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MARCELO RODRIGUES

CONHECIMENTO
ESPECFICO
TEORIA
241 QUESTES DE PROVAS DE CONCURSOS GABARITADAS
Teoria e Seleo das Questes:
Prof. Marcelo Rodrigues

Organizao e Diagramao:
Mariane dos Reis

1 Edio
NOV 2013

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS. vedada a reproduo total ou parcial deste material, por qualquer meio ou processo. A violao de direitos autorais punvel como crime, com pena de priso e multa (art. 184 e pargrafos do
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SUMRIO
1.

RELAES PESSOAIS..................................................................................................................... 05
TRABALHO EM EQUIPE ................................................................................................................... 06
ATENDIMENTO AO PBLICO .......................................................................................................... 08
TICA E POSTURA DO SERVIDOR.................................................................................................. 12
DIREITOS E DEVERES ..................................................................................................................... 12
NOES BSICAS DE RELACIONAMENTO HUMANO NO TRABALHO........................................ 13
Questes de Provas de Concursos .................................................................................................................................. 15

2.

SERVIOS DE PORTARIA, CONTROLE DE VECULOS, COMBATE A INCNDIOS E PRIMEIROS


SOCORROS. FORMAS DE TRATAMENTO ...................................................................................... 24
Questes de Provas de Concursos .................................................................................................................................. 34

3.

NOES BSICAS DE CONSERVAO, MANUTENO, HIGIENE E LIMPEZA E CONSERVAO


DE MVEIS E INSTALAES .......................................................................................................... 39
Questes de Provas de Concursos .................................................................................................................................. 52

4.

NOES BSICAS SOBRE UTILIZAO, GUARDA E ARMAZENAGEM DE MATERIAIS, UTENSLIOS


E EQUIPAMENTOS DE LIMPEZA; USO CORRETO E MANUTENO DE UTENSLIOS E EQUIPAMENTOS
DE LIMPEZA...................................................................................................................................... 54
Questes de Provas de Concursos .................................................................................................................................. 61

5.

NOES BSICAS SOBRE ALIMENTAO E NUTRIO ............................................................ 63


HIGIENE PESSOAL, DOS ALIMENTOS, EQUIPAMENTOS E UTENSLIOS...................................... 66
ORGANIZAO E CONTROLE DO ESTOQUE DE PRODUTOS ALIMENTARES............................. 72
Questes de Provas de Concursos .................................................................................................................................. 75

GABARITOS ....................................................................................................................................... 84

Conhecimento Especfico

Teoria e Questes por Tpicos

Prof. Marcelo Rodrigues

CONHECIMENTO ESPECFICO
1

RELAES PESSOAIS. TRABALHO EM EQUIPE. ATENDIMENTO AO PBLICO.


TICA E POSTURA DO SERVIDOR. DIREITOS E DEVERES.
NOES BSICAS DE RELACIONAMENTO HUMANO NO TRABALHO.

RELAES PESSOAIS (HUMANAS)

Atitudes: As atitudes so afirmaes avaliadoras favo-

As relaes interpessoais desenvolvem-se em decorrncia do processo de interao. Em situao de trabalho,


compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividades
predeterminadas a serem executadas, bem como interaes e sentimentos recomendados, tais como: comunicao, cooperao, respeito, amizade. medida que
as atividades e interaes prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e ento inevitavelmente os sentimentos influenciaro as interaes e as prprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atrao provocaro aumento
de interao e cooperao, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade.
Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e rejeio tendero diminuio das interaes, ao afastamento nas atividades, com provvel queda de produtividade.
Esse ciclo atividade-interao-sentimentos no se relaciona diretamente com a competncia tcnica de cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render muito abaixo de sua capacidade por influncia do grupo e da situao de trabalho.
Quando uma pessoa comea a participar de um grupo,
h uma base interna de diferenas que englobam valores, atitudes, conhecimentos, informaes, preconceitos,
experincia anterior, gostos, crenas e estilo comportamental, o que traz inevitveis diferenas de percepes,
opinies, sentimentos em relao a cada situao compartilhada. Essas diferenas passam a constituir um repertrio novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenas so encaradas e tratadas determina a
modalidade de relacionamento entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados. Por
exemplo: se no grupo h respeito pela opinio do outro,
se a idia de cada um ouvida, e discutida, estabelece-se uma modalidade de relacionamento diferente
daquela em que no h respeito pela opinio do outro,
quando idias e sentimentos no so ouvidos, ou ignorados, quando no h troca de informaes. A maneira
de lidar com diferenas individuais criam certo clima entre as pessoas e tem forte influncia sobre toda a vida
em grupo, principalmente nos processos de comunicao, no relacionamento interpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade.

Valores: Representa a convices bsicas de que um


modo especfico de conduta ou de condio de existncia individualmente ou socialmente prefervel a
modo contrrio ou oposto de conduta ou de existncia.
Eles contm um elemento de julgamento, baseado naquilo que o indivduo acredita ser correto, bom ou desejvel. Os valores costumam ser relativamente estveis e
duradouros.

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rveis ou desfavorveis em relao a objetos, pessoas


ou eventos. Refletem como um indivduo se sente em
relao a alguma coisa. Quando digo gosto do meu
trabalho estou expressando minha atitude em relao
ao trabalho. As atitudes no so o mesmo que os valores, mas ambos esto inter-relacionados e envolve trs
componentes: cognitivo, afetivo e comportamental.
A convico que discriminar errado uma afirmativa avaliadora. Essa opinio o componente cognitivo
de uma atitude. Ela estabelece a base para a parte
mais crtica de uma atitude: o seu componente afetivo.
O afeto o segmento da atitude que se refere ao sentimento e s emoes e se traduz na afirmao No gosto de Joo porque ele discrimina os outros. Finalmente,
o sentimento pode provocar resultados no comportamento. O componente comportamental de uma atitude
se refere inteno de se comportar de determinada
maneira em relao a algum ou alguma coisa. Ento,
para continuar no exemplo, posso decidir evitar a presena de Joo por causa dos meus sentimentos em relao a ele.
Encarar a atitude como composta por trs componentes cognio, afeto e comportamento algo muito
til para compreender sua complexidade e as relaes
potenciais entre atitudes e comportamento. Ao contrrio dos valores, as atitudes so menos estveis.

Conflito = desavena, choque.


Conotaes negativas: disputa, atrito, antagonismo, desarmonia, controvrsia, hostilidade, desunio.
A partir de divergncias de percepes e ideias, as pessoas se colocam em osies antagnicas, caracterizando uma situao conflitiva. Desde as mais leves at as
mais profundas, as situaes de conflito so componentes inevitveis e necessrias da vida grupal. O conflito
em si no patolgico nem destrutivo. Pode ter conseqncias positivas, funcionais, como tambm disfuncionais, ou seja, negativas, a depender de sua intensidade,
estgio de evoluo, contexto e forma como tratado.
De um ponto de vista amplo, o conflito tem muitas funes positivas. Ele previne a estagnao decorrente do
equilbrio constante da concordncia, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposio, descobre
os problemas e demanda a sua resoluo. Funciona
como a raiz de mudanas pessoais, grupais e sociais.

RELAES INTERPESSOAIS
O que Relacionamento Interpessoal?
A palavra interpessoal j nos d uma dica para oferecer
uma definio: o conhecimento das relaes internas
entre si prprio, ou com seu Eu interior. Nessa categoria,
podemos falar de autoconhecimento, auto-reflexo a fim
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de estudar os sentimentos e emoes, anlise do processo


de pensamento. Quando uma pessoa comea a conhecer seus pensamentos e sentimentos um novo universo se
abre o que proporciona a compreenso do mundo ao
redor onde vivemos, pois nosso estado interno reflete diretamente em nosso mundo externo.
A competncia mais importante para desenvolver o relacionamento interpessoal o autoconhecimento, atravs dele conseguimos estabelecer relacionamentos interpessoais mais eficazes proporcionando um processo contnuo de aprendizagem.

Como o relacionamento interpessoal pode auxiliar no desenvolvimento pessoal e profissional?


Quando uma pessoa conhece seus sentimentos e emoes, ocorre um aumento na produtividade, pois sua ateno direcionada ao que est fazendo no a seus
sentimentos ou problemas pessoais. Em uma empresa
muito importante desenvolver cursos e atividades que estimulem as relaes interpessoais a fim de melhorar a produtividade atravs da eficcia. Pessoas focadas produzem
mais, cansam-se menos e causam menos acidentes.
O conceito de Relacionamento Interpessoal vem sendo aplicado em dinmicas de grupo para auxiliar a integrao
entre os participantes, para resolver conflitos e proporcionar o autoconhecimento. A partir do momento que
uma pessoa comea a conhecer a si mesma, muitas portas se abrem o que facilita a comunicao interpessoal
com outros membros da equipe ou grupo de trabalho
onde surgem relacionamentos que proporcionam novas
amizades, e at solues para problemas antes no vistos ou no percebidos pelo grupo.
Estimulando as Relaes Interpessoais todos saem ganhando, a empresa em forma de produtividade e os colaboradores em forma de autoconhecimento o que agrega
valor em sua carreira e em sua relao com a famlia e a
sociedade.
Em sntese quando olhamos para dentro e despertamos a
competncia do autoconhecimento conseguimos abrir
nossos olhos para observar os relacionamentos externos
no ambiente de trabalho e na vida pessoal.
Os relacionamentos externos refletem diretamente nosso
estado interior. Se as pessoas com quem convivemos
no condizem com os objetivos pessoais e profissionais
hora de repensar suas relaes, olhar para dentro, analisar o que voc quer do futuro e iniciar o processo de
mudanas internas.

Como introduzir o relacionamento interpessoal no ambiente de


trabalho? Qual a importncia do relacionamento interpessoal
em um sistema organizacional?
Com o treinamento e a capacitao de colaboradores e lderes de grupos, atravs de cursos sobre relacionamento interpessoal, fica muito mais fcil conduzir as atividades, cumprir as metas e os objetivos da empresa. Atravs
das relaes interpessoais, os grupos buscam solues
ao invs de conflitos.
O processo das relaes interpessoais fundamental no
desenvolvimento profissional, atualmente as empresas de
recrutamento e seleo fazem testes especficos para
determinar se o candidato tem capacidade de relacionar-se consigo mesmo atravs de um processo de autoconhecimento e de manter relaes saudveis com
seus colegas de trabalho.

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"Ao lidar com pessoas, lembre-se de que voc no est


lidando com seres lgicos, e sim com seres emocionais."(Dale
Carnegie)
Outro ponto importante a se observar como o processo
de comunicao pode interferir nas relaes interpessoais.
Esse um ponto fundamental, dentro de um grupo ou
equipe de trabalho. necessrio que haja comunicao.
Indivduos muito fechados e introvertidos sentem uma grande dificuldade durante a execuo de tarefas e esto
mais propcios ao erro por no se comunicarem adequadamente com seus colegas trocando informaes que
auxiliam na eficincia de todo o processo.
Estudos realizados pelo M.I.T. (Instituto de Tecnologia de
Massachussets) relatam a importncia das relaes interpessoais para a qualidade de vida pessoal e profissional. O indivduo que conhece bem seus sentimentos e
emoes consegue se expressar melhor e manter uma
rede de relacionamentos relacionada sua rea de atuao e gostos pessoais.
Outra questo fundamental no processo dos relacionamentos interpessoais a tica de saber impor limites e
de respeitar o prximo, principalmente em atividades
como dinmicas de grupo e o trabalho em equipe.

Relaes Interpessoais
Ns podemos nos relacionar com as pessoas profissionalmente ou simplesmente porque tivemos empatia por
ela(s), ou ainda por vrios outros motivos. O que devemos avaliar no momento do relacionamento o seu
propsito, principalmente para que no se tenha ambivalncia nas interpretaes.
No momento, falamos do ponto de vista profissional. Se
as pessoas aprendessem a se relacionar profissionalmente de forma correta, poderamos evitar muitos problemas nos locais de trabalho.
No ambiente de trabalho o que predomina e o que devemos avaliar so as condies para uma verdadeira
harmonia entre o homem e o trabalho, e vice-versa.
Identificando o real motivo e o propsito de um relacionamento, estaremos caminhando dentro de um processo
evolutivo para alcanarmos com xito um bom relacionamento com os nossos colegas de trabalho.
A base concreta para um bom relacionamento ter
percepo dos nossos deveres e obrigaes, e dos limites e regras que fazem a relao social ser harmnica.

TRABALHO EM EQUIPE
Cada vez mais, as equipes se tornam a forma bsica de
trabalho nas organizaes do mundo contemporneo.
As evidncias sugerem que as equipes so capazes de
melhorar o desempenho dos indivduos quando a tarefa
requer mltiplas habilidades, julgamentos e experincias.
Quando as organizaes se reestruturaram para competir de modo mais eficiente e eficaz, escolheram as equipes como forma de utilizar melhor os talentos dos seus
funcionrios. As empresas descobriram que as equipes
so mais flexveis e reagem melhor s mudanas do que
os departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamentos permanentes. As equipes tm capacidade
para se estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu foco
e se dissolver rapidamente. Outras caractersticas importantes que as equipes so uma forma eficaz de facilitar a participao dos trabalhadores nos processos decisrios e aumentar a motivao dos funcionrios.
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DIFERENA ENTRE GRUPO E EQUIPE

TRANSFORMANDO INDIVDUOS EM MEMBROS DE EQUIPE

Grupo e equipe no a mesma coisa. Grupo definido


como dois ou mais indivduos, em interao e interdependncia, que se juntam para atingir um objetivo. Um
grupo de trabalho aquele que interage basicamente para compartilhar informaes e tomar decises para ajudar cada membro em seu desempenho na sua rea de
responsabilidade.

partilham suas idias para a melhoria do que fazem


e da equipe;

respeitam as individualidades e sabem ouvir;

comunicam-se ativamente;

desenvolvem respostas coordenadas em benefcios


dos propsitos definidos;

constroem respeito, confiana mtua e afetividade


nas relaes;

participam do estabelecimento de objetivos comuns;

desenvolvem a cooperao e a integrao entre os


membros.

Os grupos de trabalho no tm necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforo conjunto. Assim, seu desempenho apenas
a somatria das contribuies individuais de seus membros. No existe uma sinergia positiva que possa criar um
nvel geral de desempenho maior do que a soma das
contribuies individuais.

Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio


do esforo coordenado. Os esforos individuais resultam
em um nvel de desempenho maior do que a soma daquelas contribuies individuais. A principal caracterstica de uma equipe: COOPERAO.
A palavra Sinergia derivada do grego Synergia syn
cooperao, rgon trabalho

FATORES QUE INTERFEREM NO TRABALHO EM EQUIPE

Estrelismo;
Ausncia de comunicao e de liderana;
Posturas autoritrias;
Incapacidade de ouvir;

Falta de treinamento e de objetivos;

No saber quem quem na equipe.

SO CARACTERSTICAS DAS EQUIPES EFICAZES:

Diz-se que o todo supera a soma das partes.

Os quadros abaixo ressaltam as diferenas entre grupos de trabalho e equipes de trabalho.

Grupo

Equipe

Trabalhar sozinho

rabalhar Juntos

nfase nas habilidades


tcnicas

nfase nas habilidades interdisciplinares (interpessoal)

Atividades e tarefas estritamente definidas

Tarefas (habilidade e conhecimento amplo)

Coordenadores determinam o trabalho

Coordenadores e equipe
determinam e planejam juntos

Informaes restritas ao
coordenador

Informaes compartilhadas entre todos

Recompensa no desempenho individual

Recompensas individuais e
de equipe

Assumir riscos desencorajado e punido

Assumir riscos encorajado

Comprometimento dos membros com propsitos comuns e significativos;


O estabelecimento de metas especficas para a equipe que conduzam os indivduos a um melhor desempenho e tambm energizam as equipes. Metas espe-

cficas ajudam a tornar a comunicao mais clara. Ajudam


tambm a equipe a manter seu foco sobre a obteno de
resultados;

Os membros defendem suas ideias, sem radicalismo;


Liderana situacional: o lder age de acordo com o
grau de maturidade da equipe; ou seja, de acordo
com a contingncia;
Questes comportamentais so discutidas abertamente, principalmente as que podem comprometer a
imagem da equipe ou organizao;
O nvel de confiana entre os membros elevado;
Demonstram confiana em seus lderes, tornando a
equipe disposta a aceitar e a se comprometer com
as metas e as decises do lder;
Flexibilidade, permitindo que os membros da equipe
possam completar as tarefas uns dos outros. Isso deixa a equipe menos dependente de um nico membro;
Conflitos so analisados e resolvidos;
H uma preocupao / ao contnua em busca
do auto-desenvolvimento.

O desempenho de uma equipe no apenas a somatria das capacidades individuais de seus membros.
Contudo, estas capacidades determinam parmetros
do que os membros podem fazer e do quo eficientes
eles sero dentro da equipe. Para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de trs tipos diferentes de capacidades. Primeiro, ela precisa de pessoas com conhecimentos tcnicos. Segundo, pessoas com habilidades para soluo de problemas e tomada de decises que sejam capazes de identificar problemas, gerar alternativas,
avaliar essas alternativas e fazer escolhas competentes.
Finalmente, as equipes precisam de pessoas que saibam
ouvir, deem feedback , solucionem conflitos e possuam
outras habilidades interpessoais

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O objetivo, nas organizaes, transformar os grupos em


equipes. E um grupo transforma-se em equipe quando
passa a prestar ateno sua prpria forma de operar
e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento.

TIPOS DE EQUIPES

EQUIPES FORMAIS: so institucionalmente designadas


e compem a estrutura formal. Podem ser verticais,
quando envolvem membros de diferentes posies
hierrquicas (um chefe e seus subordinados, por exemplo) e horizontais, quando os participantes esto no
mesmo nvel hierrquico mas so de diferentes reas
da organizao.

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MUDANA DA ESCOLHA: ao participar de um grupo, o


indivduo ter coragem de assumir posies e riscos
que individualmente no assumiria. Por exemplo, se
fosse pedido ao indivduo para fazer um estudo de
determinada estrutura organizacional e ele conclusse que ela deveria deixar de existir, talvez ele no tivesse coragem de, sozinho, dar este parecer. Mas,
se ele fizer parte de uma equipe que chegue a esta
concluso, no haver problema, j que esta ser
uma posio do grupo.

ETAPAS DE TRANSIO NAS EQUIPES DE TRABALHO


a) FORMAO a constituio do grupo. Quando as
pessoas se conhecem, estabelecem o status, os papis dentro de cada um no grupo e conhecem as
regras que nortearo as relaes interpessoais.

EQUIPES AUTO-DIRIGIDAS (EM CLULAS): tambm chamadas de auto-gerenciadas, so equipes de participantes com mltiplas qualificaes e que se revezam na realizao dos trabalhos. As atribuies que
antes eram do supervisor agora so responsabilidade dos prprios membros da equipe, que dividem as
tarefas e realizam todas as etapas para a entrega
de um produto completo.

b) ERUPO a fase em que surgem conflitos. At certo ponto, normal e natural que surjam conflitos, afinal as pessoas so diferentes e pensam de forma
diferente. Nesta fase, os estilos pessoais entram em
conflito com os estilos de liderana, com as normas
pr-estabelecidas e com os papis atribudos.

EQUIPES VIRTUAIS: fazem uso das novas ferramentas


e tecnologias de comunicao e informao para
que os membros, geograficamente distantes, possam trabalhar juntos.

c) NORMALIZAO a fase em que os conflitos so


harmonizados. O grupo estabelece novas normas,
desenvolve a coeso e harmoniza as expectativas
individuais com as coletivas.

EQUIPES GLOBAIS: envolvem trabalhadores de diferentes nacionalidades, que trabalham em projetos


globais que tm impacto em mltiplos pases e localidades. Podem tanto ser equipes virtuais como equipes que se renem presencialmente.

d) REALIZAO o estgio que alcanado aps o


grupo estar coeso, com normas esclarecidas, com
conflitos resolvidos e com atribuies distribudas.
quando as pessoas se concentram em alcanar os
objetivos do grupo.

Segundo Maximiano as 04 tcnicas para o desenvolvimento de equipes so:

ONDE COMEA A QUALIDADE DO ATENDIMENTO?

ouvir e falar;

conhecimento mtuo;

criao de identidade; e

clima de abertura intelectual.

CONCEITOS IMPORTANTES

PAPIS: Papel aquilo que identifica o indivduo ou


o grupo em relao s expectativas mantidas por outras pessoas ou grupos. Existe uma expectativa em
relao a como o indivduo ou grupo deve se comportar, e, se ele contemplar esta expectativa, ter
cumprido o seu papel.
COESO: A coeso se refere ao grau que os membros do grupo tm desejo de permanecer no mesmo e a fora de seus compromisso para com o grupo e suas metas. Um grupo coeso aquele cujos
membros refletem sensaes de intimidade, manifestadas atravs de opinies, atitudes, gostos, desempenho e comportamentos semelhantes.

ATENDIMENTO AO PBLICO

PENSAMENTO GRUPAL: em grupos muito homogneos e coesos, as pessoas formam um determinado


consenso e passam a censurar ou banir opinies divergentes. Este grupo provavelmente ir estabelecer
normas, normas muitas vezes rgidas, a respeito de
como seus membros devem se comportar, pensar e
se expressar, e isso pode ter um efeito negativo no
alcance da proposta do grupo.
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Certamente voc j ouviu a seguinte expresso: para


uma empresa se destacar, nos dias atuais, a qualidade
no atendimento fundamental. Pois , oferecer servios de qualidade uma obrigao bsica de toda e
qualquer empresa que almeja se manter firme no mercado. Mas, infelizmente, uma grande parcela de empresas ainda no est conseguindo fazer o bsico, ou seja,
oferecer o mnimo de qualidade nos servios prestados
para que os clientes sintam-se satisfeitos.
Voc concorda que:

Cortesia fundamental no atendimento ao cliente?

Agilidade importante para que os clientes obtenham a soluo para seus problemas?

Saber se comunicar, escutar e estabelecer empatia


com os clientes imprescindvel?

Conhecer os produtos e servios que a empresa


vende contribui para transmitir informaes precisas
ao cliente?

Demonstrar disponibilidade com bom humor uma atitude que no pode faltar no atendimento?

Provavelmente a sua resposta s perguntas acima ser


sim. Porm, cortesia, agilidade, comunicao, empatia,
bom humor e disponibilidade so fatores que devem fazer parte, primeiro, do atendimento interno da empresa.
De que adianta todo mundo saber que preciso pratiwww.apostilasvirtual.com.br

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car qualidade no atendimento ao cliente externo se na


interao entre os setores da empresa o atendimento no
funciona, demorado e ocasiona muitos re-servios?
O atendimento de qualidade sempre comea com o atendimento interno. Como podemos oferecer um atendimento profissional se ao passar uma informao a outro setor
da empresa a transmitimos de forma incompleta? Como
prestar um servio gil se no sabemos ao menos atender bem os nossos clientes internos? Como transmitir uma
boa imagem ao atender os consumidores se muitos funcionrios insistem em ir ao trabalho de mau humor, desmotivados, prejudicando o clima de trabalho no setor onde eles atuam?
Se no houver qualidade no atendimento interno, dificilmente haver qualidade para o cliente externo, pois
uma empresa constituda de ciclos de servios. O servio que o cliente externo recebe o reflexo dos ciclos
de servios praticados internamente. Nenhuma corrente mais forte que o seu elo mais fraco, e se alguma
engrenagem de algum ciclo falhar, o sistema todo tambm ser afetado, e com isso, prejudicar a venda final.
Todo profissional, seja ele da rea operacional, ttica ou
estratgica, deve considerar o colega de trabalho como um cliente. Lembre-se que, quem promove um profissional no somente o gerente ou a diretoria, mas os
colegas de trabalho que ficam satisfeitos com o atendimento recebido por ele.

REQUISITOS BASICOS PARA UM ATENDIMENTO DE QUALIDADE


Ouvir o cliente
Saber ouvir indispensvel para um bom atendimento e criao de um relacionamento duradouro.
Reconhecer e agir em cima das informaes passadas garante a oportunidade de saber o que a empresa est fazendo de errado e corrigir, alm de ter
o cliente mais interessado e menos aborrecido.

Foco e Anlise
Quem lida diretamente com o cliente precisa avaliar
as prioridades e analisar as principais causas do problema, a fim de identificar a melhor forma de solucion-las.

Empatia
A empresa que se utiliza da empatia, aumenta a qualidade das relaes. A sensibilidade ajuda a compreender o comportamento em determinadas circunstncias e agir de forma que colabore na tomada de decises.

Agilidade
Atuar com rapidez tambm fundamental para satisfao do cliente, a equipe de atendimento deve
ser treinada para criar a capacidade de chegar rapidamente ao objetivo final.

Ento, faa sua parte, contribua para um bom clima de


trabalho. Oferea um atendimento aos seus clientes internos que prime pelo profissionalismo e cortesia, sempre
comprometido com a qualidade das tarefas. Jamais abra mo do trabalho em equipe, tenha pacincia e aprenda a se comunicar de forma clara e sem rudos com
os outros setores da empresa. Ficar mais fcil conquistar os clientes externos se o dever de casa for bem feito, pois qualidade no atendimento interno responsabilidade de todos.

Flexibilidade

QUALIDADE NO ATENDIMENTO

Feedback

A qualidade no atendimento ao cliente reflete o grau


de eficincia da organizao. Ou seja, trata-se de uma
atividade que deve retratar o espelho da sua cultura, da
motivao de seus funcionrios, das suas relaes de
trabalho, da capacidade gerencial dos seus gestores e
da sua integrao com o trabalho em equipe.
Atender um cliente um relacionamento interpessoal, o
qual se processa atravs da comunicao impulsionado
pela motivao, visando nessa interao, detectar as
necessidades ocultas do cliente e satisfaz-las com qualidade.

Jogo de cintura se faz necessrio em algumas situaes, s vezes preciso mudar uma determinada atitude ou forma de falar adaptando-se as necessidades de cada cliente.

Proatividade
No significa somente tomar a iniciativa, mas possuir
colaboradores que assumam a responsabilidade de
fazer com que as coisas aconteam.
Obter o feedback dos clientes fator importantssimo
no processo de melhoria contnua de produtos e servios, bem como deve ser compartilhado e considerado por toda a organizao na tomada de decises.

PRINCPIOS BSICOS PARA O BOM ATENDIMENTO PESSOAL


1.

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Ser corts atender bem a qualquer clientela que se


dirija a empresa. Para isso, o funcionrio precisa suplantar seus prprios preconceitos ou eventual m
impresso inicial que tenha do cliente.

2.

Dar boas vindas Cumprimentar a todos com um sorriso natural e espontneo, facilitando o contato com
o cliente. Sempre que possvel cham-lo pelo nome,
pronunciando corretamente. E nunca diga que o
nome do seu cliente horrvel, estranho, engraado
e etc.

Hoje, o atendimento considerado fator determinante


para a conquista e a manuteno de clientes, transformando-se numa atitude fundamental para a sobrevivncia da prpria empresa.
Portanto, torna-se necessrio que as organizaes criem
estratgias de atendimento inspiradas nas preferncias
do cliente, alm de uma estrutura que garanta boa seleo do pessoal envolvido com o atendimento e um
adequado programa de treinamento desses colaboradores.

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3.

Atender de imediato O cliente deve ser priorizado em


qualquer atendimento, principalmente se o funcionrio estiver realizando apenas uma conversa ou um
ato que no esteja relacionado com o seu trabalho.
Lembre-se que para quem chega a sua empresa
voc o responsvel pela primeira impresso e um
minuto de espera pode representar uma eternidade.

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4.

Teoria e Questes por Tpicos

Mostre boa vontade Mesmo fora de sua rea de trabalho, o funcionrio pode cumprimentar a todos e
tentar ajudar, na medida do possvel, a gentileza
no precisa ficar restrita ao setor de trabalho ou s
pessoas que conhece. sempre gratificante para o
cliente ser atendido ou cumprimentado por um funcionrio da empresa que o reconhea.

5.

Dispensar ateno ao cliente Dar tempo para o cliente explicar o que deseja. Escut-lo e no apenas
ouvir. Lembre-se de manter uma atitude agradvel
buscando principalmente respeitar a opinio de seu
cliente.

6.

7.

Agir com rapidez O tempo muito importante tanto


para voc como para o seu cliente. Ele deseja que
o seu problema seja solucionado o mais rpido possvel e voc, deve atend-lo com agilidade para
que possa dar andamento ao atendimento dos demais clientes. Mas lembre-se que rapidez no sinnimo de descaso ou irritao. Nunca demonstre ao
cliente que est sendo rpido para se livrar dele.

8.

9.

Oferea um retorno de ligao, no caso de o ramal


estar ocupado;

Tome nota de todos os dados importantes e repitaos para o interlocutor

Nunca fale "comendo" / de boca cheia;

No mantenha conversas paralelas. Concentre-se na


ligao que est atendendo;

Faa suas prprias ligaes;

Comunique a telefonista quando no estiver na sala;

Fique disponvel quando solicitar uma ligao.

O QUE EVITAR NO ATENDIMENTO


Em vez de dizer:

Utilize:

Sinto muito, mas no sei.

Vou me informar sobre o assunto.

s?

Mais alguma coisa que poderia fazer pelo senhor (a)?

No d ordens Jamais ordene algo ao cliente. Uma


expresso cordial o necessrio para que o cliente
faa o que voc quiser. Por favor, o Senhor pode
assinar nesta linha?

Em casos especiais chame o superior Diante de um

Prof. Marcelo Rodrigues

Ligue mais tarde. Ligue


depois.

Retornaremos a ligao

cliente imperioso (e muitas vezes sem razo), o funcionrio deve buscar ajuda com habilidade claro,
e sem demonstrar ao cliente insegurana ou pouco
conhecimento do assunto.

Um momento, por favor.

O senhor poderia fazer a gentileza de aguardar um momento, pois estou com outro
cliente na linha?

Evitar atitudes negativas expresses negativas tendem a criar um clima negativo. Evite: no deve,
no pode, no d.

O senhor no est sendo


claro.

O senhor poderia fazer a gentileza de repetir para que eu


entendesse melhor?

Isso no comigo.

Vou encaminh-lo pessoa


responsvel.

O senhor tem que....

Sugiro que o senhor....

norma da empresa.

Sentimos muito, mas isso foge


s nossas possibilidades no
momento.

10. Falar a verdade A verdade extremamente importante nas informaes dadas, mas lembre-se que
nem sempre o nosso superior coopera para que digamos a verdade, e nesses casos a mentira no
sua, voc est apenas cumprindo ordens.
11. Agir como o melhor carto de visitas Lembre-se de
que sua imagem equivale a imagem da empresa,
seu local de trabalho deve estar sempre limpo, organizado, a sua linguagem deve ser a mais correta,
sem exageros, o seu vesturio deve ser o mais sbrio
possvel, sem exageros.

PRINCPIOS BSICOS PARA O BOM ATENDIMENTO TELEFNICO


O uso da comunicao telefnica tornou-se imprescindvel em todas as reas. Indicamos as principais regras
bsicas para um atendimento excelente, na rea de
trabalho:

Atenda com rapidez, clareza, simpatia, de forma


atenciosa e educada;

Identifique-se e identifique o interlocutor;

Use sempre: Senhor, Senhora, por favor, e muito obrigado;

No deixe o interlocutor "pendurado na linha";

Transfira corretamente a ligao e avise ao ramal


transferido quem est na linha;

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OS SETE PECADOS DO ATENDIMENTO AO CLIENTE


Segundo o autor Karl Albrecht, os sete pecados do atendimento ao Cliente so:
1.

Apatia ocorre quando os funcionrios de uma empresa no demonstram que se importam com o Cliente. As pessoas ficam bravas, ofendem-se.

2.

M vontade os funcionrios tentam livrar-se do Cliente sem resolver o seu problema.

3.

Frieza O Cliente tratado de forma distante, at


desagradvel.

10

4.

Desdm H funcionrios que se dirigem ao cliente


de cima para baixo, como se ele no soubesse nada, tratando-o como uma criana. Isso enfurece as
pessoas.

5.

Robotismo O funcionrio deixa de agir como se fosse uma pessoa e repete sempre a mesma coisa, da
mesma maneira, com os movimentos como se estivesse em outro lugar.
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Conhecimento Especfico
6.

7.

Teoria e Questes por Tpicos

Demasiado apego s normas Acontece com o funcionrio que diz "sinto muito, mas no podemos fugir
das regras, no podemos ser flexveis".
Jogo de responsabilidades A sndrome do vai-paral-e-vai-para-c. H pessoas que mandam os Clientes de um lugar para outro, sem nunca resolver nada.

"A cortesia tem um grande poder, entretanto, no custa


nada" - Samuel Smiles.

RECLAMAES DE CLIENTES
O verdadeiro profissional aquele que sabe adequar a
sua postura aos mais diversos tipos de situao.O cliente
insatisfeito, nervoso, descontrolado, que grita, nos fornece mais aprendizado, pois temos que agir exatamente
de forma oposta a sua, controlando a nossa emoo.
Assim, poderemos controlar a dele tambm. Esta capacidade de poder controlar as emoes do outro o ncleo da arte de lidar com relacionamentos e fundamental para as situaes de atendimento.
Dez sugestes para lidar com reclamaes de clientes:

Deixe o cliente falar tudo;

Diga que sente muito pelo ocorrido;

Oua com ateno;

Examine os fatos sabendo fazer perguntas;

Mantenha a mente aberta;

No discuta, tampouco fique na defensiva;

Tente descobrir que soluo o cliente deseja;

Concentre-se no que pode e explique o que no


pode fazer;

No imponha uma soluo;

Faa sempre um resumo e verifique se o cliente entendeu e concorda.

Ganhar compensao/ restituio;

Ver punido ou repreendido quem errou com eles;

Tirar a limpo o problema, para que nunca acontea


outra vez;

Ser ouvidos.

COMUNICAO
A comunicao a utilizao de qualquer meio pelo
qual uma mensagem transmitida. Podemos dizer que
a comunicao a transmisso de um modo de pensar,
de ser e de sentir. Seu objetivo influenciar com o objetivo de se obter uma reao especfica de quem recebe a mensagem.
atravs da comunicao que as pessoas conseguem
expressar suas emoes, motivar outras pessoas, transmitir fatos, opinies e experincias. preciso que se tenha
um bom conhecimento sobre como bem utilizar esta ferramenta. Saber comunicar um atributo que todos ns
possumos, porm, alguns sabem utiliz-la melhor do que
os outros.
preciso que a comunicao, como ferramenta, seja
usada em benefcio do indivduo e da empresa.

ADMINISTRAO DE CONFLITOS
A Administrao de Conflitos consiste exatamente na escolha e implementao das estratgias mais adequadas
para se lidar com cada tipo de situao. Lidar com o
conflito consiste em trabalhar com grupos e tentar romper alguns esteretipos vigentes na organizao. Criar
tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes uma forma de garantir que seu cumprimento
seja reconhecido pelo trabalho dos grupos.
Mediador: mobiliza as partes em conflito para um acordo. Ajuda as partes envolvidas a discutir e resolver as situaes de conflito. Facilitador do processo.

QUE IRRITAES PODEMOS EVITAR?

Prometer e no cumprir;

ETAPAS DA GESTO DE CONFLITOS

Indiferena e atitudes indelicadas;

1.

No ouvir o cliente;

Dizer que ele no tem o direito de estar Irado;

Agir com sarcasmo e prepotncia;

Questionar a integridade do cliente;

Discutir com o cliente;

3.

Colocar em prtica;

No dar retorno ao cliente;

4.

Avaliar os resultados;

Usar palavras inadequadas;

5.

Manuteno.

Apresentar aparncia e postura pouco Profissionais;

Ser levados a srio;

Ser tratados com respeito;

Que se tome uma ao imediata;

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Identificar o problema: Saber se as pessoas envolvidas


esto conscientes do problema e dispostas a buscar
a soluo;

2.

Analisar e escolher a melhor soluo: Transformar o negativo em positivo, diversidade de idias, respeito s
caractersticas individuais, conciliar os opostos;

PARA SOLUCIONAR UM CONFLITO NECESSRIO:

O QUE QUEREM OS CLIENTES IRRITADOS?

Prof. Marcelo Rodrigues

11

Saber comunicar;

Saber ouvir;

Saber perguntar.

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Teoria e Questes por Tpicos

ESTILOS DE ADMINISTRAO DE CONFLITOS

Competio: busca satisfao dos interesses, tenta

convencer a outra parte, leva a outra parte a aceitar a culpa.

Colaborao: contempla os interesses das partes envolvidas, busca resultado benfico para ambas.

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Observao das normas administrativas da empresa;


Tratamento corts e respeitoso a superiores, colegas
esubordinados hierrquicos; e
Aapoio a esforos para aperfeioamento da profisso.

Consideram-se faltas (vedaes) contra a dignidade do trabalho:

Evitao: evita todo e qualquer envolvimento com o

Utilizar informaes e influncias obtidas na posio


paraconseguir vantagens pessoais;

Fazer declarao que constitua perigo de divulgao;

Oferecer servios ou prest-los a preo menor para


impedir que se encarregue dele outra pessoa;

Negar-se a prestar colaborao nas distintas dependncias da entidade para que trabalhar;

DICAS PARA UMA BOA ADMINISTRAO DE CONFLITOS

1.

Procure solues, no culpados;

Prestar servio de forma deficiente ou injustamente


demorada;

2.

Analise a situao;

Delegar a terceiros funo confidencial ao servidor


confiada;

3.

Mantenha um clima de respeito;

Fomentar a discrdia;

4.

Aperfeioe a habilidade de ouvir e falar;

Usar trfico de influncia para se favorecer com


chefes;

5.

Seja construtivo ao fazer uma crtica;

6.

Procure a soluo Ganha-ganha;

Rechaar a colaborao na execuo de determinado trabalho,quando se fizer necessrio;

7.

Aja sempre no sentido de eliminar os conflitos;

No prestar ajuda aos companheiros;

8.

Evite preconceitos;

Ter conduta egosta na transmisso de experincia


econhecimento; e

9.

Mantenha a calma;

Fazer publicaes indecorosas e inexatas.

conflito.

Acomodao: tende a apaziguar a situao, chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus.

Compromisso: uma das partes do conflito desiste de


alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes.

10. Quando estiver errado, reconhea;

DIREITOS E DEVERES

11. No varra os problemas para debaixo do tapete.


O manejo de situaes de conflito essencial para as
pessoas e as organizaes como fonte geradora de
mudanas, pois das tenses conflitivas, dos diferentes
interesses das partes envolvidas que nascem as oportunidades de crescimento mtuo.

Como resultantes da conduta tica que deve imperar


no ambiente de trabalho e em suas relaes interpessoais, so direitos do servidor pblico:

igualdade de acesso a oportunidades de crescimento intelectual e profissional;

liberdade de manifestao, observado o respeito


imagem da instituio e dos demais agentes pblicos;

igualdade de oportunidade nos sistemas de aferio, avaliao e reconhecimento de desempenho;

manifestao sobre fatos que possam prejudicar seu


desempenho ou sua reputao;

sigilo a informao de ordem pessoal;

atuao em defesa de interesse ou direito legtimo.

TICA E POSTURA DO SERVIDOR


TICA
Conjunto de princpios indispensveis a uma determinada disciplina dos costumes, da moral e da conduta das
pessoas. Em sentido estrito, a tica utilizada para conceituar deveres e estabelecer regras de conduta do individuo, no desempenho de suas atividades profissionaise em seu relacionamento com clientes e demais pessoas. o que se chamade tica profissional.

So princpios bsicos de todos os cdigos de tica profissional:

Honestidade no trabalho;

Lealdade para com a empresa;

Formao de uma conscincia profissional;

Execuo do trabalho no mais alto nvel de rendimento;

Respeito dignidade da pessoa humana;

Segredo profissional;

Prestao de contas ao chefe hierrquico;

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12

So deveres fundamentais do servidor pblico:

desempenhar, a tempo, as atribuies do cargo,


funo ou emprego pblico de que seja titular;

exercer suas atribuies com rapidez, perfeio e


rendimento, pondo fim ou procurando prioritariamente resolver situaes procrastinatrias, principalmente diante de filas ou de qualquer outra espcie de atraso na prestao dos servios pelo setor
em que exera suas atribuies, com o fim de evitar
dano moral ao usurio;

ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a


integridade do seu carter, escolhendo sempre,
quando estiver diante de duas opes, a melhor e a
mais vantajosa para o bem comum;

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Teoria e Questes por Tpicos

jamais retardar qualquer prestao de contas, condio essencial da gesto dos bens, direitos e servios da coletividade a seu cargo;
tratar cuidadosamente os usurios dos servios aperfeioando o processo de comunicao e contato
com o pblico;
ter conscincia de que seu trabalho regido por
princpios ticos que se materializam na adequada
prestao dos servios pblicos;
ser corts, ter urbanidade, disponibilidade e ateno,
respeitando a capacidade e as limitaes individuais de todos os usurios do servio pblico, sem qualquer espcie de preconceito ou distino de raa,
sexo, nacionalidade, cor, idade, religio, cunho poltico e posio social, abstendo-se, dessa forma, de
causar-lhes dano moral;
ter respeito hierarquia, porm sem nenhum temor
de representar contra qualquer comprometimento indevido da estrutura em que se funda o Poder Estatal;
resistir a todas as presses de superiores hierrquicos,
de contratantes, interessados e outros que visem obter quaisquer favores, benesses ou vantagens indevidas em decorrncia de aes imorais, ilegais ou
aticas e denunci-las;
zelar, no exerccio do direito de greve, pelas exigncias especficas da defesa da vida e da segurana
coletiva;
ser assduo e freqente ao servio, na certeza de
que sua ausncia provoca danos ao trabalho ordenado, refletindo negativamente em todo o sistema;
comunicar imediatamente a seus superiores todo e
qualquer ato ou fato contrrio ao interesse pblico,
exigindo as providncias cabveis;
manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho, seguindo os mtodos mais adequados sua organizao e distribuio;

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NOES BSICAS DE RELACIONAMENTO HUMANO NO TRABALHO


O relacionamento humano a parte mais complicada
do trabalho e tambm uma das mais importantes.
Por incrvel que parea, essa a parte mais complicada
do trabalho. Relacionamento humano no tem frmula
ideal. Cada pessoa tem uma reao totalmente diferente com relao aos mais diversos assuntos. Mas, preciso chegar a um ponto comum: manter uma boa convivncia. Afinal, na maioria dos casos, passamos em mdia um tero de nossa vida diria no trabalho.
A vo algumas dicas:

1.

Normas de Boas Maneiras (a famosa educao)

Procure cumprimentar todas as pessoas que encontrar, na chegada e na sada.

Parece que no, mas fica sempre muito bem dizer: "Por favor", "Com licena", "Obrigado(a)" e
"Desculpe-me".

Seja atencioso, cordial e gentil. Evite, no trato


habitual, expresses ou modismos como: "gordo, careca, mano, idiota, meu bem",
"querida", "meu amor", "minha flor", nego, "gata" ou "gato". Melhor perguntar s pessoas como
elas querem ser tratadas: "senhor", "senhora",
"senhorita" ou, simplesmente: voc.

No local de refeio, mantenha as boas regras.


Ex. coma com a boca fechada. Coma devagar.

Fale sempre bem de seus colegas de trabalho,


da empresa e de seus superiores.

No fale de problemas pessoais ou profissionais


especialmente na presena de pessoas estranhas.

participar dos movimentos e estudos que se relacionem com a melhoria do exerccio de suas funes,
tendo por escopo a realizao do bem comum;

apresentar-se ao trabalho com vestimentas adequadas ao exerccio da funo;

Mantenha a limpeza em seu local de trabalho,


na sua mesa, sua sala, seus equipamentos, nas
instalaes da empresas.

manter-se atualizado com as instrues, as normas


de servio e a legislao pertinentes ao rgo onde
exerce suas funes;

Seja organizado com seus pertences e com seu


material de trabalho.

Apresente-se decentemente vestido para o trabalho. Ex. Penteie o cabelo; escove os dentes.

cumprir, de acordo com as normas do servio e as


instrues superiores, as tarefas de seu cargo ou funo, tanto quanto possvel, com critrio, segurana
e rapidez, mantendo tudo sempre em boa ordem.

facilitar a fiscalizao de todos atos ou servios por


quem de direito;

exercer com estrita moderao as prerrogativas funcionais que lhe sejam atribudas, abstendo-se de faz-lo contrariamente aos legtimos interesses dos usurios do servio pblico e dos jurisdicionados administrativos;

abster-se, de forma absoluta, de exercer sua funo,


poder ou autoridade com finalidade estranha ao interesse pblico, mesmo que observando as formalidades legais e no cometendo qualquer violao
expressa lei;

divulgar e informar a todos os integrantes da sua


classe sobre a existncia deste Cdigo de tica, estimulando o seu integral cumprimento.
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13

2.

Regras para uma boa convivncia com os colegas

Esteja sempre disponvel. Existem tarefas para


cada colaborador de uma empresa. No se
negue a fazer qualquer coisa para a qual for
designado, mesmo que ela parea que no esteja sua altura e competncia.

Seja positivo. Todas as coisas parecem impossveis de serem realizadas e de ter um resultado
real. Mas, ajude desde o incio com novas idias.
Nunca diga no!

Se for um iniciante, estagirio ou trainee, esteja


aberto a novas idias, tecnologias. No se feche
em seu mundo. Pelo contrrio, esteja aberto o
mximo possvel para aprender novas coisas.

Seja pontual em seus compromissos. Pontualidade sinnimo de responsabilidade e respeito


aos demais. Pontual nos encontros, nas reunies,
na chegada empresa, na execuo de uma
tarefa.
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Saber ouvir um dom que nem todos possuem.


Oua mais e fale menos.

Faa parte do time. Envolva-se no trabalho, nas


atividades dirias. Se for possvel, invista um pouco
do seu tempo em pesquisa ou novas idias para
o grupo.

3.

Teoria e Questes por Tpicos

Seja colaborador. No desperdice seu tempo


com atividades que no tm muito a ver com
seu trabalho: lendo jornais, ou livros, fazendo
trabalho da faculdade durante o expediente,
jogos e chat na internet, namoro no telefone.
Evite ser puxa-saco, assim evitar a ira dos colegas.

Regras de Conduta (carter)

Procure mostrar-se sempre leal ao seu grupo,


departamento e empresa.

Muitas vezes voc ser sondado para obter certas vantagens. No entre nessa de querer levar vantagem de qualquer forma, onde estiver.
Procure saber o que aconteceu com quem j se
aproveitou temporariamente dessas vantagens e considere o que eles esto sentindo nos
seus ltimos dias (...no distrito policial mais prximo de voc!).

Lembre-se do ditado: de pequenino que se


torce o pepino. Sua carreira est comeando
agora e preciso formatar sua personalidade
para o mundo dos negcios.

Enfim, talvez voc j tenha ouvido ou lido algo sobre


"Marketing Pessoal"... e no sabia exatamente do que se
tratava. Entendeu agora que no se trata s da a aparncia pessoal?

Prof. Marcelo Rodrigues

que isso ocorre de forma coletiva, a organizao dialoga e conhece saltos de produtividade e de satisfao
das pessoas.
Silvia Dias Diretora de RH da Alcoa

"A empatia primordial para o desenvolvimento de lideranas e o aperfeioamento da gesto de pessoas, pois
pressupe o respeito ao outro; em uma dinmica que
favorece o aumento da produtividade.
Olga Lofredi Presidente da Landmark

COMPREENSO MTUA
representada por um tipo de relacionamento onde as
partes compreendem bem os valores, deficincias e virtudes do outro. No contexto das relaes humanas, pode-se afirmar que o sucesso dos relacionamentos interpessoais depende do grau de compreenso entre os indivduos. Quando h compreenso mtua as pessoas
comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de
modo saudvel.

COMUNICAO ORGANIZACIONAL
Na comunicao, para que esta seja bem sucedida,
com a emisso e recepo correta das mensagens
utilizado os princpios bsicos das relaes humanas.
De acordo com Kotler (1998), tem nove elementos fundamentais para desenvolvimento de uma Comunicao eficiente:

Emissor quem emite a mensagem para a outra


parte;

Codificao o processo de transformar o pensamento em forma simblica;

Mensagem o conjunto de smbolos que o emissor


transmite;

EMPATIA
Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos e
situaes vivenciadas.

Mdia os canais de Comunicao atravs dos quais


a mensagem passa do emissor ao receptor;

Sentir com o outro envolver-se. A empatia leva ao


envolvimento, ao altrusmo e a piedade. Ver as coisas
da perspectiva dos outros quebra esteretipos tendenciosos e assim leva a tolerncia e a aceitao das diferenas. A empatia um ato de compreenso to seguro quanto apreenso do sentido das palavras contidas
numa pgina impressa.

Decodificao o processo pelo qual o receptor con-

A empatia o primeiro inibidor da crueldade humana:


reprimir a inclinao natural de sentir com o outro nos
faz tratar o outro como um objeto.
O ser humano capaz de encobrir intencionalmente a
empatia, capaz de fechar os olhos e os ouvidos aos
apelos dos outros. Suprimir essa inclinao natural de
sentir com outro desencadeia a crueldade.
Empatia implica certo grau de compartilhamento emocional - um pr-requisito para realmente compreender o
mundo interior do outro.

A EMPATIA NAS EMPRESAS


Qual a relao entre empatia e produtividade?
O conceito de empatia est relacionado capacidade de ouvir o outro de tal forma a compreender o mundo a partir de seu ponto de vista. No pressupe concordncia ou discordncia, mas o entendimento da forma
de pensar, sentir e agir do interlocutor. No momento em
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fere significado aos smbolos transmitidos pelo emissor;

Receptor a parte que recebe a mensagem emitida


pela outra parte ;

Resposta as reaes do receptor aps ter sido exposto mensagem;

Feedback a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor;

Rudo distoro ou esttica no planejada durante


o processo de Comunicao, que resulta em uma
mensagem chegando ao receptor diferentemente
da forma como foi enviada pelo emissor.

Quando um desses elementos no respeitado, o processo de Comunicao enfrenta problemas difceis de


serem diagnosticados, que podem trazer srios danos
aos objetivos e resultados da empresa.
A identificao do receptor ou pblico alvo um dos
passos fundamentais para uma Comunicao eficiente.
Para quem estamos falando? Com quem estamos nos
comunicando?

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QUESTES DE PROVAS DE CONCURSOS


RELAES PESSOAIS
1. [Tc. Secretariado-(NMT)-UFMT/2013.2].(Q.23) As pessoas estabelecem relaes entre si no dia a dia atravs
de trocas, comunicaes e contatos, interagindo uns
com os outros nas mais diferentes situaes. Essa afirmativa diz respeito ao conceito de:
a) Inteligncia Emocional.
b) Relaes Interpessoais.
c) Competncia Interpessoal.
d) Desenvolvimento Interpessoal.

6. [Agente de Portaria-(NF)-Pref. Nazria-PI/2012-IMA].(Q.40)


Sobre as o trato social cotidiano, existem algumas regras
de convivncia. Neste sentido, julgue os itens a seguir.
(

) Deve-se respeitar o prximo como ser humano.

(
) Controlar as reaes agressivas, evitando ser indelicado ou mesmo irnico.
(
) Procurar conhecer melhor os companheiros de trabalho, a fim de compreend-los.
Assinale a alternativa CORRETA.

2. [Assist. Adm.-(NM)-UFMT/2013].(Q.25) No ambiente de


trabalho, h atividades predeterminadas a serem executadas de modo coletivo e nesse cenrio que as relaes interpessoais desenvolvem-se decorrentes do processo de interao. Sobre o relacionamento interpessoal no
ambiente de trabalho, assinale a afirmativa INCORRETA.
a) A maneira de lidar com diferenas individuais pode
estabelecer um clima harmnico entre as pessoas e tem
forte influncia sobre o trabalho em grupo.
b) As pessoas devem evitar a interpretao das aes
do outro segundo suas prprias normas culturais.
c) O elemento cultural com diferenas de valores pode
gerar conflitos.
d) O clima organizacional um elemento insignificante
para o desenvolvimento de relaes interpessoais.
3. [Almoxarife-(NM)-Pref. Munic. Jacareacanga-FADESP/2012].
(Q.30) Em um ambiente profissional onde convivem duas
ou mais pessoas, uma atitude bastante recomendada pelos especialistas em relaes humanas no trabalho o (a)
a) introspeco.
b) especulao.
c) amizade.
d) individualismo.
4. [Aux. Adm.-(NM)-Cm. Munic. Jacareacanga-FADESP/2012].
(Q.29) No ambiente de trabalho, tendo em vista a manuteno de boas relaes interpessoais, deve-se
a) evitar a aproximao dos colegas para no comprometer as relaes de trabalho.
b) interromper um colega sempre que perceber um engano seu, impondo o modo correto de realizar a tarefa.
c) controlar as reaes agressivas, evitando ser indelicado ou irnico.
d) assumir a responsabilidade atribuda a outro que, a
seu juzo, no a esteja realizando corretamente.
5. [Agente de Portaria-(NF)-Pref. Nazria-PI/2012-IMA].(Q.37)
O conjunto de aes e as atitudes desenvolvidas a partir
dos contatos entre pessoas e grupos denomina-se:

a) V,V,V
b) F,V,F
c) V,F,V
d) F,F,V
e) F,V,V

TRABALHO EM EQUIPE
7. [Assist. Adm.-(NM)-UFMT/2013].(Q.26) Constata-se no
atual contexto econmico o aumento da demanda por
trabalho em equipe, o que requer novos comportamentos e habilidades de convivncia interpessoal e novas
medidas de gesto. A postura indispensvel do lder para o bom funcionamento de uma equipe :
a) Acompanhar de perto cada etapa das rotinas de trabalho, atribuindo pouca autonomia aos liderados.
b) Focalizar o trabalho do liderado enfatizando o cumprimento de prazos, padres de qualidade e economia
de custos, desconsiderando a capacidade tcnica de
execuo da tarefa.
c) Possuir capacidade de transmitir sua mensagem de modo a persuadir, inspirar ou motivar seus liderados.
d) Agir com assertividade suprimindo os confrontos de
ideias e convices que podem emergir no grupo.
8. [Administrador Jr.-(NS)-Transpetro/2012-Cesgranrio].(Q.62)
O trabalho em equipe o maior desafio dentro das organizaes. uma tarefa complexa reunir equipes e garantir o desempenho, j que engloba pessoas com atitudes, conhecimentos e caractersticas diferentes.
Para a formao de uma equipe de um departamento
com alto desempenho, necessrio que essa equipe
saiba agilizar tarefas e desenvolver a comunicao em
clima aberto e confivel.
Os atributos necessrios para atingir tais metas so, respectivamente,
a) clareza e responsabilidade
b) criatividade e clareza
c) interao e flexibilidade
d) rapidez e interao
e) responsabilidade e flexibilidade

a) Comando
b) Subordinao
c) Relaes Humanas
d) Disciplina
e) Hierarquia

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GABARITOS (241 QUESTES)


RELAES PESSOAIS. TRABALHO EM EQUIPE. ATENDIMENTO AO PBLICO.
TICA E POSTURA DO SERVIDOR. DIREITOS E DEVERES.
NOES BSICAS DE RELACIONAMENTO HUMANO NO TRABALHO.

1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
B D C C C A C D A C D B
B D B
B A C B
B
B C B A
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
A C A D B D A D B
B A E
E D A B A A D B A B
E D
49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72
A D C E A C B A D E A B D D E D C B
B
E A D A B
73 74 75 76 77 78 79 80
D D D D E C D C

SERVIOS DE PORTARIA, CONTROLE DE VECULOS, COMBATE A INCNDIOS


E PRIMEIROS SOCORROS. FORMAS DE TRATAMENTO.

1
2
3
4
5
6
7
E C A E
B D C
25 26 27 28 29 30 31
B
B
B A A E C

2
D

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
C A B A D C C A C D D B
B A D

3
C

4
E

5
E

6
D

7
B

8
A

9
C

NOES BSICAS SOBRE UTILIZAO, GUARDA E ARMAZENAGEM DE MATERIAIS,


UTENSLIOS E EQUIPAMENTOS DE LIMPEZA; USO CORRETO E MANUTENO DE
UTENSLIOS E EQUIPAMENTOS DE LIMPEZA.

4
1
B

9
D

NOES BSICAS DE CONSERVAO, MANUTENO, HIGIENE E LIMPEZA E


CONSERVAO DE MVEIS E INSTALAES.

3
1
E

8
E

2
A

3
A

4
D

5
A

6
C

7
B

8
C

9
D

10 11 12 13 14 15 16
A B A D C B C

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NOES BSICAS SOBRE ALIMENTAO E NUTRIO;


HIGIENE PESSOAL, DOS ALIMENTOS, EQUIPAMENTOS E UTENSLIOS;
ORGANIZAO E CONTROLE DO ESTOQUE DE PRODUTOS ALIMENTARES.

1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
E D C D D A C C C D A A A D D B D A E C B C B C
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
C E
B A D B
E
B
E D A C A B
E A C B C C D D A B
49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72
A B
E
B D B C C A D C A D D C D C D C A C D B
E
73 74 75 76 77 78
A E
B C C A

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