Você está na página 1de 141

Controle a ao que ajusta as operaes aos padres pr-definidos e sua base de ao a

informao de retorno. O termo controle pode ter seu significado:


Como funo administrativa: fazendo parte do processo de planejar, organizar e controlar;
como meio de regulao para manter o funcionamento dentro de padres desejados:
funcionando como um detector de desvios para agir corretivamente; como funo restritiva e
limitadora de um sistema: mantendo os colaboradores dentro de padres desejados de
conduta.
O processo de controle composto por quatro etapas: estabelecimento de padres
desejados, que estabelece qual o resultado que a empresa espera obter; monitorao do
desempenho, onde observado o desempenho; comparao do desempenho com os
padres desejados e se necessrio realizada a ao corretiva.
Para que o controle na organizao seja eficaz, alguns critrios devem ser atendidos, tais
como: monitorar atividades apropriadas, ser realizado no momento adequado, no pode ter
custo maior que o objeto monitorado, ser claro e objetivo, ser aceito pelos colaboradores e ser
visto como uma ferramenta de aprendizado.
As organizaes fazem uso de alguns meios de controle constantemente. Podemos citar:
Nveis hierrquicos: pressupe uma relao de obedincia; Regras e procedimentos: meio de
controle impessoal que guiam o comportamento humano organizacional; Estabelecimento de
objetivos: Servem como guias para a ao das pessoas; Sistemas de informaes verticais: a
comunicao chefia-subordinado proporciona a disseminao das informaes no sentido
descendente (controle do desempenho do subordinado atravs de comandos, normas,
decises, orientaes) e ascendente (retroao do subordinado para os nveis mais altos).
Os processos de controle utilizados por uma empresa podem ser avaliados de acordo com o
continuum abaixo:

Segundo Chiavenato (2009), o Subsistema de Monitorao de Recursos Humanos, aborda


os Sistemas de Informaes em Recursos Humanos e a tica e Responsabilidade Social.
Sistemas de Informaes em Recursos Humanos
Os sistemas de informaes em recursos humanos baseiam-se no banco de dados da
organizao.

O banco de dados um sistema de armazenamento e acumulao de dados disponveis para


o processamento e a obteno da informao desejada, atravs do cruzamento dos dados
armazenados a fim de que esses dados se transformem em informao.
O objetivo final dos sistemas de informaes de RH abastecer os gerentes de informaes
com informaes sobre seus colaboradores a fim de facilitar possveis tomadas de deciso.
tica e Responsabilidade Social
Com o advento da globalizao, a responsabilidade social das organizaes vem sendo um
imperativo para o sucesso. Ser socialmente responsvel significa ser capaz de atender as
necessidades do seu meio ambiente e dos parceiros envolvidos. A formalizao da
responsabilidade social da organizao se d pelo Balano Social, documento nico com
informaes sobre as relaes da empresa com os colaboradores e com a sociedade em seu
conjunto. Nesse balano devem constar as informaes positivas e negativas. A
responsabilidade social de uma empresa pode ser verificada pela auditoria de RH.
A auditoria de RH um sistema de reviso e controle que analisa sistematicamente as
polticas e prticas de pessoal de uma organizao e avalia seu funcionamento atual,
sugerindo questes para melhoria. um processo educacional para o RH, que pode ser feito
comparando o padro (objetivo esperado) com os resultados obtidos ou desempenho. A
auditoria analisa diversas atividades do RH e considera no processo questes como tica e
moral. Pode ser realizado por um auditor externo, por uma equipe de auditores internos ou a
juno dos dois.
H algumas variveis conjunturais (situao atual do mercado) que alteram o cenrio da
auditoria de RH, como: mudanas nas filosofias e teorias administrativas; mudana no papel
do governo (com leis, alterao do desemprego); expanso dos sindicatos (fora da classe,
alteraes na CCT); elevaes salariais no mercado.
Livro: Gesto de Pessoas, de Idalberto Chiavenato

O controle algo universal: todas as atividades humanas quaisquer que sejam


sempre fazem uso do controle, consciente ou inconscientemente. Ele consiste
basicamente em um processo que guia a atividade exercida para um fim
previamente determinado. Sua essncia reside em verificar se a atividade
controlada est ou no alcanando os resultados desejados.

Conceito de Controle

O controle o processo pelo qual so fornecidas as informaes e retroao para


manter as funes dentro de suas respectivas trilhas. a atividade integrada

monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam


atingidos da melhor maneira.

O controle a funo administrativa que monitora e avalia as atividades e


resultados alcanados para assegurar que o planejamento, organizao e
direo sejam bem-sucedidos. Ele est presente, em maior ou menor grau, em
quase todas as formas de ao organizacional. Os administradores passam boa
parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de pessoas,
de unidades organizacionais, de mquinas e equipamentos, de produtos e
servios

em todos

os

trs

nveis

organizacionais:

estratgico,

ttico

operacional.

O Processo de Controle

O Controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida


para um fim previamente determinado, sendo composto por quatro etapas ou
fases, sendo que cada uma delas influencia e influenciada pelas demais.

ImagemFig. 1: As 4 etapas do processo de controle. Fonte: CHIAVENATO, 2004.

Veja os detalhes das etapas deste processo:

1. ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS OU PADRES

O primeiro passo do processo de controle estabelecer previamente os objetivos


ou padres que se deseja alcanar ou manter.

Vale destacar os conceitos:


Objetivos (pontos de referncia para o desempenho ou os resultados de uma
organizao)

Padres (referem-se ao nvel de atividade estabelecido para servir como um


modelo para a avaliao do desempenho organizacional, podendo ser utilizado
para avaliar e controlar os diferentes recursos da organizao, tais como a
quantidade, qualidade, tempo e custo)

2. AVALIAO DO DESEMPENHO

O propsito da avaliao do desempenho verificar se os resultados esto sendo


conseguidos e quais as correes necessrias a serem feitas. A mensurao
pode ser tanto um motivador como um ameaa s pessoas.

O sistema de medio do desempenho deve atuar mais como um reforo do bom


desempenho e no simplesmente como uma tentativa de correo do mau
desempenho.

3. COMPARAO DO DESEMPENHO COM O PADRO

A comparao pode levar em conta duas situaes:


Resultados (quando a comparao entre o padro e a varivel feita quando
terminada a operao o controle sobre os fins)
Desempenho (quando a comparao entre o padro e a varivel feita
paralelamente operao, ou seja, quando a comparao acompanha e
monitora a execuo da operao o controle sobre os meios)

Toda atividade ocasiona algum tipo de variao. Assim, torna-se importante


determinar os limites dentro dos quais essa variao pode ser aceita como
normal. O controle procura separar o que normal e o que excepcional, para
que a correo se concentre nas excees. A comparao do desempenho ou
resultado em relao ao objetivo ou padro deve funcionar como um sensor que
localiza 3 possibilidades:
Conformidade ou Aceitao (o resultado ou desempenho est plenamente de
acordo com o padro e, portanto, aceito)

Regio de Aceitao (o resultado ou desempenho apresenta um leve desvio


quanto ao padro, mas dentro da tolerncia permitida e, portanto, aceito,
embora a conformidade no seja total)
Rejeio ou No Aceitao (o resultado ou desempenho apresenta desvio,
afastamento ou discrepncia para mais ou para menos em relao ao padro,
alm da tolerncia permitida e, portanto, rejeitado e sujeito ao corretiva)

A comparao dos resultados ou do desempenho com os resultados ou


desempenho planejado geralmente feita atravs de meios de apresentao,
como grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas e estatsticas, etc.
Veja, na figura, um exemplo grfico desta comparao.

ImagemFig. 2: As possibilidades de comparao com o padro. Fonte:


CHIAVENATO, 2004.

4. AO CORRETIVA

A ao corretiva a ao administrativa que visa manter o desempenho dentro


do nvel dos padres estabelecidos. Ela tem como objetivo fazer com que cada
ao seja feita exatamente de acordo com o preestabelecido.

Esta ao tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas 3 fases


anteriores do processo de controle. As decises quanto s correes necessrias
representam a concluso do processo de controle. De forma resumida, aps o
levantamento, os passos so:

Determinar as variaes que ocorrem, isto , quais os resultados que esto


muito acima ou muito abaixo dos padres esperados.
Comunicar a informao s pessoas que produzem os resultados.

Utilizar a informao para reforar o bom desempenho e corrigir o desempenho


precrio.

Se os resultados excedem as expectativas, altamente desejvel comunicar o


sucesso s pessoas e motiv-las a mant-lo. Se os resultados no alcanam as
expectativas, deve-se verificar o motivo, focalizando o problema em si e no
atribuir culpa s pessoas.

ImagemFig. 3: O ciclo de Controle. Fonte: CHIAVENATO, 2004.

Caractersticas do Controle

O Administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa


reunir os seguintes aspectos:
Orientao estratgica para resultados (o controle deve apoiar planos
estratgicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferena para
a organizao)
Compreenso (o controle deve apoiar o processo de tomada de decises
apresentando dado em termos compreensveis)
Orientao rpida para as excees (o controle deve indicar os desvios
rapidamente, atravs de uma viso panormica sobre onde as variaes esto
ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente)
Flexibilidade (o controle deve proporcionar um julgamento individual e que
possa ser modificado para adaptar-se a novas circunstncias e situaes)
Autocontrole (o controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicao e
participao entre as pessoas envolvidas)
Natureza positiva (o controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudana e
melhoria, devendo alavancar a iniciativa das pessoas e minimizando o papel da
penalidade e das punies)

Clareza e objetividade (o controle deve ser imparcial e acurado para todos,


devendo ser respeitado como um propsito fundamental que a melhoria do
desempenho)

Tipos de Controle

Cada organizao requer um sistema bsico de controles para aplicar seus


recursos financeiros, desenvolver pessoas, analisar o desempenho financeiro e
avaliar a produtividade operacional. O desafio saber como utilizar tais controles
e aprimor-los para, com isso, melhorar gradativa e incessantemente o
desempenho de toda a organizao.

CONTROLES ESTRATGICOS

Constituem o sistema de deciso de cpula que controla o desempenho e os


resultados da organizao como um todo, tendo por base as informaes
externas. Exemplos: balano patrimonial, relatrios financeiros, controle dos
lucros e perdas, anlise do retorno do investimento.

CONTROLES TTICOS

Feitos

no

nvel

intermedirio,

referem-se

cada

uma

das

unidades

organizacionais sejam departamentos, divises ou equipes. Geralmente esto


orientados para o mdio prazo, isto , para o exerccio anual. Exemplo: controle
oramentrio (processo de monitoramento e controle de despesas programadas
das vrias unidades organizacionais no decorrer de um exerccio anual,
apontando possveis desvios e indicando medidas corretivas), contabilidade
custos (informaes sobe a distribuio e anlise de custos, classificados em
custos fixos e custos variveis), ponto de equilbrio (ponto em que os custos e as
vendas se equilibram).

CONTROLES OPERACIONAIS

So projetados ao curto prazo (controle de estoque e de qualidade, por


exemplo), sendo que boa parte das aes corretivas de controle no nvel
operacional realizada sobre as pessoas ou seu desempenho. A ao disciplinar
a ao corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas para orientar
e/ou corrigir desvios ou discrepncias, devendo ter as seguintes caractersticas:
Deve ser esperada (a ao disciplinar deve ser prevista em regras e
procedimentos e previamente estabelecida, no devendo ser improvisada, mas
planejada)
Deve ser impessoal (no deve simplesmente buscar punir uma determinada
pessoa ou grupos, mas apenas corrigir a situao)
Deve ser imediata (deve ser aplicada to logo seja detectado o desvio, para
que o infrator associe claramente a sua aplicao com o desvio que provocou)
Deve ser consistente (as regras e os regulamentos devem ser feitos para todas
as pessoas, sem excees, devendo ser justos e equitativos, sem favoritismo ou
tendenciosidade)
Deve ser limitada ao propsito (depois de aplicar a ao disciplinar, o
administrador deve ser reassumir sua atitude normal em relao ao funcionrio
faltoso)
Deve ser informativa (deve proporcionar orientao sobre o que se deve fazer
o que no se pode fazer)

Anlise

O controle a quarta funo administrativa que consiste em medir e corrigir o


desempenho para assegurar que os objetivos organizacionais e os planos
estabelecidos para alcan-los sejam realizados. Assim como o planejamento,
organizao e direo, o controle uma funo que se distribuiu entre todos os
nveis organizacionais: existe o controle estratgico, o ttico e o operacional. O
controle funciona como um processo cclico e repetitivo, composto de quatro
etapas:

A primeira o estabelecimento de padres ou objetivos que funcionam como


nvel de realizao que se pretende tomar como marco ou referncia. Os padres
podem ser de quantidade, qualidade, tempo e custo.
A segunda a avaliao do desempenho para verificar se os resultados esto
sendo conseguidos e quais as correes necessrias a serem feitas.
A terceira a comparao do desempenho ou do resultado com o padro. Aqui
existem trs categorias de controle: o pr-controle, o controle simultneo e o
controle por retroao. A comparao procura detectar trs possibilidades:
conformidade com o padro e aceitao, regio de aceitao que permite certa
tolerncia de desvio em relao ao padro e rejeio e no aceitao quando o
resultado ou desempenho se afasta em relao ao padro estabelecido.
A quarta etapa a ao corretiva no sentido de manter as operaes dentro
dos padres a fim de que os objetivos sejam alcanados.

O controle visa alcanar duas finalidades: corrigir as falhas ou erros existentes e


prevenir a ocorrncia de novas falhas ou erros no futuro. Para eficiente e eficaz,
o controle precisa possuir as seguintes caractersticas,: orientao estratgica
para resultados, compreenso, orientao para as excees, flexibilidade,
autocontrole, natureza positiva e incentivadora e clareza e objetividade.

Conceitos-chave

- AO CORRETIVA
a quarta etapa do processo de controle que visa manter o desempenho dentro
dos padres estabelecidos.

- AVALIAO DO DESEMPENHO
a segunda etapa do processo de controle que visa medir o desempenho ou
resultado de alguma atividade.

- CONFORMIDADE

(ou Aceitao) Significa que o desempenho ou resultado est de acordo com o


padro e, portanto, aceito.

- CONTROLE
a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para
assegurar que os objetivos organizacionais e os planos estabelecido para
alcan-los sejam realizados.

- CONTROLE ESTRATGICO
genrico e sinttico, direcionado a longo prazo e macroorientado, isto ,
aborda a organizao como um todo.

- CONTROLE OPERACIONAL
detalhado e analticos, direcionado a curto prazo e microorientado, isto ,
aborda cada operao em separado.

- CONTROLE TTICO
menos genrico e menos detalhado, direcionado a mdio prazo e aborda cada
unidade organizacional separadamente.

- DESEMPENHO
a maneira pela qual uma determinada atividade executada.

- ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS
(ou Padres) a primeira etapa do processo de controle que visa formular os
objetivos ou padres de referncia que serviro de base para as comparaes.

- PADRO
Significa um nvel de realizao ou desempenho que se pretende tomar como
marco ou referncia.

- PROCESSO DE CONTROLE
constitudo de quatro etapas: estabelecimento de objetivos ou padres,
avaliao do desempenho, comparao do desempenho com os padres e ao
corretiva para corrigir desvios ou erros.

- REGIO DE ACEITAO
a zona de normalidade ou de tolerncia ao redor do padro, na qual o
desempenho ou os resultados so aceitos.

- REJEIO
Significa que o resultado ou desempenho apresenta desvio em relao ao
padro, alm da tolerncia permitida, devendo ser rejeitado e sofrer ao
corretiva.

REFERNCIA
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. Elsevier: Rio de
Janeiro, 2004.

OS PROCESSOS DE RH: uma viso


estratgica
Aborda os processos de RH - proviso; aplicao; remunerao;
desenvolvimento; manuteno; monitorao - num modelo de gesto
estratgica. Define e conceitua gesto estratgica de pessoas.
OS PROCESSOS DE RH: uma viso estratgica
Joana Carla de Souza Matta Felicio*
RESUMO
Aborda os processos de RH - proviso; aplicao; remunerao; desenvolvimento; manuteno; monitorao - num
modelo de gesto estratgica. Define e conceitua gesto estratgica de pessoas. Exemplifica com algumas atividades
de RH envolvidas em cada processo. Objetiva levantar algumas questes para reflexo, e instigar a elaborao de
novos trabalhos sobre o tema.

Palavras-chave: Gesto estratgica de pessoas. RH estratgico. Processos de RH.


1 INTRODUO
Gesto de negcios, gesto da informao, gesto do conhecimento, gesto de processos, gesto de pessoas cada
vez mais necessrio desenvolver habilidades de gesto na atualidade.
Independente da formao especfica de cada profissional, muitos destes processos de gesto so comuns s diversas
reas do conhecimento. o caso da gesto de pessoas, que se tornou importante no somente para os profissionais
de Recursos Humanos (RH), mas para todos aqueles que ocupam algum cargo de liderana, em que necessariamente
precisam desenvolver habilidades para lidar, liderar, conviver, gerenciar as pessoas.
O presente artigo traz algumas reflexes sobre os processos de RH num modelo de gesto estratgica de pessoas.
2 Gesto estratgica de pessoas e os processos de RH
rea de Recursos Humanos (RH) evoluiu ao longo dos anos, de um modelo de gesto de departamento de pessoal,
burocrtico, preocupado em gerir a folha de pagamento e contrataes, para um modelo de gesto estratgica de
pessoas, em que as pessoas so vistas como ativos pertencentes a organizao e fundamentais para o sucesso desta.
Se antes, esta rea se envolvia apenas com os processos administrativos, formais, hoje, ela tem um papel muito
importante nas organizaes, um papel estratgico.
A rea de recursos humanos passou a ter a funo estratgica de atrair, reter e motivar as pessoas necessrias
realizao dos negcios da empresa (PEREIRA, 2008, p. 48).
O RH estratgico busca o envolvimento das pessoas no alcance dos objetivos organizacionais e ao mesmo tempo, no
de seus prprios (DUTRA, 2006). uma via de mo dupla, em que as pessoas contribuem para que a organizao
prospere, e esta ajuda no desenvolvimento das pessoas.
Para Dutra (2006) a gesto estratgica de pessoas um processo estruturado de interao das pessoas, entre si, e
com a organizao e/ou negcio de forma a construir um projeto coletivo de desenvolvimento.
Na gesto estratgica de pessoas os funcionrios so considerados partes integrantes da empresa so valorizados e
comprometidos com os objetivos da organizao. H um sentimento de pertencimento, cria-se uma relao de
compromisso mtuo, no qual o empregador trata o funcionrio, no como um custo a ser controlado, mas como um
ativo a ser desenvolvido.
De acordo com Chiavenato (1999) as organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus
objetivos e cumprir suas misses. Para as pessoas, as organizaes constituem o meio pelo qual elas podem alcanar
vrios objetivos pessoais com um mnimo de tempo, esforo e conflito.
fundamental que as estratgias organizacionais sejam claras, objetivas, fceis de compreender para que tenham
sentido para s pessoas. Como j dizia Ulrich (2000), vises estratgicas podem ser de tal forma amplas, que
transmitem pouco significado e orientao s pessoas da organizao. Estabelecer estratgias no garante o sucesso,
pessoas comprometidas e competentes so quem faro as estratgias evolurem.
O modelo de gesto estratgica de pessoas aquele em que a rea de RH busca fazer um elo entre as pessoas e a
estratgia da organizao. o alinhamento do planejamento do RH com o planejamento estratgico da organizao.
O RH estratgico participa da elaborao do planejamento estratgico da organizao, para com base neste
planejamento, desenvolver o planejamento da rea de RH. Segundo Girardi (2008) um planejamento estratgico
adequado conduz a organizao eficincia operacional e eficcia dos seus negcios.
Busca-se, na gesto estratgica, desenvolver um conjunto de aes em cada processo envolvido no RH visando os
objetivos da organizao e o bem estar das pessoas. Pensar o que o RH pode desenvolver com ou para as pessoas, de
forma a motiv-las a trazerem resultados positivos para a organizao. Propiciar o comprometimento das pessoas com
a misso, a viso, os valores e a estratgia da organizao.
Recursos humanos estratgicos revela o poder das tticas de RH em influenciar no apenas o desempenho individual,
mas tambm o da empresa, oferecendo estratgias possveis que produzam resultados palpveis desde a produo
at a sala da diretoria. (ULRICH, 2000).
Os profissionais de RH da atualidade devem estimular a construo de relacionamentos confiveis; conhecer os
negcios o bastante para se engajar nas discusses; certificar-se de que os sistemas operacionais bsicos de sua rea
esto desenhados corretamente; participar dos processos tanto de elaborao como de execuo das estratgias;
conhecer a teoria e as ferramentas necessrias para identificar e administrar um talento; possibilitar que, nas
empresas, as coisas aconteam de maneira certa, no momento correto. (ULRICH, 2008).
Conforme Chiavenato (1999), a rea de RH envolve os seguintes processos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Proviso: recrutamento e seleo;


Aplicao: orientao, modelagem de cargos, avaliao de desempenho;
Remunerao: remunerao, programas de incentivos, benefcios;
Desenvolvimento: treinamento e desenvolvimento;
Manuteno: relaes trabalhistas, higiene, segurana, qualidade de vida no trabalho;
Monitorao: banco de dados e sistemas de informaes de RH.

Nos tpicos a seguir, procurou-se abordar estes processos num modelo de RH estratgico.
2.1 Proviso
O processo de proviso refere-se ao recrutamento e seleo das pessoas. O RH deve ter critrios de seleo bem
definidos, para que este processo ocorra da melhor forma possvel. Uma seleo mal realizada traz conseqncias
srias para a organizao, que tm impactos diretos no desempenho da mesma.
No processo de seleo e recrutamento, geralmente realiza-se o recebimento de currculos, dinmicas de grupos,
entrevistas, provas seletivas, dentre outras atividades, de acordo com os critrios estabelecidos pela organizao.

Uma seleo estratgica comea por conhecer os valores, as crenas, da pessoa que se est pleiteando para o cargo.
Obviamente que no se conhece uma pessoa numa simples conversa de alguns minutos. Mas, se o profissional de RH
souber valer-se de algumas tticas neste processo, certamente poder coletar informaes estratgicas que ajudaro
na tomada de deciso.
Alm da formao profissional e das competncias, cada vez mais deve-se observar aspectos relacionados
personalidade das pessoas, o modo de vida, seus sonhos e expectativas. necessrio que haja uma identificao das
crenas da pessoa com os valores da organizao, para que aquela possa se comprometer com os objetivos
organizacionais. fundamental recrutar pessoas que se identifiquem com o negcio da empresa, para que estas no
venham deixar a organizao meses mais tarde.
No mercado de trabalho, o currculo por si s, j no mais um diferencial competitivo. Nos ltimos anos houve uma
proliferao de universidades, proporcionando o acesso graduao e ps-graduao a muitas pessoas. Neste sentido,
o que far a diferena numa competio so os aspectos relacionados a personalidade das pessoas, como a facilidade
de comunicao, a pr-atividade, a iniciativa, o bom relacionamento interpessoal, dentre outros.
Sabe-se que muito mais fcil transmitir o conhecimento e desenvolver competncias nas pessoas, do que
desenvolver atitudes. Atitude uma caracterstica prpria da personalidade da pessoa. As organizaes
empreendedoras precisam de pessoas com iniciativa, pr-atividade e atitude.
Realizada a seleo, importante que o RH desenvolva atividades de integrao deste novo funcionrio. Nesta etapa,
o gestor de RH deve proporcionar pessoa contratada, que ela conhea a misso, a viso, os valores, os objetivos e
estratgias organizacionais, para que este tenha clareza da razo pela qual a sua empresa existe, onde ela est
querendo chegar, quais so suas metas, sua viso de futuro, e que meios ela est empregando para alcanar o que
almeja.
Conforme Chiavenato (1999) quando todos os funcionrios conhecem a misso e os valores que norteiam seu
trabalho, tudo fica mais fcil de entender, inclusive saber qual o seu papel e como contribuir eficazmente para a
organizao.
Algumas empresas entregam cartas de boas vindas aos novos funcionrios, apresentam a estrutura da empresa, seus
departamentos, seus colaboradores, a gerncia. Este primeiro contato do novo funcionrio com seu local de trabalho,
com seus colegas, seus superiores muito importante para deix-lo mais vontade para realizar suas atividades.

2.2 Aplicao
O processo de aplicao envolve a orientao, a modelagem de cargos e a avaliao de desempenho. Este processo
fundamentalmente estratgico para a organizao, pois refere-se aos ajustes que so necessrios de se fazer e
imprescindveis para um bom desempenho dos funcionrios e da organizao como um todo.
Aqui o gestor de RH verifica se o trabalho est evoluindo, da forma como esto distribudas as pessoas em seus
respectivos cargos, se h necessidade de alguma interveno, de ajustes, de movimentao de pessoal, troca de
cargos, funes, ou de remodelar determinado cargo, rever as atribuies, ou ainda de orientar melhor as pessoas
para um desempenho mais eficiente.
necessrio que o gestor de RH esteja atento as necessidades, no somente da organizao, mas, principalmente das
pessoas. Se alguma pessoa no est rendendo o que deveria porque algo est errado. Cabe ao gestor conversar com
esta pessoa e verificar o que est acontecendo. O dilogo neste processo imprescindvel. Para isso, os colabores
precisam confiar no gestor precisam v-lo como um parceiro, algum que poder ajud-los a resolver os problemas.
Percebe-se ainda hoje, em muitas organizaes, certo temor, dos colaboradores, em relao ao gestor de RH. Talvez
pelo poder de deciso que este detenha e pela prpria atitude de muitos gestores, que fazem questo de mostrar o
que podem fazer. O gestor de RH em organizaes empreendedoras deve ser a voz dos funcionrios na diretoria, e no
o contrrio.
Esta relao de lderes e liderados quando bem construda, pode ser a soluo de muitos problemas na organizao.
Pode-se exemplificar a importncia de se criar uma relao de confiana entre lderes e liderados, num caso de
sucesso, vivenciado por Joaquim Antnio Artuzo Lopes na dcada de 80, quando da aquisio da empresa Climax
pela Refripar - relatado no site Noticenter em Jun. 2006. Lopes, na poca, era diretor da Refripar, atualmente
consultor da De Bernt Entschev Human Capital.
Na dcada de 80, a Refripar, uma empresa de refrigerao de Curitiba, no Paran, adquiriu a Climax de So Carlos,
interior de So Paulo. Hoje, estas empresas fazem parte do grupo Electrolux. Os diretores da Climax no conseguiam,
por maior que fossem os seus esforos, transmitir a cultura organizacional, os valores da empresa Paranaense para a
Climax. A produtividade da empresa estava caindo, os funcionrios desmotivados. Ento, a Refripar decidiu transferir
um diretor da fbrica de Curitiba para a Climax. Ao chegar na Climax este diretor deparou-se com um ambiente de
expectativa, um clima organizacional muito ruim, as pessoas achavam que ele iria transferir alguns processos de
produo para a Refripar e conseqentemente isto ocasionaria muitas demisses. De fato, estudos realizados em
Curitiba apontavam possibilidades de reduo de custos e melhores resultados, se fossem transferidos para Curitiba
alguns dos produtos fabricados em So Carlos. Os produtos e processos da fbrica de So Carlos eram
tecnologicamente defasados, os custos fixos eram altos, a produtividade dos ativos e do quadro de pessoal era muito
baixa. Todos sabiam que esta transferncia poria em risco a continuidade da existncia da prpria fbrica. A atitude
daquele diretor, foi essencialmente conversar com as pessoas, expondo-lhes os problemas com franqueza, num
relacionamento honesto e respeitoso entre adultos, desenvolvendo um processo de credibilidade e confiana mtua.
Alguns resultados obtidos: elevado clima organizacional e preparo para mudanas; ganhos de produtividade da mode-obra e dos ativos superiores a 40% e 30% respectivamente; programa de educao dando acesso a
complementao dos estudos de 1 e 2 grau a mais de 400 pessoas; estabelecimento de uma liderana com
credibilidade; melhoria de salrios e benefcios aos funcionrios; maior estabilidade no emprego; reduo de custos
com banco de horas, grandes ganhos sociais com a manuteno de mais de 1.500 empregos; resolvidos os problemas
ambientais de qualidade e capacidade de produo, com a aprovao de investimentos; dentre outros.
Verifica-se, neste exemplo, que os colaboradores entenderam os problemas pelo qual a empresa estava passando e
ajudaram a empresa a se reerguer, e esta, por sua vez, manteve os empregos e implantou muitas melhorias,
benefcios aos seus funcionrios. Isto s foi possvel pela postura do diretor que viu nas pessoas a soluo para os
problemas, ele precisava das pessoas para fazer com que a Climax desse certo.
H ainda no processo de aplicao, a avaliao de desempenho, que realizada em algumas organizaes, tanto pelo

supervisor de rea e pelo gestor do RH, quanto pelo colaborador.


uma espcie de feedback onde o colaborador ter uma avaliao do seu superior sobre o seu desempenho no
trabalho, bem como poder fazer o mesmo com o seu chefe.
O gestor de RH deve ter sensibilidade para perceber qual o momento certo de fazer esta avaliao, para no
comprometer os resultados. Por exemplo, quando a empresa est passando por problemas, est em momento de
crise, certamente que no ser a melhor ocasio para se fazer avaliao de desempenho. Da mesma forma, quando se
est em pocas festivas, como festas de final de ano, as pessoas esto muito envolvidas e certamente vo falar
somente coisas positivas.
Esta avaliao deve ser peridica, mas num espao de tempo razovel para que se possa verificar a evoluo do
funcionrio.
2.3 Remunerao
Outro processo envolvido na gesto de pessoas diz respeito a remunerao, e refere-se aos salrios, aos programas
de incentivos, benefcios.
A remunerao um processo estratgico no RH. Tem muito haver com a valorizao do trabalhador. Os colaboradores
precisam receber um salrio digno, para suprir suas necessidades. Quando um funcionrio recebe um bom salrio, ele
se sente motivado para o trabalho, e, mais ainda, quando ele recebe elogios do gestor. As pessoas tm necessidade
no somente de uma boa remunerao, mas tambm de elogios, de serem lembradas, notadas. E este um papel
fundamental do gestor, no apenas chamar a ateno quando saiu algo errado, mas principalmente parabenizar o
funcionrio quando realizou algo bom.
Alm da remunerao, propriamente dita, h ainda, uma srie de outros benefcios que podem ser implantados nas
organizaes, como prmios por mrito, quando o funcionrio consegue bons resultados; planos de sade; auxlio
alimentao; descontos em farmcias, faculdades, comrcio em geral, por meio de convnios firmados com a
empresa; programas de sade e qualidade de vida; remunerao varivel, dentre outros. Tudo isso, so formas de
estimular a motivao das pessoas para com o trabalho, o comprometimento com a organizao, alm de serem
importantes estratgias para reter talentos. Um dos maiores problemas da gesto de pessoas a questo da
rotatividade, a oferta de benefcios, alm do salrio, uma estratgia que pode favorecer as polticas de valorizao e
reteno de profissionais.
Muitas organizaes possuem ainda o Plano de Cargos, Carreiras e Salrios, onde esto descritas as atribuies de
cada cargo, bem como a remunerao respectiva. Este documento como o nome j diz, um planejamento da
evoluo da carreira das pessoas nas organizaes. E muito importante que estas conheam o mesmo para
avaliarem quais suas perspectivas de carreira na empresa e compararem com as suas vises de futuro. Assim como as
organizaes tem um conjunto de objetivos que pretendem alcanar num determinado perodo, as pessoas tambm os
tm. Quando estes objetivos no coincidem, ento talvez seja o momento certo de mudar de empresa, buscar novas
oportunidades de crescimento profissional, novas parcerias. As pessoas tm expectativas de crescimento e
fundamental elas saberem onde esto e o que precisam agregar em termos de atitudes, conhecimento e qualificao
para terem oportunidades dentro da organizao (SIEVERS apud PEREIRA, 2008, p. 45).
O RH estratgico, em organizaes empreendedoras, procura fazer com que seus colaboradores sejam felizes com
seus empregos. Por isso, investe em muitas aes para proporcionar o bem estar de seus funcionrios. Alm das
aes j descritas anteriormente, o gestor de RH pode-se valer ainda de algumas ferramentas estratgicas, como as
pesquisas. Pode-se citar como exemplo, o diagnstico motivacional que uma pesquisa de clima organizacional, para
medir o grau de satisfao dos colaboradores em relao ao horrio de trabalho, a liderana, aos colegas, a
remunerao, aos benefcios, dentre outros aspectos. H tambm a pesquisa socioeconmica, em que a empresa pode
contratar os servios de um assistente social para visitar as residncias dos colaboradores e verificar como eles vivem,
quais so as suas necessidades e como a empresa pode ajud-los.
Estas pesquisas trazem indicadores estratgicos para que a organizao possa melhorar a vida de seus funcionrios, e
assim conseguir um melhor desempenho dos mesmos no trabalho, um ambiente organizacional sadio, aberto
mudanas, profissionais mais criativos, dentre outras vantagens.
A organizao precisa estar atenta s necessidades de seus colaboradores. Muitas vezes a empresa est to voltada
para fora, realizando aes sociais e internamente no faz nada.
2.4 Desenvolvimento
O mercado de trabalho no Brasil, desde o ano 2000 vem apresentando crescimentos constantes na gerao de
empregos. Em contrapartida a falta de mo-de-obra qualificada um dos grandes problemas do mercado na
atualidade. Com foco na produtividade, as empresas passaram a procurar profissionais mais qualificados. Para reverter
este problema, muitas organizaes tm investido no desenvolvimento de seus colaboradores, com aes de
treinamento, formao e educao. No entanto, a falta de cursos adequados e o custo elevado para ampliar o
investimento so algumas dificuldades apontadas pelas empresas (PEREIRA, 2008). Porm, para que a organizao
seja competitiva necessrio investir na qualificao das pessoas, pois so elas que trazem os resultados esperados.
Mas, esta questo no to simples assim, muitas organizaes no tm esta viso, acham que a questo da
qualificao responsabilidade de outros atores sociais, do poder pblico, das universidades, do sistema S, das
escolas tcnicas e profissionalizantes.
H tambm o problema da jornada de trabalho. A maioria dos trabalhadores cumpre uma jornada de 40 a 44 horas
semanal, no tendo tempo, nem disposio, para realizar cursos de capacitao para o trabalho. O empresariado, por
sua vez, resiste em fazer formao continuada, dentro da jornada de trabalho, mesmo sendo efetivamente uma
qualificao para o aumento da produtividade. um direito muito difcil de ser conseguido. Cabe ao gestor negociar
isso da melhor forma possvel, e propiciar aos colaboradores alm de cursos funcionais - de capacitao, treinamentos,
voltados s prticas das funes os comportamentais, de conscientizao, como seminrios, palestras, workshops
sobre temas diversos, de interesse comum, tais como: drogas, AIDS, desenvolvimento sustentvel, economia, dentre
outros.
Existe ainda, receio por parte dos empresrios, em investir na qualificao do colaborador, e posteriormente as
empresas concorrentes o contratarem. um risco mesmo, levando em considerao a rotatividade do mercado de

trabalho brasileiro, isto pode acontecer. Porm, organizaes empreendedoras so autoconfiantes assumem este risco,
e investem nas pessoas para o seu prprio desenvolvimento.
2.5 Manuteno
O processo de manuteno refere-se s relaes trabalhistas, a questes de higiene, segurana e qualidade de vida no
trabalho.
Estes so aspectos muito importantes que precisam de ateno especial do RH, que deve buscar o apoio de
profissionais especializados nestas questes. As atividades envolvidas neste processo so essencialmente preventivas,
por isso, h uma tendncia em no priorizar estas questes. Alm disso, os custos so onerosos, o que dificulta ainda
mais conscientizar a direo da organizao da importncia de se realizar estes investimentos. Cabe ao gestor de RH
saber argumentar para negociar estas questes.
Sobre esta resistncia por parte dos lderes nas empresas, Ferreira (apud BISPO, 2007) afirma:
As empresas so criaes humanas e, a rigor, no so elas que resistem, mas seus dirigentes e gestores. Tal
resistncia resulta da combinao de diversos fatores. Dentre eles, merecem destaque: ausncia de uma viso social e
histrica do papel da organizao no contexto contemporneo; despreparo gerencial, sobretudo, porque faltam teoria,
mtodo e tica nas prticas de gesto; mentalidade centrada no lucro, produtividade, resultados; concepo
empobrecida do sentido do trabalho humano que tende a pensar o trabalhador como pea de engrenagem; receio de
perder o poder de deciso, dentre outros.
responsabilidade da organizao, zelar pela sade e bem estar de seus colaboradores.
2.6 Monitorao
Este processo muito importante, nele esto inseridas as atividades de registros, de manuteno dos bancos de
dados e dos sistemas de informaes de RH, controles, freqncia, produtividade, balano social e auditoria em
recursos humanos. Estes registros servem de subsdios para a tomada de deciso na rea de RH.
Por meio do processo de monitorao se defini tambm os critrios de avaliao e adequao permanentes das
polticas, normas e procedimentos de recursos humanos. (FERRARI, 2008).
3 CONCLUSO
A gesto estratgica de pessoas em organizaes empreendedoras busca o envolvimento dos colaboradores na
estratgia da organizao por meio de um conjunto de aes, envolvidas nos processos de RH, voltadas para o
desenvolvimento e a valorizao das pessoas.
Neste artigo, procurou-se descrever brevemente cada processo de RH num modelo de gesto estratgica de pessoas.
Por ser um assunto bastante abrangente torna-se impossvel esgotar todas as questes envolvidas em cada processo,
em to poucas pginas. No entanto, o objetivo foi levantar algumas questes para reflexo, e instigar a elaborao de
novos trabalhos sobre o tema.
REFERNCIAS
BISPO, Patrcia. QVT: modismo ou novo modelo de gesto do trabalho?. RH.com.br. Entrevista com Mrio Csar
Ferreira. 6 ago. 2007. Disponvel em: . Acesso em: 29 ago. 2008.
CANAL RH. Disponvel em: . Acesso em: 12 ago. 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
DUTRA, Joel Souza. Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo: Atlas, 2006.
FERRARI, Ricardo. Administrao de recursos humanos: a importncia de privilegiar as pessoas. 28 abr. 2008.
Disponvel em: . Acesso em: 31 ago. 2008.
GIRARDI, Dante. Da seo de pessoal a gesto estratgica de pessoas: consultoria interna de recursos humanos.
Florianpolis: Pandion, 2008.
LOPES, Joaquim Antnio Artuzo. Dilogo, respeito, confiana: fatores que podem fazer a diferena na gesto de uma
empresa. Noticenter. Disponvel em: . Acesso em: 27 jun. 2006.
PEREIRA, Adriane Alice. De empregados a colaboradores. In: Anurio Expresso, Florianpolis, 153, 2008.
ULRICH, Dave. Recursos humanos estratgicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. So Paulo: Futura,
2000.

SIG

SUA

IMPORTANCIA

PARA

TOMADA

DE

DECISOES

Seguir
Tiago, 11 de dezembro de 2008

inCompartilhar

SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS E SUA IMPORTNCIA PARA TOMADA DE


DECISES
Tiago
Antnio

Anderson

Carneiro
Nogueira

Silva
Neto

Leal

(autor)
(orientador)

RESUMO O sistema de informao gerencial vem a ser um fiel aliado ao gestor


no processo de tomada de deciso. A forma como dados so processados at ser
gerada a informao que leva ao estudo do SIG, e a informao de suma
importncia para que o a deciso seja tomada conforme o ambiente a qual a
empresa esta inserida. Este artigo tem como objetivo conceituar o que o
sistema de informao gerencial, mostrando sua importncia e benefcios para
as empresas que adotam o SIG como diferencial estratgico e como ferramenta
fundamental no processo decisrio da administrao estratgica. Para melhor
compreenso do leitor, tm-se casos de empresas que utilizam o SIG para
fortalecer

seu

processo

decisrio.

Palavras-chave: Sistema Informao Gerencial Tomada Deciso.

ABSTRACT The system of managemental information comes to be a fiduciary


office ally to the manager in the process of decision taking. The form as given is
processed until being generated the information is that it leads to the study of
the SIG, and the information is of utmost importance so that a decision is taken
the environment in agreement which the company this inserted one. This article
has as objective to appraise what it is the system of managemental information,
showing to its importance and benefits for the companies who adopt the
strategical SIG as distinguishing and as basic tool rack in the power to decide
process of the strategical administration. For better understanding of the reader,
cases of companies are had who use the SIG to fortify its power to decide
process.
Keywords:

System

Information

Managemental

Taken

Decision

Introduo
Um dos maiores desafios dos sistemas de informaes assegurar de forma
confivel a qualidade e agilidade da informao que imprescindvel para as
organizaes e seus gestores. Tornando-se um diferencial onde o planejamento
coleta e seleciona dados, levando ao nvel estratgico da organizao para
transform-los em informaes com alto aproveitamento para a definio de
estratgias,

planos

metas

se

atingir.

Os sistemas de informaes no dependem somente de informtica ou


tecnologia

para

serem

elaborados,

dependem

sim

de

conhecimentos

administrativos e operacionais. Pois as empresas sempre tiveram a necessidade


de fazer os controles, seja financeiro, de produo ou de estoques. E esses
controles eram feitos de forma manual, atravs de fichas arquivadas em
armrios, acumulando grande quantidade de papis e dificultava a consulta
rpida por gestores para adquirir alguma informao relativa ao controle daquele
setor. Um exemplo o que aconteceu com a Revoluo Industrial, onde as
empresas trocaram a manufatura para a utilizao de mquinas o que aumentou
em larga escala a produo, gerando com isso os estoques e sendo controlados
por fichas de prateleiras, ou seja, um sistema de informaes simples controlado
por

pessoas.

Ao longo dos anos, mais precisamente na dcada de 70 do sculo XX, surgiram

os computadores nas organizaes, sendo marcado como a era da informtica. O


computador comeou a ser implantado para o controle de estoques que era com
maior rigidez e rapidez, controlar o setor financeiro gerando melhorias para
controle de entradas e sadas, ou seja, cada setor passou a ser controlado
separadamente por computador. E com o tempo houve uma interligao entre os
setores, havendo uma interao por meio de sistemas interligados por um s
computador me, ligando todos os setores para facilitar a tomada de deciso
por

cada

um.

A era da informao responsvel pelo valor adicional s tomadas de decises


pelo administrador, pelo objetivo de melhorar os resultados da empresa e o
apoio de forma confivel da informao adquirida. Nesse sentido, o presente
artigo tem objetivo de avaliar a importncia dos sistemas de informaes
gerenciais
1.

na

gesto

das

Dados,

empresas

para

tomada

Informao

de

decises.
Sistema.

necessrio, num primeiro momento, conceituar elementos que norteiam as


empresas nos seus negcios. Nesse aspecto, BATISTA (2005, p.20) diz que do
ponto de vista da administrao de empresas em concordncia com a definio
de sistemas, existem dois elementos fundamentais para a tomada de decises:
os canais de informaes e as redes de comunicao. Os canais de informaes
so de onde as empresas adquirem os dados, j as redes de comunicao
direcionam

para

onde

os

dados

devero

ser

direcionados.

importante que a organizao saiba definir o que dado e informao, pois o


sucesso ou o fracasso da empresa por vezes pode depender da aplicao correta
desses elementos para soluo de problemas na tomada de deciso. Por meio da
informao os gestores conseguem identificar tanto as oportunidades quanto as
ameaas
Segundo

que

o
OBRIEN

ambiente
(2004,

oferece

a
p.

empresa.
133):

Os dados so um recurso organizacional essencial que precisa ser administrado


como outros importantes ativos das empresas. A maioria das organizaes no
conseguiria sobreviver ou ter sucesso sem dados de qualidade sobre suas
operaes internas e seu ambiente externo. As organizaes e seus gerentes
precisam praticar o gerenciamento de dados, uma atividade que aplica
tecnologias de sistemas de informao como gerenciamento de banco de dados
e outras ferramentas gerenciais tarefa do administrar os dados de uma

organizao para atender s necessidades de informao dos usurios.


OLIVEIRA (2001, p. 36) conceitua dado como qualquer elemento identificado em
sua forma bruta, que por si s, no conduz a uma compreenso de determinado
fato ou situao. O dado o nascimento de uma informao, sendo este
necessrio para que a informao seja aproveitada, pois de nada adianta um
dado qualquer que no seja de interesse da organizao. No dizer de BATISTA
(2005, p. 20) entende-se dado como tudo que gerado no dia-a-dia da
empresa. Assim, para a compreenso de determinado fato ou situao dentro
da organizao, necessrio que os dados se transformem em informao. Na
figura abaixo tem-se o modelo de como a empresa pode ser retratada, segundo
BATISTA

(2005,

p.

18):

Vrios conceitos de informao so encontrados nos livros de administrao, os


autores que esto preocupados em trabalhar com informaes consistentes o
bastante para ser til ao administrador na sua deciso. Para OLIVEIRA (2001, p.
37):
A informao o produto da anlise dos dados existentes na empresa,
devidamente

registrados,

classificados,

organizados,

relacionados

interpretados em um determinado contexto, para transmitir conhecimento e


permitir a tomada de deciso de forma otimizada. A informao representa a
consolidao de poder na empresa, desde o momento de posse dos dados
bsicos que so transformados em informao, at a possibilidade de otimizar
conhecimentos tcnicos, domnios de polticas e possibilidade de maior
especializao e conseqente respeito profissional ao executivo considerado.
Segundo PADOVEZE (2000, p. 44), o conceito de valor da informao est
relacionado
I.

com:

reduo

da

incerteza

no

processo

de

tomada

de

deciso;

II. A relao do benefcio gerado pela informao versus custo de produzi-la; e


III.

Aumento

da

qualidade

da

deciso.

O valor da informao deve ser calculado pelo administrador, e dispor de


informaes que reduza incertezas encontradas no decorrer do processo de
tomada de deciso, em conseqncia, de forma proporcional aumente a
confiabilidade

qualidade

da

informao.

A busca por soluo de problemas leva o gestor a unir partes que compem a
organizao, o que vem a formar um sistema o qual dar condies para
administrar

todo.

BATISTA (2005, p. 38) conceitua sistema como disposio de partes de um todo,


que de maneira coordenada, formam a estrutura organizada, com a finalidade de
executar uma ou mais atividades ou, ainda, um conjunto de eventos que se
repetem ciclicamente na realizao de tarefas predefinidas. Para OLIVEIRA
(2001, p.23), que no vai muito alm do conceito de Batista, define sistema
como

um

conjunto

de

partes

interagentes

interdependentes

que,

conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam


determinada

funo.

Para REZENDE e ABREU (2000, p. 23), de forma geral os sistemas procuram


atuar

como:

I. Ferramentas para exercer o funcionamento das empresas e de sua intricada


abrangncia

complexidade;

II. Facilitadores dos processos internos e externos com suas respectivas


intensidades

relaes;

III. Meios para suportar a qualidade, produtividade e inovao tecnolgica


organizacional;
IV. Geradores de modelos de informaes para auxiliar os processos decisrios
empresariais;
V.

Produtores

e
de

informaes

oportunas

e geradores

de

conhecimento.

Os sistemas permitem a empresa de conhecer o seu potencial e o potencial do


mercado, fazendo com que a mesma esteja preparada para as adversidades e
atuar no meio externo de forma que possa se manter diante da concorrncia.
2.

Sistemas

de

Informaes

O processo de gerar informaes para a tomada de deciso, atravs de dados


coletados, processados e transformados, chamado de sistema de informaes.
OLIVEIRA (2001, p. 277) define como o processo de transformao de dados em
informaes.
STAIR (1998, p. 11), afirma que: sistemas de informao uma srie de
elementos

ou

componentes

inter-relacionados

que

coletam

(entrada),

manipulam e armazenam (processo), disseminam (sada) os dados e informaes

fornecem

um

mecanismo

de

feedback.

Enquanto GIL (1999, p.14), define que os sistemas de informao compreendem


um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnolgicos e financeiros
agregados segundo uma seqncia lgica para o processamento dos dados e a
correspondente

traduo

em

informaes.

OLIVEIRA (2000, p. 154) destaca a era dos sistemas de informaes, e que:


em meados da dcada de 1970, com os principais processos administrativos e
contbeis j otimizados, o foco da informtica se voltou para o desenho e para a
montagem de sistemas de relatrios que atendessem s necessidades de
informaes dos diversos nveis gerenciais da empresa. E esses esforos
tambm fracassaram por dois motivos: limitaes tecnolgicas e a equiparao
equivocada

de

informao

dado.

Na definio de OBRIEN (2004, p. 6) sistema de informao um conjunto


organizado de pessoas, hardware, software, redes de comunicaes e recursos
de dados que coleta, transforma e dissemina informaes em uma organizao.
Tal definio visualizada na figura abaixo, onde as pessoas tm recorrido aos
sistemas de informaes para se comunicarem, utilizando, desde a alvorada da
civilizao, uma diversidade de dispositivos fsicos (hardware), instrues e
procedimentos
comunicao

de

processamento

(redes)

de

dados

informao

armazenados

(software),
(recursos

canais
de

de

dados).

A empresa moderna est sujeita a enfrentar diversas modificaes devido ao seu


ambiente

interno,

CHIAVENATO
a

empresa

(2000,
visualizada

principalmente
p.49),

como

externo.

prope

um sistema

aberto

que:

em um dinmico

relacionamento com seu ambiente, recebendo vrios insumos (entradas),


transformando

esses

insumos

de

diversas

maneiras

(processamento

ou

converso) e exportando os resultados na forma de produtos ou servios


(sadas).
Os gestores precisam cada dia mais do apoio que os sistemas oferecem isso
porque estes so confiveis, geis e necessrios, desde que bem conduzidos
para
2.1.

sua

utilizao

Classificao

no

momento
do

da

Sistema

tomada
de

de

deciso.
Informao

A classificao dos sistemas de acordo com sua forma e o tipo de retorno


esperado pelo gestor para a tomada de deciso. LACOMBE e HEILBORN (2003, p.
450) classifica os sistemas de informaes em trs tipos: os sistemas de
informaes gerenciais, os sistemas de informaes para executivos e os
sistemas de apoio deciso. BATISTA (2005, p. 35) a utilizao dos sistemas de
informao

representada

conforme

figura

abaixo.

Tais sistemas tm por objetivo melhorar os resultados da empresa, e no apenas


armazenar dados, mas sim gerar informaes para a pessoa certa na hora certa.
2.2.

Sistemas

de

Apoio

Deciso

Os sistemas de apoio deciso uma forma de modelo de dados para tomada


de decises com qualidade e baseadas no mesmo, ou seja, para tomar a deciso
certa se baseia na qualidade dos seus dados e a capacidade de filtrar, analisar e
descobrir as tendncias nas quais podem ser criadas solues e estratgias de
auxlio na tomada de deciso. Para BATISTA (2005, p. 25) conceitua os sistemas
de apoio tomada de deciso, como sistemas de suporte a deciso que podem
ser considerados os sistemas que possuem interatividade com as aes do
usurio, oferecendo dados e modelos para a soluo de problemas semiestruturados
2.3.

focando

Sistemas

de

tomada

de

Informaes

para

deciso.
Executivo

Os executivos do nvel estratgico necessitam obter o maior nmero de dados


possveis para seu planejamento, ou melhor, para a tomada de deciso de forma
que possam ser visualizadas as necessidades da empresa. E ajudam a definir os
objetivos a serem estabelecidos, utilizando-se de tecnologia avanada para a
elaborao

de

grficos

relatrios.

Para BATISTA (2005, p. 26) esses sistemas formam a combinao dos sistemas
anteriores e tambm com base em dados externos considerados relevantes para
o processo de deciso no nvel estratgico. Atravs destes sistemas se tem,
com o uso da computao, relatrios em tempo hbil e com melhor visualizao
para mudar a estrutura de problemas que surgirem no decorre do processo de
tomada

de

deciso.

2.4.

Sistemas

de

Informaes

Gerenciais

O objeto de estudo deste artigo analisar os sistemas de informaes


gerenciais, e ser constitudo de levantamentos do porque utilizar o SIG, sua
importncia para as organizaes, aspectos que fortalecem a tomada de deciso
e os benficos que traz para a organizao dando apoio a tomada de deciso.
Inmeros conceitos de sistemas de informaes gerencias foram encontrados no
decorrer da pesquisa, conforme definies no tpico seguinte, para melhorar a
compreenso
3.

do

Definies

leitor
dos

sobre

Sistemas

que

de

Informaes

SIG.

Gerenciais

OLIVEIRA (2001, p. 39) relaciona diversas definies da expresso de sistemas


de informaes gerenciais, e destaca algumas que podem ser analisadas, tais
como:
um sistema de pessoas, equipamentos, procedimentos, documentos e
comunicao que coleta, valida, executa operaes, transforma, armazena,
recupera

apresenta

dados

para

uso

no

planejamento,

oramento,

contabilidade, controle e em outros processos gerenciais para vrios propsitos


administrativos. Os sistemas de processamento de informaes tornam-se
sistemas de informaes gerenciais quando sua finalidade transcende uma
orientao para processamento de transao, em favor, de uma orientao para
a

tomada

de

decises

gerenciais

(Schwaetz,

1970,

p.

4).

um sistema voltado para coleta, armazenagem, recuperao e processamento


de informao que usada ou desejada por um ou mais executivos no
desempenho

de

suas

atividades

(Ein-Dor

Segev,

1983,

p.

14).

um mtodo organizado para prover o executivo de informaes passadas,


presentes e futuras sobre a operao interna e o ambiente da empresa. E d
suporte s funes de planejamento, controle e operao de uma empresa,
fornecendo informao uniforme para assistir a tomada de deciso (Dearden,
1972,

p.

92).

OLIVEIRA (2001, p. 40), com base nas definies dos autores acima, define SIG

como o processo de transformao de dados em informaes que so utilizadas


na estrutura decisria da empresa, proporcionando, ainda, a sustentao
administrativa

para

otimizar

os

resultados

esperados.

Em uma definio mais voltada para a tomada de decises, OLIVEIRA (2000, p.


171)

define

sistemas

de

informaes

gerenciais

como:

um mtodo formal de tornar disponveis para a administrao, oportunamente,


as informaes precisas necessrias para facilitar o processo de tomada de
deciso e para dar condies para que as funes de planejamento, controle e
operao

da

organizao

sejam

executadas

eficazmente.

Os sistemas de informaes vm evoluindo ao longo dos anos, pois as


organizaes sempre tiveram algum tipo de sistema de informao gerencial.
Esses sistemas eram muito informais na sua estrutura. Mas hoje, com o
surgimento dos computadores de ter a capacidade de processar e condensar
quantidades de dados, o sistema de informaes gerenciais ganhou destaque
tornando-se

4.

um

processo

Importncia

formal

do

SIG

um

campo

para

de

as

estudo.

organizaes

A importncia dos sistemas de informaes vai alm do que poderia considerar


somente como coletarem dados e transform-los em informaes. A qualidade
da informao uma caracterstica de tornar produtos e servios valiosos para a
organizao. As atribuies abaixo esto em forma de resumo da importncia da
informao

para

Dimenso

gestor

da

empresa.

do

tempo

Prontido
Aceitao
Freqncia
Perodo

informao

informao

informao

deve
deve

deve

ser

ser
estar

fornecida
atualizada

fornecida

tantas

quando

for

quando
vezes

for

forem

necessria.
fornecida.
necessrias.

A informao pode ser fornecida sobre perodos passados, presentes e


futuros.

Dimenso

do

contedo

Preciso
Relevncia
Integridade
Conciso
Amplitude
Desempenho

informao

deve

estar

isenta

de

erros.

A informao deve estar relacionada s necessidades de informao de um


receptor

Toda

Apenas

especfico
a

informao
a

informao

para
que
que

uma
for

situao

necessria

for

necessria

deve

especfica.
ser

deve

fornecida.

ser

fornecida

A informao pode ter um alcance amplo ou estreito, ou um foco interno ou


externo.
A informao pode revelar desempenho pela mensurao das atividades
concludas,

do

progresso

realizado

Dimenso

ou

dos

recursos

da

acumulados.
forma

Clareza
Detalhe
Ordem
Apresentao
Mdia
A informao deve ser fornecida de uma forma que seja fcil de compreender.
A informao deve ser fornecida em forma detalhada ou resumida.
A informao deve ser organizada em uma seqncia predeterminada.
A informao pode ser apresentada em forma narrativa, numrica, grfica, ou
outras.
A informao pode ser fornecida na forma de documentos em papel impresso,
monitores

de

Fonte:

OBRIEN

vdeo

ou

outras

mdias.

(2004,

p.

15)

Como pode ser visto, a informao sendo bem administrada um ponto positivo
para o gestor nas suas decises. Quanto mais prximo da informao ele estiver,

melhor ser o tempo que ter para anlise e posterior deciso de determinada
situao

nos

processos

da

empresa.

LAUDON e LAUDON (1999, p. 350) mostram um estudo sobre gerentes,


apontando que eles gastam maior parte do tempo falando com outras pessoas, e
no analisando demonstrao de contas, calculando resultados ou lendo
relatrios

formais.

grfico

1,

faz

referncia

sobre

Grfico

estudo:
1

Anlise do grfico 1, referente a pesquisa feita sobre como os gerentes obtm


informaes, mostra que a maior parte das informaes as obtm de outras
pessoas. Considerveis 75% do tempo de um gerente so consumidos em
reunies 50% so planejadas, mas 25% no o so. Outros 10% do seu dia so
consumidos fazendo ou recebendo ligaes telefnicas, e 5% so passados em
trabalho de escritrio. Isso leva a escassos 10% de todo o tempo de um gerente
devotados anlise: leitura de relatrios e pesquisa, execuo de clculos e
anlises

5.

de

Aspectos

que

fortalecem

balanos.

tomada

de

deciso

A informao o insumo mais importante para as tomadas de deciso. Segundo


LACOMBE

HEILBORN

(2003,

p.

450):

o que caracteriza, na empresa, o sistema de informaes gerenciais, no o


fato de se dispor de um conjunto de informaes arrumadas de forma inteligvel,
mas sim sua integrao, consistncia, processamento e comunicao, incluindo
a forma de apresentao e o acesso dos administradores ao sistema, bem como
a sua eficcia e utilidade gerencial para aes e providncias administrativas em
tempo

hbil.

Esse aspecto fortalece a tomada de deciso e deixa o administrador integrado


nos

processos

dentro

da

empresa.

Para OLIVEIRA (2000, p. 174), a relao dos sistemas informativos, que geram
informaes decisrias, contribuem para eficcia do gestor no exerccio das
funes de planejamento, organizao e controle na gesto das empresas,
pressupondo:
A predisposio de um esquema de planejamento em seus nveis estratgico,

ttico e operacional, contemplando todos os centros de responsabilidade da


empresa;
O levantamento contnuo e imediato dos resultados da gesto empresarial;
A comparao dos resultados efetivos com dados previstos, constantes do
processo

de

planejamento;

A anlise das variaes entre os resultados apresentados e o planejamento


efetuado, bem como a regularizao dos desvios, por meio do funcionamento
dos

centros

de

responsabilidade

da

empresa.

No se tem uma forma quantitativa de avaliar o benefcio de um sistema de


informao gerencial, pois h certa dificuldade em avaliar a melhoria no
processo decisrio da empresa. Mas h segundo OLIVEIRA (2000, p. 173), uma
lista de hipteses sobre o papel que o SIG traz para a empresa aps sua
implantao, o que propicia ao gestor um entendimento, ainda que genrico, de
sua importncia. Com isto, os sistemas de informaes gerenciais podem trazer
os

seguintes

Reduo

benefcios

para

de

as

custos

empresas:

das

operaes;

Melhoria no acesso s informaes, propiciando relatrios mais precisos e


rpidos,

com

Melhoria

na

menor

produtividade,

Melhoria

nos

tanto

servios

esforo;

setorial

quanto

realizados

global;

oferecidos;

Melhoria na tomada de deciso, por meio do fornecimento de informaes


mais

rpidas

Estmulo

Fornecimento

de

maior
de

interao
melhores

entre

os

projees

precisas;
tomadores

dos

efeitos

de

deciso;

de

deciso;

Melhoria na estrutura organizacional, por facilitar o fluxo de informaes;


Melhoria na estrutura do poder, propiciando maior poder para aqueles que
entendem

Reduo

do

controlam

grau

de

concentrao

o
da

deciso

sistema;
na

empresa;

Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no


previstos,

partir

Otimizao

Melhor

na

das

constantes

prestao
interao

mutaes

dos

seus

com

nos

fatores

servios
seus

ambientais;

aos

clientes;

fornecedores;

Melhoria
Aumento
Melhoria

atitudes

do
nas

Aumento

nvel
atitudes

do

nvel

Reduo

dos

motivao
atividades

de

da

dos

da

custos

p.

empresa;
envolvidas;

operacionais;
burocrtica;

nveis
(1985,

empresa;
envolvidas;

pessoas

mo-de-obra

BIO

da

pessoas

funcionrios
das

dos

importante,

funcionrios
das

motivao

dos

Reduo
aspecto

atividades

de

Reduo

Um

nas

45)

e,

hierrquicos.
destaca

em

que:

a essncia do planejamento e do controle a tomada de deciso. Esta, por sua


vez, depende de informaes oportunas, de contedo adequado e confivel. Isto
pressupe certo grau de conscincia por parte dos executivos sobre os processos
decisrios em que esto envolvidos e o desenvolvimento de um sistema de
informao sintonizado com as necessidades de informao desses processos
decisrios (o que leva concluso de que tal objetivo somente pode ser atingido
com um trabalho integrado de executivos e especialistas em sistemas, que
envolve

um

mnimo

de

condies

de

dilogo

entre

ambos).

Podemos visualizar o andamento e o controle das informaes na figura abaixo,


onde h sintonia e integrao de setores dentro da empresa para que os
processos

sejam

realizados.

Conforme a figura acima, o controle feito com base em informaes obtidas a


partir de dados originrios da ao. Isto significa que, a medida que o vendedor
completa uma ao de vender, o encarregado de produo inicia uma ordem de
produo e requisita os materiais correspondentes, o cobrador traz ao fim do dia
tantas duplicatas quitadas, enfim ocorrem milhares de aes, os dados
correspondentes a estas aes so captados pelo sistema de informao e
traduzidos em informao sobre quanto foi vendido, quanto est custando a
produo, quanto se consumiu do estoque de matrias-primas, quanto foi
recebido

dos

clientes,

etc.

6. Benefcios que o SIG traz para a organizao dando apoio a tomada de


deciso.
O processo de tomada de deciso a essncia da administrao, e consiste na
busca e no caminho a ser perseguido e que seja vivel, propiciando o melhor
resultado

final.

OLIVEIRA

(2001,

p.

146):

o processo de tomada de deciso, tambm, implica o conhecimento prvio das


condies bsicas na empresa e de seu ambiente, bem como uma avaliao das
conseqncias futuras advindas das decises tomadas, e esse conhecimento
propiciado pelas informaes de que o tomador dispe sobre as operaes da
empresa, seus concorrentes, fornecedores, mercado financeiro, mercado de
mo-de-obra,

decises

governamentais

etc.

O processo decisrio pode ser o sucesso da empresa quando da sua tomada de


deciso correta e as fases deste processo, segundo OLIVEIRA (2001, p. 147), so:

Identificao

do

problema;

Anlise do problema, a partir da consolidao das informaes sobre o


problema. Para tanto, necessrio tratar o problema como um sistema;

Estabelecimento

de

solues

alternativas;

Anlise e comparao das solues alternativas, atravs de levantamento das


vantagens e das desvantagens de cada alternativa, bem como da avaliao de
cada uma dessas alternativas em relao ao grau de eficincia, eficcia e
efetividade

Seleo

no
de

alternativas

mais

processo;

adequadas,

de

acordo

com

critrios

preestabelecidos;
Implantao da alternativa selecionada, incluindo o devido treinamento das
pessoas

envolvidas;

Avaliao da alternativa selecionada atravs de critrios devidamente aceitos


pela

empresa.

Seguindo essas fases, a empresa ter como benefcio informao gerada de


forma analtica e bem estabelecida pelo gestor. SILVA (2002, p. 337) destaca que
a informao flui vertical e horizontalmente dentro de uma organizao, para
facilitar

tomada

de

deciso

soluo

de

problemas.

Para

SILVA

(2002,

p.

342):

o planejamento estratgico um planejamento de longo prazo, elaborado pelo


mais alto nvel da organizao. Isto inclui a definio dos objetivos e metas da
organizao, projeto dos recursos para alcanar estes objetivos, determinao
da linha de produtos ou servios e assim por diante. O planejamento estratgico
envolve um perodo de tempo (05 ou 10 anos) e apoiado pelo SIG.
Essa nfase do planejamento estratgico para que fique evidente no processo
de tomada de deciso, os benefcios que o SIG proporciona para a empresa.
Ainda SILVA nos mostra a relao e os benefcios dos nveis administrativos com
o

suporte

BENEFCIOS

do

ATUAO

SIG:
DO

SIG

PLANEJAMENTO

ESTRATGICO

INTERNOS

SUPORTE

SUPORTE

SUPORTE

PARA

PARA
PARA

O
O

CONTROLE
CONTROLE

GERENCIAL
OPERACIONAL

EXTERNOS

MELHORIA

MELHORIA

Para

OBRIEN

DA
DA

(2004,

p.

QUALIDADE

DO

PRODUTO

DISTRIBUIO

DO

PRODUTO

56),

destaca-se

benefcio

da:

agilidade no desempenho competitivo a capacidade de uma empresa de


prosperar em mercados mundiais em rpida transformao e constante
fragmentao para produtos e servios de alta qualidade e desempenho e
configurados para o cliente. Uma empresa gil pode obter lucro em mercados
com classes amplas de produtos e modelos com tempos de vida curtos,
processar pedidos em tamanhos de lote arbitrrios e oferecer produtos
individualizados mantendo, ao mesmo tempo, volumes elevados de produo.
No quadro abaixo se tm exemplos de benefcios dos sistemas de informaes
gerenciais em apoio a atividades de nvel estratgico, ttico e operacional.
Tipo
(suporte

de
a...)

Benefcio

uso
imediato

Caracterizao

dos

benefcios

Atividades do nvel operacional Eficincia operacional o Ganho em produtividade.


o

Reduo

Qualidade

de
na

custos.

execuo

de

tarefas.

Atividades do nvel gerencial Eficcia administrativa o Melhor planejamento e


gerenciamento.
o Melhores decises de carter ttico (como na alocao de recursos).
Atividades do nvel estratgico Avano estratgico o Melhor imagem junto a
clientes

parceiros

Compartilhamento

Novas

fontes

de
e

aumento

custos.
de

receita.

O sucesso de uma tomada de deciso est nas informaes que chegam para o
gestor, portanto, uma empresa que possua um sistema de informaes
gerenciais confivel, gil, e eficiente, est em uma posio mais elevada que
muitos

dos

7.

seus

Tomada

concorrentes.
de

deciso

A tomada de deciso esta presente em todas as funes do administrador, e


atravs delas podemos: planejar, organizar, coordenar e controlar. Os sistemas
de informaes so utilizados pelo gestor para apoiar a tomada de deciso de
forma eficiente e racional, podendo antecipar o futuro e reduzir riscos de
incerteza.
LACOMBE e HEILBORN (2003, p. 441), diferem as decises em dois tipos:
decises programadas e decises no programadas. As decises programadas
so as que ocorrem com certa freqncia, enquanto as no programadas so
decises novas, sem precedentes, que requerem tratamento especial. H ainda
as decises estratgicas que envolvem a definio precisa do negcio ou sua
alterao e tm impacto a longo prazo e grande dificuldade de serem desfeitas.
Essas decises tendem a ser mais importantes e so tomadas por nveis
hierrquicos

mais

elevados

da

organizao.

O auxlio que os sistemas de informaes gerenciais do no processo de tomada


de deciso a obteno de relatrios peridicos com rapidez. Para LACOMBE e
HEILBORN
Um

sistema

(2003,
de

informaes

gerenciais

p.
inclui

informaes

451):
coerentes

consistentes de todas as reas e essas informaes devem estar disposio de


quem delas precisa no momento certo. Os relatrios gerados costumam atender
s necessidades gerenciais de grande nmero de executivos de diversos nveis;
por isso os relatrios tendem a ser relativamente inflexveis, requerendo esforo
e custo para mud-los. Nem sempre possvel obter as informaes desejadas
com a rapidez desejvel, embora esse seja um dos seus objetivos. Sua principal
finalidade o controle, envolvendo aes corretivas quando necessrio.
O processo de tomada de deciso esta diretamente ligado ao potencial
informativo do sistema de informaes que a empresa utiliza, sendo este o
gerador

8.

de

informaes

Empresas

de

os

auxilio

para

Sistemas

de

gestor;

Informaes

A seguir ser demonstrado um levantamento referente a empresas que


adotaram os sistemas de informaes e obtiveram resultados expressivos.
8.1 International Rectifier, Blair e Pillsbury: anlise de negcios para apoio
deciso
Na International Rectifier Corp., uma produtora de semicondutores de controle
de energia sediada na Califrnia, o gerente de anlise financeira, Doug Burke,
informa que o software Essbase da Hyperion Solutions possibilitou companhia
afastar-se um pouco mais de nosso (sistema de mdio porte) IBM AS/400 e,
assim, extrair e analisar dados de vendas quase de graa. Burke esperava
maiores redues de custo depois de algumas semanas, quando fosse instalada
a verso 6.1 do Essbase, com atributos que permitissem aos usurios uma
anlise dinmica de dados, cruzados com dimenses adicionais (como as reas
de vendas), sem precisar armazenar aqueles clculos e, em conseqncia,
aumentar o tamanho do banco de dados. A International Rectifier decidiu utilizar
o Essbase no apenas com o objetivo de reduzir os custos e o tempo que leva
para coletar dados, mas tambm para padronizar a forma como os dados so
agrupados a fim de melhorar a tomada de deciso. Gostem de nmeros ou no,
todas as pessoas concordam com eles e podem se concentrar mais na anlise
dos

dados

do

que

em

sua

coleta,

explica

Burke.

8.2

Pepsi

Corporation

A PepsiCo e a Sedgwick James, Inc., a segunda maior corretora de seguros do


mundo, desenvolveram um DDS de administrao de riscos para ajudar a
minimizar as perdas da PepsiCo derivadas de acidentes, roubos e outras causas.
A seguradora utiliza o sistema INFORM de administrao de riscos que combina o
poder analtico de modelagem de apoio deciso do Focus com as
possibilidades de anlise grfica da Focus/EIS para Windows. Em decorrncia
disso, os gerentes da PepsiCo em todos os nveis podem localizar tendncias
crticas, desagregar em busca de informaes de backup, identificar problemas
potenciais e planejar maneiras de minimizar riscos e maximizar lucros, o que
facilita
8.3

tomada
Procter

de
&

deciso.
Gamble

No ano de 1996, quando portal era apenas o nome composto de uma porta, a
diviso de TI da Procter e Gamble Co. comeou a desenvolver um sistema
rudimentar para compartilhar documentos e informaes na intranet da
empresa. Enquanto as demandas de usurios e o nmero de pginas de rede
apoiados pelo sistema cresciam, a equipe de TI ampliava o escopo deste
catlogo de conhecimento global. O grande sistema um imenso banco de
informaes que permite a todos os 97.000 funcionarios da Procter & Gamble em
todo o mundo de encontrarem informaes especficas para suas necessidades.
Embora o sistema ajudasse a manter coerncia de grande quantidade de dados,
ele ainda conduzia a uma sobrecarga de informaes. O que a Procter & Gamble
realmente precisava era uma forma de personalizar a informao de cada
funcionrio, com base em seu trabalho, diz Dan Gerbus, gerente de projetos da
empresa.
Gerbus diz que funcionrios da Procter & Gamble sero capazes de olhar para
seu painel, que lhes oferecer uma viso prefixada de vrias fontes de
informaes, e encontrar toda a informao atualizada que precisem para tomar
decises sobre novos produtos, campanhas de propagandas e outras iniciativas.
Se um gerente sempre precisar localizar algumas peas-chaves de informao,
seremos capazes de construir um painel para isso, diz Gerbus. Mas tambm

forneceremos as ferramentas para que consigam a aplicao ou fonte de dados


para

uma

anlise

mais

profunda.

Consideraes

Finais

As empresas encontram-se em um ambiente competitivo e acirrado, em busca


de novos clientes, de novos produtos e de reduzir custos operacionais. Ao
decorrer dos anos so criados mtodos que ajudam ao gestor tomar decises
para o melhor andamento da organizao, sendo que nas ltimas dcadas os
sistemas de informao foram essenciais para auxiliar o gestor neste processo
decisrio. Os sistemas de informaes so classificados em: gerenciais, de apoio
deciso e para executivos. Estes tm o objetivo de aproximar o gestor das
situaes que a empresa estar sujeita no seu ambiente, sendo que o sistema de
informaes gerenciais pode ser considerado o agrupamento dos demais, por ter
como finalidade o processamento dos dados em informaes para o gestor no
desempenho

de

suas

atividades.

O modelo gerencial de entrada de dados, processamento, e sada da informao


j transformada, um modo de visualizar o processo que os sistemas trazem
para dentro da organizao. Captam dados e transformam em informao para
que o gestor disponha de uma ferramenta poderosa na tomada de deciso. A
tomada de deciso, quando auxiliada por um sistema de informao adequado,
ajuda

gestor

exercer

funes

fundamentais

da

administrao.

O sistema de informaes gerenciais quanto mais geis e confiveis for, melhor


ser para a empresa que o tiver, pois inmeros so os benficos e a sua
importncia para o gestor chegar a uma tomada de deciso eficaz. Hoje as
empresas que implantam o SIG do um passo frente da concorrncia. Sua
importncia, destacada neste artigo, a proximidade que os setores passam a
ter com a utilizao de um sistema integrado para gerar as informaes, e dispor
as mesmas para o gestor. atravs da informao que o processo decisrio se
torna eficiente nas funes exercidas pelo administrador, e este processo
depende de informaes oportunas e de contedo confivel para que seja
tomada

deciso

adequada.

Inmeros so os benefcios que a utilizao do SIG traz para a empresa, e entre


eles destacam-se os internos e externos que proporcionam o gerente de ter um
suporte para o planejamento estratgico, o nvel mais alto da empresa, de tomar
as decises conforme o que o SIG processa e transforma em relatrios de uso no

planejamento.
Nos casos apresentados das empresas que adotaram sistemas para melhorar
seu processo de deciso, mostra que elas esto preocupadas em acelerar a
forma de transformar os dados em informaes precisas para minimizar custos e
aproximar os setores. E o mais importante desta adoo de sistemas, o auxlio
dos

sistemas

de

informaes

para

tomada

de

deciso.

Portanto, o sistema de informaes gerencias, cada vez mais sero de suma


importncia para o gestor no seu processo decisrio. A proximidade da
informao para os gestores, deixam-os com ferramentas importantes e
aceleram o processo de ao para uma deciso coerente com a situao
desejada

pela

empresa.

Referncias
BATISTA, Emerson de Oliveira. Sistemas de informao: o uso consciente da
tecnologia para o gerenciamento. 1. ed. So Paulo : Saraiva, 2005.
BIO, Srgio Rodrigues. Sistemas de Informao: um enfoque empresarial. 1. ed.
So

Paulo:

Atlas.

1985.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. 3. ed. So


Paulo:
FERRARI,

Pearson
Roberto.

Education

Captado

em

20

do
de

Brasil,

outubro

de

2008

2000.
as

14:30h

<http://www2.dc.ufscar.br/~ferrari/viagem/cap1.html>
GIL, Antnio de Loureiro. Sistema de Informaes Contbil/Financeiros. 3. ed.
So

Paulo:

Atlas,

1999.

LACOMBE, Francisco J. M. e HEILBORN, Gilberto L. J. Administrao princpios e


tendncias.

1.

ed.

So

Paulo

Saraiva,

2003.

LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane Price. Sistemas de informao. 4. ed. LTC:
Rio

de

Janeiro,1999.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas de informaes gerenciais. 7.

ed.

So

Paulo:

Atlas,

2001.

OLIVEIRA, Jair Figueiredo. Sistema de Informao: um enfoque gerencial inserido


no contexto empresarial e tecnolgico. 1. ed. So Paulo: rica, 2000.
OBrien, James A. Sistemas de Informao e as decises gerenciais na era da
internet.

2.

ed.

So

Paulo:

Saraiva,

2004.

PADOVEZE, Clvis Lus. Contabilidade gerencial: um enfoque e sistemas de


informao

contbil.

3.

ed.

So

Paulo:

Atlas,

2000.

REZENDE, Denis Alcides; ABREU, Aline Frana de. Tecnologia da informao


aplicada a sistemas de informao empresariais: o papel estratgico da
informao e dos sistemas de informao nas empresas. 1. ed. So Paulo:
Atlas,

2000.

SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teoria da Administrao. 1. ed. So Paulo: Pioneira


Thomson

Leraning,

2002.

STAIR, Ralph M. Princpios de sistemas de informao. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC,


1998.

Sistemas de Informaes de RH
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.

Sistema de Informao de Recursos Humanos um sistema utilizado para coletar,


registrar, armazenar, analisar e recuperar dados sobre os recursos humanos da organizao e
de suas respectivas atividades.
Existem dois objetivos bsicos para se ter o sistema de informao sobre os funcionrios. O
primeiro administrativo, ou seja, reduzir custos e tempo de processamento da informao.
O segundo proporcionar suporte para deciso, ou seja, auxiliar os gerentes e os funcionrios
nas tomadas de decises eficazes.

H duas medidas para avaliar o Sistema de Informao de RH. A primeira relaciona-se com
as economias decorrentes da reduo das atividades administrativas, como reduo de nveis
de staff, custos de malotes, tempo de espera dos gerentes para obterem informaes.
A segunda envolve o acompanhamento dos efeitos das informaes do sistema para os
tomadores de decises. Essa medida mostra os reais benefcios do sistema.
O Sistema de Informao de RH possui softwares especficos com funes completas e
avanadas para gerenciamento das pessoas. Esses softwares auxiliam e permitem tomadas de
decises rpidas, proporcionando economia de tempo. Alm de atenderem todas as normas e
legislao trabalhista.
So flexveis, geram os clculos normais de folhas de pagamento, possuem os controles
bsicos, como de horrios, frias, rescises, acessos por portaria.
Tambm so complementados com o gerenciamento de coeficientes como habilidades,
desempenhos, segurana e medicina, planos de carreira e recrutamento e seleo.
Alm disso, geram todos os tipos de arquivos legais como RAIS, DIRF; fazem o controle de
EPIs (equipamentos de proteo individuais), EPCs (equipamentos de proteo coletivos),
CIPA, CAT e brigadas de incndio com componentes, atividades e treinamentos.
Os softwares existentes no mercado costumam ter os seguintes mdulos em comum:
Avaliao de desempenho, Cargos e Salrios, Controle de Benefcios, Controle de
Frequncia, Controle Jurdico, Folha de Pagamento, Medicina do Trabalho, Segurana do
Trabalho, Recrutamento e Seleo e Treinamento.

REFERNCIA
CHIAVENATO, Idalberto. GESTO DE PESSOAS: O NOVO PAPEL DOS RECURSOS
HUMANOS NAS ORGANIZAES. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

A Responsabilidade Social Nas Organizaes


Publicado em: 07/01/2010 |Comentrio: 1 | Acessos: 2,370 |
2
Anncios Google

Planilhas

Excel

Prontas

Melhores

luz.vc/Planilhas-Empresariais

Planilhas

do

Mundo

Planilhas

Para

Profissionais.

Escolha sua Ps 2015 Estude na IMF Formao sua Ps em Gesto Ambiental. Acesse J!

www.mestrados-imf.com
Bestselling Books - Free Choose From 1 Million Free Titles Download Now for Free eBooks!

www.readingfanatic.com
Start

Download

1.Click

Here

to

Download

2.Get

Your

Free

Software

3.Enjoy!

www.snapmyscreen.com
IBC Coaching Chegue no Topo Mais Rpido. Acesse. Formao Completa em Coaching.

ibccoaching.com.br/Coaching

1. INTRODUO
As empresas esto contidas num ambiente de dvidas e de vrias presses das partes
interessadas que cobra de forma cada vez mais elevada um desempenho global que gere
eficincia, eficcia e reduo nos custos, que possuam suas operaes de modo coerente e
aes visveis e com responsabilidade social.
Na constante procura de conservar a garantia no mercado globalizado, a empresa inteligente,
desperta a necessidade de desenvolver algo de novo para o mercado competitivo: a
responsabilidade social.
Essa tendncia depende da conscincia do consumidor e da decorrncia da procura de bens e
servios que permitam a gerao de benefcios para a sociedade e meio ambiente..
Tendo como metodologia utilizada, fonte de informaes atravs da coordenadora de
campanhas e projetos sociais, embasamento terico atravs de livros e pesquisas.
Existe uma grande problemtica quanto ao assunto abordado, no so todos os indivduos que
tem a conscincia de se preocupar com os outros; de como o relacionamento com o seu
prximo independente de classe social, etnia e religio, de ser altrusta.
Nem sempre todas as pessoas so responsveis diante dessas responsabilidades sociais, por
isso de elevada prioridade divulgar e ter atos e atitudes com responsabilidade social
tentando alm de beneficiar as pessoas necessitadas, buscar uma conscincia coletiva entre a
humanidade.
2. DEFINIO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
Etimologicamente a palavra responsabilidade deriva do latim respondere, responder. Segundo
o dicionrio Michaellis e o de Dermival Ribeiro, responsabilidade a qualidade de ser
responsvel, que responde por atos prprios ou de outrem, que deve satisfazer os seus
compromissos ou de outrem
A responsabilidade deve ser compreendida como uma espcie de direo para as pessoas.
baseada e refletida num sentimento de realidade e em um olhar para o futuro.
Pela definio de SROUR (1998: 294):

[...] Dobra-se a mltiplas exigncias: relaes de parcerias entre os clientes e os


fornecedores; produo com qualidade ou adequao ao uso com plena satisfao dos
usurios; contribuies para o desenvolvimento da comunidade, investimento em pesquisa
tecnolgica; conservao do meio ambiente, participao dos trabalhadores nos resultados e
nas decises da empresa; respeito aos direitos dos cidados; no discriminao de gnero,
raas, religies, etc; investimento em segurana do trabalho e em desenvolvimento
profissional.
Anncios Google

Alm destas circunstncias, outros aspectos socialmente responsveis podem estar sendo
aplicados e ainda outros podem surgir. CHIAVENATO (2002: 594) explica que a
responsabilidade social est voltada para atitude e comportamento da organizao em face
das exigncias sociais da sociedade em consequncia das suas atividades.
Na construo do conceito de responsabilidade social podemos dizer que:

Trata-se de um processo dinmico, refletindo o referente meio social, no


qual se interligam vrios fatores de ordem poltica, econmica e cultural.
Enfatiza um processo que envolve os segmentos da sociedade - cidados,
consumidores, organizaes pblicas ou privadas, comunidades e etc.
Trata-se de um processo relacionado a questes especficas de tempo e
espao, de evoluo de pensamento e de prticas relacionadas a
situaes circunscritas a determinados organismos sistemas econmicos
e polticos vigentes em determinados pases e suas organizaes.

A Responsabilidade Social algo constante, contnuo por que no se acaba sempre existe
algo a se fazer, sendo um processo educativo pelo qual h evoluo de acordo com o tempo.
A tica a estrutura da Responsabilidade Social sendo divulgada atravs dos valores e
princpios adotados pela organizao, retratando a prioridade da nfase em uma importante
linha de coerncia entre ao e discurso.
3. RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS ORGANIZAES

A responsabilidade social um recente meio que conduz os negcios da empresa tornando-a


parceira e co-responsvel pelo desenvolvimento social, envolvendo preocupaes com o
pblico alvo.
Segundo Ashley (2003, p.56):
[...] a responsabilidade social nas organizaes pode ser definida como: o compromisso que
uma organizao deve ter para com a sociedade, expresso por meio de atos e atitudes que
afetem positivamente, de modo amplo, ou a alguma comunidade, de modo especfico, agindo
pro ativamente e coerentemente no que tange a seu papel especfico na sociedade e na
prestao de contas para com ela.
O consumidor est mais instruindo e exigente em prol da relao entre empresas e a
sociedade, atento no somente as aes sociais, iniciativas e conceituao da marca, mas
tambm no que diz respeito ao mtodo de atuao dessas organizaes se ativo ou no.
Portanto isto se confirma de acordo com Wissmann (2007, p. 62):
"[...] Muitas aes podem ser facilmente realizadas e so recebidas muito bem pela
sociedade, pois esta valoriza a iniciativa das instituies desde que no tenha carter de
simples promoo do nome ou do produto oferecido no mercado. Este cuidado
fundamental, pois os usurios de forma crescente esto cada vez mais informados sobre o
assunto, o que no pode ser ignorado pela empresa, pois no considerar relevante o
conhecimento do consumidor, no momento de realizar e demonstrar uma ao considerada
social pode acarretar em degradao da imagem da instituio com difcil recuperao".
4. CONSIDERAES FINAIS
Em contexto geral, as iniciativas das organizaes, direcionam a modificao de modo
positivamente situao do mercado na questo das desigualdades sociais, oferecendo uma
srie de benefcios s comunidades e o reconhecimento das organizaes.
Ao interagir, contribuir e participar de aes sociais a organizao alm de adquirir um
comportamento tico e agregar valor para o desenvolvimento econmico, se insere na
maximizao social do desenvolvimento sustentvel, contribuindo de modo positivo na
qualidade de vida de seus funcionrios e suas famlias, da comunidade local e da sociedade
como um todo, executando a sua responsabilidade social.
A empresa que sbia exerce seu compromisso de ser cidad, atravs da nfase a cidadania e
na busca de circunstncias que visem o desenvolvimento da comunidade, buscando por esses
fatores ser uma organizao que investe em recursos tecnolgicos e financeiros em projetos e
campanhas de interesse pblico, isso uma das principais caractersticas de diferencial
competitivo mercadolgico. uma organizao que induz um ambiente agradvel de trabalho
dando valor aos recursos humanos e que tem a competncia de desenvolver e despertar um
modelo de gesto integrada no qual os indivduos exercem um papel decisivo em seu
compromisso com relao a comunidade e a sociedade em um contexto geral. Sendo ainda
uma organizao que edifica, inova e cria mtodos alternativos de integrao, participao,
convivncia e como viver melhor.
5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ASHLEY, Patrcia Almeida (Coord.). tica e responsabilidade social. So Paulo: Saraiva,


2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed compactada. 7 ed. So Paulo : Atlas,
2002.
SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e tica nas organizaes. 8 ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1998
WISSMANN, M. A. Responsabilidade Social & Balano Social. 1. ed. Cascavel: Univel,
2007. 152 p.

Artigos
Seja premium
Criar conta Login

Editorias
Negcios

Acadmico

Carreira

Concursos pblicos

Vagas

Frases

Eventos

Livros

Cursos online

Notcias

Artigos

Infogrficos

TV ADM

Incio
Artigos

Marketing

Mais comentada

o
o
o

Tecnologia
Whatsapp disponibiliza chamadas por voz

RESPONSABILIDADE SOCIAL COMO DIFERENCIAL


COMPETITIVO: O CASO DO YZIGI INTERNEXUS

Seguir
Yda silveira, 28 de setembro de 2009

inCompartilhar

www.google.com.br
AUTOR:

Felipe

AUTORA:

de

Yda

Oliveira

Silveira

Sampaio

Martins

UEPB

Lacerda-

UEPB

INTRODUO
Cada vez mais, as pessoas desejam informaes sobre o histrico das empresas
na rea de responsabilidade social e ambiental, para que com baseadas nessas
informaes, decidam quais empresas devem comprar, em quais devem investir
e

para

quais

devem

trabalhar.

Responsabilidade social pode ser definida como o compromisso que uma


organizao deve ter para com a sociedade, expresso por meio de atos e
atitudes

que

afetem

positivamente,

[...]

agindo

proativamente

coerentemente no que tange a seu papel especfico na sociedade e a sua


prestao de contas para com ela. A organizao [...] assume obrigaes de
carter moral, alm das estabelecidas em lei, mesmo que no diretamente
vinculadas

suas

desenvolvimento

atividades,

sustentvel

mas
dos

que

possam

povos

contribuir

(Ashley,

para

2002,

p.98).

Diante de novas possibilidades, questionamos porque o Yzigi Internexus


preocupou-se

em

tornar-se

uma

empresa

cidad?

As empresas vm percebendo que a responsabilidade com a comunidade no e


s uma questo do Estado. O que mais importa que est havendo uma
mudana positiva nas empresas, que esto fazendo os empresrios refletirem
sobre a funo social das organizaes. Como prova desta mudana, passou a
ser

discutidos

termos

responsabilidade

antes

social

desconhecidos,

do

setor

como:

privado,

empresa-cidad,
balano

social.

Segundo GRAJEW (apud ESTEVES, 2000), as empresas adquirem respeito das


pessoas e da comunidade quando direcionam as suas competncias bsicas para
comportamento tico e socialmente responsvel como o reconhecimento
gratificado

pelo

engajamento

dos

colaboradores

preferncia

dos

consumidores.
O Objetivo Geral desse trabalho apresentar a Yzigi Internexus na perspectiva
dos seus alunos. Os Objetivos Especficos: apresentar o perfil dos alunos; Mostrar
aes

estratgicas

que

empresa

utiliza

para

melhor

desenvolver

responsabilidade social da organizao, gerando benefcios para a comunidade e


para

escola.

A busca de uma imagem de empresa socialmente responsveis, faz com que o


meio empresarial busque formas de melhorar seu relacionamento com o meio
ambiente e a sociedade, de modo a contribuir para o desenvolvimento social e
econmico,do

qual

depende

para

sua

sobrevivncia.

FUNDAMENTAO

TERICA

Responsabilidade social pode ser definida como o compromisso que uma


organizao deve ter para com a sociedade, expresso por meio de atos e
atitudes

que

afetem

positivamente,

[...]

agindo

proativamente

coerentemente no que tange a seu papel especfico na sociedade e a sua


prestao de contas para com ela. A organizao [...] assume obrigaes de
carter moral, alm das estabelecidas em lei, mesmo que no diretamente
vinculadas

suas

desenvolvimento

atividades,

sustentvel

mas
dos

que
povos.

possam

contribuir

(Ashley,

2002,

para

p.98).

As empresas vm percebendo que a responsabilidade com a comunidade no e


s uma questo do Estado, elas tambm tem participao fundamental no bem
estar da comunidade. Portanto necessrio que as empresas tenham uma
postura que mostre suas preocupaes com as questes sociais. Tendo essas
preocupaes as empresas criam uma relao de confiana e de credibilidade
com a sociedade, levando a preferncia do consumidor e se destacando perante
as

outras

organizaes.

Segundo GRAJEW (apud ESTEVES, 2000) As empresas adquirem respeito das


pessoas e da comunidade quando direcionam as suas competncias bsicas para
comportamento tico e socialmente responsvel e, como o reconhecimento, so
gratificadas

pelo

engajamento

dos

colaboradores

preferncia

dos

consumidores.
RESPONSABILIDADE

SOCIAL

NO

BRASIL

Atualmente, a responsabilidade social no Brasil est sendo discutida nos meios


acadmicos e empresariais e pode j ser considerara segundo autores, como um
instrumento que oferece a empresa no s bons resultados operacionais, flego
financeiro, melhores produtos e servios, preos competitivos, um bom padro
de atendimento, avanada tecnologia e quadros altamente qualificativos; mas
tambm contribui para a melhoria da qualidade de vida desta e das prximas
geraes

(MAIA,

2005).

Tachizawa (2004) afirma que a responsabilidade social corporativa deve enfatizar

o impacto das atividades das empresas para os agentes com os quais interagem,
deve expressar compromisso com a adoo e difuso de valores, conduta e
procedimentos que induzam e estimulem o contnuo aperfeioamento dos
processos empresariais, para que tambm resultem em preservao e melhoria
da qualidade de vida da sociedade do ponto de vista tico, social e ambiental.
Nesta perspectiva, percebe-se que a responsabilidade social nas organizaes
brasileiras um tema extremamente novo, que vem recebendo vrias definies
e entendimentos. Ela a mais nova cultura das organizaes e significa a maior
e mais importante mudana registrada no ambiente corporativo dos ltimos
anos.
A prtica brasileira da responsabilidade social revela a preferncia pela forma
direta de atuar, atravs de projetos prprios ou em parcerias, ao invs da prtica
de doaes. Assim, a empresa busca alavancar e desenvolver o seu negcio,
fazendo uso das potencialidades do marketing social. No marketing social, as
empresas

utilizam

o seu

prprio

pessoal

de

vendas,

representantes

distribuidores para orientar seus clientes, como usurios de servios sociais.


Com isso a empresa estreita o seu relacionamento com seus clientes e parceiros
(PASSADOR,

2002).

Vale ressaltar ainda, que um fator muito importante abordado por Coutinho &
Macedo-Soares (1997); a maioria das empresas pesquisadas no dispe de
informaes sobre o impacto de suas aes sociais. Desta maneira pode ocorrer
o desperdcio e a reduo na eficcia e eficincia das aes. Por esse motivo as
empresas devem estar empenhadas desenvolvem instrumentos que auxiliem as
mesmas a exercerem sua responsabilidade social de maneira mais eficiente. Ou
seja, cada empresa deve ter a parte social integrada a gesto estratgica de
negcios
RESPONSABILIDADE

das
SOCIAL

COMO

organizaes.
DIFERENCIAL

COMPETITIVO

No cenrio mundial contemporneo, est se observando o processar de


inmeras transformaes de ordem econmica, poltica, social e cultural que, por
sua vez, ambientam o aparecimento de novos modelos de relaes entre
instituies e mercados, organizao e sociedade. No mbito das atuais
tendncias

de

relacionamento, verifica-se a aproximao dos interesses das organizaes e os


da sociedade resultando em esforos mltiplos para o atendimento de objetivos
compartilhados. Atravs da convergncia entre metas econmicas e sociais,
emergem os modelos de organizaes preocupadas com a elevao do padro

de qualidade de vida de suas comunidades. Estas organizaes-cidads esto


desenvolvendo

um

processo

denominado

de

Responsabilidade

social.

Responsabilidade social consiste no somatrio de atitudes assumidas por


agentes sociais-cidados, organizaes pblicas, privadas com ou sem fins
lucrativos estreitamente vinculado a cincia do dever humano (tica) e voltadas
para o desenvolvimento sustentado da sociedade. uma prtica relacionada
execuo de aes de cunho social, de forma continuada, atravs da adoo de
prticas responsveis dentro da cadeia de negcios das empresas, envolvendo
fornecedores, clientes, funcionrios e outros pblicos, visando promover uma
melhoria contnua e auto-sustentvel na qualidade de vida da sociedade.
Segundo Chiavenato, (1999, p. 121-122); Responsabilidade Social o grau de
obrigaes que uma organizao assume atravs de aes que protejam e
melhorem o bem-estar da sociedade medida que procuram atingir seus
prprios

interesses.

Refere-se ao grau de eficincia e eficcia que uma organizao apresenta no


alcance de suas responsabilidades sociais. Uma organizao socialmente
responsvel
Incorpora

aquela

objetivos

que

desempenha

sociais

em

seus

as

seguintes

processos

de

obrigaes:

planejamento.

Aplica normas comparativas de outras organizaes em seus programas


sociais.
Apresenta relatrios aos membros organizacionais e aos parceiros sobre os
progressos

na

sua

responsabilidade

social.

Experimenta diferentes abordagens para medir o seu desempenho social.


Procura medir os custos dos programas sociais e o retorno dos investimentos
em

programas

sociais.

Existem dois pontos de vista a respeito da responsabilidade social das


organizaes: o clssico e o econmico. Sob o ponto de vista clssico, a
responsabilidade da administrao fazer estritamente com que o negcio
proporcione lucro mximo a empresa. No ponto de vista econmico, ao contrrio,
assevera que uma organizao deve estar ligada ao bem-estar social, e no
apenas

aos

VANTAGENS

COMPETITIVAS

seus
E

lucros.

RESPONSABILIDADE

SOCIAL

Dentre os benefcios provenientes do exerccio da responsabilidade social,


podem-se destacar a valorizao da imagem institucional, o desenvolvimento de
atitudes favorveis dos consumidores em relao a empresa e o favorecimento
aos

processos

de

internacionalizao

de

empresa.

Ocorre que os aspectos caracterizados de vantagem competitiva sustentvel a


longo prazo passam a ser ainda mais sutis, pois, quando os produtos so
considerados similares, as pessoas percebem pouca diferena entre um e outro.
Esta ficando cada vez mais difcil ser diferente, porque qualquer diferencial
interessante tende a atrair imitaes: se mais compradores comearem a insistir
em comprar um carro seguro, um nmero significativo de fabricantes de
automveis

passara

apresentar

modelos

mais

seguros,

acirrando

competio. Portanto como uma empresa pode conquistar uma diferenciao


mais sustentvel na opinio publica? Uma base honestamente sustentvel para
a diferenciao o carter cvico da empresa cuja imagem costuma persistir
durante longo tempo. Em geral essa imagem revela forte carga emocional capaz
de criar vnculos com o cliente ou, no extremo oposto, afast-lo. E medida que
os produtos se tornarem mais similares, a imagem cvica de uma empresa passa
a ser um dos mais fortes fatores de influencia na preferncia do cliente.
As aes empresariais buscaram transformar os desafios ambientais percebidos
pela empresa em fontes de vantagem competitiva. Para isso, Primolan (2004)
descreve que as empresas esto utilizando as eco inovaes e as solues para
os problemas ambientais como fator de diferenciao competitiva. A estratgia
da empresa ao considerar a qualidade como qualquer outro fator de
competitividade, direciona essas eco inovaes, integrando todos os esforos de
melhoria ambiental. Portanto a produo de eco inovaes requer boa
organizao
1.5.

e
RESPONSABILIDADE

criatividade.
SOCIAL

CORPORATIVA

A responsabilidade social empresarial pode ser definida como um compromisso


que uma empresa tem com a sociedade, expresso por meio de atitudes que
afetam positiva e coerentemente a que se refere o seu papel especfico e sua
prestao

de

contas

com

ela.

A responsabilidade social corporativa est voltada s atitudes e comportamentos


da organizao em face das exigncias sociais da sociedade em conseqncia
das suas atividades. Isso implica a compensao dos custos sociais que a
mesma gera e ampliao do campo dos seus objetivos, definindo o papel social a
desenvolver para conseguir a legitimidade e responsabilidade em face dos
diversos grupos humanos que a integram e perante a sociedade no seu conjunto
(CHIAVENATO,

2002,

p.

594)

Garcia (1999) Afirma que a responsabilidade social corporativa significa, por


exemplo, tratar com dignidade seus funcionrios, fabricar produtos ou prestar

servios com qualidade, veicular propaganda verdadeira, promover limpeza no


ambiente de trabalho, contribuir para causas da comunidade, no explorao de
mo-de-obra infantil. Portanto a empresa que assim no age, considerada
socialmente

irresponsvel.

Essa mudana de paradigma empresarial representa uma transio de um


modelo calcado sobre aes empresariais voltadas exclusivamente para os
ganhos financeiros e materiais, para um modelo que considera tambm os
valores

sociais

espirituais,

que

transcendem

ganho

material.

Nesse sentido, o progresso passa a no ser mais avaliado apenas sob o ponto de
vista do produto ou do lucro, mas tambm sobre o processo e o contexto nos
quais o trabalho ocorre ou tem reflexos. Desenvolve-se, cada vez mais, a viso
de que o homem no pode mais se subordinar tecnologia, a qual passa a ser
tida como um instrumento que deve servir a interesses sociais amplos.
EMPRESAS

SOCIALMENTE

RESPONSVEIS

O futuro apresenta muitas oportunidades para as empresas. Os avanos


tecnolgicos em energia solar, redes on-line, televiso a cabo ou por satlite,
biotecnologia e comunicaes prometem mudar o mundo que conhecemos. Ao
mesmo tempo, as foras dos ambientes socioeconmico, cultural e natural vo
impor novos limites s prticas de marketing e de negcios. As empresas
capazes de inovar em solues e valores de maneira socialmente responsvel
so

as

que

tm

maior

probabilidade

de

sucesso.

Pode-se dizer que a responsabilidade social agrega valor s empresas e as vrias


formas de utiliz-las. Que as empresas devem agir com transparncia e tica
com os compromissos assumidos por elas na rea social. Empresas que levam
de forma adequada suas atividades sociais tem como resultado uma imagem
positiva, podendo se destacar na sociedade onde atua, j que a uma grande
mobilizao sobre este assunto. Uma empresa que investe na responsabilidade
social cria valor no s para sua organizao, mas tambm para uma melhor
qualidade de vida de seus funcionrios, da comunidade local e da sociedade
como

um

todo.

Podemos observar que para que ajam de forma socialmente responsvel as


empresas no precisam, necessariamente, investir em projetos que exijam
grande investimento financeiro. H outras opes, como o prprio estmulo ao
trabalho voluntrio, que pode ser promovido junto aos funcionrios nas
empresas.
OBJETO

DO

ESTUDO

O CENID- CENTRO DE IDIOMAS LIMITADA ou YZIGI INTERNEXUS, localizado na


cidade de Campina Grande /PB, unidade Prata, com ramo de atividade: educao
e ensino de idiomas, com uma clientela diversificada; adultos,jovens e crianas e
atua em todo territrio nacional. Te a misso de : Formar cidados atravs do
ensino de idiomas. Os valores coorporativos so: tica , profissionalismo e
comprometimento

como

outros.

Participa de vrios projetos sociais, entro eles: Projeto cidados do mundo: Ingls
para a comunidade, tem como objetivo oferecer aulas de ingls para
comunidades de baixa renda, com filosofia, metodologia, superviso pedaggica
e materiais didticos Yzigi. O projeto destinado a alunos de diferentes faixas
etrias e conta com a participao voluntria de nossos alunos e professores.
Atualmente so 36 projetos instalados em 27 municpios brasileiros. O Projeto foi
classificado no Guia Exame de Boa Cidadania Corporativa nos anos de 2004,
2005 e 2006 e conquistou o 2 lugar no prmio ABF/AFRAS Destaque
Responsabilidade

Social

2007.

METODOLOGIA
O modelo adotado, neste estudo bibliogrfico, foi o modelo proposto por
Tachizawa (2004, p. 61) Estudo de Caso, onde, para o autor a monografia
representativa de um estudo de caso deve ser desenvolvida a partir de uma
determinada

organizao.

De acordo com esse modelo, aps a escolha do tema, desenvolveu-se uma


pesquisa e/ou estudo de carter exploratrio que se caracteriza pelo
desenvolvimento e esclarecimentos de idias, com objetivo de oferecer uma
viso panormica, uma primeira aproximao a um determinado fenmeno que
pouco explorado. Este tipo de pesquisa tambm denominada pesquisa de
base, pois, oferece dados elementares que do suporte para a realizao de
estudos mais aprofundados sobre o tema. (GONALVES, 2001, p. 65).
Tambm foi realiza uma pesquisa de campo, que foi feita no local de ocorrncia
do fenmeno estudado, uma pesquisa de campo pode incluir entrevista,
aplicao

de

questionrios,

testes

observaes

participante

ou

no

(VERGARA, 2003, p. 48) e a pesquisa bibliogrfica por ser um estudo


sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas,
jornais, redes eletrnicas, isto , material acessvel, ao pblico em geral. (Idem,
p.

48).

A Escala utilizada foi a do tipo escala de avaliao verbal, que segundo Mattar
(2001, p. 95) [...] compreende a apresentao das opes de respostas s

pessoas, desde o extremo mais favorvel at o extremo mais desfavorvel, pela


identificao e ordenao das categorias atravs de expresses verbais..
O nvel de concordncia dos questionrios em relao aos fatores investigados
foi

enumerado

atravs

de

uma

escala

formada

por

02

(dois)

pondo

eqidistantes, sendo que 1 corresponde a sim, demonstrando concordncia


positiva sobre a questo apresentada, 2 corresponde a no demonstrando
concordncia

negativa

sobre

questo

apresentada.

Esta escala adotada contribuiu para codificar as declaraes quantificadas e


reverter-lhas, por intermdio da tcnica de anlise de contedo, em dados
qualitativos

para

receberem

tratamento

estatstico

adequado.

O Universo na pesquisa cientfica designa a totalidade dos indivduos que


possuem as mesmas caractersticas, definidas para um determinado estudo, j a
amostra uma parcela selecionada da populao; um subconjunto da
populao.
O universo da pesquisa de 92 alunos da escola de idiomas Yzigi Internexus
localizada na cidade de Campina Grande-PB. A amostra para a pesquisa
cientfica uma parcela selecionada da populao ou; um subconjunto da
populao, vejamos alguns conceitos de autores renomados a esse respeito.
O termo populao designa a totalidade de indivduos que possuem as mesmas
caractersticas, definidas para um determinado estudo. RUDIO (1998:68). Ainda
para o mesmo autor ,amostra , portanto, uma parte da populao, selecionada
de acordo com uma regra ou plano. Assim sendo nossa amostra ter um total de
100%

do

universo.

Como instrumento, foi utilizado um questionrio (anexo) contendo inicialmente


sete questes fechadas relacionadas ao nvel de conhecimento dos alunos sobre
a responsabilidade social na escola de idiomas Yzigi localizada na cidade de
Campina Grande-PB.A coleta de dados foi realizada no perodo de 2 25 de
outubro de 2008 na escola de idiomas Yzigi na cidade de Campina Grande-pb.
Sendo o prprio pesquisador que aplicou os questionrios, considerando a
importncia do empenho dos respondentes quanto transparncia no momento
de responder aquele instrumento, para o alcance dos objetivos estabelecidos.
Os dados obtidos foram categorizados, codificados, quantificados e agrupados
conforme os indicadores das dimenses formadoras da Responsabilidade Social,
que foram escolhidas para este estudo. Aps a coleta de dados, foram
informatizados em uma planilha eletrnica da Microsoft Excel atravs de anlise
de concordncia, discordncia de cada indicador, isoladamente, com os

respectivos

comentrios

ANLISE

sobre

cada

INTERPRETAO

tpico.

DOS

RESULTADOS

PERCEPO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL VISTA PELOS ALUNOS DO YZIGI


INTERNEXUS.
Q1. Voc tem conhecimento de algum programa social promovido pelo Yzigi?
De acordo com os pesquisados 69, ou seja, 75% afirmaram ter conhecimento,
enquanto, que 32, ou seja, 25% afirmaram desconhecer algum projeto. Com os
dados

obtidos,

percebe-se

que

maioria

dos

alunos

do Yzigi conhece os projetos desenvolvidos pela escola, o que mostra a


relevncia de tais projetos para o desenvolvimento da conscincia social deles.
Em

caso
75,4%
21,7%

de

conhecem
conhecem

2,9%

o
o

conhecem

afirmativo.
projeto

projeto
o

social

projeto

Qual?

social

Ikatu

Xingu;

Make

Children

Smile;

social

Lixo

Reciclvel;

De acordo com o que foi questionado, se j haviam participado de algum projeto


social desenvolvido pelo Yzigi 19, ou seja 20,6% dos pesquisados afirmaram
que j tinha participado, enquanto 73, ou seja 79,4% afirmaram nunca ter
participado de nenhum projeto. O grfico 3 permitir visualizar melhor os
resulatdos.
Os dados mostram que apesar de a maioria dos alunos conhecerem os projetos,
apenas

pequena

parte

deles

se

envolve

em

participar

das

atividades

desenvolvidas por tais projetos. O que denota que s o fato de conhecer os


projetos no os torna atrativos para os alunos participarem ativamente deles.
Q2

.
84,2%
10,5%
5,3%

Em
participaram

caso
do

participaram
participaram

projeto
do

do

de

afirmativo.

social

projeto

projeto

Qual?

Make

Children

Smile;

social

Ikatu

Xingu;

da

Pscoa;

social

Ovos

Q3. Voc acredita que as aes desenvolvidas pelo Yzigi so relevantes para a
sociedade?
Indagados se os alunos acreditavam que as aes desenvolvidas pelo Yzigi
eram relevantes para a sociedade 84, ou seja, 91,3% dos pesquisados afirmaram
que as atividades eram relevantes, enquanto 8, ou seja 8,7% afirmaram que as
atividades no eram relevantes para a sociedade. O grfico 5 permitir uma
melhor

visualizao

desses

resultados.

O resultado mostra que a maioria dos pesquisados tem conscincia que as

atividades sociais so muito importantes para a sociedade em que vivem, e que


conhecem

importncia

do

Yzigi

em

desenvolver

tais

atividades.

Q4. Voc reconhece o Yzigi como uma empresa tica e socialmente


responsvel?
Questionados se reconheciam o Yzigi como uma empresa tica e socialmente
responsvel 88, ou seja 95,7% dos pesquisados afirmaram que reconheciam,
enquanto 4, ou seja 4,3% afirmaram que no reconhecia a escola como tica e
socialmente

responsvel.

grfico

melhor

ilustrar

esse

resulatdo.

Com os dados obtidos dessa questo, pode se notar que os alunos vem o Yzigi
como uma empresa modelo na questo socio- ambiental a tornando um exemplo
a

ser

seguido

na

sociedade

em

que

vivemos.

Q 5. Em caso afirmativo, responda a prxima questo: Isto foi relevante para


voc

se

tornar

um(a)

aluno(a)

do

Yzigi?

Considerao o percentual que respondeu afirmativamente a questo anterior,


os pesquisados forma indagados se o fato de reconhecer o Yzigi como uma
escola socialmente responsvel, foi relevante para se tornar aluno da escola 33,
ou seja 35,9% afirmaram que sim, enquanto 59, ou seja 64,1% afirmaram que o
fato do Yzigi ser uma escola socialmente responsvel no foi relevante para se
tornarem

alunos

dela.

O grfico

7 permitir

uma melhor

visualizao.

Os dados obtidos mostram que apesar dos alunos identificarem o Yzigi como
exemplo de entidade socialmente responsvel e reconhecer sua importncia
para sociedade, outros fatores fizeram com que eles integrassem a escola.
Q 6. Voc acredita que o fato de o Yzigi se preocupar com os problemas sociais,
a

torna

diferente

das

demais

escolas?

Questionados se acreditavam que o fato do Yzigi se preocupar com os


problemas sociais, a torna diferente das demais escolas 75, ou seja, 81,5% dos
pesquisados

afirmaram

que

sim,

enquanto

17,

ou

seja,

18,5% afirmaram que o fato do Yzigi se preocupar com os problemas sociais


no

torna

diferente

das

demais

escolas.
Os dados obtidos mostram que alm de reconhecer o Yzigi como empresa
socialmente

responsvel

de reconhecer a importncia de suas atividades, a maioria dos alunos acham


que
que

tais
o

Yzigi

atitudes
se

diferencie

ainda
das

demais

fazem
escolas

com
de

idiomas.

Q 7. Qual o principal motivou o(a) levou a se tornar aluno(a) do Yzigi?

Questionados qual o principal motivo que o levou a se tornar aluno(a) do Yzigi,


foi

obtido

seguinte

resultado:

50% afirmaram que o principal motivo a excelncia no ensino de idiomas.


24% afirmaram que o principal motivo que a escola oferece servios
necessrios.
15,2% afirmaram que o principal motivo o ensino diferenciado da escola.
5,4% afirmaram que o principal motivo o fato da escola ser uma empresa
cidad.
5,4% afirmaram que o principal motivo o fato da escola ter renome nacional.
RESULTADO
Grfico

10.

Fonte:

DOS
Resultado

INDICADORES

global

Pesquisa

das

variveis

direta

da

AGRUPADOS

Responsabilidade

Social.

outubro

de

2008
75

25

20,6

79,4

91,3

8,7

95,7

4,3

35,9

64,1

81,5

18,5

TABELA

TABELA

TABELA

TABELA

TABELA

TABELA

Resultado

Global

da

Pesquisa

Sim

No

O resultado global da pesquisa envolvendo 552 respostas equivalendo a 100%.


No
resultado

que
global

se

isolado,

responsabilidade

verifica-se

refere
que

social,

das

dimenses

uma

ao
formadas

da

considervel

maioria afirmou que sim tinham conhecimento de projetos desenvolvidos pelo


Yzigi,

entretanto

foi

diagnosticado que da maioria que conhece os projetos poucos tem participado


ativamente,

que

requer

um

maior incentivo da escola em fazer com que esses alunos venham a se


incorporar

em

tais

projetos.

No

que

se

refere a relevncia dos projetos, viso da empresa como tica e responsvel,


diagnosticou-se

um

percentual

elevado de respostas positivas o que mostra que os alunos reconhecem a


importncia

de

tais

atividades

vem a escola como um exemplo de organizao responsvel. J no que diz


respeito

relevncia

que

tais

projetos tm para que os alunos venham a se tornar membros da escola notouse

um

percentual

bem

baixo

mostrando que outras variveis atraem mais o aluno a escola do que a


realizao

de

atividades

sociais.

No

que

diz respeito a Diferenciao do Yzigi das demais escolas foi diagnosticado um


percentual

elevado

de

alunos

que reconhecem que atitudes sociais realmente torna a escola diferente das
demais.
Grfico11:

(Ver

Grfico

Resultado

geral

dos

10).

indicadores

agrupados.

66,7

33,3

Indicadores

Agrupados

Sim
Fonte:

No
Pesquisa

direta

outubro

de

2008

Quanto aos resultados globais agrupado, verifica-se que das 552, ou100% das
respostas

obtidas

maioria 368, ou 66,7 % dizem sim, 184, ou 33,3% dizem no. Diante do
exposto,

observa-se

que

os

alunos

conhecem os projetos e sabem da relevncia das atividades scias para a


sociedade,

mas

poucos

tm

participado ativamente desses projetos. Foi diagnosticado que os alunos vem a


responsabilidade

social

como

um diferencial para a escola, mas que outros fatores ainda influenciam na sua
escolha

em

se

tornar

membro

da

escola. Portanto necessrio que a escola busque que os alunos se integrem


mais

nos

projetos

para

que

tais

atividades venham a se tornar decisivas nas escolhas dos alunos em se integra


ao
CONCLUSES

Yzigi.
E

RECOMENDAES

De acordo com o resultado obtido atravs do questionrio aplicado para os


alunos

do

Yzigi

Internexus acima citados, foi possvel concluir que o fato da empresa se


preocupar

com

os

problemas

sociais da comunidade, levaram a empresa a ter um diferencial sobre seus


concorrentes

criando

uma

imagem favorvel da sua organizao junto a sociedade, fazendo com que ela
seja

reconhecida

como

uma

empresa correta, cidad diferente das demais que no praticam tais atitudes, e
que

esta

vista

com

diferenciao

grande

relevncia

pelos

alunos.

No que diz respeito ao conhecimento de projetos sociais desenvolvidos pelo o


Yzigi

notou

que

grande parte dos alunos tem conhecimento, mas no que diz respeito a participar
esse

percentual

cai

drasticamente. Quanto a relevncia dos projetos sociais notou que a maioria dos
pesquisados
que

tais

consideram
projetos

so

de

grande

importncia

para

sociedade.

A grande maioria dos alunos considera o Yzigi como uma empresa tica e
socialmente

responsvel

o que de grande valia para imagem da empresa. Entretanto apesar dessa


imagem

responsabilidade

social ainda isoladamente no um fator predominante para que o aluno venha


a

optar

pela

escola.

no

que diz respeito a se o desenvolvimento de tais atividades scias torna o Yzigi


diferente

das

demais

escolas maioria responde que sim, que ao desenvolver a responsabilidade


social
cria

o
valor

para

organizao

Yzigi
e

se

torna

indiretamente
diferentes

das

demais.

Empresas que levam de forma adequada suas atividades sociais tem como
resultado

uma

imagem

positiva, podendo se destacar na sociedade onde atua, j que a uma grande


mobilizao

sobre

este

assunto. Uma empresa que investe na responsabilidade social cria valor no s


para

sua

organizao,

mas

tambm para uma melhor qualidade de vida de seus funcionrios, da

comunidade

local

como

da

sociedade

um

todo.

As organizaes que viso o crescimento, a diferenciao, esto buscando cada


vez

mais

novas

estratgias, para conquistar novos clientes, para que a sociedade em um todo


possa

envolver-se

com

empresa. Novas tendncias apontam que o rumo a diferenciao social, tanto


no

que

responsabilidade

se
social

refere

como

na

na

gesto

ambiental.

Temas como os abordados nesta monografia so de grande importncia, pois


mostra

que

desenvolvimento de uma nova viso que o tema pode oferecer e a grande


necessidade

de

transformar

aes simples em grandes feitos para a sociedade, faz com que a empresa possa
desenvolver
ferramentas

e
para

beneficiar

tanto

aplicar
empresa

quanto

sociedade.

Por fim foi possvel comprovar que o desenvolvimento da responsabilidade social


pelo Yzigi gerou benefcios no s pra sociedade, mas tambm para a empresa
fazendo com ela fosse vista de forma diferenciada pela comunidade, gerando
valor

para

instituio.

Como demonstrado, o trabalho alcana plenamente aqueles objetivos a que se


props, podendo-se perceber que o fator Responsabilidade Social ainda no influi
isoladamente na escolha dos alunos pela escola, no entanto esta caracterstica
fortalece

atribui

credibilidade

escola.

Tomando-se por base os resultados obtidos na pesquisa, observa-se que para o


Yzigi se manter competitivo e continuar gerando essa diferenciao atravs do
desenvolvimento de atividades sociais devero priorizar melhorias no que diz
respeito

a:

J que existe por parte dos alunos, um grande conhecimento dos projetos
sociais, a empresa poderia fazer com que esses alunos participem de forma mais
ativa e criem no s uma conscincia social, mas tambm uma generosidade
social em participar ativamente. Uma idia seria fazer gincanas envolvendo
todos os alunos para que eles em grupo debatam sobre o assunto e
conseqentemente
conscincia

desenvolvam

social,

mas

projetos,
tambm

gerando
uma

assim

no

atividade

uma
social.

Como a empresa tem bastantes projetos sociais desenvolvidos uma das

propostas seria uma maior divulgao de tais atividades no s para os alunos,


mas tambm para a sociedade em geral, para com isso levar a responsabilidade
social a ser vista como um a fator determinante na escolha da escola.
As sugestes citadas, sendo adotadas pela empresa pesquisada, podero
contribuir para uma melhor imagem da escola como empresa socialmente
responsvel.
REFERNCIAS
ASHLEY, P.A.; COUTINHO, R.B.G.; TOMEI, P.A. Responsabilidade social corporativa
e cidadania empresarial: uma anlise conceitual comparativa. In: Anais
Eletrnicos

do

XXIV

Encontro

Anual

da

ANPAD,

2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: e o novo papel dos recursos


humanos

nas

organizaes.

2.ed.Rio

de

Janeiro:Elsevier,2004.p.512.

FREEMAN, R.E.; STONER, J.A.F. Administrao. Rio de Janeiro: Prientice-Hall, 1985.


INSTITUTO

ETHOS

DE

RESPONSABILIDADE

http://www.ethos.org.br.

Acesso

em

SOCIAL.

26

de

Disponvel

agosto

de

em
2008.

GOMES, Maria Euzileide Souza. Responsabilidade Social corporativa do BB:


descrio

dos

programas

oferecidos

sugestes

de

melhorias.Campina

Grande:UEPB,

p.11-12,2005.

GONALVES, Elisa Maria. Iniciao pesquisa cientfica. 2. ed. Campina SP:


Alnea,

2001.

KOTLER, Philip et al. Administrao de Marketing.12.ed.So Paulo: Pearson


Prentice

Hall,

2006.p.712-714.

MAIA, C. Responsabilidade Social no Brasil. Revista Exame frum: um amplo e


variado

painel

da

cidadania

corporativa

do

pas.

n.

855,

2005.

MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria geral da administrao. So Paulo:


Atlas,

2006.p.302-303.

PASSADOR, C.S. A Responsabilidade social no Brasil: uma questo em


andamento. VII Congresso International Del CLAD sobre la Reforma del Estado y
de

la

Administracin

Disponvel

Pblica.

em:

Lisboa,

Portugal,

2002.

<unpan1.un.org/intradoc/groups/

public/documents/CLAD/clad0044201.pdf >. Acesso em 27 de agosto de 2008.


PRIMOLAN, Luiz Valdeci: Revistas gerenciais.art 8 ed.4 So Paulo: Uninove 2004
MATTAR, Frauze Najib. Pesquisa de marketing. 3. ed. Edio Compacta. Atlas,
2001.
SILVA.

Armistrong

Martins

da.Responsabilidade

Social:Uma

estratgia

de

Desenvolvimento no Mundo Globalizado- Um estudo de Caso do Programa de

Visita

Dna

da

so

Paulo

Alpargatas

S/A-Fab.022-CG/PB.Campina

Grande,2005.p.53-54
SILVA, Zilndia Maria da.Responsabilidade social:proposta de um projeto para a
Igreja Adventista do Stimo dia em Queimadas-PB.Campina Grande,UEPB, 2006.
p.15-17.
TACHIZAWA, T. Organizaes no governamentais e terceiro setor. So Paulo:
Atlas,

2004.

TOLDO, M. Responsabilidade social empresarial. So Paulo: Petrpolis, 2002.


VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao.
4.

ed.

So

Paulo:

Atlas,

2003.

Disponvel em www.iea.org.br. A responsabilidade da empresas (I). Luiz Alberto


Ferla
Diretor-Superintendente do Instituto de Estudos Avanados - IEA. Rita de Cssia
da Costa Malheiros Dra em Engenharia de Produo. Acesso em 26 de agosto de
2008.
Avalie este artigo:
(0)

Compartilhe!

inCompartilhar

Curta o Administradores.com no Facebook


Acompanhe o Administradores no Twitter
Receba Grtis a Newsletter do Administradores
As

opinies

veiculadas

nos

artigos

de

colunistas

membros

no

refletem

necessariamente a opinio do Administradores.com.br. Tags: cidada competitivo

diferencial empresa responsabilidade social

Sobre o autor
Seguir

YDA SILVEIRA MARTINS LACERDA


Professora e pesquisadora em Administrao.
Mais artigos

Mais artigos de Yda silveira

Marketing
CENRIOS FUTUROS: Teorias administrativas das Organizaoes

Marketing
Vergonha do ENEAD 2009

Faa seu comentrio


ADM Social
Saiba o que seus amigos esto lendo e compartilhe voc tambm

Fique informado
Receba gratuitamente notcias sobre Administrao

Veja mais

ltimas notcias

Tecnologia - 11/03 15:05

Aplicativo oferece jogo de perguntas com contedo do Ensino Mdio

Tecnologia - 11/03 14:50


Gadget promete solucionar problemas de quem sofre insnia

Carreira - 11/03 14:35


7 coisas que voc precisa saber para no transformar o sonho
empreendedor em pesadelo

Carreira - 11/03 14:20


Artigo: Estamos na era da colaborao

Cotidiano - 11/03 14:05


Jornada Minas Criativa 2015 abre inscries

Livros

Gesto de Projetos
Captao de Recursos para Projetos e Empreendimentos
Veja mais livros

Cursos Online

Geral
Curso de Memorizao e Leitura Dinmica
R$ 35,00
Veja mais cursos online

Veja mais

Eventos
So Paulo / SP
Infor Day Brasil - 2015
11 a 12 de maro de 2015
Veja mais

Tpicos

Seguir

Apple
508 seguidores

Seguir
Educao
422 seguidores

Seguir

iPhone
304 seguidores

Seguir
Tablets
194 seguidores

Veja mais

Perguntas e Respostas

Perguntar

Responder

Veja mais

Enquetes
Entre um servio gratuito e um pago, qual voc prefere?
O gratuito, no me importo em "pagar" com minhas informaes
pessoais.
mais caro.

Resultados

O pago, porque fico livre de anncios e spams, mesmo sendo

Comente esta enquete

Mais lidas na semana


o

1
Rede de picol pede desculpas em rede social aps segurana
expulsar casal gay

2
STF encerra mandato de Dilma... na Wikipdia

3
Whatsapp disponibiliza chamadas por voz

4
Promoo faz restaurante devolver dinheiro a aniversariante de 101
anos

Veja mais

Concursos Pblicos
o

Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG)


UFMG abre concurso com vagas para administradores
Salrios de at R$ 3.392,42

Ministrio Pblico da Unio (MPU)


Inscries para concurso do MPU esto acabando
Salrios de at R$ 8.178,06

Polcia Civil do Distrito Federal


Polcia Civil do DF abre 50 vagas para papiloscopista
Salrios de at R$ 8.284,55

Manaus Previdncia

Manaus Previdncia abre concurso com vagas para administradores


Salrios de at R$ 6.000,00

Canais

Negcios

Marketing

Dinheiro

Acadmico

Carreira

Cotidiano

Tecnologia

Empreendedorismo

Entretenimento

TV Administradores

Contedo

Notcias

Entrevistas

Artigos

Infogrficos

Eventos

Lista de eventos

Crie seu evento grtis

Frases

Frases

Autores

Vagas

Empregos

Estgios

Concursos Pblicos

Ferramentas

Produo acadmica

Onde Estudar?

Tpicos

Perguntas e Respostas

Testes

Enquetes

Revista

Shopping

Baixe grtis

Veja as ofertas

Administrao

A Profisso

Conselhos Regionais

O Portal

Apresentao

Anuncie

ADM no seu site

Contato

Fique informado
Receba novidades por e-mail:

APOIO:

2003-2015. Administradores - O Portal da Administrao. Todos os direitos reservados.


Termos de uso | Poltica de privacidade
<img

height="1"

width="1"

border="0"

alt=""

src="http://googleads.g.doubleclick.net/pagead/viewthroughconversion/1071257
197/?
frame=0&random=1426098034184&cv=7&fst=1426098034184&num=1&fmt=
1&guid=ON&u_h=600&u_w=1024&u_ah=560&u_aw=1024&u_cd=24&u_his=1&
u_tz=120&u_java=true&u_nplug=14&u_nmime=137&frm=0&url=http
%3A//www.administradores.com.br/artigos/marketing/responsabilidade-socialcomo-diferencial-competitivo-o-caso-do-yazigi-internexus/34257/&ref=http
%3A//www.google.com.br/url%3Fsa%3Dt%26rct%3Dj%26q%3D%26esrc%3Ds
%26source%3Dweb%26cd%3D4%26ved%3D0CDUQFjAD%26url%3Dhttp%253A
%252F%252Fwww.administradores.com.br%252Fartigos%252Fmarketing
%252Fresponsabilidade-social-como-diferencial-competitivo-o-caso-do-yazigiinternexus%252F34257%252F%26ei%3DRYUAVaeLNMbzapqGgegE%26usg
%3DAFQjCNHiOJKE4BDgA8yJ8K1LK0iQqibUyQ&vis=1" />

BALANO SOCIAL: A RESPOSTA S NOVAS EXIGNCIAS


SOCIAIS

Alexandre Costa Quintana y otros (Ver autores)


RESUMO:

O presente artigo tem como tema central a anlise da possibilidade de utilizao do


Balano Social como instrumento de transparncia de todas as atividades
desenvolvidas pelas empresas em meio sociedade e ao meio ambiente. Visa
enfocar as informaes que podem ser extradas a partir da elaborao desse
demonstrativo, que serviriam como uma prestao de contas dos recursos utilizados
pelas empresas, bem como o retorno que oferecido por elas sociedade. Ser
apresentado um resumo da evoluo histrica da contabilidade que ao longo do
tempo moldou-se e estruturou-se de maneira a atender as reais necessidades sociais
de cada poca. Estes fatos demonstram a relevncia que a cincia contbil est
assumindo diante das revelaes que pode fazer, que no esto limitadas somente ao
campo econmico e financeiro das empresas, mas tambm a sua conduta social.
Este trabalho foi realizado, por meio de uma pesquisa exploratria de cunho
bibliogrfico, procurando evidenciar as principais informaes contidas nas obras
pesquisadas. Concluindo que do Balano Social podem ser extradas informaes
relativo

ao

valor

adicionado

ao

negcio,

informaes

ambientais,

toda

movimentao realizada pela empresa em relao aos recursos humanos, bem os


benefcios e contribuies gerados sociedade em geral.
Palavras-chave: Balano Social, Responsabilidade Social, Meio Ambiente

Para citar el artculo puede utilizar el siguiente formato:


Alexandre Costa Quintana y otros: "Balano social: a resposta s novas exigncias sociais" en
Observatorio de la Economa Latinoamericana n 87, 2007, accesible a texto completo en
www.eumed.net/cursecon/ecolat/br/07/acq.htm

INTRODUO

Atualmente, grande a legislao existente em torno da matria contbil. A Lei n.


6.404, dispe sobre a obrigatoriedade do Balano Patrimonial, da Demonstrao do
Resultado

do

Exerccio,

da

Demonstrao

de

Lucros/Prejuzos

Acumulados

ou

Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido e da Demonstrao das Origens e


Aplicaes de Recursos. Regulamenta tambm o contedo, os critrios de avaliao de
ativo e Passivo, a determinao do lucro lquido e a forma de consolidao dessas
demonstraes financeiras, entre outras regulamentaes. Porm, pelo motivo de que esta
datada de 15 de dezembro de 1976, e foi criada baseada em preceitos e de acordo com

as necessidades existentes h trs dcadas atrs, muitas lacunas formam-se diante de


necessidades reais, as quais foram infringidas pelo desenvolvimento tecnolgico e cultural
dos dias atuais.
Tal desenvolvimento encurtou distncias, tornou o mundo uma aldeia. Organizaes
tm a possibilidade de negociar com outras localizadas nas partes mais remotas e
longnquas do globo, em razo dos meios de comunicao. O desenvolvimento dos
transportes tambm favorece o intercmbio, pois permite a rapidez e velocidade na
efetivao de transaes. Os horizontes e o mercado de atuao das empresas so
ilimitados em razo da Tecnologia da Informao, que oferece acessos a todas as partes do
mundo em tempo real.
De acordo com Chiavenato (2003, p.71):

A globalizao e a revoluo tecnolgica no final do sculo XX


comearam a dilapidar as fronteiras entre os pases, soterrando
demarcaes

polticas,

queimando

bandeiras

derrubando

barreiras. A expanso do comrcio internacional e a incrvel


mobilidade dos capitais esto fazendo com que as nacionalidades
sejam cada vez mais uma dimenso cultural e cada vez menos uma
dimenso econmica. A tecnologia da informao (TI) faz com que
em milsimos de segundos as notcias e informaes cruzem o
planeta, aproximando as pessoas e fazendo do mundo uma
verdadeira aldeia global. Trata-se de uma fase de transio e de
metamorfose, uma espcie de corrida em direo ao futuro que
incentiva esforos de modernizao e de reestruturao de pases e
de organizaes. Nesse contexto as empresas tm pela frente no
apenas um simples e pequeno mercado local ou regional, com
clientes e concorrentes locais ou regionais, mas um horizonte muito
mais amplo

e que se estende sua frente, oferecendo

oportunidades e apresentando ameaas, riscos e contingncias.


Basta levantar os olhos e saber mirar este horizonte.

Contudo, no preciso fazer qualquer tipo de esforo para perceber as


conseqncias do avano desenfreado da tecnologia, que por vezes, quando mal utilizada,
causa prejuzos ao meio ambiente e ao prprio ser humano.
No h a obrigatoriedade de apresentao, por parte das empresas, de um
demonstrativo contbil que rena informaes relativas s atividades e programas
desenvolvidos junto aos funcionrios ou a sociedade, com base em dados econmicos e
financeiros, sob um aspecto social. facultativa a apresentao de um demonstrativo que
apresente quais os recursos ambientais esto sendo extrados do meio ambiente e em que
condies e propores esto sendo repostos.
O objetivo do presente estudo analisar a utilizao do Balano Social como
instrumento capaz de reunir elementos e informaes, das atividades das organizaes que
estejam voltadas para o interesse social, demonstrando e dimensionando os valores que
estas empresas do como retorno a sociedade e ao meio ambiente onde esto inseridas.
Assim, preciso definir:
-As informaes que podem ser extradas do Balano Social;
-Se existem normas para sua elaborao;
-Demonstrar a importncia do Balano Social para tornar transparentes as atitudes
da alta administrao e o comprometimento das empresas junto a sociedade.
Diante dos acidentes ecolgicos e das condies sub-humanas de trabalho,
proporcionadas pela obstinao, de algumas empresas, em resultados financeiros cada vez
maiores, cuja falta de cuidado compromete no s a dignidade humana, mas tambm a
vida e o meio ambiente, fundamental que se criem condies para que todas as atitudes
das empresas sejam colocadas ao alcance da sociedade e do governo, para que estes
possam avaliar a sua conduta de maneira a incentiv-la ou reprimi-la.
O Balano Social surgiu como resposta necessidade de transparncia das
operaes realizadas pelas organizaes. No h ainda obrigatoriedade legal de sua
elaborao, porm um Ante Projeto de Lei que tem por objetivo alterar a Lei n 6.404 dispe
entre outras alteraes a de tornar obrigatria a apresentao, por parte das empresas, do
Balano Social e da Demonstrao do Valor Adicionado.

Segundo o Perottoni (2001, p.107) em 1991, o Senador Valmir Campello,


encaminhou ao Congresso um anteprojeto (Projeto de Lei do Senado n 54 de 1991), que
propunha a publicao compulsria do Balano social pelas empresas, mas que no entrou
em pauta at hoje. Esse projeto prev que empresas obrigadas a realizar escriturao
contbil teriam tambm de elaborar o Demonstrativo do Valor Adicionado DVA. As
empresas constitudas na forma de sociedade Annima publicariam a DVA juntamente com
as demais demonstraes financeiras. As demais empresas com mais de 500 empregados
publicariam somente a DVA. Houve tambm o projeto de Lei n 3.116/97 apresentado ao
Congresso Nacional pelas Deputadas, Marta Suplicy, Maria da Conceio Tavares e Sandra
Starling, projeto baseado no modelo francs que obrigava as empresas privadas com mais
de 100 funcionrios, as empresas pblicas, as sociedades de economia mista, as
permissionrias e concessionrias de servios pblicos, em todos os nveis da
administrao pblica, com qualquer nmero de empregados a publicar at o dia 30 de abril
de cada ano o Balano Social. De acordo com este projeto o Balano Social deveria conter
informaes sobre a empresa; os empregados; encargos sociais; tributos pagos;
alimentao do trabalhador; educao; sade dos empregados; segurana do trabalho;
seguros; emprstimos; lazer; transportes; creches e outros benefcios oferecidos aos
empregados; previdncia privada; investimentos na comunidade; investimentos em meio
ambiente. A idia demonstrar, alm dos valores de cada um destes itens, tambm o seu
percentual em relao folha de pagamento e ao lucro operacional.

METODOLOGIA
Neste trabalho, foi relatada a importncia da elaborao do Balano Social como
ferramenta para transparncia das atividades das empresas. Sendo realizado, por meio de
uma pesquisa exploratria de cunho bibliogrfico, procurando evidenciar as principais
informaes contidas nas obras pesquisadas.
Segundo Furaste (2006, p.38) a pesquisa exploratria aquela que procura apenas
mais informaes sobre o assunto que se est estudando, pesquisando. O cunho
bibliogrfico presente quando, conforme Silva (2003, p.60), essa pesquisa explica e
discute um tema ou problema com base em referncias tericas j publicadas em livros,
revistas, peridicos, artigos cientficos etc.

O estudo realizou uma pesquisa qualitativa, em relao anlise e explicao das


informaes encontradas nas obras pesquisadas. Assim relevante conhecer a definio
de pesquisa qualitativa, conforme esclarece Jones apud Roesch (2005, p.124):
[...] a pesquisa qualitativa envolve uma instncia terica que de
maneira auto-consciente para suspender suposies descuidadas
sobre significados compartilhados. Procura o que comum, mas
permanece aberta para perceber a individualidade e os significados
mltiplos, em vez de destru-los na busca por uma mdia estatstica.
[...]

A CONTABILIDADE
O surgimento da contabilidade teve incio com a divulgao das idias relativas s
partidas dobradas de Luca Pacioli, na Itlia no sculo XV, em uma poca precedida por
disputas na navegao martima, enriquecimento de Gnova e Veneza, lutas de dominao
dos alemes, franceses e espanhis, e o fortalecimento dos banqueiros em Florena.
De acordo com Lopes de S (2004, p.11):
Os Venezianos buscavam longe no s mercadorias, mas cultura, como ocorreu
com Marco Plo, em 1261, ao trazer do extremo oriente um rico acervo, tal como seu pai
tambm o fizera em outras longas expedies.
Outro fato histrico importante que antecedeu ao incio da divulgao das partidas
dobradas foi a Inquisio. Segundo Lopes de S (2006, p.13) um frade chamado Dolcino,
inflamado pelo carter mercenrio do papado, fundou a Fraternidade Apostlica, na cidade
de Parma. Foi ento que o Papa reagiu e convocou a inquisio para punir a Fraternidade.
Como os inquisitores no obtiveram sucesso, armaram-se com um exrcito de mercenrios,
capturando o Frade Dolcino e trucidando-o de forma cruelssima, isto , arrancaram
pedaos de seu corpo, a ferro em brasa, em espetculo popular.
Segundo Lopes de S (2006, p.18) a regio de Luca Pacioli, sob a influncia dos
Medicis, cujo consultor era Maquiavel, e sob o apoio a cultura, a unio do recurso financeiro
ao da inteligncia fez uma associao poderosa que marcou a histria da humanidade e
tambm motivou a outros poderosos. Assim o crescimento de Veneza acumulou-se sem
retrocessos e ela passou a dominar o mar Adritico.

Em 1494, Pacioli edita a Summa sua primeira obra, nesta poca Veneza j no
tinha a mesma fora, pois o mundo estava dividido entre o domnio de Espanha e Portugal.
Saraiva apud Lopes de S (2006, p.23) revela que as incurses na busca do
caminho das ndias e das ilhas que Plato acreditava existirem do outro lado, haviam
incentivado a expanso ibrica. A dinastia de Avis, em Portugal, lanava-se em expedies
ousadas, entre os anos de 1420 e 1460, e nas cartas martimas j estavam assinaladas
vrias ilhas, dentre elas, uma denominada Brasil.
Dessa forma pode ser verificado que a conquista, a dominao e o intercmbio,
entre os povos e cidades, foram os fatores principais das grandes navegaes. Fato que
determinou o crescimento, a evoluo cultural nas cidades favorecidas pelas rotas
martimas.
Maguidovichi apud Lopes de S (2006, p.23) afirma que um fragmento do mapa de
Andrs Bianco, Veneziano, de 1436, j inclua, tambm: Ilhas do Brasil, Antilhas, Porto
Santo, Madeira, La Palma, Gran Canria, Gomero e Hierro.
Tais fatores contriburam para ascenso mercantilista de Portugal e da Espanha e
determinaram uma necessidade do surgimento da cincia contbil que proveria ferramentas
ao registro e ao exame de contas.
Cinqenta anos antes da obra de Pacioli os contadores, na Espanha, j eram
delegados do Rei para fiscalizar todas as finanas da Fazenda Real, to como para cuidar
dos negcios dela, relatando o que de irregular ocorresse. (LOPES DE S, 2006, p.23).
Apesar de se saber que Luca Pacioli foi o divulgador das idias relativas as partidas
dobradas, registros histricos demonstram que em vrias partes do mundo, desde os
primrdios da civilizao j existia a preocupao de se calcular, registrar e armazenar
dados referentes a produo e o intercmbio de mercadorias.
Lopes de S (2006, p.34) afirma que o uso da escrita contbil de custos milenar,
existem provas de sua existncia que datam de 5 mil anos atrs. Porm, as partidas
dobradas, aplicadas aos custos, s foram comprovadas a partir da segunda metade do
sculo XIV. Em alguns casos o sistema de custos era complexo; envolvia diversos livros
para o seu controle, que registravam os elementos, as fases e os produtos. A anlise por
atividade j era praticada h sculos. Relata ainda o autor, que as contas de resultado,
atravs do mtodo tabular, ou seja, colunas distintas para o dbito e o crdito, segundo

ilustres historiadores, foram as primeiras a romperem os registros tradicionais e podem ter


constitudo uma tendncia para apario das partidas dobradas. Assim a literatura da
partida dobrada iniciou-se muito antes de Pacioli por intermdio de trabalhos que circularam
como manuscritos. Contudo, somente a obra de Pacioli, editada pela imprensa, pode ser
reconhecida como a primeira e s ela alcanou a consagrao.
Segundo Masi apud Lopes de S (2006, p.32) a concesso do regime feudal mudou
e abalou estruturas que permitiram a formao de Companhias, isto imbuiu contabilidade
novas responsabilidades, entre elas, a de registrar o Capital como fonte de recursos dos
proprietrios. Este novo clima econmico gerou um novo posicionamento de registros.
Assim, a evoluo da cincia contbil, cuja origem milenar, ocorreu em paralelo
evoluo da humanidade e foi desenvolvida, ao longo deste perodo, com o intuito de servir
aos interesses e a necessidade exigida por cada poca. Primeiro de uma maneira
rudimentar, conforme menciona Lopes de S (2006, p.26):
As contas, como instrumentos de registros, j haviam nascido como
primeiras manifestaes inteligentes do homem, mesmo antes que
este tivesse inventado a escrita ou soubesse calcular, no sendo de
admirar que tivessem sido preocupao o desenvolvimento das
aludidas forma de guardar memria de forma organizada.
Em um momento mais recente, a questo social tambm passa a ser um elemento
informativo da Contabilidade, pois conforme Vieira (2006, p.37), historicamente, o
compromisso social das empresas vem sendo estimulado desde a encclica papal Mater et
Magistra, com a intensa participao do Movimento dos Empresrios Cristos na dcada de
1960, que prestava contas das empresas apresentando a sua participao na sociedade. A
autora tambm descreve os protestos do movimento pacifista contra a Guerra do Vietn, em
que a imagem das empresas passa a ser um fator determinante para necessidade da
elaborao do Balano Social, como um elemento de expresso da Contabilidade para a
sociedade.

BALANO SOCIAL
De acordo com Tinoco (2001), o Balano Social instrumento de gesto e
informao que tem por objetivo mostrar, da forma mais transparente, informaes

econmicas e, principalmente sociais, relativas ao desempenho das entidades, para todos


os seus usurios, inclusive seus funcionrios.
Segundo Iudcibus, Martins e Gelbcke (2007, p.31) o objetivo do Balano Social
demonstrar o resultado da interao da empresa com o meio em que est inserida. Existem
quatro vertentes, o Balano Ambiental, o Balano de Recursos Humanos, a Demonstrao
do Valor Adicionado e Benefcios e Contribuies Sociedade em Geral. O Balano
Ambiental demonstra os investimentos em equipamentos e tecnologia voltados a
recuperao ambiental, objetivando sua preservao e proteo. O Balano de Recursos
Humanos evidencia o perfil da fora de trabalho, como a idade, o sexo, formao escolar,
estado civil e tempo de trabalho na empresa, bem como a remunerao e benefcios
concedidos aos funcionrios como salrio, auxlio alimentao, educao, sade e
transporte. Isso possibilita a confrontao desses dados com a produtividade de cada
perodo. Neste Balano tambm podero ser discriminados os gastos realizados em
benefcio a sociedade como aqueles incorridos em centros de recreao, com hospitais ou
escolas para a comunidade. A Demonstrao do Valor Adicionado evidencia a contribuio
da empresa para o desenvolvimento da regio, ou seja, discrimina o que a empresa agrega
de riqueza economia local e a forma como distribui essa riqueza. O Balano Social
demonstra o grau de responsabilidade social assumido pela empresa e presta conta
sociedade sobre o uso do patrimnio pblico, que constitudo dos recursos naturais,
humanos e o direito de conviver e utilizar os benefcios da sociedade onde atua.
Como em pocas remotas de nossa histria foi possvel verificar o desenvolvimento
da cincia contbil, para atender as necessidades de se registrar o patrimnio e os
resultados das atividades comerciais, decorrentes das transaes financeiras realizadas,
tambm agora outra necessidade surge, emerge diretamente da tecnologia empregada a
grandes empresas. A produo de bens e servios realizada, muitas vezes custa de
recursos naturais que no so repostos, a conseqncia disto so dejetos qumicos jogados
no meio ambiente sem qualquer tipo de tratamento, o que destri a fauna e a flora,
contaminando em alguns casos tambm o ser humano. Assim, surgiu a necessidade de
elaborao de uma nova ferramenta contbil, o Balano Social, para tornar transparente
comunidade todos os atos decorrentes da gesto administrativa das empresas na
explorao de suas atividades.
Tecnicamente, conforme Vieira (2006, p.37), o primeiro Balano Social foi realizado
na Frana, pela empresa Singer, em 1972, e, em 1977, naquele mesmo pas, foi aprovada a
Lei o tornava obrigatrio para as empresas com mais de setecentos empregados. A partir

deste momento, em funo das preocupaes sociais e ambientais, o Balano Social


passou a ser um instrumento contbil utilizado em todo o mundo.
De acordo com Perottoni (2001, p.106) o Balano Social ainda uma ferramenta
pouco utilizada pelas empresas, mas em decorrncia deste ambiente de mudanas, est se
desenvolvendo uma nova cultura nas empresas brasileiras, pela sua elaborao e
publicao cada vez maior. A partir de 1997, o nmero de empresas que publicam o
Balano social saltou de 10 para 250. O movimento em torno do Balano social, no Brasil,
teve incio em 1961 atravs da mobilizao da ADCE Associao dos Dirigentes Cristos
de Empresas, que pregava em suas reunies a responsabilidade do dirigente de empresa
nas questes sociais. Em 1977, atuando em nvel nacional, organizou o 2 Encontro
Nacional de Dirigentes de Empresas, que teve como tema central o Balano Social da
empresa. A partir de ento, em todos os seus congressos o tema Balano social objeto de
reflexo. Segundo o autor o primeiro Balano social publicado no Brasil, foi o da FEMAQ
S.A. de So Paulo SP em 1982. Em 1984 foi publicado tambm o da Nitrofertil de
Camaari BA e em 1986, o CODIMEC Comit de Divulgao do Mercado de Capitais, que
patrocinou o Balano Social do Mercado de Capitais. A partir da houve a publicao do
Balano Social da Telebrs em 1992, a CMTC e Banespa, publicaram o Demonstrativo do
Valor Adicionado, seguidos pela FEBRABAN em 1993 que passou a publicar anualmente o
Demonstrativo do Valor Adicionado do Setor Bancrio.
Segundo a Comisso de Valores Mobilirios CVM (2002), o Balano Social
possibilita que a sociedade tenha conhecimento dessas aes empresariais. Esse
conhecimento divulgado atravs de um conjunto de informaes relevantes, normalmente
agrupadas em indicadores que evidenciam, dentre outros, os gastos e investimentos feitos
em beneficio dos empregados e em benefcio da comunidade. De uma forma mais
abrangente o Balano Social acrescenta ainda informaes sobre o meio ambiente e sobre
a formao e distribuio da riqueza gerada pelas empresas. Analisado juntamente com as
demonstraes financeiras tradicionais constitui-se no instrumento mais eficaz e completo
de divulgao e avaliao das atividades empresariais.
A posio da CVM, quanto ao Balano Social, foi aludida em dois Pareceres de
Orientao CVM, o de n15/87 e o de n 24/92, que tratam do Relatrio da Administrao e
da divulgao da Demonstrao do Valor Adicionado. A CVM integrou-se a iniciativa do
Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas IBASE, que busca incentivar a
divulgao do Balano Social.
De acordo com o Rodrigues (2001, p. 25):

So diversos institutos, associaes e Fundaes com atividades


direcionadas para a prtica de estudos e pesquisas, realizao de
eventos e o desenvolvimento de aes que promovam a tica no
ambiente de negcios. No Brasil, se destaca o Instituto Ethos e o
CENE Centro de Estudos em tica nas Organizaes, da
Fundao

Getlio

Vargas,

ambos

em

So

Paulo.

Outras

organizaes internacionais: ALENE Associao Latino-Americana


de tica, Negcios e Economia (Brasil); BSR Business For Social
Responsability (Organizao norte americana); ISBEE International
Society of Business, Economics and Ethics (USA); IBEI
International Business Ethics Institute (Londres Inglaterra); EBEN
European Business Ethics Network (Holanda); TNOR Fundacin
para la tica de Los Negcios Y de ls Organizaciones (Espanha);
BEM-AFRICA The Business Ethics Network of frica (frica).

A responsabilidade social um assunto muito discutido, segundo Pinto e Ribeiro


(2004, p.24), a empresa como agente econmico tem como misso produzir bens
(produtos e servios) e, conseqentemente, gerar riqueza. Alm de agente econmico,
tambm um agente social (gerao de bem estar social), assim tem o dever de prestar
contas a sociedade.
Segundo Wright, Kroll e Parnell apud Rodrigues (2001, p.27) a responsabilidade
social visa no s os prprios interesses na atuao da empresa, mas tambm os
interesses pblicos. De acordo com estes autores: [...] a sociedade espera que as
empresas ajudem a preservar o ambiente, vendam produtos seguros, tratem seus
funcionrios com igualdade, sejam verdadeiros com seus clientes e cheguem at mais
longe [...] ajudando a revitalizar reas urbanas onde h concentraes de favelas.
De acordo com Raupp (2001, p.148) o Balano Ambiental tem por objetivo principal
tornar pblica toda e qualquer atitude das entidades, com ou sem finalidade lucrativa,
mensurvel em moeda, que a qualquer tempo possa influenciar ou vir a influenciar o meio
ambiente, verificando que custos, passivos ou ativos ambientais sejam reconhecidos a partir
de sua identificao em acordo com os princpios fundamentais de contabilidade.

a) Os custos ambientais sero reconhecidos, independentemente de


desembolso, (Princpio Contbil da Competncia) e imediatamente
incorporados ao bem e/ou servio que vise nica e exclusivamente
preservao do meio ambiente, no momento de sua ocorrncia,
sendo que sua classificao contbil se dar no ativo permanente
imobilizado ambiental ou ativo permanente diferido ambiental, desde
que tais custos e/ou servios aumentem a vida til do bem
incorporador por prazo superior a 365 (trezentos e sessenta e
cinco ) dias.
b) Os ativos ambientais, todos decorrentes de investimentos na rea
do meio ambiente, devero ser classificados em ttulos contbeis
especficos,

identificando

de

forma

adequada,

os

estoques

ambientais, o ativo permanente imobilizado ambiental e o diferido


ambiental.
c) Os passivos ambientais, todos relacionados a financiamento
especficos, contingncias vinculadas ao meio ambiente, desde que
claramente definidas, devero ser classificados no passivo circulante
ou realizvel a longo prazo, em contas contbeis especficas.
(Resoluo 750-93 do Conselho Federal de Contabilidade - CFC)

O envolvimento da empresa com os problemas sociais locais, com o objetivo de


contribuir, ou de alguma maneira, trazer benefcios a comunidade local, inclusive aos seus
prprios funcionrios, leva-as a conquistarem espao, reconhecimento e respeito, segundo
os novos padres culturais que exigem uma efetiva responsabilidade social na atuao
empresarial.
Essa viso da organizao como entidade tica e socialmente
responsvel, faz com que as organizaes passem a se envolver
mais com os problemas sociais da comunidade, por meio de
participao em campanhas beneficentes, programas proteo
ambiental, contribuio a programas assistenciais e culturais,
programas de sade, alimentao e educao para os funcionrios
e seus dependentes. (RODRIGUES, 2001, p.26)

Perottoni (2001, p.110-111) elaborou uma relao de indicadores que segundo ele
atenderiam as necessidades de todos os usurios, neste demonstrativo alm das
informaes contbeis como Receita Lquida, Lucro Operacional, total da Folha de
Pagamento e valor pago a Prestadores de Servios (terceiros), teria-se informaes
individualizada de diversos indicadores. Estes indicadores seriam agrupados em
Indicadores Laborais, Indicadores Sociais e Indicadores do Corpo Funcional.
Segundo o autor os Indicadores Laborais iriam demonstrar os investimentos da
empresa em sua fora de trabalho e seus dependentes em: alimentao, transporte,
remunerao, encargos sociais compulsrios, previdncia privada, sade, educao,
participao dos lucros, treinamento e capacitao segurana no trabalho e outros
benefcios. Os Indicadores Sociais considerariam os investimentos da empresa na
sociedade e no meio ambiente em: educao, cultura, sade, esporte e lazer, meio
ambiente e outros investimentos. Os Indicadores de Corpo Funcional apresentariam
informaes quantitativas e qualitativas da fora de trabalho da empresa como: nmero de
empregados no incio e no fim do perodo, nmero de empregados portadores de
deficincia, nmero de acidentes de trabalho, nvel de escolaridade e outras informaes.
A anlise destes indicadores demonstraria quais as polticas adotadas pelas
empresas, quais os seus objetivos, qual a cultura organizacional das mesmas e tambm o
grau de comprometimento delas com a coletividade.
Outro relatrio importante relacionado ao Balano Social o Demonstrativo do Valor
Adicionado DVA, que apresenta de uma maneira sucinta a riqueza criada pela empresa
em contrapartida aos gastos despedidos e a maneira como foram distribudos.
De acordo com David (2001, p.164) a DVA surgiu na Frana e na Alemanha e uma
tcnica contbil semelhante a Demonstrao das Origens e Aplicao de Recursos
DOAR. Contudo, ao contrrio da DOAR, que procura determinar a parcela de lucro que
cabe a empresa e aos seus acionistas, a DVA demonstra o total da riqueza criada e a forma
como esta riqueza distribuda. Nesta distribuio deve-se evidenciar o montante destinado
a prpria empresa, ao corpo funcional, ao governo e a comunidade em geral.
importante destacar, em relao a DVA, conforme descrito por Pinto e Ribeiro
(2004), que esta demonstrao no contradiz a tradicional Demonstrao do Resultado do
Exerccio (DRE), na verdade apenas uma nova viso em termos de elaborao de
demonstrativo, pois a DRE voltada para o diretor ou o acionista, que deseja conhecer o

resultado lquido, enquanto a DVA mostra a forma como os valores gerados pela empresa
so distribudos.
Segundo Kroetz (2000, p.42), por meio da DVA possvel perceber a contribuio
econmica da entidade para cada segmento com que ela se relaciona. Constitui-se no
Produto Interno Bruto (PIB) produzido pela organizao, servindo como um instrumento de
avaliao da gesto econmica e financeira das empresas, o qual pode ser utilizado,
conforme Neves & Viceconti (1998, p.261), como informao adicional nos relatrios de
Administrao ou como Nota Explicativa s Demonstraes Financeiras.

TICA SOCIAL
Conforme define Rodrigues (2001, p 29) que a tica profissional compreende um
conjunto de normas de conduta que devem nortear o comportamento das pessoas no
exerccio de qualquer profisso e que os princpios que norteiam os Cdigos de Conduta
Profissional provm de valores universais como responsabilidade, zelo, diligncia,
honestidade, e integridade. Porm a especificidade de cada profisso ir definir a sua
normatizao tica.
Da mesma maneira, a tica profissional deve ser estendida s empresas, que so
pessoas jurdicas, cujas atividades tm por finalidade a obteno de lucro.
Afirma Rodrigues (2001, p.26) que diante de uma perspectiva mais ampla, uma nova
postura empresarial liderada por grandes corporaes, passou a imprimir uma postura tica
nos negcios, com a finalidade de buscar vantagem competitiva e um melhor
relacionamento com seus diversos grupos de interesses, que mantm as mais variadas
relaes com as organizaes, conhecidos como stakeholders.
A responsabilidade social, contudo, no compreende somente a interao da
empresa com os problemas sociais humanos, mas tambm compreende aqueles
relacionados a preocupao com o meio ambiente.
Segundo Rodrigues (2001, p.28) a contabilizao dos custos com a implantao e
manuteno de sistemas de gesto ambiental e avaliao dos riscos da no implantao de
programas de proteo ambiental, so importantes no s para as empresas, mas tambm
para os investidores, que cada vez mais esto buscando empresas socialmente
responsveis para realizar suas aplicaes.

CONCLUSO
Diante dos acontecimentos que podem ser acompanhados no noticirio dos meios
de comunicao, relacionados aos desastres ecolgicos, ou ainda, a explorao de mo de
obra infantil e a mo de obra escrava, uma nova conscincia social est se desenvolvendo.
Investidores e sociedade cobram das empresas uma atitude tica e responsvel na
explorao de suas atividades.
As conseqncias da explorao dos recursos naturais pelas empresas, ao longo do
tempo, trouxeram grandes prejuzos ao planeta, o derramamento de leo nos oceanos
provocou um cenrio de morte na fauna e flora, cujas imagens ainda continuam a ser
transmitidas pela televiso. O vazamento de materiais radioativos pode provocar a morte
instantnea de todos os seres vivos que habitem as proximidades do local onde tais
produtos sejam manipulados, ou ainda, provocar uma morte lenta aqueles que no
estiverem to prximos do desastre. Estas conseqncias podero estender-se por
geraes aos filhos das pessoas contaminadas que sobreviverem a esta tragdia. O
desmatamento e as queimadas de grandes reas verdes comprometem a pureza de nosso
ar e tambm destroem a camada de oznio, que nos protege dos raios ultravioletas do sol;
o que poder com o passar dos anos provocar o aquecimento terrestre e o
descongelamento das geleiras nos plos.
Pelo estudo realizado no presente trabalho pode-se verificar que o Balano Social
uma ferramenta eficiente como forma de prestar contas sociedade e transparecer todas
as atividades realizadas pelas empresas, tanto na explorao dos recursos humanos, como
dos recursos naturais utilizados, demonstrando atravs de valores e indicadores como estes
revertem comunidade atravs de benefcios, ou como esto sendo repostos, no caso da
utilizao de recursos naturais.
A anlise demonstra que no h, at o momento, legislao que determine a
obrigatoriedade de elaborao do Balano Social. Existe apenas projetos no Congresso
Nacional, com a finalidade de tornar obrigatria sua elaborao e publicao, assim no
existem normas para a sua elaborao, apenas estruturas geralmente utilizadas e
propostas de Institutos como o modelo do IBASE. A semelhana bastante acentuada
entre eles, pois consideram Indicadores Laborais, Sociais e de Corpo Funcional, a diferena
est no grau de detalhamento.

Neste trabalho pode-se concluir que do Balano Social podem ser extradas
informaes relativo ao Valor Adicionado, ao Balano Ambiental, a toda a movimentao
realizada pela empresa em relao aos recursos humanos, bem os benefcios e
contribuies gerados sociedade em geral.
O Balano Social pode assim ser considerado um instrumento de gesto que
espelha de uma maneira clara e concisa todas as atitudes das empresas e de seus
administradores, como forma de atender a uma cobrana de tica e responsabilidade por
parte da sociedade a seus gestores. Esta ferramenta contbil revela o comprometimento ou
no das organizaes em relao a comunidade onde exploram suas atividades. Desta
forma, a divulgao do Balano Social poder ser utilizada pelas empresas comprometidas
com o fim social para obteno de reconhecimento e respeito da comunidade, imagem esta
que poder estender-se inclusive aos seus produtos. Isto favoreceria a venda de seus
produtos e sua posio no mercado.

REFERNCIAS
BRASIL. Lei n 6.404, de 15 de dezembro de 1976. Dirio Oficial da Unio, Braslia: MP,
1976.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. 2. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.
CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Resoluo 750-93, de 29 dez. 1993. Dispe
sobre os Princpios Fundamentais de Contabilidade. Disponvel em: <http://www.cfc.org.br>.
Acesso em 25 jan. 2007.
CVM. Comisso de Valores Mobilirios. Posio da CVM sobre Balano Social.
Disponvel em: <http://www.cvm.gov.br>. Acesso em 31 jan. 2007.
DAVID, Afonso Rodrigo de. Balano Social: uma abordagem prtica. In: VIII Conveno
de Contabilidade do Rio Grande do Sul - Profisso Contbil: o Futuro Hoje, 2001, Gramado,
RS, Anais. Gramado: CRCRS, 2001, p. 155-172, v.1.
FURAST, Pedro Augusto. Normas Tcnicas para o Trabalho Cientfico: Elaborao e
Formatao. Explicao das Normas da ABNT. 14.ed. Porto Alegre: s.n., 2006.

IUDCIBUS, Srgio de, MARTINS, Eliseu, GELBCKE, Ernesto Rubens. Manual de


Contabilidade das Sociedades por Aes. 7 ed. So Paulo: Atlas, 2007.
KROETZ, Cesar Eduardo Stevens. Balano social: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2000.
LOPES DE S, Antnio. Teoria da Contabilidade. 4.ed. So Paulo: Atlas, 2006.
NEVES, Silvrio das, VICECONTI, Paulo Eduardo V. Contabilidade Avanada - e anlise
das demonstraes financeiras. 7. ed. ampl., rev. e atual. So Paulo: Frase Editora, 1998.
PEROTTONI, Marco Antnio. Balano Social. In: VIII Conveno de Contabilidade do Rio
Grande do Sul - Profisso Contbil: o Futuro Hoje, 2001, Gramado, RS, Anais. Gramado:
CRCRS, 2001, p. 101-114, v.1.
PINTO, Anacleto Laurino, RIBEIRO, Maisa de Souza. Balano Social: avaliao de
informaes fornecidas por empresas industriais situadas no estado de Santa Catarina.
Revista Contabilidade & Finanas USP, So Paulo, n. 36, p.21-34, set./dez/ 2004.
RAUPP, Elena Hahn. Desenvolvimento sustentvel: a Contabilidade num contexto de
responsabilidade social de cidadania e de meio ambiente. In: VIII Conveno de
Contabilidade do Rio Grande do Sul - Profisso Contbil: o Futuro Hoje, 2001, Gramado,
RS, Anais. Gramado: CRCRS, 2001, p. 133-154, v.1.
RODRIGUES, Ana Trcia Lopes. A intermediao no recolhimento de tributos dos
clientes. In: VIII Conveno de Contabilidade do Rio Grande do Sul - Profisso Contbil: o
Futuro Hoje, 2001, Gramado, RS, Anais. Gramado: CRCRS, 2001, p. 21-38, v.1.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estgio e de Pesquisa em Administrao 3 ed. So Paulo: Atlas, 2005.
SILVA, Antonio Carlos Ribeiro de. Metodologia da Pesquisa Aplicada Contabilidade:
orientaes de estudos, projetos, artigos, relatrios, monografias, dissertaes, teses. 1 ed.
So Paulo: Atlas, 2003.
TINOCO, Joo Eduardo Prudncio. Balano Social: uma abordagem da transparncia e da
responsabilidade pblica das organizaes. So Paulo: Atlas, 2001.
VIEIRA, Maria das Graas. O Balano Social e a Contabilidade o novo paradigma da
empresa-cidad. Revista do Conselho Regional de Contabilidade do Rio Grande do
Sul, Porto Alegre, RS, n. 127, dez./2006, p.34-41.

- ALEXANDRE COSTA QUINTANA


E-mail: quintana@vetorial.net
Bacharel em Cincias Contbeis pela Fundao Universidade Federal do Rio Grande FURG.
Especialista em Gerncia Contbil e Auditoria pela Fundao Universidade Federal do Rio Grande.
Mestre em Administrao pelo CPGA da Universidade Federal de Santa Catarina. Professor do
Departamento de Cincias Econmicas Administrativas e Contbeis da Fundao Universidade
Federal do Rio Grande FURG.

- CLAUDINEI TERRA BRANDO


E-mail: dceacctb@furg.br
Bacharel em Cincias Contbeis pela Fundao Universidade Federal do Rio Grande FURG.
Professor do Departamento de Cincias Econmicas Administrativas e Contbeis da Fundao
Universidade Federal do Rio Grande FURG.

- DANIELA MIGUEL COELHO


E-mail: danielagmcoelho@yahoo.com.br
Contadora - Graduada pela Universidade Federal de Rio Grande FURG Especialista em
Administrao Pblica pela Faculdade Atlntico Sul Rio Grande Mestranda em Cincias Contbeis
pela UNISINOS.

- ENIO BORGES DE PAIVA


E-mail: eniopaiva@safrasecifras.com.br
Contador - Graduado pela Universidade Catlica de Pelotas UCPEL

- KTIA ARPINO RASIA

Incio
Anotaes
Exerccios prticos
Exames
Trabalhos e tarefas
Outros documentos

Documentos
Trabalhos e tarefas
Relaces Trabalhistas e Recursos Humanos

Recursos Humanos: Sistemas de informao


Atinja.

Aplicao.

Polticas.

Auditoria.

Responsabilidade

Planejamento

Enviado por: O remetente no quer revelar o seu nome


Pas: Venezuela Venezuela
43 pginas

publicidad
publicidad

INDICE GERAL

social.

Controle.

ndice
Geral .......................................................................................................................
2

Introduo ...............................................................................................................
........ 3

Os

sistemas

de

informao

de

dados ................................................................................ 4

Os

sistemas

de

informao

de

recursos

humanos ............................................................. 7

Alcance

dos

sistemas

de

informao

de

recursos

humanos ........................................... 13

Aplicao

dos

sistemas

de

informao

de

pessoal ..................................................... 14

Polticas

alimentao

de

recursos

humanos ................................................................... 17

Insumo para o planejamento de um sistema de informao de recursos humanos


............ 22

Auditoria

de

recursos

humanos .......................................................................................... 23

Amplitude

da

auditoria

humanos .................................................................. 27

de

recursos

Contabilidade

balano

social

dos

recursos

humanos .................................................... 29

Responsabilidade

social

dos

empresrios ........................................................................ 33

Controle

estatstica

de

pessoal ...................................................................................... 36

Oramento

de

pessoal ................................................................................................... 38

Concluso ...............................................................................................................
..... 43

Bibliografia ..............................................................................................................
...... 44

INTRODUO

O trabalho apresenta uma proporo global quanto ao sistema de informao de


dados designados grande variedade de atividades que se levam a cabo tanto
nas organizaes e nos grupos sociais, como entre pessoas. concretizamos dos
sistemas de informao de recursos humanos centrados nos registros de
pessoal, de sees, de cargos; o alcance ou importncia para atingir
determinados objetivos quanto aos recursos humano refere-se.

A poltica que surgem da racionalidade, da filosofia e da cultura organizacionales


tomando em conta os subsistemas de recursos humanos, as auditorias de
recursos humanos a amplitude da cada um dos principais elementos da
auditoria.

contabilidade

balano

social

que

apresentam

as

contas

sobre

responsabilidade dela. Portanto a anlise estatstica do pessoal que integra a


organizao e as despesas oramentas que gera uma administrao dos
recursos humanos.

Desta maneira, referimo-nos cada um dos pontos essenciais da administrao


de recursos humanos chamada tambm como administrao de pessoal ou aos
relacionamentos humanos, assim mesmo, pretendemos que os pontos aqui
considerados podem ser sintonizado e desembocar no fim proposto.

SISTEMAS DE INFORMAO DE DADOS

Desde o ponto de vista da teoria da deciso, a organizao empresarial pode ser


entendida como uma srie de grandes redes de informao que relacionam as
necessidades de informao da cada processo decisorio com as fontes de dados.
Embora esto separadas, estas redes de informao sobrepem-se e interagem.

Dados so os elementos que servem de base para resolver os problemas ou para


a formao do julgamento. Um dado s um ndice, uma manifestao objetiva,
possvel de ser analisada subjetivamente, isto , exige interpretao do indivduo
para poder o manejar. Em si mesmo, a cada dado tem pouco valor. Os dados
permitem

obter

informao

quando

esto

classificados,

armazenados

relacionados entre si. Bem como os dados isolados no constituem informao, a


informao isolada tambm carece de significado. Se os dados exigem
processamento (classificao, armazenamento e relacionamento) para que
possam realmente informar, a informao tambm exige processamento para
que possa adquirir significado. A informao apresenta intencionalidade, aspeto
fundamental que a diferena do dado simples.

O termo processamento de dados1 designa a grande variedade de atividades


que se levam a cabo tanto nas organizaes, e nos grupos sociais, como entre
pessoas: existem verdadeiro volume de dados ou informaes iniciais (nos
arquivos, nas expectativas ou na memria) aos quais se adicionam outros dados
posteriores (maior volume de dados , alteraes, modificaes), o que provoca

um novo volume de dados ou informaes. Deste modo, o processamento de


dados a atividade que consiste em acumular, agrupar e cruzar dados para os
transformar em informao, ou para obter outra informao -as mesmas
informaes- baixo outra forma, para atingir alguma finalidade ou objetivo.

1 Chiavenato, Idalberto Administrao de Recursos humanos, 2d edio,


McGRAW-HILL 1.994, P.475

O processamento de dados pode ser:

Manual: Quando se efetua manualmente, utilizando fichas, talonarios, com ou


sem a ajuda de mquinas de escrever ou de calculadoras.

Semiautomtico: Quando se utilizam mquinas nas quais o operador introduz


fichas, ou talonarios um depois de outro (processamento manual) e, aps
receber a ficha e os dados iniciais; a mquina realiza numerosas operaes
consecutivas j programadas, sem a interseo do operador (processamento
automtico).

Automtico: Quando a mquina, programada para que realize determinado


conjunto

de

operaes,

desenvolve

toda

sequncia

sem

que

tenha

necessidade de interveno humana entre um ciclo e os seguintes. Pelo geral, o


processamento automtico de dados realizado por mdio de computadores.

EXEMPLO CASO N1

(sistema de informao de dados)

Uma empresa adquiria um computador mdio dentro de seu programa de


consolidao e acrscimo de eficincia. A empresa estava preocupada por baixar
seus custos operativos, com o fim de concorrer no mercado com preos mais
baixos e qualidade superior de seus produtos. O gerente do departamento de

processamento de dados estava realizando bom trabalho. Entre as aplicaes, o


departamento de processamento de dados realizava o processamento da #folha
de pagamento, todo o processo do armazenamento de produtos terminados,
faturamento e expedio de encomendas, expedio de duplicados e na rea da
produo e, a mdio prazo, aplicaes na rea financeira e contadora da
empresa. No entanto, o gerente de recursos humanos, estava desejando alargar
os servios do departamento de processamento de dados rea de recursos
humanos. O Departamento de processamento de dados gerou o registro de
pessoal -uma espcie de banco de dados individuais da cada empregado.

SISTEMA DE INFORMAO DE RECURSOS HUMANOS

Bancos de dados em Recursos humanos:

O Banco de dados um sistema de armazenamento e agregado de dados


devidamente classificados e disponveis para o processamento e a obteno de
informao. Em realidade, o banco de dados um conjunto de arquivos
relacionados logicamente, organizados de maneira que se melhore e facilite o
acesso aos dados e se elimine a redundncia. A eficincia da informao maior
com a ajuda do banco de dados no s pela reduo da memria para
arquivos, seno tambm porque os dados logicamente relacionados permitem a
atualizao

processamento

integrados

simultneos.

Isto

reduz

incoherencias e erros que ocorrem em razo de que se apresentam arquivos


duplos. bastante comum que existam vrios bancos de dados relacionados
logicamente entre si por mdio de um software que executa as funes de criar
e atualizar arquivos, recuperar dados e gerar relatrios.

Na rea de Recursos humanos2, o banco de dados pode obter e armazenar


dados de diferentes estratos ou nveis de complexidade, a saber:

Dados pessoais da cada empregado, que conformam um registro de pessoal.

Dados dos ocupantes da cada cargo, que conformam um registro de cargos.

Dados dos empregados da cada seo, departamento ou diviso, que constituem


um registro de sees.

Dados dos salrios e incentivos salriales, que constituem um registro de


remunerao

Dados dos benefcios e servios sociais, que conformam um registro de


benefcios.

Dados de candidatos (registros de candidatos), de cursos e atividades de


treinamento (registro de treinamento).

2 Chiavenato, Idalberto Administrao de Recursos humanos, 2d edio,


McGRAW-HILL 1.994, P.476

Muitas vezes, para atualizar os dados individuais de seu empregados, algumas


empresas utilizam registros profissionais jornais que funcionam como censos.

O sistema de informao de Recursos humanos obtm dados e informao dos


empregados, o ambiente empresarial, de ambiente externo (mercado de
trabalho, exigncias de trabalhos, etc.) e do macro-ambiente (conjuntura
econmica, poltica, etc.). Este fluxo de dados experimenta um trabalho de
recoleo, processamento e utilizao. Alguns dados coletam-se para avaliar e
diagnosticar a fora de trabalho fazendo objetivas as decises. Outros dados se
tabulan e apresentam-se em forma de inquritos, anlises e seguimento para
fins de caraterizao, como os inquritos salriales e de benefcios sociais.
Outros dados armazenam-se no banco de dados para recuper-los depois,
process-los e utilizar na descrio.

A elaborao de um sistema de informao deve ter em conta o conceito de ciclo


operacional utilizados tradicionalmente em contabilidade. Este conceito localiza

correntes de eventos que se iniciam fora da empresa, inclui uma corrente


principal de eventos da organizao e terminam em um ponto externo
empresa. Este conceito permite identificar precisamente um ponto inicial e um
ponto final (ambos externos empresa) que se relacionam entre si por correntes
de eventos. Uma vez que se especificaram os pontos inicial e final, se evita o
risco de projetar um sistema de informao s para uma parte do fluxo de
informao, j que a dimenso do processo decisorio at perfeitamente definida.

O antigos sistemas tradicionais de informao constituem sistemas fechados que


abrangem todos os fluxos importantes de informao dentro de uma empresa,
enquanto a administrao por sistemas busca estabelecer um conjunto
programados de regras de deciso que sejam aplicadas a um grande volume de
transaes de tipo repetitivo. Aps especificadas estas regras, os subordinados
podero administrar em suas atividades dirias. Onde queira que isto seja posto
em prtica com sucesso, a administrao ser capaz de dedicar a maior parte de
seus esforos ao tratamento do conjunto no programado de transaes. A
administrao por sistema baseia-se na planeacin e implantao de um sistema
de informao.

A informao pode ser externa empresa (mercado de trabalho, mercado de


Recursos humanos, mercado de salrios, legislao trabalhista, sindicatos,
organismos regionais do trabalho, etc) ou interna empresa (registros a
empregados, de cargos e ocupantes, etc.).

Por outra parte, a informao pode ser dirigida a nvel institucional ou


estratgica, ao intermdio ou ao operativo, bem seja que se refira a decises,
seguimento e controle ou execuo, respetivamente. De qualquer maneira, um
sistema integrado de informao de Recursos humanos deve agrupar uma
variedade de informao obtida de dados provenientes de diversas fontes.

Sistema de informao, um conjunto de elementos interdependentes


(subsistemas), logicamente scios, para que a partir de sua interao se gere a
informao necessria para a tomada de decises. Como a Administrao de
Recursos humanos uma responsabilidade de linha e uma funo staff, o

organismo de Administrao de Recursos humanos deve abastecer a todos os


organismos de informao importante a respeito do pessoal que existe na cada
um dos organismos, para que os respetivos chefes administrem a seus
subordinados de maneira adequada.

O ponto de partida para elaborar um sistema de informao de Recursos


humanos o banco de dados. O objetivo final de um sistema de informao
fornecer s chefias informao a respeito do pessoal.

Um sistema de informao , por definio, um sistema mediante o qual os


dados se obtm, se processam e se transformam em informao, de maneira
esquematizada e ordenada, para que sirva de ajuda no processo de tomada de
decises. O sistema de informao recebe entrada (inputs) que so processadas
e transformadas em sadas (outputs) baixo a forma de relatrios, documentos,
ndices, listagens, medidas estatsticas de posio ou de tendncias, etc.

Os dados, por incluir detalhes, no permitem obter um significado mais amplo,


enquanto a informao obtida atravs do tratamento, o processamento e a
combinao de dados comporta uma significao mais ampla e definida.

A informao reduz as condies de incerteza. Um sistema de informao requer


alguma forma de processamento de dados, como mdio de fornecimento e
abastecimento.

Dados e informao: um sistema.

A montagem de um sistema de informao de Recursos humanos3 requer:


observao sistemtica e anlise e avaliao da empresa, ou de seus
subsistemas, de suas respetivas necessidades de informao. Um sistema de
informao deve identificar e agrupar toda as redes de fluxos de informao
para que seja projetada para a cada grupo de decises. A nfase deve ser feito
na necessidade de informao e no s no uso de informao, como se fez

convencionalmente. No fundamental, o sistema de informao a base do


processo decisorio da organizao.

3 Chiavenato, Idalberto Administrao de Recursos humanos, 2d edio,


McGRAW-HILL 1.994, P.481

A Planeacin de um sistema de informao de Recursos humanos4:

Um sistema de informao de Recursos humanos utiliza, como fonte de dados,


elementos fornecidos por:

Banco de dados de Recursos humanos

Recrutamento e Seleo de Pessoal

Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal

Avaliao do Desempenho

Administrao de Salrios

Registro e Controle de Pessoal, respeito de falhas, atrasos, disciplinas, etc.

Estatstica de Pessoal

Higiene e Segurana

A informao como sistema e seus objetivos

4 Chiavenato, Idalberto Administrao de Recursos humanos, 2d edio,


McGRAW-HILL 1.994, P.482

O sistema de informao de Recursos humanos deve ser planejado e


implementar-se para atingir determinados objetivos. O lucro destes objetivos o
que permitir avaliar a eficcia do sistema: Fazer com que os organismos de
linhas possam tomar decises adequadas respeito das pessoas.

EXEMPLO CASO N 2

(Sistema de informao de recursos humanos)

Relacionando este exemplo com o Caso N 1, o departamento de processamento


de dados elaborou ou gerou um registro de pessoal mediante o seguinte
sistema:

O registro de pessoal est conformado por dados pessoais da cada empregado


(nome, filiao, data e local de nascimento, nmero dos nmeros dos
documentos legalmente necessrios, nascimento, sexo) e dados de sua histria
na empresa (data de admisso, nmero de registro, cargo ocupado e salrio
atual)

ALCANCE DOS SISTEMAS DE INFORMAO DE PESSOAL

O alcance de pessoal dever cobrir todas as reas e todos os nveis da cada


rea. Todas as reas significa:

A rea de oramento

A rea de estudos salriales e valorao de postos

A rea de recrutamento e seleo

A rea de tramite de pessoal

A rea de planillas e sade ocupacional

A rea de servios mdicos

A rea de capacitao e desenvolvimento

Para a cada uma destas reas, um bom sistema de Recursos Humanos dever
contemplar as necessidades de todos os nveis da organizao, no s deve
permitir comparar os diferentes oramentos, realizar simulaes salriales com
diferentes palcos tais como um acrscimo percentual de 5% de 10% de 15% e
ademais brindar os ndices de incremento dos oramentos ordinrios.

APLICAO DOS SISTEMAS DE INFORMAO

DE RECURSOS HUMANOS

Como a tecnologia do computador evoluiu to rapidamente, muitos profissionais


de relacionamentos humanas viveram a poca mais escura de sua automao.

Localizao de candidatos

Avaliao do posto de trabalho

Informao bsica sobre o empregado

Atribuio de posto de trabalho

Administrao de prestaes

Planejamento de relacionamentos trabalhistas

Gerenciamento de prima e incentivos

#Folha de pagamento

Desenvolvo/ planejamento da carreira profissional

Penses e aposentaes

Oramentao de retribuies

Gerenciamento do rendimento

Cumprimento da legislao trabalhista

Incapacidade temporria a curto ou longo prazo

Historial de emprego

Inventrio de conhecimentos

Sade e segurana

Planejamento da sucesso de postos de trabalho

Utilizao de seguros mdicos

Tempo e assistncia

Planejamento e previso de Recursos humanos

Anlise de rotao de pessoal

Anlise/ descrio do posto de trabalho

Um sistema de informao de Recursos humanos5 computarizado est composto


por hardware e aplicaes de software que trabalham conjuntamente para
ajudar aos diretores a tomar decises de Recursos humanos. O Hardware pode
ser um grande computador central ou um econmico computador pessoal. O
software pode estar constitudo por um programa desenhado sob medida do
cliente ou estar pr-fabricado. (Estes ltimos frequente que se utilizem em
computadores pessoais).

5 Stoner, Administrao, Captulo 3, P.122-123

Informao sobre o empregado Um programa informtico de informao sobre


o empregado consiste em um banco de dados que fornecem informao bsica
sobre o empregado: nome, sexo, domiclio, data de nascimento, raa, estado
civil, posto de trabalho e remunerao. Outros programas permitem aceder aos
dados da base de informao sobre o empregado para usos mais especializados
de Recursos humanos.

Localizao de candidatos: Um programa de localizao de candidatos permite


automatizar certas atividades relativas ao recrutamento de candidatos a um
posto de trabalho. Entre estas atividades podemos encontrar o armazenamento
da informao do candidato em um banco de dados de forma que permita a
diferentes usurios aceder a ela e lhe avaliar programar entrevista com
diferentes diretores, atualizar status dos candidatos (como por exemplo, se
recebeu outras ofertas de emprego), criao de correspondncia (como por
exemplo uma oferta de trabalho ou uma carta de denegacin de trabalho) ou
conseguir os nveis exigidos pela Lei para a igualdade de oportunidades de
emprego.

Inventrio de conhecimento: O inventrio de conhecimento permite fazer um


seguimento das habilidades das foras de trabalho da empresa e buscar a oferta
interna de conhecimento que encaixe na demanda de destrezas da empresa.

#Folha de pagamento: Um programa de folhas de pagamento calcula o salrio


bruto, os impostos, as cotaes segurana social, outros impostos e o salrio
neto, tambm pode ser configurado para realizar outras dedues do salrio
como pagamentos a seguros mdicos, planos de aposentao e de sindicatos.

Administrao de prestaes: Um programa de administrao de prestaes


permite automatizar a manuteno dos historiais de prestaes, trabalho que
consomem uma grande quantidade de tempo, se se realiza manualmente.
Tambm pode ser utilizado para administrar programas de prestaes por status
(identificando que empregados se beneficiam de prestaes para assistncia a

meninos) ou por frequncia de uso (assinalando ao que mais utilizam o plano de


seguro mdico) ou para assessorar sobre opes de prestaes ( determinando
quando um empregado dispe de suficientes pagamentos adiados para seu
fundo de aposentao, de maneira que lhe permitam se propor a aposentao
antecipada). O software de prestaes pode fornecer tambm um resumo anual
de prestaes anual de prestaes por empregado.

EXEMPLO CASO N 3

(Aplicao dos sistemas de informao de recursos humanos)

AMP, empresa fabricante com 16.000 empregados, descobriu que um inventrio


de habilidades lhe permitia reduzir o tempo que precisava para lanar um novo
produto ao mercado mediante a localizao dos empregados adequados que
contavam com os conhecimentos necessrios para trabalhar o projeto.
(inventrio de conhecimentos)

POLTICA E ALIMENTAO DE RECURSOS HUMANOS

As polticas surgem em funo da racionalidade, da filosofia e da cultura


organizacionales. As polticas so regras que se estabelecem para dirigir funes
e assegurar que estas se desempenham de acordo com os objetivos desejados.
Constitui

orientao

administrativa

para

impedir

que

os

empregados

desempenhem funes que no desejam ou ponham em perigo o sucesso de


funes especficas. As polticas so scripts para a ao e servem para dar
respostas s questes ou problemas que podem ser apresentado com frequncia
e que fazem com que os subordinados vo com necessidade ante os
supervisores para que estes lhes solucionem a cada caso.

As polticas de Recursos humanos referem-se maneira como as organizaes


aspiram a trabalhar com seus membros para atingir por intermdio deles os
objetivos organizacionales, ao mesmo tempo que a cada um consegue seus
objetivos individuais.

A cada organizao pe em prtica a poltica que mais convenham a sua filosofia


e a suas necessidades. Uma poltica de Recursos humanos deve abranger o que
a organizao quer nos aspetos seguintes:

1. Polticas de alimentao de Recursos humanos:

Onde recrutar (fonte de recrutamento dentro e fora da organizao), como e em


que condies recrutar (tcnica de recrutamento preferida pela organizao para
entrar no mercado de Recursos humanos) os Recursos humanos que a
organizao requer;

Critrio de seleo de Recursos humanos e padres de qualidade para a


admisso, assim que refere-se s aptides fsicas e intelectuais, experincia e
capacidade de desenvolvimento, tendo em conta o universo de cargos que
exista na organizao;

Como integrar com rapidez e eficcia aos novos membros no ambiente interno
da organizao.

2. Polticas de aplicao de Recursos humanos:

Como determinar os requisitos bsicos da fora de trabalho (requisitos


intelectuais, fsicos, etc) para o desempenho das tarefas e atribuies do
conjunto de cargo da organizao.

Critrios de planeacin, distribuio e translado interno dos Recursos humanos,


considerando a posio inicial e o plano de carreira, definindo as alternativas de
possveis oportunidades futuras dentro da organizao;

Critrios de avaliao da qualidade e da adequao dos Recursos humanos


mediante a avaliao do desempenho.

3. Polticas de manuteno de Recursos humanos:

Critrios de remunerao direta dos empregados, tendo em conta a avaliao do


cargo e os salrios no mercado de trabalho, e a posio da organizao em
frente a essas duas variveis;

Critrios de remunerao indireta dos empregados, tendo em conta os


programas de benefcios sociais mais adequados s necessidades existentes nos
cargos da organizao e considerando a posio da organizao atividade do
mercado de trabalho;

Como manter motivado fora de trabalho, com a moral em alto e participativa


e produtiva dentro do clima organizacional adequados.

Critrio de higiene e segurana relativos s condies fsicas ambientais, que


inclui o desempenho de tarefas e atribuies no conjunto de cargos da
organizao;

Boa relacionamentos com sindicatos e representantes de pessoal

4. Polticas de desenvolvimento de Recursos humanos

Critrios de diagnstico e programao de preparao e rotao constante da


fora de trabalho para o desempenho das tarefas e atribuies dentro da
organizao.

Critrios de desenvolvimento de Recursos humanos a mdio e longo prazo,


revisando a realizao contnua do potencial humano em posies gradualmente
elevadas na organizao;

Criao e desenvolvimento de condies capazes de garantir a boa marcha e a


excelncia

organizacional,

mediante

mudana

de

comportamento

dos

membros.

5. Polticas de controle de Recursos humanos

Como manter um banco de dados capaz de fornecer a informao necessria


para realizar as anlises quantitativas e qualitativos da fora de trabalho
disponvel na organizao.

Critrios para manter auditoria permanente na aplicao e a adequao das


polticas e dos processamentos relacionados com os Recursos humanos da
organizao.

Veja-se6 quadro onde se mostra uma viso de conjunto de todas estas polticas.

As polticas estabelecem o cdigo de valores ticos da organizao e permitemlhe dirigir os relacionamentos com seus empregados, acionistas, implantaro os
quais so caminho de ao predeterminados para orientar o desempenho das
operaes e atividades, tendo em conta os objetivos da organizao. Os
procedimentos constituem uma espcie de plano permanente que ajudam a que
as pessoas se orientem na execuo de suas tarefas na organizao.
Basicamente guiam s pessoas para consecuo dos objetivos, buscam dar
coerncia realizao das atividades e garantem um trato equitativo para todos
os membros e um tratamento uniforme em toda as situaes.

6 Chiavenato, Idalberto Administrao de Recursos humanos, 2d edio,


McGRAW-HILL 1.994, P.121

Polticas de:

EXEMPLO CASO N 4

(Polticas e alimentao do recurso humano)

O diretor de uma empresa dedicou todo o ano 1.992 para estabelecer e definir
as bases da poltica geral de sua empresa, tanto os detalhes das principais
polticas especficas, como a poltica de vendas, poltica de preos, poltica de
produo, poltica de investimentos, poltica financeira, polticas de inventrios.
No que tem que ver com poltica de recursos humanos, o diretor pediu a
assessoria do gerente de recursos humanos, sabendo que entre os recursos da
empresa -recursos fsicos, financeiros, tecnolgicos -os nicos manejados pelo
nvel gerencial e no pelo nvel de direo so recursos humanos. Tambm o fez
sabendo que a administrao de recursos humanos no era rea privativa do
Gerenciamento de recursos humanos, seno uma responsabilidade de linha e
uma funo de staff. Era necessrio fixar as polticas ante os objetivos que a
empresa pretendia atingir utilizando os recursos humanos.

INSUMO PARA O PLANEJAMENTO DE UM SISTEMA DE INFORMAO DE RECURSOS


HUMANOS

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

A Auditoria de recursos humanos7 pode ser definido como a anlise das


polticas e prticas de pessoal de uma empresa e a avaliao de seu
funcionamento atual, seguida de sugestes para melhorar. O propsito principal
da auditoria de recursos humanos mostrar como est funcionando o programa,
localizando prticas e condies que so perjudiciales para a empresa ou que
no esto justificando seu custo, ou prtica e condies que devem ser
incrementado. A auditoria um sistema de reviso e controle para informar
administrao sobre a eficincia e a eficcia do programa que se leva a cabo.

Padres de avaliao e controle em Recursos humanos:

O sistema de administrao de Recursos humanos precisa padres capazes de


permitir

uma

contnua

avaliao

um

controle

sistemtico

de

seu

funcionamento. Padro um critrio ou um modelo que se estabelece


previamente para permitir a comparao com os resultados ou com os objetivos
atingidos. Por mdio da comparao com o padro pode ser avaliado os
resultados obtidos e verificar que ajustes e correes devem ser realizado no
sistema, com o fim de que funcione melhor.

Pelo geral, utilizam-se vrios padres na avaliao e o controle do sistema de


Administrao de Recursos humanos. Os tipos de padres podem ser:

1. Padres de quantidade: So os que se expressam em nmeros ou em


quantidades , como nmero de empregados, percentagem de rotao de
empregados, nmero de admisses, ndice de acidentes, etc.

Padres de qualidade: so os que se relacionam com aspetos no cuantificables,


como

mtodos

de

seleo

de

empregados,

resultados

do

treinamento,

funcionamento da avaliao do desempenho, etc.

7 Chiavenato, Idalberto Administrao de Recursos humanos, 2d edio,


McGRAW-HILL 1.994, P.488

Padres de tempo: consistem na rapidez com que se integra o pessoal recm


admitido, a permanncia mdia do empregado na empresa, o tempo de
processamento das requisiciones de pessoal, etc.

Padres de custo: So os custos, diretos e indiretos, da rotao de pessoal, dos


acidentes no trabalho, dos benefcios sociais, das obrigaes sociais, do
relacionamento custo-beneficio do treinamento, etc.

De modo geral, os padres permitem a avaliao e o controle por mdio da


comparao com:

Resultados: Quando a comparao entre o padro e a varivel se faz aps


realizada a operao. A medio realiza-se em termos de algo rpido e
acabamento, no fim da linha, o qual apresenta o inconveniente de mostrar os
aciertos e as falhas de uma operao j terminada, uma espcie de partida de
morte de algo que j aconteceu.

Desempenho: Quando a comparao entre o padro e a varivel se faz


simultaneamente com a operao, isto , quando a comparao acompanha a
execuo da operao. A medio concomitante com o processamento da
operao. Apesar de que se realiza em forma simultnea, o que quer dizer, que
atual, a medio se realiza sobre uma operao em processo e no terminada
ainda.

A comparao a funo de verificar o grau de concordncia entre uma varivel


e seu padro. A Administrao de Recursos humanos encarrega-se de planejar,
organizar e controlar as atividades relacionadas com a vida do pessoal da
empresa. Parte da execuo destas atividades realizam-nas os organismos de
Recursos humanos (j seja de maneira centralizada ou descentralizada),
enquanto alguma parte dela a realizam diversos organismo online, que tambm
so usurios do sistema. Deste modo, muitas das atividades de recursos
humanos planejadas e organizadas antecipadamente mostram durante sua
execuo e controle algumas dificuldades e distores que requerem ser
diagnosticadas e superadas, com o fim de evitar maiores problemas. A rapidez
com que isto se faa depende de uma reviso e auditoria permanentes, capazes
de fornecer uma adequada retroalimentacin (feedback) para que os aspetos
positivos possam ser melhorado, e os negativos se corrigir e se ajustar. A funo
da auditoria no s assinalar as falhas e os problemas, seno tambm
apresentar sugestes e solues. Neste sentido, o papel da auditoria de recursos
humanos fundamentalmente educativo. Inclusive, quando a auditoria est bem
realizada permite o desenvolvimento da sensibilidade dos administradores para
diagnosticar problemas. Como o papel de auditoria se associa ao controle das
atividades relacionadas com os recursos humanos, seus objetivos so to amplos
como o mesmo campo da Administrao de recursos humanos.

A auditoria de recursos humanos baseia-se em verificaes, seguimentos,


registros e estatsticas.

Principais temes da auditoria de recursos humanos8

Funes Bsicas

Registros e Estatsticas

1. Anlise e descrio de cargos

Especificaes dos cargos

Questionrios de pessoal e tabelas de requisitos

Custos da anlise de cargos

2. Recrutamento

Aplicao dos questionrios de pedido de empregos e check lists.

Nmero de candidatos por:

Fontes

Anncios

Indicaes de servidores pblicos

Meios, etc.

Custos de recrutamento por:

Fontes

Meios.

3. Seleo e Colocao

Bases para a seleo (caratersticas pessoais):

Resultados das provas

Check list de entrevistas

Educao, treinamento

Experincia

Referncia e indicaes

Estado Civil, etc.

Registros de seguimento e de desenvolvimento do pessoal

Registros individuais do pessoal

Custos de:

Entrevistas

Provas, interpretao e seguimento.

4. Treinamento

Nmero de empregados treinados por classes de treinamento

Graus de resultados do treinamento

Tempo necessrio de treinamento

Custos de treinamento por classe de treinamento

5. Nvel de empregados

Nmero de empregados treinados por classes de treinamento

Custos do programa de registros

6. Promoes e transferncias sistemticas

Registros de promoes e transferncias por tipos

Registros de tempo de servios.

C. Custo de sistematizao

7. Manuteno da moral e da disciplina

Registro e avaliao geral:

Dados a respeito do nvel da moral

Atos disciplinares, por tipo

Incidentes

Registros de assessoria

Uso de benefcios, servios, publicaes, etc., pelos empregados

Sugestes

Registros diversos

B. Custos por tipo de atividade.

8. Sade e segurana

Registro de previdncia:

Nmero de visitas ao servio mdico

Doenas por tipo

Dias perdidos por doena

Sealamiento dos defeitos fsicos

Registros de acidentes

Frequncia

Intensidade

Tipos de acidentes

C. Custos.

9. Controle de pessoal

Registro de empregados:

Total de empregados

Total de horas de trabalho

Registros de rotao

Custos de manuteno e servios de segurana, compensaes, etc.

10. Administrao de salrios

Dados de pagamentos

Nveis de salrios

Incentivos salriales

@Premio, etc.

Valor dos cargos

Custo de vida

Custo unitrio de trabalho

Custos, includos avaliao de cargos, administrao dos planos de incentivos,


etc.

11. Acordos coletivos

Listagem dos sindicalizados

Acordos interrompidos, em arbitragem

Suspenso de trabalho

Clusulas contratuais

Custo dos acordos coletivos

12. Registros de investigaes

A. Detalhados anteriormente

8 Chiavenato, Idalberto Administrao de Recursos humanos, 2d edio,


McGRAW-HILL 1.994, P.500

AMPLITUDE E PROFUNDIDADE DA AUDITORIA

A auditoria de recursos humanos pode abranger uma abrangncia to ampla


como as mesmas funes de ARH e apresenta uma diviso semelhante s
divises seccionales dos organismos de ARH.

Segundo D-lhe Yorde9 destaca as decises que se relacionam com a


abrangncia e profundidade da auditoria o que vai orientar seu procedimento.
O autor faz nfase, dentro de sua experincia tipicamente norte-americana, em
que as auditorias pelo geral comeam por uma avaliao dos relacionamentos
empresariais que afetam a administrao do potencial humano, incluindo do
pessoal de linha e de staff, as qualificaes dos membros de staff de recursos
humanos e a adequao do apoio financeiro para vrios programas. A partir da,

aplica-se uma variedade de padres e medidas, cuja escala de profundidade


depende do tipo de exame que se v efetuar. Examinam-se os registros e
relatrios do pessoal. Analisa-se, compara e prepara um relatrio de exame que
inclui quase sempre recomendaes para mudanas e alteraes.

Por outro lado, a auditoria pode penetrar mais profundamente, pois ela tambm
pode avaliar programas, polticas, filosofias e teorias. Dependendo da poltica
que exista na organizao, a auditoria de recursos humanos pode ser focado
para qualquer ou para todos os seguintes aspetos de produtividade.

Resultados, que incluem tanto as realizaes como os problemas considerados


efeitos da administrao em curso;

Programas, que incluem as prticas e os procedimentos detalhados que os


conformam;

Polticas, tanto as explcitas e formalizadas como as implcitas;

Filosofia da administrao, suas prioridades de valores, metas e objetivos;

Teoria, relacionamentos supostos e explicaes plausibles que detalham e


relacionam as filosofias, as polticas, as prticas e os problemas contnuos.

9 Chiavenato, Idalberto Administrao de Recursos humanos, 2d edio,


McGRAW-HILL 1.994, P.490, D-lhe Yorde, Administrao de perssoal e rela
industriais, So Paulo, Mestre Jou, 1969, p.731

De qualquer modo, quanto maior e mais descentralizada esteja a organizao,


tanto maior ser a necessidade de uma abrangncia sistemtica de auditoria.
Muitas vezes, as auditorias serve como reforo ao treinamento que se brinda a
certos executivos que atuam dentro da rea de recursos humanos. Deixando a
um lado seu carter fiscalizador, a auditoria pode desenvolver forte impacto

educativo, pois permite relacionar a qualidade da administrao de recursos


humanos com os diversos indicadores de eficincia da empresa. A auditoria,
quando se leva a cabo em um nvel elevado, permite observar at que ponto a
administrao teve sucesso na identificao pessoal dos empregados com os
processos da organizao e a aceitao dos objetivos organizacionales. A
auditoria tambm pode apresentar os indicadores da qualidade de liderana, de
motivao no trabalho, de eficincia da superintendncia e do crescimento
contnuo e o desenvolvimento dos empregados e dos administradores tomados
individualmente. Em soma, a auditoria permite verificar:

At que ponto a poltica de recursos humanos se baseia em uma teoria aceitvel.

At que ponto a prtica e os procedimentos so adequados a tal poltica e a tal


teoria.

Em essncia, trata-se de avaliar e medir os resultados da ARH nas atividades de


maior ou menor prioridade, como:

Indicadores de eficincia e eficcia assim que refere-se formao de staff,


treinamento

desenvolvimento,

remunerao,

benefcios

sociais,

relacionamentos sindicais, etc.;

Classificao de objetivos e expectativas quanto ARH em termos de


quantidade, qualidade, tempo e custo;

Emprego de recursos e resultados obtidos;

Contribuio da ARH nos objetivos e os resultados da empresa.

Clima organizacional, desenvolvimento e incentivo criatividade do pessoal.

CONTABILIDADE E BALANO SOCIAL DOS RECURSOS HUMANOS

A contabilidade10 tradicional orienta-se predominantemente para o acionista da


empresa, com o fim de fornecer-lhe uma avaliao da marcha dos negcios e da
adequao de sua administrao, desde o ponto de vista financeiro e contvel.
Ao ser o ganho o objetivo central do capitalista, a contabilidade tradicional
esquece os demais objetivos da empresa, bem como os outros scios que
ingressam com novos recursos organizao.

Em termos puramente contveis, o ser humano parece escapar a toda avaliao


quantitativa direta e imediata. No entanto, o fator humano constitui o elemento
mais importante das organizaes. O desenvolvimento das organizaes no
pode ser avaliado de maneira adequada se o fator humano no influi nesta
avaliao. H que colocar um elemento humano no centro das preocupaes,
no s da administrao seno tambm da contabilidade.

Desde o comeo da dcada passada, alguns pases da Europa central


preocuparam-se pela contabilizao dos recursos humanos e pelo balano social.
Embora o social e o humano no possam ser contabilizado em termos de
valorizao ou efeitos diretos, os reflexos de um bom clima organizacional, por
exemplo; melhoram os resultados mediante o incremento da produtividade e
favorecem a conservao do patrimnio. As quantificaes destes ganhos ou das
melhorias patrimoniais no aparecem nos balanos contveis tradicionais.

O balano social busca recapitular em um documento nico os principais dados


que permitam apreciar a situao da empresa no domnio social, registrar as
realizaes efetuadas e medir as mudanas ocorridas durante o ano em
referncia e durante os anos anteriores. Deste modo, o balano social deve
conter informao a respeito do emprego, a remunerao, as obrigaes sociais,
as condies de higiene e segurana, a produtividade do pessoal, as
perturbaes (rotao, absentismo, conflitos trabalhistas), os relacionamentos
trabalhistas, etc.

10 Chiavenato, Idalberto Administrao de Recursos humanos, 2d edio,


McGRAW-HILL 1.994, P.495.

mais o balano social deve refletir no s os relacionamentos entre a empresa


e seu pessoal, seno, e sobretudo, os relacionamentos entre a empresa e a
sociedade em seu conjunto, incluindo deste modo informao sobre as seguintes
categorias de grupos sociais:

Empregados

Constituio,

caratersticas,

remunerao,

obrigaes

sociais,

potencial de desenvolvimento, ascenses, condies de trabalho, etc.;

Os acionistas constituio, caratersticas, capital de risco aplicado e resultado


financeiro;

Os clientes e usurios: Constituio, caratersticas, nvel de produo e de


vendas, etc.;

Os fornecedores de matrias prima e equipes: Constituio, caratersticas, para


que possam avaliar a solvncia e a rentabilidade da empresa;

As entidades locais, regionais e nacionais: relacionadas com aspetos de


ambiente, controle, operao, etc., da organizao;

As autoridades pblicas: de modo geral.

De modo, o balano social trata de demonstrar os relacionamentos que existem


entre a empresa e seus grupos sociais, como tambm a influncia social ou dos
scios e o impacto social exercido pela empresa. Busca refletir os diversos fluxos
entre a organizao e seu ambiente.

A situao do balano social reflete o estado da poltica social da cada pas, e


no h um consenso respeito de sua natureza e sua conceptualizacin.

Classificao das contas sociais

Os modelos de contabilidade social consideram importante a um elemento baixo


o prima social como uma conta analtica particular. Podemos classificar quatro
categorias de contas sociais:

1. As contas sociais reduzidas a anlises em termos de custos sociais,


relacionadas com os principais grupos sociais que conformam a organizao,
como:

Pessoal: investimentos ou despesas anuais ordinrios referentes a melhorias nas


condies de trabalho ou higiene e segurana, bem como quanto formao do
pessoal, despesas para melhorar a qualidade de vida do pessoal e de sua famlia
(restaurante, albergue, locais de frias, clubes, etc.);

Clientes ou usurios: investimentos (investigaes, instalaes de controle de


qualidade, mejoramiento do produto ou do servio) que buscam dar maior
proteo ao consumidor;

Colectividad Despesas para reduzir a poluio, mejoramiento urbano, ambiente


fsico, obras de interesse coletivo, etc.

2) As contas sociais em que as aes tm um fim social so avaliadas de


maneira simultnea em termos de custos monetarizados em termos de impactos
no monetarizados. Trata-se de melhorar o itm precedente, em que o produto
social se conhece, no entanto no se avalia em termos monetrios preciso.
Deste modo, alm de um benefcio financeiro, definido, inclui-se um benefcio
social que no pode ser expressado em unidades monetrias, seno em
melhores condies de trabalho, incremento da educao ou a cultura, reduo
da poluio, etc.

As contas sociais em que os custos sociais e os produtos sociais se monetarizan


para determinar um resultado social lquido pela cada tipo de grupo social que
conforma a empresa, e, por soma algbrica, um resultado global. O nico
exemplo caracterstico desta categoria o modelo de balano social no que
todos os bens se expressam em dinheiro e no que os princpios da partida
dupla se respeitam completamente, e h uma conta para a cada um dos
seguintes grupos:

Empregados;

A empresa;

O pblico de modo geral e a comunidade;

Os acionistas.

Conta-as scia lhes que buscam essencialmente mostrar como, no curso do


tempo, evolui a parte da riqueza criada pela empresa e como se distribui entre
os diversos grupos sociais, Este modelo parte de certa idia de justia social
encoberta em uma concepo poltica da sociedade: tenta evidenciar o fato de
que a economia liberal pode fornecer o bem-estar material de todos os grupos
sociais e mostrar como os ganhos da empresa se repartem entre os diferente
grupos sociais, sobretudo nas empresas nacionalizadas ou de economia mista.
Em sua forma mais elementar, este tipo de contabilidade apresenta um quadro
de repartio anual ou de sobreposicin do valor agregado entre os diversos
grupos sociais, e considera dois perodos sucessivos para demonstrar

Se a produtividade total da empresa melhorou de um perodo a outro e em que


proporo;

Se ocorreu uma produtividade adicional, como se forneceu este benefcio e como


se distribuiu na cada um dos grupos sociais.

Aqueles que fornecem os recursos (entradas) so geralmente:

Os fornecedores (matrias prima);

Os assalariados (pessoal);

Os acionistas (bens e equipes).

11 Chiavenato, Idalberto Administrao de Recursos humanos, 2d edio,


McGRAW-HILL 1.994, P.500.

RESPONSABILIDADE SOCIAL DO EMPRESRIO

O balano social evidncia o conceito de responsabilidade social da empresa.


responsabilidade social no significa a atuao socialmente responsvel de seus
membros, nem as atividades de beneficencia, seno os compromissos da
empresa para a sociedade de modo geral e de maneira mais intensa com
aqueles grupos ou parte da sociedade com os quais est mais em contato: com
seu ambiente de tarefas. A responsabilidade social est orientada para a atitude
e o comportamento da empresa de cara com as exigncias sociais, como
consequncia de suas atividades. Isto implica a avaliao e compensao dos
custos sociais que a mesma gera e a ampliao do campo de seus objetivos,
definindo o papel social a desenvolver para conseguir, com tudo isto, a
legitimidade e a responsabilidade de cara dos diversos grupos humanos grupos
humanos que a integram e imperam na sociedade em seu conjunto. Os grupos
humanos e as empresas interagem de maneira dinmica. A cada organizao
depende de seu ambiente para conseguir entradas e sadas.

A empresa tem sucesso e atinge a eficcia quando consegue seus objetivos e


capaz de atender as necessidades de seu ambiente. A responsabilidade social da
empresa11 d-se assim que cumpre as prescries legais e os contratos,
constituindo uma resposta da empresa s necessidades da sociedade, isto ,
interiorizando o que bom para a sociedade e respondendo ao que a sociedade
espera da empresa. Por isto, o conceito de responsabilidade social da empresa
est condicionado pelo ambiente social, poltico e econmico, pelos grupos e
organizaes implicadas e pelo tempo.

Uma mesma atividade empresarial pode ser socialmente responsvel em um


momento dado dentro de um conjunto de circunstncias culturais, sociais, etc., e
socialmente irresponsable em outro momento, local e circunstncia. O balano
social

surge,

pois,

como

um

instrumento

para

delimitar

definir

responsabilidade social da empresa. Por isto, a implantao do balano social


apresenta trs etapas:

Etapa poltica: a fase de tomada de conscincia por parte da direo da


empresa, quanto necessidade de implementar o balano social como
instrumento de relacionamentos pblicas;

Etapa tcnica: quando surge a exigncia de um sistema de informao social e


se demonstra que o balano social um instrumento vlido para isso;

Etapa de integrao dos objetivos sociais: quando o processo decisorio para a


integrar os novos objetivos sociais, como reflexo da idia de responsabilidade
social nos diversos nveis da empresa. O balano social passa a ser instrumento
de informao-comunicao a um instrumento que se traduz em um sistema de
administrao. Os objetivos sociais trata-se do mesmo modo que os objetivos
econmicos, o qual afeta profundamente o processo de tomada de decises na
empresa.

Portanto, o balano social converte-se em um sistema de informao dirigida ao


pblico respeito do comportamento socialmente responsvel da empresa. A nova
concepo da empresa encarregada da convico de sua responsabilidade social

impe uma profunda mudana quanto informao que se oferece ao pblico,


interno e externo.

Em essncia o balano social no pretende expressar o estado de um conjunto


de partida dupla de ativo e passivo, seno um conjunto de ndice s e indicadores
que expressam os nveis da cada uma das variveis que se tomam como
importantes pela empresa para fazer cumprir sua responsabilidade social.

O balano social tende a mostrar se a organizao est ou no fazendo um bom


trabalho, j seja desde o ponto de vista de seus empregados, de seus acionistas,
de seus clientes, do pblico de modo geral e da comunidade

EXEMPLO CASO N 5

(auditoria de Recursos Humanos)

Estarei executando realmente um bom trabalho para minha empresa?,


perguntava-se o Gerente de Recursos Humanos de uma empresa, em vrias
ocasies, com frequncia costumava pr em dvida todo o que fazia; era uma
questo de mtodo de trabalho. Ao fim e a cabo, administrar recursos humanos
no tarefa fcil, simples nem concreta, sem ver os resultados nem as
consequncias. Para aliviar esta incerteza e obter retroalimentacin (feedback)
comeou a imaginar uma maneira de verificar o que estava fazendo em termo
de Administrao de Recursos Humanos: uma espcie de auditoria de recursos
humanos.

Recordava haver lido em alguma parte que existem duas classes de auditorias: a
de resultados (feita sobre dados) e a de procedimento (feita sobre mtodos e
procedimentos de trabalho). No entanto, os planos eram ambiciosos, queria
obter retroalimentacin a respeito de como estavam se comportando os
empregados da empresa (absentismo, rotao, avaliao do desempenho, moral
e atitude, clima organizacional), como tambm a respeito de como estavam se

utilizando as tcnicas de recursos humanos (mtodos de recrutamento, tcnicas


de seleo, de entrevista, procedimento para ajustes de salrios, etc.).

No entanto para o Gerente de Recursos Humanos como planejar e conformar


tal sistema de auditoria de recursos humanos com o fim de apresentar direo,
seus colegas de outros departamentos e seus subordinados, os quais se
encarregaro de ajudar nesta tarefa.

CONTROLE E ESTATSTICA DE PESSOAL

O emprego dos mtodos estatsticos para a soluo de problemas comerciais ou


empresariais pertence quase

exclusivamente ao sculo XX.

Em pocas

anteriores, quando praticamente todas a empresa comerciais era pequenas, a


direo podia compreender todos seus problemas em detalhe os tratando
pessoalmente.

Ao aumentar o tamanho das organizaes comerciais em nossos dias,


requereram-se maior planeacin e regulamentao das operaes. Ao mesmo
tempo a direo tem visto que impossvel manter um contato direto com os
problemas. A alternativa manter controle mediante a interpretao de
informao numrica. Todas estas circunstncias deram local introduo dos
mtodos estatsticos de investigao, como uma ajuda bsica para que a direo
cumpra suas funes.

Hoje em dia, a direo, em todos seus nveis, se guia geralmente pelos dados
obtidos mediante a anlise de registros, mais que por conhecimentos obtidos
meramente da observao pessoal e a experincia. Por mdio da aplicao de
mtodos estatsticos apropriados pode ser medido o rendimento dirio, estudar
os relacionamentos significativos, analisar as experincias passadas e prever a
tendncia futuras provveis.

O uso dos mtodos estatsticos e a realizao de trabalhos analtico que


fundamentalmente de carter estatstico- j seja que se lhe d ou no o nome

distintivo de estatstica - ocupa um local conspicuo em lhe trabalho de todos os


departamentos da companhia.

Portanto, a anlise estatstica serve como uma base para o controle de muitas
operaes efetuadas em uma empresa e para planejar e programas suas
atividades. Por mdio da ajuda de reporte-os estatsticos, o executivo pode obter
um quadro extractado das operaes normais, o qual fornece bases reais par a
tomada de decises vlidas que influem em operaes futuras.

O departamento ou staff de investigaes de pessoal estuda o problema


fundamental da organizao quanto a:

O estudo estatstico extensivo das tcnicas de recrutamento e seleo aplicadas


para a verificao, sistematizao e o comportamento dos ocupantes do cargo.

As medies estatsticas dos cargos que possam ser objeto de classificaes


quanto a suas especificaes e necessidades da organizao.

A medio estatstica dos salrios e salrios para os estudos das diversas classes
salriales para os empregados qualificados.

As estatsticas financeiras so bsicas no campo das necessidades de


treinamento para conseguir as metas da empresa.

As estatsticas dos cargos dentro da cada unidade organizativa indicando


quantidades e denominaes oficiais dos cargos.

EXEMPLO CASO No 6

(Controle e estatstica de pessoal)

Em uma empresa, o Gerente de recursos humanos requer saber que tipo de


pessoal labora nesta empresa, isto para cumprir com uns dos objetivos da
empresa, solicita ao departamento ou staff de investigaes de pessoal
encarregado de elaborar a estatstica, um quadro resumem onde indique:

Estudo para processo de Aposentaes e penses:

Pessoal Feminino com idade entre os 40 a 55 anos e 30 anos de servios

Pessoal Masculino com idade entre os 55 a 60 anos e 35 anos de servios.

Estudo para Treinamento e capacitao:

Pessoal Profissional com cargo de: Gerentes, Chefe de Departamentos, cargos


tcnicos profissionais.

Pessoal Administrativo com cargo de: Secretariales, Assistentes.

ORAMENTO DE PESSOAL

O oramento de pessoal costuma utilizar-se como ferramenta para a tomada de


decises sobre o gerenciamento e o crescimento da atividade da empresa. O
oramento uma previso de rendimentos para cobrir as despesas necessrias
para levar a cabo as polticas sociais, econmicas da administrao.

O oramento uma recopilao do conjunto de documentos que contm


informao dos diversos organismos que interagem no processo de formulao
de oramento e possui ademais informao sobre as decises dos assuntos que
o conciernen atividade empresarial.

Tipos de Oramentos:

1.- Oramento Analtico: o que reflete o maior nvel de desagregacin do


programa anual e o que permite que o oramento seja um instrumento de
administrao.

2.- Oramento Sinttico: verso agregada do analtico que se utiliza para a


etapa de discusso e aprovao legislativa, sua existncia surge da necessidade
de contar com um oramento que permite atender a um princpio oramental
bsico que o de flexibilidade.

3.- Oro Resumo: que se utiliza em vrios pases, o documento que expressa
em forma extractada o programa e permite o conhecimento desta por parte da
cidadania.

Estrutura ou componentes:

Partida: a classificao das despesas que permite identificar, mediante o uso


de cdigos e por sua natureza, os bens e servios que se adquirem com as
atribuies previstas no oramento, se subdividem em partidas genricas e
especficas.

Partidas Genricas: a diferenciao de maior magnitude das despesas de


uma mesma espcie.

Partidas Especficas: a desagregacin das Sub-Partidas Genricas de uma


mesma espcie, esta a sua vez possui uma partida sub-especfica.

Partida Sub-especfica: a desagregacin das partidas especficas de uma


mesma espcie.

As Partidas Genricas incluem os egresos da empresa.

Dentro das partidas especficas incluem-se as Despesas de Pessoal:

Inclui remuneraes por salrios, salrios e outras retribuies, bem como as


compensaes
utilidades,

segundo

contribua

as

escalas,

patronatos,

prima,

subvenes,

complementos,
prestaes

aguinaldos,

sociais,

outras

indenizaes e qualquer outra remunerao ou benefcio correspondente a


empregados e operrios, de conformidade com o ordenamento jurdico e
convenes coletivas de trabalho.

As partidas sub-especficas12 inclui:

1.- Os salrios, salrios e outras retribuies

Retribuio inicial que corresponde aos empregados e operrios por conceito de


salrios e salrios, suplencia.

2.- Compensaes previstas nas escalas de salrios e salrios

Retribuio adicional ao salrio bsico ou salrio inicial, de carter permanente,


que outorga aos trabalhadores por conceito de mrito, tomando em conta as
escalas aprovadas pelo rgo competente.

3.- Prima a empregados e operrios

Retribuio adicional ao salrio, salrio e pagamentos similar conceito que se


lembra tomando em conta a natureza da atividade ou a ndole dos servios que
presta, de conformidade com os respetivos sistemas de prima.

4.- Complemento de salrios e salrios

Retribuio adicional ao salrio ou salrio inicial, de carter varivel ou, em


funo do esforo adicional realizado que exceda da jornada diria ou por
condies especiais do trabalho que desempenham os empregados ou operrios.

5.- Aguinaldos, utilidades e bonificao legal a empregados e operrios

Remunerao especial concedida, por uma s vez, no exerccio oramental a


empregados e operrios, como bonificao de fim de ano, utilidade e bonificao
legal.

6.- Contribua patronatos por empregados e operrios

Obrigaes legais dos organismos para atender o financiamento da segurana


social dos trabalhadores e seus familiares

12 Alineamentos Gerais para a formulao e programao do Oramento,


realizado por DPPE da Comandancia Geral da Armada. Burbano Ruiz, Jorge,
Oramento (Focagem moderna de planeacin e controle de recursos) 2/1990
Editorial Mac GRAW-HILL Latinoamericana, SA Bogot, Colmbia, p 6-1

7.- Assistncia scio-econmica a empregados e operrios

Subvenes que se outorga a empregados para atender programas para sua


formao e aspetos conexos.

8.- Prestaes sociais e outras indenizaes a empregados e operrios

Corresponde-se com as previses para cancelar as prestaes sociais e outras


indenizaes e demais benefcios derivados do relacionamento de trabalho por
empregados e operrios.

EXEMPLO CASO No 7

(Oramento de Pessoal)

A Direo de Oramento e Programao Econmica deve elaborar o anteprojeto


de oramento de despesas de pessoal onde deve indicar:

1.- SALRIO BASICO PESSOAL EMPREGADO.

2.- SALRIO BASICO PESSOAL FIXO TEMPO PARCIAL.

3.- SALRIOS OPERRIOS POSTOS PERMANENTES.

4.- COMPENSAES PESSOAL EMPREGADOS E OPERRIOS.

5.- PRIMA POR MERITO A EMPREGADOS E OPERRIOS.

5.- PRIMA POR FILHOS A EMPREGADOS E OPERRIOS.

6.- PRIMA POR LAR A EMPREGADOS E OPERRIOS.

7.- BONO DE FRIAS A EMPREGADOS E OPERRIOS.

8.- COMPLEMENTO DE HORAS EXTRAS./SOBRETIEMPO A EMPREGADOS E


OPERRIOS.

9.- UTILIDADES A EMPREGADOS E OPERRIOS

CONCLUSO

Como vimos, existem um grande nmero de empresas que optam por estruturas
no tradicionais, desenhando o trabalho de forma que desapaream as barreiras
entre os empregados e utilizando uma variedade de tcnicas para garantir a
flexibilidade de sua fora de trabalho. Embora estas estratgias so muito boas
para melhorar a eficcia organizativa, podem fazer difcil o seguimento de todas
as pessoas que trabalham na empresa. Felizmente os computadores e as
aplicaes informticas fizeram possvel o seguimento dos recursos humanos
com muita maior eficcia.

Dado s investigaes obtidas de acordo reviso e anlise do material


bibliogrfico, podemos dizer, que os sistemas de informao de recursos
humanos so sistemas utilizados para reunir, registrar, armazenar, analisar e
recuperar informao referente aos recursos humanos de uma empresa.
Mereceu ver brevemente os temas importantes, tais como o sistema de
informao de dados, os sistemas de informao de recursos humanos, suas
aplicaes, polticas.

A informao dos sistemas de recursos humanos, quando se aplica o software de


um computador adequado, tem muitas aplicaes que apoiam as atividades de
gerenciamento de pessoal

A nossa maneira de ver, podemos aproximar-nos/aproxim-nos a ela atravs dos


resultados efetivos do processo, contrastados com critrios tais como o nvel de
ingerncia e determinao baixo o estudo do sistema de tomada de decises da
indstria quanto s polticas em longo prazo e planejamento.

BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto, Administrao de recursos humanos, Segunda Edio,


McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S.A.. Santa f de Bogot, Colmbia. 1998.

DDPE Comandancia Geral da Armada, Alineamentos Gerais para a formulao e


programao do oramento 1.999, BURBANO RUIZ, Jorge E., Oramento
(focagem moderna de planeacin e controle de recursos) Fevereiro 1.990
Editorial McGRAW-HILL Latinoamericano S.A. Bogot, Colmbia.

Sistemas de Informao de Dados e de Pessoal

11

Sada

Entrada

Processamento

e Arquivo

Memria

Unidade Central de

Processamento

Sistema

de

deciso

Retroalimentacin

Armazenamento

Recuperao

Processamento

Informao

Dados

Processamento

Sadas

Entradas

MANUTENO DE RECURSOS HUMANOS

Critrios e normas de procedimentos sobre os relacionamentos com os


empregados e com os sindicatos.

Critrios de criao e desenvolvimento das condies fsicas ambientais de


higiene e segurana implcitas nos cargos.

APLICAO DE RECURSOS HUMANOS

Planos e sistemas para a avaliao contnua da qualidade e a adequao de


.os Recursos humanos.

Determinao da sequncia tima das carreiras, definindo as alternativas de


oportunidades possveis na organizao

Determinao da quantidade necessria de Recursos humanos e a distribuio


destes recursos em funo do fortalecimento nos cargos da organizao

Estabelecimento dos requisitos bsicos da fora de trabalho (intelectuais,


fsicos, responsabilidades implcitas e condies de trabalho) para desempenhar
o papel

Avaliao do desempenho

Plano de Carreiras

Planeacin e distribuio de Recursos humanos

Anlise e descrio de cargos

APLICAO DE RECURSOS HUMANOS

ALIMENTAO DE RECURSOS HUMANOS

Planos e mecanismos (centralizados e descentralizados) de integrao dos


novos participantes no ambiente interno da organizao.

Critrios de seleo e padres de qualidade.

Grau de descentralizao das decises para selecionar pessoal.

Tcnicas de seleo.

Como recrutar (tcnicas de recrutamento).

Prioridade do recrutamento interno sobre o externo.

Integrao e anlise do mercado de Recursos humanos.

Onde recrutar (fontes de recrutamento)

Integrao

Seleo

Recrutamento

Investigao de mercado de Recursos humanos

Resultados

Tcnicas operativas

Anlise Organizacional

Adequao, estabilidade e integrao dos Recursos humanos na empresa.

Recompensa e motivao.

Desenvolvimento dos Recursos humanos.

Desenvolvimento empresarial.

Recrutamento.

Seleo.

Treinamento e desenvolvimento.

Administrao de salrios.

Benefcios sociais.

Plano de carreiras.

Higiene e segurana.

Investigao de mercado de Recursos humanos.

Anlise e descrio de cargos.

Banco de dados.

Avaliao do desempenho.

Avaliao e classificao de cargos.

Organograma de cargos.

Objetivos

Processamento

Informao

Planos e sistemas de benefcios sociais adequados diversidade de


necessidades dos membros da organizao

Avaliao e classificao de cargos tendo em conta o equilbrio salarial interno

Investigao salarial tendo em conta o equilbrio salarial interno

Poltica salarial

Relacionamentos trabalhistas

Higiene e segurana

no trabalho

Plano de Benefcios sociais

Administrao de salrios

APLICAO DE RECURSOS HUMANOS

CONTROLE DE RECURSOS HUMANOS

Critrios de avaliao e adequao permanentes das polticas e os


procedimentos de Recursos humanos.

Meios e veculos de informao adequados s decises sobre Recursos


humanos.

Registros e controle par o devido anlise quantitativo e qualitativo dos


Recursos humanos disponveis.

Auditoria de

Recursos humanos

Sistema de

informao

Banco de dados

APLICAO DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Aplicao de estratgias de mudana tendo em vista a sade e a excelncia


organizacional.

Mejoramiento dos Recursos humanos disponveis, a curto e a mdio prazos,


tendo em conta a realizao contnua de potencial existente em posies mais
elevadas na organizao.

Diagnstico e programao da preparao e rotao constante dos Recursos


humanos para o desempenho dos cargos.

Desenvolvimento organizacional

Desenvolvimento de Recursos humanos

Capacitao

APLICAO DE RECURSOS HUMANOS

Processamento

Sadas

Entradas

Relatrios diversos

Fichas de

seguimento

para o ms

seguinte

#Folha de pagamento

Processamento

de

dados

Dados

adicionais

Fichas

de

seguimento

Registro

de

pessoal

{RRHH}: Sistemas de informacin

Base terica

Base Legal

Necessidade Organizacional

Normas

Procedimento

Formulrios

Fluxogramas

Polticas

Prvia

Coletar

Processar

Desenho do sistema

Informao

Processos

Hardware (equipe)

Software (programa)

Tecnolgico

Investigao de mercado de Recursos

Recrutamento

Seleo

Integrao

Anlise e descrio de cargos

Recursos humanos

Plano de Carreiras

Avaliao do desempenho

E outros

humanos

Insumos da cada um dos subsistemas

RRHH

Lder do projeto

Equipe

Insumos

resumos e trabalhos - Termos e condioes de uso