Apostila Gerenciamento de Portfólio

15/05/2013
Gerenciamento de Portflio e
Metodologia EVM
Andr Luis de Castro David, PMP
Maio / 2013
Sem estratgia voc fracassar. Sem

estratgia num setor em rpida transformao
voc fracassar mais rpido
Louis J. Gerstner, CEO IBM
Andr Luis de Castro David Msc,PMP
15/05/2013
Falhas na Estratgica
Por que as organizaes falham no alcance de seus objetivos e
metas estratgicos?
- Os objetivos e metas estratgicos podem ser irreais;
- A organizao no consegue ter um alinhamento interno necessrio
para conduzir a estratgia;
- A organizao no dispem das capacidades necessrias para
implementar as estratgicas num nvel ttico detalhado;
- Desencontro entre o Planejamento Estratgico,Oramento e o
Gerenciamento de Portfolio;
- Achar que softwares solucionam os problemas, no caso de projeto
85% deles apenas controlam Portfolio.
Sinais de Problemas na Gesto de Portflio

- No h conhecimento claro e formal de como os projetos esto conectados a
estrutura da organizao;
-Gerente de Projetos e Gerentes Funcionais esto sempre Brigando por recursos

Guerra de Babuinos;
-As prioridades esto freqentemente mudando;
-Cada executivo assume que todas as iniciativas devem ser implementadas
simultaneamente e que os seus projetos devem ser a prioridade;
- Projetos so aprovados independentemente de haver ou no recursos disponveis;
- Inicia-se projeto com dependncias em que os recursos sero alocados em outro
exerccio, trava recurso,porque no tem como apropriar adequadamente;
15/05/2013
Quando Mais Menos em Projetos?
No Basta Fazer de forma correta os Projetos

Necessrio Fazer os Projetos Corretos!
15/05/2013
Planejamento Estratgico Alinhado a Gesto de

Projetos
O planejamento estratgico em um ambiente de
organizao o processo de elaborar e implementar
decises sobre o rumo futuro da organizao. Tratase de um processo fundamental para a sobrevivncia
de todas as organizaes, pois por meio dele que a
empresa se adapta a seu ambiente em constante
mutao, sendo assim eficaz para todos os nveis e
tipos de organizaes.

Projetos
O processo de formulao estratgica consiste
em decidir para onde se pretende avanar, que
decises devem ser tomadas e quando elas devem
ser executadas para atingir o objetivo visado. o
processo de definio e entendimento do ramo em
que se esta trabalhando. A conseqncia desse
processo a produo de bens ou servios que o
ambiente externo demanda ou necessita.
15/05/2013
Planejamento e a Capacidade de Execuo

O desdobramento da estratgia, utiliza ferramentas de gesto
como BSC, que possibilitam o mapeamento dos objetivos em
perspectivas integradas e a correlao de indicadores de tendncia
e de resultado.
Esses objetivos devem ser refinados nos diversos nveis
hierrquicos ou nos processos dos negcios, de forma a se
determinar projetos para a concretizao das escolhas estratgicas.
Mas Afinal o que Planejamento Estratgico Alinhado a

Gesto de Projetos?
o desenvolvimento de uma metodologia padro que se possa
utilizar com alta probabilidade de atingir os objetivos do projeto.
E desta forma dotar a organizao de uma consistncia em suas
aes, pois a medida que a organizao cresce, tambm crescem os
benefcios da integrao do processo de Planejamento Estratgico
alinhado com o de Gesto de Projetos.
15/05/2013

Projetos
Supondo uma Empresa que aps a definio de sua viso e misso
tem a necessidade de se buscar estratgias para atingir suas metas
derivadas de seus objetivos.
A forma de se ter sucesso ser escolhendo projetos que possam
tornar as estratgias um sucesso!!
Num ambiente cada vez mais competitivo e com recursos escassos,
a capacidade da empresa de escolher projetos adequados a estratgia se
torna sem duvida nenhuma uma vantagem competitiva.
Planejamento Estratgico Alinhado a Gesto de Projetos
Precisamos ento definir inicialmente o

nosso Plano Estratgico, e podemos
utilizar o
Balanced Scorecard
como Ferramenta!!
15/05/2013
Misso e Viso
A Misso significa responder:
Por que existimos?
Quem somos?
Para que propsito a organizao
existe?
Que valor nossa empresa oferece
para a Sociedade?
Para quem existimos?
Onde estamos agora?
A Viso Significa
responder:
Para onde queremos ir juntos?
Qual o sonho mais ambicioso da
nossa organizao?
Qual a nossa viso de futuro?
O que queremos alcanar a longo
prazo?
Para onde nos vamos a partir da
onde nos estamos?
Fatores Crticos de Sucesso - FCS

Os fatores crticos de sucesso organizacionais (FCS) so definidos
com base na viso organizacional. Trata-se das reas em que a
organizao deve ser excelente para sobreviver, ou aquelas que so de
extrema importncia para o sucesso organizacional .Esses temas
estratgicos so exclusivos da organizao; em geral, indicam sua
estratgia e determinam sua vantagem competitiva. So os fatores que,
relacionados com as competncias essenciais, possibilitam que a
organizao se destaque no mercado.
De inicio os FCS no so quantificados. A quantificao vai ocorrer
depois de levantados por meio de indicadores e metas de desempenho.
15/05/2013
Fatores Crticos de Sucesso - FCS

Perguntas bsicas para a formulao dos FCS so:
Em que se baseia nossa vantagem competitiva?
De que maneira geramos lucros?
Que habilidades e capacidade nos tornam nicos?
Como os acionistas nos vem?
Como controlar nossos processos de negcios bsicos para torn-lo mais
valioso?
Como garantir o sucesso no futuro?
Formulao dos Objetivos Estratgicos

Os objetivos estratgicos so resultados mensurveis, derivados dos fatores
crticos de sucesso, com o propsito de realizar a viso organizacional. Os objetivos
estratgicos sero eficazes apenas se forem formulados de maneira a serem
mensurveis e exercerem influencia sobre os gerentes e funcionrios.
Definidos os objetivos e suas relaes de causa e efeito, sendo que estas
relaes so fatores crticos de sucesso para a implementao bem sucedida de
um BSC, o prximo passo estabelecer indicadores de desempenho capazes de
monitorar o cumprimento de cada objetivo.
Os indicadores devem ser simples, fidedignos, mensurveis, controlveis e as
metas estabelecidas devem ser alcanveis mas desafiadoras.
Devemos focar em poucos indicadores, porm em numero suficiente para
seguir o rastro das variveis-chave de desempenho e seus resultados e para gerar
as principais relaes de causa e efeito.
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Indicadores
Alguns Exemplos de Indicadores:
Indicador Financeiro
EVA (Econmico
Valor Agregado)
ROI (Retorno
sobre o
Investimento).
Percentual de
Reduo de Custos
Indicador de Clientes
Percentual de
Satisfao de
Clientes
Percentual de
reteno de
clientes
Rentabilidade por
Cliente
Indicador de Processos
Desempenho de
Custos
Desempenho de
Prazo
Mudanas de
Escopo
Indicador de
Aprendizado e
Crescimento
Nvel de Satisfao
dos Funcionrios
Percentual de
Turn Over
Horas de
Treinamento
Mapa de Objetivos
Podemos agora montar o Mapa de Objetivos, discriminando todas as metas
importantes da empresa e de suas reas, e estabelecendo-se relaes de causa e
efeito entre elas.
A partir do Mapa de Objetivos consegue-se definir todos os procedimentos

de sua empresa que iro afetar a satisfao de seus clientes, e estabelecer
indicadores quantitativos para cada um deles.
Com estes indicadores definidos, atravs de clculos ponderados conseguese, por exemplo, chegar concluso que este ms sua empresa teve 88% de
clientes satisfeitos, ao invs de 92% que era a sua meta. E principalmente saber
tambm porque ficou abaixo, e o que deve ser feito para atingir seus objetivos.
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Mapa de Objetivos
O Mapa de Objetivos ser elaborado considerando quatro aspectoschaves, denominados Perspectivas, que so:
1)
2)
3)
4)
Perspectiva Financeira: Responsvel por mostrar os fatores relevantes para

caracterizar o sucesso em termos financeiros para a organizao;
Perspectiva do Cliente: Responsvel por mostrar os fatores relevantes para
caracterizar o sucesso sob a tica dos clientes;
Perspectiva dos Processo Internos: Responsvel por mostrar os fatores
relevantes que caracterizam o sucesso em processos internos de negocio
necessrios para atender acionistas e clientes;
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: Responsvel por mostrar os
fatores que caracterizam o sucesso em termos de capacidade da organizao
de mudar e se desenvolver.
Balanced ScoreCard
Resumindo.....
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Misso e Viso Geram Fatores Crticos de Sucesso

Exemplos de FCS
A Misso e a Viso geram

os FCS.
Aumentar o valor de mercado

das empresas;
Contribuir para os lucros do
cliente;
Produo Flexvel;
Ser a melhor alternativa de
investimento para os acionistas;
Ter presena Global;
Transformar o setor de
atividade;
Inovar o modelo de Negcios.
Objetivos Estratgicos derivam dos FCS

Objetivos Estratgicos
Exemplos de FCS
Financeiro

das empresas;
cliente;
Clientes
Aumento do Valor Agregado;

Retorno sobre o Patrimnio Liquido;
Retorno sobre o Investimento;
Percentual de Reduo de Custos.
Valor Percebido pelos Clientes;
Fidelidade dos Clientes;
Tempo de Resposta aos requisitos do Cliente.
Produo Flexvel;
Processos
Introduo de Novos Produtos;

Inovao de Produtos e Processos;
Identificao de Novos Clientes;
Qualidade dos Servios de Ps Venda.
Aprendizado
e
Crescimento
Nvel de Satisfao dos Funcionrios;

Percentual de Turn Over;
Horas de Treinamento;
Gesto do Conhecimento.
Ter presena Global;

atividade;
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15/05/2013
Objetivos Estratgicos derivam dos FCS

Exemplos de FCS
Financeiro
Aumento do Valor Agregado;

Retorno sobre o Patrimnio Liquido;
Retorno sobre o Investimento;
Percentual de Reduo de Custos.
Processos
Introduo de Novos Produtos;

Inovao de Produtos e Processos;
Identificao de Novos Clientes;
Qualidade dos Servios de Ps Venda.

das empresas;
cliente;
Produo Flexvel;
Clientes
Valor Percebido pelos Clientes;

Fidelidade dos Clientes;
Tempo de Resposta aos requisitos do Cliente.
Ter presena Global;

atividade;
Aprendizado
e
Crescimento
Nvel de Satisfao dos Funcionrios;

Percentual de Turn Over;
Horas de Treinamento;
Gesto do Conhecimento.
EXEMPLO DE MAPA DE OBJETIVOS DO BSC

Aumento da
Margem de Lucro
Financeira
Aumento
de
Receitas
Foco no cliente
Excelncia nas
operaes
Desen.&
Aprend.
Ampliao de
Negcios
Fortalecer os
Negcios com
os Clientes
Compreender os
segmentos de
cliente
Efetuar Vendas
Cruzadas
Cargos
Estratgicos
competentes
Desenvolver treinamento
de tcnicas de vendas
avanadas.
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Balanced Scorecard
Concludo o BSC este deve ser revisto periodicamente, pois comum se
concluir que determinados indicadores no so mais relevantes ou que relaes de
causa e efeito foram esquecidas.
O BSC tende a se tornar uma poderosa ferramenta para os gestores da
organizao, visto que atravs de informaes histricas do comportamento dos
indicadores de desempenho possvel prever tendncias e estabelecer relaes de
causa e efeito entre aes para solucionar problemas especficos.
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Portflio de Projetos
Critrios Para Definio do Portflio de Projetos

Aps a determinao do Plano Estratgico da Organizao a
mesma dever buscar uma quantidade de projetos aderente aos seus
planos.
Esta definio de projetos chamamos de Portflio de Projetos.
O objetivo dos gestores ser encontrar um ponto de equilbrio para
o conjunto de projetos ativos no tocante a uma serie de parmetros,
tais como: Risco, Lucratividade, tempo at lanamento, setor do
mercado a que se destina, capacidade de execuo.
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Estratgia e Gesto de Projetos

Seleo de Projetos
Pensamento
Estratgico
Estratgias
Projetos
Definindo os Rumos da Estratgia
Gesto
Estratgica
Portfolio de Projetos
Portfolio de
Projetos
Gesto do Portfolio de Projetos
Transformando idias em realidade
O Portflio de Projetos ajuda a direo da empresa
a concentrar-se nos projetos importantes que iro agregar
valor empresa, retirando da linha atividades que na
verdade so processos ou desenvolvimento de melhoria
contnua.
Alm disso, com a definio dos verdadeiros
projetos, evita-se que os mesmos sejam abandonados
no meio do caminho e aps sua concepo os mesmos
tenham um incio e um fim!
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Se as empresas desejam ter sucesso no mdio e
longo prazos no basta olhar o Planejamento Estratgico
esttico, mas sim o portflio de projetos, pois nele que
as empresas colocam os investimentos que determinaro
a sua direo.
A viso do portflio traz o benefcio de permitir a
criao de processo de gesto integrada e introduo de
melhores prticas e lies aprendidas.

Portflio portanto uma coleo de projetos e/ou programas,
agrupados de modo a facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho
alm de possibilitar o alcance de objetivos estratgicos da empresa.
Portanto um Portflio de Projetos dever refletir os investimentos
feitos ou planejados pela organizao e devero estar alinhados com os
objetivos e metas estratgicos da organizao.
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Deciso de investimento
As organizaes tendem a no autorizar projetos cujos benefcios no

superem seus custos benefcios podem ser considerados em termos
financeiros ou no financeiros (Kerzner, 2001)
Restries que Impactam a autorizao de projetos

Nem s do valor agregado consiste a autorizao de ativao de projetos no
portfolio. As restries financeiras e de recursos tambm devem ser consideradas.
- Prioridades Claras
- Foco Definido
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15/05/2013
A Essncia do Gerenciamento de Portfolio:

Valor vs Viabilidade
Identificar projetos must do
Requerimentos legais;
Requerimento corporativo;
Possui benefcios concretos;
Projetos que reduzem risco & exposio;
Determinar Contribuio para Viso e Valor
Alinhamento estratgico;
Contribuio sustentvel;
Determinar Viabilidade do Projeto
Facilidade/Dificuldade de implementao: Restrio de recursos,
Complexidade e interdependncia, Velocidade de realizao dos
benefcios;
Riscos;
Extenso da mudana cultural.
Identificao, Avaliao, Alinhamento, Priorizao e

Otimizao da Carteira
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Buscar
Crescimento de
Receitas de 8%
at 2014
Aquisies de
Ativos de DIS
Projeto 1
Aquisies de
Ativos de GER
Projeto 2
Reduo de
Custos
Projeto 3
Boa Governana
Corporativa
Projeto 4
MISSO
Aumentar o Valor
das Aes em
12% at 2014
Objetivos e Metas:
Resultados Desejados
Estratgia: Modo
de Alcan-los
Projetos: Aes
Necessrias
As Camadas do OPM
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
A Gesto de Projetos ser o

instrumento ttico da execuo
do Planejamento Estratgico
GESTO DE PROJETOS
Do sucesso dos projetos e do
alcance de seus objetivos
individuais depende o sucesso das
estratgias e, em decorrncia, o
sucesso da organizao.
RESULTADOS
Portanto os projetos que

transformam as estratgias em
sucesso ou fracasso
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15/05/2013
Importncia da Definio de Portflio de

Projetos
SEM A GERNCIA DE PORTFLIO
-Benefcios no Quantificados de forma estratgica;
-Planejamento e Execuo Desconexa;
-Falta de coordenao entre incitativas;
-Alocao de recursos inadequada;
-Resultados fracos;
-Altas Taxas de Falhas;
-Muitos Lanamentos Sem Valor;
-Poucos Produtos Vencedores;
COM A GERNCIA DE PORTFLIO

-Coordenao adequada entre estratgia e
ao;
-Efetividade no processo de deciso;
-Reduo dos riscos organizacionais;
-Comunicao mais efetiva;
-Processo sustentado de gerao de valor;
Objetivos da Definio de Portflio de Projetos

Maximizao do Valor: As empresas devem se preocupar em alocar seus recursos de modo
a obter a maximizao do valor dos projetos definidos no portflio sempre de forma
vinculada aos objetivos estratgicos definidos no seu BSC.
Balanceamento: A preocupao principal reside no alcance de um equilbrio de projetos em
termos de parmetros pertinentes. Por exemplo, o equilbrio entre projetos de longo prazo e
curto prazo, altos ou baixos riscos, alm da considerao sobre diferentes mercados,
categorias de produtos e diferentes tecnologias.
Direo Estratgica: O foco principal aqui consiste em assegurar que, o portflio final de
projetos reflita a verdadeira estratgia de negocio adotada pela organizao, de forma que
todos os projetos sejam aderentes a estratgia.
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Obstculos Seleo de Projetos

Embora a maioria das empresas estabelea metas e objetivos organizacionais, geralmente
estes no so suficientemente detalhados para serem utilizados como critrios para tomada
de decises em gerenciamento de portflio de projetos. Contudo so essenciais como ponto
de partida.
A lealdade a sua rea funcional, conflitos e desejos, diferenas de perspectiva e falta de
disposio para compartilhar informaes abertamente podem prejudicar os processos de
seleo, aprovao e avaliao de projetos. Muitos dados e informaes para avaliao de
projetos tm, necessariamente, uma natureza subjetiva. Assim, a disposio das partes
envolvidas em compartilhar informaes e confiar nas opinies umas das outras um fator
importante.
O clima ou cultura para assumir riscos em uma organizao tambm podem ter um
peso decisivo no processo de seleo de projetos. Se o clima contrario aos riscos, projetos
de alto risco, podero nunca vir a tona.
Entretanto se tivermos muitas idias criativas, geradas, maiores as chances de seleo
de projetos de alta qualidade.
Sucesso de Gerenciamento.....
Projeto
Portflio
Cliente satisfeito com o

resultado.
Prazos cumpridos conforme
acordado.
Ausncia de desvios no
oramento.
alcanados.
Reduo do ciclo de vida dos
projetos.
Retorno adequado dos
Investimentos.
Produto dentro das

especificaes tcnicas.
Rentabilidade do Portflio de
acordo com o esperado.
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15/05/2013
Critrios para Gerenciamento de Portflio de

Projetos
O processo global de Gerenciamento de Portflio de projetos
uma abordagem de quatro passos, conforme o desenho a seguir:
Relacionamento entre Processos do Gerenciamento do

Portfolio
Gerncia
Executiva
Gerncia
do
Portfolio
Gerncia de
Programas
e Projetos
Viso
Iniciao
Categor.
Componente
Autorizado
Gerencia
de
Operaes
Misso
Avaliao
Seleo
Gerenciamento
de Pro. e Proj.
Plan.
Estrate
Priorizao
Monitoramento
e Desempenho
Objetivos
Estratgicos
Balancea.
Autorizao
Encerramento
Operaes
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Processos do Gerenciamento de Portfolio

Deve seguir a seguinte seqncia:
-Identificao;
-Categorizao;
-Avaliao;
-Seleo;
-Priorizao;
-Balanceamento de Portfolio;
-Autorizao.
Critrios para Identificao dos Projetos

O primeiro passo a identificao das idias para projetos e das
necessidades de sustentao do negcio. A identificao pode ser
feita atravs de sesses de brainstorming, pesquisa de mercado,
pesquisa junto a cliente e fornecedores.
Neste momento os projetos sero inventariados e , ento
documentados.
Dever ser feita uma descrio destes projetos usando modelos
(TEMPLATES).
A seguir mostrado alguns pontos que devem ser considerados:
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Modelo de Descrio dos Projetos

- Descrio do Programa/Projeto;
- Introduo;
- Objetivos da Iniciativa;
- Alternativas;
- Entregas Previstas;
- Recursos Estimados Humanos / Materiais / Equipamentos / Financeiros;
- Benefcios Qualitativos Esperados: Analise de Riscos, Aspectos legais, Oportunidade de
Negocio;
- Classificao e Categorizao da Iniciativa;
Categorizao dos Projetos

Aps a identificao dos projetos devemos separar os mesmos em grupos
de forma estratgica, permitindo o balanceamento de investimentos e riscos entre
categorias estratgicas.
Pode-se utilizar como critrios desta categorizao os seguintes impactos:
-Obrigaes Legais;
-Sustentabilidade;
-Melhoria da Eficincia e ou Reduo de Custo;
-Aumento da Rentabilidade e Participao de Mercado;
Importante destacar que a categorizao dever estar referenciada a
Necessidade geradora do Projeto e um projeto s pode estar dentro de uma
nica categoria!
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Categorizao de Projetos
Quando da categorizao dos projetos
deveremos ter em mente que alocao dos
recursos poder ser realizada em ativos tangveis
como a compra de terreno, construo de prdios,
compra e instalao de equipamentos etc.
Na construo de uma nova planta produtiva
para lanamento de uma nova linha de produtos,
como tambm para o aumento de eficincia
operacional, reduo de custos etc.
Categorizao de Projetos
Alm disso, a alocao de recursos pode ser
realizada em ativos intangveis como pesquisa e
desenvolvimento, publicidade,treinamento de
pessoal.
Os projetos de empresas so aceitos quando
criam valor para a empresa.
A seguir, os projetos classificados que podem
fazer parte do portflio de projetos da Empresa.
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15/05/2013
Projetos Obrigatrios
O objetivo da deciso investir para
atender exigncias derivadas de regulamentos
governamentais, acordos sindicais, custeio da
empresa,etc.
A empresa pode ser obrigada, por exemplo, a investir
para evitar a contaminao ambiental, prevenir riscos
industriais, melhorar a cafeteria da planta, a
construo do clube dos funcionrios etc.
Esses projetos, em geral, no geram receitas,

salvo que a imagem da empresa melhore
depois de atender a exigncia.
Projetos Incrementais
Projetos que envolvem tecnologia ou
processos de negocio bem conhecidos, cujo
impacto so facilmente previstos, pois trazem
ganhos incrementais ou de eficincia.
Por exemplo troca de equipamentos para
reduo de custos e otimizao da produo,
mudana da forma de contratao de pessoal e
material, readequao de layout, melhor
aproveitamento dos ativos existentes.
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15/05/2013
Projetos de Infra-Estrutura
Neste tipo de projetos os benefcios
imediatos so poucos significativos, mas
criam novas e importantes oportunidades.
Implantao de um ERP,aquisio de
uma nova planta,participao em licitao
de um negocio j conhecido.
Projetos Estratgicos
Projetos que envolvem novas tecnologias (em
relao ao conhecimento do mercado pela
organizao),novas estratgias de negcios
desconhecidos pela organizao,novos processos
de negcios,entrada em novos nichos de
negcios.
So projetos que guardam riscos mais altos, e
que muitas vezes incertezas, contudo se forem
bem sucedidos, podem trazer grandes ganhos
para a organizao.
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15/05/2013
Categorizao dos Projetos

Antes de encerrar esta fase devemos contactar todos os
stakeholders importantes, patrocinadores e gerentes
executivos a fim de validar que os projetos tenham sido
identificados, definidos e categorizados apropriadamente..
Uma vez que estejamos certo de que estes passos esto
corretamente definidos podemos passar a fase de avaliao.
Avaliao dos Projetos

O objetivo desta etapa verificar se o projeto exeqvel em termos
de custos, segurana, comercializao e requisitos tecnolgicos e de
execuo.
Pela importncia desta etapa fundamental termos um critrio
consistente para a tomada de deciso.
Pode-se utilizar modelos de graduao ponderado por critrios
predefinidos pela organizao (scoring model) e elaborao de
representaes grficas que facilitem o processo de seleo.
As informaes utilizadas para esta avaliao sero as fornecidas na
primeira etapa de descrio do Projeto.
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15/05/2013
AHP Analytic Hierarchy Process

O mtodo AHP consiste em avaliar aos pares as diversas iniciativas
estratgicas (ou alternativas) delineadas pelo grupo gestor da empresa, atribuindolhes ponderaes numricas que exprimem o grau de importncia relativa a cada
critrio estabelecido (tambm chamado de objetivo). Os critrios por sua vez
tambm so analisados em grau de importncia aos pares, tendo como orientador,
neste caso, a meta da empresa.
A aplicao de uma metodologia como esta tem como vantagem o inerente
domnio das decises tomadas pelos elementos participantes da avaliao e a
possibilidade de analisar rapidamente a sensibilidade do resultado obtido matriz
de ponderao atribuda s iniciativas.
Hoje este mtodo reconhecido como Best Practice para gerenciar Portfolio
de empresas.
AHP em Gerenciamento de Portfolio

R$ / Capacidade Execuo
Inventariar
Projetos
Avaliar
Programas
Selecionar Melhor
Conjunto de Projetos
AHP
Ponderar
Objetivos
do BSC
Julgar os
Projetos
Validar
Balancear
Comit de
Portfolio
Calcular a taxa
de alinhamento
dos projetos
Comit de Portfolio
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15/05/2013
Exemplo - AHP Analytic Hierarchy Process

Vamos imaginar que queremos atravs do mtodo AHP definir o portfolio adequado
para a empresa que tem o mapa estratgico a seguir, supondo que os executivos da empresa
concordaram que as perspectivas Aprendizado e Processos so dimenses subordinadas
as perspectivas Clientes e Financeira, seno a Perspectiva Cliente superior a Financeira, e
as outras perspectivas apesar de serem menos prioritria so condies necessrias.
Passo 1: Definio dos Percentuais das Perspectivas;
Passo 2: Definio dos Percentuais dos Objetivos Estratgicos, vinculados as Perspctivas;
Passo 3: Definio dos Valores para os Projetos;
Passo 4: Definio dos Portfolio.
A seguir vamos montar uma Matriz de importncia para base de clculos, onde se mostrara a
relao de importncia entre as relaes.
AHP Relao de Importncia

Alto
1,00
Mdio
0,34
Baixo
0,23
Nenhum
0,00
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15/05/2013
EXEMPLO DE MAPA DE OBJETIVOS DO BSC

Aumento da
Margem de Lucro
Financeira
Aumento
de
Receitas
Foco no cliente
Excelncia nas
operaes
Ampliao de
Negcios
Fortalecer os
Negcios com
os Clientes
Compreender os
segmentos de
cliente
Efetuar Vendas
Cruzadas
Desen.&
Aprend.
Cargos
Estratgicos
competentes
Desenvolver treinamento
de tcnicas de vendas
avanadas.
Outras Abordagens x AHP
O CEO manda
V
e
l
o
c
i
d
a
d
e
Discusses em
Reunies Executivas
AHP
Planilhas com Pesos e Pontos
Qualidade
31
15/05/2013
Seleo do Projetos
Nesta fase o envolvimento da alta administrao fundamental devido ao impacto
que os projetos podem ter sobre o plano estratgico.
necessrio que seja estabelecido um processo formal de autorizao destes, que
pode ser atravs de um comit gerencial de alto nvel.
Estes comits podem ser de Gesto, de Priorizao de Obras e Construes, de
Oramento e at mesmo dependendo da magnitude do Projeto direcionado a Reunio de
Diretoria.
Para se obter sucesso nesta etapa ser fundamental:
-Confirmar a classificao dos projetos nas respectivas categorias estratgicas;
-Determinar graduaes de cada projeto de acordo com os critrios ponderados;
-Determinar a ordem de prioridade dos projetos.
Seleo dos Projetos

As decises tomadas nesta fase, iro influir sobre toda a vida til da
empresa, de modo que o grau de liberdade operacional tende a ser
muito menor.
Portanto ao fazer a Seleo do Projeto importante que os
gestores no cometam o erro fatal de comprometer-se com projetos
demais e escolhidos de forma poltica sem considerar os critrios
existentes para escolha dos melhores, bem como a limitao de
recursos que fatalmente levara a:
Reduo de Produtividade;
Restrio de Pessoas ;
Lucros Menores que os Esperados;
Conflitos entre Projetos.
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15/05/2013
Priorizao do Portflio - Rankeamento

Tem como propsito ordenar os componentes selecionados, dentro de cada categoria
estratgica, relacionada expectativa de beneficio (Ex: Inovao, Crescimento, Reduo de
Custos, Manuteno,Operao), Prazo de Investimento (Ex; Longo, Mdio ou Curto Prazo),
Risco x Retorno, Foco Organizacional (Cliente, Fornecedor). nesse processo que pode-se
fundamentar o balanceamento do portfolio.
So elementos chaves desse processo:
-Confirmar a classificao das componentes nas respectivas categorias estratgicas;
-Determinar graduaes caractersticas de cada componentes de acordo com critrios
ponderados de avaliao;
-Determinar a ordem de prioridade das componentes;
-Determinar quando ser realizado o conjunto.
Balanceamento de Portflio
Os projetos so revisados na ordem das prioridades conforme
seu alinhamento estratgico afim de determinar se este o
agrupamento correto de projetos.
Se acharmos que 90% dos nossos projetos se alinham somente
com trs dos nossos seis objetivos estratgicos da empresa, ns
podemos precisar reavaliar este balano para nosso portflio.
Portanto o processo de balanceamento aquele em que as
estratgias organizacionais, os objetivos estratgicos, os critrios de
gerenciamento de portflio, as mtricas de desempenho, as restries
de capacidade tcnica e financeiras entram na analise.
33
15/05/2013
Autorizao dos Projetos

Aps a priorizao e seleo dos projetos necessrio
se fazer a autorizao para execuo dos projetos do
Portflio definido.
O propsito comunicar formalmente a deciso de
autorizar uma componente a compor o portfolio e alocar
recursos humanos e financeiros para o inicio dos trabalhos
Autorizao dos Projetos

-
Os elementos chaves deste processo so:

Comunicar decises aos Stakeholders chave acerca de
incluses e no incluses de componentes no portfolio;
Autorizar a incluso, excluso ou termino de componentes
do portfolio;
Re-alocar oramentos e recursos de projetos excludos e/ou
terminados;
Alocar recursos financeiros e humanos para as
componentes includas no portfolio;
Determinar e comunicar resultados esperados de cada
componente includo no portfolio.
34
15/05/2013
Processo de Monitoramento e Controle

O propsito permitir que o processo de gerncia de
portfolio responda mudanas (apenas as mudanas
significativas) nas estratgias. Tais mudanas podem
impactar a categorizao de componentes e/ou a sua
priorizao e, geralmente, vo requerer o re-balanceamento
do portfolio.
Portflio de Processo - Modelo

Na figura a seguir apresentado um
modelo de apresentao de projetos para a
montagem do Portflio.
35
15/05/2013
Viso Esttica Ciclo Anual

Portfolio
atual
Critrios de classificao
dos investimentos e
custeio
Plano de
Gesto
Programa de Governana
Novos sistemas
Manutenes
Projetos de infra-estrutura
Estimativa de investimentos
Oramento
Estimativa de custeio (o que deve continuar e o

que no deve)
Mltiplos critrios AHP

Comits de projetos
Comits de usurios
BSC da companhia
Priorizao
Mapa estratgico
Risco x retorno
Mix de maximizao do investimento
Projetos
Gerao do
portfolio
Programas
Classificados e priorizados
Viso Dinmica em Funo da Gesto da Demanda

Plano da
Demanda
Critrios de classificao
dos investimentos e
custeio.
Reviso do
Portfolio
Novos projetos e programas no previstos

quando do plano anual
Nova estimativa de investimentos

Nova estimativa de custeio (o que deve continuar)
Mltiplos critrios AHP

BSC da companhia
Comits de projetos
Comits de usurios
Nova
Priorizao
Mapa estratgico
Risco x retorno
Mix de maximizao do investimento
Projetos
Atualizao
do Portfolio
Programas
Classificados e priorizados
36
15/05/2013
Fatores Crticos de Sucesso

-Um Planejamento Estratgico na sua Organizao;
-Um processo de Gesto de Projetos e Programas;
-Critrios organizacionais para que os principais stakeholders
participem na definio da prioridade de projetos;
-Critrios claros de priorizao, entendido por todos;
-Uso de tcnicas e mtodos para a avaliao do ROI dos
investimentos (riscos e benefcios);
-Empregar de fato, os processos de gesto de projetos e
programas;
-Mecanismo de comunicao do desempenho do Portflio.
Lembrem-se Portflio auxilia Determinar..

- O que possvel fazer? (O que ns temos capacidade!)
- O que necessrio fazer? (Isso realmente o nosso negocio?)
- Quais projetos deveriam ser procurados por gerar oportunidade?
- Quais projetos deveriam ser iniciados?
- Quais projetos devem continuar?
- Quais projetos deveriam ser acelerados ou modificados?
- Quais projetos deveriam ser encerrados?
37
15/05/2013
Exerccio de Aplicao
Custo do Projeto
38
15/05/2013
Plano de Gerenciamento dos Custos

O plano de gerenciamento de custo responde as questes:
1) Como planejarei os custos do projeto?
2) Como irei gerenciar com eficcia o projeto em relao
linha de base de custos,controlar os custos e gerenciar
as variaes nos custos?
O plano pode ser formal ou informal, mas faz parte do
plano de gerenciamento do projeto.
Plano de Gerenciamento dos Custos

O plano de gerenciamento de custo inclui:
-
Especificao sobre como as estimativas devem se

informadas (em qual moeda);
O nvel de exatido necessrio para as estimativas;
Formatos de relatrio que sero usados;
Regras para medir o desempenho de custos;
Se os custos incluiro custos diretos e custos indiretos;
Limites de Controle.
39
15/05/2013
Processo de Estimar os Custos

-
Deve ser estimado os custos de todo o trabalho necessrio para

terminar o o projeto, incluindo:
Custos dos esforos de qualidade;
Custos dos esforos de riscos;
Custos do tempo do gerente de projetos;
Custo das atividades de gerenciamento de projetos;
Custos associados diretamente ao projeto,incluindo treinamento para
o projeto, material de expediente,etc;
Despesas com local usados diretamente no projeto;
Lucro quando aplicvel;
Despesas administrativas,como salrios da administrao e
despesas gerais de escritrio.
A estimativa dos custos o processo de calcular os

custos dos recursos identificados necessrios para
completar o trabalho do projeto.
A estimativa deve levar a equipe a um valor de custo
que considere alguma unidade como medida como custo
por hora, custo por tonelada.
Existem quatro categorias de Custos:
Custos Diretos;
Custos Variveis;
Custos Fixos;
Custos Indiretos.
40
15/05/2013

Custos Diretos: Estes Custos so atribudos
diretamente ao trabalho do projeto e no podem
ser compartilhados entre projetos;
Custos Indiretos: Custos que no so apenas
atribuiveis a um aspecto de produo, mas que
esto distribuidos em muitos deles;
Custos Fixos: Tambm chamado Custos Gerais.
No variam segundo o rendimento ou volume
produzido.
Custos Variveis: Custos, que mudam segundo o
rendimento. Mo-de-Obra, Material, etc.

muito comum que as estimativas de custo passem por uma
elaborao progressiva. A medida que mais detalhes so
adquiridos enquanto o projeto prossegue, as estimativas so
refinadas. Existem trs categorias aceitas para tal estimativa:
- Ordem de Grandeza Bruta: A faixa de estimativa -25% - +75%; (+/- 50%)
- Estimativas de Oramento: -10% - + 25%;
- Estimativas Definitivas: WBS + RISCO
41
15/05/2013

Oramento de Custos
Reserva de Gerenciamento
Linha de Base de Custos
Reserva para Contingncias
Estimativa do Projeto
Estimativa de Conta de Controle
Estimativas de Pacotes de Trabalho
Estimativas de Atividades
$ 385
$5
$ 380
$ 30
$ 350
CC1 $ 150
CC2 $ 200
PT 1 $150
PT 2 $ 200
5A x $ 30
4A x $ 50
Estimativa de Custo Utilizando a Tcnica

Top Down
Tambm conhecida como estimativa por analogia
Utiliza o custo real de um projeto histrico como base
para o projeto atual. O custo do projeto histrico e
aplicado ao custo do projeto atual, levando em
considerao o escopo e o tamanho do projeto atual,
bem como outras variveis conhecidas.
E uma tcnica para estimativas rpidas, para se
chegar a uma idia geral do quanto o projeto poder
custar.
42
15/05/2013
Estimativa de Custos Utilizando a

Tcnica botton-up
o mtodo mais preciso;
Criao de uma WBS detalhada;
Designao de estimativa de custo para todos os elementos
no nvel mais baixo da WBS;
Agregao de estimativas individuais;
Soma as estimativas das unidades de trabalho para obter o
custo total do projeto;
Em algumas situaes onde o nvel de detalhamento
considerado excessivo ou difcil de ser feito, a alocao
pode ser feita sobre as atividades mes.
Otimizao do Uso de Recursos
obrigao do Gerente de Projeto Otimizar as

alocaes quando, no planejamento prvio, aparecem
recursos Sub ou Super Utilizados.
43
15/05/2013
Processo de Controle
Definir Escopo
Programar Atividades
Executar Atividades
Coletar Resultados
Medir
Desempenho
Gerenciar Mudanas
Analisar
Desvios
Aes Corretivas
Mudanas
Externas
CONTROLE DE CUSTOS
1.
2.
3.
O segredo para um controle de custos eficaz analisar o

desempenho de custo de forma regular e pontual. crucial que as
ineficincias e variaes de custo sejam identificadas a tempo, de
modo que uma ao corretiva possa ser tomada antes que a situao
piore. Uma vez que os custos do projeto estejam fora do controle,
pode ser muito difcil concluir o projeto dentro do oramento.
O controle de custos envolve as seguintes etapas:
Analise do desempenho de custo para determinar quais pacotes de
trabalho possam exigir uma ao corretiva;
Deciso de qual ao corretiva especifica deve ser tomada;
Reviso do plano do projeto, incluindo estimativas de custos e tempo
para incorporar a ao corretiva planejada.
44
15/05/2013
CONTROLE DE CUSTOS
A analise de desempenho de custos deve incluir a identificao
dos pacotes de trabalho que tenham uma variao de custo negativa
ou um ndice de desempenho de custo menor que 1,0. Alem disso
deve-se identificar os pacotes de trabalho para os quais os
indicadores citados acima tenham piorado de um perodo para outro.
Um esforo concentrado deve ser aplicado aos pacotes de
trabalho de variaes negativas, a fim de reduzir o custo ou melhorar a
eficincia do desempenho de trabalho. O valor de variao de custo
tem de determinar a prioridade para aplicao desses esforos
concentrados, ou seja, deve ser dada prioridade absoluta ao pacote
de trabalho com variao de custo mais negativa.
CONTROLE DE CUSTOS
1.
Ao avaliar os pacotes de trabalho que tenham uma variao de

custo negativa, deve-se concentrar na tomada de aes corretivas
para reduzir os custos de dois tipos de atividades:
Atividades que sero realizadas prximas, o ideal e no reduzir os
custos de atividades agendadas para um futuro distante. Tem-se um
feedback mais adequado dos efeitos das aes corretivas se elas
forem feitas em curto prazo.
Se a ao forem postergada a variao de custo pode piorar ainda
mais. Conforme o projeto anda sobra cada vez menos tempo para que
as aes corretivas possam ser tomadas.
45
15/05/2013
CONTROLE DE CUSTOS
2. Atividades que tenham uma grande estimativa de custo,
deve ser adotada medidas corretivas que reduzam o custo
pois o impacto delas ser maior do que as de menor
estimativa. Normalmente quanto maior o custo estimado
para uma atividade, maior a oportunidade para uma
grande reduo de custo.
CONTROLE DE CUSTOS
O segredo para um controle de custo eficaz tratar
agressivamente as variaes de custos negativos e as
ineficincias de custo to logo sejam identificados, em vez
de esperar que as coisas melhorem medida que o
projeto avana. Problemas de custo resolvidos
rapidamente tero menos impacto sobre o escopo e o
cronograma. Uma vez que os custos estejam fora de
controle, para voltar ao oramento, provvel que seja
necessrio a reduo do escopo do projeto ou a
prorrogao do cronograma do projeto.
46
15/05/2013
ANALISE DO VALOR AGREGADO

O mtodo permite associar as produtividades e os
custos orados de execuo, obtidos pela multiplicao do
progresso fsico de cada tarefa ou pacote de trabalho pelo
custo orado, correspondente a linha de base ou
oramento aprovado para essas tarefas. Assim se
estabelece uma unidade uniforme de medida entre tarefas
e recursos distintos, representados pela unidade
monetria, comum a todos os fatores de produo.
ANALISE DO VALOR AGREGADO

O mtodo desempenha um papel importante
respondendo s perguntas da gerncia que so crticas ao
sucesso de cada projeto, como:
- Estamos adiantados ou atrasados em relao ao
programado?
- Como eficientemente estamos usando nossos recursos?
- Quando iremos provavelmente concluir o projeto?
- Estamos acima ou abaixo do custo orado?
- Quanto provavelmente o projeto ir custar?
- Quanto ser o desvio em relao ao custo orado?
- Qual o progresso necessrio para recuperarmos o atraso?
47
15/05/2013
Curva S no Controle do Projeto

Uma das ferramentas mais utilizadas no
acompanhamento e controle dos projetos a
curva S, assim denominada porque seu formato
lembra a letra S. Ela tem como funo comparar
o avano estimado, calculado mediante valores
acumulados previstos na fase de execuo.
A Curva S utilizada para acompanhar avano
fsico e para a medio financeira.
A Curva S uma importante ferramenta na
Analise de Valor Agregado.
Medir Desempenho com Base no Oramento Original

1. Definir Escopo
2. Programar Atividades
Requisitos
Necessrios
$
Curva S Original
PM* Original
3. Alocar Recursos
100
40
60
Tempo
15
25
30
30
48
15/05/2013
Curva de Custos Cumulativos pelo Mtodo do Valor do Trabalho Realizado Curva S
R$
60
50
Data Atual
40
30
Custo Real
Custo Previsto
20
10
Valor Agregado Fsico
0
J
N
D
Tempo
Anlise
No grfico de anlise de valor agregado ao
contrario do grfico tradicional conseguimos ver muito
mais do que apenas que o custo realizado foi superior ao
previsto, mas que informao de valor agregado fsico
foi fornecido, possibilitando ao gerente de projetos uma
tomada de deciso.
49
15/05/2013
Desta Forma Posso Atuar na

Tomada de Deciso
Atraso na Programao
Qual o grau de prioridade/criticidade?
Posso utilizar hora extra para recuperar o atraso?
Posso desenvolver tarefas simultneas?
H inovaes tcnicas que podem acelerar o processo?
Estou de acordo com as especificaes?
Acrscimo de Custo
Posso reprogramar as atividades? (Otimizando Recursos)
H alternativa de menor custo?
Posso eliminar tarefas?
Portanto...
A Anlise de Valor prov uma integrao com foco em

custo, prazo e performance tcnica.
A seguir uma anlise...
50
15/05/2013
Controle do Desempenho
(Gerenciamento do Valor Obtido)
Oramento na Concluso (BAC) = Soma das estimativas de custo aprovados

para todas as atividades do projeto R$ 200.000,00.
Valor Planejado (PV) = o trabalho agendado e o oramento autorizado.
Se um projeto tiver um oramento de R$ 200.000,00 e 20% do trabalho
corresponde ao terceiro ms, o PV neste ms de R$ 40.000,00.
Valor Obtido (EV) = o trabalho fsico completado at o momento e o
oramento autorizado para este trabalho.
Se o trabalho completado at o momento representa 15% do projeto o EV
de R$ 30.000,00.
Custo Real (AC) = o valor real em dinheiro que o projeto solicitou at o
momento. Se o projeto gastou at o momento R$ 38.000,00 este o valor do
AC.
Controle de Desempenho
Com a utilizao do PV, EV, AC e BAC possvel se fazer
os clculos para anlise de performance do projeto.
Estas anlises so importantes ferramentas de tomada de deciso
para o Gerente de Projeto.
- Variao de Custo (CV);
- Variao de Cronograma (SV);
- ndice de Desempenho de Custos (CPI);
- ndice de Desempenho de Cronograma (SPI);
- Percentual Concludo (PC);
- Percentual Gasto (PG);
- Estimativa na Concluso ( EAC);
- Estimativa para Completar o Projeto (ETC);
51
15/05/2013
Variao de custo (CV) = EV - AC
Interpretao de CV: Executei $ 30.000,00 de valor de trabalho
(EV), mas na verdade me custou $ 38.000,00 para realizar este
trabalho (AC). O custo para mim foi R$ 8.000,00 acima do que
foi originalmente planejado para realizar o que realizei.
Variao de cronograma (SV) = EV - PV
Interpretao de SV: At o momento o valor de trabalho
equivalente a R$ 40.000,00 (PV). Mas o valor de trabalho
executado foi de R$ 30.000,00 (EV). Dessa forma, estou atrs
no cronograma em R$ 10.000,00 de valor de trabalho (SV).
Nota: as duas variaes de custo e cronograma so
avaliadas em unidade monetria!
52
15/05/2013
ndice de desempenho de custo CPI = EV / AC
O CPI um ndice que revela quanto dinheiro o projeto esta
perdendo, ou se esta ganhando.
Interpretao: Conclu um valor de R$ 30.000,00 de trabalho
(EV). Me custou R$ 38.000,00 para fazer isso (AC). Cada valor
monetrio gasto, na verdade, gerou 0,79 centavos de trabalho;
este o ndice de desempenho de custo, ou seja o projeto esta
perdendo 0,21 centavos por unidade monetria.
ndice de desempenho de cronograma SPI = EV / PV
Interpretao: Conclu um valor de R$ 30.000,00 de trabalho

(EV). Meu oramento neste perodo de $ 40.000,00 (PV).
Portanto meu resultado 0,75 logo tenho um atraso de 25% no
meu cronograma; este o ndice de desempenho de
cronograma.
53
15/05/2013
Percentual Concludo PC = EV / BAC
Interpretao: mostra ao Gerente de Projeto o percentual de
trabalho efetivamente concludo, em relao a todo o
oramento (BAC). No caso o valor de trabalho de R$
30.000,00 (EV). O oramento global de R$ 200.000,00
(BAC), logo o valor de concluso de 15%.
Para uma analise melhor necessrio se calcular o PG.
Percentual Gasto PG = AC / BAC
Interpretao: mostra ao Gerente de Projeto o percentual de
recurso efetivamente gasto, em relao a todo o oramento
(BAC). No caso o valor gasto foi de R$ 38.000,00 (AC). O
oramento global de R$ 200.000,00 (BAC), logo o valor de
concluso de 19%.
Para realizar 15% dos trabalhos foram gastos 19% do
Oramento.
54
15/05/2013
Estimativa na Concluso EAC = BAC /CPI
Interpretao: mostra ao Gerente de Projeto a estimativa de
recurso a ser alocada para completar o projeto em relao ao
oramento original (BAC). No caso o oramento original de
R$ 200.000,00 (BAC). O CPI 0,79, resultando em um EAC de
R$ 253.165,00.
Estimativa para Completar o Projeto ETC = EAC - AC
Interpretao: mostra ao Gerente de Projeto a estimativa de

recurso ainda necessria para completar o projeto. Como o
valor obtido do EAC foi de R$ 253.165,00 e o AC de R$
38.000,00, o ETC encontrado foi de R$ 215.164,00.
55
15/05/2013
Exemplo:
Dados Principais do Valor do Trabalho Realizado
Tarefa
Estimativa
(WBS)
de custo (BAC) concludo
1.1.1
3000
100
3000
3000
3000
1.1.2
6000
100
6000
6000
8000
2.1.1
5500
75
5500
4125
4125
3.1.1
7600
80
7600
6080
6500
TOTAL
22.100
Carteira
Investiment
os
Anlise
Financeira
Desempen
ho CPI e
SPI
PV
EV
22.100 19.205
Ativao
Outros
POSIO ATUAL
PROJETOS A e B - > 300.000,00
AC
21.625
COMENTRIOS
DO PMO
No Sul, os indicadores esto
se mantendo dentro do
esperado.
No Sudeste temos projetos
em fase de planejamento
que no mostram resultados
bons, porm com tendncia
de melhora.
No Nordeste e Centro
Oeste, o ndices melhoraram
devido a finalizao de
planejamento dos principais
projetos da Linha 3.
30.253.503
19.214.203
248.285.834
38.150.924
Totais Aprovados
(Projetos A e B)
56
15/05/2013
Benefcios da Anlise de Valor Obtido

Prover os gerentes com dados precisos para monitorar seus
programas/projetos;
Fornecer uma adequada base para produzir dados
que:
Indiquem o progresso do trabalho (relativo e absoluto);
Relacionem custos, prazos e esforo de trabalho;
Sejam vlidos, oportunos e auditveis;
Permitam levantar tendncias de evoluo de custos e prazos;
Permitam o gerenciamento atravs do princpio de exceo;
Forneam indicadores de desempenho e progresso
Exerccio 1
Calculo do EVM
57
15/05/2013
Exerccio 2
Calculo do EVM
Exerccio 3
Calculo do EVM
58
15/05/2013
Vez por outra, abandone a trilha e se embrenhe no

bosque.
Sempre que voc agir assim, decerto encontrara
algo que nunca viu antes.
- Alexander Graham Bell -
Muito Obrigado
andrelui@copel.com
59
15/05/2013
Bibliografia
A Guide to the Project Managment Body of Knowledge, PMI ( Projet

Managment Institute) Standards, Newton- PA 2000
The Project Managment Workshop - A trainers guide - James Taylor
Project Managment - Customer - Driven; Building Quality into Project Process,
Bruce T. Barkling and James S. Taylor
Managing Projects in Organization, J. Davidson Frame.
Project Managment Terms a Working Glossary, J. Leroy Ward;
Breakthrough Technology Project Managment, Bennet P. Lientz and Kathry P.
Kea;
Rish Managment Concepts and Guidance, Carl L. Pritchard;
The Geroge Washington University Books;
Project Managment- University of Florida, Prof. Michael J. Tormini.
O Modelo Pert/CPM Aplicado a Projetos, Zigmundo Salomo.
Bibliografia
PMP - Project Managment Professional - Guia de Estudo Joseph PhilipsEditora Campus

Gerencia de Projetos David I. Cleland , Lewis R. Ireland Reichamann &
Affonso Editores
Gesto de Projetos As Melhores Praticas 2 Edio Harold Kerzener Phd
Bookman
Capacitao em Gerencia de Projetos Guia de Referencia Didatica Ecthos
PMI CREA/RJ Brasport.
60

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Nvel de Satisfao dos Funcionrios;

Ter presena Global;

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Aumento do Valor Agregado;

Introduo de Novos Produtos;

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Ter presena Global;

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