MASAAKI IMAI

Biografa
Masaaki Imai (Tokio - Japn, 1930) es un
consultor en el campo de la gestin de calidad,
conocido como el Gur Lean y el padre de la
Mejora Continua (CI), ha sido pionero y lder en
la difusin del Kaisen.
Desde 1950 trabaj durante cinco aos en
Washington, D.C. en el Japanese Productivity
Center (Centro de Produccin de Japn), donde
guiaba a grupos de gente de negocios de Japn
por las plantas ms importantes de EEUU. En
1962 fund la Cambridge Corp., una firma
internacional de reclutamiento de ejecutivos
con sede en Tokio.
Como consultor visit ms de 200 compaas
extranjeras y diversas asociaciones de negocios en Japn, reclutando y
gestionando personal, desarrollando ejecutivos y realizando estudios de
organizacin de la empresa en mencin.
Entre el 1976 y el 1986 fue el presidente de la Japan Federation of
Recruiting and Employment Agency Associations (Federacin Japonesa de
Asociaciones
de
agencias
de
reclutamiento
y
empleo).
En 1986 fund el Instituto Consulting Group Kaizen (KICG) para ayudar a las
compaas occidentales para introducir los conceptos, sistemas y
herramientas de Kaizen. En el mismo ao public, en Japn, el libro sobre la
gestin empresarial "Kaizen: espritu japons de mejora " y, cuyos 5 pasos
constituyen la popular metodologa de las 5S.

Aportes
En 1986 publica su libro Kaizen, Hasta el momento se han vendido
ms de 300.000 ejemplares y que se ha traducido a ms de 20
idiomas.
En 1986 Masaaki Imai funda el KAIZEN Institute que se dedica al
trabajo de consultora para implementar la mejora continua en las
empresas, de forma que a travs de la aplicacin del sistema de
gestin Kaizen (KMS) consigue incrementar los beneficios de
empresas que pertenecen a sectores altamente competitivos.
Otro de sus grandes aportes es el de un segundo libro, Gemba Kaizen,
Como implementar Kaizen en el lugar de trabajo. En (1997), completa
el xito del primero y eleva el mtodo Kaizen desde los
planteamientos tericos a los de su aplicacin prctica. Este
acercamiento prctico a la filosofa Kaizen contribuye a su expansin
mundial.

FILOSOFA KAYSEN:
KAI = Cambio
ZEN = Bueno (para mejor)
El sistema KAIZEN, si bien es cierto es una filosofa, tambin abarca una
serie de componentes o disciplinas administrativas tendientes al
mejoramiento de la gestin:

Control total de calidad

Sistema de sugerencias
Disciplina
Mejoramiento de la calidad y productividad.
Etc.

En su libro Kaizen, La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, Masaaki

Imai explica en forma sencilla cual es la esencia de esta filosofa: Kaizen
significa mejoramiento, ms an significa mejoramiento progresivo que
involucra a todos y que supone que nuestra forma de vida, ya sea en el
trabajo o en la vida social y familiar, es tan valiosa que merece ser
mejorada de manera constante.
El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un da sin
que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la
empresa: Hacerlo mejor, fabricarlo mejor, mejorarlo aun si no est
roto ni defectuoso, porque si no lo hacemos, no podemos competir
con aquellos que si lo hacen.
El concepto de Kaizen puede visualizarse como una sombrilla que cubre
todas stas tcnicas administrativas japonesas que tanto renombre han
alcanzado a nivel mundial. El Kaizen explica por qu en el Japn, las
compaas no pueden seguir siendo las mismas durante mucho tiempo. Esta
percepcin, es la diferencia de cmo se entiende el cambio en Japn y en
Occidente.
A diferencia de las prcticas occidentales, el Kaizen est orientado a las
personas y dirigido a los esfuerzos de las mismas. Asimismo, el Kaizen
resalta la importancia de los procesos ya que estos deben ser mejorados
antes de que se produzcan los resultados finales.
El Kaizen est basado en la Cultura de la Calidad Total (TQC) que tiene como
filosofa la Calidad como la base para la satisfaccin del cliente.
La Misin organizacional en el KAIZEN es:

Nuestra misin es mejorar continuamente nuestros productos y

servicios para satisfacer las necesidades de nuestros clientes,
permitindonos prosperar como empresa y proveer un retomo
razonable de inversiones a nuestros accionistas".

KAIZEN Y CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

Control total de la calidad: Un mtodo estadstico y sistemtico para el
Kaizen y la resolucin de los problemas.

El CTC aplicado en toda la empresa, con la participacin de todos los

empleados, y no solo en determinados procesos, sectores, reas o
productos.
Pone un mximo nfasis en la produccin y el entrenamiento.
Utiliza las actividades del circulo de calidad como herramienta
fundamental.
Hace uso de la auditoria del CTC.
Aplicacin de los mtodos estadsticos
Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos.

CUAL ES LA DEFINICIN DE CALIDAD EN EL KAIZEN?

Calidad es:
"La propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que
permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su
especie".

La calidad viene siendo pues, la caracterstica que permite distinguir y

apreciar determinado producto para decidir entre la conveniencia o
inconveniencia de su uso.
La calidad distingue tambin a quienes producen un artculo o proporcionan
un servicio, ya que establece la diferencia entre lo bueno y lo malo, entre lo
apropiado y lo que no lo es, segn sean nuestras necesidades y/o
espectativas.
La visin organizacional en el KAIZEN es una visin de futuro, que da poder,
debe ser:

Formulada por lideres.

Coherente y convincente.
Compartida y aceptada.
Positiva y alentadora.
Amplia y detallada.

EL KAIZEN EN LA GEMBA
El Gemba significa en japons "LUGAR REAL", o sea donde tiene lugar la
accin. El Kaizen en el Gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora
continua en el lugar de la accin. Es una metodologa que se origina en
Japn orientada a desarrollar sitios donde se respire la calidad.

Todos en la empresa deben trabajar juntos para seguir tres reglas de

procedimiento que permiten practicar el kaizen en el gemba.
o Housekeeping
o Eliminacin del muda
o Estandarizacin
La palabra muda en japons significa despilfarro, cualquier actividad
que no cree valor, se considera muda.
Esto tambin es valido para otros recursos como maquinas y
materiales.

REGLAS BASICAS PARA PRACTICAR EL KAIZEN:

1.
2.
3.
4.

Descartar el convencional pensamiento rgido saber produccin.

Pensar en como hacerlo y no por que no se puede hacer.
No buscar excusas. Empezar por cuestionar las practicas actuales.
No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea solo
para el 50% del objetivo.
5. Corregir los errores en forma inmediata.
6. No gastar dinero.
7. La sabidura se presenta cuando se enfrenta a una dificultad.
8. Preguntar 5 veces por que? y buscar la causa fundamental.
9. Buscar la sabidura de 10 personas, en lugar del conocimiento de una
sola.
10.Recordar las oportunidades para KAIZEN son infinitas.

CARACTERSTICAS DISTINTIVAS DEL MODELO KAIZEN: Principios Kairu vs

Principios Kaizen
Los principios bsicos que diferencian la estrategia Kairu (innovacin) de la
kaizen (mejora) se muestran a continuacin:

LOS CINCO PASOS DEL KAIZEN

El movimiento de los cinco pasos del Kaizen, tambin conocido como 5?S,
toma su nombre de cinco palabras japonesas: Seiri, seiton, seiso, seiketsu y
shitsuke. Metodologa desarrollada en Japon. Son 5 actividades bsicas que
nos permiten distinguir en nuestros lugares de trabajo qu artculos son

necesarios mantenindolos
innecesarios.

en

el

lugar

correcto

eliminando

los

La calidad empieza por la propia persona y por el ambiente que le

rodea
Seire: Organizacin: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son.
Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar
del gemba esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero
de tems necesarios.
Seiton: Reducir bsquedas: Facilitar el movimiento de las cosas,
servicios y personas. disponer de manera ordenada todos los
elementos que quedan despus del seiri. El seiton lleva a clasificar los
tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el
tiempo de bsqueda y el esfuerzo.
Seiso: Limpieza: Cuando todo est limpio, todo est ordenado y se
simplifican los procedimientos. Significa limpiar el entorno de trabajo,
incluidas mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y
otras reas del lugar de trabajo.
Soiketsu: Estandarizacin y simplificacin de procesos: Mantener el
orden, organizacin y limpieza en el ambiente y las personas.
Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de
ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as
como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.
shitsuke: Disciplina y buenos hbitos de trabajo: Basados en el
respeto a las reglas y a las personas (compaeros de trabajo y
clientes). Construir autodisciplina y formar el hbito de
comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de
estndares.

QU LOGRAMOS CON LA UTILIZACIN DE LAS 5S

Espacios seguros, confortables y productivos, as como personas con
una mejor disposicin para elaborar productos de calidad y brindar un
servicio excelente a sus clientes.
Poner en prctica las 5S no es complicado. Se requiere bsicamente
voluntad para hacerlo y coordinacin con las personas que
colaboramos.
Para evitar que decaiga el nivel obtenido con la prctica de las 5S, es
conveniente reforzar su seguimiento, a travs de la aplicacin de
ayudas visuales, rutinas de aplicacin, actividades promocionales y
evaluaciones peridicas.
QUE CAMBIOS PRODUCE
Mayor productividad.

Menos productos defectuosos, averas.

Menor nivel de existencias o inventarios.
Menos accidentes.
Menos movimientos y traslados intiles.
Menor tiempo para el cambio de herramientas

Mejor lugar de trabajo

Ms espacio.
Orgullo del lugar en el que se trabaja.

Mejor imagen ante nuestros clientes.

Mayor cooperacin y trabajo en equipo.
Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas .
Mayor conocimiento del puesto

CULTURA DE CONFIANZA DEL KAIZEN

Un factor importante y fundamental dentro de un equipo humano es la
confianza. esta se obtiene teniendo en cuenta:

Respeto a los dems.

Capacidad de dilogo.
Capacidad de reconocer los propios defectos.
Motivacin para aprender.
Voluntad permanente para mejorar como ser humano.
Aceptar errores y cambiar acciones que los originaron.
Proceso educacional continuo.
Involucrar a las personas.
Trabajar sobre puntos fuertes.
Aprender a escuchar lo positivo y negativo.
No ser imprescindible.
Eliminar asuntos de poder.
Confiar en la capacidad de las personas.
Hacer contacto personalizado.
Dar reconocimiento.
Qu genera una cultura de confianza?
Eliminacin de controles.
Posibilita la delegacin de responsabilidades.
Crea ambiente para trabajo en equipo.
Mejora la comunicacin dentro de la organizacin.
Crea conciencia en la asuncin de responsabilidades.
Conduce a la participacin.
Permite desarrollar la creatividad.
Desaparece el temor a las crticas.
Aceptacin de retos.
El ambiente de trabajo est orientado a la realizacin del ser humano.
Permite una adecuada integracin.

FINALIDAD:
Siempre se pueden evitar ineficiencias, evitar desplazamientos, y
eliminar despilfarros de tiempo y espacio.
Mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la
motivacin del personal, la eficiencia y en consecuencia: LA CALIDAD,
LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIN.
UTILIDAD

Tiempos de respuesta ms cortos

Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad.

BENEFICIOS DEL KAIZEN

Son mltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de
Kaizen dentro de la organizacin, ya que esta filosofa de mejoramiento
continuo permite alcanzar una mayor productividad y calidad, sin efectuar
una inversin considerable de capital. Por otra parte, el Kaizen tambin es
un enfoque humanista, ya que est basado en la creencia de que todo ser
humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo.
Para el Profesor Yoshinobu Nayatani, de la Osaka Electronics Comunications
University, las principales ventajas de la estrategia del Kaizen y la
administracin de control de calidad total son las siguientes:
Las personas entienden los asuntos crticos reales con mayor rapidez.
Se pone mayor nfasis en la etapa de planeacin.
Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso.
Las personas concentran su atencin en los asuntos de mayor
importancia.
Todos participan y contribuyen a la construccin de un nuevo sistema.
Mediante una estrategia de Kaizen, se logra que los negocios sean
ms productivos y lucrativos, sin descuidar el recurso ms valioso de
toda empresa, las personas.

CONCLUSIONES:

LINKOGRAFIA:
http://www.euskalit.net/pdf/Calidadtotalyevolucion.pdf
https://prezi.com/hkya7xdesf_7/aportes-imai-masaaki/
http://es.slideshare.net/luisalberto_vd/imai-masaaki
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/18.htm
http://www.mujeresdeempresa.com/imai-el-padre-del-kaizen-defiende-unagestion-economica-y-con-sentido-comun/