UNIVERSIDAD PERUANA UNION - FACULTAD DE CIENCIAS

EMPRESARIALES

TRABAJO DE INVESIGACION
LA INFLUENCIA DE LA MOTIVACIN DEL TALENTO HUMANO EN LA
EMPRESA CONAUTO

ASIGNATURA

: Administracin Del Talento Humano

DOCENTE

: Lic. Amed Vargas Martinez

INTEGRANTES

Mariluz Ccoa Tacora

Dely Deyssy Lopez Jara
Roci Llasa Huamani
Yessica Judith Mamani Pilco

JULIACA PUNO
2014

INDICE
1

CAPITULO I : INTRODUCCIN........................................................3
DESCRIPCION DEL PROBLEMA............................................................3
FORMULACIN DEL PROBLEMA......................................................3
PROBLEMA GENERAL............................................................................................... 3
PROBLEMAS ESPECFICOS.......................................................................................3

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.................................................3
OBJETIVO GENERAL................................................................................................. 3
OBJETIVO ESPECFICO.............................................................................................. 3

JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN............................................4

CAPTULO II: MARCO TERICO......................................................5

DESCRIPCIN ACTUAL DE LA EMPRESA CONAUTO...........................5
VISIN..................................................................................................................... 5
MISIN.................................................................................................................... 5
OBJETIVOS DE LA EMPRESA CONAUTO....................................................................5
ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA CONAUTO..............................................................5
MATRIZ FODA.......................................................................................................... 6
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA AUTOMOTRIZ CONAUTO.......................................7

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN...........................................8
BASE TERICA......................................................................................................... 8
2.1.1.
Motivacin................................................................................................... 8

Proceso de la motivacin.............................................................16
TERMINOLOGA DE USO FRECUENTE.............................................26
SISTEMAS DE VARIABLES............................................................26
HIPTESIS..................................................................................27
HIPTESIS GENERAL.............................................................................................. 27
HIPTESIS ESPECFICO......................................................................................... 27

CAPITULO III: METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN........................27

TIPO Y DISEO DE INVESTIGACIN...............................................27
POBLACIN.................................................................................27
MUESTRA...................................................................................27
UBICACIN Y DESCRIPCIN DE LA POBLACIN..............................28
ESPACIAL............................................................................................................. 28
.UNIDADES DE OBSERVACIN..........................................................................28

TCNICAS E INSTRUMENTOS........................................................28
ENCUESTAS........................................................................................................... 29
LA OBSERVACIN................................................................................................. 29

CAPITULO IV : RESULTADOS........................................................29
ANALISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS..............................29
ENCUESTA APLICADA LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA CONAUTO DE LA
CIUDAD DE JULIACA............................................................................................... 29

CAPITULO V : CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................40

2

CONCLUSIONES.............................................................................40
SUGERENCIAS O RECOMENDACIONES................................................41

REFERENCIAS.......................................................................41
BIBLIOGRAFA.............................................................................41

ANEXOS................................................................................. 42
CUESTIONARIO............................................................................42
MATRIZ DE CONSISTENCIA..............................................................44

CAPITULO I : INTRODUCCIN
DESCRIPCION DEL PROBLEMA
3

La situacin problemtica del trabajo de investigacin se ha centrado en que la

Empresa. Distribuidora CONAUTO en la ciudad de Juliaca no cuenta con un programa de
motivacin al talento humano, siendo la motivacin un factor para desarrollar y capacitar
al talento humano que lo incentiva y predispone a un trabajo eficiente, eficaz y de calidad
el mismo que debera ser una prctica formal en toda la institucin pblica o privada y de
manera especial en la Empresa CONAUTO. Una de las sedes en la ciudad de Juliaca.
Actualmente a los colaboradores de la Empresa CONAUTO. Una de las sedes en
la ciudad de Juliaca, no se los motiva, muy especialmente al Talento Humano contratado y
esta connotacin permite plantear el problema.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

PROBLEMA GENERAL
De qu manera influye la motivacin del talento humano en la empresa conauto?
PROBLEMAS ESPECFICOS
De qu manera influyen los incentivos del talento humano en la satisfaccin de los
colaboradores?
Cmo incide la capitacin del personal en la satisfaccin de las expectativas de los
colaboradores de la empresa conauto?

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
OBJETIVO GENERAL
Determinar la influencia de la motivacin del talento humano en la empresa conauto.
OBJETIVO ESPECFICO
Explicar la influencia de la motivacin laboral del talento humano de la empresa conauto
Elaborar un plan general de motivacin del talento humano
Determinar cmo incide el programa de entrenamiento del personal en la satisfaccin de
las expectativas de los colaboradores de la empresa conauto.

JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
la justificacin del trabajo se encuadra en lo siguiente: La realizacin del presente estudio
ha establecido y reconocido el nivel y tipo de relacin que hay entre la motivacin y la
satisfaccin laboral de los colaboradores dentro de la organizacin o lo que es la Empresa
CONAUTO en la ciudad de Juliaca, de tal manera que se facilite el desarrollo de
programas diferenciados para cada uno de los colaboradores y administrativos ejecutivos,
4

en donde se consideraran estmulos distintos, que vayan de acuerdo a las expectativas

promedio de cada uno de los grupos, con el objetivo de mejorar el desempeo de los
mismos en las actividades empresariales logrando un mayor grado de eficacia y calidad
en el servicio prestado al consumidor o cliente.
Los autores de la presente investigacin circunscriben a la motivacin como un factor
o elemento fundamental para el desenvolvimiento y avance del desempeo laboral y
competitivo del colaborador de la Empresa CONAUTO en la ciudad de Juliaca, por lo
tanto consideramos que se hace necesario promover y construir un proyecto alternativo de
progreso para mejorar la calidad de desempeo que el presta en esta entidad comercial y
que lo conlleve hacia la excelencia procedimental de actitudes.
Es ms el trabajo se justifica, por su importancia establecida y denotada como
consecuencia de las razones por las cuales se desea realizar esta investigacin

planteamos los siguientes aspectos como fundamento de la misma:

Es y ser factible partiendo de que el informe final de nuestro estudio servir a los
directivos, colaboradores

de la Empresa CONAUTO en la ciudad de Juliaca y sus

colaboradores para conocer el nivel de motivacin y satisfaccin laboral administrativa y

colaboradores; as como los sentimientos y necesidades que estos experimentan. Por otra
parte, servir a los

autores de la empresa CONAUTO autores del proyecto de

investigacin, a conocer

los procesos que involucran a la motivacin para el mejor

desempeo laboral de los elementos seleccionados en el estudio cuyo resultado final ser
la elaboracin de una propuesta alternativa.
De acuerdo con el trabajo de investigacin propuesto tiene relevancia social porque
al conocer la situacin actual del talento humano que labora en la Empresa CONAUTO en
la ciudad de Juliaca las autoridades y directivos estaran en capacidad de promover
mejores desempeos laborales a la situacin y hacer al personal competitivo en su puesto
de trabajo en la empresa en todo caso finalmente sino hubiramos conocido la situacin
actual hubiera sido imposible poder reconocer las causas y razones que hacen que el
talento humano est desmotivado.

CAPTULO II: MARCO TERICO

DESCRIPCIN ACTUAL DE LA EMPRESA CONAUTO
VISIN
5

Ofrecer a los clientes la mejor experiencia de compra y posesin y convertirse en la

compaa automotriz ms exitosa y respetada en todos los mercados a nivel mundial.
MISIN
El cliente es lo primero, el cliente para toda la vida y radar para todo Toyota.
OBJETIVOS DE LA EMPRESA CONAUTO
GENERAL:
Tener

presencia en el mercado y proporcionar un servicio de alta calidad y

responsabilidad.
ESPECFICOS:
Adquirir contratos fijos, con tiempos definidos de entrega para una mejor y segura
des embarcacin de la mercanca.
Crear estrategias para aumentar el ndice de ventas y as mismo generar ms
crecimiento econmico para la empresa y el pas.
ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA CONAUTO
Lograr las metas con una combinacin de kaizen (mejoramiento continuo) y

kakushin (innovacin radical).

Calidad y diferenciacin de otras empresas.
Profesionalismo.
Rapidez y puntualidad en la entrega.
Garanta.
Incluir todos los servicios de mantenimiento automotriz que requieren los usuarios

en un solo lugar.
Ganarse la confianza del cliente.
Ofrecer lo que el cliente quiere.

MATRIZ FODA

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

Personal competente.
Producto de calidad.
Mejoras y Variedad de modelos.
Alta calidad de atencin a los

Defensa de las oportunidades

peruana.
Bsqueda de nuevos mercados.
Apoyo desde Japn.
Los clientes conocen el producto

clientes y proveedores.
Cartera de clientes estable y

que ofrece la empresa.

puntual en el pago.
Siempre est a un paso delante de
las competencias.

DEBILIDADES

AMENAZAS

Producto de larga duracin.

Competencia
similares.

de

productos

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA AUTOMOTRIZ CONAUTO

Auxiliar de
contabilidad
(Rider Quispe)

JEFE DE VENTAS
7
(Jos Merla Lozada)

Asistente TI
Asesor(Alcides
de ventas
Huanca)
Guzmn
Barrios
Vanesa
Pariguana
Cristian
huerta
Diego Unpiro
Rodrigo
cuadros

Atencin
al cliente
(Vanessa
Mara)

JEFE DE
REPUESTOS
(Teresa fuertes)

JEFE DE TALLER
(Darwin Crdova)

Asesor de servicio
Johnny Peralta
Leonardo fores

GERENTE
DE ADMINISTRA
GERENTE DE
ADMINISTRACIN
FINANZA
(Jos Luis Deza)
(Juan Carlos caldern)
JEFE DE SERVICIO

Tcnico de
mecnico
Edgar
ramos
Francisco
Angles
Leonardo
Cruz
Contratista
Luis B & P
(Denis
Huanca)
Quispe.H
Pedro
Quispe
Sal
Condori
Diego
Turpo
Elvis
paredes
Lino
Asesor de
Phocco
repuestos

(Roberto Cancapa)

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
BASE TERICA
El sustento terico de la investigacin propuesta ha permitido identificar y seleccionar
contenidos cientficos se ha determinado una conceptualizacin sobre la motivacin para
el desarrollo personal de la empresa CONAUTO en la ciudad de Juliaca.
Al pertenecer este estudio al rea de Talentos Humanos como tambin en el mbito legal,
desarrollo humano, social, poltico entre otros, de igual manera se
8

han desarrollado

importantes aportes en lo terico y de aplicacin de estos procesos, como herramientas

innovadoras y eficaces para motivar el talento humano en su desarrollo personal y mejorar
la calidad de desempeos como colaboradores y administrativos de la Empresa
CONAUTO Y sin embargo ser parte de nuestro compromiso desarrollar categoras que
concepten las caractersticas de la motivacin y su correlacin con el contexto de la
investigacin
Una de las tareas ms importantes de las autoridades y/gerentes, directivos, ejecutivos
se cree que es

motivar a los

colaboradores para el cumplimiento del objetivo

organizacional, desafortunadamente el hecho es que un gran nmero de directivos y

ejecutivos fallan al no prestarle atencin suficiente a esta tarea. Pero si lo hacen, ellos
pueden asociar la motivacin con recompensas financieras y otros estmulos y
compromisos. La investigacin de la motivacin para el trabajo que llevamos a cabo en
colaboradores y administrativos de la Empresa CONAUTO Se ha encontrado opiniones
de sus colaboradores sobre ciertos asuntos, fenmenos y procesos en la Empresa
CONAUTO en la ciudad de Juliaca, que tienen un impacto directo e indirecto en su
motivacin hacia el desempeo laboral competitivo y que pueden establecer de una nueva
manera promover y evaluar algunos factores motivacionales.
2.1.1. Motivacin
2.1.1.1.

Definicin

Seala Stoner que los gerentes e investigadores de la administracin se enfrentaron

al concepto de la motivacin. Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que
ste concepto abarca, pero es bueno hacer hincapi en lo que piensan diversos autores con
respecto a l.
La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una
determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y
psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin
se encauza la energa.
La motivacin es un trmino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.

Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan
cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a
actuar de determinada manera.
En psicologa y filosofa, motivacin son los estmulos que mueven a la persona a
realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin.
Motivacin, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar
las metas de la organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad personal.
La Motivacin en el trabajo. La palabra motivacin deriva del latn motus, que
significa movido, o de motio, que significa movimiento. La motivacin puede definirse
como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado
medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario
para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo.
Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo
apartan de la recreacin y otras esferas de la vida.
"Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la
meta u objetivo deseado".

Los motivos pueden agruparse en diversas categoras:

En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.
Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas.
Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn muevan a hacer
algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que se est realizando o que
podra hacerse.

10

La desmotivacin, es un trmino opuesto a motivacin, es desmotivacin,

generalmente definido como un sentimiento de desesperanza ante los obstculos, o como
un estado de angustia y prdida de entusiasmo, disposicin o energa.
Aunque la desmotivacin puede verse como una consecuencia normal en las
personas cuando ven bloqueados o limitados sus anhelos por diversas causas, tiene
consecuencias que deben prevenirse.
Para el Conferencista, Orientador de la Conducta y Escritor, Renny Yagosesky, la
desmotivacin es un estado interior limitador y complejo, caracterizado por la presencia de
pensamientos pesimistas y sensacin de desnimo, que se origina como consecuencia de la
generalizacin de experiencias pasadas negativas, propias o ajenas, y la autopercepcin de
incapacidad para generar los resultados deseados.
Desde su punto de vista, la desmotivacin puede resultar claramente nociva si se
convierte en una tendencia recurrente o estable, pues tiende a afectar la salud, a limitar la
capacidad de vinculacin y a desfavorecer la productividad por cuanto afecta la confianza
en uno mismo, el flujo de la creatividad, la capacidad de tomar riesgos y la fuerza de la
voluntad.
Motivar para el desarrollo docente y aprendizaje, es mover al docente y al alumno,
a aprender, y crear las condiciones necesarias para lograrlo..." 1. La motivacin se refiere a
las condiciones o estados que activan o dan energa al organismo, que conducen a una
conducta orientada hacia determinados objetivos 2. Mientras que Young citado por Cofer 3,
considera la motivacin como "...el proceso para despertar la accin, sostener la actividad
en progreso y regular el patrn de actividad".
2.2.2.2. Fases de la motivacin.
Existe una serie de tcnicas para promover la motivacin: 1) afirmaciones
motivadoras, las cuales fortalecen nuestro optimismo, tenacidad y resistencia, nos dicen
que contamos con la capacidad y el empuje para realizar una actividad, como: puedo
realizar la exodoncia. Nadie conoce mejor las necesidades de mi paciente. Pase lo que
pase, tallar ese mun. Cuando nos invadan pensamientos negativos es el momento de
repetirlos una y otra vez hasta que nos la empezamos a creer; 2) realizar juegos mentales,
las fantasas mentales nos conducen a un pensamiento optimista y nos mantienen al margen
de pensamientos negativos, como imaginar que este es el mejor da en la sala clnica y que
estamos consiguiendo muchos logros y nos sentimos bien por ello.
11

En cuanto a la motivacin, podramos decir que tiene diversas fases o etapas, las
cuales forman parte del siguiente ciclo:
El ciclo anterior ilustra un crculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las
personas obtienen la satisfaccin. La satisfaccin con el trabajo refleja el grado de
satisfaccin de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en l.
En el caso de que sea imposible la satisfaccin de la necesidad, el ciclo
motivacional quedara ilustrado de la siguiente forma:

Esto provoca la frustracin de la persona. Ahora bien podramos mencionar

a qu nos referimos con este concepto. Frustracin es aquella que ocurre
cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algn
obstculo. La frustracin puede llevarla tanto a actividades positivas, como
constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo, inclusive la
agresin, retraimiento y resignacin.

Tambin puede ocurrir que la frustracin aumente la energa que se dirige

hacia la solucin del problema, o puede suceder que sta sea el origen de
muchos progresos tecnolgicos, cientficos y culturales en la historia.

Esta frustracin lleva al individuo a ciertas reacciones:

Desorganizacin del comportamiento
Agresividad
Reacciones emocionales
Alineacin y apata.
2.2.2.3. Teoras de la motivacin
Se dividen en dos categoras:

12

 Las teoras de los contenidos: Se centran en los aspectos internos de las personas
que le otorgan o dan energa, la sostienen y frenan el comportamiento tratando de
definir cules son las necesidades especficas que los motivan.
Las teoras de los procesos: Proporcionan una descripcin y anlisis sobre cmo se
dirige, sostiene y se comporta.
Analizando una perspectiva contempornea a cerca de la motivacin, nos
encontramos con que Landy y Becker han clasificado diversos enfoques modernos con
respecto a esta teora, creando as cinco categoras, las cuales son:

Teora de las Necesidades: Se concentra en lo que requieren las personas

para llevar vidas gratificantes, en particular con relacin a su trabajo.

Teora de La jerarqua de las Necesidades de Maslow: Esta es la teora de

motivacin por la cual las personas estn motivadas para satisfacer distintos tipos
de necesidades clasificadas con cierto orden jerrquico.

Teora de los dos factores de la motivacin: Esta es la teora desarrollada

por Frederick Herzberg a finales de los aos cincuenta, en la cual se dice que tanto
la satisfaccin como la insatisfaccin laboral derivan de dos series diferentes de
factores. Por un lado tenemos a los factores higinicos o de insatisfaccin, y por el
otro a los motivantes o satisfactores.
En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven
frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban
satisfechas.
Teora de las tres necesidades: John W. Atkinson propone en su teora que
las personas motivadas tienen tres impulsos:
La necesidad del Logro
La necesidad del Poder
La necesidad de Afiliacin
13

 Teora de la Equidad: El factor central para la motivacin en el trabajo es la

evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa
recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda los
insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta
teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo
que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la
equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros
reciben.
Teora de la expectativa: En este caso David Nadler y Edward Lawler
dieron cuatro hiptesis sobre la conducta en las organizaciones, en las
cuales se basa el enfoque de las expectativas.
Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas esperan ciertas
consecuencias de su conducta.
1. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar,
concreta, que vara de una persona a otra.
2. Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las personas en
cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las decisiones
sobre su conducta. stas eligen el grado de desempeo que les darn ms
posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.

Teora del Reforzamiento: Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F.

Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen

variaciones en los actos futuros mediante un proceso cclico.

Teora de las Metas: Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin

Locke, en la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de
lograrlas. Para lograr le motivacin de los trabajadores, stos, deben poseer las
habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.

Teora de Maslow.- Es una teora psicolgica propuesta por Abraham

Maslow en su trabajo de 1943 Una teora sobre la motivacin humana,

14

posteriormente ampliada. Maslow formul una jerarqua de las necesidades

humanas y su teora defiende que conforme se satisfacen las necesidades bsicas,
los seres humanos desarrollamos necesidades y deseos ms elevados.

Teora jerrquica de las necesidades de Maslow:

La jerarqua de necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirmide
que consta de 5 niveles: Los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como
necesidades del dficit (Dficit needs); el nivel superior se le denomina como una
necesidad del ser (being needs). La diferencia estriba en que mientras las necesidades de
dficit pueden ser satisfechas, las necesidades del ser son una fuerza impelente continua.
La idea bsica de esta jerarqua es que las necesidades ms altas ocupan nuestra atencin
slo una vez que se han satisfecho necesidades inferiores en la pirmide. Las fuerzas de
crecimiento dan lugar a un movimiento hacia arriba en la jerarqua, mientras que las
fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua. En
trminos de economa se usaba mucho este mtodo de jerarquizacin, hasta que se
simplific en una sola "felicidad". Segn la pirmide de Maslow dispondramos de:

Necesidades fisiolgicas bsicas

Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis (referido a la

salud del individuo), dentro de estas se incluyen:

Necesidad de respirar

Necesidad de beber agua

Necesidad de comer
15

Necesidad de dormir

Necesidad de eliminar los desecho

Necesidades de Seguridad

Surgen de la necesidad de que la persona se sienta segura y protegida. Dentro de ellas se

encuentran:
Seguridad fsica
Seguridad de empleo
Seguridad de ingresos y recursos
Afiliacin o Sociales
Estn relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de
asociacin, participacin y aceptacin. En el grupo de trabajo, entre estas se encuentran: la
amistad, el afecto y el amor. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y
prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El hombre por
naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse; en familia o con amigos o
formalmente en las organizaciones.
Estima o Reconocimiento
En ocasiones las empresas no toman muy enserio este punto ya que solo se enfocan
en la remuneracin econmica y se olvidan que las personas tambin tienen sentimientos,
esto no solo afecta benficamente al individuo sino a toda su familia. Un ejemplo bien
claro es cuando un padre de familia asiste a la firma de boleta de su pequeo y al termino
de esta la maestra se acerca al padre de familia y felicita al nio por su gran desempeo, no
solo se siente bien el nio sino toda su familia por que se refleja el esfuerzo de cada uno de
los miembros y por ende el nio tendr una motivacin que lo invitara a seguirse
esforzando.
Autorrealizacin
Son las ms elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua, a travs de su
satisfaccin personal, encuentran un sentido a la vida mediante el desarrollo de su
16

potencial en una actividad. Se llega a esta cuando todos los niveles anteriores han sido
alcanzados y completados.
2.2.2.4. Reglas de la motivacin
a.

Motivarse a s mismo

b.

Seleccionar gente motivada

c.

Tratar a cada persona como individuo

d.

Fijar metas realistas y desafiantes

e.

Recordar que el progreso motiva

f.

Crear un ambiente de motivacin

g.

Ofrecer recompensas justas

h.

Manifestar reconocimientos.

Proceso de la motivacin
La motivacin en las personas se inicia con la aparicin de una serie de estmulos
internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando stas se concretan en un
deseo especfico, orientan las actividades o la conducta en la direccin del logro de unos
objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.
Las personas actan por diferentes motivaciones, si conocemos cuales son y se asignan
tareas en funcin a estas aprovechamos mejor las potencialidades del personal en las
organizaciones y aumentaremos la productividad.
El poder de la motivacin, son impulsos que nos hacen actuar, son mecanismos que
parten desde nuestro fuero interno, que nos guan prcticamente hacia el exterior y nos
retratan en un momento determinado, produciendo una imagen muy acertada de nuestra
personalidad, en algunas personas la accin citada es pasiva, en otras activa, pero lo cierto
es que depende de la situacin de nuestro temperamento y carcter para actuar.
Actualmente las empresas son conscientes de la importancia de poseer una
estructura comercial convenientemente cualificada y con un alto grado de motivacin,
capaz de compartir los objetivos fijados por el propio departamento, hacindolos suyos.
Si aplicamos el proceso de motivacin al mbito comercial, la empresa entre otros
estmulos e incentivos puede iniciar la motivacin entre sus vendedores aplicando por
ejemplo una poltica de promociones internas. sta har surgir la necesidad que se
17

concretar en la aparicin del deseo de ser promocionado dentro del departamento,

orientando las actuaciones del comercial hacia la consecucin del objetivo ser uno de los
promocionados.
A nivel general, podemos establecer la distincin entre dos clases de motivaciones:
Motivacin intrnseca. Aquella en la que la accin es un fin en s mismo y no
pretende ningn premio o recompensa exterior a la accin. El trabajador se
considera totalmente automotivado.
Motivacin extrnseca. Se produce como consecuencia de la existencia de factores
externos, es decir tomando como referencia algn elemento motivacional de tipo
econmico.
Es evidente que si la empresa logra que su estructura comercial est motivada tanto
intrnseca como extrnsecamente, podr tener a sus trabajadores con un buen nivel de
integracin y satisfaccin, creando un clima laboral que repercutir positivamente en su
nivel de rendimiento, lo que redundar en beneficios para la compaa.
2.2.2.6 Tipos de motivacin
Mc Gregor est ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identific dos
series de supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada Teora X, la
cual sostiene que las persona prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible.
2.2.3.1. El sistema organizacional y talento humano
En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar
tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio
del contexto y la valoracin del conocimiento.

Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano, se basan en la

concepcin de un hombre como un "sustituible" engranaje ms de la maquinaria de
produccin, en contraposicin a una concepcin de "indispensable" para lograr el xito de
una organizacin. Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano se est catalogando a la
persona como un instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal, el
cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda
organizacin, por lo cual de ahora en adelante se utilizar el trmino Talento Humano.
18

Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las
diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversos. Si las
organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento
bsico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administracin del Talento
Humano.
Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es necesario empezar
a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el concepto de
administracin general. Aunque existen mltiples definiciones, ms o menos concordantes,
para que el propsito de este ensayo diremos que es:
"La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello
una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado".
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu
a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, (talento humano).
En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo: planear,
ejecutar y controlar.
Acotamos algunas Definiciones sobre recursos y talento humano:
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son
elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus
objetivos. Existen tres tipos de recursos:
Recursos materiales: Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas,
la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
Recursos tcnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos,
organigramas, instructivos, etc.
Talento humano: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos
en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa
actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales,
aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
2.2.3.3.

El sistema organizacional

19

En este aspecto, se muestra el concepto de administracin del talento humano

como el de organizacin como un sistema social, sus caractersticas y los dos elementos
comunes en toda organizacin; Personas y trabajo. Por ltimo se hace referencia al enfoque
que plantea a la organizacin como parte del sistema ambiental y los subsistemas que lo
componen.
Caractersticas de las organizaciones sociales.
1) No tienen limitacin de amplitud, porque estn constituidos por eventos o
acontecimientos y no por partes fsicas.
2) Necesitan y/o requieren de motivacin, para atraer a las personas hacia los sistemas
sociales y para mantenerlas funcionando dentro de ellos.
3) Tienen naturaleza planeada, o sea, son sistemas socialmente inventados hechos por el
hombre e imperfectos. Estos se basan en actitudes, percepciones, creencias,
motivaciones, hbitos y expectativas, de los seres humanos.
4) Tienen un alto grado de variabilidad, debido a la inestabilidad de las acciones humanas.
Por esta razn se requiere el uso de diversos medios de control, tales como, presiones
del ambiente, los valores y expectativas compartidas, y la imposicin de reglas por parte
de la organizacin. As, logran patrones y comportamientos dignos de confianza.
5) Las funciones (formas especificas de comportamiento asociado a determinadas tareas),
normas (expectativas generales con carcter de exigencia) y los valores (son las
justificaciones y aspiraciones ideolgicas ms generalizadas) como los principales
componentes del sistema social.
6) Constituyen un sistema formalizado de funciones, donde las reglas que definen el
comportamiento independiente esperado de quienes ocupan posiciones en el sistema son
explcitamente formuladas; y para la imposicin de las reglas existen las sanciones.
7) Concepto de inclusin parcial: se refiere a que las personas pertenecen a muchas
organizaciones y un nico ambiente organizacional es incapaz de obtener el pleno
empeo de sus personalidades.
8) La organizacin en relacin con su medio ambiente: el funcionamiento de la
organizacin debe ser estudiado, adems, en las relaciones continuas con el medio que lo
envuelve. Un punto fundamental dentro de esta caracterstica que no se puede dejar de
mencionar es el Clima Organizacional:
Toda organizacin crea su propia cultura o clima con sus propios tabes,
costumbres y estilos. El clima del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema
formal como su reinterpretacin en el sistema informal. As como refleja las presiones
20

internas y externas de los tipos de personas que la organizacin atrae, de sus procesos de
trabajos, modalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema.
As como la sociedad tiene una herencia cultural, las organizaciones sociales poseen
patrones distintivos de sentimientos y de creencias colectivas que son transmitidos a los
dems miembros del grupo.
2.2.3.3. Elementos de las Organizaciones.
Una organizacin puede ser pequea y simple o grande y extremadamente
compleja. El trmino organizacin sirve para acoger una enorme variedad de tamaos,
estructuras, interacciones, objetivos, entre otros. Dentro de esa variedad y complejidad
existen dos tipos de elementos comunes a todas las organizaciones de trabajo: el elemento
bsico y el elemento de trabajo.
1) El elemento bsico son las personas, cuyas interacciones componen a la organizacin.
Una organizacin est en constante cambio, debido a que sus miembros no presentan un
comportamiento esttico, aunque las personas siempre estn cobijadas en sus relaciones a
travs de alguna especie de estructura que determina la existencia de la organizacin.
2.2.3.4. Sistema ambiental y subsistemas de la organizacin.

Los objetivos y valores as como los subsistemas tcnico, estructural, psicosocial y

administrativo son presentados como partes integrales de toda organizacin.
21

El medio ambiente especifico tiene un efecto sobre las metas y los valores, la estructura, la
tecnologa, las relaciones humanas y los procesos administrativos dentro de las
organizaciones. Pero la relacin de causa y efecto no es sencilla ni est claramente
delimitada.
2.2.3.5. Subsistemas del medio ambiente.
Por lo tanto a continuacin, haremos referencia a cada uno de los subsistemas de la
organizacin, su definicin y sus principales caractersticas. Todo esto, basados en la teora
de la Organizacin como sistema.
1) Subsistema de objetivos y valores: Los objetivos y valores son un subsistema integral
que posee toda organizacin. Los valores sociales reflejan un conjunto de ideas
compartidas sobre los objetivos, normas y formas deseables para la conducta humana. La
organizacin depende de un nivel mnimo de valores compartidos entre los participantes
internos y la sociedad externa para su existencia. Los objetivos de la organizacin se
refieren a propsitos y condiciones deseadas, que la organizacin busca como una entidad
individual.
2) Subsistema Tcnico: Este subsistema est conformado por el conocimiento, las tcnicas,
instalaciones y equipos; es decir la tecnologa. sta tiene dos aspectos: las manifestaciones
fsicas, como la maquinaria y el equipo, y el conocimiento acumulado referente a los
medios para desempear las labores.
La ciencia y la tecnologa se han convertido en una fuerza penetrante en la sociedad
moderna, que influye en todas la actividades y nos ofrece una nueva forma de ver los
asuntos mundiales. En la sociedad industrial moderna, las organizaciones complejas a gran
escala se han transformado en los medios primordiales para utilizar la tecnologa.
La capacidad de reunir los recursos materiales, humanos y de informacin necesarios para
desarrollar labores complejas es un gran logro atribuido a este sistema.
Las organizaciones utilizan una creciente variedad de tecnologas sociales y de conducta
que estn dirigidas a lograr una mayor efectividad, eficiencia y satisfaccin del
participante.
3) Subsistema Psicosocial: Los individuos en relaciones sociales, son la esencia de lo que
constituye este subsistema. La cultura social establece un marco de referencia global; las
costumbres y prcticas de la industria tienen su impacto, y muchas variables son peculiares
a organizaciones especficas.
2.2.3.7. Compensacin.
22

La compensacin al personal, se refiere a todas las formas de pago o recompensas

que se le otorgan a los trabajadores y derivan de su empleo. La compensacin tiene dos
componentes: pagos financieros directos en forma de sueldos, salarios, incentivos,
comisiones y bonos, y pagos indirectos en forma de prestaciones financieras como seguro
y vacaciones pagadas.
En esencia, hay dos bases para pagar a los empleados: incrementos de tiempos y volumen
de produccin.
Compensacin basada en el tiempo: Es cuando a los empleados se les paga con
base en el tiempo que dedican a su trabajo, pueden ser salario por hora, diario,
semanal, mensual o anual, es decir, trabajan por un periodo de tiempo establecido.
Trabajo a destajo: Se refiere a la compensacin directa por la cantidad de
produccin (o nmero de piezas) que el trabajador produce. Por tanto, es el ms
comn como un sistema de pagos por incentivo.
2.2.3.8. Equidad y su impacto en los niveles de sueldo.
La necesidad de equidad es quizs el factor ms importante en la determinacin de
los ndices de pago, y existen dos tipos de equidad que se deben considerar:
Primero externamente, los sueldos deben compararse favorablemente con los de
otras organizaciones o se tendrn dificultades para atraer y retener a empleados calificados
para cada puesto. Segundo, los ndices de pago deben tambin deben ser equitativos a nivel
interno, en cuanto a que todos los empleados deben ver su remuneracin como objetiva y/o
justa de acuerdo con lo que se paga a otros, en la organizacin.
Algunas empresas aplican estudios de actitud a los empleados con el fin de obtener
informacin sobre sus percepciones y el sistema de compensacin de la empresa. En la
prctica, el proceso de establecer niveles de remuneracin al tiempo que se asegura la
equidad externa e interna, consta de cinco pasos:
a) Realice la encuesta de sueldos:
Las encuestas de sueldo o de remuneracin, desempean un papel central en la asignacin
de valores a los puestos y por lo tanto, casi todas las empresas realizan dichos estudios para
asignar valor a unos o ms de sus puestos.
Estas encuestas son utilizadas de tres formas: Primero, un porcentaje importante de las
posiciones de cualquier empresa adquieren el valor directamente desde el mercado, con
base en una encuesta de lo que las compaas semejantes pagan por puestos equiparables.
Segundo, los datos de la encuesta se utilizan para dar valor econmico a puestos de
referencia, posiciones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la empresa.
23

Finalmente las encuestas tambin renen datos sobre prestaciones tales como seguro,
incapacidad por enfermedad y vacaciones.
En la mayora de los casos se utiliza encuestas para asignar tarifas a puestos de referencia
en torno a los cuales se clasifican otros puestos de acuerdo con su valor relativo.
b) Determine el valor de cada puesto: Valuacin de puestos.
La valuacin de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posicin.
Consiste en una comparacin formal y sistemtica a fin de determinar el valor de uno en
relacin con otros y establece una jerarqua salarial o de sueldos. El procedimiento bsico
de la valuacin de sueldos es comparar el contenido de puestos en relacin con otros, en
trminos de esfuerzo, responsabilidad y habilidades, entre otros.
La identificacin de los factores compensables juega un rol clave en la valuacin del
puesto, pues generalmente cada puesto se compara con todas las posiciones similares
utilizando los mismos factores compensables. As se evalan los mismos componentes
fundamentales para cada puesto y por tanto son ms fciles de comparar.
La valuacin de puestos es esencialmente un proceso de juicio, en el que se exige estrecha
cooperacin entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus
representantes sindicales.
c) Agrupe puestos similares en grados de remuneracin:
En esta etapa lo primero que se trata de hacer es agrupar a los puestos en niveles o grados
de remuneracin, est formado por puestos de dificultad similar. As en lugar de tener que
manejar cientos o miles de niveles de pago, por ejemplo en una empresa grande, tendra
que solamente centrase en, digamos, de 10 a 12, niveles de pago, lo que hace bastante ms
sencilla la labor.
d) Asigne valor a cada grado de pago: curvas de sueldo.
El siguiente paso es asignar valores salriales a cada uno de los niveles de remuneracin.
La asignacin de los ndices de pago para cada grado o puesto, generalmente se logra con
una curva de sueldos. La curva de sueldos muestra grficamente los valores que se pagan
actualmente a los puestos en cada nivel de remuneracin en relacin con los puntos o
clasificacin asignada a cada puesto o grado, y de acuerdo con la valuacin de puestos.
e) Ajuste los niveles de remuneracin.
Finalmente, se ajustan los niveles de sueldo para cada cargo. Esto implica corregir las
tarifas fuera de proporcin y, muchas veces, definir los niveles de sueldo.
Casi ninguna empresa paga una nica tarifa para todos los puestos en un grado particular;
ms bien, desarrolla niveles de sueldo, que son una serie de etapas o escalafones en un
grado de salario, por lo general basados en los aos de servicio.
24

2.2.3.10. Cmo compensar a los puestos profesionales y gerenciales.

El desarrollo de un plan de compensacin para pagar al personal ejecutivo,
gerencial y profesional es algo similar en muchos aspectos a desarrollar un plan para
cualquier empleado. Los objetivos bsicos del plan son los mismos en cuanto a que la meta
es atraer a buenos empleados, generando y aumentando su compromiso. Adems los
mtodos de valuacin de puestos son tan aplicables a las posiciones gerenciales y
profesionales como a las de produccin y oficina.
No obstante, para los puestos gerenciales y profesionales, su valuacin solamente
ofrece una respuesta parcial a la pregunta de cmo pagar a estos empleados debido a que
los puestos difieren de los de produccin y oficina en muchos sentidos. Los puestos
profesionales y gerenciales tienden a hacer hincapi en factores no cuantificables como el
ejercicio del juicio y solucin de los problemas ms que los puestos de produccin y
oficina. Segundo hay una tendencia a pagar a los gerentes y profesionales con base en la
habilidad ms que con bases a exigencias estadsticas del puesto, como son las condiciones
de trabajo. Por tanto, el desarrollo de planes de compensacin para los gerentes y
profesionales tiende a ser un asunto relativamente complejo, situacin en la que la
valuacin del puesto, aunque sigue siendo importante, generalmente desempea un papel
secundario ante elementos no salriales como bonos, incentivos y prestaciones..
Existen elementos en el paquete de compensacin para un gerente:
El primero y el ms importante es el sueldo, ste se paga a los gerentes
generalmente en funcin del valor de su trabajo para la organizacin y tambin en funcin
del cumplimiento de sus responsabilidades.
El sueldo es la piedra angular de la compensacin ejecutiva, ya que es sobre este
elemento que se colocan los otros cuatro; las prestaciones, incentivos a largo y corto plazo
y prestaciones ejecutivas normalmente se otorgan en proporcin a la retribucin base del
gerente.
La compensacin ejecutiva tiende a hacer hincapi en incentivos de acuerdo con el
desempeo ms que otros planes de pagos a empleados, ya que los resultados
organizacionales tienen ms probabilidad de reflejar directamente las contribuciones de los
ejecutivos que las de los empleados de menor nivel.
2.2.3.11. Incentivos
Los incentivos como todos los planes que vinculan la remuneracin con el
desempeo. Existen varios tipos y diferentes formas de categorizarlos. Los incentivos
representan una herramienta til y concreta para crear y/o mejorar la motivacin de la
25

fuerza laboral, ya que a travs de estos planes se busca influir en el comportamiento de los
individuos, motivndolos en los diferentes aspectos que influyen y estn relacionados con
el cumplimiento de su trabajo y su desarrollo ntegro dentro de la compaa. Esta mezcla
har que los empleados sean personas completas, que hacen su trabajo entregando lo mejor
de s, porque las condiciones laborales o la conciencia de que todos juntos podrn
hacerlo harn que la persona se vincule a la empresa, no solo haciendo bien su trabajo,
sino que colaborando tambin con el trabajo del otro. Por lo anterior, nos damos cuenta de
que incentivar a los empleados puede convertirse en una ventaja competitiva en la
empresa, porque obviamente el valor de la empresa en conjunto ser mayor que la suma
del valor que cada uno de los empleados aporta a sta.
2.2.3.12. Desarrollo de planes de incentivos eficaces.
La creacin e implementacin de planes de incentivos eficaces, es algo que requiere
de serios estudios y de una implementacin adecuada. Para esto, la empresa debe
comprometerse con el plan que escoja, que depende de la situacin en la cual se encuentre.
Es decir, el plan de incentivos que una empresa implante debe ser acorde a su rubro
y a sus necesidades. Esto es de vital importancia, porque los incentivos no sirven si es que
la forma de concretizarlos no es la correcta. Es por esto que a continuacin se exponen
varias razones de porque los planes de incentivos fracasan.
2.2.3.14. Autoestima y desempeo laboral.
Qu es autoestima?
Si nos enfocamos en la palabra autoestima se la puede definir as: "Es el significado
ms directo de la palabra auto (s mismo/a) Estima (amor, aprecio).Quererse a s mismo/a,
ni es egosmo, ni es enfermizo; es un sentimiento fundamental". Se considera necesario
enfatizar que es amor, es decir, que al tenerse amor a s mismos la persona tiene la facultad
de aceptarse tal cual es, cuando se dice as se refiere que se sabe y se est consciente que es
un ser humanos y que como tal es poseedora de cualidades pero tambin tiene defectos.

TERMINOLOGA DE USO FRECUENTE

Motivacin: Motivacin, en pocas palabras, es la voluntad para hacer un esfuerzo,
por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para
satisfacer alguna necesidad personal.
Talento Humano: Persona encargada de la enseanza no en trminos de explicar todo,
sino en trminos de orientar, guiar y organizar el aprendizaje de sus colaboradores,
aplicando estrategias metodolgicas activas apropiadas.
26

Empresa CONAUTO en la ciudad de Juliaca: una organizacin con conjunto de locales

en que funcionan y la distribuidora una divisin de la empresa en un determinado lugar.

SISTEMAS DE VARIABLES
Definicin
operacional

Variable

Definicin conceptual

Motivacin

Disposicin y
entusiasmo en el
desempeo del
Conjunto de factores que
trabajo como
impulsan a una persona a
consecuencia del
querer hacer algo o
ambiente laboral y
alcanzar una meta.
caractersticas
personales del
trabajador.

Satisfaccin
laboral

Sensacin o estado nico e

irrepetible que se produce
en cada sujeto como
resultado de la realizacin
de algo que se deseaba o
alcance de metas
profesionales.

Actitud del trabajador

frente a su propio
trabajo, dicha actitud
est basada en las
creencias y valores
que el trabajador
desarrolla de su
propio trabajo.

Indicaciones
Salario y/o beneficios
econmicos del
trabajo.
Prestaciones
Seguridad o
estabilidad laboral.
Ambiente laboral.
Aspiraciones
personales.
Importancia del
trabajo que se
desempea.
Expectativas de las
exigencias del trabajo.
Expectativas entre
esfuerzo y
desempeo.

VARIABLES DEPENDIENTES:
La motivacin y la satisfaccin laboral

HIPTESIS
HIPTESIS GENERAL
La motivacin del talento humano influye de forma directa en los colaboradores de la
empresa conauto
HIPTESIS ESPECFICO
La influencia de la motivacin laboral del talento humano se da de forma negativa en la
empresa conauto.
No existe programa de entrenamiento del personal en la empresa conauto

CAPITULO III: METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

TIPO Y DISEO DE INVESTIGACIN
27

El diseo de esta investigacin es de tipo no experimental, porque es una investigacin que

no manipula variables y solo se observa los fenmenos que ocurre par posteriormente
analizarlos. Transaccional o transversal, porque en la investigacin recopila datos en un
momento nico, con el propsito de describir las variables y analizar su incidencia e
interpretacin. Correlacionar causal, porque establece relaciones entre variables para
analizar relaciones de causa.

POBLACIN
En primer lugar el presente trabajo de investigacin tiene como poblacin a los
trabajadores de la empresa dedicada a la compra y venta de autos conauto de la ciudad
de Juliaca.

MUESTRA
Por las caractersticas de la cantidad reducida de trabajadores de la empresa conauto, la
muestra que se utiliz, fue una muestra no probabilstica.
Las muestras no probabilsticas, las cuales llamamos tambin muestra dirigidas, supone un
procedimiento de seleccin informal y un poco arbitraria. A un as estas se utilizan en
muchas investigaciones y a partir de ellas se hacen inferencias sobre la poblacin.Por lo
tanto la muestra de trabajadores est constituida por 15 personas.
Para determinar el tamao de la muestra hemos utilizado la siguiente formula estadstica,
donde:
n0

N pqz 2
15
( N 1) d 2 z 2 pq

Donde:
Confianza
Distribucin normal inversa
Tamao de poblacin
Proporcin de poblacin que
presenta la caracterstica
Proporcin de la poblacin que
no presenta la caracterstica
Error de estimacin

1-
Z=Z(1/2)
N

0,95

0,5

Q
D

0.5
0,05

1,96
50

UBICACIN Y DESCRIPCIN DE LA POBLACIN

ESPACIAL.
Empresa: CONAUTO en la ciudad de Juliaca
28

Ubicacin: SALIDA PUNO

.UNIDADES DE OBSERVACIN
Sus colaboradores: 15

TCNICAS E INSTRUMENTOS
ENCUESTAS
La aplicacin de esta tcnica permiti obtener informacin a travs de un cuestionario a
las personas involucradas en la investigacin de que cmo motivar al Talento Humano de
la Empresa CONAUTO la ciudad de Juliaca para mejorar su desarrollo personal. (anexo
01)
LA OBSERVACIN
La observacin como tcnica, resultado, y un proceso fue fundamental para la recopilacin
de datos, ha sido una accin por medio de la cual, manipulamos los factores y efectos de
que determinan si los procedimientos actuales de motivacin que inciden en el desempeo
laboral competitivo de los colaboradores de la Empresa CONAUTO en la ciudad de
Juliaca, por tanto la tcnica de la observacin nos permiti:

Lograr los objetivos propuesto en el proyecto de investigacin.

Recopilar de forma planificada y coherente todos los datos.

Sistemticamente ayuda a relacionar una observacin efectuada con otra.

Est sujeto a comprobaciones para el control de validez y confiabilidad.

Las observaciones que se efectuaron, fueron

estructuradas; esta gua permiti una

observacin sistemtica que ha garantizado objetividad de los datos.

CAPITULO V : CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES
Es comn que suela depositarse sobre la motivacin en la Empresa CONAUTO en la
29

ciudad de Juliaca, la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el

rendimiento de los colaboradores con respecto a las tendencias negativas del desarrollo
personal y desempeo laboral.
Se debera incluir la motivacin como influencia en la organizacin y mejorar su rumbo de
ideas para poder competir en este mundo modernizado, competitivo y globalizado
econmicamente Es indispensable gobernar la globalizacin.
Son necesarias polticas

empresariales activas y la motivacin como arma de la

organizacin laboral administrativo y colaborativo de la empresa para alcanzar estas metas

y objetivos dentro del mundo competitivo.
Es de suma importancia mencionar que para lograr alcanzar altos niveles de desarrollo de
la Empresa CONAUTO en la ciudad de Juliaca. debe asociar la motivacin en las labores
organizacionales, al orden global a partir de su propia integracin y desarrollo
motivacional internos.
Consideramos que la motivacin laboral tiene una importancia relevante en este mundo de
competitividad y de esfuerzo productivo en lo empresarial, imagen d e la empresa, clima
laboral entre otras para sus desempeos. Como conclusin final cabe destacar que esta
investigacin encierra un gran valor a nivel personal, puesto que es el resultado obtenido
del anlisis e interpretacin de todo el material adquirido, luego de varios das, horas de
trabajo

dedicacin.

SUGERENCIAS O RECOMENDACIONES.
1. Acoger el programa de motivacin para mejorar el desempeo de los talentos
humanos de la entidad.
2. Aplicar polticas innovadoras para el mejor desempeo laboral competitivo de los
colaboradores de la Empresa CONAUTO en la ciudad de Juliaca..
3. Formacin constante del colaborador en el rea o departamento de su funcin
laboral.
4. Asociar la motivacin

en labores organizacionales al orden de su propia

integracin y desarrollo motivacional interno.

5. La motivacin laboral tiene una importancia alta en este mundo competitivo y de
esfuerzo productivo en lo comercial, empresarial por ello recomiendo al seor
JOS MARIA que tambin es importante los procesos internos de la empresa
dentro de las cuales el aprendizaje y crecimiento de los colaboradores en donde se
requiere alcanzar perfeccionamiento y estandarizacin en muchos.
30

REFERENCIAS
BIBLIOGRAFA
1. SOLANA, Ricardo F. 1993 .Administracin de Organizaciones. Ediciones
Interocenicas S.A. Buenos Aires, AJENJO Domingo Alberto.2005. Direccin y
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El Desarrollo Del Capital Humano.
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Organizaciones. IRWIN. Espaa.
16. LAGUAPILLO VERGARA. Marco (2007). Gua de estudios.
17. LEVY LEBOYER, Claude. (1997). Gestin de las Competencias, Ediciones
Gestin 2000, S.A., Barcelona, Espaa.

ANEXOS
31

Test motivacional
1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

En mi trabajo las cosas las hago

a.
Porque las tengo que hacer.
b.
Porque me gusta lo que hago y disfruto con ello.
c.
Porque no me queda otra, pero me anima pensar en el dinero que voy a ganar hacindolo.
Cuando me planteo una meta a largo plazo
a.
Me voy animando con cada parte del camino recorrido.
b.
Suelo desistir pensando en todo lo que me queda por conseguirla.
c.
Intento conseguirla siempre que no me resulte muy complicado.
Si deseo algo pero me faltan los medios para conseguirlo
a.
Paso pgina y me busco otro objetivo.
b.
Busco a otra persona que los tenga o los consigo por m mismo si no son del todo
complicados.
c.
Me preocupo de adquirirlos yo mismo para conseguir mi objetivo.
En lo que respecta al resultado final de las cosas
a.
Slo estoy satisfecho si han salido bien.
b.
A pesar de que indudablemente prefiero que salgan bien, lo que realmente me satisface es
sentir que el proceso ha sido bueno, que he hecho las cosas bien.
c.
Me gusta que el resultado sea el esperado aunque me consuela un poco el haberlo intentado.
Los problemas o contratiempos los vivo
a.
Como un reto o desafo.
b.
Como un estresor algo desagradable.
c.
Como una catstrofe.
Cuando he tenido un xito
a.
No lo siento como tal hasta que no me lo reconoce otra persona significativa para m.
b.
Estoy muy contento, pero esta felicidad no es completa si no me lo destacan otras personas.
c.
Me siento orgulloso de m mismo. Si no lo estoy yo quin lo va estar.
Tengo claro que las cosas que requieren un esfuerzo
a.
Son las que realmente merecen la pena y despus ms valoras.
b.
Son las que te cansan y debes evitar.
c.
Hay que hacerlas, pero invirtiendo el menor gasto personal posible.
Cuando no me apetece hacer una tarea importante
a.
No la hago y la sustituyo por otra similar
b.
La acabo haciendo, aunque he de admitir que despus de haberla postergado en ms de una
ocasin.
c.
No le doy demasiadas vueltas y comienzo a hacerla.
Cuando las cosas han salido bien
a.
Me alegro.
b.
No despierta ninguna emocin en m, pues as debera ser siempre.
c.
Me siento satisfecho y me premio con algn pequeo capricho por el esfuerzo.
En lo que respecta a mis xitos y fracasos
a.
Creo que dependen de m.
b.
Creo que dependen de m, pero dudo de si la situacin se repetir o no en un futuro.
c.
Son completamente aleatorios. Yo no tengo nada que ver con ellos.
Cuando conseguir una meta u objetivo me est costando mucho me digo cosas como
a.
Djalo, no lo vas a conseguir, en realidad no te interesaba tanto.
b.
Es lo que quieres. Contina adelante y piensa en lo que has avanzado.
c.
Un poquito ms y si no sale ya lo dejas.
En esos das en los que ni me levantara de la cama
a.
Pienso en las cosas buenas que puede aportarme ese da o en las malas como me quede en
la cama.
b.
Me arropo y sigo durmiendo sin pensar en las consecuencias.
c.
Me levanto porque de lo contrario tendr problemas aunque lo hago con un humor de perros.

CUESTIONARIO
32

MOTIVACIN Y SATISFACCIN LABORAL

Siguiente escala:
Si: Siempre
No: Nunca o Nada
Poco: Trmino medio
Edad:
Cargo dentro de la empresa:__________________ Sexo:

1.

Los beneficios econmicos que recibo en mi empleo satisfacen mis

necesidades bsicas?
2. Creo que he elegido mal mi profesin?
3.
Mi trabajo actual me permite tener vacaciones anuales?
4.
Mi trabajo me da prestaciones sociales adecuadas?
5.
Deseo otro empleo, en lugar del actual?
6.El reconocimiento social que se me tiene, en comparacin al que se le tiene a
otros(as) profesionales es el adecuado a la funcin que desempeo?
7.
Gano lo suficiente en mi actual empleo, para atender a los que dependen
de m?
8.
Me siento seguro y estable en mi empleo?
9.
La empresa donde trabajo, me proporciona oportunidades de
crecimiento econmico y profesional?
10.
Recibo algn incentivo por parte de la empresa (comisin, felicitacin,
otros), cuando hago un trabajo bien hecho?
11.
Creo que mi trabajo actual es interesante?
12.
Me siento con nimos y energa para realizar adecuadamente mi trabajo?
13.
Recibo un trato justo en mi trabajo?
14.
Creo que mi jefe tiene buenas relaciones laborales conmigo?
15.
Las relaciones con mis dems compaeros me motivan a tener un mejor
desempeo en mi trabajo?
16.
Mi trabajo es una fuente que me genera estrs?
17. Considero que los trabajos que desempeo estn de acuerdo con mis
capacidades?
18.Recibo mi salario, aguinaldo y mis vacaciones de acuerdo a la ley?
19.Mi salario lo recibo en la fecha acordada en la contratacin de mi trabajo?
20.Me siento satisfecho porque he podido contribuir en el proceso del tipo de
trabajo que he realizado?
21.Cree que el esfuerzo que usted pone en su trabajo est acorde con las
retribuciones que de l recibe?
22.
El cumplimiento de mi trabajo me produce satisfaccin?
23.
Considero que estoy siendo subutilizado en el puesto que actualmente
desempeo?
24. Est satisfecho con el cargo que actualmente desempea?
33

si

no

poco

25.Cree que usted podra hacer mejor su trabajo que como lo hace actualmente?
26Cree que el trabajo que desempea est acorde con sus expectativas?
27.Estoy satisfecho con el desempeo de mi trabajo?
28.Creo que mi trabajo es importante para las personas que hacen uso del
servicio que presta la empresa?
29.Considero que mis compaeros estn satisfechos con la ayuda que presto en
mi trabajo?

34