APLICAO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO EM UMA

INDSTRIA DE IMPLEMENTOS RODOVIRIOS

Gezebel Marcela Bencke ( FAHOR) gb000888@fahor.com.br
Juliana da Luz Julianadaluz@hotmail.com
Vilmar Bueno Silva (FAHOR) silvavilmarb@fahor.com.br

RESUMO
O presente trabalho descreve a pesquisa realizada em uma empresa com sede
em Maring-PR, mais especificamente na clula de trabalho que solda os
conjuntos dos fueiros utilizados nos implementos graneleiros. Atravs da
metodologia de pesquisa-ao foi possvel utilizar o mtodo PDCA para a
identificao e para a implantao de documentos que so importantes para o
Gerenciamento da Rotina do Trabalho (GRD). Com a implantao do
Procedimento Operacional Padro (POP) e a implantao das Folhas de
Verificao. Foram utilizadas tambm informaes contidas na Norma ISO
9001 e no programa 5S. Na seo da reviso da literatura so apresentados os
assuntos tcnicos relacionados ao GRD, alm das ferramentas da qualidade e
alguns conceitos de organizaes. Este trabalho tambm apresenta os
resultados da implantao, tais como organizao e limpeza do ambiente de
trabalho e principalmente a reduo das anomalias do indicador da qualidade.
Por fim faz algumas consideraes acerca das vantagens da aplicao do
mtodo PDCA em uma indstria de implementos rodovirios, por base do
sucesso das implantaes.
Palavras chaves: PDCA; GRD; POP e Folha de Verificao.
1. Introduo
Nos ltimos anos houve um aumento considervel na produo
brasileira de gros, minerais, entre outros, que possibilitou o crescimento
acelerado e desordenado das indstrias de implementos rodovirios. Para a
empresa continuar competitiva identificou-se a necessidade de se reorganizar
estruturalmente, uma vez que ainda estavam trabalhando com estrutura do tipo
familiar. Uma nova linha de montagem foi criada e ampliada, mas para que as
decises estratgicas tivessem sucesso tambm foi necessria a aplicao de
mtodos de gerenciamento da rotina do trabalho, para corrigir as anomalias e
padronizar os processos de fabricao.
Contudo o problema de pesquisa pode ser definido para esse trabalho
da seguinte forma: Como aplicar o gerenciamento da rotina do trabalho em um
ambiente operacional de uma indstria de implementos rodovirios utilizando o

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mtodo PDCA?
A aplicao do gerenciamento da rotina do trabalho de fundamental
importncia para a padronizao dos processos operacionais e tambm para a
identificao e resoluo de anomalias existentes atravs do mtodo PDCA.
Alm de tornar o ambiente de trabalho organizado, o GRD contribui para a
segurana ocupacional e garantia da qualidade.
A organizao tem sido muito estimulada para tornar seus processos
cada vez mais eficazes em virtude das mudanas ocorridas no mercado, no
que se refere modernizao dos processos e inovaes em seus produtos.
Um dos principais objetivos definidos do GRD criar padronizao das
operaes, estabelecendo a manuteno e a melhoria contnua atravs do
mtodo PDCA. necessrio mudanas tambm na cultura da organizao e
todos os operadores devem estar capacitados, uma vez que os procedimentos
devem ser seguidos integralmente.
O objetivo geral de realizar um estudo prtico na rea de
gerenciamento da rotina do trabalho e com base no mtodo PDCA melhorar o
planejamento operacional atravs da implantao de documentos e processos
inexistentes em uma organizao.
2. Reviso da literatura
2.1 Conceitos de organizaes e tipos
Conforme Campos (2004), uma organizao um conjunto de duas ou
mais pessoas que realizam tarefas para facilitar a luta pela sobrevivncia de
outras pessoas. Atravs do trabalho coletivo possvel perseguir e alcanar
metas intangveis para uma pessoa. Uma organizao constituda por
pessoas. Para que uma organizao mude, tambm as pessoas precisam
mudar. No entanto o ser humano movido por interesses pessoais e no
coletivos.
Todavia para obter maior eficcia do gerenciamento da rotina do
trabalho necessrio reconhecer em qual modelo a organizao se encaixa.
Prado (2000) classifica as organizaes como:
Organizaes Orientadas Para Rotina: As organizaes orientadas
para rotina so aquelas organizaes que possuem produtos de alto valor
agregado e um nvel de estabilizao satisfatrio (PRADO, 2000).
Organizaes Orientadas Para Projetos: As organizaes
orientadas para projetos so as organizaes que dependem exclusivamente
dos projetos executados ou realizados. Os mtodos de planejamento e controle
nesse tipo de organizao esto num nvel de muita eficincia, porm
simplificados (PRADO, 2000).
2.2 Mtodo PDCA
De acordo com Peinaldo e Graeml (2007), existem muitos modelos para

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se conseguir melhoria, mas o mais conhecido e utilizado de todos o mtodo

PDCA. Devido sua simplicidade, o mtodo PDCA o modelo de referncia
para os planos de melhoramento contnuo adotados por inmeras
organizaes, proporcionando uma linguagem comum a todos na melhoria
contnua da qualidade.
Chaves (2010) discute o mtodo PDCA dividindo-o em quatro fases, as
quais seguem:
Plan (Planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema
(um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados
esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenmeno (analisar os
dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas
fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao.
Do (Execuo): realizar, executar as atividades conforme o plano de
ao.
Check (Verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados,
avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos,
especificaes, consolidando as informaes e eventualmente confeccionando
relatrios.
Act (Ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios,
eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a
melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e
corrigindo eventuais falhas.
2.3 Gerenciamento da rotina do trabalho
Na concepo de Campos (1994), o Gerenciamento da Rotina do
Trabalho (GRD) uma prtica de monitoramento dirio que busca estabelecer,
manter e melhorar os padres de qualidade, produtividade e segurana, que
do base padronizao dos procedimentos e no controle dos processos. O
autor tambm afirma que dentre os principais resultados obtidos no trabalho de
gerenciamento da rotina destacam-se a garantia da qualidade, confiabilidade
operacional e aumento na competitividade.
Dentro do contexto do mtodo PDCA o GRD enquadra-se no
cumprimento dos padres especificados pelas engenharias e qualidade.
Campos (2004) diz que no conceito de garantia da qualidade o planejamento
dos padres existentes na organizao realizado atravs dos projetos de
produto e processos. Tambm so avaliadas na etapa de planejamento as
necessidades dos clientes internos e as necessidades de materiais.
O mesmo autor ainda afirma que a etapa de checagem realizada pela
qualidade, atravs de auditorias. Outra entrada de informao so as
reclamaes e reivindicaes dos clientes internos. Caso constatado alguma
no conformidade ela comunicada para a engenharia atravs do relatrio de
no conformidade. Com isso possvel fazer a adequao ou a alterao dos

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padres existentes, cumprindo a etapa de Ao.

2.3.1 Eliminao de Anomalias
O modelo apresentado por Rios (2006) sugere a aplicao da tcnica
dos trs Ms. So elas: MUDA, MURI e MURA, cujos significados no idioma
portugus desperdcio, sobrecarga e inconstncia, respectivamente. Os trs
Ms como entendidos no modelo so definidos conforme segue:
Desperdcio (MUDA): So todas as atividades que no agregam valor.
Algumas dessas atividades so inevitveis para o processo, porm outras
podem ser imediatamente eliminadas. O autor defende que muitas das
atividades consideradas como desperdcio, so tambm fontes de
oportunidades e de melhorias de processo.
Sobrecarga (MURI): o oposto do desperdcio e tambm conhecida
nas indstrias como gargalos. A sobrecarga a utilizao dos recursos de
forma errnea, tanto nos equipamentos como nos operadores, exigindo-se que
operem em um ritmo maior que a capacidade plena, empregando mais fora ou
esforo, por um perodo maior de tempo do que aquele que o equipamento
pode suportar.
Inconstncia (MURA): significa falta de regularidade das operaes.
Essas irregularidades so muitas vezes decorrentes da falta de nivelamento
dos recursos. Essa situao omite a existncia do desperdcio, isto , as
variaes e a disperso no processo.
De acordo com Campos (2004) a anomalia qualquer atividade humana
que consome recursos e no agrega valor. Ainda diz que no momento em que
a anomalia detectada e eliminada no s est sendo aplicado o mtodo
PDCA, mas tambm aplicando o pensamento de manufatura enxuta.
2.3.2 Padronizao
A padronizao tem sido muito utilizada para projetos de curta durao
em um cenrio de projetos permanentes, ou seja, tudo segue um padro.
Prado (2000) define o procedimento operacional padro como:
...um documento escrito com o objetivo de unificar e
simplificar o trabalho. Pode ser representado por fluxograma,
texto, figura, etc. Ele deve ser produzido de uma maneira
condensada, com a participao de todos os envolvidos.
Chamamos de padronizao ao processo de produzir e
controlar os padres (PRADO, 2000. p. 154).

Campos (2004), em geral, orienta que a construo de um procedimento

operacional padro vlido no s para as reas de produo ou manuteno,
mas tambm para reas administrativas, ou seja, vlido para todos. Somente
os passos crtico so necessrios para obter resultados e que s se padroniza
o que necessrio para garantir o certo. A criao de um modelo parte do

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princpio de verificao das atuais condies do operador.

2.3.3 O Programa 5S
O Programa 5S foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, na dcada de 50,
para aumentar a qualidade e a produtividade das empresas japonesas no
perodo ps-guerra. Conforme Borba ( 2009) a cultura do programa, que de
fcil aplicao nos diversos ambientes da organizao, faz com que pequenas
mudanas do dia-a-dia proporcionem um grande resultado. Segundo a cartilha
da biblioteca universitria de tubaro os S do programa so originados das
palavras japonesas e em portugus foi acrescido o termo Senso de para que
possa ter os 5S. So eles:
Seiri (Senso de Utilizao): a capacidade de definir os materiais
necessrios e desnecessrios existentes no local de trabalho
Seiton (Senso de Organizao): a definio dos locais adequados e
das formas corretas para guardar os materiais necessrios, tornando rpido e
fcil sua localizao.
Seisoh (Sendo de Limpeza): o senso correspondente limpeza do
ambiente de trabalho, mquinas e ferramentas. Este senso abrange os 5
sentidos: Olfato, paladar, viso, audio e tato.
Seiketsu (Senso de Sade): A base da aplicao desse senso o zelo
pelas condies fsicas e sade no local de trabalho. Condies fsicas so as
mquinas e ferramentas. E sade so os sons, visualizao, linguagem na
comunicao e cuidado de si mesmo. muito importante manter a mentalidade
do correto e ajudar as pessoas a evitar erros operacionais.
Shitsuke (Senso de Autodisciplina): o senso que visa consolidar os
princpios bsicos dos sensos anteriores, ou melhor, utilizao, organizao,
limpeza e sade. Ter o senso de autodisciplina desenvolver o hbito de
observar as diretrizes e atend-las.
2.3.4 As 7 Ferramentas da Qualidade
As sete ferramentas da Qualidade um conjunto de ferramentas para
melhoria da qualidade de produtos, servios e processos. Elas fazem parte de
um grupo de mtodos estatsticos que devem ser conhecidos por diversas
pessoas, desde o presidente at os operadores. Ritzman (2004) diz que no
existem dois produtos iguais porque os processos de produo possuem
muitas variveis. Afirma tambm que no se consegue eliminar completamente
a variao nos produtos fabricados, mas sim minimizar a variao.
O Quadro 1 apresenta o resumo das principais ferramentas da qualidade
com relao explicao do que cada ferramenta e para que utiliz-las.
Contudo o Quadro 2 mostra a relao que cada uma dessas ferramentas
possui com o mtodo PDCA.

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Quadro 1 Ferramentas da Qualidade.

FERRAMENTAS
Folha de
Verificao

O QUE
Planilha para a coleta de dados

Diagrama de
Pareto
Diagrama de
Causa e Efeito

Diagrama de barra que ordena as

ocorrncias do maior para o menor
Estrutura do mtodo que expressa, de
modo simples e fcil, a serie de causa
de um efeito ( problema)
Grfico cartesiano que representa a
relao entre duas variveis
Diagrama de barra que representa a
distribuio da ferramenta de uma
populao
So fluxos que permite a viso global
do processo por onde passa o
produto
Grfico com limite de controle que
permite o monitoramento dos
processos
um conjunto de ideias ou sugestes
criado pelos membros da equipe que
permite avanos na busca de
solues
um documento de forma a
organizada para identificar as aes e
a responsabilidade de cada um.

Diagrama de
Disperso
Histograma

Fluxograma

Grfico de
controle
Brainstorming

5W1H

PARA QUE UTILIZAR

Para facilitar a coleta de
dados pertinentes a um
problema
Priorizar os poucos, mas
vitais.
Ampliar a quantidade de
causas potenciais a serem
analisadas .
Verificar a correlao entre
as duas variveis
Verificar o comportamento de
um processo em relao
especificao
Estabelecer os limites e
conhecer as atividades
Verificar se o processo est
sobre controle
Ampliar a quantidade de
opes a serem analisadas

Para planejar as diversas

aes que sero
desenvolvidas no decorrer do
trabalho

Fonte: Nossos Olhos.

Quadro 2 - Relao Entre as Ferramentas da Qualidade e o Mtodo PDCA.

Etapas do ciclo do PDCA
ferramentas da qualidade
1 Fluxograma

P
X

2 Brainstorming

3 Causa-efeito

4 Coleta de dados

5 Grficos

6 Anlise de Pareto

7 Histograma
8 Grfico de disperso

X
X

m
M

X
X

Legenda: X = Aplicao frequente

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m = Aplicao eventual

Fonte: Nossos Olhos.

O mtodo PDCA utilizado para controlar o processo, com as funes

bsicas de planejar, executar, verificar e agir corretamente. Para cada uma
dessas atividades existe uma srie de atividades que devem ser realizadas. A
relao entre essas atividades de muitssima importncia. Cada ferramenta
tem sua prpria utilizao, sendo que no existe uma receita adequada para
saber qual a ferramenta que ser usada em cada fase.
2.3.4 O Sistema de Gesto da Qualidade ISO 9001
A NBR ISO 9001:2008 tem como princpio a abordagem da melhoria
contnua atravs do mtodo PDCA. Seu principal objetivo a garantia da
qualidade. Ela busca atender aos requisitos do cliente com objetivo de
aumentar a satisfao das pessoas. A implantao da norma uma deciso
estratgica da organizao para impor uma uniformidade na estrutura.
Os requisitos gerais para o Sistema de Gesto da Qualidade so
estabelecer, documentar, implantar os processos, assegurando a
disponibilidade de recursos e informaes necessrias para apoiar a operao
e o monitoramento. Tambm quando uma organizao optar por adquirir
externamente algum processo que afete a conformidade do produto em relao
aos requisitos, a organizao deve assegurar o controle desse processo. O
controle de tais processos deve ser identificado no sistema de gesto da
qualidade. (NBR ISO 9001:2008).
3. Mtodos e Tcnicas
O trabalho ser estruturado iniciando pela conceituao do tema e
passando por diversos tpicos at o uso das ferramentas de planejamento,
monitoramento e controle. Foi utilizado o mtodo de pesquisa-ao, de modo,
que segundo Gil (2002) diz que a pesquisa-ao pode ser classificada com
base nos objetivos gerais, pois possui classificao mediante algum critrio.
Assim, possvel classificar as pesquisas em trs grandes grupos:
exploratrias, descritivas e explicativas:
O objetivo da pesquisa exploratria proporcionar maior familiaridade
com o problema, com vistas na construo de hipteses ou para torn-lo mais
explcito. Pode-se dizer que estas pesquisas tm como objetivo principal a
descoberta de intuies.
As pesquisas explicativas so as mais complexas, pois explicam a razo
e o porqu das coisas. Elas apresentam o conhecimento mais detalhado da
realidade, porm so grandes os riscos de cometer erros.
Dentre as principais tcnicas utilizadas destaca-se tambm que para a
coleta de dados ser a de observao direta intensiva na clula de trabalho e a
anlise ser realizada atravs do mtodo funcionalista, ou seja, de acordo com
as funes executadas por cada operador. Tambm so utilizadas ferramentas

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da qualidade para criar os documentos dos processos padronizados, de acordo

com as reas de conhecimento.
4. Resultados e discusses
A empresa em estudo foi fundada em 1 de julho de 1967 com o objetivo
de explorar o mercado de peas e consertos de caminhes como tambm
atuar na fabricao de terceiro-eixo. Localizada na cidade de Maring-PR,
comearam a montar os primeiros prottipos de semirreboques. Assim, em
1975, a empresa adquiriu uma rea na cidade de Sarandi-RS, onde se iniciou a
fabricao de semirreboques graneleiros, tanques e basculantes.
Atualmente, os implementos so produzidos utilizando um moderno
conceito de linha de montagem, auxiliada por gabaritos especficos, mquinas
de corte computadorizadas e robs industriais.
A empresa dividiu o departamento da produo de peas para facilitar o
planejamento e o monitoramento da produo. A diviso foi realizada da
seguinte forma: fabricao das peas usinadas (Usinagem), fabricao das
peas perfiladas (Perfilados) e fabricao de subconjuntos que possuem
processos de solda (Pr-montagem). Sendo a pr-montagem o alvo da
pesquisa.
4. 1 Processo de Pr-Montagem
Para a fabricao dos diversos conjuntos que fazem parte da carteira de
produtos da empresa o layout mais adequado para o processo da prmontagem o tipo celular (Figura 1), onde as matrias-primas so deslocadas
at o operador.

Figura 1 Layout do Setor da Pr-Montagem. Fonte: Empresa em estudo (2011).

A vantagem desse modelo de layout facilitar as instalaes eltricas e

de material de consumo. Foram considerados para a definio do layout das

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clulas de trabalho a importncia da operao (solda crtica ou no) e o cliente

(acabamento final ou depsito intermedirio). Os conjuntos dos fueiros dos
produtos graneleiros, por sua vez, so todos soldados em outra clula e no
solda crtica.
Como j mencionado, o trabalho foi delimitado no processo de soldagem
dos conjuntos dos fueiros dos produtos graneleiros (Figura 2). So fabricados
atualmente doze modelos entre inferiores e superiores, laterais e traseiros. As
duas principais variveis encontradas so: comprimento e quantidade. A
quantidade fabricada de cada modelo depende diretamente do produto
vendido.

Figura 2 Conjunto do Fueiro Traseiro (Item Estudado). Fonte: Autor.

Faz parte tambm do estudo o gabarito que utilizado para acelerar a

produtividade e garantir que todos os conjuntos que esto sendo soldados
sejam fabricados conforme as especificaes.
4.2 Anlise do atual gerenciamento da rotina do trabalho
necessrio primeiramente analisar a situao atual da organizao e
identificar os padres existentes para a criao dos procedimentos a serem
cumpridos. Foi investigado e identificado que somente duas ferramentas so
utilizadas pela superviso para realizar o controle dos padres. So elas: folha
de verificao e grfico de pareto. A aplicao dessas ferramentas segue o
recomendado no referencial terico. Embora as ferramentas existentes faam
parte da rotina, ainda precisam de mais ferramentas para atingir um nvel
satisfatrio no gerenciamento da rotina do trabalho. A criao dos
Procedimentos Operacionais Padro (POP) e das Folhas de Verificao tero a
finalidade de dar orientao para as atividades rotineiras dos operadores e
apresentar os itens de checagem necessrios, respectivamente.
Na organizao estudada, e tambm no mercado de implementos
rodovirios, a produo em massa filosofia de trabalho. As margens esto
cada vez mais apertadas e foram a criao de padres a serem seguidos ou
inovaes no processo produtivo, de tal modo a levar ao atingimento de meta
audaciosas, porm estabelecidas com muito planejamento.
Dentro do mtodo PDCA, no contexto do Gerenciamento da Rotina do
Trabalho, o conjunto de tcnicas e ferramentas utilizadas tambm leva
satisfao das pessoas e motivao de equipe.
4. 3 Anlise dos Indicadores de Falhas da Pr-Montagem
necessrio primeiramente analisar a situao atual da organizao e
essa anlise possvel atravs dos indicadores de falhas do setor da pr-

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montagem. Os indicadores possuem vertentes nos dados da folha de

verificao utilizada; principalmente para realizar o acompanhamento sobre um
novo item produtivo. O Quadro 3 apresenta os dados do estudo realizado na
clula de pr-montagem dos fueiros graneleiros antes da implantao dos
POP.
Quadro 3 - Origem das Anomalias do Setor de Pr-Montagem.
Origem da Anomalia
Mais operaes ( Passos)
Peas retrabalhadas
Problema com desenho
Falta de informao
Dificuldade de montagem
Total
Fonte: Autor.

Qtde (n)
1
23
5
15
3
45

Qtde (%)
2%
51%
11%
29%
7%
100%

% Acumulado
2%
53%
64%
93%
100%

Durante o perodo analisado de um ms o operador recebeu vinte e trs

peas retrabalhadas. Essas peas para serem utilizadas precisaram de algum
ajuste que consequentemente influenciou a produtividade, ento o maior
problema da pr-montagem de responsabilidade de outro setor, portanto no
controlvel. Mesmo que as peas so passveis de utilizao elas devem ser
identificadas no indicador da pr-montagem.
Destaca-se a necessidade de fazer o desdobramento de pareto, para
identificar e solucionar as causas do maior problema interno da pr-montagem
que a Falta de Informao. O Quadro 4 apresenta as causas razes das
principais anomalias relacionadas com o indicador de Falta de Informao.
Quadro 4 - Causa da Anomalia de Falta de Informao.
Origem da anomalia
POP
Plano de processos
EPS
Ordem de produo
Total
Fonte: Autor

Qtde (n)
12
2
0
0
15

Qtde (%)
80%
13%
0%
0%
100%

% Acumulado
80%
93%
100%
100%

O POP est em no topo da lista com doze falhas. Como so doze

modelos fabricados conclui-se que no existe ou no foram disponibilizados
esses documentos. Tambm foi identificado que apenas dois planos de
processo ainda no estavam concludos.
Para eliminar as anomalias desse indicador necessrio criar os
Procedimentos Operacionais Padres (POP), pois o documento que
expressa na prtica da organizao o planejamento do trabalho repetitivo, que
deve ser executado para o alcance da meta.
4.4 Abordagem do procedimento operacional padro
No contexto do GRD o POP torna-se pea chave para o sucesso da

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organizao, pois as padronizaes dos procedimentos oriundos de tarefas

operacionais minimizam as chances do surgimento de anomalias, evitando
assim perdas de produtividade. Como saber se as operaes executadas pelo
operador da clula de solda dos fueiros na pr-montagem da empresa so as
corretas? Como saber se o conjunto soldado na clula est correto e se
realmente a quantidade produzida a quantidade solicitada?
Foi no intuito de responder a essas questes que foi analisado a
existncia ou no de procedimentos e documentos na organizao e tambm
como funciona o fluxo das informaes de modo a entender e propor melhorias
para o processo operacional.
4.5 Implantao do POP na Organizao
Na clula dos fueiros da pr-montagem, foi constatado que diversos
fatores influenciam no sucesso da aplicao do gerenciamento da rotina do
trabalho, onde destacam as ferramentas para o controle da qualidade do
produto e o conhecimento do mtodo PDCA adquirido nos treinamentos.
Foi constatada a inexistncia do relacionamento entre os documentos
dos processos e as informaes necessrias, ou seja, no havia um
procedimento operacional padro que orientasse o operador de modo a
exercer sua funo sempre da mesma maneira, garantindo sempre o mesmo
padro de qualidade.
Quem faz o relacionamento dos documentos existente na organizao
o POP, portanto para que as especificaes de solda, a ordem de produo e
os planos de processos se encontrem dentro dos processos da organizao
necessrio que o modelo possua todas as informaes que atendam as
deficincias encontradas.
Um POP coerente com a prtica garante ao operador que a qualquer
momento que ele se dirija ao estabelecimento, as aes tomadas para garantir
a qualidade sejam as mesmas, independente do turno de trabalho ou data da
realizao da tarefa. No contexto da ISO 9001 o POP tambm tem por
finalidade ser instrumento para auditorias, ou seja, os auditores realizam a
inspeo no setor da pr-montagem de posse de um POP.
Como no existe um modelo especfico para a criao do POP
interessante mencionar que impreterivelmente devem constar no documento o
ttulo, objetivos, local de aplicao, passos crticos, executante e responsvel.
Demais informaes so complementares. Um detalhe muito importante no
confundir o executante da operao como responsvel pela operao. Pode
acontecer em alguns casos que o executante seja a mesma pessoa
responsvel, mas no se deve tomar como regra.
Foram implantados dois documentos. Um correspondente s rotinas do
Operacional-Qualidade e outro correspondente rotina da ManutenoSegurana.

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O POP Operacional-Qualidade contm a listagem dos documentos

necessrios para realizao da tarefa, incluindo-se os equipamentos e os
instrumentos de medio, alm da descrio dos procedimentos por atividades
crticas e os itens de conferncia. Esse POP tambm apresenta aes
corretivas caso houver divergncia entre os documentos necessrios.
J o POP Manuteno-Segurana contm as informaes das
condies de trabalho e os itens de segurana, alm do roteiro de inspeo
peridicas dos equipamentos.
Os Resultados Obtidos com a Implantao do POP foi que operador
teve o completo entendimento e familiarizao com os documentos criados.
Antes da implantao do POP o operador desperdiava seu tempo para juntar
as informaes necessrias para a produo do conjunto indicado na ordem de
produo. Alm disso, o operador no conseguia se organizar eficazmente
porque ele no possua as orientaes necessrias.
O operador identificou no POP a necessidade de mais informaes
pertinentes ao seu processo, ou seja, notou que faltavam dois planos de
processos para completar os doze modelos de fueiros existentes. Ento, podese deduzir tambm que a implantao dos planos de processos restantes
ocorreu depois do relato da anomalia pelo operador.
Embora seja notvel a melhora do ambiente de trabalho alcanada
atravs da aplicao do POP Manuteno-Segurana, destaca-se ainda a
eliminao total das causas que geravam o problema de falta de informao. A
eliminao dessa causa o principal benefcio alcanado com a implantao
do POP, de acordo com a Figura 3.
1
0,8
0,6
Quantidade (n)

0,4
0,2

% Acumulado
0%

0%

0%

0%

POP

Plano de
processo

EPS

Ordem de
produo

Figura 3 Resultado da implantao do POP. Fonte: Autor (2011).

Esta anomalia quantitativa e, portanto, de fcil mensurao. Em dados

percentuais, do total de quinze falhas, 100% foram eliminadas com a
implantao do POP, ou seja, o resultado foi satisfatrio, pois todas as
informaes esto disponibilizadas para o operador.

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Contudo, a solda apresentou-se satisfatria depois da implantao dos

documentos com as especificaes de solda. A quantidade acima do
necessrio tambm prejudicava o acabamento.A Figura 4 apresenta o
comparativo entre o conjunto fabricado antes da implantao dos documentos
e o conjunto fabricado depois da implantao dos documentos.

Figura 4 Foto de um Cordo de Solda Antes das Especificaes e Depois. Fonte: Autor.

Devido organizao possuir uma carteira de produtos ampla, a

quantidade de conjuntos a serem executados tambm grande. Os
operadores que executam as tarefas dirias de acordo com as operaes
definidas pelos POP garantem tambm a qualidade desejada.
4.6 Abordagem da folha de verificao
O modelo deve ser simples e objetivo, para obter o perfeito
entendimento por todos os operadores do cho de fbrica. Nesse sentido,
foram utilizadas ilustraes para as Folha de Verificao, uma vez que
considerado que este modelo ser utilizado no s na clula de estudo, mas
tambm para as demais clulas de trabalho e, posteriormente, em toda a
organizao.
Os Resultados da Implantao da Folha de Verificao da Qualidade foi
de que o departamento da qualidade definiu que necessrio fazer inspeo
por amostragem para cada ordem de produo executada. As informaes
necessrias para a inspeo esto contidas nos planos de processos. Ento
possvel afirmar que os planos de processos so utilizados tanto pelos
operadores quanto pelos inspetores da qualidade. Alm do uso comum dos
documentos, algumas vezes o plano de processos acabava sendo levado pelo
setor do transporte at o cliente. Isso porque no havia definio de quem era
responsvel por colocar o documento na pasta dos documentos.
De acordo com o Sistema Toyota de Produo esse deslocamento
considerado como uma das sete perdas, ou seja, com a implantao desse
documento possvel eliminar esse desperdcio. Portanto foi criada uma Folha
de Verificao da Qualidade para uso exclusivo dos inspetores, que estar
disponvel junto aos conjuntos fabricados, uma vez que est escrito no POP
que o operador precisa disponibilizar a folha para o inspetor.
O desenho contido na Folha de Verificao da Qualidade abrange todos
os modelos fabricados. Alm disso, outros problemas como perda de

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documento tambm foi eliminado, pois agora somente o operador utiliza o

plano de processos e somente o inspetor utiliza a folha de verificao.
4.7 Resultados da Implantao da Folha de Verificao da Segurana
Tambm foi implantada na organizao estudada a Folha de Verificao
de Segurana, que aborda os itens de segurana ocupacional. A implantao
dessa folha de verificao serve para reforar as orientaes advindas do
departamento de segurana. O problema detectado, que at o momento do
estudo as informaes eram comunicadas apenas oralmente, no treinamento
de solda.
A Folha de Verificao de Segurana serve para lembr-los diariamente
quais so os EPIs necessrios para a rotina. Com isso obteve-se confiabilidade
para com o quesito segurana.
4.8 Resultados da Implantao da Folha de Verificao da Manuteno
A Folha de Verificao da Manuteno contribuiu significativamente para
a melhora do funcionamento da mquina de solda. Atravs das verificaes
dirias possvel identificar a existncia ou no de problemas. Algumas das
informaes necessrias para a inspeo rotineira do funcionamento da
mquina esto publicadas no mural do departamento, porm a Folha de
Verificao de Manuteno possui todos os itens de checagem e esta tambm
foi implantada e est disponibilizada na pasta dos documentos.
4.9 Resultados da Implantao da Folha de Verificao do 5S
Existe uma cartilha do programa 5S que utilizada por toda a
organizao. O objetivo dessa cartilha transmitir ao operacional diversas
informaes referentes higiene e segurana no trabalho. Tambm apresenta
casos de sucesso em outras organizaes, alm de diversas dicas de como
manter seu ambiente limpo e organizado. O problema que a cartilha no
precisa ser arquivada nos departamentos e o operador leva para sua casa.
Com o passar do tempo a importncia do programa 5S acaba em
esquecimento. Para tanto foi criado uma Folha de Verificao do 5S. A
implantao dessa folha de verificao vai garantir que o operador aplicar os
cinco sensos do Programa 5S na sua rotina diria de trabalho, colaborando
com a organizao e limpeza do ambiente de trabalho.
5. Concluses
Uma vez que a organizao tem sido estimulada para tornar seus
processos cada vez mais eficazes, a implantao dos documentos voltados
rotina tais como os POP e as Folhas de Verificao atenderam aos objetivos do
presente trabalho.

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A implantao dos POP para a empresa estudada contribuiu com a

padronizao das atividades rotineiras, garantindo a qualidade desejada. As
folhas de verificao tambm incluram na rotina do trabalho operacional o uso
dos EPIs, a aplicao dos 5S e a inspeo da mquina de solda, tarefas
importantssimas para que o trabalho no seja interrompido no decorrer das
atividades.
A aplicao do GRD tambm servir como base para aplicao de
outros modelos de mais complexos de gerenciamento. Considera-se tambm a
importncia da capacitao do operador para a compreenso do mtodo PDCA
e sua utilizao.
Finalmente, em virtude do apresentado possvel afirmar que o sucesso
da aplicao do gerenciamento da rotina do trabalho em uma indstria de
implementos rodovirios depende principalmente do gerenciamento do
cumprimento dos padres estabelecidos nos documentos implantados.
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Heitor
de
Arajo.
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