgica organizacional unida ao mercado, desenvolvendo, posicionando e anunciando produtos, servios, marcas,
benefcios e resultados. Tendo como alicerce um
sistema gerencial integrado, usando como ferramenta o composto de comunicao de propagan-
da, publicidade, assessoria de imprensa, promoo

de vendas, patrocnios, venda pessoal, internet,
marketing direto, eventos culturais e relaes pblicas. Procura alcanar, com a utilizao conjunta
de todos os componentes desse composto, uma
comunicao eficiente por parte da organizao
junto ao seu pblico-alvo (KOTLER, 2000).
4.1 Determinao dos Objetivos da Comunicao
Saiba mais
Ateno
A comunicao integrada de marketing tem
como finalidade: lembrar, convencer e informar, sucessivamente integrando de forma coesa a mensagem desejada junto ao pblico-alvo,
buscando sua ateno, causando interesse, desejo e, por resultado, uma provvel compra.
Possui como base um sistema gerencial integrado, usando como ferramenta o composto
de comunicao de propaganda, publicidade,
assessoria de imprensa, promoo de vendas,
patrocnios, venda pessoal, internet, marketing
direto, eventos culturais e relaes pblicas.
O mix de comunicao de marketing composto de seis formas essenciais de comunicao.

Quadro 1 Formas essenciais de comunicao.
Fonte: Kotler (2000, p. 533).
36
Gesto de Produtos
Propaganda: qualquer forma paga de

apresentao e promoo no pessoais
de ideias, mercadorias ou servio por um
anunciante identificado.
Marketing direto: utilizao de correio,

telefone, fax, e-mail ou internet para se
comunicar diretamente com clientes
especficos e potenciais ou lhes solicitar
uma resposta direta.
Promoo de vendas: uma variedade

de incentivos de curto prazo para encorajar a experimentao ou a compra de
Lamb Jr., Hair Jr. e McDaniel (2004) registram
um produto ou servio.
que nas Comunicaes de Marketing todos os ele Relaes pblicas e publicidade: uma mentos (vendas pessoais, publicidade, promoo
variedade de programas elaborados para de vendas e propaganda) devem estar alinhados,
promover ou proteger a imagem de uma e transmitindo uma mesma mensagem (ou conceiempresa ou de seus produtos.
to). Nesse sentido, para uma clara visualizao das
Vendas pessoais: interao pessoal caractersticas em comum entre cada elemento, o
(cara a cara) com um ou mais comprado- autor detalha cada um dos elementos conforme,
res potenciais visando a apresentar pro- ilustra o Quadro 2:
dutos ou servios, responder perguntas e
tirar pedidos.
Quadro 2 Caractersticas dos elementos da comunicao de marketing.
Fonte: Lamb Jr., Hair Jr. e McDaniel (2004, p. 475).
37
Vera Lcia Perini
4.2 O Crescimento e os Benefcios do Marketing Direto
como implica sua compreenso, para anlise e deciso de sua utilizao e conhecimento de riscos associados na gesto de
negcios.
O marketing direto pode ser percebido como

uma aproximao entre a empresa e seus clientes
sem a presena de intermedirios, o que tambm
pode ser entendido como a definio de Customer
Relationship Management (CRM).
Fonte: http://www.blogdosempreendedores.com.br/2010/04/25/
conheca-os-10-mandamentos-do-marketing-direto/.
Marketing Direto
Conceitos
Sendo uma ferramenta muito empregada

hoje, o marketing direto se solidifica como tendncia. Sobretudo em funo do aumento de probabilidades para essa comunicao direta devido aos
progressos tecnolgicos e principalmente pelos resultados obtidos na ltima dcada com aumentos
substanciais de vendas e de lucros, bem como pela
fidelizao de clientes ativos e pela possibilidade
de obter informaes qualificadas. Ao mesmo tempo em que as mdias tradicionais, como rdio, TV,
cinema, jornal, revista, outdoor, tambm se configuram como instrumentos em que se possvel
falar diretamente com o consumidor.
Os incrementos tecnolgicos consentiram

uma ligao maior com os consumidores e altera- Crescimento do marketing direto
ram fortemente a maneira de se comunicar, interagir, compartilhar e transmitir informaes e at
Segundo Kotler (2000), o motivo do crescimesmo modificou-se o modo de se comportar mento do marketing direto em relao ao markesocialmente, especialmente pela popularizao da ting de varejo deve-se a:
internet.
Segundo o autor Gioia (2001, p. 67) ,
O ciberespao, como domnio virtual de
interao e integrao, baseado em tecnologia eletrnico-digital, evoluiu da condio de um ambiente de troca e compartilhamento de dados e informaes para
uma plataforma conjugada, que suporta
e dispe as funes de comunicao pessoal, comunicao organizacional, mdia e
mercado. Esse cenrio, no sculo XXI, determina a necessidade de reconhecimento
de suas potencialidades e limitaes, bem
38
Desmassificao do mercado, que resultou em nichos de mercado com preferncias distintas;

Problema de trnsito, de estacionamento, falta de tempo, atendimento inadequado no varejo, filas em caixas;
Possibilidade da compra em qualquer
horrio, em qualquer lugar, pois os servios esto disponveis 24 horas, sem interrupo;
Gesto de Produtos
Rapidez na entrega dos produtos comprados;

Compromisso de servio ao cliente;
Reduo de custos o marketing direto

liquida a necessidade de fora de vendas,
estoques, processamento de pedidos e
instalaes fsicas.
Possibilidade de comprar produtos de

qualquer parte do mundo, sem um nus
excessivo;
Limitaes do marketing direto
Maior acesso aos computadores e crescimento vertiginoso da comunicao eleO marketing direto e tambm o marketing
trnica;
digital precisam ser compreendidos, desenvolvi Reduo de custos com equipe de ven- dos e empregados tambm considerando suas lidas, por exemplo, por parte das empre- mitaes, que podem ser ditas como:
sas;
Valor associado convenincia.
Potencialidades do marketing direto
Entendemos que o marketing direto vem
crescendo de maneira solidificada e eficaz devido
ao progresso e massificao da tecnologia, que
permite ao cliente convenincia, acesso, informao e rapidez.
As fundamentais potencialidades do marketing direto so apresentadas por Crocco et al. (2006):
Penetrao cobertura e abrangncia
em nvel global em especial pelos canais
eletrnicos que possibilitam a exposio
do produto de maneira mais rpida e
mais dirigida aos consumidores objetivados;
Contato remoto como o contato fsico

invivel, uma avaliao que considere
experimentao uma limitao para a
deciso de compra.
Competncia logstica fundamental
para o sucesso da operao de compra e
venda.
Incerteza na deciso pelo excesso de
informao encontrada.
Satisfao pessoal e social associada a
compras fsicas onde o local de compra pode significar status e a compra fsica permite interao.
Condies de segurana uma questo bastante delicada ainda nos dias de
hoje por algumas caractersticas: o pagamento costuma ser mais rpido do que o
recebimento da mercadoria e h a possibilidade de hackers, o que deixa o servio
vulnervel.
Convenincia a reduo dos esforos

para acesso aos produtos, evitando filas,
estacionamentos. a compra a qualquer
momento, em qualquer lugar do mundo, Aes do marketing direto
atravs de um simples clic na tecla do
computador ou de um telefonema;
A seguir, as aes do marketing direto j con Informao a disponibilidade de aces- solidadas no mercado como:
so a informaes pelos clientes faz com
que ele perceba isto como uma vanta Venda Pessoal
gem competitiva da empresa;
Prtica mais antiga de marketing direto, ba Orientao de negcio a viabilidade
seada na visita ao cliente por um representante da
de identificao de clientes permite a
fora de vendas da empresa.
orientao de aes de marketing diferenciada e dirigida marketing one to
one.
39
Vera Lcia Perini
Informar sobre novos produtos, ofertas

etc.;
Venda por catlogo.
Figura 5 Exemplo 2 de mala direta.
Fonte: http://www.rafaelregis.
com/37,relacionamento-vende.htm.
Mala direta
O contato com o cliente feito atravs de
mensagem enviada ao endereo do mesmo.
Figura 4 Exemplo 1 de mala direta.
Fonte: http://portfolio.saber5.com/?tag=mala-direta.
A venda por catlogo uma associao da

venda pessoal com a mala direta. O material deve
ser bem desenvolvido e muito detalhado.
Telemarketing
O contato com o cliente ou consumidor

efetivado por telefone com operadores que so
treinados para atender eficcia ou sugerir produtos
para os consumidores.
Os objetivos da mala direta so:

Obter taxa de resposta (2% considerada boa);
Produzir clientes potenciais;
Fortalecer relacionamentos;
40
Gesto de Produtos

Caro(a) aluno(a),
Neste captulo estudamos Comunicao Integrada de Marketing, que o aumento da comunicao estratgica organizacional junto ao mercado, estimulando, dispondo e anunciando produtos, servios, marcas, benefcios e solues.
Traz como base um sistema gerencial integrado, empregando como ferramenta o composto de
comunicao, propaganda, publicidade, assessoria de imprensa, promoo de vendas, patrocnios, venda pessoal, internet, marketing direto, eventos culturais e relaes pblicas. Procura conseguir, com a
utilizao de todos os elementos desse composto, uma comunicao por parte da organizao com seu
consumidor.
1. O marketing moderno exige mais do que desenvolver um bom produto a um preo atraente
e torn-lo acessvel. As empresas precisam tambm se comunicar com atuais e potenciais partes interessadas e com o pblico em geral. Essa comunicao chamada de:
2. A comunicao integrada de marketing tem como finalidade:
41
FORAS DA FORMAO DE PREOS
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, trataremos de foras da formao de preos.
Comprar uma preciso em nosso meio social e realizamos essa ao considerando vrios
fatores buscando decises. Pois, uma ao que
exercemos sempre e com certo desempenho. No
entanto, enquanto administradores, teremos que
refletir em como precificar um produto que d lucro e ao mesmo tempo atenda s expectativas dos
consumidores e tambm seja concorrente no mercado.
Ateno
O preo uma varivel mercadolgica ocasionada de decises estratgicas. Tambm, alm
do valor mostrado em reais da mercadoria adquirida, o preo leva outros atributos que precisam ser pensados de forma agregada com a
estratgia completa da empresa.
Fonte: http://www.iif.com.br/site/2010/11/formacao-deprecos/.
As foras que influenciam a formao de preos precisam ser compreendidas para cada tipo de
negcio. Conforme o tipo e dinmica de cada mercado, uma das foras ser prevalecente. No caso de
mercados muito competitivos e com vrios concorrentes, a formao de preo fundamentada no
concorrente dever ser a melhor maneira de precificar.
Saiba mais
As foras que entusiasmam a formao de
preos devem ser entendidas para cada tipo
de negcio. Sujeitas ao tipo eficaz de cada
mercado, uma das foras ser predominante.
No caso de mercados muito competitivos e
com muitos concorrentes, a formao de preo baseado no concorrente ser a melhor forma de precificar.
43
Vera Lcia Perini
5.1 O Preo Baseado no Custo

Neste tipo de formao de preos, o primor- Vantagens e Limitaes da Precificao
dial a utilizao dos custos variveis e fixos. Neste Baseada no Custo
momento, podemos analisar a questo do ponto
de vista mercadolgico. Nesta regra de fixao de
Geralmente, a precificao fundamentada
em custos comparadamente fcil de usar, o que
preos, temos (KOTLER, 2005):
a faz popular entre gerncias que trabalham com
Produto > Custo > Preo > Valor > muitos produtos diferentes. A fora em cobrir os
custos tambm a faz fascinante quando conciso
Consumidores
formar preos para trabalhos no habituais. Ao elaCompor preos pelo custo fundamental- borar um oramento, as empresas que empregam
essa recomendao acompanham uma anlise mimente agregar margem a um nmero j realizado,
nuciosa de todos os custos que almejam encontrar.
sem discutir se aquele bem imprescindvel e se
A seguir, adicionam uma percentagem de lucro ao
o consumidor estaria preparado para pagar. Passacusto total. No caso do resultado ficar muito alto
-se pelo risco de, em um produto industrial a ser em relao aos preos competidores para produdesenvolvido, acabar criando um amplo prejuzo, tos e servios de igual qualidade, as empresas poporm o produto idealizado sem conhecimento dem baixar essa porcentagem, porm, dificilmenprvio dos valores compreendidos pelo consumi- te, rebaixam-na aqum do que consideram sua
dor e precificado sem essa avaliao.
margem de lucro bsica.
A maior parte dos produtos, estabelecidos
A precificao baseada em custos ainda no
considera
os preos dos concorrentes. A fim de
e produzidos, no conseguem atingir estgios de
ciclo de vida seguintes introduo, pois no re- concorrer de forma lucrativa, as gerncias teriam a
velam os requisitos desejados pelos consumidores, fora de cortar custos em vez de aumentar o preo.
As que j apresentam produtos diferenciados e de
at mesmo em relao ao preo de venda.
alto valor agregado, podem at cobrar mais caro
(KOTLER, 2005).
5.2 O Preo Baseado na Concorrncia
Prtica elementar. s acompanhar os preos exercidos pelos seus concorrentes diretos e

persegui-los, sustentando ou no o mesmo valor,
conforme as estratgias do negcio para o produto.
Fonte: http://www.iif.com.br/site/2010/11/formacao-de-precos/.
44
Ao empregar esse mtodo, fundamental

constituir uma relao sua com a concorrncia
em vrias caractersticas. A dificuldade que, ao
acompanhar a concorrncia, caso seus pontos de
diagnstico internos sejam muito desiguais, inviabilizam o uso desse mtodo.
Gesto de Produtos
Vantagens e Limitaes da Precificao Baseada na Concorrncia
tambm no nvel da concorrncia para aumentar

esse valor.
Atentar para os preos dos concorrentes

um detalhe prtico e fundamental da estratgia de
preos na maior parte dos casos. Uma vez que os
clientes podem optar entre mais de um fornecedor, surge a oportunidade de selecionar a alternativa com o maior valor. As gerncias precisam, desse
modo, considerar como apresentar valor superior
aos clientes e determinar preos abaixo, acima ou
O preo baseado na concorrncia, porm,

tem restries. Uma vez que no inclui dados sobre
custos, essa estratgia abre portas para as questes sobre a probabilidade de gerao de lucro
em um determinado preo. Agora, se os custos de
uma empresa so mais elevados que os custos dos
concorrentes, possivelmente a empresa no possa
estabelecer um preo abaixo ou no mesmo nvel
da concorrncia e resistir.
5.3 O Preo Baseado no Valor Percebido pelo Consumidor
clientes e submete cada parte do projeto apreciao, mediante assinatura de compromissos de

que as informaes no sero divulgadas. A seguir,
o texto apresenta a prpria essncia do conceito,
pois, segundo o gerente de desenvolvimento tecnolgico da empresa, uma das aeronaves mais
sofisticadas que a empresa fabricou no teve sucesso no mercado. Seu preo mnimo era de US$
6 milhes, mas ningum oferecia mais de US$ 4,5
milhes.
um exemplo de grande empresa direcionada para o cliente e com meios para investir em pesFonte: http://www.ippex.org.br/ippex/ippex/site/produtos_e_
quisas de observao de valor. Mas, as pequenas e
servicos/formacaodeprecos.php.
mdias empresas igualmente podem buscar esse
objetivo, mesmo no tendo meios adequados para
Neste mtodo padro de definio de pre- desempenhar pesquisas mais elaboradas.
os, contrrio lgica anterior, o fluxo passa a ser
Essas empresas entendem seu cliente, suas
este (KOTLER, 2005):
perspectivas, desejos e, acertadamente, os preos
que estariam preparados para pagar pelo seu proConsumidores -> Valor -> Preo > Custo > duto. A maior diferena que as empresas entendem que o preo simplesmente mais um entre os
Produto
atributos percebidos pelo consumidor e no o nico, como pensa os que afirmam que quem forma o
Determinadas empresas exercem esse conpreo o mercado (KOTLER, 2005).
ceito de maneira muito favorvel.
Veja o exemplo da Embraer, retratado em artigo da Gazeta Mercantil, de 5 de outubro de 2001,
sob o ttulo Quando o consumidor usado como
consultor. Segundo o texto, quando idealiza um
novo avio, a Embraer forma grupos de potenciais
45
Vera Lcia Perini
Vantagens e Limitaes da Precificao por

Valor
O que acontece com as diferentes observaes, o preo baseado no valor no opera bem por
si s. As gerncias devem estar conscientes de seus
Concentrar-se no valor para o cliente permite custos. As gerncias precisam considerar os trs
organizao dar aos clientes o que eles buscam, elementos seus custos e objetivos de lucros, as
quem sabe at mesmo com um bom percentual estratgias de preos competitivos e o valor para
de lucro. A precificao por valor principalmente o cliente , ao tomar decises de preos (KOTLER,
lucrativa se a organizao puder achar correlao 2005).
entre o que ela faz de melhor e o que o segmento
do mercado considerar.
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo estudamos Foras da Formao de Preos. As empresas se deparam com grandes
problemas em relao formao de preo. Os consumidores procuram produtos de elevada qualidade
pelo menor preo, enquanto as empresas almejam vender por preo superior e por mnimo custo. O
problema est em ordenar essas duas foras, pois nem sempre trabalhar com potncia operacional e
proporcionar preos baixos so suficientes. Depois do preo, diferentes variveis influenciam na deciso
de compra do consumidor, como percepo de valor, estrutura de mercado e ciclo de vida do produto.
1. As foras que influenciam a formao de preos precisam ser compreendidas para cada tipo
de negcio. Conforme o tipo e dinmica de cada mercado, uma das foras ser prevalecente.
No caso de mercados muito competitivos e com vrios concorrentes, a formao de preo
fundamentada no concorrente dever ser a melhor maneira de precificar. Conclumos que a
formao de preos encontra-se:
2. O preo uma varivel mercadolgica ocasionada por decises estratgicas. Alm do valor
mostrado em reais da mercadoria adquirida, o preo leva outros atributos que precisam ser
pensados de forma agregada com:
46
6 FONTES DE FINANCIAMENTOS
Plano Financeiro
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, trataremos de fontes de financiamentos.
O que diz a respeito das finanas precisa

apresentar todas as etapas projetadas do seu negcio e prov-las. Precisa compreender itens como
fluxo de caixa com viso de durao, balano e outras etapas relevantes ao plano financeiro.
Plano de Investimento
Fonte: http://www.pro.poli.usp.br/ginebra/internacional/pd12.
html
Aps o trmino do nosso negcio e com a

aprovao do mercado, iremos calcular o investimento necessrio sua realizao, ou seja, verificar
as necessidades de investimentos mais adequados
para dar prosseguimento. Os investimentos necessrios so: instalaes, equipamento, seleo
e recrutamento de pessoal, consultoria e servios
de apoio entre outras despesas. Apuradas todas as
despesas, resultar aplicao do capital no negcio.
Plano de Explorao
Plano de Marketing
Ateno
O Plano de marketing demonstra como a emNesta fase do plano de negcio, o dirigente
presa deve vender seu produto ou servio e consetem que analisar com exatido as vantagens, os
guir seus clientes, presevar o interesse dos mesmos
custos e que rentabilidade ir conseguir. Devee aumentar a procura. Precisa explanar seus mtor analisar: ganhos com as vendas do produto
ou servios dos custos inseridos.
dos de comercializao, diferencial do produto ou
servio para o cliente, poltica de preos, inteno
de vendas, canais de distribuio e estratgias de
promoo, comunicao e publicidade. Enfatiza a Fontes de Financiamento
necessidade da interao com os clientes procurando destes respostas para melhoria constante.
A empresa agora vai precisar financiar o nosso projeto, inicialmente deve-se fazer uma busca
de todos os tipos de financiamentos disponveis a
47
Vera Lcia Perini
partir de crditos bancrios, entre outros. Avaliar

cada uma das modalidades de financiamento para
prever a rentabilidade do negcio. A preparao
de um plano de negcios bem estruturado e apto
para propagar o potencial da empresa uma etapa
para obter timas condies de financiamento do
capital.
Completado o Plano de Negcios, a primeira
etapa est finalizada, tambm no significa que os
riscos no venham a ocorrer, mas podemos escolher canais mais garantidos e com probabilidade
de se fazer correes necessrias.
Saiba mais
Principais fontes de financiamento disponveis:
. Autofinanciamento;
. Aumento de Capitais Prprios;
. Capitais Alheios;
. Incentivos Financeiros ao Investimento.
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo estudamos Fontes de Financiamentos. O comportamento financeiro visto a partir
de vrios ngulos, estando sujeito fonte de financiamento. Toda fonte de financiamento aprecia diferentes reas da informao financeira e destaca umas mais que outras. Estar preparado para explanar o
Plano de Negcios com essa tica recomendvel. Na escolha da fonte de financiamento a usar, a observao da ampla escolha sobre se o financiamento precisar ser externo ou interno. Nessa opo necessitaro analisar, entre diferentes questes, a perda ou ganho de autodeterminao financeira, a convenincia ou possibilidade de acesso s fontes de financiamento e o custo financeiro do financiamento.
1. Aps o trmino do nosso negcio e com a aprovao do mercado, iremos calcular o investimento necessrio sua realizao, ou seja, verificar as necessidades de investimentosmais
adequados para dar prosseguimento. Estamos falando de:
2. O que diz a respeito das finanas precisa apresentar todas as etapas projetadas do seu negcio e prov-las. Precisa compreender itens, como fluxo de caixa com viso de durao, balano
e outras etapas relevantes encontradas no:
48
7 GESTO DE COMPETITIVIDADE
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, trataremos de gesto de competitividade.
Fonte: http://blogmkmconsulting.wordpress.com/novidades-e-projetos-para-2009/.
O aumento da competitividade empresarial

e a quantidade da variedade de produtos oferecidos no mercado classificam a atividade de gerenciamento de produto em um lugar de realce na estratgia corporativa. Seu prestgio e complexidade
ampliam de acordo com o volume do mix de produtos oferecido por uma organizao.
Ateno
Para suavizar os problemas intrnsecos administrao de grandes variedades de produtos
e ajustar a estratgia da organizao aos vrios
segmentos de mercado, as empresas rotulam
seus produtos em diversos grupos e confiam sua
gesto aos gerentes de produto. Esses gestores
precisam ser aptos para identificar as necessidades e os desejos dos consumidores presentes,
potenciais e buscar uma soluo que proporcione a melhor relao entre custo/benefcio,
oferecendo empresa uma posio proveitosa
perante as estratgias da concorrncia.
A importncia que pode ostentar a funo de

gerncia de produtos certa, especialmente em
grandes empresas, nas quais a variedade de oferta determina o desenvolvimento de estratgias
distintas para o posicionamento de cada produto
em mercados caractersticos. A elaborao dessas
estratgias abrange aspectos de comunicao, caO exerccio da funo de gerncia de produnais, precificao, nvel de servios e demais vari- to uma execuo de marketing, pois circula junto
veis inerentes ao processo de marketing.
a todos os departamentos da empresa, provocando uma movimentao de seu gestor em toda a
empresa e do mesmo modo pelo mercado.
49
Vera Lcia Perini
As campanhas promocionais ou de marketing propostas.
Saiba mais
A fundamental vantagem competitiva das empresas
do sculo XXI a Qualidade da Gesto. O conceito de
eficcia em gesto simples e claro quando avaliado
com o devido aprofundamento. Resume um conjunto de princpios e valores, que so reunidos por uma
empresa de qualquer porte, exercitados em todos os
seus nveis de atuao e com seus pblicos, interno
ou externo.
Atribuies e Responsabilidades do Gerente de

Produto
Conhecer o produto
Garantir a qualidade do produto

A qualidade de um produto compreende trs
reas da empresa:
Desenvolvimento, que precisa garantir a
qualidade operacional do produto;
Produo, que precisa garantir a qualidade anatmica do produto;
Suporte, que precisa garantir a qualidade
no atendimento ao cliente para o produto.
O gestor de produtos deve ser conhecedor

Sustentar contato com o mercado
do seu prprio produto. Isso expressa que o gestor
O gerente de produto, tambm com ligade produto deve entender tudo a respeito do proo em diferentes reas da empresa, apresenta-se
duto, abrangendo:
como funo fundamental de instrumento para a
Verificar a produo do produto; ou seja, negociao do produto.
criteriosamente verificar como o produto
A relao com o mercado tem dois alvos best embalado, em que mdias esto sen- sicos:
do veiculado, como negociado e tudo
o que relacionado produo do pro Aumentar as vendas do produto (prepaduto;
rar palestras, cursos, open houses, parti Verificar o produto como montado,
acomodado etc.;
Verificar a funcionalidade do produto;
Verificar os concorrentes do produto e a
sua posio no mercado;
Verificar o que est sendo aprontado
para a ampliao de novas modalidades.
O gerente de produto administra as altercaes na empresa para deliberar novas
funcionalidades e ajusta as novas implementaes com o desenvolvimento;
Verificar as dificuldades que o produto
tem com sua relativa problemtica;
Os bons clientes que usam o produto
precisam ser conhecidos. Outros precisam ser controlados atravs de cadastros
da empresa;
Verificar as licitaes em andamento,
propostas sugeridas aos clientes etc.;
50
cipaes em feiras, road shows etc. para

propagar o produto para clientes potenciais);
Facilitar o progresso do produto (incide
de visitas base estabelecida para obter
impresses que conviro para a melhora
do produto).
Trajetrias para a gesto competitiva
As empresas atualmente atravessam um momento de variao do ambiente econmico e saber comandar num mercado globalizado um dos
maiores confrontos para os gestores. A padronizao das prticas comerciais no plano mundial estabelece uma reestruturao dos diversos setores da
economia.
No argumento, a acepo do sucesso
no se resume na busca de ganhos a
Gesto de Produtos
qualquer custo ou na competio para

simples sobrevivncia, porm distingue-se por desafios, como fazer opes que
sugiram a transformao pessoal e organizacional, ir alm da competncia do
exercer, buscar a praticidade financeira
participando e envolvendo as pessoas,
determinar com base na tica e procurar
relaes claras.
Erigir e dirigir uma empresa com foco no
mercado e no cliente requer estratgias
empresariais, setoriais e nacionais apuradas, que atraem cenrios da competitividade internacional, fazendo as empresas
inovadoras, criativas e reativadoras.
Investimentos em tecnologia, educao
e gesto do conhecimento so fatores
essenciais para a ao de competitividade, oferecendo oportunidade de se
desenvolver uma cultura organizacional
voltada para o aprendizado.
A gesto proativa do conhecimento assume desempenho fundamental. A compreenso das necessidades individuais e
coletivas ligadas aos processos de inspirao e aprendizado tctica para a gesto da competitividade.
Na gesto competitiva h de se tomar
uma postura de interrupo das certezas
e dos julgamentos, procurando a participao ativa do componente, o complementrio das disparidades, troca de
conhecimento e a concordncia dos inversos.
A inovao trilha com as mudanas fundamentais, a qual a verificao, a explorao e a busca de novos rumos sustentveis que vinculam a organizao
aos padres atuais, para permanecer
competitiva.
7.1 Posicionamento Competitivo
O posicionamento competitivo, como ponto

essencial na preparao de estratgias de marketing, foi definido nos seguintes termos: o posicionamento o ato de criar as ofertas e a imagem
da empresa para que essas ocupem uma posio
competitiva significativa e nica nas mentes dos
clientes-alvo. (KOTLER, 1998).
Fonte: http://nbdesousa.spaceblog.com.br/r43836/
ADMINISTRACAO-E-GESTAO/.
Centraliza-se no costume pelo qual os clientes entendem as ofertas disponveis no mercado,

confrontadas umas em relao s outras.
O posicionamento competitivo pode ser

aceito como consequncia das tentativas das empresas em gerar uma caracterizao competitiva
eficaz para seus produtos e servios. Kotler (1998)
mostra que nem todas as diferenas competitivas
indicaro uma forte posio competitiva; as tentativas de gerar diferenciao precisam acatar aos
seguintes critrios:
importncia: uma diferena precisa gerar um benefcio muito valorizado por
um nmero expressivo de clientes;
51
Vera Lcia Perini
nico e difcil de ser igualado: a diferena no deve ser copiada ou realizada

em uma condio elevada pelos concorrentes;
superior: a diferena precisa adequar
uma forma de melhorar para os clientes
conseguirem o benefcio almejado;
comunicvel: precisa ser exequvel comunicar a diferena aos clientes, e essa
diferena precisa ser entendida pelos
clientes;
financeiramente acessvel: os clientes-alvo precisam possuir disponibilidades
financeiras para pagar a diferena;
rentvel: a diferena adquirir um preo
apropriado para trazer vantagens para a
empresa.
Subposicionamento: quando clientes

tm simplesmente ideias incertas sobre uma empresa ou seus produtos e
no notam nada de especial em relao
aos mesmos, o produto se torna apenas
mais um;
Superposicionamento: quando os
clientes tm uma viso pequena sobre a
empresa, produto ou marca;
Posicionamento confuso: mudanas
constantes e mensagens incoerentes podem embaraar os clientes sobre o posicionamento de uma empresa;
Posicionamento duvidoso: as declaraes feitas sobre a empresa, o produto
ou a marca podem, simplesmente, no
ser benquistas pelos clientes, podendo
ser verdicas ou no.
Uma posio competitiva deve ser estabelecida a qualquer tamanho do produto ou do serviO posicionamento ocupa-se em entender
o que traga benefcios para o cliente no mercado,
mas um importante realce no posicionamento a como os clientes confrontam as ofertas alternativas no mercado e estabelece estratgias que aprefora para a percepo do cliente.
A considerao de um posicionamento com- sentam ao cliente; como as ofertas da empresa
petitivo ntido e forte destacada pela observao diferem em caractersticas importantes daquelas
de Kotler (1998) sobre os principais erros de posi- dos concorrentes existentes. Unido com a segmencionamento que podem devorar a estratgia de tao de mercado, o posicionamento competitivo
decisivo para o desenvolvimento de estratgias
marketing de uma empresa:
dinmicas de marketing.
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo estudamos Gesto de Competitividade. Hoje as organizaes entendem que podem ser grandes instrumentos de gesto e competitividade, na grandeza interna ou externa.
A eficincia dos objetivos institudos pela organizao depende da preparao de prprias normas,
mtodos e de sua competente sistemtica de divulgao e comando. As empresas que esto empenhadas e amparam as mudanas, novos formatos de gesto, acatam as ideias e potenciais de processos sero
cada vez mais competitivas, se analisarem a importncia que os controles existem na disputa do diferencial, adequabilidade s mudanas e competitividade global.
52
Gesto de Produtos
1. O aumento da competitividade empresarial e a quantidade da variedade de produtos oferecidos no mercado classificam a atividade de gerenciamento de produto em um lugar de realce
na estratgia corporativa. Seu prestgio e complexidade ampliam de acordo com o volume do
mix de produtos oferecido por uma organizao. Esse texto refere-se:
2. O posicionamento competitivo pode ser aceito como consequncia das tentativas das empresas em gerar uma caracterizao competitiva eficaz para seus produtos e servios. Kotler
(1998) mostra que nem todas as diferenas competitivas indicaro uma forte posio competitiva; as tentativas de gerar diferenciao precisam acatar os seguintes critrios:
53
CONSIDERAES FINAIS
No referencial terico da presente apostila, pode-se entender a importncia de investir em uma

boa gesto do produto. Alm disso, diante da vivncia atual das empresas, primordial: investir, capacitar e inovar os recursos organizacionais, tornando as empresas sustentveis e, portanto, competitivas.
Nesse contexto, a gesto de produtos de suma importncia para empresa, pois o produto, recebendo
acompanhamento de uma boa gesto, permanecer sempre em destaque no mercado e carregar a
credibilidade dos consumidores.
55
RESPOSTAS COMENTADAS DAS

ATIVIDADES PROPOSTAS
Captulo 1
1. Podemos considerar Benefcio Central no seguinte nvel: fundamental, servio ou princpio
essencial do produto.
2. Conforme Kotler, a classificao de bens de consumo atravs do uso : Bens de Convenincia,
Bens de Compra Comparados, Bens de Especialidade, Bens no Procurados.
Captulo 2
1. Bens durveis podem ser definidos como bens tangveis, que so normalmente usados durante um longo perodo de tempo.
2. As quatro caractersticas essenciais dos servios so: intangibilidade, heterogeneidade (ou variabilidade), inseparabilidade e perecibilidade.
Captulo 3
1. As constitutivas do canal de distribuio tm possantes decorrncias, quer da rea comercial e
financeira, quer do domnio da estratgia e do marketing. Estamos considerando os seguintes
aspectos econmicos da distribuio.
2. A opo de um canal de distribuio dever passar por uma anlise rigorosa, para alcanar
uma medida equiparada; sendo assim, os mtodos devero ser comedidos em funo da sua
irrelevncia para o negcio ou empresa. Os critrios utilizados so: critrios de marketing, critrios de mercado, critrios comerciais, critrios financeiros e critrios logsticos.
Captulo 4
1. O marketing moderno exige mais do que desenvolver um bom produto a um preo atraente e torn-lo acessvel. As empresas precisam tambm se comunicar com atuais e potenciais
partes interessadas e com o pblico em geral. Essa comunicao chamada de: Comunicao
integrada de marketing.
2. A comunicao integrada de marketing tem como finalidade: lembrar, convencer e informar;
sucessivamente integrando de forma coesa a mensagem desejada junto ao pblico-alvo, buscando sua ateno, causando interesse, desejo e, por resultado, uma provvel compra.
57
Vera Lcia Perini
Captulo 5
1. As foras que influenciam a formao de preos precisam ser compreendidas para cada tipo
de negcio. Conforme o tipo e dinmica de cada mercado, uma das foras ser prevalecente.
No caso de mercados muito competitivos e com vrios concorrentes, a formao de preo
fundamentada no concorrente dever ser a melhor maneira de precificar. Conclumos que a
formao de preos encontra-se: no preo baseado no custo; no preo baseado na concorrncia; e no preo baseado no valor percebido pelo consumidor.
2. O preo uma varivel mercadolgica ocasionada por decises estratgicas. Alm do valor
mostrado em reais da mercadoria adquirida, o preo leva outros atributos que precisam ser
pensados de forma agregada com a estratgia completa da empresa.
Captulo 6
1. Aps o trmino do nosso negcio e com a aprovao do mercado, iremos calcular o investimento necessrio sua realizao, ou seja, verificar as necessidades de investimentosmais
adequados para dar prosseguimento. Estamos falando de: Plano de Investimento.
2. O que diz a respeito das finanas precisa apresentar todas as etapas projetadas do seu negcio e prov-las. Precisa compreender itens, como fluxo de caixa com viso de durao, balano
e outras etapas relevantes encontradas no: Plano Financeiro.
Captulo 7
1. O aumento da competitividade empresarial e a quantidade da variedade de produtos oferecidos no mercado classificam a atividade de gerenciamento de produto em um lugar de realce
na estratgia corporativa. Seu prestgio e complexidade ampliam de acordo com o volume do
mix de produtos oferecido por uma organizao. Esse texto refere-se Gesto Competitiva.
2. O posicionamento competitivo pode ser aceito como consequncia das tentativas das empresas em gerar uma caracterizao competitiva eficaz para seus produtos e servios. Kotler
(1998) mostra que nem todas as diferenas competitivas indicaro uma forte posio competitiva; as tentativas de gerar diferenciao precisam acatar os seguintes critrios: importncia;
nico e difcil de ser igualado; superior; comunicvel; financeiramente acessvel; e rentvel.
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60
ANEXOS
Anexo 1 Case Havaianas1
CASE HAVAIANAS. Disponvel em: <http://www.slideshare.net/lorenzomendoza/case-havaianas-1203730>. Acesso em: 26

ago. 2011.
61
Vera Lcia Perini
62
Gesto de Produtos
63
Vera Lcia Perini
64
Gesto de Produtos
65
Vera Lcia Perini
66
Gesto de Produtos
67
Vera Lcia Perini
68
Gesto de Produtos
69
Vera Lcia Perini
70
Gesto de Produtos
71
Vera Lcia Perini
72
Gesto de Produtos
Anexo 2 Case Coca-Cola2

Canais de distribuio
Empresa jurdica ou mesmo uma pessoa fsica que se incumbe de levar um produto particular ou
servio do produtor ao consumidor, como, na maioria das vezes, o produtor no consegue levar sozinho
suas mercadorias aos pontos de consumo, ele necessita do esforo de distribuio de intermedirios.
Todas as atividades de marketing devem estar orientadas para o consumidor, inclusive o distribuidor. Qualquer que seja o tipo de distribuio escolhido fundamental que o seu trabalho seja organizado em termos de:
volume de vendas a realizar em relao ao potencial de mercado do segmentos atendidos;
adequao dos nveis de estoque dos distribuidores para a tender demanda de seus mercados;
qualidade e frequncia da assistncia aos seus clientes;
nmero ideal de distribuidores para cada rea de mercado.
Anlise do Encadeamento da Distribuio
A estrutura de distribuio a ser adotada deve ser a mais racional possvel. E no importa se a distribuio ser direta ou indireta. Importa, porm, que os custos, ao longo da via de distribuio, sejam
compatveis com as necessidades de cobrir o mercado e obter retorno adequado sobre os investimentos
realizados.
Decises Sobre os Canais de Distribuio
Distribuidor uma expresso genrica que inclui todos os tipos de intermedirios que compram e
vendem por sua conta e risco, em oposio ao agente comissionado, que como o prprio nome indica, s
trabalha mediante comissionamento nos negcios. Dessa maneira, incluem-se na denominao genrica de distribuidor os atacadistas, os varejistas, revendedores, importadores e distribuidores que estocam
produtos do fabricante e prestam assistncia tcnica ao comprador.
A franquia uma forma de comrcio, sob licena, em que o franqueado trabalha com marca, mercadorias e at o design de lojas fornecido pelo licenciador. O sistema interessante para um fabricante
ou mesmo comerciante que queira expandir suas possibilidades de vendas, sem fazer grandes investimentos em ativos fixos. interessante tambm para o pequeno e mdio comerciante que queira estabelecer-se e receia correr riscos por no ter nome no mercado ou por no ter um sistema de vendas e de
compras organizado.
No caso da Coca-Cola, o canal de distribuio escolhido foi a franquia.
QUINTEIRO, L. Canais de distribuio. 2009. Disponvel em: <http://espacologistico.blogspot.com/2009/11/canais-dedistribuicao.html>. Acesso em: 26 ago. 2011.
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Vera Lcia Perini
Administrao dos Canais de Distribuio

O maior mrito da comercializao de Coca-Cola devido ao seu sistema de fabricao e distribuio, atravs de grupos empresariais brasileiros que com recursos prprios organizam fbricas para, sob
franquia, produzir e distribuir produtos da Coca-Cola.
Dinmica do Canal
A operao de uma franquia divide-se em duas etapas: engarrafamento e distribuio.
Na etapa de engarrafamento, compra-se da filial brasileira da Coca-Cola Indstrias Ltda (RJ) o concentrado da sua linha de refrigerantes, adiciona-se gua, acar, gs carbnico, e obtm-se os xaropes e
os refrigerantes engarrafados.
A fase de distribuio a parte mais importante da operao da franquia, por atender a diversos
tipos de pontos de venda, que so classificados nos seguintes canais: mercado frio (bares, lanchonetes),
mercado do lar (supermercados, mercearias) e mercado especial (escolas, indstrias, clubes).
O transporte dos produtos das fbricas para os distritos de vendas feito na maioria das vezes por
carreteiros autnomos; a empresa dispe apenas de algumas carretas prprias. Na distribuio aos pontos de venda a franquia possui uma frota prpria, com certa mdia de caminhes por distrito de vendas.
Poder, Conflito e Cooperao com os Canais de Distribuio
Como um sistema social, o sistema de distribuio registra processos de interao entre produtos,
membros do seu canal de distribuio, e tambm como se configuram as influncias de poder, comunicao, papel, cooperao e conflito, pois o objetivo de qualquer empresa minimizar atritos e maximizar
os esforos de cooperao.
Cooperao entre os canais:
propaganda cooperativa do fabricante com o distribuidor;
prmios para os vendedores do distribuidor;
concurso para compradores ou vendedores do distribuidor;
colocao de promotores do fabricante no ponto de venda do distribuidor, para ajudar o cliente distribuidor a vender;
amostra grtis para ajudar o distribuidor a introduzir um produto novo no mercado;
cupom de brinde para o transportador que mantiver a pontualidade e para preservao dos
produtos na entrega ao distribuidor;
colocao de material promocional do fabricante no ponto de venda do distribuidor;
sistema automtico de reposio de estoque, no distribuidor, pelo fabricante;
treinamento do balconista do distribuidor pelo fabricante;
ajuste de preo dos estoques, nas gndolas ou prateleiras do distribuidor, pelo fabricante.
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Gesto de Produtos
medida que algumas dessas tarefas de cooperao do fabricante com os seus distribuidores no
estejam sendo atendidas a contento, pode-se detectar possveis causas de conflito. E esse um dos trabalhos do homem de marketing em distribuio.
Conflito entre os canais:
O conflito desenvolve-se, em geral, nas transaes do vendedor com o comprador. E isso ocorre
naturalmente por uma compulso de desejos e necessidades: preo alto de venda, de um lado, e preo
baixo de aquisio, de outro.
Um conflito surge quando um membro de um canal de distribuio percebe outro membro como
adversrio e adota um comportamento disposto a prejudicar, ou a obter vantagens custa do outro.
O tipo mais comum de conflito reside no preo: tanto no preo de aquisio do distribuidor, quanto
no preo praticado por este para o consumidor. Se o distribuidor pratica preos altos objetivando lucros
altos e fceis, isto poder inibir a demanda do produto ou servio contrariando as expectativas do consumidor.
Sistema de Administrao de Varejo
O varejo uma atividade que envolve a venda de mercadorias ou servios diretamente ao consumidor final.
No caso da Coca-Cola, os estabelecimentos varejistas podem ser classificados em:
a) varejo de autosservio: Muito utilizado para os bens de convenincia, o sistema foi
introduzido pelos supermercados, progredindo para drogarias, vendas automticas atravs
de mquinas, etc.
b) varejo de autosseleo: o cliente completa a sua transao atravs do balconista e se dirige
ao caixa para efetuar o pagamento.
c) Varejo de servio completo: o cliente recebe toda a srie de informaes acerca do produto,
funcionamento, etc. H grande variedade de servios e a fora de merchandising grande. Ex:
lojas de departamentos e de especialidades.
No caso Coca-Cola, a classificao das lojas por tipo de produto:
a) Supermercado: caracteriza-se por vendas em larga escala, custo baixo, baixa margem, alto
volume de vendas, auto-servio.
b) Lojas de convenincia: desde alimentos, refrigerantes, pilhas, cigarros, etc.
c) Combinao de loja: superloja e hipermercado: maior que um supermercado convencional.
Ex: Makro.
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Vera Lcia Perini
Estratgias
Indiscutivelmente, o maior mrito do sucesso da comercializao de Coca-Cola devido ao seu sistema de fabricao e distribuio, atravs de grupos empresariais brasileiros que com recursos prprios
organizam fbricas para, sob franquia, produzir e distribuir produtos da Coca-Cola.
Fatores Importantes na Distribuio
Entre fatores estratgicos importantes no sistema distributivo podem ser levantadas as seguintes
questes:
Se o nmero, o tamanho e a localizao das unidades fabris atendem s necessidades de mercado;
Se a localizao geogrfica dos mercados e os seus respectivos custos de abastecimento so
compatveis;
Se a frequncia de compras dos clientes, o nmero e o tamanho dos pedidos justificam o esforo distributivo;
Se o custo do pedido e o custo de distribuio esto em bases compatveis com o mercado;
Se os mtodos de armazenagem e os seus custos so justificveis com os resultados operacionais gerados;
Se os mtodos de transporte adotados so adequados.
Em conformidade com o potencial do mercado, importante analisar a demanda de cada mercado
atendido pela empresa e se o tipo de sistema de distribuio adotado adequado.
No caso Coca-Cola:
O transporte dos produtos das fbricas para os distritos de venda feito na maioria das vezes por
carreteiros autnomos; as empresas dispem apenas algumas carretas prprias. Na distribuio aos pontos de venda a franquia possui uma frota prpria, com certa mdia de caminhes por distrito de vendas.
A estrutura de cada distrito de vendas composta por um gerente de distrito; encarregado de
operaes; encarregado de distribuio; supervisores; motoristas vendedores e ajudantes de motoristas.
Os clientes de cada distrito so classificados em livros de rota, com diferentes frequncias de visita
semanal, em funo do seu potencial de vendas, capacidade de estocagem e localizao. O tamanho dos
livros varia em funo dos clientes atendidos: na regio central da cidade e dos principais bairros, devido
a problemas de permanncia/estacionamento, trabalha-se com livros pequenos (10 clientes), enquanto
em regies de periferia se trabalha com livros maiores (50 clientes), o que d uma mdia de 35 clientes/
livro.
No sistema tradicional de vendas, cada caminho, operado por um motorista-vendedor e um ou
dois ajudantes, tem um ou mais livros de rota, em funo da frequncia de visitas, localizao urbana e
tipo de cliente (canal), sendo carregado com um mix de produto predefinido.
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Gesto de Produtos
Controle da Distribuio/Tipos/Canais
A crise energtica e o custo crescente do petrleo afetaram o custo do transporte do concentrado,
das garrafas para o concentrado dos refrigerantes, etc. Esses aumentos nos custos, por sua vez, afetaram
os preos e margens das empresas.
O sistema de pronta-entrega (venda ambulante), amplamente utilizado pelos engarrafadores de
Coca-Cola e pelos demais produtores de refrigerantes, considerado um dos principais motivos do sucesso mundial da Coca-Cola, por permitir alta velocidade no atendimento da demanda estimulada pelas
rpidas variaes de temperatura; por isso, tem permanecido intocvel ao longo dos anos.
O advento da crise do petrleo, com perodos de recesso econmica e inflao persistente, tem
elevado a um questionamento do sistema de pronta-entrega, em funo dos altos custos envolvidos e
de eventuais ineficincias existentes.
A primeira constatao era de que o sistema de pronta-entrega estava to enraizado no negcio de
Coca-Cola que as pessoas tinham dificuldades de analis-lo friamente, achando que sem ele o mundo
acabaria.
Por exemplo, o pessoal de vendas achava que sem a pronta-entrega a distribuio no teria a velocidade necessria para atender demanda nos dias mais quentes de vero, quando anualmente eram
batidos os recordes de venda. Perder vendas era algo inadmissvel.
O sistema post-mix mostra que ainda existem significativas oportunidades a serem capitalizadas
na rea de distribuio. Com base no princpio do adiamento da forma final do produto, transporta-se
para o ponto de venda apenas o xarope e o gs carbnico. A economia logstica, possibilitada por esse
sistema, libera a maior parte do peso, gua e vidro, tradicionalmente transportado.
Controle do atacado e varejo o pessoal de propaganda e promoes via na pronta-entrega algo
inerente agressiva poltica promocional do negcio de Coca-Cola, permitindo capitalizar em vendas
adicionais todo o esforo mercadolgico. Com o passar do tempo, surgiram alguns problemas com a
pronta-entrega:
diluio da atividade de venda, pois o motorista-vendedor muito mais entregador do que
vendedor propriamente, limitando-se a atender s solicitaes dos clientes;
dificuldade de obter uma carga mista equilibrada (que acabasse junto com todos os produtos),
fazendo com que as vendas dos produtos menos nobres fossem sacrificadas;
uma estrutura de caminhes supervisores e motoristas superdimensionada, preparados para
atender aos picos de demanda, representando um custo fixo anual, que no acompanhava a
curva sazonal de vendas;
fraca utilizao de supervisores de venda, limitando-se a acompanhar os motoristas-vendedores, ao invs de serem utilizados nas atividades de venda propriamente.
Por volta de 1978, um novo esquema de vendas foi implantado junto aos revendedores: a pr-venda.
Os vendedores visitam os clientes antes da entrega da mercadoria, recolhendo os pedidos dos comerciantes num dia e entregando a mercadoria no dia seguinte.
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Vera Lcia Perini
A pr-venda veio solucionar alguns inconvenientes da pronta-entrega, que acirrava a concorrncia

entre dois produtos totalmente diferentes, refrigerantes e cigarros. Com esse novo sistema, foi possvel
reduzir a frota de caminhes em operao, que permitiu uma reduo de compra de combustvel e tambm uma programao melhor do comerciante.
Autoria: Leonardo Quinteiro.
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Gesto de Produtos
Anexo 3 Case Kodak: O Kodak Advantix System3

Um amador, no verdadeiro sentido da palavra, aquele que faz algo por gostar de o fazer. George
Eastman, um engenhoso americano, foi o principal responsvel pela generalizao de um produto que
apaixona muitos amadores em todo o mundo: a fotografia. Por isso, ao longo de mais de 100 anos, a
empresa que fundou, a Kodak, conseguiu adquirir uma slida imagem de qualidade e vanguarda tecnolgica junto dos consumidores e ascender liderana no negcio.
Recentemente, os sucessores de George Eastman provaram que a inovao est hoje to presente
na Kodak como nos seus primeiros tempos, com o desenvolvimento de um novo conceito fotogrfico:
o Kodak Advantix System.
De fato, a inovao tem sido uma constante na histria da empresa. Logo em 1877, George Eastman idealizou uma viagem s Carabas e decidiu incluir na sua bagagem um conjunto fotogrfico para
registrar os melhores momentos das suas frias. Ao reunir todo o material constatou que este era difcil
de transportar por ser demasiado grande e pesado. Infelizmente, a viagem acabou por no se concretizar
mas, em contrapartida, a sua curiosidade pelo estudo da fotografia foi despertada.
Quatro anos volvidos, formou uma sociedade denominada Eastman Dry Plate Company, mais tarde designada simplesmente Eastman Kodak Company, que se dedicava simplificao do processo
fotogrfico. Da investigao levada a cabo surgiu a primeira mquina Kodak, j pr-carregada, que permitia fotografar uma centena de imagens e era facilmente transportvel, custando apenas 25 dlares.
Depois de tiradas as fotografias, o cliente devolvia a mquina empresa, que revelava e imprimia
as imagens e recarregava o equipamento por 10 dlares.
Desde ento, todos os anos foram criadas inovaes fascinantes na Kodak, com aplicaes em campos to distintos como a medicina, a cincia, o cinema e a educao. Alguns exemplos incluem a primeira
pelcula a cores, desenvolvida nos anos 30, as mquinas fotogrficas Brownie, as Kodak lnstamatic no
formato de bolso na dcada de 60 e, mais tarde, fotocopiadoras e processos de revelao instantneos.
Como prova da importncia dos produtos Kodak, a empresa recebeu, ainda nos anos 50, um scar
pelas suas descobertas tcnicas para a indstria cinematogrfica.
Hoje em dia, a Kodak est presente em inmeras atividades das nossas vidas como tirar fotografias,
ver fotografias em revistas ou fazer radiografias. At durante a misso Apollo XI, Neil Armstrong utilizou
o filme Kodak Ektachrome de 70 mm para obter imagens do espao!
Aps a expanso para reas to diversas como a indstria qumica e a informtica, a Kodak dispe
atualmente de unidades produtivas no Canad, Mxico, Brasil, Reino Unido, Frana, Alemanha, Austrlia
e Estados Unidos e os seus produtos so comercializados por subsidirias em mais de 150 pases, incluindo Portugal.
Relevncia da Inovao na Kodak
Subjacente ao sucesso da Kodak esteve sempre a cultura de inovao fomentada pelo fundador
George Eastman. Assim, a empresa continua a realizar todos os anos avultados investimentos em investigao e desenvolvimento, que so suportados por estudos de mercado extensivos, com vista a detectar
problemas especficos dos consumidores e eventuais insuficincias da concorrncia.
RODRIGUES, M. V. Kodak: o Kodak Advantix System. Disponvel em: <http://www.marcusviniciusrodrigues.com.br/LinkClick.
aspx?fileticket=DB-8cg79b48%3d&tabid=67&mid=471&forcedownload=true>. Acesso em: 26 ago. 2011.
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Vera Lcia Perini
Neste contexto, os recursos humanos foram naturalmente essenciais ao sucesso da Kodak. Os colaboradores vestem a camisola da empresa, e esto sempre dispostos a lidar com os desafios que lhes so
apresentados. Para esta extraordinria motivao dos membros da Kodak contribuiu, sem dvida, tanto
a iniciativa invulgar de George Eastman de oferecer aes da empresa aos seus empregados, como a
capacitao e frequentes treinamentos dos mesmos. Adicionalmente, a tomada de deciso no centralizada na sede, mas levada a cabo com a colaborao de todas as filiais e subsidirias, o que sem dvida
mais um fator incentivador para os membros da organizao.
Da Fotografia Simples ao Kodak Advantix
A fotografia no um bem de consumo imediato, antes um processo que envolve muitas entidades.
Aps a aquisio da mquina e da colocao do rolo e da pilha, o utilizador tira as fotografias.
Quando o rolo est terminado, leva-o a um ponto de venda para revelao e impresso. A fotografia
pode ser utilizada tal como est ou alterada atravs de cpias ou ampliaes. A ltima fase deste ciclo
geralmente a insero da fotografia em lbuns ou molduras.
Ciclo da fotograna
Para compreender a fundo o grau de satisfao dos consumidores ao longo deste ciclo, a Kodak
realizou em 1986 o estudo de mercado mais exaustivo de que h conhecimento no setor. Recolheram se
opinies de mais de 50 mil pessoas e diagnosticaram-se os problemas que ainda subsistiam na prtica
da fotografia: em primeiro lugar, a dificuldade em colocar corretamente o rolo na mquina fotogrfica,
considerada a causa da deficiente exposio de cerca de 50 milhes de rolos em todo o mundo; depois, a
impossibilidade de obter fotografias em formatos diferentes do formato lOx15.; por outro lado, a necessidade de usar mquinas fotogrficas diferentes consoante as diferentes condies de luminosidade; alm
disso, a dificuldade em encontrar o negativo correspondente fotografia que se pretende reproduzir ou
ampliar; e finalmente, a impossibilidade de recordar o local onde as fotografias foram tiradas.
Os problemas detectados foram de imediato encarados no como dificuldades mas como oportunidades. De fato, num mercado em maturidade, era fundamental lanar produtos com caractersticas diferenciadoras, que permitissem relanar a aquisio de mquinas fotogrficas e fazer crescer o negcio.
Na Kodak foi ento tomada a deciso de desenvolver um novo sistema de mquinas e rolos, inovador em
todos os aspectos, que deu origem ao Kodak Advantix System.
Caractersticas do Kodak Advantix System
Mquinas Fotogrficas Linha com trs mquinas pequenas, transportveis no bolso e de peso
reduzido.
Cassete Elemento de carregamento direto, que funciona como uma pequena mquina para, assim que se introduz o filme, enrol-lo corretamente. A cassete permite tambm a mudana de rolo, quando, por exemplo, as condies de luminosidade se alteram.
Filme Os filmes apresentam um novo revestimento magntico que pode ser utilizado para arquivar dados, como a hora, a data, e informaes tcnicas para o laboratrio.
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Gesto de Produtos
Formato possvel escolher para cada fotografia e com o mesmo filme o tipo de formato pretendido: de grupo, panormico e clssico.
Organizao das Fotografias Todos os filmes negativos revelados so desenvolvidos com ndice
das fotografias, os respectivos nmeros e os formatos selecionados, o que facilita reproduo posterior
das fotografias.
Impresso no Verso As mquinas Kodak Advantix System mais sofisticadas registram a hora e data
em que a foto foi tirada.
Extras As fotografias reveladas so entregues numa caixa de tamanho suficiente para guardar
imagens panormicas e o cliente recebe uma folha para escolher fotografias que pretende revelar novamente, sendo possvel mudar o formato inicial,
Dadas s caractersticas pretendidas para o novo sistema fotogrfico, depressa se concluiu que os
investimentos em investigao e desenvolvimento seriam extremamente elevados, ento que foi decidido fazer parcerias com outros fabricantes para partilhar os custos da inovao. Assim, dois anos aps
a realizao do estudo de mercado, foram iniciados os contactos exploratrios com a Canon, Minolta e
Nikon, que culminaram meses mais tarde no estabelecimento de um acordo entre as quatro empresas,
que passou a abranger tambm a Fuji em 1991. No sentido de minimizar os riscos competitivos associados ao projeto, foi definido desde o incio que a cooperao se iria debruar apenas sobre as tecnologias
necessrias imposio do novo standard, enquanto no domnio comercial as empresas continuariam
a concorrer entre si. Nasceu ento o Advanced Photo System (APS), que na verso da Kodak, se chama
Kodak Advantix System.
Gesto do Marketing Mix
O novo equipamento da Kodak distribudo atravs das grandes superfcies e do retalho especializado, mas, embora todos os pontos de venda tenham um pequeno laboratrio que permite a revelao
dos rolos tradicionais, somente a Kodak efetua a revelao e impresso dos rolos Advantix nos seus laboratrios centrais em vrias cidades de cada pas. Desta forma no obriga os estabelecimentos a realizar
um elevado investimento em novos aparelhos sofisticados, mas, em contrapartida, necessrios que os
rolos Advantix sejam enviados para a Kodak ou entregas nos vrios pontos de venda, onde so recolhidos posteriormente pela empresa. O prazo de entrega de aproximadamente dez horas, sendo menor
apenas nas cidades onde existem laboratrios da Kodak.
Um pequeno passo para si, um grande passo para a fotografia, foi o slogan escolhido para divulgar
a marca Advantix. Com o objetivo de atingir o maior nmero de potenciais utilizadores, foram realizadas
divulgaes nos jornais e revistas com maior tiragem nos diferentes pases. Para apoiar o lanamento, foi
tambm criado material promocional como folhetos gerais, folhetos especficos sobre as caractersticas
de cada mquina, tapetes para os balces, expositores para rolos fotogrficos que permitiam ao consumidor experimentar a mquina, autocolantes para as montras, autocolantes de certificao, cartazes com
a frase Revele aqui o seu rolo Advanced Photo System. Em complemento, foram realizadas aes de
demonstrao nos centros comerciais das principais cidades onde o Kodak Advantix System foi lanado,
que tiveram um sucesso acima do esperado: as lojas Fotosport nos centros comerciais abrangidos esgotaram o stock de mquinas Advantix!
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Vera Lcia Perini
Impacto no Mercado
Poucos meses aps a data da sua introduo no mercado foi feito um estudo nos Estados Unidos
da Amrica, Europa e Japo, para saber o que as pessoas pensavam do novo sistema. Os resultados obtidos revelaram que uma grande percentagem das pessoas tinha ficado realmente mais bem servida
como o inovador produto.
Melhorias com o sistema APS Opinio %
Esto mais satisfeitos com o novo tipo de sistema do que com o antigo 90%;
Acreditam estar a tirar melhores fotos e a cometer menos erros 80%;
Levam a mquina a mais stios 66%;
Preferem o sistema de receber os negativos dentro do cassete 80%;
Tiram mais fotos do que anteriormente 40%.
Num estudo complementar efetuado a nvel europeu, a Kodak procurou saber qual a opinio dos
consumidores sobre algumas caractersticas da mquina.
O que pensa da mquina Kodak Advantix Opinio %
Acham que uma mquina fcil de operar 80%;
Acham o tamanho da mquina adequado 89%;
Gostam do aspecto visual da mquina 80%;
Acham que as instrues so claras 60%;
Acham o custo da mquina acessvel 34%.
Nos EUA, a receptividade foi to elevada, que no final de 1996 as vendas de mquinas APS representavam 30% do total do mercado de mquinas fotogrficas.
O preo o nico fator que ainda inviabiliza uma maior penetrao do sistema junto da generalidade da populao. O fato de a Kodak estar a tentar recuperar os avultados investimentos realizados
contribui para explicar o elevado preo fixado. De qualquer forma, a gradual intensificao da concorrncia e a reduo dos custos operacionais, medida que os processos fabris se forem aperfeioando,
devero induzir a gradual reduo do preo de venda. Se considerar que cerca de 60% dos portugueses,
aproximadamente seis milhes de pessoas, ainda no tira fotografias fcil perceber que a oportunidade
latente para um produto inovador e simples de usar como o Kodak Advantix System considervel, logo
que a sua aquisio se tome mais acessvel a todos.
Lies de Sucesso
A origem do sucesso do sistema Kodak Advantix reside, antes do mais, na cultura de permanente
inovao da Kodak, que incentiva o aperfeioamento dos atuais produtos e a criao de novos conceitos.
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Gesto de Produtos
Neste contexto foi possvel desenvolver uma grande variedade de inovaes ao longo de mais de cem
anos, e entrar com sucesso em reas to diferentes como a medicina, a informtica, as artes, o entretenimento e a educao. O Kodak Advantix System um exemplo tpico do esforo da organizao em proporcionar aos consumidores as tecnologias mais inovadoras em aplicaes relativamente simples, com
um potencial comercial garantido.
Outro aspecto meritrio da empresa consiste na nfase colocada na realizao de rigorosos estudos de mercado, que permitem apurar o grau de satisfao dos clientes, quer antes, quer depois da
introduo dos novos produtos. Desta forma, toma-se possvel orientar os esforos de investigao e
desenvolvimento para as reais necessidades do mercado e os projetos de inovao tendem a ser melhor
sucedidos.
Igualmente importante a divulgao extensiva das inovaes criadas. Uma vez que as pessoas
tendem a revelar alguma desconfiana e ansiedade perante produtos sofisticados, crucial envolv-las
na experimentao das invenes e reduzir a sua percepo de risco. As aes promocionais da Kodak
tm precisamente este objetivo, conseguindo de fato suscitar no mercado uma grande apetncia pelos
seus novos produtos.
Uma ltima lio do caso Kodak Advantix consiste no reconhecimento de que, sem cooperao, a
imposio de novos standards no mercado praticamente impossvel. Atravs da conjugao de esforos
com a concorrncia neste projeto especfico, a Kodak beneficiou de sinergias tecnolgicas e humanas, da
reduo dos custos de investigao, da diminuio dos riscos comerciais e acelerou o processo de inovao. Houve por parte de todos a percepo de que a competio no inimiga da cooperao, pelo que,
atualmente, todos os parceiros beneficiam do novo sistema para fazer crescer as suas vendas. Em ltima
anlise, a Kodak que est em melhores condies para explorar com xito a iniciativa conjunta por si
coordenada. Por isso, o Kodak Advantix System lidera j o novo segmento de mercado escala mundial.
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Vera Lcia Perini
Anexo 4 Gillette: a Coragem de Mudar4

Em 1901 nasceu nos Estados Unidos da Amrica, o instrumento de barbear mais famoso de todo o
mundo: a lmina Gillette, denominada de acordo o seu fundador, King c. Gillette. As vendas dos primeiros
aparelhos com lminas descartveis ascenderam a apenas 51 suportes e 168 recarregadores, mas, desde
ento, o crescimento tem no para. Atualmente, so produzidos cerca de 500 mil quilmetros de lminas
Gillette por ano, o suficiente para envolver o globo terrestre mais de 12 vezes!
O sucesso da Gillette dependeu sempre da sua capacidade de inovao. Por exemplo, em 1960, a
aplicao de urna camada de silicone na ponta da lmina proporcionou um novo avano tecnolgico
que deu origem Super Blue, a lmina mais popular do seu tempo. Em 1991, surgiu outra grande inveno, a Gillette Sensor, que consistia no primeiro sistema de barbear com lminas gmeas apoiadas
individualmente sobre molas. Graas a esta poderosa inovao, as vendas desse ano atingiram um valor
de 27 milhes de mquinas de barbear e 300 milhes de recarregadores!
Tambm a internacionalizao das atividades foi crtica para o sucesso da Gillete. O ano de 1905
marcou o incio da fase de expanso internacional, orientada sobretudo para o mercado europeu. O primeiro mercado de exportao foi a Inglaterra, logo seguido pela Alemanha, Frana, Dinamarca, Blgica e
Itlia, pases onde tambm se estabeleceram as primeiras filiais comerciais. Atualmente, a empresa est
presente em quase todos os pases do mundo, e detm a liderana no mercado global de produtos de
barbear, representando os aparelhos e as lminas cerca de dois teros dos lucros da empresa.
A Guerra dos Descartveis
A Gillette no , contudo igualmente forte em todas as linhas de produtos. Por exemplo, no incio
dos anos 70 quando a BIC lanou na Grcia o primeiro aparelho de barbear descartvel do mundo, os
consumidores reagiram melhor do que a Gillette tinha antecipado. O fato de no ser necessrio limpar as
lminas aps cada utilizao e de se poder usar e jogar fora o suporte foi bem recebido pelos homens e
o novo produto da BIC foi relativamente bem sucedido. Na Gillette houve ento um perodo de alguma
hesitao quanto adaptao deste tipo de mquinas de barbear, uma vez que apenas permitia um barbear de menor qualidade, contrrio filosofia dominante na empresa. Mas, perante a gradual expanso
da BIC por toda a Europa, a Gillette decidiu introduzir a sua prpria linha de equipamento descartvel
nos EUA, um mercado onde a rival ainda no tinha entrado. Estava declarada a guerra no mercado dos
produtos de barbear descartveis.
Em 1975, foi lanada a Gillette Daisy para senhoras e, um ano mais tarde, a Good News para homens, que depressa se viriam a impor como lderes de mercado. No entanto, a cura acabou por ser pior
que a doena, pois foi a Gillette quem mais sofreu com as consequncias da guerra comercial: como o
sucesso obtido penalizou as vendas dos seus produtos tradicionais, onde a rentabilidade era maior, os
resultados foram afetados negativamente.
De fato, semelhana das restantes empresas do setor, a Gillette privilegiou desde sempre a subsidiaro cruzada dos seus produtos: enquanto os suportes dos aparelhos de barbear eram vendidos por
um preo bastante reduzido, as lminas ofereciam margens de lucro que rondavam os 25% a 30%. Este
tipo de atuao no era possvel no segmento das mquinas de barbear descartveis, dado que estas
mquinas eram de usar e jogar fora e, portanto, no havia necessidade de se repetir a compra das lmiRODRIGUES, M. V. Gillette: a coragem de mudar. Disponvel em: <http://www.marcusviniciusrodrigues.com.br/LinkClick.as
px?fileticket=Pf6csZtcmAg%3d&tabid=67&mid=471&forcedownload=true>. Acesso em: 26 ago. 2011.
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Gesto de Produtos
nas. Esta situao era agravada pelo fato de os competidores atacarem, sobretudo com preos baixos,
por forma a minimizar a lealdade dos consumidores s marcas consagradas.
Os diretores da Gillette sentiram que tinha chegado finalmente a altura de responder com uma
atuao mais consistente e optaram por retomar a senda da inovao que tinha ficado adormecida durante demasiado tempo. A soluo encontrada apoiou-se numa nova tecnologia que j estava a ser desenvolvida na empresa h vrios anos: a tecnologia Sensor.
Conceito da Gillette Sensor
Os produtos da Gillette sempre foram criados com o objetivo de tornar o barbear perfeito e a Gillette Sensor no foi exceo. A ideia inicial para o novo produto era montar duas lminas muito finas sobre
molas, por forma a proporcionar flexibilidade ao conjunto. O resultado final foi um novo aparelho de
barbear que, com uma s passagem, permitia um barbear mais preciso e agradvel.
Este resultado era obtido atravs da incorporao de guias de borracha que esticavam a pele para
evitar a ocorrncia de cortes, e de lminas duplas que, sendo flexveis, permitiam a adaptao a todos os
contornos da face. A nova tecnologia das lminas flexveis foi mesmo registrada atravs de 22 patentes,
o que tornava muito difcil a sua cpia por parte dos concorrentes.
No perodo de 13 anos que levou a concepo do produto e a sua introduo no mercado foram
despendidos mais de 31O milhes de dlares. Contudo, os meios financeiros no foram os nicos recursos necessrios ao sucesso do novo produto. A persistncia e o forte esprito de equipe de todas as
pessoas envolvidas no projeto foram tambm determinantes para a resoluo dos diversos problemas
que foram surgindo ao longo do processo de desenvolvimento da Gillette Sensor. Por exemplo, quando
o design da embalagem recarregvel aliado ao sistema das lminas duplas colocou problemas ao nvel
da produo, os engenheiros da Gillette no desanimaram e conseguiram desenvolver um complexo
sistema laser que tornou possvel fabricar as lminas incrvel velocidade de cinco unidades em cada
dois segundos!
A equipe encarregada do design teve ainda a preocupao de tornar a Gillette Sensor um produto
com linhas marcadamente masculinas, o que foi conseguido atravs da conjugao das cores preta e de
ao na sua estrutura de plstico. Estando anatomicamente construda para se adaptar mo do homem,
quer no tamanho, quer no peso, a Gillette Sensor pouco tinha em comum com as mquinas de barbear
descartveis de plstico. A embalagem, concebida para conter cinco lminas juntamente com o suporte,
tambm se veio a revelar muito til: por um lado, formava um kit muito prtico para ser usado em viagens e, por outro, facilitava a disposio do produto nas prateleiras dos retalhistas.
Antes do lanamento, a Gillette Sensor foi ainda experimentada por mais de 5 mil homens, que a
compararam com aquele que era considerado na altura o melhor produto no mercado, o Atra Plus.
Os resultados deste teste demonstraram que o desempenho da Gillette Sensor era superior em
todos os atributos importantes e que o barbear que proporcionava era mais perfeito. Foi ento decidido
avanar para o mercado.
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Vera Lcia Perini
Lanamento do Produto
Ao nvel do preo, optou-se por fixar valores baixos de aquisio, por forma a levar o cliente a experimentar o novo sistema da Gillette em detrimento dos rivais Atra e Trac II. Por sua vez, os recarregadores
de lminas da Sensor foram tabelados com um acrscimo no preo de 25% em relao a outras recargas
da marca Gillette, o que permitiu um aumento de margem bruta por recarga.
Para a comunicao deste produto inovador, foi desenvolvido o slogan inesquecvel Gillette: O Melhor Para o Homem em inmeras lnguas, que esteve na origem de um filme publicitrio que enfatizava
a tradio da relao familiar entre o pai e o filho e as lembranas de momentos que constituam marcos
na vida de qualquer homem, como a passagem da adolescncia idade adulta ou a de solteiro a homem
casado. Esta mensagem procurava sobretudo, transmitir uma imagem de qualidade para os homens
que gostam de cuidar de si.
A data escolhida para o lanamento da Gillette Sensor foi a final do campeonato de futebol americano, o maior acontecimento desportivo e televisivo nos EUA, que iria ter lugar em Janeiro de 1990.
Porm, as aes de relaes pblicas em mais de uma dezena de pases comearam com muita antecedncia, tendo sido realizadas conferncias de imprensa por forma a obter publicidade gratuita atravs
dos meios de comunicao locais. No incio do ms do campeonato, para despertar o interesse e curiosidade do pblico, comearam a aparecer spots publicitrios na televiso com a seguinte mensagem: A
Gillette est prestes a mudar para sempre a forma de barbear dos homens. Aps o campeonato, a Gillette
continuou o seu esforo de comunicao atravs de anncios em revistas generalistas de grande tiragem
como a USA Today, a Time e a Newsweek e anncios adicionais na televiso.
Durante o ano de lanamento, com o objetivo de incentivar os potenciais consumidores a experimentar o seu novo produto, a Gillette enviou por correio 5 milhes de cupes de 2 e 3 dlares de desconto e colocou nos media 50 milhes de igual valor. A esperana era que, aps ter experimentado o
produto, o cliente potencial se tornasse num cliente efetivo. Nesse sentido, a promoo mais agressiva
consistiu mesmo no envio por correio de kits contendo um aparelho completo, trs lminas para substituio e um cupo de I dlar a 400 mil homens, consumidores de produtos concorrentes!
Impacto no Mercado
O lanamento da Gillette Sensor foi um sucesso imediato, tendo as vendas no primeiro ano 150
milhes de dlares - ultrapassado em 300% as previses mais otimistas. A Sensor atingiu o primeiro lugar
no ranking de vendas nos 15 mercados em que foi lanada, e conseguiu, at ao final de 1991, resultados
semelhantes em mais 59 pases, com vendas de cerca de 300 milhes de dlares. Graas a este desempenho, o preo das aes da Gillette triplicou em trs anos!
Contudo, a consequncia deste sucesso com maior relevncia para a Gillette foi o crescimento do
segmento de quota de mercado dos aparelhos descartveis diminuiu de 49% em 1989 para apenas 41%
em 1993 e a taxa mdia de compra de lminas em relao aos aparelhos foi superior a 12 para 1, indicando um nvel relativamente elevado de recompra de lminas por parte dos homens que utilizavam a
Gillette Sensor pela primeira vez.
O sucesso do inovador produto foi de tal modo espetacular, que provocou um nvel de procura
que ultrapassou a capacidade de resposta da produo. Como no era possvel acelerar o processo de
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Gesto de Produtos
fabricao dada a sua complexidade e sofisticao, foi ento decidido adiar a introduo da Gillette Sensor em alguns pases at se restabelecer o equilbrio entre a procura e a oferta nos mercados j servidos.
Uma vez aprendida a lio da inrcia competitiva sua prpria custa, a Gillette no se limitou a explorar o bom desempenho da Sensor e aproveitou a dinmica de vitria para lanar pouco tempo depois
dois novos produtos complementares: a Gillette Sensor for Women e a Gillette Sensor Excel.
Gillette Sensor for Women
A Gillette detectou uma oportunidade ainda inexplorada no mercado: o segmento feminibo. Apesar de as senhoras j utilizarem as lminas existentes no mercado, a Gillette percebeu que as suas necessidades eram diferentes das dos homens e decidiu proceder anlise exaustiva das caractersticas e exigncias da depilao feminina, tendo em vista desenvolver um produto especfico para este segmento.
A Gillette Sensor for Women foi por isso desenhada por uma mulher que a concebeu tendo em
conta aspectos especificamente femininos como a quantidade de plos, a frequncia da depilao, a
configurao e superfcie da pele, a hidratao necessria e a segurana.
A Sensor for Women distingue-se pelo seu cabo multidirecional, desenhado ergonomicamente
para facilitar a depilao nas zonas de acesso mais difcil e garantir um maior controle e segurana na
utilizao do aparelho. As duas lminas montadas individualmente sobre molas ajustam-se continuamente aos contornos do corpo feminino e permitem uma eliminao eficaz dos plos, reduzindo o risco
de eventuais cortes na pele. As lminas contm ainda uma faixa que liberta aloe Vera e outros hidratantes, o que suaviza a pele e previne irritaes cutneas. O desenho da recarga foi tambm concebido por
forma a facilitar a sua manipulao e limpeza e a substituio das lminas. Finalmente, a apresentao
do produto, em tons verdes e brancos, foi enquadrado nos padres de esttica gerais dos produtos de
beleza femininos.
A Gillette Sensor for Women foi lanada nos EUA em 1992, tendo, semelhana da sua congnere
masculina, excedido todas as expectativas: nos primeiros seis meses, as vendas, incluindo recargas, atingiram 7,6 milhes de unidades no valor de 40 milhes de dlares! Em l994 a Sensor tinha j conquistado
cerca de 28% de quota de mercado. Na Europa, a Sensor for Women foi lanada na Primavera de 1994,
tendo atingido uma quota de mercado superior a 40% nos pases nrdicos e na Holanda, 30% na Frana
e Blgica, 28% na Irlanda e 22% no Reino Unido.
Sensor Excel
A Sensor Excel, lanada inicialmente em 1994, veio provar que a Gillete j no fica a descansar
sombra dos louros passados. A principal inovao deste novo sistema de barbear da famlia Sensor
consiste na incorporao de um conjunto de microtensores que permitem esticar a pele e obrigam os
plos da barba a erguerem-se, o que proporciona um barbear apurado, seguro, cmodo e suave. Alm
disso, o cabo da Sensor Excel tem estrias, fabricadas num material suave, que possibilitam um controle e
facilidade de manuseamento excepcionais. Graas a estes atributos, nos primeiros seis meses de vendas
a Sensor Excel superou a sua antecessora, a Gillette Sensor, e atingiu uma quota de mercado de 10,9% no
segmento dos sistemas de barbear tradicionais, e em 1995 aumentou mesmo para 14,5%.
A Gillette aproveitou tambm para reforar a sua linha Sensor com uma grande variedade de produtos complementares, que incluam preparados para a barba, after-shaves e desodorizantes, por forma
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a fidelizar melhor os seus clientes e aumentar os resultados com produtos de elevada margem (veja
Complementos linha Sensor).
Complementos a linha Sensor
Preparado para a barba Linha Tradicional: Creme de barbear Clssico, Espuma de barbear clssica, Espuma de barbear hidratante, Gel de barbear normal, Gel de barbear pele sensveis.
Preparados para a barba Linha Gillette Series: Gel de barbear peles sensveis, Gel de barbear
concentrado, Espuma de barbear peles normais.
After-Shaves Linha Gillette Series: After-shave loo, After-shave blsamo, After-shave gel.
Desodorizantes Linha Gillette Series: Desodorizante Gel, gua de toilette-body spray.
Lies de sucesso
A origem do sucesso da Gillette Sensor reside, em primeiro lugar, na capacidade demonstrada pela
Gillette em transformar uma ameaa latente numa oportunidade de negcio. Quando as suas vendas e
lucros estavam a ser afetados pelas iniciativas da concorrncia, a empresa respondeu com um projeto
inovador, que soube corresponder da melhor forma s necessidades de barbear ainda insatisfeitas dos
clientes mundiais.
Nesse sentido, as fortes bases tecnolgicas e financeiras da Gillette revelaram-se decisivas para
desenvolver, durante muitos anos, um sistema de barbear verdadeiramente revolucionrio, que viria a
conquistar as preferncias dos consumidores, a Gillette Sensor.
Igualmente importante foi enquadrar o novo produto numa campanha publicitria que apelava s
tradies masculinas, aliando assim os argumentos tecnolgicos aos emocionais na promoo do novo
aparelho.
Outro aspecto meritrio da atuao da Gillette prende-se com a intensa campanha de experimentao que foi levada a cabo. Ao facilitar a primeira aquisio da Gillette Sensor por parte da populao-alvo, a empresa conseguiu no s aumentar as vendas posteriores, mas tambm roubar clientes concorrncia.
Aps a introduo bem sucedida da Gillette Sensor, a empresa continuou a inovar e a lanar novos
produtos no mercado, como a Sensor for Women e a Sensor Excel. Desta forma, a linha Sensor, expandiu
as suas vendas para novos segmentos e garantiu a fidelizao dos consumidores mundiais. Mais importante do que o xito pontual , construir as fundaes para a inovao e o sucesso competitivo em longo
prazo.
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Gesto de Produtos
Anexo 5 Walmart: marketing e distribuio inovadores5

Em 1962, quando Sam Walton fundou a sua primeira loja em uma rea rural, reinventou a venda
num mercado de massas, contradizendo as crenas do setor segundo as quais o volume dos supermercados no pode ser construdo em pequenas cidades. Atingiu o seu objetivo de 1977 de se tornar uma
empresa de 1 bilho de dlares e, em 1992, a Wal-Mart era a maior organizao do mundo em seu setor.
Em 1994, as vendas alcanaram 82,5 bilhes de dlares. Em 2000 o Wal- Mart passou a ser a empresa com
maior faturamento no mundo, com mais de 190 bilhes de dlares. A companhia possui cerca de 3 mil
lojas, 300 supercentros e, numa expanso que ultrapassou o mercado tradicional, abriu mais de 428 lojas
conhecidas como Sams Club.
A estratgia de marketing da Wal-Mart sustenta a sua estratgia de fornecimento e distribuio.
Como os preos dirios so baixos, no existem promoes especiais, o que significa que h um
movimento previsvel de produtos, permitindo um inventrio controlado e ciclos temporais de entregas
rpidas. Alm disso, trata de 85% da sua distribuio. A sua frota de 2 mil caminhes reabastece as prateleiras das lojas duas vezes por semana. Os fornecedores entregam diretamente num dos 20 centros
de distribuio nacionais da Wal-Mart, eliminado fornecedores intermedirios e centros de distribuio
locais. As entregas deixam os centros e distribuio em menos de 24 horas, aumentando a rotao do
inventrio.
A empresa trabalha em parceria com fabricantes-chave, como a Procter & Gamble (P&G). A rede
de informao sofisticada da Wal-Mart fornece-lhe no s informao vital, como tambm lhe permite
partilhar essa informao com fornecedores. A P&G, por exemplo, pode acumular dados para ajud-la a
determinar se os produtos deveriam ser revistos ou se existem oportunidades para produtos de nicho.
Partilhar a informao sobre vendas tambm ajuda ambas as empresas a controlar o inventrio. A P&G
sabe quando precisa reabastecer a sua linha, poupando a Wal-Mart a armazenagem de estoques adicionais e poupando custos. Em comparao com os seus concorrentes do setor, a Wal-Mart possui margens
brutas de menos 20%, preo mais baixo e margens lquidas de mais 30%, dividendos duas vezes mais
elevados para acionistas e um crescimento anual de 20%.
RODRIGUES, M. V. Wal-Mart: marketing e distribuio inovadores. Disponvel em: <http://www.marcusviniciusrodrigues.

com.br/LinkClick.aspx?fileticket=qVQqtJG3Oe8%3d&tabid=67&mid=479&forcedownload=true>. Acesso em: 26 ago. 2011.
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Anexo 6 O Departamento de Contas da Ford6

Juran lembra-se, com certa graa, o que aconteceu quando a Ford chegou concluso de que 600
pessoas do departamento de contas a pagar no estavam fazendo o trabalho certo porque os fornecedores da Ford estavam gritando pelo seu dinheiro. Depois de reduzir de 600 para o nmero de funcionrios
automatizando funes que antes eram feitas manualmente, a Ford foi buscar ajuda externa e fez benchmarking com sua parceira japonesa, a Mazda. Quando a Mazda respondeu que tinha seis funcionrios
no departamento de Contas a Pagar, a Ford no acreditou que tivesse 75 pessoas para cada uma que a
Mazda tinha, fazendo a mesma coisa.
A Mazda provavelmente havia entendido mal a pergunta e a Ford perguntou de novo. A resposta
foi , so seis pessoas mesmo. Por isso a Ford resolveu estudar detalhadamente o sistema da Mazda e
ficou espantada com o que descobriu. A Mazda tinha basicamente um sistema quase sem faturas, o que
eliminava um fluxo inteiro de documentos. Os contadores da Ford passavam a maior parte do tempo
tentando conciliar diferentes tipos de documentos. Mas a Mazda achava que cada carro que saa da
fbrica tinha um pra-brisa. Nunca remetia um carro com dois pra-brisas ou sem pra-brisa. Assim, a
Mazda contava o nmero de carros expedidos e multiplicava o nmero pelo custo de um pra-brisa. J
que havia apenas um fornecedor de pra-brisas, a Mazda fazia apenas um cheque para o custo total de
todos os pra-brisas e mandava pagar. Bem, no era to simples assim, mas era basicamente assim que
funcionava.
Concluso: o departamento de contas a pagar da Ford acabou reduzido a 200 pessoas e planejavam-se ainda maiores cortes de pessoal.
RODRIGUES, M. V. O Departamento de Contas da FORD. Disponvel em: <http://www.marcusviniciusrodrigues.com.br/Ma

terialdeApoioDid%C3%A1ticoaoProfMarcus/CasosOrganizacionaisparaEstudo.aspx>. Acesso em: 26 ago. 2011.
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Adaptada/Revisada por Vera Lcia Perini (junho/2012)

2 CARACTERSTICAS DOS SERVIOS......................................................................................... 19

4 COMUNICAO INTEGRADA DE MARKETING................................................................ 35

5 FORAS DA FORMAO DE PREOS.................................................................................... 43

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Neste captulo, trataremos de componentes

A tecnologia tem antecipado o ritmo de

Um produto algo que pode ser oferecido a

decendo a um nvel de satisfao do consumidor

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Figura 1 Nveis de produtos.

Produto Bsico: a vantagem que o

Produto Ampliado: so os atributos que

Produto Esperado: a srie de proveitos que o consumidor espera ganhar ao

Produto Potencial: so as adequaes e

Benefcio Central: nvel fundamental,

1.1 Hierarquia do Produto

Todo produto associado a outros. As hierarquias do produto abrangem desde as necessidades

Classe de Produtos: grupo de produtos

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Marca: nome associado a um ou mais

Item: uma unidade distinta dentro da

1.2 Classificao do Produto

Classicamente as organizaes tm classificado os produtos adotando como apoio suas vrias

separveis, variveis e perecveis. Como

Bem tudo aquilo que consente contentar

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dos. Exemplo: produtos agrcolas, minerais. So

Bens de emergncia: urgentes.

Bens de Compra Comparados

Instalaes so bens de capital, aparelhamentos caros e de vida alongada, imprescindveis

Obtm informaes sobre o produto;

As partes integrantes so produzidas sob encomenda, conforme especificaes do comprador,

A parte componente importante do produto

Equipamento acessrio o nome usual

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Existem dois tipos de servios dos quais as

tcnico. Os fornecedores precisam estar preparados a ajustar projetos s especificaes e a fornecer

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1.3 Mix de Produtos

riscos presentes, os dirigentes necessitam preparar

Kotler, em seu livro Administrao de Marketing, descreve o Mix de Produtos:

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Um mix de produto (tambm chamado

Formao do Mix de Produto

Os administradores, na anlise e definio

Segundo Kotler (2000, p. 43), um plano de

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O administrador precisa estar vigilante com

1.4 Ciclo de Vida do Produto

Os produtos tambm atravessam um ciclo de

Na gesto de produto so observadas atentamente as quatro fases do ciclo de vida do produto:

Figura 2 Ciclo de vida do produto.

As atitudes e as necessidades dos compradores podem mudar no decorrer do

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No perodo desta fase, os lucros aumentam

setor industrial, que induz a uma concorrncia

o perodo de diminuio no crescimento

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Caso o produto apresente sucesso, o produOs produtos, na fase de declnio, inclinam a