Gestionando el desarrollo

por competencias
Mdulo 2

Diplomado Supervisor/a de Unidad

de Justicia Juvenil de SENAME
Nina Billorou
Santiago de Chile noviembre 2014

Formando personas, transformando pas

De qu hablamos cuando nos

referimos a las competencias?
Formando personas, transformando pas

Qu es una Competencia?
Adaptacin de DeSeCo (2002, 2003)
Definition and Selection of Competencies, OECD.

Respuesta

Movilizacin
de recursos
internos y
externos

de calidad

Demanda
Contexto

Formando personas, transformando pas

Distintas dimensiones
involucradas
Saber hacer

Saber
actuar con Querer
otros
actuar

Saber ser
y estar

Saber
conocer

Poder actuar y aprender :

condiciones del contexto
Formando personas, transformando pas

Competencias:
Instrumento potente para
priorizar el factor humano en
los procesos de trabajo.
Permite una aproximacin
confiable para definir,
evidenciar y desarrollar el
aporte de las personas tanto
a nivel organizacional como
profesional y social.
.
Formando personas, transformando pas

Definir

Evidenciar

Desarrollar

Definir

Demostrar:
reconocimiento.
Evaluar: lo que
no se mide no se
puede mejorar.

Identificar la demanda
Calidad esperada de las
respuestas.

Evidenciar

Desarrollar

Formando personas, transformando pas

Gestin del desempeo

por competencias:
Herramientas para la
mejora, el aprendizaje
pertinente y el
desarrollo permanente.

Prposito principal. (para qu? Qu hay que

lograr?)
Funciones clave: planificar, supervisar,
gestionar/ ejecutar, detectar necesidades,
asesorar, realizar seguimiento/controlar/evaluar
y retroalimentar. (qu debe hacer?)
Competencias transversales: orientacin al
cliente, compromiso con la organizacin, trabajo
en equipo, manejo de conflictos, adaptacin al
cambio, perspectiva de gnero.
Competencias especficas: planificacin y
organizacin, credibilidad tcnica, anlisis y
control de la informacin.
Recursos de competencias: tcnicos,
normativa y directrices, habilidades y aptitudes.

Descripcin del cargo

Formando personas, transformando pas

Producto de numerosos aprendizajes que combinamos y

movilizamos en una determinada situacin para
responder a una demanda.

Construccin personal y social.

Aprendizajes previos: conectar, dar significado,

reaprender, desaprender.

Reflexin en y sobre la prctica.

Querer (motivacin) y poder aprender (oportunidades).

Gestin del desempeo.

cmo se desarrollan, construyen

y gestionan las competencias?
Formando personas, transformando pas

COMPETENCIAS- GESTIN MEJORA

Aplicacin a los Sistemas
de Gestin de RR.HH.

Mejoramiento

Productividad
Desarrollo

Gestin
Medicin
Organizacin

Estndar
Acuerdo

Demanda
Qu se requiere

Respuestas
Observables Conductas
Resultados
Competencias
Identificacin y Estandarizacin
de Competencias
Formando personas, transformando pas

Inferencia

En subgrupos:
Identificar y reflexionar sobre las funciones
ms crticas del/la supervisor/a.
cules son las principales dificultades?
qu competencias transversales y
especficas estn asociadas a esas funciones?
qu podemos mejorar desde nuestro rol?
Puesta en comn en plenaria.

Actividad 2 30 minutos

ACTIVIDAD N1
En pequeos grupos.
Discutir y acordar la diferencia entre
evaluar y gestionar el desempeo.
Qu pueden hacer los/as
supervisores/as para contribuir a la
mejora del desempeo de los
directores y de los equipos de
centros y programas?
cmo pueden ayudarlos los perfiles
de competencias?
Formando personas, transformando pas

Desempeo
Lo que la persona hace.
Cmo lo hace.
Los resultados que obtiene.
Gestionar el desempeo x competencias:
evaluar/ retroalimentar/ mejorar
competencias y resultados.

Las competencias como unidad

de referencia para la gestin
Desempeo

Mejoras
Comp
Acciones de Comp
lograda
requerida desarrollo
Brecha

Comp
actual

Comp
Transferida
Mantenida

Evaluacin
Evaluacin

Evaluacin
Ahora

Tiempo X

Formando personas, transformando pas

Tiempo X + 3+ 1 a

http://www.youtube.com/watch?v=Hsuln0VQJns

Qu miramos, qu evaluamos?
De las percepciones a las evidencias

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ACTIVIDAD N3
30 minutos

En pequeos grupos.
Seleccionar una de las competencias
transversales y analizar definicin y los
criterios de desempeo asociados.
Cmo la evaluaran para las personas que
ustedes supervisan?
Recordemos: Evaluacin de las
competencias es el proceso de recolectar
evidencias sobre el desempeo
profesional, enfocado al aprendizaje y el
desarrollo.
Formando personas, transformando pas

Y, para qu evaluamos?

Formando personas, transformando pas

Gestionar el desempeo

Evaluar / retroalimentar/ motivar

Formando personas, transformando pas

A partir de la evaluacin,
considerar que:

Un escenario de "aprendizaje continuo ":

reconoce logros pero permite equivocarse y
tomar las dificultades y los errores como
oportunidades.
La retroalimentacin o feedback: mecanismo
para analizar e informar a otros/as acerca de
su desempeo. Apoyo.
Brindar una retroalimentacin positiva y
constructiva basada en los logros es un
aspecto crtico para el desarrollo futuro de la
persona .
La retroalimentacin es bidireccional: revisar y
mejorar permanentemente la evaluacin.
Formando personas, transformando pas

Es un factor motivador
Debe ser especfica y basada en las
evidencias cualquiera sea el juicio.
Siempre se podrn identificar logros y
factores positivos en los distintos
dominios de aprendizaje, an cuando no
se haya logrado alcanzar el estndar.

Retroalimentacin positiva

Formando personas, transformando pas

No debe eludirse: debe ser constructiva,

especfica y enfocada a los aspectos claves
para superar las dificultades.
Debe acompaarse de la identificacin de
oportunidades y alternativas viables de
superacin.

Retroalimentacin negativa

Formando personas, transformando pas

Para que un proceso de retroalimentacin sea efectivo,

debe estar orientado a corregir debilidades y reconocer
fortalezas y:
Oportuno
Contexto
Indiv/grupal/

Pblico/privado

organizacional

Estado interno

Constructivo

Continuo

Comunicacin

Informacin

Formando personas, transformando pas

Formando personas, transformando pas

Cmo retroalimentar?
TCNICA

PERJUDICiAL

Los pareceres se basan en situaciones

concretas (Me parece que el clima
organizacional empeor desde que hay dos
jefes con el mismo nivel de jerarqua)

Los pareceres se basan en

generalizaciones, estereotipos, etiquetas,
etc. (Opino que el clima organizacional es
catico porque las jefas son mujeres)

Para sustentar un juicio se utiliza

argumentos, hiptesis o escenarios posibles
(si consideras A puedes concluir X; si
consideras B puedes concluir Y)

Para sustentar un juicio se utiliza

calificaciones o interpretaciones de las
intenciones del interlocutor/a (Como eres
disperso/a, enfocas mal el tema. Con
esa posicin demuestras afn de
protagonismo)

Al externar una valoracin se resalta

aspectos positivos y negativos, tomando los
ltimos como oportunidades

Al externar una valoracin se acota solo lo

negativo

Se refiere al tema planteado por el

interlocutor/a

Cambia el tema planteado por la otra

persona

Es lo ms inmediata posible

Llega tarde o se hace de golpe, con

muchos comentarios acumulados

Es directa: de quien la proporciona a quien

la recibe

Es indirecta: se le dice a Juan para que

entienda Pedro.

Formando personas, transformando pas

Cmo retroalimentar?
TCNICA

PERJUCIDICAL

Quien la proporciona se hace

responsable de su opinin

La responsabilidad es transferida (la

gente, el libro, depende del
responsable, etc.)

Incorpora el aspecto afectivo (propio y

del interlocultor/a)

carece de elementos de afectividad

Es clara, aborda los puntos centrales

No se entiende qu es lo principal y
qu lo secundario

Hace preguntas pertinentes (procurando Hace preguntas retricas, que

encontrar una solucin)
enmascaran las opiniones o que
tienden trampa, ms que resolver un
problema
Especifica las consecuencias de un
desempeo

Proporciona una vaga idea de las

consecuencias o no lo hace.

Se refiere a cosas sobre las cuales el

receptor puede hacer algo

Se refiere a cosas sobre las que el

receptor no puede hacer nada o tiene
poco control

Formando personas, transformando pas

ACTIVIDAD N4

Dentro del alcance de su rol como supervisor/a

que considera que puede hacer para motivar
al personal de los centros?
Motivacin vs cumplimiento del reglamento

Formando personas, transformando pas

Gracias!
Nina Billoru

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