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UNIVERSIDADE PAULISTA

CURSOS SUPERIORES DE TECNOLOGIA

TRABALHO
DE
GERENCIAMENTO
DE
PESSOAS

Elaine Cristina dos Santos R.A: B84347-0


Gesto de Recursos Humanos
4 semestre

SO PAULO
2015

RESUMO
O presente trabalho tem por objetivo mostrar claramente todos os processos que envolvem a
Gesto de Pessoas. Detalhar e explicar cada processo de forma independente. Fazer uma
anlise do que preciso para que a rea de Recursos Humanos possa desempenhar bem seu
papel dentro da organizao. Demonstrar de forma clara o processo de motivar bem as
pessoas a trabalharem melhor.
Palavra-chave: Processos; Gesto de Pessoas; Motivao.

Sumrio

INTRODUO
A rea de Recursos Humanos est associada rea que administra a fora de
trabalho. Mas ela vai muito, alm disso. Recursos Humanos de uma empresa tem que ser
responsvel por toda a infraestrutura oferecida ao colaborador para que possa desempenhar
bem a sua funo. Desde a sua contratao, treinamento e monitoramento.
O principal ativo de uma empresa sem duvidas a sua fora de trabalho. necessria
uma boa Gesto de Pessoas para que os colaboradores se disponham a trabalhar em prol da
empresa para alcanar os objetivos por ela estabelecidos. Em contrapartida os colaboradores
esperam receber salrios justos com sua funo e benefcios que o faam realizar cada vez
melhor suas tarefas estabelecidas.

1. PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS

De acordo com Universia (2005), as questes sobre gesto de pessoas so


extremamente importantes. O fato de toda a organizao estar baseada em pessoas mostra o
quanto importante rea de recursos humanos. So as pessoas que definem metas de
vendas, planejam e vendem produtos, e a forma de administrar essas pessoas influencia de
total maneira no desempenho geral da organizao. O grande desafio das empresas de hoje
administrar bem seus recursos humanos, pois so as pessoas que obtm e mantm vantagens
competitivas, preciso saber como selecionar e desenvolver lderes, como atender melhor os
clientes, como recompensar o bom desempenho, como controlar os custos de mo de obra e
ao mesmo tempo manter um tratamento justo aos empregados.
Universia (2005), ainda destaca que deve ser feito um bom diagnstico sobre gesto
de pessoas na organizao. Um levantamento das condies organizacionais que so
enfrentadas; planejar os objetivos na rea de gesto de pessoas juntamente com os objetivos
da organizao; avaliar os resultados constantemente. O processo de gesto de pessoas
envolve: Processo de Proviso, Processo de Aplicao, Processo de Manuteno, Processo de
Desenvolvimento e Processo de Monitorao. Que sero estudados mais afundo no decorrer
no artigo.
2. PROVISO PLANEJAMENTO E RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Para FAE (2007), o recrutamento visa atrair vrios candidatos para determinadas
vagas disponibilizadas pela organizao, dentre os quais sero selecionados os participantes
para a futura seleo. Esse recrutamento pede ser interno ou externo ou seguir novas
tendncias como o e-recruting.
2.1.

RECRUTAMENTO INTERNO
Ainda para FAE (2007), esse tipo de recrutamento envolve promoo ou

transferncia dos prprios funcionrios da organizao, e apresenta uma srie de vantagens,


como o fato da pessoa j estar familiarizada com a empresa, informaes mais precisas sobre
o candidato e uma melhora na moral do funcionrio. Mas pode apresentar tambm algumas
desvantagens como um novo treinamento, a promoo pode gerar ressentimentos por parte
dos outros funcionrios e a reduo da inovao no trabalho.

2.2.

RECRUTAMENTO EXTERNO
Esse tipo de recrutamento iniciado por intermdio de anncios, agncias de

emprego, propaganda e outros. FAE (2007) ainda destaca que a pessoa, em toda a sua
complexidade, principal recurso do processo de seleo. Portanto a empresa estar
admitindo toda a sua historia e sua carga emocional, e no apenas um mero funcionrio.
Dessa forma a vida pessoal deve ser considerada na hora da seleo. O processo seletivo tem
a finalidade de identificar pessoas que tenha caractersticas para a futura vaga oferecida pela
organizao e que possam se tornar colaboradores satisfatrios.
Para GESAOERH (2007), depois da eliminao de alguns currculos, o selecionador
ter um enorme esforo para no deixar se influenciar. As informaes dos currculos sero
verificadas aps uma srie de testes e entrevistas principalmente as informaes sobre
idiomas. Nessa hora vale muito a intuio sobre as pessoas. Tanto entrevistador como o
entrevistado tenta agir da forma que imagina que o outro gostaria.
FAE (2007) destaca alguns testes muito utilizados hoje pelos recursos humanos das
organizaes. Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidades: avaliar o grau de
conhecimento sobre determinado assunto, como a funo que poder exercer. Testes
Psicomtricos: testa a habilidade da pessoa em determinadas atividades a partir do
desenvolvimento de uma aptido ou treinamento. Testes de Personalidade: analisa traos de
carter e de temperamento.
Por fim, FAE (2007) destaca que a entrevista seja bem maneada pelo selecionador. O
selecionador dever ser um investigador durante todo o processo. Devem ser elaboradas vrias
hipteses onde o selecionador deve observar pensar e imaginar e no apenas ser um
verificador de dados.

2.3.

E-RECRUTING

Para GESTAOERH (2007), o e-recruting a forma das empresas contratarem pela


internet. Os candidatos podem cadastrar seu currculo em sites especializados como o
Linkedin; Inojobs, Catho e outros, ou pelos sites das prprias empresas onde o candidato
envia seu currculo. Empresas como HP ou General Eletric, j contratam mais de 87% dos
funcionrios pela internet. Mas esse tipo de recrutamento deve se restringir aos cargos
tcnicos, de vendas, engenharia, gerncia mdia e estagiria. Os executivos, alta gerncia
ainda dever passar pelo mtodo tradicional.
3. APLICAO DESENHO E ANLISE DOS CARGOS E AVALIAO
DESEMPENHO
De acordo com Tegon (2007), cargo base da aplicao das pessoas dentro das
tarefas da organizao. O cargo composto de todas as atividades desempenhadas por uma
pessoa, e para desempenhar suas funes ela deve ter uma posio definida dentro do desenho
da organizao. Para desenhar quatro condies so fundamentais. Contedo do Cargo:
tarefas e atribuies a desempenhar; Mtodos e processo de trabalho: como sero realizadas
as tarefas; Subordinao: a quem se reporta; Autoridade: quem ir supervisionar ou dirigir.
No campo da Avaliao de Desempenho, FAE (2007), destaca que esse tipo de
avaliao tomou fora a partir dos anos 90 com o aumento da competitividade. As
organizaes perceberam a importncia de um ambiente de trabalho mais desafiador e
estimulador, descentralizado e delegando responsabilidades. Para isso a empresa procura
colaboradores que com certo grau de autoconhecimento pessoal e profissional e que tenha
competncia interpessoal. Mas o colaborador precisa receber uma resposta a respeito de seu
comportamento na empresa para que possa atingir seus objetivos.
A Avaliao de Desempenho compara a percepo entre o superior imediato, o
subordinado, clientes, fornecedores e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo.
Os principais objetivos do Sistema de Avaliao de Desempenho so: propiciar um feedback
objetivo e cuidadoso; identificar competncias; melhorar a comunicao entre as pessoas;
obter informaes relevantes para a promoo dos empregados; provocar mudanas na cultura
da empresa; busca da melhoria continua. As organizaes necessitam de pessoas para realizar
seus trabalhos com qualidade, trabalhar em equipe, saber lidar com conflitos, e por esse
motivo necessita sempre avaliar seus funcionrios de forma eficaz.

4. MANUTENO REMUNERAO E BENEFCIOS


De acordo com FAE (2007), a forma mais tradicional de remunerao baseada em
cargos, onde o que vale a atividade desenvolvida pelos empregados, onde o nico
parmetro para a definio do salrio. Esse sistema j adotado no Brasil por muito tempo.
Agora as empresas esto buscando outras formas de remunerao, como o sistema de
competncia que privilegiam profissionais que realizem atividades que interfiram diretamente
nos objetivos e metas da empresa. Uma das principais vantagens que o foco direcionado
para a pessoa e no para os cargos, onde os colaboradores sero reconhecidos e o nvel de
profissionalizao aumenta.
Outro modelo destacado por FAE (2007), o sistema de remunerao por habilidade,
onde o que vale a capacidade do colaborador desempenhar uma atividade de acordo com os
padres da empresa. Essa tcnica direcionada a cargos de nvel operacional, onde as
atividades so bem definidas e estveis. A empresa deve adotar alguns princpios para colocar
em prtica o sistema de remunerao por habilidade, como: plano de carreira, certificao das
habilidades, treinamento e desenvolvimento e o controlo dos custos na folha de pagamento. A
rea de recursos humanos da empresa dever assumir um papel mais estratgico e menos
operacional, colocando a disposio da empresa cursos de treinamento atualizados. Os
funcionrios com vrias habilidades sero beneficiados, pois tero mais facilidade as
mudanas no processo produtivo.
O banco sempre tratou o quadro de funcionrios com muita transparncia, assim
que destaca Milton Matsumoto, diretor-executivo do Bradesco em matria publicada na
revista Voc S/A Exame (2007). O Bradesco possui 63.000 pessoas trabalhando em todo o
Brasil e todas recebem os mesmos benefcios assim como os treinamentos. O plano de sade e
o vale alimentao tambm so iguais para quem trabalha em So Paulo ou no interior no
Par. 72% dos funcionrios tm curso superior completo ou incompleto e 30% tem de dez a
vinte anos de casa. Os funcionrios mais jovens do importncia ao desenvolvimento da
carreira e os mais velhos se identificam mais com a empresa.
5. DESENVOLVIMENTO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAS

Para Internativa (2007), as organizaes do sculo 21 se distinguiro pelos recursos


humanos. As pessoas devero estar preparadas e treinadas para as frequentes mudanas que
acontecem. Podemos definir que treinamento o preparo da pessoa para o cargo que ir
exercer na organizao e imediato, j o desenvolvimento prepara o colaborador para a sua
vida e para o futuro.
Internativa (2007) ainda destaca que essa rea estratgica para a empresa. Pois lida
com os objetivos e metas da organizao. J que os colaboradores tm que estar prontos para
competir no mercado, desenvolver competncias e propagar os valores e misso da empresa
em que trabalha. Os principais objetivos do treinamento e desenvolvimento so: preparar as
pessoas para executar tarefas; mudanas de atitudes dos colaboradores; desenvolver novas
habilidades; transmitir informao e conceitos; aumentar a produo; diminuir o retrabalho e
principalmente melhorar o relacionamento interpessoal.
Conhecimento poder. E o conhecimento deve ser compartilhado e disseminado por
toda a empresa. Quanto mais informao repassada para a empresa, mais retorno o
colaborador ter. Isso cabe ao treinamento e desenvolvimento facilitar que toda a empresa
possa produzir esse bem.
6. MONITORAO
Segundo RITS (2007), a monitorao se caracteriza cada vez mais por desenvolver
e estimular autocontrole e flexibilidade, tendo em vista que os profissionais devem manter
com a organizao e seus pblicos uma atitude de cooperao e engajamento na misso. A
empresa dever manter um banco de dados com informaes atualizadas sobre seus
colaboradores. Tambm dever ter regras definidas para a demisso de um profissional.
Tambm dever ter um controle em relao a objetivos e tarefas executadas pelos
funcionrios como tambm um rgido controle de frequncia dos empregados.

7. COMO MOTIVAR OS FUNCIONRIOS.

De acordo com Caliper (2007), preciso identificar as necessidades de seus


colaboradores para no perder tempo nem dinheiro. Usaremos o exemplo da Pirmide de
Maslow, para descrever as necessidades dos funcionrios.
Necessidades Biolgicas e Fisiolgicas: as empresas devem oferecer salrios justos,
horrios adequados e intervalo de descanso.
Necessidades de Segurana: a empresa precisa mostrar aos funcionrios que est
dentro das normas de segurana do trabalho, oferecer como beneficio o seguro de vida, planos
de sade e aposentadoria.
Necessidades Sociais: mostrar ao colaborador a necessidade do trabalho em grupo e
das relaes interpessoais, por meios de projetos em grupos e palestras.
Necessidades de Estima: reconhecer o trabalho e esforo do colaborador, por meio de
elogios, promoes, premiaes (no necessariamente da ordem financeira).
Necessidades de Auto Realizao: usar as ideias dos funcionrios, fazer com que eles
participem das tomadas de decises relacionadas ao seu trabalho, cursos de atualizao e
oportunidades desafiadoras.

CONCLUSO

O mundo corporativo de hoje est mudando a cada minuto, processos de


modernizao tecnolgica, privatizaes, poltica econmica e fiscal, e reestruturaro
produtiva. Nossa sociedade est cada vez mais baseada na informao, no conhecimento e na
tecnologia. Mais uma vez os gestores preciso estar atentos a qualquer mudana, participando
ativamente dos processos na empresa. necessrio o uso de novas ferramentas para ajud-los
a gerir melhor sua mo de obra. Processos como o e-recruting podem e devem ser usados
pelas empresas na contratao de novos funcionrios. preciso tambm o uso de tcnicas
adequadas para o monitoramento das atividades dos funcionrios, pois so eles que realmente
fazem as grandes empresas de destacarem das demais.

REFERNCIAS

CALIPER.

Como

motivar

Gregos

Troianos?

Disponvel

em:

<

http://www.caliper.com.br/newsletter/melhores_abr.htm> Acesso em: 08 nov. 2007.


FAE.

Gesto

de

Pessoas.

Disponvel

em:

<

http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/cap_humano/2.pdf> Acesso em: 04 nov. 2007.


GESTAOERH.

Um

lugar

certo

para

pessoa

incerta.

Disponvel

em:

<

http://www.gestaoerh.com.br/site/visitante/site.htm> Acesso em: 07 nov. 2007.


GESTAOERH.

Revoluo

nos

mtodos

de

contratao.

Disponvel

em:

<http://www.gestaoerh.com.br/site/visitante/site.htm> Acesso em: 06 nov. 2007.


INTERNATIVA. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. Disponvel em: <
http://internativa.com.br/artigo_rh_03.html> Acesso em: 04 nov. 2007.
RITS. Dicas Prticas. Um roteiro para elaborar Poltica de Recursos Humanos Disponvel
em:<http://www.rits.org.br/gestao_teste/ge_testes/ge_mat01_dicas06.cfm> Acesso em: 08
nov. 2007.
TEGON. Desenho de Cargos. Disponvel em: < http://www.tegon.com.br/smp_tbook_res.asp?
info=6> Acesso em: 05 nov. 2007.
UNIVERSIA.

Profissionalizao

Gesto

de

Pessoas.

Disponvel

em:

<http://www.universia.com.br/html/materia/materia_igee.html> Acesso em: 05 nov. 2007.


VOC S/S EXAME. 150 melhores empresas para voc trabalhar. So Paulo: Abril, p. 36
38. Out. 2007