La Qualité en Mouvement: ISO 9001

Enjeux N 282
cahier
MARS 2008
Qualit
DOSSIER
ISO 9000 :
20 ANS DE MANAGEMENT
DE LA QUALIT
STRATGIE & CHANGEMENT

ASSOCIATIONS
ET FONDATIONS
SUR LE CHEMIN
DE LA LABELLISATION
TRIBUNE
UN COMIT
DORIENTATION
SOUS LE SIGNE
DE LOPRATIONNEL
POUR LEFQM
LES OUTILS DU
MANAGEMENT QUALIT
OUTIL D'VALUATION
DES PROCESSUS
RESSOURCES
HUMAINES
Enjeux N 282
cahier
Qualit
ACTUALITS
3
BRVES

6
Le label Gouvernance et gestion

responsable des associations et des
fondations doit permettre une meilleure lisibilit du secteur associatif.
ASSOCIATIONS ET FONDATIONS
SUR LE CHEMIN DE LA
LABELLISATION
Gage de transparence et defficacit,
le label Gouvernance et gestion responsable des associations et des fondations
vise en particulier permettre une
meilleure lisibilit du secteur associatif.
SOMMAIRE
MARS 2008
DOSSIER
DU MOIS
ISO 9000 :
20 ANS DE MANAGEMENT
DE LA QUALIT
13
TRIBUNE
9
Le but du tout jeune comit

pour lorientation de lEFQM :
relancer lintrt des industriels
pour le rfrentiel et ses perspectives de performance.
UN COMIT DORIENTATION
SOUS LE SIGNE
DE LOPRATIONNEL
POUR LEFQM
Relancer lintrt des industriels franais
pour le rfrentiel EFQM et ses perspectives de performance : le but que sest
fix le tout jeune comit pour lorientation de lEFQM.
LES OUTILS DU
MANAGEMENT QUALIT
33 OUTIL D'VALUATION DES
PROCESSUS RESSOURCES
HUMAINES
33
L'outil d'valuation des processus ressources humaines

propose une autovaluation en
dix points. Application au Service
d'incendie et de secours des
Deux-Svres (SDIS 79).
Premier volet de cette nouvelle srie :

la pertinence de l'outil d'valuation des
processus ressources humaines.
Pour uvrer particulirement sur cet axe,
l'EFQM propose une autovaluation
de dix lments RH.
36 SERVICE D'INCENDIE ET DE
SECOURS DES DEUX-SVRES

Application et rsultats concrets au
Service d'incendie et de secours des
Deux-Svres (SDIS 79).
Aprs vingt ans dvolution,

dhistoire et dexprience,
les normes Iso 9000 ont consacr
la notion de management de
la qualit. Quel avenir attend
maintenant ces standards
devenus mondiaux ?
SUR LE VIF
25 SEFELEC
Depuis 1965, Sefelec a consolid
sa place de leader sur le march.
Cl de vote de sa rputation :
son exigence qualit, lment indipensable pour gagner la confiance
de clients dans les secteurs de
larmement, de laviation ou
du ferroviaire.
27 ETS POUCHARD TUBES

En 80 annes dexistence, lentreprise familiale Pouchard Tubes a
volu en souplesse, dans le ngoce
et la fabrication par tirage froid
de tubes en acier.
30 3M FRANCE
Multinationale aux activits diversifies, 3M est prsente dans quelque
soixante pays. Ses huit sites
industriels bass en France sont
tous certifis Iso 9001.
ACTUALITS
ACTUALITS
PRIX FRANAIS DE LA QUALIT ET DE LA PERFORMANCE 2007 :
LES LAURATS
La crmonie de remise du Prix franais de la qualit et
de la performance, organise sous l'gide de la Fdration
des associations rgionales du Mouvement franais pour
la qualit (FAR/MFQ) sest tenue le 3 dcembre dernier

au ministre de l'conomie, des Finances et de l'Emploi.
Sept entreprises figurent au palmars.
CATGORIE FILIALES
ET TABLISSEMENTS
CATGORIE PME-PMI
Prix : laboratoire LCF
- Activit : laboratoire danalyses de
biologie mdicale
- Dirigeant : MM. Chamard et Fougerouze
- Effectif : 17 personnes
- Localisation : Meximieux
- Certifications : Iso 9001, Cofrac EN
Iso 15189
- Prix rgional : Prix Ain qualit 2005 et
Prix Qualit Rhne-Alpes 2007.
Mention : Albax PACA
- Activit : carrosserie rapide
- Dirigeant : Gilles Alunni
- Localisation : Cagnes-sur-Mer
- Certifications : Iso 9001
- Prix rgional : Prix qualit et performance PACA.
Reconnaissance de lexcellence
(R4E EFQM) : SAS Despagne
- Activit : viticulture et vente de vins de
Bordeaux
- Dirigeant : Jean-Louis Despagne
- Localisation : Naujan et Postiac
- Certifications : Iso 9001 Iso 14001
- Prix rgional : Prix qualit et performance Aquitaine 2007.
Mention : Danfoss (tablissement

de Reyrieux)
- Activit : fabrication de compresseurs
- Dirigeant : Didier Pradeilles
- Localisation : Trvoux
- Prix rgional : Prix Ain qualit 2005 et
Prix qualit Rhne-Alpes 2006.
Reconnaissance de lexcellence
(R4E EFQM) : Berner France
- Activit : distribution de pices consommables et doutillages pour lautomobile,
le btiment, lindustrie
- Dirigeant : MM. Olbinski et Masson
- Certifications : QSE Iso 9001
OHSAS 18001 Iso 14001
- Prix rgional : Prix qualit et performance Bourgogne.
Prix : ESAT Le Mirande

- Activit : structure de mise au travail
en milieu ouvert, caractre mdico-social
- Dirigeant : Sandrine Bonnet
- Localisation : Quetigny
- Certifications : Iso 9001
- Prix rgional : Prix qualit et performance Bourgogne.
Le prix permet une vritable reconnaissance des efforts des entreprises en matire
de qualit. Depuis sa cration en 1992,
plus de 3 500 entreprises et organismes
s'y sont prsents, et 550 environ ont
pu concourir un niveau national.
Le 15e anniversaire du Prix franais
pour la qualit et la performance,
sous la prsidence de Jean-Paul Bailly,
prsident du groupe La Poste, a t
l'occasion de dvoiler les conclusions
d'une tude conduite partir d'entretiens avec une quarantaine de dirigeants
de grandes entreprises.
Cette tude fait le point sur la perception
qu'ont les dirigeants de la performance,
les moyens concrtement mis en uvre
pour la dvelopper et le jugement qu'ils
portent sur l'efficacit de ces diffrentes
approches.
>>>>>
LA MEDIATHEQUE EDF/CEDRIC POYET
DESPAGNE SAS
Prix : EDF/DCECL Est

- Activit : vente dlectricit, de gaz et
de services associs
- Dirigeant : Patrice Siouffi
- Localisation : Pont--Mousson
- Prix rgional : Prix qualit et performance Bourgogne 2006.
CATGORIE
ADMINISTRATION
ET SERVICE PUBLIC
ENJEUX N 282 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT
ACTUALITS
ACTUALITS
>>>> LE POINT SUR
LES SERVICES LA PERSONNE

loccasion du 1er salon des services la personne
organis en novembre dernier, lAgence nationale des
services la personne (ANSP) sest flicite du rapide
dveloppement du secteur et des effets bnfiques
quil gnre dans lconomie franaise. Laurent
Hnart, prsident de ANSP a ainsi affirm : je suis
enthousiaste de constater que deux ans peine aprs le
lancement du plan de services la personne, nous avons
multipli par dix le nombre dentreprises . En 24 mois,
le secteur des services la personne est en effet pass
de 5 500 12 400 structures agres (44 % d'asso-
ciations, 40 % d'entreprises, 12 % d'organismes

publics), et de 500 5 000 entreprises. Par ailleurs,
42 000 entreprises et collectivits publiques proposent le chque emploi service universel (Cesu) leurs
salaris (30 000 de plus quen 2006), et 220 millions
deuros de pouvoir dachat supplmentaire ont t
distribus 760 000 salaris et bnficiaires depuis le
lancement du Cesu en fvrier 2007. Le chiffre daffaires
du secteur a en outre augment de 11,8 % en 2006.
120 000 emplois ont t crs en 2006 et 160 000
crations sont prvues en 2007.
MICHEL GAILLARD/RA
Profil des entrepreneurs

53 % des dirigeants ont moins de 35 ans,
et 45 % dentre eux ont une formation
initiale suprieure bac + 3. 25 % ont mme
moins de 25 ans, et se lancent
dans la cration dentreprises de services
la personne ds la fin de leurs tudes.
Avec 66 % des dirigeants masculins
dans les entreprises et 68 % des dirigeantes
dans les grandes associations,
les dirigeants du secteur des services
la personne sinscrivent dans une
vritable logique de mixit
hommes/femmes.
UN SECTEUR QUI OFFRE

DES PERSPECTIVES
DEMPLOI
Une enqute nationale ANSP-Cocedal
ralise pour la premire fois auprs
des acteurs de services la personne,
met en relief la profonde mutation du
secteur depuis la mise en uvre du
plan Borloo.
Qui sont les structures agres ?
Les associations reprsentent les organismes les plus importants en taille
(75 % ont plus de dix salaris) et en
chiffre daffaires (en moyenne 250 000
euros). Trs intgres au niveau local
notamment dans les petites communes
et les milieux ruraux, elles couvrent

lensemble des services la personne
et particulirement, les services aux
personnes dpendantes (personnes ges,
handicapes). Les entreprises sont
majoritairement des petites entreprises
ou des entreprises individuelles
employant en moyenne moins de dix
salaris. Elles sont plutt implantes en
milieu urbain. Ces entreprises se sont
dveloppes pour la plupart depuis
moins de dix ans, en particulier sur les
services de la vie quotidienne (entretien
de la maison et travaux mnagers)
et les services la famille (garde denfants
principalement, mais aussi sur de
nouveaux crneaux tels que lassistance
informatique, lassistance administrative
domicile ou encore le soutien scolaire).
Indicateurs de confiance
Les dirigeants dentreprises et dassociations
affichent un rel optimisme en termes de
dveloppement conomique du secteur :
62 % se dclarent satisfaits des perspectives de dveloppement. Ils annoncent
des prvisions dembauches fermes
pour lanne venir : 6,7 crations
demplois en moyenne sur lensemble
du secteur (entre 2 4 pour la majorit
des petites structures). 67 % des
intervenants des organismes agrs
sont employs pour au moins un
mi-temps (26 % en temps complet).
DES SUCCESS STORY

Beaucoup dentreprises connaissent un fort
dveloppement caractristique des
lments cits dans lenqute nationale.
Parmi celles-ci :
Merci Plus
Frachement sorti dune cole de commerce,
Gabriel Martin Pacheco se lance 28 ans
dans les services la personne.
ACTUALITS
immatriels non combls, et de conceptualiser des services qui facilitent et

amliorent le quotidien de tous.
Le concours est ouvert aux tudiants
inscrits dans une cole de cration,
de design, darchitecture, darchitecture
dintrieur, durbanisme. Le jury est
compos de professionnels de la cration
et de responsables dorganismes publics
et du monde de lentreprise.
Date limite denvoi des projets :
31 mars 2008
Remise des prix : mai 2008
Pour en savoir plus :
www.dessinemoiunservice.com
Assisteo-Nurse Alliance
Edouard Bigni, jeune diplm des Arts
et Mtiers et dHEC, travaille dans le
secteur mdical en Sude, lorsquil dcide
de sassocier Caroline dAbzac, responsable RH pour le groupe Clinique,
pour lui aussi se lancer en aot 2005 dans
le secteur des services la personne.
Ils ouvrent une premire agence dans les
Yvelines spcialise dans lassistance au
public dpendant, notamment les
personnes ges et les enfants de moins
de trois ans. peine deux ans aprs son
lancement, Nurse Alliance compte dj
30 agences en France.
Family Sphre
Cre en 2006 par Thierry Rein,
Family Sphre regroupe alors une dizaine
dentreprises spcialises dans les services
lenfance (garde denfant et soutien
scolaire). Le groupe se dveloppe
rapidement pour tre prsent en 2007
dans 25 villes. Le groupe compte
aujourdhui 37 agences et 2 000 salaris.
UN CONCOURS
NATIONAL DE CRATION
SUR LES SERVICES
LA PERSONNE
LAgence nationale des services la
personne lance Dessine-moi un service ,
un concours national de cration sur les
services la personne. Pour les
cratifs, il sagit didentifier des besoins
PATRICK IRIBARNE
REMPORTE
LE GRAND PRIX
DU LIVRE QUALIT 2007
KEEPSCHOOL
CERTIFIE ISO 9001
KEEPSCHOOL
ge dor services
Cre en 1991 par Fabrice Provin,
cette entreprise spcialise lorigine
dans le transport de personnes ges
sest largement dveloppe et compte
aujourdhui 137 franchises (plus de
500 intervenants domicile) partout en
France. Elle offre des services adapts aux
personnes ges qui souhaitent rester
chez elles, mais qui ont besoin dun coup
de pouce pour se dplacer, faire leurs
courses, entretenir leur maison.
Daprs une tude mene chaque

trimestre auprs des clients, 93 % des
lves ont constat une progression de
leurs notes, et plus de 90 % des parents
interrogs se sont dclars satisfaits de
lenseignant et des contacts avec le
conseiller pdagogique. La certification
vient reconnatre le systme de management de la qualit mis sur pied par
KeepSchool pour tenir ses engagements et
accrotre la satisfaction de ses clients.
Lobtention de la certification constituera
en outre un passeport pour un axe de
dveloppement essentiel : l'accs de
nouveaux marchs internationaux.
KeepSchool vient dobtenir la certification Afaq Iso 9001 pour ses activits
de recrutement de professeurs,
de mise en place et de suivi de la
prestation. Cre en 2000 et implante
Paris, la socit KeepSchool est l'un des
leaders franais du secteur du soutien
scolaire. Elle emploie 25 collaborateurs et
a ralis en 2006 un chiffre d'affaires de
6 millions d'euros. Lorganisme mandate
prs de 20 000 enseignants en France et
intervient auprs de 20 000 familles
environ, pour 120 089 heures de cours
assures en 2006. Dans un contexte o
la proccupation principale des parents
rside dans la qualit des enseignants
slectionns, KeepSchool a entam une
dmarche de certification Iso 9001 pour
valoriser la qualit de ses services et offrir
une garantie aux familles. Lorganisme
sengage notamment trouver un professeur correspondant aux critres de la
famille et aux besoins pdagogiques de
llve dans un dlai de 7 jours ouvrs ;
dans toutes les tapes de la prestation,
il ralise un suivi de llve et de lenseignant, tout au long du parcours.
Ce prix a t remis, au sige du groupe

La Poste, au consultant Patrick Iribarne
pour son livre Les tableaux de bord de
la performance (Dunod). Trs accessible,
cet ouvrage mthodologique propose
des outils simples et pragmatiques pour
concevoir ces tableaux de bord et
les dployer. Le groupe La Poste est
lun des fondateurs de ce prix,
avec Air France et CSP Conseil,
rejoints cette anne par Edf, qui rcompense depuis 2002 les meilleurs livres
publis dans lanne sur le management
de la qualit et de la performance.
Les membres du jury ont en outre
attribu cette anne trois mentions :
- Quel avenir pour les responsables qualit ?,
de Yvon Mougin (Afnor).
- Audit qualit interne, de Christophe
Villalonga (Dunod).
- Contrle interne des risques, de HenriPierre Maders et Jean-Luc Masselin
(Eyrolles).
Un accessit a enfin t remis pour
louvrage Mesurer la performance du
contrle de gestion, de David Autissier
(Eyrolles).
A. TUDELA
Il lance en 2003 menage.fr qui connat

rapidement un grand succs, avec la
cration de 23 agences sur lensemble
du territoire. En 2006, le jeune entrepreneur cre Merci Plus, marque qui
propose aussi bien du mnage que
de la garde denfant ou du jardinage.
Le groupe compte aujourdhui
1 500 salaris.
Les associations et les fondations peuvent dsormais se lancer dans une

dmarche de labellisation reprenant les fondements des dmarches de management de la qualit. Gage de transparence et defficacit, le label Gouvernance et
gestion responsable des associations et des fondations vise en particulier
permettre une meilleure lisibilit du secteur.
SUR LE CHEMIN
DE LA LABELLISATION
Par Franoise SIGOT
DR
collaboration avec Afaq Afnor Certification,

en septembre dernier, le label Gouvernance
et gestion responsable des associations et des
fondations. La gouvernance et la gestion des
associations ayant par ailleurs fait lobjet dun
accord Afnor, il nest pas impossible qu
terme, ce thme fasse lobjet dune norme
franaise ou europenne. Pour lheure, le
label est un instrument devenu indispensable, dabord pour les associations et fondations qui vont pouvoir se doter de vritables
outils de management, et pour les donateurs
qui bnficieront dune meilleure lisibilit sur
la gouvernance et les modes de gestion mis
en place au sein de la structure bnficiaire
de leurs dons.
Les pouvoirs publics,

donateurs et reprsentants
du secteur associatif
ont souhait mettre en place
un dispositif permettant une
meilleure lisibilit du secteur.
haque anne, en France, quelque 70 000 associations voient le

jour et lon compte aujourdhui
plus dun million dassociations. Les
fondations ne sont pas en reste. On en
dnombre actuellement un millier. Face
cette monte en puissance, pouvoirs
publics, donateurs et reprsentants du
secteur associatif ont souhait mettre en
place un dispositif permettant une meilleure
lisibilit du secteur. Cest ainsi quest n, en
TRANSPARENCE
Un instrument qui en aucun cas na
vocation se substituer aux outils et organismes de contrle des associations et fondations. Le label ne vise absolument pas
certifier les comptes des associations et des fondations, ni qualifier la gestion de ces organismes.
Cest un dispositif de management visant
dfinir la gouvernance et des grands principes de
gestion , prvient Thierry Geoffroy, charg de
MTHODE
Il sagit donc dintroduire quelques
lments mthodologiques dans un secteur
qui jusque-l tait plutt habitu un fonctionnement empirique. Le label sappuie pour
cela sur un cahier des charges qui retient cinq
grands domaines et fixe diverses exigences.
Pour bnficier du label, il faut tout dabord
que les associations et les fondations dfinissent prcisment leur primtre dintervention.
Elles doivent ensuite faire un tat des lieux de
leur mode de gouvernance et mettre en place
un dispositif permettant de structurer leur
organisation en dfinissant les attributions et
les champs dexercice et de responsabilit de
chacun des responsables. Bien souvent dans
les associations et les fondations, tout est fait de
faon informelle. Il sagit donc de caler lorganisation travers des processus et de dfinir des
outils de contrle de ces processus , rsume
Thierry Geoffroy. En matire de gestion, le

label vise aussi identifier des processus. La
labellisation nest pas une certification comptable
sur lutilisation des fonds, elle permet de savoir
quels sont les grands principes de gestion retenus
par lassociation ou la fondation , insiste
Thierry Geoffroy. Le label prend galement en
compte la politique de communication des
associations et fondations et les oblige clairement dfinir et afficher leur stratgie dans
ce domaine. Ce principe rpond deux
phnomnes. Dune part, la multiplication des
actions de communication et, dautre part, une
volont des donateurs qui souhaitent connatre
comment lassociation ou la fondation qui ils
donnent de largent communique, et quels sont
les moyens allous ces oprations de communication , justifie le charg de mission. Pour
bnficier du label Gouvernance et gestion
responsable des associations et des fondations, associations et fondations devront
enfin se doter doutils de contrle et de
mesure de leurs activits, spcialement de
tableaux de bord, qui leur permettent dinscrire leur action dans une logique damlioration continue. Un domaine qui reprend les
principes noncs notamment par les normes
Iso, mais un degr dintensit moindre, car,
observe Thierry Geoffroy, le principe du
PDCA tel quil est repris par les normes Iso
ncessite un niveau de maturit qui, bien
souvent, nest pas encore acquis par les associations et les fondations . Aussi, le label prvoitil un sixime domaine facultatif visant
lamlioration de lorganisation.
Avec ce label, associations

et fondations doivent se doter
doutils de contrle et de mesure
de leurs activits.
DR
mission auprs de la direction gnrale

dAfaq Afnor Certification. Fond sur le principe de lamlioration continue, le label
permet en outre aux organismes de se doter
doutils de contrle et de suivi leur permettant de progresser. Les associations et fondations labellises inscriront ainsi leur action
dans le cadre dun dispositif qui a dj fait ses
preuves au sein des entreprises. Dans beaucoup dassociations ou de fondations, les rgles de
gouvernance et de gestion ne sont pas aujourdhui
clairement tablies. Lexplication est simple : les
associations sont rgies par une loi trs souple,
donc bien souvent les associations se sont cres
sur la base de rgles et dattributions qui ont
volu au fil du temps sans quelles fassent lobjet,
par exemple, dune actualisation de lobjet social
ou des responsabilits des dirigeants , constate
le charg de mission. De fait, le secteur associatif ptit aujourdhui de ce manque de transparence qui souvent entache la confiance des
donateurs publics et privs. Avec ce label, les
donateurs auront une lisibilit sur la gouvernance et les grands principes de gestion. Ils
sauront par exemple qui est responsable de quoi,
comment fonctionne lorganisme, qui ils adressent leurs dons ou quel est le statut de tel ou tel
responsable , explique Thierry Geoffroy.
DR
Les donateurs auront une

lisibilit sur la gouvernance.

SUR LE CHEMIN DE LA LABELLISATION
Le label ? Un lment diffrenciant
DR
AFI 24
Une logique de qualit

et de transparence.
Le label est non seulement un vecteur de communication

vis--vis de lextrieur, mais aussi un outil de management visant lefficacit et la prennit des actions.
COMMUNICATION
Dmarche volontaire, le label Gouvernance et gestion responsable des associations et des fondations est attribu pour une
dure de trois ans et contrl chaque anne
dans lintervalle. Nombre dassociations et
de fondations se sont dores et dj engages
dans une dmarche de labellisation. Les
premiers labels devraient tre dcerns au
cours du premier semestre 2008. Beaucoup
dassociations fonctionnent de faon informelle
et nont plus qu structurer leurs actions et
leurs modes de management et de gestion pour
prtendre son attribution , constate Thierry
Geoffroy. Afin de ne pas exclure certaines
petites associations et fondations pour des
questions budgtaires, Afaq Afnor Certification a souhait dfinir un large ventail de
tarifs de certification. Le tissu associatif est
trs divers, nous avons donc tudi nos tarifs en
consquence , assure le charg de mission
dAfaq Afnor Certification. Reste que le
label Gouvernance et gestion responsable
des associations et des fondations ne doit
pas tre peru comme un simple vecteur de
communication et de transparence vis--vis
de lextrieur. Outil de management, il vise
avant tout per-mettre aux structures associatives damliorer leur efficacit en interne
et de prenniser leurs actions.
Pour Ludovic Devoldre,

directeur de lAfi 24, centre
de formation en apprentissage
en lice pour lobtention du
label Gouvernance et gestion
responsable des associations
et des fondations, le label
constitue aujourdhui
un lment dcisif capable
de faire la diffrence auprs
des donateurs.
Pourquoi avez-vous choisi de vous

engager dans une dmarche de
labellisation ?
Nous voluons dans le secteur de
lapprentissage. Comme dautres,
ce domaine est de plus en plus soumis
la concurrence, notamment sur le plan du
financement, spcialement pour le recueil
de la taxe dapprentissage, indispensable
la prennisation de notre action.
Nous sommes dj mis en concurrence
avec dautres organismes, associatifs ou
non, et nous nous attendons voir arriver
dautres structures quivalentes la
ntre. Nous devons donc tout faire pour
que nos partenaires continuent nous
faire confiance. Le label est pour nous
un lment diffrenciant susceptible de
convaincre nos partenaires actuels de
maintenir leur confiance, et de persuader
dautres de nous rejoindre.
Quen attendez-vous prcisment ?

Il permettra notamment de montrer
nos financeurs que largent quils nous
confient va l ou il doit aller. Il donnera
une lisibilit quant lutilisation des
fonds que nous grons. Il sera, par
ailleurs, un signe de transparence sur
les organes de gestion et de direction de
notre structure. Avec ce label, nos partenaires sauront que les bonnes personnes
sont au bon endroit, quils ont une
vritable lgitimit pour diriger et grer.
Nous pensons quen affichant clairement
lutilisation des fonds et lorganisation
mise en place pour concourir la logique
de gestion que nous nous sommes fixe,
la confiance de nos partenaires sera
renforce. Cette logique de qualit et de
transparence est aujourdhui une absolue
ncessit. Cest pour cela que nous
sommes dailleurs dj certifis Iso 9001
version 2000. Le label Gouvernance et
gestion responsable des associations
et des fondations viendra selon nous
renforcer cette culture qualit.
Le label vous semble-t-il accessible
la lecture du cahier des charges ?
Il met la barre trs haut. Il nest pas
simple de lobtenir, mais de fait, il ne
pourra que faire progresser nos organisations. Dailleurs, nous ne briguons pas le
label pour avoir une reconnaissance de
plus, mais bien pour gagner en efficacit.
Nous savons que nous devrons tre trs
vigilants sur lharmonisation de ce label
et de la norme Iso 9001. Une vigilance
accrue est aussi indispensable sur
d'ventuels conflits dintrts,
et peut-tre devrons-nous revoir
certaines de nos analyses de risques
pour viter ces conflits dintrt.
Un point crucial pour lobtention du label.
TRIBUNE
Relancer lintrt des industriels franais pour le rfrentiel EFQM et ses

perspectives de performance, voil le but que sest fix le tout jeune comit pour
lorientation de lEFQM, un groupement de quinze experts, oprationnels de lentreprise pour la plupart. leur tte depuis sa cration en janvier 2007, Jean-Jacques
Crosnier, directeur qualit de la Direction des constructions navales (DCNS), est un
fervent adepte du modle dexcellence.
UN COMIT DORIENTATION
SOUS LE SIGNE DE
LOPRATIONNEL POUR LEFQM
Propos recueillis par Marie-Hlne TOWHILL
JEAN-JACQUES CROSNIER : Le groupe Afaq

Afnor, reprsentant national de lEFQM, a
pour mission de promouvoir le dploiement
et lusage du modle et a constat que ce
dernier ntait pas aussi rpandu, connu et
appliqu en France que dans certains autres
pays dEurope. Il a donc dcid de prendre
lavis dun certain nombre dindustriels et
dorganismes qui lutilisent et en tirent profit,
afin de mieux orienter son action de promotion. Le comit a ainsi t institu pour
contribuer enrichir la rflexion sur les
moyens de favoriser lutilisation du rfrentiel EFQM en France.
Quelles taient vous-mme vos motivations ?
JEAN-JACQUES CROSNIER : Je suis absolument

convaincu de la pertinence du modle EFQM
et de ce quil permet daccomplir dans une
DCNS
Vous prsidez le comit dorientation pour

lEFQM en France. Quelle est sa raison
dtre ?
organisation. Jutilise ce rfrentiel dans ma

socit, tout comme dans les prcdentes, et
jai pu constater sur le terrain que ctait un
outil pdagogique extraordinaire vis--vis
des comits de direction et du management,
mais aussi un fil conducteur parfait pour
lensemble des dmarches de type qualit,
amlioration continue du management,
gestion des ressources humaines, stratgie
Jean-Jacques Crosnier,
directeur qualit de DCNS.
TRIBUNE
UN COMIT DORIENTATION SOUS LE SIGNE

DE LOPRATIONNEL POUR LEFQM
DCNS
Jai pu constater sur le terrain

que le rfrentiel EFQM tait un outil
pdagogique extraordinaire vis--vis
des comits de direction et
du management.
compris le modle, son contenu et

Siquelonlona sen
sert pour orienter laction et les
dcisions que lon prend, on gagne significativement en efficacit. Sur la dure, il aide
mettre en place tous les morceaux du puzzle.
Il me paraissait ds lors intressant et important daider dautres entreprises en profiter.
Je suis absolument
convaincu de la
pertinence du modle
EFQM et de ce
quil permet
daccomplir dans
une organisation.
Comment avez-vous dcouvert ce rfrentiel ?
JEAN-JACQUES CROSNIER : Un peu par hasard,

en cherchant les bons outils de dploiement
dune approche de qualit et de management
du changement. Quand jai pris la direction
qualit dun grand groupe industriel, il y a
une dizaine dannes, je me suis demand
quel type de dmarche jallais appliquer. Soit
je restais dans le fil de la certification Iso et
du fonctionnement du systme qualit, soit
je partais sur une approche de management
par la qualit totale, en envisageant la qualit
comme outil de changement, ce qui ma paru
beaucoup plus motivant. Jai ainsi t amen
me familiariser avec le rfrentiel EFQM
dautovaluation.
Quels sont les principaux axes de travail
du comit ?
JEAN-JACQUES CROSNIER : Nous travaillons

actuellement sur la prparation du prochain
forum europen de lEFQM qui aura lieu
10
Paris en 2008. Nous sommes en interface

directe avec les interlocuteurs de lEFQM
Bruxelles pour dfinir le thme gnral du
forum, les contenus et les intervenants.
Lautre axe de travail consiste dfinir notre
action pour mieux faire connatre ce modle
aux managers. Nous avons pour linstant
retenu un certain nombre de pistes, parmi
lesquelles la rencontre de dcideurs ou dinstances reprsentatives du patronat ou des
pouvoirs publics, mais aussi la dfinition des
supports de communication mettre en
place. Nos cibles sont la fois les grandes
entreprises, les PME, mais aussi les administrations ou les grands organismes tatiques
qui peuvent galement bnficier de ce
modle. Car, et cest l lune des autres vertus
du rfrentiel, vous pouvez lutiliser quel que
soit votre degr de maturit dans les dmarches damlioration continue. Si vous navez
jamais rien fait, vous pourrez lutiliser 10
ou 20 % de ce quil peut apporter, ce qui sera
dj bien. Mais si en revanche vous tes une
entreprise dj engage dans des dmarches
bien structures, le modle pourra vous
aider poursuivre lamlioration de vos
performances. Le rfrentiel peut donc sutiliser des degrs vraiment diffrents. Laction
du comit comportera ainsi la fois de la
communication classique, du contact personnel entre des pratiquants convaincus et des
gens qui ne le connaissent pas encore, et
ventuellement de lanimation de quelques
dmarches prliminaires en entreprises pour
donner le got de lEFQM et lenvie de poursuivre. Nous avons essay de rflchir au bon
niveau de dcideur solliciter et sous quel
angle nous devions aborder la question avec
eux. Nous sommes assez vite parvenus la
conclusion quil fallait leur parler de performance. Il ne sagit pas de dployer un modle
simplement pour dployer un modle ou
pour suivre une mode managriale, mais de
gagner en efficacit et en performance conomique. Nous comptons aussi orienter notre
discours vers des proccupations qui montent
en puissance, comme la responsabilit sociale
des entreprises ou le dveloppement durable.
Le rfrentiel permet daborder ces questions-l de manire presque naturelle et trs
efficace. Ces thmes et ces sujets peuvent
prcisment intresser des patrons et des
TRIBUNE
managers. Nous voulons viter le discours

sur un modle dexcellence issu du monde
de la qualit. Le rfrentiel ne doit pas tre
prsent comme un outil de management,
mais bien comme un outil de performance.
La valeur ajoute des rencontres viendra du
fait que des oprationnels parleront des
oprationnels avec un discours adapt.
JEAN-JACQUES CROSNIER : Quand jinterviens

dans des runions ou des rencontres dindustriels ou de qualiticiens et que je leur explique
comment le modle EFQM nous sert de fil
rouge dans notre dmarche de conduite du
changement, ils sont toujours trs intresss.
En particulier lorsque jinsiste sur le fait que,
sil faut videmment le feu vert de la direction
gnrale pour conduire ce genre dopration,
il nest pas du tout indispensable de faire des
membres de cette direction des spcialistes
du rfrentiel pour pouvoir avancer. Combien
de personnes ai-je convaincu, je ne sais pas,
mais lintrt suscit par les exemples concrets
de ce que lon peut faire avec la dmarche est
indniable.
Quels sont ces exemples ?
JEAN-JACQUES CROSNIER : Tout dabord, il

faut rappeler que le modle doit tre introduit au niveau des comits de direction,
pour quils peroivent la cohrence densemble que lon doit viser entre la stratgie,
la gestion des ressources internes ou externes,
le leadership, les processus. Faire rflchir
les comits de directions et le comit excutif
sur ce thme nous a permis de mettre en
place des enqutes de satisfaction systmatiques du personnel, des enqutes de satisfaction auprs des clients, de dployer pour
la communication de la stratgie une
dmarche de type Balanced Scorecard qui est
maintenant gnralise dans lensemble des
entits et qui nous sert piloter lensemble
des dmarches damlioration. Nous avons
mis en place des systmes de management de
terrain (qui sont eux aussi gnraliss) comme
5S, Point 5 minutes, management visuel.
Nous avons aussi cr pour soutenir cette
initiative, une dmarche de trophes annuels
DCNS
Quelles sont autour de vous les ractions

de vos pairs lorsque vous voquez votre
travail avec le rfrentiel ?
Le modle EFQM explique tout ce quil est ncessaire de faire

pour piloter correctement une entreprise.
dont nous avons clbr la quatrime dition...

Nous avons galement utilis le modle pour
remettre en cohrence le rfrentiel de management de DCNS. Jusque-l, nous avions de
nombreux documents dcrivant les actions
du management, mais ils taient disperss,
ce qui rendait difficile leur mise en pratique
ainsi que la formation des nouveaux managers. Nous avons donc entrepris la rdaction
dun document que lon a structur en
suivant le modle EFQM. Il existe maintenant un fascicule accessible tous les managers : le rfrentiel management que lon
utilise tous les ans et qui sert de base Afaq
Afnor, dans le cadre de nos audits de certification Iso 9001, pour conduire une valuation un scoring de la maturit du management.
Le modle EFQM explique ainsi tout ce quil
est ncessaire de faire pour piloter correctement une entreprise, et permet de donner
une approche systmique. Lun des grands
dangers pour lentreprise actuellement, cest
que le management a tendance morceler les
proccupations : un jour on traite le budget,
le lendemain la stratgie, le troisime jour on
va parler dachat et le quatrime de RH. On
oublie un peu trop que lentreprise est un
systme complexe o toutes les composantes
interagissent les unes entre les autres. Le
modle EFQM permet de garantir cette
approche systmique.
Il ne sagit pas de
dployer un modle
simplement pour
dployer un modle ou
pour suivre une mode
managriale, mais de
gagner en efficacit
et en performance
conomique.
11
TRIBUNE
DCNS
UN COMIT DORIENTATION SOUS LE SIGNE

DE LOPRATIONNEL POUR LEFQM
On oublie un peu trop

que lentreprise est un
systme complexe o
toutes les composantes
interagissent les unes
entre les autres.
Quels sont les profils dentreprises

reprsents au sein du comit ?
JEAN-JACQUES CROSNIER : Le comit regroupe

principalement de grandes entreprises, mais
nous avons aussi dautres membres tels quun
reprsentant de la Fdration des associations
Rgionales MFQ, dont le rseau irrigue les
PME-PMI en rgions en particulier via les
Prix rgionaux de la Qualit. Il faut galement signaler une tentative intressante du
ct des grandes coles avec un reprsentant
de la Confrence des grandes coles. Il parat
en effet important dalerter suffisamment tt
les diffrentes filires de formation pour que
le rfrentiel soit abord dans les cursus de
management. Notre cur de cible reste les
groupes industriels dune certaine taille que
nous souhaitons faire adhrer lEFQM et
participer des prix qualit. On arrivera
ensuite sans doute toucher dautres
grandes entreprises qui devraient russir
entraner les moyennes ou les petites entreprises dans leur sillage. Bien entendu, il
existe des PME qui se servent dj de ce rfrentiel et qui sen servent bien, mais nous
avons plutt choisi de travailler sur les
grands groupes. Nous voulons crer un effet
dentranement.
La France organisera par ailleurs en 2008
le forum europen EFQM. Quels en seront
les grands enjeux alors mme que lEFQM
est si peu prsente dans lHexagone ?
JEAN-JACQUES CROSNIER : Il suffit de regarder

les listes de participants pour sen rendre
compte : la faible participation des Franais
est frappante. Lenjeu est de russir un forum
12
dont les participants repartent en se disant

que ctait une bonne dition . Donc il
faut soigner la ralisation du forum et son
contenu, ainsi que le niveau des intervenants. Lide est de renforcer limage de la
France au niveau de lEFQM. Dans un
deuxime temps, il sagit de profiter de lvnement pour communiquer largement
autour du rfrentiel et de ses mrites. Dans
cet objectif, le comit a immdiatement
ragi favorablement pour contribuer la
prparation du forum 2008 et le groupe a
tenu deux runions de travail avec deux
reprsentantes du comit bruxellois, qui a
dailleurs apprci notre volont de travail en
commun. Nous voulons saisir loccasion du
forum pour redonner un coup de projecteur
sur le modle, rappeler quun certain
nombre de groupes franais lutilisent avec
profit et expliquer que, par-del les modes
managriales qui se succdent au gr des
effets marketing, lEFQM reste une rfrence
utile qui peut aider les entreprises
amliorer leur performance.
Aujourdhui, quelles raisons peut-on
donner la faible application du modle
EFQM en France ?
JEAN-JACQUES CROSNIER : Les causes de la

faible pntration franaise du rfrentiel
sont en partie sociologiques. Les Franais
sont des cartsiens, des esprits forts , et
lide de prendre un modle pour organiser
son entreprise nest pas dans la logique des
formations les plus brillantes de notre pays.
On prfre inventer soi-mme plutt que
de copier chez quelquun dautre des
solutions existantes ou de sinspirer des
bonnes pratiques. A contrario, cette caractristique fait que nos ingnieurs sont parmi
les plus rputs de la plante pour leur efficacit et leur inventivit. Je reste convaincu
quils auraient avantage recourir plus
largement au rfrentiel EFQM pour
amliorer fortement leur performance.
DOSSIER
ISO 9000 : 20 ANS

DE MANAGEMENT DE LA QUALIT
Dossier ralis par Marie-Hlne TOWHILL
En 1987, la publication dune srie de normes allait profondment changer
IBM
la physionomie des entreprises et des changes internationaux. Aprs vingt ans

dvolution, dhistoire, et dexprience, les normes Iso 9000 ont consacr la notion de
management de la qualit. Quel avenir attend maintenant ces standards devenus
mondiaux ? Experts et utilisateurs reviennent sur le phnomne Iso 9000
13
DOSSIER
ISO 9000 : 20 ANS

La dernire tude Iso rvle ainsi quen

dcembre 2005, quelque 776 608 certifications Iso 9001:2000 avaient t dlivres
dans prs de 161 pays. Comment expliquer
le succs plantaire de cette famille de
normes ?
IBM
UN CONTEXTE FAVORABLE
Des socits comme IBM

se sont servies des normes
Iso 9000 pour btir
un systme qualit solide,
que le march cible soit situ
aux tats-unis ou ltranger.
(1) Citation tire dun article paru

dans le numro de septembre-octobre
2007 de Iso Management Systems
et reprise avec lautorisation
du secrtariat central de lIso.
14
i tous les urbanistes, architectes et entrepreneurs

mettaient en pratique les
normes Iso 9000 dans leurs activits, le
secteur de la construction tout entier
en tirerait profit , affirme Tan Kay Hoon,
directeur de Shining Constructions, une
socit de Singapour. IBM a constat que les
normes Iso 9000 sont un modle pour la cration dun systme qualit solide, que le march
cible soit situ aux USA ou ltranger. En sengageant dans laventure Iso 9000, il est raisonnable desprer, en contrepartie de cet effort
qualit, des baisses de cots, une meilleure satisfaction de la clientle, une fidlisation la
marque et une meilleure performance commerciale , numre Jack Small, directeur Iso 9000
dIBM Corporation. Ces tmoignages, extraits
dune compilation davis exprims par des
utilisateurs des normes Iso 9001 et recueillis
par le magazine Iso Management Systems (1)
publi tous les deux mois par lorganisation
de normalisation internationale en dit long
sur le succs de la famille des normes Iso
9000. Les Franais eux non plus ne
manquent pas dloge : socle indispensable
pour la responsable qualit de 3M France ou
encore vritable outils de management
daprs le dirigeant de lentreprise Sefelec, les
normes Iso 9000 font aujourdhui partie
intgrante du paysage conomique mondial.
Pour mieux comprendre lessor formidable pris par les normes Iso 9000 de management de la qualit, il est indispensable de
se remettre dans ltat desprit de lpoque.
Au tournant des annes 70-80, les changes
commencent se libraliser et les multinationales se gnralisent. La tendance est
louverture des marchs conomiques : la
mondialisation se dessine. Ds lors, le milieu
des affaires ressent le besoin de poser des
bases de dialogue communes, notamment en
termes de qualit. cette poque, lInternational Standard Organisation (Organisation
internationale de normalisation ou Iso) lance
un comit technique, le TC 176 Management
et assurance de la qualit. Nous sommes en
1979, et 20 pays membres de lIso dcident
de participer activement aux travaux. Le but
est dlaborer des normes gnriques, donc
applicables tous types dentreprises, relatives au management de la qualit en vue
dune application mondiale. Lobjectif initial
tait de disposer dun langage commun,
universel et harmonis. Il sagissait daccompagner le dveloppement des changes en simplifiant et en rationalisant les relations entre clients
et fournisseurs , se souvient Isabelle Rimbert,
responsable du dpartement Services, management et consommation au sein du groupe
Afnor. Le comit sappuie notamment sur les
normes et rfrentiels mis au point par des
secteurs industriels pionniers, au premier
rang desquels celui de la dfense. La voie
avait en effet t ouverte par des qualifications militaires comme la srie Otan- Aqap
qui dtaille les exigences de lOtan en termes
dassurance de la qualit pour la production.
Du ct des nations, les entreprises du
DOSSIER
Royaume-Uni gnralisaient lutilisation des

normes BS 5750, tandis quau Canada, une
srie de normes nationales (CSA Z299) tait
galement utilise.
Il faudra sept ans, et vaincre les rticences de pays comme la France ou

lAllemagne qui doutent de la possibilit de
normaliser le management, pour que la srie
des normes Iso 9000 voit le jour en 1987.
lpoque, la norme Iso 9000 dtermine concepts et terminologie, et les normes Iso 9001
(Exigences pour la conception, le dveloppement, la production, linstallation et le
service aprs-vente), 9002 (Exigences pour
la production, linstallation et le soutien
aprs-vente) et 9003 (Exigences pour les
procdures de contrle qualit) sont toutes
trois ouvertes la certification pour les entreprises. Enfin lIso 9004, qui napparatra
quavec la premire rvision en 1994, se
concentre sur lamlioration continue des
performances. Lenjeu est alors dinciter les
organisations mettre en place des procdures garantissant le respect des cahiers des
charges des donneurs dordres.
Leffet sera presque immdiat. Selon
Reginald N. Shaughnessy, prsident de
lIso/TC 176 entre 1984 et 1998(2), le premier
impact majeur a t la dmonstration irrfutable, dans la version 1987, que la mise en place
dun systme qualit gnrique compatible avec
la structure du management dune entreprise
tait non seulement ralisable, mais utile
appliquer lchelon international. Avec la
publication de la srie Iso 9000, puis avec les
ditions plus abouties parues en 1994, les avantages majeurs saisir ont t lvaluation de la
conformit et la mise en place dune certification
par tierce partie avec un programme normalis,
compatible avec le systme de management des
entreprises . Enfin, de 1987 1996, la srie
Iso 9000 a fourni aux pays en dveloppement un
systme fiable et de grande porte, des outils
efficaces et une preuve vrifiable de leur niveau
CNES/GUINDRE BENJAMIN
UN IMPACT IMMDIAT
de comptence pour participer avec matrise et

confiance au commerce en phase de mondialisation , conclut Reginald N. Shaughnessy.
1994-2000 : RE DEXPANSION
ET DVOLUTION
Face au succs grandissant des normes
Iso 9000, la famille va peu peu sagrandir,
puis voluer pour coller au plus prs des
besoins des entreprises. La CEE est alors en
train de construire le march unique europen et se rend lvidence : elle va avoir
besoin de rfrentiels qualit communs si
elle veut mettre en pratique le libre-change.
Youssef El Gammal, ancien directeur de la
qualit au Cnes et prsident du sous-comit 1
au sein du TC 176 se souvient : Les pays
rticents ont t obligs de reconnatre lintrt
de ces normes. Paralllement, ils ont exprim la
volont de se dtacher dune norme trop britannique, ce qui a donn naissance la version 94,
beaucoup plus internationale. Elle reste
cependant trs proche de lesprit de la premire.
Mais dj un changement samorce au niveau
de la localisation des certifications : lorigine, la grande majorit des certifis se trouvait
en Grande-Bretagne. Puis la vague de certifications Iso 9000 sest tendue lEurope, avant
de toucher peu peu le reste du monde ,
commente Youssef El Gammal.
En 1979, le TC/176 Management

et assurance de la qualit
sappuie sur les normes
et rfrentiels mis au point
par des secteurs industriels
pionniers, au premier rang
desquels celui de la dfense.
En sengageant
dans laventure
Iso 9000, il est
raisonnable desprer
des baisses de cots,
une meilleure
satisfaction de
la clientle, une
fidlisation
la marque et
une meilleure
performance
commerciale.
(2) Ibid.
15
DOSSIER
ISO 9000 : 20 ANS
POINT DE VUE DEXPERT
HENRI MITONNEAU
DR
Avec Iso 9001:2000, lenjeu est la per

Aprs avoir travaill la direction
industrielle de Philips, notamment
en tant quadjoint au directeur de la
qualit, Henri Mitonneau intgre dans
les annes 80 le groupe de travail de
lIso qui se consacre la norme sur
laudit, lIso 10011 (devenue entre-temps
Iso 19011). En 1989, il cre Amovi,
un cabinet de conseil en management
de la qualit et management environnemental. Il prendra ensuite part aux
volutions des versions 1994 et 2000
des normes Iso 9000. Auteur de louvrage
Iso 9000 Version 2000 - Pour une pratique
renouvele du management de la qualit,
il analyse deux dcennies dvolution.
Quel bilan peut-on tirer aujourdhui de 20 ans de

normes Iso 9000 ?
Henri Mitonneau : Parties dune assurance de la
qualit pure et dure, les normes ont volu dans le
sens de lupstream management, cest--dire le
management par lamont. Amont vertical pour la
direction de lentreprise, et amont horizontal pour les
fonctions commerciales et marketing. La norme est
prise dans un mouvement naturel qui consiste
englober progressivement toutes les fonctions de
lentreprise. Oriente production au dpart, elle sest
ensuite tendue des fonctions qui touchent plus
intimement le management de lentreprise.
La version 94 a bien intgr les notions de management
16
(le mot est dailleurs apparu cette poque, il nexistait

pas auparavant dans la norme). Quant la version 2000,
il sagit dun rfrentiel trs intressant qui incite
la rflexion plutt que simplement au contrle
de conformit par rapport lapplication de telle
ou telle rgle. Avec cette version, lenjeu est davantage
la performance de lentreprise.
De manire globale, est-ce la norme qui a incit

les entreprises voluer ou bien sest-elle adapte
lentreprise ?
Henri Mitonneau : Dans le fond, la norme a vocation
recueillir et synthtiser les pratiques les plus
performantes de certaines entreprises, souvent
pionnires. Elle ninvente pas ces pratiques, mais
les recueille, les intgre, puis les rediffuse
lensemble du corpus dentreprises de faon ce
que chaque organisation y trouve un bnfice.
La norme a dans lensemble trs bien jou son rle
en incitant les entreprises rflchir des pratiques
quelles ne connaissaient pas ncessairement et
sefforcer de les intgrer leur manire, puisque la
version 2000 encourage les chefs dentreprises
innover et ladapter leur cas particulier.
Vous parlez dans lavant-propos de votre livre dune
volution culturelle dans les entreprises, sous-tendue
par lapproche processus introduite par la version
2000 des normes Iso 9000.
Quentendez-vous par l ?
Henri Mitonneau : Si lon caricature, lassurance
de la qualit est la procdure quil faut respecter,
quoi quil arrive, et qui a dailleurs t parfois suivie
de faon un peu trop aveugle. Lapproche processus,
elle, se situe un niveau diffrent. Certes, le chef
dentreprise doit continuer dfinir les rgles de
base de son organisation, mais la nouvelle version
le pousse rflchir la faon dont elle obtient
ses rsultats, cest--dire aux moyens et mthodes
utiliser, mais aussi comment mesurer lavance
vers le rsultat vis et comment chacun apporte

sa contribution latteinte de ce rsultat. Il sagit
dun stade culturel beaucoup plus avanc.
De ce point de vue, lapproche processus a introduit
une vision nouvelle dans les entreprises, et elle a
constitu une excellente opportunit pour le dirigeant
de sapproprier le systme de management de la
qualit. Ainsi les chefs dentreprise ont pu rflchir
ce qutait un processus, cest--dire la faon
datteindre un rsultat vis. Do la ncessit de
dsigner des objectifs et, en amont, de mettre au
point la politique qui sous-tend ces objectifs. Une
prochaine version de la norme pourrait aller encore
un peu plus loin dans ce sens, surtout en ce qui
concerne les choix stratgiques.
Lapproche processus
a introduit une vision
nouvelle dans les entreprises.
Elle a constitu une excellente
opportunit pour le dirigeant
de sapproprier le systme de
management de la qualit.
Vous voquez une nouvelle faon de rflchir.

Peut-on parler dun avant et dun aprs la norme
Iso 9001 version 2000 ?
Henri Mittoneau : Oui, il est certain que cette ide
de processus a oblig lentreprise rflchir diffremment, car auparavant on raisonnait surtout en
termes de services. Le systme qualit tait ancr
la hirarchie de lentreprise telle que dfinie par
lorganigramme vertical traditionnel. La notion de
processus est beaucoup plus transversale et transcende cette notion de service ou de zone rserve
telle ou telle personne de lentreprise.
DOSSIER
Iso des certificats Iso 9000 sur

Ltude
lanne 1999 fait ainsi apparatre que le
rformance de lentreprise
Aujourdhui, la norme Iso 9000:2000 est-elle toujours

adapte lenvironnement des entreprises que lon dit
toujours plus complexe ?
Henri Mittoneau : Face des situations complexes,
il faut des solutions simples. La norme doit voluer
ce qui a dailleurs t le cas pour la version 2000
vers des exigences moins tatillonnes et plus globales.
Il faut rester sur des principes simples, que lentreprise
peut relayer son niveau. Cest l que se niche la valeur
ajoute de la version 2000 : plutt que dimposer tous
un mme modle subir sans y adhrer, elle propose un
certain nombre de principes que lentreprise peut ensuite
adapter son propre cas pour trouver des solutions qui
lui conviennent. Beaucoup dentreprises sont des PME
et elles ne sont pas destines appliquer les mmes
modles que les grandes entreprises. Il est donc
important de ne pas leur imposer un systme trop rigide.
On a pu croire une poque que parce que lon tait
certifi Iso, on tait forcment excellent, ce qui est faux :
ce ne sont pas quelques rgles imposes par une norme
qui permettent datteindre lexcellence. Chaque entreprise doit trouver sa propre excellence.
CARREFOUR
La transversalit oblige chacun se placer en tant que

contributeur un rsultat attendu. Cet aspect est vritablement nouveau. Le fait de dfinir une cartographie
des processus plutt quun organigramme permet de
mieux voir comment chacun, indpendamment dun
dcoupage plus traditionnel, contribue la ralisation
des objectifs et rpond la demande du client et sa
satisfaction. Ainsi la notion dindicateur de performance
est apparue naturellement pour que chaque processus
soit mesur.
Cest au cours de lanne 2000

que la vritable volution
a lieu. La mondialisation
bat alors son plein.
nombre de certificats Iso 9000 dlivrs dans

le monde slve alors 343 643, avec des
augmentations marques pour lAustralie, les
tats-Unis, la Chine ou encore lAllemagne,
qui a surmont ses objections initiales.
lpoque cependant, le Royaume-Uni, avec
60 000 certificats, reste loin devant ses
concurrents.
Paralllement ce dploiement gographique, la famille Iso 9000 se dveloppe et
accueille de nouveaux ajouts. Comme lindique John Davies, qui prside le souscomit 2 du TC 176 depuis 1987(3), la srie
Iso 9000 qui ne comptait au dbut que 6 normes,
sest ensuite largie jusqu en totaliser 21.
Aujourdhui la famille Iso 9000 a t ramene
16 pour former un ensemble plus cibl. Une
famille recompose pour coller lair du
temps et qui, de ses dbuts limits lassurance de la qualit, a su senrichir des approches portes par certaines entreprises
pionnires. La norme ninvente pas les bonnes
pratiques : elle les recueille, les intgre puis les
rediffuse lensemble du corpus dentreprises de
faon ce que chaque organisation y trouve un
bnfice , prcise ainsi Henri Mitonneau,
consultant en management de la qualit et
spcialiste des normes Iso 19011 (sur laudit
qualit), Iso 9001 et Iso 9004.
LA RVOLUTION ISO 9001:2000
(3) Ibid.
Mais cest au cours de lanne 2000 que

la vritable volution a lieu, lors de la publication dune version compltement remanie
des normes de base de la srie Iso 9000. La
mondialisation bat son plein, les dlocalisations se multiplient, tandis que les grands
groupes connaissent un mouvement de
concentration sans prcdent. Paralllement,
lexplosion des services se confirme, une
volution qui appelle de fait un remaniement
de normes jusque-l principalement orientes
vers lindustrie. Les premires versions avaient
t labores avec une vision extrmement
oriente produit. Il a fallu ensuite prendre en
compte la dimension services : non seulement
17
DOSSIER
ISO 9000 : 20 ANS

PORT DE MARSEILLE
choix par les faits et enfin le bnfice mutuel

de la relation entre partenaires. Trs vite, le
potentiel de cette version 2000 se dessine.
En sus dune acceptation et dune mise en
uvre plus larges dans les domaines dutilisation
actuels, les nouvelles ditions attireront de
nombreux utilisateurs nouveaux, dans des
domaines moins traditionnels et contribueront
ainsi aux objectifs de lIso qui sont de faciliter le
commerce, daccrotre la prosprit mondiale et
de contribuer au bien-tre social , dclarait
lpoque Pierre Caillibot, prsident du TC 176.
ENFIN ADAPTE AUX PME
Les objectifs
de lIso 9000:2000
sont de faciliter
le commerce
et daccrotre la
prosprit mondiale.
dentreprises de services mais aussi

lapparition
le fait que, de plus en plus souvent, des services
Avec la monte
en puissance de
proccupations telles
que le dveloppement
durable ou la responsabilit sociale de
lentreprise, les
normes de management environnemental Iso 14000
ont connu un succs
fulgurant.
18
sont associs au produit et les entreprises de

production communiquent travers les services
associs , rappelle Isabelle Rimbert.
Les normes Iso 9000 version 2000
prendront donc le parti dune plus grande
ouverture travers des exigences visant plus
explicitement la satisfaction de la clientle et
lamlioration continue. Parmi les changements les plus notables, figure la rduction
du nombre de normes certifiables, les
anciennes 9001, 9002 et 9003 se retrouvant
intgres dans la nouvelle Iso 9001:2000.
Plus logiques, ces nouvelles normes se
fondent sur la gestion des processus organisationnels et non plus sur le respect de
procdures lourdement documentes. Avec
la version 2000, les concepts de processus crent
une rupture avec le pass et approchent lorganisation de faon plus pragmatique. Une entreprise est quelque chose de vivant, qui doit
voluer, faire face la concurrence internationale. Elle nest plus fige comme par le pass,
elle doit sadapter au march et les processus
donnent une meilleure visibilit pour le faire ,
prcise Youssef El Gammal. Huit principes
universels de management de la qualit illustrent cette approche : lorientation client, le
leadership, limplication du personnel,
lapproche processus, lapproche systme,
lamlioration continue, lorientation des
Une observation quasi visionnaire, si

lon considre le succs remport par la
norme Iso 9001:2000 auprs de nouveaux
secteurs et catgories dentreprises. Les
services dabord, qui ont connu depuis la fin
des annes 90 une croissance exponentielle.
Selon lOMC et une tude de lExport et
dveloppement Canada (EDC), la valeur du
commerce mondial des services na cess
daugmenter depuis 2003 o elle avait atteint
1,8 trillion de dollars. Les exportations
mondiales de services ont ensuite grimp de
19 % en 2004 pour atteindre 2,2 trillions de
dollars, puis de 11 % pour un total de 2,4
trillions en 2005. Selon les projections, elles
devraient reprsenter 2,7 trillions de dollars
en 2007. Cette part croissante des services
dans lconomie mondiale se reflte dans
ltude Iso 2005 qui indique que prs de 33 %
des certificats Iso 9001:2000 ont t dlivrs
dans le secteur des services en 2005.
Les PME ensuite, qui se plaignaient
auparavant de la lourdeur des normes Iso
9000 et du carcan administratif quelles leur
imposaient. La nouvelle norme rompt avec
ce modle. Plutt que dimposer tous un
mme modle subir sans y adhrer, elle
propose un certain nombre de principes que lentreprise peut ensuite adapter son propre cas
pour trouver des solutions qui lui convienne. Les
PME ne sont pas destines appliquer les
mmes modles que les grandes entreprises. Il
est donc important de ne pas leur imposer un
systme trop rigide , commente ainsi Henri

Mitonneau. Une analyse confirme en
pratique par la PME franaise Sefelec, dont le
dirigeant Didier Delacourt senthousiasme :
La version 94 tait vue au sein de lentreprise
comme une mthode assez procdurire. Avec la
version 2000, nous avons dcouvert une
approche compltement diffrente, un vritable
outil de management permettant une implication profonde des diffrents secteurs de lentreprise et donnant une vision plus concrte des
rsultats du travail de chacun.
Par ailleurs, la norme Iso 9001:2000 a
servi de base des initiatives sectorielles,
dclinant les exigences de la norme pour les
appliquer aux besoins particuliers dun
secteur industriel donn. Cest ainsi le cas de
la spcification technique TS 16949 qui vise
rpondre aux besoins spcifiques du
secteur automobile en matire de systmes
de management de la qualit. Et le succs est
l aussi au rendez-vous, puisque fin 2005,
17 047 certificats avaient t dlivrs dans
80 pays, soit une augmentation de prs de 70 %
en un an.
Enfin, depuis la publication de la norme
Iso 9001:2000 il y a 7 ans, les statistiques de
lIso dmontrent un net dplacement lEst
du dynamisme des certifications, avec lentre de la Chine et du Japon dans le top 10
des pays pour la croissance des certifications,
ainsi quun nouvel largissement du public
touch. Et parmi les nouveaux entrants dans
le paysage Iso 9001:2000, on note des pays
dAfrique en dveloppement comme la Guine,
le Liberia, le Burkina Faso, le Mali, la Mauritanie ou encore le Togo.
DES RVISIONS EN PRVISION

Pourtant, au moment de fter leur 20
ans dexistence et alors mme quelles atteignent une certaine maturit, les normes
Iso 9000 doivent franchir une nouvelle tape
cl. La norme Iso 9001 est actuellement
lobjet dune procdure damendement,
pralable un remaniement global qui
devrait intervenir entre 2009 et 2012, tandis
RENAULT
DOSSIER
que lIso 9004 est dj en cours de rvision.

Ces processus sont loccasion de se pencher
sur les enjeux mergents aujourdhui pour la
famille des Iso 9000.
La norme Iso 9004 par exemple est
destine aux entreprises rodes la certification et dsireuses dapprofondir leurs dmarches qualit : Lorsque lon veut aller plus loin,
ne pas sadresser seulement au client mais lensemble des parties prenantes, il faut se tourner
vers lIso 9004. On nest alors plus dans une
notion dexigences satisfaire en vue dune certification, mais dans une dmarche qui incite lentreprise mettre en place un modle de
management , explique ainsi Henri Mitonneau.
Pourtant lIso 9004, initialement conue
comme la norme chapeau de la famille
Iso 9000, a jusque-l pein trouver sa
place. Perue comme un guide dapplication
de la norme Iso 9001, elle ne rpond plus
prcisment aux besoins des entreprises. Sa
prochaine version devrait donc la repositionner en la resserrant notamment sur la
vision stratgique du top management et en
travaillant sur sa convergence avec le marketing oprationnel. Les points sur lesquels elle
insistera iront dans le sens dun management
global de lentreprise : direction de lorganisme et dploiement de la stratgie, prennit et responsabilit sociale de lentreprise,
innovation et flexibilit, et enfin, management
des connaissances et du risque.
La norme Iso 9001:2000

a servi de base des
initiatives sectorielles,
comme la TS 16949
qui vise rpondre aux
besoins spcifiques
du secteur automobile.
19
DOSSIER
ISO 9000 : 20 ANS

POINT DE VUE DEXPERT
YOUSSEF EL GAMMAL
JUPITERIMAGES CORPORATION
Objectif majeur de cette norme prvue pour

aot 2009 ? La performance globale des
entreprises. Il ne sera pas question en
revanche de changements de fond pour
lamendement dIso 9001. Ses objectifs
principaux sont lamlioration de la
comprhension de la version actuelle de
lIso 9001:2000 et la hausse de sa compatibilit avec lIso 14001:2004. Toutefois,
travers les rflexions qui sont remontes
grce aux positions des pays membres et de
lenqute internationale lance par lIso en
prvision de cet amendement, des pistes se
dessinent pour la future rvision de la
norme en 2012.
La Chine et le Japon ont fait

leur entre dans le top 10
pour la croissance
des certifications.
Ingnieur en tlcommunication
et docteur en sciences physiques,
Youssef El Gammal rejoint la direction
centrale de la qualit du Centre national
dtudes spatiales (Cnes) lors de sa
cration en 1984, avant den devenir
le directeur. Happ par le virus de la
qualit, il sera par la suite contact
par lIso et prsidera le sous-comit 1
du TC 176 de 1992 2006.
Il revient sur ces annes dvolution
pour Qualit en mouvement.
DES ENJEUX POUR LAVENIR
En dcembre 2005,
quelque 776 608
certifications
Iso 9001:2000 avaient
t dlivres dans
prs de 161 pays.
Depuis quelques mois dj, le thme

dun retour ncessaire aux fondamentaux
de la qualit devient en effet rcurrent. La
dernire volution des normes Iso 9000 a
amen les entreprises centrer leurs efforts sur
la reconception des organisations en modes
processus. Nous avons d mettre plat nos
mthodes, dfinir les processus, les cartographier,
nommer des propritaires ou pilotes et tablir le
management de cet ensemble. Le risque est doublier la notion de qualit produit , tmoigne
ainsi Philippe Fouillot, responsable qualit
de lentreprise Pouchard Tubes. Dans cette
optique, Afaq Afnor Certification a lanc en
janvier 2007 un cycle de confrences, La
qualit comme on ne vous la jamais explique , o sont prsents, de faon interactive et pragmatique la face cache des
exigences de la norme Iso 9001 ainsi que les
piges viter et les cls de russite pour la
mise en place dune dmarche qualit
relle valeur ajoute. Toute la difficult sera
maintenant pour la prochaine version de
lIso 9001 doprer un recentrage sur le
produit, tout en maintenant lingrdient qui
a fait son succs : lorientation vers un
management plus gnral.
20
CNES
Comment avez-vous vcu llaboration des normes

Iso 9000 ? Aviez-vous prvu leur impact ?
Youssef El Gammal : Les dbuts de la norme ont
t relativement modestes, puisque la norme Iso 9000
version 1987 est reste trs proche de la norme BSA
originelle. Nous navions pas encore conscience
de lessor quelle allait connatre. lpoque,
les plus rticents en Europe taient les Allemands
pour qui cette norme tait justifie parce que les
Britanniques avaient besoin dorganiser leur industrie. Mais ils considraient que cela ntait pas leur
cas. Les Franais, eux, se situaient mi-chemin
entre ces deux positions. Puis plusieurs vnements
sont intervenus et ont contribu donner toute sa
notorit lIso 9000. Le premier fut la mise en place
du March unique europen en 1993. Parmi les
obstacles la libre circulation des produits au sein
du march unique, figuraient les normes qualit,
partout diffrentes. On a alors commenc penser
une nouvelle approche de la qualit, plus adapte
au march unique, travers la mise en place de
systmes certifis garantissant la qualit de
lensemble des productions et des services.
Cela a donn un essor extraordinaire aux normes
Iso 9000 au niveau europen. Les rticents ont t
obligs de reconnatre leur intrt dans ce contexte.
DOSSIER
La mondialisation a t le bouquet final pour les normes Iso 9000
Mais paralllement, les nouveaux pays ont exprim

la volont de se dtacher dune norme trop britannique, ce qui a donn naissance la version 94,
beaucoup plus internationale que la premire.
Le deuxime rendez-vous qui a boulevers le paysage
de la norme internationale est la dcision en 1994
du secrtaire la dfense amricain William Perry
dabandonner les normes militaires au profit des
normes civiles, notamment pour les systmes qualit.
Or lpoque, les normes AQAP de lOtan taient trs
proches de lIso. Ces normes militaires ont t abolies
dans tous les pays de lOtan au profit des Iso 9000,
ce qui a encore accru leur notorit. Enfin, on peut
dire que la mondialisation a t le bouquet final
pour les normes Iso 9000, qui sont devenues
pratiquement incontournables au niveau mondial.
Aujourdhui, les normes

Iso 9000 sont devenues
indispensables, surtout
si lon veut exporter.
Les Amricains et les Japonais, qui ne voulaient pas

en entendre parler, ont t obligs de les appliquer.
Ces normes ont par exemple t primordiales pour
les multinationales. Avec des usines dans plusieurs
pays du monde, une question se posait : comment
leur faire parler le mme langage, appliquer le mme
systme qualit ? Le domaine du travail tant trs
sensible, la probabilit de se heurter des problmes
au niveau de la lgislation locale tait forte.
Mais par le biais des Iso 9000, on a instaur partout
le mme langage et les mmes processus.
Comment les entreprises ont-elles accueillies ces
nouvelles normes ?
Youssef El Gammal : Comme pour toute nouveaut,
les dirigeants taient alors rticents, pensant que
cela allait coter trop cher, se demandant

comment cela pouvait tre appliqu, et quelle tait
la valeur ajoute pour leur entreprise. Notamment,
ce ntait pas vident pour les PME, le carcan
formaliste de la norme pesant trs lourd au dpart.
Les grands acheteurs de leur ct avaient tous
leurs mthodes, leurs approches personnalises
et taient rticents abandonner ces pratiques au
profit dune norme gnrique, et donc, selon eux,
passe-partout . Le ratio cot-utilit faisait
aussi partie des obstacles majeurs. lpoque,
jai eu des discussions avec des responsables
de PME qui voulaient absolument savoir ce que
leur application leur rapporterait. Or, il est difficile
de rpondre la question du retour sur investissement, et surtout de le dmontrer.
Quel chemin a de votre point de vue t parcouru
depuis llaboration des normes Iso 9000 ?
Youssef El Gammal : lheure actuelle, les normes
Iso 9000 sont devenues indispensables, surtout
si lon veut exporter. Se rfrer un modle connu
simplifie les choses, mme si certains acceptent
maintenant de considrer dautres systmes.
Par ailleurs, lorsque lon a des sous-traitants,
avoir le mme systme simplifie tout. Prenons
lexemple dAriane qui est fabrique dans la plupart
des pays europens, petit bout par petit bout.
Au moins une centaine de grosses socits sont
parties prenantes. Lorsquelles sont certifies
Iso 9000, le client peut se permettre de moins les
surveiller ou de se concentrer sur les faiblesses
identifies. Les deux partenaires sont donc
gagnants. Ce qui explique la hausse des adhsions
avec le temps. Autre point important :
au fil du temps, on a instaur une certaine confiance.
Avec lIso, un certificateur tierce partie garantit le
service, mais quest-ce qui prouve que le certificateur nest pas complaisant ? La question sest
pose au dbut et cette confiance-l sest construite
sur plusieurs annes.
Quels nouveaux enjeux mergent aujourdhui pour les

normes Iso 9000 ?
Youssef El Gammal : Pour la norme Iso 9001, une rvision
est prvue dans quelques annes, mais mon avis est
partag sur la question. Je pense quil faut viter la
tentation de la rvision pour la rvision. Comme cela a
t mentionn, chaque nouvelle exigence ajoute la
norme doit tre considre comme un investissement et
l'on doit se poser la question du bnfice que lentreprise
peut en tirer. Un autre lment me proccupe : la crdibilit de lapplication des normes Iso 9001. Nous avons
mis des annes tablir la confiance en ces normes.
Par le biais des

Iso 9000, on a instaur
partout le mme langage
et les mmes processus.
En France, le Cofrac est charg de surveiller normalisation et certification. Nous avons donc des moyens de
recours en cas de doute sur la valeur de tel ou tel certificateur. Mais dans certains pays, ce nest pas le cas.
La certification, la plupart du temps, ny a plus grande
valeur car elle est accorde quoi quil arrive par certains
certificateurs. Ce qui est tout fait nocif pour limage
et la valeur de la certification. Cela remet en cause
toute la dmarche, y compris pour les pays o la
certification est valable, car personne na ensuite
les moyens de faire la diffrence entre une certification
srieuse et une certification de complaisance.
Il existe donc un dsquilibre. Dun ct lIso dploie
un luxe de moyens et de comits destins vrifier
mot par mot les concepts et voter plusieurs fois,
jusqu parvenir une version dfinitive des normes
au bout de 5 ou 6 ans. Mais de lautre ct, au moment
de lapplication, il ny a aucun quivalent, il nexiste pas
d autorit centrale qui aurait le pouvoir de sanctionner au niveau international. Pourtant il faut dcrdibiliser et identifier publiquement les certificats de
complaisance, afin de rtablir la confiance.
21
DOSSIER
ISO 9000 : 20 ANS
POINT DE VUE DEXPERTS
ISABELLE RIMBERT et FRANOIS BOUCHER
DR
DR
La naissan
Isabelle Rimbert, responsable du

dpartement Services, management
et consommation dAfnor, et Franois
Boucher, chef de projet en normalisation
ainsi que secrtaire de la commission
Afnor X 542 Qualit et management
(miroir franais du TC 176 de lIso),
sont des observateurs la fois attentifs
et privilgis de lessor pris par les
normes Iso 9000, et du rle jou par
la France dans cette volution.
Selon eux, les normes Iso 9000 ont
constitu une vritable rvolution,
et de nouveaux changements sont
attendre pour les annes venir.
Les normes de la famille Iso 9000 ftent leurs

vingt ans. Avait-on conscience lpoque
de leur publication dassister un vnement ?
Isabelle Rimbert : lpoque, cela a fait leffet dune
vritable rvlation puisque ctait la premire srie
de normes qui traitait de management. Jusque-l,
la normalisation sattachait essentiellement spcifier la scurit, la qualit et la fiabilit des produits.
Lobjectif initial pour les organismes tait de disposer
dun langage commun, universel et harmonis.
Il sagissait daccompagner le dveloppement des
changes en simplifiant et en rationalisant les relations entre clients et fournisseurs. On tait vraiment
dans un tat desprit pionnier. Lorsque le comit
technique international (Iso TC 176) de management
de la qualit a commenc dvelopper les premires
normes en 1979, il ntait pas vraiment prvu que
lIso 9001 devienne le document dominant. On tait
plutt concentr sur la dfinition de ce qutait,
lpoque, un systme de gestion de la qualit,
notamment travers lIso 9004. De plus, en 1979,
il ny avait que vingt pays membres actifs autour de
la table. Aujourdhui, ils sont soixante-dix-huit et
on approche de la centaine avec les pays observateurs !
La naissance de ces normes a donc t une rvolution
et leur succs tait loin dtre crit davance.
22
Quel rle le groupe Afnor a-t-il tenu dans la

naissance de ces normes internationales ?
Isabelle Rimbert : La France, au travers dAfnor,
sest implique ds le dpart, et ce deux niveaux.
Dabord en prenant le leadership du sous-comit
technique n 1 du TC 176 qui soccupe de tout ce
qui est concept et terminologie. La norme Iso 9000
qui traite des principes essentiels des systmes de
management de la qualit a ainsi t dveloppe
sous son gide. Cette initiative a permis la France
de faire partie des instances de pilotage et des
rseaux dinfluence. Le groupe Afnor a galement t
prsent travers la mobilisation de lensemble des
parties prenantes qui se sont ensuite impliques
dans les travaux de normalisation, pour laborer
les positions nationales qui ont t promues ou
dfendues sur le plan international.
Quels obstacles ou objections se sont lpoque
dresss sur le chemin de la normalisation ?
Isabelle Rimbert : Certains pays arrivaient dj
avec des contributions, je pense notamment aux
Britanniques et aux Canadiens. Ctait une grande
chance puisque cela permettait de travailler partir
dun canevas et de structurer les dbats.
Mais comme on touchait des normes gnriques,
applicables quel que soit le secteur dactivit, quelle
que soit la taille de lentreprise, construire un
consensus autour dun rfrentiel qui traite de management tait un vrai challenge. Certains considraient
par exemple, comme la France, que le management
ntait pas normalisable. Quil sagissait dun tat
desprit ou dun tat de lart, mais quil tait difficile,
voire impossible, de codifier des bonnes pratiques
en la matire. Il a donc t difficile de se mettre
daccord sur la terminologie.
Comment jugez-vous ladaptation ralise par les
normes Iso 9000 version 2000 ?
Isabelle Rimbert : Les premires versions, 87 et 94,
avaient t labores avec une vision extrmement
oriente produit, au sens production dun bien matriel. Il a fallu ensuite sattacher prendre en compte
la dimension services : non seulement lapparition
dentreprises de services mais aussi le fait que, de
plus en plus, des services sont associs au produit
et que les entreprises de production communiquent
travers les services associs. Les versions 87 et 94
taient tournes vers la conformit un systme
prtabli et trs document. La version 2000

a rorient la dmarche qualit vers le client et
privilgi lefficacit de toute une organisation,
au travers de lapproche processus, plutt que de se
concentrer sur la simple conformit des procdures.
Lide tait de replacer le client au cur mme des
proccupations de lentreprise.
Aujourdhui, la norme Iso 9001 est en cours damendement. quels changements doit-on sattendre ?
Franois Boucher : Il sagit de clarifier des exigences
qui ntaient pas forcment comprhensibles pour
certains secteurs, certaines entreprises ou certains
pays. Lun des problmes majeurs lorsque lon met
au point une norme gnrique, cest que la langue de
travail est unique (en gnral langlais) et quensuite
des problmes de traduction peuvent survenir qui
ne sont pas toujours immdiatement identifis.
On assiste lmergence
dune tendance qui prne un
retour aux basics, aux fondamentaux, et au souhait de
revenir lesprit de la norme
qui est dassurer la conformit
aux exigences du client.
Le but de lamendement est donc de clarifier les

exigences de la version 2000, de faciliter sa traduction
et de favoriser la compatibilit avec la norme Iso 14001
sur le management environnemental. Cet amendement de la norme Iso 9001 ne touche donc pas
lapproche processus, elle reste gnrique et
applicable tous types dentreprises, le primtre
dapplication reste inchang tout comme la structure
de la norme. Aucune exigence nouvelle ne devrait
voir le jour. Mme si certaines modifications peuvent
entraner des petites exigences additionnelles,
on saperoit quil sagit dlments qui taient
dj sous-entendus.
Quels sont les principaux lments susceptibles
dvoluer ?
Franois Boucher : Il est difficile de les numrer
car ces amendements touchent lensemble de la
norme, sans quune grande thmatique se dtache.
DOSSIER
nce des normes Iso 9000 a t une rvolution
Et quen est-il de la rvision de lIso 9004 prvue

pour 2009 ?
Franois Boucher : Il sagit cette fois dune rvision
complte. lorigine, pour le TC 176, Iso 9004 tait
la norme chapeau, celle qui devait tre promue au
niveau international. Le TC 176 navait pas prvu le
boom de la certification sur la norme Iso 9001.
Mais dans les faits, la certification rpondait des
besoins dentreprises, de filires ou de secteurs, et
lIso 9001 est devenue le rfrentiel phare de la srie
des normes Iso 9000. LIso 9004 consiste en des
recommandations pour aller au-del de la norme
Iso 9001 pour amliorer la performance de lentreprise.
Elle nest pas destine des buts de certification.
Elle sappuie sur lautovaluation du systme de
management de la qualit de lentreprise. Dans la
version actuelle de lIso 9004, on retrouvait le corps
de lIso 9001, comme une sorte de cadre, auquel
sajoutaient des recommandations additionnelles.
On parlait alors de couple cohrent. lheure actuelle,
il sagit de les garder en cohrence, mais de ne pas
conserver la mme structure pour ne plus laisser
penser que lIso 9004 est un guide dapplication de
lIso 9001. Lobjectif est de repositionner lIso 9004
comme norme chapeau des Iso 9000. Par ailleurs,
depuis la dernire rvision, de nouveaux sujets ont
merg (intgration des normes de management,
responsabilit sociale, innovation, management du
risque) et il est apparu ncessaire tous que la
norme Iso 9004 prenne en compte cette volution. Elle
se focalisera donc davantage sur la stratgie et la
direction de lorganisation, sur sa prennit et touchera
linnovation et la flexibilit de lentreprise. Elle devrait
enfin aborder le management des comptences et des
ressources de lentreprise.
Il est galement beaucoup question de lamlioration de la compatibilit de lIso 9001 avec lIso
14001. Quels en sont les enjeux ?
Franois Boucher : De plus en plus dentreprises
mettent en place la fois la norme Iso 9001 et la
norme Iso 14001. ce diptyque se joint souvent
la dimension Sant et scurit au travail

(Ilo, OHSAS 18001). Donc avoir des normes
compatibles, en termes de structure et de contenu,
permet didentifier plus facilement les lments
communs et aide lintgration de ces normes
de systme de management dans lentreprise.
Le but est de faciliter cette intgration dans lorganisation, mais aussi la ralisation des audits.
Vous avez voqu lexplosion des services.
Ne faudrait-il pas travailler une norme pour
les services et une autre pour lindustrie ?
Isabelle Rimbert : Si lon se rfre au poids que
reprsente les entreprises de services certifies
Iso 9001 par rapport au nombre total de certifis
(33 % des entreprises en 2005), il ne semble pas
quil y ait, aujourdhui, dcalage entre entreprises
de services et entreprises industrielles. Lapproche
processus et la voix du client sont des aspects
quelles vivent au quotidien.
En revanche, force est de constater quelles
conjuguent ou couplent souvent une dmarche
de matrise de leur organisation (Iso 9001)
avec une dmarche dengagement de services
concentre sur le rsultat atteindre.
Les caractristiques particulires du service
sont prendre en compte. Mais je nai pas
dchos qui me laisseraient penser quil faudrait
une norme particulire pour le secteur des
services, une Iso 9001 du service.
En revanche, des guides de lecture ou des documents
complmentaires qui apporteraient un clairage
supplmentaire sur la mise en uvre pour telle
catgorie dacteurs (les PME-PMI) ou telle catgorie
sectorielle (services versus industrie) pourraient
apporter de la valeur ajoute et rpondre
certaines attentes. De notre point de vue,
un des principaux dfis venir sur lIso 9001
concerne davantage la matrise des processus
oprationnels (conception, fabrication,
livraison). On assiste lmergence dune
tendance qui prne un retour aux basics,
aux fondamentaux sans pour autant mettre
de ct lapproche management ! et au souhait
de revenir lesprit de la norme qui est bien
dassurer la conformit aux exigences du client.
Ce sera tout lenjeu de la rvision de fond de
lIso 9001 dont le cahier des charges sera discut
en 2008 au sein du TC 176.
IBM
Parmi les lments que je peux citer, la clarification

des chapitres environnement de travail (6.4),
satisfaction du client (8.2), exigences gnrales
(4.1 : clarification de la notion de processus
externaliss) ou encore du chapitre ressources
humaines (6.2).
On assiste lmergence
dune tendance qui prne
un retour aux bases,
aux fondamentaux,
et au souhait de revenir lesprit
de la norme qui est bien
dasssurer la conformit
aux exigences du client.
Les normes
Iso 9000 version
2000 prennent le
parti dune plus
grande ouverture
travers des
exigences visant plus
explicitement la
satisfaction de la
clientle et lamlioration continue.
23
DOSSIER
ISO 9000 : 20 ANS
BIT/MICHEL CROZET
Ces dernires annes ont vu

la monte en puissance de
proccupations telles que
le dveloppement durable,
la responsabilit sociale
de lentreprise, ou encore
son impact environnemental.
BIBLIOGRAPHIE
Iso 9000 Version 2000.

Pour une pratique renouvele
du management de la qualit.
(3e dition). Henri Mitonneau,
ditions Dunod - 2007.
24
COMPTER AVEC LE MANAGEMENT

ENVIRONNEMENTAL
La compatibilit entre les normes Iso
9000 et Iso 14000 constitue un autre enjeu de
taille. Ces dernires annes ont vu la monte
en puissance de proccupations telles que le
dveloppement durable, la responsabilit
sociale de lentreprise ou encore son impact
environnemental. Dans ces conditions, les
normes de management environnemental
Iso 14000 ont connu un succs fulgurant.
Quelque 111 162 entreprises et organismes
taient ainsi certifis dans 138 pays en
dcembre 2005. Mais le challenge aujourdhui
pour ces dernires est de concilier ces diffrents types de dmarches. Lide est donc
dintgrer dans un mme systme de management, les aspects qualit, environnement et
bien souvent scurit et sant au travail. Dans
ce contexte, avoir des normes compatibles, en
termes de structure et de contenu, permet didentifier plus facilement les lments communs et aide
lintgration de ces systmes de management
dans lentreprise. Le but est de faciliter lintgration dans lorganisation, mais aussi la ralisation
des audits , confirme Franois Boucher, chef
de projet en normalisation dAfnor. Des progrs
restent encore accomplir afin de sassurer de
ladquation entre ces diffrentes normes, qui
pour avoir le mme processus dlaboration,
nen diffrent pas moins sur le fond. Leurs
points communs tiennent au fait quun systme de
management, surtout sil est certifi, permet de
crdibiliser son organisation et de donner
confiance son client sur sa capacit raliser un
produit conformment au contrat sign, explique
Vincent Laflche, directeur gnral adjoint de
lIneris. Quand on applique lIso 9001, le contrat
est nou avec le client, qui peut vrifier que les
objectifs sont respects. Mais lorsque lon est dans
un systme de management de la scurit ou de
lenvironnement, il ny a pas dengagement
contractuel avec lenvironnement ou les riverains
de lusine concernant les objectifs atteindre. Le
contrat est donc crit par lentreprise seule qui
indique son objectif et sa mthode pour y parvenir.
partir de l, le dbat nest plus sur la qualit du
systme de management, mais sur la qualit des
tudes initiales pour arriver dfinir de bons
objectifs. Quest la qualit ou lambition minimale
avoir lorsquon se lance dans ce genre de systme
en sachant que les clients ne signent pas ? ,
sinterroge-t-il. Ces sujets de dbat devraient
nourrir la rflexion des futurs comits de rvision de ces deux normes qui aspirent devenir
complmentaires.
LA CRDIBILIT DE LISO 9001

EN DANGER
Enfin, le dfi le plus important lheure
o les normes Iso 9000 sont reconnues et
appliques dans le monde entier est la ncessit de prserver leur crdibilit. Depuis
quelques annes maintenant, lombre des
certifications de complaisance pse sur lIso
9001 et contribue remettre en cause son
image qui a mis prs de 20 ans atteindre son
apoge. En France, le Cofrac est charg de
surveiller normalisation et certification. Nous
avons donc des moyens de recours en cas de
doute. Mais dans certains pays, ce nest pas le
cas. La certification, la plupart du temps, ny a
plus grande valeur car elle est accorde quoi quil
arrive. Cela remet en cause toute la dmarche,
y compris pour les pays o la certification est
valable, car personne na ensuite les moyens de
faire la diffrence entre une certification
srieuse et une certification de complaisance ,
dplore ainsi Youssef El Gammal, qui regrette
labsence dinstance internationale comptente pour sassurer du bon fonctionnement
des organismes de certification. Cette
problmatique sera centrale dans les annes
venir, dautant que laugmentation incessante du nombre de certifis, de la varit de
leurs pays dorigine et du nombre dorganismes certificateurs rendra de plus en plus
difficile le contrle de la qualit du processus
de certification.
Une chose est sre toutefois : laube
dun triple anniversaire (lIso fte ses 60 ans,
lIso 9000 ses 20 ans et lIso 14000 ses 10 ans),
le paysage du management dentreprise a
profondment volu et les normes Iso 9000
sont au cur de cette transformation. Matrise
oprationnelle, efficacit, rponse aux besoins
des clients, conformit du produit, implication du management, fdration de lentreprise autour dun projet : les bnfices sont
innombrables. La famille Iso 9000 doit maintenant viter lexcs de confiance et cultiver ce
qui a fait une partie de son succs : sadapter
aux besoins encore non exprims de la majorit des entreprises, en tant lcoute de
quelques pionnires parties en claireurs.
DOSSIER
SUR LE VIF
SEFELEC
SEFELEC
Depuis sa cration en 1965, Sefelec a su consolider sa place

de leader sur un march de niche, celui de la mesure disolement,
du test de rigidit dilectrique et du test de cblage. Avec une filiale
en Allemagne, 32 distributeurs dans le monde, un chiffre daffaires
de 7 millions deuros en 2006, cette PME dune cinquantaine de
salaris se dveloppe notamment ltranger. Cl de vote de sa
rputation : son exigence qualit, lment indispensable pour
gagner la confiance de clients sensibles dans les secteurs
de larmement, de laviation ou du ferroviaire,
comme lexplique Didier Delacourt, dirigeant
de lentreprise.
Avant mme de se lancer dans des

dmarches Iso 9000, Sefelec a toujours eu
une culture qualit marque
DIDIER DELACOURT : Le fondateur de lentreprise tait issu du milieu aronautique. En

crant Sefelec, il a apport sa vision forme
par le monde de laviation et de la dfense. Il
a donc ds le dpart orient lentreprise vers
la qualit. Nanmoins, la formalisation de
cette dmarche ne sest pas faite immdiatement. Cest la fin des annes quatre-vingt
que des qualifications officielles ont t attribues Sefelec, notamment via le systme
qualit de larmement et de laronautique,
qui lpoque sappelait Raq. En 1987,
Sefelec a ainsi obtenu la qualification Raq-2
attribue par le Service de la surveillance
industrielle de larmement (Siar).
Quest-ce qui la ensuite convaincue
deffectuer la transition vers les normes
Iso de management de la qualit ?
DIDIER DELACOURT : Lvolution des marchs

avec larme a t revue la baisse au dbut
des annes quatre-vingt-dix, notamment
pour des raisons budgtaires. Il a donc t
dcid en interne de se diriger vers des systmes
qualit plus gnralistes que ces qualifications lies larmement. Et naturellement

est venue lorientation vers une norme Iso.
La certification Iso 9002 nous a ainsi t
dlivre en 1993. lpoque, lIso 9002
nincluait pas la R&D, qui est pourtant
importante chez nous. Mais ce moment-l,
elle exigeait dj pas mal defforts et suffisait
rpondre aux exigences de nos clients.
Pourquoi avoir opt pour la certification,
plutt que simplement la mise en application de la norme ?
DIDIER DELACOURT : Il sagit essentiellement

dune question dimage et de facilit dans les
discussions avec les clients. Par ailleurs,
notre activit lexport est assez importante
et ne cesse de se dvelopper depuis 2000.
Donc lorsque nous dmarchons un nouveau
client ltranger et que lon en vient parler
dorganisation et de qualit, il nous suffit de
dire que nous sommes certifis Iso 9001.
Cela limite les discussions et lve les doutes.
Bien sr, la certification ne veut pas dire que
toutes les portes souvrent automatiquement, mais lorsquon ne lest pas, elles souvrent beaucoup plus difficilement.
La norme
Iso 9000 version 2000,
grce la mise
en place dindicateurs,
donne une information en temps rel
du fonctionnement
des diffrents
processus.
25
DOSSIER
ISO 9000 : 20 ANS

SEFELEC
Comment entretenez-vous la volont

damlioration continue dans votre organisation depuis 20 ans ?
La norme Iso 9001 nous permet

daborder les marchs exports dune manire
encore plus professionnelle.
Lorsque
nous dmarchons
un nouveau client
ltranger et que
lon en vient parler
dorganisation et
de qualit, il suffit
de dire que nous
sommes certifis
Iso 9001.
Cela limite
immdiatement
les discussions
et lve les doutes.
26
Comment la transition entre la version

94 et la version 2000, prsente par
certains comme une vritable rvolution,
a-t-elle t vcue au sein de Sefelec ?
DIDIER DELACOURT : La version 94 tait vue

dans lentreprise comme une mthode assez
procdurire, voire rigide et poussireuse. Il
y avait des rgles et des procdures suivre
et il fallait les appliquer. Nous navions pas
rellement de vision ou de retour sur ce que
ces actions pouvaient avoir comme consquence sur nos clients et sur notre image.
Avec la version 2000, nous avons dcouvert
une approche compltement diffrente, un
vritable outil de management et une implication beaucoup plus profonde des diffrents secteurs de lentreprise, notamment via
les responsables de processus et une vision
beaucoup plus concrte des rsultats du
travail de chacun. Nous avions un pass
documentaire assez important avec notre
travail sur la version prcdente, ce qui nous
a servi de base pour voluer. Mais compte
tenu de notre structure limite, nous nous
sommes fait accompagner pour bien
comprendre la philosophie de la nouvelle
norme et toute cette articulation autour de la
notion de processus.
DIDIER DELACOURT : Nous avons cr un

cercle qualit avant mme larrive de la
version 2000. Sa mise en place a permis,
notamment travers des runions et llaboration de certains objectifs, de faciliter les
changes dans lentreprise et certains
services de comprendre les proccupations
dautres services. Aprs larrive de la version
2000, nous avons continu nous appuyer
sur le cercle qualit, car il permet de dcider
un peu plus collgialement de telle ou telle
action. Aujourdhui, cest lun des piliers de
la vie de la norme au sein de lentreprise. Par
ailleurs, la norme Iso 9000 version 2000,
grce la mise en place dindicateurs, donne
une information en temps rel du fonctionnement des diffrents processus. Il sagit
dun bon outil de motivation puisque nous
matrialisons les lments positifs et les
lments ngatifs en dfinissant des objectifs
prcis (chiffre daffaires ralis, temps de
dpannage, pourcentage de russites en
termes de dlais). Ces indicateurs sont au
nombre dune vingtaine dans lentreprise et
sont affichs sur des tableaux de synthse en
couleur, ce qui permet aux uns et aux autres
davoir une vision synthtique de lvolution
de la qualit au sein de lentreprise. Les
enqutes de satisfaction client ralises
chaque anne sont galement pour tous loccasion de voir si lon va dans le bon sens ou
non. Les salaris savent que sils ne font pas
ce quil faut dans lentreprise, la sanction par
les clients est immdiate, ce qui incite bien
faire au quotidien.
Globalement, quels ont t les impacts
majeurs de la norme Iso 9000 sur Sefelec ?
DIDIER DELACOURT : En interne, nous avons

obtenu une certaine cohsion de lentreprise
autour de la dmarche qualit, ce qui sert notre
objectif final de satisfaction client. En externe,
la norme Iso 9001 nous permet daborder les
marchs exports de manire encore plus
professionnelle et de nous imposer sur des
marchs parfois difficiles avec des concurrents
locaux ou trangers. Aujourdhui, cela fait
partie de nos vritables atouts.
DOSSIER
SUR LE VIF
ETS POUCHARD TUBES
POUCHARD TUBES
coute du march et adaptation aux attentes des clients : au

cours de ses quatre-vingts annes dexistence, lentreprise familiale
Pouchard Tubes a volu en souplesse. Spcialise dans le ngoce
et la fabrication par tirage froid de tubes en acier, cette PME de
Pantin mise sur la qualit depuis vingt ans. Une vritable culture
commente par le responsable qualit, Philippe Fouillot.
Philippe Fouillot
Lexprience des normes Iso 9000 nest

pas nouvelle dans votre entreprise.
Pouvez-vous revenir sur les raisons qui
ont prsid ce choix ?
PHILIPPE FOUILLOT : La socit a t cre en

1927. Elle a depuis toujours su adapter ses
techniques aux besoins et attentes du
march. Par exemple, au dbut, la production des tubes se faisait par tirage chaud,
puis afin de rpondre aux exigences de plus
en plus svres des clients, lentreprise sest
lance dans la technique de ltirage froid.
Technique qui permet dobtenir des tubes
aux caractristiques mcaniques cibles et
aux tolrances dimensionnelles trs prcises.
Lintroduction dune dmarche qualit a t
dclenche principalement par la demande
de certains de nos clients, que ce soit dans le
domaine des tubes nuclaires ou des tubes
automobiles. Ainsi, la fin des annes 80, les
tablissements Pouchard ont obtenu des
agrments qualit spcifiques de la part de
leurs deux clients principaux. Nous avons
ainsi t homologus par EDF en 1987 pour
devenir stockiste de tubes nuclaires en
rpondant aux normes RCCM. Puis en 1989
nous avons obtenu la certification EAQF par

Renault. Fort de ce succs, M. Pouchard a
dcid en 1990 de crer un dpartement
Qualit afin de diffuser plus largement cette
culture au sein de lentreprise.
Quelle diffrence majeure avez-vous
not entre la norme Iso 9001:1994 et la
version 2000 ?
PHILIPPE FOUILLOT : Celle que je retiendrais

aujourdhui est limpact que la nouvelle
version des normes Iso a eu sur notre organisation. Notre systme de management sest
rellement orient par processus. Trois
processus majeurs ont ainsi t identifis et
cartographis, chacun dentre eux tant le
reflet de lun de nos trois mtiers, avec un
propritaire. Nous avons ainsi mis en place
le processus ngoce pour notre activit
de ngociant (achat, stockage, vente de tubes
en acier), le processus fabrication pour
notre activit de production et le processus
pices finies pour notre activit de coupe.
Notre management, nos dcisions stratgiques dentreprise sarticulent dsormais
autour de ces trois processus.
Le chapitre 6
de la norme
Iso 9001:2000
sur la partie
ressources
humaines
mriterait
dtre toff.
27
DOSSIER
ISO 9000 : 20 ANS

La norme Iso 9001 version 2000 nous a permis

de repenser notre organisation et nos mthodes.
POUCHARD TUBES
destination, mais un voyage . Outre les

diffrents comits que nous organisons au
niveau de la direction, nous continuons
mener ce que nous appelons des runions
qualit terrain. Ceci nous permet de communiquer continuellement sur lvolution
des exigences ou les incidents, tout en sensibilisant les intervenants. Nous menons enfin
une revue de direction annuelle qui est en
fait un sminaire de trois jours. Celui-ci
runit lensemble du management et permet
lentreprise de faire un bilan de lactivit et
de fixer ses objectifs pour lanne suivante.
Nous nous
sommes inspirs
de lIso 9004
et aujourdhui,
la maturit de notre
systme de management est telle
quil est parfois
difficile aux auditeurs tierce partie
de souligner les
pistes de progrs.
Comment lentreprise a-t-elle volu

depuis 20 ans en termes de qualit ?
PHILIPPE FOUILLOT : Notre premire certification remonte 1993. Nos rapports avec la
qualit et plus particulirement avec la
norme ont donc invitablement volu. Au
fil du temps, notre systme de management
sest toff et il a permis dapporter incontestablement de la rigueur dans nos organisations et des mthodes qui peuvent se
calquer sur dautres thmes, tels que lenvironnement ou la scurit. Par ailleurs, nous
nous sommes inspirs de la norme Iso 9004
et aujourdhui, la maturit de notre systme
de management est telle quil est parfois
difficile aux auditeurs tierce partie de souligner les pistes de progrs. Cest pourquoi
nous demandons Afaq Afnor Certification
de mener les audits en intgrant une valuation de la maturit du systme.
Quel est le secret pour maintenir la motivation de lentreprise sur une dmarche
qui remonte plusieurs annes ?
PHILIPPE FOUILLOT : La qualit est un travail

au quotidien. Pour reprendre une expression
de qualiticien, la qualit nest pas une
28
Quels avantages lentreprise a-t-elle

retir de lapplication de la norme ?
PHILIPPE FOUILLOT : Les premiers pas de la

dmarche qualit ont permis de diffuser
largement tout le personnel une relle
culture qualit. Ensuite, la mise en conformit au rfrentiel Iso a apport de la rigueur
dans lorganisation et dans la matrise de la
qualit des produits, puis, dans un deuxime
temps, le renouvellement de la certification
Iso 9001, selon la version 2000, a permis de
repenser notre organisation et nos mthodes.
Aujourdhui, quels changements selon
vous faudrait-il apporter la norme Iso
9001: 2000 ?
PHILIPPE FOUILLOT : La dernire volution

des normes Iso 9000 a incit les entreprises
centrer leurs efforts sur la reconception
des organisations en mode processus. Nous
avons d mettre plat nos mthodes, dfinir
les processus, les cartographier, nommer
des propritaires ou pilotes et tablir le
management de cet ensemble. Linquitude
ou le risque que nous pouvons avoir est
celui doublier la notion de qualit produit,
quil ne faut pourtant absolument pas
perdre de vue. La prochaine volution
devrait peut-tre prendre un peu plus en
DOSSIER
POUCHARD TUBES
Linquitude ou le risque
que nous pouvons avoir est celui
doublier la notion de qualit produit.
compte ce point et sinspirer, pourquoi pas,

du rfrentiel automobile Iso/TS 16949. Par
ailleurs, le chapitre 6 de la norme Iso
9001:2000 sur la partie ressources humaines
mriterait dtre toff.
PHILIPPE FOUILLOT : Notre systme de

management sest principalement centr sur
la qualit jusquau dbut des annes 2000.
la suite dun projet de dmnagement
dactivit qui a inscrit lentreprise dans le
cadre des socits soumises au rgime des
installations classes pour la protection de
lenvironnement (ICPE), et compte tenu de
limportance croissante des aspects environnementaux dans nos socits, nous avons
dcid de nous engager dans une dmarche
Iso 14000. Nous sommes en phase de construction du systme avec objectif de certification. Pour ce dernier projet, nous nous
sommes servis de lexprience de notre
systme de management de la qualit.
POUCHARD TUBES
Comment votre systme de management qualit sest-il enrichi et comment

les normes ou les certifications complmentaires sarticulent-elles avec lIso
9001: 2000 ?
Nous avons dcid de nous engager

dans une dmarche Iso 14000.
29
DOSSIER
SUR LE VIF
3M FRANCE
3M
Multinationale aux activits diversifies (industrie et transport, sant, fournitures de bureau, signalisation, communication graphique et optique), la socit 3M est prsente dans
quelque 60 pays, avec plus de 75 000 collaborateurs, dont 2 800
en France. Le groupe affiche un chiffre daffaires de 22,9 milliards
de dollars en 2006, possde 129 sites de production et 35
laboratoires de R&D dans le monde. Ses 8 sites industriels bass en
France sont tous certifis Iso 9001. Gros plan sur une dmarche
qualit omniprsente avec Valrie Lasseur, directrice de la qualit
pour 3M France.
Valrie Lasseur
Pourquoi 3M France, connue pour la

rigueur de ses dmarches qualit et sa
capacit dinnovation, a-t-elle dcid
dappliquer les normes Iso 9000 ?
Les normes
Iso 9000 prsentent
lavantage de
comporter un
rfrentiel trs
structurant, ce qui
permet de construire
une dmarche
autour des
questions poses
par la norme.
30
VALRIE LASSEUR : Les dmarches qualit

existaient ds le dbut des annes quatrevingt avec de multiples initiatives sur les
cercles qualit et les outils de la qualit. De
nombreuses actions ou ides taient ainsi
mises en place, mais dans un cadre encore
assez exprimental. La premire personne
qui a vraiment apport un grand plus au
niveau de la dmarche qualit et de sa structure est Jean-Pierre Hams, nomm directeur
qualit en 1982. Puis lentreprise sest peu
peu tourne vers les normes Iso 9000.
Celles-ci prsentent lavantage de comporter
un rfrentiel trs structurant, ce qui permet
de construire une dmarche autour des
questions poses par la norme. Mais llment dterminant pour nous a t la bannire
Iso, qui implique un standard internationalement reconnu. Le groupe 3M tant prsent
dans plus de 60 pays, ctait loccasion
davoir un rfrentiel vritablement applicable tous les sites, et identifi par nos
pairs et par nos clients travers le monde.
La premire certification est intervenue
en 1989, et 3M a fait partie des soixante

premires entreprises franaises certifies.
Aujourdhui, avec presque 20 ans de
recul, que pensez-vous des volutions
successives des normes Iso 9000 ?
VALRIE LASSEUR : La rvision 1994 na pas

reprsent pour nous un vritable changement. Lvolution entre la version 87 et la
version 94 a t minime et sest concentre
sur des lments trs techniques. Les annes
quatre-vingt-dix ont t consacres au
dploiement des certifications qualit. Nos
premiers sites ont t certifis en 1989, puis
nous sommes monts en puissance sur la
totalit des sites : production, centre de
distribution, sige social. En parallle, nous
avons galement entrepris les dmarches
pour une certification environnementale
Iso 14000. Tout cela nous a donc occups
jusqu larrive de la version 2000.
Pour la version 2000, nous avons commenc
travailler avant sa publication sur les
versions intermdiaires (committee draft, final
draft), de faon anticiper. Nous avons ainsi
travaill en mode projet, avec le directeur
qualit de lpoque, mais aussi avec un
consultant qui nous a aid bien comprendre
DOSSIER
3M
lapproche processus. Puis, avant de lancer

les renouvellements, nous avons en 2001
dsign un site pilote, notre site de fabrication de Beauchamp (Val dOise), pour tester
lapproche. Aux vues des rsultats positifs,
nous lavons ensuite dploye au fur et
mesure des audits de renouvellement.
Quelles diffrences oprationnelles marquantes sont intervenues au fil de ces
rvisions ?
VALRIE LASSEUR : Le changement majeur

est lapproche processus. Pour 3M, il tait
dailleurs temps quelle arrive car lpoque
notre organisation avait dj volu dans ce
sens. Nous avions mis au point des organisations transverses, du type customer focus, et
lorsque nous essayions dy appliquer les
exigences de la version 94, elles ne collaient
plus. La norme a donc suivi notre volution
naturelle. Et aujourdhui, nous partageons
avec la norme une approche beaucoup
moins procdurire, moins oriente manufacturing, en un mot, plus proche du management de lentreprise. Nous ne sommes
plus dans la notion de qute de la qualit
absolue, au sens du Graal de la qualit ,
mais dans une logique danalyse et de
matrise des risques qualit base sur la
comprhension des besoins de nos clients
et sur nos propres enjeux.
Animer cette dmarche sur le long terme
reste toutefois un challenge
VALRIE LASSEUR : Il sagit sans doute de ce

quil y a de plus difficile. Nos collaborateurs
se rendent bien compte que nous voluons
dans un contexte minemment mouvant,
que cela soit en interne avec des organisations qui changent et de nouveaux projets
mettre en place, ou bien au niveau externe
avec les exigences de nos clients qui ne

cessent de se transformer et qui nous poussent progresser. Donc partir du moment
o lon a su leur montrer que lon pouvait
utiliser la dmarche Iso, de faon pragmatique et adapte leurs besoins spcifiques,
pour structurer les faons de travailler, les
collaborateurs ont compris que cela leur
permettait de gagner en efficacit. Par ailleurs,
lengagement de notre direction sur ce point
est un facteur primordial pour continuer
relayer limportance de la qualit et
partager notre conviction que lIso 9000 est
un moyen de donner de la visibilit sur ce
que lentreprise est capable de faire.
Nous partageons avec la norme

une approche beaucoup moins
procdurire, moins oriente
manufacturing, en un mot,
plus proche du management
de lentreprise.
Quels avantages concrets 3M France

a-t-elle retir de lapplication de la norme ?
VALRIE LASSEUR : Une structure solide et la

dmonstration dune vritable logique
qualit : nous avons une politique, des
objectifs, et nous sommes capables de
mesurer les attentes et les rsultats par
rapport nos clients. La difficult est parfois
davoir une vision commune de ce que
reprsente la notion de qualit. Ces normes
donnent lopportunit de transformer la
qualit en quelque chose de concret et qui
structure notre faon de travailler.
31
DOSSIER
ISO 9000 : 20 ANS

Votre systme de management de la

qualit sest-il lui-mme toff au fil des
annes ?
VALRIE LASSEUR : En termes de rfrentiels,

nous avons, outre la norme Iso 9001, lIso
TS/16949 pour lautomobile, lIso 13485 pour
les dispositifs mdicaux, lEN 9100 pour
laronautique Ces rfrentiels sectoriels nous
soutiennent compte tenu de la diversit des
marchs que nous servons. Nous avons par
ailleurs grer les interfaces avec Six Sigma,
et maintenant une dmarche Lean Six Sigma.
Il sera essentiel daugmenter

la compatibilit avec les
autres rfrentiels.
Un amendement de la norme Iso 9001 est

actuellement en cours et une rvision
serait en projet. quels nouveaux
besoins des entreprises devra-t-elle
rpondre ?
Nous ne
sommes plus dans
la notion de qute
de la qualit absolue,
au sens du Graal
de la qualit, mais
dans une logique
danalyse et de
matrise des risques
qualit base sur la
comprhension des
besoins de nos
clients et sur nos
propres enjeux.
32
VALRIE LASSEUR : Il sera essentiel daugmenter la compatibilit avec les autres rfrentiels. On se dirige de plus en plus vers
des systmes de management intgr, en
particulier QSE, et il est trs important pour
nous de valoriser ces approches. Mais elles
ne sont pas faciles apprhender. Dun ct
on a une approche processus et une norme
managriale, et de lautre ct un rfrentiel
beaucoup plus oprationnel et rglementaire, ce qui rend aujourdhui les approches
QSE encore difficiles aborder, longues et
complexes mettre en place.
Le deuxime point serait dvoluer vers une
norme qui soit plus proche du management
global de lentreprise. Il parat certes difficile
dtendre le champ de la qualit quand on
voit dj tout ce que la norme touche, mais
il me semble que cest nanmoins le sens de
lvolution prvue de la norme Iso 9004.
Enfin, il y a un effort faire sur la crdibilit
du certificat. Le march de la certification
devient conomique, et aujourdhui certaines
entreprises remettent en cause la crdibilit
de lobtention du certificat Iso 9001. On a le
sentiment quil est plus facile parfois de lobtenir dans certains cas, ou dans certains pays,
que dans dautres.
Comment cette nouvelle approche sestelle mise en place et comment sarticulet-elle avec lIso 9001 version 2000 ?
VALRIE LASSEUR : Globalement, larticulation

se passe bien, ce qui est finalement assez
logique car il est facile de mettre en vidence
la complmentarit de ces approches.
Lorsque la dmarche Six Sigma a fait son
apparition chez 3M, elle a t instaure en
parallle de la dmarche qualit. Mais elle na
volontairement pas t associe la dmarche
qualit de faon crer un effet supplmentaire. En effet, il ne sagissait pas dune simple
dmarche qualit, mais dautre chose qui
touchait vritablement la culture dentreprise. Toutefois, ds le dbut, nous avons
travaill sur les passerelles entre les deux
approches. Aujourdhui, Six Sigma et le
systme qualit se rpondent. Le systme
qualit va ainsi mettre en vidence les besoins
damlioration, et Six Sigma va tre la mthodologie avec laquelle seront mens les projets
damlioration, puis lon va revenir sur le
systme qualit pour valuer et prenniser ces
actions. Latout principal de Six Sigma aujourdhui est sans aucun doute sa rigueur mthodologique et son pouvoir fdrateur, encore
plus fort que celui dune dmarche qualit.
Pour conclure, comme rsumeriez-vous
limpact des normes Iso 9000 sur votre
entreprise ?
VALRIE LASSEUR : Elles nous ont sans conteste

mis sur des rails, et montr la voie. Il est totalement inconcevable pour qui que ce soit
aujourdhui darrter de sy rfrer. Elles sont
devenues un socle indispensable.
LES OUTILS DU MANAGEMENT QUALIT
N53
DES MMOS PRATIQUES,
CONSERVER, FAIRE CIRCULER
AUTOUR DE VOUS ET SUIVRE !
OUTIL D'VALUATION
DES PROCESSUS RESSOURCES HUMAINES
Par Corinne COULLET-DEMAIZIRE
Pour faire suite la srie

consacre au modle EFQM,
la revue se penche maintenant
sur les outils d'valuation
des processus , des guides
spcifiques destins approfondir les dmarches inities
par certains critres du
modle. Premier volet de
cette nouvelle srie : l'outil
d'valuation des processus
ressources humaines.
Pour uvrer particulirement
sur cet axe, l'EFQM propose
une autovaluation de dix
lments RH.
Pertinence de loutil avec
Philippe Bianchi, dlgu
gnral de l'EFQM pour la
France, puis application et
rsultats concrets au Service
d'incendie et de secours des
Deux-Svres (SDIS 79), avec
le Colonel Yvon Trpos, son
directeur.
des entreprises se disent

prtes s'engager dans
la mise en uvre d'une
approche rflchie du management de
leurs ressources humaines , nous apprend
l'enqute Afnor sur les pratiques de management des entreprises franaises(i). Avant de
prciser : les managers interrogs mettent en
avant trois initiatives majeures : capitaliser les
savoir-faire, donner du sens aux actes de management, restaurer la confiance entre salari et
employeur . Reste savoir comment grer ces
axes de travail. Comme le souligne Philippe
Bianchi, dlgu gnral de l'EFQM pour la
France, au sein des quipes dirigeantes, nombreux
sont les managers conscients du fait que la
35 %
mobilisation et l'information du personnel, la

prise en compte de la dimension humaine constituent un rel enjeu stratgique, mais ils trouvent
cela extrmement compliqu et ignorent comment
s'y prendre . Pour rpondre prcisment
cette problmatique, l'EFQM propose un outil
d'valuation des processus ou PST (acronyme anglais) Ressources humaines. Outil
mis au point et expriment par Philips, l'un
de ses membres fondateurs.
1- Enqute nationale sur les pratiques de management des

entreprises franaises mene, sur la fin du premier
semestre 2006, auprs de plus de 600 entreprises de toute
taille et de toute activit.
33
>>>
N53
OUTIL D'VALUATION
>>>
DFINITION
Cet outil spcifique se propose de
permettre au management en gnral, et au
management des Ressources humaines en
particulier, d'valuer les processus RH, d'identifier des axes de progrs et d'initier un programme d'amlioration continue. L'objectif
est d'appuyer la fonction RH au sein d'une
organisation en route vers l'Excellence.
Chaque processus est dcompos en plusieurs
lments ou sous-processus, en gnral 10 15.
Pour chacun d'entre eux, une chelle de maturit
10 niveaux a t mise au point. L'valuation de
leur positionnement sur ces chelles permet de
dterminer un profil de maturit et d'identifier
les actions mener pour amliorer les performances de l'organisation. Cette valuation constitue galement une base pour poursuivre des
intercomparaisons avec d'autres acteurs l'intrieur ou l'extrieur de l'entreprise.
L'outil d'valuation de processus RH
comporte dix lments. Chacun d'entre eux
reprsente un processus RH. Et chaque
lment comporte dix niveaux de maturit.
Selon la classification utilise dans les PST :
- niveaux 0 3 : approche centre sur les
tches d'administration et de transaction ;
- niveaux 4 6 : centrage prfrentiel sur les
processus et dbut d'intgration au management stratgique ;
- niveaux 7 10 : gestion stratgique des RH
et intgration la conduite de l'organisation.
La dfinition du niveau de maturit 7 reprsente un niveau de bonnes pratiques internes,
tandis que le niveau 10 correspond aux bonnes
pratiques des meilleures organisations.
lment 1 : Processus stratgique RH
Ce processus :
- transcrit la stratgie de l'organisation en
objectifs RH et en plans d'actions,
- contribue au dveloppement de la stratgie
de l'organisation,
- identifie et dfinit les impratifs RH (capacits organisationnelles ou donnes RH concernant, par exemple, les effectifs et le pourvoi
des emplois) qui sont sur le chemin critique
de l'atteinte des objectifs de l'organisation,
- dfinit les actions ncessaires pour les
respecter.
Principaux lments du processus
- contribuer la dfinition de la stratgie
globale de l'organisation,
- identifier les implications RH dans la stratgie globale de l'organisation,
34
- dfinir les exigences pour le dveloppement

des comptences au sein de lorganisation et
pour les autres processus RH,
- analyser les comptences au sein de lorganisation et pour les autres processus RH,
- dterminer les carts critiques,
- reformuler si besoin est, les implications RH
dans la stratgie globale de l'organisation,
- dfinir les cibles et les priorits en matire de
comptences au sein de l'organisation.
lment 2 : Dveloppement
des comptences en management
de l'organisation
Ce processus vise faire voluer l'organisation
en vue d'accomplir les objectifs stratgiques
globaux. Ces comptences peuvent tre dveloppes via le leadership, l'organisation, la
culture et les comptences. Elles reprsentent
galement la capacit de l'organisation
amliorer ses processus, conduire le changement et apprendre (aptitude au changement).
Le leadership
Dmontre comment les leaders dveloppent et
facilitent l'accomplissement de la mission et
de la vision.
La culture
Reprsente, au sein de l'organisation, l'identit, les valeurs partages, et les tats d'esprits
communs.
L'organisation
Reprsente la faon de travailler de l'organisation, ses mcanismes de reporting, ses
processus de prise de dcision, de fixation de
la politique, et de communication.
Les comptences
Reprsentent l'ensemble des connaissances,
savoir-faire, et aptitudes rparties sur la totalit
des personnels et des groupes employs.
lment 3 : Gestion des emplois

Ce processus :
- dfinit les cibles stratgiques et les priorits
pour la gestion des emplois,
- analyse les carts entre les cibles stratgiques
et priorits futures, et l'tat actuel des effectifs,
- prvoit de faon dtaille les futures
embauches,
- dfinit les actions ncessaires pour favoriser
la mobilit interne, fidliser les employs ou
traiter les surnombres.

- politique et outils pour la gestion des
emplois,
- organigrammes/descriptions d'emplois et
comptences correspondantes requises,
- plan d'volution du personnel long terme
(planification qualitative et quantitative des
ressources),
- plans dtaills pour la main-d'uvre oprationnelle,
- planification prvisionnelle et traduction en
besoins de recrutement,
- tables de succession/plan de dveloppement
des carrires/plans de promotion,
- fidlisation et surnombres,
- surveillance du processus et planification des
amliorations.
lment 4 : Dveloppement
du personnel
Le processus dveloppement du personnel
doit faire le lien entre les progrs personnels et
l'orientation stratgique de l'organisation. Il
comporte :
- l'apprentissage,
- la planification du dveloppement,
- l'excution des plans de dveloppement,
- la planification des amliorations.
- dvelopper et dployer la politique et les
outils pour le dveloppement du personnel,
- analyser systmatiquement les comptences
requises,
- dfinir les cursus d'apprentissage pour les
personnels,
- insrer systmatiquement les personnels,
- planifier le dveloppement au niveau des
individus, des quipes, de l'organisation,
- piloter l'efficacit du dveloppement du
personnel,
- surveiller le processus et planifier les amliorations.
lment 5 : Gestion des talents
Ce processus est :
- une forme particulire du dveloppement
personnel, pour des groupes-cibles bien
identifis, jugs critiques pour atteindre les
objectifs actuels et futurs de l'organisation,
- une cl pour attirer, recruter, slectionner,
conserver et dvelopper le talent chez les
(futurs) leaders.
- politique et outils de gestion des talents,
OUTIL D'VALUATION
- recrutement des talents,
- processus de reprage des talents : dtection,
nomination, centre de dveloppement/valuation, confirmation par la direction,
- dploiement de la gestion des talents,
- planification des carrires par scnarios,
amliorations.
lment 6 : Pilotage de la performance
Ce processus :
- transcrit les objectifs globaux en cibles individuelles et qui value les performances de
chaque personne sur la priode coule,
- conduit redfinir les domaines cls de
responsabilit, les objectifs individuels et les
besoins de dveloppement.
- politique et outils de pilotage de la performance,
- dtermination et valuation des cibles individuelles,
- valuation des comptences et valeurs prouves et requises,
- dfinition des besoins de dveloppement,
- processus d'talonnage,
amliorations.
lment 7 : Rcompenses
et reconnaissance
Ce processus :
- contribue attirer, conserver, motiver et
rcompenser les personnels,
- rcompense les employs sur la base de leur
contribution et de leur valeur ajoute l'organisation.
- dveloppement de la politique et des outils
de rcompense et de reconnaissance,
- processus de revue des salaires,
- structure des incitations et cibles associes,
- rmunrations complmentaires,
- promotions,
- valuation et chelonnement des emplois,
- programmes non-financiers,
amliorations.
lment 8 : Sant et scurit
Ce processus :
- inclut les conditions de travail au sens le plus large,
- contribue faire de l'organisation un
employeur de choix.

- gestion et l'amlioration des procdures de
sant et de scurit,
- prvention de l'absentisme,
- amlioration de l'environnement de travail.
lment 9 : Relations internes
et externes
Ce processus :
- cre une comprhension mutuelle,
- cre un intrt partag pour les succs futurs
de l'organisation.
- description de la faon dont les RH pilotent
les relations externes et internes en termes de
processus et de communication,
- description de la perception qu'a l'organisation de son impact sur la socit civile et son
environnement.
lment 10 : Gestion de donnes
et systmes d'information RH
Ce processus :
- inclut les procdures et les systmes destins
runir, maintenir, exploiter et analyser les
donnes RH.
- gestion et accessibilit des donnes sur le
personnel,
- libre-service pour le personnel et le management,
- disponibilit des systmes et des donnes au
niveau global.
Sources : EFQM et Groupe Afnor
COMMENTAIRES
L'autovaluation propose par le modle
EFQM intgre dj l'aspect RH, en particulier
via le critre cl N 3 consacr au Personnel
. Pourquoi avoir cr un outil d'valuation
dans l'esprit du modle d'Excellence, mais
entirement et spcifiquement ddi aux RH ?
Quand on regarde le modle, nous avons une
vision du critre Personnel en tant que contributeur au rsultat, observe Philippe Bianchi. Ce
critre N 3 donne une vision gnrale de l'action
du personnel et de l'impact du personnel sur l'organisation travers trois concepts : la somme des
performances individuelles est suprieure la
performance de l'entreprise ; le travail en quipe
gnre crativit et apprentissage ; les valeurs,

l'thique, les principes d'quit, d'galit des
chances, sont des lments cls pour dvelopper
un climat favorable au dploiement d'approches
de type EFQM. Nous sommes ici sur un champ
gnrique. Les responsables des ressources
humaines ne disposent pas toujours d'outils pour
mettre tout cela en uvre ou pour savoir si les RH
sont en phase avec le modle. Loutil d'valuation
des processus RH a t cr, pour permettre, dans
la logique du modle, de dcliner lapproche lie
au critre N 3. Les deux se combinent. Cela dit,
peut-on avoir recours cet outil sans pour
autant mettre en place une dmarche globale
sur la base du modle EFQM ? Il s'agit de
savoir comment progresser et quel est le niveau de
maturit sur chacun des dix lments RH trs
spcifiques, d'enrichir la note, le score, sur la fonction RH, sans parler pour autant de critre
rsultat. Une organisation non engage dans le
modle peut avancer par le biais de cette
approche, c'est--dire par processus. Ainsi, il peut
tre intressant de commencer par mettre en place
un outil dvaluation du processus ou PST pour
impliquer progressivement les diffrents acteurs
du modle , estime-t-il.
Les problmatiques RH s'avrent souvent
particulirement complexes. Loutil d'valuation, via ses dix lments analyss, permet d'intervenir, d'agir concrtement, sur des aspects
qui paraissent difficiles apprhender et pour
lesquels il n'existe gure de recette toute faite.
Il est important de prendre en compte la dimension Personnel trs en amont, mais c'est parfois
pratiquement impossible. Les actions de communication risquent alors de se transformer en situation conflictuelle, constate le dlgu gnral de
l'EFQM pour la France. Les salaris peuvent
percevoir des messages de la direction comme des
manipulations, penser qu'ils sont consults simplement pour la forme, que leurs remarques ne seront
pas prises en compte Le risque de malentendus
et d'incomprhension est particulirement lev
dans le domaine des RH. Travailler sur la notion
de participation active et relle du personnel
requiert une vraie volont managriale de l'ensemble du comit de direction, une rflexion avec
toutes les parties prenantes, y compris les salaris.
Ceci est le seul moyen d'envisager la russite de
l'approche. Loutil d'valuation des processus RH
permet d'identifier les bonnes pratiques et de voir
comment les capitaliser, de trouver comment
compenser des faiblesses travers tout un
processus d'implication, de valorisation du
personnel et d'opration vrit.
Il permet d'identifier des problmatiques de
dmotivation, par exemple, de partir d'lments
35
>>>
N53
OUTIL D'VALUATION
>>>
fiables et stables pour formaliser des dmarches,

de favoriser une comprhension rciproque,
provoquer une adhsion en interne comme en
externe
Les entreprises qui utilisent cet outil
obtiennent un vritable quilibre entre les acteurs,
parfois mmes aboutissent des relations aux
hommes fort intressantes. Le PST Ressources
humaines devient un vritable levier d'obtention
de l'adhsion et de mise en cohrence globale ,
conclut Philippe Bianchi.
POUR EN SAVOIR PLUS

CONTACT :
Philippe Bianchi,
dlgu gnral EFQM
Tl. : 03 20 82 59 08
philippe.bianchi@afaq.afnor.org
LIRE :
Outil d'valuation des processus de
ressources humaines,
publication EFQM-Philips, 2004.
L'autovaluation des performances
travers le modle EFQM. Guide de terrain
pour russir, Patrick Iribarne et Stphane
Verdoux, ditions Afnor, 2005.
CONSULTER :
Les publications consacres au modle
dexcellence EFQM sur www.afnor.org
ou tl. : 01 41 62 76 44
36
SERVICE
D'INCENDIE
ET DE
SECOURS DES
DEUX-SVRES
Le SDIS 79 est l'un
des seize services dpartementaux de secours et
d'incendie intervenir
sur des territoires de 300
400 000 habitants.
Avec plus de 70 % de son
budget de fonctionnement
consacr la masse salariale(1),
l'outil d'valuation des
processus RH est ici prcieux.
Cette dmarche de progrs
s'inscrit au sein d'une
approche globale par processus
pilote comme l'explique
le Colonel Yvon Trpos,
directeur du SDIS 79.
SERVICE COMMUNICATION SDIS79
Colonel Yvon Trpos
Pourquoi avoir recours l'Outil d'valuation des processus de Ressources

humaines au SDIS 79, et dans quelle
dmarche d'amlioration s'inscrit-il ?
COLONEL YVON TRPOS : Nous en sommes
convaincus, seule une dmarche structure
peut nous permettre d'avancer dans un
domaine aussi vaste et complexe que celui de
la gestion des ressources humaines. Ce genre
d'approche structure les systmes, nous
permet d'valuer et d'optimiser ce que nous
faisons. C'est un outil de transparence et de
management facile expliquer puisqu'il s'appuie sur un modle dj expriment. Aussi,
avec un outil reconnu auprs des services
publics et du secteur priv, il est possible de
benchmarker Par ailleurs, chez nous le
domaine des RH a une telle incidence sur nos
finances, c'est--dire les finances publiques,
que nous n'avons pas droit l'approximation.
Avec 74 % de notre budget de fonctionnement
consacr la masse salariale, nos administrateurs ont un regard particulier sur ce volet !
Aussi, depuis la loi de 1996 et le passage pour
nous d'une gestion communale une gestion
dpartementale, loutil d'valuation des
processus des ressources humaines nous a
accompagn dans cette volution et ce changement obligatoire de positionnement des
personnels. Depuis 2001, nous avons opt
pour une approche processus de type EFQM
sur l'ensemble des actions du SDIS. Pousss
par de nouvelles obligations, et encourags
par nos administrateurs, nous avons choisi une
dmarche oprationnelle. En 2003, lapproche
a t globalise et nous avons obtenu des
>>>
(1) 220 pompiers professionnels, 60 personnels
administratifs et techniques, 1 600 sapeurs volontaires,
350 jeunes en apprentissage et 500 retraits.
OUTIL D'VALUATION
Comment tout cela a t mis en

place ? Quels lments des RH ont
t analyss ?
COLONEL YVON TRPOS : Nous avons bti
notre organisation sur la base d'un schma
dpartemental d'analyse et de couverture des
risques. partir de cette valuation sur le
dpartement des Deux-Svres, nous avons fait
des propositions en termes de personnel, de
mission, de formation et de matriel notre
conseil d'administration et notre principal
financeur, le Conseil gnral. Pour tablir ces
propositions, nous avons mis en place la
dmarche d'valuation des lments RH, et
cela de manire trs progressive. Nous nous
sommes d'abord intresss la sant et la
scurit du personnel, notamment aux accidents routiers sur nos vhicules. Ce qui a eu
des consquences sur les taux d'absentisme
et de prsentisme. Car des liens sont apparus
entre ces taux et la sant-scurit des personnels. Nous nous sommes galement aperus
qu'il existait des liens entre les niveaux de
responsabilit et le prsentisme ; nous avons
donc valu les niveaux de responsabilit.
Pour amliorer le prsentisme, il a t ncessaire de valoriser le personnel via une reconnaissance hirarchique, un systme de
sanction-rcompense en termes de statut, de
grade et de mdailles. Nous avons galement
remarqu que le prsentisme est largement
influenc par le systme de valorisation du
personnel L'analyse des accidents routiers a
mis en vidence un lien avec le cot des sinistres et avec les taux d'indisponibilit des vhicules. Aujourd'hui, notre outil consacr aux
ressources humaines analyse les dix lments
suivants : l'avancement des grades et des chelons ; la notation des sapeurs-pompiers ; les
accidents de service ; les principes du recrutement ; la prparation des dossiers des agents
une fois recruts ; la titularisation ; la gestion
des arrts ; les arrts maladie ; la paye ; les
accidents de service. Sur chacun de ces dix
lments, nous privilgions une globalisation
des actions sur le plan dpartemental. Ds lors
qu'une approche locale est requise, nous
mobilisons la personne concerne sur le
terrain. Par exemple, pour dtecter qui mrite
S.KEROUANTON
rsultats probants ds 2005. Nous avons commenc nous pencher sur les processus de RH
en 2005 et avons t les premiers, chez les
sapeurs-pompiers, structurer ainsi notre
dmarche de gestion des RH. Cet outil nous
permet d'optimiser les ressources humaines et
de nous adapter en permanence.
une rcompense, le systme fait appel au chef

de corps adjoint, c'est--dire celui qui agit
pour moi sur le territoire et qui est le plus en
contact avec les sapeurs-pompiers.
Comment cet outil est-il peru sur le
terrain, et quel est le rle de la
direction dpartementale dans cette
dmarche ?
COLONEL YVON TRPOS : Nous avons cr, au
sein du SDIS 79, un centre d'valuation et
d'optimisation des services d'incendie et de
secours dont le rle est notamment de grer cet
outil consacr aux ressources humaines et de
recueillir l'ensemble des donnes. Le centre est
sous la responsabilit directe de la direction
dpartementale. Il a prcisment t mis en
place dans le cadre de cette dmarche.
Les personnels sont plutt demandeurs de ces
approches. Des fiches de poste trs dtailles
ont t tablies aprs audit des agents
concerns. Sur chaque poste, elles prcisent les
missions, le grade optimal, les grades autoriss,
les diplmes et expriences attendus, les liens
hirarchiques, la quantit de personnel sous
ses ordres, la formation professionnelle requise
ou acqurir, les objectifs gnraux du poste
Tout est transparent. Chacun sait ainsi prcisment en quoi consiste son travail. Chaque
pompier nouvellement recrut connat ses
possibilits de droulement de carrire. Il sait,
par exemple, qu'il ne peut pas tre la fois
adjudant et chef d'quipe, comment toute
progression peut se faire, quel moment une
mobilit gographique sera ncessaire. Pour
l'valuation des personnels, jusqu'en 2001,
nous avions un systme de notation qui relevait du chef de centre. Aujourd'hui, comme
certaines entreprises prives, nous pratiquons
l'autovaluation des personnels. Dix jours
avant l'entretien d'valuation, une fiche d'autovaluation est transmise aux personnels du
SDIS 79. Chacun doit se coter lui-mme
partir d'une vingtaine de critres, puis

dfendre son positionnement devant son chef.
Par exemple, en matire de communication, il
est demand un officier suprieur une
comptence suprieure par rapport celle
d'une jeune recrue. Si l'agent coche une case
interdite , il s'expose une baisse de rgime
indemnitaire de 5 % ; de 15 % pour deux
croix et de 30 % pour trois croix.
Quels sont les rsultats concrets
obtenus ? Sont-ils communiqus ?
COLONEL YVON TRPOS : Les taux d'accidentologie ont nettement t amliors. Pour les
sapeurs-pompiers volontaires, le critre est le
nombre de jours d'arrt lis des accidents de
travail pour 10 000 heures travailles. De 1998
2002, nous tions 45 jours d'arrts ; de 2003
2006, nous sommes passs 6 ! Pour les
pompiers professionnels, de 1998 2000, nous
tions 3,2 jours d'arrt par personne et par
an ; de 2001 2006, nous en sommes 1,9 !
Pour l'ensemble du personnel, alors que le
chiffre est en augmentation dans toutes les
collectivits territoriales, nous sommes passs
de 6,6 jours d'arrt maladie par an 4,8 entre
1998 et 2003 ! La matrise du taux d'absentisme a des consquences sur les taux d'assurance. Nous avons divis par deux la prime
d'assurance des personnels permanents
Parmi les principaux domaines accidentognes
figurent les trajets. Et nous avons constat un
lien entre accident et cot des sinistres. Il n'est
pas seulement question de scurit, mais
aussi de qualit. Les taux de sinistrabilit aux
vhicules ont t significativement rduits.
Tout comme les taux d'indisponibilit. Celui
des chelles ariennes est pass de 10 %
environ 4 %. En 1999, nous tions 102 000
euros de cot de rparation suite un sinistre ;
en 2001, nous tions 72 000 euros ; en
2003, 30 000 euros et en 2006, seulement
23 000 euros !
37
>>>
N53
OUTIL D'VALUATION
Nous avons divis par deux

la prime dassurance des personnels
permanents.
PH.BRANDET
>>>
L'assureur nous a consenti une baisse de 5 %

sur sa prime sur les deux dernires annes.
ma connaissance, nous sommes le seul SDIS
avoir obtenu ce rsultat. Ce qui nous
procure une grande crdibilit par rapport
nos administrateurs.
Les deux tiers de nos collgues des autres
dpartements sont venus constater sur place.
Les rsultats concrets obtenus sont prsents
aux personnels de notre SDIS comme aux
autres lors des formations, voire figurent sur
les tableaux de pilotage associs maintenant
aux tableaux de bord. Ils sont communiqus
aux lus et au conseil d'administration tous les
trimestres.
La participation de l'ensemble des
parties prenantes est-elle une des cls
de la russite ? Qu'est-ce qui a t
amlior en consquence dans le
domaine de la gestion des RH ?
COLONEL YVON TRPOS : Tout le monde est
en intrts partags sur le systme, les
administrateurs du SDIS comme les responsables syndicaux. La rforme de 1996 porte
galement sur le temps de travail. Nous avons
d passer de 130 gardes de 24 heures par an
105. Cela implique une augmentation des
effectifs. Nous l'avons associe une obligation d'augmentation du prsentisme. Cet
argument est positif la fois pour les personnels et pour les administrateurs. Il ne s'agit pas
seulement d'une augmentation pure et dure
du nombre de pompiers, mais d'un effort
global en faveur de la prsence. Autrement, les
prsents font le travail des absents. Ou encore
le commandant de compagnie, qui doit
rpondre une obligation en termes de
38
nombre de pompiers la garde, devra faire

appel des volontaires, donc aura du mal
contenir son budget vacations Nous avons
donc travaill sur le taux d'absentisme et nous
nous sommes rendus compte qu'il tait li
l'accidentologie, la formation externe, la
mobilit des personnels Et au lieu de systmatiquement procder un recrutement, nous
menons une politique offensive de prvention
sant. Nous limitons la formation en externe et
favorisons celle prise sur le temps de garde qui
permet de maintenir la disponibilit oprationnelle. Ainsi, pour les syndicats, rclamer du
personnel supplmentaire n'est plus la seule
voie possible pour amliorer le taux de prsentisme. De mme, si celui-ci est lev, cela
signifie qu'il est difficile de faire mieux et donc
qu'il faut rellement recruter.
Dans le cadre de la rorganisation des
services, nous nous sommes fixs des obligations : avant toute augmentation de personnel, nous devons regarder comment faire
avec les ressources existantes. Avec des fiches
de tches et une approche processus nous
pouvons examiner s'il est possible de
rpartir autrement les charges de travail,
voire de supprimer des charges devenues
inutiles. Par exemple, la rorganisation des
services a mobilis certains personnels.
Une fois cette rorganisation ralise,
certains d'entre eux ont pu tre affects
d'autres tches. Un dpart la retraite au
service Finances, service moins sollicit
aprs la rorganisation, sera remplac par
un qualiticien : le poste est transfr au
centre d'valuation et d'optimisation des
services. Avec les fiches de postes, nous
pouvons expliquer, motiver ce genre de
choix auprs du conseil d'administration et

du Conseil gnral.
Quel regard portez-vous aujourd'hui,
avec quelques annes de recul, sur
l'utilisation de cet outil ?
COLONEL YVON TRPOS : Aujourd'hui, notre
structuration managriale correspond aux
engagements du SDIS 79 exposs dans notre
Agenda 21. Nous travaillons partir d'un
nombre minimum de personnels la garde.
Il est fix en tenant compte la fois des obligations et de la ralit. Nous croisons nos
donnes pour rpondre aux questions auxquelles nous sommes rellement confronts.
Nous nous fixons un taux de prsentisme
obligatoire pour l'anne. Le personnel en est
inform, l'objectif est clairement affich.
L'valuation des processus RH nous a conduit
analyser d'autres processus pour finalement
travailler sur le management environnemental. Car faire quelque chose en toute
scurit, le faire bien, et de faon suivie, n'exclut pas des consquences sur l'environnement. Nous avons donc intgr le point de
vue citoyennet environnementale. D'o, au
bout du compte, une dmarche globale QSE,
Qualit, Scurit, Environnement, qui fonctionne autant sur le plan social que sur le
plan socital, en participant une politique
de prservations des ressources humaines
Essayer d'valuer et d'optimiser ce que vous
faites conduit partager une culture d'entreprise. L'appropriation de cette culture
par l'ensemble du personnel, avec un encadrement fortement imprgn de cette
dmarche culturelle, permet de progresser
en permanence.

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