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Lt.* FredY
/

fl&ffiffiKffifuffi

de Lotus
Slevelurner,unode losvicepresidenles
quees lubricqntede
Corporotion,
Development
simboliolq culturode creotividod,
softwore,
y osuncin
de riesgos
de lo empreso.
innovocin
de Lotusse lesdo
A todoslosempleodos
libertoden lo formocomosevislen,decoronsus
su lroboio,
oficinosy esfrucluron

DEL
CAPITUl,0
5B'TES5
precursoro
de lu culturu
Institucionullzocin:
iQuesls culturoorgonizocionsl?
8uhocelo cuhura?
de iu cuhura
y el monfenimienlo
!.ocrescin
lo culturolosempleodos
Cmooprenden
en sccin
[o cultursorgonizocionul

En cualquierorganizncinhny cuerdasque brincnr y arcrdas que conocer

festarnI da en los asuntos].
R. RIrl v G. FuNrHousER

utomaticDataProcessing(ADP),una
empresade serviciosde computacinque procesachequesde nmina, declaracionesde impuestosy otras formas para 300 000
empresas,tieneunasutilidadestan altasque cualquierequipoadLa empresaha registradoincrementosen
lasenvidiara.
ministrativo
sus utilidadespor accinen 10%o ms cada trimestredurantelos
ies decir,durante33 aos!Cuandose le preltimos132trimestres,
y
del consejode administracin
gunt a Josh Weston,presdente
directorgeneralde ADB a qu se debaque su empresahubiera
logradoesto,lo resumien una palabra:"cultura".1

Weston atribuyegran parte del xito de ADP a

que
la creacinde una fuefteculturaorganizacional
una
fomentala toma de decisionesdescentralizadas,
superiofuerzadetrabajomotivada,administradores
res accesiblesy lo que llamauna "fuerteconciencia
central".
A u n q u e A D P e m p l e a a 2 2 0 0 0 p e r s o n a s ,s u
personal corporativoes de nicamente250. Este
reducidogrupo puedemanejarslo una pequeaparte de las decisionesque es necesariotomar.El resultado:a los empleadosque estnms abajoen la
organizacinse les delegael poder de decidiry actuar para tomar decisionesimportantes,y gozan de
la satisfacciny motivacinque provienedel hecho
de ser capacesde controlaractivamentelas decisiones relacionadascon el trabajoque les afectan.
Es fcil encontrar a Weston. El total de sus
300 000 clientestienensu nmerotelefnicode lnea
directa,y su secretariacontestaslo si l no lo hace
personalmenteen los primerostres timbrazos.La secretariadice: "Lo graciosodel caso est en que si

se trata de clientesenojadosy yo contestoel telfo'Oy",

no, por lo generalse les evaporala ira. Dicen:
sientomolestarte,pero. ."'
Westontambin es accesiblepara los empleados: como se muestraen la fotografade la pgina
anterior,se renecon regularidadcon ellospara compartiry evaluarnuevasideas.
Porltimo,la gentede ADP sabe que las cosas
pequeasstienenimportancia.
Westonllamaa este
nfasisen los detallesuna "fuerteconcienciacenuna quintapartral".Por ejemplo,aproximadamente
te del personalcorporativode los 250 miembrosson
profesionales
financieros,que controlancuidadosamenteel desempeoen los muchos puntos de procesamientode datosque la compaatiene en Estados Unidosy en Europa.Parareforzarla importancia
de buscarcosaspequeasque hagan que ADP sea
vez al mes Westonpide a la organims eficaz,,una
zacinfinancierade 40 a 50 recibosde cuentaspor
pagar ADP seleccionadasal azar,que estudia para
encontrarformasde disminuircostos.
SHl

na fuerte cultura organzacional como ia que se encuentra en ADP proporciona a los empleados un conocimiento claro de "la forma como se hacen las
cosas aqu". En este captulo mostraremos que todas las organizaciones tienen una
cultura, y, segn sea su fuerza, sta puede tener una influencia significativa sobre
las actitudes y los comportamientos de ios miembros de la organizacin.

La idea de visualizar a las organizaciones como culturas - donde existe un sistema

de significado compartido entre sus miembros - es un fenmeno reiativamente reciente. Hace 20 aos simplemente se pensaba que ias organizaciones eran/ en su
mayor parte, medios racionales para coordinar y controlar un gruPo de personas.
Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, y as sucesivamente. Pero las organizaciones son ms que eso. A semejanza de los individuos,
tambin tienen personalidad. Pueden ser rgidas o flexibles, poco amigables o
apoyadoras, innovadoras o conservadoras. Las oficinas y el personal de General
Electric son diferentes de las oficinas y el personal de General Mills. Harvard y MIT
estn en la misma actividad -educacin- y slo las separa la anchura del ro Charles, pero cada una imprime una sensacin y un carcter nicos ms all de sus
caratersticas estructurales. En aos recientes, los tericos organizacionales han
comenzado a aceptar esto, al reconocer el importante papel que desempea la cultura en la vida de los miembros de la organizacin. Sin embargo, es interesante ver
que el origen de la cultura como una variable independiente que afecta las actifudes
y el comportamiento de un empleado puede encontrarse, desde hace casi 50 aos,

inslilucionulizocin
tienevido en la nocin de la institucionalizacin.2
unoorgonizotin
Cuondo
porsmismo,
oportedelu desus
Cuando una organizacin se institucionaiiza, adquiere vida propia, separada
y odquiere
inmortolidod.
miembros,
d.e sus fundadores o de cualquiera de sus miembros. Ross Perot cre Electronic

Data Systems (EDS) a principios de los aos 60, pero la dej en 7987 para fundar
una nueva empresa: Perot Systems. EDS, que ahora forma parte de General Motors,

. LACUTTURA
ORGANIZACIONAL
DIECISIETE
CAPTULO

o 81

ha continuado progresando a pesal de ia salida de su fundador. Sony, Eastman {3dat<

ms all de
y Timex Corporatn ,or, ejemplos de organizaciones que han existido
la vida de cualquiera de sus miembros.
s misma,
Adems, cuando una organizacin se institucionaliza, se valora por
si
inmortalidad'
no simplemente por los bien o servicios que produce; adquiere
sq
contrarip,
Al
sus metas originles ya no son adecuadas, no se sale del negocio.
la empresa
redefine a s misrna. Cuando se red.ujo la demanda de relojes de Timex,
consumidor,
el
simplemente se autodirigi ai nego.io d" aparatos eiectrnicos Para
y
computadoras
despertadores,
relojes
de
pulso,
relojes
ls
de
fabricando, adems
para
aparatos
productos para el cuidado de la salud, como termmetros digitales y
all de su
fue
ms
que
existencia
una
adquiri
Timex
verificar ia presin arterial.
costo'
bajo
de
mecnicos
rnisin original de fabricar relojes
entre
La institucionalizacin opera para obtener un conocimiento compartido
fundamentaly,
apropiado
comportamiento
un
eS
ios rniembros acerca de lo que
una Permente, con significaclo.3 De manera que cuando una organizacin asume
se vuelcomportamiento
de
aceptables
modos
los
manencia institucionalizada,
esto
veremos'
Segn
miembros'
sus
mismos
s
Para
ven en gran parte evid.entesPor
el
coconsiguiente,
Por
organizacional.
la
cultura
es en esencia lo mismo q.,. i-ru..
Se
Como
manera
organizaci1n,la
una
de
cultura
nocirniento de lo que constituye la
prey
expiicar
de
capacidacl
nuestra
mejorar
cre, se mantuvo y prdo aprend.erse,
clecir el comportamiento de las personas en el trabajo.

orsonzccionul?
estrscuur{!
F Qu
cultura
Hace pocos aos ped a un ejecutivo que me dijera lo que crea que era Ia
de la
un
magistrado
que
respuesta
misma
orgnnizacional,y me dio bsicamente l
"No
puedo
Ia
la
pornografa:
definir
de
Sriprema Cort al tuatar, en cierta ocasin,
la
deiinir, pero la reconozco cuanclo ia veo." La manera de definir este ejecutivo
Nepropsitos.
nuestros
para
aceptable
cultura rganizacional no es, en este caso,
cesitamos .rrru definicin bsicaque nos proporcione un punto de partida Para nuestra
bsqueda de una mejor comprensin del fenmeno. En esta seccin proponemos
ua d.efinicin especfica y revisamos varios temas perifricos que giran en torno a
esta definicin.

Unudefiniein
Parece que existe un amplio acuerdo en que la cultura organizacional se refiere a
un sistema de significado compartido entre sus miembros, y que distingue a una
organizacin de"las otras.4 Al examinar ms de cerca a este sistema de signifi.uo compartido, vemos un conjunto de caractersticas clave que la organizacin
tiee en alta estima. La investigacin ms reciente sugiere las siguientes siete caractersticas principales, que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organizacin:5
i,. Innoaacin y asuncin de riesgos.El grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos2. Atencin at detalle.El grado hasta donde se espera que los empieados demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle'
3. Orientacin a 1osresultados.El grado hasta donde Ia administracin se enfoca en los resultados o consecuencias, ms que en las tcnicas y Procesos
utilizados para alcanzarlos.
4. Orientacin hncin laspersonas.El grado hasta donde las decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de lerorganizacin.

cuhuro orgonizocionul
los
quecomporten
comn
Percepcin
delo orgonizocin;
miembros
rompnrtido.
designificodo
sistemo

P A R TCEU A T R O .

682c
5.

E LS I S T E MOAR G A N I Z A C I O N A L

Orientacinal equipo.El grado hasta donde las actrvidades del trabajo estn
organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo airededor de los individuos.

6 . Energa.El grado hasta donde la gente es enrgica y competitiva, en lugar

de calmada.
Estabilidad.El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.
Cada una de estas caractersticasexiste en un continuum de bajo a alto. De
modo que la evaluacin de la organizacin a partir de estas siete caractersticas
permite bosquejar un cuadro integrado de la cultura organizacional. Este cuadro se

y ls ibuno-s
odministrodoresli
son, I
docmnts:;,plenomnte,to-dos'sus,dcisines;

'

r,r ernndo.ion";.
opoyor
,po..o
il;iir;,r-;!,";iJ;'';lp=i;ili;i'lil; rlltoi
: '
o rlesgosconsiderobles;
rotivoi''qu'iignifiCo,.comblos
No'.i,olietonlss,,decis.iones
troiosodos:iecibencrfticosobierfos,yse les ,ili
nueitb'qe,'loi:odfiinisti'odor"r,d",pnf;it!
'
*:tontc,,Jeos,qr":i" Jiuion -r.ho del stofuquo. Un ,
=oniio;ot'orocur.oh'no
lo compoo:
qr s:utilizofrecuenfement'en
od*iirfrodr,Je,nivel,,nferior:icit,n'fiose

ie,oCo',de,no'olto'productiVidod,,,iin
ae irrpsrle
ho,,diifios.:to'odrninistrocih

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laJed paliui-l uos saqnlr ap soldurafg
otrlof, saopeJlsrururpe sns e e:edad qnll Ia 'erurapelp l uoJ a+suJluoJuE 'ue+uanf,
etcuaradxa l I pepa E-I 'a^elr ns sa pepap8rue el 'osnuoduroc p ,,{ pelleal ul
e 'a;sn[e I Jole^ o]le un ueu8rse saqnlJ sol /plaFuauuos LroJopJanJ aC gn.IJ
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rt ralJord 'e1o3-eroJ uos ol ugrqulel 'ef,rsglr ruapeJe un sa htrgl 'platuauuos
uoJ opJanJ aC 'ucrradsa ugrJunJ eun ap oJluap sopezrlradsa solsand soqJnur
' o 8 a n 1 ' r{
"r od opuesud aJ uaLuesopeprnJsol JrJnpu o
l e rra d sa trg rte l rteder uqr
-nru salJeuorodo"rd'peprsJanrun el ap sopenpeJ8 ugnar sauangf Je]nif,ar esn8 sa1
serueduroJ selsa y 'uednro anb olsand onanu epeJ aluallreJJa:ad Jeururop Lrasap
anb 'salueJsuoJsaropeleJsasol eed re8n Ia sa pnapeJ eun vIWacIVJV
at odtnba 'qnp
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'unuaputn:saleJnllnJ
,,sodq,,oJJEnJoperrJrluapl eq sauorJezrueSosel ap orpnlsa Ia
aluerpary 'sernllnJ sl uof, seuosad sel e alualuJlaJJoJ ;e.r8a1urap rf,uu+"rodrure1
saleuorezriuS.ro seJnllnl sel aJlua srJuaJaJlpsl Jezrlensrn e.repn,,{euapand sou
anb so+daf,LroJ
ap euanbsa un opeapr eq 'r{lrsraniun ,,{rouE ap 'plaFualruos .,{ara{

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ArlerJrure1 eSoqy? ugrlAouul e1 esuadurora?
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EuroJ EI Jrpaw ap ope+eJl er{ IeuolJezlueSo eJn}lnJ EI aP ugne8rlsanul E-l
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sa1anb ap aluaualuarpuadapur 'ugrJezrue8o eun ap ernllnJ EI ap seJllslJalJeJeJ
rni ,ruqtriad sopealdura sol ouroJ eurrol EI ap edno as leuolJezlue8ro ernllnr e-l

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LragJespJerorad 'loqsl?q ap odrnba
'oldurafa ro 'senrle4sIururpe selnbreraf
un ua eesa$od so8sair ap Jopeurol un
sEI ua Japuarse apand euosJad eun anb uoJ pepIIIleJ EI ,{ oper8 Ia e}Ja}e IEuoIr
-ezrueSo eJnllnr-peprlelrosrad ap ugrrelnf,urn e1,'{ /sapeplleuosad sepeururJa}apE
Jaer1ee apualt salernllnr sodrl o-rJEnJsol ap oun epeJ anb gruorua plaJuauuos
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ua opuurJo1suerl glsa as Jernpeur ie orad'loqsT?q ap odrnba ouroJ gzuatu
-or raindluo3 alddy .,{'sapeprun sa}uaraJrpsns ap or}uap selullsrp alLrawellald ser
-ntlnJ elual )rrl)al1 leraua3 'oldruafa JocI 'ugIJIsuEJl ua uglsa anbod o sernllnr ap
ugrJpurquroJ eun Lrauai]anbod eas ed'sero8aleJ oJJpnf,sEI ap eun81e E aluaureJelJ
Jrqrrrspg apand sal as ou sauorf,ezrueS.roseqJnur e anb q^rasqo PIaFuauLIoS
'leJnleu
'su}su
sefi ap ugneloldxa ap selgedruo e ,{ eJapw ap so}lnpo"rd ap sesa;drua e
-o,rroi sapuer8 e uanpr-u EzalpuoJ salrolrezrueSo se1 'sopp8 0Bl ap orr8 un ap olJ
-ESapIa LrararJadanb ser-rosadsellanbe eed salueuolloura saJe8nl ras uapand 'o3
-requla urs olsand 1aua peprrn8as eod ua)arJo sezalepoJ se1 'uglrnlls Epetllrqap
'loqslgq ap sodrnba
ns Jr+JaAaJLtersnq E-roqe,( sarrp sodurarl uoJeJluoua oad
'eIJuaAIAadnse1rod uudnoad as sezal
o saqnlf, ,serurape)e salue uoJanJ seLIJnlAI
-euoJ sEI 'peprnrlearf, l uerurard loqsrgq ap sodrnba sol serlualli\i vza.tvruoc
'el891orq ugrte8
-rlsa^Lrrap sesardwa .{ a"rezvr.1os
ap saJopea.rrlpepDrlqnd ap sErf,uaSeierollnsuoJ
.,{ugrsranul ap eJueq 'soJrp!-rnf 'salqeluoJ sor{Jedsap ua EI)uanJaJJ uof, u4uanJ
*Lraas Ioqslgq ap odrnba ap ugrf,dr.rrsapel e uelsnfe as anb sauolf,ezrueS:g 'sauolf,
sns e u9rJf,eap
-ezruBSosulse aJlua oJlo olsand un ap olles Ia uptuol sa 'se11ar1sa
'uarnpo:d anb o :od ues
ppuaqrl ue8 .{ soaruelrrJ sonrJuaJursatroLlaJararJo IV
-uaduroa.r sol o8anl 'seruaradxa ,,{sapepa sel sepoi ap o}ualeJ uoJ seuosad ue
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I

s 685

C A P I T U LD
OI E C I S I E T E LA CULTURAO RGANIZACIOI']AL

Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayora de ios miembros cle la organizacin. Cuando hablamos de ia cultura de una
orgnnizacnnos referimos a su cultura dominante. Esta macrovisin de la cultura es
la-q,re le da a ia organizacin su personaiidad distintiva. Las subculturas tienclen a
forrnarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o exPeriencias.ororrr,"i que enfrentan los miembros. Es probable que estas subcultuias se
definan por designaciones departamentales y por separacin geogrfica. Por ejemplo, el departamento de compras puede tener una subcultura que comparten de
manera eiclusiva los miembros de ese departamento. Incluir los valores centrales cle la cultura dominante, ms valores adicionales especficos de los miembros
clel clepartamento de compras. De manera parecida, una oficina o unidad de la organizacin que est separada fsicamente de las operaciones principales de la organizacin p.r"d" adoptar una personalidad diferente. Asimismo, se conservan los
valores centraies en Io esencial, pero se modifican para reflejar la situacin distinti-

cuhurodominqnte
quese
cenlroles
[xpreso
losvolores
porunomoyoro
de
romporten
delo orgonizorin.
miembros
subculiuros
deuno
Miniculturoidentro
quegenerolmente
orgonizocin
porlosdesignotiones
de
sedefinen
y porlo seporocin
deportomentos
geogrfito.
volores centroles
primorios
que
Volores
o dominonles
seoreplon
enlodolo orgonizocin.

va de la unidad separada.
Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran colnpuestas nicamente por numerosas subculturas, se reducira significativamente el
valor cle la cultura organizacional como variable independiente, porque no habra
una interpretacin uniforme de lo que representa un comPortamiento apropiaclo o
inapropiaclo. Es el aspecto de "significado compartido" de la cultura 1o que Ia convierte en un rnecanismo tan poderoso para dirigir y modelar el comportamiento.
Pero no podemos pasar por alto la reaiidad de que muchas organizaciones tambin
tienen subculturas que pueden influir en el comportamiento de los miembros.

conlosdhies
encomporccin
Lnscultunus
fuertes
Cacla vez se populariza ms la diferenciacin entre las culturas fuertes y las dbiles.9Ei argumento aqu es que las cuituras fuertes tienen un mayor impacto sobre el
comportamiento de los empleados y estn relacionadasms directamente con una
menor rotacin de personal.
En una culfura fuerte se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente los valores centrales de ia organizacin.lOCuantos ms rniembros aceptan los
valores centrales y mayor es su compromiso con ios mismos, ms fuerte es la cultura. De acuerdo con esta definiciry una cultura fuerte tendr una gran influencia
sobre el comportamiento de sus miembros porque la intensidad y el alto grado en
que se cornparte crea un ciirna interno de mucho control conductual. Por ejemplo,
Nordstrom, ubicada en Seattle,est en posesin de una de las ms fuertes culturas

cuhurosfuertes
[ulturos
enquelosvolores
centrsles
y se
sesoslienen
conintensidod
romporten
ompliomente.

'fuirlemenfeoienlodqo,lo
l{ike,'lnc.,
liene,unocultuio
quele infundisufundodor,
PhillipKnight-tc
deportes
de Ni!9.b'{rneioror
lusvidus,de,
meto,,rorpontiuu:
fos
peisono?per-medi@deportey Iu buenocndicin
como"uno
mundiqlmenl
frico",,$e,
fe reconoce
y [rlikees,0dministtodo
por
mprio,,,de
otfeloslt,
y otmpicos/
gue
universifurios
ex otfetosptofesionoles,
diehnivendnropoiosy ropoporolosoficionodos
o
losdeportes.
[o edede Nikeen Beoverlon,
Oregon,es
suWorldCompus
de 74 ocresconveredosporucominor
y trolory edificios
conlosnombres
de hroede Nike,
BenoitSomuelson,
comoel cenlroiJoqn
el cenfode
ocohdirionomnto
y lo:guordero
fsicJqclisbn,
Joe
quepromueven
Potlerno.
lus prcticor
de lo empreso
lo
soludy el bienesfor
fsicoincluyen
el pogoexlroo
queosislenen bicicletqen sustitucin
empleodos
del
ouloal truboio.

68
o

PARTE
CUATRO

ELSISTEMA
ORGANIZACIONAL

de servicio en la industria de ventas al menudeo. Los empleados de Nordstrom

saben en trminos muy precisos 1o que se espera de ellos, y estas expectativas colttribuyen mucho a conformar su comportamiento.
Un resultado especfico de una cultura fuerte debe ser una menor rotacin de
ernpleados. Una cultura fuerte rnuestra un alto grado de acuerdo entre los miembros acerca de lo que simboliza la organizacin. Tl unanimidad de propsito propicia cohesin, lealtad y compromiso organizacional. A su vez, estas cuaiidades clisminuyen la propensin de los empieados a abandonar la organizacin.ll

con0formqlizucin
Lucultrro
encomprrocin
" [Jnq fuerteculturu
orgonirocionol
meiorolc
consislenciu
en el
comporfomiento.

Una cultura organizacional fuerte rnejora la consistencia en el comportamiento. En este sentido, debemos reconocer que una cultura fuerte puede
actuar como sustituto de la formalizacin.
En el captulo 74 analizamos el modo como las reglas y reglamentos de
la formalizacin actan para ajustar el comportamiento de los empleados.
Una alta formalizacin en una organizacin origina predecibilidad, orden y
consistencia. Nuestro argumento aqu es que una cultura fuerte alcanza el
mismo fin sin necesidad de que se documente por escrito. En consecuencia,
debemos visualizar la formalizacin y la cultura como dos caminos diferentes para
un destino comn. Mientras ms fuerte es la cultura de una organizacin, menos
necesidad tiene la administracin de preocuparse por formular reglas y reglamentos formales para dirigir el comportamiento de los empleados. Estas directrices se
incorporan en los empleados cuando aceptan la cultura de la organizacin.

nuclo?sl
conEseultur
encomporocn
orgrzuclonal
[u cultur
Este capfulo toma prestado el concepto antropolgico de las culturas sociales y 1o
aplica nivel organizacional. Nuestro argumento principal es que los miembros de
una organizacin adquieren percepciones comunes que, a su vez, afectan sus actitudes y.o*portamiento. Sin embargo,lafuerza de ese efecto depende de la fortaleza de la cultura organizacional.
A lo largo de este libro hemos argumentado que se deben tener en cuenta las
diferencias acionales -es decif, las culturas nacionales- si es que se han de formuiar predicciones cuid.adosasacerca del comportamiento organizacional en diferentes paises. Entonces parece apropiado formular esta pregunta: Pasa la cultura
nacionl por encima de ia cultura de una organizacin? Por ejemplo, hay ms-posibilidades de que una instalacin de IBM en Alemania refleje la cultura tnica alemana o la cultura corporativa de IBM?
La investigaciOn indica que la cultura nacional tiene mayor impacto sobre los
empleador q..t.1u cultura de su organizacin.1zPor tanto, los empleados alemanes
un,rr,u instalacin de IBM en Munich se vern influidos ms por la cultura alemana
que por la cultura de IBM. Esto significa que, a pesar de lo in{luyente que es la
cultuia organizacional para el conoiimiento del comportamiento de la gente en ei
trabajo, la cuitura nacional es todava ms influyente.
Nuestra conclusin tiene algunas limitaciones, Para que se refleje la autoseleccin que tiene lugar en la etapa de contratacin. Por ejemplo, IBM puede estar
menos preocupada con la contratacin de un "italiano tpico" Para sus oPeraciones
en.Itafi, qrr" ion la contratacin de un italiano que se ajut9 a-la forma como IBM
hace lr .tut.13 Los italianos que tienen una gran necesidad de autonoma es ms
factible que vayan a Olivetti que a IBM. Por qu? Porque la cultura organizacional
de Olivetti es informal y no structurada. Concede a los empleados bastante ms
libertad que IBM.14 De hecho, Olivetti trata de contratar individuos que son impacientes, eirfrentan riesgos y son innovadores, cualidades que las operaciones italianas de IBM trataran de excluir deiiberadamente en las nuevas contrataciones.

. LACULTUMORGANIZACIONAL
DIECISIETE
CAPTULO

huceEueulturs?
F Qu
Nos hemos referido al irnpacto de la cultura organizacional sobre el comportamiento. Tambin hemos sealado de manera explcita que una culfura fuerte debe asociarse con una menor rotacin de personal. En esta seccin revisaremos ms cuidaclosamente las funciones que desempea la cultura, y determinaremos si sta-puede
ser una desventaja Para una organizacin.

delu cultur
Lusfumciones
La cuitura desempea diversas funciones dentro de una organizacin. En primer
iuga, tiene un papel cle definicin de lmites; es deci{, crea diferencias entre una
or[anizacin y las dems. En segundo lugaq, conlleva un sentido de identidad Para
los miembros de la organizacin. En tercer lugar, Ia cultura facilita la generacin del
comprorniso con algo ms grancle que el inters personal del individuo. En cuarto
lugaa mejora la estabilidad del sistema social. La cultura es el Pegamento social que
uy.t.tu a mantener unida a la organizacin, al proporcionar normas apropiadas Para
Io que deben hacer y decir los empleados. Por ltimo, la cultura sirve como mecanismo de control y cle sensatezque gua y modela las actitudes y el comportamiento
cte los empleados. Es esta ltima funcin la que nos interesa especiaimente. Como
aclara la siguiente cita, la cultura define las reglas del juego:
La cultura es difcil de defini, es intangible, es implcita y se da por establecida. Pero cada organizacin perfecciona un conjunto central de supuestos,conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento diario en el iugar
de trabajo. . . Cuando los recin llegados aprenden ias reglas, entoncesse les acepta
como miembros integrados a la organizacin. Las infracciones a las reglas, ya sea
de parte de ejecutivos de alto nivel o de empleados de los niveles ms bajos, dar-r
como resultado una desaprobacin universal y fuertes sanciones.El cumplimiento de las reglas se convierte en la base principal de recomPensasy ascensos.ls
Parece que ei papel de la cultura al influir en el comportamiento de los empleados es cada vez ms importante en los aos 90. A medida que las organizaciones han ampliado sus tramos de control, aplanado sus estructuras,introducido equipos de trabajo, reducido la formalizactn y delegado autoridad a los empleados, el
signifcado contpartdoproporcionado por una cultura fuerte asegura que todos estn
apuntando en la misma direccin.
Como veremos ms adelante en este captulo, determinar quin recibe una
oferta de trabajo para unirse a la organizacin, quin se valora como gran realizador y quin obtiene un ascenso,son decisiones que se ven fuertemente influidas por
el "ajuste" individuo-organizacin -es decit, si las actifudes y comportamiento del
solicitante o del empleado son compatibles con la cultura-. No es coincidencia que
los ernpleados en Disneyland y Disnel World luzcan simpticos universaimente,
con buen aspecto y saludables, y con una sonrisa radiante. Esa es la imagen que
busca Disney. La compaa seleccionaempleados que la mantengan. Y una vez en el
puesto, una fuerte cultura, apoyada por reglas y reglamentos formaies, asegllra que
los empleados de Disney acten de forma relativamente uniforme y predecible.

[c eulturo
eomo
desvemtuiu
Estamos tratando a la cultura en una forma carente cle prejuicios, No hemos dicho
que seabuena o mala, slo que existe.Muchas de sus funciones,segn se han bosquejado, son valiosas tanto para la organizacin como para ei empleado. La cultura
rnejora el compromiso organizacional e incrementa la consistenciadel comporta-

s 87

BB
e

PARTECUATRO

ELSISTEMA
ORGANIZACIONAL

rniento del empleado. Es evidente que stos son beneficios para la organizacin.
Desde el punto de vista del empleado, la cultura es valiosa porque reduce la ambigedad. Indica a los empleados cmo se hacen las cosas y lo que es importante.
Pero no debemos pasar por alto los aspectos potencialmente disfuncionales de la
cultura, en especiai una que es fuerte, sobre la eficacia de la organizacin.

BARRERA
AL cAMBIo La cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no van de acuerdo con los que harn progresar la eficacia de la organizacin. Es muy posible que esta situacin tenga lugar cuando el ambiente de la
organizacin es dinmico. Cuando el ambiente est pasairdo por cambios rpidos,
la cuitura atrincherada de la organizacin puede ya no ser apropiada. De manera
que la consistencia en el comportamiento es un activo para una organizacin cuando enfrenta un ambiente estable. Sin ernbargo, puede pesar sobre la organizacin y
hacer difcil una respuesta a cambios en el ambiente. Esto ayuda a explicar los desafos que los ejecutivos de compaas como IBM, Eastman Kodak y Generai Dynamics
han tenido en aos recientes para adaptarse a cataclismos en su ambiente. Estas
compaas tienen culturas fuertes que ies funcionaron bien en el pasado. Pero
estas culturas fuertes se convierten en barreras al cambio cuando ya no resulta "hacer las cosas como siempre". Para muchas organizaciones con culturas fuertes,
las prcticas que llevaron a xitos anteriores pueden conducir al fracaso cuando
estas prcticas ya no se vinculan bien con las necesidades ambientales.l6

BARRERAA LA DIVERSIDAD La contratacin de nuevos empieados que a causa

de su raza, sexo, grupo tnico u otras diferencias no son como la mayora de los
miembros de la organizacin, crea una paradoja.lT La administracin quiere que
los empleados nuevos acepten los valores centrales de la cultura de la organizacin.
De otra lTranera,es poco posible que estos empleados se ajusten o sean aceptados'
Pero al mismo tiempo, ia administracin desea reconocer abiertamente y mostrar
apoyo a las diferencias que estos empleados traen al lugar de trabajo.
Las culturas fuertes imponen bastante presin para que se amolden los empieados. Limita ios campos de valores y estilos que son aceptables. Es obvio que
sto crea un dilema. Las organizaciones contratan inclividuos diferentes a causa del
vigor alternativo que estas personas aportan al sitio de trabajo. Sin embargo, estos
comportamientos y fortalezas diferentes probablemente disminuyan en culturas
fuertes cuando la gente trata de ajustarse. Por tanto, las culturas fuertes pueden ser
una desventaja cundo son eficaces para eliminar la singularidad de las fortalezas
que traen a la organizacin las personas con diferentes antecedentes.
y ADQUISICIONES Tiadicionalmente, los factores claA LASFUSIONES
BARRERA
al tomar decisiones de fusin o adquisicin
la
ad.ministracin
ve que observaba
financieras o la sinergia de los productos- En
ventajas
las
con
relacionados
estatan
aos recientes la compatibilidad cultural se ha convertido en la PreocuPacin principal.18Aunque un esiado financiero favorable o una lnea de productos puedan ser
el atractivo inicial de una posible adquisicin, el que realmente funcione parece que
tiene que ver ms con la forma como se integran las culturas de las organizaciones.
La adquisicin dei agente financiero Charles Schwab y Co.por parte de Bank
America ilustra en la prctica este punto. BankAmerica compr la empresa de
manos. de Schwab en 1983 como parte de su estrategia de diversificacin dentro
de un campo ms amplio de productos financieros. Pero las compaas conformaterribl. BA era conservadora; Schwab era audaz y enfrentaba riesban un
"qrripo
los
smbolos ms obvios de las diferencias entre estas dos empresas
de
gos. Uno
que manejaban sus ejecutivos. A ios ejecutivos de BA se les
automviles
rur-,Ios
proporcionaban Fords y Buicks de cuatro puertas. Los ejecutivos superiores de
bchwab tambin manejaban automviles de la compaa, pero los de ellos eran

e 689

DIECISIETE LACULTURAO RGANIZACIONAL

CAPTULO
era una emPresa rentable y
Ferraris, Porsches y BMWs. A pesar de que schwab
Schwab no poda ajustarse a Ia
arnpliaba la lnea " prodrrctos de BA' la gente cle
se disolvi en 1987, cuando
forma como se hacan ras cosas en BA. El matrimonio
a BankAmerica.
Charles schvvab volvi a comprarie su empresa

deIu eu[trurs
y e! m$ntenimlento
F [u eresc!n
IJna vez establecida' Iara vez Se
La cultura de una organizacin no Surge del viento.
Ia creacin de una cultura? Qu
clesvanece.Cule, Jor. ras fuerzar q.rJi.ftuyen en
han establecido?Contestamos
se
que
vez
una
revigoriza y mantiene a estas fuerzas
a-mbaspreguntas en esta seccin'

crltrro?
urno
comenz
t Cmo
de hacer las cosas en la
Las costumbres actuales, las trad.icionesy la forma general
ha hecho antes y el grado de
organizacin tienen su origen en gran parte en io que
esfueizos. Esto nos lleva a la fuente ltima de la cultura
xito que ha tenido .or,
"rol,
de uni organizacin: sus fundadores'19
han proyectado un gran
Los fundadores de una organizacin tradicionahnente
una visin de 1o que
Tienen
organizacin.
esa
impacto sobre Ia cultura iniciai de
o ideologas anteriocostumbres
por
lirnitados
ciebe ser Ia organizacin. No estn
facilita
or}anrzaciones
nuevas
a
las
res. El tamao pequeo que suele caracterizar
miembros
los
todos
sobre
fundadores
los
todava ms la imposicior, a" Ia visin de
de la organizaciny actual
La cultura cie Microsoft es en gran parte un reflejo dei cofundador
disciplinado'
muy
y
comPetitivo
enrgico,
es
DGE, Bill Gates. En 1o personal, Gatei
describir al
stas son las mismas caractersticasque se utilizan frecuentemente Para
que
fundadores
de
contemporneos
ejemplos
Otro
gigante de software que clirige.
son
organizaciones
sus
de
la
cultura
sobre
i1zurteniclo ur1 irnpac[o inconmensurable
en
Smith
Fred
Systems,
Broadcasting
Turner
en
Akio Morita n So.ry, Ted Turner
Computer
Apple
en
Steve
Cosmetics,
Jobs
Federal Express,Maiy Kay en Mary Kay
y Richard Branson en el gruPo Virgin'

muri
RoyKroc,fundudorde McDnqld',
en 1984,Perosu filocoffode propolcio'
nr s losrlienlecolidod,seruicio
, , t,
n
limpieroy preciosefto consbrvndo
de
formugrobudu.Losodrnlnisfrsdores
en todoel mundoo.prenden
fllcDonuld's
directricer
scr(ode !o viiny principios
de Krocen unode los clnco,tentrol'd''.
University,
de'Hombrguer
ropocitocin
[Inidos,AlemonioiIngfotrro,
en Estqdos
il
:
lupny Austrolio.

PARTE
CUATRO .

90e

ORGANIZACIONAL
ELSISTEMA

Chung $u Yung y tracom$)aaque cre0: Ffyundai

i,
moderniza.iJ., ir,t"rrro.io.ro-'
e_lestilo de Chung modei 1u . ' ,
"
I
, lizu.in de'l socieddindustrial
cultur-neinan Ia lealtad a"la.
' ' f u m i l i u , ve l a u t o r i t t i s m o . ' E l ' i e f e ' 'de nstropas.'En'la ciencia'i",
: sigue ,tr,o el jefe"; i."Kirr',',
, popular 11literLur'deHyundai.' . ::
: se cita a Chung casi tanto corno
de,f{Y11di
prsidente
Yund Du,:
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'' Coip. I-lsA.
, '. Ios chinos invocaban:Mao Tse,
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C,rur,doestabn la cima de,su
' ' , 'lTodo n Hfundi funciona 'l
'
poder,Chung,eruna fi$ra
,
i sobre,una base bastante parecida
trradora;Hay rumores de ee
u 1o '*iillar" , dice un consultor, i:
sola eStarfijo un mueble en Ia
' 'estadounidense. lrTienen un, , '
saladel:cnsejode administracin
i,,;.,:
' ,.:,,iSe"ir.
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vivodeunocuhuro
Elmqntenlmienlo
Una vez que una cuitura se ha establecido, las prcticas dentro de la organizacin
actan para manteneria al facilitar a los empleados una serie de experiencias similares.20por ejemplo, muchas de las prcticas de recursos humanos que analizamos en
el capLulo'l-6 refuetzaLla cultura organtzacional. Ei proceso de seleccin, los criterios para la evaluacin del desempeo, las prcticas de recomPensas, la capacitacin y ias actividades de desarrollo de la carrera y los procedimientos de ascenso
aseguran que las personas contratadas se ajusten a la cultura, Y que se recomPense
la
a lai personas que la apoyan y se sancione (hasta con Ia expulsin) a los que
una
de
impugna. Ties fu erzas tienen un papel importante en el mantenimiento
ios
.rritrr, las prcticas de seleccin, lslcciones de la administracin superior y
mtodos deJocializacin. Examinemos ms de cerca a cada una'
6ELECCTN La meta explcita del proceso de seleccin es identificar y contradestar individuos que tienen los conocimintos, habilidades y caPacidades para
se
que
suceder
suele
empear con xito los puestos d.entro de Ia organizacin. Pero
dado'
de
un
puesto
identifique a ms de un candidato que satisface los requisitos
Cuando se llega a ese punto, sera infenuo pasar por alto el hecho de que la decisin
final acerca d quin de entre ellos se contrata se ver afectada significativamente
por el juicio q,r for*ule ei tomador de decisiones sobre lo bien que se integrarn
.

DIECISIETE
CAPTULO

LA CULTURAO RGANIZACIONAL

los candidatos a la organizacin. Este intento de asegurar un acoplamiento correcto, ya sea deliberada inadvertidamente, dar como resultado la contratacin de
p"rrorru, que tienen valores que son consistentes en esencia con los de ia organiza.i.,, o poi lo menos con una buena parte de esos valores.2l Adems, el proceso de
seleccin proporciona informacin a los solicitantes acerca de la organizacin- Los
candidat* up."r,den sobre la organizacin, y si perciben un conflicto entre sus valores y los ae ta organizacin, pueden autoeliminarse dei grupo de solicitantes. Por
talto, la seleccin-se convierte en una calie de dos direcciones, ya que permite
que tanto el patrn como el solicitante anulen un matrimonio, si Parece que va a
r es ult ar una ma l a p a re j a . En o tra s p a l abras, el proceso de sel ecci n manti ene
la cultura de una organizacin al dejar fuera a aquellos individuos que pudieran
atacar o socavar sus valores clave. Los solicitantes a puestos en la administracin
de marcas en Procter & Gamble pasan por un proceso exhaustivo de solicitud y de
filtrado. Sus etrevistadores forman parte de un grupo de lite que ha sido seleccioado y capacitaclo extensamente mediante conferencias,videos, pelculas, entrevistas prcticas y juegos de papeles para identificar a los solicitantes que se ajustarn
coir xito a P&G. Se entrevista a profundidad a los solicitantes Para detectar cualid.adescorno su habilidacl para "efectuar grandes volmenes de trabajo excelente",
"identificar y entender problemas", y "llegar a conclusionesperfectamente fundamentadas y bien razonadas que conducen a la accin". P&G valora la racionalidad
y busca solicitantes que piensan de esa manera. Los solicitantes universitarios pasan clos entrevistas y una prueba de conocimientos generales en el camPus, antes de
que se les transporte por va area a Cincinnatti para sostener tres entrevistas individuales rns y una entrevista de grupo a la hora de la comida. Cada una de estas
entr.evistas trata de encontrar eviclencias que corroboren la existencia de aqueilos
rasgos que la empresa cree que tienen una fuerte correlacin con "lo que cuenta"
para alcanzar el xito en P&G.22
Los solicitantes de puestos en Compaq Computer son seleccionadoscuidadosarnente por su trabilidad para ajustarse a la cultura de la compaa orientacla hacia
el trabajo en equipo. Como lo seal un ejecutivo: "Podemos encontrar muchas
personas que son competentes.. . El punto nmero uno es si se ajustan a la forma
como llevamos a cabo el negocio."23En Compaq, eso significa que los candidatos
deben ser personas con las que es fcil llevarse bien y que se sienten cmodas con el
estilo de administracin por consensode la empresa.Para incrementar la probabilidad cle que se eliminan las personas solitarias y aquellas con grandes egos, no es
raro que un solicitante sea enlrevistado por 15 personas,eu representantodos los
clepartamentos de la organizacin y una variedad de niveles de antigedad.2a
ADMINISTRACINsupERIoR Las acciones de la administracin superior tambin tienen un gran impacto sobre la cultura organizacional.2sLos ejecutivos superiores, con Io que dicen y con su comportamiento, establecennormas que se filtran hacia
abajo en Ia organizacin; por ejemplo, si es deseabletomar riesgos; cunta libertad
deben conceder los adrninistradores a sus subordinados; cui es la ropa apropiada; y
qu acciones incidirn en aumentos salariales, ascensosy otras recompensas.
Por ejemplo, veamos Xerox Corp.26 Su director general ejecutivo de 7967 a
7968 fue Joseph C. Wilson. Su tipo corresponda al de un empresario dinmico, y
supervis el asombroso crecimiento de Xerox sobre la base de su copiadora 914, uno
de los productos de mayor xi.toen la historia estadounidense.Cuando Wilson estabren el pocler, Xerox tena un ambiente empresarial, con una cultura informai, de
nrucha camaradera, innovadora, audaz y que enfrentaba riesgos. El reemplazo
de Wilson como DGE fue C. Peter McColough, graduado de Harvard con una maestra en administracin de empresas y un estilo de administracin formal. Instituy
controles burocrticos y lrr, i*puctante cambio en la cultura de Xerox. Cuano
McColough dej el puesto en1982, Xerox se haba vuelto torpe y formal, con mucha
poltica y batallas de campo y niveles de administradores que se portaban como
perros guarclianes.Su reemplazo fue David T. Kearns. Este crey que Ia cultura que

s 691

692e

PARTE
CUATRO

E LS I S T E MOAR G A N I Z A C I O N A T

puro,compulodoroi:,lnlel,(orporolion'
chips
,, ,,
,El,xi!o,,del,,{obricontede
produclos
desconso
serel primeo
ensuhubilidod,de
enllevorol mercodo
'nnvudrr;
Foro:lgri
*lotdod:,inoqcn,,:Andy,0rover,,DGE
deIntel,
quesus
sienlen
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unoruhuroiguoliturio
enquelodoslosempleodos
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d:ct'ronarnient:ds
.

r"..:

. . . . : ..

....

..

heredaba obstaculizaba la habilidad de Xerox para competir. Para aurnentar la

cornpetitividad de la errrpresa,Kearns redujo el tamao de Xerox eliminando L5 000
puestos, deleg la toma de decisiones hacia abajo y centr nuevameirte ia cultura de
la organizacin en torno a un tema sencillo: incrementar la calidad de los productos
y servicios de Xerox. Por sus acciones y las de su cuadro de administradores suPeriores, Kearns hizo comprender a todos los empleados de Xerox que la compaa
valoraba y premiaba la caiidad y eficacia. Cuando Kearns se jubil en 1990, Xerox
todava tena probiemas. El negocio de las copiadoras estaba e1lsu fase cle madurez,
y Xerox haba fallado en el desarrollo de sistemas computarizados de oficina^ El
DGE actual, Paul Allaire, ha tratad'o de remodelar de nuevo la cultura cle Xerox.
Para ser ms especficos,ha reorganizado la corporacin alrededor de un departamento de mercadotecnia mundial, ira unificado las divisiones de desarrollo del producto y fabricacin y ha reemplazado a la mitad de los administradores superiores
de la compaa con personas de fuera. Allaire busca remodelar la cultura de Xerox
para centraria en ei pensamiento innovador y adelantarse a la competencia.
SoCIALIzACIN Independientemente de lo bueno que sea el trabajo de reclutamieirto y seieccin que ponga en marcira la organizacin, los nuevos empieados
no estn plenamente adoctrinados en la cultura de la organizacin. Tal vez sea de
mayor importancia que, al no estar familiarizados con la cultura organizacional, los
nuevos empleados podran perturbar las creencias y costumbres que se han desarrollado. Por tanto, la organizacindesear ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura. Este pro."ro de adaptacin recibe el nombre de soci alizaci6n-27
socislizocin
queodopto
o losempleodos
Proceso
Todos los infantes d.eMarina tienen que pasar Por el carnpamento de reclutas,
o loculturo
orgonizocionol.
donde tienen que "probar" su compromiso. Desde luego, ai mismo tiempo, ios entrenadores estn adbctrinando a los nuevos reclutas en el "estilo de ia infantera de
Marina". Los nuevos empleados de Sanyo pasan por un programa intensivo de
capacitacin de cinco meses (los capacitandos comen y duermen juntos en dormitorios subsidiados por ia empresa, y se les pide que tomen sus vacaciones juntos en
lugares de recreo que ro.t ptopiedad de Ia compaa) donde aprenden la forma de
Sanvo d.erealizar todo -desde cmo hablar a los superiores hasta un arreglo personal torrecto-.28 La empresa considera que este programa es esencial para la transformacin de los jvens empleados, recin egresados de ia escueia, a kaisha senshi,
consagrados, o guerreros corporativos.
- Ai examinr la socializacin, tengamos en mente que,la etapa crucial en la
socializacin es el momento del ingreso en ia organizacin. Este es el momento en
que la organizacin trata de moldear al recin llegado como empleado "en buenas
condiciones". Los emplead.os que no aprenden el comportamiento de los papeles
esenciales o centrales se arriesgan a ser calificados como "inconformes" o "rebeld.es",lo que frecuentemente conduce a la expulsin. Pero la organizacin estar
socializar,do u cada empleado, aunque quizs no tan explcitamente durante toda

M ORGANIZACIONAL
C A P I T U LD
OI E C I S I E T E LACULTU

su carrera en ia otganizacin. Esto contribuye tambin al mantenimiento de la cultura organizacional.

Se puede conceptuar a la socializacin como un proceso compuesto de tres
etapas: prearribo, encuentro y metamorfosis.29Laprimera etapa abarca todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la organizacin. En la
segunda, el nuevo empleado ve cmo es realmente la organizacin y enfrenta la posibilidad de que las expectativas y la realidad puedan ser d.iferentes.En la tercera
etapa tienen lugar cambios de una duracin relativamente larga. El nuevo empleado domina las habilidades necesariaspara su puesto, se desempea con xito en sus
nuevos papeies y irace los ajustes a los valores y normas de su grupo de trabajo.3o
Este proceso de tres etapas impacta en la productividad del trabajo del nuevo empleado, su compromiso con los objetivos de la organizacin y la decisin final de
seguir con ia empresa. La figura L7-1 muestra este proceso.
[a etapa de prearribo reconoce explcitamente que cada individuo llega con
un conjunto de valores, actitudes y expectativas. Estos abarcan tanto el trabajo que
clebe realizarse como a la organizacin. Por ejemplo, en muchos puestos, especialmente en el trabajo de profesionales, los nuevos miembros tendrn que pasar por
una c ons ide ra b l e s o c i a l i z a c i n p re v i a durante l a capaci taci n y en l a escuel a.
Por ejemplo, un propsito bsico cle una escueia de administracin de empresas es
socializar a sus estudiantes con las actitudes y comportamientos que desean las
empresas.Si los ejecutivos de negocios creen que los empleados exitosos valoran la
tica de las utilidades, son leaies, trabajan con ahnco, desean realizarse y aceptan
de buena gana las instrucciones de sus superiores, pueden contratar a individuos
que salen cie las escuelas de administracin de empresas y que han sido premoldeados segn este patrn. Pero la sociaiizacin de prearribo va ms all del puesto
especfico. Se utiliza el proceso de seleccin en la mayora de las organizaciones
para informar a Ios empieados potencialesacercade la organizacin como un todo.
Adems, como se ha observado con anterioridad, el proceso de seleccin tambin
acta para asegurar la inclusin del "tipo correcto" -aquellos que se ajustarn-.
"En realidad.,la habiliclad clel individuo para presentar su lado apropiado durante
el proceso cle seleccin determina en primer lugar su habilidad para ingresar en ia
organizacin. As, el xito depende del grado en el cual el aspirante ha anticipado
correctamente ias expectativas y deseosde las personas de la organizacin que estn a cargo de la seleccin."31
A su ingreso en la organizacin, el nuevo miembro entra en la etapa de encuentro. Aqu el indiriduo enfrenta la posible dicotoma entre sus expectativas
-acerca del puesto, compaeros de trabajo, su jefe y la organizacin en general- y
la realidad. Si ias expectativas han sido ms o menos precisas,la etapa de encuentro
sirnplemente reafirma las percepciones que se obtuvieron previamente. Sin embar8o, a menudo ste no es el caso. Cuando las expectativasy la realidad son diferentes, el nuevo empleaclo debe pasar por una socializacinque le haga desprenderse
cle sus supuestos anteriores y reemplazarlos con otro conjunto que la organizacin

Proceso de sociqlizocin

Preorribo

Encuentro

Compromiso

+ 693

elupo de preorribo
Periodo
deuprendizoie
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694{

PARTECUATRO

ELSISTEMA
ORGANIZACIONAL

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crilei;sino
rombin,s
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lu'concln
dClucompou, nprendon

considera deseable. En un caso extremo (figwa 77-7), ut1 tluevo miembro puede
desilusionarse cornpletamente con la realidad de su puesto y renunciar. Una seleccin correcta debe reducir significativamente la probabilidad de que suceda esto.
Por ltimo, el nuevo miembro debe solucionar cualquier problema que haya
descubierto durante la etapa de encuentro. Esto puede significar tener que Pasar
por cambios -por elio a esta etapa la llamamos etapa de metamorfosis-. Las opEtupade metqmorfosis
ciones que se presentan en ia tabla 17-2 son alternativas diseadas para llevar a
enel proceso
desociolizocin
Elopo
la metamorfosis deseada. Por ejemplo, observe que mientras ms confa la
cabo
enqueunnuevo
empleodo
seoiuslo
en los programas de socializacin que son formales, colectivos, fiadministracin
y
grupo
desu
o losvoloresnormos
detroboio.
jos, en serie e insisten ms en el desprenclimiento, mayor ser la probabilidad de
que las diferencias y puntos de vista de los recin llegados sern eliminados y reemplazados por comportamientos tipificados y predecibles. Si la administracin realiza una seleccin cuidadosa de las experiencias de socializacin de los recin
liegados, puede -en un caso extremo- crear conformistas que mantengan las tradiciones y costumbres, o individuos inventivos y creadores que consideran que ninguna prctica organizacional es sagrada.
Podemos decir que la metamorfosis y el proceso de socializacin en el ingreso
est completo cuando el nuevo rniembro se siente cmodo con la organizacin y en
su puest. Ha hecho propias las normas de la organizaciny de su grupo de trabajo,
y las entiende y acepta. El nuevo rniembro se sient aceptado Por sus compaeros
.or.,o un individuo confiable y valioso, tiene confianza en s mismo de tener la capacidad para terminar el trabajo con xito, y entiende al sistema -no slo sus propias
tareas, sino tambin las reglas, procedimientos y las prcticas aceptadas informalmente-. Por }timo, sabe cmo se le evaluar, es decir, qu criterios se utilizan para
medir y valorar su trabajo. Sabe 1oque se espera de l y 1o que constituye un trabajo
"bien irecho". Segn io muestra la figura 17-1,,una metamorfosis con xito debe
causar un impacto positivo en la productividad del nuevo empleado y en su compromiso con la organizacin, y reducir su propensin a dejar la organizacin.

cmoseformunluscultulos
Resumen:
La figura 17-2 rcsume la forrna como se establece y se mantiene la cultura de una
orguirucin. La cultura organizacional se deriva de la filosofa dei funclador. A su

T
DIECISIETE.
CAPTULO

ORGANIZACIONAL
LACULTURA

:Mentros
ms se seporoo ,^rnu"uo
',i,ii.mo,e",ii-prAi."'ion'ittf"n-c!
'A,ot""Aoidl,ombi;ter,,d
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o p y o n :e c to i ' c u o l i doJeS ' i ' i ol i fi coci ones.i
q u i to rl ec i e rto sC q roctel tti coi lrei
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:
l'e"opt" ero."rrlng, Sr.otugies
or Orgonir",ionolSociolizotionr', ,
,r"i,"',C"; .;"="',;i ,.'"u;n, *;"^.;,
:Orgonizotio,nal
Dyno
{verenode,t lZAj, pAgs. 19-36.y E.H.Schein;"OrgonizqtionolCulfure", Americln

vez, esto influye fuertemente en el criterio que se utiliza en la contratacin. Las

acciones de la administracin superior actual fijan el clima general de lo que es o no
un comportamiento aceptable. La forma como se socializar a los empleados depende del grado de xito alcarLzadoal integrar los valores de los nuevos empleados
con los de la organizacin en el proceso de seleccin,y de la preferencia de ia administracin superior de los mtodos de socializacin.

s 695

696c

PARTECUATRO

ELSISTEMA
ORGANIZACIONAL

F Cmo
premden
ueuliurs
losemnpleudos
La cultura setransmitea los empieadosen diversasformas,siendolas ms poderosas:historias,rituales,smbolosmaterialesy lenguaje.

Historius
En los das en que Henry Ford II era el presidente del consejo de adminisLracin de
Ford Motor Co., usted hubiera tenido muchas dificuitades para encontrar un aclministrador que no hubiera escuchado la historia del seor Ford, que recordaba a sus
ejecutivos cuando se volvan demasiado arrogantes, que "mi nombre es ei que est
en el edificio". El mensaje estaba claro: Henry Ford II manejaba la compaa!
A los empleados de Nordstrom les gusta escuchar la siguiente historia. Tiansmite fuertemente la poltica de la compaa sobre las devoluciones de los clientes:
cuando esta cadena de venta de especialidades ai menudeo estaba en su infancia,
un cliente lleg para regresar un juego de llantas de automvil. El vendedor no
estaba seguro de la forma como deba manejar ei problema. Al estar hablando el
cliente y el vendedor, el seor Nordstrom pas por all y escuch la conversacin.
Intervino de inmediato y pregunt al cliente cunto haba pagado por las llantas. El
seor Nordstrom entonces le indic al vendedor que aceptara las llantas e hiciera
un reembolso completo en efectivo. Despus de que el cliente haba recibido su
dinero y haba partido, el vendedor perpiejo vio al jefe. "Pero, seor Nordstrom, ino
vendemos llantas!" "Ya le s", contest el jefe, "pero hacemos todo lo necesario
para que el ciiente est feliz. Esto es lo que quiero decir cuando digo que tenemos
la poltica de aceptar devoluciones sin hacer preguntas". Entonces Nordstrom levant el telfono y llam a un amigo en el negocio de autopartes para ver cunto
poda conseguir por las llantas.
Relatos como stos circulan por muchas compaas. Suelen contener una narracin de acontecimientos acerca de los fundadores de la organizacr6n,la rupfura
de regias, xitos de mendigos que llegan a ser millonarios, reducciones en la fuerza de trabajo, reubicacin de empieados, reacciones a errores pasados y la forma
como la organizacin maneja las situaciones.32Estas historias anclan el presente en
el pasado y proporcionan expiicaciones y legitimidad a las prcticas actuales.33

Rituales
rituoles

Los rituales son secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los

Secuencios
repetitivos
deoctividodes valores clave de la organizacin, qu metas son las ms importantes, qu personas
queexpreson
y refuenon
losvolores son importantes y de cules se puede prescindir.34
clovedelo orgonizocin,
seolon
Los miembros de los cuerpos acadmicos de las universidades pasan por un
qumetos
sondelo moyor
largo
ritual en su bsqueda de.empleo permanente -posesin definitiva del puesqugenlees
imporloncio,
y
to-.
Suele suceder que el profesor aspirante est a prueba durante seis aos. Al
importonte
cudleseliminoble.

final de ese periodo, los compaeros del profesor deben tomar una decisin: extenderle un nombramiento definitivo o entregarle un contrato de un ao que terminar
la relacin laboral. iQu es necesario para obtener el trabajo permanente? Por lo
generai se requiere un desempeo satisfactorio en la enseanza, servicios al departamento y a la universid ad,y en la actividad acadmica en general. Desde luego, lo
que satisface los requisitos para obtener el puesto en el departamento de una universidad puede calificarse como inadecuado en otro. La clave es que la decisin de
una designacin definitiva en esencia pregunta al personal acadmico que ya tiene
estatus definitivo si el candidato ha demostrado, con base en seis aos de desempeb, sr-se ajusta bien al departamento y a la universidad. Los compaeros que han
sido socializados debidamente habrn demostrado que son dignos de que se les
conceda un nombramiento definitivo. Cada ao, a cientos de miembros de las facultades en colegios y universidades se les niega el nombramiento definitivo. En algunos casos esta accin es resultado d.eun desempeo pobre en todos los aspectos. Sin
embargo, es ms frecuente suponer que la decisin se debe al hecho de que ei profe-

DIECISIETE.
CAPITULO

ORGANIZACIONAL
LACULTURA

Un rilo onuolde Sunftlicrosylemen MountoinView,

lrucoquese preienioel
es un eloborudo
Colifornio,
(odq ooun equipode
Dode tosInocenfei,
,
de,u4obromu
ingenierorsonlo genolcreodor.e
diiigidoo un miembr,;la oministicin:rperior,,,,
tin so lo vdimolue Woynel'ScubuT
de lu compoo.
de SunMicrosysfems
:
virepresidente
Rosing,
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Inc,Aqu'emeslio,uno
Loborolories,
que,losingenieros
de Rosing
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en el fondode un
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de lo empreso
de SunFroncisco,
enlunocuorio
lonquede tiburones
venel rituolcomoun
superiores
los udminifrodores
y
de lo compoo
en Ingeniero
lriburo:qlus proezos
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de buenhumoieslimulo,|.'eqipo
.10.,,,,..
y elevonlo morol'delo empresu,;los :
comqrudeio
sefilmun.de munroquelosempleodos'en
rifuoles
Estodos
Unidoly
de lo empresu,en
olrusubicuciones
lu diversin.,
mspuedonpurliciporide
l8 poses

sor en cuestin no funcion bien en aquellas reas que el personal acadmico definitivo cree que son importantes. El profesor que pasa docenas de horas cada semana
preparando su clase y logra obtener evaluaciones sobresalientesde los estudiantes,
pero descuida sus actividades cleinvestigacin y pubiicacin, puede correr el riesgo
de que se le pase por alto a ia hora de otorgar nombramientos definitivos. Lo que ha
sucedido simplemente es que el profesor no se ha adaptado a las normas fijadas por
el departamento. Un miembro sagaz deI personal acadmico evaluar desde los
inicios de su periodo de prueba cules son las actitudes )comportamiento que sus
compaeros desean,y luego proceder a ofrecerleslo que desean.Por supuesto, al
exigir determinadas actitudes y comportamientos, el personal acadmico definitivo
cla pasos significativos hacia la tipificacin de los candidatos a ocupar una plaza
permanente.
Uno d e l o s ri tu a l e s c o rp o ra ti v o s mej or conoci dos es l a reuni n anual de
premiacin de Mary Kay Cosmetics.3sSe ve como una combinacin entre un circo
y un espectculo de Miss America, y la reunin tiene lugar durante un par de das
en un amplio auditorio, en un escenario frente a una multitud de espectadoresque
aplauden, y donde todos ios participantes estn vestidos con fascinantes trajes
de noc he. A i a s v e n d e d o ra s s e l e s p remi a con una seri e de regal os ostentosos
-prendedores de oro y ciiamantes,estolas de pieles, Cadillacs color de rosa- de
acuerdo con ei xito que han tenido para alcanzar ias cuotas de ventas. Este "espectculo" acta como motivador al reconocer pblicamente el desempeo sobresaliente en las ventas. Adems, el aspecto de ritual refuerza la determinacin y
optimismo personal de Mary Kay, que Ie permiti vencer sus limitaciones personales, fundar su compaa y alcanzar el xito material. Transmite a sus vendedoras el
mensaje de que es importante alcanzar su cuota de ventas y que por medio de un
trabajo arduo y estmulo ellas tambin pueden alcanzar el xito.

Smbolos
moteroles
La rr,atriz de Thndem Computers en Cupertino, California, no parece la tpica sede
de una organizacin. Tiene veredas para trotal, una cancha de bsquetbol, espacio
para clasesde baile y yoga, y una gran alberca -todo para que lo disfruten los emplea-

s 97

98c

PARTE
CUATRO .

ELSISTEMA
ORGANIZACIONAL

Figuro l7-3
Dibujopor Mick Sievens
en fhe
New Yorker,3 de octubrede
) 9 9 4 . D e r e c h orse s e r v o d oOs
por The New YorkerMogozine,
l n c .R e i m p r e scoo n o u t o r i z o c i n .

"Tantpoco
yo scmoconrcnz.
TodoIo quesesqucforntnpnrte
de nuestra ailtura corcorntian."

dos-. Cada viernes por la tarde, a las 4:30,los empleados participan en barra libre
de cerveza semanal, cortesa de la empresa. La informalidad de esta matriz corporativa
transmite a los empleados la idea de que Tandem vaiora ia franqueza y la igualdad.
Algunas corporaciones proporcionan a sus ejecutivos superiores limusinas coll
chofer y, cuando viajan por avin, el uso ilimitado del jet corporativo. Otros quizs
no lleguen a viajar en limusinas o en jet privado, pero pueden obtener un automvil
y transporte areo pagado por ia empresa. S1o que el auto es un Chevrolet (sin
chofer) y el asiento en ei jet est en la seccin econmica de un avin comercial.
La disposicin fsica de la matriz corporativa, el tipo de automviles que se
proporcionan a ios ejecutivos superiores y la presencia o ausencia de aviones corporativos son unos cuantos ejemplos de los smbolos materiaies. Otros smboios inciuyen
el tamao y distribucin de las oficinas, la elegancia del mobiliario, prerrogativas ejecutivas y la forma de vestir36 Estos smbolos rnateriales revelan a ios empleados quin es importante, el grado de igualitarismo que desea la administraciir
superior y Ia clase de comportamiento (por ejemplo, quin toma riesgos, conservador, autoritario, participativo, individualista, social) que son apropiados.

Lenguoie
Muchas organizaciones y uiridades dentro de ias orgairizaciones utilizan el lenguaje
como forrna de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender
este lenguaje, los miembros atestiguan su aceptacin de la cultura y, al hacerlo, ayudan a conservarla.
t At oprender
Los siguientes son ejemplos de la terminologa utilizada por los ernel lenguuiede
pleados en Dialog, un redistribuidor de bases de datos que opera en Caiilos miembros
unoorgonizocin,
(un nmero asignado a cada registro individual en
fornia: nmero de acceso
olestiguon
de lq
su uceptocin
una base de datos); I(WIC (una serie de palabras clave en el contexto); y
y,ol hocerlo,
oyudono
cuhuro,
operndorrelacionnl(la bsqueda en una base de datos de nombres o trtninos
clave en cierto orden). Los bibliotecarios son una fuente rica de terminoloconservurlo.
ga que es extraa a las personas ajenas a su profesin. Desarrollan sus conversaciones liberalmente con siglas como ARL (siglas en ingls de la asociacin cle bibliotecas de investigacin), OCLC (un centro de Ohio que efectua catalogaci por cooperacin), y OPAC (que se refiere a un catlogo de acceso de patrones
en lnea). Cuando Louis Gerstner sali de RJR Nabisco Para dirigir IBM, tuvo que
aprender un vocabulario nuevo completo que inclua el Orcltard (la sede corporativa de IBM en Armonk, Nueva York, y que alguna vez fue un huerto de manzanas);
big iron (computadoras de rnainframe); lrypo (un ernpleaclo con alto potencial); un
oie perfornrcr(un empleado con calificacin de desempeo superior, segn IBM); y

_l

.
DIECISIETE
CAPTULO

ORGANIZACIONAL
LACULIURA

PROFS (sistemas de oficinas profesionales, nombre con el que se conoce al sistema

de correo electrnico interno de IBVI.ez
Con ei tiempo, las organizaciones frecuentemente inventan trminos de su uso
exclusivo para describir equipos, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o
prod.uctos que se relacionan con sus negocios. Los empleados nuevos frecuentemente se ven abrumados con las siglas y .tttu jerga que, seis meses despus d esfar
en el puesto, se convierten plenamente en parte de su lenguaje. LJna vez que se ha
asimiiado, esta terminologa acta como denominador comn que unifica a los miembros de una cultura o subcultura determinada.

enueesst
F [s culiurorqnizacls[
Ahora centremos nuestra atencin en tres organizaciones especficasy sus culturas:
la Walt Disney Co., MCI Communications y Time Warner. Son interesantes por diferentes razones. Disney es fascinante por Ia fuerza de su cultura; MCI porque es tan
poco tradicional; y Time Warner como ilustracin de lo que sucede cuando se fusionan culturas diferentes.

(0.
TheWultDisney
La Walt Disney Co. est integrada por tres divisiones principales: entretenimiento
filmaclo, productos para el consumidor y parques temticos y lugares de recreo.En
ia actualidad, Ias operaciones de ios parques temticos de la emPresa en California,
Floricla,Tokio y Pars significan 56% de los ingresos de Disney y 6a% de sus utilidarles de operacin. Puesto que estosparques temticos son la parte que la mayora de

los ivenes(fonlol
Eslofotogrufode empleudos
muestro"lolmugen"Disney.
de Disneyworld
y sevensoludobles.
Seseleccionon
los
comoellu}tienenunooporiencio
limpio,ron delgudos
-yo sernservidores
vendedores
de
murchisfos
en losdesfiler,
miembro
del elenco
de olimentos,
recuerdos,
choferes
de oulobuses,
o oseodore
de hubitociones:pororefonorlo imcgensono
de Disney.
Duronte,[qs
de Disney,los
nuevos
empleodos
lrodiciones,lo
sesin
inicioldecopoiitccin
reciben:uno
gnde upsrien(io
de 3 pginorquedetollolodo,derdee!lurgoy elestilodelcobello
quelo opurienciu
hustulE confidudrorrectqde cosmlicos.
es lu "personaliDeigunlimporluncio
dod"Disney.
los entrevisrodoes
seenorgullecen
de su
esrogen
coniidotos'que
son
"itusiortar,
lroboio,puedenhocerse
y lon iugodores
cargode unosiiuocin
de equioo.

99

700o

PARTE
CUATRO .

ORGANIZACIONAL
ELSISTEMA

nosotros colrocernejor acercade las operacionesde Disney -y doncle es ms fuerte

la cultura de la ernpreS?-, veamos cmo la administracin crea y ntantiene "esa
irnagen Disney".38
Supongamos que usted desea un trabajo de verano en Disneyland. Sus probabilidades de conseguirlo mejoraran si conoce a alguien que ya est trabajando en la
organizacin.Disney ha encontrado que la existenciade vnculos personaies reduce
la variabilidad social en el grupo de prospectos para su contratacin. Todos los que
resultan contratados tienen por 1o menos dos entrevistas personales con los representantes de los parques. Se insiste en la identificacin de personas que se ajustan a
las normas estrictamente especficas de Disney sobre la apariencia -complexin,
altura y peso, rectitud y coior de los dientes, y cuestiones semejantes-. No es una
casualidad que la mayora de los empleados de Disneyland son solteros, acabando
de entrar en sus 20 aos, de apariencia saiudable, sin defectos faciales, de altura
superior y peso inferior al promedio, con normas conservadoras de arreglo personal.
El largo proceso de contratacin reduce la probabilidad de seleccionar"inadaptados".
Una vez contratados, los nuevos empleados pasan por una socializacin de
ingreso que es formal, colectiva y en serie.Las identidades de los que ingresan no se
desmantelan, nicamente se prescinde de eilas al capacitar a los empleados en su
nueva identidad. Reciben ocho horas de orientacin, seguidas de 40 horas ms o
rnenos de aprendizaje en los terrenos del parque.
Uno de los puntos esencialesen la orientacin de Disney es el aprendizaje dei
lenguaje. No hay empieados, slo "miembros del elenco". Las personas no tienen
puestos, sino que desempean papeles. De hecho, la empresa tiene todo un lenguaje
propio. Los clientes son "huspedes", a ios paseos a caballo o bicicleta se les llama
"atracciones", el personal de polica es "anfitrin de seguridad", los uniformes son
"trajes de escena", Ios accidentes son "incidentes", las personas no trabajan sino
que "estn en escena",y la lista sigue y sigue.
Desde luego, los nuevos contratados tambin aprenden la historia de la compaa, ia filosofa de Walt Disney y las normas de servicio al husped. Se insiste
n valores como "todo el mundo es en el fondo un nio cuando est en Disneyiand".
Para asegurar an ms la consistencia del comportamiento, la emPresa alienta a
los empieados a que pasen juntos sus horas fuera de trabajo. Las ligas de sftbol y
vlibol de Disney, r"i das de campo oficiaies, las noches de los empleados en el
parque y las fiestas de piaya proporcionan un $an escenario social Para aquellos que
estn inieresados y, al mismo tiempo,limita su exposicin a ios valores ajenos a Disney.
Una vez capacitados, los empleados de Disneyland ilegan a creer que realmente "estn en escena" mientras trabajan. La facilidad con la que se deslizan a sus
papeles de amigos de los usuarios y la habilidad cotidiana Para actuar que muesi.un ul desempear estos papeles -ya sea como operador de viajes en Space
Mountain, comerciante de autcs en la "calle principal" o el mismsimo Pato Donaldson, en gran parte, hazaas de la ingeniera social.

MCICommuncolions
Bill McGowan -ya fallecido- fund MCI Communications en 1968. Desde su concepcin, MCI frr ,rna operacin de renegados. sta fue la compaa con ventas
anuales de slo unos ctrantos millones de dlares, que a principios de los aos 70
tuvo la osada de tratar de fragmentar la corporacin ms grande del mundo al
-otlopolio telefnico de AT&T. Y en una de las
acudir a los tribunales y atacat
"l
g.rand.eshistorias de "avid contra Goliat" de los negocios, tuvo xito. En 1993,
VfCt tuvo ingresos de $11.9 mil millones y obtuvo 9627 millones de utilidadesEn contraste con la mayora de los ejecutivos con xito, que crean la organizade la
cin fuera dei caos, McGowan model la cultura de MCI para crear caos fuera
antigela
tanto
organizacin.39 La empresa refleja la creencia de McGowan de que
da como la lealtad crporativa carecen de importancia. No existen medallas conmemorativas de cinco y-de diez aos. Por qu? Porque implican que las Personas

I
C A P T U LD
OI E C I S I E T E LA CULTURAORGANIZACIONAL

que han estado ms tiempo con ia empresa son mejores en alguna forma. McGowan
di;o: "Lo opuesto casi siempre es verdad. Son los recin llegados, los jvenes, los
que traen las ideas frescas y la energal' De acuerdo con estos valores, la corporati"ne Ia meta oficial cle cubrir por io menos la mitad de todas las vacantes con
"it-t
personal de fuera de la empresa. Adems, las personas que renuncian a MCI no son
tratadas corrro traidores, como en la mayora de las grandes empresas. En sri lugar,
se les organizan fiestas y se les recuerda que MCI ias voiver a contratar.
La misma cantidad de esfuerzo que ejerce Disney Para tipificar el comportamiento de sus empleados en sus parques temticos la ejerce MCI para estimuiar a
los individuos a que sean singulares. MCI desea que sus empleados sean iibres y
flexibles. McGowan se horrorizaba con la idea de recompensar a los empleados por
su ad.hesin a reglas y procedimientos tipificados. En las reuniones anuales de toda
la compaa le gustaba decir: "S que en alguna parte, alguien all afuera est tratado de redactar un manual de procedimientos. Bueno, uno de estos das voy a
saber quin eres, y cuando lo sepa, te voy a correr-"

Wurmer
Tirme
Como ya observamos en este captulo, cuando una adquisicin tiene xito o fracasa,
se busca cada vez ms la explicacin en la compatibilidad cultural. Aunque unos
estados financieros favorables o la sinergia de productos pueden ser el atractivo
inicial de una posible adquisicin, el que sta realmente funcione puede tener ms
que ver con Ia forma en que se vinculan las culturas de las dos organizaciones. El
caso de Time Warner ilustra este punto.4O
Time Warner es una de las compaas ms grandes del mundo en el rengin de
los medios de comunicacin, con ingresos anuales de $14.5 mil millones. Se cre
cuando Tirne Inc. adquiri Warner Communications en 1989. Time incorpor al
matrimonio una impresionante lista de publicaciones que eran de su propiedad,
como ias revistas Sports Illustrated, People,Titne y Fortune. Warner contribuy con
detrs
sus negocios de pelculas, televisin por cable y msica. La lgica subyacer-rte
ctela fusin de estos dos gigantes fue la creacin de un conglomerado integrado por
medios de comunicacin.
En sus primeros cinco aos, la adquisicin que Time hizo de Warner no ha
resultado ser el xito que esperaban la adminislracin y los accionistas.En 7990
Time Warner perdi $227 miilones. En 1993 segua perdiendo fi164 millones. Es cierto que diversos factores han contribuido a estas prdidas -en especial los fuertes
interesesque origin la deuda en que se incurri para la compra-, pero tambin es
cierto que ha sido un gran problema la fusin de dos culturas organizacionalesmuy
rliferentes.
Descle su fundacin por Henry Luce, Time prosper al aislar las empresas
ed,itorialesde ios otros negocios.La cultura de Time era conservadoray paternalista.
De acuerdo con los valores periodsticos,la empresa fomentaba una fuerte'creencia
en la integridad. Time proporcionaba a sus empleados un ambiente de trabajo estable, una sensacin de famiiia y un empleo tan parecido a uno de por vida como se
rudiera encontrar en una corporacin estadounidense.
En contraste, Warner era una empresa que rtiva en un mundo de transacciones continuas. Sus productos -msica, seriesde televisin, grabaciones- se recrean
constantemente, lo que supone nuevas transacciones.Los valores de Hollywood y
de Ia industria del entretenimiento empaaron la moralidad corporativa de Warner
Wrner experiment bastante rotacin de personal, como es de esperar en un clima
de "gran riesgo, gran recompensa". Los veteranosde Time suelen utiiizar la palabra
sucoscuando hablan cle los que hacen las transaccionesde Warner en Hollywood.
Mientas la gente de Time crecien una empresaque estimulabay premiaba la precaucin, el personal de Warner sobreviva al moverse con rapidez y enfrentar riesgos.
Pucclendos culturas tan diferentes vivir felices para siempre jams? Disculperr la broma, ipero el "Tirne" lo dir!

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PARTE
CUATRO .

ELSISTEMA
ORGANIZACIONAT

La figura 17-4 muestra a la cultura organizacional como una variable que interviene
en el desempeo y ia satisfaccin. Los empieados forman una percepcin subjetiva
global de la organizacin con base en factores como el grado de tolerancia al riesgo,
el nfasis sobre el sentido de equipo y el apoyo a las personas. En efecto, esta percepcin giobal se convierte en la cultura o personalidad de la organizacin. Estas
percepciones favorables o desfavorabies afectan el desemperlo y la satisfaccin del
empleado, siendo el mayor impacto en las culturas ms fuertes.
As como las personalidades de la gente tienden a ser estables a travs del
tiempo, lo mismo sucede con las culturas fuertes. Esto explica la dificultad que
encuentran los administradores para manejar el cambio en las culturas fuertes. Cuando una cultura est mai integrada con su ambiente, la administracin desear cambiarla. Pero como se muesha en el aniisis A favor-En contra de este captulo, ei
cambio de cultura de una organizacin es un proceso largo y difcii. El resultado,
por lo menos a corto plazo, es que los administradores deben tratar la cultura cle su
organizacin como algo relativamente fijo.
Una de las consecuenciasadministrativas ms importantes de la cultura organizacional se relaciona con las decisionessobre la seleccinde personal. Es probable
que la contratacin de individuos cuyos valores no se ajustan con los de la organizacin se traduzca en tener empleados sin motivacin ni compromiso y que estn
insatisfechos con sus puestos y con la orgaruzacin.4l No es de sorprender que los
empleados "desajustados" muestren porcentajes de rotacin bastante ms elevados
que los individuos que perciben un buen ajuste.a2
No debemos pasar por alto la inJluencia de la socializacin sobre el desempeo de los empleados. El desempeo de un empieado depende en grado considerable del conocimiento de 1o que debe o no debe hacer. El conocimiento de la
forma correcta como se debe desempear un puesto indica una socializacin adecuada. Adems, la evaluacin del desempeo de un individuo incluye la forma como la persona se ajusta dentro de la organi.zacin. Puede llevarse bien con
sus compaeros de trabajo? Tienehbitos de trabajo aceptables y muestra una actitud correcta? Estas cualidades difieren entre puestos y organizaciones. Por ejemplo,
en algunos puestos se evaluar ms favorablemente a los empleados si son enrgicos y dan seales de que son ambiciosos. En otro puesto, o en el mismo puesto
en otra compaa, se podr evaluar en forma negativa un enfoque de esta clase.
Como resultado, la socializacin correcta se convierte en un factor significativo
que influye tanto en el desempeo reai del puesto como en la forma como otros lo
perciben.