Sistemas de Remunerao e Incentivos da Mo-de-obra na

Construo Civil e a Implementao de Novas Filosofias de

Produo: Um Estudo Exploratrio
Autoria: Thas da C. L. Alves, Jos de Paula Barros Neto, Luiz Fernando Mahlmann Heineck,
Ana Karina Silva Azevedo

Resumo
A indstria da construo civil (IC) representa um segmento de grande importncia no cenrio
econmico nacional. Porm, a despeito de sua relevncia para a economia nacional o setor tido
como atrasado quando comparado com outros setores da indstria. A falta de constncia dos
times de projeto e a alta rotatividade da mo-de-obra dificultam o treinamento e a consolidao
de prticas produtivas e gerenciais dentro das empresas construtoras. Nesse contexto, existe um
grupo de empresas que tm implementado com sucesso novas filosofias de produo, i.e.,
produo enxuta (Lean Production) visando a modernizao e melhoria das prticas do setor. A
justificativa para o desenvolvimento desse estudo baseia-se no fato de que empresas que tm a
inteno de implementar as novas filosofias de produo, em geral, enxergam apenas ferramentas
e tcnicas que ficam expostas nas empresas que implementam as mesmas. Porm, destaca-se a
necessidade da contribuio dada pelos operrios ao sucesso e manuteno das novas filosofias
implementadas. Dessa forma, o presente artigo tem o objetivo de contribuir para a disseminao
de prticas bem sucedidas relativas aos sistemas de remunerao e incentivos empregados por
empresas construtoras para motivar seus operrios a se tornarem parte ativa do processo de
mudana.

Contextualizao
A indstria da construo civil (IC) representa um segmento de grande importncia no
cenrio econmico nacional. Inserida em um macrossetor mais amplo conhecido como
Construbusiness, a construo civil contribui para aproximadamente 15% do PIB nacional
(ABIKO ET AL., 2005a). Em qualquer tempo, os indicadores dessa indstria representam um
termmetro que indica o aquecimento ou estagnao da economia brasileira. Porm, a despeito
de sua relevncia para a economia nacional o setor tido como atrasado quando comparado com
outros setores da indstria.
Apesar de responder por 5% do emprego formal nacional, a IC ainda possui de 40-50% de
seus trabalhadores atuando sem carteira assinada. A regio Nordeste emprega mais pessoas
proporcionalmente ao nmero de empresas quando comparada regio Sul. Isso acontece devido
aos baixos custos da mo-de-obra, pois os salrios so inferiores queles pagos nas regies Sul e
Sudeste (ABIKO ET AL., 2005b).
A despeito dos indicadores relacionados IC em termos econmicos e de recursos
humanos, as empresas dessa indstria no fazem planejamento estratgico de modo a estabelecer
viso, misso, objetivos e metas para orient-los com relao a polticas adequadas de recursos
humanos. No entanto, deve ser ressaltado que com a implementao de sistemas de qualidade as
empresas tm definido algumas polticas relacionadas aos recursos humanos (ABIKO ET AL.,
2005b).
Ainda deve ser destacado que a forma como algumas empresas da IC auferem seus lucros
representa um impeclio melhoria de seus sistemas produtivos e a forma como remuneram os
1

seus funcionrios. Tome-se como exemplo o sub-setor de edificaes da IC. Nesse sub-setor, os
lucros dos negcios so advindos em grande parte das negociaes anteriores ao incio da obra,
mais especificamente na escolha do terreno e de possveis especulaes imobilirias. Os terrenos
dos empreendimentos tm importncia estratgica e, aliados um projeto arquitetnico aprazvel,
determinam o valor dos imveis ali localizados (VARGAS 1993). Portanto, as melhorias
implementadas no sistema produtivo dessas construtoras muitas vezes est relegado ao segundo
plano.
A IC possui uma srie de caractersticas intrnsecas: indstria nmade, os projetos so
nicos e tm baixa repetitividade, a indstria fragmentada, o produto fixo e os trabalhadores
se movem pelo produto e a organizao para o trabalho temporria (KOSKELA 1992). A
primeira delas que a construo uma indstria nmade, ou seja, fbricas so instaladas onde
acontecem as construes (produo) de edificaes, barragens, pontes, rodovias, etc. A
construo itinerante o que pode dificultar o investimento em instalaes de qualidade devido
aos seus custos e o fato de que no sero facilmente movidas para o prximo canteiro de obras.
Outra caracterstica da IC que existe um baixo nvel de repetitividade em termos de
projetos. A repetio de projetos pode se dar em termos de um mesmo empreendimento (e.g.,
conjunto habitacional), contudo, devido a mudanas no terreno, no seu entorno e dos seus clientes,
os projetos tendem a ter caractersticas distintas por necessidade ou por apelo de venda. Alm
disso, a IC considerada uma indstria bastante fragmentada. No existem grandes empresas
construtoras capazes de influenciar a sua cadeia de suprimentos e o trabalho realizado por
inmeros fornecedores de projeto, materiais e mo-de-obra. Essa caracterstica influencia
sobremaneira a forma como mudanas so iniciadas na cadeia produtiva da construo, muitas
vezes elas ocorrem de forma isolada em empresas distintas e podem levar anos at se tornarem
prticas difundidas no setor. Essa mesma fragmentao da indstria, apesar do seu porte perante
a economia nacional, tambm afeta a sua capacidade de lutar por um regime tributrio que lhe
seja favorvel (ABIKO ET AL., 2005b).
Na construo, os trabalhadores ao invs de permanecerem fixos em seus postos de
trabalho se movem dentro do produto para conclui-lo. Os postos de trabalho tambm so
itinerantes, visto que o produto fixo. Isso acarreta um esforo de planejamento e controle da
produo elaborado para evitar congestionamentos em reas de trabalho e garantir a segurana do
trabalho das equipes. Enquanto outras indstrias possuem caractersticas similares, e.g., naval e
aero-espacial, elas no possuem o componente humano da forma como ele se apresenta na
construo civil: pouco qualificado e temporrio, conforme descrito a seguir.
Por fim, a falta de continuidade nos times que desenvolvem projetos e obras a
caracterstica da IC que mais interessa discusso apresentada nesse texto. A cada
empreendimento os profissionais que desenvolvem os projetos e especificaes tcnicas
empregadas na construo mudam. Os times que desenvolvem os projetos nunca so os mesmos
e de certa forma as solues empregadas para o desenvolvimento de produtos na construo
tambm no o so. De forma similar, a mo-de-obra que executa as atividades nos canteiros de
obras tambm no mantida de um empreendimento para outro e muitas vezes os times de
produo so alterados inmeras vezes durante um mesmo empreendimento.
A falta de constncia dos times de projeto e a alta rotatividade da mo-de-obra dificultam
o treinamento e a consolidao de prticas produtivas e gerenciais dentro das empresas
construtoras. De acordo com ABIKO ET AL. (2005b), os empregos de curta durao (at 1 ano)
representaram 53% do total de empregos na construo em 2003. O curto tempo nos empregos
tambm reflete a prtica dos operrios do setor da mudana de emprego para receber seguro
desemprego enquanto realizam atividades informais e procuram por outro emprego.
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Alm das caractersticas supracitadas, a IC reconhecida como grande absorvedora de

mo-de-obra desqualificada, em geral, trabalhadores que ainda no possuem aptido para o
desenvolvimento de tarefas mais elaboradas (i.e., tarefas que necessitam de conhecimentos
tcnicos ou habilidades especiais) so absorvidos nessa indstria como serventes. Os serventes
so profissionais que comumente realizam tarefas que no agregam valor ao produto final tais
como transporte de materiais e limpeza da obra. Farah (1988, p.40), em um trabalho clssico
relativo organizao do trabalho na construo, cita uma declarao do ento presidente do
BNH no incio da dcada de 70 que ilustra bem esse fato:
No BNH temos, em vrias ocasies, considerado a indstria tradicional da
construo civil como grande absorvedora de mo-de-obra. Na verdade,
representa uma etapa preliminar da adaptao do homem das pequenas cidades
s cidades maiores: qualquer pessoa sabe empurrar um carrinho de mo ou
ajudar um pedreiro. Tem havido, pois, ntida preferncia do BNH pelos sistemas
tradicionais de construo. Por outro lado, ainda no foi demonstrado que o
industrializado, o pr-fabricado, saia mais barato...neste momento, seria
totalmente indesejvel, sob o ponto de vista social, abandonarmos os mtodos
tradicionais.
Mais de 30 anos se passaram e essa continua sendo a realidade da construo em diversas
localidades do pas. Em tempos de seca na regio Nordeste frentes de trabalho na construo so
abertas para absorver a mo-de-obra que precisa de uma atividade de subsistncia. Nas grandes
cidades a mo-de-obra no-qualificada acaba sendo absorvida pelas empresas construtoras.
Estudiosos desse tema e empresas do setor devem avaliar a longo prazo a que custo o setor
apresenta-se como soluo para os problemas migratrios e de absoro da fora de trabalho em
grandes cidades.
Enquanto esse trabalho no discute esse tema, os autores tratam de outra questo marginal
ao tema que tem forte relao com a indagao feita acima: dadas as caractersticas intrsecas e
contextuais da indstria da construo civil brasileira, quais so as formas de remunerao e
incentivo a esses trabalhadores de forma que facilitem a implementao da novas filosofias de
produo na construo civil?
As novas filosofias de produo que podem ser aplicadas IC para o seu maior
desenvolvimento e modernizao foram destacadas por Koskela (1992), o qual apresentou IC
um conjunto de conceitos, princpios e ferramentas tais como: just-in-time, autonomao,
controle de qualidade total, r-engenharia, CAD (projeto assistido por computador), set-based
design, engenharia simultnea, entre outros. Para que essas novas filosofias de produo,
tambm chamadas em seu conjunto de Produo Enxuta ou Lean Production (WOMACK ET
AL., 1990), possam ser implementadas com sucesso na IC, alm de vontade gerencial, se faz
necessrio sistemas de remunerao e incentivo que mostrem de forma clara aos operrios da IC
a necessidade de qualificao, organizao do trabalho e comprometimento com as mudanas.
Os trabalhadores precisam estar comprometidos com as alteraes trazidas por essas novas
filosofias, e uma forma de motiv-los atravs dos sistemas de remunerao e incentivos
empregados pelas empresas construtoras. Dessa forma, deve existir uma sincronia entre o
sistema de remunerao e e incentivo e as mudanas organizacionais implementadas de modo
que os indivduos trabalhem para alcanar as metas estratgicas definidas pelas empresas
(KARLSSON E AHLSTROM, 1995). O sistema de remunerao nesse caso atua como um
instrumento que auxilia no alinhamento das metas estratgicas da empresa com o trabalho
desenvolvido no nvel operacional. De acordo com Karlsson e Ahlstrom (1995, p.97):
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Converter os complexos objetivos da manufatura enxuta em um correspondente e

elaborado sistema de remunerao essencial de modo que os funcionrios
internalizem as metas da lean, ou similarmente complexas, estratgias de
manufatura.
Com base no exposto, a justificativa para o desenvolvimento desse estudo baseia-se no
fato de que empresas que tm a inteno de implementar as novas filosofias de produo, em
geral, enxergam apenas ferramentas e tcnicas que ficam expostas nas empresas que
implementam as mesmas. Porm, destaca-se a necessidade da contribuio dada pelos operrios
ao sucesso e manuteno das novas filosofias implementadas. Dessa forma, o presente artigo tem
os objetivos de contribuir para a construo de uma teoria da construo e para a disseminao de
prticas bem sucedidas relativas aos sistemas de remunerao e incentivos empregados por
construtoras para motivar seus operrios a se tornarem parte ativa do processo de mudana.
De modo a responder questo supracitada e atender aos objetivos desse artigo,
apresenta-se uma reviso de trabalhos relativos remunerao, incentivos e motivao da mode-obra. Aps a descrio do mtodo de pesquisa empregado, apresenta-se um estudo
comparativo entre o que preconizam as teorias clssicas de motivao e como essas encontram-se
desdobradas em prticas empregadas por empresas construtoras que tm implementado as novas
filosofias de produo na IC. Por fim, os autores apontam tpicos considerados importantes para
a implementao de novas filosofias de produo na IC.

Reviso Bibliogrfica
Estudos Clssicos Sobre Remunerao e Incentivos
Durante anos estudiosos se perguntaram sobre o que poderia de fato energizar o
comportamento humano e como certos comportamentos poderiam ser sustentados ou mantidos ao
longo do tempo.
Pelo menos nos ltimos 40 anos estudiosos e pesquisas tm sido desenvolvidas no intuito
de responder a essas questes. Nesse sentido, apresenta-se algumas dessas teorias que oferecem
uma compreenso bsica sobre o que motiva os indivduos, muito embora, tais teorias no
tenham nos fornecido a possibilidade de prever a motivao ou o comportamento humano.
Destaca-se ainda que a existncia de uma variedade de teorias motivacionais no significa
crer que elas so regras universais que explicam o comportamento dos indivduos. Mas sim, elas
devem ser consideradas como modelos que auxiliam a compreenso da motivao de pessoas nas
mais diversas maneiras, entendendo que certos modelos so mais adequados para certos tipos de
previses e entendimentos.
Portanto compreender a motivao humana de suma importncia para pensarmos acerca
de um relevante quesito para as empresas, visto que a falta de motivao de funcionrios tem
causado inmeros problemas s organizaes. Isto porque a motivao induz as pessoas a darem
o mximo de seus esforos para atingir um determinado objetivo que, por sua vez, a empresa
chama de lucro.
O quadro 1 apresenta um sumrio de estudos clssicos sobre teorias motivacionais. O
quadro indica para cada estudo um sumrio de contribuies para o entendimento de como
funciona a relao incentivos e motivao e, em alguns casos, as formas de operacionalizao dos
conceitos indicados pelos autores. Enquanto esse texto no pretende discutir cada uma dessas
teorias de forma detalhada, pretende-se, como parte do mtodo de pesquisa, usar as mesmas para
avaliar os incentivos comumente empregados na construo civil e como eles contribuem para a
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implementao de novas filosofias de produo para melhoria de processos e produtos da

construo civil.
Observa-se no quadro 1 uma variedade de teorias sobre como o ser humano responde a
incentivos, o que o torna motivado e como o trabalho deve ser realizado. Maslow (1943) definiu
uma hierarquia que indica necessidades que devem ser satisfeitas seja por questo de
sobrevivncia ou, medida que se alcana o topo dessa hierarquia, por necessidade de pertencer e
e ser bem aceito em grupo ou de progredir continuamente. J Herzberg (1966) indicou em sua
teoria fatores motivadores, referindo-se queles que contribuem para a satisfao no trabalho, e
fatores higinicos, fatores que no necessariamente motivariam o operrio mas contribuiriam
para evitar desconforto.
Taylor (1990), tambm chamado do pai da administrao cientfica, tratou da organizao
do trabalho de forma cientfica e da busca pela sua mxima eficincia via planejamento do
trabalho e seleo do trabalhador com base em dados e fatos. Taylor tambm buscou a definio
de sistemas de pagamento que recompensassem o trabalhador pela sua produtividade. Suas
afirmaes sobre a forma de seleo dos operrios e o planejamento da tarefa foram alvos de
crticas sobre a desumanizao do trabalho e da separao entre o planejar e o fazer.
A forma como Taylor tratava seus operrios era condizente com a Teoria X proposta por
McGregor (1957). Estudos subseqentes passaram a tratar os operrios como produto da
organizao do trabalho, dos valores e polticas organizacionais da empresa (i.e., Teoria Y de
McGregor 1957) e portanto colocaram mais responsabilidade nas mos de gerentes de modo que
projetassem sistemas de remunerao e incentivos com base em diversos fatores. Os estudos de
Douglas McGregor juntamente com aqueles desenvolvidos por Joseph Scanlon foram pioneiros
na considerao do envolvimento do operrio para a consecuo dos objetivos das empresas e
implementao dos planos, bem como na diviso de lucros atravs de bnus.
J nos estudos Hawthorne observou-se que a alta produtividade dos operrios no era
motivada simplesmente por dinheiro e que mudanas na forma de organizao do trabalho
deveriam contemplar no somente requisitos tcnicos mas tambm sentimentos, crenas e
organizao dos grupos de trabalho j existentes (CASS E ZIMMER, 1975). Nesse sentido, o
Scanlon Plan desenvolvido por Joseph Scanlon tambm indicou a necessidade de se considerar
tanto a eficincia produtiva dos trabalhadores como a sua satisfao, juntamente com o
alinhamento das tarefas do nvel operacional com as metas da empresa (KRULEE, 1955). Esse
ltimo ponto reveste-se de grande importncia visto que segundo Kerr (1975) muitas empresas
recompensam comportamentos e atitudes que no so condizentes com as suas metas, enquanto
esperam que os trabalhadores contribuam para o alcance das mesmas. Uma forma de alinhar o
trabalho realizado em diversos nveis da empresa com os seus objetivos estratgicos passa
tambm pelo entendimento dos conceitos de instrumentalidade e valncia propostos por Vroom
(1964), visto que o indivduo age de acordo com suas expectativas para o alcance de certos
objetivos.
Por fim, destaca-se a necessidade de transparncia no trato de informaes relacionadas
definio de sistemas de remunerao e incentivos de modo a reduzir a possibilidade de
ocorrncia do que Adams e Jacobsen (1964) chamaram de dissonncia cognitiva. De acordo com
esses autores, quando o indivduo percebe uma diferena entre o esforo aplicado para a
realizao de uma determinada tarefa e a recompensa que recebe pela mesma pode resultar em
atitudes que visem equilibrar a taxa de esforo aplicado e recompensa pelo trabalho. Por
exemplo, se um indivduo ganha pouco mas acha que trabalha muito ele pode passar a trabalhar
menos para compensar a diferena percebida em termos de salrio.
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Quadro 1 Estudos clssicos sobre remunerao, incentivos e motivao

ESTUDOS

CONTRIBUIES

Administrao
Cientfica
(TAYLOR, 1990)

- Desenvolvimento de uma cincia para planejamento e controle do trabalho.

- Seleo cientfica do trabalhador.
- Educao e desenvolvimento do trabalhador com base em uma cincia.
- Cooperao amigvel entre a gerncia e o trabalhador.
- Smbolos de status so importantes para os trabalhadores.
- Trabalhadores comportam-se de acordo com regras sociais definidas pelos grupos ao
qual pertencem.
- Sentimentos e crenas devem ser considerados para a realizao de mudanas em um
sistema.
- Mudanas salariais no so as nicas responsveis por mudanas na produtividade.
- As necessidades bsicas do ser humano foram organizadas em uma pirmide, na sua
base localizam-se as necessidades fisiolgicas, seguidas de forma seqencial at o topo
da pirmide pelas necessidades de segurana, afeto, estima e auto-atualizao.
- Um ato importante se contribui diretamente para a satisfao de necessidades
bsicas.
- O comportamento humano motivado por mltiplas necessidades.
- Projeto de sistemas de incentivos deve basear-se em dois conjuntos de requisitos:
eficincia produtiva e satisfao individual.
- Ligao das tarefas com os objetivos da empresa: bnus mensais.
- Bnus mensais propiciam um senso de orientao a uma meta.
- Comits para troca de experincias, conhecimento e soluo de problemas.
- Implementao dos planos atravs da participao dos trabalhadores e da gerncia.
- Teoria X: o indivduo indolente, passivo, resistente a mudanas e sem ambio por
isso deve ser gerenciado por outros indivduos capazes de dirigir seus esforos e
motiv-los.
- Teoria Y: indivduos no so passvos e resistentes a mudanas, isso acontece com um
resultado de sua experincia em organizaes. Gerentes devem porporcionar ao
indivduo meios que possibilitem que ele atinja suas metas atravs da orientao do seu
trabalho para alcanar os objetivos da organizao.
Dissonncia cognitiva o indivduo percebe uma diferena entre o esforo que
emprega ou sua contribuio no trabalho (entrada) e o que recebe em troca (resultado).
Ao perceber essa diferena o indivduo atua para equilibrar a entrada e a resultado, ou
seja, para reduzir a dissonncia cognitiva.
- O indivduo age de acordo com a expectativa que tem de alcanar determinados
resultados e recompensas.
- Instrumentalidade: percepo de quanto um resultado alcanado pode levar a outro.
- Valncia: valor dado por um indivduo para um resultado em particular.
- Aplicao dos conceitos de valncia e instrumentalidade para definio de incentivos
e recompensas.
- Fatores higinicos: esto relacionados ao ambiente de trabalho e necessidade de se
evitar desconforto. Podem causar desconforto ou insatisfao: a poltica e a
administrao da empresa, superviso, salrio, relaes interpessoais e condies de
trabalho.
- Fatores motivadores: relativos satisfao no trabalho devido a necessidade de
crescimento ou auto-atualizao. Podem causar satisfao: reconhecimento, alcance de
metas, alm do prprio trabalho, responsabilidade e avano na carreira os quais
contribuem para mudanas de atitude a longo prazo.

Estudos Hawthorne
(CASS E ZIMMER,
1975)

Hierarquia das
Necessidades de
Maslow
(MASLOW, 1943)
Scanlon Plan
(KRULEE, 1955 )

Teoria X e Teoria Y
(MCGREGOR,
1957)

Teoria da Equidade
(ADAMS E
JACOBSEN, 1964)
Teoria da
Expectativa
(VROOM, 1964)

Teoria da
Motivao - Higiene
(Motivation hygiene theory)
(HERZBERG,
1966)

Recompensas
(KERR, 1975)

- Sistemas de recompensa devem ser alinhados aos objetivos da empresa

- Empresas s vezes recompensam comportamentos que no contribuem para o alcance
de suas metas

A questo da transparncia e da remunerao justa ganha ainda mais importncia quando

os indivduos passam a comparar o que investem em termos de esforo e conhecimento em seu
trabalho e os salrios que recebem. Nesse sentido, Rynes et al (2004) ressaltam que o ponto mais
importante na relao motivao-remunerao financeira o fato da remunerao estar associada
ao desempenho do funcionrio e indicada claramente em um plano de remunerao conhecido
pelos funcionrios da empresa. Caso os funcionrios percebam que o bom desempenho no
remunerado financeiramente nas empresas onde trabalham, ou remunerado de forma obscura,
eles podem indicar que no so motivados pelo dinheiro.
Remunerao Financeira e Motivao
Rynes et al. (2004) avaliaram diversas pesquisas na rea de motivao e incentivos
financeiros e concluram que trabalhadores respondem melhor a esse tipo de incentivo do que
qualquer outro apesar de negarem a influncia positiva desse incentivo de em seu desempenho.
Autores clssicos, como Maslow e Herzberg, reforaram tal concepo em seus estudos
na medida em que pontuaram que indivduos so motivados tanto por recompensas extrnsecas ou
monetrias, e.g., o salrio, como tambm por recompensas intrnsecas ou no monetrias, e.g.,
sentimentos de realizao e de competncia.
Rynes et al. (2004) discutem que as pessoas tendem a no assumir a importncia que a
remunerao financeira tem em seus desempenhos devido ao fato da indicao de dinheiro como
sendo um importante fator motivador no ser uma resposta socialmente desejvel (social
desirability). Rynes et al. (2004) tambm ressaltam que o dinheiro pode auxiliar no alcance de
nveis mais altos da pirmide de necessidades de Maslow. Alm de suprir as necessidades
bsicas, o dinheiro pode auxiliar no alcance de melhor posio social, dar mais segurana ao
indivduo e sua famlia e permitir melhor educao para indivduo e para sua famlia, para citar
alguns exemplos.
Porm, deve ser destacado que os incentivos financeiros sejam utilizados em conjunto
com outros tipos de incentivo. Alm disso, os incentivos financeiros no so sempre os tipos de
incentivos principais e tambm no tm eficcia garantida em qualquer situao. De modo a
chamar a ateno para esse tema, Rynes et al. (2004) listam quatro princpios relativos
importncia da remunerao financeira e a motivao dos funcionrios:
Para que sejam eficazes em motivar funcionrios esses incentivos devem aparecer de
forma varivel, e.g., relacionados ao desempenho dos funcionrios e no de forma
similar para todos. Em um estudo sobre os efeitos do salrio e da promoo em
empresas do grupo Toyota Motors, Takahashi (2000) apresenta um exemplo desse
princpio. Esse autor observou que os funcionrios concordavam que aumentos de
salrios e promoes no deveriam ser funo da senioridade mas sim baseados em
seu desempenho e habilidades.
O efeito motivacional da remunerao financeira no linear quando se observa
diferentes nveis. Um aumento de salrio de R$ 100 para uma pessoa que ganha R$
5.000 no tem o mesmo efeito do que para aquele que ganha um salrio mnimo.
As pessoas julgam o salrio que recebem de forma relativa. Elas julgam se o que
ganham justo quando comparado com a relao de esforo empregado no trabalho e
suas habilidades (entrada) e sua remunerao (resultados) com o de colegas de
trabalho. De acordo com a Teoria da Eqidade (ADAMS E JACOBSEN, 1964) se o
indivduo percebe uma diferena entre a relao de entradas e resultados, ele vai agir
para equilibrar essa relao. Desse modo, o indivduo tende a comparar a sua
7

remunerao com aquelas de colegas de trabalho contemporneos ou com prticas

anteriormente existentes na empresa. Takahashi (2006) observou que os funcionrios
sentiam-se mais motivados quando as promoes eram consideradas justas, mais do
que a simples promoo ou aumento de salrio.
O grau de importncia dado remunerao financeira ser diferente se o objetivo do
pagamento atrair funcionrios, ret-los, ou recompensar o seu desempenho no
trabalho.
Sobre isso, Steffano et al. (2006) ao desenvolverem pesquisa analisando a influncia de
fatores monetrios e no-monetrios na motivao de funcionrios, concluram que os
trabalhadores que ocupam posies mais baixas dentro da estrutura organizacional, tendem a dar
maior preferncia aos salrios. No entanto, percebeu-se que quanto menos ganhar o funcionrio
mais importncia ele dar ao salrio, e quanto mais ganhar menor ser a importncia ao mesmo.
Os fatores originrios da estrutura social das empresas influem mais na classificao do que os
gerados pelas prprias empresas, assumindo assim grande importncia o papel das relaes
interpessoais como fator de satisfao.
Sendo assim, segundo estes autores, o dinheiro pode ser um efetivo motivador para maior
produtividade, desde que o empregado perceba que o aumento de seu esforo levar de fato ao
aumento de sua compensao monetria.
Motivao, Remunerao e Incentivos em Sistemas de Produo Enxutos
De acordo com Karlsson e Ahlstrom (1995), em um sistema de produo enxuta a
produtividade apenas um dos fatores importantes a ser considerado em sistemas de
remunerao, visto que a qualidade, o tempo de atravessamento dos produtos e as entregas
pontuais recebem igual ateno nesse sistema. Em sistemas enxutos (lean), deve-se produzir
somente o que for necessrio quando for necessrio, portanto, formas tradicionais de
remunerao baseadas simplesmente em nmero de unidades produzidas em unidade de tempo
no so adequados a esses sistemas. Alm disso, destacam esses autores, nos sistemas enxutos os
trabalhadores desenvolvem atividades em times multifuncionais, dessas forma os trabalhadores
desenvolvem tarefas diretas e indiretas e devem ser compensados pelo desempenho global do
time e no de forma individual. Nesse sentido, importante que o sistema de remunerao
remunere os princpios bsicos da produo enxuta, tais como: eliminao do desperdcio,
melhoria contnua, times multifuncionais, responsabilidade descentralizada e funes integradas,
entre outros.
Ao estudarem o efeito de um sistema de remunerao na implementao de prticas
enxutas em uma empresa do ramo da manufatura, Karlsson e Ahlstrom (1995) destacam que o
sistema era composto por duas partes principais: uma parte fixa baseada no desempenho de cada
indivduo e um bnus dependente do desempenho do time ao qual o indivduo pertence. Na parte
fixa, a empresa definiu uma escada de competncia (competence ladder) em que o operrio
comea na parte inferior e alcana nveis mais altos na medida em que adquire novas
competncias. Essa ascenso acompanhada por aumentos de salrios a cada nvel. Um outro
componente da parte fixa do sistema de remunerao o grau de responsabilidade que o
indivduo assume no time ao qual pertence e externamente. O sistema de remunerao define
uma srie de itens tais como liderana, flexibilidade externa e tarefas indiretas, e tambm nesse
caso existe uma relao com o aumento de salrio na medida em que o indivduo desempenha
mais itens.

Com relao ao bnus pago pela empresa, o qual refere-se ao desempenho global do time,
a remunerao feita de acordo com trs medidas, quais sejam: produtividade, qualidade e
pontualidade (KARLSSON E AHLSTROM, 1995). A produtividade est relacionada ao trmino
de atividades no tempo padro para a tarefa ou em tempo inferior (produtividade = 1). Os bnus
de qualidade e pontualidade so pagos somente se a produtividade atingir pelo menos 0,95 de
modo a evitar uma subotimizao (e.g., trabalho mais lento para melhorar qualidade). Para o
item qualidade, o bnus pago somente se tem-se uma produo livre de defeitos. Por fim, o
bnus relativo a pontualidade pago somente se todas as ordens so concludas no prazo. Deve
ser ressaltado que nesse sistema de remunerao, a definio do bnus no tarefa das mais
fceis visto que o bom desempenho dos indicadores de produtividade, qualidade e pontualidade,
conforme descritos, depende de uma srie de fatores que no so facilmente alocados
internamente ao grupo ou externamente aos fornecedores de materiais e informaes necessrios
produo.
Um importante instrumento para a definio de remunerao e incentivos financeiros o
que Rachid et al. (2006, p.197) descrevem como carta de versatilidade. Nessa carta, so
registrados os treinamentos que um funcionrio recebeu e quais so as funes que o mesmo est
apto a desenvolver. A carta de versatilidade pode ser utilizada como base para a definio de
promoes, uma vez que o operrio completa todos os treinamentos possveis indicados dentro da
sua carta de versatilidade. De acordo com os mesmos autores (RACHID ET AL., 2006, p.192):
O novo modelo de produo tem aumentado a flexibilidade do trabalho de
diferentes formas, por meio de novas atividades incorporadas pelos operrios
diretos, da rotao entre postos e da participao em grupos de trabalho, o que
tem levado a investimentos em treinamentos e alterao da descrio de cargos
no cho de fbrica.
Essas alteraes trazidas pelo novo modelo de produo, o qual incorpora elementos da
Produo Enxuta, requer formas de remunerao e incentivos que tratem de forma apropriada das
mudanas na organizao do trabalho bem como da necessidade de uma maior troca de
informaes e conhecimento entre funcionrios de uma mesma empresa e entre ela e suas
parceiras. Lucas e Ogilvie (2006) realizaram uma pesquisa sobre transferncia de conhecimento
e concluram que a cultura e a reputao tm um efeito positivo na transferncia de
conhecimentos, porm esses autores no encontraram relao entre incentivos e a transferncia de
conhecimentos. Os autores caracterizaram a transferncia de conhecimento como uma atividade
social. Os autores ressaltam que essa atividade bastante dependente da forma como os
indivduos vem uns aos outros no ambiente de trabalho. Nesse ambiente eles encontrar os
recursos que julgam ser as melhores fontes de informao e podem trocar e compartilhar
informaes com aqueles com quem tm mais afinidade.
Aps treinar e desenvolver funcionrios com base na mentalidade enxuta, empresas
perdem seus funcionrios para outras que oferecem salrios mais altos (LEWIS, 2000). Essa
prtica causa preocupao visto que o componente humano central na implementao e
manuteno de mudanas de longo prazo nas empresas. Alm disso, Karlsson e Ahlstrom (1995)
ressaltam a importncia de funcionrios que tm boa reputao e so bem relacionados com os
seus pares no processo de transferncia de conhecimento. Lewis (2000) tambm ressalta que o
investimento em recursos humanos que detm experincia e conhecimento necessrio para
manter o sistema lean funcionando pode ser encarado como uma vantagem competitiva
sustentvel pois esses recursos so difceis de serem replicados. Dessa forma, esse pode ser um
duro golpe na poltica de treinamento e nos sistemas de incentivo visto que podem sucumbir
9

fora financeira de outras empresas ou tornar os custos de reteno de funcionrios mais elevados.
Lewis (2000, p.973) destaca: Infelizmente (para a empresa) habilidades transferveis tm um
valor de mercado e, se visveis externamente (...), ento existe um risco do funcionrio sair para
aumentar esse valor.

Aspectos Metodolgicos
O presente trabalho foi desenvolvido tendo por base um grupo de empresas construtoras
do sub-setor de edificaes da cidade de Fortaleza/CE, as quais participaram do INOVACON
(Programa de Inovao da Construo do Estado do Cear) financiado pelas prprias construtoras
e pelo CNPq. Dessa forma, o grupo analisado diferencia-se das demais empresas da cidade visto
que participaram de treinamentos e tiveram o acompanhamento de uma equipe composta por
consultores locais e nacionais na implementao das novas filosofias de produo em suas obras.
Alm disso, boa parte das empresas do grupo analisado possui certificao em sistemas de
qualidade. Visto que a IC uma indstria tradicional no se verifica diferenas marcantes entre
as empresas da cidade de Fortaleza e outras empresas do ramo no Brasil. Dessa forma, o estudo
tem aplicao em nvel nacional.
O trabalho foi realizado atravs de uma reviso bibliogrfica sobre teorias motivacionais,
a relao entre incentivos financeiros e motivao, e casos de implementao de novas filosofias
de produo (Produo Enxuta, Lean Production). Em seguida, listou-se formas de remunerao
e incentivo empregadas pelas empresas estudadas para motivar os seus funcionrios a se
engajarem no processo de mudana de formas tradicionais de produo para aquelas indicadas
pelas novas filosofias de produo. Essa listagem foi feita com base na experincia adquirida
durante o trabalho com as empresas que participaram do projeto INOVACON. Ao final do
trabalho, realizou-se uma comparao do que preconizam as teorias clssicas sobre motivao e
as formas de remunerao e incentivo empregadas pelas empresas analisadas. Buscou-se ento
enquadrar as prticas observadas de acordo com as diferentes teorias motivacionais estudadas.
De acordo com Koskela (1992), a construo civil no possui uma teoria que possa
explicar e predizer os resultados obtidos em seus diversos ramos (i.e., projeto, construo,
planejamento, etc). Esse trabalho busca contribuir para a identificao e o entendimento das
formas de incentivo e remunerao empregados pelas construtoras e como auxiliam na
implementao e manuteno de novas filosofias de produo de modo a contribuir para a
formao de uma teoria da construo. Dessa forma, o estudo da bibliografia tem grande
importncia pois auxilia na formao de uma base terica respeito do assunto analisado, e
fornece informaes a respeito de domnios e aplicao da teoria em construo, bem como a
relao entre seus elementos constituintes e suas definies (WACKER 1998). Alm disso, a
reviso bibliogrfica instrumental na identificao de relaes importantes a serem investigadas
durante a construo da teoria.

Formas de Remunerao e Incentivos para os Operrios da Construo Civil

Nesse item, apresenta-se uma discusso sobre fatores relacionados s caractersticas da IC,
os quais so determinantes para a formulao de sistemas de remunerao e incentivos nessa
indstria. Em seguida, apresenta-se um estudo comparativo entre o que preconizam as teorias
clssicas de motivao e como essas encontram-se desdobradas em prticas empregadas por
empresas construtoras que tm implementado as novas filosofias de produo.

10

Fatores Importantes para a Definio de Incentivos na Construo Civil

De acordo com a reviso bibliogrfica realizada e com base em estudos realizados em
empresas construtoras da cidade de Fortaleza/CE tem-se alguns pontos como relevantes para a
definio de sistemas de remunerao e incentivo na IC:
Questo tributria os tributos pagos pelas construtoras incidem sobre o salrio dos
trabalhadores conforme definido em carteira. Dessa forma, o aumento de pagamento com
base em bnus e incentivos que no esto registrados na carteira do operrio podem ser
usados pelos mesmos para mover aes trabalhistas contra as empresas. Outra questo
pertinente : onde ficam registrados os ganhos extras dos operrios e como as empresas
lidam com a questo de impostos que incidem sobre os salrios?
Distribuio dos ganhos em clulas de produo algumas empresas tm implementado o
conceito de clulas de produo, sob a forma de times de operrios responsveis por um
servio necessrio para a concluso de partes da edificao, e.g., execuo da alvenaria
externa de um determinado pavimento. A remunerao pelo servio fixa e paga ao time
de operrios que compem a clula. Porm, a forma como essa remunerao definida
entre os trabalhadores fica a critrio dos integrantes do time e do responsvel pela clula
de produo. Essa definio interna de como a remunerao ser distribuda entre os
operrios da clula um ponto que precisa ser melhor analisado de modo a evitar
injustias.
Categorias de operrios na construo civil de forma geral encontra-se duas grandes
classes de trabalhadores: os oficiais (qualificados) e os serventes (no-qualificados).
Enquanto a classe dos serventes no tem subdivises, a dos oficiais pode ser subdividida
de acordo com as funes que exercem (carpinteiros, ferreiros, pintores, pedreiros,
eletricistas, etc.). Os oficiais podem ter preferncias por diferentes formas de
remunerao dadas as subdivises encontradas e a natureza do trabalho que realizam.
Relao contratual entre empresa e operrio conforme discutido nesse artigo, o ndice
de trabalhadores que permanecem por menos de um ano como funcionrios de uma
mesma empresa muito alto (53%). Isso ocorre pois para as empresas melhor demitir o
operrio com menos de um ano para evitar processos trabalhistas, o que contribui para a
alta rotatividade de trabalhadores e os problemas relacionados reteno de funcionrios.
Intermitncia dos projetos da IC a descontinuidade de obras apontada como um dos
grandes problemas para o desenvolvimento gerencial e tecnolgico do setor. Observa-se
que as empresas na medida que vo conquistando mercado temem o investimento em
ativos fixos de alto custo (e.g., gruas ou guindastes para elevao de material) que
propiciariam melhor produtividade. O que se observa que as empresas locais procuram
garantir a continuidade de suas obras ou pelo no crescimento deliberado ou pelo uso
intensivo de mo-de-obra encadeado num conjunto de projetos. Deve ser ressaltado que
as empresas podem se desfazer de seus recursos humanos de forma mais rpida do que se
desfariam de ativos fixos.
Incentivo permanncia dos trabalhadores na empresa determinado pela polivalncia,
pelo trabalho em equipes pequenas que permanecem mais tempo em obra para conseguir
vencer a quantidade de trabalho que era anteriormente destinada a um nmero maior de
trabalhadores. A permanncia dos trabalhadores possibilita ganhos maiores de qualidade
e produtividade com o efeito aprendizado e a adaptao do trabalhador cultura da
empresa. Um nova tendncia que se delineia no setor a possibilidade do encadeamento
de obras de modo a manter as equipes empregadas por longos perodos de tempo.
11

Transparncia na formao da remunerao A base de clculo dos salrios deve ser

conhecida de todos, bem como a definio de outros incentivos. Trabalhadores precisam
ser informados sobre quais so os itens que compem seu pagamento e quais as
obrigaes que a empresa tm em termos de remunerao e pagamento de tributos que
incidem sobre o salrio dos operrios. Tambm fundamental que o trabalhador possua
um registro que permita o conhecimento das quantidades produzidas ao longo do perodo
pelo qual remunerado.
Definio de critrios para pagamento e pacotes de trabalho um mesmo servio na IC
pode ter diferentes nveis de dificuldade para produzir o mesmo produto, como por
exemplo a execuo de alvenaria com ou sem necessidade de andaimes. O pacote de
servio deve ser bem definido de modo a evitar que operrios desenvolvam as partes mais
fceis do servio deixando as mais difceis para equipes subseqentes.

A lista supracitada no pretende ser exaustiva mas indica alguns pontos chaves que devem
ser considerados quando do projeto de um sistema de remunerao e incentivos na IC. A seguir
so apresentadas formas de remunerao encontradas pelos autores durante esse estudo. Para
uma discusso mais detalhada das formas de remunerao e produtividade comumente
encontradas na IC, suas caractersticas e implicaes, sugere-se o trabalho de Machado (1997).
Remunerao e Incentivos Empregados por Empresas Construtoras e a Implantao de
Novas Filosofias de Produo
O quadro 2 apresenta um sumrio das prticas empregadas por empresas construtoras da
cidade de Fortaleza/CE que tm implementado as novas filosofias de produo em suas obras.
Busca-se com esse quadro apresentar um sumrio das prticas que as empresas investigadas
utilizam para a manuteno a longo prazo dessas novas filosofias bem como registrar como as
mesmas esto situadas quando comparadas s teorias clssicas da rea de motivao.
As prticas listadas no quadro 2 so coerentes com aquelas listadas por autores que
investigaram empresas que tm implementado as novas filosofias de produo. Observou-se o
emprego de recompensas financeiras e da distribuio de prmios, diplomas de treinamento e
distintivos dados aos operrios que tm sido treinados em novas habilidades e tm contribudo
para o atingimento das metas dessas empresas. Deve-se destacar tambm a importncia dada
transparncia na definio das tarefas e metas, bem como no clculo da remunerao e de bnus
pagos aos operrios.
As novas formas de organizao do trabalho listadas por Rachid et al. (2006) tambm so
observadas nas empresas analisadas, bem como o envolvimento dos trabalhadores na definio
dos times para realizao de tarefas e no planejamento das mesmas. Por fim, destaca-se o
atendimento grande parte do que preconizam as diversas teorias motivacionais indicadas nesse
artigo.

12

Quadro 2 Desdobramento operacional de teorias motivacionais clssicas em empresas

construtoras que aplicam novas filosofias de produo
ESTUDOS

DESDOBRAMENTOS

Administrao
Cientfica
(TAYLOR, 1990)

Observa-se a seleo de operrios para as tarefas e a padronizao de tarefas da

seguinte forma:
- Dilogos francos entre gerncia e operrios para definio de tarefas
- Participao de operrios para a definio de padres para as tarefas
- Operrios tm direito de opinar sobre a seleo de trabalhadores que participantes das
equipes de trabalho
- Emprego de clulas de produo (formao de grupos para a realizao de tarefas)
- Distribuio de distintivos e premiaes para os melhores funcionrios e equipes
- Criao de uma casta diferenciada de trabalhadores nas empresas pioneiras na
aplicao das novas filosofias de produo (trabalhadores dominam os novos conceitos)
- Salrio base das empresas investigadas acima da mdia da indstria local
- Proviso de condies de assistncia mdica, odontolgica e de segurana do trabalho
- Trabalho em grupos constitudos a partir da indicao de seus membros pelos prprios
trabalhadores
- Formao de lderes de grupos e treinamento dos operrios
- Ampla divulgao de metas e documentao de seu alcance pelos prprios operrios
- Avaliao das expectativas e satisfao dos operrios com o sistema das empresas
atravs de entrevistas de admisso e desligamento
- Reunies de planejamento de curto e mdio prazos para viabilzar o alcance das metas
- Ampla proviso de meios de trabalho (ferramentas, equipamentos) para que os
operrios possam desenvolver suas aptides
- Auto organizao das equipes de trabalho e seu ritmo de execuo das tarefas
- Contratao dos servios atravs de ordens de servio que enfatizam a
responsabilidade dos trabalhadores quanto qualidade de execuo
- Ampla divulgao das metas alcanadas pelas vrias equipes permitindo avaliaes
comparativas entre elas (transparncia no trato com as informaes)
- Negociao das tarefas e a remunerao das mesmas com os operrios

Estudos Hawthorne
(CASS E ZIMMER,
1975)
Hierarquia das
Necessidades de
Maslow
(MASLOW, 1943)
Scanlon Plan
(KRULEE, 1955 )

Teoria X e Teoria Y
(MCGREGOR,
1957)

Teoria da Eqidade
(ADAMS E
JACOBSEN, 1964)
Teoria da
Expectativa
(VROOM, 1964)
Teoria da
Motivao - Higiene
(Motivation hygiene theory)
(HERZBERG,
1966)
Recompensas
(KERR, 1975)

- Metas divulgadas para os operrios atravs das programaes de curto e mdio prazos
- Continuidade de servios e permanncia de trabalhadores garantida pela programao
das obras
- Premiao atravs da sugesto dos prmios oferecidos pelos prprios operrios
- Prtica disseminada de 5S (organizao e limpeza do ambiente de trabalho)
- Pontualidade no cumprimento de obrigaes trabalhistas, legais e advindas dos
incentivos
- Incentivo superao de metas pela organizao do trabalho pelos prprios operrios
- Promoo de trabalhadores a cargos mais elevados dentro da hierarquia da obra
- Ligao do sistema de incentivos com o atingimento da qualidade prevista nos
manuais de qualidade e procedimentos das empresas
- Explicitao das tarefas e da sua forma de avaliao evitando assim o favoritismo nas
relaes pessoais entre aqueles funcionrios mais leais hierarquia da empresa

Concluso
Os autores concluem esse artigo destacando que apesar das caractersticas peculiares da
indstria da construo civil e das dificuldades possveis de serem encontradas nessa indstria,
empresas tm desenvolvido formas de remunerao e incentivos que tm motivado seus
trabalhadores no processo de implementao e consolidao de novas filosofias de produo.
Dentre as prticas bem sucedidas destacam-se: o incentivo participao ativa de trabalhadores
13

na definio de tarefas e na remunerao das mesmas; o emprego de times autnomos (clulas)

para a realizao dos servios; a manuteno da organizao e limpeza dos canteiros de obras; a
transparncia no trato com informaes; a premiao de times e funcionrios; e o treinamento dos
funcionrios em novas tcnicas. Atravs do emprego dessas prticas, as empresas tm formado
uma mo-de-obra mais qualificada e mais comprometida com os objetivos das mesmas, o que
verificado atravs de indicadores coletados pelas empresas em termos de qualidade do produto
final, pontualidade na entrega de tarefas e reduo de desperdcios. Ao atender diversos pontos
relevantes indicados pelas teorias clssicas de motivao, as empresas tm sido bem sucedidas na
implementao das novas filosofias de produo em nvel operacional em seus canteiros de obras.
Uma questo que se apresenta para o desenvolvimento de futuros trabalhos como motivar a
cooperao para o sucesso das novas filosofias de produo alm dos canteiros de obras? Nesse
caso, um ponto de partida seria o estudo de formas que promovam a cooperao entre diferentes
empresas participantes da extensa cadeia de fornecedores da IC de modo a reduzir o impacto das
relaes adversrias de seus integrantes. Os autores esperam investigar esse tema em futuros
trabalhos.

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