A lo largo de la historia han habido innumerables aportaciones al desarrollo de

los fundamentos cientficos, metodolgicos y a la misma filosofa de

la Ingeniera Industrial. Sin embargo, sera una tarea sumamente compleja y casi
imposible, intentar relacionar todos los eventos y a las mismas personalidades
aportantes.

En este espacio mencionaremos algunas personalidades que realizaron algn

aporte especial, y que por la vigencia de sus enfoques, su estatura intelectual, su
visin, investigacin y/o prediccin exacta son considerados precursores de la
Ingeniera Industrial.

FREDERICK W. TAYLOR

El nombre de Taylor est asociado con la Ingeniera de Mtodos, adems de

otras actividades.
El hombre considerado generalmente como el padre de la Direccin Cientfica y de
la Ingeniera Industrial es Frederick W. Taylor (1856-1915). Taylor era un ingeniero
mecnico estadounidense, que al principio de su carrera en la industria del acero,
inici investigaciones sobre los mejores mtodos de trabajo y fue el primer
especialista que desarroll una teora integrada de los principios y metodologa de
la Direccin.

Entre los principales aportes de Taylor relacionados con la Ingeniera Industrial

tenemos:

Determinacin cientfica de los estndares de trabajo (Estudio de

Movimientos, Tiempos temporales y estandarizacin de herramientas)

Sistema diferencial de primas por pieza

Mando funcional

La "revolucin mental" que Taylor describi como precedente para el

establecimiento de la "Direccin cientfica".

Principios: Disciplina, Devocin al trabajo y Ahorro.

Ver Biografa de Frederick W. Taylor

FRANK Y LILLIAN GILBRETH

Los esposos Frank y Lillian Gilbreth estn identificados con el desarrollo

del Estudio de movimientos, este matrimonio norteamericano lleg a la
adaptacin de los procedimientos de la Ingeniera Industrial al hogar y entornos
similares, as como a los aspectos psicolgicos de la conducta humana.
A principios de los aos 1900 colaboraron en el desarrollo del estudio de los
movimientos como una tcnica de la ingeniera y de la direccin. Frank Gilbreth
estuvo muy interesado, hasta su muerte, en 1924, por la relacin entre la posicin
y el esfuerzo humano. El y su esposa continuaron su estudio y anlisis de
movimientos en otros campos y fueron pioneros de los filmes de movimientos para

el estudio de obreros y de tareas. Frank Gilbreth desarroll el estudio de micro

movimientos, descomposicin del trabajo en elementos fundamentales llamados
therbligs.
Sus aportaciones han sido grandes en las reas de asistencia a los minusvlidos,
estudios de concesiones por fatiga, organizacin del hogar y asuntos similares.
Principios: Valoracin del Factor Humano.
Biografa del Matrimonio Gilbreth

HENRY L. GANTT

Henry Gantt fue un ingeniero industrial mecnico estadounidense contemporneo

de Taylor, tuvo un profundo impacto sobre el desarrollo de la filosofa de Direccin.
Sus numerosas aportaciones, derivadas de largos aos de trabajo con Frederick
Taylor en varias industrias y como consultor industrial, incluyen las siguientes
facetas:

Trabajos en el campo de la motivacin y en el desarrollo de planes de

tareas y primas, con un plan de incentivos de gran xito.

Mayor consideracin a los obreros de la que era habitualmente concebida

por la direccin en tiempo de Gantt.

Propugnar el adiestramiento de los obreros por la Direccin.

Reconocimiento de la responsabilidad social de las empresas y de la

industria.

Control de los resultados de la gestin, a travs de los grficos de Gantt y

otras tcnicas.

Estudi la Direccin Cientfica con mucha ms visin humanstica que Taylor,

quien estaba interesado fundamentalmente en las caractersticas tcnicas y
cientficas del trabajo en la industria. Una de sus principales aportes a la ingeniera
industrial es la grfica de barras conocida como carta o diagrama de Gantt, que
consiste en un diagrama en el cual el eje horizontal representa las unidades de
tiempo, y en el vertical se registran las distintas funciones, las que se representan
por barras horizontales, indicando los diversos tiempos que cada una de ellas
demanda.
Principios: Visin humanstica (Impactada por su tendencia comunista).
Ver Biografa de Henry L. Gantt

HARRINGTON EMERSON

Dentro de los principales aportes de este ingeniero industrial norteamericano est

el Plan Emerson de primas por eficiencia, un plan de incentivos que garantiza un

suelo diario de base y una escala de primas graduadas. Los doce principios de
eficiencia de Emerson son:
1. Ideales claramente definidos
2. Sentido comn
3. Consejo competente
4. Disciplina
5. Honradez
6. Registros fiables, inmediatos y adecuados
7. Distribucin de rdenes de trabajo
8. Estndares y programas
9. Condiciones estndares
10. Operaciones estndares
11. Instrucciones prcticas estndares escritas
12. Premios de eficiencia
Una de las principales caractersticas de sus 12 principios de eficiencia son la
vigencia de los mismos.
Principios: Sentido comn, Disciplina y Honradez.
Ver Biografa de Harrington Emerson

HENRI FAYOL

Este Ingeniero y Administrador Turco dividi las operaciones de negocios e

industriales en seis grupos:

Tcnico

Comercial

Financiero

Seguridad

Contabilidad

Administracin.

Estableci que estas funciones son interdependientes y que la tarea de la

Direccin es asegurar el buen funcionamiento de todos estos grupos. El modelo
administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del
trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de los criterios
tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Para Fayol, la funcin
administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social, mientras que las otras
funciones inciden sobre la materia prima y las mquinas, la funcin administrativa
slo obra sobre el personal de la empresa.
Los principios de la administracin que resume Fayol son:

Divisin del trabajo

Autoridad y responsabilidad

Disciplina

Unidad de mando

Unidad de direccin

Subordinacin de los intereses individuales a los generales

Remuneracin del personal

Centralizacin

Cadena escalar

Orden

Equidad

Estabilidad del personal

Iniciativa

Espritu de equipo

Principios: Positivismo, Consistencia en la Observacin, Valoracin de la

experiencia.
Ver Biografa Henri Fayol

HAROLD B. MAYNARD

Harold Maynard y otros asociados con l, desarrollaron la Ingeniera de Mtodos,

un concepto que abarca muchos aspectos del trabajo de mtodos en uno de los
primeros intentos de resolucin de problemas industriales.
En 1932, el termino "Ingeniera de Mtodos" fue definido por l y sus asociados
como:
"Es la tcnica que somete cada operacin de una determinada parte del trabajo a
un delicado anlisis en orden a eliminar toda operacin innecesaria y en orden a

encontrar el mtodo ms rpido para realizar toda operacin necesaria; abarca la

normalizacin del equipo, mtodos y condiciones de trabajo; entrena al operario a
seguir el mtodo normalizado; realizado todo lo precedente (y no antes),
determina por medio de mediciones muy precisas, el numero de horas tipo en las
cuales un operario, trabajando con actividad normal, puede realizar el trabajo; por
ultimo (aunque no necesariamente), establece en general un plan para
compensacin del trabajo, que estimule al operario a obtener o sobrepasar la
actividad normal"
Estos estudios abrieron una era de trabajo intensivo en el campo de los mtodos y
la simplificacin del trabajo.

HENRY FORD

Empresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido

slo una educacin elemental, se form como tcnico maquinista en la industria
de Detroit. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al
mercado los primeros automviles (hacia 1885), Ford se interes por el invento y
empez a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos
fracasaron. No alcanz el xito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en
1903: la Ford Motor Company. Consista en fabricar automviles sencillos y
baratos destinados al consumo masivo de la familia media americana; hasta
entonces el automvil haba sido un objeto de fabricacin artesanal y de coste
prohibitivo, destinado a un pblico muy limitado. Con su modelo T, Ford puso el

automvil al alcance de las clases medias, introducindolo en la era del consumo

en masa; con ello contribuy a alterar drsticamente los hbitos de vida y de
trabajo y la fisonoma de las ciudades, haciendo aparecer la "civilizacin del
automvil" del siglo XX.
La clave del xito de Ford resida en su procedimiento para reducir los costes de
fabricacin: la produccin en serie, conocida tambin como fordismo. Dicho
mtodo, inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consista en
instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisin y guas de
deslizamiento que iban desplazando automticamente el chasis del automvil
hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios realizaban en l las
tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. El
sistema de piezas intercambiables, ensayado desde mucho antes en fbricas
americanas de armas y relojes, abarataba la produccin y las reparaciones por la
va de la estandarizacin del producto.
Henry Ford adopt tres principios bsicos:
1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el
empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del
producto
en
el
mercado.
2. Principio de economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia
prima en transformacin. Por medio de ese principio, Ford consigue hacer que el
tractor o el automvil fuesen pagados a su empresa antes de vencido el plazo de
pago de la materia prima adquirida, as como el pago de salarios. La velocidad de
produccin debe ser rpida. Dice Ford en su libro: El mineral sale de la mina el
sbado y es entregado en forma de carro, al consumidor, el martes por la tarde.
3. Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del
hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea
de montaje. As, el operario puede ganar ms, en un mismo perodo de tiempo, y
el empresario tener mayor produccin.
Principios: Simplicidad.

Nacido en 1868, Frank B. Gilbreth, inici su actividad profesional en la industria de la

construccin comenzando como aprendiz del albail con la empresa Whidden y
Compaa, Gilbreth not rpidamente que los hombres que le enseaban a poner
ladrillos usaban tres conjuntos diferentes de movimientos: uno para ensear a una

persona a poner ladrillos; el segundo para trabajar despacio, y el tercero para trabajar
rpido observando estas y otras variaciones en los patrones de movimientos usados por
los albailes en su trabajo Gilbreth se preguntaba cual de los conjuntos seria el ms
eficiente. As fue como se interes en estudiar los movimientos usados por el hombre al
realizar su trabajo para encontrar el mejor mtodo ms eficiente y rpido.
En 1904 Gilbreth se cas con Lilian Moller quien posea conocimientos en los campos de
la Psicologa y la Administracin y contribuy con ellos a la bsqueda de mejores
mtodos para realizar un trabajo.
En el estudio de los movimientos de las manos, los Gilbreth encontraron que las
clasificaciones genricas usadas como "mover la mano" eran demasiadas amplias para
un anlisis detallado. De acuerdo con lo anterior Gilbreth introdujo un refinamiento en los
movimientos de manos dividindolos en 17 movimientos bsicos o fundamentales,
llamados therblings.
1.- BUSCAR: Es el elemento bsico en la operacin de localizar un objeto. Es la parte
del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en
el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de localizar un objeto, y
termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therbling que
se debe tratar de eliminar siempre.
2.- SELECCIONAR: Este es el therbling que se efecta cuando el operario tiene que
escoger una pieza de entre dos o ms semejantes. La seleccin puede clasificarse
tambin entre los therblings ineficientes y debe ser eliminado del ciclo de trabajo por una
mejor distribucin en la estacin de trabajo y un mejor control de las piezas.
3.- TOMAR (O ASIR): Este movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos
rodeando una pieza o parte para asirla en una operacin. El tomar es un therbling
eficiente y por lo general, no se puede eliminar, aunque en muchos casos se puede
mejorar. Comienza cuando los dedos de una o ambas manos empiezan a cerrarse
alrededor de un objeto para tener control de l, y termina en el instante en que se logra
dicho control.
4.- ALCANZAR: El therbling alcanzar corresponde al movimiento de una mano vaca, sin
resistencia, hacia un objeto o retirndola de l. La divisin bsica alcanzar se
denominaba transporte en vaco principia en el instante en que la mano se mueve haca
un objeto o sitio, y finaliza en cuanto se detiene el movimiento al llegar al objeto o al sitio,
generalmente, no se puede eliminar.
5.- MOVER: Es la divisin bsica que corresponde al movimiento de la mano con carga.
Esta ltima puede ser con presin. Mover se puede denominar transporte con carga.
Este therbling comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o
ubicacin general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su
destino. Mover es un therbling objetivo y no se puede eliminar.
6.- SOSTENER: Esta es la divisin bsica que tiene lugar cuando una de las dos manos
soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo til.
Sostener es un therbling ineficiente y puede eliminarse; comienza en el instante en que
una mano ejerce control sobre el objeto y termina en el momento en que la otra completa
su trabajo sobre el mismo.
7.- SOLTAR: Este elemento es la divisin bsica que ocurre cuando el operario

abandona el control del objeto. Soltar es el therbling que se ejecuta en el ms breve

tiempo, y es muy poco lo que puede hacerse para alterar el tiempo en que se realiza este
therbling objetivo. El soltar comienza en el momento en que los dedos empiezan a
separarse de la pieza sostenida y termina en el instante en que todos los dedos quedan
libres de ella.
8.- COLOCAR EN POSICIN: Es el elemento de trabajo que consiste en situar o
colocar un objeto de modo que quede orientado propiamente en un sitio especfico.
9.- PRECOLOCAR EN POSICIN: Este es un elemento de trabajo que consiste en
colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser
llevado a la posicin en que ha de ser sostenido cuando se necesite.
10.- INSPECCIONAR: Este therbling es un elemento incluido en la operacin para
asegurar una calidad aceptable mediante una verificacin regular realizada por el
trabajador que efecta la operacin.
11.- ENSAMBLAR: El elemento ensamblar es la divisin bsica que ocurre cuando se
renen dos piezas embonantes. Es otro therbling objetivo y puede ser ms fcil mejorarlo
que eliminarlo. Comienza en el instante en que las dos piezas a unir se ponen en
contacto, y termina al completarse la unin.
12.- DESENSAMBLAR: Este elemento es precisamente lo contrario de ensamblar.
Ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas. El desensamble es de naturaleza
objetiva y las posibilidades de mejorarlo son ms probables que la eliminacin del
therbling. El desensamble comienza en el momento en que ambas manos tienen control
del objeto despus de cogerlo, y termina una vez que finaliza el desensamble, que
generalmente lo evidencia el inicio de mover o soltar.
13.- USAR: Este therbling es completamente objetivo y tiene lugar cuando una de las
dos manos controlan un objeto, durante la aparte del ciclo en que se ejecuta trabajo
productivo. usar ser el therbling que indique la accin de ambas manos, el elemento
usar comenzar en el instante en que el tornillo comience a moverse en su alojamiento.
14.- DEMORA (O RETRASO) INEVITABLE: Es la interrupcin que el operario no puede
evitar en la continuidad del trabajo. Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo
experimentado por una o ambas manos, segn la naturaleza del proceso.
15.- DEMORA (O RETRASO) EVITABLE: todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo
de trabajo y del que solo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente,
se clasifica bajo el nombre de demora o retraso evitable.
16.- PLANEAR: El therbling planear es el proceso mental que ocurre cuando el
operario se detiene para determinar la accin a seguir. Este therbling es caracterstico de
la actuacin de los operarios noveles y generalmente se elimina del ciclo mediante el
entrenamiento adecuado de este personal.
17.- DESCANSAR (O HACER UN ALTO EN EL TRABAJO): Esta clase de retraso
aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer peridicamente como
necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga.
Fuera del rea de los movimientos, los Gilbreth desarrollaron el sistema de tarjetas de

personal utilizado en los actuales sistemas de calificacin de mritos. Dieron nfasis a

las instrucciones escritas para evitar confusiones, considerados como los discpulos ms
destacados de Taylor, utilizaron tcnicas de la administracin cientfica para reducir el
desperdicio de los movimientos manuales y corporales en el trabajo; tambin
experimentaron en el diseo y uso de maquinaria y herramientas adecuadas para
optimizar el desempeo del mismo, entre otras herramientas inventaron el micro
cronmetro, que registra el tiempo en 1/2000 de segundo.
Ambos colaboraron tambin en la primera dcada del siglo XX, en el desarrollo del
estudio de los movimientos como una tcnica de la ingeniera y de la direccin, asimismo
fueron pioneros en el uso de los filmes de movimientos para el estudio de obreros y sus
tareas. Entre sus muchas aportaciones destacan sus contribuciones en las reas de
asistencia a los minusvlidos, estudios de concesiones por fatiga, la organizacin del
hogar y asuntos similares.
Frank Gilbreth estuvo muy interesado, hasta su muerte, en 1924, por la relacin entre la
posicin y el esfuerzo humano.

Aportaciones De Frank Y Lilian Gilbreth

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Enviado por 20222, oct. 2012 | 8 Pginas (1763 Palabras) | 992 Visitas
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DESARROLLO DEL TEMA

Lilian Moller Gilbreth naci en Oakland, California, EE.UU., en 1878. Su esposo,
Frank Bunker Gilbreth naci en Fairfield, Maine, EE.UU., en 1868. Frank fue un
hombre denegocios y Lilian era una psicloga industrial y fue muy aclamada como
la primera dama de la Administracin. Tanto Frank y Lilian eran miembros de la
ASME (Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos), yfueron profesores en la
Universidad de Purdue. Tambin trabajaron juntos en su propia empresa de
consultora de gestin, y que fueron los dirigentes de la ingeniera industrial. Frank
Bunker Gilbrethmuri en 1924 y su esposa Lilian en el ao de 1972.
Los esposos Gilbreth importantes defensores de la administracin cientfica,
lograron combinar un modelo nico de conocimientos psicolgicos deLilian con los
conocimientos de Frank en Ingeniera, para llevar a cabo un trabajo en el que
incluye el factor humano. Se dedicaron al estudio de tiempos y movimientos
a. Esta investigacin consistaen encontrar la mejor secuencia de la lista de
THERBLIGS (Unidades de Trabajo que no puede subdividirse ms), para cada

clase de trabajo.
b. Para mejorar estudio de los movimientos introdujeron eluso de pelculas en
cmara lenta, con las cuales se trataba de establecer micro movimientos.
c. Realizaron observaciones acerca del aprendizaje y dijeron que el aprendizaje
era un elementoimportante para promover la eficiencia del trabajo.
d. Llegaron a la conclusin que no es la monotona del trabajo lo que ocasin tanto
descontento en el trabajador sino mas bien la falta de inters de laadministracin
por los trabajadores.
ESTUDIO DE TIEMPOS
El estudio de tiempos es la actividad que implica la tcnica de establecer un
estndar de tiempo permisible para realizar una tareadeterminada, con base en la
medicin del contenido del trabajo del mtodo prescrito, con la debida
consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.