Consulta complementaria

Adicional a los organigramas vistos en clases podemos encontrar los

siguientes:
Organigrama Matricial
Es una estructura organizativa que facilite el flujo horizontal de conocimientos
e informacin. Se utiliza principalmente en la gestin de grandes proyectos o
procesos de desarrollo de productos, mediante el uso de empleados de
diferentes disciplinas funcionales para la asignacin a un equipo sin sacarlos de
sus respectivas posiciones. Los empleados en una organizacin con estructura
matricial reportan su desempeo diariamente al gerente de producto o
proyecto (supervisor de proyecto) cuya autoridad fluye hacia los lados
(horizontalmente) a travs de las fronteras departamentales. Tambin informan
sobre su rendimiento general a la cabeza de su departamento (supervisor
funcional) cuya autoridad fluye hacia abajo (vertical) dentro de su
departamento. Adems de una estructura de mando y control mltiple, una
organizacin matricial requiere nuevos mecanismos de apoyo, cultura
organizacional, y patrones de comportamiento. Desarrollado en la Aeronutica
y el Espacio Administracin Nacional de los Estados Unidos (NASA) en
asociacin con sus proveedores, esta estructura recibe su nombre por su
parecido a una tabla (matriz) en el que cada elemento est incluido en una fila
y una columna. Este tipo de estructura organizacional tiene varias ventajas
entre ellas encontramos:
Coordinacin de recursos
La estructura matricial permite a los supervisores centrarse en sus reas de
especializacin. Los supervisores funcionales se centran en la contratacin,
formacin y gestin de los empleados en su campo, mientras que los
supervisores de proyectos pueden centrarse en la consecucin de los objetivos
de sus proyectos o productos especficos.
Especializacin
La colocacin de los trabajadores en las reas funcionales les permite
especializarse en un campo particular. En lugar de ser buenos en una variedad
de tareas, los empleados especializados pueden sobresalir en tareas en sus
respectivos campos de concentracin.
Amplitud de habilidad
Cuando se encuentran aislados en un rea funcional, los empleados pueden
tener ms dificultades para beneficiarse de los conocimientos y experiencias
de las personas en otras reas. En una estructura de matriz, los empleados
tienen contacto constante con los miembros de otras reas funcionales a
travs de su pertenencia a los equipos de proyecto. A travs del equipo del
proyecto, los empleados tienen la oportunidad de desarrollar un conjunto ms

amplio de habilidades que lo que haran en una estructura puramente

funcional.

Comunicacin
Dado que los empleados tienen contacto constante con los miembros de las
diferentes reas funcionales, la estructura matricial permite que la informacin
y los recursos viajen de forma ms fluida entre las reas funcionales. La
colaboracin entre las reas funcionales permite a un equipo de proyecto
poder manejar mejor los retos y objetivos complejos.

Flexibilidad
La estructura matricial permite que los recursos humanos sean compartidos de
manera flexible a travs de diferentes proyectos o productos. Las reas
funcionales mantienen un stock de empleados con talento para cumplir con los
requisitos de los proyectos.
Esquema de la estructura

Organigrama circular: Formados por un cuadro central, que corresponde a la

autoridad mxima de la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos
concntricos cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En
cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con

lneas continuas o punteadas que representan los canales de comunicacin,

autoridad y responsabilidad existentes entre los rganos (o cargos).
Las ventajas
Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles
jerrquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo.
Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.
Las Desventajas
Algunas veces resultan confusas y difciles de leer.
No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.
Fuerzan demasiado los niveles.
Ejemplo de la estructura

Organigramas Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones

verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se
recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de
unidades en la base.

Organigrama de barras: permite representar la estructura organizacional

mediante barras horizontales de longitud variable, segn el nivel jerrquico.
Cada rgano est representado por una barra. Todas las barras comienzan en
la misma lnea a la izquierda (o a la derecha) y se prolongan hacia la derecha
(o hacia la izquierda). Cuanto ms levado sea el nivel jerrquico, mayor ser la
longitud de la barra. La subordinacin de un rgano a otro est determinada
por la continuidad espacial.
Cada rgano se subordina al rgano de nivel jerrquico inmediato ms elevado.
Este Organigrama presenta algunas desventajas respecto del Organigrama
clsico, pues dificulta la representacin de diversos tipos de autoridad
(funcional, comits, etc.), as como de rganos subordinados pertenecientes a
niveles jerrquicos distantes. Una de sus fortalezas es la facilidad de
elaboracin.

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a

puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad
consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las
plazas.

Competencias Laborales:
Qu son?
Las Competencias Laborales Generales (CLG) son el conjunto de
conocimientos, habilidades, actitudes y valores que un joven estudiante
debe desarrollar para desempearse de manera apropiada en cualquier
entorno productivo, sin importar el sector econmico de la actividad, el
nivel del cargo, la complejidad de la tarea o el grado de responsabilidad
requerido. Con ellas, un joven acta asertivamente, sabe trabajar en
equipo, tiene sentido tico, maneja de forma acertada los recursos,
puede solucionar problemas y aprende de las experiencias de los otros.

Asimismo, adquiere las bases para crear, liderar y sostener negocios por
cuenta propia. Puede afirmarse que con el aprendizaje de estas
competencias, un estudiante, al culminar su educacin media, habr
desarrollado capacidades y habilidades que le permiten tener una
inteligencia prctica y una mentalidad emprendedora para la vida
productiva, e incluso para actuar en otros mbitos. Vistas as, las
Competencias Laborales Generales se constituyen en recursos
permanentes que las personas no slo pueden utilizar en su vida laboral,
sino que les permiten desempearse de manera adecuada en diferentes
espacios y, lo que es muy importante, seguir aprendiendo.

Cmo se clasifican?
Personales: Se refieren a los comportamientos y actitudes esperadas en
los ambientes productivos, entre ellos encontramos:
Orientacin tica
Dominio personal
Inteligencia emocional
Adaptacin al cambio
Intelectuales: Comprenden aquellos procesos de pensamiento que el
estudiante debe usar con un fin determinado, como:
Toma de decisiones
Creatividad
Solucin de problemas
Atencin
Memoria
Concentracin.
Interpersonales: Son necesarias para adaptarse a los ambientes
laborales y para saber interactuar coordinadamente con otros:
Comunicacin
Trabajo en equipo
Liderazgo
Manejo de conflictos
Capacidad de adaptacin
Proactividad
Organizacionales: Se refieren a la habilidad para aprender de las
experiencias de los otros y para aplicar el pensamiento estratgico en
diferentes situaciones de la empresa, como:

Gestin de la informacin

Orientacin al servicio
Referenciacin competitiva
Gestin y manejo de recursos
Responsabilidad ambiental

Tecnolgicas: Permiten a los jvenes identificar, transformar e innovar

procedimientos, mtodos y artefactos, y usar herramientas informticas
al alcance. Tambin hacen posible el manejo de tecnologas y la
elaboracin de modelos tecnolgicos.
Empresariales y para emprendimiento: Son las habilidades necesarias
para que los jvenes puedan crear, liderar y sostener unidades de
negocio por cuenta propia. Por ejemplo, la identificacin de
oportunidades para crear empresas o unidades de negocio, elaboracin
de planes para crear empresas o unidades de negocio, consecucin de
recursos, capacidad para asumir el riesgo y mercadeo y ventas.

Quines son los responsables del desarrollo de

las Competencias Laborales Generales?
Secretaras de educacin:

Definen polticas y programas locales y regionales para la

formacin de CLG.
Acompaan a las instituciones educativas en el desarrollo de las
estrategias definidas para la formacin de CLG.
Organizan y ponen en marcha el comit territorial de CLG.
Facilitan alianzas entre las organizaciones productivas y otras con
las instituciones educativas.

Docentes y coordinadores
Orientan la accin educativa que se va a desarrollar y ejercitan las CLG.
Ello implica:

Revisin curricular
Diseo de estrategias metodolgicas
Diseo de estrategias de evaluacin
Coordinacin de prcticas y observaciones pedaggicas con el
sector productivo.

Sector productivo

Apoya programas de formacin de CLG.

Abre espacios de observacin y prcticas para los estudiantes.

Comparte experiencias, metodologas y materiales de formacin
de competencias utilizados en las empresas.

Padres de familia:

Apoyan a sus hijos en el desarrollo de las CLG.

Financian gastos relacionados con visitas y observaciones
pedaggicas empresariales.
Facilitan tiempo extracurricular para el desarrollo de experiencias
laborales.

Cmo se definen las Competencias de laborales?

El punto de partida para definir Estndares de Competencia Laboral y
Perfiles Ocupacionales adecuados a las necesidades de los sectores
productivos, consiste en identificar las reas ocupacionales en que se
requiere mejorar las capacidades de los trabajadores. Para ello, se
realizan estudios sectoriales con el fin de hacer un perfil de cada sector
y subsector productivo, y tener una base fundada y orientadora en la
especificacin de las competencias laborales. Los principales aspectos
estudiados son:

Tendencias del mercado como requerimientos de calidad de

servicio y/o productos,
Cambios en la tecnologa y/o en la organizacin del proceso
productivo,
Nivel de calificacin de la fuerza de trabajo actual y principales
brechas de conocimientos, habilidades y actitudes,
Oferta y demanda de formacin y capacitacin, calidad y
pertinencia de esta oferta, y
Proyecciones de demanda de fuerza de trabajo.

Nombre: Mara Paula Buelvas Padilla