6 Pasos para Potenciar Tu Negocio PDF

Coach para Empresas
Alejandro Macas H
Los 6
pasos:
Conoce por qu todos los dueos

de negocios, incluyndote a ti,
deben seguir este sistema paso
por paso.
Conoce los 6 pasos para incrementar

las utilidades de tu negocio hasta en
61% en menos de 12 meses y que
adems funcione sin ti!
Por qu 6 Pasos
Paso 1: Dominio
Paso 2: Nicho
Paso 3: Apalancamiento
Paso 4: Equipo
Paso 5: Sinergia
Paso 6: Resultados
6 Pasos para Potenciar tu Negocio

www.coachparaempresas.com
3
4
10
14
24
26
34
Todo comienza con el sueo de las

personas
que
desearon
independizarse y tener algo ms
que un trabajo
En ActionCOACH vemos los negocios
de la siguiente manera:
Una Empresa Comercial, Rentable,

que Funciona, sin Ti
Estoy seguro que esto es diferente a lo
que la mayora de la gente piensa y
predica, pero tienes que saber que la
razn por la que iniciaste tu negocio
fue libertad, libertad financiera, libertad
de elegir lo que t quieras y libertad de
tiempo, solo por nombrar algunas.
Para ver esto desde el lado opuesto,
tienes que comprender que la mayora
de los negocios No Trabajan, el dueo
lo hace, t lo haces
De hecho, saca al dueo del negocio y
en la mayora de los casos el negocio

muere.
Pero, vamos a ir desde el principio.

Es viable el negocio?
La primera etapa de crecimiento de

cualquier negocio, es asegurar que
podemos entregar:
Rentablemente
Productivamente
Con
Conocimiento.
(Suficiente
Informacin del negocio que nos

permita grandes y trascendentales
decisiones)
Los dueos de negocios son muy buenos haciendo lo que saben hacer, pero nadie les ha enseado la
Gestin Administrativa de un negocio, por lo que lo hacen intuitivamente y empricamente. Ellos son
primordialmente tcnicos as que no conocen de negocios y lo operan incorrectamente. Son autoempleados, no empresarios. Obtienen satisfaccin de su sudor, no del uso de su mente, por lo que
repiten sus errores todos los das.
Los Contadores son muy buenos para contar una historia. Pero difcilmente le pueden ensear al
dueo a planear el futuro y los fundamentos del manejo del negocio, es decir GESTION
EMPRESARIAL. Porque los negocios que si funcionan, tienen orientacin
sistemtica
independientemente de los conocimientos del dueo para producir resultados.

Se necesitan indicadores que midan que tan bien se estn manejando los recursos de la empresa y
esto es tiempo y dinero. El negocio debe ser una entidad aparte de su propietario sostenido por
propsito comn, proceso eficaz y eficiente y gente entrenada auto-disciplinada.

Pregntate:
Sabes cmo interpretar la hoja
de Balance?
Entiendes
indicando
Origen
lo
los
que
te
estn
nmeros
Aplicacin
del
de
Recursos?
Puedes detectar los SIGNOS
VITALES
1.
DOMINIO del DINERO
No solo es indispensable conocer tus cifras histricas

(consecuencias) tambin es importante conocer los nmeros que
crearan tu futuro (causas)
Para entender este rubro, lo subdividiremos en las 4 reas de
Dinero ms importantes del negocio.
de
tu
empresa,
conociendo los coeficientes y

tasas que se deducen de tus
Estados Financieros?
Te confundes a ti mismo con
Lolita, para evitar a Dolores?
Sin una visin compartida con el
1.1
DOMINIO del PUNTO de EQUILIBRIO
Conoce Cuantas Ventas en monto y unidades o clientes, necesitas

generar diariamente para salir tablas y alcanzar tus metas de
utilidades. Indispensable conocer tu Margen Bruto o Contribucin
Marginal y dividir tus Costos en Fijos y Variables.
1.2
equipo, una foto clara del futuro,

no hay a donde ir sino a una
rutina de auto-empleo.
DOMINIO del MARGEN
Desarrolla un Plan para alcanzar el nmero que estas buscando

Conoce el Margen Bruto (o Contribucin Marginal) por producto y
desecha los de baja contribucin o aumenta los precios
Conoce bien tus Costos Fijos y Variables
Utilidad es una CONSECUENCIA de los 5 Pasos. Es un Producto,
por lo que hay que trabajar en la Materia Prima.
Empieza de Abajo Hacia arriba. Cuanto quieres ganar?
Pero antes de empezar cualquier actividad de Mercadotecnia,

debes conocer y DOMINAR el MARGEN / VENTAS

Los Signos Vitales de la empresa son

los Indicadores Clave de Desempeo
que hay que conocer diaria y
semanalmente
1.3
DOMINIO de la INFORMACION y REPORTES
Los Signos Vitales de la empresa son los Indicadores Clave

de Desempeo que hay que conocer diaria y semanalmente
que se consolidad al fin de mes y te permiten tomar decisiones
para corregir el rumbo y alcanzar el futuro buscado.
Primero, es necesario mediante un registro en un formato u otra
forma, establecer
Monto Promedio de Venta
Margen sobre Ventas
Mdelo durante una, dos o tres semanas o establcelo
inmediatamente mediante la informacin de un periodo previo.
Estos datos los debers continuar reportando semanalmente.
Debers asignar a una persona, o pedrselos directamente al
Contador.
Posteriormente,
podremos
Probar en el Marketing, cuales

elementos si estn funcionando
y cuales no. Anota en una hoja
que este al lado de la caja
registradoras cada venta que
hagas. Escribe el Monto y # de

artculos que se llevan. O en su
defecto, si puedes, determina
cuantas
veces
comprado
cada cliente en los ltimos doce

meses y as definirs el # de
transacciones por cliente.

2. DOMINIO de la ENTREGA
Consistencia es ms importante
que ideas brillantes. Es intil
Escribe las 5 quejas ms comunes de

los clientes y las ideas para resolverlas
de tal manera que puedas hacer que los
clientes regresen
tratar de llenar la baera si el

tapn no esta puesto, por lo que
inmediatamente debes parar la

fuga
en
tu
cadena
de
suministro.
Se trata de asegurar de poder
entregar
los
productos
servicios que los CLIENTES

QUIEREN.
CONSISTENTEMENTE:
calidad
momento
apropiada
oportuno
La
en
el
con
el
margen adecuado.
Es necesario PLANEAR para que los productos y servicios sean suficientes para servir TODOS los
clientes lo que quieren CUANDO lo quieren y COMO lo quieren.
3.
DOMINIO del TIEMPO
Mi productividad y la productividad de mi gente, determinara mi xito y rentabilidad.

No hay suficiente tiempo durante el da, para hacer lo que se requiere hacer. Para que el negocio
pueda crecer, el dueo debe buscar 5 a 10 horas de su ocupadsima semana para poder poner orden
y organizacin a su vida.
El siguiente ejercicio aplica:
3.1. Anota cuantas horas a la semana trabajas de lunes a domingo
3.2. Escribe aparte una lista de TAREAS pendientes

3.3
Re-trabaja ambas tablas durante 2
5.
AUTO-DOMINIO (Disciplina)
semanas, hasta que se igualen los tiempos

Yo
3.4
debo
usar
mi
disciplina
interna
para
Escoge 2 a 3 tareas para que
mantenerme ENFOCADO y alcanzar LOGROS
DELEGUES. Discute con tu Coach como y
por mi mismo. Si no puedo solo, la alternativa es
cuando lo vas a hacer. Si no hay a quien,
contratar
empieza
herramientas
el
proceso
de
definicin
seleccin del nuevo personal.
un
Coach
y
para
disciplina,
que
me
con
sus
ensee
mantenerme con una mente concentrada y

enfocada a RESULTADOS.
Utiliza para lo anterior, el formato 25 Estudio

Rpido
del
Tiempo
de
la
carpeta
Es muy recomendable leer los 7 Hbitos de las
SISTEMAS P. y M. de tu Manual de
Personas
Altamente
Bienvenida.
Covey,
Efectivas
instalar
de
Stephen
mentalmente
sus
recomendaciones. Sigue al menos las siguientes

4. DOMINIO de las METAS
sugerencias:
Tener claridad de hacia dnde voy y a
1.
Empieza al final de cada da, escribiendo las
dnde estoy enviando el negocio, es vital
actividades del da siguiente. Esta disciplina
para el xito
permite que el cerebro se concentre mejor
en hacer las tareas del da siguiente

OBJETIVOS: Son Permanentes.
2.
Del ejercicio tabulado en DOMINIO del
VISION: Inspirar e Involucrar. Tu luz de
TIEMPO, SISTEMATIZA alguna actividad o
GUIA (Amplia y Difusa)
DELEGA para que te liberes al menos 5

horas semanales que te permitan trabajar
MISION: El CMO alcanzar la Visin
PARA el negocio en orden, organizacin,

planeacin, crecimiento, etc. en vez de estar
En que negocio estamos
EN el campo de batalla diario.
Quien es nuestro equipo

Quienes son nuestros clientes
Es el momento de preguntar si el dueo quiere
Que nos hace nicos
ser propietario de un NEGOCIO o se conforma

con
VALORES: Es la manifestacin de la
ser
simplemente
AUTO-EMPLEADO
conservar su propia Chamba.
Cultura:
3 Valores Importantes para el CLIENTE
Recuerda un NEGOCIO es una Entidad Mercantil
3 Valores Importantes para el EQUIPO
rentable que funciona SIN TI. Busca a alguien
que analice TIEMPOS y MOVIMIENTOS de
Valores Importantes para el xito del
NEGOCIO
TODA la organizacin si no lo puedes hacer tu

mismo. Elimina cosas repetitivas y sin sentido.
METAS: Un punto en el tiempo o espacio,

un marcador

Por qu construirse una Chamba, cuando puedes

crear
un
VERDADERO
negocio
que
crece
independientemente del dueo?

Si el propietario debe trabajar en el negocio, es
porque ste NO FUNCIONA. Esto no quiere decir

que se debe de abandonar el negocio y dejarlo al
azar. Pero el propietario debe tener la libertad de
decidir si en un da cualquiera quiere o no, ir a su
trabajo. Esa alternativa y la libertad que conlleva, es
lo que se trata de ser un propietario de negocio, no
un auto-empleado.
Entonces, pregntate:
Estoy muy involucrado en mi negocio?
Puedes levantar el telfono desde tu casa,
llamar a la empresa, y decirle al primero que
conteste Chicos, ustedes encrguense de todos
los asuntos, porque yo me voy por 3 meses?
Tienes un negocio? O el negocio te tiene a TI.

NADIE puede vender una Chamba. Siempre hay
alguien
dispuesto
comprar
un
NEGOCIO.
Termina de construirlo, para que puedas dedicarle

el tiempo a otras cosas creativas para el negocio.
De lo que se trata es de ser un

propietario de negocio, no un autoempleado.

No por competir, por precio

LA FORMULA DE LOS 5 PASOS PARA
SUPER-UTILIDADES
Una vez de que estas funcionando a tu
utilidad bsica, es el momento de
encontrar tu Caracterstica nica de
MERCADO y formar tu maquinita de
Mercadotecnia y Ventas.
El chasis de los 5 Caminos a SperUtilidades es la frmula en la que se
puede construir TODOS los negocios.

Mediante diferentes estrategias de
mercadotecnia y venta, se generara
mayor flujo, pero hay que medir todos
los cambios, sobre una base del
tiempo.
La mayora de los dueos de negocios trabajan en las consecuencias o resultados del chasis como
son clientes y ventas. Se debe trabajar metdicamente en las causas que son las reas que
transforman el negocio generando mayores utilidades.
Obtener ms Prospectos y mejorar la Tasa de Conversin, es lo que se debe hacer para lograr ms
CLIENTES.
El # de transacciones es otra de las 5 Variables del Chasis. No quieres el peor o el mejor cliente si no
un PROMEDIO de cuantas veces te compra el mismo cliente en una semana o en un mes. Si esto no
es posible medirlo, prueba con el # de artculos que se llevan en una bolsa. Recuerda las papas fritas
de McDonalds. Muchsimos dueos nunca se molestan en tener una base de datos de sus clientes
anteriores. Se le puede pedir a un cliente satisfecho que compre una y otra vez. !!! Que regrese
durante toda una vida !!!!

10
REGLAS
del
Coach
sobre
MERCADOTECNIA
1)
Marketing es una Inversin

cuando se esta Probando y
Midiendo
Si no estas enfocado a crear
FLUJO
de EFECTIVO
en
caja, desperdicias el tiempo

del negocio. P. y M., todo lo
que haces de lo contrario
desconoces lo que haces y la
mercadotecnia se vuelve un
costo,
El Monto Promedio de Venta es posiblemente el ms fcil de

conocer. Son las ventas totales dividido por el # de ventas a un
mismo cliente-en promedio. Por lo tanto:
porque
no
lo
recuperas.
2)
Utiliza ms tiempo generando

INGRESOS que reduciendo o
Clientes X # de Transacciones X Monto Promedio de Venta =

Ventas
manteniendo bajos los costos

dedcale por lo menos un par
de
Es decir, las ventas es una consecuencia de 3 variables que se

pueden afectar para variar positivamente el resultado.
horas
generacin
ingresos,
Pero, debemos establecer las siguientes prioridades a atacar para

un avance efectivo:
diarias
la
abundante
de
en
vez
de
permanentemente
concentrarte en la reduccin
a.
b.
c.
d.
MONTO PROMEDIO DE VENTA

TASA DE CONVERSION
# DE TRANSACCIONES
GENERACION DE PROSPECTOS
Este ltimo es el ms oneroso y requiere de un buen sistema de P.

y M. Por lo que empieza subiendo tus precios en forma educada, e
implementa tu CARACTERISTICA UNICA de VENTA y GARANTIA
que te diferenciaran de lo que hay en el mercado.
Las necesidades de mercadotecnia requieren transmitir que es lo
UNICO sobre MI producto o servicio y porque alguien debe
comprarme HOY!!!!!
Como por ejemplo
limitada de costos.
3)
Asigna 50% de tu inversin

en recursos a Distribucin y el
otro 50% en Mercadotecnia y
Ventas.
Dedicarle el 50% de tu inversin en
tiempo
esfuerzo
la
DISTRIBUCION *, y el otro 50% a

VENTAS
MERCADOTECNIA.
(Atraer Prospectos)
Te garantizamos que sonreirs al final del FUNERAL

*Entindase este concepto como
LAS REGLAS DE LA MERCADOTECNIA
entregar
sistemticamente
productos y servicios para que
Marketing es un proceso en el que se deben seguir reglas muy

simples.
estn disponibles y listos para el
MERCADO
4)
Prueba y Mide
todo mediante Indicadores

Claves de Desempeo

Ya entraremos posteriormente
11
en la interaccin de estos dos
conceptos.
Comprar
tus
clientes
es
una
INVERSION, por lo que define tu
presupuesto de Marketing en trminos
del indicador denominado COSTO de
ADQUISICION
Campaas de publicidad, folletos, especificaciones impresas,
hojas de datos de materiales, demostraciones, ofertas y
descuentos, comisiones del Equipo de Ventas y todas las

estrategias para buscar nuevos clientes son COSTOSAS. El
monto total de lo invertido sobre un periodo, dividido sobre el #
de clientes en el mismo periodo,
es el
COSTO
de
ADQUISICION. Comprar CONTINUAMENTE es la parte ms

costosa de la empresa.
6)
NUNCA perseguir sutilmente una rebanada del mercado.

Buscar una proporcin mayor de la billetera del cliente.
Esto quiere decir, as de simple, que teniendo una BASE
de DATOS de la CLIENTELA, Qu ms le puedes seguir
vendiendo?.. Ya te conocen, demostraron que les gustas
porque ya te han comprado, ya saben que puedes y que es
lo que no puedes hacer por ellos. Lo UNICO que debes
hacer, es buscar una manera RENTABLE de preguntarles
que regresen y vuelvan a comprar.
7)
Estamos en el Negocio de las UTILIDADES.

Los dueos de los negocios definen su empresa por el
Monto de las Ventas totales. Como por ejemplo una florera
o un despacho de contadores. Si ves tu negocio bajo otro
punto de vista que no sea el producto o servicio que
vendes, y lo ves desde el ngulo de la Mercadotecnia, de
repente
realizas
que t
estas
en
el
negocio de
GENERACION de UTILIDADES. Es tan simple como

gastar menos de lo que se genera.
12

12
8)
Establece tus prcticas mediante un enfoque

de largo plazo y conoce muy bien el Valor en el
Tiempo de un Cliente.
Compras clientes con marketing y ventas con
la expectativa de que gasten ms contigo de lo
que t pagaste por encontrarlos a ellos. Esto lo

haces
reduciendo
el
COSTO
de
ADQUISICION o extendiendo el tiempo en que

aquellos gastan mas contigo, hacindolos
volver una y otra vez. Debes de apreciar lo
importante que es la RELACION con el cliente,
asegurando de que todo esta correcto para que
puedas mantener tanto tiempo como sea
posible.
9)
Siempre trata de disminuir tu COSTO de

ADQUISICION y aumentar el VALOR en el
TIEMPO de todos los clientes (puntera).
Si compras clientes por un costo menor al que
ellos gastan en tu negocio, tienes una
campaa de mercadotecnia de presupuesto
ilimitado.
Cuanto gastara tu cliente de por vida?
Cuntos referidos te enviara?

ADQUISICION y aumentar el VALOR en el TIEMPO
de todos los clientes (puntera).

13
LOGRAR MS CON MENOS

Ahora de que tienes excelente flujo de
caja y utilidades, es el momento de
poner a echar a andar los sistemas
para que manejen el trabajo adicional.
El nombre del juego a este nivel es
eficiencia
Debes
lograr
ms
con
menos Aqu es donde le prestamos
atencin a los SISTEMAS. Estas

trabajando fuertemente, por lo que
debes apalancar el tiempo.
Es importante de que los sistemas estn implementados ANTES de nuevas contrataciones aunque el
equipo actual si es que tienes uno- est abrumados por la carga de trabajo. Durante los prximos 4
meses veremos en detalle los 4 tipos de apalancamiento:
3.1
Apalancar mediante la ESTRUCTURA
3.2
Apalancar el CMO hacerle
3.3
Apalancar la GERENCIA mediante Gente y Educacin
3.4
Apalancar la TECNOLOGIA
3.5
Apalancar mediante la ESTRUCTURA
Al lograr tener la gente adecuada, en el lugar adecuado, con el plan adecuado, mi negocio
dependiente de la gente, se traslada a uno dependiendo de los sistemas

14
Si una persona tiene claro que

es lo que se supone debe
hacer, lo har mejor.
3.1 Apalancar mediante la ESTRUCTURA
Al tener dibujado un diagrama claro de cuales

posiciones
se
requieren
en
tu
negocio,
Desarrolla tu organigrama por funciones.
eventualmente podrs decidir quien es el mejor
Define las posiciones del negocio aunque
que puede ejercer cada funcin. Por supuesto, si
no se vayan a ocupar por el momento.
en esta fotografa no hay alguien disponible que
Coloca en cada posicin una descripcin de
pueda cubrir a cabalidad las actividades de la
las cosas que se deben hacer aunque por el
funcin porque todos los dems estn muy
momento una persona tenga que ocupar
ocupados, entonces podrs empezar a buscar y
varias funciones simultneamente.
seleccionar un candidato adecuado que sea

contratado para llenar la funcin y efectuar las
Arranca el organigrama por la cabeza de
tareas que no se estn haciendo.
la organizacin. Coloca en un recuadro

en la parte superior central de la hoja, el
Conseguir la gente apropiada para el lugar
nombre que le quieres asignar a la
apropiado, empieza con el correcto conocimiento
posicin jerrquica mas alta de la
de cuales son estos lugares.
organizacin
(Presidente,
Director,
Gerente General, etc.)
Contratos Posicionales deben ser establecidos

claramente para que la persona que ocupa la
Al siguiente nivel, escribe todas las
funcin conozca muy bien, los Objetivos de la
posiciones que algn da requerirn ser
empresa, las metas y responsabilidades del
incluidas en tu negocio. Pinta un cuadro
puesto y cuales cuentas debe rendir como
alrededor de cada funcin, y nelos por
resultado de las tareas del puesto. (Indicadores
medio de una lnea recta con el recuadro
Claves de Desempeo)
de la cabeza de la organizacin.
Si una persona tiene claro que es lo que se
El tercer nivel ser formado por los
supone debe hacer, lo har mejor. Cada persona
nombres de aquellas posiciones que se
ha sido empleada por una razn y tiene un papel
reportan al segundo nivel. Igualmente,
individual importante que desempear. Debe,
traza un cuadro alrededor de cada
este individuo, conocer dicha razn y la parte en
funcin y conecta cada puesto con el
que esta contribuyendo con sus resultados, a que
supervisor inmediato, mediante una lnea
el negocio alcance sus Objetivos y Metas.
recta.
Contina de esta manera hasta que

tengas toda la organizacin claramente
delineada

15
El Contrato Posicional tiene

que establecer cuando una
persona
que
efecta
La conexin entre el trabajo y las

recompensas, son las metas.
un
trabajo especfico, sepa que

esta
sobresaliendo,
se
desempea
en
forma
satisfactoria
cuanto
necesita mejorar. As mismo,

debe de establecer las tareas
a desarrollar, los estndares

a seguir y las metas a
alcanzar. Los Contratos de
Posicin les dan a las gentes
una clara fotografa del papel
a
desempear
los
indicadores claves, lo que los

ayuda a lograr ms.
La descripcin de puestos debe ser de todas las posiciones, incluidas las que no existen. Algunas
personas podran estar efectuando mas de una posicin simultneamente, as que su contrato
posicional puede tener 2 o mas descripciones de puestos. Es fundamental definir los papeles y que es
lo que hay que hacerse para alcanzar las metas.
3.2 Apalancar el CMO hacerle
La conexin entre el trabajo y las recompensas, son las metas. Para considerar promociones y
aumentos de sueldos y salarios, debe de haber un SISTEMA justo y consistente.
En ausencia de los Indicadores Claves de Desempeo (I.C.D.), el dinero de recompensas mal
manejadas, ser un excelente desmotivador.
Los I.C.D. son mediciones que normalmente usaras para juzgar si un trabajo esta bien hecho. Son
cosas centrales a la tarea: puedes medir al vendedor por medio del # de personas a las que vende
diariamente, tomando en cuenta la cuota que se le ha establecido. Igualmente, se puede medir la
retroalimentacin de los clientes, las devoluciones, las mermas de produccin, etc.
Para cada posicin debe de haber un I.C.D., de lo contrario no podrs administrar lo que no mides por
lo que tienes que establecer un I.C.D. para cada persona en la organizacin.

16
Con cada persona del equipo, se debe

establecer una meta o cuota y
encadenarla a su recompensa y bono
peridico.
Para la compaa en general tienes los Estados Financieros
(Balance, Estado de Resultados y Estado de Origen y
Aplicacin de Recursos) y los 5 caminos para poder medir la
respuesta a la mercadotecnia.
Con cada persona del equipo, se debe establecer una meta o
cuota y encadenarla a su recompensa y bono peridico. Los
miembros individuales del equipo tendrn, como en un juego,
un marcador positivo que les permitir esforzarse. Agrega
tambin un elemento de competencia en sus rutinas diarias y
asegrate de que cada individuo aspire a alcanzar sus metas.
Esto tendr efectos motivadores en la operacin y tambin en
los miembros del equipo.
Seleccionar la gente adecuada en las posiciones que mejor se
pueden desempear, con los planes adecuados al puesto,
ofrece la enorme ventaja que aleja la dependencia del negocio

del dueo mismo.
Como los propietarios de negocios rara vez le explican
exactamente como hacer la chamba a sus trabajadores, los
colocan en una desventaja de desempeo desde el principio.
Esto se evita escribiendo manuales, o con videos, cintas de

audio (C.D.) o fotografas para explicar con detalle el COMO
debe HACERLE.
La razn para tener un MANUAL que puede ser perfeccionado peridicamente, es porque
eventualmente la gente se cambia de posicin o de trabajo. Especialmente si un individuo lleva
muchos aos en el puesto y se hacen casi indispensables, te dejara en un predicamento al
abandonar el puesto sin dejar ningn registro.
17

17
Contar con un Manual de

Polticas y Procedimientos,
contribuir a tener un negocio
eficaz.
Al agrupar todos los CMO en un MANUAL
Empieza con el primer punto de contacto que es
de POLITICAS y PROCEDIMIENTOS para
el cliente y sigue la ruta para llenar sus
el negocio, asegurars que todo funcione
necesidades. Los pedidos pueden ser telefnicos
eficientemente cada vez, todas las veces y
o de mostrador as que ac son 2 funciones
ser el SISTEMA el que sea la llave del
separadas. Una vez que est completada la lista
desarrollo de un negocio exitoso.
de tareas rutinarias que cada miembro del equipo

desempea, la siguiente tarea es documentar
Despus del organigrama, las descripciones
COMO deben hacerlo.
de puestos con sus respectivos Indicadores

Claves de Desempeo, clarificando el QUE
Debemos asegurarnos ahora, que sea la mejor
debe hacerse en cada trabajo y lo que se
manera de hacerlo. Este cuestionamiento lo
puede medir de sus resultados, es vital que
puedes repetir varias veces. Piensa en tu
todos entiendan el COMO debe hacerse
bsqueda de mejorar, como un crculo que no
cada asignacin, Esto se efecta utilizando
tiene principio ni fin. Simplemente te mantiene
el
cada vez mejor. Los japoneses lo denominan
apalancamiento
del
FLUJO
de
la
INFORMACION. A continuacin escribe
KAISEN
una lista de todas las actividades rutinarias
continua sin fin.
clasifcalas
en
periodos
de
que
bsicamente
es
una
mejora
tiempo
sucesivos. Siempre deja alguna manera
Ac es donde los I.C.D destacan por su
para que alguien maneje las excepciones.
importancia relativa. Prueba una sola tarea al
Esto son las tareas repetitivas que se
mismo tiempo y mdela. Compara lo que se esta
efectuaran
haciendo con lo que se pretenda. Son los
en
el
negocio
cada mes,
trimestre y durante todo el ao.
Indicadores obtenidos los que se esperaban

lograr? Lo alcanzan todos oportunamente, o
El siguiente paso es unir mediante una lnea
solo algunos? Cules son las razones de las
recta con una flecha en la direccin en que
desviaciones? Se pueden introducir algunos
viajan los documentos o la informacin,
pasos intermedios para corregirlas? siempre con
cada actividad dentro de un departamento,
la vista en hacer de que el sistema sea mejor y
describiendo la ruta que sigue la tarea,
ms fcil.
desarrollando mediante este esquema, un

diagrama de flujo de proceso de todas las
funciones y tareas.

18

ADQUISICION y aumentar el VALOR en el
TIEMPO de todos los clientes (puntera).
Durante el proceso de mejora, es importante involucrar a todo el equipo solicitndoles

retroalimentacin mediante las siguientes herramientas:
Lista de las 10 actividades en el trabajo que ms tiempo le consumen
Lista de las 10 actividades laborales ms estrs o disgusto le causan
Lista de las 10 tareas que estn ms relacionadas con la productividad de su puesto
Lista de las 10 tareas del sistema que le causan la mayor sensacin de deleite, satisfaccin o
felicidad
Puedes adaptar, modificar, corregir o incluir algo nuevo usando las listas anteriores?
Posteriormente, les pides a los miembros del equipo que piensen en los cuellos de botella que ellos
han identificado en el proceso. Que escriban los 3 que ellos creen que mas afectan los resultados de
la empresa o que causen los mas importantes problemas a los clientes. Trabaja con ellos en
eliminarlos uno por uno y notaras el orgullo y sentido de propsito que esto genera. Los clientes,
pronto lo van a detectar.
Algunos puntos que ahora debes considerar en tu manual:
Empieza con una descripcin de todas las tareas relacionada al Diagrama de Flujo de Proceso.
Usa encabezados concisos y puntos cortos
Empieza con una tarea regular que sea la primera, o la ms importante.
Describe cada accin que se requiere manejar, o completa cada funcin y escribe brevemente lo
que se necesita hacer.
Menciona lo que se desea obtener y lo que sucede a continuacin
No olvides poner la contingencia de que pasa si algo sale mal o surge otra accin alternativa
Si es posible, usa videos, audio o fotos.

19
Gente y Educacin
El tema de administrar el personal
se trata de la gestin del tiempo y
las habilidades por consiguiente
los requerimientos de capacitacin
y entrenamiento.
Primero hay que establecer un
plan de contingencia para los
puestos crticos: Qu pasa si una
persona se enferma 3 o mas
semanas? Hay alguien que la
3.3
Apalancar la GERENCIA mediante Gente y Educacin
pueda cubrir si sus actividades son

crticas? Puede el dueo del
No es suficiente con tener un sistema del COMO se hacen las
cosas; se necesita un sistema para administrarlo.
negocio ausentarse 4 semanas de

vacaciones o en un viaje de trabajo
sin que se altere el ritmo de
actividades de la empresa?
Cuando administras (Control de Gestin) un recurso se trata de

planeacin y presupuesto. Para ello, subdividimos los recursos de
Regresa al Contrato Posicional:
la empresa en Fsicos (Activos) y Humanos. A medida de que el
para cada y todas las posiciones
negocio crece, es vital planear con anticipacin lo bsico como
en el negocio, establece QUIEN
capacidad actual vs futura, mantenimiento, reemplazo de equipos
debe hacer QUE, cuando alguien
en el tiempo, confiabilidad y oportunidad de la informacin
esta ausente. Esto puede seguir
financiera y del conocimiento empresarial del equipo, y cualquier

otro asunto crtico que especifique como se va a enfrentar la
demanda adicional.
las lneas del delegar o respetando

la
antigedad
en
cada
funcional. O simplemente la lnea

de la relacin entre subordinado y
supervisor.
Por supuesto inventarios y capital de trabajo son reas que se

deben planear escrupulosamente y a estas alturas del juego .

rea
20
El tiempo es un recurso escaso y no

renovable, de ah la importancia de
administrarlo.
El siguiente asunto a tratar con el Coach, es la administracin del tiempo. El personal puede fcilmente
duplicar su productividad con una pequea contribucin en aprendizaje de cmo debe organizar su
tiempo. Este es un recurso escaso y no renovable. Un modesto esfuerzo en capacitacin, aumentara la
produccin individual enormemente, lo cual tendr beneficios positivos para cada uno en la organizacin.
Esto implica que los individuos podrn alcanzar sus metas personales de forma ms fcil, y el significado
que esto tiene en los objetivos de la empresa. Una adecuada asignacin de los tiempos disponibles de
trabajo los ayudara a desempearan mejor para alcanzar su Indicadores Claves de Desempeo mas
rpido, y al mantenerse mas tiempo enfocados en sus propias tareas, sern sujetos de una promocin o
de aumentos en sus remuneraciones.
La primera consideracin sobre este tema, es organizar un

Taller de Administracin del Tiempo que no solo mejorara las
habilidades al respecto, si no que incrementar la moral y el
entusiasmo.
La gente es el mejor activo de la empresa, por lo que el
apalancamiento mediante el manejo eficaz del personal, seria la
siguiente rea en la que se debe trabajar.
La gente necesita actualizar sus habilidades para que puedan

ser relevantes a un negocio en el que el entorno cambia
rpidamente. Sin querer ser fro e impersonal, la gente como
cualquier herramienta, sistema o activo, necesita actualizarse
en forma constante para que sus conocimientos no se
deprecien.
Cuidando el bienestar de los miembros de tu equipo, para que
se sientan relevantes, necesitados y de valor para la
organizacin, hay que ayudarlos a que tambin se sientan
competentes y confortables con su trabajo. Un equipo con
miembros contentos y productivos implica un negocio que
funciona y es rentable.
21

21
Crecer o morir, sta es la

mxima de toda empresa.
Es una verdad en el mundo de los negocios
Entrenamiento privado en los cuales se paga a
que si no lo enfocas a crecer, el negocio se
los individuos del equipo algn aprendizaje
inclinar a morir. Es como en la naturaleza:
especifico en una escuela formal
un rbol crece constantemente as sea

derecho o chueco, o se muere. No puede
Una gua de los principales temas sera:
detener su proceso evolutivo. Lo mismo

sucede con la gente en esta edad de la
Entrenamiento tcnico enfocado a la funcin
informacin: No hay puntos medios. Dale
Habilidades de Comunicacin
poder a la gente que trabaja para ti
Habilidades gerenciales y de supervisin
mediante informacin til para que la
Mediacin y resolucin de conflictos
conviertan en conocimientos apropiados al
Computacin en general y en particular
ponerla en prctica. Esto eventualmente
Finanzas para no financieros
pagara
El poder del telfono y Telemercadeo
Ventas y Marketing
Administracin del Tiempo
Seguridad y primeros auxilios
la
organizacin
atractivos
dividendos.
Hay diversos esquemas de entrenamiento
que debes considerar, entre otros estn los
siguientes:
3.4 Apalancar la TECNOLOGIA
Induccin
mediante
un
Manual
de
La tecnologa en s misma, no es la solucin pero
Bienvenida para los nuevos empleados
su
uso
adecuado acelera los
sistemas
Entrenamiento en sitio, en donde un
procedimientos administrativos y operativos.
veterano ayudado por los Manuales de
Operacin, le ensea a un aprendiz.
Tienes que darle una mirada, una vez ms, a
Capacitacin Departamental en donde
todos los sistemas y procedimientos ya creados.
grupos reciben entrenamiento formal en
Piensa en todas las reas a donde utilizas
conjunto
tcnicas para que te faciliten la tarea. As mismo
Talleres internos en los que un miembro
a otras actividades en donde lo puedes hacer
del equipo capacita en un tema a los
mejor, ms rpido y a menor costo mediante
dems.
inversiones en tecnologa.
Talleres externos o cursos en donde el

equipo es capacitado fuera del sitio de
Usa el criterio de lo que pueda beneficiar al
trabajo
cliente en agilidad de entrega, calidad de servicio
Entrenamiento especial en casa en
o producto, novedades o una experiencia de
donde
compra mas efectiva.
contratan
capacitadores
para
externos
ensearles
se
los
miembros del equipo

22
Cuando se trata de factores secundarios en la

tecnologa de la informacin, como un nuevo
software para contabilidad, tmalo con calma.
Primero averigua si la versin que tienes la ests

aprovechando al mximo como fue diseada. En
ambos casos, de todas maneras, debes tener la
solvencia para poder hacer la inversin. Son los
costos fijos como las rentas o amortizaciones de
activos fijos que daan el flujo de caja en un bache
de los negocios.
La tecnologa en s misma, no es la solucin pero

su uso adecuado impulsa tu negocio.

23
UN EQUIPO ES UN GRUPO
DE GENTE QUE EST DEL
MISMO LADO.
En DOMINIO se construye la base de
Una empresa comercial (mercantil) .

En NICHO agregaste rentable a la
definicin de un Coach sobre lo que es
un
negocio.
Al
APALANCAMIENTO
terminar
alcanzas
la
tercera parte de la definicin sobre lo
que es u negocio es decir que trabaja

sin ti.
Ahora que la empresa es rentable, tiene una maquinita estupenda de mercadotecnia y puede
funcionar sistemticamente, es el momento continuar la construccin formando un equipo slido que
le d continuidad al crecimiento y eventualmente genere un ingreso pasivo a los inversionistas
propietarios del negocio.
Un equipo es un grupo de gente que est del mismo lado del juego. Ellos estn organizados para
trabajar juntos. Cada uno de los miembros tiene un papel nico que jugar que es igual de importante
que el de los dems. Todos tienen un propsito diferente al contribuir individualmente al beneficio de
la empresa. Ac es cuando la cultura empresarial es relevante. Al seleccionar cuidadosamente a los
nuevos miembros se deben escoger con afinidad a los dems y debern empatizar con la cultura del
grupo de lo contrario se tendr una manzana podrida corrompiendo a las dems.
Todo comienza con el dueo del negocio que selecciona su personal. El negocio --como en la vida--,
es un espejo. Es una reflexin del dueo por lo que el pondr como colaboradores, aquellos que el
atrae y su resultado es lo que este proceso de seleccin se merece. El marcador del juego le va a
indicar que tan bien o mal seleccione a sus propios jugadores. TEAM es:

24
Together (Juntos) Everyone (Todos) Achieve

(Logran) More (Mas)
No se trata solamente de sentirse bien, sino de la
contribucin a los LOGROS ADICIONALES. Las

compaas mediocres, consiguen empleados
promedio y su lder logra resultados insatisfactorios
por la falta de congruencia entre lo que se espera
del equipo y las insuficiencias de sus miembros.
Si quieres tener un gran equipo, debes de
convertirte en un gran lder que maneja una gran
empresa. Un lugar a donde los buenos elementos
quieran trabajar. Esto es el fruto de la sinergia que
es el siguiente paso.estn muy ocupados, entonces
podrs empezar a buscar y seleccionar un

candidato adecuado que sea contratado para llenar
la funcin y efectuar las tareas que no se estn
haciendo.
Si quieres tener un gran equipo,

debes convertirte en un gran lder.

25
EL
CICLO
DE
NEGOCIOS
ES
HISTORIA SIN FIN
El
negocio
debe
LOS
UNA
soportar
los
propietarios suministrando utilidades;

debe servirle al equipo, dndoles
reconocimiento, recompensas y una
remuneracin justa. Debe de satisfacer
a los proveedores pagndoles sus
cuentas oportunamente y atender a los
clientes llenndoles sus necesidades

para
que
regresen
as
sucesivamente en crculos, mejorando

continuamente.
Cuando nuevos sistemas o maneras de hacer las cosas se instalan en la organizacin, muchos de los
veteranos se resisten al cambio y se retiran. Se sienten incmodos y no les gusta la idea de aprender
nuevas formas o tener que salirse de su zona de confort en donde estn instalados cmodamente. As
que durante el proceso de cambio ser necesario reclutar nuevos participantes en el equipo. Esto no
es del todo malo, porque los nuevos aceptaran la situacin que encuentran como normal y ser
muchsimo mas fcil trabajar con ellos. Entran frescos y sin conocimiento de la situacin anterior y
rpidamente se comprometen a los ms altos objetivos y metas de la empresa.
Reclutamiento e Induccin.
Un gran equipo es uno de los mejores activos que una empresa pudiera tener. Gente excelente solo
podra reforzar la efectividad de la organizacin. Como encontrarlas y reclutarlas es un factor de
mucha importancia. Esto en las compaas de gran desempeo no solamente es seleccin, sino
tambin de-seleccin.
No solamente hay que concentrase en las habilidades y experiencia pasada del candidatos, sino en el
corazn y alma que aportara al equipo. Lo primero ya no es relevante porque al entrar a un nuevo
trabajo en una compaa diferente, con otra cultura, expectativas y maneras de hacer las cosas.
Buscas la mejor persona posible para el puesto, no cualquiera que pueda hacer el trabajo.
Ultimadamente, buscas aquel individuo que quiere la chamba que le ofreces, por encima de cualquier
cosa en el mundo. Buscas alguien que se apasione con las actividades que ofrece

26
Contar con el personal

adecuado es el principio de un
equipo exitoso.
Liderazgo
La gente siempre responde bien a alguien

apasionado con su trabajo, el negocio, o su vida.
Seleccionar el personal adecuado es el
Es contagioso; todo el equipo se encontrara
principio de un equipo exitoso para tu
motivado a responderle, desempendose al
negocio. Es uno de los muchos ingredientes
mximo cuando sigue a un lder apasionado.
para firmar tu equipo de ensueo. Pero hay

que tener todos los elementos instalados
Pero la pasin por si sola no hace un lder fuerte.
para lograr el gran equipo alineado para
Debe de estar acompaado de responsabilidad.
ganarlas de todas, todas. No puedes
El aceptara la responsabilidad por las acciones
esperar de que el equipo solo, transforme tu
de todo el equipo, y compartir con ellos sus
negocio,
que
aciertos. Es esencial que el tome decisiones de
forma decisiva y las lleve a cabo porque eso es lo
dependen de que tu asegures que sean
que cuenta. Ser capaz de ver las consecuencias
parte del equipo.
de sus decisiones gerenciales hasta el final, y
Hay
afortunadamente
otros
son
factores
controlables
asumir
Tienes que formar un equipo que pueda
LOGRAR
ms
mediante
la
responsabilidad
total
por
sus
consecuencias.
llaves
fundamentales que son:
La diferencia entre un lder y un gerente, es que

estos se concentran ms en el lado tcnico del
5.1 Liderazgo Fuerte
negocio, dirigiendo la gente en el trabajo,

asegurando de que las tareas se hagan de
Debes de ser un lder decisivo y asertivo
acuerdo a los estndares fijados o expectativas,
para que tu equipo tenga confianza en tu
supervisando que las fechas lmites se cumplan.
directriz.
Estos son tcnicos, se interesa ms en los

aspectos
del
cuerpo y
de la mente. Se
Si el equipo no es apoyado y guiado por un
concentran en las habilidades y talentos tcnicos
liderazgo fuerte, el resultado ser como
de los miembros de su equipo.
tener un barco carguero sin timn, cruzando

el ocano. Esto es crucial. Por supuesto
Pero con crecimiento y desarrollo personal al
fuerte no quiere decir autcrata o un
convertirse en lderes- encuentran que su papel
dictador. Un lder autoritario podra ser
ha cambiado marcadamente. No solamente dejan
apropiado en una fusin o adquisicin hostil
de ser tcnicos, sino que han delegado sus
entre compaas diferentes. Generalmente
tareas en otra persona a quien le confina sus
hablando, un fuerte liderzazo es algo
responsabilidades, y esto no es nada fcil. Este
diferente. No se refiere al estilo sino ms
territorio en el que se mueven fuera de su zona
bien a la calidad del liderazgo.
de confort, y que inicialmente lo ven como una

intrusin externa alterando su estado mental y
Las cualidades que separan a los lideres
produciendo infelicidad y preocupacin. Esto es
ordinarios o casuales de los fuertes, es la
lo que se conoce como Perturbacin. Es el
pasin y la responsabilidad.
sntoma del cambio significativo de gerente a

lder. Esto se debe porque este ltimo tiene
mucho ms inters en corazn y espritu

27
Un lder
fuerte es
como un
poderoso
motor para el
negocio.
Un lder fuerte es como un poderoso motor de 16 pistones funcionando todos simultneamente. La
mayora de los gerentes en los negocios se concentran en conocimiento y bienestar del personal.
Estos factores tienen la potencia de 3 pistones cada uno en el motor en cuestin. Pero hay 2 reas
ms importantes que generan potencia en la organizacin. Son el corazn o el factor humano y el
alma o la pasin. Estos son ms poderosos, por lo que equivalen a 5 pistones cada uno en el motor
del liderazgo. El total son los 16 pistones.
5.2
Metas comunes
Debes de tener Objetivos y Metas en las que no solamente todos creen y conocen, pero en donde
todos ganan.
No puedes esperar resultados del equipo, si ellos no conocen los Objetivos y Metas de la
organizacin. Empieza con lo permanente. Los Objetivos los subdividimos en Visin, Misin y Valores.
La Visin es el destino central que inspira el apoyo de todos los miembros del equipo para que ellos
hagan lo que tienen que hacer por lo que les permitir alcanzar sus propias metas. Recuerda que en
un principio del Programa, se defini la Misin de la empresa.
As mismo, las metas tienen una lnea en el tiempo y el espacio. Un fin determinado en un periodo ms
corto y es lo que causa que el negocio este andando. Tienen direccin y enfoque. Estas son
individuales y en forma colectiva contribuyen al que el negocio progrese a su ltima visin. Es
importante de que sigan el marco de SMART(eSpecficas, Medibles, Alcanzables, enfocadas en un
Resultado y en un Tiempo lmite) de lo contrario no sern realistas y causarn un desperdicio de
tiempo. No puedes duplicar las ventas si produccin no tiene la capacidad de responder en tiempo y
forma. O inicias una campaa de mercadotecnia cuando la contabilidad financiera no es gil en
informacin oportuna y confiable.

28
En
este
buscara
caso,
las
el
personal
reglas
mediante
prueba y error y encontrara que

no
esta
respetando
el
reglamento cuando alguien se

enoja. En ausencia de lmites, un
negocio
requiere
multitud
de
de
una
contratos
acuerdos de trabajo que regulen

altamente las tareas; en este
ambiente,
el
propietario
negocio sacrifica
la
la
del
armona
Para un equipo de alto desempeo, las METAS COMUNES, son
interna,
una obligacin.
espritu de equipo. El jefe se
creatividad
el
vuelve un polica que no puede
5.3
Reglas del juego
confiar en su personal.
Cuando t suministras al equipo un conjunto de reglas claras que

los gue, es ms fcil para ellos que hagan el trabajo.
Tienes que crear el campo de juego y todos deben conocer las
reglas. Escrbelas y divlgalas para que todos las conozcan como
el Reglamento de Trabajo. De lo contrario no podrs reclamarles

cuando se salgan de sus lmites.
Las reglas son parte de la cultura y son los detalles que establecen
las normas y estndares de comportamiento. Hay que fijar los
lmites en los que el equipo tiene plena libertad de movimiento.
Como en un juego de ftbol, si obedeces las reglas puedes
desplazarte a donde quieras sin mucho control, dentro de un
espacio muy bien delimitado.
Si no defines la cultura o reglas del juego, estas se impondrn
informalmente por el equipo. As que el juego resultante no ser de
tu agrado ni seguir el mejor inters de la empresa. La gente
prefiere conocer en donde estn parados que participar en la
cultura del caos.

29
Con un plan de trabajo, el equipo sabr

para dnde caminar.
5.4
Plan de accion
Al participarles al equipo un
plan claro de quien hace que y
para cuando, es mas fcil para
ellos empezar a trabajar y
mantener el compromiso.
La primer parte ya debe estar
terminada. Los Organigramas,
los Diagramas de Flujo de
Procesos documentados, y los
contratos posicionales ahorran
disputas
emocionales
causadas
por
entendidos
cuando
personas
malos
desconocen
responsabilidades.
Esto
las
sus
es
particularmente cierto cuando

las cosas resultan mal y se
buscan
culpables
de
los
errores.
La segunda parte del plan que ahora debes desarrollar, es la estrategia, que establece el como se lograran
los resultados buscados, y el porque ciertas cosas se estn haciendo.
En tercer lugar son las tcticas o actividades descritas para alcanzar los resultados buscados.
Este es el plan de 90 das. Paso a paso describes que se necesita hacer, cuando y quien es el responsable
de hacerlo.
A partir del Plan, la mayora de los Sistemas empezaran a indicarle al equipo quien esta haciendo el que y
para cuando en virtud de que muchos de estos asuntos ya han sido dilucidados. Al final de los 90 das
revisa tu hiptesis, valora los resultados obtenidos, mejora lo que se debe, y re-inicia el proceso cada 90
das.
30

30
Toda empresa debe tomar el

riesgo de la innovacin.
.5
Apoya tomar riesgos
nada espectacular. Su gente se comportara de

esa manera, incapaces de dar un paso fuera de
Algunos miembros del equipo se van a
los limites auto-impuestos o resistirn el cambio
equivocar
cada vez que se presente la oportunidad. La
porque
estn
tratando
algo
nuevo. Apyales el participar. Son aquellos
compaa
proyectara
una
imagen
gris
que no cometen errores los que ms hay
probablemente nunca se diferencie desarrollando
que cambiar.
alguna manera diferente o nica de hacer las

cosas. No ser un innovador y atraer igualmente
Debes de estar dispuesto a tomar riesgos.
clientes problemticos, afines a este tipo de
Si t no lo haces, el rezago dejara siempre
comportamiento.
al equipo en la retaguardia y ellos no

empujaran los lmites. Recuerda de que el
Por el otro lado, hay compaas que alientan a su
negocio es como un rbol en donde no hay
gente a experimentar mediante probar y medir, el
trmino medio: o est creciendo o est
hacer cosas nuevas y recompensan a los
muriendo.
miembros del equipo por mejoras e innovaciones

a la manera en que se estn haciendo las cosas.
La mayor parte de la gente evita riesgos.
En consecuencia, el personal que trabaja para
Pero esto es un hbito y puede por lo tanto
compaas como estas, se siente con vigor,
ser modificado. Un hbito es algo que se
estimulados y apreciados en el sitio de trabajo, en
hace automticamente y se puede cambiar
vez de temer a las equivocaciones analizan los
en 21 das. Concntrate en hacer algo de
errores que les permite perfeccionar los sistemas.
una manera diferente durante 21 das y se
Ellos disfrutaran venir a trabajar diariamente
convertir en un hbito. O concntrate en
motivados por su tremenda satisfaccin laboral.
evitar hacer algo durante 21 das y perders
Muy probablemente, este personal este dispuesto
ese hbito.
a dar su mximo esfuerzo sin que nadie se los

pida. Dar lo mejor de si mismos.
El nivel de riesgo tolerado por la persona

varia dependiendo de las circunstancias.
El retrato que perfilan, mediante sus acciones
Esto
financieras,
cotidianas, es la cara de una persona vibrante y
juegos de azar, buscar un nuevo trabajo. De
feliz por su compaa. Esta imagen ser percibida
hecho, muchos te dirn que la vida misma
por la clientela quien con ms disposicin
es un riesgo.
preferir hacer negocios repetitivos en este
involucra
inversiones
ambiente.
Tomar riesgos en el negocio es levemente
diferente cuanto esta asociado la cultura de
No se trata de arriesgar por el simple hecho de
la empresa. Si el dueo no promueve que
tomar riesgos. Se trata del crecimiento de la
los miembros tomen riesgos calculados en
empresa y esto implica siempre el intentar cosas
el negocio y los regaa constantemente por
nuevas. A todos nos encanta estar a la moda o
los errores, la empresa pudiera progresar
asociarnos con gente de vanguardia y esto no es
conservadoramente en direccin a sus
diferente en los negocios.
metas. Probablemente avance lentamente,

31
El lder tiene la
responsabilidad
de incluir a los
miembros del
equipo que les
cuesta trabajo
participar.
KAISEN es el concepto japons de mejora continua sin fin, el cual ser parte de la cultura viviente del
negocio, por lo que el personal estar motivado en forma natural a su propia forma de actuar. Los
niveles de eficiencia de la operacin se alabaran hasta el techo con correspondientes aumentos
notorios a los resultados financieros. El xito se convierte en una profeca auto-alimentada.
5.6 PARTICIPACION e INCLUSION
Cada miembro del equipo es responsable por involucrarse, pero el lder tiene el importante papel de
incluir a aquellos que tengan problemas para pertenecer al equipo.

Si los puntos anteriores se han llevado a cabo en forma apropiada, el ltimo punto necesario para
juntar un equipo ganador ocurrir automticamente.
Se trata de que cada uno y todos los miembros del equipo aporten su TOTAL atencin, esfuerzo y
compromiso. Debes de asegurar de que todo el equipo este involucrado y debe de ser al mximo, por
TODOS los miembros.
Imagnate de que un grupo de los jugadores no quieren jugar. El resto deber hacer el doble de
esfuerzo o ms para compensarlo. Cuanto mas debern esforzarse los jugadores que si quieren
mientras los dems estn inactivos en el campo de juego?

Por eso la importancia de que TODOS los miembros sean apasionados, enfocados y encaminados a
las mismas metas, de lo contrario en vez de avanzar el equipo tendr que retroceder.
Comunicacin: Es el aceite lubricante que mantiene las piezas de la maquinaria en movimiento sin
fricciones. Nunca tienes exceso de comunicacin.

32
El beneficio de una comunicacin abierta y honesta,

es que tu equipo empezara a ver y apreciar los
beneficios del sistema que has instalado para
operar el negocio. Los jugadores se darn cuenta lo
que hay para ellos con la victoria del equipo.
Para tal efecto, se podrn programar juntas, enviar
memorandos, publicar carteleras, etc. El sistema de
informacin no fallar por exceso sino por pobre o
escasa comunicacin.
Sinergia: Se puede definir como el trabajo en
conjunto de 2 cosas, para producir un resultado que
es mayor que la suma de las 2 individualidades
Lo que implica en la obtencin de sinergia, varia en
cada situacin individual. Es algo muy importante

en los negocios de hoy. Debes de asegurar que tu
equipo lo mantenga Pero no es un fenmeno
complejo. En los negocios viene al construir
eficazmente los 4 bloques que se han ido formando
anteriormente
que
son
DOMINIO,
NICHO,
APALANCAMIENTO y EQUIPO. El natural nivel

superior como resultado de la implementacin
activa de los 4 bloques anteriores, ha sido la
SINERGIA causada por LIDERAZGO.
Tu equipo agradecer una comunicacin abierta

y honesta.

33
EL
EMPRESARIO:
UNA
EMPRESA
COMERCIAL
(MERCANTIL) RENTABLE, QUE
TRABAJA SIN TI.
Los
dueos
originalmente
de
los
buscaban
negocios
LIBERTAD
con la premisa de que creando su

propia empresa as lo lograran. Pero
terminan trabajando ms duro y ms
tiempo y algunos logran ingresos
inferiores de los que podran obtener
como ejecutivos o en un trabajo de
buen nivel.
Pero las estadsticas contradicen la motivacin de los dueos de negocios. El 80% fallan en los
primeros 5 aos. A pesar de este deseo de estar a cargo, ser capitanes de su propio barco, para
tener mas tiempo disponible y libertad financiera, exactamente lo opuesto es lo que sucede porque en
vez de estar a cargo de su propio negocio, estn mas expuestos a la volatilidad de ser propietarios.
Muchos terminan esclavizados por el negocio que los maneja a ellos, en vez de de que ellos manejen
el negocio. Han tomado grandes riesgos, usado enorme cantidad de energa y todo lo que han
conseguido es comprarse una chamba porque se convierten en auto-empleados.
La bsqueda de la libertad termina cuando el dueo elimina este auto-empleo y convierte al negocio
en Una empresa comercial, rentable que trabaja sin TI,

Es vez de construirte una posicin para ti, no preferiras tener una corriente de ingresos que crece
independientemente de tu presencia en el negocio?
Esto se consigue liderando el crecimiento de la empresa desde afuera asegurando que todas las
partes funcionan en unsono para alcanzar los resultados deseados. Por ejemplo, las campaas de
mercadotecnia las puedes administrar porque ya sabes como funcionan si el plan es el adecuado. O
qu tal si duplicas tu presupuesto para incrementar las utilidades mensuales? Qu necesitas aplicar
en tu liderazgo para que esto suceda?

34
No es posible ver los

problemas que surgen
del crecimiento antes de

crecer, por lo que hay
que buscar las grietas
que
aparezcan
para
sistematizarlas
entrenar el equipo para

que
Cuando tus sistemas y tu equipo operan juntos como engranajes
las
puedan
enfrentar y resolver.
bien lubricados, al final de todas las estrategias implementadas

para construir un NEGOCIO, ahora que todo est en su lugar, es
hora de aumentarle el volumen para que lo que se obtiene sea
Se trata al final, de vivir
superior a lo que se le invierte.
vidas mas balanceadas.
Liderazgo mediante SINERGIA

A medida de que el crecimiento se acelere, aparecern grietas en
lo construido. T tienes que ser el solucionador de los problemas

manteniendo un ojo en el futuro y el otro en el presente
Como el equipo sufrir de los dolores del crecimiento, el dueo
pudiera sentir de que esta perdiendo el control apagando fuegos en
diferentes lugares. Esto es normal. Hay que evitar en esta fase,
retroceder o aumentar el nmero de empleados prematuramente.

Lo que se esta haciendo en esta fase, es construyendo la
planeacin
de
carreras,
re-entrenando
personal
en
otras
actividades o las mismas, contratando un Gerente para que te

reemplace, y afinando los sistemas para que sientas finalmente la
confianza de dejar el lugar al equipo.

35
Este libro es presentado para t,

por el Coach Ejecutivo y de Negocios Alejandro Macas H y
esta basado en el libro:

El Coach de Negocios de Brad Sugars
Un negocio debe ser una empresa comercial,

rentable, que funciona sin su dueo.

36

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Todo comienza con el sueo de las

Una Empresa Comercial, Rentable,

en la mayora de los casos el negocio

6 Pasos para Potenciar tu Negocio

La primera etapa de crecimiento de

Informacin del negocio que nos

independientemente de los conocimientos del dueo para producir resultados.

6 Pasos para Potenciar tu Negocio

DOMINIO del DINERO

No solo es indispensable conocer tus cifras histricas

conociendo los coeficientes y

DOMINIO del PUNTO de EQUILIBRIO

Conoce Cuantas Ventas en monto y unidades o clientes, necesitas

equipo, una foto clara del futuro,

DOMINIO del MARGEN

Desarrolla un Plan para alcanzar el nmero que estas buscando

Pero antes de empezar cualquier actividad de Mercadotecnia,

6 Pasos para Potenciar tu Negocio

Los Signos Vitales de la empresa son

DOMINIO de la INFORMACION y REPORTES

Los Signos Vitales de la empresa son los Indicadores Clave

Probar en el Marketing, cuales

hagas. Escribe el Monto y # de

cada cliente en los ltimos doce

6 Pasos para Potenciar tu Negocio

Escribe las 5 quejas ms comunes de

tratar de llenar la baera si el

inmediatamente debes parar la

servicios que los CLIENTES

DOMINIO del TIEMPO

Mi productividad y la productividad de mi gente, determinara mi xito y rentabilidad.

6 Pasos para Potenciar tu Negocio

Re-trabaja ambas tablas durante 2

semanas, hasta que se igualen los tiempos

Escoge 2 a 3 tareas para que

mantenerme ENFOCADO y alcanzar LOGROS

DELEGUES. Discute con tu Coach como y

por mi mismo. Si no puedo solo, la alternativa es

cuando lo vas a hacer. Si no hay a quien,

seleccin del nuevo personal.

mantenerme con una mente concentrada y

Utiliza para lo anterior, el formato 25 Estudio

Es muy recomendable leer los 7 Hbitos de las

recomendaciones. Sigue al menos las siguientes

Tener claridad de hacia dnde voy y a

Empieza al final de cada da, escribiendo las

dnde estoy enviando el negocio, es vital

actividades del da siguiente. Esta disciplina

permite que el cerebro se concentre mejor

en hacer las tareas del da siguiente

Del ejercicio tabulado en DOMINIO del

VISION: Inspirar e Involucrar. Tu luz de

TIEMPO, SISTEMATIZA alguna actividad o

GUIA (Amplia y Difusa)

DELEGA para que te liberes al menos 5

MISION: El CMO alcanzar la Visin

PARA el negocio en orden, organizacin,

En que negocio estamos

EN el campo de batalla diario.