FUNDAO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GESTO EMPRESARIAL

Rodrigo da Gama Bahia

GESTO DO CONTRATO DE TRABALHO SOB A PERSPECTIVA DA

NEGOCIAO INTEGRATIVA

Rio de Janeiro - RJ
2014

Rodrigo da Gama Bahia

GESTO DO CONTRATO DE TRABALHO SOB A PERSPECTIVA DA

NEGOCIAO INTEGRATIVA

Ana Ligia Finamor

Coordenador Acadmico Executivo

Loise Baginski
Professora Orientadora

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao curso MBA em

Gesto Empresarial de Ps-Graduao lato sensu, Nvel de
Especializao, do Programa FGV Management como pr-requisito
para a obteno do ttulo de Especialista
TURMA GE 107

Rio de Janeiro - RJ
2014

O Trabalho de Concluso de Curso

GESTO DO CONTRATO DE TRABALHO SOB A PERSPECTIVA DA

NEGOCIAO INTEGRATIVA

elaborado por Rodrigo da Gama Bahia e aprovado pela Coordenao Acadmica foi aceito
como pr-requisito para obteno do MBA em Gesto Empresarial, Curso de Ps-Graduao
lato senso, Nvel de Especializao, do Programa FGV Management.

Data da aprovao: _____ de ______________ de _________

Ana Ligia Finamor

Coordenador Acadmico Executivo

Loise Baginski
Profa. Orientadora

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Rodrigo da Gama Bahia, abaixo assinado, do curso de MBA em Gesto Empresarial,
Turma GE 107 do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da Fundao
Getlio Vargas Unidade Centro, no perodo de 17/04/2013 a 30/10/2014, declara que o
contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado: Gesto do Contrato de Trabalho sob
a Perspectiva da Negociao Integrativa autntico e original.

Rio de Janeiro, 30 de outubro de 2014

Rodrigo da Gama Bahia

AGRADECIMENTOS

Aos colegas do MBA em Gesto Empresarial, pela ajuda irrestrita a todas as dvidas e
preocupaes e pelo acolhimento com o qual foi possvel construirmos uma coesa
comunidade de apoio e orientao.

A todos meus gerentes e colegas na Schlumberger, principalmente ao time que tive enorme
prazer de desenvolver nos ltimos anos, Alessandra Coutinho, Cristina Herrmann e Leonardo
de Assis, pela confiana que me foi depositada e permitiu o exerccio na prtica das ideias
descritas neste trabalho.

minha esposa Fernanda, pelo incessante apoio a minhas variadas empreitadas, ainda que
nos subtraia tempo que tanto gostamos de despender juntos.

RESUMO
Identifica-se a aplicabilidade de teorias e mtodos contemporneos de negociao integrativa
pesquisadas em Harvard nas relaes entre organizaes e seus empregados durante a gesto
de um contrato de trabalho. Os mtodos de negociao so associados a estudos da psicologia
motivacional, com enfoque para a teoria da autodeterminao de Edward L. Deci e Richard
M. Ryan. Conclui-se que a contnua negociao integrativa entre a organizao e os
indivduos que as compe, ao considerar de forma eficaz os interesses subjacentes destes
ltimos, gera acordos sensatos, eficientes e pr-relacionamento. Tais acordos promovem
graus otimizados de motivao e engajamento de pessoal para o atingimento das metas
organizacionais e seu prprio desenvolvimento. Sendo assim, o presente trabalho de
concluso de curso tem como objetivo demonstrar as vantagens da negociao integrativa
para organizaes e colaboradores, assim como apresentar metodologias e bases para sua
consecuo prtica.
Palavras Chave: negociao, integrativa, motivao, autodeterminao

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: O continuum da autodeterminao .......................................................................... 23

SUMRIO

INTRODUO ...................................................................................................................... 12
CONSIDERAES INICIAIS ....................................................................................................... 12
METODOLOGIA ........................................................................................................................ 13
ORGANIZAO DO TRABALHO ................................................................................................ 13
1

FUNDAMENTOS DA NEGOCIAO INTEGRATIVA ........................................... 14

1.1

VANTAGENS DA NEGOCIAO INTEGRATIVA ............................................................... 14

1.2

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DA NEGOCIAO INTEGRATIVA ................................... 14

1.3

APLICABILIDADE DA NEGOCIAO INTEGRATIVA GESTO DO CONTRATO DE

TRABALHO ............................................................................................................................... 18
2 INTERESSES INDIVIDUAIS NO MBITO DA ORGANIZAO .......................... 19
2.1

DIFICULDADES DO MAPEAMENTO DE INTERESSES INDIVIDUAIS ................................... 19

2.2

INTERESSES SUBJACENTES DO INDIVDUO DIANTE DA ORGANIZAO .......................... 20

A NEGOCIAO LABORAL INTEGRATIVA ......................................................... 23

3.1

INTEGRAO PARA INTERNALIZAO DE MOTIVAO EXTRNSECA ........................... 23

3.2

APRECIAO DE INTERESSES SUBJACENTES EM NEGOCIAES LABORAIS .................. 24

3.3

NEGOCIAES DE COMPETNCIA, RELACIONALIDADE E AUTONOMIA ......................... 25

3.4

A CULTURA DE COACHING ALINHADA NEGOCIAO INTEGRATIVA ........................... 28

CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................. 30

REFERNCIAS ..................................................................................................................... 32

APNDICE 1 PROPOSTA DE PESQUISA DE CAMPO .............................................. 34

12

INTRODUO

Consideraes Iniciais
Onde h interao, h interesses e, por conseguinte, negociao. A negociao foi por
muito tempo apreciada pelo ngulo das posies conflitantes, ilustradas pela dicotomia dar
menos versus receber mais. Entretanto, na medida em que se desenvolveram teorias e
estudos sofisticados sobre negociao, em especial nas ltimas dcadas (FISHER; PATTON;
URY, 2005, p. 7), identificou-se com maior clareza que negociaes so melhor sucedidas
quando trabalham aberta e criativamente com os reais interesses em questo das partes
envolvidas os quais no necessariamente se contradizem.
Na relao entre uma organizao e um de seus empregados h muitos interesses
(organizacionais e individuais) que podem convergir em acordos benficos por meio de uma
negociao eficaz que maximize os ganhos de ambas as partes, dependendo da
implementao de uma cultura negocial e dos mecanismos para sua consecuo. Embora
interesses objetivos gerais de organizaes e indivduos sejam usualmente considerados
durante a gesto de um contrato de trabalho, a presente proposta de pesquisa sugerir o
aprofundamento nos interesses subjetivos, prprios de cada indivduo, que se bem
aproveitados em uma negociao pode elevar significativamente o engajamento do
trabalhador.
Nas palavras de Eduardo Davel e Sylvia Vergara (2013, p. 22): Responsveis pela
gesto de pessoas devem perseguir objetivos que criem vantagens competitivas para a
organizao por meio das pessoas e iguais vantagens para as pessoas. A considerao dos
nveis objetivos e subjetivos delas pode ajudar nessa tarefa.
O presente trabalho pretende abordar os elementos bsicos para a pesquisa deste
potencial de negociao integrativa entre a organizao empregadora e o indivduo sob
contrato de trabalho, valendo-se de estudos j sedimentados nos campos da negociao e da
gesto de pessoas. Sero explorados os princpios e benefcios da negociao integrativa, as
dificuldades de mapeamento e debate dos interesses individuais no mbito da organizao, e,
finalmente, como a organizao pode trabalhar com esses interesses individuais, elementos
essenciais para a maximizao de ganhos de negociaes durante o contrato de trabalho.
Como exemplo primrio da aplicao do mtodo, ser evocada a negociao de metas

13

setoriais integradas aos interesses pessoais do empregado, e quanto sua sofisticao contribui
com o atingimento dos resultados esperados pela organizao. Este exemplo de aplicabilidade
tambm usado na recomendao de pesquisa de campo complementar ao estudo.
Metodologia
A metodologia escolhida para este trabalho consistiu em pesquisa bibliogrfica nas
reas de negociao e gesto de pessoas, com enfoque em psicologia motivacional. Em
seguida, os conceitos foram combinados para formulao da assertiva que tanto organizaes
como indivduos obtm melhores resultados quando o mtodo da negociao integrativa
aplicado na contnua gesto do contrato de trabalho, exemplificando o tpico com a
negociao de metas setoriais integradas a interesses individuais.
Por fim, recomenda-se o aprofundamento do tema por meio de pesquisas tericas mais
amplas, assim como pesquisas de campo que demonstrem a potencial correlao entre o grau
de sofisticao da negociao de metas setoriais e o sucesso de sua consecuo. Os
delineadores iniciais propostos para a pesquisa de campo se encontram descritos no Apndice
deste trabalho.
Organizao do Trabalho
O presente trabalho est organizado em trs captulos principais, os dois primeiros
destacados de acordo com as principais linhas de estudo analisadas e o terceiro reforando a
sntese pretendida com a proposta de pesquisa.
No Captulo 1 ser delimitado o conceito de negociao integrativa, explicitando alguns
dos mtodos desenvolvidos e persistentemente analisados por pesquisadores de Harvard. Ser
apresentado seu benefcio para organizaes e os indivduos que as compem.
No Captulo 2 so discutidas as dificuldades do mapeamento e da discusso aberta dos
interesses individuais, em contraste com o mesmo exerccio para interesses organizacionais.
So apresentados ainda estudos da psicologia motivacional que podem ser aproveitados para
superao desses obstculos, facilitando a negociao. Concede-se enfoque especial para a
teoria da autodeterminao descrita por Edward Deci e Richard M. Ryan.
No Captulo 3, finalmente, so apresentadas sugestes prticas e casos reais da
utilizao de interesses individuais na contnua negociao durante a gesto de um contrato de
trabalho. Neste captulo tambm so discutidos alguns de seus riscos e limitaes.

14

FUNDAMENTOS DA NEGOCIAO INTEGRATIVA

1.1

Vantagens da Negociao Integrativa

Dentre os estudos modernos sobre mtodos de negociao, destacam-se aqueles

publicados por pesquisadores atuantes em Harvard, cuja conceituao e modelo so

explicados e desenvolvidos, dentre outras, nas obras Negociao (WATKINS, 2006), Como
Chegar ao Sim A Negociao de Acordos Sem Concesses (FISHER; PATTON; URY,
2005) e The Manager as Negotiator (LAX; SEBENIUS, 1986), utilizados como referenciais
do presente trabalho.
Tais estudos se fundam na premissa de que, sem treinamento, as pessoas tendem a
limitar seus cenrios de negociao a posies iniciais que condizem com interesses
imediatos, acreditando que os resultados de uma negociao somente podem configurar
manuteno ou concesso de sua posio. Esta negociao posicional (FISHER; PATTON;
URY, 2005) ou exclusivamente distributiva (WATKINS, 2006) promove acordos insensatos,
ineficientes e prejudiciais ao relacionamento entre as partes. Os mtodos apresentados como
alternativas oferecem, em contrapartida, elementos tericos para que as partes alcancem
acordos sensatos, eficientes e que melhoram o relacionamento dos envolvidos (FISHER;
PATTON; URY, 2005).
As vantagens dessas caractersticas so comumente associadas continuidade de bons
negcios comerciais. Para o interesse do presente trabalho, as vantagens dos acordos sensatos,
eficientes e pr-relacionamento se associam com a motivao do empregado e seu
engajamento para a consecuo de metas empresariais.
O acordo sensato promove a concordncia sustentvel do empregado com as atitudes
esperadas pela companhia; a eficincia poupa tempo e esforos de gesto; finalmente a
promoo do relacionamento evita atritos desgastantes para a equipe e colabora com metas de
reteno de pessoal. O funcionrio, ao mesmo tempo, avana com maior suavidade na direo
do atingimento de seus prprios objetivos pessoais.
1.2

Elementos Constitutivos da Negociao Integrativa

Segundo Watkins (2006, p. 17), em uma negociao integrativa as partes discutem

abertamente seus interesses para elaborar diferentes opes de acordo, alcanando aquela que

15

promova mais benefcios. A ideia se ope de uma negociao exclusivamente distributiva,

na qual as partes apenas discutem o quanto do contedo j identificado antes da negociao
corresponder a cada parte. Em suas palavras: Em uma negociao integrativa, as partes
competem para dividir valor e, ao mesmo tempo, cooperam entre si para obter o mximo de
benefcios, conjugando seus interesses num acordo. (WATKINS, 2006, p. 17)
Uma negociao nunca deixa de ter aspectos distributivos. Ou seja, a gerao de
mximos benefcios no exclui a competio por cada valor que est sendo trabalhado. Lax e
Sebenius, que trabalham com o contraste entre criao de valor e reclamao de valor,
explicam que criao de valor e demanda de valor so partes vinculadas da negociao
(LAX; SEBENIUS, 1986, p. 33, traduo nossa). Entretanto, qualquer negociao que conte
apenas com o aspecto distributivo, ou seja, em que as partes apenas reclamem valor j
incialmente estabelecido, evitando a discusso conjunta de seus interesses subjacentes e a
busca por opes variadas, desperdiar vantagens potenciais para todas as partes envolvidas.
Para o sucesso de uma negociao integrativa, Watkins (2006, p. 22) enumera certos
tpicos que precisam ser tomados em considerao pelas partes. So eles, resumidamente: i)
informar sobre sua situao, ii) explicar o motivo da negociao, iii) explicitar reais interesses
e restries, iv) revelar preferncias, v) revelar capacidades ou recursos adicionais e vi) buscar
opes criativas que maximizem benefcios.
O mtodo denominado negociao baseada em princpios ou negociao dos mritos
(FISHER; PATTON; URY, 2005, p. 28) se utiliza, de forma sistematizada para a dinmica de
uma negociao, dos mesmos direcionadores enumerados por Watkins para a negociao
integrativa. Seus autores recomendam tcnicas para criao de valor e sugerem como resposta
aos conflitos inerentes de demanda posicional sobre o valor criado (LAX; SEBENIUS, 1986,
p. 33), ou seja, a deciso sobre qual a melhor opo considerando que sempre haver mais
vantagens para um lado ou para o outro, a utilizao de critrios objetivos. Para uma relao
laboral, em que negociaes enfrentam necessariamente limitaes legais e de aes que
podem impactar toda a organizao, o mtodo baseado em princpios se mostra especialmente
eficaz.
Os direcionadores desse mtodo, que fornecem a base metodolgica sobre que
informaes e atitudes os gerentes e subordinados precisam levar em conta para obter as
melhores vantagens de uma negociao, no interesse da proposta de pesquisa, so enumerados
e exemplificados a seguir:

16

a) PESSOAS
Separao das pessoas do mrito das questes tratadas. A negociao ocorre quando h
interesses em jogo, os quais ao menos uma pessoa deseja atender; esses interesses so
facilmente ofuscados pela relao pessoal entre as partes, por manifestaes emocionais (ex.
raiva, tristeza) ou sociais (ex. orgulho, honra). Em uma negociao posicional, comum que
algumas dessas manifestaes interfiram no resultado do acordo. Temos como exemplo a
indisposio de uma das partes de ceder a qualquer alternativa em razo de ansiedade por
poder.
O relacionamento pessoal desafiador na gesto do contrato de trabalho, pois a prpria
questo de mrito da negociao se referir muitas vezes a interesses subjetivos do
empregado, tais como desejos de relacionalidade ou status. O desafio considerar tais
interesses, em uma negociao eficiente, no mrito da discusso, porm excludos da relao
entre as partes durante a negociao.
b) INTERESSES
Concentrao nos interesses em lugar das posies. A discusso aberta dos interesses
subjacentes de cada parte facilita a definio de acordos que os atendam ainda que a posio
inicial no seja contemplada.
Interesses ocultos so frequentemente no atendidos simplesmente porque o resultado
da negociao no pde abranger a posio inicialmente manifestada. O resultado acaba
sendo negativo tanto para a posio quanto para o interesse. Porm, se o interesse estivesse
aberto para discusso, seria possvel elaborar opes criativas que, embora no atendessem a
posio inicial, buscassem atender o interesse subjacente.
Tome-se como exemplo um funcionrio que pede um aumento salarial que lhe
negado; se seu interesse subjacente fosse a sensao de incmodo por possuir o menor salrio
entre o time, uma troca de departamento ou promoo que lhe concedesse maior status
poderia atend-lo ainda que no contemplada sua posio inicial.
Este elemento de uma negociao integrativa possivelmente o mais desafiador na
relao entre a organizao e o indivduo, razo pela qual se sugere, no presente trabalho, o
aprofundamento das pesquisas no campo da psicologia motivacional. As dificuldades na
identificao, exposio e considerao dos interesses da pessoa que se encontra
desempenhando o papel de funcionrio sero exploradas no Captulo 2.

17

c) OPES
Considerao de mltiplas possibilidades de resultado da negociao antes do acordo
sobre uma delas. Ater-se a posies, alm dos demais prejuzos j explorados, bloqueia a
criatividade e a inovao, elementos notoriamente desejveis para soluo de problemas e
atingimento de objetivos. Quando ambas as partes concordam em explorar opes,
independentemente de seu posicionamento inicial, so abertas portas para possibilidades antes
no consideradas, uma das quais podero atender com o maior grau de satisfao possvel os
interesses das partes envolvidas.
A imaginao das possibilidades ainda uma poderosa ferramenta de coaching, pois
permite ao empregado explorar diferentes objetivos que podem atender seus valores pessoais,
seus interesses subjacentes e, por conseguinte, promover sua motivao e engajamento
(BOYATZIS; SMITH; VAN OOSTEN, 2000).
d) CRITRIOS
Deciso da melhor opo com base em critrios objetivos. Uma vez que foi possvel
separar o mrito da discusso das relaes pessoais e, por meio do mapeamento dos interesses
das partes, explorar mltiplos cenrios de concluso, o mtodo da negociao baseada em
princpios estipula que o acordo final ser o mais sensato, eficiente e amigvel quando se
fundamentar em critrios objetivos, pautados nos resultados potenciais para as partes e nas
melhores prticas, em lugar de critrios subjetivos tais como relao de poder.
Na relao empresa-empregado, tais critrios podem se referir ao quanto os potenciais
resultados obtidos com o acordo se adequam s polticas e diretrizes empresariais, a prticas
positivas adotadas com outros funcionrios, limitaes legais ou de ordem prtica, se haver
gerao de precedentes insustentveis, etc.
A utilizao de critrios objetivos afasta a usual noo de que o acordo final foi
arbitrado em funo de uma relao de poder. A vantagem que decorre desta percepo que
quanto mais os critrios utilizados sejam coerentes, mais as partes tendero a concordar sobre
a opo alcanada tal como se partisse de sua prpria deciso. Quando, no entendimento da
pessoa, o comportamento resultante do acordo est em consonncia com seus prprios valores
e identidade, sua compreenso que o locus de causalidade do comportamento interno. Por
essa razo, este comportamento ser perseguido e sustentado com mais energia do que se
partisse de mero comando externo (DECI; RYAN, 2000, p. 236-237).

18

Ainda que o resultado seja negativo para seus interesses, as partes, em vez de frustradas
e descrentes da eficcia de seus esforos, ainda consideraro recomendvel o debate aberto de
interesses em novas negociaes integrativas.
1.3

Aplicabilidade da Negociao Integrativa Gesto do Contrato de Trabalho

A partir dos breves exemplos citados no subcaptulo anterior, j possvel notar que o

mtodo da negociao integrativa encontra aplicabilidade prtica na contnua gesto do

contrato de trabalho por uma empresa (na figura, principalmente, do gerente) e do indivduo
que a ela oferece seus esforos de trabalho.
Em The Manager as Negotiator, David A. Lax e James K. Sebenius (1986, p. 14-21;
290-305) apresentam, de forma abrangente e aprofundada, as vantagens que bons modelos de
negociao proporcionam a um gerente de uma forma geral; ou seja, tanto nas suas interaes
de negcio como nas interaes com seus pares e, alinhado ao interesse do presente trabalho,
com seus subordinados. Tais vantagens so associadas principalmente com a efetividade da
liderana exercida no mbito da organizao.
Entretanto, na gesto de pessoal a negociao integrativa encontra facilidades,
dificuldades, vantagens e desvantagens que so especficas complexa relao entre o
indivduo e seu empregador. Especialmente com relao aos interesses: os do empregador
sendo quase sempre claros e os do indivduo geralmente enevoados desconhecidos, pouco
explorados e mal comunicados.
Tais especificidades sero avaliadas no prximo captulo, com o auxlio de teorias
modernas sobre motivao e interesses individuais. A combinao dos estudos nessas duas
reas potencializar o sucesso das negociaes durante a gesto do contrato de trabalho,
gerando benefcios ignorados por organizaes que ainda mantm acordos laborais em bases
estritamente posicionais.
A negociao de metas setoriais integradas aos objetivos pessoais do empregado ser o
exemplo utilizado para ilustrar a aplicabilidade prtica do tema.

19

INTERESSES INDIVIDUAIS NO MBITO DA ORGANIZAO

2.1

Dificuldades do mapeamento de interesses individuais

Conforme explicitado no captulo anterior, a identificao e discusso aberta dos

interesses das partes so fundamentais para que seja possvel explorar opes que maximizem
benefcios.
O mapeamento dos interesses da empresa depende quase que exclusivamente de seu
plano de comunicao e do alinhamento estratgico de suas metas e indicadores. Ainda que
alguns interesses empresariais permaneam ocultos de certos setores, em geral os interesses
relevantes de cada setor, os quais contribuiro para os objetivos gerais da organizao,
escritos ou no, estaro disponveis a seus respectivos gerentes. (CERTO; PETER, 1993, p.
103)
Na comunicao de metas setoriais, por exemplo, que sero utilizadas direta ou
indiretamente na gesto dos empregados do respectivo setor, pode at ocorrer dificuldades na
depreenso dos interesses subjacentes da organizao incutidos em cada meta, dependendo de
sua qualidade e de seu alinhamento com objetivos estratgicos. Porm, metas setoriais
conceitualmente refletem interesses organizacionais. Como consequncia, o mapeamento dos
interesses do lado da organizao, ao menos para cada setor, facilitado aos gestores quando
os processos estratgicos se encontram eficazes.
mais desafiador, por outro lado, mapear o interesse de cada indivduo que compe a
organizao, bem como debat-los abertamente para explorar as melhores opes sob mtodo
que promova a negociao integrativa. Com relao s metas setoriais, constata-se que a
cultura predominante a de que sejam repassadas despreocupadamente aos indivduos
contratados pela organizao, ignorada sua subjetividade.
Em uma anlise sobre as dificuldades de implementao no mundo empresarial do que
o autor denomina comunicao autntica, Philippe Zarifian (2013, p. 139) elabora o ponto
apresentado:
Decerto os objetivos da empresa podem tonar-se fortemente evolutivos e
fluidos, mas a gerncia salvaguardar a fico segundo a qual o corpo da
empresa pode caminhar segundo um princpio militar, fazendo, a cada vez,
uma campanha de comunicao, para orientar (ou reorientar) os
trabalhadores ao caminho correto. A subjetividade prpria destes ltimos
no tem que ser levada em conta, seno como um eventual obstculo ou um
elemento parasita da mensagem que a direo tenta fazer passar.

20

Ou seja, se no existir uma cultura difundida de negociao de metas, dificilmente os

gerentes se entendero sequer possibilitados de realiz-la, uma vez que sua metodologia
pressupe um grau de considerao de subjetividades que escapa cultura empresarial.
No papel de subordinado, o indivduo recebe ainda menos incentivos a abrir as metas
que lhe so comunicadas para negociao. Em primeiro lugar, seus interesses nem sempre lhe
so at mesmo conhecidos (DECI; RYAN, 2000, p. 230). Os que lhe so claros dificilmente
so compartilhados s claras com os demais membros da organizao. Devido herana
taylorista ainda ubqua no universo empresarial, prevalece o receio de que a abertura de
desejos diferentes das recompensas j pr-definidas e disponveis a qualquer funcionrio
seriam interpretados como desinteresse na empresa ou desalinhamento de perfil elementos
de contestao que, sob esta perspectiva, podem ser manifestados na vida particular, jamais
no ambiente laboral (ZARIFIAN, 2013, p. 124-127).
Para obter as vantagens da negociao integrativa, a organizao precisa fomentar, alm
da cultura negocial, atitudes que possibilitem ao gerente negociador compreender e debater os
interesses mais profundos de seus subordinados. Gestores capacitados por mtodos
integrativos de negociao, capazes de articular opes benficas a interesses pouco
explorados de seu pessoal, obtero melhor grau de engajamento e, por conseguinte, melhores
resultados para sua organizao.
Se acreditamos que as pessoas so essenciais ao sucesso socioeconmico
das organizaes contemporneas e que a ao de gestores na
implementao e na facilitao de mudanas organizacionais de
fundamental importncia, parece evidente a necessidade de gestores
renovarem sua forma de atuao, enriquecendo sua compreenso sobre a
complexidade das individualidades e da experincia vivida em coletivo.
(DAVEL; VERGARA, 2013, p. 14).

Uma das muitas aplicabilidades prticas resultantes desta compreenso , portanto, a

negociao integrativa de metas setoriais e objetivos pessoais, respectivamente entre o gerente
do setor e o indivduo na condio de subordinado.
2.2

Interesses subjacentes do indivduo diante da organizao

Pelo lado dos indivduos contratados pelas organizaes que esperam motiv-los a

perseguir objetivos organizacionais, para a melhor eficcia dos resultados pretendidos com a
pesquisa proposta, recomenda-se o afastamento da ideia reducionista de que seus interesses se

21

refletiriam exclusivamente em recompensas materiais. Em contraste, sugere-se a considerao

ampla de interesses pessoais luz da psicologia motivacional.
Sendo assim, se poderia inicialmente considerar os interesses de um empregado como
sendo seus prprios objetivos pessoais de curto, mdio ou longo prazo ou, ainda, quaisquer
demais elementos psicolgicos que promovam a motivao.
Lvy-Leboyer (1994, p. 60) agrupa as teorias motivacionais clssicas, incluindo estudos
de autores consagrados como Herzberg, Likert, Maslow, McGregor e Vroom, em dois
grandes grupos: as que se relacionam com o contedo resultante da motivao (o que se quer
obter por meio do trabalho) e as que analisam o processo motivacional (como se d o impulso
para trabalhar e como ele se mantm).
A autora alega que a resposta para as atuais fragilidades da motivao do indivduo com
relao ao trabalho no est no grupo do contedo (as pessoas ainda querem muitas coisas
providas pelo trabalho), mas sim no grupo dos processos (LVY-LEBOYER, 1994, p. 62-63).
Baseada especialmente em trabalhos de Vroom e Lawler, Lvy-Leboyer aponta que os
maiores obstculos para a motivao para o trabalho na sociedade atual esto na dificuldade
de os indivduos encontrarem ressonncia entre suas relaes de trabalho e seus sensos de
expectncia1, instrumentalidade e valncia, assim como, tratados de forma separada, seus
objetivos pessoais. (LVY-LEBOYER, 1994, p. 69)
De acordo com a teoria da autodeterminao (DECI; RYAN, 2000), trs fatores tanto
constituem a essncia das metas escolhidas pelos indivduos (seu contedo) quanto
representam as necessidades subjacentes responsveis, elas prprias, pelo ato de escolha das
metas em si (sua causa). Portanto, ao considerarem necessidades humanas subjacentes, Deci e
Ryan (2000) unificam fatores motivacionais e objetivos pessoais em uma mesma substncia,
composta de trs elementos que abarcam os demais conceitos citados: desejos de competncia
(capacidade de realizao), relacionalidade (conexo com o outro) e autonomia (respeito
prpria vontade).
A teoria ajuda a explicar porque pessoas empreendem comportamentos sem que, de
fato, se refiram perseguio de necessidades especficas (contedo). A satisfao de
necessidades estaria, quando em um funcionamento psicolgico saudvel, intrnseca
atividade.

Tambm traduzido como expectativa (v. VERGARA, 2011)

22

(...) their behavior does not have to be aimed at need satisfaction per se, it may simply
be focused on an interesting activity or an important goal if they are in a context that allows
need satisfaction. (DECI; RYAN, 2000, p. 230).
Sendo assim, excetuados casos em que perturbaes no funcionamento psicolgico
saudvel redirecionam a motivao mais para uma dessas necessidades ou para outra, as
pessoas possuem motivaes intrnsecas a empreender atividades em que se julguem capazes
de atingir resultados (competncia), que as conectem com outras pessoas (relacionalidade) e
que percebam como partindo de sua prpria vontade (autonomia).
Esta compreenso facilita a negociao integrativa uma vez que necessidades
subjacentes, que representam os interesses do indivduo, tambm se encontram no mbito das
atividades sugeridas para a consecuo de objetivos organizacionais.

23

A NEGOCIAO LABORAL INTEGRATIVA

3.1

Integrao para internalizao de motivao extrnseca

Segundo Deci e Ryan (2000, p. 235-239), h uma gradao da eficcia de solicitaes

externas sobre a motivao de acordo com seu grau de internalizao pelo indivduo
demandado. Esta gradao se encontra entre um estado de no-motivao (quando no h
nem um comportamento espontneo nem requerido) e a motivao intrnseca (quando um
comportamento espontaneamente perseguido independente de solicitao externa). Para
facilitar o entendimento de diferentes estados nesta gradao da motivao extrnseca, os
autores os delinearam em quatro categorias: regulao externa, introjeo, identificao e
integrao.

Figura 1: O continuum da autodeterminao.

Fonte: DECI; RYAN, 2000, p. 237

A regulao exclusivamente externa se refere a solicitaes das quais o indivduo no

internaliza qualquer elemento. Esto prximas da no-motivao o comportamento do
agente demandado se correlacionar apenas a contingncias externas, tais como uma
recompensa objetiva ou uma ameaa.
Quando h introjeo de elementos da requisio externa, o agente demandado confirma
o comportamento esperado por meio de sua prpria regulao interna, muito embora no se
identifique pessoalmente com ele. Essa categoria inclui comportamentos motivados, por
exemplo, pela culpa ou pela vergonha (DECI; RYAN, 2000, p. 236). Seus comportamentos

24

podem se referir a controles sociais com os quais o indivduo no concorda, mas procura
ativamente realizar independentemente de haver contingncias externas objetivas.
A percepo de algum locus de causalidade interno sobre o comportamento demandado
ocorre quando h, no mnimo, alguma identificao pessoal com sua validade. Refere-se ao
comportamento com o qual o agente concorda ou v sentido, embora no o procure
espontaneamente. Ao acolh-lo como vlido, o comportamento contribui com a formao de
sua identidade interna.
Entretanto, a regulao social externa sobre um indivduo que se faz mais prxima a sua
motivao intrnseca a integrao. Segundo Deci e Ryan (2000, p. 236), a regulao
integrada se refere plena identificao, por uma pessoa, da importncia que tem para si o
comportamento que lhe esperado, assim como a integrao dessa identificao com seus
valores pessoais. Na integrao, a requisio externa de tal forma assimilada que sua
natureza externa deixa de ser a reguladora do comportamento o indivduo reproduz o
comportamento desejado por uma fonte externa tal como se partisse espontaneamente de seu
prprio entendimento. A integrao , portanto, o grau de sofisticao de uma requisio
externa que apresenta maior eficcia motivacional.

3.2

Apreciao de interesses subjacentes em negociaes laborais

O mapeamento de interesses individuais, em negociaes entre a organizao e o

empregado, pode ser direcionado para a gerao de opes que compreendam atividades
importantes (motivao extrnseca internalizada) ou mesmo imediatamente interessantes
(motivao intrnseca) (DECI; RYAN, 2000), tanto com relao situao laboral corrente
quanto s expectativas de atividades futuras (planejamento de carreira).
A negociao durante a gesto do contrato de trabalho, simplesmente ao abrir opes
que integrem interesses individuais por competncia, relacionalidade e autonomia, possibilita
ao funcionrio identificar, ele prprio, aspectos interessantes ou importantes conectados
atividade acordada. Tais aspectos tendero a permanecer ocultos no caso de simples repasse
de tarefas ou metas, j a diminudo, no mnimo, o desejvel senso de autonomia.
Objetivos pessoais de longo prazo, da mesma forma, se eficazmente direcionados a
crescimento, integridade e bem estar, se referiro a atividades que promovam constante
atendimento dessas necessidades. A negociao do contrato de trabalho, deste modo, pode

25

considerar o planejamento de carreira como um dos elementos disponveis para a gerao de

opes. Passa, assim, a servir tambm como importante instrumento de coaching, uma vez
que conversas compassivas sobre viso construtiva de futuro possuem, por si, efeitos
positivos sobre motivao e engajamento (BOYATZIS, 2012).
Alm disso, vises de futuro por vezes denotam desejos de compensao que podem
servir como diagnstico da situao atual. Por exemplo, a manifestao de uma meta de se
aposentar o mais cedo possvel para nunca mais receber ordens pode representar o desejo de
compensar percepes de privao de autonomia (DECI; RYAN, 2000, p. 232). A negociao
pode, ao partir de objetivos futuros, trabalhar com interesses subjacentes presentes que, de
outra forma, permaneceriam ocultos e desatendidos, mantendo o engajamento em patamares
reduzidos.
No se trata de uma estipulao prvia pela organizao dos interesses de cada
empregado, pois as teorias motivacionais apenas indicam de que elementos psicolgicos tais
interesses so derivados. A negociao integrativa pressupe a discusso aberta de interesses,
os quais devem ser continuamente apreendidos, apropriadamente, de cada funcionrio.
Qualquer atitude em contrrio, por exemplo, o preestabelecimento por um gerente de quais
seriam os interesses negligenciados de seu subordinado, corresponderia no a um esforo de
negociao integrativa, mas a uma instruo direta, posicional, incompatvel com os
benefcios psicolgicos de engajamento sugeridos na presente proposta de pesquisa. Uma
postura de conhecimento prvio tender a produzir, ao contrrio do esperado, resposta
defensiva pelo empregado (BOYATZIS; SMITH; VAN OOSTEN, 2000), que provavelmente
passar a evitar o debate aberto necessrio negociao integrativa.

3.3

Negociaes de competncia, relacionalidade e autonomia

Identificados os elementos motivacionais, ou seja, a substncia formadora de interesses

pessoais, organizaes podem implementar incentivos a seus gerentes setoriais para promover
negociaes individualizadas com seus times, direcionadas para a potencializao, sempre
integrada aos objetivos organizacionais, do atendimento aos desejos de competncia,
relacionalidade e autonomia.
a) COMPETNCIA

26

Com relao aos desejos de competncia, evidenciam-se na sociedade distncias entre o

potencial de realizao do indivduo e as habilidades que sua organizao lhe demanda, que
ora lhe so muito superiores ora muito inferiores (LVY-LEBOYER, 1994, p. 78). Ainda, a
ausncia da percepo, por um empregado, de que suas aes implicam modificaes
substanciais na realidade a seu redor, as quais so quase sempre explicadas a partir de fatores
externos incontrolveis, mina a motivao ao subtrair a conscincia sobre a eficcia de sua
competncia (LVY-LEBOYER, 1994, p. 89-90).
A negociao integrativa se apresenta como um dos poucos remdios capazes de, ao
trazer esses desejos para debate, explorar e acordar novas formas de apoiar a organizao que
respeitem o grau de competncia do indivduo e ainda assim possibilitem o atingimento dos
objetivos organizacionais. Ou seja, o empregado passa a ter a oportunidade de refletir
especificamente sobre como sua competncia, explorada em seu melhor potencial, contribuir
de fato para o progresso da organizao.
Ao trabalhar com a otimizao da competncia de seu corpo de pessoal, a organizao
aufere vantagens no somente em engajamento e motivao, mas tambm em qualidade,
inovao e eficincia. Em outras palavras, os benefcios para uma organizao de uma cultura
que contemple negociaes integrativas com foco em competncia extrapolam as vantagens
imediatas de um indivduo melhor engajado para o atingimento de metas; atua tambm no
melhor mapeamento e aproveitamento das competncias de seu corpo organizacional como
um todo.
b) AUTONOMIA
A abertura de metas ou instrues para negociao, por si s, j contribui para o
atendimento a desejos de autonomia, porquanto demonstram respeito vontade do
empregado. Outras negociaes podem valorizar o senso de autonomia do empregado, como
por exemplo a flexibilizao de horrios e a possibilidade de utilizar o ambiente de trabalho
para atendimento a outros interesses pessoais. Segundo reportagem da revista Exame em
2013, sobre pesquisa realizada sobre as melhores empresas para trabalhar, horrio flexvel
tambm est virando uma regra no mundo das melhores. Atualmente, mais da metade delas j
trabalha com esse conceito, o que evidencia uma relao de confiana cada vez maior entre
empresa e empregado. (http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/18402/noticias/umpedaco-do-paraiso)

27

A utilizao de critrios objetivos para concluir acordos relacionados a autonomia se

faro imprescindveis, uma vez que para o gestor h polticas e padres a se respeitar, assim
como precedentes a evitar. Neste ponto relevante a ressalva de que polticas de restrio de
liberdade so melhor aceitas quando no toleram relativizaes (LAURIN; KAY;
FITZSIMONS, 2012). Sendo assim, a possibilidade de negociao de autonomia precisa levar
em considerao, alm de seus benefcios para o engajamento individual, os possveis
prejuzos para a conformidade com regras pelo restante dos funcionrios da mesma
organizao.
Nesse sentido, h autores que indicam a sensao de igualdade como importante fator
motivacional (SIROTA; MISCHKIND; MELTZER). Diferentes benefcios, vantagens ou
flexibilizaes, se percebidas como abertas a alguns indivduos e no a outros, podem gerar
efeito oposto sobre a motivao do corpo organizacional.
Sob a perspectiva da teoria da autodeterminao, o risco da distribuio desigual de
benefcios est vinculado a feedbacks positivos e negativos, relacionados com a percepo de
competncia. Sendo assim, no nvel especfico, funcionrios que deixem de receber benefcios
oferecidos a outros colegas podem perceber a desigualdade como feedback negativo. No nvel
geral, os funcionrios deixam de reconhecer nas recompensas oferecidas uma correlao real
com as competncias acordadas com a organizao. Como consequncia, tais funcionrios se
desmotivaro no por um desejo de igualdade desatendido, mas devido a introjeo de um
novo elemento percebido de incompetncia ou pela ausncia de parmetros seguros que
garantam o reconhecimento de sua competncia (DECI; RYAN, 2000, p. 234).
Portanto, se utilizados critrios objetivos para cada acordo, ou seja, feita a negociao
com respeito aos limites estabelecidos em consonncia cultura organizacional, propiciadas
iguais oportunidades de negociao a pessoas que se identifiquem em um mesmo nvel
hierrquico, tanto a organizao quanto o indivduo se beneficiaro de acordos que valorizem
e estimulem a vontade deste ltimo.
c) RELACIONALIDADE
Embora encontrem mais aplicao no desenvolvimento da cultura corporativa e do
ambiente de trabalho, desejos de relacionalidade tambm podem participar como elementos
de negociao de metas, como, por exemplo, no mbito da formao de equipes de projetos
ou da interao com clientes internos e externos, com preferncia a pessoas com as quais o

28

funcionrio se identifique ou se estimule ao travar mais contato. Podem atuar ainda na escolha
de locais em que sero desenvolvidos projetos ou treinamentos.
As constantes promoes de interao do ambiente da Google podem servir como
direcionadores de negociaes de relacionalidade, assim como a empresa j exemplo
contemporneo

de

prticas

de

atendimento

competncia

autonomia.

(http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/18402/noticias/google-todos-querem-serassim).
De fato, apesar de a relacionalidade ser um dos elementos constituidores da motivao
intrnseca, e portanto possa ser explorada em negociaes como tal, sua participao
reconhecidamente menos objetiva que a competncia e a autonomia (DECI; RYAN, 2000, p.
235), sendo, dos trs elementos, possivelmente o menos apto a discusso aberta durante uma
negociao. O aprofundamento da pesquisa tal como proposto pelo presente trabalho pode
considerar estudos de negociao que envolvam interesses relacionais.
3.4

A cultura de coaching alinhada negociao integrativa

So comuns os estudos que associam prticas de coaching ao desenvolvimento do

indivduo, refletindo como consequncia na melhoria da competncia da organizao como

um todo. A empresa investe no desenvolvimento fsico, emocional, intelectual e espiritual
das pessoas que nela trabalham, porque acredita que, se as pessoas se desenvolvem, a empresa
desenvolve-se. (VERGARA, 2011, p. 115)
Sob esta crena, metodologias de aplicao ou apoio a prticas de coaching proliferam
com o escopo direcionado para o desenvolvimento do indivduo, especialmente com relao
ao progresso de sua carreira e as vantagens e benefcios que ele pode extrair das experincias
proporcionadas no trajeto. A integrao do coaching aos objetivos da organizao ocorre de
forma incidental, no fazendo parte especfica dos mtodos consagrados.
A explicao para o fato simples: objetivos empresariais costumam fazer parte de
outras disciplinas da gesto de pessoas. Uma vez que se receia o foco excessivo j mantido
pelos gestores nos objetivos organizacionais, eles deixam de ser elementos fundamentais do
coaching, cujo maior interesse est no desenvolvimento do indivduo e seu engajamento e
motivao de uma forma geral. Mas no h indicao de que esses objetivos devam ser
ignorados em processos de coaching.

29

Outrossim, a negociao integrativa parece oferecer mecanismos que tornam esta

relao mais clara. Ao compreender as necessidades de competncia de cada um de seus
empregados, gerentes podem, em processos de coaching, negociar com seus funcionrios
caminhos de desenvolvimento que, alm de os beneficiar, apresentaro utilidade para os
objetivos organizacionais. Desse modo, possvel expor abertamente a um empregado
desejoso de manter relaes mais estreitas com clientes, em uma empresa de servios, se os
objetivos organizacionais de mdio prazo demandaro mais pessoas com experincia na rea
comercial ou no atendimento a operaes, acordando opes que representem benefcios
mtuos.
Na negociao integrativa de metas setoriais, o exemplo utilizado no decorrer deste
trabalho, o alinhamento com a cultura do coaching tambm apresenta vantagens. Em vez de
constar como objetivos individuais destacados dos demais, objetivos de desenvolvimento
pessoal identificados em processos de coaching podem ser integrados, por negociao, s
metas requeridas pela organizao ao setor.

30

CONSIDERAES FINAIS

Organizaes esperam dos indivduos que as compem comportamentos direcionados a

seus objetivos organizacionais, os quais no necessariamente refletem objetivos individuais,
porm tampouco so a eles necessariamente contraditrios.
Pela pesquisa sugerida no presente trabalho, prope-se o estudo de como teorias e
mtodos sofisticados de negociao integrativa podem ser aplicadas nas relaes entre
organizaes e empregados, durante a gesto de um contrato de trabalho, gerando contnuos
acordos sensatos, eficientes e pr-relacionamento.
Tais acordos promovero especialmente, ao considerarem de forma eficaz os interesses
subjacentes dos indivduos, motivao e engajamento para o atingimento das metas
organizacionais.
Embora esses interesses se refiram a necessidades psicolgicas conceitualmente comuns
a todas as pessoas, a maneira que cada indivduo lida com tais necessidades se refere a sua
prpria histria, a seu prprio conjunto de valores, em suma, a sua prpria forma de enxergar
o mundo. Se os gestores ignorarem o potencial de engajamento resultante de negociaes
individualizadas, permanecero sob risco de motivar cada indivduo apenas da forma limitada
com que seus valores encaixaram no modelo pr-estabelecido.
Cada um de ns percebe sua maneira a situao de trabalho, possui seu
prprio registro de valores e, evidentemente, elaborou uma concepo de si
que lhe pessoal. Isso permite explicar no somente o fato de que duas
pessoas colocadas na mesma posio profissional encontram-se
desigualmente motivadas, mas igualmente que eventuais modificaes da
motivao individual se produzem sem que a situao seja objetivamente
modificada, porque o autoconceito, a hierarquia de valores, a percepo da
instrumentalidade ou o objetivo em causa evoluem no plano individual.
(LVY-LEBOYER, 1994, p.69-70)

A abertura para comunicao e negociao individualizada de elementos geralmente

tratados como padres imutveis, tais como metas setoriais, implica riscos, assim como
qualquer outra grande modificao em metodologias gerenciais. Para obteno das vantagens
de motivao e engajamento de negociaes integrativas, entretanto, necessrio que a
organizao promova uma cultura negocial que conceda suficiente aptido a seus gerentes em
todos os nveis a compreender e explorar diferentes possibilidades de atingimento de
objetivos, assim como conhecer seus limites inerentes.

31

Por todo o exposto, espera-se que este trabalho sirva como projeto de pesquisa para
estudo aprofundado dos efeitos da implementao de mtodos de negociao na gesto do
contrato de trabalho. Alm de ampla pesquisa terica, sugere-se a execuo de pesquisas de
campo que validem potencial correlao entre o uso da negociao integrativa para
estabelecimento de metas setoriais e o sucesso ou no de sua realizao (Apndice 1).
A compreenso dos mtodos eficazes da negociao integrativa pode ajudar a promover
um crculo virtuoso de atingimento de objetivos individuais e organizacionais, tornando cada
vez mais atraente a contratao de trabalho, fato social ainda observado com desconfiana,
colaborando com o progresso das relaes em sociedade.

32

REFERNCIAS
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33

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34

APNDICE 1 PROPOSTA DE PESQUISA DE CAMPO (MINUTA DE

DELINEAMENTO PR-VALIDAO)
1- Hiptese
As empresas que mais aplicam a negociao integrativa no estabelecimento de metas
individuais apresentam melhores resultados nas metas corporativas, ao menos em certas
indstrias, setores ou nveis de carreira.

2- Metodologia
a) Questionrio a empregados
Dados sobre a categoria
i. Indstria
ii. Setor na empresa (operacional, financeiro...)
iii. Nvel na carreira (gerente, coordenador, analista...)
Dados de contedo da pesquisa
i. Suas metas individuais foram atingidas?
1 Nenhuma
2 Poucas
3 Metade
4 Muitas
5 Todas
ii. Qual seu grau de influncia na definio de suas metas individuais? Obs.
No se trata da remunerao ou prmio pelo atingimento das metas, mas
apenas de sua definio ou detalhamento.
1 Nenhuma influncia
2 Pouca influncia
3 Influncia mediana
4 Influncia considervel
5 Muita influncia
iii. O quanto sua influncia na definio das metas levou em considerao
seus interesses pessoais, alm dos interesses da companhia? Obs. No se
trata da remunerao ou prmio pelo atingimento das metas, mas apenas
de sua definio. Caso sua resposta tenha sido 1 na questo anterior, no
necessrio responder essa questo.
1 A influncia serviu apenas para considerar o que era melhor para a
companhia
2 A influncia serviu para atender alguns interesses pessoais, de forma
incidental
3 A influncia levou relativamente em conta meus interesses pessoais
4 A influncia levou em conta meus interesses pessoais de forma
consistente
5 A influncia se deu de forma a alinhar consideravelmente as metas da
companhia com meus interesses pessoais
iv. Como voc define seu grau atual de satisfao profissional?
1 Muito insatisfeito
2 Insatisfeito

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3 Mdio
4 Satisfeito
5 Muito satisfeito
v. Como voc define seu grau atual de satisfao pessoal?
1 Muito insatisfeito
2 Insatisfeito
3 Mdio
4 Satisfeito
5 Muito satisfeito
b) Resultados da empresa (a partir de dados pblicos)
Das metas traadas para o ano, definir ndice de atingimento das metas.
Identificar o quanto o percentual de atingimento de metas se diferencia da mdia da
indstria.
c) Estudo da correlao entre:
Grau de negociabilidade e pessoalidade da influncia na negociao das metas
individuais com grau de satisfao profissional e pessoal.
Grau de negociabilidade e pessoalidade da influncia na negociao das metas
individuais com resultados da empresa.