ENFOQUE EN PROCESOS

CAPITULO 1
MODULO 1
CONCEPTOS GENERALES

Introduccin
En la actualidad, toda empresa u organizacin con intensiones de ser competitiva,
cualquiera que sea su naturaleza, basa su gestin y funcionamiento sobre un concepto
que se considera fundamental: la estrategia. La estrategia ha sido y sigue siendo un tema
elemental para la mayora de las reas de la actividad humana, si lo es por ejemplo, para
la guerra, para el deporte, para la educacin y, por supuesto, estrategia para la empresa
en lo que se refiere a planificacin, organizacin, gestin de sus recursos humanos,
marketing, etc.
La estrategia plantea el objetivo de la actividad organizacional y que realiza la direccin de
la empresa, que debe perseguir que su organizacin funcione de manera eficiente, y con
un rumbo definido previamente con plena conciencia de las capacidades internas para
hacer frente a un entorno externo en donde estas sern aplicadas.
Es por esto que la cpula de la empresa deber planificar su estrategia en funcin de los
objetivos que persiga, para lo que debe definir claramente lo que quiere conseguir, la
forma de conseguir los objetivos fijados y un posterior sistema de control.
En el mundo competitivo actual, se requiere de profesionales con la capacidad de poder
visualizar el futuro de sus organizaciones y desarrollar medios para lograr los objetivos
que se planteen basados en esta visualizacin.
En la bsqueda de la efectividad es necesario aplicar herramientas gerenciales y
administrativas as como el uso de las nuevas tecnologas con la finalidad de lograr un
ptimo manejo de los recursos y la satisfaccin de los clientes. La Planeacin Estratgica,
es una herramienta de la ciencia administrativa, necesaria para analizar, diagnosticar,
implementar y establecer estrategias y planes de accin para hacer frente a los retos del
futuro.

Las Organizaciones

Agrupamiento relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en

evolucin cuyos esfuerzos coordinados se proponen alcanzar metas en un ambiente
dinmico.

Sirven a la sociedad porque:

Reflejan ciertos valores, principios y necesidades aceptadas culturalmente.

Permiten vivir juntos en forma civilizada

Permiten lograr objetivos como sociedad

Permiten el desarrollo ordenado de una comunidad.

Nos permiten hacer cosas que como individuos no podramos hacer con la misma

eficiencia en absoluto porque:

Todas las personas cumplen una funcin esencial.

Se logra la convergencia del conocimiento disperso.

Al superar nuestras limitaciones como individuos, conseguimos metas que solos sera casi
imposible realizar.
Ayudan a asegurar la continuidad del conocimiento porque:

Guardan y protegen la mayor parte de los conocimientos mas importantes que la

civilizacin ha ido reuniendo y registrando.

Contribuyen a que el conocimiento sea un puente entre el presente y el pasado y

el futuro.

Crean nuevas experiencias y conocimientos que desarrollan a la humanidad.

4. Sirven de importante fuente de carreras porque:

Brindan a sus empleados un medio de subsistencia.

Las Organizaciones

son:

El cambio es lo nico seguro que existe para todo tipo de organizaciones, no puede
permanecer inamovible cuando todo a su alrededor cambia. Esto la llevara a situaciones
difciles o incluso desaparecer.

Son:

Las organizaciones que nos sacan provecho de sus conflictos, no mejoran. El 65% de Las
prdidas en las empresas, son generadas por conflictos mal manejados. Los conflictos son
oportunidades para mejorar las estructuras de todo tipo en la organizacin.

El ciclo de vida de las organizaciones, est regida por los cambios y las decisiones tomadas
en cada uno de los estadios de estas. Cada fase de crecimiento de la organizacin requiere
un trato diferente. La mala gestin de la complejidad puede llevar a la organizacin a
disminuir su efectividad.

La cultura organizacional y la filosofa operacional bien dirigidas, pueden apoyar

grandemente a las organizaciones a enfocar los esfuerzos de todos en forma sinrgica
para orientarlos a los logros.

Las organizaciones tendrn lderes o administradores que les ayuden a cumplir sus
metas.
Si las prcticas y la eficiencia de sus administradores es eficiente, brindan tambin
satisfaccin personal.
Si estos no son eficaces, seguramente, estas tendrn problemas y tropiezos.

En la historia, se han generado muchas corrientes o Escuelas de la Teora Administrativa,

que forman una base importante de las teoras ms modernas.
En el cuadro siguiente, se muestran las mas significativas de estas escuelas.

Elementos de la Organizacin
Los elementos que componen una organizacin para realizar su proceso de
transformacin son:

Los subsistemas de la organizacin son:

La Administracin
Administrar, implica el logro de objetivos por parte de personas que aportan sus
mayores esfuerzos de acuerdo con acciones preestablecidas.
Terry

Administrar implica saber:

Qu puede hacerse?
Qu se va a hacer?
Cmo se va a hacer?
Con qu se va a hacer?
Cmo lograr que se haga?
Cmo saber cundo se ha realizado?

La administracin es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un

profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.
J. D. Mooney
Es:
Hacer a travs de otros
9

Crear y conservar un ambiente adecuado para que grupos de personas puedan

trabajar eficazmente en el logro de objetivos comunes.

El Ciclo Administrativo
Es una metodologa que permite al administrador , gerente, ejecutiv, empresario o
cualquier persona, a manejar eficazmente una empresa, y permite consolidar la
adminsitracin como un proceso integrado por varias etapas
Las etapas son
Planeacin
Organizacin
Direccin y

Planeacin: Incluye la seleccin de misiones y objetivos y las acciones para lograrlos;

requiere tomar decisiones constantemente.
Organizacin: Implica establecer una estructura organizacional de los papeles que deben
desempear las personas en una organizacin.
Direccin: Consiste en influir sobre las personas que contribuyan a la obtencin de las
metas de la organizacin y el grupo.
Control: implica medir, corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar
que los hechos se ajusten a los planes (planes y metas).
La Planeacin
La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su
realizacin". A. Reyes Ponce.
"Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los
pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos"
Ernest Dale.

"Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de

suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados"
George R. Terry.

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"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y
programas" J. A. Fernndez Arenas.
"La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas,
procedimientos y mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
DISEO ORGANIZACIONAL
El diseo organizacional es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de
coordinacin que faciliten la implementacin de la estrategia, el flujo de Procesos y el
relacionamiento entre las personas y la organizacin, con el fin de lograr productividad y
competitividad
El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura y puestos de
trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de
evolucin de la organizacin, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la
organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de las cargas laborales.
El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los
miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional
hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y
hacia
el
exterior
de
su
organizacin.
Importancia

del

diseo

organizacional

Siendo el diseo organizacional un conjunto de medios que maneja la organizacin con el

objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las
mismas, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos,
definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin.
En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal forma que
un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los dems
elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organizacin toda.
A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un adecuado
grado
de
eficacia
y
eficiencia
de
la
organizacin.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno
adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros
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contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es

eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa
consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la
organizacin.

PLANEACION ESRATEGICA

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

PROCESOS

CADENA DE VALOR
MAPA DE PROCESOS
MACRO PROCESOS
SUBPROCESOS
PROCEDIMIENTOS
INSTRUCCIONES Y
GUIAS DE TRABAJO
REGISTROS

ORGANIAGRAMA
JERARQUIAS
PERFILES DE
PUESTOS
MANUALES DE
FUNCIONES
ETC.

CULTURA
ORGANIZACIONAL

VALORES
POLITICAS
FILOSOFIA
OPERATIVA
PLANES DE CARRERA
COMUNICACIN
INTERNA

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DOCUMENTO DE LECTURA
CAPITULO 2
ENFOQUE A PROCESOS

13

Captulo 2 El Enfoque a Procesos

1. Introduccin a la gestin por procesos.
1.1. Antecedentes de la gestin por procesos.
Los conceptos de gestin de la organizacin basada en procesos fueron introducidos a finales de
los aos 80 por autores como Geary Rummler, Alan Brache o James Harrington. Empresas como
HP, IBM, Xerox, Ford Motor o Kodak fueron pioneras en aplicar estos principios consiguiendo
resultados espectaculares.
Durante los aos 90, las ideas de reingeniera de Michael Hammer y James Champy
alcanzaron un enorme xito y resonancia en el mundo del management (Reingeniera de la
empresa, 1993).
Aparecieron con profusin diferentes nombres de metodologas que combinaban las ideas de la
gestin por procesos, reingeniera, TQM, etc. y casi tantas variaciones como autores. Incluso la
reingeniera se mostraba como alternativa a la mejora continua de procesos del mundo de la
Calidad Total, con mtodos como PDCA Plan, Do, Check, Act. (PHVA, planear, hacer, verificar,
actuar).
Pero haba un cierto desconcierto para las empresas ante tantas metodologas. Por otra parte, el
aprendizaje a lo largo de toda una dcada de xitos y fracasos, ayud a aglutinar, revisar y
consolidar adecuadamente los conceptos y mejores prcticas en un marco ms coherente.
Hoy en da se suele llamar Business Process Management (BPM) y traducido al castellano
como Gestin por procesos o Gestin basada en Procesos (GBP). Enfoque que recoge y
reconcilia tanto la mejora continua tipo Calidad total, como las mejoras disruptivas de
reingeniera de procesos.
Veremos que la Gestin por Procesos es la piedra angular de los modelos de impacto mundial
tales como EFQM, ISO 9000:2000 y 6-SIGMA . Es adems, el punto de partida para cualquier
iniciativa de reingeniera.

1.2. Diferencias entre la gestin tradicional (por funciones) y la gestin por procesos.
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La visin tradicional de una empresa, se basa en una visin vertical o funcional en la cual, se
trabaja por actividades especializadas similares (funciones) y una organizacin jerrquica
formada por departamentos (organigrama) en torno a estas actividades. Su nombre viene de la
estructura tpica de un organigrama de la empresa con una disposicin jerrquica vertical
desde el Director General hasta los responsables de cada rea funcional. Este modelo mental de
concebir una empresa tiene su origen en el principio de la divisin del trabajo, introducido por el
economista Adam Smith ya en el siglo XVIII (La riqueza de las naciones, 1776).

Smith ilustraba el principio con la historia de la fbrica de agujas: un cierto nmero de

trabajadores especializados, realizando cada uno un paso de la fabricacin de un alfiler, poda
hacer muchsimos ms alfileres en un da que el mismo nmero de generalistas dedicados a
hacer todo el alfiler. Este principio fue desarrollado por los economistas britnicos del siglo XX y
aplicados al mundo empresarial.
Figura 1. Visin tradicional-vertical. (1)

Ford depur el concepto de Smith con

la lnea mvil de montaje: innovacin
por la que ms se le recuerda a Ford.
En definitiva, Ford llev el trabajo
dividido en tareas muy sencillas al
trabajador. Las empresas de hoy en da siguen estructuradas entorno a la idea central de Smith:
la divisin o especializacin del trabajo y la consiguiente fragmentacin de la obra. Cuanto ms
grande sea la organizacin, ms especializado ser el trabajador y mayor ser el nmero de
pasos en que se fragmenta la obra.
Este modelo ha funcionado y dado sus frutos de productividad durante una buena parte de siglo
XX donde la principal

preocupacin de los directivos era la capacidad para atender una

demanda siempre creciente.

En el siglo XXI, el cliente es exigente, demanda alto nivel de calidad y puede elegir, el entono es
muy cambiante, muy dinmico y la competencia es global y dura. Son tiempos nuevos que

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exigen paradigmas nuevos. El principal problema de la visin funcional es el conocido como

fenmeno silo.
Se llama as por su analoga con lo silos de grano formados por compartimentos cerrados y
estancados.
Cmo se manifiesta el fenmeno SILO en la empresa?:
Rivalidad interna para en proteger su funcin.
Ms preocupado por proteger sus dominios y mantener buenas relaciones con sus jefes que por
el flujo de actividades que finalmente entregan un producto y/o servicio al cliente
Otras funciones = "los enemigos", no compaeros. Se olvida que el enemigo son los
competidores externos.
Desconocimiento entre funciones. Aparecen "barreras".
Foco en la optimizacin local (dept) en lugar de la global del negocio.
Objetivos funcionales no alineados con los objetivos totales del negocio. Visin departamental con
escasa visin global de la empresa.
Escaso o nulo foco en el cliente: La casi exclusiva preocupacin es cumplir los objetivos
departamentales.

Andrew Spanyi, prestigioso consultor americano en la gestin

por procesos, nos asegura en su artculo Transforming the
Tradicional Mindset que el paradigma de la visin tradicional ha
sido el factor que ms ha impedido una mejora hacia la
orientacin al cliente durante las dos ltimas dcadas.
Frente al paradigma de la visin vertical tradicional, existe el modelo mental de entender la
empresa como un flujo de actividades entre funcionales que crea valor para el cliente. Esta
concepcin es lo que se llama visin horizontal. Gestionar este flujo de actividades interfuncionales (que llamamos procesos de negocio) para crear valor para el cliente es uno de los
factores claves para conseguir excelentes y sostenibles resultados empresariales. Es la gestin
por procesos o business process management (BPM).

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Esta idea tan simple implica un cambio de mentalidad importante y un giro revolucionario en
la gestin del negocio. Deshacernos de la concepcin tradicional que ha estado grabada a fuego
desde hace dcadas no es

inmediato.

Menos todava, ponerla en

prctica

adecuadamente

para

la competitividad de la

aumentar
empresa.-

Michael Hammer precisa la

definicin

de proceso del siguiente

modo:

Grupo

ORGANIZADO

actividades
que

JUNTAS

de

relacionadas
crean

un

entre s y
resultado

de VALOR para el CLIENTE

Por ejemplo, la ejecucin de pedidos es un proceso compuesto de actividades como recibir y
registrar el pedido, comprobacin de inventario, empaquetado, facturacin, envo, etc...
Estas actividades por s solas no generan ningn resultado. El valor es creado por el proceso
completo donde todas las actividades se ORGANIZAN de modo sistemtico y se JUNTAN con
un propsito claro: ejecutar un pedido. (1)

Figura 3. Visin Horizontal del la empresa. (1)

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En resumen la diferencias entre estos estilos de gestin son las siguientes:

Gestin funcional

Gestin por procesos

Organizacin por departamentos o reas

Organizacin orientada a los procesos

Los departamentos condicionan la ejecucin de las actividades

Los procesos de valor aadido condicional la ejecucin de las actividades

Autoridad basada en jefes departamentales

Autoridad basada en los responsables del proceso

Principio de jerarqua y de control

Principio de autonoma y de autocontrol

Orientacin interna de las actividades hacia el jefe o departamento

Orientacin externa hacia el cliente interno o externo

Principios de eficiencia, flexibilidad y descentralizacin en la toma de decisiones

Ejercicio del mando por excepcin basado en el apoyo o la supervisin

Principio de eficacia: ser ms competitivos

Para quin lo hacemos y qu debemos hacer

o limitado: el departamento

Las mejoras tienen un mbito transfuncional y generalizado: el proceso

Fundamentos de la Gestin por procesos.

Definicin de procesos.
La palabra proceso viene del latn processus, que significa avance y progreso. Un proceso es el conjunto
de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs:
productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor aadido,
con miras a obtener ciertos resultados.
Otra posible definicin: gestin de todas las actividades de la empresa que generan un valor aadido; o
bien, conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforma
elementos de entrada en resultados. (2)
Segn la norma ISO 9000:2000 un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o
que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados..
No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad realizada por
una organizacin es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios:

La actividad tiene una misin o propsito claro.

La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto

final.

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La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.

La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicacin de la metodologa de gestin por

procesos (tiempo, recursos, costes).

Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.

Ahora bien, cmo establecer este nuevo enfoque por procesos en organizaciones que siempre han
trabajado segn el enfoque tradicional?. Una manera de lograr esto puede ser a
travs de los siguientes pasos:

Paso N1: Identificar cules son los productos o servicios que se ofrecen y definir el
objetivo o misin de cada uno.
El objetivo o misin debe considera tres elementos importantes: qu hacemos, cmo lo hacemos y para
quin lo hacemos
Paso N2: Identificar cules son los clientes y sus necesidades (requisito 5.2 y 7.2
norma ISO 9001)
Como bien lo contempla otro de los Principios de la Gestin de la Calidad: las organizaciones dependen
de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes, (tomado
de la norma INTE-ISO 9001: Principios y Vocabulario) Para poder cumplir con este principio en primera
instancia es necesario conocer quines son nuestros clientes, tomando en cuenta que existen tanto
clientes Internos (funciones, departamentos, reas dentro de la organizacin que reciben productos o
servicios para utilizarlos en su trabajo) como Clientes Externos (clientes finales, quienes disfrutan de los
productos o servicios de la organizacin). Posteriormente, se deben identificar las necesidades de cada
cliente, y representar el resultado de este paso a travs de un matriz cliente/necesidad.

Paso N 3: Identificar los procesos y clasificarlos

Dentro de este paso es importante seguir lo siguiente:
Identificar los procesos, es importante que se consideren aquellos procesos que agregan valor a los
productos y servicios ofrecidos a los clientes. Es importante que a la hora de identificar los procesos, se

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tengan claro las entradas y salidas de cada uno, de no ser as, el mismo no puede ser identificado como
un proceso.
Clasificarlos o darles una categora; los procesos se pueden clasificar en: Procesos Macro (representa
la interaccin entre los procesos clave, demostrando cmo se gestiona la organizacin), Procesos Clave
(aquellos procesos bsicos que proporcionan directrices para todos los dems procesos de la
organizacin), Procesos Operativos (aquellos procesos que nacen a partir de un proceso clave, que
ataen a diferentes reas de la organizacin y que tienen un impacto directo en el cliente final), Procesos
de Apoyo (aquellos que dan soporte a los procesos operativos) y Procesos Externos (Son aquellos
procesos que la organizacin ha optado por contratar externamente y que pueden afectar la
conformidad de los productos con los requisitos o necesidades del cliente)
Mapear Procesos, una vez identificados y clasificados los procesos, se pueden organizar a travs de
una representacin grfica de cmo interactan los procesos entre s. Esta representacin grfica puede
tener varios niveles de detalles. Por ejemplo: el Proceso Macro se puede presentar como un nivel 0 en
detalle, lo que vendra a ser un mapa muy general; posteriormente, los procesos clave se pueden
representar grficamente en un nivel 1 y los procesos operativos se pueden presentar con un nivel de
detalle del 1 al 3, dependiendo del impacto que tengan hacia la satisfaccin del cliente. Adems, a la
hora de mapear se pueden identificar pasos o actividades que no agregan ningn valor al buen
desempeo del proceso y que se podran eliminar
Establecer responsabilidades y lineamientos para el seguimiento y control de los
procesos; es importante que adems de mapear se debe definir quines son los responsables de
desempeo de cada proceso identificado, as como puntos de control y mtodos de medicin para
garantizar el control y buen desempeo de los mismos, lo que quiere decir, que podra ser de mucha
utilidad el establecimiento de indicadores de proceso.
Desarrollo de documentacin; dicha documentacin puede estar en forma de procedimientos o
instrucciones de trabajo cuyo objetivo principal ser el establecimiento metodolgico de cmo hacer las
cosas a fin de mantener controlado los procesos y mejorar su desempeo con el pasar el tiempo.

Paso N 4: Establecer seguimiento a los procesos y mejora continua

20

Es necesario que quede claramente establecida la frecuencia de seguimiento y medicin de los procesos
ya identificados. De las actividades de seguimiento y medicin debe quedar evidencia objetiva
(registros), as como de los planes de mejora establecidos cuando se hayan superado las expectativas
planteadas para cada proceso a travs de metas relacionadas con los indicadores, o bien, cuando dichas
metas no se hayan alcanzado por alguna razn.
Para el anlisis de los datos obtenidos producto de seguimiento y medicin de los procesos, es de mucha
utilidad la representacin grfica de los mismos a lo largo de tiempo, porque de esta manera se puede
verificar el impacto de las mejoras establecidas en el desempeo de los mismos.

1.3.2. Tipos de procesos.

Los procesos los podemos agrupar en clave, estratgicos y de soporte.
Los procesos clave son aquellos que afectan de modo directo la prestacin del servicio o la entrega del
producto al cliente y por tanto a la satisfaccin del cliente externo (paciente). Algunos ejemplos de
procesos clave son: mercadeo, Investigacin y desarrollo, produccin, logstica, ventas y servicio al
cliente. Por medio de estos cumplimos la misin establecida y nos generan ventaja competitiva.
Los procesos estratgicos: son aquellos que permiten desarrollar e implantar la estrategia de la
Institucin Sanitaria. Algunos ejemplos son: Sistema de Direccin, Planificacin Estratgica, Marketing
(centros privados), Desarrollo de Alianzas Estratgicas, Gestin de las relaciones con el Cliente,
Autoevaluacin, etc.
Los procesos de soporte o de apoyo: son todos aquellos que permiten la operacin de la Institucin
Sanitaria y que sin embargo no son considerados clave por la misma. En general son los procesos de
gestin (pago de nminas, facturacin, contabilidad, etc.) y algunos otros como los procesos de
auditoras internas, gestin de los sistemas de informacin, mantenimiento, etc, son considerados como
de soporte.
Por otra parte, de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 9001, los procesos se pueden clasificar
como:
Procesos de planificacin como aquellos procesos que estn vinculados al mbito de las
responsabilidades de la direccin y se encuentran en consonancia con el captulo 5 de la norma de
referencia.

21

Procesos de gestin de recursos como aquellos procesos que permiten determinar, proporcionar y
mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) y se
encuentran en consonancia con el captulo 6 de la norma de referencia.

Procesos de realizacin del producto como aquellos procesos que permiten llevar a cabo la produccin
y/o la prestacin del servicio, y se encuentran en consonancia con el captulo 7 de la norma de
referencia.
Procesos de medicin, anlisis y mejora como aquellos procesos que permiten hacer el seguimiento de
los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora. Se encuentran en consonancia con el
captulo 8 de la norma de referencia. (3)

DISEO DEL SISTEMA DE GESTION ADMINISTRATIVO

El Proceso Estratgico y el Diseo de Procesos

Es el proceso por medio del cual, en el presente y por medio del anlisis del entorno interno y externo, la
empresa asume la complejidad que implica decidir el patrn de gestin ms apropiado para el logro de
objetivos.
Define:

Propsito de la organizacin

Posicin futura deseada

Objetivos

Valores

Estrategias

El Diseo de Procesos
Consiste en el proceso de encontrar un modelo de acciones para producir bienes y servicios que cumplan
con los requerimientos de los clientes, las especificaciones de producto dentro del costo y otras
restricciones administrativas.
Incluye:

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Anlisis de la cadena de valor

Mapeo de procesos

Documentacin de los procesos

El Anlisis Estratgico
Previo al diseo de un sistema de funcionamiento de la organizacin, llamado sistema de gestin, es
necesario poder definir qu hace la organizacin, para quin lo hace, de qu forma lo hace, con que
atributos lo hace, esto para asegurarse que los esfuerzos que desarrolle, sean ejecutados de forma que
mejor impacte en el cliente interno como externo, logrando con esto, alcanzar los resultados financieros
proyectados.
Consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado y evolucin de las factores externos e internos
que afectan a la empresa, es decir, del entorno y de los recursos y capacidades de la organizacin. Este
anlisis sirve para que la organizacin conozca en cada momento su posicin ante su reto estratgico.
Debe partir de la esencia de la propia empresa, plasmada en su misin y su visin sobre su posicin en el
mercado

Esto inicia con un anlisis que nos permitir conceptualizar cul es el entorno competitivo en el que se
desarrolla la organizacin y cules son los medios internos que requiere para aprovechar de mejor
manera las oportunidades que se le presentan.

La empresa es un sistema abierto lo que significa que est en continua interaccin con su entorno y de
dicha interaccin depende que la empresa sobreviva y crezca. La empresa para desarrollar su actividad
debe conocer su entorno. Podemos considerar el entorno como todo aquello que est fuera de los lmites
de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organizacin que son relevantes para
su actuacin.Por tanto, podemos considerar que el entorno como todo aquello que es ajeno a la empresa
como organizacin y donde la empresa desarrolla su actividad.El medio ambiente de una empresa lo
constituyen las fuerzas, personas y organismos que afectan, directa o indirectamente, a sus resultados.

23

El entorno, debe ser analizado de acuerdo con una metodologa que nos ayude a identificar las
oportunidades y amenazas que plantea. Para ello, deben distinguirse en el anlisis dos planos
complementarios entre s: los correspondientes al Macroentorno o medio general y al Microentorno o
medio especfico.

El anlisis de La Cadena de Valor

La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro la ventaja
competitiva y es poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica.
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante
la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes
de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se
logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una
empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
mrgenes que stas aportan.
La cadena de valor se divide en tres partes:
1. Actividades primarias, de valor o misionales
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio
postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena
de valor distingue cinco actividades primarias:
Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y distribucin de las
materias primas.
Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el
producto final.
Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin del producto al
consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener,
realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.
2. Actividades de Soporte o de Apoyo
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas 'actividades
secundarias':
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y valor.
Compras.
3. Actividades Gerenciales o Estratgicas

24

Son las actividades o procesos que analizan y definen la ruta por donde la empresa debera de
transitar. Estos definen los objetivos estratgico, planifican estratgicamente, planifican lo
financiero etc.

CADENA DE VALOR GENERICA

25

Toda empresa tiene actividades de valor, directas, indirectas y de aseguramiento de Calidad.

Los tres tipos no solo estn presentes entre las actividades primarias, sino en las Actividades de
apoyo
Cada categora genrica puede dividirse en actividades discretas.
Las actividades deberan estar presentes por separado en la cadena de valor cuando:
tengan economas diferentes
tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin
representen una parte importante o creciente del costo.
De esta forma realizaremos desagregaciones ms finas mientras estas aporten diferencias
importantes en la ventaja competitiva y por otro lado otras actividades permanecern
combinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva o estn gobernadas por
economas similares.
La cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de
actividades interdependientes. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro
de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee
una actividad y el costo o desempeo de otra.

26

Los Factores Crticos de xito

Son Factores, Componentes o Elementos constitutivos calce de una organizacin
transformados en variables, en donde sus valores pueden ser o no ser satisfactorios y pueden
definir la posicin competitiva de la organizacin.
Tener claro cules son los FCE en el negocio (industria) en el que se mueve le permite a la
empresa, entre otras cosas, las siguientes ventajas:
Identificar las actividades en las que debe centrar su atencin para mantener o elevar su
posicionamiento competitivo.
Analizar qu hacen y cmo los competidores ms exitosos en cada uno de esos FCE
(benchmarking competitivo).
Determinar qu puede copiar o hacer mejor que los competidores, para mejorar su
posicionamiento.
Despus de seleccionar los Factores Crticos de xito (FCE), se debern identificar todas
aquellas actividades que afecten o puedan afectar a la Definicin de Procesos (DP). El siguiente
paso es conocer cules son los procesos que resultan ser claves para la consecucin de la DP.
Para ello se suele utilizar una matriz o tabla que tiene como objetivo priorizar los procesos que

27

se desarrollan en la organizacin segn su impacto real o potencial sobre la DP. Esta

herramienta permite identificar a esos "pocos procesos" que son "crticos" en la empresa.
En la columna vertical se anotan los procesos o actividades y en la columna horizontal se
anotan los FCE. A continuacin se trata de ir discutiendo y decidiendo el efecto potencial o real
de los FCE en cada uno de los procesos. Recordemos siempre que lo que se est evaluando son
las consecuencias de un proceso sobre un FCE, es decir, de una accin en una reaccin. No hay
correspondencia inversa entre los FCE y el proceso.
Un ejemplo de esta matriz

Una vez analizados todos los procesos, debe realizarse una clasificacin de los mismos por
orden de puntuacin y, a continuacin, deber discutirse el resultado. Para clasificar los
procesos suelen utilizarse mtodos de puntuacin como, por ejemplo, asignar 3 puntos a
relacin alta, 2 puntos a relacin media, etc.
Los procesos clave inciden de un modo directo en la prestacin del servicio/satisfaccin del
cliente externo de la organizacin y, por tanto, estn directamente relacionados con la misin
de la organizacin (los objetivos de negocio) y, en general, consumen gran parte de los recursos
de la misma, tambin se les llama Procesos Misionales o Procesos Primarios.
Constituyen la secuencia de valor aadido, desde la comprensin de las necesidades del cliente
hasta la recepcin del producto/servicio por el cliente.
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EL ANALISIS FODA
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le
permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas
particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera
objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Es
una herramienta muy importante ya que este nos da la pauta para definir las estrategias internas o
funcionales, lo cual tiene que ver directamente con lo que la organizacin realiza a lo interno de
esta.
MAPEO DE PROCESOS
La identificacin y secuencia de los procesos.
El mapa de procesos
El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organizacin, en el mbito
de un sistema de gestin, es precisamente reflexionar sobre cules son los procesos que deben
configurar el sistema, es decir, qu procesos deben aparecer en la estructura de procesos del
sistema.
La identificacin y seleccin de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no
deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexin acerca de las actividades que se desarrollan
en la organizacin y de cmo stas influyen y se orientan hacia la consecucin
Una organizacin puede recurrir a diferentes herramientas de gestin que permitan llevar a
cabo la identificacin de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar tcnicas de
Brainstorming, dinmicas de equipos de trabajo, etc.
En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicacin de los lderes
de la organizacin para dirigir e impulsar la configuracin de la estructura de procesos de la
organizacin, as como para garantizar la alineacin con la misin definida.
Principales factores para la identificacin y seleccin de los procesos:
Influencia en la satisfaccin del cliente
Los efectos en la calidad del producto/servicio
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 La influencia en los Factores Crticos de xito

Influencia en la misin y la visin y estrategia
Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios
Los riesgos econmicos y de insatisfaccin
Utilizacin intensiva de recursos
Una vez efectuada la identificacin y la seleccin de los procesos, surge la necesidad de definir y
reflejar esta estructura de forma que facilite la determinacin e interpretacin de las
interrelaciones existentes entre los mismos.
La manera ms representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es
precisamente a travs de un mapa de procesos, que viene a ser la representacin grfica de la
estructura de procesos que conforman el sistema de gestin.
Una vez se han identificado todos los procesos de la organizacin (mapa de procesos), el paso
siguiente es definir y documentar cada proceso.

BENEFICIOS DEL MAPEO DE PROCESOS

Provee una visin global.
Muestra las relaciones y los roles.
Ayuda a explicar el proceso.
Permite identificar los procedimientos e instrucciones de trabajo que se requiere
documentar.
Ayuda a simplificar las actividades del proceso, pues facilita la identificacin de
complejidades innecesarias o repeticin de tareas.

Ayuda a la estandarizacin del proceso.

Las agrupaciones permiten una mayor representatividad de los mapas de procesos, y adems
facilita la interpretacin de la secuencia e interaccin entre los mismos.
Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como macro-procesos que incluyen dentro de s
otros procesos, sin perjuicio de que, a su vez, uno de estos procesos se pueda desplegar en otros
procesos (que podran denominarse como subprocesos, o procesos de 2 nivel), y as
sucesivamente.
En funcin del tamao de la organizacin y/o la complejidad de las actividades, las agrupaciones
y la cantidad de procesos (as como los posibles niveles) sern diferentes.
Si fuese necesario, se podran emplear mapas de proceso en cascada, en soportes diferentes,
pero vinculados entre s (ver figura ).

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No obstante, hay que tener cuidado cuando se utiliza este tipo de representacin en cascada,
ya que se puede caer en un exceso de documentacin, que adems puede dificultar la
interpretacin de los mapas.

Representacin en cascada

Hay que tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestin y no un
fin en s mismo.
Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental
reflexionar acerca de qu salidas produce cada proceso y hacia quin van, qu entradas necesita
el proceso y de dnde vienen y qu recursos consume el proceso y de dnde proceden.
A continuacin, se presentan algunos ejemplos de mapas de procesos en los que se han
empleado las agrupaciones anteriormente indicadas

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CLIE
NTE

Ejem
plo
de mapa principal de procesos con tres agrupaciones

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El nivel de detalle de los mapas de proceso depender, como ya se ha comentado anteriormente,

del tamao de la propia organizacin y de la complejidad de sus actividades.
En este sentido, es importante alcanzar un adecuado punto de equilibrio entre la facilidad de
interpretacin del mapa o los mapas de proceso y el contenido de informacin.
Por un lado, mapas de proceso excesivamente detallados pueden contener mucha informacin,
pero presentar dificultad para el entendimiento de la estructura de procesos (es decir, contener
un exceso de informacin
con poco valor y/o un
excesivo detalle, que
dificultan
la
interpretacin).
En este sentido, un
despliegue excesivo de los
procesos podra conducir
a la consideracin de procesos muy atomizados que representan resultados de escaso inters
por s solos, y que sera de mayor utilidad y ms fcil manejo si se consideraran de manera ms
agregada.
PASOS PARA DESARROLLAR UN MAPA DE PROCESOS
1. Identificar los macroprocesos
2. Identificar la lnea operativa

Su lnea operativa es bastante ms compleja que la anterior. Aqu cada servicio es

nico, irrepetible.

Cada peticin
de
servicio por
parte
de
un
cliente
requiere:
Visitar las instalaciones objeto del servicio y registrar los requisitos del cliente.

Aportar y definir una solucin tcnica y legal a las necesidades del cliente.

Valorar los recursos necesarios para ejecutar el servicio: gasto de material, horas
de personal, condiciones de instalacin, etc. Realizar una oferta de servicio y negociarla
con el cliente.

3.
Aadir los procesos de soporte a la lnea operativa y los de Direccin

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Tambin se debe:

Identificar los principales resultados de la Organizacin o proceso (salidas).

Identificar a los clientes inmediatos (internos o externos).

Identificar los principales insumos que requiere el proceso para producir cada uno de
los resultados.

Identificar la procedencia de los insumos (suministradores).

Identificar las principales etapas del proceso (subproceso).

Gestionar las etapas con el enfoque a procesos.

Identificar las interacciones entre cada etapa.

Identificar los procedimientos a documentar por cada etapa del proceso.

Establecer objetivos para cada proceso e indicadores numricos que indiquen lo lejos
o lo cerca de cumplir con los objetivos.

Definir al dueo del proceso y de cada etapa, para asegurar su correcta

implementacin.

Enfocar a procesos la gestin de una organizacin requiere de un importante dinamismo que

implica la posibilidad de que la estructura de procesos sufra modificaciones y actualizaciones a
lo largo del tiempo, aunque lo deseable es buscar una estabilidad en la estructura, una vez
implantado este enfoque.
Por ltimo, es necesario recordar que la representacin e informacin relativa a los procesos
(incluyendo sus interrelaciones) no acaba con el mapa de procesos, si no que a travs de la
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descripcin individual de los mismos, se puede aportar informacin relativa a estas

interrelaciones.
Hay que alcanzar un punto de equilibrio entre la informacin contenida en el mapa de
proceso y su facilidad de interpretacin y representatividad
BIBLIOGRAFIA
GUIA PARA UNA GESTION BASADA EN PROCESOS
Centro Andaluz Para la Excelencia de la Gestin.
Instituto Andaluz de Tecnologa
Jaime Beltrn Sanz, Miguel Carmona
Espaa
Estrategia Competitiva
Michael Porter. 2000
Fuentes: portalcalidad.com

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http://gerenciaprocesos.comunidadcoomeva.com/blog/index.php?

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