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Organizao,

Sistemas e Mtodos

SUMRIO
INTRODUO................................................................................................................................................ 5
1 OSM.................................................................................................................................................................. 7
1.1 Sistemas...............................................................................................................................................................................7
1.2 Resumo do Captulo........................................................................................................................................................9
1.3 Atividades Propostas.......................................................................................................................................................9

2 O PROFISSIONAL DE OSM............................................................................................................. 11
2.1 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................12
2.2 Atividades Propostas....................................................................................................................................................12

3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL............................................................................................... 13
3.1 Responsabilidade..........................................................................................................................................................14
3.2 Autoridade.......................................................................................................................................................................17
3.3 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................20
3.4 Atividades Propostas....................................................................................................................................................20

4 DIAGNSTICO DA SITUAO ATUAL EM QUE A ORGANIZAO


ENCONTRA-SE........................................................................................................................................ 21

4.1 Tcnica de Levantamento de Dados e Informaes........................................................................................22


4.2 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................26
4.3 Atividades Propostas....................................................................................................................................................27

5 ARRANJO FSICO................................................................................................................................... 29
5.1 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................31
5.2 Atividades Propostas....................................................................................................................................................31

6 OSM E A TECNOLOGIA DA INFORMAO.......................................................................... 33


6.1 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................37
6.2 Atividades Propostas....................................................................................................................................................37

7 FORMULRIOS....................................................................................................................................... 39
7.1 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................40
7.2 Atividades Propostas....................................................................................................................................................40

8 INDICADORES......................................................................................................................................... 41
8.1 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................42
8.2 Atividades Propostas....................................................................................................................................................42

9 REDE PERT/CPM.................................................................................................................................... 43
9.1 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................45
9.2 Atividades Propostas....................................................................................................................................................45

10 MANUAIS ADMINISTRATIVOS.................................................................................................. 47
10.1 Resumo do Captulo..................................................................................................................................................47
10.2 Atividade Proposta.....................................................................................................................................................47

11 CONSIDERAES FINAIS............................................................................................................. 49
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 51
REFERNCIAS.............................................................................................................................................. 55
ANEXO.............................................................................................................................................................. 57

INTRODUO
Querido(a) aluno(a),
Esta apostila no tem o intuito de substituir as diversas bibliografias existentes na literatura, mas
servir como direcionamento para o estudo da disciplina.
A rea conhecida como Organizao, Sistemas e Mtodos (OSM) surgiu em vista da necessidade de
se organizar as atividades executadas dentro das organizaes, que sofrem influncias de fatores externos, e da busca da eficincia, tendo em vista o alcance da eficcia.
Como cita Chinelato Filho (2001, p. 4) as organizaes no podem ser estticas, j que so compostas por seres humanos e voltadas para um mercado consumidor em constante mutao, confrontando-se, assim, duas realidades: uma interna e outra externa. Dessa forma, requer contnua evoluo.
Precisamos compreender que o crescimento desordenado das organizaes, muitas vezes, faz com
que elas busquem diferentes meios e mtodos para otimizar o trabalho realizado; sendo assim, a rea de
OSM, tambm denominada por alguns autores Organizao e Mtodos (O&M), torna-se relevante para a
busca do alcance dos objetivos. Voc pode estar questionando se, dentro das organizaes, existe ou no
a rea de OSM. A maioria das organizaes, atualmente, no apresenta em sua estrutura organizacional
essa rea especfica, mas apresenta diversos colaboradores que executam atividades funcionais dessa
rea.
O objetivo principal agrupar os agentes para a execuo de atividades, com o intuito de alcanar objetivos claramente definidos por meio do entendimento das partes que os compem, assim como
compreender a interao existente entre eles, buscando a constante melhoria, com a utilizao de mtodos de maneira eficiente, visando eficcia. Este seria, ento, o papel do profissional de OSM ou analista
de OSM.
Nesse contexto, a apostila foi elaborada fundamentada em elementos importantes para a compreenso de como a organizao deve ser vista e estudada de forma sistmica.
No 1 captulo, ser abordada a teoria de sistemas; no 2, o papel do profissional de OSM e, em seguida, os elementos que compem a estrutura organizacional. No 4 captulo, sero abordadas as tcnicas para diagnosticar a situao atual da empresa e, nos ltimos captulos, os elementos que contribuem
para o sucesso e organizao das empresas.
Miriam Christi M. O. Nemoto

OSM

1.1 Sistemas

Caro(a) aluno(a),
muito importante que a teoria de sistemas
seja abordada antes de estudarmos o contedo
que compreende a disciplina OSM.
Para Oliveira (1998, p. 35), sistema um
conjunto de partes interagentes e interdependentes que conjuntamente formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo.

Dicionrio

O sistema formado pela entrada, processo


de transformao e sadas, conforme a Figura 1,
mas, para tal, necessrio que se defina o objetivo
para o qual o sistema foi criado, ou seja, necessrio que se tenha bem definido qual o objetivo
que os indivduos que utilizam o sistema esperam
alcanar e quais os objetivos do prprio sistema.
Saiba mais
A retroalimentao tambm chamada feedback.

Sistema: a disposio das partes ou dos elementos de um todo, que, coordenados entre si em
uma estrutura organizada, funcionam como representao grfica de uma estrutura organizacional
nveis hierrquicos (CRUZ, 1998).

Levando em considerao o termo sistema


utilizado para os organismos (seres humanos), o
conjunto de clulas forma os tecidos, o conjunto
de tecidos forma os rgos e o conjunto de rgos forma um sistema. Dessa forma, quando se
toma como exemplo o sistema digestivo, este
composto por partes que interagem entre si e
executam uma atividade funcional.

Figura 1 Atividades em um sistema de informao.

AMBIENTE
ORGANIZAO
Entrada

Processamento

Sada

Retroalimentao

Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (2001).

Ateno
As entradas so os insumos para o processo. Por sua vez, o processo de transformao compreende a etapa em
que as entradas sofrem processo de transformao e as sadas compreendem a etapa em que se obtm os resultados do processamento.

Subsistema e Ecossistema
O subsistema compreende as partes que
formam o sistema e o ecossistema compreende o
todo, ou seja, o sistema e o subsistema.

Prezado(a) aluno(a), para sua melhor compreenso, na Figura 2, apresentam-se o sistema,


o subsistema e o ecossistema de forma ilustrada.

Figura 2 Sistema, subsistema e ecossistema.


Ecossistema
Sistema
Subsistema

Organizao, Sistemas e Mtodos

1.2 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, estudamos o significado de sistema e vimos os elementos que o compem. importante entender que as partes so interdependentes e possuem em comum o alcance de objetivos.

1.3 Atividades Propostas

1. Tomando como exemplo uma organizao qualquer, quais elementos podem ser considerados subsistemas?
2. O que so entradas de um sistema?

O PROFISSIONAL DE OSM

Querido(a) aluno(a),
Como citado anteriormente, a rea de OSM
surgiu em vista da necessidade de se organizar as
atividades executadas dentro das organizaes,
que sofrem influncias dos fatores externos, e da
busca da eficincia, tendo em vista o alcance da
eficcia.

Ateno
O papel do profissional ou analista de OSM buscar melhorias, de maneira sistmica, com o objetivo de alcanar resultados eficazmente.

Dicionrio

Saiba mais
Caractersticas que um profissional de OSM deve
ter, segundo Chinelato Filho (2001):











motivao pelas atividades que executa;


disposio fsica e iniciativa;
senso crtico e analtico;
poder de concentrao e criatividade;
flexibilidade para mudanas;
autoconfiana;
simplicidade e ao conciliadora;
clareza de raciocnio;
esprito de trabalho em equipe;
planejamento e controle;
anlise e organizao administrativa;
entendimento de fluxos, rotinas e procedimentos de trabalho;
entendimento de tcnicas diversas para a melhoria da qualidade e de processos.

Sistmica: ter conhecimento do todo.

Para tal, necessrio que ele exera atividades buscando melhoria contnua, sob o ponto de
vista de racionalizar o trabalho, fazer o arranjo e
rearranjo fsico, estudo e anlise da estrutura organizacional vigente, propor nova(s) estrutura(s),
otimizar o trabalho por meio de levantamento do
processo, alocar recursos para unidades especficas, assim como distribuir atividades aos rgos e
indivduos que detm competncias necessrias,
automatizar processos com suporte da tecnologia da informao, aumentar a produtividade,
enfim, entre diversas outras atividades no apresentadas aqui, aumentar a eficincia, atingindo a
eficcia.

11

2.1 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a),
O profissional de OSM precisa ter conhecimento do todo, ou seja, preciso que ele tenha viso
sistmica conjunto para entender a inter-relao empresa-ambiente. Na competitividade acirrada do
mercado, exige-se que o profissional tenha solues e tomadas de decises rpidas.
Neste captulo, foram apresentadas algumas das caractersticas desse profissional, para conhecimento, entendimento e direcionamento do seu prprio desenvolvimento como profissional.

2.2 Atividades Propostas

1. Qual a importncia da viso sistmica por parte do profissional de OSM na gesto das organizaes?
2. Cite algumas caractersticas que um profissional de OSM deve ter e exemplifique.

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, sero abordados os elementos constituintes de uma estrutura organizacional.
Uma estrutura organizacional compreende
a integrao de diversas entidades responsveis
pelo processo de transformao de insumos (entradas) em produto e/ou servio (sadas).
Para Oliveira (1998), o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de
uma empresa.
A forma que a organizao est estruturada
varia de empresa para empresa e pode ser representada atravs de um organograma.

Dicionrio
Organograma: a representao grfica de uma
estrutura organizacional nveis hierrquicos.

Dentro de uma empresa qualquer, podem


ser encontrados dois tipos de estrutura: a formal e
a informal. A estrutura formal compreende aquela representada formalmente no organograma
da empresa e a informal aquela que surge em
funo do relacionamento pessoal entre os indivduos da empresa. Oliveira (1998) corrobora
apresentando as vantagens e desvantagens de
uma estrutura informal. Caro(a) aluno(a), observe
o Quadro 1, a seguir.

Quadro 1 Vantagens e desvantagens da estrutura informal.


Vantagens

Desvantagens

Proporciona maior rapidez no processo

Desconhecimento dos chefes

Reduz distores existentes na estrutura formal

Dificuldade de controle

Complementa a estrutura formal

Possibilidade de atritos entre as pessoas

Reduz a carga de comunicao dos chefes


Motiva e integra as pessoas na empresa
Fonte: Oliveira (1998).

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3.1 Responsabilidade

A estrutura organizacional composta por


sistema de responsabilidade, autoridade e comunicao. O sistema de responsabilidade, por sua
vez, compreende a departamentalizao, linha e
assessoria. O componente autoridade compreende a amplitude administrativa em relao delegao de poder, centralizao e descentralizao.
Segundo Jucius e Schlender (1972, p. 238),
responsabilidade refere-se obrigao que uma
pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem.
Por sua vez, Oliveira (1998, p. 91) afirma que autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela
pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o
direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal.

Ateno
Pode-se departamentalizar de acordo com o
objetivo que se espera alcanar, como: departamentalizao por cliente, por produto, por regio
geogrfica, por processo, por projeto, matricial,
mista e funo.

Departamentalizao por cliente


A departamentalizao por cliente visa
a alocar recursos e agrupar atividades em funo das necessidades dos clientes. Tal estrutura,
prezado(a) aluno(a), pode ser representada como
a disposta na Figura 3.

Departamentalizao
A departamentalizao compreende o
agrupamento de recursos e atividades para execuo de atividades afins.

Figura 3 Departamentalizao por cliente.

Diretoria de
Marketing

Pessoa fsica

14

Pessoa jurdica

Organizao, Sistemas e Mtodos

Departamentalizao por produto

empresa. Tal estrutura pode ser representada


como a disposta na Figura 4.

A departamentalizao por produto visa a


alocar recursos e agrupar atividades em funo
dos diferentes tipos de produtos fabricados pela
Figura 4 Departamentalizao por produto.

Diretoria Geral

Gerncia

Gerncia

Gerncia

Automvel

Moto

Barcos Vela

Departamentalizao por regio geogrfica

organograma de uma estrutura por regio geogrfica pode ser apresentado como o disposto na
Figura 5.

Prezado(a) aluno(a),
A departamentalizao por regio geogrfica, por sua vez, visa a alocar recursos e agrupar
atividades realizadas em uma mesma regio. O

Figura 5 Departamentalizao por regio geogrfica.

Departamento de Marketing

Regio Norte

Regio Centro

Regio Sul

Departamentalizao por processo


A departamentalizao por processo compreende a alocao de recursos e atividades em
funo das etapas de um processo (Figura 6).

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Figura 6 Departamentalizao por processo.


Diretoria de Cosmtico

Seo de mistura

Seo de envase

Seo de rotulagem

Seo de
embalagem

Departamentalizao por projeto

em que existem mais de dois tipos de departamentalizao sobre o mesmo indivduo.

No caso da departamentalizao por projeto, os recursos so alocados para execuo de


atividades temporrias.

Segundo Oliveira (1998), essa estrutura normalmente refere-se sobreposio entre a estrutura funcional e por projetos (Figura 7).

Departamentalizao matricial
No caso da departamentalizao matricial,
voc deve compreender como aquela estrutura

Figura 7 Departamentalizao matricial.


Diretoria

Coordenao de
projetos

Mecnica

Eletricidade

Eletrnica

Projeto A
Projeto B

Projeto C

Fonte: Oliveira (1998, p. 127).

16

Recursos
humanos e
materiais

Recursos
humanos e
materiais

Recursos
humanos e
materiais

Organizao, Sistemas e Mtodos

Departamentalizao mista

identificar, analisar e propor melhores meios para


se alcanar os objetivos desejados.

Na departamentalizao mista, diferentes


tipos de departamentalizao so encontrados
na estrutura organizacional, simultaneamente.

Muitas vezes, dentro das organizaes, surgem diversos conflitos entre o pessoal de linha e
a assessoria.
Saiba mais

Linha e Assessoria
O papel dos colaboradores de linha executar as atividades diretamente relacionadas
operao da empresa. Por outro lado, o papel da
assessoria auxiliar o pessoal de linha a executar
as atividades da melhor forma possvel, ou seja,

Entre os motivos de conflitos, podem-se citar: a


questo de autoridade, o sentimento de ameaa
em relao ao papel exercido, a falta de compreenso das atividades executadas pelo pessoal de linha
em relao assessoria e vice-versa.

3.2 Autoridade
Amplitude de Autoridade
Prezado(a) aluno(a), o que voc entende
por autoridade?
Segundo Oliveira (1998), a autoridade o
direito de fazer alguma coisa, como tomar decises, dar ordens e requerer obedincia. Quanto

mais alto for o nvel hierrquico do indivduo dentro da organizao, maior ser a sua autoridade e,
quanto mais baixo for o nvel hierrquico, menos
autoridade ele apresentar. Por meio da Figura 8,
pode-se compreender melhor a amplitude de autoridade.

Figura 8 Amplitude de autoridade.


mais alto
Amplitude de
autoridade

limites de autoridade

nvel hierrquico

mais baixo
Fonte: Oliveira (1998).

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Amplitude de controle
Podemos entender que a amplitude de
controle compreende o nmero de subordinados
que um gestor chefe pode supervisionar eficazmente.
Existem fatores que podem influenciar na
amplitude de controle dentro das organizaes.
Oliveira (1998) cita algumas delas:
atividades pessoais do gestor;
habilidades para gerenciar os seus subordinados;
nvel de capacitao;
a flexibilidade para mudanas frente ao
ambiente altamente mutante;
nvel de capacitao dos subordinados;
nvel de motivao;
nvel e tipo de controle exercido;
nvel de clareza na comunicao;

a autoridade deve ser delegada at o


ponto e na medida necessria para a realizao dos resultados esperados;
a autoridade deve ser proporcional ao
nvel de responsabilidade alocado no
cargo e/ou colaborador;
a responsabilidade no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se totalmente de
suas obrigaes, designando outros
para realiz-las;
a clareza na delegao fundamental,
com designao precisa, entendida e
aceita.
Embora parea fcil delegar atividades para
outrem, encontram-se, nas organizaes, diversos obstculos que dificultam a delegao de poder. Oliveira (1998) cita muitos deles sob o ponto
de vista da empresa:

grau de interdependncia entre as unidades organizacionais;

medo de perder o poder;

nvel de clareza, comunicao e aceitao dos objetivos, entre outros.

falta de tempo disponvel para treinamento de pessoal;

Quando a quantidade de subordinados ultrapassa aquela que o gestor pode gerenciar de


maneira eficaz, ocorre perda de controle e, consequentemente, isso afeta a qualidade, a comunicao interna, h demora na tomada de deciso e
falta de motivao do pessoal.
Para Litterer (apud OLIVEIRA, 1998), a quantidade ideal de subordinados igual a quatro.
Delegao de Poder
Querido(a) aluno(a), o que delegar poder?

medo de perder o lugar (cargo);

falta de pessoal capacitado e habilitado


para executar atividades;
falta de habilidade para administrar e
coordenar;
falta de habilidade para motivar os colaboradores;
falta de controle em relao s atividades etc.
Por outro lado, os obstculos apresentados
podem ser superados, segundo Oliveira (1998),
por meio das seguintes medidas:

Delegar o poder passar a autoridade para


outro indivduo executar atividades.

escolher o subordinado adequado para


executar a atividade;

Para Oliveira (1998), na delegao de poder,


devem-se levar em considerao alguns fatores,
como:

proporcionar o nvel adequado de autoridade, compatvel com as atividades


exercidas pelo subordinado;

18

Organizao, Sistemas e Mtodos

explicar de maneira precisa as atividades e os resultados que se espera alcanar;

Por outro lado, a organizao descentralizada apresenta vantagens, segundo Oliveira (1998),
com relao aos seguintes aspectos:

incentivar os subordinados a tomarem


decises;

possibilidade de maior motivao;


possibilidade de maior participao;

no fazer crticas caso o subordinado


tome decises errneas;

melhor desenvolvimento da capacitao gerencial e profissional;

desenvolver a autoconfiana nos subordinados, por meio de treinamento,


participao, reconhecimento e troca
de ideias;

tendncia a maior nmero de ideias


inovadoras;
diminuio de conflitos entre os vrios
nveis hierrquicos da empresa;

aceitar os erros dos outros etc.

possibilidade de maior desenvolvimento das pessoas no aspecto administrativo e gerencial;

Centralizao e Descentralizao

possibilidade de gerar efeito competitivo, o que pode aumentar a produtividade;

O aspecto da centralizao e descentralizao compreende a questo da concentrao de


poder para tomada de deciso na alta cpula da
organizao.
A forma como a organizao apresenta sua
estrutura organizacional, com relao centralizao ou descentralizao de poder, depende do
tipo de empresa. Algumas so totalmente centralizadas, o que, por sua vez, prejudica o envolvimento de diversos indivduos nas atividades que
esto sendo executadas, a tomada de deciso,
que requer maior quantidade de tempo, e a atuao de alto nvel da chefia nas atividades, alm de
causar dificuldade de entendimento das metas e
objetivos da organizao, entre outros.

possibilidade de atendimento mais rpido s necessidades da empresa e das


unidades organizacionais;
tomadas de deciso mais prximas da
ocorrncia dos fatos.
As diferenas entre descentralizao e delegao de poder so apresentadas pelo autor; veja
no Quadro 2, a seguir.

Quadro 2 Diferenas entre descentralizao e delegao.


Diferenas
Descentralizao

Delegao de poder

Relacionada ao cargo

Relacionada pessoa

Abrange diversos nveis hierrquicos

Abrange apenas um nvel hierrquico

Carter mais formal

Carter mais informal

Menos pessoal

Mais pessoal

Mais estvel no tempo

Menos estvel no tempo

Fonte: Oliveira (1998, p. 194).

19

3.3 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a),
Uma estrutura organizacional pode ser representada atravs de um organograma. Entende-se que
o modo que a organizao est estruturada algo estratgico para as empresas. A estrutura organizacional composta por sistema de responsabilidade, autoridade e comunicao.
O tipo de departamentalizao escolhido pela empresa depender do tipo de recursos que ela optar em agrupar e gerenciar: por produto, por processo, por cliente, por regio geogrfica, entre outros.
As estruturas formal e informal existentes nas organizaes apresentam vantagens e desvantagens
para a empresa. Desse modo, o gestor deve estar atento para que elas no prejudiquem o alcance dos
resultados.

3.4 Atividades Propostas

1. Faa um desenho de um organograma de uma empresa qualquer com 3 nveis hierrquicos e


5 reas diferentes e, em seguida, justifique o agrupamento de tais recursos.
2. O que acontece com o limite de autoridade quando se eleva o nvel hierrquico?
3. Cite algumas vantagens e desvantagens de uma estrutura informal e explique cada uma delas.

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DIAGNSTICO DA SITUAO ATUAL EM


QUE A ORGANIZAO ENCONTRA-SE

Caro(a) aluno(a),
Independentemente do tipo de problema
que a organizao encontre ou mesmo de algum
motivo que a leve a buscar melhorias, surge a necessidade de fazer o estudo da organizao como
um todo, atravs do levantamento da situao
atual, de anlise e de propostas objetivas para
serem implantadas, objetivando o alcance dos resultados esperados. Existem tcnicas que podem
ser utilizadas para o levantamento de dados e informaes referentes a um determinado assunto,
rea e departamento a serem estudados.
Chinelato Filho (2001) cita que, normalmente, uma organizao busca levantar dados e informaes para estudo quando se encontra com
problemas como:
elevados custos;
problemas com recursos humanos;
baixo nvel de qualidade dos produtos;
baixa competitividade no mercado;
dificuldades de crescimento e expanso;
dificuldades de desempenho operacional e administrativo;
perdas de estoque.
Alm desses citados pelo autor, pode-se
considerar qualquer fator que impea o alcance
dos objetivos.

Ateno
necessrio, ento, que se faa um estudo da
organizao como um todo, entendendo o processo da empresa, as atividades realizadas, ou
seja, todas as operaes realizadas pela empresa,
desde as entradas at a obteno do produto e/
ou servio final.

Cruz (1998) define processo como a forma


pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos, com a finalidade de
produzir bens ou servios que tenham qualidade
assegurada para serem adquiridos pelo cliente.
Dessa forma, o autor apresenta as etapas para o
estudo da organizao:
1 fase: entender as necessidades de
seus clientes e conhecer as reais preocupaes de cada usurio envolvido
pelo projeto. Conseguir distinguir as
necessidades reais das necessidades
imaginrias;
2 fase: levantar e documentar os dados
e informaes;
3 fase: analisar o processo com base
no conjunto de dados e informaes
levantados;
4 fase: desenvolver; nesta fase, necessrio o desenvolvimento de uma ou
vrias solues para o problema apresentado;
5 fase: implantar a soluo previamente analisada e escolhida.

21

Oliveira (1998), de modo similar, cita as fases que devem ser levadas em considerao no
estudo do processo:
seleo e reconhecimento do sistema;
estudo de viabilidade e de alternativas;

expectativa de retorno de investimento;


desejo da alta administrao;
viabilidade tcnica, econmica e financeira;

levantamento da situao atual;

capacidade tcnica dos recursos humanos.

delineamento e estruturao do novo


sistema;

A segunda refere-se :

detalhamento do novo sistema;


treinamento, teste e implantao;

anlise de custos;

acompanhamento, avaliao e atualizao.

anlise de benefcios;
anlise do retorno do investimento.

Detalhando as fases de seleo e reconhecimento do sistema, assim como o estudo de viabilidade e de alternativas, a primeira refere-se a:

4.1 Tcnica de Levantamento de Dados e Informaes

Querido(a) aluno(a),
Neste captulo, trataremos das tcnicas
existentes para fazer o levantamento de dados e
informaes de processos, como: a entrevista, o
questionrio e a observao pessoal. Os elementos que devem ser estudados no levantamento
do processo so: insumos, recursos, atividades,
informaes e tempo.
Segundo Cruz (1998), os insumos compreendem o conjunto de fatores que entram na produo de bens e servios. Os recursos so os elementos que do suporte produo, como: mo
de obra, recursos financeiros, equipamentos, instalaes em geral, entre outros. As atividades so
todas as operaes realizadas na empresa para o
alcance dos objetivos e as informaes so aquelas obtidas referentes ao processo. Por ltimo, o
estudo do tempo para identificar quanto cada
atividade requer para otimizao, mantendo-se a
qualidade.
Cada tcnica existente que pode ser aplicada em um levantamento depende exclusivamen-

22

te do tipo de dados que o entrevistador deseja


obter, pois uma pode apresentar grandes vantagens, mas ser deficiente em determinados casos.
Entrevista
A tcnica de entrevista utilizada para o levantamento de informaes entre entrevistador
e entrevistado. Na maioria das vezes, a entrevista
realizada junto ao chefe, supervisor, gerente ou
diretor da rea que se deseja estudar.
Para melhor aproveitamento, necessrio
que seja estabelecido um roteiro para entrevista;
caso contrrio, o tempo desperdiado, pode-se
sair do contexto do estudo e no alcanar o objetivo esperado.
Para Cruz (1998), devem-se tomar alguns
cuidados bsicos, como:
apresentar-se de forma cordial logo no
incio da entrevista, estabelecendo cla-

Organizao, Sistemas e Mtodos

ramente o objetivo e o tempo estimado


para sua durao;

tos importantes e no previstos no planejamento da entrevista;

no invadir o espao do interlocutor,


deixando-o vontade;

pode-se alterar a ordem sequencial das


perguntas no decorrer da entrevista;

pedir licena para fazer anotaes;

podem-se eliminar perguntas anteriormente programadas, em virtude dos


efeitos que possam causar ou do curso
que a entrevista toma;

agir naturalmente;
falar estritamente o necessrio, pois o
objetivo principal escut-lo;
fazer perguntas pertinentes ao tema da
entrevista;
anotar apenas o necessrio.
Uma entrevista bem-sucedida, ou seja,
aquela em que se obtm dados e informaes
desejados, requer um bom entrosamento entre o
entrevistador e o entrevistado. Para tal, diversos
fatores podem potencializar o alcance dos resultados:
fazer com que o entrevistado expresse-se livremente, uma vez que muitas
pessoas apresentam dificuldade em
transpor para o papel as informaes e
opinies;
deixar o entrevistado fazer crticas, comentrios e sugestes que, por uma
srie de motivos, no faria na frente de
outras pessoas;
fazer o entrevistador conhecer os meandros da organizao, suas ligaes
informais, zonas de conflito e uma srie de outras informaes que podero
gui-lo durante o desenrolar do projeto.
Oliveira (1998) cita as vantagens da entrevista frente a outras tcnicas existentes, como
questionrio e observao pessoal:
pode-se alterar a forma das perguntas
para dirimir dvidas ou obter informaes mais precisas ou detalhadas;
pode-se alterar o curso das perguntas
para se obter informaes sobre aspec-

podem-se incluir perguntas que no


constavam inicialmente;
podem-se complementar perguntas,
de forma que se obtenham informaes adicionais;
pode-se motivar o entrevistado durante a entrevista para que ele responda s
perguntas desejadas;
podem-se esclarecer dvidas com relao s respostas, entre outros.
No entanto, a entrevista possui desvantagens, como:
alcana um universo menor do que
aquele que o questionrio pode alcanar, em vista da durao e dos recursos
utilizados em sua realizao;
os entrevistados podem no receber
tratamento uniforme;
podem ocorrer desvios de curso, podendo o entrevistador, se no tomar o
devido cuidado, alterar a direo planejada e no atingir os objetivos propostos;
demanda maior quantidade de tempo
e motivao por parte do entrevistador
e do entrevistado;
podem ocorrer avaliaes subjetivas
decorrentes do contato entre o entrevistador e o entrevistado;
o entrevistador pode se esquecer de
perguntar ou eliminar quesitos importantes;
a entrevista pode desestimular o entrevistado, em decorrncia do contedo;

23

requer maior quantidade de tempo


para tabulao dos dados etc.
Questionrio
Caro(a) aluno(a), o questionrio utilizado no levantamento de dados e informaes
muito til quando o indivduo no possui tempo para dar entrevistas, est localizado distante
fisicamente do pesquisador, necessita de maior
quantidade de tempo para analisar e responder
pergunta proposta ou no se sente vontade
frente ao pesquisador. Por isso, muitos questionrios, alm de serem aplicados pessoalmente, esto sendo utilizados para levantamento via e-mail
e internet.
Os pontos positivos encontrados na utilizao de questionrios so citados por Cruz (1998):
o fato de ter que responder por escrito cada pergunta d ao entrevistado a
oportunidade de refletir sobre aquilo
que vai escrever;
o entrevistador passa a ganhar tempo,
pois isso permite que ele realize outras
tarefas ou aplique vrios questionrios
ao mesmo tempo;
o entrevistador pode obter melhores
respostas, em vista do tempo maior que
o entrevistado pode levar para responder s questes.
Para Selltiz (apud OLIVEIRA, 1998), entre outros fatores positivos citados anteriormente, tm-se:
os questionrios so menos dispendiosos;
mais fceis de serem aplicados;
podem ser aplicados a uma maior quantidade de indivduos;
maior uniformidade na mensurao;
questes relacionadas ao anonimato
do indivduo;

24

menor presso sobre a resposta imediata etc.


Por sua vez, Cruz (1998) cita os pontos negativos referentes ao questionrio:
muitos indivduos no gostam de responder a questionrio, pelo fato de ele
permanecer registrado; sendo assim,
requer maior participao de autoridades dentro da organizao para que
todos se comprometam em responder;
obteno de informaes no verdadeiras, quando o questionrio preenchido no anonimato.
Para um questionrio tornar-se uma tcnica
til e favorvel ao levantamento de dados e informaes, necessrio, segundo Chinelato Filho
(2001):
que os propsitos do questionrio sejam explcitos e claros, a fim de evitar
suspeitas;
que seja realizada a menor quantidade
de perguntas, a fim de assegurar a ateno do pesquisado;
formular perguntas objetivas que possam ser respondidas com datas, nmeros, idades, lugares ou por acasalamento;
que os aspectos focalizados sejam logicamente agrupados em unidades precisas;
que os questionrios que focalizam assuntos pessoais e privados sejam annimos, assegurando o seu carter confidencial;
que as perguntas sejam curtas, especficas e incisivas;
que as respostas sejam facilmente tabulveis.

Organizao, Sistemas e Mtodos

Malhotra (2001) cita a importncia que um


pesquisador deve ter quando elabora um questionrio. Para o autor, um questionrio deve preencher trs objetivos bsicos: traduzir a informao
necessria em um conjunto de questes especficas que os entrevistados possam e queiram responder, motivar os entrevistados a completarem
as entrevistas e minimizar os erros das respostas
(vide a Figura 9 para melhor compreenso).
Para tal, necessrio que o planejamento
de um questionrio seja realizado da seguinte
forma: especificando a informao necessitada, o
mtodo da pesquisa e o contedo das questes,
superando a incapacidade do entrevistado para
responder; escolhendo entre a utilizao de questes estruturadas e no estruturadas; escolhendo

a forma como as questes devem ser dispostas


no questionrio, o layout; escolhendo a forma
com que ser reproduzido; e, enfim, o teste (teste
piloto).
Martinez (1981) cita os mesmos itens apresentados por Malhotra (2001), alm da importncia das instrues que devem ser dadas ao entrevistador. O autor apresenta a preocupao que
se deve ter com a linguagem do questionrio, ou
seja, uma linguagem popular e de fcil entendimento.
As perguntas devem ser claras e objetivas,
neutras para no influenciar o entrevistado, sem
incluso de temas difceis de serem contestados,
assim como evitar palavras carregadas de conotaes.

Figura 9 Etapas para elaborao de um questionrio.


Especificar a informao necessria

Criar o modelo do mtodo de entrevista

Estabelecer o contedo de uma questo individual

Planejar as questes de forma a evitar falta de vontade do entrevistador em responder

Escolha da estrutura da pergunta

Redigir o enunciado da questo

Determinar a ordem das questes

Definir o formato e layout

Reproduzir o questionrio

Teste piloto
Fonte: Adaptado de Malhotra (2001).

25

Observao Direta (Pessoal)

otimizar a naturalidade do ambiente de


pesquisa;

Prezado(a) aluno(a), a observao direta


bastante til quando se trata do interesse de
complementar as entrevistas realizadas e questionrios aplicados. uma das opes disponveis
para estudar registros, processos mecnicos, animais, processos interativos complexos, entre outros. Permite reunir dados medida que os fatos
ocorrem e aproximar para captar todo o fato, ao
contrrio do uso do questionrio.

reduzir a interferncia.

Por outro lado, necessrio que se esteja


presente, para captar o evento ou possuir algum
mecanismo de gravao. A observao inclui
uma variedade de situaes de monitoramento,
que cobre as atividades no comportamentais e
comportamentais.
A observao direta permite ao observador
conhecer de maneira mais detalhada a entidade
pesquisada, alm de:
conseguir informaes sobre pessoas
ou atividades que no podem ser obtidas atravs de experimentos ou questionrios;
evitar filtragem e o esquecimento do
respondente;

Segundo Cooper (2003), a observao


um meio de se estudar registros, processos mecnicos, animais menores, crianas pequenas e
processos interativos complexos. Permite reunir
dados medida que os fatos ocorrem, diferentemente do que ocorre quando se aplica um questionrio.

Saiba mais
Alm dos benefcios da tcnica de observao, existem tambm pontos fracos, citados por Cooper
(2003), como:
a observao pode ser limitada pela dificuldade de
esperar longos perodos para captar o fenmeno
relevante;
despesas com custos do observador e equipamento;
problemas de quantificao e registros desproporcionalmente grandes;
limitao nas atividades de apresentao e inferncias relativas a processos cognitivos.

conseguir informaes sobre o contexto ambiental;

4.2 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a),
As organizaes buscam melhoria contnua para gerar vantagens competitivas ou mesmo para sobreviver no mercado. preciso que seja realizada constantemente uma anlise da situao atual em que
a empresa encontra-se, para propor melhorias e estabelecer objetivos que se espera alcanar.
Existem diferentes mtodos para levantamento de dados e informaes, como a entrevista pessoal, a aplicao de questionrio e a observao direta. A escolha do mtodo depende do que se espera
coletar, mas eles podem ser aplicados em conjunto para melhor enriquecimento do estudo.

26

Organizao, Sistemas e Mtodos

4.3 Atividades Propostas

1. Quando necessrio fazer o levantamento de dados e informaes de um setor, departamento


ou organizao?
2. Cite as vantagens do uso da tcnica de entrevista.
3. Quais so os cuidados que um pesquisador deve ter quando elabora um questionrio?

27

ARRANJO FSICO

Caro(a) aluno(a),

Ateno

Arranjo fsico refere-se forma que os recursos em geral esto dispostos, como: mquinas, equipamentos, insumos, recursos humanos,
entre outros.

Atravs da alocao racional dos recursos, a organizao beneficia-se, segundo Oliveira (1998),
por meio de:
fluxo de comunicao entre as unidades organizacionais de maneira eficiente e eficaz;
melhor utilizao da rea disponvel da empresa;
fluxo de trabalho eficiente;
facilidade de coordenao;
reduo da fadiga do empregado no desempenho da tarefa;
flexibilidade no caso de modificaes.

Saiba mais
Arranjo fsico tambm conhecido como layout.

O objetivo do arranjo fsico alocar da melhor forma possvel os recursos, de forma que as
atividades sejam realizadas em menor tempo e
de maneira racional, utilizando eficientemente o
espao disponvel, reduzindo a movimentao de
recursos e, consequentemente, o tempo de processamento.

A seguir, a Figura 10 ilustra os padres de


rea para o arranjo fsico de escritrios, considerando o nvel hierrquico dentro da empresa, e
a Figura 11, os padres de distncia para arranjo
fsico de escritrios.

Figura 10 Padres de rea para arranjo fsico.


Nvel Hierrquico
Presidente e Diretores
(alta administrao)

Gerente (mdia administrao)

Chefes (baixa administrao) e


demais funcionrios

Discriminao
1. Salas
2. Sala de reunies
3. Sala de assessores
4. Sala de espera
1. Salas com mesas de reunio
2. Sala de assistentes
3. Sala de auxiliares
4. Sala de espera
1. Chefias
2. Nvel superior (por pessoa/Sala coletiva)
3. Demais funcionrios (por pessoa/Sala coletiva)

reas em m
30
15
15
12
20/25
10
6/7
6
16
7/8
5

Fonte: Oliveira (1998, p. 358).

29

Figura 11 Padres de distncia para arranjo fsico de escritrios.


Funo

Distncia entre

Metros

Alta
Administrao

- Mesa e armrio
- Mesas (com passagem de funcionrios)
- Mesas (sem passagem)
- Mesas e parede
- Armrios

1,60
1,90
1,60
1,40
2,40

Mdia
Administrao

- Mesas e armrios
- Mesas (com passagem de funcionrios)
- Mesas (sem passagem)
- Mesa e parede
- Armrios

1,20
1,60
1,20
1,20
2,00

Baixa
Administrao

- Mesa e armrio
- Mesas (com passagem de funcionrios)
- Mesas (sem passagem)
- Mesa e parede
- Armrios

1,00
1,40
1,00
1,00
1,80

Fonte: Oliveira (1998, p. 359).

Todas essas medidas so aquelas comumente utilizadas em estudos de arranjo fsico,


mas adot-las ou no faz parte da deciso do indivduo que est realizando o arranjo fsico.

fazer relao dos materiais e partes que


integraro o produto, separando aqueles produzidos na prpria fbrica dos
que sero adquiridos fora;

Os princpios bsicos levados em considerao para o estudo do arranjo fsico, conforme


Oliveira (1998), so:

relacionar as operaes necessrias nos


diferentes processos para completar
uma unidade de produto;

as unidades organizacionais que tm


funes similares e relacionadas devem
ser colocadas perto umas das outras
para reduo do tempo e distncia de
transporte;
dentro de cada unidade organizacional,
o trabalho deve seguir um fluxo contnuo;
os padres de espao devem ser adequados s necessidades de trabalho e
de conforto dos funcionrios lotados na
unidade organizacional;
estudar o programa de produo, a fim
de determinar o nmero e a variedade
das unidades acabadas, ou pr-acabadas, a serem produzidas;

30

decidir sobre a desejada capacidade da


fbrica e dos equipamentos para a linha
de produtos que ser feita ou proposta,
estimando a capacidade futura;
clculo do nmero de vezes em que
cada posto de trabalho envolvido em
transportes (deslocamento) etc.

Organizao, Sistemas e Mtodos

5.1 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a),
O estudo do arranjo fsico permite alocar da melhor forma possvel os recursos, beneficiando a realizao das atividades em menor tempo e de maneira racional.

5.2 Atividades Propostas

1. Faa um desenho de um arranjo fsico antes e depois de uma reestruturao.


2. O que deve ser levado em considerao no estudo de um arranjo fsico?

31

OSM E A TECNOLOGIA DA
INFORMAO

Caro(a) aluno(a),
Em vista da acirrada competitividade do
mercado, as organizaes esto continuamente
buscando melhorias, de forma a se manterem ou
melhorarem o seu desempenho. O cenrio em
constante mudana faz com que as organizaes
apresentem necessidade de adequao s exigncias do mercado consumidor. Nesse contexto,
a tecnologia da informao apresenta papel de
grande importncia para auxiliar os gestores nos
negcios.
A rea de OSM, assim como a de informtica,
extremamente relevante dentro da organizao
para solues de problemas atravs de uma viso
sistmica, visando ao aumento da produtividade
e qualidade dos processos.
Hamel e Prahalad (1990) citam que a vantagem competitiva reside na capacidade das organizaes em coordenar a introduo das tecnologias da informao.

Dicionrio
Vantagem competitiva: algo que diferencia a
empresa de seus concorrentes (custo, diversificao de produto etc.) e que gera vantagens para
ela.

Cardoso (2003), na revista Tecnologstica,


cita o caso da empresa Apprimus, fornecedora e
distribuidora de produtos e servios para o segmento de food service (refeies fora do lar). Nessa empresa, resultado da parceria entre os grupos
Accor, Martins e Sadia, o diretor-presidente, cio
Borgomoni Paes Leme, enfatiza que o maior desafio ser uma empresa competitiva, prestando um
servio que os concorrentes no oferecem. O que

tem contribudo para o sucesso dessa empreitada


o fato de ela usar o que h de melhor na rea
de tecnologia da informao, compatvel com a
realidade do seu negcio.
Segundo Marcovitch (1996), a tecnologia
da informao refere-se ao complexo tecnolgico que envolve computadores, softwares, redes
de comunicao eletrnicas, pblicas e privadas,
rede digital de servios, tecnologias de telecomunicaes, protocolos de transmisso de dados e
outros tipos de servios.
Dentro das organizaes, os sistemas de
informao so utilizados para focar diferentes
nveis de problemas e diferentes funes. Conforme Foina (2001), um sistema de informao
compreende a integrao de todos os recursos
tecnolgicos e organizacionais que manipulem
(capturem, processem e distribuam) as informaes em uma organizao.
Laudon e Laudon (1999) definem um sistema de informao como
um conjunto de componentes inter-relacionados que trabalham juntos para
coletar, recuperar, processar, armazenar e
distribuir informaes com a finalidade
de facilitar o planejamento, o controle, a
coordenao, a anlise e o processo decisrio em empresas e outras organizaes.
Os sistemas de informao contm informao sobre pessoas, lugares e coisas de
interesse, no ambiente ao redor da organizao e dentro da prpria organizao.
Transformam a informao em forma
utilizvel para a coordenao de fluxo de
trabalho de uma empresa, ajudando empregados ou gerentes a tomar decises,
analisar e visualizar assuntos complexos e
resolver outros tipos de problemas.

33

Jamil (2001) afirma que os Sistemas de Gesto Integrada podem ser compreendidos como
um conjunto de mdulos e sistemas que visa a
formar, a partir de ambientes transacionais padronizados e desagregados, um conjunto de ferramentas para suporte deciso, com integrao
dos acervos de dados daqueles ambientes, padronizando seu acesso e implantao.
Embora existam diversos fabricantes de
softwares de sistemas integrados com nomenclaturas diversas, cita-se como exemplo genrico o Enterprise Resource Planning (ERP). Laudon e
Laudon (2000) citam que o ERP um sistema de
gesto empresarial que integra todas as faces do
negcio: o planejamento, a manufatura, a venda,
as finanas, contribuindo com o melhor compartilhamento de informaes dentro de uma organizao.
Saiba mais
Segundo Jamil (2001), os sistemas ERP surgiram em
decorrncia das carncias informacionais promovidas pela desagregao de dados provocada pelos
processos de descentralizao de tecnologia da
informao no planejados e motivados pela facilidade de acesso aos recursos de Informtica (redes,
micros, software de aplicao).

redundantes, nas quais cada elemento


de dado esteja em um e apenas um local;
que forneam os meios para que se deixe de gastar esforo gerencial e operacional nas interfaces entre sistemas de
informaes que no conversam entre
si;
que tornem o processo de planejamento operacional mais transparente, estruturado e com responsabilidades mais
definidas;
em ltima anlise, que apoiem a empresa nos seus esforos de melhoria
de desempenho operacional, para que
melhor possa se sair, frente aos concorrentes, no atendimento aos clientes.
Entre os fatores que esto relacionados com
a presena ou ausncia de um sistema de informao integrado dentro de uma empresa, segundo Corra (2004), esto: a tecnologia do software,
a organizao do sistema e a funcionalidade. A
seguir, apresentam-se os fatores relacionados
tecnologia do software e organizao do sistema:
tecnologia do software:

Para Corra (2004), os executivos no esperam pouco desses sistemas e essas expectativas,
no raro, so exageradamente inflacionadas pela
avidez com que as foras de vendas dos fornecedores de ERPs vo ao mercado. Entre o que se tem
esperado dos ERPs, segundo o autor, podem-se
citar:
que disponibilizem a informao certa e boa na hora certa, nos pontos de
tomada de deciso gerencial, ao longo
de todo o empreendimento, principalmente em termos do fluxo logstico;
que forneam os meios para uma perfeita integrao entre os setores da
organizao, atravs do compartilhamento de bases de dados nicas e no

34

integrao com outros sistemas


da empresa: importante observar questes de compatibilidade
entre as plataformas de hardware
e software atualmente usadas pela
empresa e as plataformas usadas
pelo sistema aplicativo em considerao. Quanto mais compatveis,
mais facilmente integrveis sero
os aplicativos atuais em uso com
aqueles possivelmente adquiridos;
escalabilidade para permitir crescimento: claro que uma empresa
mdia que esteja no processo de
escolha de uma soluo de sistema
integrado o est fazendo porque
pretende aumentar, com isso, seu

Organizao, Sistemas e Mtodos

poder de competitividade no mercado e, portanto, pretende crescer.


Para isso, necessrio que se garanta que a soluo escolhida tenha o
que tem se chamado escalabilidade
ou, em outras palavras, que permita crescer gradualmente, na mesma
medida da empresa, aumentando o
nmero de usurios gradualmente
e permitindo o aumento gradual
da capacidade das plataformas de
hardware e software, de forma que
a empresa no precise de descontinuidades bruscas (para trocas completas de plataforma) quando atingir determinado patamar;
atualizao da tecnologia: ter certeza de que seu fornecedor de sistema tem e capaz de incorporar
as novidades tecnolgicas relevantes em sua soluo. Hoje, uma soluo que no apoie o uso de internet
e intranets no pode ser considerada tecnologicamente atualizada.
O mesmo em relao ao apoio ao
Electronic Data Interchange (EDI)
com fornecedores e clientes, interfaces grficas, intercambialidade
de dados com aplicativos pessoais
(como o Excel, por exemplo), cdigo de barras, correio eletrnico interno, aprovaes eletrnicas, entre
outros;
facilidade de customizao: hoje
em dia, a ordem em geral, em processos de implantao, customizar o mnimo possvel. Customizaes excessivas tm desvantagens:
as novas verses do software, por
exemplo (cada vez mais frequentes), faro com que o trabalho de
customizao perca-se, pelo menos
em parte. Entretanto, iluso achar
que uma implantao de sistema
possa ser feita com nvel de customizao zero;

rapidez de processamento: ainda


em relao a caractersticas tecnolgicas da soluo, importante
analisar os tempos de processamento para rodar rotinas pesadas,
como exploso de Manufacturing
Resource Planning (MRP), fechamento de custos e outras. Quanto
exploso do MRP (parte do mdulo de planejamento de produo e
materiais), por exemplo, um tempo
excessivamente longo de rodada
pode implicar restries quanto
frequncia de rodadas do sistema,
isso implicando menor nvel de agilidade e flexibilidade para atender a
alteraes do mercado, conforme o
caso;
satisfao dos clientes atuais
com a tecnologia: nunca demais
reafirmar que a melhor fonte de informaes e evidncias sobre uma
determinada soluo os seus usurios atuais;
organizao do sistema:

facilidade de uso: espera-se que o


sistema em anlise, se comprado,
seja bem utilizado. Quanto mais
fcil for utilizar o sistema, mais fcil
ser treinar e manter atualizados
seus usurios, mais fcil ser convenc-los a comprometer-se com
seu uso e mais fcil ser fazer dele
bom uso;
facilidade de implantao: implantar um ERP no tarefa trivial.
Requer diligente planejamento e
gerenciamento; requer que se obtenham nveis altssimos de acurcia
nos registros do sistema em relao
aos fatos fsicos que representam;
requer comprometimento das pessoas com seu bom uso; requer disciplina e preciso na execuo de
tarefas relacionadas entrada de
dados do sistema. Os sistemas ERP

35

36

podem apoiar, mais ou menos, essas atividades de implantao. Podem, por exemplo, apoiar adequadamente a funo de contagem
cclica de inventrio (e este s um
exemplo entre centenas possveis),
que, por sua vez, auxiliar na manuteno de nveis mais acurados dos
registros de estoque. As implantaes de sistemas ERP tambm, em
geral, requerero redesenho dos
processos da empresa, tanto para
que no se automatizem processos imperfeitos quanto para que os
processos passem a se adequar ao
melhor uso do sistema. Alguns softwares de ERP, hoje, suportam a atividade de redesenho de processos,
outros no. Recursos presentes no
software que facilitem o processo
de implantao so sempre desejveis e o grau em que se encontram
na soluo analisada deve ser analisado pelo possvel comprador;
segurana: aspectos relacionados
segurana e integridade dos dados devem ser analisados. Sistema
de alocao e gesto de senhas de
acesso, proteo contra hackers externos, apoio a rotinas de backup
e recuperao de dados, recursos
para lidar com quedas de energia
durante execuo de rotinas, so
todos aspectos relevantes de segurana a serem investigados quando
da escolha de sua soluo de sistema integrado;
satisfao dos clientes atuais:
uma vez mais, mais do que apenas
confiar na palavra (em geral, nada
isenta) do potencial fornecedor de
software, importante checar com
usurios atuais do sistema em estudo qual seu nvel de satisfao
com os aspectos relacionados organizao do sistema, antes de tomar a deciso de adquiri-lo.

Ateno
Para que a tecnologia sirva realmente como suporte e beneficie a organizao como um todo,
antes de tudo, necessrio que seja realizado um
estudo abrangente da organizao, de maneira
eficiente, de forma que seja possvel automatizar
os processos, alcanando os objetivos esperados.
Caso contrrio, a implantao de um sistema de
informao pode tornar-se um inferno para os
seus colaboradores.

O papel do profissional de OSM ou analista,


nesse contexto, justamente auxiliar no estudo,
anlise, proposta e implantao de solues viveis para a execuo das atividades, eficientemente, em vista dos problemas de perspectiva
tecnolgica, organizacional e pessoal.
A perspectiva tecnolgica considera o hardware, software, telecomunicaes e banco de
dados de uma empresa. A perspectiva da organizao considera as normas e procedimentos formais, cultura, gerncia e processos empresariais
e as polticas da empresa. Por ltimo, a perspectiva pessoal considera os funcionrios da empresa como indivduos e seus inter-relacionamentos
em grupos de trabalho.

Organizao, Sistemas e Mtodos

6.1 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a),
Vimos que a vantagem competitiva reside na capacidade das organizaes em coordenar a introduo das tecnologias da informao. Para tal, necessrio que elas, primeiramente, realizem um estudo
abrangente da organizao, de maneira eficiente, de forma que seja possvel automatizar os processos,
alcanando os objetivos esperados. Caso contrrio, a implantao de um sistema de informao pode
tornar-se um inferno para os seus colaboradores.

6.2 Atividades Propostas

1. O que um ERP?
2. O que necessrio estudar antes de implementar um ERP?

37

FORMULRIOS

Querido(a) aluno(a),
Os formulrios so importantes como
meios de comunicao, transmisso e registro de
informaes.
Ateno
Todo formulrio precisa facilitar as operaes administrativas e no servir apenas como um instrumento burocrtico.

Apesar de muitas organizaes possurem


formulrios disponveis no sistema de informao, muitas ainda utilizam aqueles elaborados
em papel. Seguem alguns fatores que justificam
a elaborao de formulrios:
a importncia dos dados e informaes;
a padronizao nas comunicaes;
o armazenamento de dados e informaes;
a funo de controle;
o treinamento administrativo dos funcionrios da empresa.

Saiba mais
O indivduo responsvel pela criao do formulrio
deve estar atento aos seguintes fatores:
centralizao e atualizao de dados;
proliferao generalizada de formulrios dentro
da empresa;
estabelecimento de regras de racionalizao do
trabalho;
pesquisa de fonte de informaes;
incrementao da integrao operacional;
reduo de custo e economia do papel;
elaborao e anlise de formulrios;
estudo dos mtodos para produzir e atualizar
formulrios;
eliminao de dados;
assegurao da eficincia dos formulrios.

importante entendermos que a utilizao


de formulrios dentro de uma organizao deve
trazer os seguintes benefcios:
uniformidade ou padronizao dos
procedimentos;
proporcionar valor legal;
estabelecer dados e informaes;
evitar escriturao de dados e informao de maneira repetitiva;
facilitar compreenso e entendimento
das informaes etc.

39

7.1 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a),
Os formulrios so importantes como meios de comunicao, transmisso e registro de informaes, mas deve-se ter cuidado no momento de sua elaborao, para que cumpram os objetivos propostos.

7.2 Atividades Propostas

1. Elabore um formulrio que possa ser utilizado na comunicao entre os departamentos de


uma empresa.
2. Por que utilizar formulrios?

40

INDICADORES

Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, estudaremos os indicadores
de desempenho que so importantes para mensurar o desempenho de uma rea, setor, departamento ou da empresa como um todo.
Segundo a Fundao Nacional da Qualidade (FNQ, 2000):
indicadores: so dados ou informaes
numricas que quantificam as entradas
(recursos ou insumos), sadas (produtos) e o desempenho de processos,
produtos e da organizao como um
todo. Podem ser simples (decorrentes
de uma nica medio) ou compostos e
diretos ou indiretos em relao caracterstica medida, bem como especficos
(atividades ou processos especficos)
ou globais (resultados pretendidos pela
organizao);
desempenho ou performance: os
resultados obtidos de processos e de
produtos que permitem avali-los e
compar-los em relao s metas, aos
padres, aos resultados histricos e a
outros processos e produtos. Esses resultados expressam satisfao, insatisfao, eficincia e eficcia, e podem ser
apresentados em termos financeiros ou
no.

Ateno
Existem diversos critrios que devem ser levados
em considerao na escolha dos indicadores. Segundo Ruth (1995):
os indicadores devem responder s questes
que so perguntadas;
os indicadores devem ser confiveis e apresentar validez (eficcia). Realmente devem mensurar o que est sendo medido;
os indicadores devem apresentar natureza prtica e serem facilmente calculveis a partir de
informaes disponveis imediatamente;
os indicadores devem apresentar uma viso
geral da situao encontrada no parcial e no
distorcida, de forma que seja possvel comparar inputs e outputs;
os indicadores devem servir no apenas para
avaliar ou estimar, mas tambm como base
para feedback dos gestores ou para melhorar
onde necessrio. Eles devem ser interpretveis e apresentar significado complexo o
bastante para refletir a situao real e de fcil
compreenso, de forma que seja possvel agir.

Seguem alguns tipos de indicadores com


relao qualidade de prazos de entrega e inovao de produto:
com relao confiabilidade e prazos de entrega:
percentual de entregas efetuadas a
tempo;
ndice de atraso dos pedidos;
produo efetuada como percentual da programada;
relao entre horas de processamento e prazo de entrega;
com relao inovao:
nmeros de lanamentos por unidade de tempo;
tempo de ciclo para desenvolvimento de novos produtos.

8.1 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a),
importante compreender que cada empresa formula e utiliza diferentes indicadores para mensurar o seu desempenho. Este precisa mensurar o que realmente o gestor deseja, pois, caso contrrio,
servir apenas como frmulas e nmeros matemticos.

8.2 Atividades Propostas

1. Identifique os indicadores de desempenho utilizados em sua empresa e discuta em grupo que


tipo de informao eles fornecem para os gestores.
2. Cite e explique alguns fatores que devem ser levados em considerao na formulao e escolha de um indicador de desempenho.

42

REDE PERT/CPM

verificao das atividades;

Querido(a) aluno(a),
As redes Program Evaluation and Review Technique/Critical Path Method (PERT/COM) (PUC-RS, 2008) so tcnicas de planejamento e controle de grandes projetos que permitem, a partir do
escalonamento das diversas atividades, montar
grficos e estudar o planejamento do projeto.
importante que voc compreenda as principais
vantagens obtidas atravs da utilizao desse
mtodo:
clareza e facilidade de compreenso
das fases do projeto e do projeto como
um todo;

apresentao da coerncia tcnica do


projeto;
compreenso da lgica interna do projeto;
guia para execuo e controle do projeto.
As redes PERT evidenciam relaes de precedncia entre atividades e permitem calcular o
tempo total de durao do projeto, bem como o
conjunto de atividades que necessitam de ateno especial.

Figura 12 Rede PERT.

Fonte: PUC-RS (2008).

43

Em qualquer projeto, podem existir tarefas


crticas. Um trajeto crtico uma sequncia de tarefas crticas. Note que um projeto tem sempre,
ao menos, um trajeto crtico, mas pode ter mais
de um.

Dicionrio
Tarefa crtica: uma tarefa que no pode demorar
mais tempo do que o estimado, para no atrasar o
projeto inteiro (OLIVEIRA, 2000).

O tempo mximo a quantidade de tempo que uma tarefa que no crtica pode exceder
em sua estimativa de durao sem atrasar o projeto todo. Um grfico PERT pode ser usado para
estimar o tempo total do projeto, encontrar as tarefas crticas, os trajetos crticos e para computar
o tempo mximo para cada tarefa que no seja
crtica.
Os grficos PERT descrevem a tarefa, a durao e a informao de dependncia das tarefas.
Cada grfico comea em um n inicial, do qual a
primeira tarefa ou as primeiras tarefas so originadas.

Ateno
Se vrias tarefas comearem ao mesmo tempo,
todas sero originadas desse n inicial.

Cada tarefa representada por uma linha,


que indica seu nome ou outro identificador, sua
durao, o nmero de pessoas atribudas a ela e,
em alguns casos, as iniciais do pessoal atribudo.
A outra extremidade da linha da tarefa terminada num outro n, que o comeo de outra tarefa.
Cada tarefa conectada s suas tarefas sucessoras
dessa maneira, o que d a forma de uma rede de
ns e linhas conectadas. O grfico est completo quando todas as tarefas finais terminam no n
de concluso ou final. Quando existe um tempo
entre o fim de uma tarefa e o comeo de outra, o
mtodo deve desenhar uma linha pontilhada en-

44

tre o fim da primeira tarefa e o comeo da tarefa


dependente seguinte.
Por sua vez, um grfico PERT pode ter pontos de reviso, ou seja, ns que so pontos de parada do projeto para a sua anlise e reviso.

Saiba mais
necessrio incluir tarefas de reviso, remodelagem
do projeto e documentao. Essas tarefas, que geralmente no produzem material diretamente para
o projeto, consomem tempo e so de suma importncia para a concluso do projeto.

Para Oliveira (2000), os grficos CPM so similares aos grficos PERT e, s vezes, so chamados grficos PERT/CPM. Em um grfico CPM, o trajeto crtico indicado. Um trajeto crtico consiste
no conjunto de tarefas das quais depende o prazo
do projeto. Embora no seja feito normalmente,
um grfico CPM pode definir mltiplos trajetos
igualmente crticos. As tarefas que caem no trajeto crtico devem ser destacadas de alguma maneira, de modo que possa ser dada ateno especial
a elas. Uma maneira de destacar essas tarefas do
trajeto crtico desenh-las com uma linha mais
grossa que as demais linhas do grfico ou usar
outra cor. As tarefas que caem no trajeto crtico
devem receber ateno especial do gerente do
projeto e do pessoal atribudo a ele. Um atraso no
trajeto crtico pode atrasar todas as outras tarefas
e adiar o trmino do projeto.

Organizao, Sistemas e Mtodos

9.1 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a),
O desenvolvimento de um produto, processo ou reestruturao necessita de elaborao de um
projeto. Neste captulo, vimos a tcnica utilizada na gesto de projetos denominada PERT, bem como
as particularidades de cada elemento, a qual de extrema importncia para aqueles que trabalham em
organizaes com estruturas projetadas e para aqueles que tm interesse em aprend-las para aplicar
melhores tcnicas.

9.2 Atividades Propostas

1. O que so redes PERT/CPM e para que servem?


2. O que so tarefas crticas?

45

10

MANUAIS ADMINISTRATIVOS

Caro(a) aluno(a),
Os manuais administrativos so bastante
teis para registrar informaes da organizao,
facilitar a implantao de normas, procedimentos
e funes administrativas, treinar recursos humanos, padronizar atividades, registrar processos,
entre outros.

Dicionrio
Manual: um livro que traz noes essenciais sobre uma matria.

Ateno
O cuidado que se deve ter quanto elaborao
do manual com relao linguagem a ser utilizada, que deve ser simples, consistente e clara,
alm da preocupao contnua em atualiz-lo
frequentemente, para que no haja informaes
inconsistentes e obsoletas.

Saiba mais
A elaborao de manuais administrativos um dos
primeiros passos para implantao da ISO 9000.

Entre eles, existem o de poltica e diretrizes,


normas e procedimentos, o manual do colaborador, o manual da organizao e de instrues especficas.

10.1 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a),
Os manuais administrativos so bastante teis para registrar informaes da organizao, facilitar a
implantao de normas, procedimentos e funes administrativas, treinar recursos humanos, padronizar
atividades, registrar processos, entre outros.

10.2 Atividade Proposta

1. Verifique se, na organizao em que voc trabalha, existem manuais administrativos e eles
podem ser melhorados.

47

11

CONSIDERAES FINAIS

Caro(a) aluno(a),
Em vista de todo o contedo abordado nesta disciplina, muito importante que outras referncias
sejam consultadas para a construo slida de conhecimentos relacionados rea de estudo. Todos os
assuntos abordados nesta apostila no esto esgotados e podem gerar outras discusses e abordagens.
Os estudos na rea de administrao de empresas requerem constante atualizao; por isso, os
conhecimentos adquiridos no so estticos. A disciplina OSM permite que o(a) aluno(a) tenha uma viso sistmica da empresa, contribuindo de forma que busque se aprofundar na rea especfica de seu
interesse.
Espera-se, que atravs desta, voc, leitor(a), tenha adquirido conhecimentos que possam auxili-lo(la) em sua atuao ou futura atuao nas organizaes, no alcance da eficincia e eficcia.

49

RESPOSTAS COMENTADAS DAS


ATIVIDADES PROPOSTAS

Captulo 1
1. Podemos considerar os departamentos de produo, marketing, financeiro, entre outros. Eles
formaro o sistema.
2. Os insumos para o processo compreendem as mquinas, equipamentos, pessoas, financeiros,
entre outros. Eles sofrem processo de transformao sadas.
Captulo 2
1. Porque a organizao deve ser vista como um sistema composto de partes entradas, processamento e sadas , que podem sofrer influncias do ambiente externo.
2. Motivao pelas atividades que executa; disposio fsica e iniciativa; senso crtico e analtico;
poder de concentrao e criatividade etc.
CAPTULO 3
1. Vrios organogramas podem existir o(a) aluno(a) elabora.
2. A autoridade aumenta. Por exemplo: supervisor para gerente; gerente para diretor; diretor para
presidente.
3. Quadro 1 do captulo 3.
CAPTULO 4
1. Quando se busca identificar a situao que o setor, departamento ou empresa encontra-se, de
modo que seja possvel analisar e propor melhorias.
2. Verificar item correspondente entrevista.
3. O questionrio deve preencher trs objetivos bsicos: traduzir a informao necessria em um
conjunto de questes especficas que os entrevistados possam e queiram responder, conter
questes que motivem os entrevistados a completarem as entrevistas e questes elaboradas
de modo que minimizem os erros das respostas.

51

CAPTULO 5
1. Vrios arranjos fsicos podem existir elaborado pelo(a) aluno(a).
2. As unidades organizacionais que tm funes similares e relacionadas devem ser colocadas
perto umas das outras, para reduo do tempo e distncia de transporte; relacionar as operaes necessrias nos diferentes processos para completar uma unidade de produto, entre
outros.
CAPTULO 6
1. um sistema de gesto empresarial que integra todas as faces do negcio: o planejamento, a
manufatura, a venda, as finanas, contribuindo com o melhor compartilhamento de informaes dentro de uma organizao.
2. Para que a tecnologia sirva realmente como suporte e beneficie a organizao como um todo,
antes de tudo, necessrio que seja realizado um estudo abrangente da organizao, de maneira eficiente, de forma que seja possvel automatizar os processos, alcanando os objetivos
esperados.
CAPTULO 7
1. Vrios formulrios podem existir elaborado pelo(a) aluno(a).
2. Padronizao nas comunicaes, armazenamento de dados e informaes, funo de controle, entre outros.
CAPTULO 8
1. Vrias respostas podem existir, pois depende da empresa escolhida.
2. Segundo Ruth (1995):
os indicadores devem responder s questes que so perguntadas;
os indicadores devem ser confiveis e apresentar validez (eficcia). Realmente devem
mensurar o que est sendo medido;
os indicadores devem apresentar natureza prtica e serem facilmente calculveis a partir
de informaes disponveis imediatamente;
os indicadores devem apresentar uma viso geral da situao encontrada no parcial e
no distorcida, de forma que seja possvel comparar inputs e outputs;
os indicadores devem servir no apenas para avaliar ou estimar, mas tambm como base
para feedback dos gestores ou para melhorar onde necessrio. Eles devem ser interpretveis e apresentar significado complexo o bastante para refletir a situao real e de fcil
compreenso, de forma que seja possvel agir.

52

Organizao, Sistemas e Mtodos

CAPTULO 9
1. So tcnicas de planejamento e controle de grandes projetos que permitem, a partir do escalonamento das diversas atividades, montar grficos e estudar o planejamento do projeto.
2. So tarefas que no podem demorar mais tempo do que o estimado, para no atrasar o projeto
inteiro.
CAPTULO 10
1. Atividade de pesquisa em campo.

53

REFERNCIAS

AAKER, D. A.; KRUMAR, V.; DAY, G. S. Pesquisa de marketing. So Paulo: Atlas, 2001.
ARAJO, L. C. G. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, s.d.
CARDOSO, F. Apprimus incorpora tecnologia para melhorar nvel de servio. Tecnologstica, So Paulo,
v. 8, n. 86, p. 28-35, jan. 2003.
CAUTELA, A. L. Sistemas de informao na administrao de empresas. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996.
CHINELATO FILHO, J. O&M: integrado informtica. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 2000.
COOPER, D. R.; SCHINDLER, P. S. Mtodos de pesquisas em administrao. Porto Alegre: Bookman,
2003.
CORRA, H. L. Aspectos a considerar na seleo de uma soluo ERP para mdias empresas. 2004.
Disponvel em: <http://www.corra.com.br>. Acesso em: 11 mar. 2008.
CRUZ, T. Sistemas, organizao & mtodos: estudo integrado das novas tecnologias de informao.
So Paulo: Atlas, 2002.
FOINA, P. R. Tecnologia de informao: planejamento e gesto. So Paulo: Atlas, 2001.
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Indicadores de desempenho. So Paulo, 2000.
JAMIL, G. L. Repensando a TI na empresa moderna: atualizando a gesto com a tecnologia da
informao. Rio de Janeiro: Excel Books, 2001.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Gerenciamento de sistema de informao. 3. ed. So Paulo: LTC, 2001.
MALHOTRA, N. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. Porto Alegre: Bookman, 2001.
MARCOVITCH, J. Tecnologia da informao e estratgia empresarial. So Paulo: USP, 1996.
MARTINEZ, E. O. Manual de investigacin comercial. Madri: Pirmide, 1981.
OISHI, M. Gerncia por metas. Curitiba: CPDI, 2000.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. 10. ed. So Paulo:
Atlas, 1998.
OLIVEIRA, J. A. V. S. PERT-CPM. Disponvel em: <www.dcc.ufrj.br/~schneide/es/2000/1/a1/al17.htm>.
Acesso em: 11 de mar. 2008.
PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO RIO GRANDE DO SUL (PUC-RS). PERT/CPM. Disponvel em:
<pucrs.campus2.br/~annes/sig_cpm.html>. Acesso em: 11 mar. 2008.

55

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competentes of the corporation. Harvard Business Review,
Massachusetts, p. 79-91, May/June 1990.
RODRIGUEZ, M. V. R.; FERRANTE, A. J. A tecnologia de informao e mudana organizacional. Rio de
Janeiro: Infobook, 1995.
RUTH, A. Performance indicators in Bromley: purpose and practice. Bradford: Library Management,
1995. v. 16.

56

ANEXO

Momento para descontrair


A EXECUTIVA1
Foi tudo muito rpido. A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou, cambaleou, deu um gemido e apagou. Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso portal.
Ainda meio zonza, atravessou-o e deu de cara com uma mirade de pessoas, todas vestindo cndidos
camisoles e caminhando despreocupadas. Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva
bem-sucedida abordou um dos passantes:
Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escritrio porque tenho um meeting importantssimo. Alis, acho que fui trazida para c por engano, porque meu convnio mdico classe A, e isto
aqui est me parecendo mais um pronto-socorro. Onde que ns estamos?
No cu.
No cu?...
. Tipo assim, o cu, aquele. Com querubins voando e coisas do gnero.
Que isso amigo, voc est com gozao?
Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente.
Apesar das bvias evidncias (nenhuma poluio, todo mundo sorrindo, ningum usando telefone
celular), a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir que havia mesmo apitado na curva. Tentou ento o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalveis tcnicas avanadas de negociao,
de que aquela situao era inaceitvel.
Porque, ponderou, dali a uma semana ela iria receber o bnus anual, alm de estar fortemente
cotada para assumir a posio de presidente do conselho de administrao da empresa. E foi a que o
interlocutor sugeriu:
Talvez seja melhor voc conversar com Pedro, o sndico.
? E como que eu marco uma audincia? Ele tem secretria?
No, no. Basta estalar os dedos e ele aparece.
Assim? [...]
Pois no?
A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem. sua frente, imponente, segurando uma chave que mais parecia um martelo, estava o prprio Pedro.
Mas a executiva havia feito um curso intensivo de approach para situaes inesperadas e reagiu
rapidinho:
1

Autor desconhecido.

57

Bom dia. Muito prazer. Belas sandlias. Eu sou uma executiva bem-sucedida e...
Executiva... Que palavra estranha. De que sculo voc veio?
Do 21. O distinto vai me dizer que no conhece o termo executiva?
J ouvi falar. Mas no do meu tempo.
Foi ento que a executiva bem-sucedida teve um insight. A mxima autoridade ali no paraso aparentava ser um zero esquerda em modernas tcnicas de gesto empresarial. Logo, com seu brilhante
currculo tecnocrtico, a executiva poderia rapidamente assumir uma posio hierrquica, por assim dizer, celestial ali na organizao.
Sabe, meu caro Pedro, se voc me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar
para esse povo todo a, s batendo papo e andando a toa, para perceber que aqui no Paraso h enormes
oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistmica.
mesmo?
Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, no vejo ningum usando
crach. Como que a gente sabe quem quem aqui, e quem faz o qu?
Ah, no sabemos.
Headcount, ento, no deve constar em nenhum versculo, correto?
H?
Entendeu o meu ponto? Sem controle, h disperso. E disperso gera desmotivao. Com o tempo, isto aqui vai acabar virando uma anarquia. Mas ns dois podemos consertar tudo isso rapidinho
implementando um simples programa de targets individuais e avaliao de performance.
Que interessante...
Depois, mais no mdio prazo, assim que os fundamentos estiverem slidos e o pessoal comear
a reclamar da presso e a ficar estressado, a gente acalma a galera bolando um sistema de stock option,
com uma campanha motivacional impactante, tipo: O melhor.

58