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FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS

FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: ESTUDO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE:

ESTUDO DE CASO NA EMPRESA LABORSYS SISTEMAS DIAGNÓSTICOS COMÉRCIO LTDA.

TAMYRES MONTICELLI COLOMBO

ALVORADA

2014/1

FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS

FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: ESTUDO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE:

ESTUDO DE CASO NA EMPRESA LABORSYS SISTEMAS DIAGNÓSTICOS COMÉRCIO LTDA.

TAMYRES MONTICELLI COLOMBO

Artigo científico como requisito final para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Faculdade Luterana São Marcos.

Professor Orientador: Silvio Roberto Souza de Souza

ALVORADA

2014/1

Resumo

O presente artigo foi desenvolvido na empresa Laborsys Sistemas Diagnósticos Comércio Ltda, localizada em Porto Alegre/RS. A empresa atualmente identifica algumas oportunidades de melhoria em seus processos, com relação ao recebimento de materiais dos fornecedores, reclamações de clientes, envio de materiais em desacordo com o pedido, atrasos nas entregas, etc. O objetivo deste artigo é identificar a real necessidade de implantar um Sistema de Gestão da Qualidade na Laborsys. A metodologia utilizada foi pesquisa exploratória, descritiva, explicativa e aplicada por meio de um estudo de caso, realizando-se pesquisa de campo, documental e por observação. Os dados foram coletados através de questionário distribuído para todos os colaboradores da empresa, através da análise de documentos e observações. Com o resultado da pesquisa identificou-se a necessidade de adotar um sistema de gestão da qualidade já que foi encontrado um numero significante de não conformidades registradas no período pesquisado.

Palavras-chave: Melhoria. Necessidade. Gestão da Qualidade. Padronização.

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1. INTRODUÇÃO

Devido ao crescimento do mercado contemporâneo, aumentaram as exigências dos clientes perante as organizações no que diz respeito a padronização, gerenciamento e mapeamento de seus processos internos, sendo assim, a fim de não perder novas oportunidades de negócios e

minimizar os erros, as empresas estão se adequando e buscando certificações para terem um diferencial no mercado.

A Laborsys Sistemas Diagnósticos Comércio Ltda., sediada em Porto

Alegre, está em atividade desde 1995, conta hoje com 33 colaboradores e atua no ramo de distribuição de equipamentos e insumos para diagnóstico hospitalar.

A empresa, atualmente, identifica em seus processos oportunidades de

melhoria com relação ao recebimento de materiais dos fornecedores, reclamações de clientes, envio de materiais em desacordo com as notas fiscais emitidas, atrasos nas entregas, entre outros. As causas nunca foram identificadas, porém sabe-se que a empresa não adota procedimentos formais. Percebe-se, então, a necessidade de implantar uma Gestão de Qualidade com o objetivo de obter uma certificação perante a Agência Nacional de Vigilância Sanitária - ANVISA. Tendo em vista que, apesar de ainda não ser obrigatório para empresas distribuidoras, o Certificado de Boas Praticas de Fabricação e Distribuição, regido pela norma RDC 59/2000 1 , que em Março de 2013, foi revogava pela RDC 16/2013, é uma exigência dos clientes, principalmente os órgãos públicos, e vem abrangendo a grande maioria dos editais destinados a licitação para fornecimento de equipamentos hospitalares. Sabendo-se que Gestão da Qualidade define-se por qualquer atividade coordenada e padronizada para controlar e dirigir uma organização, a fim de possibilitar a melhoria contínua de seus processos, produtos e serviços, visando a total satisfação das necessidades dos seus clientes, ou ainda, superando suas próprias expectativas de gestão, à questão problemática é: É necessário implantar um Sistema de Gestão da Qualidade na empresa? Este artigo teve por objetivo geral identificar a real necessidade de implantar um Sistema de Gestão da Qualidade na Laborsys. Para implementar esse processo foi necessário adotar objetivos específicos para permitir a análise de etapas importantes no desenvolvimento de um sistema de qualidade como:

- Identificar as não conformidades existentes nos processos;

- Quantificar as não conformidades existentes na empresa;

- Analisar as não conformidades encontradas na empresa;

- Sugerir ações para adoção de um Sistema de Gestão da Qualidade.

Um Sistema de Gestão da Qualidade visa melhorar e padronizar as sistemáticas de gestão, a integração entre os processos e a efetividade das atividades relacionadas aos procedimentos da empresa. A qualidade busca uma melhoria continua gerenciando a organização através de seus resultados, possibilitando melhor controle perante as falhas, aos erros e as não conformidades, geradas no dia a dia de cada empresa. Diante desta perspectiva, verifica-se que implantar um sistema de gestão da qualidade é de fundamental importância para as empresas que

1 Resolução da Diretoria Colegiada da ANVISA, número 59 do ano 2000.

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buscam melhorar os seus procedimentos e padronizar suas rotinas para atender de maneira satisfatória seus clientes, evitando retrabalho, reclamações e devoluções.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 - O que é Qualidade

Juran (apud CARAVANTES e BJUR, 1997, p.58), afirma que qualidade é “fitness for use” – adequação ao uso – o que significa que “o cliente de um produto ou serviço pode contar com o mesmo para desempenhar o que a este foi determinado”. Para Moller (apud CARAVANTES e BJUR, 1997, p.58), a qualidade é idealizada com dois fatores, sendo eles “a Qualidade Técnica (lucros) e a Qualidade Humana (além dos lucros)”. A qualidade técnica tem o intuito de satisfazer as exigências e expectativas concretas, como tempo, finança, qualidade, função e durabilidade. Já a qualidade humana, visa satisfazer expectativas e desejos emocionais, como lealdade, consistência, comportamento, etc. De acordo com Campos (2004) um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma acessível, de forma confiável, de forma segura e no tempo certo, às necessidades do cliente. Certo (2005) define a Gestão da Qualidade Total como um processo continuo que envolve todos os colaboradores e diretores da organização e assegura que toda atividade relacionada à produção de bens e serviços tem um papel importante no estabelecimento da qualidade. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009, p.40). “Qualidade é a conformidade, coerente com as expectativas do consumidor; em outras palavras significa “fazer certo as coisas”.” A Qualidade é vista como uma parte importante e fácil de visualizar e julgar em uma operação, pois o consumidor consegue verificar se o produto ou o serviço é mesmo como ele deveria ser, se está certo ou está errado, os autores dizem que a qualidade exerce a maior influencia quanto a satisfação ou insatisfação do consumidor. Dentre as muitas definições de qualidade, Garvin (apud SLACK, 2009), traz cinco abordagens:

1) Abordagem transcendental: que vê a qualidade como sinônimo de excelência, atribuindo qualidade à marcas famosas e produtos reconhecidos; 2) Abordagem baseada na manufatura: que preocupa-se com os erros, visa proporcionar produtos e serviços livres de erro, totalmente precisos de acordo com as especificações; 3) Abordagem baseada no usuário: que demonstra preocupação com o produto ou o serviço, assegura que ele esteja adequado ao seu real propósito; 4) Abordagem baseada no produto que vê a qualidade como um conjunto dimensível e conciso de características específicas para satisfazer o consumidor; 5) Abordagem baseada no valor: que define a qualidade por preço e custo. Quando o consumidor decide pelo produto devido ao preço e não somente a sua qualidade.

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2.2 - Gerenciamento da Qualidade

Segundo Brocka e Brocka (1995, p.3), “Gerenciamento da Qualidade é uma filosofia que tem por finalidade melhorar continuamente a produtividade em cada nível de operação e em cada área funcional de uma organização Este autor salienta que é preciso utilizar todos os recursos disponíveis na empresa, sendo eles financeiros e humanos, pois a referida melhoria continua, visa satisfazer os objetivos globais de custo, visão de mercado, qualidade e crescimento da empresa. Juran (1995) divide o gerenciamento da qualidade em Estratégico e Operacional. O gerenciamento estratégico é uma abordagem sistemática para estabelecer e obter metas de qualidade por toda a empresa. Já o gerenciamento operacional tem por objetivo mostrar como a união de três processos gerenciais, sendo eles planejamento, controle e melhoramento, podem ser aplicados ao gerenciamento da qualidade em todos os níveis organizacionais. Em seu livro, Brocka e Brocka (1995) apresentam dois tipos de visão do Gerenciamento da Qualidade: a Visão Tradicional e a Nova Visão. Na visão tradicional a Qualidade era vista como um elemento de conflito à produção. Era definida por suas exigências quanto às conformidades e auditorias de inspeção. Já na Nova Visão, passa-se a enxergar que melhorando a Qualidade, ganha-se na produtividade, os defeitos e falhas passam a ser controlados e também prevenidos através de técnicas de controle de processo, define-se a qualidade para atender as necessidades dos clientes, percebe-se que ela está envolvida em cada fase do ciclo de vida dos produtos. Brocka e Brocka (1995) destacam ainda oito pilares do Gerenciamento da Qualidade:

1) Visão organizacional: A visão organizacional pode ser bem simples ou complexa, mas deve ser como um lema, visto que os empregados devem

conhecer, compreender e acreditar nela. 2) Remoção de barreiras: As resistências à mudança são inevitáveis em qualquer organização. Para remover estas barreiras é necessário identificá-las, estabelecer prioridades, e então solucionar o problema. É necessário ater-se a algumas estratégias como, desprezar os receios, encorajar os colaboradores para que criem, premiar pelas criações mesmo que não implemente de imediato a nova ideia, dividir o credito pelo sucesso, revisar os sistemas de avaliação, renovando-os sempre que possível e principalmente, analisar o custo sobre o ciclo de vida do produto e nunca sobre o custo inicial do processo. 3) Comunicação: A Comunicação é à base da Gestão da Qualidade. Ela pode ser verbal, escrita ou sinalizada, mas deve ser do alcance de todos, pois se for ineficiente pode levar ao fracasso todo o Sistema de Gestão da Qualidade. Ela une todos os esforços, das filosofias às práticas. 4) Avaliação Contínua: A realimentação dos processos é essencial para a melhoria contínua da qualidade. É necessário estar atento para que não seja tarde demais quando um problema for identificado. Antecipar-se é a melhor maneira de evitá-los. 5) Melhoria contínua: Pequenas melhorias sistêmicas feitas

continuamente,

dos

visando

reparar

as

falhas

e

corrigi-las.

A

melhoria

6

processos envolve toda a empresa e tornam-se parte do trabalho de cada colaborador. 6) Relacionamento com o cliente/fornecedor: é preciso ouvir o cliente quanto as suas especificações e durante todo o ciclo de vida do produto, mesmo após a venda, já que ele pode solicitar o seu produto a outros. Ouvir o cliente requer pesquisas e total interesse da área de qualidade. Os fornecedores também devem ser vistos como parceiros da organização, e não como rivais. Essa parceria possibilita trabalhar em Just in time 2 e estabelece um relacionamento a longo prazo. 7) Autonomia do empregado: Para dar autonomia a um empregado é preciso delegar autoridades, valorizar as contribuições, mínimas que sejam, atentar as opiniões, permitir que cada um faça o seu próprio trabalho, que seja responsável por pequenas atividades corriqueiras. 8) Treinamento: treinamento pode ser formal ou informal. O treinamento não é dado apenas de instrutor para aluno, mas também considera-se treinamento as tentativas de aprendizado de um certo processo, as dicas de colega pra colega, a troca de experiência entre a equipe. Os treinamentos e suas necessidades devem ser avaliados para obter-se confirmação de eficiência e eficácia. Crosby, (apud MELLO, 2011, p.7) enfatiza que “A gerencia da qualidade é um meio sistemático de garantir que as atividades organizadas aconteçam segundo o planejado”.

2.3 - Controle de Qualidade

“Controle de qualidade é fazer o que tem que ser feito em todos os setores”. (ISHIKAWA, 1993, p.13). De acordo com Ishikawa:

Através do controle de qualidade total, com a participação de todos os empregados, incluindo o presidente, qualquer empresa pode oferecer produtos (ou serviços) melhores a um custo mais baixo, aumentar as vendas, melhorar os lucros e transformar a empresa em uma organização melhor. (1993, p.3)

Ishikawa (1993) aponta que, em 1967 o Sétimo Simpósio sobre Controle de Qualidade determinou seis características para distinguir o controle de qualidade japonês, do controle de qualidade utilizado no ocidente, são elas:

1) Controle de qualidade em toda a empresa com a participação de todos os colaboradores da organização no controle da qualidade; 2) Educação e treinamento no controle de qualidade. 3) Atividades relacionadas ao circulo da qualidade; 4) Auditorias de qualidade (Prêmio de Aplicação Deming e auditoria presidencial); 5) Utilização de métodos estatísticos; 6) Atividades de promoção do controle de qualidade em toda a nação.

2 Prática de Logística referente à reposição de estoques. Elimina o abastecimento prévio, repõe somente o necessário.

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Essas características apresentam algumas vantagens e também desvantagens, mas é preciso eliminar as desvantagens e salientar apenas as vantagens. Ishikawa (1993) menciona em seu livro que Frederick Taylor costumava utilizar as palavras “planejar, executar e ver”, mas para adequar o significado de “ver” ao real sentido da palavra, não simplesmente “olhar algo”, ele reescreveu da seguinte forma “planejar, fazer, verificar, e agir” (PFVA), que foi denominado “Círculo do Controle”, e este deve ser seguido na direção correta.

1º) Determinar Objetivos e metas; 2º) Determinar métodos para alcançar os objetivos; 3º) Engajar-se em educação e treinamento; 4º) Pôr em prática o trabalho; 5º) Verificar os efeitos da prática; 6º) Agir apropriadamente.

Figura 1: Diagrama PFVA

6º) Agir apropriadamente. Figura 1: Diagrama PFVA Fonte : Ishikawa (1993, p.60). Para se estabelecer metas

Fonte: Ishikawa (1993, p.60).

Para se estabelecer metas é preciso primeiro estabelecer políticas e objetivos. Essas políticas devem ser determinadas pela alta direção da organização. O diretor executivo é quem determina as políticas principais, mas seus subordinados e demais colaboradores devem contribuir com fundamentos lógicos, reunir dados e analisá-los. Ao determinar políticas e objetivos, deve-se restringi-los apenas aos itens prioritários, sendo que o aconselhável é não ter mais que cinco itens, este seria o limite superior absoluto. (ISHIKAWA, 1993). “A menos que se estabeleçam métodos científicos e racionais de alcançar os objetivos, nada será conseguido.” (ISHIKAWA, 1993, p.63). Os métodos de uma organização devem ser padronizados, e para isso Ishikawa (1993), também criou um diagrama para mostrar a relação entre as características e os fatores de causa, e o denominou como “Diagrama de Causa e Efeito”. Este diagrama, em 1962 foi utilizado por Joseph M. Juran em

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seu manual de controle de qualidade e ficou conhecido como Diagrama de Ishikawa, e por sua forma de peixe, recebeu ainda outra denominação, Diagrama de Espinha de Peixe.

Figura 2: Diagrama de Causa e Efeito

de Espinha de Peixe. Figura 2: Diagrama de Causa e Efeito Fonte : Ishikawa (1993, p.64).

Fonte: Ishikawa (1993, p.64).

Para Campos (2004, p.13), “O Controle de Qualidade Total é um sistema administrativo aperfeiçoado no Japão, a partir de ideias americanas, introduzidas após a Segunda Guerra Mundial”. Este sistema é conhecido no Japão por TQC (Total Quality Control - Controle da Qualidade Total), mas em outros países os japoneses utilizam a sigla CWQC (Company Wide Quality Control – que em tradução livre significa “Controle de qualidade em toda a empresa”) para que não seja confundido com outros sistemas. Ele ainda complementa dizendo que Controle de Qualidade Total são todas aquelas dimensões que afetam a satisfação das necessidades das pessoas e deste modo a sobrevivência da empresa.

2.4 - Ferramentas da Qualidade

Além do “Circulo de Controle PFVA” e do “Diagrama de Causa e Efeito” de Kaoru Ishikawa (1993), existem ainda diversas outras ferramentas para auxiliar a Gestão da Qualidade. Araújo (2012) apresenta oito ferramentas:

em

diferentes categorias (anos, períodos, cidades, etc.);

itens a serem

verificados por meio de uma coleta rápida de dados, e uma analise quantitativa; Gráfico de Controle – usado para monitorar o desempenho de um processo com saídas freqüentes;

Gráfico

Folha

de

Barras

-

que

permite

fornece

a

comparação

uma lista

de

de

dados

de

verificação - que

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Fluxograma – demonstra cada passo de um processo, determina

como o processo realmente deve funcionar;

Histograma – representa a dispersão de dados variáveis, semelhante

ao gráfico de barras;

Diagrama de Pareto – utilizado para descobrir ou apresentar a

importância relativa de dados ou variáveis. Ajuda a salientar os pontos vitais

em contraste aos demais assuntos dentro da organização;

Diagrama de Dispersão – estabelece analises de correlação

permitindo avaliar dois fatores ao mesmo tempo;

Diagrama de Linha do Tempo – demonstra as oscilações em certas

variáveis, ao longo de um tempo determinado; Neste artigo foram utilizados o Gráfico de Barras, para melhor demonstrar os dados obtidos na pesquisa e o Fluxograma para ilustrar os procedimentos atuais e o procedimento sugerido. Araújo (2012), também apresenta alguns métodos da qualidade, e dentre eles, os mais utilizados são o Benchmarking, que ajuda a comparar o processo da empresa com os processos de outros líderes de mercado, o Brainstorming que é o recurso onde um grupo de pessoas se une para gerar, esclarecer e avaliar instantaneamente, uma lista de idéias, problemas e temas em discussão. E o método mais utilizado na Gestão da Qualidade é o Ciclo de Deming, que é semelhante ao Círculo PFVA de Kaoru Ishikawa. O Ciclo de Deming ficou mais conhecido como ciclo PDCA, onde “P” significa Planejar (Plan), “D” significa Fazer (Do), “C” significa Controlar/Checar (Check) e “A” significa Ação/Agir (Action).

2.5 - Sistema da Qualidade

De acordo com Amaral et al. (2011) a qualidade depende do padrão de exigência de cada pessoa. As organizações devem estar sempre atentas às expectativas e necessidades dos clientes e já que elas mudam constantemente, as empresas devem se adaptar rapidamente a elas. Um grande desafio para o Sistema de Gestão da Qualidade é estabelecer um diferencial competitivo. É preciso fazer com que os colaboradores acreditem que a qualidade é fundamental para a sobrevivência da organização e principalmente delas mesmas. (AMARAL, et al, 2011).

2.6 - Indicadores

Segundo Rodrigues (2011), indicadores são dados ou informações, geralmente quantitativos ou qualitativos, que representam um determinado fenômeno e que são utilizados para medir um processo ou os seus resultados. Complementa ainda dizendo que os indicadores são fatores que acrescentam na visão de todo o contexto e são importantes para a avaliação de dados. É preciso seguir algumas características que os tornem confiáveis e úteis para o trabalho referente à relevância e significância; validade e confiabilidade; tangibilidade e durabilidade. Conforme Rodrigues (2011) os indicadores apresentam alguns componentes como:

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Índice: que é o valor numérico do indicador (matemático), num

determinado momento.

Metas: que são os índices arbitrados para os indicadores, a serem

alcançados num determinado período de tempo. São pontos ou posições a serem atingidas no futuro. As metas se constituem em propulsores da gestão, pois gerenciar consiste em desenvolver ações, visando atingir as metas. Uma meta possui três componentes: objetivo, valor e prazo. Albano, (apud RODRIGUES, 2011) diz que a base do Sistema de Indicadores está relacionada diretamente à Missão, Visão, Objetivos da Qualidade e Política da Qualidade de uma organização. Para melhor entendimento, Rodrigues (2011) apresenta alguns exemplos de indicadores:

- Indicadores Estratégicos: que demonstram como a organização se encontra em relação ao alcance de sua visão. - Indicadores de Produtividade: que verificam a eficiência comparando a proporção de recursos consumidos em relação às saídas. Permitem uma avaliação do esforço empregado para gerar os produtos e serviços; - Indicadores de Qualidade: que verificam a eficácia, focando nas medidas de satisfação dos clientes e as características do produto/serviço. Medem como o produto ou serviço é percebido pelos usuários e qual a capacidade do processo em atender os requisitos desses usuários. - Indicadores de Capacidade: avaliam a capacidade de resposta de um processo através da relação entre saídas produzidas em determinado tempo. Rodrigues (2011) salienta ainda que, para que os indicadores possam ser medidos, é fundamental que preencham alguns requisitos, como:

Disponibilidade de acesso para coleta;

Simplicidade na compreensão;

Baixo custo de obtenção;

Capacidade de resposta às mudanças;

Estabilidade, permitir a formação de histórico;

Rastreabilidade para identificação da origem dos dados, registros e

manutenção;

Representatividade para atender às etapas críticas dos processos.

Segundo Deming (apud RODRIGUES, 2011), não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.

2.7 - A Norma RDC da ANVISA

Com o acirramento do mercado atualmente, as empresas buscam se destacar e se diferenciar de seus concorrentes e os clientes por sua vez, estão cada vez mais exigentes em relação a documentação de seus fornecedores. Tendo em vista a necessidade de implantar um Sistema de Gestão da Qualidade para padronizar processos e melhorar os procedimentos da empresa, e, além disso, atender as exigências de seus clientes, a Laborsys buscou uma norma regulamentar que possibilitasse a implantação da qualidade e atendesse a maior exigência de seus clientes públicos, que é o Certificado de Boas Práticas regido pela Resolução da Diretoria Colegiada nº 16/2013 da Agencia Nacional de Vigilância Sanitária. Este certificado está sendo exigido na

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maioria dos editais de licitação de equipamentos hospitalares e para não perder estas oportunidades, a empresa deve se adequar e cumprir os requisitos solicitados na resolução .

A RDC, nº. 59 do ano 2000, intitulada de “Boas Práticas de Fabricação

de Produtos Médicos” foi revogada pela RDC 16/2013, denominada “Boas Práticas de Fabricação de Produtos Médicos e Produtos para Diagnóstico de uso In Vitro”.

A RDC 16 foi instituída em 28/03/2013 e apresenta um conjunto de

requisitos exigidos pela ANVISA, os quais, as empresas fabricantes, importadoras, armazenadoras e distribuidoras de produtos médicos e produtos para diagnostico in vitro devem adotar para implementar um sistema de gestão

da qualidade.

A RDC 16/2013 considera a que regulamentação de Boas Práticas deve

buscar a garantia da qualidade, segurança e eficácia nos produtos comercializados no Brasil. Considera também que é fundamental promover o aprimoramento dos sistemas nacionais voltados para a regulamentação e controle dos produtos médicos e dos produtos para diagnóstico in vitro.

Esta norma foi publicada em três módulos, sendo eles:

1) Introdução, com abrangência e definições; 2) Requisitos, que são as exigências a serem cumpridas pelas empresas; 3) Check List, que é uma lista de perguntas a serem verificadas a partir

dos requisitos exigidos na norma. É utilizado pelos auditores internos ou externos nas auditorias de inspeção.

A RDC 59 da ANVISA era aplicada tanto nos Fabricantes quanto nos

Distribuidores de produtos médicos, porém na prática, muitos requisitos da norma não eram exigidos para os Distribuidores, pois não eram aplicáveis, como por exemplo, requisitos de embalagem e rotulagem, pois na maioria dos casos essa é uma responsabilidade do fabricante. Dessa forma, não existia um limite de perguntas do check list a serem verificadas no Distribuidor, cada

auditor/inspetor, deveria avaliar e inspecionar o que julgasse relevante em cada empresa.

A RDC 16 foi elaborada para melhor atender as necessidades das

empresas distribuidoras, já que a RDC 59 era mais voltada aos fabricantes.

A grande dificuldade de implantar esta RDC está na elaboração dos

Procedimentos, popularmente chamados de POP (Procedimento Operacional Padrão), e nos Registros, que são conhecidos como formulários. Esta resolução da ANVISA, assim como outras Normas de Sistemas da Qualidade, diz apenas o que deve ser feito, o que será cobrado, e não diz como fazer, e este "como fazer" será o POP de cada organização. Um fator importante na implantação da RDC 16 da ANVISA é a equipe de colaboradores da empresa, pois ela será responsável pela utilização e adequação dos Procedimentos e Registros. Se a equipe não for bem treinada e não tiver pleno conhecimento do sistema de qualidade da empresa, o tempo de implementação será maior que o esperado e o resultado na inspeção de auditoria poderá não agradar. Muitas vezes os colaboradores não sabem responder corretamente a uma pergunta do inspetor porque não lembram o procedimento onde tal assunto está documentado e acabam passando uma informação equivocada na auditoria. Essa informação equivocada poderá

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acarretar em uma não conformidade ou até na negação do certificado, dependendo do grau de importância que estiver relacionado. Para receber o Certificado de Boas Praticas, é necessário implementar a gestão da qualidade na empresa e acumular alguns registros que possam comprovar na Auditoria, que o sistema está em andamento e funciona em toda a organização. Após a implementação é necessário abrir uma petição através do site da ANVISA, pagar a taxa estipulada, de acordo com o porte de cada empresa, enviar a documentação solicitada na guia, e aguardar a análise do processo para que seja agendada uma visita de inspeção. Atualmente este processo está levando em torno de dois anos para ser finalizado, devido a grande demanda de solicitações e ao número muito baixo de inspetores qualificados na ANVISA, segundo informações do canal de atendimento da ANVISA.

3. METODOLOGIA

Sabendo-se que existem vários tipos de pesquisas, é importante esclarecer o tipo de pesquisa a ser adotado e para isso, Vergara (2010) destaca dois critérios básicos: Quanto aos fins e Quanto aos meios. Quanto aos fins, foram utilizadas pesquisas do tipo exploratória, descritiva, explicativa e aplicada. Exploratória porque, segundo Gil (2010) a finalidade deste tipo de pesquisa é proporcionar maior familiaridade com o problema, torná-lo mais explícito, ou ainda, construir hipóteses. Descritiva porque, segundo Vergara (2010) a pesquisa descritiva tem o objetivo de descrever as características de determinada população. A pesquisa visa descrever as expectativas e percepções da equipe de colaboradores da empresa, quanto ao sistema de gestão da qualidade a ser adotado. Explicativa porque, conforme Gil (2010) tem o objetivo de identificar os fatores determinantes para a ocorrência dos fatos, ou seja, é o tipo de pesquisa que aprofunda o conhecimento da realidade e explica a razão dos acontecimentos. E, aplicada porque há o interesse de equacionar um problema real, portanto possui um objetivo prático. (VERGARA, 2009) Quanto aos meios, as pesquisas foram de campo, documental e estudo de caso. Pesquisa de campo porque foi realizada diretamente na empresa Laborsys. Documental porque foram analisados os procedimentos utilizados pela empresa atualmente. E, estudo de caso, porque é uma análise com profundidade na empresa Laborsys Sistemas Diagnósticos Comércio Ltda. Para Vergara (2010), universo e amostra tratam de definir toda a população e também a população amostral, que é o conjunto de elementos que possuem as características que serão o objeto de estudo. Nesta pesquisa foi adotada a amostragem não probabilística e por acessibilidade, não adotando qualquer procedimento estatístico, selecionando elementos pela facilidade de acesso aos mesmos. Portanto a pesquisa é quantitativa em função da análise da correlação de dados numéricos. A amostra definida foram os processos de recebimento de materiais, separação dos pedidos e a entrega dos produtos aos clientes no estado do Rio Grande do Sul.

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O universo da pesquisa é a empresa Laborsys.

Os sujeitos da pesquisa são os 33 colaboradores da empresa citada.

A coleta de dados foi através de um questionário com perguntas abertas

e fechadas para todos os colaboradores da empresa, através da avaliação os

procedimentos, documentos, planilhas e notas fiscais, utilizados atualmente na mesma e através de observações diretas da pesquisadora. A pesquisa foi realizada no período de Outubro/2013 a Março/2014, pois como não há sazonalidade, não é necessário analisar um período mais extenso.

A validação do questionário foi realizada através da aplicação prévia a

dois colaboradores. Os dados coletados foram apresentados através de gráficos de barras, quadros, diagramas de causa e efeito e fluxogramas. Como limitação do método há a possibilidade de alguns dos respondentes não terem adotado as respostas mais adequadas como forma de proteção à sua função ou cargo. Contudo, com a análise adotada com a triangulação de dados coletados, obtidos através da aplicação de um questionário, dos documentos da empresa e das observações, as possibilidades de limitações foram minimizadas e não influenciaram no resultado da pesquisa.

4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

A empresa Laborsys Sistemas Diagnósticos Comércio Ltda., está

sediada na cidade de Porto Alegre / RS e não possui filial. Foi fundada em 28

de Março de 1995, conta hoje com 33 colaboradores internos e externos. Atua no ramo de distribuição de equipamentos e insumos para diagnóstico hospitalar

e possui aproximadamente 430 clientes com compras ativas, conforme dados dos últimos seis meses.

4.1 – Análise das respostas obtidas através da aplicação do questionário.

Os gráficos referentes ao questionário aplicado encontram-se no Apêndice B, para melhor visualização dos resultados obtidos. No período da pesquisa, citado no capítulo da Metodologia, o quadro funcional da Laborsys, estava dividido em 58% de homens e 42% de mulheres, sendo que 55% deles está há mais de 6 anos na empresa. Verificando os setores destacamos que 24% dos colaboradores, atuam no setor comercial, 16% no setor administrativo, 12% no setor financeiro, 12% no setor de assistência técnica, 12% no setor de assessoria cientifica e os outros 24% estão distribuídos nos setores de licitação, logística, TI, estoque e direção, conforme Gráfico 1:

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Gráfico 1 – Setor onde trabalha

Setor onde trabalha

24% 16% 12% 12% 12% 9% 6% 3% 3% 3% Direção Licitação Administrativo Financeiro Comercial
24%
16%
12%
12%
12%
9%
6%
3%
3%
3%
Direção
Licitação
Administrativo
Financeiro
Comercial Estoque
Logística
Assist. TI
Técnica
Ass.
Cientifica

Fonte: a pesquisadora.

Quando questionado se os funcionários concordavam com a existência de reclamações dos clientes na empresa, 70% concordaram, 27% concordaram plenamente e apenas 3% responderam, não concordo nem discordo. Na questão sobre a existência de problemas com Não-Conformidades na empresa, 70% concordaram, 27% concordaram plenamente e 3% não concordaram nem discordaram. Ao solicitar que opinassem sobre as principais causas de não conformidades na empresa, 28% respondeu separação de pedidos, 19% respondeu fornecedor, outros 19% responderam que o problema são as transportadoras, 12% respondeu que o problema seria na entrega para os clientes, 10% marcou a opção de não-conformidade nos pedidos efetuados pelos clientes, e os outros 11% ficaram divididos entre, embalagem, avarias no transporte e outros, e apenas 1% não respondeu a questão, conforme Gráfico

2:

Gráfico 2 – Principais Causas de Não Conformidades.

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Outros

Transportadoras

no transporte Não

Fornecedor

Embalagens

Avarias Pedido

respondeu

dos pedidos

para clientes

Separação

Entrega

Quais as principais causas de Não-Conformidades na empresa?

28%

19% 19% 12% 10% 5% 3% 3% 1%
19%
19%
12%
10%
5%
3%
3%
1%

Fonte: a pesquisadora.

Para sanar os problemas apontados como as principais causas de não conformidades, em pergunta aberta os colaboradores, na grande maioria, responderam que os contratos com as transportadoras devem ser revistos e que a empresa deveria orçar novas possibilidades com empresas alternativas. Também mencionaram a importância de alguns treinamentos específicos nos setores problemáticos, e a necessidade de contratar mais uma pessoa para trabalhar na área de estoque, conferir a mercadoria, antes que seja embalado para entrega ao cliente. Quando questionado se eles concordavam que a Gestão da Qualidade é uma necessidade da empresa, 52% concordaram, 45% afirmaram concordar plenamente e apenas 3% optou pela alternativa não concordo nem discordo. A seguir foi questionado se os colaboradores concordavam que um sistema de gestão da qualidade poderia ajudar a empresa a melhorar seus processos internos, neste caso 55% concordaram, 42% concordaram plenamente e 3% não concordou nem discordou. Ao ser questionado se o funcionário estaria disposto a colaborar com o sistema de gestão da qualidade na empresa, 61% concordaram, 36% concordaram plenamente e 3% não concordou nem discordou. Em seguida foi perguntado ao colaborador se estaria disposto a mudar sua rotina de trabalho devido ao sistema de gestão da qualidade e 55% concordaram, 36% concordaram plenamente e 9% não concordou nem discordou. Foi questionado se o colaborador concordava com a necessidade de se fazer treinamentos sobre a gestão da qualidade na empresa, e 52% respondeu que concordava, 45% respondeu que concordava plenamente e apenas 3% não concordou nem discordou. Quando solicitado para o colaborador descrever sobre o seu entendimento por gestão da qualidade, notou-se que houve uma grande dificuldade em externar o conceito correto, pois apenas 5 respostas foram

16

coerentes com o verdadeiro conceito, o restante não soube ou não quis responder. E no espaço de críticas e sugestões, não obtiveram-se respostas. Após aplicação da pesquisa aos funcionários da empresa Laborsys, pode-se destacar que a grande maioria concorda com a necessidade de

implantação de uma Sistema de Gestão da Qualidade e entende que este sistema irá ajudar a empresa a melhorar seus processos internos e padronizar suas rotinas, evitando ou minimizando erros, falhas e diversas não- conformidades. Os colaboradores mostraram-se dispostos a mudar suas rotinas de trabalho e a colaborar com o Sistema de Gestão da Qualidade. Conclui-se que existe uma necessidade de treinamentos mais específicos, principalmente quanto a própria gestão da qualidade, abordando conceitos como, para que serve, como deve ser trabalhada, o que precisa

Enfim, é preciso esclarecer o que é o Sistema de Gestão

da Qualidade, qual sua importância e, principalmente qual a importância de cada colaborador, em cada função, dentro desse sistema, já que a grande maioria dos entrevistados não soube definir adequadamente. Conforme destacam Brocka e Brocka (1995), as resistências à mudança são inevitáveis em qualquer organização e para remover estas barreiras é necessário identificá-las, estabelecer prioridades, e então solucionar o problema. É necessário ater-se a algumas estratégias como, desprezar os receios, encorajar os colaboradores para que criem, premiar pelas criações mesmo que não implemente de imediato a nova ideia, dividir o credito pelo sucesso, revisar os sistemas de avaliação, renovando-os sempre que possível e principalmente, analisar o custo sobre o ciclo de vida do produto e nunca sobre o custo inicial do processo.

mudar, como mudar

4.2 – Análise Documental.

4.2.1 – Estoque

Ao analisar os processos utilizados na Laborsys, identificou-se um grande número de não conformidades registradas, principalmente na área de estoque quanto a separação dos pedidos, ou seja, a separação da mercadoria solicitada, para envio aos clientes. Esse número já chegou a uma marca de 14 registros em uma semana, o que é considerado muito preocupante e exige a adoção de ações corretivas. Na Figura 3, observamos o fluxograma do processo utilizado pela empresa a partir da chegada do pedido do cliente até a separação e embalagem para transporte.

Figura 3 – Fluxograma atual do processo de recebimento de pedido e despacho para entrega ao cliente.

17

17 Fonte : a pesquisadora . Conforme pode-se verificar no Gráfico 2, esse item foi apontado

Fonte: a pesquisadora.

Conforme pode-se verificar no Gráfico 2, esse item foi apontado pelos colaboradores, como a principal causa de não conformidades na empresa. Analisando os Quadros 1 e 2, podemos verificar a média de notas fiscais emitidas por dia e o percentual de não conformidades encontradas, durante os seis meses de pesquisa, conforme mencionado no capítulo da Metodologia. Neste levantamento estão inclusas notas de venda, notas de doação, notas de comodato e notas de simples remessa, para todo o estado do Rio Grande do Sul.

Quadro 1 – Notas fiscais emitidas pela Laborsys entre Out/2013 e Mar/2014 e identificação

das não conformidades geradas no período.

s

   

Não

 

Média

 

Dias

úteis

Total de

Notas no

Mês

Conformidades

registradas no

Mês.

Percentual

mensal

(%)

de

Notas

por Dia

Não

Conformidades

por dia

Out

           

2013

23

938

62

6,6

41

2,69

Nov

           

2013

20

898

46

5,1

45

2,30

Dez

           

2013

19

876

49

5,6

46

2,57

Jan

           

2014

22

888

58

6,5

41

2,63

Fev

           

2014

20

944

52

5,5

48

2,60

Mar

           

2014

19

940

73

7,8

50

3,84

Média

20,5

914

56,66

6,18

45,16

2,77

Fonte: a pesquisadora.

18

No Quadro 1, estão descritas as quantidades de notas emitidas durante cada mês pesquisado, quantos dias de faturamento houve por mês, a quantidade de não conformidades encontradas em cada mês, a média de notas emitidas por dia e a média de não conformidades registradas por dia. Foram encontradas três categorias de não conformidades registradas para o setor de estoque, são elas: 1) separação de mercadoria não solicitada na nota fiscal – ocorre quando o colaborador embala uma mercadoria que não foi solicitada pelo cliente e não consta na nota fiscal emitida pelo setor de faturamento. 2) Envio de material com lote diferente da nota fiscal – ocorre quando o estoquista troca os lotes dos produtos solicitados, ao invés de separar o produto conforme lote solicitado na nota fiscal, ele acaba separando o produto correto, porém com outro lote. 3) Mercadorias enviadas acima da temperatura especificada - ocorre quando o produto, conforme indicação de sua embalagem, precisa estar a uma temperatura de 0 a 8ºC, e acaba sendo embalado e enviado sem a refrigeração adequada, ou seja, ao invés de ser colocado na embalagem de isopor junto com uma barra de gelo, ele é colocado na caixa de papelão sem gelo e enviado junto às demais mercadorias da nota fiscal.

Quadro 2 – Percentual de Não conformidades por categorias, no setor de estoque.

 

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Média do

Categorias:

2013

2013

2013

2014

2014

2014

Período

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

Separação de mercadoria não solicitada na nota fiscal.

37

44

47

48

40

42

43 %

Envio de material com lote diferente da nota fiscal.

55

39

33

26

37

33

37,17 %

Mercadorias enviadas acima da temperatura especificada.

8

17

20

26

23

25

19,83 %

Fonte: a pesquisadora.

O mês de Outubro de 2013 teve 23 dias úteis de faturamento, com um total de 938 notas fiscais emitidas, destas, 62 não conformidades foram registradas. Conclui-se então que 6,6% das notas do mês apresentaram não conformidades e em média foram emitidas 41 notas fiscais por dia obtendo-se quase três erros diários. Dentre os erros registrados, 37% são devidos a separação de mercadoria não solicitada na nota fiscal, 55% de envio de mercadorias com lote diferente do solicitado em nota fiscal e 8% de mercadorias enviadas acima da temperatura especificada. Analisando os cinco meses seguintes da pesquisa, nota-se que os resultados apresentados foram muito semelhantes. Em média, neste período, foram emitidas 46 notas fiscais por dia, o que gerou, aproximadamente, 3 não conformidades diárias. As não conformidades registradas nestes seis meses pesquisados foram em média, 43% referentes à separação de mercadoria não solicitada na nota

19

fiscal, 37,17% devido ao envio de material com lote diferente da nota fiscal e 19,83% referente às mercadorias enviadas acima da temperatura especificada.

4.2.2 – Fornecedor de produtos comercializados pela Laborsys.

Apresentando um resultado de 19% na pesquisa, conforme Gráfico 2, temos a questão de ‘Fornecedor da empresa’ como uma das principais causas de não conformidades na Laborsys. Dentre esses fornecedores, estão qualificados apenas os fabricantes dos produtos comercializados pela Laborsys no estado do Rio Grande do Sul. Essa categoria não compreende fornecedores de materiais de consumo na empresa, como produtos de higiene e limpeza e materiais de escritório.

Quadro 3 – Percentual mensal de Não conformidades referentes aos Fornecedores.

 

Total de Notas Recebidas no Mês

Não Conformidades registradas no Mês.

Percentual de N/C mensal (%)

Outubro / 2013

121

20

16,53 %

Novembro / 2013

118

16

13,56 %

Dezembro / 2013

87

18

20,69 %

Janeiro / 2014

86

15

17,44 %

Fevereiro / 2014

86

12

13,95 %

Março / 2014

54

9

16,66 %

Total do Período

552

90

16,47 %

Fonte: a pesquisadora.

Analisando o Quadro 3, podemos verificar a quantidade de notas recebidas em cada mês, a quantidade de não conformidades registradas devido aos problemas encontrados nessas notas e o percentual que isso representa em cada mês pesquisado, que é em média, 16,47%. Neste período, foram encontradas cinco categorias de não conformidades registradas para os fornecedores da empresa: 1) Atrasos nas entregas – ocorre quando o fornecedor entrega o pedido da Laborsys, com prazo além do combinado. 2) Mercadorias avariadas - ocorre quando a carga chega com produtos amassados ou com vazamento ou ainda quando as embalagens chegam rasgadas ou molhadas; 3) Mercadorias em desacordo com a nota fiscal recebida – ocorre quando é solicitada uma mercadoria “A” e é recebida uma mercadoria “B”, ou seja, quando é entregue uma mercadoria diferente do que foi solicitado no pedido de compra da Laborsys; 4) Lotes diferentes entre físico e nota fiscal – quando a mercadoria entregue está de acordo com o pedido, porém o lote do produto não é o mesmo do lote referenciado na nota fiscal do fornecedor; 5) Produtos que chegam com a

20

temperatura inadequada – quando os produtos refrigerados, chegam com a temperatura acima do especificado pelo fabricante.

Quadro 4 - Não conformidades mensais dos Fornecedores de produtos comercializados pela Laborsys, e total percentual do período analisado.

             

Total de

Percentual

Categorias:

Out

2013

Nov

2013

Dez

2013

Jan

2014

Fev

2014

Mar

2014

N/C no

período

do período

(%)

Atrasos nas

               

entregas

4

1

2

1

2

1

11

12

%

Mercadorias

               

avariadas.

2

2

2

1

3

0

10

11

%

Mercadoria em desacordo com a NF recebida.

3

3

6

6

4

1

23

26

%

Lotes diferentes entre Físico e NF.

8

5

6

3

2

6

30

33

%

Produtos chegam com temperatura inadequada.

3

5

2

4

1

1

16

18

%

Fonte: a pesquisadora.

No Quadro 4, percebe-se que das não conformidades registradas no período da pesquisa, 12% são de atrasos nas entregas, 11% de produtos que chegam com as embalagens avariadas - amassadas, rasgadas ou molhadas, 26% referem-se às mercadorias que chegam em desacordo com a nota fiscal recebida. Com freqüência também encontra-se produtos com os lotes diferentes daqueles mencionados na nota fiscal do fornecedor, o que gera um transtorno futuro se não for verificado e informado diretamente ao departamento de cadastro de notas fiscais no sistema operacional da empresa, e representa 33% dos registros de não conformidades para fornecedores. Em 18% dos registros da empresa, constatou-se a falta de gelo suficiente nas cargas refrigeradas, o que se agrava quando o clima está com a temperatura muito elevada. Algumas mercadorias chegam com a temperatura acima do mínimo indicado pelo próprio fabricante, devido a quantidade de barras de gelo ser inferior ao numero correspondente ao tamanho de cada caixa, conforme indicação do fornecedor, constante no Anexo 1.

4.2.3 – Logística de Transporte para o interior do estado.

Também com 19% dos resultados obtidos no Gráfico 2 – apresentado na análise do questionário aplicado, as transportadoras contratadas pela empresa apresentam diversas falhas no que diz respeito às entregas para os clientes do interior do estado do Rio Grande do Sul, as quais podemos analisar adiante nos Quadros 5, 6 e 7. No Quadro 5, estão descritos os dias úteis de faturamento, a quantidade de notas coletadas pelas transportadoras durante cada mês pesquisado, a quantidade de não conformidades registradas neste período, o percentual de

21

não conformidades referente ao total de registros e notas coletadas de cada mês, a média de notas coletadas por dia e a média de não conformidades registradas por dia.

Quadro 5 – Notas fiscais coletadas pelas transportadoras contratadas pela Laborsys, entre Out/2013 e Mar/2014, e apresentação das não conformidades geradas diariamente.

     

Não Conform.

Percentual

Média de

Não

Dias

úteis

Total de Notas Coletadas Mês

registradas

no Mês.

mensal

(%)

Notas

por Dia

Conform.

por dia

Out

           

2013

23

753

27

3,6

33

1,17

Nov

           

2013

20

500

18

3,6

25

0,9

Dez

           

2013

19

494

15

3,0

26

0,8

Jan

           

2014

22

572

20

3,5

26

0,9

Fev

           

2014

20

460

28

6,1

23

1,4

Mar

           

2014

19

570

14

2,5

30

0,7

TOTAL

123

3.349

122

-

-

-

Fonte: a pesquisadora.

Foram encontradas quatro categorias de não conformidades registradas para as transportadoras contratadas pela empresa Laborsys, para fazer as entregas em seus clientes do interior do estado, são elas: 1) atrasos nas entregas – ocorrem quando a transportadora faz a entrega da mercadoria depois do prazo previsto. 2) Perdas – ocorre quando a transportadora extravia ou perde alguma carga ou parte dela. 3) Embarque sem nota fiscal – quando a mercadoria é enviada para o seu destino sem o acompanhamento da nota fiscal. 4) Entrega duplicada – ocorre quando a transportadora perde uma mercadoria e a Laborsys faz um novo envio para que o cliente não fique sem o seu pedido e logo depois a transportadora encontra e entrega a mercadoria, quando deveria devolve-la para a empresa.

Quadro 6 - Percentual mensal de Não Conformidades, por categorias, das Transportadoras contratadas pela Laborsys.

Categorias:

Out

2013

Nov

2013

Dez

2013

Jan

2014

Fev

2014

Mar

2014

Média

%

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

Atrasos nas entregas

41

55

33

45

39

71

47,3

Perdas

15

22

27

25

25

21

22,5

Embarque sem nota fiscal

33

17

27

20

21

8

21,0

Entrega Duplicada

11

6

13

10

15

0

9,2

Fonte: a pesquisadora.

22

De acordo com os registros de não conformidades da empresa, pôde-se observar uma grande quantidade de atrasos nas entregas, representado na média por 46% dos registros no período da pesquisa, as perdas de mercadorias estão representadas por 22% dos registros, conforme Quadro 6. O embarque de mercadorias sem o acompanhamento da nota fiscal apresentou 21% das não conformidades registradas no período, e a entrega duplicada no cliente da Laborsys, apareceu em 9,2% dos registros

4.2.4 – Logística de distribuição de produtos aos clientes.

Apontada como terceira principal causa de não conformidades na empresa Laborsys, de acordo com o Gráfico 2, está a “entrega para os clientes”. Essa entrega é feita pela própria Laborsys, apenas para a cidade de Porto Alegre e região metropolitana, através de dois colaboradores que atuam como motoristas. No Quadro 7, estão descritos os dias úteis de faturamento, a quantidade de notas coletadas durante os meses pesquisados, a quantidade de não conformidades registradas por mês, o percentual de não conformidades, a média de notas emitidas por dia e as de não conformidades registradas por dia, no período da pesquisa.

Quadro 7 – Entregas Próprias na cidade de Porto Alegre e região metropolitana.

         

Média

 

Dias

úteis

Total de Notas Coletadas Mês

N/C.

registradas

no Mês.

Percentual

mensal

(%)

de

Notas

por Dia

Não

Conformida-

des por dia

Out

           

2013

23

185

12

6,5

8

0,5

Nov

           

2013

20

398

14

3,5

20

0,7

Dez

           

2013

19

382

10

2,6

20

0,5

Jan

           

2014

22

316

9

2,8

14

0,4

Fev

           

2014

20

484

6

1,2

24

0,3

Mar

           

2014

19

370

9

2,4

19

0,5

TOTAL

123

2.135

60

-

-

-

Fonte: a pesquisadora.

Alguns problemas apontados nos registros de não conformidade da empresa, para o setor de logística, representando 70%, conforme Quadro 8, são quanto aos atrasos devido ao prazo de entrega em algumas cidades da região metropolitana, já que toda essa área é feita somente nas terças-feiras, então freqüentemente ocorrem atrasos e alguns clientes acabam recebendo seus pedidos após o horário comercial. O que, de certa forma, em 20% dos casos ocasiona perda ou extravio da mercadoria, já que quando isso ocorre,

23

quem

plantonista.

recebe

a mercadoria

não

é o setor responsável,

Quadro 8 – Entregas Próprias no período.

e

sim,

algum

               

Total

Categorias:

Out

2013

Nov

2013

Dez

2013

Jan

2014

Fev

2014

Mar

2014

Total de

N/C no

período

percentual

do período

(%)

Atrasos nas

               

entregas

8

10

7 6

5

6

42

70

%

Perdas

3

2

1 2

 

1

3

12

20

%

Entrega no destino errado / falta de produtos.

1

2

2 1

 

0

0

6

10

%

Fonte: a pesquisadora.

Outra falha desse setor, com 10% das não conformidades registradas, é em relação a entrega no destinatário errado ou a falta de produtos na entrega – que ocorre quando o motorista entrega as mercadorias trocadas nos clientes ou quando esquece alguma das caixas no carro e acaba tendo que retornar nesse cliente quando se dá conta ou somente após o contato do próprio cliente com a empresa, que liga para reclamar do pedido incompleto. Quando isso acontece a empresa imediatamente entra em contato com o motorista responsável pela rota para que ele verifique e identifique a mercadoria que está faltando para voltar e entregar o mais rápido possível.

4.3 – Análise das Observações

Durante o período da coleta de dados foi possível realizar algumas observações nos processos realizados na empresa, como: separação dos pedidos, comportamento das transportadoras contratadas pela empresa para realizar as entregas do interior do estado, recebimento de materiais por parte dos fornecedores e o processo da entrega própria, aos clientes de Porto Alegre e região metropolitana. Observa-se que estes processos são aqueles mais citados pelos entrevistados e indicados por apresentarem maior número de não conformidades. Com relação à separação de pedidos destaca-se nas observações que no setor de estoque está concentrado o maior volume das não conformidades registradas no período de seis meses pesquisados. E de acordo com o Quadro 9, o setor representa quase 34% das não conformidades analisadas neste estudo. Ao observar este setor foram identificadas algumas causas que afetam a área de armazenamento da empresa. Com relação ao percentual de não conformidades geradas pelo estoque durante o período da pesquisa, percebe- se que a falta de identificação nos corredores e prateleiras contribuem diretamente para duas das causas de não conformidades registradas na separação de pedidos no estoque. Pois de acordo com o Quadro 2, 43% das não conformidades do período estão relacionadas à separação de mercadoria

24

não solicitada na nota fiscal e 37% devido ao envio de lotes diferentes do solicitado em nota fiscal. A separação das mercadorias é feita através da nota fiscal previamente emitida, onde o colaborador baseia-se apenas no código de fabricante de cada produto constante na nota fiscal. Se houvesse uma identificação nos corredores com o nome de cada produto, conforme descrição da nota, além de auxiliar no processo de rastreabilidade, os funcionários identificariam o produto mais facilmente e poderiam se ater a separar e conferir o lote específico de acordo com a nota fiscal emitida. Essa identificação iria minimizar, ou até eliminaria, as não conformidades em relação a separação de mercadoria não solicitada em nota fiscal, e também ajudaria no controle dos lotes especificados em cada nota emitida. Recentemente a empresa contratou um colaborador destinado a função de conferente, onde, o funcionário do estoque deveria separar a mercadoria, conforme a nota fiscal e este conferente deveria verificar essa separação antes que fosse embalado para enviar ao cliente, porém esse conferente atualmente está encarregado também de outras funções, como recebimento de mercadorias, conferência das mercadorias recebidas e organização da área de armazenamento e não consegue exercer todas as atividades em paralelo. Na Figura 4, apresenta-se o Fluxograma sugerido para as atividades da empresa a partir do recebimento do pedido do cliente, até a embalagem do produto para transporte. Este Fluxograma foi modificado de acordo com a necessidade observada, ou seja, incluiu-se a conferência da mercadoria separada pelo funcionário do estoque. Então, se a separação estiver correta, o produto segue para ser embalado e despachado normalmente, mas se na conferência for encontrado algum problema, esta mercadoria deverá ser revista pelo estoquista e, posteriormente, conferida novamente pelo responsável conferente.

Figura 4 – Fluxograma sugerido para o processo de recebimento de pedido e despacho para entrega ao cliente.

Fluxograma sugerido para o processo de recebimento de pedido e despacho para entrega ao cliente. Fonte:

Fonte: a pesquisadora.

25

Pode-se também dizer que há uma falta de atenção que, de acordo com o Quadro 2 é representada por aproximadamente 20% das não conformidades do setor, já que o envio de mercadoria fora da temperatura adequada, conforme especificado em cada embalagem, está diretamente ligado a falta de atenção na hora de embalar as mercadorias, e esta por sua vez, está também relacionada com o acúmulo de funções e o tempo de execução de cada tarefa. No processo verificado durante a pesquisa, os pedidos realizados até as 16 horas e 30 minutos, do dia, são digitados, faturados, separados e embalados para despacho no mesmo dia, porém as transportadoras chegam as 17 horas na empresa para coletar e algumas vezes as mercadorias não estão prontas. Percebeu-se então que estes problemas estão todos relacionados, pois se houvesse uma melhor identificação do estoque, os produtos seriam separados de acordo com a solicitação, evitando erros por desatenção e também agilizando o processo de trabalho já que evitaria o retrabalho de separação e conferencia. E, se houvesse também um conferente, este, além de conferir a separação, poderia auxiliar no processo de embalagem, de modo que na conferência já separasse os produtos refrigerados dos não refrigerados. Em relação às observações perante os fornecedores da Laborsys, podem-se analisar na Figura 5 alguns motivos que levam às suas não conformidades.

Figura 5 – Diagrama de Causa e Efeito: Fornecedor da empresa.

5 – Diagrama de Causa e Efeito: Fornecedor da empresa. Fonte : a pesquisadora. Sugere-se uma

Fonte: a pesquisadora.

Sugere-se uma melhor interação entre a empresa e seus principais fornecedores, pois conforme enfatizam Brocka e Brocka (1995), os fornecedores também devem ser vistos como parceiros da organização, e não como rivais. Essa parceria possibilita trabalhar em Just in time e estabelece um relacionamento a longo prazo. Observando o processo de entrega das transportadoras contratadas pela Laborsys, para efetuar as entregas nos clientes do interior do estado do Rio Grande do Sul, percebeu-se que um dos problemas é o envio para a base destino ou Centro de Distribuição equivocado. Este é um dos principais motivos de atraso, conforme análise do Diagrama de Causa e efeito - Figura 6.

26

Figura 6 – Diagrama de Causa e Efeito: Transportadoras.

26 Figura 6 – Diagrama de Causa e Efeito: Transportadoras. Fonte : a pesquisadora. Quando o

Fonte: a pesquisadora.

Quando o produto é coletado na Laborsys, ele é levado para o CD de Porto Alegre e lá é realocado nos caminhões com destino a todas as regiões do estado, porém ocorre que algumas mercadorias são colocadas no caminhão errado e também acontece, de acordo com 22% das não conformidades registradas pela empresa, de embarcarem a carga sem a nota fiscal, conforme Quadro 6. Essas falhas ocasionam extravio da mercadoria e remetem a outro problema com esse setor, que é a falta de comunicação quando ocorre um extravio. Geralmente a transportadora não informa o sinistro de imediato e a empresa acaba sabendo pelo próprio cliente que liga para reclamar do atraso. Quando isso ocorre, a empresa entra em contato com a transportadora, que

alega ter um prazo de 10 dias para procurar a mercadoria antes de registrar a perda. Porém nesse período o cliente já está descontente e precisando da mercadoria com urgência, então a Laborsys acaba tendo que faturar outra vez

o pedido e reenviar para o cliente, deixando claro à transportadora que quando encontrar aquela carga perdida, deve devolver à Laborsys, e não dar sequencia ao destino da mercadoria, para que o cliente não receba duas vezes, o que também acontece, de acordo com 10% dos registros. Quanto ao horário de coleta, ele ocorre todas os dias, as 17 horas.

Porém quando a transportadora chega, se o material não está pronto ela coleta

o que já estiver separado e não espera pelo restante. Ao finalizar a análise da pesquisa aplicada aos colaboradores, e a análise dos documentos e registros da empresa, percebeu-se que apesar dos resultados, da pesquisa apontarem o setor de logística como a terceira principal causa de não conformidades, devido às falhas nas entregas aos clientes, através da análise documental nota-se que essa informação não é procedente, pois conforme o Quadro 9, do total das 1.009 não conformidades analisadas neste estudo, aproximadamente, apenas 6% referem-se a esta área, sendo que quase 34% referem-se ao setor de estoque, 23% são do setor de atendimento que faz a captação e digitação dos pedidos no sistema operacional da empresa, pouco mais de 15% são do setor de faturamento das

27

notas fiscais, 12% referem-se às transportadoras e os outros 10% restantes, dividem-se entre não conformidades de fornecedor, e das demais áreas da empresa, como licitações, TI, e as assistências técnica e científica.

Quadro 9 – Analise geral da empresa no período de 06 meses.

Setores:

Total de Não Conformidades no período da pesquisa

Percentual de Não Conformidades em relação aos 1.009 registros analisados

Estoque

340

33,69

Atendimento

231

22,89

Faturamento

157

15,5

Transportadoras

122

12,09

Fornecedor

90

8,91

Logística

   

(entrega própria)

60

5,94

Assistências

08

0,79

Licitações

01

0,09

TI

0

0

Fonte: a pesquisadora.

Ao analisar as não conformidades registradas na empresa neste período de seis meses, percebe-se a clara necessidade da implantação de um sistema de qualidade para minimizar as falhas encontradas tanto na analise documental quanto àquelas apontadas pelos colaboradores. Conclui-se que para a Laborsys obter produtos e serviços de qualidade é necessário o engajamento de todas as áreas da organização pois Certo (2005) define a Gestão da Qualidade Total como um processo continuo que envolve todos os colaboradores e diretores da organização e assegura que toda atividade relacionada à produção de bens e serviços tem um papel importante no estabelecimento da qualidade.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para identificar a real necessidade da implantação de um sistema de qualidade foi necessário identificar e quantificar as não conformidades presentes nos processos adotados pela empresa. O uso de diferentes métodos e técnicas de pesquisa conhecido como triangulação, ou seja, através de aplicação de questionário aos colaboradores, da analise dos documentos da empresa, e das observações, permitiu efetivamente, identificar uma quantidade significativa de não conformidades,

28

principalmente nas áreas de estoque, atendimento, faturamento e transportadoras. A questão problemática desta pesquisa era se “É necessário implantar um Sistema de Gestão da Qualidade na empresa Laborsys?” A partir da identificação dos procedimentos e das não conformidades desta organização, ficou evidente a necessidade de adoção de um sistema de qualidade. Para implementar este sistema, sugere-se iniciar a implantação de formulários padronizados e de preenchimento sistemático, como os exemplos presentes nos apêndices C ao G, entre outros que devem ser criados para ajudar a estabelecer uma padronização dos processos da empresa e melhor acompanhar o andamento de cada atividade. Deve-se salientar que cada formulário deverá estar acompanhado de um procedimento operacional padrão e de uma instrução de trabalho (ou manual de preenchimento) que auxiliará o funcionário no uso e aplicação de cada formulário utilizado na empresa. Cada setor deverá ser treinado e capacitado a operar com estes formulários tendo pleno conhecimento de sua função e importância. O objetivo geral deste estudo foi, identificar a real necessidade da implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade, sugere-se então que seja adotado o Sistema de Qualidade a partir da norma da Anvisa, RDC 16/2013, para buscar o Certificado de Boas Praticas de Fabricação e Distribuição, que é uma exigência dos clientes da Laborsys, a fim de permanecer participando de licitações junto aos órgãos públicos. Recomenda-se analisar todos os requisitos desta norma e adequar a organização para que atenda a todas as solicitações. Dessa forma a empresa estará implantando a gestão da qualidade e ao mesmo tempo atendendo seus clientes. Em paralelo à adoção do sistema de qualidade, sugere-se que a empresa ofereça treinamentos especializados para todos os colaboradores, abrangendo não só os formulários de utilização diária, mas também o significado e a importância de todo o sistema e da integração e padronização das informações. Um colaborador capacitado e motivado atende o cliente com eficiência e eficácia, o que resulta na qualidade total de atendimento que às vezes supera o preço, o produto e o serviço. Após a adoção do Sistema de Gestão da Qualidade, sugere-se que também se utilize alguns indicadores, que conforme Rodrigues (2011) podem ser estratégicos, de produtividade, de qualidade e de capacidade, para melhor avaliar todos os processos a curto, médio e longo prazo. Para sanar alguns problemas encontrados nos registros de não conformidades para a área de estoque, sugere-se adotar o endereçamento de corredores e prateleiras, facilitando a rastreabilidade dos produtos e auxiliando na separação da mercadoria solicitada. Quanto às transportadoras, sugere-se uma revisão das clausulas contratuais para se verificar a possibilidade de um maior intervalo entre a solicitação do cliente e a coleta da transportadora. Ou ainda pode ser reformulada a sistemática da empresa, informando aos clientes que os pedidos serão despachados de um dia para o outro e não mais, no mesmo dia em que são solicitados.

29

Juran (1995) divide o gerenciamento da qualidade em Estratégico e Operacional. Para empresas que vão iniciar a gestão da qualidade, como a Laborsys, percebe-se que os dois modos de gerenciamento são adequados, pois é extremamente necessário estabelecer metas e objetivos na gestão da qualidade, conforme o gerenciamento estratégico, mas também é necessário planejar, controlar e manter o melhoramento continuo em todos os processos da empresa, conforme a definição do gerenciamento operacional. Um Sistema de Gestão da Qualidade visa melhorar e padronizar as sistemáticas de gestão, a integração entre os processos e a efetividade das atividades relacionadas aos procedimentos da empresa. Portanto, para estudos futuros, sugere-se que seja estudada a implementação da Norma ISO 9001 de 2008, que nada mais é do que um sistema de qualidade para padronização de processos, que ajuda a organizar e dirigir qualquer organização, seja qual for sua finalidade.

6. REFERENCIAS

AMARAL, Rosane de Almeida; e colaboradores. IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO METAL MECÂNICO. In: VII Congresso Nacional de Excelência em Gestão. Universidade de Caxias do Sul. 2011.

ARAUJO, Luis César G. de. Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão Organizacional. São Paulo: Atlas, 2012.

BROCKA, Bruce; BROCKA, M. Suzanne. Gerenciamento da Qualidade: Implementando TQM, passo a passo, através dos processos e ferramentas recomendadas por Juran, Deming, Crosby e outros mestres. São Paulo: Makron Books, 1995.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da Qualidade Total: No estilo Japonês. Nova Lima - Minas Gerais: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

CARAVANTES, Geraldo R.; CARAVANTES, Cláudia; BJUR, Wesley. Administração e Qualidade1: A Superação dos Desafios. São Paulo: Makron Books, 1997.

CERTO, Samuel C

Administração Moderna. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

CORTADA, James W.; QUINTELLA, Heitor M Total. São Paulo: Makron Books, 1995.

TQM: Gerência da Qualidade

30

GIL, Antonio Carlos. COMO ELABORAR PROJETOS DE PESQUISA. São Paulo: Atlas, 2010.

ISHIKAWA, Kaoru. Controle de Qualidade Total: À Maneira Japonesa. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

JURAN, J M. Juran na Liderança pela Qualidade: Um Guia Para Executivos. São Paulo: Pioneira, 1995.

MELLO, Carlos Henrique Pereira (Cons. Tec) Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2011.

RODRIGUES, Tânia Regina Schmtiz de Azevedo. IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO DA QUALIDADE EM LABORATORIO DE PEQUISA E ENSINO EM QUÍMICA. Porto Alegre: PUCRS, 2011. Dissertação (Mestrado em Engenharia e Tecnologia de Materiais). Faculdade de Educação. Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, 2011.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JHONSTON, Robert. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2009.

SO Serviços Organizacionais Ltda. O que é a RDC 59 da ANVISA. Disponível em http://www.rdc59.com.br. Acesso em: 08 de Março de 2013.

SO Serviços Organizacionais Ltda. O que é a RDC 16 da ANVISA. Disponível em http://www.rdc16.com.br. Acesso em: 03 de Maio de 2013.

VERGARA, Sylvia Constant. PROJETOS E RELATÓRIOS DE PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO. São Paulo: Atlas, 2010.

1

APENDICE A – Questionário.

Prezados colegas,

Esta pesquisa tem a finalidade de verificar sua opinião e aceitabilidade, quanto a implementação de um sistema de gestão da qualidade na empresa.

Conto com a colaboração de todos para esta etapa do meu Projeto de Pesquisa que é requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Faculdade Luterana São Marcos.

1) Sexo: (

) Feminino

(

) Masculino

2) A quanto tempo você trabalha na empresa:

(

) menos de 1 ano

(

) entre 3 e 6 anos

(

) entre 1 e 3 anos

(

) mais de 6 anos.

3) Em que setor da empresa, você trabalha:

(

)Direção ( )Administrativo ( )Financeiro ( )Comercial ( )Estoque ( )TI

(

)Licitação ( )Assistência técnica ( )Assessoria cientifica ( )Logística.

.

4) Você concorda que existem reclamações de clientes na empresa?

(

) Concordo ( ) Concordo plenamente ( ) Não concordo nem discordo

(

) Discordo ( ) Discordo plenamente

5) Você concorda que existem problemas com não conformidades?

(

) Concordo

(

) Concordo plenamente

(

) Não concordo nem discordo

(

) Discordo

(

) Discordo plenamente

6) Na sua opinião, qual(s) a(s) principal(s) causa(s) das não conformidades?

(

) Não conformidade de fornecedor

(

) Não conformidade na entrega para o cliente

(

) Não conformidade na separação dos pedidos

(

) Não conformidade na embalagem dos produtos

(

) Falhas das transportadoras

(

) Não conformidade no pedido

(

) Avarias no transporte.

(

) Outra:

7) Qual

sua sugestão para

sanar

ou

assinalou na questão 6?

diminuir

as causas que

você

no transporte. ( ) Outra: 7) Qual sua sugestão para sanar ou assinalou na questão 6?

2

8) Você concorda que a Gestão da Qualidade é uma necessidade da empresa?

(

) Concordo (

) Concordo plenamente

(

) Não concordo nem discordo

(

) Discordo

(

) Discordo plenamente

9) Você concorda que um Sistema de Qualidade pode ajudar a empresa a melhorar os seus processos internos?

(

) Concordo

(

) Concordo plenamente

(

) Não concordo nem discordo

(

) Discordo

(

) Discordo plenamente

10)Você está disposto a colaborar com o Sistema de Gestão da Qualidade na empresa?

(

) Concordo

(

) Concordo plenamente

(

) Não concordo nem discordo

(

) Discordo

(

) Discordo plenamente

11) Você está disposto a mudar a sua rotina de trabalho devido ao Sistema de Gestão da Qualidade da empresa?

(

) Concordo ( ) Concordo plenamente ( ) Não concordo nem discordo

(

) Discordo

(

) Discordo plenamente

12) Você concorda que há necessidade de treinamento da equipe, quanto ao sistema de gestão da qualidade?

(

) Concordo

(

) Concordo plenamente

(

) Não concordo nem discordo

(

) Discordo

(

) Discordo plenamente

13) O que você entende por Gestão da Qualidade?

plenamente 13) O que você entende por Gestão da Qualidade? 14)Use este espaço para mencionar suas

14)Use este espaço para mencionar suas opiniões, críticas ou sugestões:

espaço para mencionar suas opiniões, críticas ou sugestões: Obrigada pela colaboração! Tamyres Monticelli Colombo.

Obrigada pela colaboração! Tamyres Monticelli Colombo.

3

APENDICE B – Gráficos

Gráfico 1 - Sexo

58%

Sexo

58% Sexo 42% Feminino Masculino

42%

Feminino Masculino
Feminino
Masculino

Fonte: a pesquisadora.

Gráfico 2 – Tempo de empresa

Tempo de empresa

55% 33% 6% 6% 0 a 1 ano 1 a 3 anos 3 a 6
55%
33%
6%
6%
0 a 1 ano
1 a 3 anos
3 a 6 anos
Mais de 6 anos

Fonte: a pesquisadora

4

Gráfico 3 - Reclamações

Você concorda que existem reclamações na empresa?

70% 27% 3% Concordo Discordo Concordo Discordo Não concordo Plenamente Plenamente nem discordo
70%
27%
3%
Concordo
Discordo
Concordo
Discordo
Não concordo
Plenamente
Plenamente
nem discordo

Fonte: a pesquisadora

Gráfico 4 – Problemas com Não conformidades.

Você concorda que existem problemas com Não- Conformidades?

70% 27% 3% Concordo Discordo Concordo Discordo Não concordo Plenamente Plenamente nem discordo
70%
27%
3%
Concordo
Discordo
Concordo
Discordo
Não concordo
Plenamente
Plenamente
nem discordo

Fonte: a pesquisadora

5

Gráfico 5 – Principais Causas de Não Conformidades.

Outros

no transporte Não

Transportadoras

Fornecedor

Embalagens

respondeu

dos pedidos

Avarias P edido

para clientes

Separação

Entrega

Quais as principais causas de Não-Conformidades na empresa?

28%

19% 19% 12% 10% 5% 3% 3% 1%
19%
19%
12%
10%
5%
3%
3%
1%

Fonte: a pesquisadora

Gráfico 6 – Gestão da Qualidade como necessidade da empresa

Você concorda que a Gestão da Qualidade é uma necessidade da empresa?

52% 45% 3% Concordo Discordo Concordo Discordo Não concordo Plenamente Plenamente nem discordo
52%
45%
3%
Concordo
Discordo
Concordo
Discordo
Não concordo
Plenamente
Plenamente
nem discordo

Fonte: a pesquisadora

6

Gráfico 7 – Sistema de Gestão da Qualidade melhora processos internos.

Você concorda que um SGQ pode ajudar a empresa a melhorar seus processos internos?

55% 42% 3% Concordo Discordo Concordo Discordo Não concordo Plenamente Plenamente nem discordo
55%
42%
3%
Concordo
Discordo
Concordo
Discordo
Não concordo
Plenamente
Plenamente
nem discordo

Fonte: a pesquisadora

Gráfico 8 – Disposição para colaborar

Você está disposto a colaborar com o SGQ na empresa?

61% 36% 3% Concordo Discordo Concordo Discordo Não concordo Plenamente Plenamente nem discordo
61%
36%
3%
Concordo
Discordo
Concordo
Discordo
Não concordo
Plenamente
Plenamente
nem discordo

Fonte: a pesquisadora

7

Gráfico 9 – Disposição a mudança de rotinas.

Você está disposto a mudar sua rotina de trabalho devido ao SGQ?

55% 36% 9% Concordo Discordo Concordo Discordo Não concordo Plenamente Plenamente nem discordo
55%
36%
9%
Concordo
Discordo
Concordo
Discordo
Não concordo
Plenamente
Plenamente
nem discordo

Fonte: a pesquisadora

Gráfico 10 – Necessidade de Treinamentos.

Você concorda que há necessidade de Treinamento da equipe quanto ao SGQ?

52% 45% 3% Concordo Discordo Concordo Discordo Não concordo Plenamente Plenamente nem discordo
52%
45%
3%
Concordo
Discordo
Concordo
Discordo
Não concordo
Plenamente
Plenamente
nem discordo

Fonte: a pesquisadora

8

APÊNDICE C - Relatório de Não Conformidade ou Proposta de Melhoria

8 APÊNDICE C - Relatório de Não Conformidade ou Proposta de Melhoria

9

9

10

APÊNDICE D - Reclamação Formal para Fornecedores.

10 APÊNDICE D - Reclamação Formal para Fornecedores.

11

APÊNDICE E - Matriz de Expedição e Transporte.

11 APÊNDICE E - Matriz de Expedição e Transporte .

12

APÊNDICE F - Calendário de Rotas da Laborsys.

12 APÊNDICE F - Calendário de Rotas da Laborsys.

13

APÊNDICE G – Registro de Treinamentos

13 APÊNDICE G – Registro de Treinamentos

14

ANEXOS

Anexo 1 – Documento Roche: Quantidade de Gelo para expedição.

1 – Documento Roche: Quantidade de Gelo para expedição. Fonte: Roche Diagnóstica Brasil Ltda – Manual

Fonte: Roche Diagnóstica Brasil Ltda – Manual do Distribuidor.