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Universit
dt
de lAudit Social
29 et 30 aot 2013
Universit de Mons (Belgique)
diteurs scientifiques
Claire DUPONT
Romina GIULIANO
Jean-Marie PERETTI
Avant-Propos
AVANT PROPOS
DE LAUDIT SOCIAL A LAUDIT DE LA RESPONSABILITE SOCIALE :
LA RSE, RENOUVEAU POUR LA GRH ?
Thme rcurrent dans les discours et les pratiques des entreprises depuis quelques
annes, la responsabilit sociale des entreprises (RSE) conduit les entreprises sinvestir
pleinement dans la gestion de leur capital humain et tenter dinnover dans leurs relations
avec les salaris, au-del du cadre rglementaire, et lensemble des parties prenantes. Si
certaines recherches laissent penser que la dimension sociale de la RSE est indissociable de la
gestion des ressources humaines (GRH), quen est-il dans la ralit ? Quels sont les
changements concernant la situation dun salari travaillant dans une entreprise socialement
responsable par rapport celle dun salari qui travaille dans une entreprise qui lest moins ?
Est-il plus motiv, plus impliqu, plus engag ? La RSE reprsente-t-elle une relle volution
dans le domaine de la GRH ou ne sagit-il que dun simple effet de mode se limitant aux
discours des entreprises ?
En dautres termes, lauditeur social est-il capable daider lentreprise mesurer les
consquences du passage de la GRH traditionnelle la GRH lheure de la RSE ? Comment
tre sr que les entreprises se comportent rellement en tant quacteur responsable ? Plus
prcisment, peut-on entrevoir des relations dinfluence entre la responsabilit sociale des
entreprises et leur gestion des ressources humaines ? En quoi la RSE pourrait-elle modifier la
conception de lentreprise quant la manire de grer ses ressources humaines ? La RSE
prsage-t-elle de larrive dun nouveau paradigme dans le domaine de la GRH ? Les
fonctions RH actuelles et futures doivent-elles sinscrire dans le courant de la RSE ? Quel est
le rle du DRH en matire de RSE ?
LIAS a donc choisi pour sa 31me universit dt de laudit social dinviter les
enseignants, chercheurs et praticiens proposer et prsenter des contributions empiriques ou
thoriques explorant lvolution du domaine de laudit social vers laudit de la responsabilit
sociale et les interactions entre les domaines de la responsabilit sociale et de la GRH.
Les universits organises par lIAS ont en effet pour objectif dalimenter la rflexion
des chercheurs et des praticiens sur les enjeux mergents du management et dapprofondir les
apports de laudit social. Elles prsentent les regards croiss des auditeurs sociaux, des
praticiens RH, des reprsentants des salaris, des dirigeants et des diverses parties prenantes
sur les grands thmes de lactualit sociale. Aujourdhui, la RSE gnre un renouveau
ncessaire pour la GRH.
LIAS, dans le cadre de sa mission dchanges et de promotion de laudit du social et
de la Responsabilit socitale a organis, depuis sa cration en 1982, 46 universits de lAudit
social avec les 30 universits dt qui se sont droules Aix en Provence, Paris, Toulouse,
Bordeaux, Lille, Luxembourg, Marseille, Poitiers, Saint tienne, Pau, Montpellier et Dijon,
les 15 universits de printemps et en 2012 la premire Universit dautomne Kinshasa en
Rpublique dmocratique du Congo. Plus de 1550 communications ont t prsentes et
publies. Plus de 2000 interventions ont enrichi les dbats qui ont runi plus de 6 000
auditeurs dans 9 pays et 23 villes. Cette 31me universit dt est donc la 47me universit
31me Universit dEt IAS Mons 2013
1
Avant-Propos
Les thmes abords par les diffrentes communications rassembles dans ces actes
sont divers et illustrent la varit des apports des auditeurs sociaux pour le progrs du
management des ressources humaines et lvolution de la fonction RH en fonction RHRS
(ressources humaines et responsabilit socitale). Ils portent en particulier sur :
- Limpact de la RSE sur les objectifs de la fonction RH
- Les rles et missions dune fonction RH socialement responsable
- Linfluence de la RSE sur lorganisation du travail
- Les pratiques de GRH qualifies de socialement responsables
- Lvolution de laudit social face la RSE
- Limpact de la RSE sur les performances sociales/financires de lentreprise
- Laudit du bnvolat dans lentreprise socialement responsable
- Lenqute dopinion et laudit du climat social adapt la RSE
- Limpact de la norme ISO 26 000 sur la GRH et le rle de lauditeur social
- Le rle du chef dentreprise dans ladoption de la RSE dans la PME et la TPE
Analyse de cas et/ou de diffrentes situations de gestion faisant le lien entre la thorie et la
pratique, approches quantitative/qualitative de pratiques de GRH socialement responsables,
propositions daxes, voire de mesures concrtes de contribution une meilleure
comprhension des liens possibles entre RSE et GRH, nouvelles approches de la GRH
socialement responsable, sont autant de rflexions qui animeront la 31me Universit dt de
lIAS Mons. Le cadre exceptionnel de la ville de Mons, capitale europenne de la culture en
2015, de son Universit et de la Facult Warocqu dEconomie et Gestion qui nous accueille,
nous invite dbattre autour dune thmatique forts enjeux.
Pendant ce temps fort, il nous sera donn de poser des questions, de mettre en
vidence des tensions, dnoncer des paradoxes, dvoquer des dilemmes, douvrir des
perspectives sur des sujets dactualit que sont la mise en uvre dun management
socialement responsable.
Cette 31me universit dt de lIAS nous promet des dbats riches et constructifs,
articulant concepts, thories et pratiques de laudit social et du management. Cette dition
organise en partenariat avec lInstitut de recherche humanOrg de lUniversit de Mons
bnficie du concours de lANDRH et des Associations RH europennes, africaines et du
Moyen Orient, des Instituts Nationaux dAudit Social (Russie, France, Algrie, Tunisie,
Luxembourg, Sngal, Belgique, Qubec, Liban).
Avant-Propos
Ces actes nauraient pu tre raliss sans lappui des associations acadmiques
partenaires et en particulier de lAGRH et de son prsident, le professeur Jean-Michel
PLANE, de lADERSE et de sa prsidente, Vronique ZARDET, de lacadmie de lEthique
et de son prsident Herv LAINE, du RIODD, de lacadmie des sciences de management de
Paris, ASMP, de lISEOR et la forte implication des membres du comit scientifique qui ont
accept de lire et valuer les communications reues et permis de slectionner et, aprs
corrections ventuelles, de publier ces 37 contributions.
Avant-Propos
Sommaire
SOMMAIRE
AVANT PROPOS ..................................................................................................................................................................................1
SOMMAIRE.............................................................................................................................................................................................5
LES AUTEURS..................................................................................................................................................................................... 15
RISQUES PSYCHO-SOCIAUX DU DIRIGEANT ET PRATIQUES RESPONSABLES: PARADOXE
DE LINTRODUCTION DE LA RSE EN PME.................................................................................................................. 17
Isabelle ALPHONSE-TILLOY ............................................................................................................................... 17
Sylvie SCOYEZ.................................................................................................................................................... 17
1. Introduction ............................................................................................................................................. 17
2. Les pratiques responsables dans les petites entreprises ......................................................................... 18
3. Les pratiques responsables sous le prisme du stress du dirigeant de petite entreprise ......................... 19
4. La mise en place de pratiques responsables gnratrices de stress pour le dirigeant de petite entreprise
..................................................................................................................................................................... 21
5. Conclusion ............................................................................................................................................... 24
6. Bibliographie ............................................................................................................................................ 24
Sommaire
7. Conclusion ............................................................................................................................................... 69
8. Bibliographie ............................................................................................................................................ 70
Sommaire
Sommaire
PRATIQUES DE RSE SOCIALE DANS LES PME LIBANAISES : UNE PRISE DE CONSCIENCE.
......................................................................................................................................................................................................................243
Mireille CHIDIAC EL HAJJ................................................................................................................................. 243
1. Introduction ........................................................................................................................................... 243
2. La RSE, acte de profit ou acte paternaliste ? ....................................................................................... 243
3. Le cadre mthodologique de lenqute................................................................................................. 248
4. Conclusion ............................................................................................................................................. 251
5. Bibliographie .......................................................................................................................................... 252
5. Annexe - Enqute ................................................................................................................................. 255
Sommaire
6. Les interrogations sur le sens dune fonction devenue plus commerciale. ........................................... 274
7. La perte dautonomie due la rationalisation des procdures. ............................................................ 275
8. La dilution des collectifs de travail au profit de lindividualisation dune relation manager-manag... 275
9. Les bouleversements identitaires qui rsultent du passage lconomie de march. ......................... 276
10. Les rponses du management cette problmatique sont rcentes. ................................................ 277
11. Conclusion ........................................................................................................................................... 278
12. Bibliographie ........................................................................................................................................ 278
Sommaire
Sommaire
Sommaire
Sommaire
Sommaire
Les Auteurs
LES AUTEURS
Isabelle ALPHONSE-TILLOY ............................................................................................. 17
Sabrina ALZAIS ................................................................................................................... 27
Jonathan BAUWERAERTS .................................................................................................. 57
Amel BOUDERBALA .......................................................................................................... 77
Jacques BOUVET ................................................................................................................ 281
Guy ARCAND ..................................................................................................................... 309
Olivier BACHELARD ........................................................................................................... 27
Manel BEN ABDELKRIM.................................................................................................... 43
Sami BEN LARBI ................................................................................................................. 57
Prosper BERNARD ............................................................................................................. 491
Olivier BRAUN ..................................................................................................................... 97
Maria Giuseppina BRUNA .................................................................................................. 117
Stphanie BUCCI................................................................................................................. 533
Patrice CAILLEBA ...................................................................................................... 147, 163
Stphanie CARPENTIER .................................................................................................... 175
ric CHAREST .................................................................................................................... 187
Pierre CHAUDAT ............................................................................................................... 205
Marie-Hlne CHEVREFILS .............................................................................................. 501
Mireille CHIDIAC EL HAJJ ............................................................................................... 211
Paul-Marc COLLIN ............................................................................................................. 225
Olivier COLOT ...................................................................................................................... 57
Corinne DELPUECH ........................................................................................................... 235
Anne-Marie DE VAIVRE.................................................................................................... 281
Frdric DOSQUET............................................................................................................. 163
Claire DUPONT..................................................................................................................... 57
Michelle DUPORT .............................................................................................................. 249
Manal EL ABBOUBI .......................................................................................................... 263
Lahcen EL KHARTI ............................................................................................................ 271
Fatima ELKANDOUSSI ..................................................................................................... 263
Yassine FOUDAD ............................................................................................................... 285
Anne-Marie FRAY .............................................................................................................. 297
Olivier GAGNON ................................................................................................................ 309
Romina GIULIANO .............................................................................................. 57, 321, 333
Adeline GOEMANS ............................................................................................................ 353
Christian GOUX .................................................................................................................. 281
Didier GRANDCLAUDE .................................................................................................... 377
Nadge HENRY..................................................................................................................... 57
Guillaume HERVET .............................................................................................................. 27
Mariette HOUNTON DOGNON ......................................................................................... 367
Pia IMBS .............................................................................................................................. 377
Franck JAOTOMBO ............................................................................................................ 391
Anis Khallil KEDDACHE ................................................................................................... 285
Zouhair LAARRAF ............................................................................................................. 417
Alain LACROUX .................................................................................................................. 57
Thomas LE GALL ................................................................................................................. 27
Erick LEROUX .................................................................................................................... 433
Luc BRUNET ...................................................................................................................... 135
Philippe LUU ......................................................................................................................... 57
Benot MAHY .............................................................................................................. 321, 443
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15
Les Auteurs
bien-tre de leurs collaborateurs (Pez, 2010), qui peut tre affect par lexistence de risques
psycho-sociaux. Nous relevons dans ce cadre un premier paradoxe : alors que le dirigeant est
au centre du dveloppement des dmarches de RSE et des pratiques RH au sein de la petite
entreprise, les risques psycho-sociaux laffectant ne font que trs rcemment lobjet dtudes
(Debray et al., 2012). Pourtant, les consquences dune maladie physique ou psychique ou de
son absence sont dautant plus difficilement grables que leffectif est restreint. La logique
voudrait que lon sintresse lui pour envisager le dveloppement dune gestion des risques
psycho-sociaux en PME dautant que, selon une tude de la CGPME et de lARACT en 2011,
79% des chefs de TPE et de PME souffrent du stress et de ses consquences, le burn-out en
frappant 38 %.
Les travaux de recherche rvlent que, trs souvent, les dirigeants de PME ont une approche
informelle, voir intuitive du volet social de la RSE. Ainsi, le fait dinitier une dmarche
danalyse et de prvention des risques, rendue lgalement obligatoire dans toutes les
entreprises employant au moins un salari, ne relve pas, dans les reprsentations des
dirigeants, dune politique de RSE. Pourtant, il sagit bien de pratiques responsables, qui elles
aussi sont gnratrices de stress. Lobjet de cet article est de mettre en vidence les relations
ambiges entre la mise en place de pratiques responsables au sein des petites entreprises et les
risques psycho-sociaux de son dirigeant. Lenjeu de cette analyse consiste pointer
limportance de la sant du dirigeant dans le dveloppement dune RSE en petite entreprise.
Ainsi, nous prsenterons dans une premire partie ce que recouvrent les pratiques
responsables dans les petites entreprises, qui fonctionnent autour de la figure centrale du chef
dentreprise. Leur analyse travers le prisme du stress du dirigeant dentreprise permet de
mettre en lumire lenjeu de la question de la sant du chef dentreprise alors que la mise en
uvre de pratiques responsables peut contribuer la dtriorer. Les deuxime et troisime
parties traitent respectivement de ces points.
2. Les pratiques responsables dans les petites entreprises
Ltude mene par Mandl (2006) dans sept pays europens rvle une forte htrognit
dans les pratiques de RSE en PME. Selon cet auteur, les PME sont majoritairement
impliques dans des actions de RSE, sans en avoir conscience la plupart du temps. El
Abboubi et Cornet (2011) rappellent quen PME, la RSE peut prendre diffrentes formes
telles que limplication dans les communauts locales mais surtout lamlioration du bien-tre
du personnel. Dans ltude de Pez (2010), lamlioration du bien-tre des salaris constitue
une proccupation des dirigeants de PME interrogs, dont le moteur principal nest pas tant le
stress en lui-mme quun tat plus gnral de bien-tre ou, du moins, de satisfaction au
travail. Cette attention nest pas rductible une dclaration de bonne intention car elle est
soutenue par des actions concrtes, via la recherche de bons climats de travail, la qualit
des relations de travail et lamlioration de la scurit au travail. Ces thmatiques prsentent
des particularits dans les PME dans la mesure o ces structures ne sont pas dotes de
fonctionnels (responsable ressources humaines, responsable qualit, scurit,
environnement) susceptibles de mettre en place un management de la sant et de la scurit
au travail. Il ne peut tre initi que grce une forte implication du dirigeant.
Le caractre intuitif et spontan de la gestion de la PME donne une coloration particulire la
gestion des risques psycho-sociaux, qui ne relve pas dun rattachement formel ni la RSE, ni
la GRH. Mme si, dun point de vue thorique, la fonction ressources humaines est
interpele par la gestion de la sant au travail et des risques psycho-sociaux, le
fonctionnement de la TPE ne permet pas dillustrer cette relation. La gestion des ressources
31me Universit dEt Mons 2013
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lenvironnement, les relations, ainsi que les facteurs internes tels que soi, ses idaux, ses
reprsentations, ses intransigeances sont souvent les principales sources de stress.
Le contexte conomique implique de nouvelles responsabilits pour le dirigeant
(environnementales) et ncessite une remise en cause rgulire de ses comptences. Selon une
tude du cabinet daudit Grant Thornton de 2010 la majorit des dirigeants de PME se
sentent plus stresss quen 2009. Un phnomne qui prend de lampleur au niveau
international puisque la mondialisation implique davantage dadaptabilit et de flexibilit et la
concurrence exacerbe impose de rester innovant. En France, les principales raisons
mentionnes sont le climat conomique dgrad (53%), une charge de travail accrue (46%),
une concurrence de plus en plus forte (33%) et une pression sur le cash flow (25%). Rarement
voque, la souffrance patronale est pourtant une ralit sur laquelle se penche Olivier Torrs,
linitiative de lobservatoire Amarok1 centr sur la sant des dirigeants de PME. Sujets de
nombreux troubles (stress, solitude, incertitude...), les dirigeants de PME ne font plus l'objet
de recherches approfondies. "Ne pas s'intresser aux patrons des petites entreprises, qui
reprsentent plus des trois quarts du tissu entrepreneurial franais, est un vrai dni de
ralit", poursuit Torrs.
Dans ce cadre, nous avons cherch analyser le lien entre ce qui, pour le chef dentreprise de
trs petite et petite entreprise, ressort de lapprhension de ses responsabilits et le stress.
Nous avons interrog 30 dirigeants du Nord-pas-de-Calais. Les entretiens semi-directifs ont
t structurs autour de lorganisation du travail, le relationnel avec leur quipe, le
dveloppement dune dmarche RSE dans leur TPE, leurs ambitions et leurs objectifs, le lien
entre vie prive vie professionnelle et laccompagnement dans leur gestion. Lchantillon est
essentiellement compos de dirigeants des secteurs suivants : mtallurgie, chauffage,
fabrication textile, chaudronnerie, coiffure, ambulance, boulangerie, informatique, buraliste,
esthtisme, loisirs et mdical. Tous dirigent des trs petites et petites entreprises dont les
effectifs varient de 1 21 lexception dun dirigeant dune entreprise de mtallurgie de 138
personnes. Lge moyen est relativement bas puisquil est de 29 ans (de 21 ans 73 ans), de
tous niveaux (daucun diplme un niveau master mme doctorat).
Les entretiens, dune dure de 1 heure, ont t enregistrs, retranscrits par les enquteurs puis
ont t lus plusieurs reprises par chacun des auteurs afin den identifier les thmes
rcurrents. Lanalyse du contenu des donnes qualitatives ainsi recueillies repose sur les
principes de codification noncs par Huberman et Miles (1991) : codage inductif rsultant
dune lecture rpte et comparative de chacun des entretiens, construction itrative dun
systme ordonn de codification, interprtation des donnes. Nous avons particulirement t
sensibles dans lanalyse de nos donnes au contexte dnonciation qui fait que le sens du
discours dborde du texte (Girin, 1990). Le contenu informationnel de lnonc est parfois
apparu bien moins important que les motions prouves par la personne interviewe.
Nous avons complt nos entretiens par une tude de cas portant sur une petite entreprise du
secteur pharmaceutique de 16 salaris dont trois cadres, nomme ici Mdiplus. Nous avons
ralis une observation participante dune dure de trois ans mais nous nutiliserons, pour la
prsente tude, que les donnes relatives la mise en place du document unique de scurit.
Lavantage de cette mthodologie rside dans laccs immdiat au travail quotidien du
dirigeant, les niveaux de stress et les tactiques de rgulation pouvant tre apprhends en
direct.
1
http://www.observatoire-amarok.net
dmarche, sest heurt deux contraintes majeures dans la ralisation du document unique :
son indisponibilit et limportance du cot gnr par la mise en uvre des dcisions
correctrices et prventives. Cette socit a t reprise il y a trois ans et trs rapidement le
repreneur sest aperu que le rseau lectrique tait non seulement obsolte mais insuffisant
pour couvrir les besoins eu gard laccroissement du nombre de postes informatiques et de
points dclairage. La dcision a t prise de transformer le rseau, le cot lev de
lintervention pouvant tre absorb par la trsorerie ce qui est loin dtre toujours le cas dans
une petite entreprise. Un autre exemple illustre une situation de double contrainte . Il est
relatif un problme de fonctionnalit des locaux de lentreprise. Ces derniers disposent de
nombreuses marches et escaliers reprsentant un risque de chute important. Pour les escaliers
il a t convenu de peindre les marches dans une couleur voyanteet dinstaller un dtecteur de
prsence. Toutefois la solution prconise pour prvenir le risque de chute li aux marches
consistait crer une rampe : cela vitait la chute au niveau de la marche mais
perpendiculairement un dnivel pouvant engendrer un autre risque de chute. Ainsi
solutionner un problme en crait un autre peut-tre plus important. La dcision fut prise de
ne rien faire ! Le fait de travailler sur lidentification des risques pour les salaris fut
gnrateur de stress pour le dirigeant surtout lorsquil a pris conscience que certaines
solutions ntaient pas ralisables.
Le poids de la responsabilit constitue galement un facteur dclenchant une situation de
stress. Les relations avec les salaris et la gestion des ressources humaines constituent un
champ fertile de questionnements. Quel type de mangement pratiquer ? Puis-je faire
confiance ? Pourquoi ne comprennent-ils pas les impratifs conomiques ? Comment
sanctionner ? Comment faire face un salari posant problme dans la TPE ? Comment palier
labsentisme ? Mais surtout lorsquils sont dans lobligation de licencier les questions portent
sur le comment, la procdure, les erreurs ne pas commettre mais aussi sur la raction du
salari et les consquences pour lui et sa famille, indpendamment du motif de licenciement.
Paradoxalement, de nombreux chefs dentreprises de TPE perdent le sommeil lorsquils sont
dans lobligation de licencier que ce soit pour un motif conomique ou un motif plus grave
comme le vol. Linsensibilit du dirigeant existe probablement, mais est rare chez les
dirigeants de PME qui parfois connaissent bien leurs salaris et leurs familles.La forte
proximit relationnelle caractrise les relations du dirigeant de TPE avec les parties prenantes
internes. La centralit implique un trs fort engagement de sa part. Selon Paradas (2010, p.
243), il est possible dobserver que sans intermdiaire entre lui et ses parties prenantes
internes et externes, le dirigeant ressent beaucoup plus fortement sa condition dhumain dans
lexercice de sa gestion. Les retours sont directs et les effets rapides et visibles : la
responsabilit est alors beaucoup plus fortement prouve et beaucoup plus affective .
La notion de responsabilit est prsente dans la dmarche de prvention des risques car le
code du travail prvoit le versement dune amende en cas dabsence de document unique
(article 4741-3).Une rdaction du document unique incomplte ou frauduleuse quant la
prsence de risques peut engager le dirigeant une sanction pnale (article L 4742-1 du code
du travail). Mais la responsabilit pnale est aussi largument utilis par les accompagnants
des dirigeants dentreprise pour les convaincre de mettre en place le DUS. Un membre de la
CCI, charg du suivi du document unique dans la rgion et un de la CARSAT nous faisaient
remarquer que sils nutilisaient pas le chantage conomique cela navancerait pas ! Seule
la pression et la menace fonctionnent ! Paradoxal dans le cadre dune dmarche RSE ! Mais
mme cela ne fonctionne pas toujours car lun dentre eux nous disait que parfois il lui arrivait
de se faire mettre dehors par le dirigeant !
Le dernier facteur de stress porte sur la solitude du dirigeant. Celui-ci est transversal tous les
autres facteurs de stress, car quelle que soit la dcision prendre et le niveau de stress
31me Universit dEt Mons 2013
22
supporter, le dirigeant est souvent seul. Cest lui que revient de dvelopper le chiffre
daffaires, de sanctionner, de manager. Ce sera toujours lui linterlocuteur de lEtat, du
banquier, des salaris. Il est normalement accompagn par son expert-comptable pour toutes
les questions juridiques, financires, fiscales et sociales, mais cela reprsente un cot auquel
tout dirigeant ne peut faire face. De plus, la confiance est un critre fondamental pour palier la
solitude et souvent ce critre fait dfaut chez les dirigeants habitus faire face toutseul. La
contradiction principale se situe ce niveau. Le dirigeant ptit de cette image de
surhomme quil sest lui-mme cre.
Finalement la mise en uvre du DUS fait converger les deux types dlments stresseurs qui
sont apparus comme pertinents dans le champ entrepreneurial (Pareek, 1994) : dune part,
linadquation des ressources dont dispose le chef dentreprise pour faire face aux conditions
mouvantes du march et contraintes rglementaires ; dautre part, la conflictualit ou
lincohrence entre les valeurs du dirigeant et les dcisions de gestion qui peut crer une
surcharge de rles. Dans ce cadre, la rgulation du stress fait appel des stratgies
individuelles et collectives.
4.3. Les stratgies de rgulation du stress des dirigeants dans la mise en place des pratiques
responsables
Les travaux pointent lintrt de rduire ou dannihiler les dviations entre les perceptions du
dirigeant et lorganisation par des stratgies de coping ou stratgie dajustement en franais.
Elle se dfinitpar lensemble des efforts cognitifs et comportementaux destins matriser,
rduire ou tolrer les exigences internes ou externes qui menacent ou dpassent les ressources
dun individu qui gnrent le stress (Lazarus et Folkman, 1984). Il sagit de contrler les
motions ngatives qui sont prsentes au cours des interactions professionnelles et qui mettent
en danger la sant du dirigeant (Tschan et al., 2005).Le coping peut tre exerc de deux
grandes manires, matriser ou modifier le problme qui entrane du stress dans
l'environnement et rguler la rponse motionnelle du problme. On parlera alors de stratgie
centre sur la situation ou sur l'motion. Dans ce dernier cas, il sagit de modifier lattention
du dirigeant, daltrer la signification subjective de lvnement ou de modifier les termes de
la relation sujet-environnement (Paulhan, 1992).
Lacquisition de ressources sociales relve des stratgies de coping centres sur la situation
(Pauhlan, 1992). Les relations avec les cercles amicaux, familiaux, de voisinage, qui apportent
au dirigeant du soutien. Lappartenance des clubs de dirigeants constitue galement un
levier daction pertinent pour les chefs dentreprise interrogs. Des travaux soulignent
lintrt des activits relationnelles dveloppes lintrieur de tels rseaux pour faciliter
laccs des entreprises des sources informationnelles diverses (Baillette, 1998 ; 2003) mais
leur rle va bien au-del. Ainsi, des clubs dentreprise ont dcid de structurer des dmarches
collectives de mise en place de politiques de management de la scurit et sant au travail
(Bachelard et Abord de Chatillon, 2010) tant collectives quindividuelles. Les tapes de
sensibilisation et de formation en groupe favorisent les changes dexprience alors que
laccompagnement personnalis permet de travailler sur les problmatiques spcifiques aux
chefs dentreprise.
Si l'instauration d'un climat de confiance favorise l'aide la dcision du dirigeant dePME, ce
processus permet aussi une libert de communication entre les membres du rseau.
Lintgration dans un tel rseau permet de rompre la solitude et lisolement gnr par le
mtier de dirigeant et lorigine de situations stressantes. Ainsi, laction collective procure
le sentiment dune orientation commune et constitue le ciment de la solidarit. Le collectif est
donc li aux exigences de rgles partages, qui orientent les arbitrages face aux dilemmes de
lactivit, qui protgent contre lchec et permettent de ne pas porter seul le poids du travail.
Le sentiment de communaut ainsi cre constitue une dfense trs efficace vis--vis des
attaques extrieures (Davezies, 2005, p. 24).
Cette analyse souligne la ncessit de laccompagnement du dirigeant de petite et moyenne
entreprise dans la mise en place de pratiques responsables et, en gnral, dans la phase de
dveloppement de la structure. Autant ltape de cration mobilise un ensemble dacteurs
susceptibles de conseiller, dorienter, daider le dirigeant prendre des dcisions, autant la
croissance de lentreprise constitue une phase disolement du chef dentreprise pourtant
confront des dcisions de gestion majeures (Berger-Douce et al., 2011). Cet
accompagnement a pour objectif de rendre actionnables les outils disponibles, tels le DUS.
Lenjeu est la transmission et lappropriation dune dmarche par des acteurs nen voyant pas
a priori lutilit.
5. Conclusion
Les entreprises se voient dornavant obliges, ds lors quelles emploient au moins un salari,
de mettre en place des plans de prvention contre les risques en gnral et les risques psychosociaux en particulier dans le cadre du document unique de scurit. Rentrer dans une
dmarche de responsabilit sociale et environnementale peut les inciter rflchir sur les
bonnes pratiques mais risque fortement dtre interprtes comme une obligation
supplmentaire (Plan sant au travail, 2005). Le dirigeant se confronte ses propres
reprsentations, ses valeurs et son thique parfois en contradiction avec son entreprise plus
particulirement lorsquelle entre dans sa phase de dveloppement. Rompre cette harmonie
sous-jacente, ne plus disposer de cette lgitimit cognitive, peut enclencher des conflits de
valeurs voire des dysfonctionnements et du stress (Debray et al, 2012). Rflchir sur la mise
en pratique dune dmarche RSE et dans ce cadre aux risques encourus par les collaborateurs
et en particulier aux risques psychosociologiques peut rapidement mettre le dirigeant en face
de ses contradictions. Il ressort de cette analyse que les dmarches de RSE, travers la
gestion des risques psycho-sociaux, ne concernent quexceptionnellement ceux supports par
le dirigeant lui-mme et peuvent enclencher un phnomne de stress chez ces derniers.
6. Bibliographie
BACHELARD O. et ABORD DE CHATILLON E. (2010), La sant et la scurit au travail
en PME , in Louart P. et Vilette M-A. (coord.), La GRH dans les PME, collection AGRH
Recherche, Vuibert, p. 361-376.
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-Le cas de l'adhsion un rseau de dirigeants , 4 congrs CIFEPME, Nancy.
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La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
Sabrina Alzais& Thomas Le Gall
Ont t principalement parcourus, les discours sur la RSE dans le champ du droit et des sciences de gestion.
A ce titre, cf. par exemple la Communication de la Commission europenne relative la RSE qui nonce :
Pour assumer cette responsabilit, [] il convient que les entreprises aient engag un processus visant
recenser, prvenir et attnuer les effets ngatifs potentiels que les entreprises peuvent exercer . COM(2011) 681
final, 25 octobre 2011. Les rapports entre la RSE et la gestion des risques se dclinent sous diffrentes formes.
Seule la gestion des risques en lien avec les rapports de travail sera tudie ici. Etant entendu que, par les
discours de la RSE, lemploi est compris comme un risque.
4
R. FAMILY, La responsabilit socitale de lentreprise : du concept la norme , D. 2013. 23, p. 1558 ; N.
CUZACQ, Les nouveauts issues du dcret n2012-557 du 24 avril 2012 relatif aux obligations de
transparence des entreprises en matire sociale et environnementale , R.D.T., 2013, p.15.
5
L.4121-1 et suivants du Code du travail.
6
COM(2011) 681 final, 25 octobre 2011.
7
T. AUBERT-MONPEYSSEN, M. BLATMAN, Les risques psychosociaux au travail et la jurisprudence
franaise : la culture de la prvention , Dr. Soc., 2012, p. 832.
3
La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
Sabrina Alzais& Thomas Le Gall
CA. Paris, 13 dc. 2012, 2012-033421, SAS Fnac Relais ; Jurisprudence dossier la rorganisation peut tre
pathogne , S.S.L., n1565, p.8 et s.
9
P. 17 de la dcision prcite.
10
P. HENRIOT, La caractrisation du risque conditionne et encadre lingrence du risque , S.S.L. 2012,
n1565, p.9.
31me Universit dEt Mons 2013
28
La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
Sabrina Alzais& Thomas Le Gall
Cf. propos du contrle de la qualit de lexpertise : J.-B. COTTIN, E. LAFUMA, CHSCT : quel contrle
de lexpertise ? , R.D.T. 2013, p.379.
31me Universit dEt Mons 2013
29
La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
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ralisation, ces risques emporteraient des effets ngatifs incontestables sur la sant mentale
des travailleurs. Les expertises dmontraient en lespce que la sant mentale des travailleurs
serait atteinte par une inadquation entre la charge de travail hypothtiquement transfre aux
salaris du fait de la rorganisation et la dure maximum de travail que ces salaris peuvent
effectuer au regard des dures maximales de travail imposes par la loi.
La Cour de cassation avait dj eu loccasion de se prononcer sur la prise en compte par
lemployeur dun risque dont lexistence ntait pas certaine. Depuis un arrt Snecma du 5
mars 200812, les juges considrent qu il convient de rechercher si la ralisation du risque
quelle quen soit la probabilit serait de nature compromettre la sant et la scurit des
travailleurs 13. Autrement dit, les juges rattachent aux effets dune ralisation ventuelle du
risque, des lments objectivant lexistence mme dudit risque. Ds lors, lidentification du
risque a partie lie avec ses effets potentiels sur la sant et la scurit des travailleurs. Risques
et effets que les institutions reprsentatives du personnel sont susceptibles de mettre en
vidence via les expertises menes14.
Outre le rle des diffrents acteurs dans le processus didentification des risques, cette
identification peut aussi tre lie aux mesures de prvention mise en uvre pour lutter contre
les risques psychosociaux. Cela suppose un glissement dapprciation des mesures de
prvention, de la prvention secondaire la prvention primaire, les mesures de prvention ne
se bornant pas uniquement rduire, voire radiquer le risque, mais servent aussi le rvler.
1.2. Les mesures de prvention : de la prvention secondaire la prvention primaire
Il apparait que les mesures de prvention secondaires visent empcher la ralisation du
risque, les mesures de prvention primaire contribuent lidentification du risque et
llimination des facteurs de risque. Cette dernire suppose pour lemployeur dviter les
risques (C. trav., art. L 4121-2 1; ancien L 230-2 II a)), de les combattre la source (C. trav.,
art. L 4121-2 3 ; ancien L 230-2 II c) du Code du travail) et donc de mettre en question le
travail lui-mme et son organisation 15. Les juges se rapportent lANI de 2008 relatif au
stress et la Charte PPR pour considrer le moment opportun didentification des risques. Ils
citent notamment larticle 2 de la Charte PPR selon lequel les socits du Groupe PPR
sengagent identifier et valuer les facteurs de stress au travail [] en cohrence avec les
indicateurs potentiels dfinis dans laccord-cadre europen [] savoir, la charge et le
rythme de travail, lorganisation du temps de travail . Cet accord-cadre europen nonce que
lidentification dun problme de stress au travail doit passer par une analyse de facteurs,
tels que lorganisation et les processus de travail, les conditions et lenvironnement de
travail . Cela suppose dapprcier les risques en rapport avec les choix organisationnels pris
par la direction, et ce, ds ladoption de plan stratgique (ii.). Les allgations de lemployeur
relatives aux mesures de prvention secondaire mises en uvre ne suffisent ds lors pas (i.).
1.1.3. Linsuffisance des mesures de prvention secondaires
Lemployeur argue dactions menes en vue de prvenir les risques venir. Il fait valoir la
mise en place dactions de formation et dadaptation au nouvel emploi ou encore
ltablissement dune ligne verte dcoute psychologique. Ces mesures ne retiennent pas
12
La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
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lattention des juges. Elles se contentent darmer les salaris pour quils supportent les
risques 16. Pouvant tre qualifies de mesures de prvention secondaire, elles apparaissent
insuffisantes pour prvenir des risques psychosociaux, car la prvention passe aussi par
lidentification des risques. Lemployeur naborde le problme du risque mental qu
partir dune approche excessivement psychologisante , ayant pour avantage de
ddouaner les directions dentreprise de toute rflexion/action sur lorganisation du travail 17.
Dautres mesures ont t envisages par lemployeur. Ainsi voque-t-il les mesures de
renforcement des effectifs des gestionnaires du personnel [] dallgement des charges
locales, la rorganisation par transfert de charges de travail sur le site central 18. Ces mesures
sont prsentes comme compensant la suppression de certains emplois. Or, bien qutablies
dans un souci de prvenir les risques psychosociaux ces mesures napparaissent toujours pas
suffisantes puisquelles ne visent prcisment qu compenser les risques sans mettre en cause
le choix des modalits de la rorganisation. En effet, lemployeur entendait prvenir les
risques par llaboration de mesures compensatrices. Ainsi, ces mesures navaient vocation
qu accompagner la stratgie de lentreprise aux fins quelle soit moins attentatoire aux droits
des salaris et par consquent, sans mettre en question le travail et son organisation. Par
exemple, en lespce, il est possible de lire dans le plan stratgique de lentreprise quil est
question de crer un nouveau modle commercial en relanant lactivit de lenseigne
ce qui suppose de dcharger les directeurs de magasins des activits chronophages et sans
valeur ajoute afin quils puissent concentrer leurs actions sur lanimation des quipes et
des ventes . Cette refonte du concept magasin suppose alors la centralisation des
fonctions Ressources humaines et Responsables financiers que le projet de rorganisation
entend mettre en uvre. Ce projet de rorganisation sattaque ce titre directement aux
fonctions dites supports . Dans le cadre de ce projet, lemployeur entend prvenir les
risques psychosociaux en allgeant les charges locales des directeurs de magasins et en
mutualisant les tches. Lemployeur adopte ainsi une analyse fonctionnelle qualitative des
postes pour prvenir les risques psychosociaux. Il entreprend des mesures prventives en
conservant la ligne directrice trace par la stratgie de lentreprise soit celle de refonte du
concept magasin par une centralisation des fonctions supports. Or, des telles mesures de
prvention ne sont encore pas suffisantes, elles ne soprent quen aval du choix
organisationnel sans le questionner : une stratgie pense en termes de fonctions,
lemployeur propose des mesures de prvention par fonctions occupes.
1.1.4. La prvention primaire
Les mesures de prvention nont pas pour seule fonction dradiquer le risque avr, mais
aussi de le dtecter. Elles participent ds lors lidentification mme des risques.
Lemployeur ce titre argue de la mise en place denqutes anonymes auprs des salaris
pour quils fassent part de leurs stress au travail. Les rsultats obtenus par ces enqutes
semblent satisfaisants. Pourtant, de nouveau, les juges ne retiennent pas la pertinence de ces
mesures de prvention caractre quasi administratif. En effet, ces mesures tendent
ddouaner lemployeur de son obligation didentifier les risques sans pour autant quil ne
sattle la tche de les mettre en correspondance avec les conditions relles de travail des
salaris compte tenu des choix organisationnels quil escompte mettre en place par son plan
stratgique et son plan de rorganisation.
16
P. ADAM, La prise en compte des risques psychosociaux par le droit du travail franais , Dr. Ouv., 2008,
p.313.
17
Ibid.
18
CA. Paris, 13 dc. 2012, 2012-033421, SAS Fnac Relais ; Jurisprudence dossier la rorganisation peut tre
pathogne , S.S.L., n1565, p.8 et s.
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La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
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Or, cest prcisment sur ce point quachoppent les allgations de lemployeur. Rien dans
largumentation patronale ne tmoigne dune mise en question du travail et des choix dune
rorganisation de ce travail au regard des effets sur la sant mentale des travailleurs. En effet,
lemployeur opte soit pour des mesures anticipatrices (enqutes anonymes), mais sans lien
avec la ralit des conditions de travail dans le cadre dune rorganisation, soit il met en place
des mesures compensatrices plus proches dune analyse des conditions relles de travail, mais
sans pour autant rechercher radiquer les facteurs premiers dengendrement des risques
(augmentation de leffectif RH).
A contrario, les institutions reprsentatives du personnel optent pour une analyse des risques
selon la charge de travail privilgiant ainsi une analyse arithmtique ou quantitative des
postes. Le poste sapprcie alors selon le rythme de travail, son amplitude horaire compte tenu
des mesures de rorganisation envisages. Cette mthode permet de rvler la surcharge de
travail et donc dinterroger le choix organisationnel de lemployeur. La manire dont est
apprhend lemploi, lunit lmentaire , nest donc pas neutre. Elle laisse dans lombre
ou linverse claire lexistence des risques. En adoptant une prsentation en termes de
fonction, lemployeur ne permet pas une apprciation du risque selon lamplitude horaire des
salaris. Reste donc dans lombre le stress que pourrait gnrer une surcharge de travail. La
direction de la SAS conforte lorganisation du travail quelle compte mettre en place sans la
mettre en cause ; sans en mesurer les effets19. Linadquation du raisonnement de lemployeur
que les juges pointent se comprend ainsi : lemployeur, agissant supposment en vue
didentifier prventivement les risques, ne met pas tout en uvre pour rvler ces risques
notamment en ne questionnant pas directement ses choix organisationnels. En effet, une
prsentation en termes de fonctions suppose que le primtre dapprciation du risque
corresponde lespace dans lequel seront effectues les activits RH et finance. Lemployeur
jugeant ainsi que la centralisation de la fonction RH ne gnre pas de risque puisque cette
centralisation saccompagne dun renforcement des effectifs au niveau central. Laissant ainsi
de ct dautres primtres didentification du risque, soit en lespce le primtre du
magasin. En adoptant une prsentation en termes de charges de travail, il est alors possible
dapprcier le risque dans le primtre du magasin rappelant ainsi les horaires qui sy
effectuent, les obligations de prsence pour les ouvertures et les fermetures du magasin ainsi
que les astreintes anciennement effectues par le responsable des ressources humaines au
niveau du magasin. Les mesures primaires supposent ds lors de questionner les choix
organisationnels en adoptant des analyses susceptibles de mettre en question le travail et son
organisation.
Finalement, le choix des modalits de gestion des risques psychosociaux est apprci au
regard des dispositions lgales, mais aussi par rapport la dmarche socialement responsable
dans laquelle sest engage la direction de lentreprise. Une tude empirique claire les
difficults sur lesquels butent les directions dentreprise pour adopter un mode de gestion des
risques qui soit socialement responsable.
2. Approche empirique des modes de gestion de la prvention des Risques
Psychosociaux.
Adopter une dmarche de RSE est loccasion de repenser les modalits de prvention des
risques psychosociaux. Ltude empirique mene dans 10 entreprises tmoigne des diffrentes
19
A. LYON-CAEN, Le droit et la gestion des comptences , Dr. Soc. 1992, p. 573. Cet auteur prcise que la
prsentation de lunit lmentaire est un construit ; le sureffectif en offre une illustration. Il dduit ainsi qu en
prsence dun projet de changement dorganisation du travail, il est plusieurs faons de concevoir ses
consquences sur lemploi .
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La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
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voies de construction dune politique de prvention des risques psychosociaux. Elle permet de
souligner les raisons qui prsident ladoption de modalits de gestion innovantes, des
dispositifs utiliss en ce sens et des difficults rencontres. Eu gard au traitement judiciaire
que connait la prvention des risques (supra partie 1), cette tude permet ainsi de mesurer les
carts entre le traitement judiciaire des modalits de gestion socialement responsable et la
manire dont celles-ci peuvent tre mises en uvre dans les entreprises. Quels sont les
modles de gestion des risques qui sont luvre dans les organisations actuelles et, le cas
chant, quels liens sesquissent entre les dmarches de prvention mises en uvre et les
discours RSE tenus ? Le risque judiciaire (obligation de rsultat et obligation de dfinir des
moyens adquats) et la RSE mettent au dfi les directions dentreprises dans la mise en place
de leurs politiques de prvention. Cest pourquoi nous tentons de rendre compte des modalits
de gestion des RPS dveloppes par les entreprises.
Pour ce faire, ltude sappuie sur un chantillon de 10 entreprises qui ont fait appel un
conseil ou un expert via le CHSCT. Cela signifie quil y a eu une prise de conscience
pralable des enjeux (en termes judiciaires, en termes de politique RH ou en termes dimage)
soit paritaire, soit de la part des reprsentants du personnel, sur la question de la sant au
travail. la suite de ltude de ces 10 entreprises, il est possible de dceler trois types de
gestion des risques qui reposent sur les critres suivants :
Critres
Prvention
instrumentale
(4 entreprises)
Existence dun accord ou dune Non : 4
charteparitaire de prvention
Existence dune charte unilatrale ou Oui : 1
dun code de conduite
Existence dun document unique Non : 3
(DUERP)
dvaluation
et
de
prvention de risque sur chaque
tablissement ; intgrant de faon
complte les facteurs de risques
psychosociaux
Existence dun programme annuel de Non : 4
prvention des risques professionnels
et d'amlioration des conditions de
travail (PAPRIPACT)
Suivi par le ou les CHSCT de ces
PAPRIPACT sur la base dindicateurs
dbattus paritairement
Existence de dmarches participatives Non : 4
sur la question du bon travail
Existence de projets de gestion et Non : 3
dorganisation ayant fait lobjet dune
analyse de ses impacts sur la sant des
salaris
Information et consultation du ou des Oui : 2
CHSCT au sujet des projets
dorganisation ayant un impact sur la
sant des salaris ; valuation des
risques en amont du projet
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Prvention
centralise
(3 entreprises)
Oui : 2
Prvention
intgre
(3 entreprises)
Non : 3
Oui : 1
Oui : 2
Oui : 3
Non : 2
Oui : 1
Oui : 3
Oui : 3
Non : 2
Oui : 3
Non : 3
Oui : 3
Oui : 2
Oui : 2
Oui : 2
La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
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Mdecin
(-), Mdecin,
Mdecin,
CHSCT, experts CHSCT, experts CHSCT, experts
CHSCT, RH(-)
CHSCT,
RH, CHSCT, RH(++),
Direction
management
intermdiaire,
direction
Non : 4
Oui : 3
Oui : 1
Ces critres slectionns sont en lien avec les lments dapprciation du juge tels qunoncs
ci-dessus : respect des obligations lgales (document unique, programme de prvention), le
type dacteurs impliqus dans lidentification des risques et le suivi de la politique de
prvention (information / consultation du CHSCT, dmarche participative, accord
dentreprise), le discours RSE (chartes, accord, ) et la prise en compte du travail (dmarche
participative avec les oprationnels).
Dans cette typologie les variables discrimantes (en vert) sont lexistence ou non de dmarche
participative sur la question du bon travail ainsi que le type dacteurs impliqus dans la
prvention, et le suivi des actions menes. A contrario, concernant les obligations
administratives (DUERP, information / consultation du CHSCT), nous constatons une
importante dispersion de lchantillon.
travers cette typologie lanalyse propose de caractriser les types de prvention, mettre en
vidence les acteurs impliqus et voquer lefficacit des politiques mises en uvre
2.1. Modle instrumental (4 entreprises sur 10)
La catgorie la mieux reprsente de lchantillon concerne des entreprises de tailles
intermdiaires (de 600 2 000 salaris), trois font partie dun groupe plus vaste qui centralise
notamment les fonctions supports (RH, Finances, Marketing, Communication). Ces
entreprises sinscrivent aussi bien dans le secteur des services (4) que de lindustrie (1).
Leur intrt pour la prvention des risques psychosociaux est rcent. Il fait suite plusieurs
alertes provenant soit des reprsentants du personnel (Comit dHygine, de Scurit et des
Conditions de Travail), soit de linspection du travail. Plus largement, lexception de
lentreprise industrielle, la question de la prvention des risques professionnels longtemps
tait sous-investie, ce qui se traduit par une absence de culture prventive. Seul le risque avr
est gr.
Ainsi, nous constatons un faible degr dorganisation et de formalisation de la prvention :
absence de prventeur, mdecin du travail non sollicit en dehors de ses obligations lgales,
Document Unique dEvaluation et de Prvention des Risques Professionnels (DUERP) qui ne
prend pas en compte les risques pour la sant mentale.
Dans ces entreprises, le CHSCT, qui a longtemps t une instance sous investie (surtout dans
le secteur des services), est devenu un lieu de confrontation o du ct des reprsentants du
personnel la question de la sant et de la scurit devient un axe revendicatif et syndical, o
du ct de lemployeur, pris de cours, cherche contenir les prrogatives20 de linstance
plutt que dengager une rflexion et une action sur la prvention. Faute didentification
partage des risques, cette confrontation conduit dans chacun de ces cas lintervention dun
20
Parmi ces prrogatives, il convient de citer linformation et la consultation de linstance pour tout projet
important, le recours un expert agr, la procdure de danger grave et imminent, le droit denqute, lalerte
lemployeur ainsi qu linspection du travail. Autant de procdures qui peuvent tre contraignantes pour
lemployeur sil nen partage pas lopportunit.
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La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
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expert agr. Les expertises jouent notamment le rle de rvlateur des risques concrets, mais
leurs recommandations ne sont que rarement mises en uvre pour quatre raisons principales.
Tout dabord les tensions au sein de linstance ne permettent pas de mettre en dbat les
recommandations et de travailler sereinement avec lexpert. Ensuite, le dficit de culture
prventive empche lemployeur de saisir la porte et la faisabilit dune politique de
prvention. De plus, linstance est prside par un dlgataire qui nest pas en mesure
dimpulser une dynamique au niveau managrial. Enfin, les recommandations de lexpert ne
sont pas toujours suffisamment oprationnelles.
Toutefois, conscientes des risques judiciaires et dun environnement qui fait de limage
socialement responsable de lentreprise un enjeu croissant, ces entreprises tentent de donner
quelques gages notamment sous la forme de chartes managriales, de chartes thiques ou de
codes de bonne conduite. Mais ces bauches de politiques de prvention ne sappuient pas sur
une implication de lensemble de la ligne managriale et sur des comptences en termes
dvaluation des risques et de rgulation de lactivit.
Le type instrumental correspond donc une prvention minimaliste centre sur le court terme
et sur la prvention tertiaire. Ds lors, il est cohrent que les principaux acteurs impliqus
soient le prsident du CHSCT (dans une logique administrative et sans pouvoir de dcision) et
les reprsentants du personnel au CHSCT, lesquels tentent dinfluer sur le renforcement de la
prise en compte des effets du travail sur la sant. Ces entreprises instrumentalisent
lobligation de prvention pour tenter de matriser le risque judiciaire. Pourtant au regard des
dveloppements de la partie 1, ces structures pourraient se voir sanctionner par un juge dans
la mesure o lidentification des risques est incomplte, pas en lien avec le travail et faite de
faon unilatrale, o les moyens de prvention employs (formation, information) ne sont pas
en adquation avec leurs discours (souvent emprunts de RSE) et o lobligation de rsultat
pourrait ne pas tre satisfaite puisque des arrts maladies (pour tat dpressif) et des accidents
(infarctus, AVC) ont eu lieu et sont en lien avec le travail.
2.2. Modle centralis (4 entreprises sur 10)
Les entreprises qui correspondent ce type appartiennent des groupes internationaux, seuls
leurs sites ou leurs filiales sur le territoire franais intgrent lanalyse empirique. Cette
catgorie dentreprises se caractrise par lexistence dune structure centrale dtudes, de
ngociations, de rflexions et dimpulsion en matire de prise en compte des risques.
Ainsi, au niveau central de nombreux dispositifs sont dfinis : matrice complte de DUERP et
de PAPRIPACT ou plans dactions dcliner localement, charte de prvention, indicateurs
(Kpis) de suivi de lefficacit de la politique de prvention (absentisme, plaintes, accidents,
), formation / sensibilisation des managers aux RPS, tudes sur les consquences du stress,
de la pnibilit, Ces travaux sont raliss par des prventeurs, mdecins du travail,
psychologue du travail, le plus souvent sous la responsabilit et le pilotage de la direction des
ressources humaines ou mme dun directeur ou prsident en charge de la prvention. Les
moyens consacrs tmoignent de fortes proccupations et dun vritable investissement. La
production centrale de rflexion et dtudes est de qualit et volumineuse. Elle produit des
outils et process destination des sites et tablissements locaux.
Lchantillon, fait apparaitre que lorganisation centralise de la prvention connait des
difficults passer du stade de rflexion / conception la mise en uvre concrte sur le
terrain. En effet, les responsables de sites sont confronts des enjeux oprationnels
immdiats et peinent se mobiliser sur ces questions de prvention. Pourtant celles-ci sont
prsentes par le niveau central comme tant des questions importantes pour lentreprise et
son image. Les directions des ressources humaines sont de ce point de vue les hrauts de la
volont de lentreprise. Si le discours est entendu, les oprationnels locaux ont un usage
formel des outils et process et occultent la relation troite entre activit de travail et
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prvention. Les DUERP deviennent alors des dispositifs administratifs qui sont dment
remplis selon les matrices dfinies centralement, mais lcart des oprateurs eux-mmes. Le
CHSCT nest pas une instance mobilise par la direction sur ces questions. Lidentification
des risques relve dune dclinaison mcanique entre les types de risque identifis en central
et le renseignement des formulaires en local. Les managers de proximit agissent davantage
dans une action de conformit et de gestion de la charge et des dlais que dans une logique de
rgulation. Ici les indicateurs prennent le pas sur la comprhension du travail bien quils
manquent rgulirement de fiabilit, dans la mesure o les managers, qui sont valus en
fonction de ces mmes indicateurs, ont intrt communiquer des donnes positives21. Ds
lors, les facteurs de risques que sont par exemple la charge mentale, le dficit de cooprations
et les difficults de projection vers lavenir ne sont gure grs. Plus largement, cest la
question du travail rel qui nest pas traite. Seul le travail prescrit est pris en compte, cest-dire un travail norm qui laisse de ct la ralit des conditions de ralisation de ce travail,
savoir la question de savoir comment la production est effectue malgr les
dysfonctionnements, imprvus et alas rencontrs. Pourtant, ainsi que le dmontre
lANACT22, cest travers une analyse des modalits de ralisation du travail quil est
possible didentifier les facteurs de RPS et de dfinir des actions de prvention,
principalement travers des volutions de lorganisation du travail et des systmes de
rgulation.
Aborder la question du travail peut tre dstabilisante pour une organisation, car la mise en
dbat des finalits du travail et des procds rellement mis en uvre prend du temps et
savre incertaine quant aux rsultats produits. Cette incertitude et ce temps consacrer
saccommodent mal des proccupations immdiates du management du site qui a davantage
intrt satisfaire aux enjeux de production et aux exigences de reporting que dinvestir les
champs du travail. Ds lors, les efforts centraux de prvention ne peuvent se concrtiser. Il
conviendrait donc darticuler les enjeux de prvention avec les enjeux de production travers
la prise en compte des conditions concrtes de ralisation de lactivit, ainsi que le font
lergonomie et la psycho-dynamique du travail23.
Au final, lorganisation de la prvention centralise, malgr les efforts raliss et la volont
mise en uvre, parvient au mieux identifier des risques gnraux et dfinir des actions de
prvention standards loignes du travail rel (valuation par questionnaire, cellule dcoute
psychologique, cellule de veille, charte, formation, information, rappel de rglements,
reporting, ). Les acteurs que sont les directeurs des ressources humaines, les directeurs des
relations sociales, les prventeurs, les mdecins du travail et le CHSCT, malgr la qualit des
dispositifs dfinis, se heurtent aux enjeux oprationnels et au cloisonnement vertical et
horizontal de lentreprise. Ainsi, ces entreprises restent exposes en termes de risque
judiciaire. Pis, les chartes et accords quelles ont conclus accroissent leur responsabilit et
peuvent permettre au juge de considrer que les moyens de prvention employs ne sont pas
en adquation avec leur obligation de protection.
21
Ainsi, des enqutes de climat social ralises peuvent en partie tre biaises par linterventionnisme du
management, des travaux de maintenance sur des machines de production ne sont pas raliss, des surcharges de
travail individuelles ne sont pas considres, car la charge globale correspond la moyenne, la question de
lavenir est rpute traite par le truchement des entretiens annuels dvaluation raliss sans pour autant que
soient abordes les volutions de lemploi et des conditions de travail
22
ANACT, Risques psychosociaux. Reparler du travail, agir sur lorganisation , Travail & changement,
N332, Juillet-Aot 2010
23
Voir notamment Y. Clot. Le travail cur : pour en finir avec les risques psychosociaux , Paris, La
Dcouverte, 2010 et C. Dejours, Travail, usure mentale - Essai de psychopathologie du travail , Paris, Bayard,
2000 ainsi que J. Leplat, Repres pour l'analyse de l'activit en ergonomie , Paris, PUF, 2008 ou encore P.
Cazamian, F. Hubault, M. Noulin, Trait d'ergonomie , Toulouse, Octars, 1996.
31me Universit dEt Mons 2013
36
La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
Sabrina Alzais& Thomas Le Gall
La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
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oprationnels, salaris, organisations syndicales. Ensuite, ces entreprises noptent pas pour
une prvention administrative des risques et nabordent pas la question de leur responsabilit
sociale et socitale sous langle de limage et de la communication, mais sous celui de
lintgration des enjeux de prvention et de performance, travers le travail. La conformit
administrative et la communication institutionnelle deviennent les consquences immdiates
de ce type de politique.
3. De lexigence de prise en compte du travail rel
Lvolution du cadre juridique et du contrle (par le juge, la DIRRECTE, par le CHSCT)
influencent laction des entreprises des degrs variables. Celles du type instrument restent
en proie des risques importants aux niveaux judiciaires et administratifs (par le contrle de
la DIRRECTE et du juge). Elles ont une matrise plus faible du risque daccident. Les
entreprises du type centralis investissent fortement pour structurer leur politique de
prvention et affirment un discours socialement responsable. Elles sont conformes dun point
de vue administratif (DUERP, PAPRIPACT), mais sont exposes sur la question de
ladquation des moyens, des modalits didentification et de lobligation de rsultat. En
revanche, le modle intgr est en retard sur le plan administratif (DUERP, plan daction),
mais a progress significativement au niveau de lidentification, de llimination et de la
rduction des facteurs de risques. Il sagit du modle le plus avanc en termes de prvention.
Le traitement judiciaire des modalits de gestion des risques tend moins imposer un modle
servant de rfrence une gestion socialement responsable des RPS qu guider les acteurs
dans ladoption dune telle dmarche. ce titre, les types de gestion des RPS mis en vidence
dans la seconde partie nont pas se conformer un modle prtabli de gestion socialement
responsable du risque. Cette simple observation suggre ds lors quun examen au cas par cas
des conditions relles de travail et dorganisation de lactivit est ncessaire pour ladoption
dune dmarche socialement responsable.
Finalement, de lanalyse juridique et de celle empiriquement mene auprs de 10 entreprises
il est possible den conclure un souci commun : elles mettent en exergue limportance
dadopter une dmarche socialement responsable qui soit la plus proche possible des
conditions relles de travail dune part, et qui associe les acteurs de lorganisation dautre
part.
Lefficacit de cette dmarche, comme en tmoigne la typologie prcdente, dpend dune
action qui implique aussi bien les acteurs de la prvention que les acteurs oprationnels. La
prise en compte du travail rel associe une volont de lentreprise de faire valoir une
vritable politique de prvention (ventuellement sous la pression du droit et des reprsentants
du personnel via le CHSCT) sont les deux leviers dterminants. Ces deux leviers supposent
de questionner lorganisation du travail en elle-mme. Ds lors, le souci dun certain ralisme
des mesures de prvention par la prise en compte des conditions relles de travail et
lintervention des diffrents acteurs dans cette dmarche de prvention suppose, en creux, une
prvention en amont des RPS, bref, une temporalit prompte les prvenir.
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Diversit de genre dans les organes de direction des grandes entreprises belges : quelle influence sur la performance ?
Jonathan Bauweraerts, Olivier Colot, Claire Dupont, Romina Giuliano & Nadge Henry
Diversit de genre dans les organes de direction des grandes entreprises belges : quelle influence sur la performance ?
Jonathan Bauweraerts, Olivier Colot, Claire Dupont, Romina Giuliano & Nadge Henry
tudes ont soulign l'mergence d'une forme de mimtisme stratgique (Dameron et Manceau,
2011; Barton et al., 2012) acceptant de fait que le processus de marketization des institutions
de l'enseignement suprieur notamment des ESC soit maintenant termin. Dfini comme
l'introduction de mcanismes couramment utiliss sur les marchs conduisant une
drgulation et libralisation du secteur (Dill, 1997), ce phnomne rappelle le courant de
pense du new public management (Boston et al., 1996) qui prconise la modernisation du
management public pour amliorer le rapport cot/service (Bachelard, Boury et Delandes,
2010).
2.1. Revue de littrature.
Dans un premier temps, nous focaliserons sur les vnements macro-environnementaux ayant
favoris le phnomne de marketization avant de s'intresser, dans une deuxime section sur
l'volution du rle d'enseignant, enseignant-chercheur et Professeur.
Le processus de marketization: constats
Prenant ses racines dans les pays anglo-saxons et stendant en Europe ainsi que dans des
pays comme la Chine dont les valeurs politiques restent loignes de celles de lconomie de
march, la marketization est une ralit laquelle les ESC mais aussi l'Universit doit faire
face. Institutions durables, lavnement de la marketization de lenseignement suprieur se
fait de faon progressive, "par petites touches" qui peuvent, par exemple, prendre la forme du
vocabulaire utilis par les dcideurs. Sans surprise, les directeurs d'ESC, vritable dirigeant,
n'hsitent plus parler de production de connaissances, dtudiants clients ou encore de
rentabilit financire de leur institution. Fairclough (1993), utilisant une analyse des pratiques
discursives, observe ce phnomne dans lenseignement suprieur britannique et met en
vidence que la marketization dans ce domaine dactivit est un processus plus quun
changement radical qui, dans le cas prsent, fait de lenseignement un bien marchand
(commodification). Nous voyons ici les principales composantes ayant conduit ce
phnomne en France ainsi que les mcanismes de renforcement de ce processus au cours des
quinze dernires annes.
De la rgulation la marketization de l'enseignement suprieur
Deux principaux engagements politiques sont prendre en considration pour expliquer ce
mouvement, le processus de Bologne (1999) et la loi relative aux responsabilits et
responsabilits des universits (dite loi LRU). Le premier texte se donnait comme objectifs
l'adoption d'un systme de diplmes lisibles et facilement comparables, fonds sur deux
cycles, l'instauration de crdits ECTS (European Credits Transfer System), favorisant la
mobilit des tudiants et du personnel, une coopration europenne sur la garantie de la
qualit tout en promouvant l'enseignement europen. De manire vidente, tous les acteurs de
l'enseignement suprieur plaident pour une qualit leve plutt qu'une qualit mdiocre de
l'enseignement. Les confrences suivantes dcoulant du processus ont, elles aussi, favoris
l'mergence d'une activit de rgulation (Reynaud, 1997) sur le "march" de l'enseignement
suprieur avec le transfert d'une volont politique sur l'ensemble des acteurs (enseignant,
chercheur, personnel administratif etc.). Plusieurs auteurs ayant tudi les textes associs au
processus de Bologne mettent en vidence que l'approche marchande devient dominante dans
le secteur de l'enseignement suprieur notamment avec l'mergence d'un "capitalisme
universitaire" (Rhoades et Slaughter, 2005). Economie, rgulation et concurrence sont
maintenant des valeurs ancres dans le systme de l'enseignement (Saarinen, 2005, 2008).
Taina (2009) montre que le mot "qualit" devient de plus en plus frquent dans les documents
officiels en lien avec le processus de Bologne, que la reprsentation de l'usager (l'tudiant) est
dcrite de manire similaire un consommateur. Son analyse de discours met aussi en
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vidence que l'utilisation des mtaphores dans les textes qui laissaient place l'interprtation
et donc des spcificits nationales diminuent sur la priode 1999-2004 et que paralllement
l'homognisation des processus devient une proccupation prpondrante. Si bien des
gards, ces textes intgrent d'ores et dj des dimensions de la marketization en particulier
avec l'introduction d'une forme de standardisation pour comparaison de la performance, il
reflte aussi une rgulation de l'enseignement suprieur par l'intgration de la dimension
europenne.
La loi LRU reprsente aussi un tournant important en lien avec la rgulation et la
marketization. S'inscrivant dans la logique du new public management, cette loi introduit dans
le secteur de l'enseignement suprieur la logique d'efficience. L'extrait du communiqu de
presse la suite du conseil des ministres est rvlateur de ce phnomne: "le financement
valorisera davantage la performance et la culture du rsultat. Ds 2009, 20% des crdits en
moyenne seront ainsi allous en fonction de la performance des universits, contre 3%
aujourdhui". Si la logique d'efficience est dans l'ensemble dj prsente dans les ESC, nous
allons voir dans la section suivante l'influence des valuations externes dans le secteur de
l'enseignement suprieur.
Le rle des valuations externes et des accrditations.
Symboles de la comptition nationale et internationale entre les tablissements de
l'enseignement suprieur, les classements ont pris une place prpondrante dans la "vie" des
ESC et des universits franaises. Dameron et Manceau (2011) recensent dans leur tude 24
classements diffrents (sur les programmes, les ESC, les universits). Si les volonts
politiques prsentes prcdemment ont facilit la marketization du secteur, il convient de
contrebalancer cette vision. Les travaux parlementaires du Snat font par exemple tat d'un
colloque intitul " Oublier Shanghai : Classements internationaux des tablissements
d'enseignement suprieur". Dans le rapport d'information associ au colloque (Legendre et
Bourdin, 2010), l'intervention de Patrick Hezel, directeur gnral de l'enseignement suprieur
et de l'insertion professionnelle au Ministre de l'enseignement suprieur et de la recherche,
fournit un clairage particulirement intressant dont voici un extrait: "il [l'enseignement
suprieur franais] doit intgrer cette question des classements, mais il ne faut pas s'y
tromper. Un classement est un indicateur, un outil. Je pense que ce qui est important, c'est de
revenir ce qu'il y a en amont des classements. En amont, ce sont des stratgies
d'tablissements d'enseignement suprieur et de recherche, ce sont des projets. Ce qui est
essentiel c'est de prendre conscience que si nous voulons pouvoir progresser, nous devons
plus que jamais nous poser des questions stratgiques". La stratgie doit prcder la logique
des classements, toutefois la tentation d'inverser cette dmarche c'est--dire d'adapter sa
stratgie pour rpondre aux critres des classements est possible. L'tude de Dameron et
Manceau (2011) en prsente un exemple en faisant rfrence une des deux principales
accrditations (Association to Advance Collegiate Schools of Business [AACSB] et European
Foundation for Management Development [EFMD], Barton et al., 2012). Ainsi, le taux de
couverture du corps professoral (i.e. le pourcentage d'heures de cours donnes par des
professeurs permanents), critre de qualit valu, peut entraner deux choix de la part de
l'institution qui auront un effet pervers sur la qualit pdagogique: abaisser le nombre total
d'heures d'enseignement pour augmenter le ratio ou allouer ces heures d'enseignement un
plus grand nombre d'tudiants (avec des effectifs par classe plus important). Si l'accrditation
a pour objectif d'assurer un degr de qualit, sans ressource suffisante la logique d'efficience
associe au new public management pourrait avoir une effet pervers.
En plus de l'impact stratgique des valuations externes, elles renforcent le phnomne de
marketization pralablement observ car l'obtention d'une accrditation, tout comme celle
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d'un label pour un produit de consommation courante, peut influencer le choix des tudiantsclients. Le concept de marque bien connu des managers en marketing sont aujourd'hui des
actifs cls pour les ESC (Sahut et Hikkerova, 2011) et sa valorisation est de plus en plus lie
aux classements et accrditations (Dameron et Manceau, 2011). Barton et al. (2012) poussent
mme leur raisonnement plus loin et estiment que les accrditations ne sont plus un lment
de diffrentiation entre les coles mais simplement un "attribut" possder. Ainsi les modles
organisationnels devant intgrer les standards lis aux accrditations, nous observons des
stratgies de plus en plus proches. Si chaque accrditation et classement possdent des
spcificits, l'tude de la littrature nous permets d'isoler des thmes souvent mis en avant
savoir: l'internationalisation, l'enseignement, la recherche, le prestige de l'institution et de ses
"anciens". Loin d'tre exhaustive, cette liste regroupe nanmoins trois catgories qui ont pris
une importance prpondrante sur le recrutement de professeurs savoir: l'internationalisation
du corps professoral, l'enseignement et la recherche. En France, ces critres se traduisent
notamment par la ncessit d'avoir des professeurs permanents (i.e. dont l'employeur exclusif
est l'ESC), qualifis c'est--dire aptes la recherche (titre de doctorat ou PhD en gestion).
Dans la partie suivante, nous nous focalisons sur le rle du corps professoral et de son
volution.
Laudit social et la culture des coles
Dans cet environnement concurrentiel mondialis des business school, les pratiques de
management des ressources humaines doivent de plus en plus prendre en compte la dimension
culturelle de mtier forges autour de projets institutionnels car elles impactent de plus en
plus la vie des coles. Le contexte dinternationalisation du monde des affaires conduit la
fois une certaine forme dhomognisation des pratiques (universalisme) mais aussi la
valorisation des spcificits locales (contingence) do une certaine forme dhybridation qui
devra tre pense et communique aux parties prenantes de faon trs lisible. Lauditeur
social, prenant appui sur des rfrentiels, de normes nationales (Commission d'Evaluation des
Formations et Diplmes de Gestion) ou internationales (AACSB, EQUIS) ne peut envisager
son travail sans prendre en compte cette dimension. En effet, la question des relations entre le
cadre institutionnel et les pratiques concrtes est centrale en management. Il ne suffit pas de
dcrter ou de ngocier des modifications dans les rglements ou de modifier les structures
pour que les comportements changent. La simple rationalisation et laffirmation dune vision,
dun projet ne suffit pas. Le leadership de ses dirigeants et le pilotage structurel ne peuvent
chasser lmergence des comportements. Pour apprhender cette dynamique, lauditeur social
devra faire preuve dune grande finesse danalyse et une prudence claire en matire de
prescriptions de gestion, particulirement dans le management, en particulier dexpert : cas du
corps professoral.
Rappelons-nous en effet que les objectifs poursuivis par laudit social peuvent se rsumer en
cinq points (Igalens, 2000) :
- "Linformation sociale produite par lorganisation est-elle exacte, de qualit et
conforme la ralit ?
- Lorganisation utilise telle au mieux ses moyens, conserve telle son autonomie et son
patrimoine ?
- Lorganisation est-elle capable de raliser ce quelle dit vouloir faire ? Les rgles de
lart et le droit mais aussi les rgles internes sont-elles respectes par lorganisation ?
- Lorganisation est-elle capable non seulement de connatre et dvaluer les risques
quelle court et mais galement danticiper sur lvnement pour matriser les
changements ?"
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incohrences entre les discours peut se trouver chez Durkheim, si on admet que les ESC sont
des institutions En effet pour Durkheim (1894) la contrainte quexerce sur nous les
institutions a une force, une autorit laquelle nous ne pouvons pas rsister. Une condition du
bon fonctionnement des institutions est quelle soit respectable. Cela signifie que nous
prenons au srieux les obligations quelles nous imposent. Pour Durkheim, la contrainte
suppose la lgitimit comme nous venons de le voir, mais aussi lautonomie des agents sur
lesquels elle sexerce. Ainsi linstitution met en scne lindividuel et le collectif. Comme le
rappel Freud dans totem et tabou, elle est le cadre, lespace de reprsentation ou se joue notre
ambivalence. Elle convoque notre imaginaire. Une autre conception de linconscient existe.
On peut parler dinconscient social, terme utilis par Bourdieu (1972) pour dfinir lhabitus :
lensemble des prdispositions agir, penser, parler de faon quasi automatique, forge au
cours de lenfance par lintriorisation des normes et des valeurs dun milieu dappartenance.
Cette intriorisation des normes est intressante dans notre cas. Bourdieu proposait mme le
recours une socioanalyse pour prendre conscience de ce conditionnement social inconscient.
Face ces conceptions et aux changements observs dans le domaine de l'enseignement
suprieur, il est important de dfinir le rle de l'enseignant-chercheur au sein des ESC.
L'enseignant-chercheur: quelles missions dans ce nouvel environnement?
Historiquement, la reprsentation de l'enseignant en ESC tait souvent associe un
professionnel reconverti dans l'enseignement (Sahut et Hikkerova, 2011). Une consquence
des changements oprs au cours des quinze dernires annes fut le recrutement important
d'enseignant-chercheur (i.e. titulaire d'un doctorat ou assimil) avec de facto un enseignement
plus acadmique. En termes de gestion des ressources humaines, plusieurs tudes permettent
de tirer les constats suivants: une coexistence difficile entre les anciens enseignants et les
enseignants-chercheurs recruts rcemment, un quilibre budgtaire repenser puisque les
enseignants-chercheurs dispenseront gnralement moins d'heures que leur homologue non
chercheur (Sahut et Hikkerova, 2011), la recherche de profil similaire (i.e. professeurs "star":
chercheur publiant dans des revues classes et de prfrence internationales, enseignement en
anglais et franais), une pnurie de doctorants de haut niveau au plan international (FNEGEPras, 2010). En combinant ces lments des tendances lourdes telles que les dparts massifs
la retraite dans les annes venir et la faible proportion de professeur star (environ 10%),
l'environnement actuel reste dans l'ensemble favorable aux enseignants-chercheurs.
Nanmoins, il est important de prendre en considration l'impact de ces changements sur
l'valuation des enseignants-chercheurs et sur la priorit de ses missions au sein de
l'institution. Ainsi bien des gards, la pdagogie et l'encadrement ont t "dvaloriss" au
profit de la recherche. Paralllement, les enseignants-chercheurs ont vu des nouveaux critres
d'valuation apparaitre dans leur mtier. Le concept de publications scientifiques a pris une
place importante et si de multiples classements pour valuer la qualit des publications
existent, il serait possible de la rsumer en une expression "la guerre des toiles" (i.e. la
recherche de publications reconnues dans le classement de l'Agence d'Evaluation de la
Recherche et de l'Enseignement Suprieur). C'est dans ce contexte en mouvement que nous
proposons d'analyser les discours de six ESC.
3. Mthodologie et analyse
Eisenhardt (1989) suggre l'tude de cas comme mthodologie pour faire merger des cadres
d'interprtation notamment sur des sujets nouveaux. Si la littrature sur les institutions
d'enseignement suprieur s'est enrichie au cours de la dernire dcennie, peu d'articles se sont
focaliss sur les changements notamment en termes de management des ressources humaines
associs leur volution. L'tude de cas possde un atout majeur car elle est gnralement
fonde sur des donnes empiriques nanmoins, il est ncessaire d'tre vigilant sur les points
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suivants: la slection des cas tudis ainsi que les outils et protocoles d'analyse. Ces lments
sont prsents dans les sections suivantes.
3.1.Mthodologie : slection des cas
La diversit des ESC en France, tant en ce qui a trait leur reconnaissance auprs des
entreprises, leur degr d'implication dans la recherche et leur image de marque, nous a conduit
faire des choix mthodologiques pour rpondre notre problmatique. Lors d'une premire
tapes, plusieurs critres ont t retenus sur la base des connaissances empiriques du secteur
des auteurs. Le premier d'entre eux concerne l'appartenance de l'ESC la Confrence des
Grandes Ecoles avec comme type de formation reconnu le management. Sous ce chapitre, 38
coles ont t retenues dlivrant toutes un diplme national sanctionnant au moins 5 annes
d'tudes aprs le baccalaurat et donc bnficiant du visa et grade de Master. Utilisant comme
principale source d'information le site internet des ESC, nous nous sommes attards sur celles
dont le site internet tait rgulirement mis jour constituant ainsi notre deuxime critre.
Enfin, le troisime consistait en la possibilit de trouver des offres d'emploi d'enseignant,
d'enseignant-chercheur ou de Professeur dans ces ESC que ce soit directement sur leur site
internet ou sur des sites connexes tels que celui de la Fondation Nationale de l'Enseignement
de la Gestion des Entreprises. Ds lors, seule une quinzaine d'ESC rpondait nos critres de
slection. Dans une seconde tape, nous avons slectionn des ESC avec profils diffrents en
nous basant sur les classements, devenus comme expliqu prcdemment dans la revue de la
littrature, de vritables rfrences et critres slection tant auprs des tudiants que de ces
organisations. Trois classements ont t retenus pour effectuer cette slection. Le premier est
le classement moyen des ESC sur la priode 2002-2012 disponible sur le site www.prepahec.org, synthse de 57 classements nationaux et internationaux et fournissant une vision
long terme des progressions/rgressions sur la priode. Les deux autres classements sont ceux
fournis par le site L'Etudiant en 2010-2011 et 2011-2012 pour une vision court terme de
l'volution des ESC. A partir de la position "historique" des ESC depuis les dix dernires
annes mais aussi de leur trajectoire rcente dans les classements, six cas respectant les
critres de la premire tapes ont t retenus. Bien que ces cas ne soient pas choisis au hasard
parmi la "population" d'ESC, cette slection offre l'opportunit de faire merger un cadre
d'analyse applicable l'ensemble de ce type d'institution. Ainsi deux ESC avec des
trajectoires inverses court terme (progression/rgression) parmi les trois catgories suivantes
(position "historique": 1-8 / 15-25 / 30-38) ont t retenues (Tableau 1).
1-8
15-25
30-38
Position historique
Cas 1
Cas 3
Cas 5
Trajectoire Progression
2010-12 Rgression
Cas 2
Cas 4
Cas 6
Tableau 1: Rpartition des six cas tudis en fonction de leur position et leur trajectoire
3.2.Protocoles et outils d'analyse
Une tape prliminaire l'tablissement des protocoles et outils d'analyse consista
s'approprier les cas tudis avec une premire lecture de l'ensemble du matriel disponible sur
les supports hors et en ligne pour chacun des 6 cas. Ds lors, la premire question pose fut de
dterminer l'unit considrer. La plupart des ESC offrant de multiples programmes
(Bachelor, Programme Grande Ecole, Master, Msc...), nous avons choisi le groupe ESC c'est-dire l'entit la plus globale comme unit d'analyse.
Trois tapes ont t ncessaires pour identifier les protocoles d'analyse. Tout d'abord, une
catgorisation des "discours" affichs sur les sites web a t ralise. En se basant sur la
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lecture prliminaire et les connaissances dveloppes dans la revue de littrature, trois types
de discours ont retenu notre attention savoir:
1. Le discours "Ecole": pages web sur lesquelles les valeurs, les missions et la mission
de l'ESC est nonce souvent par son directeur (ex. page web intitule: le mot du
directeur...)
2. Le discours "Recrutement": pages web sur lesquelles on retrouve les offres d'emploi
pour des postes d'enseignant, d'enseignant-chercheur et/ou de Professeur.
3. Le discours "Corps Professoral": pages web concernant la politique pdagogique, la
composition du corps, ses objectifs.
Ces discours ont t regroups par cas pour constituer un corpus formel de plus de 15 000
mots. Sur la base de ce corpus, il est attendu que le discours officiel et donc conscient des
groupes ESC puisse tre dtermin. La seconde tape consiste en une tude de la structure des
sites web et des discours qu'ils contiennent dont la valeur symbolique est, nos yeux,
pertinente pour enrichir notre comprhension de la position consciente et inconsciente des
groupes. Par exemple, une ESC qui sur son site web qui regroupe sous l'appellation
"Recherche" son corps professoral souligne de manire symbolique la priorit dont devra
s'occuper son capital humain. De mme, des offres d'emploi rdiges exclusivement en
anglais montre une volont d'internationalisation du corps professoral. La troisime tape du
protocole passe par une tude dtaille des ressources internes pour chacun des cas tudis en
s'appuyant toujours sur les informations disponibles sur les sites internet. Plusieurs indicateurs
sont susceptibles d'apporter une reprsentation de ces ressources comme le nombre
d'enseignants ou enseignants-chercheurs dans les diffrentes units d'enseignements (et
assimils).
L'analyse de cas autorise aussi bien l'utilisation de donnes qualitatives que quantitatives qui
sont combines dans le cadre de ce travail. Les stratgies d'accrditation est pousse les ESC
vers des structures aux schmas organisationnels de plus en plus proches, nous avons
nanmoins opt pour un codage dit ouvert (Andreani et Conchon, 2005) car l'tude de ce
phnomne sur le capital humain reste peu tudi. Si une premire grille d'analyse pourrait
tre tablie en fonction des lments connus dans la littrature, cette approche permet de faire
merger de nouvelles catgories et sous catgories en adoptant une dmarche itrative. Cette
grille d'analyse constitue le principal outil pour l'analyse des discours dcrite dans la premire
tape du protocole. De cette grille, les structures des sites web et du contenu des pages seront
dfinis en utilisant leur ordre d'apparition des catgories (et sous catgories) comme indices
de structuration. Enfin pour la troisime tape du protocole, des donnes quantitatives
(pourcentage d'enseignant et d'enseignant-chercheur par unit d'enseignement) ainsi que le
recrutement venir dans ces units serviront d'indicateurs pour l'analyse.
Les donnes qualitatives, principalement textuelles, feront l'objet d'une analyse smantique
empirique (Ezzy, 2003). Des analyses individuelles pour chacune des institutions seront
ralises pour chaque tape du protocole puis mises en relation. Enfin des comparaisons en
fonction des profils retenus (i.e. comparaison inter-cas) devront permettre de faire merger un
cadre d'interprtation.
3.3.Analyse
Notre dmarche a dbut par une analyse du discours "Ecole" pour amliorer notre
comprhension de la position officielle du groupe ESC. Huit catgories principales de
verbatims sont ressorties savoir: la pdagogie (47), la recherche (21), l'internationalisation
(32), le dveloppement personnel de l'tudiant (22), les accrditations et classement (7), la
stratgie (52), le territoire (8) et la marketization (31). Quelques prcisions sont ncessaires
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Diversit de genre dans les organes de direction des grandes entreprises belges : quelle influence sur la performance ?
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sur le contenu de certaines catgories. Celle rfrant au territoire reflte la volont de l'ESC de
favoriser le dveloppement du territoire sur lequel elle est ancre (ex. "participer aux
dynamiques rgionales de dveloppement"). Dans la catgorie marketization, on retrouvera
les lments qui dcrivent les missions originelles de l'enseignement suprieur comme des
biens orients march (ex. "crer une recherche utile aux entreprises et l'conomie"). Dans
un premier temps, nous avons compar l'importance accorde chacune de ces catgories par
les six groupes ESC tudis (Tableau 2).
CAS 1
CAS 2
CAS 3
CAS 4
CAS 5
CAS 6
Internationalisation
Pdagogie
Pdagogie
Stratgie
Stratgie
Stratgie
Stratgie
Marketization
Stratgie
Pdagogie
Territoire
Pdagogie
Marketization
Stratgie
Dvpt Perso.
Dvpt Perso.
Accrditations
Dvpt Perso.
Pdagogie
Internationalisation
Internationalisation
Recherche
Marketization
Territoire
Recherche
Dvpt Perso.
Recherche
Internationalisation
Pdagogie
Marketization
Dvpt Perso.
Recherche
Marketization
Marketization
Recherche
Accrditations
Accrditations
Territoire
Internationalisation
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Pdagogie
CAS 1
(Priorit:
Recherche)
CAS 2
(Priorit:
Pdagogie)
CAS 3
(Priorit:
Pdagogie)
CAS 4
(Priorit:
Pdagogie)
CAS 5
(Priorit:
Recherche)
CAS 6
(Priorit:
Recherche)
Recherche
Diversit de genre dans les organes de direction des grandes entreprises belges : quelle influence sur la performance ?
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En nous fondant sur ces trois discours, nous avons ralis pour chacun des cas une analyse de
leur cohrence ainsi qu'valu l'importance accorde aux diffrents organismes d'valuation
(Tableau 4).
Cohrence / Incohrence intra-discours
Importance valuation
Stratgie cohrente applique tous les niveaux de
Trs forte.
CAS
discours et fonde sur le triptyque :
Prsente tous les
1
Internationalisation Marketization Recherche
niveaux de discours.
Stratgie cohrente sur les trois niveaux de discours avec
laxe pdagogique mais aussi marketization.
Forte.
CAS
Le dveloppement personnel se veut un lment
Prsente tous les
2
diffrenciateur sans que les ressources alloues soit
niveaux de discours.
connues (peu cohrent).
Discours Ecole et Corps Professoral orients
Peu prsente sur les
pdagogie.
discours Ecole et
Discours Recrutement = critres appliqus par les
CAS
Corps Professoral .
organismes dvaluations externe.
3
Forte pour
Positionnement dveloppement personnel bien
Recrutement .
document.
Position similaire au cas 3. Quelques dtails soulignent
Absente excepte dans
CAS
toutefois des positions du groupe sont moins appuyes.
le discours
4
Ex. absence de critres dvaluation de la recherche.
Recrutement .
Discours Ecole orient sur le territoire. Les autres
Faiblement prsente
CAS
discours prsentent un quilibre entre pdagogie et
dans tous les discours.
5
recherche.
Discours Ecole dirig vers un triple objectifs :
Absente excepte dans
Pdagogie Dveloppement personnel Territoire
CAS
le discours
Deux autres discours orient vers la recherche absente du
6
Recrutement .
discours Ecole .
Tableau 4. Cohrence des discours et importance des valuateurs externes.
A l'aide de ces analyses, nous proposons dans la section suivante une lecture recoupant les
profils des groupes ESC et des comparaisons inter-cas afin de faire merger un cadre
d'interprtation.
4. Discussion et interprtation
L'analyse au cas par cas montre clairement que les rfrences aux organismes externes sont
fortement corrles avec la position historique des groupes ESC dans les classements. Par
ailleurs, une analyse entre les cas nous permet d'tablir les constats suivants. Tout d'abord, la
catgorie "Stratgie" se trouve toujours sur le podium dans le tableau 2, un rsultat logique
tant donn le discours analys. Il est aussi intressant de remarquer que l'internationalisation
est le premier lment de langage du cas 1 puis sa position diminue au fil des cas jusqu'
disparaitre pour le groupe 6. Par ailleurs, il est intressant de constater que pour les cas 1 3,
la catgorie la plus importante n'est pas la stratgie contrairement aux cas 4 6 mais
l'internationalisation (cas 1) et la pdagogie (cas 2 et 3) ce qui reflte un positionnement fort
exprim dans le discours. Ce positionnement dpasse d'ailleurs le simple cadre du discours
"Ecole" puisque nous observons dans l'ensemble une cohrence inter-discours forte. Pour les
groupes ESC les mieux classs historiquement, la "force" de ce positionnement est aussi
assume envers le march de l'enseignement suprieur puisque la marketization est un
lment central des discours des cas 1 et 2 ce qui tend montrer que ces groupes ont une
politique de commercialisation forte. Leur trajectoire diffrente court terme peut s'expliquer
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par les "options" retenues dans leur stratgie respective. Alors que le groupe 1 insiste sur
l'internationalisation et la recherche, le groupe 2 se focalise sur la pdagogie et le
dveloppement personnel. S'il ne s'agit pas ici de juger la pertinence de ces options, force est
de constater que celles du groupe 1 ncessitent des ressources financires globalement plus
importantes que celles du groupe 2.
Concernant les cas 3 et 4 (position historique 15-25), les lments dvelopps dans les
discours sont dans l'ensemble moins diffrents que ceux identifis lors de la comparaison des
cas 1 et 2. L'lment diffrenciant rside principalement dans la clart de la prsentation du
positionnement (couple: pdagogie-dveloppement personnel). En ce qui a trait aux objectifs
secondaires exprims dans leur discours "Ecole" (international et recherche), nous constatons
pour le cas 3 que la recherche reste au service du positionnement du groupe et que
l'internationalisation s'effectue avant tout par l'ajout de nouvelles ressources (discours
"Recrutement). A l'inverse pour le cas 4, le couple recherche-international devrait se
renforcer mutuellement et ne se met au service de la stratgie globale que dans un second
temps. De manire surprenante, la marketization pour ces deux groupes est moins importante
(cf. Tableau 2) que pour les deux derniers cas comparer et, ce malgr un nombre de
programmes plus important. Le groupe 5 apparat comme un groupe dont l'influence est
rgionale (positionnement sur son territoire) qui cherche de faon quilibre assurer ses
missions de recherche et pdagogie. Bien que son champs d'action se limite au niveau
rgional, elle n'lude pas dans ces discours les contraintes d'internationalisation et recherche
associes aux organismes d'valuation externe. A l'inverse, le cas 6 (possdant la mme
accrditation que le cas 5) omet ces contraintes dans son discours "Ecole" qui reflte la
position officielle communiqu auprs des tudiants et autres partenaires. Par ailleurs alors
que la pdagogie et le dveloppement personnel sont eux des lments centraux du discours
"Ecole", les autres discours font de la recherche l'objectif prioritaire soulignant une
incohrence entre l'objectif dfini par l'organisation et les missions attribues aux ressources
humaines.
En rponse linterrogation de dpart sur la faon dont les coles ont intgr les changements
induits par les organismes dvaluations, nous pouvons apporter trois clairages
complmentaires.
Le premier est celui de linconscient collectif, comme le dfinit Freud (1913), "nous
postulons lexistence dune me collective dans laquelle saccomplisse les mme processus
que ceux ayant leur sige dans lme individuelle". Dans ce cas le discours des dirigeants des
coles reflte les tensions quelles subissent entre le principe de plaisir "viter le dplaisir
procur dans lactuel par la reprsentation de laction accomplir ou de ses consquences" ou
le principe de ralit "il russit simposer comme principe rgulateur, la recherche de la
satisfaction ne seffectue plus par les voies les plus courtes, mais elle emprunte des dtours et
ajourne son rsultat en fonction des conditions imposes par le monde extrieur" (Laplanche
et Pontalis, 1984). Ainsi, dans nos cas, les premiers visent conforter leur position au niveau
international, les intermdiaires cherchent renforcer leur accrditations internationales,
quand au plus petites elles cherchent conserver leur grade de master compte tenu de la
faible visibilit de leurs activits de recherche. Alors que les discours sont diffrents. Les
apparentes incohrences intra-discours sont les reflets, nous semblent ils de ses tensions.
Le deuxime est celui de linstitution, telle que la dfinie Bourdieu, c'est--dire une structure
sociale (ou un systme de relations sociales) dote d'une certaine stabilit dans le temps, ou
dit autrement une rgle du jeu accepte socialement. Comme toute institution se prsente
comme un ensemble de tches, de rgles, conduites entre les salaris et quelles sont dotes
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d'une finalit particulire, on cest intress l'"esprit des institutions" au travers de leur
discours. Lhabitus est alors la matrice des comportements. "[...] l'habitus est le produit du
travail d'inculcation et d'appropriation ncessaire pour que ces produits de l'histoire collective
que sont les structures objectives (e. g. de la langue, de l'conomie, etc.) parviennent se
reproduire, sous la forme de dispositions durables, dans tous les organismes (que l'on peut, si
l'on veut, appeler individus) durablement soumis aux mmes conditionnements, donc placs
dans les mmes conditions matrielles d'existences." (Bourdieu, 1972). Le discours sur le
corps professoral reflte bien la tension quimposent les accrditations ces coles vues
comme des institutions. Entre les enseignants traditionnels des coles (anciens
professionnels), experts de leur domaine, centr sur lanimation de cours) et les enseignants
chercheurs tourns vers la recherche, les publications et un enseignement plus acadmique,
nous avons deux habitus trs diffrents, qui impactent en profondeur la gestion des ressources
humaines de ces coles. La gestion des talents des professeurs "stars" qui sintressent
principalement la recherche contrairement aux autres enseignants est plus ou moins assum
dans les diffrentes coles, comme nous avons tent de le montrer.
Le troisime est celui de la stratgie vu au travers de la communication. Globalement plus on
avance dans nos diffrents cas (du 1 au 6), c'est--dire plus on descend dans les classements
(avec toutes les limites voques), plus on perd en cohrence et en prcision de discours et au
final en clart. Nous voyons au travers des cas quil est plus facile dexpliciter des
questionnements essentiels quand les finalits sont claires. Formuler clairement un sens ne
peut pas tre consensuel ds le dpart, surtout quand on assiste un changement de
paradigme. La direction doit composer avec les diffrentes parties prenantes (la tutelle, le
corps professoral, les associations danciens tudiants), avec les diffrentes contraintes
(budgtaires, rglementaires, implantation gographique). Nous retrouvons aujourdhui pour
les coles, les principes du new public management dcrits par Houd (1996) : dveloppement
de la concurrence interne externe, responsabilisation du management, discipline budgtaire
dans lutilisation des ressources, quantification des performances et des normes et valuation
des rsultats. Le passage du modle traditionnel dcole dispensant une formation
professionnelle de bon niveau avec la participation des professions dans une logique
bureaucratique de conformit des enseignements un modle fond sur le new public
management bas sur une rgulation par les rsultats et lvaluation ne va pas de soi et
bouleverse de faon diffrencie, la marque entreprise de son cole. Nous avons pu le
constater dans lanalyse des discours des diffrentes coles tudies.
5. Conclusion et limites
En conclusion nous pouvons reprendre une phrase de Birol (2005) qui illustre parfaitement le
travail prsent: "La partie inconsciente de la culture d'entreprise, les processus primaires mis
en vidence par Didier Toussaint dans ses travaux sur l'inconscient d'entreprise jouent alors le
rle rgulateur essentiel dans l'arbitrage des milliers de microdcisions qui permettent de
passer mieux que ses concurrents de l'ide la russite".
Ce travail comprend deux principales limites. La premire est inhrente la mthodologie,
puisque nous avons analys exclusivement les discours diffuss sur internet. Nous pourrions
poursuivre ses travaux en rencontrant les diffrents acteurs de manire plus clinique. La
deuxime est galement lie la mthodologie et la posture retenue, puisque nous avons
ralis une lecture "macro" des discours.
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6. Bibliographie
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Beaufort, 2012). Inversement, dans les pays o la gouvernance est peu galitaire, des
lgislations imposent des quotas concernant lquilibre homme - femme dans les conseils
dadministration (Italie, Espagne, Grce et Autriche). Mais force est de constater que le
pourcentage de femmes dans les conseils dadministration reste faible.
Aux tats-Unis, Carter et al.(2003) ont examin la relation existant entre la diversit des
conseils dadministration et la valeur de 638 entreprises issues du Fortune 1000 pour lanne
1997. Ils ont dfini la diversit comme le pourcentage de femmes, dAfro-Amricains,
dAsiatiques et dHispaniques dans les conseils dadministration. Ils observent que la
prsence de femmes dans le conseil dadministration permet daugmenter la performance de
lentreprise (mesure par le Q de Tobin et le ROA) ainsi que la prsence de minorits dans
les hautes fonctions. Plus tard, Carter et al. (2010) sont arrivs une conclusion analogue en
tudiant 641 entreprises du Fortune 500. Selon eux, cest le pourcentage de femmes dans le
conseil dadministration qui influence la performance, et non les entreprises les plus
performantes qui recrutent plus de femmes administratrices. Les femmes ne sont donc pas de
simples substituts dautres administrateurs, mais apportent rellement une valeur
supplmentaire lentreprise. Cependant, lorsque le Q de Tobin est utilis comme mesure de
performance, aucune relation significative - positive ou ngative - ne peut tre dgage.
En tudiant la diversit en termes de genre au sein des conseils dadministration de 112
grandes entreprises publiques amricaines et son impact sur la performance, Erhardt et al.
(2003) constatent que la diversit au sein du conseil dadministration est positivement lie au
ROA et au ROI. Inversement, dans leur tude base sur 300 entreprises issues du Fortune
500, Farrell et al. (2003) nont pu prouver que les conseils dadministration plus diversifis
performent mieux (ROA).
Plus rcemment, Adams et al. (2009) ont analys le lien entre la prsence fminine dans les
conseils dadministration et la performance des entreprises du S&P 500, S&P MidCapset
S&P SmallCaps. Ils concluent quune diversit de genre importante conduit souvent une
surveillance du CEO qui risque de faire chuter la performance de lentreprise. La prsence de
femmes dans les conseils dadministration napporterait donc en moyenne aucune valeur
supplmentaire lentreprise.
En Europe, les tudes consultes semblent conduire des rsultats mitigs. Dans une tude
portant sur les 500 plus grandes entreprises danoises, norvgiennes et sudoises,Randy et al.
(2006) ont montr que la proportion de femmes dans le conseil dadministration na aucun
effet significatif sur la performance conomique et de march. En analysant un chantillon
dentreprises non financires cotes la bourse dOslo,Bhren et al. (2007) constatent une
augmentation de la proportion de femmes administratrices avec la taille de lentreprise mais
observent aussi une relation ngative entre la proportion de femmes et la performance (Q de
Tobin). Les conseils dadministration petits et homognes performeraient donc mieux.
Ltude de limpact des femmes administratrices sur la performance de 249 entreprises
norvgiennes a galement t ralise par Tacheva et al. (2006) qui notent que le nombre de
femmes administratrices est ngativement li la performance.Comme certaines tudes ont
montr que les femmes avaient gnralement peu dexprience dans le domaine de la finance
(Zelekowski et al., 2005), les auteurs supposent un effet ngatif du nombre de femmes sur la
performance.
De leur ct, Campbell et al. (2008) ont analys 68 entreprises non financires cotes la
bourse de Madrid. Il ressort que ce nest pas la prsence de femmes en elle-mme qui affecte
de manire significative la performance dune entreprise, mais plutt la diversit de son
conseil dadministration. Il est donc plus efficace davoir un quilibre entre les hommes et les
femmes dans le conseil dadministration plutt quuniquement des hommes ou des femmes.
De plus, Campbell et al. (2008) affirment que les femmes sont plus susceptibles dtre
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employes dans les larges conseils dadministration. Enfin, contrairement la plupart de leurs
pairs, Campbell et al. ont test la causalit et constatent que la prsence de femmes
administratrices affecte rellement la performance, la relation inverse ntant pas
significative.
Enfin, en tudiant la relation entre la performance de 116 entreprises allemandes cotes sur
Euronext Amsterdam et la prsence de femmes dans le conseil dadministration, LuckerathRovers (2010) observe que les entreprises ayant des femmes dans leur conseil
dadministration ont un ROE, un ROS et un ROIC significativement suprieurs leurs
homologues. Toutefois, la causalit nest pas prouve. A contrario, Marinova et al. (2010)
nont pu dmontrer que les entreprises ayant au moins une femme dans leur conseil
dadministration sont plus performantes sur un chantillon de 102 entreprises allemandes
cotes sur Euronext Amsterdam et de 84 entreprises danoises cotes la bourse de
Copenhague. Le pourcentage de femmes dans le conseil dadministration et une variable
binaire indicatrice de la prsence de femmes ont t utilises comme variables explicatives.
3. Lien entre la performance et la prsence de femmes dans le comit de direction
Aux tats-Unis et Canada, Welbourne (1999) a examin la relation entre le pourcentage de
femmes dans le top management et la performance de march de 476 entreprises amricaines
entres en bourse en 1993. Ses rsultats rvlent notamment une relation positive et
significative entre le pourcentage de femmes et le Q de Tobin. Les auteurs notent galement
que cest le fait davoir un certain quilibre entre les hommes et les femmes de lquipe de
direction qui peut amliorer la performance long terme.
Adler (2001) a valu les performances de 215 entreprises du Fortune 500 sur une priode
allant de 1980 1998, afin de dterminer la corrlation entre la promotion des femmes dans
les quipes dirigeantes et la performance financire de ces entreprises. Les rsultats montrent
que les entreprises ayant un nombre important de femmes dans les instances de direction
surperforment par rapport lentreprise mdiane de lindustrie. De plus, les entreprises ayant
un score trs lev dans la promotion des femmes sont chaque fois plus rentables que celles
dont le score est simplement bon. Lauteur attire lattention sur le fait que corrlation ne
signifie pas causalit. Selon lui, bien quil soit certain quil existe un lien entre la prsence de
femmes dans lquipe dirigeante et la performance des entreprises, il peut tre postul que ce
sont les entreprises les plus performantes qui tentent lexprience de promouvoir les femmes
dans leurs instances et non linverse. Par consquent, les firmes qui ont promu le plus de
femmes taient peut-tre plus performantes que les autres auparavant. Mais si ctait le cas, la
nomination de femmes des postes de dirigeants na pas entach leur rentabilit et dans le
cas contraire, leur prsence na fait quamliorer la performance financire de ces
organisations (Landrieux-Kartochian, 2004).
Plusieurs tudes ralises par Catalyst (2004, 2007) se sont penches sur le rapport entre la
performance des entreprises et la diversit en termes de genre dans le top management. Un
chantillon de 353 entreprises du Fortune 500, prsentes dans cinq secteurs diffrents, a t
utilis. Il ressort que les entreprises ayant un pourcentage important de femmes dans le top
management prsentent toutes un ROE et un TSR suprieurs.
Limpact de la prsence de femmes dans le top management sur la performance
organisationnelle a galement t tudi par Krishnan et al. (2005). Afin de tester leurs
hypothses, les auteurs se sont bass sur un chantillon de 679 entreprises faisant partie du
Fortune 1000. Ils concluent que la prsence de femmes dans les quipes de direction
amliore la performance.
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Francoeur et al. (2007) ont examin le concept de diversit et la faon dont la prsence de
femmes dans le top management et dans le conseil dadministration pourrait amliorer la
performance des entreprises. Les auteurs ont divis lchantillon constitu des 500 plus
grandes entreprises canadiennes en trois groupes en fonction du pourcentage de femmes afin
de comparer leurs performances. En utilisant une analyse univarie, les auteurs nont pas pu
relever de diffrence significative entre les groupes diversifis et homognes. Cependant,
laide dune analyse multivarie, il a t dmontr que dans des environnements complexes,
les entreprises ayant un pourcentage important de femmes dans leur top management
gnrent des rendements anormaux positifs et significatifs.
Selon Dezs et al. (2012), les femmes accroissent la performance des entreprises, mesure
par le Q de Tobin. Ce dernier serait suprieur de 1,19 % suite la prsence de femmes dans
le top management. Les auteurs ont utilis un panel de donnes dquipes dirigeantes
dentreprises du S&P 1500 sur 15 ans. Daprs cette analyse, plus la stratgie dune
entreprise est centre sur linnovation, plus la reprsentation de femmes dans le top
management accrot la performance. Il en ressort que si lintensit de linnovation est nulle, la
prsence de femmes dans lquipe dirigeante na pas deffet statistiquement significatif sur la
performance de lentreprise. Cette corrlation peut sexpliquer par le fait que les femmes
permettent daccroitre la diversit au sein de lquipe. Or cette dernire apporte une crativit
plus grande, importante pour les entreprises dans lesquelles la stratgie est base sur
linnovation.
En Europe, Smith et al. (2005) ont tudi leffet de la prsence de femmes dans le top
management sur la performance pour 2.500 plus grandes entreprises danoises. La prsence de
femmes est value laide de la proportion de femmes PDG et vice-directeurs. Afin de
sassurer du sens de la causalit, les auteurs ont galement tabli une rgression avec le
pourcentage de femmes comme variable dpendante, la performance et dautres facteurs
affectant la prsence de femmes dans le management en tant de variables explicatives. La
diversit dans le top management a un effet positif ou nul en fonction de lindicateur de
performance utilis. Ils ont galement pu rejeter lhypothse de causalit inverse et peuvent
donc affirmer que cest la prsence de femmes qui affecte la performance et pas linverse.
Kotirantaet al. (2007) ont procd une analyse statistique afin de dterminer si les
entreprises finlandaises ayant des femmes leaders sont plus performantes que les autres. Leur
chantillon est compos de socits responsabilit limite employant au moins 10
personnes. Leurs rsultats suggrent que la prsence de femmes dans le comit de
directionest corrle avec la performance financire des entreprises concernes. La rentabilit
moyenne des firmes dont le PDG est une femme est 10 % plus leve que celles dont le PDG
est un homme. Cette diffrence est statistiquement significative.
Enfin, Belghiti-Mahut et al. (2010) ont tudi le lien entre la prsence de femmes dans le top
management et la performance financire (ROE, Q de Tobin) de 110 entreprises
franaisesprsentes sur les compartiments A et B dEuronext de 2003 2008. Les rsultats
confirment que la prsence de femmes dans le comit de direction a une influence positive et
significative sur la performance des entreprises. Il en va de mme pour le conseil
dadministration.
4. Hypothses de recherche
Les conclusions relatives linfluence de la prsence de femmes dans le conseil
dadministration sur la performance sont assez ambiges et dpendent du pays tudi. Aux
tats-Unis, limpact des femmes sur la performance est soit positif, soit neutre en fonction de
lchantillon utilis. En Europe, les rsultats semblent plus mitigs (la Norvge, le Danemark
Diversit de genre dans les organes de direction des grandes entreprises belges : quelle influence sur la performance ?
Jonathan Bauweraerts, Olivier Colot, Claire Dupont, Romina Giuliano & Nadge Henry
Diversit de genre dans les organes de direction des grandes entreprises belges : quelle influence sur la performance ?
Jonathan Bauweraerts, Olivier Colot, Claire Dupont, Romina Giuliano & Nadge Henry
cotes la bourse de Bruxelles, mais qui ne sont pas belges (Le Foyer Luxembourg, Global
Graphics France). Deuximement, les socits mres belges de holdings (2) ont galement
t supprimes de lchantillon car ces entreprises ne sont pas rellement cratrices de valeur.
Cela naurait donc pas eu de sens dtudier limpact des femmes sur la performance
conomique de ce type dentreprises. Enfin, quatre banques et cinq socits financires ont
t retires de lchantillon tant donn ltat particulier de leur comptabilit.
Ainsi, aprs traitement, notre chantillon se constitue de 84 entreprises. Sur base de lanalyse
des rapports annuels, nous avons rcolt les donnes sur la prsence de femmes pour les
annes 2008, 2009, 2010 et 2011. Nous disposons donc de donnes pour 84 entreprises et
pour quatre annes conscutives, soit 336 observations.
Les entreprises ont t regroupes en quatre mta-secteurs : industrie, services, distribution et
autre (entreprises faisant partie du secteur de la tlcommunication et des mdias).
5.2. Modles de rgression
Afin de tester nos diffrentes hypothses, nous avons dcid dtablir une rgression par
donnes de panel. Les donnes de panel combinent des sries temporelles qui permettent
dobserver les valeurs de variables sur une priode de temps (indicateurs de performance
dune entreprise de 2008 2011) avec des donnes en coupe instantane permettant dtudier
les valeurs des variables pour plusieurs entits de lchantillon, au mme moment du temps
(indicateurs de performance de chaque entreprise de lchantillon en 2011).
Conformment la littrature antrieure(Belghiti-Mahut et al., 2010), nous utiliserons la
performance conomique, mesure par le ROA et la performance boursire, mesure par le Q
de Tobin.
Les variables indpendantes de notre tude sont relatives la prsence de femmes au sein du
conseil dadministration et du comit de direction. Conformment aux hypothses poses et
la mthodologie propose par Campbell et al. (2008), Adams et al. (2009) ou Darmadi
(2010), nous testerons indpendamment limpact de la prsence de femmes et de la diversit
sur la performance. Ainsi, nous dfinissons trois types de variables explicatives. Nous
pourrons ainsi vrifier si la seule prsence dune ou de plusieurs femmes au sein des quipes
permet dinfluencer la performance ou si cest la mixit, incluant un quilibre entre le nombre
dhommes et de femmes, qui impacte la performance.
Cependant, la prsence de femmes dans le conseil dadministration est souvent lie leur
prsence dans le comit de direction, et inversement. Afin dviter de biaiser nos rsultats,
nous avons donc test distinctement limpact des femmes dans ces diffrents organes sur la
performance conomique et boursire.
5.2.1. Impact des femmes
Premirement, nous avons tabli deux variables binaires afin de tester linfluence de la
prsence de femmes dans le conseil dadministration et le comit de direction sur la
performance, conformment la littrature antrieure (Rose, 2007 ; Campbell et al., 2008 ;
Adams et al., 2009 ; Belghiti-Mahut et al., 2010 ;Mentes, 2011 ; Dezs et al., 2012). Ensuite,
nous avons dfini une deuxime variable indpendante comme le pourcentage de femmes
prsentes dans le conseil dadministration et le comit de direction. De la sorte, nous
connatrons limpact dune augmentation de la proportion de femmes dans les groupes
tudis (Shrader et al., 1997 ; Welbourne, 1999 ; Farrell et al., 2003 ; Krishnan et al., 2005 ;
Bhren et al., 2007 ;Carter et al., 2008 ; Adams et al., 2009 ; Belghiti-Mahut et al., 2010;
Dezs et al., 2012).
Les deux premiers modles statistiquesont donc pour but de tester nos hypothses 1 et 2 qui
supposent que la seule prsence de femmes suffit influencer la performance :
31me Universit dEt Mons 2013
63
Diversit de genre dans les organes de direction des grandes entreprises belges : quelle influence sur la performance ?
Jonathan Bauweraerts, Olivier Colot, Claire Dupont, Romina Giuliano & Nadge Henry
Les variables suivantes sont des variables de contrle permettant disoler limpact de la
prsence des femmes sur la performance :
Ln TA reprsente le logarithme du total de lactif ;
Les variables Industrie, Service, Distribution et Autre sont des variables binaires
reprsentant le secteur dactivits de chaque entreprise ;
Taille reprsente la taille de lentreprise, mesure par le logarithme du nombre de
travailleurs ;
La variable Ln Age correspond au logarithme de lge de lentreprise pour chaque
anne tudie ;
DGE est le degr dendettement global des entreprises, variable utilise pour
prendre en compte la structure financire des socits.
5.2.2. Impact de la diversit
Le troisime modle statistique nous permettra de tester nos hypothses 3 et 4 selon
lesquelles la diversit impacte la performance. Dans ce cas, il ne suffirait pas davoir que des
femmes dans les quipes pour modifier la performance, il faudrait un quilibre entre homme
et femme, une mixit (Welbourne, 1999).
(3) Perfit=0 + 1CAit + 2CDit + 3ln TAit + 4Industrieit + 5Service + 6Distribution + 7Autre
+ 8Tailleit + 9ln Ageit+ 10DGEit + it
o
Perf reprsente la performance de lentreprise (ROA ou Q de Tobin) ;
La diversit dans le conseil dadministration est reprsente par la variable CA et
mesure par lindice de Blau, indicateur de diversit souvent utilis dans les
tudes prcdentes (Dwyer et al., 2003 ; Richard et al., 2004 ; Campbell et al.,
2008 ; Ali et al., 2009 ; Darmadi, 2010). Cet indice est calcul de la faon suivante
:
Diversit de genre dans les organes de direction des grandes entreprises belges : quelle influence sur la performance ?
Jonathan Bauweraerts, Olivier Colot, Claire Dupont, Romina Giuliano & Nadge Henry
appartenir (deux dans ce cas). La valeur de cet indice peut aller de 0, qui
reprsente une population totalement homogne, 0,5 lorsque les quipes
concernes comprennent autant dhommes que de femmes ;
CD reprsente la diversit de genre au sein du comit de direction, value par
lindice de Blau ;
Les variables de contrle sont identiques celles dfinies pour les modles
prcdents.
6. Rsultats
6.1. Statistiques descriptives
Figure 1 : Evolution de la prsence de femmes dans les entreprises belges (%)
14,00%
12,00%
10,00%
8,00%
6,00%
4,00%
2,00%
0,00%
Conseil d'administration
Comit de direction
2008
2009
2010
2011
En 2011, les entreprises de notre chantillon possdent en moyenne 11,69 % de femmes dans
le conseil dadministration et 11,21 % dans le comit de direction.Nous constatons que le
pourcentage moyen de femmes a lgrement augment entre 2008 et 2011. Cette lente
augmentation du nombre de femmes a galement t observe en France par Belghiti-Mahut
et al. (2010). Notons quune loi a t vote en 2011 en Belgique pour amener notamment les
socits cotes en bourse disposer dun tiers de femmes dans leur conseil dadministration.
Notre chantillon est relativement bien quilibr puisquil se compose de 51 % dentreprises
ayant au moins une femme dans leur conseil dadministration et de 44 % dentreprises avec
au minimum une femme dans le comit de direction.
La constatation est identique pour ladiversit que pour la prsence de femmes dans les
entreprises. La diversit a augment entre 2008 et 2011 :
Tableau 1 : Moyenne de diversit
2008 2009 2010 2011
Conseil
dadministration
Comit de direction
Moyenne 200811
0,11
0,12
0,13
0,17
0,13
0,13
0,14
0,16
0,16
0,15
Alpha
Variance
Statistique de test
P-value
Diversit de genre dans les organes de direction des grandes entreprises belges : quelle influence sur la performance ?
Jonathan Bauweraerts, Olivier Colot, Claire Dupont, Romina Giuliano & Nadge Henry
0,013
0,019
Binaire
femmes
conseil
dadministration
0,025
0,007
Ln total actif
0,015
0,012
Ln ge
-0,141
0,048
Degr global dendettement (DGE)
-0,063
0,045
Industrie
-0,072
0,046
Service
-0,087
0,073
Distribution
-0,4
0,154
Constante
R : 13,67%
Wald Chi2(7) : 21,13
0,69
0,492
3,18
0,001
1,19
0,236
-2,95
0,003
-1,41
0,158
-1,54
0,123
-1,20
0,232
-2,60
0,009
Prob>Chi2 : 0,0036
Bta
Variance
0,059
0,088
0,025
0,0077
0,015
0,012
-0,141
0,0477
-0,0625
0,0452
-0,071
0,0466
-0,085
0,0731
-0,407
0,153
Wald Chi2(7) : 21,11
Statistique de test
P-value
0,67
0,505
3,24
0,001
1,21
0,226
-2,95
0,003
-1,38
0,167
-1,53
0,126
-1,17
0,243
-2,66
0,008
Prob>Chi2 : 0,0036
Statistique de test
P-value
0,61
0,545
3,23
0,001
1,20
0,230
-2,94
0,003
-1,38
0,168
-1,52
0,127
-1,17
0,243
-2,65
0,008
Prob>Chi2 : 0,0036
Les modles semblent correctement spcifis. En effet, la statistique du test de Wald (Wald
Chi), avec le nombre de degrs de libert (2) et le nombre de variables de la rgression (7)
prsente une p-value (Prob>Chi) statistiquement significative 1 %. Pour le tableau 2, la
variable binaire prsence de femmes dans le conseil dadministration impacte
positivement la performance conomique (coefficient alpha de 0,013). Cela signifie que le
fait davoir au moins une femme dans le conseil dadministration est bnfique pour la
performance. Cependant, ce rsultat nest pas significatif (p-value suprieure 10 %). Par
consquent, nous ne pouvons pas affirmer que la prsence de femmes affecte la performance
conomique. Ce rsultat est dailleurs renforc par la rgression du ROA en fonction du
pourcentage de femmes dans le conseil dadministration que prsente le tableau 3. Le
coefficient bta est positif (0,059), supposant quune augmentation de la proportion de
femmes crerait des gains de performance. Cependant, cette influence nest pas
statistiquement significative. La proportion de femmes dans le conseil dadministration na
donc aucun impact sur la performance conomique des entreprises. Les mmes constats sont
observs pour la rgression du ROA en fonction de la diversit dans le conseil
dadministration, comme le montre le tableau 4, mme si le coefficient gamma de ce modle
31me Universit dEt Mons 2013
66
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Alpha
Variance
-0,0167
0,018
0,026
0,0077
0,015
0,012
-0,133
0,047
-0,063
0,045
-0,074
0,046
-0,098
0,073
-0,413
0,153
Wald Chi2(7) : 21,42
Statistique de test
P-value
-0,89
0,375
3,36
0,001
1,23
0,219
-2,82
0,005
-1,41
0,158
-1,60
0,109
-1,35
0,177
-2,70
-0,713
Prob>Chi2 : 0,0032
Bta
Variance
-0,122
0,0706
0,025
0,0076
0,0151
0,0124
-0,128
0,047
-0,065
0,045
-0,075
0,046
-0,105
0,073
-0,392
0,153
Wald Chi2(7) : 23,85
Statistique de test
P-value
-1,73
0,083
3,27
0,001
1,21
0,224
-2,73
0,006
-1,46
0,145
-1,63
0,102
-1,44
0,150
-2,56
0,011
Prob>Chi2 : 0,0012
Gamma
Variance
Statistique de test
-0,094
0,054
-1,75
0,025
0,0076
3,33
0,015
0,0124
1,24
-0,127
0,0471
-2,70
-0,064
0,0445
-1,42
-0,073
0,046
-1,59
-0,105
0,073
-1,45
-0,401
0,153
-2,63
Wald Chi2(7) : 23,89
Prob>Chi2 :0,0012
P-value
0,080
0,001
0,215
0,007
0,155
0,111
0,148
0,009
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Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
24
25
Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
responsables RH doivent veiller sur la mise en uvre des pratiques de RSE interne idoines
permettant le dveloppement des employs et lamlioration de leurs conditions de travail.
Selon Sbastien et Broadhag (2004), laxe social et socital sont les moins sollicits et
mritent davantage une exploration. Plusieurs chercheurs recommandent de creuser
davantage dans cet axe (Kandoussi et Abbou, 2007) afin de montrer que linvestissement
dans la RSE interne est trs rentable ayant comme contre partie lengagement des ressources
humaines de lentreprise, une condition sine qua none de russite et de performance de toute
firme (Tremblay et al, 2000).
Bien quil soit un concept managrial assez vieux, lengagement organisationnel demeure un
enjeu dtudes, dexploration et de prospection jusquaujourdhui. Il est toujours au cur des
dbats conceptuels fondamentaux. Lengagement est l un des objectifs gnraux que les
politiques, outils et techniques de gestion du personnel doivent contribuer atteindre
(Thevenet, 2004). Cest un concept trs sollicit dans la littrature et fortement recherch par
les employeurs (Meyer et al, 1990, 1991, 1993 ; Lee et al, 2000; Vanderberghe et al, 2004 ;
Cohen, 2006 ; Paill, 2006 et 2008). Toutefois, malgr cette panoplie large de recherches tant
pour le concept de lengagement que pour la nouvelle grogne managriale la RSE, les liens
entre la RSE interne et lengagement semblent quasi absents. Ce type de relation encourage
les employeurs investir dans une GRH socialement responsable. Cette recherche sinscrit
dans cette logique. Nous dfendons lide que plus lentreprise investie dans lapplication
dune justice procdurale relle, plus ces employs sengagent davantage en son faveur. Cette
relation dialectique sera explique sur la base dune thorie sociologique. La thorie de
lEchange Social fera le soubassement thorique de notre travail et loutil dexplication de la
relation entre RSE et EO. Comme pratiques de GRH socialement responsables, nous trouvons
la justice procdurale. Nous cherchons dans ce travail savoir comment la RSE interne
manifeste dans ce travail par la justice procdurale stimule lEngagement Affectif des
employs ?
Cette question centrale sera couronne par un modle de recherche regroupant des hypothses
traduisant les rponses thoriques notre problmatique. Ensuite, cette rponse thorique fera
lobjet dune investigation empirique afin de revtir notre travail de plus de rigueur
scientifique. Le modle de recherche a t test dans un chantillon de 48 firmes tunisiennes
du secteur haute-technologie sur une priode de six mois stalant du 1 dcembre 2008 au 3
mai 2009. Lanalyse empirique permet dapporter des lments contextuels et des
clarifications aidant le chercheur mieux comprendre et analyser la question centrale et de
donner des recommandations qui plaident la promotion de la RSE dans les entreprises
tunisiennes.
Pour rpondre notre question centrale, le travail sera organis comme suit. La section
suivante prsentera la revue de la littrature. Elle sera couronne par la prsentation de notre
modle de recherche comportant les hypothses vrifier. Dans la troisime section, nous
allons prsenter notre positionnement pistmologique et mthodologique. Cette partie sera
suivie par la quatrime section dans laquelle les rsultats empiriques seront analyss et
interprts. Ce travail sera finalis par une conclusion qui regroupe un rsum des principaux
rsultats, les apports de cette recherche ainsi que les limites et les voies futures dtudes.
2. Revue de la littrature et prsentation du modle :
En se rfrant lapproche systmique, la socit peut tre considre comme un systme
compos de sous systmes. Ces derniers agissent et interagissent de faon garantir le bien
tre de soi, tout en le cherchant pour lautre : cest le principe central de la RSE. Un bien tre
Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
nest garanti pour une socit que si tous ses sous systmes en bnficient. Bowen, est sans
doute le pre fondateur de cette thorie avec son livre Social responsibilities of
businessman, 1953 . Il a eu le mrite dorienter le concept vers une problmatique
managriale. Vers les annes 70, cette ide est devenue une problmatique managriale
dfendue par plusieurs chercheurs qui ont suivi la ligne des travaux de Bowen, savoir les
travaux de Caroll (1979) et Sethi 26(1975).
Selon, Pasquero (2006), la RSE sinscrit au cur dune remise en question du rle des
institutions traditionnelles de rgulation socio-conomique. La mondialisation est le moteur
essentiel de lmergence de ce changement. Le march se caractrise aujourdhui, dune part,
par la cration de certaines rgles et droits sociaux. Dautre part, lEtat perd son efficacit
comme garant de lintrt gnral public. Face une telle situation, la socit civile se
mobilise et la relation active entre les entreprises et la socit devient ncessaire.
2.1. Dfinitions de la RSE :
La responsabilit managriale ou morale signifie essentiellement rpondre de ses actes, de ses
actions, de ses comportements, de ses dcisions et de leurs consquences. A lencontre de
celle juridique, la responsabilit managriale nest pas la consquence des contraintes mais
plutt dune volont. La littrature semble touffe du nombre des dfinitions proposes. De
part les chercheurs, beaucoup dinstitutions et dorganismes ont essay de dfinir leurs tours
la RSE. Cependant, jusqu' maintenant, il ny a pas de dfinition stable de la RSE. Elle est
marque selon Estay et Tchakam (2004), par une conceptualisation insuffisante. La difficult
de dfinir le concept revient labsence de fondement philosophique du concept. La RSE est
le centre dintrt de plusieurs entreprises et organisations telles que les Organismes Non
Gouvernemental, les institutions europennes et mondiales, des associations
religieuses.Tous essayent de promouvoir une dfinition claire et exhaustive.
La majorit des dfinitions proposes dans la littrature convergent vers lide que
lengagement en termes de RSE doit dpasser les obligations et les attentes. Cependant, elles
divergent au niveau des axes privilgis par les organismes. Par exemple, les institutions
internationales telles que la CSR Europe/WBCSD, ont tendance privilgier les relations
avec la communaut locale et les familles des salaris. Par contre, dautres entreprises telles
que Danone , privilgient la politique humaine, la scurit et lenvironnement. On
remarque donc que chacun dfinit la RSE par rapport sa vision et ses propres attentes. Sur
la base de celles proposes dans la littrature, nous avons prsent la RSE comme :
La prise en considration, volontaire et non impose par la loi, des intrts actuels et
futurs de toutes les parties prenantes de lentreprise : salaris, famille des ouvriers, socit,
humanit, environnementdans toutes actions et dcisions managriales (Ben Abdelkrim,
2013).
Nous pensons que lengagement en matire de RS doit tre volontaire et sans aucune pression
interne ou externe. La RSE est une dcision qui mane du sommet hirarchique et qui
incombe essentiellement au dpartement ressources humaines.
La manifestation de la RSE dans lentreprise est protiforme. Plusieurs chercheurs se sont
intresss aux outils et aux instruments qui peuvent oprationnaliser et concrtiser la RSE
afin de promouvoir sa mesurabilit et sa transparence (en termes de fiabilit, accessibilit et
pertinence). Les instruments les plus sollicits dans la littrature sont les codes de conduite,
les normes de gestion, la labellisation et linvestissement socialement responsable (Capron,
2003 ; Bredelli et Pastore, 2006).
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Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
Toute firme opre dans la socit et interagit avec ses parties prenantes. De ce fait, elle a
intrt investir dans la RSE, dans la protection de lenvironnement, dans le dveloppement
de la socit ainsi que dans la ralisation du bien tre de ses employs. Ces derniers, les
salaris ou le capital humain de lentreprise sont considrs comme la seule source dun
avantage comparatif durable cause de leur caractre inimitable. La RSE interne ou la
dimension sociale de la RSE, tente de dvelopper les comptences des RH de lentreprise et
dassurer leur bien tre. Dans ce travail, la RSE interne se prsente travers la justice
procdurale.
Le choix de la justice tait bas en partie sur les propos du livre vert qui prsentait la justice
organisationnelle comme une des pratiques de RSE interne. La thorie de la justice
organisationnelle prsente trois types de justice : distributive, procdurale et interactionnelle.
La justice distributive fait rfrence la perception de la justice au niveau des avantages
attribus au cours dun change. La justice procdurale rfre aux processus et aux moyens
par lesquels les avantages sont attribus. Elle concerne les procdures utilises par
lorganisation dans lattribution des avantages distribus (Thibaut et Walker, 1975 et
Leventhal, 1980). La justice interactionnelle concerne les traitements interpersonnels.
Ensuite, la prcision du type de la justice procdurale tait tablie sur la base des travaux
ultrieurs. Nous avons cherch le type de justice qui peut influencer le plus lengagement des
employs. En se basant sur les travaux de Caroll (1979), il existe quatre dimensions de la
RSE : lgale, conomique, thique et philanthropique. Trois de ces dimensions font rfrence
au respect des procdures, des principes et des valeurs thiques de lentreprise, la
bienveillance et la charit. Ce modle encourage suivre des principes thiques
fondamentaux dans toutes actions organisationnelles telles que lhonntet et la justice. Nous
allons dans ce travail nous limiter la justice procdurale, une pratique de la RSE souvent
dfendue dans la littrature (Erdogan et al 2001, Rupp et Cropanzano 2002, Blader et Tyler
2003)27.
LEngagement Organisationnel reste un concept central dans les travaux en management.
Lexamen de la littrature dbouche sur une panoplie large de dfinitions. Cependant, la
dfinition universelle fait encore dfaut.
Allen et Meyer, la rfrence pour toutes recherches sur lEO, ont propos un modle
tridimensionnel. Ce modle est constitu de trois types dengagement. Lengagement affectif
est un lien sentimental entre le salari et lorganisation. Lengagement calcul prsente une
attitude raisonne et rationnelle qui est la rsultante du rapport de perte et de gain en cas
dabandon ou de maintien du travail dans lentreprise. Lengagement moral ou normatif
traduit lobligation morale de rester dans lentreprise.
Dans cette tude nous cherchons tester leffet de la justice procdurale sur lengagement
affectif des employs. La relation directe semble absente. Le recours des variables
intermdiaires est judicieux. Sur la base des tudes antrieures, nous avons choisi comme
variable mdiatrice la perception du climat thique (Mercier, 2001; Desmas, 2008).
Lthique, selon Mercier (2001 :2) se prsente comme la rflexion qui intervient en amont
de laction, cest une recherche identitaire qui a pour ambition de distinguer, par une
rflexion personnelle, la bonne et la mauvaise faon dagir, elle vise donc atteindre une
sagesse de laction. Les notions relatives de bon ou de mauvais se forgent partir du systme
de valeur et des attitudes des acteurs [] Au niveau organisationnel, lthique regroupe un
ensemble de principe de croyances, de valeurs et de rgles ayant pour objectif dorienter la
conduite des individus .
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Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
Autrement, lthique organisationnelle se traduit par laction dans le respect des valeurs
thiques qui signifie tenir compte de ce qui est bon pour nous et pour les autres, de faire ce
qui est bien mme si la loi ne ldicte pas. Le climat thique comme il tait dfini par
Schwepker et al (1997)28, prsente les perceptions prdominantes des pratiques et des
procdures de lentreprise qui ont un contenu thique . Il est dfini galement comme les
perceptions stables, psychologiques et significatives que les membres de lorganisation se
font des procdures et des politiques thiques qui existent dans leur entreprise ou dans leur
dpartement (Schneider, 1975)29.
Afin dinstaurer un climat thique, lorganisation doit guider les salaris dans leur
raisonnement, dans lanalyse de leur choix afin quils appliquent les valeurs appropries aux
dcisions quils sont amens prendre (Desmas, 2008 : 3). Dans ce travail, nous allons
montrer comment lapplication dune justice procdurale alimente la perception des salaris
doprer dans un climat thique et comment cette perception stimule son tour leurs
engagements affectifs.
Dans le but dattribuer plus de rigueur scientifique pour expliquer la relation centrale, nous
avons mobilis les apports de la Thorie de lchange social. Cette thorie est utilise
jusquaujourdhui pour expliquer les comportements organisationnels.
La thorie de lchange social est une approche sociologique visant lexplication et la
prvision du maintien dune relation humaine quelconque. Dveloppe par Thibaut et
Kelly(1959), cette thorie clarifie quand et pourquoi les individus dcident de maintenir une
relation personnelle et quand est ce quils seront satisfaits de cette relation ? Comme son nom
lindique, cette thorie est trs proche de la logique de la thorie conomique. Cette dernire
est base sur la comparaison des cots investis et des bnfices reus. La thorie de lchange
social translate la logique conomique dans les relations humaines. Elle dfend lide que les
interactions entre les individus sont bases sur une analyse personnelle dintrts. Lindividu
calcule le rapport entre les cots investis dans cette relation et les bnfices reus en contre
partie. Si un individu aide un autre, cest en fait dans lattente dune rcompense future.
Dune faon plus simple, cette thorie consiste rpondre deux questions avant de dcider
de maintenir ou de rompre une relation : Quelles rcompenses peut-on recevoir en gardant
une relation ? Et quels cots doit-on investir ? Toute relation durable se base sur le principe
de rciprocit.
En se basant sur cette thorie, ce travail cherche prouver que linvestissement dans la RSE
interne et plus prcisment dans la justice procdurale stimule la perception du salari quil
opre dans un climat thique. Ce sentiment va stimuler son tour son engagement affectif.
Autrement, selon le principe de rciprocit de la thorie de lchange social, plus le salari
peroit que son entreprise sintresse son bien plus il sengagera davantage comme raction
de redevance (Van Breugel et al, 2005)30.
Lorsque lorganisation prend au srieux la justice au niveau de lapplication de ces
procdures, elle instaure des valeurs de loyaut dans lentreprise. La perception de la justice
contribue la formation des relations dchange social dans lorganisation (Camerman et al,
2007)31 qui incite les salaris sengager davantage. Dune faon gnrale, nous pouvons
dire que la thorie de la justice procdurale tablit des normes qui favorisent des relations
long terme entre lorganisation et lemploy. Les recherches ont notamment mis en vidence
linfluence des lments de justice sur la satisfaction des employs vis vis du salaire, de
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Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
thique
peru
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Lengagement affectif
Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
Konovsky, 1989)39 et ensuite, elle corrobore avec les attentes de notre recherche sans oublier
ses qualits psychomtriques. Toutefois, trois items ont t abandonns parce que nous
jugeons que leurs noncs ne correspondent pas la ralit et au contexte des entreprises
tunisiennes.
Afin de mesurer la variable mdiatrice de notre travail, nous avons choisi lchelle
dEisenberg et al (1986). Ceci pour sa qualit de reprsentation et sa simplicit au niveau de
lnonc des items. Elle prsente 6 items et un Alpha de Cronbach de 0.93. Nous avons
limin un item cause de son non compatibilit avec notre recherche.
Dans le but de mesurer lEngagement Affectif, lchelle de Porter et al (1979)40 semble tre
la plus sollicite. Elle est la plus utilise dans les recherches. Elle est constitue de neuf
items. Elle tait utilise plusieurs reprises avec des versions diffrentes. Wayne et al lont
utilise avec 7 items (Alpha= 0.87). De mme Materson et al (2000) lont utilise avec une
version 3 items (alpha=0.94). Cette chelle prsente de bonnes qualits psychomtriques.
Nous lavons adopte avec 6 items.
Une fois notre questionnaire est prt, nous avons test notre modle par la mthode des
quations structurelles qui a pour principal objectif le test de la cohrence entre un modle
thorique et la ralit empirique. Cette mthode limite les biais dus aux erreurs de mesure et
la multi colinarit (El Akremi et Roussel, 2003)41. Les hypothses thoriques seront
confirmes ou non selon la significativit des coefficients de rgression de cette analyse
calcule par le test de Student P.
Une fois les rsultats sont obtenus, nous avons entam une recherche qualitative. Nous avons
effectu 4 entretiens semi directifs avec 2 DRH et 2 responsables personnels, un DRH dun
laboratoire pharmaceutique, un responsable des employs dune boite de tlcommunication,
un responsable dun centre de recherche, et un DRH dune firme audio-visuel, afin dapporter
des lments de clarification et de contexte concernant les rsultats obtenus. Leurs rponses
nous ont aids dans linterprtation des rsultats, ils ont apport leurs tmoignages et leurs
expriences.
3.1. Prsentation et interprtation des rsultats :
Matrice de rgression de notre modle
ETHIC
JUST
AFFOCOM
ETHIC
JUST
AFFOCOM
1.00
0.48
0.46
1.00
0.60
1.00
Justice
procdurale
0.29
(0.04)
6.50
0.39
(0.06)
6.50
39
Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
ETHIC
JUST
0.29
(0.04)
6.50
0.39
(0.06)
6.16
0.22
(0.06)
3.54
Comme premier rsultat, nous pouvons dire que notre variable indpendante traduisant la
RSE interne savoir la justice procdurale, agit significativement sur le climat thique peru,
elle explique 39 % de la relation et dispose dun T trs lev 6.16. Par consquent, cette
relation suppose thoriquement a t valide empiriquement. Explicitement, si chaque
employ ressent que son entreprise est juste envers lui, il y aura construction dune valeur
organisationnelle qui est la justice. Ainsi, lentreprise qui fait de la justice une norme et une
valeur dans sa conduite cre en ralit un climat organisationnel bas sur lthique et les
bonnes habitudes et conduites. La justice procdurale comme son nom lindique intervient
dans toutes procdures gestionnaires telles que les promotions, le licenciement, la
formation
Il semble trs important dtre juste vis--vis des salaris dans lapplication des procdures.
Le sentiment dinjustice est le catalyseur de tout comportement organisationnel ngatif. Un
salari qui peroit linjustice ne se contente pas dun dsengagement et dune baisse de
production. Ce sentiment peut tre transmis aux collgues qui se trouveront les prochains sur
la liste des victimes et qui manifesteront un sentiment de crainte et de malaise. Ce climat
tendu peut entrainer des comportements non productifs: bouche oreille ngatif,
absentisme, sabotage.
A notre connaissance, il nexiste pas dtude qui a test leffet de la justice procdurale sur le
climat thique peru. Cependant, notre supposition thorique a t valide empiriquement.
Toutefois, le choix de cette relation est n des lectures proches. Par exemple, les travaux de
Folger et Konovsky (1989)42 ont t marquantes. Ils ont montr que les employs qui pensent
que leur direction a valu leurs performances correctement ont tendance avoir des
niveaux suprieurs de satisfaction vis--vis du salaire, de loyaut leur organisation et de
confiance dans leur directeur indpendamment du montant du salaire reu. Ces valeurs que
peuvent engendrer la justice procdurale, la loyaut, la confiance, la charit, nous ont
rapprochs du concept du climat thique, un construit trs dfendu et dactualit dans la
sphre de la recherche scientifique.
Il parait clair que le sentiment de justice se traduit par une perception positive dun climat
organisationnel ayant comme couronne lthique. En effet, le directeur de centre de recherche
des matriaux possde un avis particulier.
Comme vous saviez, nous travaillons dans un centre de recherche scientifique. Nous
avons plusieurs matriaux coteux et nous avons galement beaucoup de visites de
chercheurs et de grands professeurs trangers. Le risque de sabotage, de casse et de vol est
trs lev. Vous me dites alors quest ce que cela est en relation avec ma question. Je vais
vous le dire Lorsque lemploy o mme le chercheur en master ou en doctorat sent quune
procdure ntait pas applique correctement et justement, un comportement de vengeance
42
Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
peut se manifester. Par exemple pour les chercheurs, on a assist des absences longues et
mme des retraits de thse ou de mmoire de master et pour les ouvriers, on a vcu des
coupures dlectricit lors des dmonstrations faites par des professeurs trangers. Comme
vous voyez le sentiment dinjustice peut aller trs trs loin.
Sur la base des rsultats empiriques et des dclarations des interviews, il est clair quun
sentiment dinjustice peut tre coteux pour une entreprise. Cette injustice stimule un climat
tendu de travail. A son oppos, le climat thique a de multiples retombes positives sur
lorganisation. Il permet dassurer une conduite de vie sereine. Il assure une conformit
collective aux valeurs et aux normes de conduite, ce qui rduit partiellement le risque de
conflit et de tensions, sources majeures de problmes pour les entreprises. Il est alors
prfrable que les entreprises tunisiennes sintressent davantage cette question et
sorientent concrtement lapplication dune justice procdurale relle. Cest dans lintrt
commun de lemploy et de lorganisation.
Comme deuxime rsultat, le Climat thique peru agit significativement sur lEngagement
Affective, sa part dexplication est de 22% et son T de Student est de 3.54 traduisant une
significativit trs importante. Il parait clair que selon le principe de lchange social, plus
lemploy peroit que le climat organisationnel est un climat thique plus il sera engag
affectivement. En dautres termes, lorsque lentreprise cherche ancrer des valeurs thiques
dans sa gestion quotidienne, les employs sentent en consquence la bonne vie travers le
travail dans des conditions favorables et respectueuses. Ces conditions vont agir sur les
sentiments des employs vis--vis de leurs organisations en les dveloppant positivement. Cet
attachement affectif sera traduit par une volont de rester dans lentreprise et par des
comportements productifs. Plus lemploy peroit leffort de son entreprise de crer un climat
de travail juste, quitable, sain et sure, plus le sentiment de redevance sera aliment et
sengagera en consquent.
Sur la base de nos rsultats quantitatifs et qualitatifs, nous pouvons affirmer que la perception
du climat thique influence lengagement affectif des employs. En ralit, nos rsultats
adhrent dautres recherches qui ont leurs tours conclus la relation dinfluence entre le
climat thique peru et lengagement affectif. En dautres termes, notre recherche sinscrit
dans la mme ligne dtudes antrieures malgr leur raret citant ainsi, la recherche de
Schwepker43 en 2001, qui a mis en avant le rle du climat thique sur lintensit de
lengagement organisationnel envers lentreprise ainsi que leur satisfaction au travail et leur
dsir de changer dentreprise. De plus, Wimbusb et Shepard, (1994)44 ont montr que le
climat thique favorise la naissance des comportements adapts amliorant le rendement et la
performance globale de lentreprise. Encore, Cullen et al (2003)45 ont prouv leffet du climat
thique peru sur lEngagement Organisationnel. Cette constatation sajoute comme nouvel
argument plaidant en faveur du dveloppement dun climat thique. Ce climat va engendrer
lengagement des salaris, un objectif recherch par toute entreprise. Au niveau de notre
recherche qualitative, toutes les personnes interroges ont soutenu cette ide. Un interview
nous a signal :
En tant que premier responsable des employs,je peux sentir leurs engagements
facilement. Il y a des comportements rflecteurs. Labsentisme rptitif et les certificats
Reprise par Seguin, 2008.
Reprise par Seguin, 2008.
45
Reprise par William et al, 2004.
43
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Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
mdicaux sont les principaux signes dun mauvais climat de travail et dune rticence
affective par rapport lentreprise .
Comme troisime rsultat, nous avons trouv que la justice procdurale agit
significativement sur lEngagement Affectif travers lintermdiaire du CEP. La part
dexplication est 29% et le T de Student est gale 6.50. Dans la littrature, le climat thique
peru a jou le rle de mdiateur dans plusieurs recherches notons par exemple Victor et
Cullen (1988)46 et Ferell et Gresham (1985)47 qui ont test linfluence des codes thiques sur
le comportement des vendeurs via le climat thique peru.
En rcapitulation, notre thse de dpart a t bel et bien prouve, la RSE interne stimule
lengagement affectif de salaris. Nous pouvons dire que les entreprises tunisiennes sont
amenes rviser leur justice procdurale. Une meilleure participation des employs dans la
prise des dcisions et dans llaboration des procdures, est une dmarche prendre au
srieux. Pour assurer lengagement des salaris, le gage pour tous types dentreprises, il
faudra investir dans les pratiques internes de la RSE. Nous avons pu dmontrer travers cette
recherche que la RSE agit comme stimulateur pour lengagement affectif des salaris. la RSE
nest pas un fait de mode ou une obligation lgislative, mais plutt une source de richesse
renouvelable et non encore suffisamment exploitable.
4. Conclusion
Ce travail tente de comprendre les mcanismes par lesquels la RSE interne stimule
lengagement affectif des salaris. Cette tude a construit des soubassements thoriques et
empiriques une relation non encore tablie notre connaissance.
La relation entre la RSE interne et lengagement affectif parait omise par les recherches. De
plus, la relation entre la justice procdurale et le climat thique peru semble galement tre
absente dans la littrature. Il est vident que lengagement affectif est une attitude fortement
recherche par les employeurs. Cette attitude nest quun rsultat de tout un processus de
rciprocit entre le salari et son organisation. En effet, selon le principe de rciprocit de
Gouldner (1960) lemploy ne sengagera vers lentreprise que sil a dj reu en contre
partie quelque chose perue comme quivalente son engagement.
Les rsultats thoriques et empiriques de cette recherche salignent et se joignent. Ils
encouragent les employeurs investir dans la RSE interne. La qualit de la relation entre
lemployeur et lemploy est le principal antcdent des attitudes et des comportements de ce
dernier au travail. Nous avons montr que la transaction dans laquelle lemployeur offre un
climat organisationnel de justice, sain et serein, un climat o lemploy peut progresser, aura
en contrepartie un engagement affectif fort de la part de ses employs.
En guise de conclusion, cette recherche plaide pour linstauration dune GRH socialement
responsable. La RSE interne permet de raliser le bien tre du salari. En percevant la justice
procdurale dans la gestion quotidienne de lentreprise, lemploy sent quil est soutenu et
que le climat du travail lencourage dvelopper ses comptences. En contre partie, il sentira
quil redevable vis--vis de son entreprise et sengage affectivement.
Comme toute autre tude, notre recherche prsente des limites. Malgr que notre chantillon
est assez large (48 PME tunisiennes du secteur Haute Technologie) et que les mesures ont
subi des tests de fiabilit et de validit, la gnralisation des rsultats nest pas garanti.
46
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Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
Encore, dans ce travail, nous nous sommes adresss uniquement des cadres. Cette
restriction est reconnue comme une limite.
Notre travail ouvre les horizons plusieurs autres tudes probables. Il parait intressent de
tester la relation centrale avec dautres pratiques de RSE interne (la formation, la
communication, lemployabilit). Par ailleurs, la relation centrale a t explique par
lintermdiaire dune variable mdiatrice savoir le climat thique peru. Il sera galement
judicieux de trouver dautre construits qui mdiatisent la relation (le dveloppement du
capital humain, la perception du soutien organisationnel). De plus, il est toujours
intressant de tester le mme modle en changeant le cadre spatiotemporel (pays, secteur
dactivit, post changement...) et la catgorie salariale interroge. Un tel examen permet
dapporter des lments contextuels et conjoncturels pour expliquer les diffrences de
rsultats probables.
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Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu
EVALUATION DES PERFORMANCES ESG DES ENTREPRISES NORDAMERICAINES : UNE ANALYSE EXPLORATOIRE DE LA BASE MSCI ESG
STATS 2011
Sami BEN LARBI
MCF HDR
Universit de Toulon, GRM (EA 4711) et Professeur Affili Euromed Management
benlarbi@univ-tln.fr
Alain LACROUX
MCF
Universit de Toulon, GRM (EA 4711)
alain.lacroux@univ-tln.fr
Philippe LUU48
Ingnieur dtude
Universit de Nice Sophia Antipolis, IAE, GRM (EA 4711).
luu@unice.fr
1. Introduction
Face au dveloppement de la communication institutionnelle sur les engagements et actions
contribuant construire la performance socitale de lentreprise (PSE), plusieurs parties
prenantes expriment un besoin croissant de pouvoir valuer la ralit des engagements
proclams : les consommateurs bien entendu travers leurs associations de dfense, mais
galement les milieux associatifs, les investisseurs, les salaris ou les pouvoirs publics.
Le sujet de lvaluation des engagements pris en matire socitale devient donc
incontournable aujourdhui pour les dirigeants, car il dtermine en partie lattractivit des
entreprises vis--vis des investisseurs (particulirement les investissements socialement
responsables).
Bien que le modle de Carroll, (1979)soit trs frquemment prsent comme le point de
dpart de la rflexion acadmique sur ce concept49, larticle de Wood (1991) est considr par
les experts du domaine comme la contribution la plus importante des annes 1990.
Face aux difficults inhrentes loprationnalisation de la PSE, dautres auteurs comme
Clarkson (1995), Wood et Jones (1995) et Husted (2000)ont cherch mobiliser la thorie
des parties prenantes pour mieux apprhender ce construit ainsi que sa modlisation.
Clarkson (1995) dfinit ainsi la PSE comme la capacit dune entreprise grer ses
stakeholders de manire les satisfaire.
Au fur et mesure de la diffusion de ce concept, de nombreuses tentatives
doprationnalisation de la PSE ont t proposes (ex : Mitnick, 2000; Decock-Good, 2001;
Estay & Tchankam, 2004; Igalens & Gond, 2003; Agudo Valiente, Garcs Ayerbe, &
Salvador Figueras, 2012). Elles manent de sources varies, quil sagisse de littrature de
recherche, dorganismes publics, des acteurs eux-mmes ou dorganismes spcialiss dans la
notation socitale (Eiris, Inrate, MSCI ESG Research, Oekom, Sustainalytics,Vigeo).
48
Les auteurs tiennent adresser leurs plus vifs remerciements au comit scientifique de la Chaire AG2R LA MONDIALE
Finance Autrement : Investissement, Solidarit, Responsabilit du Groupe Euromed Management pour avoir financ
lacquisition de la base de donnes MSCI ESG STATS 2011et autoris son utilisation dans le cadre de cette recherche.
49
Voir ce sujet Aupperle (1984), Wartick et Cochran (1985), Clarkson (1988), Clarkson et al. (1994, 1995), Murray and
Vogel (1997) et Jamali et Mirshak (2007).
31me Universit dEt Mons 2013
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Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu
Les agences de notation socitale, qui fournissent une information extra-financire accessible
aux diverses partie prenantes (et utilise en priorit par les investisseurs), occupent une place
importante dans les dbats sur la PSE, car elles sont seules sont en mesure de proposer
intervalle rgulier une information fiable, exhaustive et indpendante.
Compar au secteur de la notation financire, relativement homogne, le secteur de la
notation socitale fait lobjet de dbats rcurrents (Igalens, Djean et El Akremi, 2008 ; Ben
Larbi & Lacroux 2011) relatifs aux modalits de la notation (que doit-on noter ? comment
noter ? qui doit noter ?). Dans une revue rcente de la littrature, Donna Wood remarque que
le manque de clart concernant la dfinition de la PSE et la focalisation sur lunique lien entre
la performance socitale et la performance financire est largement d aux manques de
progrs effectus dans les domaine de la caractrisation et la mesure de la PSE (Wood,
2010, p. 51).
Ce retard conceptuel point par Wood concernant le concept mme de performance socitale
na pas entrav le dveloppement du march de lanalyse extra-financire, arriv aujourdhui
maturit, avec des acteurs de rfrences (cits plus haut) voluant sur un march de type
oligopolistique.
Le problme de la notation socitale nest donc plus un problme de disponibilit de
linformation, mais de traitement de celle-ci. Une question importante pour les stakeholders
devient celle de la lisibilit et de lusage de cette information. En dautres termes, peut-on
proposer des mthodes permettant de faire merger des informations pertinentes (avec lide
de mettre en rapport les discours tenus avec les engagements effectivement tenus) et de
parvenir finalement aider au choix des investissements et une meilleure valuation des
engagements socitaux ?
Notre projet sinscrit dans ce questionnement sur le rendre compte (accountability). Il
consiste utiliser une approche mthodologique reposant sur des mthodes dexploration des
bases de donnes (data mining). Nous chercherons extraire de linformation utile,
permettant denvisager terme des modles daide la dcision, destination des
investisseurs et des autres stakeholders concerns par le sujet de la performance socitale.
Les mthodes empruntes au data mining offrent en effet des perspectives intressantes dans
le champ de la PSE car elles sont adaptes ltude de grandes bases de donnes, dont la
vise finale est normative. Ces mthodes sont tout fait transposables au domaine socital,
puisquil sagit daider les investisseurs effectuer les meilleurs placements en tenant compte
dindicateurs extra-financiers.
Initialement dvelopp dans le domaine du marketing, puis tendu dautres
domaines (conomie, environnement, politiques publiques), le data mining est aussi
largement utilis dans le domaine financier et tout particulirement dans le scoring bancaire
(Tuffry, 2012). Lextension des mthodes dvaluation du risque bancaire au scoring
socital constitue ainsi une volution naturelle. Les recherches menes dans ce champ
particulier sont encore trs rares (voir par exemple Petrini & Pozzebon, 2009; Tsai, Lu, &
Yen, 2012), alors que la demande dinformations pertinentes et utilisables dans le domaine de
la PSE saccroit.
Nous avons choisi de consacrer notre tude aux entreprises nord-amricaines (Etats-Unis) en
prenant appui sur la base MSCI ESG STATS 2011. Ce choix se justifie par le fait que
cette dernire, hritire de la base KLD, constitue non seulement lune des rfrences
incontournables du march amricain dans le domaine de la PSE (Waddock, 2003), mais
aussi parce que son systme de notation vient de connatre des changements mthodologiques
significatifs permettant daffiner notre apprhension de la PSE.
Notre tude est organise en deux parties. La premire prsente une analyse typologique de la
performance socitale des entreprises nord-amricaines fonde sur la base MSCI ESG
Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu
STATS 2011.La seconde partie propose une analyse comparative dtaille des diffrentes
classes identifies prenant appui sur des critres conomiques, dmographiques et financiers.
2. Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : construction
dune typologie
Notre approche procde en trois tapes. La premire prsente la base MSCI ESG STATS
2011 (version rnove de la base KLD, rassemblant plus de 2800 entreprises prives nordamricaines cotes en bourse).
La seconde expose la mthodologie de construction des indicateurs de performance ESG que
nous avons privilgie, en vue dapprhender la performance socitale des entreprises.
La troisime propose une analyse typologique de la PSE fonde sur une mthode de
classification hirarchise et non dirige des entreprises.
2.1. Prsentation de la base MSCI-ESG STATS 2011
Dans une tude de synthse sur la mesure de la PSE, Wood (2010) a cherch identifier dans
la littrature empirique les outils de mesure les plus usits pour apprhender ce concept. La
mesure qui apparat la plus populaire sur le march amricain est celle de lorganisme
danalyse socitale Kinder, Lydenberg, Domini, (KLD) (actuellement MSCI ESG Research).
Cette base publie annuellement est organise selon une logique ESG
(Environnementale/Socitale/Gouvernance), correspondant au modle du capitalisme libral
de march, selon la typologie propose par Amable (2005), et dveloppe notamment par
Igalens, Djean et El Akremi (2008). Selon ce modle, les entreprises engages dans des
dmarches damlioration de la PSE simpliquent davantage vis--vis de la socit civile et
accordent une importance particulire la gouvernance et aux dimensions environnementales
Ce constat justifie ladoption des critres ESG comme proxy de la PSE dans le monde
anglo-saxon.
La base MSCI EGG STATS 2011 constitue une version modifie et enrichie de la base
KLD, qui a donn lieu une importante exploitation dans le courant de recherche de la PSE,
pour lequel elle est considre comme la mieux documente et la plus complte (Wood &
Jones, 1995). La base KLD a t prcdemment tudie, afin den analyser la structure
latente et la validit (Mattingly & Berman, 2006; Sharfman, 1996), ce qui a permis den
garantir la fiabilit pour les mesures quantitatives. La majorit des tudes menes sur cette
base ont tent de mettre en relation les domaines dengagement des entreprises avec des
variables externes, souvent financires, dans lobjectif danalyser des liens de causalit
ventuels susceptibles dclairer le dbat fondamental du lien entre performance sociale et
performance conomiques (Agudo Valiente et al., 2012; Becchetti, Ciciretti, Hasan, &
Kobeissi, 2012; Bouslah, Kryzanowski, & MZali, 2013; Brown & Perry, 1994; Lioui &
Sharma, 2012). La base est renseigne depuis plus de 20 ans, ce qui permet galement des
tudes longitudinales (Michelon, Boesso, & Kumar, 2013; Oikonomou, Brooks, & Pavelin,
2012). La base exploite dans la prsente tude comporte 2848 entreprises, notes sur 63
variables, elles-mmes regroupes en 7 domaines-cl de la performance sociale (voir tableau
1 en Annexe)
La version 2011 de loutil incorpore une importante avance mthodologique initie en 2010
(MSCI ESG, 2012), qui justifie selon nous de rpliquer certaines tudes sur cette base
ramnage. Jusquen 2010, le systme de notation propre KLD ne diffrenciait pas les
cases non remplies, car considres comme non pertinentes ou comme des valeurs
manquantes (ex : une entreprise non industrielle nmettant pas de gaz toxique nest pas
concerne par la variable environnementale missions toxiques ). La rforme de la
notation entreprise en 2010 permet de distinguer 3 cas :
Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu
La prsence dune action significative positive (ou ngative) mene dans le domaine ESG
correspondant la variable
Labsence dactions significatives mene dans le domaine ESG correspondant la variable
La non pertinence de la variable pour lentreprise considre
Notation
1
0
NR
(not rated)
Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu
(concerns) : ENV-, COM-, HUM-, EMP-, DIV-, PRO-, GOV-, on obtient le score final
correspondant la variable Points Faibles .
Le score de la variable Points Forts varie sur une chelle de 0 100. Une note de 60
signifie que 60% des pratiques ESG, juges comme favorables par MSCI ESG, ont t
observes sur la priode. Le score de la variable Points Faibles varie lui aussi sur une
chelle de 0 100.
2.3. Analyse typologique fonde sur les indicateurs de performance ESG
Lobjectif de notre tude est de faire merger des profils dentreprises caractristiques du
point de vue de la nouvelle notation ESG. La mthode de classification retenue est la
classification hirarchique ascendante non dirige (dtermination automatique du nombre de
classes), selon la mthode de Ward partir des deux variables composes dcrites au
paragraphe prcdent. Cette mthode a t choisie car elle est considre comme lune des
deux plus performantes parmi les procdures de classification hirarchiques (Malhotra 2004,
p 548)50. La classification automatique fait merger 4 classes, dingale importance, qui sont
caractrises dans le tableau 2. Les tests de comparaison intergroupes de Krustall Wallis sont
significatifs pour lensemble des variables testes51 : les 4 classes apparaissent rellement
diffrencies sur les indicateurs de classification choisis, ce qui constitue un premier indice
de validit (Caumont & Chandon, 1989)
Tableau 2. Caractrisation des classes
2848 observations
4 classes identifies
Classe M
Classe B
Classe C
Classe P
Echantillon complet
Dnomination
Classe M : Les non engags ,
ou mauvais lves (M)
Classe B : Les engags
ou bons lves (B)
Classe C : Les controverss
ou offensifs (C)
Classe P : Les perfectibles
ou dfensifs (P)
Effectif Pourcentage
La classe M (les non engags ou mauvais lves ) reprsente 55.9% des entreprises de
notre chantillon (soit 1593 entreprises). Elle se compose des entreprises ayant des pratiques
ESG peu satisfaisantes. La classe A est la moins engage sur les points forts dans ses
pratiques ESG (mdiane la plus faible de lchantillon). Ses points faibles la placent
galement bien en dessous de la moyenne de lchantillon en termes de performances ESG
avec une mdiane des plus faibles de lchantillon.
50
Etant donn que ces deux variables ne sont pas homognes en termes de variance, elles ont t standardises, selon les
recommandations habituelles (Donada & Mbengue, in Thitart, 2007, p. 379)
51
Le test de Krustall-Wallis constitue une alternative non paramtrique lANOVA. Ce test est recommand lorsque la
distribution des variables nest pas gaussienne, ce qui est le cas de la plupart des variables testes. Les tests sont tous
significatifs au niveau p < 0,01
31me Universit dEt Mons 2013
93
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Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu
La Classe B (les engags ou bons lves ) reprsente 12.4% des entreprises de notre
chantillon (soit 353 entreprises). Elle se compose des entreprises ayant des pratiques ESG
trs satisfaisantes : soit un score Points Forts suprieur et un score Points Faibles
infrieur la moyenne des scores obtenus par chaque classe. La classe B se distingue par des
pratiques ESG trs satisfaisantes qui sapparentent des postures managriales de nature
stratgique ou identitaire (tant sur les points forts que les points faibles).
La classe C (les controverss ou offensifs ) reprsente 3.3% des entreprises de notre
chantillon (soit 95 entreprises). Elle se compose des entreprises ayant des pratiques ESG
controverses : soit un score trs suprieur la moyenne des scores obtenus par chaque classe
tant pour les Points Forts que les Points Faibles . La classe C apparat nettement
polarise avec des scores beaucoup plus levs que la moyenne et la mdiane de
lchantillon. On pourrait formuler lhypothse ce stade de lanalyse que la dmarche ESG
des entreprises de la classe C relve dune stratgie de compensation entre bonnes et
mauvaises pratiques socitales, spcifiques des postures managriales instrumentalistes,
voire opportunistes (se protger des risques) au sens de Fayolle(2006) et de Saulquin &
Schier (2007)
La classe P (les perfectibles ou dfensifs ) reprsente 28.3% des entreprises de notre
chantillon (soit 807 entreprises). Elle se compose des entreprises ayant des pratiques ESG
perfectibles : soit un score infrieur la moyenne des scores obtenus par chaque classe tant
pour les Points Forts que les Points Faibles . Il sagit plus prcisment dentits peu
engages mais prsentant en mme temps peu de faiblesses sur le plan socital. La classe P
semble davantage proccupe par la matrise de ses points faibles que par lamlioration de
ses points forts, lesquels sont encore bien en dessous de la moyenne de lchantillon
(mdiane la plus faible). La posture managriale des entreprises de ce groupe pourrait relever
dune conception lgaliste (respect de la loi), voire mcaniste visant rpondre
favorablement aux pressions exerces par ses parties prenantes. Cest dans ce sens que cette
dmarche socitale peut est perue comme perfectible .
3. Identification des caractristiques communes des groupes identifis : une analyse
comparative
La classification hirarchique ascendante non dirige nous a permis didentifier quatre
groupes dentreprises bien diffrencis. Il sagit prsent de les comparer sur plusieurs
variables (variables dmographiques, conomiques et financires) en sassurant de la
significativit statistique des diffrences mises en lumire. Les donnes financires et
dmographiques ont t collectes sur la base Thomson One , et les traitements ont t
effectus sur les logiciels Sphinx et SPSS.
Une inspection de la distribution des donnes nous a montr que la plupart des variables des
classes nont pas une distribution normale et prsentent de nombreuses observations
extrmes, refltant la diversit des entreprises de lchantillon. Nous avons donc intgr la
mdiane (peu sensible aux observations extrmes) comme source essentielle dinformation
dans nos analyses. Les variables testes figurent en annexe dans le tableau 3.
3.4.Comparaisons interclasses des critres ESG
Pour simplifier linterprtation, nous avons effectu un regroupement de variables afin de
distinguer cinq groupes essentiels (tableau 3 en annexe) : les variables EMP et DIV,
correspondant lengagement de lentreprise envers ses salaris ont t groups dans une
variable RH. Les variables COM et HUM, reprsentant lengagement de lentreprise envers
lextrieur, ont t groupes sous le label SO (socital).
Graphique 1. Comparaisons interclasses des critres ESG
Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu
La classe des entreprises non engages (les mauvais lves) se distingue des autres groupes
identifis par des pratiques socitales trs contestables en matire de ressources humaines et
de gouvernance. En effet, les faiblesses observes dans ces deux derniers domaines (RH- et
GOV -) atteignent les scores les plus levs de lchantillon. Les scores obtenus sur les
points forts demeurent galement trs en recul par rapport ceux enregistrs par les
autres classes sur lensemble des critres ESG.
La classe des entreprises perfectibles prsentent de fortes similitudes avec la classe
prcdente sur lensemble des critres ESG la diffrence notable du critre ressources
humaines pour lequel on peut observer une volont relle daplanir les pratiques contestables
sans pour autant afficher un engagement trs affirm pour mettre en place ou amliorer les
bonnes pratiques.
La classe des entreprises dites engages (les bons lves) est quant elle la mieux place
avec des points faibles assortis des meilleurs scores de lchantillon sur lensemble des
critres ESG, et notamment dans le domaine des ressources humaines (RH-) pour lequel les
entits concernes affichent les meilleures performances. Les bons lves se dmarquent
galement des autres groupes de lchantillon par des scores de points forts trs convenables
sur tous les critres avec des performances plus prgnantes dans les domaines socitaux
(SO+), environnementaux (ENV+) et des ressources humaines (RH+).
La classe des entreprises dites controverses prsentent des points faibles enregistrant les plus
mauvais scores de lchantillon dans les domaines relevant des ressources humaines (RH-),
de la gestion des relations clients, fournisseurs et sous-traitants (PRO-) et de lenvironnement
(ENV-). Les scores couvrant les points forts sont de loin associs aux performances les plus
leves de lchantillon et ce sur un grand nombre de critres ESG (ENV+, GOV+, RH+ et
PRO+).
3.5.Comparaison interclasses des indicateurs dmographiques, conomiques et financiers
Le tableau 4prsent ci-dessous permet dapprcier le lien entre certaines variables
dmographiques, conomiques et financires et la performance socitale des groupes
identifis.
Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
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Tableau 4.
Comparaison interclasses (indicateurs dmographiques, conomiques et financiers)
Total
Perfectibles
Controverss
Bon lves
Mauvais lves
Classes
CAP 2011
(millions $)
CA 2011
(millions $)
Nb
salaris
2011
Dpenses
en R&D
2011
ROIC
2011
ROIC
5 ans
ROE
2011
ROE
5 ans
Beta
2011
PTB
2011
1376
1424
1362
803
1244
1061
1423
1339
1374
1291
Moy
2100
1960
6614
45804
3,272
3,575
-0,084
-0,735
1,785
3,162
Ec Type
10800
7020
18765
179000
27,20
45,50
2,432
21,42
11,51
14,063
Mdiane
400
369
1325
7688
5,168
5,500
0,058
0,066
1,301
1,741
323
342
332
199
319,0
280,0
342,0
327,0
297,0
315,000
Moy
8240
6790
23509
227000
9,087
3,013
-0,681
-0,250
1,199
3,073
Ec Type
13200
12300
44317
625000
18,00
88,00
20,72
7,489
0,625
4,068
Mdiane
3370
2620
9261
32190
8,305
6,999
0,121
0,099
1,125
2,096
92
94
93
62
91,00
81,00
93,00
90,00
77,00
91,000
Moy
51700
47100
118525
1170000
11,27
8,108
0,195
0,139
1,063
3,331
Ec Type
69700
72800
238201
1510000
15,42
6,804
0,514
0,430
0,631
3,015
Mdiane
21000
23400
61000
487000
10,915
7,135
0,186
0,116
1,044
2,154
691
726
689
339
632,0
540,0
731,0
696,0
708,0
656,000
Moy
1990
1460
5314
49554
5,137
4,993
0,103
0,007
10,05
2,840
Ec Type
3930
3760
10055
120000
23,18
17,00
1,553
0,861
233,5
6,756
Mdiane
839
568
1885
10100
5,893
5,830
0,076
0,075
1,200
1,673
2482
2586
2476
1403
2286
1962
2589
2452
2456
2353
Moy
4710
4100
12721
122000
4,918
4,072
-0,100
-0,427
4,075
3,067
Ec Type
18900
17700
55368
480000
24,71
47,99
7,783
16,07
125,6
11,125
Mdiane
722
600
2060
10100
6,114
5,805
0,076
0,073
1,241
1,781
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Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu
lentreprise est profitable, plus elle pourra dgager des ressources quelle pourra investir dans
des initiatives socialement responsables.
Dans un article intitul Data in search of a theory , Ullmann(1985)a cherch clarifier les
liens entre la PSE et la performance financire. Une revue de la littrature portant sur 31
tudes empiriques ralises dans les annes 70 et 80, a montr dans un premier temps quil
ny avait pas de relation explicite entre ces deux grandeurs.
Dautres travaux (Davidson & Worrell, 1992; Hoffer, Pruitt, & Reilly, 1988; Marcus, 1989;
Pruitt & Peterson, 1985) ont montr au contraire que les socits ayant des performances
socitales discutables se caractrisaient le plus souvent par des performances financires de
plus en plus faibles, voire des niveaux de rentabilit ngatifs.
Comme le soulignent Wood & Jones (1995), ces niveaux de performance peuvent sexpliquer
par la dtrioration de limage de marque des socits concernes et par laccroissement du
risque de rputation qui incite les investisseurs rviser leurs exigences en matire de
rentabilit la hausse, lesquels en consquence ne se porteraient acqureurs des titres que
moyennant une dcote suffisante sur le march.
En ce qui concerne les bonnes pratiques socitales, les tudes prcdentes nont pas tabli de
relations positives significatives entre la PSE et les performances financires.
Dans la mesure o les tudes prcdentes ont presque exclusivement mobilis des
chantillons de tailles modestes, des mta-analyses ont t menes par Orlitzky, Schmidt, &
Rynes (2003) et Margolis, Elfenbein, & Walsh, (2007)en vue de surmonter le problme de
puissance statistique rduite dans les tudes d'chantillons de petites tailles. Bien que les
rsultats issus de ces tudes empiriques soient contrasts, les auteurs concluent en lexistence
dune relation positive entre la PSE et la performance financire des entreprises.
Ribstein, (2005)considre, quant lui, que les politiques RSE amliorent la performance
financire grce aux stratgies mobilises, lamlioration des processus et la
reconnaissance des employs, des clients et des communauts locales qui ont pour effet de
rduire le risque spcifique des entreprises concernes. Mme si ces rsultats semblent
encourageants une tude plus rcente consacre au secteur bancaire (Soana, 2011)tend
prouver quil ny a pas de corrlation significative ni de lien de causalit entre les
performances financires (mesures par des mesures comptables et boursires) et la PSE
(mesures par diffrents proxys issus de lexploitation de questionnaire, dindicateurs de
rputation, thiques ou multidimensionnels).
Ces rsultats contradictoires nous encouragent clarifier les liens tnus et flous pouvant
stablir entre la PSE et certaines variables financires relatives la rentabilit conomique et
financire, la volatilit des titres ou des indicateurs de cration de valeur tels que le price
to book value.
Il ressort de notre analyse que les performances des diffrentes classes sur les variables
financires est dlicat interprter. Les tests de Mann-Whitney deux chantillons ont
montr que si les diffrences entre les classes M et P, dune part, et B et C dautre part sont
trs significatives sur lensemble des variables financires, les diffrences entre les classes
M/P et B/C prises sparment ne le sont pas toujours.
Nous pouvons toutefois tirer quelques conclusions gnrales. On constate, en effet, une nette
polarisation des classes en ce qui concerne les indicateurs de rentabilit (ROE et ROI sur 5
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ans). Les bons lves et les controverss prsentent des performances financires
comparables, qui les diffrencient nettement des classes M et P52.
Une rentabilit leve (ROIC et ROE sur 5 ans) est par exemple plus fortement associe
des scores ESG levs pour les classes B et C
Les analyses corrlationnelles que nous avons menes (voir tableau 5) confortent lexistence
dune relation faiblement positive mais non linaire (coefficient de corrlation de Spearman
significatifs au niveau 0.01) entre les variables de rentabilit (ROIC et ROE) et les
performances ESG associes aux points forts exclusivement.
Ainsi, des bonnes performances financires ralises dans le passe (sur les 5 dernires
annes) pourraient-elles exercer un effet incitatif favorisant un engagement socital plus
offensif de la part des entreprises sur la dure et de meilleures scores tant sur le plan de la
performance socitale (points forts) que financire en 201153. Inversement, des performances
financires plus modestes au cours des 5 dernires annes seraient associes un engagement
socital neutre (classe M) ou dfensif (classe P) sur la dure, agissant davantage sur les
points faibles des critres ESG pour la classe P et ne pouvant se traduire par des
performances financires en 2011significativement plus leves que celles observes au cours
des annes prcdentes.
En ce qui concerne les niveaux de volatilit, la sensibilit mdiane de lchantillon (1,24)
indique que les titres tudis sont lgrement offensifs puisquils accentuent les fluctuations
du march tant la hausse qu la baisse.
Encore une fois, les classes B et C prsentent des niveaux de volatilit qui les diffrencient
nettement des classes M et P.
A des niveaux de performances socitales plus faibles sont associs des niveaux de risques
plus levs pour les classes M et P (respectivement 1,30 et 1,20) ainsi que des price to book
value des plus faibles de lchantillon. Cela signifie quen dpit dune prise de risque plus
affirme, le march nanticipe pas une forte cration de valeur pour les entreprises concernes
puisque la valeur de march de leurs capitaux propres ne reprsente pas plus de 1,67 1,74
fois leurs valeurs comptables.
Les rsultats des classes B et C doivent cependant tre nuancs. En effet, aux trs bonnes
pratiques ESG de la classe B sont associs des niveaux de risques plus faibles (1,13) avec des
valeurs de march qui avoisine les 2,10 fois les valeurs comptables des capitaux propres des
entreprises concernes. En revanche, la classe C apparat plus contraste avec des pratiques
ESG trs controverses associes des niveaux de risques des plus faibles de lchantillon
(1,04) et une cration de valeur anticipe par le march des plus fortes, puisque la valeur de
march des entreprises concernes reprsente 2,15 fois la valeur comptable de leurs capitaux
propres.
Mme si ces rsultats sont riches denseignements, ils ne prjugent en rien quant lexistence
dune relation fonctionnelle explicite entre les variables prcites si lon en croit les rsultats
associs aux coefficients de corrlation prsents dans le tableau 5et qui demeurent le plus
souvent non significatifs.
3.6. Analyses sectorielles
La classification sectorielle utilise est propre la base Thomson Reuters (TRBC : Thomson
Reuters Business Classification). Cette classification en 10 secteurs conomiques est plutt
destine aux investisseurs financiers.
52
Test U de Mann Withney trs significatif (p< 0,001) sur les variables R&D, ROE, ROIC, Beta et PBV.
On constate en effet une augmentation sensible des variables ROIC et ROE 2011 par rapport aux moyennes enregistres au
cours des 5 dernires annes aussi bien pour les classes B et C.
53
Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
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Graphique 2.
Comparaison des rpartitions sectorielles des diffrentes classes
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
05%
00%
Mauvais lves
Bon lves
Controverss
Perfectibles
Moyenne
Linspection du graphique, confirme par un test dindpendance (Chi2= 149,45, ddl=30, p <
0,001) permet de voir quil ny a pas dindpendance entre lappartenance une classe
donne et le secteur dactivit : dans chacune des classes, certains secteurs sont
surreprsents et dautres sont sous-reprsents par rapport la moyenne de lchantillon.
Certains auteurs ont mis en vidence le fait que le degr dexposition au risque ESG
diffrait de manire structurelle selon les secteurs (Hillman & Keim, 2001; S. A. Waddock &
Graves, 1997) : certaines firmes industrielles sont par exemple invitablement exposes un
fort risque environnemental, et il nest pas surprenant quelles se sentent davantage
concernes par des engagements RSE.
On remarque par exemple que les mauvais lves sont surreprsents dans les secteurs de
lindustrie lourde et de lnergie, particulirement polluants, et que les entreprises
appartenant la classe controverss sont particulirement prsentes dans le secteur des
biens de consommation, o la pression des parties prenantes, notamment les consommateurs,
est forte. Les scores obtenus sur la variable PRO+ sont par exemple particulirement levs
dans cette classe (moyenne 10 fois suprieure la moyenne de lchantillon), ce qui dnote
un rel effort envers cette catgorie.
Les statistiques figurant dans le tableau 10 ainsi que les comparaisons sectorielles permettent
finalement de dresser un portrait synthtique de chacune des classes identifies.
Tableau 6 : synthse des comparaisons
Classe M : Les Mauvais lves
Taille : Entreprises plus petites que le reste de lchantillon
Entreprises dont la mdiane est infrieure celle de lchantillon)
Performances ESG : relativement faibles
Entreprises peu engages dont les performances ESG sont les plus faibles de lchantillon
Indicateurs financiers :
Rentabilit conomique et financire : Les plus faibles de lchantillon
Entreprises dont les mdianes des variables ROIC (5.50%) et ROE (0.07%) sont les plus
faibles de lchantillon sur les 5 dernires annes
Volatilit des titres : Risque systmatique () le plus lev de lchantillon
Entreprises ayant les titres les plus sensibles de lchantillon aux fluctuations du march et
la conjoncture conomique (=1,3)
Cration de valeur anticipe : Comparable celle de la moyenne de lchantillon
Entreprises dont la cration de valeur anticipe est proche de la mdiane de lchantillon
31me Universit dEt Mons 2013
99
Ex.
firmes
de
Amazon,
Quicksilver,
American
Apparel, Philip
Morris, Tesco,
Delta Airlines,
eBay,
Kelly
Service,
Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu
(soit une valeur de march des capitaux propres 1,74 fois suprieure leur valeur
comptable).
Secteurs : on note une lgre surreprsentation des secteurs traditionnels (nergie,
industrie lourde, produits industriels)
Ex.
firmes
Texas
Instrument,
Southwest
Airlines,
American
express, Avon ,
Colgate
Palmolive,
Disney, Hasbro,
Yahoo, Harley
Davidson,
Oracle,
Accenture,
Google,
Gap,
Time Warner,
Manpower
Ex.
firmes
de
Exxon Mobil,
Chevron, Dell,
Intel , Xerox,
Wal-Mart,
Procter
&
Gamble,
Goldman Sachs,
General
Electric, Ford,
Boeing,
Intel,
GM
Ex.
firmes
de
de
Foot
Locker,
VeriSign
Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu
Red
Hat,
Columbia
sportswear,
Elizabeth
Arden, Western
Union
Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu
notre classification un caractre ponctuel ncessitant une rvision priodique des paramtres
estims si lon souhaite contribuer llaboration dun modle normatif facilitant la prise de
dcision et le suivi des performances socitales.
Ces limites nous encouragent envisager plusieurs perspectives de recherches prometteuses
dans le domaine du scoring socital.
Nous pourrions ainsi procder une analyse dynamique de la performance ESG des
entreprises en observant lvolution au cours du temps (3 ans minimum) de leurs pratiques
ESG et en identifiant les entreprises qui changent de classes ou qui savrent particulirement
exposs un risque ESG.
Nous pourrions de la mme faon rechercher les entreprises les mieux positionnes face un
enjeu sectoriel cl. Lide sous-jacente cette analyse est didentifier les acteurs qui sont
suffisamment proactifs vis--vis dun enjeu ESG donn pour le transformer en un avantage
concurrentiel. Les efforts dinvestigations peuvent porter galement sur la recherche
dentreprises prsentant une dynamique damlioration significative, approche qualifie de
best effort 54qui consiste dceler des volutions porteuses de valeur moyen-long terme.
Cette dernire approche pouvant aussi tre combine lidentification de potentiels de
dtrioration entrainant un risque de dvalorisation (double approche mise en avant par Axa
IM par exemple).
Afin de rpondre aux besoins croissants exprims par les grants de portefeuilles (acteurs de
lISR, et du private equity notamment), soucieux dintgrer les critres ESG dans leur
processus de gestion dactifs, il convient denvisager dans le cadre de recherches venir de
contribuer llaboration dun modle daide la dcision. Ce modle vise prdictive
aurait pour objectif de prdire la probabilit dappartenance dune entreprise quelconque la
classe des vertueuses. Cela est rendu par exemple possible grce lanalyse de rgression
logistique, qui permet didentifier les critres dterminants de la performance socitale, mais
aussi, de prvoir lappartenance un groupe partir dun jeu de variables environnementales,
socitales et de gouvernance. Les grants de fonds pourraient ainsi disposer dune grille de
lecture (ou matrice) dont lobjectif serait de faciliter le croisement des performances
financires et extra-financires et daider la prise de dcision.
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54
Les fonds travaillant selon lapproche best effort sont ceux qui, plutt que de privilgier les titres les plus vertueux
dun point de vue ESG, recherchent ceux ayant des pratiques actuelles critiquables mais rsolument inscrits dans une
dmarche damlioration tangible
31me Universit dEt Mons 2013
102
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6. Annexes (3 tableaux)
Tableau 1.
Les domaines ESG dans la base MSCI-ESG STATS 2011
Domaines
Indicateurs
Environnement
Communauts
locales
Droits de lhomme
Employs
Diversit
Produits
Gouvernance
Enjeux
commerciaux
immoraux
controverss)
dits
(ou
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Tableau 3.
Les variables prises en compte dans la comparaison interclasses
VARIABLES DE PERFORMANCE ESG
Score des variables (Forces)
Score des variables (Faiblesses)
Score Environnement points forts (moy ENV -str)
Score RH points forts (moy EMP-str& DIV-str)
Score Clients fournisseurs (produits) points forts (moy PROstr)
Score socital points forts (moy COM-str& HUM-str)
Score Gouvernance points forts (moy GOV-str)
Score Environnement points faibles (moy ENV-con)
Score RH points faibles (moy EMP-con & DIV-con)
Score Clients fournisseurs (produits) points faibles (moy
PRO-con)
Score Socital points faibles (moy COM-con & HUM-con)
Score Gouvernance points faibles (moy C GOV-con)
VARIABLES DEMOGRAPHIQUES ET ECONOMIQUES
Secteur dactivit (Variable catgorielle 9 modalits)
Capitalisation boursire (millions de $)
CA net (Net sales or revenues) (millions de $)
Nombre de salaris
Dpenses de R&D (milliers de $)
VARIABLES DE PERFORMANCE FINANCIERE
ROIC (rentabilit des capitaux investis, moyenne sur 5 ans)
ROIC (rentabilit en 2011 des capitaux investis)
ROE (rentabilit des capitaux propres, moyenne sur 5 ans)
ROE (rentabilit en 2011 des capitaux propres)
Bta (mesure de la volatilit des titres)
Price book value (rapport entre rapport entre la valeur de march
des capitaux propres et leur valeur comptable).
Code
Points Forts
Points Faibles
ENV +
RH +
PRO +
SO +
GOV +
ENV RH PRO SO GOVCode
TRBC_industry
CAP
CA
Salaris
R&D
Code
ROIC 5ans
ROIC 2011
ROE 5ans
ROE 2011
Beta 2011
PBV
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Tableau 5.
Coefficients de corrlation de Spearman selon les classes
(Coefficients statistiquement significatifs en gras)
Forces
Moy
ME
Faiblesse
Moy
BE
Forces FaibM
Moy
oy
Forces
Moy
C
FaibM
oy
Forces
Moy
P
FaibM
oy
Capitalisation
boursire
,522**
,100**
,354**
-0,024
,336**
0,125
,373**
-,233**
CA net
,505**
,164**
,387**
0,042
0,199
,294**
,311**
-,191**
Nombre de salaris
,462**
,169**
,365**
0,057
,267**
0,066
,254**
-,172**
R& D (milliers $)
,142**
-0,013
,240**
-0,094
,555**
0,089
,252**
-0,049
ROIC 2011
,176**
-0,029
,173**
-0,002
,258*
-0,143
,101*
-0,072
,117**
0,014
,178**
-0,085
0,082
0,003
0,033
0,029
ROE 2011
,153**
-0,017
,202**
0,01
,272**
-0,096
0,063
-0,064
,096**
0,004
,195**
-0,069
,227*
0,056
0,057
-0,04
Beta
-0,004
,086**
-,144*
0,021
-0,14
0,073
-0,009
-0,006
Price to book
,091**
-,072**
,127*
-0,053
0,179
-0,132
,102**
-0,069
1. Introduction :
Lvolution de la RSE aux Etats-Unis est un exemple typique de ltonnante capacit du
capitalisme amricain de toujours rester en phase avec son temps. Le rformisme amricain
est un processus permanent, auquel tous les acteurs sociaux contribuent soit par la critique,
soit par laction (Igalens, 2004, p. 270)
La Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE), fait toujours dbat, quant sa gense, son
rle, le discours qui la porte et par consquent son pouvoir, qui sous couverts de rgles
morales et thiques, renforce limage des entreprises qui pratiquent la RSE, dans leur course
effrne en qute du moindre profit : conceptualisation bien ancre dans la ralit de
lentreprise, ou discours instrumentalis.
Lide de cette communication est de comprendre dabord ce concept qui perdure et suscite
plusieurs rflexions et de voir sil sagit dune stratgie de communication mobilisant un
discours format ou dune ralit organisationnelle base sur des pratiques concrtes.
Rpondre cette problmatique nous expose de prime abord une difficult conceptuelle
puisque la littrature offre plusieurs approches, souvent influence par divers parti pris :
conomique et financier, sociologique ou cologique.
Aussi, pour mieux saisir le concept de RSE, il nous semble intressant de cerner ces points de
jonction ou de diffrence avec des concepts connexes avec lesquels on le confond souvent,
tels que : la Responsabilit Socitale de lEntreprise, le Dveloppement Durable, lEthique, la
Gouvernance. Cest dire aussi, la communication intense autour de ce concept qui suscite
beaucoup dintrts et en servirai certains.
Nous opterons dans cette communication pour la terminologie : Responsabilit Sociale de
lEntreprise axe sur le salari, choix sous tendu par une vision individualiste du concept,
contrairement une approche holiste qui tiendrait compte de toutes les parties prenantes.
Igalens et Tahri (2012, p. 4), qualifient les salaris de parties prenantes, pas comme les
autres . Dans cette recherche nous tudierons la RSE travers le salari que nous
considrons, par consquent comme une partie prenante significative.
Les questions de fonds ayant suscit cette rflexion sont :
La RSE constitue-t- elle rellement un engagement social envers les salaris et donc une
relle conciliation entre lconomique et le social ?
Ou
Est-elle un construit socio-politique normatif et instrumental : Philippe Pailot (2005), un
discours qui perdure par sa force et le pouvoir que lentreprise dtient sur le salari ?
Pour rpondre ces questions fondamentales, nous avons t amens mobiliser des notions
prismes telles que : la perception et lappropriation de la RSE par le salari afin de
comprendre les conditions de mises en places de ces actions, que nous traiterons en section
III.
Aussi pour valuer la teneur de ses actions qui sont le fruit de lengagement de deux parties,
ce qui suggre un contrat tacite, nous avons assimil ce dernier au contrat psychologique.
Le contrat psychologique entre lentreprise et le salari est susceptible, si les actions RSE
sont un rel engagement social, dtre renforc. Au contraire le salari peut estimer que ces
actions RSE, ne sont pas la hauteur des promesses perues et dans ce cas le contrat
psychologique pourrait en tre affect, le salari assimilant ainsi la RSE un simple discours.
Le contrat psychologique fera lobjet de la section IV.
Pour Comprendre le fonctionnement du salari lgard de la RSE et rpondre aux
questions :
Comment est-ce que la RSE est perue par le salari ?
Comment se fait lappropriation de la RSE par le salari ?
Quelle serait linfluence des pratiques RSE sur le contrat psychologique reliant le salari
lentreprise ?
Et la lumire des rponses, nous pourrons finalement comprendre la teneur du concept RSE
: engagement social rel ? Ou simple discours ?
Une tude de deux cas dentreprises (des filiales de grandes multinationales trangres) a t
mene en Tunisie. Les rsultats de ces deux enqutes seront exposs dans la section VI, suite
un clairage thorique se rapportant notre problmatique.
Mais au pralable, il est ncessaire de se pencher sur la gense de la RSE et des concepts
connexes sy rapportant.
2. La gense de la RSE :
Dfinir la RSE revient revoir la construction de cette notion et en reconstituer la
gnalogie (Acquier, et Gond, 2007), bien que lide de RSE soit parfois prsente comme
une nouveaut ayant merg durant les dix dernires annes (DHumire et Chauveau, 2001).
Lconomiste Howard Bowen est souvent identifi comme le pre fondateur de cette
discipline (la responsabilit sociale : RS et donc la RSE ou Corporate Social Responsability :
CSR) (Caroll 1979, 1999 ; Wood, 1991), grce son livre apparu en 1953 Social
Responsabilities of the Businessman. Dans ce cadre la RSE rapparat comme un concept
ouvert, multiforme et en construction (Acquier et Agerri 2006 ; Aggeri et al. 2005, Gond
2006 ; et Gond et Mullenbach, 200455).
Louvrage de Bowen est destin dans une poque branle par la crise de 1929, puis la
seconde guerre mondiale, sensibiliser les hommes daffaires aux valeurs considrables
dans notre socit (Bowen, 1953) et contrecarrer lide que la responsabilit de
lentreprise est dfinie par les dirigeants : la valeur organisationnelle ne se mesure pas
uniquement en termes montaires (Toublan, 1995), lentreprise possde une responsabilit
vis--vis de ses diffrents partenaires, cest le passage dun stockholder model (modle
bas sur lactionnariat) un stakeholder model ( modle bas sur les parties prenantes)
(Freeman et Reed, 1995).
55 Acquier A. et Aggeri F. (2007), The Development of a CSR Industry : Legitimacy and Feasibility as the Two Pillars of
the Institutionalization Process , in F. Den Hond, F. De Bakker et P. Neergaard (Eds.), Managing Corporate Social
Responsibility in Action : Talking, Doing and Measuring, Ashgate Publishing. in Acquier Aurlien, Jean Pascal Gond
(2007) Aux sources de la responsabilit sociale de lentreprise : la (re)dcouverte dun ouvrage fondateur, Social
Responsibilities of the Businessman dHoward Bowen , Finance Contrle Stratgie Volume 10, n 2, juin 2007, p. 5
35.
31me Universit dEt Mons 2013
110
Freeman (1984) dfinit le stakeholder comme tout individu ou tout groupe pouvant influencer
ou tre influenc lui mme par lactivit organisationnelle, chaque groupe a un parti-pris, un
enjeu a stake dans lentreprise, do la dnomination de partie prenante, de dtenteur
denjeu stakeholder (Mullenbach, 2002).
Pour Milton Friedman et les conomistes de lcole de Chicago, la responsabilit socitale de
lentreprise, au-del de ses responsabilits pnales, ne sexerce que par les seules dcisions
destines amliorer la rentabilit pour les actionnaires. (Capron, Quairel Lanoizele, 2004)
Les travaux de Caroll (1979), face aux conomistes libraux des annes 60-70, mettent en
avant, quatre niveaux de responsabilits : conomique, lgale, thique et philanthropique
(Grimand, Derumez, 2010). Selon Caroll (1979), la responsabilit socitale, consiste
rpondre aux attentes de la socit de faon volontaire.
Les travaux de Wood (1991) dfinissent la responsabilit socitale comme se composant
dun ensemble de principes se dclinant aux niveaux : institutionnel, organisationnel et
managrial.
Wood (1991) et Caroll (1979), prnent la performance socitale.
Les questions abordes au cours de lHistoire et relatives au sinistre antagonisme
(Wateworth,56 1886), entre le capital et le travail inhrents au labor problem 57 au dbut du
XXme sicle font cho celles abordes par la RSE aujourdhui. Au sein des entreprises,
certaines firmes mettent en place des pratiques RH prsentes comme socialement
responsable et touchant les grands domaines classiques de la GRH (Dubrion, 2010).
La RSE apparat donc, comme la reconfiguration contemporaine dune question
rcurrente depuis lavnement du capitalisme : celle des rapports entre thique et conomie
(Salmon, 2005, p. 202).
3. Les Concepts connexes la RSE :
La RSE et les concepts qui sy rapportent cohabitent dans un discours se rapportant la
notion de responsabilit, ce qui entrane souvent des amalgames, la nuance se ferait par
rapport la notion de partie : la partie la quelle incombe cette responsabilit et la partie
envers laquelle on se doit dtre elle responsable. Dans ce sens la thorie des parties
prenantes se veut gnralistes car elle tien compte de toute les parties prenantes.
1.
La responsabilit socitale : La responsabilit socitale renvoie la socit dans son
ensemble.
2.
Le Dveloppement durable (DD) : Il prend naissance avec la publication, en 1987
du rapport Bruntland, intitul Our Common Futur , lors de la Commission Mondiale sur
lEnvironnement et le Dveloppement de lONU. Il dfinit le DD comme : un mode de
dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans compromettre la capacit des
gnrations futures rpondre aux leurs. Deux concepts sont inhrents cette notion : le
concept de besoin , et plus particulirement des besoins essentiels des plus dmunis, qui
il convient dapporter la plus grande priorit et lide des limitations que ltat de nos
56
Wateworth J. (1886), The conflict Historically Considered , in Barns W .E (ed) in Dubrion Benjamin (2010) Gestion
des ressources humaines et responsabilit sociale des entreprises : clairer des volutions nouvelles la lumire de
questionnements anciens , Management & Avenir, 2010/9 (n 39)
57
Le problme du travail, le problme ouvrier, la question ouvrire (the labor problem) est un concept qui tait
devenu courant la fin du xixe sicle . Il tait utilis pour signifier : la lutte gnrale entre le travail et le capital pour le
contrle de la production et la rpartition du revenu, ainsi que le conflit engendr par cette lutte (n.trd) (Kaufman, 1993, p.
4). Sur cette question, cf., Kaufman, Bruce E. (1993). The Origins & Evolutions of the Field of Industrial Relations in the
United States, ILR Press, Cornell University Press, Ithaca and London Voir notamment pp. 4-8. Les auteurs franais
utilisent lexpression question sociale . Voir, Donzelo, J. (1984), Linvention du social : essai sur le dclin des passions
politiques, Fayard ; Rosanvallon, P. (1995), La nouvelle question sociale : repenser ltat-providence, Le Seuil ; et Castel, R.
(1995), Les Mtamorphoses de la question sociale, une chronique du salariat, Paris, Fayard,.
Almeida, Nicole (1996), Lentreprise responsabilit illimite, la citoyennet dentreprise en question , Paris, ditions
Liaison. In Champion Emmanuelle, Corinne Gendron (2005), De la responsabilit sociale la citoyennet corporative :
lentreprise prive et sa ncessaire qute de lgitimit , Nouvelles pratiques sociales, vol. 18, n 1, 2005, p. 90-103.
59
Ricur, P. (1994), thique et responsabilit, Neuchtel : La Baconnire in Marchal, J. P. (2005) , Ethique et conomie :
une opposition artificielle, Rennes : Presses Universitaires de Rennes.
60
Misrahi, R. (1997), Quest-ce que lthique ? , Paris, Armand Colin in Marchal, J. P. 2005 , Ethique et conomie :
une opposition artificielle, Rennes : Presses Universitaires de Rennes.
Les principes dordre social et socital : Sur 15 items tests, trois ont t retenus suite
lanalyse factorielle, dont lintgration des jeunes issus des quartiers dits sensibles , ce
qui correspond plus au contexte franais,
Cette chelle de mesure ne correspond, donc pas notre contexte ce qui nous amens opter
pour une dmarche qualitative, pour cerner travers des entretiens semi-directifs la
perception de la RSE par le salari.
Les thmes abords au cours de nos entretiens sarticulent autour de lattractivit du salari
pour son entreprise citoyenne et de son identification organisationnelle (considre par
Whetten (1985)61, comme lensemble des perceptions des membres de lorganisation des
caractristiques centrales, distinctives et stables de lorganisation), la RSE renforce- t- elle ce
sentiment dappartenance ?, puis de comprendre ce qui dclenche le passage laction et son
dsir de sapproprier la RSE selon un accord tacite (que lon assimile dans cette recherche au
contrat psychologique) et au nom de lchange social (La thorie de lchange social
apprhende la relation demploi comme un change entre lemployeur et lemploy. Guerrero
(2005), considre que ses prcurseurs Homans (1958) et March et Simon (1958) dfinissent
lchange social comme un change de biens, matriels mais aussi non matriels tels que les
signes dapprobation et de prestige au dpart, puis selon les termes du contrat
psychologique, par la suite.
Une fois que nous aurons cern les perceptions des salaris quant la RSE, il est intressant
de se pencher sur la manire, toujours dans une logique comprhensive, avec laquelle ces
derniers sapproprient la RSE.
61
Albert S. & Whetten D.A. (1985). Organizational identity. In Straw and Cumming (Eds), Research on organizational
behavior. Greenwich: JAI Press, Vol. 7. In TAHRI Najoua (2010), Les effets des pratiques socialement responsables sur les
comportements des salris au travail: Etude Exploratoire, Revue internationale de psychosociologie et de gestion des
comportements organisationnels 2010/38 (Vol. XVI)
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113
62
Hedberg B., (1981), How organizations learn and unlearn , in P. Nystrm et W. Starbuck (1981), Handbook of
Organizational Design, Oxford University Press, London, p. 3-27 in Grimand Amaury, Isabelle Vandangeon- Derumez
(2010), Les modes dappropriation de la RSE et leurs impacts sur la fonction Ressources Humaines , XXIme Congrs
AGRH du 17au 19 Novembre 2010.
31me Universit dEt Mons 2013
114
5. Le contrat psychologique :
Il est apparu dans les annes 1960, linitiative dArgyris sous la terminologie de contrat
psychologique du travail . Rousseau (1989, p. 121-139.)63 le dfinit comme les croyances
dun individu concernant les termes et les conditions dun accord dchange rciproque entre
lui-mme et une autre partie . Mais aussi, le contrat psychologique nat lorsquune partie
croit quune promesse en un retour futur a t faite, par lautre partie, et donc que si elle lui
apporte une contribution, elle loblige en retour pour un bnfice futur Rousseau (1990, p. .
389-400)64.
La promesse dans ce cas prcis entre lemployeur et lemploy serait limplication dans une
dmarche RSE, sachant que les consquences positives de ces pratiques participatives sur les
attitudes et comportement organisationnels sont soulignes par le monde professionnel et par
les quelques tudes acadmiques existantes (Peterson, 200465 ; Geroy, Wright et Jacoby66,
2000 ; Comer et Cooper 200267)
Limplication dans un projet RSE, travers les pratiques organisationnelles citoyennes
quelles soient imposes ou selon un processus volontaire, par le biais de lapprentissage
organisationnel, induirait lappropriation de la RSE, dans le cadre de cet accord quest le
contrat psychologique. Ainsi, le salari ancr dans la logique de rciprocit, valuera par luimme le retour de son implication et de son appropriation de la RSE, au travers de sa propre
grille faite de perceptions. Ces dernires peuvent tre positives, comme elles peuvent tre
ngatives.
En effet, selon Dulac (2005), le contrat psychologique de la personne va tre confront des
expriences organisationnelles diverses et varies, il est galement trs courant quune
personne estime que son contrat psychologique a fait lobjet dune brche.
Lexprience organisationnelle, dans notre cas, serait lappropriation de la RSE, que lon
tentera dvaluer en recourant aux trois modalits dexcution du contrat psychologique.
Rousseau et Parks (1993), identifient trois modalits dexcution du contrat psychologique
entre le salari et le dirigeant:
Le respect du contrat ;
Le dpassement des obligations contenues dans le contrat ;
La rupture du contrat.
Lappropriation de la RSE par le salari renforce t- elle ce contrat ? , ou bien, laffaiblitelle en crant une brche?
A ce titre il est ncessaire de se pencher priori sur le contenu de ce contrat psychologique.
Comment est-ce que le salari peroit son adhsion aux pratiques participatives de la RSE au
sein de lorganisation ?, quespre t-il dune adhsion ?, comment se sont droules ses
participations des projets RSE ?, quelles taient ses attentes ?, comment les value-t- il?
63 Rousseau D.M. (1989), Psychological and implied contracts in organizations , Employee Responsabilities and Rights
Journal, vol. 2, pp. 121-139. in Mullenbach Astrid (2009), Le contrat psychologique : un levier du comportement au
travail.Revue de gestion des ressources humaines avril mai juin 2009 n 72
64
Rousseau D.M. (1990), New Hire Perceptions of their Own and their Employers Obligations: a study of Psychological
Contracts , Journal of Organizational Behavior, vol. 11, pp. 389-400 in Mullenbach Astrid (2009), Le contrat
psychologique : un levier du comportement au travail., Revue de gestion des ressources humaines avril mai juin 2009
n 72
65
Peterson D.K (2004). The relationship between perceptions of corporate citizenship and organizationnel commitment,
Business and Society, vol.43, n 3, 296 319 in Fabre Catherine et Gatignon Anne Laure (2005). Les pratiques
participatives de RSE sont elles si faciles grer? Une analyse par le contrat psychologique ,16e Confrence de lAGRHParis Dauphine-15 et 16 septembre 2005
66
Geroy G.D, Wright P.C et Jacoby L. (2000).Toward a conceptual framework of employee volunteerism: an aid for
human resource manager, Management Decision, 38/4, 280-286 in Fabre Catherine et Gatignon Anne Laure (2005), op. cit.
67
Comer D.R. et Cooper E.A (2002), A model of employees responses to corporate volunteerism, Re-imagining Business
Ethics: meaningful solutions for a global economy, vol. 4, 154-168 in Fabre Catherine et Gatignon Anne Laure (2005), op.
cit.
31me Universit dEt Mons 2013
115
Bien que la littrature prne la mesure du contrat psychologique par une mthodologie
quantitative, il est clair que dans notre cas, il ne sagit pas de mesurer le contrat
psychologique dune manire isole, mais par rapport lappropriation de la RSE. Nous
faisons le choix par consquent et compte tenu des limites de validit et de fiabilit des
mesures utilises (Campoy, Castaing, Guerrero, 2005), de rpondre notre questionnement
en suivant une mthodologie qualitative.
6. La RSE au-del de la thorie des parties prenantes :
Notre recherche travers les concepts mobiliss : perception, appropriation et contrat
psychologique, suggre plusieurs thories68, telles que la thorie de lchange social, la
thorie de lapprentissage organisationnel et dune manire plus englobante, la thorie des
conventions.69
Concernant la perception et le contrat psychologique, nous pouvons citer la thorie de
lchange sociale bas sur une des dimensions de la rciprocit par Sahlins (1965, 1972)
savoir lintrt, qui correspond la mesure dans laquelle les partenaires de lchange trouvent
un intrt dans le processus dchange (A.-M, Shapiro, Parzefall, 2005).
Concernant lappropriation de la RSE, il sagit de comprendre comment est-ce quelle se fait
de manire volontariste, (bien que nous nexcluons pas lide quelle soit impose dans une
vision stratgique au dpart puis amen par la suite tre volontariste) et donc dans une
optique dactions RSE o lapprentissage organisationnel, serait au service de cette cause et
de lorganisation telle que la qualifie Michel Crozier comme systme daction . La thorie
de lapprentissage est intressante dans ce sens, dautant plus que couple la thorie des
conventions avec la dimension du collectif contige la notion dapprentissage, elle nous
permet dapprhender le concept avec une vision plus globale, parce que moins
individualiste, ce qui fermerait la boucle, en ayant un point de vue plus aguerri sur le concept.
La thorie des conventions axe principalement sur la dimension institutionnelle permet de
comprendre comment lorganisation, dans son ensemble adopte les valeurs socitales, la
thorie de lapprentissage, avec sa dimension organisationnelle permet de comprendre
comment se fait lappropriation de ces valeurs lchelle de lindividu (Baret, 2007).
Lenjeu actuel des processus RSE rside dans leur volution depuis le principe de
lengagement non contraignant, qui risque fort de disqualifier les salaris, vers une forme
plus institutionnalise qui dpasse le simple rapport de force entre parties prenantes pour
pousser vers une lgitimation collective. (Postel, Rousseau, 2009)
Rojot (2003), stipule quune convention est un mode de coordination des comportements,
jouant aux niveaux de ltablissement dun principe (ou rgle) et de sa mise en uvre. Elle
est situe sur une gamme qui va du formalis limplicite. Enfin, elle est tenue pour acquise
par tous, mme si elle nest pas expressment accepte par tous (Reynaud, 1999).
En effet les conventions peuvent tre apprhendes comme des cadres interprtatifs mis au
point et utiliss par des acteurs afin de procder lvaluation des situations daction et leur
coordination. Les acteurs peuvent rflchir sur lutilisation des conventions et les conventions
sont dun point de vue pragmatique, le rsultat dexpriences collectives sur les possibilits
de coordination face des problmes collectifs. (Diaz Bone, Thvenot, 2010)
Les dispositifs de RSE peuvent tre qualifis de conventionnels en raison de : lidentification
dintrts mutuels ; une coproduction entre les parties prenantes permettant dexploiter ses
intrts mutuels ; leur caractre indispensable et leur nature contingente, puisque les rgles
68
La thorie des parties prenantes, bien qutant un classique dans lanalyse de la RSE, ne nous semble pas pertinente vu que
nous abordons le concept de RSE plus du point de vue du salari au dtriment des autres parties prenantes.
69
A ce titre il intressant de constater la tentative de Laurent Thvenotde dfinir une nouvelle cit Ecologique quelques
annes aprs la publication de louvrage cocrit avec Boltanski ( Lafaye et Thvenot, 1993) in Lapport de la thorie des
conventions la thorie noinstitutionnelle des organisations Daudigeos et Valiorgue (2009)
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116
RSE sont indispensables pour dpasser lantagonisme contractuel et reposent sur un choix
collectif ; leur caractre auto renforant qui fait quune bonne pratique peut, au del dun
certain seuil simposer spontanment tous les acteurs par mimtisme (Postel et Rousseau,
2008).
Selon Diaz Bone (2010) et Thvenot, le concept de convention ne dsigne pas
uniquement une habitude, un usage, une coutume tel que la qualifie Max Weber, elle y figue
au sens de Durkheim, comme un fait social dont la non observation par les membres dun
collectif en trane des sanctions ngatives par ce mme collectif.
A la lumire de tout cela nous pouvons oprationnaliser la thorie des conventions au regard
de la RSE comme suit :
La RSE constituerait Le principe commun suprieur autour duquel se scelle laccord entre
les personnes et les rend capables dvoluer et dappartenir un mme monde. Ce monde
reclerait de rpertoires qui dsignent aussi bien les sujets que les objets qui loccupent.
Cette convention sera confronte une preuve ou preuve modle qui correspondrait au
surgissement dune situation qui engage des sujets, des objets dans une relation complexe.
Dans ce cas deux ventualits sont possibles :
Soit la convention est dfinie comme une convention deffort, une procdure
collective (Genesse 2003), une pratique organisationnelle, elle est renforce travers la
notion dapprentissage, dans se cas, la perception est positive, lappropriation de la RSE se
fait dans une dynamique collective dapprentissage travers des pratiques organisationnelles
et le contrat psychologique se voit renforc.
Soit la convention fait lobjet de suspicion au sens de Gomez et dans ce cas le contrat
psychologique nous permettra dvaluer le degr de suspicion, si l y a une brche au niveau
du contrat psychologique la convention est amene saffaiblir et subir une crise, voir
disparaitre. La perception de la RSE est ngative, lappropriation se fait parce que la RSE est
impose par la force dun discours
7. Mthodologie de recherche et prsentation des tudes de cas :
Il est important avant dexposer, le terrain, objet de notre tude, dvoquer notre posture
pistmologique concernant la problmatique traite.
Notre posture pistmologique est interprtativiste, positionnement qui relve de la
sociologie comprhensive et qui consiste expliquer le sens de lactivit sociale des
individus, des groupes ou de la collectivit par la ralisation des intentions conscientes ou
inconscientes des acteurs (De Bruyne et al. 1974). Le sens que les personnes donnent leurs
actes constitue le vritable objet de recherche (Wacheux, 1996)
Dans notre cas, il sagit de comprendre comment est ce que le salari peroit et sapproprie la
RSE dans le cadre dune convention bien tablie ou pas et travers laquelle on valuerait la
consistance de ce concept moyennant le contrat psychologique.
Notre choix du terrain dtude, a port sur deux multinationales trangres (entreprise A et
entreprise B) implantes en Tunisie et qui pratiquent la RSE.
Une approche qualitative vise exploratoire sappuyant sur des entretiens semi-directifs a
donc t mene. Ces derniers ont dbut le 25 fvrier jusquau 15 mai.
Ce quon appelle lentretien semi directif centr, est un mode dentretien dans lequel le
chercheur amne le rpondant communiquer des informations, nombreuses et dtailles et
de qualit sur les sujets lis la recherche, en linfluenant trs peu et donc avec des garanties
dabsence de biais qui vont dans le sens dune bonne scientificit (Roussel et Wacheux,
2005).
Nous avons opt au dpart pour 30 entretiens pour chaque entreprise, mais nous avons tenu
compte de la saturation thorique et smantique ce qui nous a men 25 entretiens pour
lentreprise A et 22 pour lentreprise B ;
Nous avons prfr le type dentretien semi directifs car ils laissent recours plus
dargumentation de la part des acteurs tout en restant fidle notre guide dentretien, inspir
de nos lectures quant aux thmes abords.
Les thmes abords se rsument ci-aprs :
Discours : Pour avoir une ide du discours nous avons interrog les directeurs
Perception des salaris :
La RSE et vos (salaris) proccupations ?
Lengagement de votre entreprise dans une dmarche RSE ?
Comment voyez vous ces dmarches RSE ?
Appropriation par les salaris :
Quand avez-vous dcid de vous engager dans une action RSE ?
Avez vous adhr ce projet
Si Oui/Non Pourquoi
Suite votre adhsion, comment sest pass ce projet RSE ?
Avez-vous pris des initiatives ?
Contrat Psychologique :
Quelles sont vos attentes quant la RSE ?
Comment valuez-vous ces attentes ?
Ces attentes ont-elles influencs votre relation lentreprise ?
Lanalyse des entretiens pourrait tre qualifie de semi- formate au sens de Roussel et
Wacheux, c'est--dire quune partie des thmes est fixe avant lentretien, mais que nous
nous sommes laisss la possibilit de dcouvrir de nouveaux thmes au cours de lanalyse de
contenu.
Aussi les premiers entretiens exploratoires nous ont permis de constater que le couple
syndicat/comit dentreprise, tait une partie prenante importante dans le sens o elle
reprsente le porte voix des salaris et par consquent un poids considrable quant la
perception de la RSE, ce qui nous a suggr de prsenter notre chantillon selon la typologie
suivante qui nous a servi de guide aussi pour mener bien cette enqute.
La Typologie de nos deux chantillons est comme suit :
Entreprise A
Fonction
Sexe
1 Homme
1 Homme
1 Femme
Appartenance au
syndicat
Non
Non
Non
Appartenance au
Comit dentreprise
Non
Non
Non
DG
DRH
DRE : Direction
Relation Extrieur
DSC : Direction
Service Client
Charg RSE
Cadre marketing
Cadre Qualit
Ingnieur (service
technique)
Secrtaire
Cadre service juridique
technicien
Total
1 Homme
Oui
Non
1 Homme
1 Femme
1 Femme
8 Hommes
Non
Non
Non
Oui
Oui
Oui
Oui
Non
1 Femme
1 Femme
8 Hommes
25
Non
Non
Oui
Non
Non
Non
Entreprise B
Fonction
DG
DRH
Charge des
publications
Charg du service
Nouvelles
Opportunits
Responsable de zone
Grand Tunis
Charge de
communication
Ingnieur VAS
Expert achat
Chef de service DSC :
Direction Service
Client
Responsable Shop
Responsable Shop
Superviseur au sein de
la DSC
Responsable dquipe
rclamations au sein de
la DSC
Chargs clientles
Chargs clientles
Total
Sexe
1 Homme
1 Femme
1 Femme
Appartenance au
syndicat
Non
Non
Non
Appartenance au
Comit dentreprise
Non
Non
Non
1 Homme
Non
Non
1 Homme
Non
Non
1 Femme
Non
Non
1 Homme
1 Femme
1 Homme
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
1 Homme
1 Homme
1 Femme
Non
Oui
Oui
Non
Oui
Oui
1 Femme
Oui
Oui
4 Homme
5 Femme
22
Oui
Non
Oui
Non
Lanalyse des entretiens pourrait tre qualifie de semi- formate au sens de Roussel et
Wacheux (2005), c'est--dire quune partie des thmes est fixe avant lentretien, mais que
nous nous sommes laisss la possibilit de dcouvrir de nouveaux thmes au cours de
lanalyse de contenu.
8. Rsultats et Discussions :
Lanalyse de contenu fait ressortir des thmes diffrents pour chaque entreprise, nous les
prsentons par ordre dimportance :
Lentreprise A :
Tension entre syndicat et DRH/ Alliance Comit dentreprise (CE) et DRH : Les
17 salaris syndiqus sont ceux qui sont le plus informs sur les actions RSE de lentreprise.
Ils sont en alerte face un CE consensuel, selon eux, au prix de leurs droits. Selon les
syndiqus : La RSE, cest bien pour les gens ncessiteux surtout aprs la rvolution, mais
ce qui nous gne cest quon en fait un fond de commerce, alors quavec tous les moyens
dploys on pourrait amliorer nos conditions en interne, nous dabord . En effet, les
actions RSE faites en interne que nous avons recenses tel que : le projet vis ma vie qui
consiste vivre la vie dun salari en relation avec le client pour partager le quotidien dun
salari front office ne rassasie pas cette catgorie de salari, ils la dfinissent comme de la
poudre aux yeux, une manire dtourne de nous touffer par leur culture.
Les entretiens plus approfondis ont permis de dduire quil y a une brche au niveau du
contrat psychologique des personnes appartenant au syndicat. Quant au reste des salaris, ils
ne sont pas trs bavards et se rfugient dans des propos tels que : laction vis ma vie ma
permis de comprendre une journe avec les clients, le client cest trs important pour
lentreprise .
Les membres du CE ont un discours uniforme, voir orthonorm : nous sommes fiers
dappartenir une entreprise responsable . Mais quand nous les questionnant sur les
initiatives prises pour accomplir des actions RSE, ils rtorquent que cest le rle de la
direction. Dans ce cas, la convention fait lobjet dune preuve, dune suspicion et dune
dissonance (inadquation du discours dlivr par la convention face aux transformations
contextuelles) de la part des syndiqus, qui pourrait se transformer en dissidence (un groupe
dindividus dcide de ne plus se conformer la convention en place) au sens dAmblard
(2003) et dune adhsion passive de la part du reste des salaris. Ces derniers, sy conforment
par intrt parce que la Direction limpose. La convention autour du concept RSE subit une
quantit de pressions, dans ce cas on ne peut plus parler de convention mais dobligation, ce
faisant, le convenant dubitatif (les syndiqus)70 va renvoyer aux autres un message les
informant sur ces incertitudes quant la lgitimit de la convention existante. Le doute peut
alors se rpandre et faire le lit dune nouvelle convention . (Amblard, 2003)
A cet effet, nous soulignons les tensions qui animent cette entreprise o les salaris
parachuts du jour au lendemain dans une culture qui nest pas la leur ne se retrouvent pas.
Cette filiale nest oprationnelle que depuis deux ans et face une concurrence rude, veut se
faire une place vite et par tous les moyens.
La RSE est impose, absence de la notion dapprentissage : Toutes les actions
RSE sont imposes par le top management, elles manent de la Direction des Relations
Extrieurs qui se charge paralllement de lvnementiel et de la cration des projets. Il
sagit en gnral des projets de grandes envergures comme : lamlioration de conditions de
vie dans un village ou des petites actions en interne, comme des journes don du sang. Ces
actions mobilisent le personnel certes, mais ne nous constatons pas de prise dinitiative, de
mise en place de projet par des quipes de salaris. Ce sont toujours les hauts cadres qui
participent, parce que plus aguerris avec le concept, et ce travers des meetings rservs au
top management. Le charg RSE se laisse aller dire que : la RSE est un business dont il
faut savoir jouer.
Trs forte mdiatisation de la RSE en externe : Nous avons constat que la
majorit des salaris ne comprenait pas le sens du concept RSE, part les syndiqus, qui pour
des raisons revendicatives arrivent le cerner. Par contre, en externe et travers une tude
du site web de lentreprise, des rapports, des articles de journaux, nous constatons un gap
entre le taux de mdiatisation (parfois dactions minimes et ponctuelles) en externe et la
communication en interne autour de la RSE. Aussi nous constatons, une emprise de la maison
mre sur la filiale en termes de pratiques RSE, comme si on voulait calquer le modle de la
maison mre la filiale tunisienne. Or le problme qui se pose et que lon constate, cest que
lon a import le concept mais pas les appareillages qui vont avec. Ainsi, la notion existe par
elle-mme. Ces outils seraient : lapprentissage travers des pratiques organisationnelles
relles que nous navons pas trouves, ce qui nous confronte au problme de la globalisation
et de la RSE. Ainsi comme le souligne Pesqueux (2011), la RSE fonde aussi le dogme que
lactivit des entreprises serait plus bnfique aux travailleurs et aux citoyens de pays en
70
dveloppement que les entreprises normales , sur la base dun argument qui mrite
largement un complment denqute : lautonomie importante de la filiale dans le cadre
institutionnel affaiss des pays o elles oprent correspondrait une plus grande autonomie
individuelle du travailleur qui sy trouve. Cette logique serait, au fond, une thorie librale de
lexploitation en creux laquelle vient rpondre en plein le discours de la RSE .
Lentreprise B:
Au pralable, il est utile de comprendre que cette entreprise relve dun groupe tranger, mais
que son lancement en Tunisie, il y a de cela 10 ans, sest fait dune manire trs autonome par
rapport au groupe.
Alliance CE et syndicat avec une ngociation perptuelle avec la DRH :
Avant la rvolution, le syndicat tait trs peu actif. Le comit dentreprise tait plus prsent,
ils ont cohabit ensemble au sein de lentreprise. Suite au 14 janvier 2011, la donne a chang,
le syndicat sest renforc et a rejoint le CE, ils font quipe et jouent un rle important au sein
de lentreprise. Nous pouvons citer les propos suivant du responsable du syndicat de base et
du CE : Ce qui fait notre force, cest notre sentiment dappartenance, nous (syndicat et
CE), sommes trs conscients que nous avons grandi au sein de lentreprise et que nous lui
devons beaucoup : notre formation, lamlioration de nos conditions de vie, notre entreprise
cest nous, mais aussi par souci dquilibre, nous sommes conscients au nom de nos
collgues de prouver notre existence et de canaliser ce que fait lentreprise pour nous .
Nous avons constat un syndicat et un CE, collaboratif avec lentreprise, qui a particip
plusieurs actions RSE et qui a mobilis son pouvoir rassembleur et informatif au service de
ces actions, nous pouvons citer notamment la mobilisation des ingnieurs la nuit de la
rvolution. Ils se sont ports volontaires pour mettre en place la gratuit pour tous les abonns
tlphoniques (1dt de communication gratuite sur tout le territoire).
La notion de responsabilit est ancre en ces salaris. Il y a un rel compromis qui se
cristallise travers des initiatives et des pratiques organisationnelles. Les salaris ont compris
le message que vhicule la convention autour de la responsabilit, ceci se concrtise autour
dune convention deffort.
La convention deffort est dfinie par lconomie des conventions comme un systme
dattentes rciproques de comportement de lemployeur et de lemploy (Mercier 2003).
Une culture dentreprise trs forte :
Avant daborder ce thme, il est utile de comprendre que la moyenne dge des salaris est de
35 ans et quelle tait de 25 ans, il y a 10 ans.
Nous avons relevs, la phrase qui revenait le plus dans tous nos entretiens, ctait le terme
culture dentreprise , les salaris la revendiquent du charg clientle au directeur gnral.
Un ingnieur nous dit : Nous faisons de la RSE parce que cest notre culture qui nous la
suggre
Un charg clientle nous avance : jai particip des projets RSE, mais au dpart je ne
savais pas que cela sappelait comme a, je lai fait parce quon a toujours eu ce rflexe,
depuis que jai intgr lentreprise voil 3 ans cest comme cela, je le fait parce que jadhre
cet esprit du travail en quipe et du partage et que tout le monde fonctionne de cette
manire chez nous
Nous constatons, que la RSE est largement porte par une culture dentreprise qui sy prtait.
La convention a t renforce par la culture, elle est entre dans une phase de lgitimation, la
culture dentreprise aidant.
En effet, la stabilisation (de la convention), ncessite un travail de lgitimation afin de la
rendre acceptable par le plus grand nombre et justifiable par les acteurs qui la portent sur
dautres bases que lintrt personnel. (Detchessahar, 2003)
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121
Ce quil faut savoir, cest que cette entreprise fait des actions sociales trs importantes :
comme le fond social de solidarit , loctroie de crdit, une couverture sociale des
ascendants et des descendants, , toutes ces actions renforcent le contrat psychologique
entre le salari et lemployeur et facilite par consquent son adhsion la convention que
reprsente la RSE, car pour ces salaris cest une convention effective dans le sens o la RSE
est concrte et existe travers de multiples actions sociales en interne et socitale plus
grande chelle.
9. Conclusion :
Le point de dpart de cette recherche, tait de sinscrire dans une logique du comprendre,
visant saisir le concept de RSE, existe t-il par lui-mme travers des pratiques
organisationnelles tangibles ? ou est- il le rsultat dun discours instrumentalis dans les plus
hautes sphres des grandes multinationales ?
Pour ce faire, nous avons essay de cerner le concept de RSE travers la littrature, exercice
difficile compte tenu du fait que tel que lnonce Allouche et al., (2004), les tentatives de
dfinition de la RSE par les acteurs concerns, entreprises, agences de notations et
chercheurs, ont gnr une confusion dans la conceptualisation de cette notion.
Pour remdier ce flou, nous avons tent de nous intresser une partie prenante, le salari,
travers sa perception, son appropriation de la RSE et de la consquence de cette dernire sur
le contrat psychologique.
Cette dmarche, nous a permis galement de rpondre aux questions de recherches
suivantes :
La RSE constitue-t- elle rellement un engagement social envers les salaris et donc une
relle conciliation entre lconomique et le social ?
Ou
Est-elle un construit socio-politique normatif et instrumental : Philippe Pailot (2005), un
discours qui perdure par sa force et le pouvoir que lentreprise dtient sur le salari ?
La rponse ce questionnement, a suscit un socle thorique : la thorie des conventions qui
nous a sembl pertinente avec son intrt pour laction collective et la thorie de
lapprentissage organisationnel avec laquelle nous avons pu expliquer lappropriation de la
RSE (entreprise B).
En effet deux entreprises nous ont permis dclairer notre rflexion : lentreprise A et
lentreprise B, nous ont men sur deux pistes diffrentes : la premire montrant clairement la
force dun discours instrumental de la RSE, impose par la maison mre la filiale afin de
communiquer travers les actions RSE, souvent en externe et asseoir limage dune filiale en
phase de lancement (entreprise A).
Lentreprise B, au contraire, montre une adoption du concept RSE au sens pur de pratiques
organisationnelles, travers un rel apprentissage par les salaris. Malgr de grands projets
RSE, cette entreprise communique peu autour de son engagement citoyen, car le besoin de
communiquer autour de son image ne se fait pas ressentir, cest une entreprise qui a sa place
sur le march et qui ne monnaye pas son engament social.
A la lumire de ces rsultats, nous pouvons conclure que la convention autour de la RSE,
avorte lorsque cette dernire nexiste que par le discours, un discours qui mimerait les
pratiques de la concurrence, du benchmarking qui nous renvoie la thorie no
institutionnelle de DiMaggio P.J et Powell W. (1983) et Scott R.W. (1995).
Au contraire, cette mme convention se renforce lorsquelle est affirme par des pratiques
organisationnelles, grce la rationalit mimtique keynsienne de ses acteurs, dans ce cas,
lacteur se rfrera aux rgularits quil constate, aux convictions quil partage (Gensse
2003).
Autrement dit, la RSE existe lorsque lentreprise na rien prouver et quelle peut se trouver
instrumentaliser lorsque lentreprise a un rel besoin de communiquer et de redorer son
blason.
Lapport de cette recherche, se situe au niveau thorique, en oprationnalisant la thorie de la
convention, forte de sa logique de laction collective. Ce qui est intressant cest de voir
comment une mme convention autour dun mme concept, est perue diffremment
lorsquelle est en situation, selon le contexte organisationnel.
Aussi, nous avons relev un lien troit entre la culture organisationnelle et la RSE, qui
pourrait tre une piste de recherche intressante.
La limite de cette recherche se situe dans son caractre exploratoire, il serait intressant de la
gnraliser travers une tude quantitative, pour mettre fin dfinitivement aux soupons qui
planent quant au fait que la RSE, manerait peut tre dun puissant discours, qui perdure peut
tre aussi grce laction : un discours servant une vision stratgique au dpart et susceptible
de crer lunanimit face des rsistances marginales mais significatives telles que : le
syndicat. La RSE serait donc peut tre une chelle organisationnelle, la reproduction du
libralisme face ses dtracteurs. Une recherche dans ce sens serait fort intressante : le
syndicalisme et la RSE.
10. Bibliographie
ACQUIER, A, GOND, J P (2007) Aux sources de la responsabilit sociale de lentreprise :
la (re)dcouverte dun ouvrage fondateur, Social Responsibilities of the Businessman
dHoward Bowen . Finance Contrle Stratgie Volume 10, n 2, juin 2007, p. 5 35.
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Les pratiques Socialement Responsables et les Contrats Psychologiques au sein dune entreprise de travail temporaire: proposition dune
grille de diagnostic des pratiques en GRH
Olivier BRAUN
Les pratiques Socialement Responsables et les Contrats Psychologiques au sein dune entreprise de travail temporaire: proposition dune
grille de diagnostic des pratiques en GRH
Olivier BRAUN
devrait mener lentreprise dresser linventaire des progrs pour lanne venir. A contrario,
les critiques lgard des pratiques Socialement Responsables font tat du faible espace
ddi lexpression des salaris dans ces communications et le manque de fiabilit des
contenus depuis la premire tude mene par lObservatoire de la Responsabilit Sociale des
Entreprises (2004) et le rapport Novethic de fvrier 2009, dont le titre sans quivoque laisse
prfigurer de son contenu : La mobilisation des salaris .
La problmatique de notre tude est de comprendre en quoi linteraction sociale, les changes
entre les membres dune quipe de travail peuvent altrer leffectivit des pratiques ? Ainsi, il
nous semble opportun dans une logique managriale de dterminer les freins ou les leviers
qui ont favoris ou influenc les rsultats. Ensuite, lchange social entre les salaris de notre
entreprise de travail temporaire par analogie avec lexprience de la General Electric, cre
des normes comportementales qui assurent une prdictibilit des comportements pour les
managers et en retour pour les salaris un feed back social (Rousseau, 1995) sur ce qui est
attendu dans leurs actions quotidiennes. Bunderson (2001) et Rousseau (2001) relvent que
les normes et l'idologie de la profession jouent un rle clef dans la perception des employs
de leurs obligations ; en d'autres termes elles participent la formation des Contrats
Psychologiques. Les croyances partages par lquipe de travail sont lorigine des normes
comportementales qui sont une composante de la culture dentreprise (Rousseau et Greller,
1994 ; Rousseau, 1995). Les Contrats Psychologiques (Le Contrat Psychologique et le
Contrat Normatif) sinscrivent dans notre comprhension et notre diagnostic de leffectivit
des pratiques Socialement Responsables. Ainsi les changes des salaris sur ce quils pensent
devoir faire au sujet des pratiques Socialement Responsables dans le cadre de leur emploi
dpend de (a) leur comprhension des sujets abords (information et cognition), (b) des
interprtations par lensemble de lquipe de travail, (c) des interactions avec les Parties
Prennates internes (certaines fonctions de l'entreprise) ou externes.
Nous aborderons dans une premire partie, les principes de la Responsabilit Sociale sous
langle social des pratiques organisationnelles. Dans une deuxime partie nous dvelopperons
les concepts du Contrat, Psychologique et Normatif. Dans une troisime partie nous
aborderons le business case de lentreprise de travail temporaire et quelques uns des rsultats
de nos diagnostics R.S.E effectus auprs dagences dintrim (centre de profit). Cette
implication au sein de lorganisation nous a permis de construire une grille danalyse de nos
entretiens qui pourront servir aux audits de R.S.E dont la volont serait subsquemment,
damliorer les pratiques Socialement Responsables existantes.
2. Les pratiques Socialement Responsables dans les entreprises
Les pratiques S.R et les sujets qui concernent l'Europe se focalisent sur (Crane et Matten,
2007: p.302): l'quit de traitement, la r-humanisation de l'emploi (l'organisation du travail
comme l'enrichissement des tches ou la satisfaction des attentes des salaris) le partage du
temps de travail (en France), l'quilibre entre la vie professionnelle et la vie prive. Les
pratiques de GRH sont l'preuve des nouvelles rglementations franaises, les lois sur la
cohsion sociale (2005), la formation tout au long de la vie (2004), l'galit salariale (Loi de
1972 sur l'galit de salaire entre les hommes et les femmes, Loi Rudy 1983, Loi Gnisson
2001, Loi du 24 mars 2006) et l'galit des chances (2006), sont depuis quelques annes dj
des nouveaux objectifs pour les entreprises et les DRH.
Plus prcisment, l'employabilit est une thmatique de la Responsabilit Sociale (Dietrich,
2010) elle prvoit la formation du salari pour prserver ou amliorer la capacit de la
personne se maintenir dans l'emploi. L'employabilit est un vecteur important des
possibilits des entreprises de dvelopper des savoir-faire et de rpondre dans le mme temps
Les pratiques Socialement Responsables et les Contrats Psychologiques au sein dune entreprise de travail temporaire: proposition dune
grille de diagnostic des pratiques en GRH
Olivier BRAUN
des exigences socitales de prservation des emplois. L'amlioration des comptences est
pour certaines entreprises un cheval de bataille, qui se traduit par un apprentissage au sein des
coles cres en entreprise ou via des organismes de formation extrieurs.
"La rforme de la formation de 2009 a introduit deux innovations importantes : un droit
linformation et lorientation professionnelle pour tous, et un dcloisonnement de certains
financements pour une meilleure continuit des droits entre salaris et demandeurs demploi.
Lensemble de la rglementation sur la formation continue fait partie du Code du travail [...]
Cette obligation lgale est de 1,6 % de la masse salariale, mais beaucoup d'entreprises
considrent la formation continue comme un investissement et y consacrent une part bien
plus importante". (www.education.gouv.fr)
L'employabilit est un moyen de responsabiliser le salari vis--vis de son devenir
professionnel, il devra en ralit changer d'emploi plusieurs reprises. L'emploi vie tant
dat (Dietrich, 2010), il sera en mesure de se confronter au march du travail sachant que ses
capacits de retour l'emploi sont maintenues. Les salaris ont aussi la possibilit de
demander se perfectionner ou retravailler leurs comptences. Les dispositifs lgaux
fournissent un canevas pour les salaris, le Cong Individuel de Formation, le Droit
Individuel la Formation, la Validation des Acquis de l'Exprience Professionnelle, le bilan
de comptence, l'entretien professionnel, le contrat de professionnalisation (Baruel
Bencherqui et ali, 2011). Ces outils sont galement utiliss dans le cadre d'une gestion
anticipe des besoins de comptences. Une enqute de l'ANDCP (2007) sur les tendances en
RH relve que les DRH interrogs ont rpondu que les thmes prioritaires pour l'organisation
en matire de gestion des comptences taient (Dejoux, 2008) :
de mieux grer les comptences clefs
d'amliorer la mobilit professionnelle
d'anticiper les nouvelles organisations du travail
d'amliorer les expertises spcifiques des mtiers
d'anticiper les nouvelles organisations du travail
d'amliorer le transfert de comptences
Le pendant de l'employabilit est la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences
(GPEC) (Peretti, 2011). Les objectifs de la GPEC sont dsormais triples : grer par les
comptences, viter les licenciements en traitant les problmes en amont et assurer
lemployabilit des salaris. Les diffrentes phases historiques de la GPEC cristallisent les
besoins de comptences des entreprises selon une perspective stratgique, oriente vers les
dcisions court ou moyen terme (1, 2, 5 ans..). La Direction Gnrale et la fonction RH se
concertent pour analyser les changements des mtiers et leurs volutions plus ou moins
rapides. L'observatoire des mtiers est un exemple de veille permettant de mieux comprendre
les enjeux des volutions des mtiers soumis des modifications telles que du dveloppement
de nouveaux langages informatiques ou plus largement des facilits de communication dans
le travail et les outils informatiques. D'autres parts, cette obligation pour les entreprises de
plus de 300 salaris (Dejoux, 2008 ; Thvenet et ali, 2009) fait intervenir les Instances
Reprsentatives du Personnels (IRP) a minima de manire triennale (loi de cohsion sociale
de 2005), dans la dtermination des formations utiles aux salaris. La GPEC est base sur un
accord non obligatoire qui entrine les formations, les populations cibles de l'entreprise et la
mthode de consultation des IRP (Dejoux, 2008). Stratgiquement, la GPEC vise aussi
dfinir la quantit de main d'oeuvre ncessaire la ralisation du travail et les volutions
qualitatives des comptences ncessaires pour l'excution des tches quotidiennes des
salaris. Ces accords peuvent expliciter les actions retenues, l'accompagnement des salaris
gs de 45 ans et plus, la gestion de la mobilit, le tutorat.
Les pratiques Socialement Responsables et les Contrats Psychologiques au sein dune entreprise de travail temporaire: proposition dune
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Olivier BRAUN
La sant et la scurit au travail assurent aux salaris une scurit relative aux protections et
aux anticipations des risques professionnels ; le bien tre des salaris est reli une triple
proccupation (Peretti, 2011) :
C'est Responsable (R.S.E)
C'est ncessaire (rglementer)
C'est rentable (limiter les temps d'inactivit des salaris)
La loi du 31 dcembre 1991 reprend les principes gnraux de prvention de risques
professionnels dfinis par la directive europenne du 12 juin 1989. L'employeur est tenu de
prendre les mesures ncessaires pour assurer la scurit et protger la sant physique et
mentale des travailleurs de son tablissement. Ces mesures sont concentres sur des actions
de prvention des risques professionnels, l'information et la formation, et la mise en place de
moyens adapts, (L. 230-2 Code du travail). La responsabilit du salari est elle aussi
engage : "conformment aux instructions qui lui sont donnes par l'employeur [...] il
incombe chaque travailleur de prendre soin, en fonction de sa formation et selon ses
possibilits, de sa scurit et de sa sant" (art. L. 230-3 Code du travail) (Coulon, 2006). Il
existe en effet une gradation des risques et des situations de danger. La considration des
accidents du travail l'instar des pouvoirs publics et de la CARSAT est une proccupation
gomtrie variable pour les entreprises. Les entreprises prvoient des indicateurs selon la
classification du Taux de Frquence des accidents. La hirarchisation des niveaux de risque
correspond l'valuation des risques en situation de travail et leur apprciation. La
gradation du risque commence par la situation "de presque accident", les soins bnins, les
accidents sans arrt de travail et ceux avec arrt. Les accidents les plus graves (Taux de
gravit) entranent une interruption de travail, le taux de gravit est rvlateur de la rptition
d'accidents avec arrt de travail. Plus les salaris sont exposs au risque plus la gravit des
accidents sera in fine importante. Les entreprises ont ainsi dvelopp des politiques de
sensibilisation, de formation et de responsabilisation des salaris la sant et leur scurit.
Elles travaillent galement la rduction des problmes de sant lis la rptition des gestes
l'origine des troubles musculo-squelettiques (TMS) des postes de travail. L'hygine, la
luminosit, les vibrations, les gnes sonores et olfactifs sont autant de sujets que les
entreprises peuvent selon leur activit dtailler comme des critres de sauvegarde de
l'intgrit physique et morale des salaris et du fait de leur Responsabilit Sociale. En cas de
manquement, le salari dispose d'un droit de retrait: " Si le salari estime un motif
raisonnable de penser que sa situation de travail prsente un danger grave et imminent pour
sa vie ou sa sant, il peut exercer son droit de retrait" (www.vosdroits.service-public.fr). Les
arrts de travail psent sur la sant financire des entreprises, chaque heure dabsence est un
nombre cumul annuel dheures de travail perdues.
L'audit de Responsabilit Sociale incorpore aussi la prvention des actes de discrimination
(Frimousse et Peretti, 2007 ; Peretti, 2011). La non-discrimination est le revers de la mme
mdaille de la diversit, elle impose aux employeurs de prendre en considration la varit
des profils et d'effectuer une slection des candidats sans choisir l'un d'eux selon des critres
prohibs par la loi. Les politiques de gestion de la diversit sont soutenues par les pouvoirs
publics qui esprent amliorer l'insertion professionnelle (Cornet in Barth et Falcoz, 2010),
l'entreprise n'est pas le reflet de la socit dans sa diversit (Brenet, 2010). Les actions
managriales portant sur l'galit, principe fondamental constitutionnel en France, sont
relayes dans la terminologie managriale par les principes de non discrimination ou de
diversit. Le management de la diversit (Barth et Falcoz, 2007, 2010) prvoit de mettre en
place des processus en entreprise garantissant l'quit de traitement entre les salaris et la
valorisation des diffrences individuelles. Les critres de discrimination concernent la vie du
salari au-del de son recrutement et son entre dans l'organisation. La signification de la
diversit peut de manire simpliste se rsumer l'opposition entre l'homognit et
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Les pratiques Socialement Responsables et les Contrats Psychologiques au sein dune entreprise de travail temporaire: proposition dune
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l'htrognit des membres d'une mme quipe de travail (Herring, 2009). Dans la
perspective entrepreneuriale, la diversit et son "business case" (Cox, 1993) rfrent la
capacit d'innovation et de cration qui serait plus importante en prservant la varit des
profils des salaris (Herring, 2009). La diversit, sa gestion proactive amliorerait en retour la
performance de l'entreprise (Bunderson et Sutcliff, 2002), elle est une richesse pour
l'entreprise (Barth et Falcoz, 2007, 2010 ; Feron, 2008). Le management de la diversit se
dcline dans les organisations sous des thmes varis, le handicap au travail, le plafond de
verre, l'insertion des personnes loignes de l'emploi, la formation...Le handicap au travail est
un sujet social pour les entreprises et socitale pour la collectivit civile. L'Etat vise une plus
forte insertion des populations qualifies de travailleurs handicapes dans la vie
professionnelle. Il impose un quota de 6% de travailleurs reconnus handicaps et prvoit une
contrepartie financire sous la forme d'une cotisation auprs de l'organisme Agefiph si ce
seuil d'effectif n'est pas atteint (dclaration annuelle obligatoire demploi des travailleurs
handicaps).
3. La formation des Contrats Psychologiques de Responsabilit Sociale
Selon Baret (2007), les pratiques Socialement Responsables demandent plus d'engagement de
la part des salaris, une culture de l'thique et une meilleure gestion du Contrat
Psychologique. En d'autres termes, l'incorporation des principes de la R.S.E de l'entreprise
dans les pratiques salariales appelle une meilleure gestion des obligations du salari dans
son emploi. La relation d'emploi est considre comme un ensemble d'obligations
rciproques entre le salari et l'employeur (Rousseau, 1989 ; Rousseau et Tirojilawa, 1998 ;
Sparrow et Cooper, 2003). La dfinition du Contrat Psychologique est selon Herriot (2001):
"La perception des deux parties, l'employeur et l'employ des obligations mutuelles l'un
envers l'autre". L'employeur peut tre reprsent par des "agents", les recruteurs, les
managers qui agissent au nom du propritaire ou de la Direction Gnrale (Rousseau, 1995).
Les obligations des salaris proviennent de la croyance en leur existence (Dulac in Delobbe et
ali, 2005). Cette croyance est un dterminant des comportements des salaris (Schein, 1980
selon Rousseau, 1995 ; Sparrow et Cooper, 2003). Argyris (1960) est le premier souligner
qu'en l'absence de contrematre, les ouvriers continuent leur travail. Il existe ds lors une
forme implicite de contrat entre les ouvriers et l'entreprise qui permet le maintien du niveau
optimal de production.
C'est Rousseau (1989) qui conceptualise les contrats implicites dans les organisations et
transforme la notion de satisfaction des attentes mutuelles entre le salari et l'employeur en
promesses et obligations o les premires engendrent les secondes. La communication est
l'essence de la promesse (Rousseau, 1995) qui peut tre dfinie comme la croyance en un
engagement (Campoy et ali, 2005 : p.113). Les promesses sont formules par l'entreprise et
sont des informations transmises aux salaris, sous trois formes. Tout d'abord les dclarations
ou les discours qui manent des leaders, les entreprises Socialement Responsables
communiquent parfois dans les discours annuels les intentions futures ou des objectifs.
Martin et Hetrick (2006: p.124) notent ce sujet que les politiques de Responsabilits
Sociales sont des promesses de l'organisation l'gard des salaris. Ces informations sont
aussi retranscrites dans les artefacts des entreprises, les brochures prsentant l'entreprise, ses
activits et ses valeurs. Les salaris observent ce que font les autres ce qui oriente les
nouveaux entrants et les aide dterminer les comportements que l'on attend d'eux. Le
Contrat Psychologique est individuel et implicite, le salari traite l'information qu'il reoit par
un processus d'encodage et de dcodage. Le dcodage correspond l'mission de jugements
sur les comportements adopter. La communication de promesse gnre dans l'esprit du
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salari des obligations dans la relation d'emploi. Voici des exemples d'obligations tudies en
GRH, dans le tableau 1 ci-dessous.
Tableau 1 inspir de Campoy et ali (2005 : p.120), les obligations du salari envers
l'entreprise:
Les obligations du salari envers lentreprise
Sadapter aux changements
Accepter un contenu de travail flexible
Rechercher des conomies financires
Rechercher des moyens pour amliorer mon travail
Dlivrer un travail suffisant et de qualit
Cooprer avec dautres collgues
Les discours, les dclarations, les artefacts ne sont pas les seules sources de promesses et de
cration des obligations dans les pratiques quotidiennes des salaris. La socialisation
organisationnelle ou les pratiques de l'organisation qui consiste apprendre aux salaris le
mtier rentre en compte dans la cration du Contrat Psychologique. Ds lors, le mentorat et la
formation sont deux lments l'origine de la formation des obligations du salari, qu'il soit
nouvel entrant ou plus ancien. La recherche d'informations permet aux salaris de
comprendre ce que l'on attend de lui et plus particulirement le guide dans la ralisation de
son travail.
Lorsque les salaris communiquent entre eux les obligations qu'ils ont individuellement
interprtes, ils procdent des changes sur ce qu'ils pensent devoir faire. Les groupes
disposent en quelques sortes du mme Contrat Psychologique. Cette correspondance
cognitive est essentielle la vie des groupes (Rousseau, 1995). Le Contrat Normatif est un
Contrat Psychologique particulier qui dispose de son fonctionnement propre (Rousseau,
1995). Il est constitu de croyances partages qui gnrent des normes comportementales
pour les salaris. Ces "standards" comportementaux sont des lments de la culture
organisationnelle (; Rousseau, 1990 ; Rousseau et Greller, 1994 ; Rousseau, 1995) qui
faonnent le Contrat Psychologique. Ces normes propres l'entreprise ou des sous groupes
de l'entreprise sont des facteurs influant la constitution du Contrat Psychologique. Les
Contrats Psychologiques sont enchsss, le Contrat Normatif faonne le Contrat
psychologique et en retour les individus l'origine des interprtations et des croyances
partages communes l'quipe de travail crent le Contrat Normatif. Nous prsentons en
synthse le processus de formation du Contrat Psychologique des pratiques Socialement
Responsables.
Figure 1: Le processus de formation des Contrats Psychologiques des pratiques Socialement
Responsables (S.R) dans les organisations
Les promesses S.R
-L'observation des autres
-Les discours de la
Direction Gnrale
-Les crits
La socialisation organisationelle
-Les formations (S.R)
-Le Mentorat (tutorat)
Le
Contrat
Psychologique
-Les obligations SR
Le
Contrat
Normatif S.R
-Les
croyances
partages SR
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grille de diagnostic des pratiques en GRH
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Nous avons prcdemment prsent le rle des interactions entre les membres de l'quipe de
travail et des incidences sur les pratiques d'entreprise. Cet change social (Blau, 1964)
explique les relations entre les individus autrement que part le mcanisme de
contribution/rtribution purement conomique. La norme de rciprocit (Gouldner, 1960)
guide les changes entre les individus, selon leur position sociale. Les changes se traduisent
en faveurs (favors) contre des obligations de rciproque ; les premires entranant les
secondes. Toutes les deux sont variables selon leur nature, la loyaut contre la confiance, ou
amiti et promotion, les faveurs ne donnent pas lieu un retour immdiat, le temps de la
rciproque n'est pas dtermin par avance.
Les managers disposent d'un Contrat Psychologique spcifique, ils participent la formation
des Contrats Psychologiques de leurs collaborateurs (Rousseau, 1995). Ils transmettent les
objectifs et communiquent les lments ncessaires la ralisation du travail au sein de
l'quipe. La contribution des relations interpersonnelles entre le manager et le collaborateur
concourt la formation des obligations du Contrat Psychologique. Cette relation dyadique
ncessite une meilleure comprhension de la cration des obligations rciproques et
mutuelles entre le manager et les collaborateurs (Rousseau, 1998). La thorie de l'change
Social est un fondement des Contrats Psychologiques elle est galement dcline en sciences
de gestion dans la thorie du L-M-X et par extension dans la thorie du Team Member
Exchange (T-M-X) et dans le Soutien-Organisationnel-Peru (S-O-P)71. Rousseau (1995)
prcise que les relations entre les managers et les collaborateurs sont importantes au sens du
Leader Member Exchange (L-M-X). La thorie de l'change social dont est issue le L-M-X,
explique que la performance au travail ou la bonne ralisation de celui-ci est li la qualit
des relations entre le collaborateur et le manager. Par ailleurs, la qualit des relations et la
proximit entre les managers et le collaborateur facilitent le maintien dans le temps des
promesses (Rousseau, 1995). Les managers pourvoient ainsi aux ressources utiles la
ralisation du travail de leur subordonn. Tekleab et Taylor (2003) ont montr que la qualit
du L-M-X, est utile dans la formation, la transmission des informations (communication) et
in fine de la mutualisation des obligations perues et de la formation du CP. En effet, les
changes sont plus favorables lacceptation des multiples obligations provenant de
lorganisation (Morrison et Robinson, 1997). Selon la thorie du S-O-P, les salaris
peroivent par exemple que l'organisation partage leurs proccupations (Fabre et Roussel,
2013). Ce soutien est aussi variable dans la forme et peut s'exprimer par l'attribution de
moyens humains et financiers ou par la reconnaissance et les gards des autres membres de
l'entreprise. Ces dernires thories n'expliquent pas ce que recouvre prcisment les lments
changs, ils sont relatifs l'change de ressources que nous classifierons de tangibles et
d'intangibles. Les ressources intangibles sont d'ordre psychologique et affectif: la
reconnaissance, l'encouragement, le partage de proccupations communes, l'entraide...et puis
des ressources tangibles: l'allocation de ressources, la constitution de budgets...
4. L'entreprise de travail temporaire et la grille d'analyse
Notre approche de la R.S.E dans l'entreprise nous a conduit dans un premier temps
dterminer les pratiques qui puissent tre effectives ou tout simplement celles qui existent au
niveau oprationnel. Cette premire phase correspond l'observation des pratiques salariales
et au rassemblement des dclarations releves dans les messages de l'organisation (collecte de
donnes secondaires).
Elle nous a permis de dvelopper une connaissance des pratiques organisationnelles au sujet
de la R.S.E de comprendre le fonctionnement de l'organisation (processus). Ce premier
71
La dfinition du S-O-P (Eisenberger et al., 1986) selon Gatignon-Turnau (2012): "l'valuation gnrale de la
faon dont l'organisation valorise la contribution de ses salaris et prtent attention leur bien tre"
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travail rvle que les promesses de l'organisation sont toutes transmises aux salaris
l'exception faite des co-gestes plus proches des proccupations de middle managers. En
effet, les Directeurs Administratifs et financiers ont la possibilit de choisir des papiers
recycls, des vhicules de fonction dont le taux d'mission de CO2 est faible. Nanmoins la
sensibilisation des salaris permanents est faible ce sujet et ne concerne pratiquement que la
partie approvisionnement de la Direction Rgionale. La politique de R.S de l'entreprise
contient pourtant ce critre qui vise consommer responsable et est explicitement dans les
documents internes nomme co-geste . Toutefois notre entretien avec le manager de la
R.S.E nous apprend que la difficult pour l'entreprise mme si elle s'inscrit dans la volont de
respecter le grenelle de l'environnement est en difficult pour mesurer par exemple la
consommation d'eau ou d'lectricit, centre de profit par centre de profit. Nanmoins certains
mail chang entre les membres de la direction gnrale l'gard des oprationnels
(Directeurs d'agence, ou recruteurs) disposent en pied de mail de la mention "veiller avant
d'imprimer ce mail.." pour rduire la consommation de papier. Cet exemple anecdotique, est
rvlateur d'une promesse de l'organisation qui n'est pas crdible au sens de Rousseau (1995),
car elle n'est pas suffisamment explicite. Les mails prsentant l'information de veiller ne pas
imprimer un document pour viter des gaspillages, n'est pas suffisamment explicite pour
signaler au salari que l'entreprise s'engage dans une vritable politique de rduction de son
impact environnemental. Nanmoins, l'ambigit entre les managers oprationnels et certains
recruteurs ou attachs technico-commerciaux dnote d'une interprtation divergente dans la
justification de la mise en place du Systme d'information de Ressource Humaine (S.I.R.H)
chez le client. Cette action de vente est justifie par des conomies de temps et par
consquent une amlioration de la rentabilit, alors que des salaris promeuvent l'conomie
des ressources naturelles. Nous avons ainsi retenu dans nos interviews une question de
seconde importance qui vise tout simplement identifier l'obligation du salari dans la mise
en place d'un tel service auprs des clients. La confusion ce sujet nous laisse penser que
les oprationnels justifient cette action par une rappropriation des ides de l'entreprise. Les
autres sujets en lien direct avec la R.S de l'entreprise sont existants dans l'esprit des salaris.
La politique de Responsabilit Sociale de l'Entreprise est effectivement transmise aux
oprationnels dans sa totalit.
Tableau 2 des exemples d'obligations issues de promesses dans le cas de notre tude
Obligations de lemploy de notre entreprise
Ne pas discriminer
Insrer les personnes loignes de lemploi
Former les salaris permanents et les intrimaires
Veiller la sant et la scurit des collaborateurs et des intrimaires
Accompagner le travailleur temporaire dans les difficults de la vie quotidienne (logement.)
Notre diagnostic de R.S a consist dans une deuxime phase mener des entretiens semidirectifs (donnes primaires) destination des Directeurs d'Agence et des Recruteurs. La
population tudie est principalement d'une anciennet suprieure trois annes pour les
recruteurs et les Directeurs d'Agence. Les salaris interviews ont tous suivis le cycle de
formation de l'entreprise qui dure 18 mois. Notre entretien avec la responsable de formation
en direction rgionale fait tat de l'obligation des salaris d'effectuer scrupuleusement le
parcours de formation dans sa totalit qui prvoit notamment des formations juridiques et de
non-discrimination cibles et adaptes selon le mtier de l'entreprise. La socialisation
organisationnelle se poursuit par l'affectation d'un tuteur l'entre dans l'entreprise pour le
nouveau salari. Des runions sont galement menes mtier par mtier en rgion dont les
thmes variables traitent du commerce et des sujets concernant concrtement le mtier et la
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vie des agences. Notre guide dentretien a t constitu ainsi que les questions selon plusieurs
prcautions afin notamment de limiter les biais cognitifs. Le guide dentretien se situe (a) au
croisement des pratiques S. R de lorganisation avec les concepts de la Responsabilit
Sociale. Nous avons ainsi concili une approche thorique de la R.S.E qui correspond entre
autre l'oprationnalisation de la pyramide de Carroll (1991) laquelle sajoutent les
spcificits lgales franaises (GPEC ou employabilit, handicap au travail, galit des
chances, insertion professionnelle). Nous avons tendu ces principes la citoyennet des
salaris concernant les pratiques in-rle. Selon Coyle-Shapiro (2002), la citoyennet72 des
salaris s'expriment dans deux directions. Tout d'abord des salaris vers l'organisation,
chaque salari est considr comme citoyen s'il est prt dfendre l'intrt de l'entreprise
lorsque celle-ci est critique. Ensuite de soutenir les collgues en cas de surcharge de travail.
Cette dernire dimension est reprise par une question destination des Directeurs d'Agence,
elle est la suivante: Les collaborateurs s'entraident-ils lors de surcharge de travail ?
(b) Nous avons dclin les thmatiques de notre guide d'entretien selon les mtiers. En effet,
la rentabilit de l'entreprise et in situ des agences correspond au premier niveau de la
pyramide de Caroll (be profitable) que nous avons traduit par (i) Comment travaillez-vous la
rentabilit de l'agence ? destination des Directeurs d'Agence et (ii) Comment veillez-vous
la satisfaction des clients et des intrimaires pendant et aprs la dlgation ? Cette distinction
est opre chaque fois que le thme est dcoup selon la position de l'interlocuteur dans
l'organisation.
(c) Concernant les recruteurs plus en phase avec des tches commerciales et en charge de la
bonne xcution de la mission des intrimaires nous avons apprhend le questionnement
selon deux moments (temps diffrents): le premier est celui de la prise de commande du
recruteur auprs de l'entreprise cliente. Ce temps est critique pour la scurit du salari
intrimaire (difficult du poste venir) la slection des candidats et la publication des offres
d'emploi sans discrimination, dterminer les attentes d'volution professionnelle des
candidats, l'accompagnement des intrimaires dans les besoins de la vie quotidienne qui
conditionne l'accs l'emploi. Des intrimaires ne disposent pas toujours d'un vhicule pour
se rendre leur travail ou d'un logement en leur nom. Le F.A.S.T.T (Fonds d'Actions
Sociales du Travail Temporaire) est un organisme idpendant propre au secteur du travail
temporaire dont les prestations sociales couvrent les besoins des salaris intrimaires dans le
domaine du logement, de l'accs au crdit et au permis de conduire. L'entreprise dispose
galement d'un C.E, notre question vise ainsi comprendre si les intrimaires ont la
possibilit d'accs ces deux services et si les dmarches des recruteurs sont centres sur
l'information et/ou l'accompagnement.
Nous avons procd en deux tapes pour le traitement des donnes. La premire a pour but de
rduire l'information rcolte pour conserver les ides matresses de l'opinion73 des locuteurs.
La deuxime mthode a pour but de prsenter nos rsultats selon une grille qui croise les
thmes de la Responsabilit Sociale de lEntreprise avec les freins et les leviers qui modrent
leffectivit des pratiques. La logique est celle de la situation, un recruteur peut discriminer
un candidat car il accde par exemple une demande d'un client sachant que cette-fois il
privilgie la satisfaction de son client ou bien son chiffre daffaires. Ensuite les thmes sont
croiss avec les croyances partages catgorises en croyances 74 limitantes (ngatives) et
aidantes (positives). En synthse :
72
Les pratiques Socialement Responsables et les Contrats Psychologiques au sein dune entreprise de travail temporaire: proposition dune
grille de diagnostic des pratiques en GRH
Olivier BRAUN
(1) Le traitement des opinions des locuteurs, nous conduisent extraire par les
rsums/synthses, les leviers et les freins des pratiques socialement responsables, puis par
abstraction des croyances partages par le groupe de travail. Ainsi le traitement des rsums
ne correspond pas un traitement vertical, c'est dire entretien aprs entretien mais nous
avons juxtapos les rponses aux mmes questions (traitement horizontal) ce qui se rapproche
plus d'une analyse thmatique (Gavard-Perret et ali, 2008). Les freins et les leviers sont une
approche gestionnaire descriptive des ajustements qui peuvent mener des amliorations. Les
croyances partages induisent un second travail qui est en rsonnance avec le Contrat
Normatif et l'incrmentation des obligations du Contrat Psychologique. L'entreprise pourra
retravailler la qualit de sa communication et de ses formations (la qualit du "signal":
Rousseau, 1995).
(2) La grille danalyse ci-dessous, permet de prsenter les rsultats en pointant les lments
majeurs pour chacun des thmes de la R.S.E. Cette prsentation peut servir en retour
lanalyse des discours des salaris dans le cadre du diagnostic de leffectivit des pratiques
S.R de lentreprise ; elle pourrait devenir un outil de lauditeur de Responsabilit Sociale.
Figure 2 : La grille danalyse des pratiques Socialement Responsables
Les thmes
Les freins
Les leviers
de la R.S.E
Les
Les
croyances
Les
croyances
Les
croyances
croyances
limitantes
aidantes
limitantes
aidantes
Parties
Parties
Parties
Parties
Les
Les
Les
Les
Prenantes
Prenantes
Prenantes
Prenantes
directeurs
directeurs
recruteurs
recruteurs
internes
externes
internes
externes
d'agence
d'agence
Thme 1
Thme 2
Thme 3
Les Parties Prenantes (internes ou externes) ont un rle jouer dans les pratiques, elles
favorisent comme ple emploi linsertion sur les chantiers publics des personnes loignes de
lemploi (Recrutement en nombre, mise disposition de locaux pour les recrutements,
sourcing de candidats). Des personnes en interne travaillent des rapprochements entre
lentreprise et les candidats intrimaires handicaps pour constituer un vivier en vue de leur
dlgation.
Les rsultats font tat des difficults de construction des formations spcifiques en
collaboration avec des tablissements publics et pourvoir en dfinitive des candidats forms
pour pallier des manques de main duvre dans un secteur dactivit. Au sujet de la
formation professionnelle, les acteurs sont identifis en interne comme en externe (autre
dautre part sur un sentiment subjectif de lordre de lassertion et elle reprsente trois degrs. Au degr
infrieur, se situe lopinion, croyance qui nattribue aux connaissances quun caractre probable et qui nexclut
pas une rserve dans ladhsion (doute). Au degr suprieur se situe le savoir , croyance rsolument
assertive et fonde sur des connaissances socialement reconnues (mme si elles ne sont pas toujours
dmontrables). Au degr intermdiaire se situe la croyance proprement dite ou adhsion excluant le doute
(certitude) mais ne reposant pas sur des connaissances scientifiques [] ; elle peut se fonder sur des valeurs
morales ou religieuses socialement lgitimes (mythes, foi) : elle peut aussi procder des savoirs de sens
commun ou connaissances ad hoc labores en fonction dintrts individuels ou dexigences sociales.[...]
Les pratiques Socialement Responsables et les Contrats Psychologiques au sein dune entreprise de travail temporaire: proposition dune
grille de diagnostic des pratiques en GRH
Olivier BRAUN
entit du groupe spcialise dans la formation) et les mcanismes de financement sont connus
(Contrats aids...). La formation est compltement assimile par les salaris, comme une
obligation de lemployeur de former le salari permanent et le candidat intrimaire. Elle est
galement perue pour le Directeur dagence comme le moyen d'amliorer lemployabilit de
ses collaborateurs et de dvelopper les comptences collectives et de participer (croyance
aidante) activement la promotion des membres de son quipe par ce moyen. La pratique des
recruteurs rvle que les missions des intrimaires voluent dans le temps en complexit
mesure de ltablissement de la confiance avec le client et lintrimaire. Dans ce cas
lchange social fait tat dune prise de risque accentue entre lentreprise cliente, le recruteur
et le dveloppement des comptences du candidat intrimaire. Les ressources utiles la
formation sont lallocation de budgets par lentreprise la formation (tangibles) et le
tryptique de confiance (intangibles) entre le client, lintrimaire et le recruteur. De manire
gnrale, la confiance en l'autre et la perception de disposer du temps ncessaire sont des
exemples de ressources intangibles qui font partie intgrantes des relations entre le client, le
recruteur, le salari, et le candidat intrimaire. Dautres parts chacun des thmes ncessitent
une lecture en profondeur des entretiens pour comprendre selon les thmes les ressources
(tangibles ou intangibles) et dpasser le cadre des obligations lgales et des procdures
internes comme seuls facteurs intervenants dans leffectivit des pratiques.
5. Conclusion
Notre immersion dans lentreprise pendant dix mois, nous a permis de comprendre que la
complxit des pratiques S.R en entreprise mritent la construction dun diagnostic appropri,
affin aux pratiques organisationnelles. Les ressources disponibles de la part de l'organisation
(tangibles), des ressources humaines comme financires ne se passent d'une culture
organisationnelle de la Responsabilit Sociale et du rle prgnant de la socialisation
organisationnelle sous trois formes. Le dveloppement d'une communication qui se construit
par la formation des managers et l'appropriation des salaris des objectifs de l'entreprise, puis
le tutorat ou le mentorat. Ladhsion des salaris est conditionne la cration d'un Contrat
Psychologique dont les obligations Socialement Responsables sont intgres. De plus le
travail sur les croyances partages facilitantes et bloquantes reflte l'importance des normes
implicites. L'identification au mtier et l'entreprise est forte pour les Directeurs d'Agences ;
ils sont persuads de les vhiculer, de les connatre et d'tre en conformit avec les attentes de
l'organisation. Les dterminants des pratiques Socialement ou leurs reprsentations sociales
sont en effet une piste de travail pour de futures recherches au sujet de la Responsabilit
Sociale des Entreprises. Les dterminants que nous venons de soulever grce cette grille
d'analyse seraient d'ordre psychologique, managrial, organisationnel, ou issus des
interactions avec les Parties Prenantes. Le sens donn par les salaris pourrait tre une piste
d'approfondissement de ce premier travail exploratoire vise comprhensive. Un second
travail ncessiterait une nouvelle catgorisation des dterminants de ces pratiques. Il
permettrait de mieux asseoir notre comprhension en GRH de l'appropriation des salaris de
la R.S.E et des consquences sur l'effectivit des pratiques.
6. Bibliographie
BARET, P. (2007). "Comprendre lappropriation de la RSE: quel(s) clairage(s)
thorique(s)?". XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique, AIMS,
Montral, 6-9 juin.
BARTH, I. FALCOZ, C. (2007). Le management de la diversit, Enjeux, fondements et
pratiques, ed L'Harmattan.
Les pratiques Socialement Responsables et les Contrats Psychologiques au sein dune entreprise de travail temporaire: proposition dune
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Rflexivit collective et endognisation du changement dans le portage dune politique transformative pro-diversit
Maria Giuseppina Bruna
Rflexivit collective et endognisation du changement dans le portage dune politique transformative pro-diversit
Maria Giuseppina Bruna
b)
un pilotage centralis par une quipe diversit Groupe : impulse par la direction, la
conduite dune politique diversit se voit confie, en ce qui concerne sa conception, son
pilotage, sa dissmination et son valuation, une quipe diversit Groupe. Organisme ad
hoc cens tre linterlocuteur organisationnel lgitime en matire de pilotage de la
politique de lutte contre les discriminations, de promotion de lgalit des chances et de la
diversit, lquipe est appele interagir avec les parties prenantes internes (direction,
DRH, directions fonctionnelles et oprationnelles, correspondants rgionaux et sectoriels,
La thse dveloppe une typologie des principales parties prenantes impliques dans le portage dune politique de diversit dont elle
analyse les volutions des stratgies et des positionnements au fur et mesure du dploiement du processus de changement. Lanalyse, que
nous ne prsentons pas ici, se nourrit du numro spcial de Management et Avenir consacr aux formes dengagement des parties prenantes
(Sobczak et Berthoin Antal, 2010a) et notamment des articles dAndr Sobczak et Ariane Berthoin Antal (2010b), de Samuel Mercier
(2010) et de Manal El Abboubi et Annie Cornet (2010).
76
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e)
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qui leur confre du pouvoir organisationnel. Or, dans un jeu somme nulle, lacquisition
de pouvoir par les uns se fait aux dpends des autres, ce qui explique pour part les
rsistances au changement dont des organes institus de lentreprise, mais aussi dautres
parties prenantes (les syndicats) peuvent faire preuve. La faible motivation des directions
fonctionnelles ou oprationnelles dans les phases initiales dune politique diversit ne
traduit pas une suspicion lgard de sa pertinence, mais des rsistances lencontre de
potentiels redcoupages de comptences et redistributions de ressources quelle pourrait
induire.
Limportance dun engagement effectif du PDG et du COMEX, sinscrivant dans la
dure, se rvle dautant mieux que lon est confront tout un ventail de
rsistances, de freins organisationnels [] qui traduisent souvent un certain
scepticisme [vis--vis de la politique de diversit] mais aussi une aversion lgard
des changements pouvant tre induits par la politique (Responsable diversit, cadre
suprieur, entreprise prive du secteur de leau et des transports).
Cela permet dexpliquer pour part la faible implication des partenaires sociaux dans les
tapes de prfiguration, accompagnement et valuation des politiques de diversit. Leur
rle, tel quil transparat de la littrature et des enqutes de terrain, se cantonne le plus
souvent la ngociation daccord, rendus obligatoires par la loi ou par les accords de
branche, relatifs la politique dgalit professionnelle, dintgration de personnels en
situation de handicap et la gestion des ges. Si limplication des organisations
reprsentatives des salaris savre si faible dans la conception, la promotion et
lvaluation des politiques de diversit, et ce dans la plupart des entreprises engages dans
le domaine, cela est peut-tre d la nature mme de ces politiques
Sils se rclament de lefficacit et non de lefficience dans la conduite de leur mission
(dfendre les intrts institus des salaris), les organisations reprsentatives du personnel
se rclament, dans la tradition franaise, dune logique de la confrontation plutt que
dune culture de la ngociation.
Or, les politiques diversit senracinent dans une culture de la transformation progressive
et de la ngociation, laissant peu de place aux rhtoriques tribuniciennes . A la fois
hritire critique des prceptes de lindividualisation du management et dclinaison de ces
derniers sous le prisme rawlsien de lquit (Rawls, 1987), les politiques de diversit
visent rtablir le lien direct entre les salaris et lentreprise. La dfense mme des
intrts des candidats et des salaris se rclamant comme victimes de discriminations
chapperait, en puissance, aux comptences propres et exclusives des organisations
reprsentatives des salaris, du fait de la mise en place de cellules de veille et de cellules
dcoute (souvent anonymes et externalises) anti-discriminations. Ainsi, la rsistance
passive des organisations reprsentatives du personnel au portage des politiques diversit
pourrait relever dune rsistance culturelle lgard dun modle privilgiant la
ngociation lopposition, laccompagnement du changement la transformation radicale.
En tant que poursuite critique et adaptative des stratgies dindividualisation du
management, le diversity management poursuit une redfinition des rgles du jeu ayant
prsid aux relations entre organisations reprsentatives du personnel et la direction.
Ainsi, un modle de rgulation conjointe (Reynaud, [1989] 1997) dont la dfense des
intrts des salaris tait intemdie par syndicats, le diversity management substitue une
conception individualise du rapport entre lentreprise et le collaborateur reposant sur un
31me Universit dEt Mons 2013
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suprieur femme, 30-50 ans, grande entreprise prive, secteur de leau et des
transports).
Dune rgion une autre, ou dun secteur dactivit un autre, lhtrognit des niveaux
doprationnalisation des programmes diversit tient, outre qu des effets contextuels, aussi
des carts en termes de niveaux de comprhension et dimplication des enjeux de diversit
par la fonction RH locale et, plus encore, le management intermdiaire et de proximit.
Derrire la signification de la politique diversit par les principaux bnficiaires et artisans du
changement, se joue ainsi la possibilit mme de son oprationnalisation quotidienne.
Puisque faire dune politique diversit un processus de changement renvient endogniser
le changement jusqu en faire un lment consubstantiel dune identit organisationnelle
(Rondeaux & Pichault, 2012), il convient que les parties prenantes saccordent autour dune
vision commune de la place de la diversit dans lentreprise. Forger un sens commun la
politique diversit revient ainsi trancher entre une conception encore priphrique de celleci, relgation dans ladhocratique, son confinement dans ladjonctif, dans laccessoire si ce
nest le superficiel ou bien son intgration, non seulement dans les directives stratgiques de
lentreprise, mais aussi dans ses dclinaisons oprationnelles et, plus encore, dans la pratique
quotidienne des acteurs.
Restituer la reconnaissance de la diversit (dans lacception honnethienne du mot ;
Honneth, 2004 ; 2007) sa quotidiennet ne signifie nullement la routiniser mais bien lui
dnier ce caractre dexceptionnalit qui rime trop souvent avec marginalit. Dans cette
perspective, lappropriation de la politique par le management intermdiaire et de proximit
ncessite que soient traces des perspectives dutilits, pouvant lencourager investir de
manire mi-croyante mi-instrumentale ce chantier transformatif. Ainsi, derrire les
rsistances, latentes ou explicites, voiles ou profondes, dune partie du management
intermdiaire et de proximit se donne voir la hantise dune politique profondment
transformative car touchant au cur des pratiques de recrutement et, surtout, de management
dquipes.
Or, la rflexivit organisationnelle constitue un vecteur de re-questionnement profond des
pratiques managriales de lentreprise. Dynamique collective dinterrogation critique, elle
donne voir le caractre polyphonique de la conduite du changement (Pichault, 2009). Cest
pourquoi loprationnalisation des prceptes du diversity management (Barth & Falcoz,
2008 ; Peretti, 2012 ; Cornet & Warland, 2008 a, b) ne saurait faire lconomie dune
implication des principales parties prenantes internes (top-management, management
intermdiaire et de proximit, syndicats, salaris). Seulement ce prix se fera jour une
refonte profonde du management destine replacer lhomme au cur du systme
organisationnel (Chanlat, 1990).
A la lisire de lconomique et du social, a frontire de lintrt et de lthique, au
croisement du volontaire et de lobligatoire, faire dune politique diversit une politique de
changement revient redfinir les rgles du management. Faire appel au criticisme
constructif des collaborateurs, ouvrir des espaces de parole internes au quipes, stimuler le
dialogue pour sensibiliser la diversit et au respect, faire merger les difficults et les
rsoudre collectivement constituent les piliers de la dmarche de management responsable.
Cette approche cherche ressouder les quipes, ressouder les diffrentes entits de
lentreprise [] en raffirmant nos valeurs, notre culture dorganisation, noter mission [de
service public] et notre raison dtre (cadre stratgique, 50-60 ans, + 25 ans danciennet,
entreprise publique remplissant une mission de service public dans le secteur tertiaire). Or,
lexplicitation des motifs conomiques poussant La Poste prner une refonte du
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question interculturelle et seulement 27% dentre elles se sont dots doutils routiniers
dvaluation des progrs consentis en matire de diversit.
Comme le relvent Nishii et zbilgin (2007), mme les entreprises multinationales dont le
champ de jeu est linternational et la diversification (des collaborateurs, des clients, des
implantations, des produits) une ralit quotidienne, tendent exogniser la diversit, la
reconduisant plus un trait de contexte qu un caractre intrinsque de leur fonctionnement
organisationnel. Cest ce qui explique une relative dsarticulation des politiques R.S.E. et
diversit de grands groupes tats-uniens (Nishii & zbilgin, 2007) et plus encore franais
(Bruna et al., 2013) et les tentatives, ncessairement infructueuses, de transposition
homothtique de dfinitions, modles et pratiques domestiques de gestion de la diversit
dans des contextes nationaux et culturels diffrents.
Plaidant en faveur dun model inclusif dapprhension et gestion de la diversit globale,
Nishii et zbilgin (2007) donnent voir la ncessit dendogniser la politique diversit afin
den faire un lment central et durable de la stratgie Corporate des organisations, ainsi que
de linscrire dans une perspective de transversalit non seulement thmatique mais aussi
gographique et sectorielle.
A lencontre dune conception hache de la diversit succombant aux dissonances entre les
discours et pratiques, le modle tats-unien dcrit par de Montal (2011) plaide en faveur
dune endognisation de la diversit. Autrement dit, du dveloppement dun programme
intgr, transversal et durable de management de la diversit, bnficiant dun pilotage
centralis au sommet et dune dclinaison oprationnelle sur le terrain.
Dans ce cadre, limplication des partenaires sociaux savre essentielle dans limpulsion
dune politique diversit (perue comme profitable aux collaborateurs), la dfinition de ses
orientations gnrales ainsi que le contrle et lvaluation de son effectivit et efficacit. Si
les organisations reprsentatives du personnel sont appeles contribuer aux tapes de
prfiguration, conception, mise en uvre et valuation des politiques diversit, cest que leur
implication est gage dune meilleure prise en compte des attentes des salaris en matire de
prvention des discriminations et de ralisation de lgalit de traitement et des chances.
Ainsi, cest dans limplication active des organisations reprsentatives du personnel ainsi que
dans la mise en rseau des collaborateurs volontaires engags en faveur de sa promotion
(ambassadeurs volontaires) que se donne voir lappropriation et la concrtisation ultimes de
la politique diversit. Cest pourquoi le dveloppement de rseaux sociaux rassemblant,
autour de communauts de pratiques, des collaborateurs particulirement sensibles aux
enjeux de diversit, quel que soit leur niveau hirarchique et leur niveau dimplication
fonctionnelle (ou volontaire) dans la mise en uvre oprationnelle de la politique diversit
savre particulirement importante.
Dans ce cadre, le dveloppement chez IBM et Accor de rseaux affinitaires ou chez GDF
Suez dun rseau virtuel de 50 contributeurs de 6 pays diffrents et 600 utilisateurs rguliers
ou un rseau social sur la cohsion sociale chez France Tlcom constituent des initiatives
destines promouvoir linvestissement collectif de la thmatique diversit et da dclinaison
organisationnelle. Cest dans la rinterprtation partenariale des engagements diversit du
Groupe que ces derniers atteignent une relle effectivit et peuvent prtendre lefficacit.
Appels jouer un rle dinfluence politique ainsi que de transcodage de la logique
managriale de la diversit dans le lexique syndical de lgalit, les partenaires sociaux
peuvent constituer, comme cest le cas chez GDF Suez, des aiguillons critiques de la
politique diversit, lchelle nationale et europenne. Par leur implication dincitation et
31me Universit dEt Mons 2013
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b)
c)
d)
paratre une politique impose par la direction (absence de concertation des salaris et de
leurs reprsentants), soit-elle dicte par des considrations thiques, juridiques, politiques
ou conomiques,
e)
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vient altrer le pacte symbolique et implicite sur lequel se fonde lorganisation. En visant une
modification des principes et pratiques de recrutement et de gestion de carrire, la politique
diversit, par essence transgressive et transformative, modifie les rgles du jeu (Reynaud,
1997) et altre les quilibres intra-organisationnels. A la manire dune promesse non-tenue
ou dun pacte rompu, linvestissement de la politique diversit, sil est effectif, gnralis et
durable, dstabilise les fonctionnements routiniers de lorganisation quil cherche remplacer
par un nouveau patrimoine axiologique, normatif et processus collectivement appropri et
hirarchiquement consacr. Ce qui explique la rsistance ou, du moins, la faible motivation
des organisations syndicales investir la thmatique de la diversit.
Plus encore, la difficult rencontre par les porteurs de projet diversit dans des organisations
aussi impliques et diverses que LOral, Orange, GDF Suez, La Poste, la SNCF, Veolia ou
IBM, tmoigne de son enracinement profond dans le rapport intime que chaque individu
entretient lgard de laltrit et de sa propre identit.
Effleurant lintime, la problmatique de la diversit touche la sphre de la croyance avant
qu celle de la pratique. Cest pourquoi la politique transformative pro-diversit est
appele sinscrire dans la dure.
Maintenant quon a dploy depuis plusieurs annes une diversity policy au niveau
international, dpassant les seules dimensions RH pour intgrer aussi les aspects de
diversity marketing, de politique fournisseurs etc., on commence se demander sil faut
conserver une quipe diversit ddie [ou pas] Personnellement, je pense [comme
vous] quil faut conserver une quipe diversit pour capitaliser sur nos acquis et
renforcer notre dmarche
(International Diversities Director, cadre suprieure femme, 40-55 ans, branche grand
public , entreprise franaise du secteur de la cosmtique, + 10000 salaris en France).
Si la contestation des croyances initiales savre une conditio de changement organisationnel
et la stimulation de la rflexivit la cl de vote du processus de remise en cause des
rfrentiels et des pratiques traditionnelles, laboutissement dun processus de transformation
des pratiques managriales, et plus encore des croyances organisationnelles et des
mentalits professionnelles des acteurs ne rside ni dans la cristallisation du changement
ni sa prolongation scnique et artificielle.
A contrario, faire dune politique de diversit une dynamique de changement signifie veiller
lintgration systmique et stratgique, la mise en transversalit et la durabilit de la
politique. Cela plaide en faveur dun largissement du primtre de la politique au travers de
la prise en compte de nouveaux critres de discriminations et de la problmatique de lintersectionnalit (Cornet, 2010). Il sagit l, la manire du spill-over effect thoris pour rendre
compte du mouvement progressif et balis dintgration conomique, puis politique et
militaire europen, daller vers dautres chantiers de diversit, dautres problmatiques
oublies (Falcoz, 2007, 2008 ; Tin, 2003 ; Sabeg & Mhaignerie, 2004).
Lendognisation du changement diversit repose ainsi sur une capacit collective mettre
en cause les croyances initiales et atteindre un nouvel tat dquilibre marqu par une
intgration de la diversit parmi les piliers de la stratgie de lorganisation . La
contestation des croyances initiales savre un gage deffectivit et de viabilit dune
politique de changement organisationnel en ce quelle vise une transformation du
patrimoine de croyances, de normes et dusages se plaant au fondement de la culture de
lorganisation.
Rflexivit collective et endognisation du changement dans le portage dune politique transformative pro-diversit
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lexistence au sein mme de la ralit nationale, dans le cas prsent, reconnatre, valoriser et
promouvoir la diversit dans lorganisation.
Marque de murissement de la politique, lextension thmatique de la politique diversit
(extensions des critres de discrimination traits par la politique), conjugue avec un
largissement de son primtre (monte en puissance de problmatiques extra-RH), est le
vecteur de sa perptuation dans le changement. Ce qui rend ncessaire son intgration
stratgique, systmique et transversale tout en renforant le rle de coordination de lquipe
diversit Groupe.
Loin de contester le principe de priorisation des objectifs qui est le propre de toute dmarche
de conduite de changement (Cornet & Warland, 2008, b), il sagit l dattribuer la politique
de nouveaux objectifs, en sus dune pression lamlioration continue des pratiques
dveloppes auparavant. Inscrite dans une dynamique damlioration continue, la politique
diversit aurait vocation sappuyer sur des routines innovatrices (au sens de Soparnot,
2005, voir aussi Boyer et al., 2011 ; Bruna, 2012) mme den assurer simultanment la
stabilit et le renouveau, la durabilit et la transversalit.
Poursuivant un projet de lgitimation cognitive, morale et pragmatique (au sens de Suchman,
1995), la politique diversit vise une volution durable et substantielle de la culture et des
pratiques quotidiennes de lorganisation. Cest pourquoi, la manire dun changement coconstruit (au sens de Autissier & Moutot, 2003 ; Autissier, Bensebaa, Moutot, 2012), elle est
appele conjuguer management symbolique et management substantif. Ainsi le propre
dun processus crateur de diversit serait-il denvisager sans cesse des chantiers, des
champs et des chemins nouveaux appels servir les objectifs stratgiques de
lentreprise. Invitant une conversion profonde du management (Chanlat, 1990) mme de
replacer lhomme au cur du systme, cette dmarche plaide en faveur dune
endognisation de la diversit appele se dcliner dans un double processus de
contestation/recration de lordre et dendognisation intrinsque du changement.
De vestiges dune quipe-projet projete dans la factualit du faire organes de pilotage et de
conseil interne , les quipes ddies la diversit chez La Poste ont ainsi vocation
perdurer afin de faire vivre le changement en rinvestissant en continu la problmatique de la
diversit. Ainsi, la prsence dquipes ddies au portage de la politique diversit savre
indispensable la stimulation de la rflexivit collective, conditio de ralisation dune refonte
profonde des croyances, des procdures et des pratiques gestionnaires de lorganisation..
Fruit dune transposition organisationnelle rductionniste de la problmatique de la diversit
dans le champ de lentreprise, linvention du management de la diversit a concid avec
un mouvement de valorisation et promotion intrinsque de la diffrence prsent comme
relevant de lengagement volontaire et non-contraint de lentreprise. Or, riger la diversit en
croyance organisationnelle signifie linclure dans la matrice identitaire de lentreprise
(endognisation) et lintgrer dans son patrimoine rglementaire, normatif et processuel.
L o les valeurs organisationnelles sont des croyances qui servent de guide la
comprhension, lapprentissage et laction (Bertrand, 1991 :73), une croyance
organisationnelle est un lment constitutif de la culture dentreprise (Bernoux, 1985 ;
Thvenet, 2003 ; Godelier, 2006 ; Cuche, 2010 [1994]).
De croyance managriale croyance organisationnelle approprie par lensemble des parties
prenantes, la diversit se configure comme une problmatique incontournable, situe la
lisire du juridique, du socio-politique et de lconomique. En tant que croyance
Rflexivit collective et endognisation du changement dans le portage dune politique transformative pro-diversit
Maria Giuseppina Bruna
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Maria Giuseppina Bruna
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Audit de la sant psychologique au travail: pour en finir avec le stress et vers un modle intgrateur de diagnostic
Luc Brunet & Andr Savoie
Audit de la sant psychologique au travail: pour en finir avec le stress et vers un modle intgrateur de diagnostic
Luc Brunet & Andr Savoie
Le but de cette communication est de faire le point sur la notion de stress ainsi que de sa
mesure et de proposer un modle intgrateur daudit de la sant psychologique bas sur des
donnes probantes qui tient compte de la conception pistmologique du stress et qui puisse
suggrer des pistes dintervention autant au niveau individuel quorganisationnel.
2. De la dfinition du stress
Depuis que Hans Selye (1936) a utilis le mot stress pour dsigner ce quil avait dabord
identifi comme le syndrome gnral dadaptation, cet intitul a pris des significations
varies et a t utilis de faons diverses dans la documentation scientifique et il a t et est
encore trs la mode dans la littrature populaire. Revenons un peu lhistoire de ce concept.
Hans Selye fut professeur lInstitut de Mdecine et de chirurgie exprimentale de
lUniversit de Montral de 1945 1977. Il est aussi le fondateur de lInstitut International du
Stress (IIS). Pour Hans Selye (1976) le stress est une raction de lorganisme. Cest une
rponse non spcifique du corps toute demande qui lui est faite Lorganisme rpond aux
stimuli afin de maintenir son tat dhomostasie. Lorsque lvnement stressant dpasse les
capacits dadaptation de lorganisme, cest ce moment que lon peut parler deffets
dltres. Pour Selye le stress est une manifestation normale quil faut distinguer de la
dtresse qui est lune des consquences. Ainsi, la rponse au stress saccompagne de deux
types deffets : leustress (venant du grec eu et signifiant bon) qui reprsente les effets
bnfiques pour la sant et la dtresse qui reprsente les effets dommageables. Le stress
reprsente donc un processus dont le rsultat peut tre bnfique (eustress) ou ngatif
(dtresse).
3. Le stress comme concept fourre-tout
Dans la documentation on remarque que le concept de stress prend toutes sortes de
signification et influence donc la faon de procder un audit en milieu de travail. Selon
Guillet et Hermand (2006), le stress est une notion polysmique et implique une multitude de
processus, de mcanismes physiologiques et psychologiques. Pour sa part, Cox (1993)
dplore que la dfinition du stress soit si diffrente dans les recherches. Il postule quun
manque duniformit dans la dfinition affecte srieusement non seulement la qualit des
recherches mais aussi le dveloppement des stratgies de gestion. Buscatto, Loirol et Weller
(2008) mentionnent eux aussi que le stress est une notion fourre-tout et galvaude qui
constitue une manire commune de qualifier le malaise des travailleurs. Encore plus, le stress
qui lorigine dsigne un processus est quelques fois considr comme un agent ou un
stimulus qui entraine une manifestation due au stress. Dun autre point de vue, le stress nest
plus considr comme un agent mais comme le rsultat de laction de lagent (se sentir
stress) (Knapp, 1988). Plusieurs audits ne parlent mme jamais du stress comme effet (Cox,
1993). Dj en 1976, Hans Selye dplorait le fait quil existe plusieurs dfinitions du stress
dans la documentation et que celles-ci mnent souvent des interprtations contradictoires.
Bruchon-Schweitzer (2002), affirme mme que :
Le fait de dfinir le stress comme un stimulus ou comme une rponse est
aujourdhui compltement dpass. Le stress est un phnomne complexe
impliquant des transactions individu-environnement, des interactions intrasystmes et inter-systmes. En outre le stress peru nest pas le seul processus
modulant les effets des vnements aversifs sur le dveloppement de troubles
psychiques et somatiques (p. 309)
Audit de la sant psychologique au travail: pour en finir avec le stress et vers un modle intgrateur de diagnostic
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Devant ces critiques du concept de stress, il appert que si lon veut respecter la conception
pistmologique de Hans Selye (1976) dans un audit il vaut mieux considrer le stress
comme un processus produisant deux types deffets: leustress et la dtresse. Ceci nous
amne la conception de lOrganisation Mondiale de la Sant (OMS : 1946) qui dfinit la
sant comme tant un tat complet de bien-tre et pas simplement labsence de maladie. Il
sensuit que la sant sapprhende non seulement par labsence dtats ngatifs (dtresse),
mais aussi par la prsence dtats positifs (eustress) (Achille, 2003). Comme la plupart des
tudes et des audits sur le stress ne traitent que de laspect ngatif (dtresse, anxit,
burnout), on peut postuler quelles ne reprsentent quun aspect tronqu de la sant
psychologique. Dans le mme ordre dides, Edwards et Cooper (1988) proposent dvaluer
leustress et la dtresse sur deux continuums diffrents. Cette suggestion repose sur les
rsultats dtudes qui dmontrent une absence de corrlation entre les tats positifs et
ngatifs (Nelsons et Simmons, 2003). Ainsi, en relation avec la dfinition de la sant de
lOMS, leustress (bien-tre) et la dtresse sont une faon dapprhender la sant
psychologique au travail.
La mesure du stress au travail est aussi contamine par ce que vit lindividu la maison.
Selon Cox (1993) le travail nest pas le seul aspect provoquer du stress. Dans le mme
ordre dide, il est aussi faux de prtendre que le travail na quun effet ngatif sur la sant.
Plusieurs tudes indiquent les effets bnfiques du travail sur la sant, entre autres, les
tudes de Csikszentmihalyi (2003) sur le flow et le plaisir quun individu prouve
travailler. Dans ses recherches Warr (2007, 2009) souligne les effets bnfiques du travail
partir du moment o lindividu lui donne un sens et y prend plaisir (Thvenet, 2004;
Vallerand et Houlfort, 2003). Dans un sondage effectu par TNS Sofres (2010) en France
auprs de 1000 personnes reprsentatif de lensemble de la population, 80% des Franais
mentionnent aller travailler avec plaisir, dont 52% tous les jours ou presque. Les rsultats
sont donc assez positifs. Le travail nest donc pas ncessairement un lieu stressant pour la
majorit des travailleurs. Finalement, il appert que la majorit des tudes ne rapportent que
les aspects ngatifs du stress, ce qui fait dire Wright et Cropanzano (2004) que
malheureusement la psychologie organisationnelle trop tendance se proccuper de ce qui
ne va pas au dtriment de la comprhension de ce qui va bien. Encore plus, selon van de
Leemput (2005), quand on fait une valuation du stress peru il est souvent de bon ton de se
dire stress dans son organisation de peur de se voir charg dun surcroit de travail.
4. Modle danalyse du stress
Dans la documentation, on retrouve, en gnral, quatre grands modles danalyse du stress
au travail. Ces approches ne sont pas ncessairement exclusives de la dfinition et de ltude
du stress. Voici donc les principales approches selon Cox (1993) :
1. Les conceptions physiologiques; dans cette approche le stress est dfini comme une
variable dpendante une rponse physiologique particulire un environnement
dangereux (comme la mesure du taux de cortisol chez lindividu). Cette conception
ne prend pas en compte les variations interindividuelles (Guillet, 2008), elle
considre lindividu passif face une situation stressante. Selon van de Leemput
(2005), la mise au point dindicateurs neurophysiologiques du stress a une efficacit
limite puisquelle ne tient pas compte de linterprtation individuelle du facteur de
stress.
2. La conception interactionniste. Cette approche conceptualise le stress au travail en
terme dinteraction dynamique entre la personne et son environnement et mesur en
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Qubec : 18% moins de 30 ans, 65% 31 50 ans, 17% plus de 51 ans), ainsi que des niveaux
denseignement reprsents (France : 32% primaire, 68% secondaire et plus; Qubec : 40%
primaire, 60% secondaire et plus). Par contre, en comparaison lchantillon qubcois,
lchantillon franais compte moins denseignants ayant un statut demploi permanent (66%
contre 76%) tout en prsentant un niveau plus lev danciennet dans la profession (17 ans
contre 14 ans).
Inducteurs
Rsultantes
INDUCTEURS
ORGANISATIONNELS
Demandes/ressources
V. Mdiatrices
INDUCTEURS
PSYCHOSOCIAUX
Climat/justice organisationnels
INDUCTEURS PERSONNELS
Optimisme
Rsilience
Proactivit
SANT PSYCHOLOGIQUE
AU TRAVAIL
Bien-tre vs dtresse
V. Modratrices
Figure 1 : Cadre de recherche et dintervention en sant psychologique au travail
De concevoir la sant psychologique au travail comme un systme dynamique plutt que
comme une rsultante statique modifie substantiellement les stratgies dapproche.
Premirement, il devient possible dagir car on dispose de ressources (les capacits) au lieu
dtre limit dplorer ltat de non-sant. Deuximement, mme si ltat de sant est, par
dfinition, une rsultante individuelle, la nature mme des capacits qui sont de sources
multiples ouvre la porte des interventions caractre organisationnel, psychosocial et bien
sr individuel, ce qui largit considrablement lventail des interventions possibles.
Troisimement, sachant que laction de ces capacits peut aussi tre indirecte, cela signifie
que des intermdiaires (variables mdiatrices) peuvent tre sollicits pour agir sur la sant
tout comme ils peuvent servir de signes avant-coureurs de modifications venir dans ltat de
sant.
Possibilit danticiper. Pour anticiper lvolution de la sant psychologique au travail, il faut
un indice antrieur ltat de sant qui surviendra. Les recherches suggrent de retenir trois
besoins psychologiques fondamentaux identifis et oprationnaliss par Deci et Ryan (2000)
qui soutiennent quun individu ne peut atteindre un tat optimal ou un dveloppement sain si
lun de ces trois besoins est nglig. Il sagit des besoins de comptence, daffiliation sociale
et dautonomie. Il y a fort parier que les priodes les plus sombres de votre vie au travail ont
t prcdes et accompagnes de forte chute dans la satisfaction de lun ou lautre des trois
besoins.
Pour prdire la sant psychologique au travail, ce nest pas didentifier lintensit du besoin
qui importe, mais plutt le degr auquel la personne estime/sent que son besoin est satisfait.
En quoi consiste ces besoins et comment reprer leur degr de satisfaction, tels sont les
enjeux.
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7. Conclusion
Laudit de la sant psychologique au travail doit dpasser le simple diagnostic du stress qui
fait, depuis quelques annes, lobjet de nombreuses critiques concernant sa conceptualisation
pistmologique ainsi que sa mesure. La sant psychologique au travail est un systme
dynamique qui comprend aussi bien les sources de mal-tre que de bien-tre. Il est possible
de faire un audit en mesurant le rle des inducteurs organisationnels (demande/ressources,
style de gestion), psychosociaux (climat/justice organisationnelle, soutien sociotechnique des
pairs) et personnels (comptence, optimisme, rsilience et pro activit). Ces inducteurs
fournissent non seulement des indications sur les causes ne non-sant mais aussi des leviers
pour la direction permettant dintervenir afin damliorer la sant psychologique de ses
travailleurs et, par le fait mme, la productivit
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de doctorat indite, Universit de Montral.
domaine de la RSE mais rpond uniquement aux obligations lgales. Dans ce cas de
respect de la loi, lintrt consiste viter des dpenses non rentables (amendes,
indemnits, rparations, etc.), voire viter des sanctions pnales.
b) Le dirigeant peut respecter la loi par principe de civisme, mme sil nest pas
convaincu de sa pertinence.
c) Le dirigeant peut respecter la loi par principe de civisme et galement parce quil est
convaincu de sa pertinence.
2) Intrt. Une politique RSE cote cher. Mais les accidents de travail et de production qui
peuvent polluer lenvironnement, les plaintes du voisinage, la dmotivation des salaris,
par exemple, peuvent coter encore plus cher, tant au niveau des indemnisations que du
manque de productivit. Un salari qui se sent en danger pense logiquement davantage
se protger, qu produire (Directeur dune usine), Les investissements qui
diminuent les risques daccident peuvent tre rentables (Directeur dune usine).
Concernant les relations avec les mairies, un dirigeant interview souhaitait que ses
cadres simpliquent dans la gestion de la commune, lentreprise a tout gagner . Et il
ajoute si lentreprise est solidaire de la communeelle pourra en principe sattendre
une certaine rciprocit en cas de difficults . Pour les entreprises, en rgle gnrale, les
relations cole-entreprise sont tablies, essentiellement dans les domaines techniques et
professionnels. Les entreprises souhaitent recruter des techniciens qualifis. Par ailleurs,
une politique RSE motive les salaris et facilite le recrutement de talents. De faon
utilitariste, les chefs dentreprise savent quils ont besoin de clients avec un pouvoir
dachat, de salaris en bonne sant qui peuvent travailler et se dplacer en toute scurit.
Les grands Groupes sont trs vigilants sur leurs actions RSE car un accident ou une
plainte dans un pays peut affecter lensemble des entreprises du Groupe, notamment leur
cotation en Bourse. Des fonds boursiers thiques ou des actions ISR (Investissements
Socialement Responsables) se sont dvelopps ces dernires annes. Lhypothse sousjacente est quune entreprise fonde sur la RSE est plus solide et retire un intrt direct
daccroissement de sa rentabilit. Les dirigeants ne sont pas obligs de mener ces actions
sociales mais ils peroivent un intrt de rentabilit plus ou moins long terme.
3) thique. Les entreprises cherchent donner une bonne image delles-mmes. Elles
affichent des chartes dthique lentre. La RSE est affiche, il sagit plus pour
elles dune dpense dont elles attendent un retour sur investissement. Laction fait partie
de la stratgie de lentreprise. Les bonnes relations avec le voisinage, avec les
institutionnels, avec les salaris, avec les coles, les politiques de sponsoring, les
journes portes ouvertes, entre autres, sont relates dans des revues internes et surtout
dans la presse locale et nationale. Pour confirmer cette approche nous navons qu
observer la prcipitation des responsables du marketing mettre en avant lthique de
lentreprise. Ils veulent utiliser la RSE comme argument de vente. Les Amricains disent
Ethics pays , savoir lthique est payante . Mais il faut tre conscient que la
rentabilit vient long terme (PDG dune entreprise de 400 salaris). Dans le cas de
lthique vritable, lentreprise est motive par lenvie de rendre un service mais aussi
par un intrt, plus indirect et plus long terme.
4) Morale. Dans ce cas, les actions sont dsintresses, discrtes, relvent de la conscience
du dirigeant ou du collaborateur, en choisissant de raliser des frais non rentables, de
faon spontane et gnreuse, sans objectif de rentabilit. Un PDG nous a expliqu que
le milieu dans lequel son entreprise est installe tait dune si grande beaut quil se
sentait dans lobligation morale de le prserver. Les associations des dirigeants de la
mme fonction (ANDRH, DCF, DFCG, etc.) ou des directeurs gnraux (MEDEF, CJD,
CGPME, etc.) sentraident sans autre intrt que la solidarit. Dans le cas de la morale,
entre les membres. Par exemple, lors de la loi antitabac dans les entreprises, les DRH se
consultaient entre eux, directement ou via e-mail, pour savoir comment la mettre en place
et connatre les risques inhrents. Lchange dexpriences, russies ou rates, a t riche.
Des entreprises qui se runissent, mme avec des concurrents, notamment pour parler des
rglementations nationales et europennes. Une entreprise a ralis avec des concurrents
une tude sur lenvironnement et les rejets.
Une entreprise industrielle a ralis pour une entreprise voisine un contrle
radiographique gratuitement.
Relations avec les fournisseurs.
Intgration dans chaque contrat dune clause privilgiant le recours la mdiation.
Ralisation dune enqute auprs des fournisseurs sur la qualit des relations.
Des entreprises qui font faire des audits des pratiques RSE ou des valuations des
fournisseurs dans le domaine de la RSE via ECOVADIS (conseil en notation
Dveloppement Durable et RSE).
Audit des pratiques RSE des fournisseurs.
Cinq entreprises se sont runies pour crer un GIE regroupant une centaine de
fournisseurs qui devaient tre agres. Le GIE ayant besoin dadhrents, plutt que dire
quun fournisseur nest pas bon, le GIE laidait amliorer ses performances, au niveau
de la qualit, des systmes dorganisation, etc.
Des entreprises qui continuent acheter des sous-traitants, mme sil y a une baisse de
commandes pour les premires, avec le but de leur maintenir un minimum dactivit pour
quils puissent passer le cap.
Lexmark Mexique conseille ses fournisseurs afin quils amliorent leurs programmes
dhygine et la scurit de leurs collaborateurs grce une meilleure connaissance des
produits chimiques.
Relations avec les clients.
Des actions daide inscrites au niveau du but de lorganisation. Le Groupe Malakoff
Mdric, mutuelle dassurances et prvoyance, fournit des conseils gratuits, non
contractuels, ses adhrents qui vivent des situations difficiles : chmage,
surendettement, maladies, divorce, veuvage, etc.
Le Crdit Mutuel a labor un guide pratique pour ses clients sur les conomies dnergie
et sur lisolation, accompagn des conseils sur les dispositifs fiscaux lis
lenvironnement. Des pistes damlioration sont proposes, allant du remplacement des
quipements linstallation des dispositifs alternatifs (Site du Crdit Mutuel, le 30 avril
2013).
La promotion de lemploi.
APR, entreprise dentretien et de propret, a cr une cole o elle dveloppe des nouvelles
technologies dites propres pour faire face la pnurie de leau. Les personnes formes vont
travailler dans cette entreprise ou ailleurs.
Linvestissement.
Linvestissement socialement responsable (ISR)est une forme dinvestissement qui prend en
compte au-del des lments financiers traditionnels, des critres environnementaux, sociaux
et de gouvernance dans une dmarche de long terme. Ce sont surtout les organismes
financiers (Crdit Agricole, Groupama, La Banque Postale, etc.)
Lutte contre la corruption.
Il sagit dune pathologie conomique et sociale trs caractristique des pays pauvres. Au
Mexique, lassociation de chefs dentreprise PACI (Partnering Against Corruption
Initiative) a organis en avril 2010 une rencontre pour discuter sur les principes et les
pratiques anticorruption, afin de dvelopper lintgrit, la justice et la conduite thique.
La Fondation Caroline, implante dans divers pays de lAmrique Latine a prsent en
2006 un rapport sur Affaires propres et dveloppement global : le rle des entreprises
pour le combat international contre la corruption .
3.2. En relation indirecte avec lactivit de lentreprise
Relations avec les collectivits locales.
Une entreprise de sidrurgie fait du tourisme industriel, tout en sachant que la grande
majorit des visiteurs prfrent travailler dans le tertiaire. Ces visites relvent plus de la
curiosit que de lintrt de carrire.
Des maires demandent aux entreprises de recevoir des personnalits (ministres,
ambassadeurs, intellectuels, etc.) quils accueillent.
EXAMECA a financ la construction dun rondpoint fleuri et soccupe de son entretien.
Trois maires que nous avons rencontrs nous expliquent que, pour eux, il est
indispensable que des cadres des entreprises de la commune soient membres du conseil
municipal.
Relations avec les coles
Des entreprises font don de matriel informatique et de mobilier usags aux coles.
Une entreprise travaille de faon troite avec un Lyce Technique : nous y donnons des
cours gratuits, recevons 12 stagiaires et 5 contrats de qualification et accueillons 4
professeurs en stage certains de nos cadres sont tuteurs des lves dune cole
dingnieurs les 12 stagiaires suivent des formations en interne avec nos techniciens .
Ces formations sont assures par des cadres de lentreprise et par des experts qui viennent
de lextrieur, mme si lentreprise ne compte pas les proposer un contrat la fin de leur
stage.
Une entreprise dans la sidrurgie a reu un principal de collge pour faire un stage de
trois semaines.
Une entreprise industrielle reoit une classe dune cole une ou deux fois par mois :
dcouverte de lactivit de lusine, de son fonctionnement, de la scurit, de lutilisation
des produits fabriqus par les clients, etc.
Une fonderie a dvelopp un FCIL (Formation Complmentaire dInitiative Locale) avec
un Lyce Professionnel. Les FCIL sont prsentes dans diffrents domaines professionnels
(paramdical, social, web, tourisme, commerce, scurit...) et permettent dacqurir une
spcialisation correspondant aux caractristiques locales de lemploi. Elles recrutent des
candidats titulaires dun diplme professionnel, technologique ou gnral, ou plus
rarement, des personnes en situation demploi, pour leur permettre dacqurir une
comptence complmentaire ou une double comptence.
BBVA (Banque), lUNICEF et le Ministre de lEducation Argentin ont form une
Alliance pour aider les enfants des zones dfavorises. Cette aide va vers les enfants, mais
aussi vers les professeurs et les parents. BBVA a particip une hauteur de 3,4 millions
de dollars la reconstruction des coles du littoral du Pacifique ayant t trs affectes
par la vague de froid de 2008 : reconstruction des locaux, des chapiteaux, des bancs
dcole, du matriel pdagogique, etc.
Manpower Argentine participe la campagne de solidarit avec des coles rurales, o
habitent ses salaris : fourniture des chaussures, matriel de construction, cuisinires,
mobilier, tableaux noirs, livres, articles sportifs, etc.
LInstitut C&A, avec des salaris volontaires, accompagne des tudiants dcoles
primaires et secondaires. Les volontaires disposent de 3 heures par semaine dans leur
horaire de travail.
Arcor et Juan Minetti, en Argentine, ont financ des bibliothques itinrantes.
YPF et Bunge & Born apportent un financement la fondation qui donne laccs
internet aux bibliothques de la Patagonie.
Siderca, entreprise sidrurgique argentine, forme des directeurs dtablissements ducatifs
la gestion gnrale et linformatique.
Relations avec le voisinage
LImprimerie Rochelaise a men les actions suivantes (Site de la Fondation de France, 29
avril 2013) :
Financement dun journal de quartier. Cette aide a amen dautres entreprises participer
financirement. De cette faon, le lien local qui risquait de disparaitre a pu tre prserv.
Sept entreprises sy sont engages et ont form une association appele Fier de mon
quartier .
Financement dune bande dessine Question de justice destination des adolescents
de la Rgion Rochelaise.
Lentreprise PCC en Barn ouvre les portes de son usine aux associations et au public en
gnral, leur montre ltat des lieux et les perspectives damlioration attendues du plan
dactions.
Lassociation des pcheurs fait une visite de lusine de PCC tous les ans.
Une entreprise a pass un accord avec le voisinage en mettant en place une procdure de
recueil et de traitement dventuelles plaintes de riverains, avec lengagement de la
direction de faire systmatiquement un retour dinformation et dexplication au plaignant.
Suite laccident de lUsine AZF Toulouse, les entreprises de chimie ont multipli les
rencontres avec les populations locales et ont dvelopp les politiques de labellisation et
de certification pour les rassurer.
Le PDG dune usine travaillant la nuit avait demand aux ouvriers, au moment de partir
vers 6 heures du matin de ne pas dmarrer leurs motos ct des maisons voisines.
Une entreprise de sidrurgie a organis un groupe de rflexion avec la participation des
voisins, sapeurs-pompiers, reprsentants de la mairie et de la Prfecture, etc. pour tudier
comment gner le moins possible les voisins.
La promotion de lemploi.
Au Brsil, la Socit Gnrale a contribu via un apport financier un programme de
dveloppement de lemployabilit et dintgration sociale. En 2011, 28 jeunes ont trouv
un emploi grce ce programme (Site de la Socit Gnrale, politique sociale et
environnementale, 30 avril 2013).
TOTAL, en Barn, suite lpuisement de la source de Lacq, a cr une plateforme
industrielle, destine accueillir de nouvelles activits de substitution dans la chimie
fine : quipement de la plateforme, offre des services communs fonctionnels mutualiss,
etc.
TOTAL offre des aides financires auprs des nouvelles entreprises dsireuses de
sinstaller dans la rgion du Barn, sous forme de prts bonifis proportionnels au nombre
demplois cres.
La politique du sponsoring et du mcnat.
Une entreprise dans le domaine de la chimie offre une aide conomique aux salaris
dsireux de raliser des projets sociaux en donnant des budgets entre 500 et 2 500.
Au Brsil, la Socit Gnrale a contribu au projet Son, Rythme et Mouvement par
un apport financier afin dlargir lunivers culturel des jeunes travers des diffrentes
31me Universit dEt Mons 2013
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Des entreprises qui apportent une expertise en gestion, par des collaborateurs de
lentreprise, diffrentes ONG.
Des collaborateurs de lentreprise courent pour faire la promotion du tlthon.
Le Crdit Agricole a cr un site web pour mettre en relation les associations qui ont
besoin des bnvoles et des salaris de la banque. Sur cette plateforme, les salaris du
groupe peuvent trouver diverses missions raliser pour des associations, du simple coup
de main lexpertise pointue dans le domaine financier, commercial ou agricole (site
www.pro-bono.fr, 29 avril 2013).
Aide aux handicaps.
Des entreprises ont pass des accords avec lADAPT (Association pour lInsertion Sociale et
professionnelle des Personnes Handicaps). Leurs cadres donnent aux personnes
handicapes, par exemple, des conseils sur la recherche en ligne, sur les secteurs qui
recrutent, sur la rdaction de CV ainsi que des conseils pour postuler et pour prparer
lentretien.
La Socit Gnrale a ralis les actions suivantes (Site de la Socit Gnrale, politique
sociale et environnementale, 30 avril 2013) :
partenariat avec les grandes coles et les universits pour faciliter lemployabilit des
10 000 tudiants en situation dhandicap.
dveloppement des formations en alternance qualifiantes afin de permettre aux personnes
handicapes dacqurir un niveau de comptences suffisante (HandiFormaBanques).
Des entreprises externalisent la gestion de leur courrier en la confiant au secteur adapt.
Relations avec une centrale pnitentiaire.
Six mois avant la libration des prisonniers de longue dure, une entreprise leur donne du
travail dans son bureau dtudes. Ils viennent le matin pour travailler et retournent en
prison fin de journe. Les deux directeurs se runissent rgulirement pour faire le point,
pour valuer les capacits de rinsertion dans la socit. Lentreprise joue un rle de
sas entre la prison et la socit.
La Fondation Cervantes, en Argentine, institution dducation suprieure, a dvelopp un
programme daide aux reclus en collaboration avec la direction de la prison de Ro
Cuarto. La Fondation Cervantes a fait le don des PC, des logiciels et du matriel
pdagogique pour que les reclus, avec la mthode de le-learning et de tutorat direct par
ses professeurs et ses tudiants, puissent, aprs trois annes dtude, obtenir lquivalent
dun BEP gestion dentreprises .
Diverses associations contribuent au dveloppent des jardins potagers dans les
prisons en apportant des outils agricoles. De cette sorte lalimentation des reclus sest vue
amliore nettement.
Combat contre la malnutrition.
Bimbo, au Mexique, boulangerie industrielle, a lanc le programme Engags pour votre
sant en fabriquant des produits davantage nutritionnels, en ayant des campagnes de
formation lalimentation, en finanant des activits sportives, en finanant des recherches
sur la nutrition, etc.
Combat pour la sant.
Le directeur adjoint dune entreprise industrielle accueille chaque anne, pour une
journe, une personne atteinte de schizophrnie, avec un encadrement ralis par un
mdecin, visant dvelopper son assurance et sa confiance et ainsi diminuer les risques
de crise en augmentant son autonomie. Pendant six mois, deux schizophrnes ont pu
travailler au service de reprographie.
Aguas Argentinas, filiale de la Lyonnaise des Eaux, fournit de leau gratuitement aux
quartiers dfavoriss, des personnes qui ne pourraient jamais payer le service,
programme auquel sont associs le gouvernement argentin et des ONG. Aguas Argentinas
a embauch un ancien Mdecin de Mdecins Sans.
Bunge & Born y Navarro Viola, en Argentine, ont particip la lutte contre la lpre.
Tecpetrol a lanc une campagne en collaboration direct de la Fondation Ophtalmologique
Argentine (FOA) pour donner une assistance mdicale aux zones exclues des services de
sant.
Le sponsoring des sportifs.
Une autre action, un peu plus classique, cest le sponsoring des maillots pour lquipe locale.
Un PDG la fait en demandant de ne pas mettre le logo de son entreprise. Son action relevait
davantage de la morale que de lthique.
4. Le Dveloppement Durable.
Dans ce paragraphe, nous allons tudier les actions en faveur de lenvironnement. Si les deux
premires RSE bnficient principalement les personnes contemporaines, le dveloppement
durable bnficie, son tour, principalement les gnrations venir.
Certaines entreprises, de par leur activit principale, participent la dynamique du
Dveloppement Durable. Une entreprise de sidrurgie utilise comme matire premire des
dchets de ferrailles recycls (principalement dchets de dmolition).
4.1. En relation directe a lactivit de lentreprise
Rduction de consommation de matriel et de matires premires.
Une entreprise, dans le domaine de la chimie, a men des actions pour obtenir une co
labellisation . Pour ce faire elle a cr une dynamique des comportements responsables qui
permet de modifier les comportements de ses salaris afin de rduire les consommations de
matire premire, dnergie et dautres fournitures (par exemple, via le remplacement de la
majorit dimprimantes individuelles, et des imprimantes couleurs).
Rduction de consommation dnergie.
Utilisation gnralis des lampes basse consommation et des minuteries.
Modernisation de lisolation thermique des installations.
Sensibilisation des salaris la matrise dnergies (sminaires de formation, affiches, emails, affichettes ct des interrupteurs, etc.).
Achat de llectricit verte (dorigine renouvelable).
Optimisation cologique du matriel informatique.
Intgration de lcolabel EPEAT Gold dans la slection des quipements informatiques.
Optimisation cologique des fournitures de bureau.
Dmatrialisation des factures, contrats, relevs de compte, etc.
Optimisation cologique des dplacements.
Utilisation de la visioconfrence pour viter les dplacements.
Privilgier le train lavion.
Renouvellement du parc automobile avec des vhicules moins polluants (essence voire
lectricit).
Optimisation cologique des btiments.
Construction de btiments avec la norme Haute Qualit Environnementale (HQE) : par
exemple : isolation par lextrieur, pompes chaleur, rcupration des eaux pluviales, etc.
Ces btiments doivent tre construits selon les critres de chantiers propres .
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6. Conclusion
Les quatre pratiques de la RSE (lgale, intresse, thique et morale) ont comme point
commun quelles mettent en uvre des actions impliquant lentreprise, soit directement
travers un engagement venant de la direction, soit lors de la participation des salaris de
lentreprise, mais au titre de lentreprise. Si un membre de lentreprise ralise une action
sociale titre priv, alors nous ne pourrons pas parler de RSE.
Nous avons vu un domaine dont on parle peu en Europe et quen principe devrait faire partie
des obligations lgales de lentreprise. Mais en Amrique Latine, la question se pose.
Lexmark au Mexique crit sur son site : Lexmark est une entreprise respectueuse des droits
de lhomme des travailleurs et ceux-ci se font traiter avec dignit et respect, selon ce qui est
tabli par la communaut internationale. Lengagement de notre entreprise comprend la
libert de lemploi (note : par opposition lesclavage ?), linterdiction du travail des enfants,
la lutte contre la discrimination, le respect des salaires minima, des horaires de travail, et de
la libert dassociation . Se sentir obligs daffirmer ces valeurs, peut-il tre interprt
comme la tentation de ne pas les suivre ?Tous ces lments font partie en effet du droit de
travail au Mexique. Le problme de la discrimination proccupe tellement le gouvernement
mexicain que celui-ci a cr le Conseil National pour la Prvention de la Discrimination
(CONAPRED) qui a fait des propositions dordre fiscal pour encourager les entreprises
lutter contre les discriminations de toute sorte. Bien videmment, ce domaine relve
davantage des obligations lgales, voire de lintrt, que de lthique et encore moins de la
Morale.
Peut-on accuser lentreprise, lors dune dmarche thique de faire du greenwashing ? Le
terme Greenwashing est un terme anglophone qui peut tre traduit par verdissement
d'image . Il trouve son origine dans la contraction des mots green, vert et brainwashing, ou
lavage de cerveau et il a t employ pour la premire fois suite un article paru dans la
revue Mother Jones au dbut des annes 1990. (Source : Publicitaires Eco-Socio-Innovants).
Ce terme est galement utilis pour dsigner le rapprochement dune entreprise avec l'ONU
dans le cadre du Global Compact. Le terme Greenwashing est utilis par les groupes de
pression environnementaux pour dsigner les efforts de communication des entreprises sur
leurs avances en termes de dveloppement durable, avances qui ne saccompagnent pas de
vritables actions pour lenvironnement. Le greenwashing, ou co-blanchiment, est une
pratique commerciale qui consiste utiliser des arguments environnementaux souvent
trompeurs pour vendre des produits qui ne sont pas, la plupart du temps, si verts .
Un Observatoire Indpendant de la Publicit (OIP) a t mis en place par des ONG pour
dnoncer cette pratique dloyale qui mine les efforts des organismes rellement engags dans
une dmarche
Alors quelle serait la dmarche RSE qui serait authentique ? Une entreprise socialement
responsable nest pas celle qui donne, mais celle qui simplique dans la communaut.
Lentreprise doit passer de lassistance ou philanthropie, avec un rle dobservateur, une
implication qui lui donnerait plutt un rle dacteur.
Dune philosophie altruiste et utopique nonce par quelques chefs dentreprise
la fin du XXme sicle nous avons pu constater quelle dpasse leffet de mode pour finir par
tre une forme de fonctionnement courant des entreprises modernes. Fonctionnement
rpondant un des quatre types de RSE proposs. Si une entreprise souhaite perdurer, elle
doit non seulement faire bien ses produits et/ou services mais aussi faire du bien la socit.
Lidal serait que les entreprises mnent une politique de responsabilit sociale, socitale et
de dveloppement durable, non pas pour chapper aux sanctions lgales, ni par intrt
conomique, mais par thique. Demander quelles le fassent pas morale relverait totalement
dune utopie.
31me Universit dEt Mons 2013
192
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En quoi les reprsentations sociales peuvent tre utiles lauditeur social ? Revue de littrature des mthodologies applicables.
Patrice Cailleba & Frdric Dosquet
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Marx, K. (1848), Lidologie Allemande, uvres, Edition La Pliade, Gallimard, tome III (1982). Les
reprsentations que se font ces individus sont des ides soit sur leurs rapports avec la nature, soit sur leurs
rapports entre eux, soit sur leur propre nature. Il est vident que, dans tous ces cas, ces reprsentations sont
l'expression consciente - relle ou imaginaire - de leurs rapports et de leur activit rels, de leur production, de
leur commerce, de leur organisation politique et sociale .
82
Tnnies, F. (1887), Communaut et socit, rdition, P.U.F. (2010), collection le lien social.
83
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81
En quoi les reprsentations sociales peuvent tre utiles lauditeur social ? Revue de littrature des mthodologies applicables.
Patrice Cailleba & Frdric Dosquet
concept des reprsentations sociales demeure dynamique dans lapprciation de ltude des
organisations (Moliner, 2001a). Un des objectifs majeurs de ce concept est de connatre la
cosa mentale unissant les membres dune communaut (Maffesoli, 2002). La cosa
mentale tant dfinie comme un imaginaire qui munit dautres dune manire quelque
peu mystrieuse, mais non moins relle . Certes, je suis membre dune organisation mais
partage-t-on les mmes valeurs entre membres de cette mme organisation ? Et dailleurs
quelles sont ces valeurs ? Les valeurs sont ici dfinies en accord avec Abric (2003) : le
produit et le processus dune activit mentale par laquelle un individu ou un groupe
reconstitue le rel auquel il est confront et lui attribue une signification spcifique . Cette
question du partage ou pas des valeurs, pose la question de la diversit dans lorganisation
(Peretti, 2012). Si la diversit apporte beaucoup lorganisation, (Stone et Zannad, 2012)
trop de disparit peut nuire et attenter lappartenance et donc au partage des valeurs qui
structurent lorganisation (Jackson et al, 2003). Ce que Maffesoli (2002) confirme :
lorsque par fatigue, saturation des valeurs, affrontements internes ou externes
denvergure ou, tout simplement, changement dpoque, intervient une crise, cest alors que
le sentiment dappartenance communautaire ressurgit () A dfaut cest son implosion qui,
plus ou moins brve chance, intervient. De lune ou lautre de ces possibilits, lhistoire
nest pas avare .
2. Un outil daudit des valeurs partages au sein dune organisation
Pour prsenter, le concept de la reprsentation sociale, nous en verrons tout dabord la
dfinition retenue, les fonctions managriales puis leur constitution.
La dfinition des reprsentations sociales :
Bien que les dfinitions relatives aux reprsentations sociales varient quelque peu selon les
auteurs (Moscovici, 196184, Moliner, 2001, Jodelet, 2003 ou encore Doise, 2003), nous
retiendrons celle propose par Abric (2005) : Une reprsentation sociale est un ensemble
organis dinformations, dopinions, dattitudes et de croyances propos dun objet donn.
Socialement produite, elle est fortement marque par des valeurs correspondant au systme
socio-idologique et lhistoire du groupe qui la vhicule pour lequel elle constitue un
lment essentiel de sa vision du monde. Ensemble organis, toute reprsentation a donc
deux composantes : un contenu et une structure .
Les fonctions principales des reprsentations sociales :
Les fonctions des reprsentations sociales sont multiples au sein dune organisation. Pour
Moscovici (1961), la fonction est double : en premier lieu, tablir un ordre qui permettra
aux individus de sorienter et de matriser leur environnement matriel, ensuite faciliter la
communication entre les membres dune communaut en leur procurant un code pour
dsigner et classifier les diffrents aspects de leur monde et de leur histoire individuelle et de
groupe . Elles constituent une sorte dunivers dopinions dinformations et de croyances
relatives aux objets de lenvironnement social (Moliner, Courtot, 2004). Pour Abric (2003),
quatre fonctions sont remplies par les reprsentations sociales:
-La fonction de savoir : les reprsentations sociales permettent de comprendre et dexpliquer
la ralit : elles permettent de dfinir un systme ou cadre de rfrence commun qui permet
lchange social ;
-La fonction identitaire : elles dfinissent lidentit et permettent la sauvegarde de la
spcificit des groupes ;
84
En quoi les reprsentations sociales peuvent tre utiles lauditeur social ? Revue de littrature des mthodologies applicables.
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-La fonction dorientation : elles guident les comportements et les pratiques en dfinissant la
finalit de la situation, elles induisent un comportement pour le sujet. Pour reprendre
Maffesoli (2002) citant Simmel, le laid serait ce qui interrompt et affaiblit le lien avec le
centre. Ce qui est centrifuge est esthtiquement insupportable 85 ;
-La fonction justificatrice : elles permettent posteriori de justifier les prises de position et
les comportements : elles permettent aux sujets de sexpliquer et dexpliquer leur
comportement.
La structure des reprsentations sociales :
Une reprsentation sociale est constitue de deux structures : un noyau central et un systme
priphrique. Le noyau central est une structure qui organise les lments de la
reprsentation, et leur donne sens (Flament, 2004, Abric, 2003), Nous appellerons noyau
central dune reprsentation constitue, tout lment ou ensemble qui donne cette
reprsentation sa signification et sa cohrence .
Autour du noyau central, sorganisent des lments regroups dans un systme priphrique.
Comme lindique Michel (1999, 2000), ces lments priphriques sont dtermins par le
noyau . Ces lments sont en relation directe avec le noyau central, qui dtermine ainsi
(Michel, 2000), leur prsence, leur pondration, leur valeur et fonction. Mais ils nexpriment
cependant pas un caractre fondamental dune reprsentation. Ils correspondraient, comme
lindiquent Rouquette et Rateau (1998), des opinions, des descriptions, des strotypes ou
des croyances . Toutefois, leur rle est capital dans le sens o ces lments priphriques
rendent concrtes les reprsentations : comme lindique Flament (1994a), cest dans la
priphrie que se vit une reprsentation au quotidien . Ces lments constituent la partie
externe de la reprsentation (Moliner, 2001).
Le tableau 1 emprunt Roussiau et Renard (2003) permet de synthtiser les diffrences
entre le noyau central et le systme priphrique.
Tableau 1
Systme central
Systme priphrique
-Rsiste au changement
-Evolutif
Fonctions :
-Gnre la signification de la
reprsentation
-Dtermine son organisation
Fonctions :
-Permet ladaptation la ralit
concrte
-Permet la diffrenciation du contenu
-Protge le systme central
Source : Roussiau, N., Renard, E., 2003, Des reprsentations sociales linstitutionnalisation de la
mmoire sociale , Connexions, 80/2003-2, p.31-41.
85
Cit dans Maffesoli, M., La transfiguration du politique, la tribalisation du monde postmoderne, La table
ronde, 2002.
31me Universit dEt Mons 2013
197
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87
Rouquette, M.-L., Rateau, P., Introduction ltude des reprsentations sociales, P.U.G., 1998, p.39.
Abric, J.-C., Pratiques sociales et reprsentations, P.U.F., 2003, 4me dition, pp.67.
89
Verges, P. (1992), Lvocation de largent : une mthode pour la dfinition du noyau central dune
reprsentation , Bulletin de psychologie, 405, p.203-209.
88
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indice de distance qui, comme une corrlation, varie de (+1) (similitude maximale)
(-1) (exclusion maximale) (Abric, 2003).
Dans les Cahiers du Centre de Recherche Oprationnelle, Flament ( 1962)92 traite de
lanalyse de similitude. Il sagit dune technique danalyse des donnes permettant dexplorer
le graphe dune relation qui unit deux deux les lments dun ensemble.Lobjectif est de
mettre en vidence la structure sous-jacente lorganisation interne de cet ensemble
(Rouquette et Rateau, 1998). Plusieurs tapes sont ici ncessaires :1) Entretien semi-directif
avec technique dassociation libre afin de dresser linventaire des lments supposs
significatifs de la reprsentation tudie. 2) Application dune mthode afin de faire
apparatre les relations fortes entre les items. Plusieurs mthodes existent dont la mthode des
choix par bloc (Guimelli, 1989)93 dans laquelle est demand aux sujets dindiquer dans la
liste ditems proposs, ceux qui sont les plus significatifs. A ceux-ci est alors attribue la note
de +2. A ceux qui sont les moins significatifs, la note de 2 est attribue. Lopration est
reconduite sur les items restant auxquels on attribue cette fois, les notes de +1 et de 1. Pour
les items non choisis ni rejets, la note de 0 est attribue. 3) Est alors associe chaque paire
ditems une valeur numrique calcule partir de la proportion de leur co-occurrence dans les
groupes (indice de similitude). Si par exemple, deux items A et B sont mis dans les mmes
paquets par 25 sujets sur 30, on obtient lindice de similitude (25/30= .83), exprimant la
similitude maximale. 4) Reprsentation des rsultats sous forme de graphe.
Ces deux mthodes (lassociation libre et lanalyse de similitude) reposent sur un traitement
quantitatif, qui voit rapidement des limites. Comme le notent Rouquette et Rateau (1998),
ce constat est tautologique puisquen posant que les lments centraux dune
reprsentation sont les plus connexes et les plus saillants, la thorie du noyau central prnait
demble cette distinction dordre quantitatif () en dautres termes, les caractristiques
quantitatives des lments centraux ne sont que la consquence dune proprit initiale, qui
se rapporte la nature mme de la centralit, et qui est, fondamentalement qualitative. Les
expriences de Moliner (1988 et 1989) portant sur la reprsentation sociale du groupe
idal montrent que laspect quantitatif, seul, est insuffisant, comme le notent Rouquette et
Rateau (1998) si la centralit implique bien des proprits quantitatives, linverse nest pas
toujours vrai . Do la recherche tourne vers des qualits qualitatives des reprsentations
entreprises par Moliner (1989) avec le test de la remise en cause (M.E.C.).
Les techniques de contrle de la centralit
Quatre mthodes de contrle de la centralit sont proposes :
a) La mise en cause M.E.C. (Moliner (1989) : Par dfinition, les lments centraux
dune reprsentation sociale ne sont pas ngociables. Comme lindique Abric (2005),
leur remise en cause doit donc ncessairement entraner un changement de
reprsentation . Pour Moliner (2001) on suppose que les individus sont dans
limpossibilit denvisager lobjet sans ses caractristiques centrales . La technique
alors employe est nomme rfutation , base sur une double ngation : seule la
mise en cause des lments centraux donne lieu un processus de rfutation, les
lments priphriques plus souples, acceptent la contradiction et ne provoquent donc
pas de phnomne de rfutation. 3 tapes sont ds lors ncessaires :1) Une prenqute dont le but est de reprer les principaux thmes noncs lvocation de la
92
Flament, C., Lanalyse de similitude , Cahier du Centre de Recherche Oprationnelle, 1962, 4, pp.63-97.
Guimelli, C., Pratiques nouvelles et transformations sans rupture dune reprsentation sociale. La
reprsentation de la chasse et de la nature , in Beauvois, J.-L., Joule, R.V. et Monteil, J.-M., Perspectives
cognitives et conduites sociales, Cousset Delval, 1989, pp.117-138.
93
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4. Conclusion
Il sagissait ici de faire un point mthodologique concernant ltude des diffrentes mthodes
et techniques proposes dans la littrature en ce qui concerne lobservation des organisations
au travers des reprsentations sociales de ses membres. Mieux connatre la cosa mentale
des membres de son organisation savre prcieux pour lauditeur social dans la connaissance
du climat social rgnant au sein de son systme (Boyer et Guille, 2006). Cette connaissance
se rvle tre un des lments pertinents au management quotidien et galement dans la prise
de dcisions stratgiques, comme la gouvernance (Brunet et Micheletti, 2012). Ce papier a
mis en exergue les diffrentes techniques possibles dans lanalyse des reprsentations
sociales quant la mesure de leur contenu, leur reprage et leur structure et enfin du contrle
de leur centralit. La multitude dtudes ralises ce jour montre que cette approche des
reprsentations sociales est utile dans laudit dune organisation et conserve une dynamique
en tant que mthodologie (Jodelet, 2003).
5. Bibliographie
ABRIC, J.-C., (2003), Ltude exprimentale des reprsentations sociales , in Jodelet, D.,
(sous la direction de), Les reprsentations sociales, P.U.F., 2003.
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BACUZZI, E. DELAYE, R. et SERRE, R. (2012), Une finalit citoyenne de audit social :
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BATAILLE, M. (2000), Reprsentation, implication. Des reprsentations sociales aux
reprsentations professionnelles , in Garnier, G et Rouquette, M.L., Reprsentations sociales
et ducation, Editions nouvelles.
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mesure : une approche par les reprsentations sociales. Application au secteur bancaire
franais , ASAC, Rgina 2010.
BOYER, L. et GUILLE, M., Lenvironnement, comprendre et grer, EMS, coll. Questions de
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COMBY, L. (1986), Reprsentations sociales du sida, in Deschamps, J.C et Beauvois, J.L.,
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En quoi les reprsentations sociales peuvent tre utiles lauditeur social ? Revue de littrature des mthodologies applicables.
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Plaidoyer pour ladoption dune mthodologie ethnosociologique dans laudit des pratiques managriales responsables des tablissements
publics placs sous la tutelle de lEtat.
Stphanie Carpentier
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publics placs sous la tutelle de lEtat.
Stphanie Carpentier
Plaidoyer pour ladoption dune mthodologie ethnosociologique dans laudit des pratiques managriales responsables des tablissements
publics placs sous la tutelle de lEtat.
Stphanie Carpentier
Ces tablissements publics conomiques cres par la loi du 9 avril 1898 qui a institutionnalis
leur rle, ont en effet vu la conscration de leur vocation dinterlocuteur officiel des pouvoirs
publics sur les questions conomiques lies leur territoire (du fait la loi, il existe au moins
une chambre par dpartement) mais galement la confirmation de leur statut de personne
morale de droit public jouissant de la capacit civile tout en ayant lautonomie financire et
des prrogatives de la puissance publique. Il se trouve cependant que ces tablissements
publics administrs placs sous la tutelle de lEtat, tout en tant souvent sculaires et la
frontire public-priv (Nioche, 1997), sont finalement assez peu connus (Bernardin, 2004).
En outre, ces organisations qui vivaient jusque-l une certaine fonctionnarisation
institutionnelle et un manque de clart dans les dlgations (ISEOR, 2004) ont vcu de
profondes rformes, notamment en 2005 et 2010 (Chupin, 2011) dont les effets se font
concrtement ressentir depuis le dbut 2012 et surtout en 2013. Il devient alors intressant de
rflchir aux apports que laudit social pourrait amener ces organisations en profonde
mutation car ce sont non seulement leurs systmes de gestion mais galement leurs systmes
humains qui se trouvent profondment bouleverss.
2. Les apports de laudit de la responsabilit socitale dans les organisations consulaires
Par la loi94,les tablissements consulaires, autrement dit, lAssemble des chambres
franaises de commerce et dindustrie devenue CCI de France en aot 2012, les CCI de
rgion, les CCI territoriales, et les groupements inter consulaires, sont des tablissements
publics placs sous la tutelle de lEtat mais qui ont la particularit dtre administrs par des
dirigeants dentreprise lus. Plus exactement, considrs comme tablissements publics
conomiques (cf. loi n94-679) sans entrer dans la catgorie des tablissements publics
caractre industriel et commercial (EPIC)95, faute de catgorie juridique spcifique
dtablissements publics conomiques cre, les CCI relvent dune catgorie trs
spcifique dtablissements publics, dont les organes dirigeants sont lus et dont lobjet est
de reprsenter librement les intrts commerciaux et industriels de leur circonscription
auprs des pouvoirs publics (Conseil dEtat, 1992 ; Conseil Constitutionnel, 1999 ;loin
2010-853, 2010).96La responsabilit socitale des CCI est donc tablie et mme renforce
depuis 2005.
La loi n2005-882 du 2 aot 2005 en faveur des PME consacre en effet la responsabilit
socitale des CCI par la confirmation de lexistence dun rseau consulaire structur par des
chelons territoriaux distincts procdant dun mouvement ascendant et dans lequel les
diffrentes CCI remplissent chaque chelon du territoire national des missions de service
public, dintrt gnral et dintrt collectif (Vautrin, 2010, pp. 15-16). Ainsi, globalement,
quel que soit leur niveau daction (local, rgional, national), les CCI sont considrs comme
tant les interlocuteurs privilgis de consultation de lEtat, des diffrentes collectivits et des
tablissements publics pour ce qui concerne les entreprises de leurs circonscriptions ; elles
ont toujours une mission de service aux entreprises industrielles, commerciales et de services
de leur circonscription et elles remplissent enfin une mission de contribution au
dveloppement ou lanimation conomique et lamnagement de leur territoire.
Lentre en vigueur de la loi n2010-853 du 23 juillet 2010 renforce la responsabilit
socitale des CCI qui changent dailleurs de nom loccasion97tout en restant toujours
94
Cf. Le code de commerce qui a profondment t remani dans ses dispositions applicables aux chambres de commerce et
dindustrie partir des articles L710-1 et R711-1 (cf. loi n2010-853 ; dcrets dapplication 0n2010-924 et n2010-1463).
95
cf. dcision du Tribunal des Conflits du 18 dcembre 1995.
96
Plus prcisment, cf. avis n351654 du Conseil dEtat en date du 16 juin 1992, confirme par le Conseil Constitutionnel
(dcision n98-17 I du 28 janvier 1999) et reprise dans la loin 2010-853 du 23 juillet 2010.
97
Les anciennes CCI locales deviennent des CCI territoriales (CCIT) et les anciennes CRCI sont dsormais dnommes
CCIR pour CCI de rgion.
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soumises une tutelle dconcentre des pouvoirs publics : le ministre de Bercy pour
lACFCI (devenue CCI France depuis aot 2012), les prfets de dpartement ou de rgion
assists du directeur rgional des finances publiques (anciennement le trsorier-payeur
rgional) pour les CCIT et CCIR. Chaque CCI a en effet une responsabilit socitale
renforce dans les trois dimensions dveloppes prcdemment. Concrtement, depuis la
rforme de 2010, les CCI ont tout dabord une responsabilit socitale accrue (entendue au
sens des leviers de la mobilisation des salaris sur des causes socitales et de lancrage
territorial).Comme le rappelle la CCI France, chaque CCIT cre par dcret sur la base du
schma-directeur rgional du rseau est rattache une CCIR mais elle conserve le droit
dexprimenter en cohrence avec la stratgie rgionale adopte par la CCIR de rattachement
et elle exerce une fonction de reprsentation territoriale. Associes llaboration par les
Collectivits territoriales des documents durbanisme (SCOT Schma de Cohrence
Territoriale et PLU Plans Locaux dUrbanisme), les CCIT peuvent se voir dlguer le droit
de premption par les communes ou leurs groupements pour la ralisation damnagements
commerciaux. Elles ont enfin pour attributions spcifiques, et avec les moyens budgtaires et
en personnels ncessaires leur bon accomplissement : la cration et la gestion des Centres
de Formalits des Entreprises (CFE) et, dans le respect du droit de la concurrence, de tout
autre dispositif de conseil et dassistance aux entreprises ; la matrise douvrage et la gestion
dinfrastructures (en conformit, le cas chant, avec le schma sectoriel rgional
correspondant) ; la cration et la gestion dun fichier des entreprises de leur circonscription et
de bases de donnes conomiques ncessaires leurs missions. A ces attributions spcifiques
sajoutent galement le recrutement et la gestion des agents de droit de droit public par
dlgation permanente de la CCIR ; le recrutement et la gestion directe des agents de droit
priv affects aux activits portuaires et aroportuaires ; la cration et la gestion
dtablissements de formation. Chaque CCIT remplit donc un rle demployeur attach son
territoire. Enfin, les CCIT sont lautorit comptente en matire de guichet unique. De la
mme faon, sauf disposition contraire, elles exercent gratuitement les missions de service
public obligatoires qui leur sont confies par la loi et le rglement (CFE, enregistrement des
contrats dapprentissage, etc.). Elles peuvent facturer des prestations complmentaires aux
services publics dans des limites dfinies par dcret (les CCIT ont cependant la possibilit de
transfrer, avec neutralit fiscale, un service, un quipement ou une activit une autre CCIT
ou la CCIR de rattachement).
De la mme faon, une CCI de Rgion est fortement concerne par la logique de
responsabilit socitale. Elle se voit en effet consulte par le Conseil rgional pour tout
dispositif dassistance aux entreprises quil envisage de crer. Elle est galement associe
llaboration du Schma Rgional dAmnagement et de Dveloppement du Territoire
(SRADT) et des SCOT (acronyme pour Schma de cohrence du territoire) si ceux-ci
dpassent la circonscription dune CCIT. Une CCIR peut aussi assurer la matrise douvrage
de tout projet dinfrastructure ou dquipement, notamment de transport et crer et grer tout
service concourant lexercice de ses missions. Elle recrute et gre aussi les agents de droit
priv ncessaires au bon accomplissement de ses services publics industriels et commerciaux.
Le domaine de comptences des CCIR par rapport aux CCIT se voit enfin modifi par cette
dernire rforme car dsormais les CCIR soutiennent mais galement encadrent les activits
des CCIT. Dune stricte logique de responsabilit socitale, on entrevoit une logique de
responsabilit sociale (nous y reviendrons plus en avant). Quoi quil en soit, cela signifie
concrtement que les CCIR dfinissent et adoptent la majorit des 2/3 une stratgie
rgionale applicable lensemble de leur circonscription et adoptent la majorit simple un
budget annuel (la CCIR vrifiant la cohrence des projets de budgets des CCIT avec les
ressources qui leurs sont alloues, le budget de la CCIR et la stratgie rgionale). Les CCI de
rgion tablissent galement un schma directeur rgional qui dfinit le nombre et la
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publics placs sous la tutelle de lEtat.
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Certes, lambition premire dun tel projet doit tre dengager lorganisme et ses partenaires
dans le sens dune amlioration continue guide parles principes fondateurs du
dveloppement durable, afin de lutter contre le changement climatique, de prserver la
biodiversit, les milieux et les ressources naturelles, de viser lpanouissement de chacun et
la solidarit entre tous les tres humains et entre les territoires, par ladoption de modes de
consommation et de production durables (Agenda 21) mais au-del des ressortissants
consulaires, CCI de France engage ainsi son rseau traduire ensuite cette rflexion dans sa
politique, ses projets, son management, en impliquant le personnel consulaire mais plus
gnralement les diffrentes parties prenantes internes et externes intresses. Cette dmarche
de dveloppement durable met donc en lumire la RSE entendue dans ses diffrentes
dimensions mais cela renvoie galement la responsabilit sociale de ses organismes
consulaires envers leurs personnels.
Enfin, la troisime composante de la responsabilit socitale, cest--dire la responsabilit
sociale, notamment regarde au travers de la GPEC, de la qualit de vie, de la sant et du
bien-tre au travail et de la rmunration105 est quant elle plus ou moins visible dans le
rseau consulaire. Les CCIR recrutent et grent la situation statutaire des personnels de droit
public, et les mettent disposition des CCIT. Notons toutefois quelles peuvent dlguer,
aprs autorisation de leur assemble gnrale, aux prsidents de CCIT le recrutement et la
gestion des personnels de droit public ncessaires leurs missions oprationnelles. Les
chambres de rgion assurent cependant des fonctions dappui juridique et daudit au bnfice
des CCIT, et les soutiennent dans la gestion de leurs ressources humaines, comptabilit,
communication et systmes dinformation. Elles peuvent confier, par convention, une CCIT
justifiant dune expertise particulire la matrise douvrage de tout projet dinfrastructure ou
dquipement, la gestion de services industriels et commerciaux, ladministration
dtablissements de formation, les fonctions de soutien administratif lexception de la paie
des agents administratifs ; elles peuvent aussi prendre des mesures pour pallier les carences
des services obligatoires assurs par les CCIT et remplir les missions en lieu et place dune
CCIT dfaillante. Les CCI de rgion remplissent enfin une mission consultative auprs des
CCIT qui leur sont rattaches. Ainsi les CCI de rgion viennent en soutien des CCIT pour
lexercice de leur responsabilit sociale mais ne lassument pas directement envers les agents
quelles mettent leur disposition bien quelles les guident fortement en rpartissant en
conformit avec les schmas sectoriels la ressource fiscale affecte la CCIR (elles peuvent
galement abonder le budget dune CCIT pour faire face des difficults particulires).
Ds lors par cette loi n2010-853 les pratiques managriales des CCIT se trouvent soustendues par un changement de paradigme trs fort (Chupin, 2011 pp. 61-63) : ce sont
dsormais les CCI de rgion qui deviennent les structures de rfrence du rseau consulaire
tant au niveau des budgets que des personnels mis disposition. La notion de responsabilit
sociale nen reste pas moins trs prsente au niveau local pour ne pas dire quelle est
renforce. Depuis le 1er janvier 2013, ce sont en effet les CCI de rgion qui sont devenues les
employeurs des personnels des CCI qui leur sont rattaches mais en donnant dlgation en
matire de gestion des personnels de droit public aux CCI territoriales, ce sont prs de 30.000
collaborateurs dont environ 25.000 agents publics placs sous statut rpartis dans 153
tablissements publics106 administrs par plus de 4.800 lus qui doivent tre manags par les
structures dans lesquelles ils exercent leur activit au quotidien. La responsabilit sociale est
105
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publics placs sous la tutelle de lEtat.
Stphanie Carpentier
donc principalement porte par les CCIT bien que partage entre les structures consulaires
des deux chelons car les dpenses de rmunration des personnels ainsi mis disposition
constituent cependant des dpenses obligatoires des CCI territoriales et sont des recettes des
chambres de rgion concernes. Ce postulat de lemployeur consulaire rgional engendre
donc quelques consquences managriales et budgtaires fortes synthtises par Chupin
(2011) qui remettent en question lexercice de la responsabilit sociale entre les deux types de
structures par le fait mme des changements ainsi gnrs par cette rforme de 2010.
3. Les apports de la mthode de lobservation participante laudit des pratiques
managriales responsables en cas de changement organisationnel
Depuis 2013, la mise en uvre de cette rforme de 2010 induit en effet plusieurs
consquences non encore totalement visibles la fin du 1er semestre au niveau des principes
de management des ressources humaines en vigueur dans les chambres de commerce. Il
convient tout dabord dadopter au niveau rgional un rglement intrieur relatif aux
personnels qui soit de porte rgionale et applicable lensemble des collaborateurs
travaillant dans les CCI de la rgion (quelles soient territoriales, dun chelon intermdiaire
ou de la rgion en elle-mme). A des fins dharmonisation videntes, ce travail a t
rapidement entam par la commission paritaire nationale et la traduction rgionale est
gnralement en cours de finalisation sur lensemble du territoire. Cela nexclue cependant
pas la mise en uvre de commissions paritaires rgionales dont la ncessit se rvle par le
besoin que lapplication du statut national et du rglement intrieur rgional soit vrifie.
Enfin, le recrutement et la gestion de lensemble de ces personnels consulaires de la rgion
par la CCI de rgion supposent que les collaborateurs travaillant dans les CCI territoriales
soient mis disposition par la CCIR ces mmes chambres gres par des directeurs ou
secrtaires gnraux mais diriges par des lus. Cela pose alors la question de savoir quels
sont les acteurs, rgionaux ou locaux, agents publics mais responsables hirarchiques ou lus
administrateurs qui portent la mise en uvre de la responsabilit sociale au sein des chambres
consulaires quel que soit leur chelon territorial. Rpondre cette question est dautant plus
sensible que cela renvoie aussi au changement du fonctionnement budgtaire des chambres
de commerce et dindustrie.
La rforme de 2010 introduit galement de profonds changements dans la conduite
budgtaire des CCI car le nouveau dispositif budgtaire consacre une inversion du versement
de la ressource fiscale, dsormais du rgional vers le territorial (le symbole de cette rforme
est fort : l o se trouvent les moyens financiers se trouve gnralement aussi le centre de
dcision). Les CCI de rgion disposent ainsi dun ventuel levier de pression envers les CCI
de leur territoire. Bien que le Parlement considre que la logique gnrale qui guide cette
vaste rforme des rseaux consulaires nest pas la rvision gnrale des politiques publiques
(RGPP) mais bien davantage la rationalisation de leur maillage (Vautrin, 2010, p. 19), il
nempche que cette dernire rforme des CCI a certainement pour objectif de permettre de
faire face au dur constat tabli par la Cour des Comptes qui soulignait que ces organismes
publics qui n'ont ni comptable public, ni contrleur d'Etat, ni commissaire du Gouvernement
tout en bnficiant de faon consolide de ressources publiques (taxe additionnelle et
subventions de divers organismes publics) rendait l'exercice de leur tutelle trs difficile(Cour
des Comptes, 2009, pp. 160-162). : Dans son rfr du 6 janvier 2006, la Cour a constat
que lexercice de cette tutelle tait dficient : le cadre juridique et financier tait incertain,
les missions de la tutelle ntaient pas dfinies ; le partage entre tutelles centrale et
dconcentre tait opaque; la tutelle navait gure de prise sur les grands enjeux, notamment
financiers, du rseau consulaire . (Cour des Comptes, 2009, p. 159).De la mme faon, la
Cour des Comptes rappelait dans ce mme rapport quil ny avait jusqu fin 2008 pas doutil
31me Universit dEt Mons 2013
211
Plaidoyer pour ladoption dune mthodologie ethnosociologique dans laudit des pratiques managriales responsables des tablissements
publics placs sous la tutelle de lEtat.
Stphanie Carpentier
budgtaire informatis qui soit commun la tutelle et au rseau afin de permettre un suivi
financier unique. En outre, jusqu cette poque, il n'y avait pas de comptabilit analytique
commune aux CCI (Chupin, 2011, p. 28). Enfin, en 2009, la Cour des Comptes estimait que
le travail des annes venir allait tre important du fait mme qu il reste dfinir la rgle
financire applicable dans un certain nombre de domaines : en matire de dlimitation entre
services gratuits aux entreprises et services payants, de notion dquilibre budgtaire dune
CCI, de consolidation des comptes, de dispositions relatives aux commissaires aux comptes,
de frais de dplacement des agents. Pour toutes ces raisons, la tutelle ne dispose pas des
moyens d'exercer pleinement sa fonction. La conciliation entre la contrainte que constitue
toute tutelle sur des tablissements publics et le respect du principe de spcificit des CCI,
administres par des dirigeants dentreprise lus , demeure difficile, comme le montrent
les rticences du rseau passer avec l'Etat des contrats d'objectifs . (Cour des Comptes,
2009, pp. 161-162). Cela repose ainsi la question du management des CCI et interroge les
pratiques de management responsable de ces structures, bien que des systmes dinformation
comptables centraliss soient mis en place au niveau des CCI de rgion ds janvier 2012. Ds
lors le changement organisationnel est pluridimensionnel et laudit social regagne encore plus
dintrt.
Estellat et Besseyre des Horts (2012) se sont en effet attachs dmontrer que les pratiques
daudit social sont au cur du changement organisationnel. Non seulement laudit social
permet de structurer une dmarche de changement en se basant sur une analyse prcise de la
situation de dpart favorisant la comprhension et la planification des actions devant tre
entreprises pour mettre en mouvement lorganisation et les personnes mais il permet
galement dagir sur les valeurs, les attitudes, comportements et motions, bref, tout ce qui
constitue la dimension soft du changement organisationnel. Le rseau consulaire
gagnerait donc adopter une logique daudit social dans lensemble de ses structures : non
seulement cela lui permettrait de renforcer ses pratiques de management responsable mais
laiderait dans sa conduite du changement. Ladoption de cette logique se trouve cependant
renforce si lon garde lesprit quune conduite du changement plus ou bien matrise peut
engendrer ou tout du moins rvler des pratiques organisationnelles voire mme individuelles
dviantes souvent lorigine de situations de souffrance collectives et/ou individuelles. Or
laudit social dans sa pratique traditionnelle, quand bien mme il ait volu vers un audit de
la responsabilit socitale entendue dans lensemble de ses dimensions dveloppes
prcdemment, peut alors rencontrer quelques limites, surtout au regard des zones dombre
que comporte toute organisation (Dumazert et Tahssain-Gay, 2012 et 2013), plus forte
raison quand celle-ci change profondment. Ladoption dune logique daudit social rnov
peut toutefois aider ces managers prendre en considration lcart entre la ralit observe
et la norme (choisie ou impose de lextrieur) mais cela leur permettra galement de
comprendre et expliquer ces carts pour en interroger la signification et le sens(Yanat, 2012).
Cela suppose cependant quune dmarche se basant sur les sciences humaines soit employe
pour comprendre ces comportements, attitudes, valeurs, des diffrents acteurs de cette
organisation en pleine mutation. La mthode de lobservation participante dcrite par
Chanlat(2005) correspond ce profil. Cette mthode ethnosociologique peu utilise en
sciences de gestion est en effet lune des mthodologies qualitatives adopte par des
sociologues spcialiss sur la comprhension des comportements dviants (Becker, 1985 ;
Goffman, 1996). Lobservation participante consiste en une immersion plus ou moins
importante mais toujours de faon prolonge dans un milieu choisi qui a pour objectif de
recueillir par lobservation, les rencontres, les entretiens, la participation aux activits des
donnes concernant la vie sociale du groupe tudie (Chanlat, 2005, p. 166). La dmarche
est alors assez proche de celle employe par lauditeur social. Les difficults rencontres dans
ce cas consistent cependant en la multiplicit des types dobservateurs pouvant exister :
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Les chercheurs en sciences administratives, en sciences politiques et en conomie tendent en effet juger la diffrence public/priv
comme fondamentale et mettent laccent sur les spcificits conomiques et politiques de lunivers public.
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dune dcennie tend nier la frontire public/priv en considrant que les mthodes et les
finalits (performance, rduction des cots) sont les mmes dans les deux univers. Les
managers des organisations consulaires se retrouvent alors dans une situation des plus
sensibles et complexes car leurs tablissements sont la frontire public-priv (Nioche,
1997). Leurs pratiques managriales leur demande par consquent un doigt des plus dlicats,
quand bien mme ils fassent preuve dune grande bienveillance envers leurs collaborateurs.
Lexpertise de lauditeur social pourrait alors retrouver un regain dintrt leurs yeux car
non seulement cet expert pourrait les aider mieux matriser la RSE et la conduite du
changement organisationnel mais galement le renouveau de leurs pratiques managriales.
Cet expert pourrait enfin les aider mieux apprhender la complexit des comportements,
attitudes des diffrentes parties prenantes ainsi accentue. Cela supposerait toutefois que
lauditeur social accepte la pratique dun audit traditionnel associ des pratiques
ethnosociologiques complmentaires favorisant la comprhension des comportements
transgressifs voire dviants nuisant gravement au bien-tre, la sant et la qualit de vie au
travail de chacun. Il semblerait cependant que cette volution mthodologique et
paradigmatique de laudit social aille dans le sens de lvolution du mtier dauditeur social
qui semble se dessiner
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Stphanie Carpentier
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Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
Eric Charest
Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
Eric Charest
multiplies dans la dernire dcennie (Point, 2012). Plusieurs phnomnes ont contribu
lavnement de cette gestion de la diversit, quil sagisse des remises en question de la
lgitimit des systmes de gouvernance conus pour une population homogne, des luttes de
revendications identitaires portes par de nombreux groupes minoriss au sein de lespace
public ou encore les volutions du contexte conomique qui amnent reconsidrer les
apports potentiels des groupes minoriss sur le march du travail (Terramorsi et coll., 2009).
Cette gestion de la diversit repose sur le constat affirme que dans un contexte de
globalisation o la diffrence est reconnue, souvent revendique, parfois valorise,
lentreprise na dautres options que de promouvoir une meilleure comprhension et tolrance
vis--vis des personnes dites diffrentes , afin damliorer la qualit des relations
interpersonnelles, ce qui devrait avoir en retour un impact positif sur plusieurs variables, dont
le taux de roulement, la satisfaction au travail, lattraction et la rtention demploys
talentueux, le climat de travail, etc. (Agocs et Burr, 1996). Autant de bnfices qui portent
croire que rendre le march du travail plus inclusif en permettant chacun de revendiquer,
dans certaines limites, sa diffrence aurait terme un impact positif sur la performance de
lentreprise, voire assurerait sa survie (Lorbiecki, 2001). Puisque, dans tous les cas, il sagit
dune prise en compte formelle de dimensions sociales, la gestion de la diversit est, sauf
exception, un dossier qui incombe au service des ressources humaines.
Comme le prcise Point (2012), lide de diversit apparat, a priori, comme un concept
sduisant, par sa mallabilit et sa polysmie. Cependant, on peut galement ressentir un
malaise devant le flou qui lentoure. Bolaffi et coll. (2003) dnotent bien ce flou lorsquils
mentionnent que la diversit rfre au caractre, la qualit ou la condition de ce qui est
diffrent. Cette diffrence se construit en fonction dun rfrent, un archtype du travailleur et
de ses caractristiques dans une occupation, une entreprise, un secteur industriel ou mme un
environnement donn. Cette gestion de la diversit est donc ncessairement multiforme. Dans
les faits, Williams et OReilly (1998) rappellent que, sauf exception, la gestion de la diversit
sintressera surtout aux caractristiques facilement identifiables chez ces individus
diffrents par rapport larchtype du travailleur. galement, parmi ces caractristiques,
seules les plus prgnantes feront lobjet dun traitement particulier dans un processus de
gestion de la diversit.
Pour illustrer cette ide, Rijamampianina et Carmichael (2005) utilisent lanalogie de
liceberg : les caractristiques les plus prgnantes, souvent explicitement mentionnes dans le
cadre juridique national combattant la discrimination, sont dsignes comme les dimensions
primaires en gestion de la diversit (exemple : le sexe, la couleur de la peau ou le handicap),
sont le plus souvent au cur des pratiques des entreprises. Dautres caractristiques comme
lorientation sexuelle, les croyances religieuses et les convictions politiques constituent la
dimension secondaire de la diversit. Finalement, les caractristiques qui dfinissent lidentit
propre dun individu, notamment les traits de personnalit et les valeurs, forment la
dimension tertiaire en gestion de la diversit, celle-ci tant la moins susceptible dtre
aborde par un programme particulier au sein dune entreprise.
Edelman et coll. (2001) postulent que la gestion de la diversit est essentiellement une prise
de distance par rapport au cadre juridique interdisant la discrimination et une
managrialisation des concepts qui en dcoulent, et ce, dans un contexte o certains
segments de lopinion publique demeurent sceptiques quant la persistance de la
discrimination et o de nombreuses voix slvent contre les interventions proactives pour
lutter contre les ingalits (pensons notamment aux programmes de Affirmative Action). La
voie de la gestion de la diversit serait plus acceptable par le public, particulirement
parmi les gestionnaires, puisquelle ne dsigne ni coupable , ni victime et met laccent
Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
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Traduction libre : Le [Civil Rights Act] interdit la discrimination de manire gnrale. La plupart des
gestionnaires nont donc jamais imagin que la loi sappliquait leur entreprise. Pourtant, lorsque l'application
plus svre de la loi sest rpandue dans les annes 1970, les experts en gestion du personnel ont facilement t
en mesure d'esquisser des programmes d'galit des chances, prcisment parce que le Congrs avait prsent
aux employeurs une tabula rasa plutt que de dfinir des rgles prcises et des rglements pour lapplication de
la loi .
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Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
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la dichotomie nous et eux en demandant ses employs dtre plus ouverts vis-vis de ceux qui sont diffrents . Dautres critiques de la gestion de la diversit insistent sur
le fait que cette rponse managriale soit essentiellement utilitariste. La rhtorique sur les
bnfices de la gestion de la diversit influencerait davantage les comportements des
entreprises que les finalits sociales poursuivies par le cadre juridique (zbilgin et Tatli,
2011 ; Noon, 2010 et 2007).
Dans une perspective institutionnaliste, on peut affirmer que la gestion de la diversit serait
un parfait exemple de la mise en uvre par lentreprise de lintrt gnral, ainsi
instrumentalis afin dassurer sa prennit, ce qui nous amne rflchir la question de la
responsabilit sociale des entreprises.
3. Responsabilit sociale des entreprises
Si lon se fie la prolifration des crits savants et populaires abordant le thme de la
responsabilit sociale des entreprises (RSE) que certains prfrent dsigner comme une
responsabilit socitale afin de bien marquer quil ne sagit pas dune simple prise en
considration des dimensions humaines internes lentreprise (Vasseur, 2009), mais bien des
intrts de la collectivit, dans le milieu o elle est implante (Allegaert et Branellec, 2012)
on pourrait prsumer que nous assistons une redfinition des rapports entretenus entre les
entreprises et la socit. Le Bureau international du travail (2006) dfinit la RSE en tant que :
[] faon dont les entreprises prennent en considration les effets de leurs activits sur la
socit et affirment leurs principes et leurs valeurs tant dans lapplication de leurs mthodes
et procds internes que dans leurs relations avec dautres acteurs (p. 1). Campbell (2007)
prcise que cette RSE oblige considrer dans une perspective thique, les relations qui
unissent lentreprise ses employs (le traitement gnral des employs), ses clients (prise
en compte des caractristiques dmographiques des clients et leurs exigences), aux
fournisseurs (respect des engagements et civilit des relations), au gouvernement (diligence
vis--vis du cadre juridique) et la communaut (engagement et contribution son essor).
Comme le rappelle Gendron (2010), face aux volutions de la socit et tout en demeurant
le vhicule dintrts privs , les entreprises sinscrivent depuis longtemps dans un
projet social plus gnral (p. 79) qui en souligne la nature institutionnelle. Comprendre
celle-ci en tant quinstitution implique de reconnatre quelle est une collectivit humaine
dote de finalits conomiques et sociales.
Afin dassurer leur prennit, objectif ultime de toutes les entreprises, celles-ci doivent
assurer leur lgitimit, ce qui implique quelles doivent constamment considrer leur
environnement et ses volutions afin de sy adapter (Rizza, 2008). Ce processus dadaptation
constitue lun des piliers de la rflexion stratgique pour les gestionnaires : les changements
qui surviennent dans lenvironnement externe des organisations peuvent provoquer des
dsquilibres internes que les dirigeants peuvent percevoir comme des dfis stratgiques qui
reprsentent soit des menaces, soit des opportunits (Lemire et coll. 2011; p. 26). Pour
reprendre les mots de Gendron (2010), pour que lentreprise vite de se retrouver en porte-faux avec son environnement, il doit y avoir : adquation entre la finalit de lentreprise et
le projet de socit dune poque donne [] (p. 80). Or, ce projet de socit reli
lintrt gnral est volutif (Gendron, 2010 ; Campbell, 2007). Gendron (2010) offre
lexemple suivant :
[] un bien-tre dfini en termes de niveau de vie et de productivit il y a vingt ans
peine se dcline davantage en termes de qualit de vie et de prservation de
lenvironnement aujourdhui. Lentreprise qui se contente doffrir des biens et des
services en fournissant des salaires tait certes en parfaite adquation avec le projet de
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Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
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Ca rapport rdig par la Commissaire Gros Harlem Brundtland de la Commission mondiale sur
lenvironnement est officiellement intitul Notre avenir tous .
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Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
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Bien que ces dernires ides soient sduisantes, il semble dans les faits que les entreprises,
dans la plupart des cas, se limitent, tout au plus, aux grandes dclarations publiques qui sont
rarement traduites en actions concrtes. Ainsi, un examen ralis par le Bureau international
du travail des rapports de RSE des 100 plus importantes entreprises multinationales des pays
de lOCDE et des 50 plus importantes des pays en voie de dveloppement indique quil est
fait mention de la non-discrimination et de lgalit des chances dans seulement 30,5 % de
ces rapports (BIT, 2003). Comme lexplique Daugareilh (2009) aprs avoir analys les
documents corporatifs de RSE dun chantillon de grandes entreprises des pays dvelopps,
dans la plupart, sinon dans la majorit des cas, ces rfrences aux normes dgalit ne sont
essentiellement que des exercices de rhtorique. Il est exceptionnel den observer une relle
oprationnalisation qui offrirait aux gestionnaires des outils concrets facilitant la mise en
uvre des principes et normes en question.
Ces rsultats sont cohrents avec ceux de Terramorsi et coll. (2009). Leur analyse des
informations diversit contenues dans les rapports de RSE des socits du CAC 40
montre que ce thme est prsent dans 90 % des rapports, mais quil se limite dans la majorit
des cas lidentification de la problmatique. Ainsi, ce discours autour de la diversit dans
les rapports de RSE demeure peu impliquant pour les entreprises [et] les actions, sauf
lorsquelles sinsrent dans une perspective lgale, restent du domaine de la politique
gnrale (p. 273). Pourtant, loprationnalisation des discours sur la diversit en termes
dobjectifs, de rvision des manires de faire et dvaluation des impacts, demeure une
condition sine qua non pour obtenir des rsultats concrets au niveau de lgalit des rsultats
entre les membres des diffrents groupes concerns.
Ds lors que la direction de lentreprise sengage formellement en matire de diversit, le
travail doprationnalisation et de mise en uvre semble surtout choir la direction des
ressources humaines (DRH) de lentreprise (Imbs et Ramboarison-Lalao, 2013). Ces
chercheurs parlent mme dun dfi redoutable pour la GRH (p. 40) puisquil sagit de
questionner et revoir lensemble du systme demploi de lentreprise, notamment par le biais
de la formalisation et de la rvision de lensemble des pratiques que les employs de la DRH
ont contribu faonner et mettre en place dans lentreprise. Se pose par consquent la
question de limpartialit des employs dune DRH quant il sagit de raliser le diagnostic du
systme demploi de leur entreprise et de proposer des correctifs qui soient appropris. Les
parties prenantes externes, sur lesquelles nous reviendrons, sont donc appeles jouer un rle
actif ce niveau afin dchapper cette impasse.
5. Mthodologie de recherche
La mthodologie privilgie est qualitative : des entrevues semi-diriges se sont droules
entre lt 2005 et lautomne 2006 dans des entreprises prives de la rgion mtropolitaine de
Montral qui ont toutes une obligation de mise en uvre dun programme daccs lgalit
en emploi (PAEE). Lintrt de cette mthodologie rside principalement dans notre objectif
dinvestiguer quelle pourrait tre la nature des liens qui existent entre les diffrents
phnomnes (Whipp, 1998). Le choix de procder des entrevues semi-diriges dans les
entreprises sexplique par limportance en sciences sociales dtudier les phnomnes dans
leur contexte (Flyvbjerg, 2001). Pour les chercheurs, cette mthode permet galement une
plus grande souplesse par rapport au devis de recherche afin de faciliter les possibilits
dmergence de nouvelles connaissances (Creswell, 2003).
Les entrevues ont t ralises auprs des gestionnaires responsables de la mise en uvre des
PAEE qui, sauf exception, travaillent dans la DRH de lentreprise. Le programme des PAEE
correspond la principale approche proactive de lutte aux discriminations au Qubec. En
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Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
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labsence de plaintes, les employeurs assujettis doivent analyser lensemble de leur systme
demploi dans lobjectif de rviser les pratiques et politiques qui peuvent constituer des
barrires laccs lemploi des membres des groupes cibles. Ces employeurs doivent aussi
assurer un suivi quantitatif de la reprsentation des membres des groupes cibles parmi leurs
effectifs afin de sassurer dune reprsentation adquate en fonction dobjectifs dtermins.
Il existe de multiples catgories de PAEE au Qubec (Chicha et Charest, 2013), parmi ceuxci, nous nous sommes intresss aux PAEE rsultant dune obligation contractuelle. Depuis
1987, toutes les entreprises qui ont au moins 100 employs et qui reoivent un contrat
gouvernemental ou une subvention de 100 000 $ et plus du gouvernement du Qubec, ont
lobligation de mettre en uvre un PAEE. Les groupes cibls par ce programme sont : les
femmes, les membres des minorits visibles, les Autochtones et les personnes handicapes.
Compte tenu de ce cadre juridique particulier, nous postulons que ces entreprises devraient
tre plus sensibles que les autres aux questions de diversit de la main-duvre, de
discrimination en emploi et danalyse des systmes demploi afin didentifier les barrires et
les biais qui peuvent limiter lembauche et le maintien en emploi des membres des groupes
historiquement dfavoriss sur le march du travail.
lpoque o lchantillon a t constitu, prs de 180 entreprises au Qubec taient
assujetties lobligation contractuelle de mise en uvre dun PAEE, dont 114 dans la rgion
urbaine de Montral (CDPDJ, 2004). Pour constituer lchantillon, lensemble de ces
entreprises ont t contactes. En tout, nous avons rencontr les responsables des PAEE de 31
entreprises diffrentes.
En moyenne, les entreprises qui composent lchantillon comptent 2 425 employs ; un peu
plus de 61 % de celles-ci sont syndiques. Le tableau 1 montre leur rpartition dans les
diffrents secteurs industriels.
Tableau 1
Nombre dorganisations en fonction du secteur industriel
Secteur industriel
Code
SCIAN
2007
Nom du secteur
Nombre
dorganisations
31-33
Fabrication
12
41
Commerce de gros
48-49
Transport et entreposage
54
56
XX
Autre
Total
31
Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
Eric Charest
16
51,6
II- Externe (permettre dobtenir des contrats gouvernementaux; assurer une image
positive de lentreprise; viter les poursuites en discrimination)
21
67,7
22
71,0
IV- Productivit (miser sur les caractristiques positives des membres des groupes
cibles; amliorer la performance des quipes de travail; mieux sadapter au
phnomne de la globalisation)
26
83,9
Les diffrents types de bnfices identifis peuvent se regrouper en quatre catgories, soit les
bnfices internes, externes, de march et de productivit. La catgorie des bnfices internes
rfre lensemble des avantages intraorganisationnels associs la diversification des
effectifs. Les bnfices externes concernent les relations entretenues par lentreprise avec son
environnement, notamment en ce qui a trait sa rputation et son attractivit. Les bnfices
de march mnent une rflexion mercantile quant lintrt de diversifier ses effectifs.
Il sagirait de bnfices qui ont une valeur plus directement marchande. Cette catgorie de
bnfices serait plus souvent associe aux entreprises du secteur des services. Finalement, la
catgorie des bnfices de productivit postule que la diversification des effectifs a un impact
positif sur les capacits dinnovation, dadaptation et de crativit des entreprises. Nous nous
pencherons de manire plus dtaille dans les prochaines pages sur les discours des
rpondants par rapport ces diffrentes catgories de bnfices.
6.1. Les bnfices internes
Les principales facettes de cette catgorie de bnfices : 1- lamlioration gnrale du climat
de travail; et 2- avec le temps, lamlioration des possibilits dembauche de membres des
groupes cibles.
Lamlioration du climat de travail est frquemment mentionne en entrevue. Par exemple, le
rpondant E32 explique que les milieux de travail diversifis sont une richesse : les employs
apprennent mieux se connatre en travaillant ensemble. Les rpondants proposent diffrents
exemples de changements qui surviendraient la suite dune diversification des effectifs :
une diminution du nombre de griefs, dacte de sabotage et darrts de travail (E3); une
diminution du nombre dactes dincivilit (E17); moins dagressivit (E25); les employs
110
Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
Eric Charest
seraient plus heureux au travail (E29); etc. Le rpondant E3 rsume : une entreprise
srieuse doit diversifier les effectifs [] cest bon pour louverture desprit .
Un certain nombre de rpondants pensent que lembauche de membres des groupes cibles
permet aux employs du groupe majoritaire de se familiariser avec les membres de ces
groupes, ce qui, en aidant combattre les prjugs, faciliterait les embauches futures. Dans
une entreprise o les effectifs sont diversifis, lembauche, par exemple, dimmigrs serait un
processus plus naturel (E27). Le rpondant E11 donne un exemple de la manifestation de
ce bnfice :
[En] ayant des modles de personnes qui ont trs bien russi, on en a plusieurs
justement qui sont dans des rles [] de direction, de supervision, et qui sont des
femmes [cela facilite] lembauche, parce quon voit que a fonctionne. Cest comme
une roue. Je pense que cest comme a : plus il y en a, plus on est sensible et plus on
est intress. linverse, moins il y en a, plus cest difficile, et moins on dmontre de
lintrt
Cette roue serait cependant difficile mettre en marche : les employs peuvent avoir des
rticences travailler avec les membres de groupes qui leur sont peu familiers. Or, comment
apprendre les connatre si on ne les embauche pas (E26)?
6.2. Les bnfices externes
Quelques rpondants mentionnent que la diversification des effectifs permet principalement
de conserver les contrats avec le gouvernement : il y a une notion daffaires l-dedans :
on doit et on veut poursuivre nos partenariats avec le gouvernement entre autres, donc a,
cest dj trs important pour nous (E16). Le rpondant E18 affirme que le processus de
diversification des effectifs est en quelque sorte accessoire puisque lobjectif est surtout
daller chercher des contrats .
Dans la mme veine, trois rpondants croient que possder des effectifs diversifis est un
facteur de protection contre les poursuites en discrimination. Le rpondant E9 explique
quune entreprise qui possde des effectifs diversifis doit ncessairement faire quelque
chose de positif . En cas de plainte, il suffit de montrer les pourcentages de reprsentation
des groupes cibles pour dmontrer que la plainte ne doit pas tre fonde.
Cependant, les principaux bnfices de cette catgorie concernent les questions dimage et de
rputation de lentreprise. Plusieurs rpondants estiment que le processus de diversification
des effectifs a un impact positif sur limage de marque. Devenir un bon citoyen corporatif
(E9 et E11) serait bnfique pour lentreprise dans ses activits quotidiennes.
Le rpondant E26 mentionne que les gestionnaires souhaitent embaucher des membres des
minorits visibles afin damliorer limage de leur service. Un autre exemple est fourni par le
rpondant E28 : lentre massive des femmes sur le march du travail dans les occupations
autrefois rserves aux hommes, incite lensemble des entreprises du secteur sassurer
dembaucher plus de femmes afin dviter dtre peru comme une entreprise rtrograde .
Le rpondant E20 affirme que la reconnaissance de son entreprise en tant que leader au
chapitre de la diversit est bnfique et participe faire connatre davantage son entreprise.
Comme lillustre par ses propos le rpondant E34 :
Je vous dirais quon est un petit peu fier aussi de notre rle de leader []. Quand
on donne cette image-l, tout le monde [est fier]. Cest un bon conditionnement positif
pour les gens lintrieur de la bote. Puis chaque fois que a nous arrive, a nous
permet davoir [une bonne visibilit]
Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
Eric Charest
Le rpondant E6 affirme que cette bonne rputation facilite les activits de recrutement :
Comme entreprise, ce qui est important cest que tu nas pas trop faire
dinvestissements pour aller chercher des candidats potentiels. Si les gens viennent
par eux-mmes, sans que tu annonces, sans que tu fasses deffort [] il se cre une
rputation dentreprise, qui fait en sorte que [le recrutement est facilit]
Dans la mme veine, le rpondant E11 affirme qutre reconnu comme un employeur
ouvert la diversit incite les gens vouloir travailler pour eux :
[] on a reu beaucoup plus de candidatures, justement de professionnels qui
travaillaient dans dautres firmes dingnierie puis ils ont eu connaissance de nos
faons de faire ici et comment a fonctionne, quon a une main-duvre qui est
diversifie puis que a fonctionne trs bien, et puis on a de plus en plus de candidats
qui manifestent leur intrt pour venir travailler chez nous
6.3. Les bnfices de march
Les principales dimensions de cette catgorie de bnfices sont : 1- lamlioration de la
qualit du service client; 2- la conqute de nouveaux marchs ou la lgitimation de sa
prsence dans certains marchs ethniques ; et 3- lassurance dtre le reflet de la clientle.
Certains rpondants croient que lembauche demploys provenant de diffrents groupes
permet de mieux comprendre les besoins des clients galement membres de ces groupes et
ainsi de leur offrir un service mieux adapt. Le rpondant E11 explique : [] en ayant une
main-duvre diversifie, a nous permet davoir une meilleure comprhension des diffrents
marchs . Les employs issus de diffrents groupes pourraient sensibiliser les autres
employs aux diffrences culturelles et leur apprendre comment les membres dautres
groupes souhaitent tre servis (E22).
Certains rpondants ont un discours trs articul propos de ce bnfice. Le rpondant E14
explique que lentreprise qui souhaite demeurer profitable doit :
[] Inclure tous les types de consommateurs, il faut le comprendre le
consommateur, puis il faut comprendre toutes les catgories de consommateurs,
autant les gens des minorits visibles que les personnes autochtones que les gens avec
un handicap. Ce sont des consommateurs au mme titre que les autres. [a dmontre]
un grand sens des affaires daller chercher ces types de consommateurs.
Il continue en affirmant que la comprhension des consommateurs nest possible que si
lentreprise possde une reprsentation adquate des membres des groupes cibles parmi ses
effectifs : la reprsentativit [des effectifs] est directement relie la reprsentativit
extrieure [] Si on veut bien les comprendre, bien, a va prendre des gens linterne pour
savoir de quoi ces consommateurs ont besoin . Un exemple trs concret : pouvoir discuter
avec un employ qui parle notre langue maternelle (E22 et E29). Pour le rpondant E34, cette
amlioration du service client est une question essentielle de survie pour les entreprises,
compte tenu de la proportion de la population issue de limmigration rcente.
Plus du tiers des rpondants croient que la diversification des effectifs permet de conqurir
des marchs ethniques ou de lgitimer sa prsence dans ces marchs. La lgitimit
implique quil est plus simple davoir des clients membres de certains groupes si lentreprise
compte parmi ses effectifs des personnes issues de ces mmes groupes. Ce bnfice est bien
intgr dans les discours des gestionnaires. Le rpondant E22 mentionne que des directeurs
de succursale lappellent parfois pour lui demander de recruter des personnes issues des
communauts arabe, grecque, italienne ou hatienne afin de pouvoir mieux les rejoindre
comme clients. Le rpondant E15 abonde dans le mme sens : son entreprise a recrut une
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Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
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personne dorigine chinoise afin de conqurir un march asiatique quon navait pas du
tout .
Finalement, certains rpondants affirment que dans une perspective commerciale, lentreprise
ne peut pas se permettre davoir des effectifs trop diffrents par rapport aux caractristiques
de la population du milieu quelle dessert, et ce, indpendamment du fait que cette
reprsentativit puisse amliorer le service client. Comme lexplique le rpondant E32 :
Une entreprise qui se ferme sa clientle, elle ne sera pas en business bien longtemps []
particulirement une entreprise comme la ntre, dans lalimentaire [car] tout le monde doit se
nourrir .
6.4. Les bnfices de productivit
Il sagit de la catgorie de bnfices la plus frquemment mentionne par les rpondants.
Trois dimensions sont associes cette catgorie de bnfices : 1- miser sur les
caractristiques positives des membres des groupes cibles; 2- amliorer la performance des
quipes de travail; et 3- assurer la survie de lentreprise dans un contexte de globalisation.
Certains rpondants entretiennent une vision essentialiste des diffrents groupes; pour eux,
les membres de ces groupes ont des caractristiques communes qui, dans certains cas,
peuvent tre mises profit par lentreprise. Par exemple, le rpondant E25 croit que la
diversification amne ncessairement des changements puisque les diffrents groupes nont
pas la mme faon de faire les choses . Lorsque le rpondant E6 parle des femmes, il
mentionne quelles ont des qualits au niveau de la minutie qui en font dexcellentes
travailleuses pour certains secteurs de lentrept alors que le rpondant E31 explique que les
femmes dans les postes de direction amnent une nouvelle faon de penser, diffrente des
hommes (E31).
En ce qui concerne les immigrs, le rpondant E5 croit quil est avantageux de les embaucher
puisquils veulent tellement russir [] quils vont rester des annes dans [le] mme poste
pour avoir une bonne exprience ou pour pouvoir dmontrer sur leur CV quils sont stables et
srieux . Le rpondant E15 ajoute quil sagit de personnes trs disciplines, trs axes sur
les rsultats, puis trs fiables . Selon le rpondant E34, les travailleurs des minorits visibles
ont des comptences quil ne faut pas ngliger et quil sagit dune main-duvre qui aime
travailler . Alors que le rpondant E31 affirme quils apportent quelque chose de culturel
qui est diffrent, qui est peut-tre plus rafrachissant dans lorganisation .
Une autre dimension concerne lamlioration de la productivit des quipes de travail.
Certains croient que les quipes diversifies seraient plus cratives ce qui aurait un impact
positif sur le niveau de productivit. Ainsi, dans un contexte o la mobilit internationale des
travailleurs augmente, certains rpondants affirment que ceux-ci sont bien positionns pour
participer au transfert dides, aux nouvelles tendances et aux nouvelles solutions
technologiques. Par exemple, dans le domaine de lingnierie, de nouvelles manires de
construire des ponts (E11) ou une connaissance dune machinerie de pointe (E3); ou encore
des connaissances ou des pratiques diffrentes de gestion (E13), ou comment se dbrouiller
pour rparer une machine sur le terrain lorsquon na pas de pices neuves disponibles (E13
et E15), etc.
Dautres rpondants mentionnent que larrive de femmes dans des occupations autrefois
rserves aux hommes peut amener des changements : en tant que nouvelles venues, elles
questionnent plus facilement les manires de faire (E16). Un autre exemple, larrive massive
de professionnelles et de femmes gestionnaires qui souhaitent concilier travail et famille a
amen des entreprises implanter le tltravail ce qui tait inconcevable alors que les postes
taient principalement occups par des hommes (E9).
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Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
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Le rpondant E28 explique pourquoi les groupes homognes seraient moins cratifs : Vous
passez 3 ou 4 ans luniversit et vous tes juste des tudiants. Vous tes gnralement dans
le mme tat desprit : vous pensez probablement aux mmes mthodologies de travail, aux
mmes approches, vous avez lu les mmes bouquins [] . Dans les mots du rpondant
E18 :
Un gestionnaire qui va chercher des gens identiques lui, a ne marche pas. Il a
tout intrt allez chercher des gens diffrents, dallez chercher de la
complmentarit, cest ce qui va faire la richesse dune quipe. Sils sont tous pareils
[], tous gaux lui, cest sr quil nest pas menac, mais il ne fera pas grandchose non plus
Finalement, des rpondants discutent du contexte dintensification des changes
internationaux. Pour ceux-ci, les effectifs des entreprises devraient se diversifier de plus en
plus rapidement et les entreprises proactives par rapport ce phnomne seront avantages
(E11).
Certains rpondants (E6 et E11) parlent de leurs apprhensions quant au vieillissement de la
population; pour eux, le contexte actuel est propice accueillir des travailleurs issus de
limmigration et aussi des femmes pour occuper des emplois traditionnellement masculins.
Comme le rappelle le rpondant E14 :
Les gens qui seront comptents vont se retrouver dans toutes les couches de la
socit, dans toutes les communauts de la socit, donc pour avoir un terrain ou un
environnement qui soit attirant pour ces gens l, bien il faut se doter de conditions de
travail intressantes [ds prsent].
Cette question du contexte propice la diversification est aborde galement par le rpondant
E34 qui croit que la pnurie de comptences est llment dclencheur pour inciter les
entreprises revoir leurs manires de faire afin de devenir plus accueillantes.
7. Lutte aux discriminations et rhtorique de la gestion de la diversit : la RSE permetelle une rconciliation ?
Les discours des rpondants par rapport aux bnfices dune diversification des effectifs tels
que prsents dans la section prcdente semblent indiquer que ces entreprises adhrent la
rhtorique de la gestion de la diversit. Cependant, celles-ci, conformment une certaine
littrature critique de la gestion de la diversit, sinscrivent principalement dans une
perspective utilitariste do semble vacue les questions dingalits et de lutte aux
discriminations, perspective qui, dans la plupart des cas, est associe une dnonciation,
parfois virulente, du cadre juridique quelles jugent inutilement lourd et inadapt leur ralit
(Charest, 2012).
En effet, la plupart des entreprises rencontres avaient tendance nier que la discrimination
puisse exister dans leur milieu; pour tayer cette proposition, de trs nombreux rpondants
nous ont expliqus que tous sont traits exactement de la mme manire dans leur entreprise,
dmontrant par le fait mme, lexistence dune incomprhension des distinctions qui existent
entre les concepts dgalit formelle et quit (Charest, 2010). Pour ces rpondants, le PAEE
est toujours peru comme problmatique, car il obligerait un traitement diffrenci des
individus en fonction de leur groupe dappartenance. Un exemple typique de cette
problmatique se retrouve dans le discours de la rpondante E12 : les gestionnaires dans cette
entreprise sont rfractaires toute forme daccommodements pour des motifs religieux, car
ils crent des ingalits entre les employs et entraneraient, terme, une gestion plus
individualise des travailleurs ce qui cre potentiellement des incohrences dans le
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systme de gestion et des insatisfactions chez lensemble des travailleurs. Pourtant, de laveu
de la rpondante, jusqu prsent aucune demande daccommodement pour motif religieux
na t exprime par un employ de lentreprise, indiquant bien les apprhensions que
peuvent avoir les gestionnaires quant aux impacts de la diversification des effectifs. La
rpondante E13 abonde dans le mme sens lorsquelle discute des propositions faites par les
conseillers en accs lgalit afin daugmenter les niveaux de reprsentation des groupes
cibles : [] Ctait des ides qui ntaient pas ralistes parce que [vous me] demandez de
ne pas tre quitable envers le reste de mes employs [et] ce nest pas comme a que a
fonctionne. Cest les mmes politiques [pour tous], tel point quon a tous les mmes
avantages sociaux .
Comme nous lavons argument ailleurs (Charest, 2012 ; Chicha et Charest, 2009), le fait de
nier que la discrimination puisse toujours exister sur le march du travail combin une
confusion entre les concepts dgalit et dquit, cre un contexte o les entreprises, en dpit
des discours quelles peuvent tenir sur les bnfices potentiels dune diversification de leurs
effectifs, ne ressentent pas le besoin danalyser et rviser leur systme demploi. Cette
absence de congruence entre les discours et la pratique limite les possibilits damliorer la
reprsentation des membres des groupes cibles dans les entreprises o ils sont sousreprsents.
Est-ce que cela signifie quil faudrait rejeter compltement lapproche de la gestion de la
diversit de la rflexion sur la responsabilit sociale des entreprises ? Une rponse aussi
radicale nous semble contreproductive. Ce qui est ncessaire dans un premier temps est de
redfinir cette gestion de la diversit en fonction dun positionnement constructiviste de la
discrimination, autrement dit, il sagit de reconnatre quelle reflte un historique
sociorelationnel particulier entre groupes dominants et domins qui ne peut se comprendre
que dans son contexte (Cimper, 1999). Comprenons bien que laccs lgalit vise
sattaquer aux problmes de discrimination systmique dans le but dactualiser le principe
dgalit entre les citoyens, alors que la gestion de la diversit, comme le mentionne la
littrature et comme lindique les rsultats prsents, offre aux entreprises un ensemble de
motivations diversifier leurs effectifs, motivations qui ont des incidences directement ou
indirectement pcuniaires. Ces positions ne sont pas ncessairement antithtiques. Nous
pourrions dfendre lide qu certaines conditions, la gestion de la diversit peut pauler la
mise en uvre dun programme daccs lgalit. Elle ne peut cependant pas sy substituer.
Cette nouvelle comprhension de la gestion de la diversit affirme limportance dune
continuit avec le cadre juridique mis en place par ltat pour combattre la discrimination
(Charest et Chicha, 2012 ; Lorbiecki et Jack, 2000 ; Agocs et Burr, 1996). Cette redfinition
de la gestion de la diversit ne peut se faire que dans la mesure o les parties prenantes sont
davantage impliques dans la recherche du sens de cette nouvelle gestion de la diversit.
Ainsi, non seulement faut-il a priori rflchir au sens donner la gestion de la diversit et
aux liens quelle doit entretenir avec le cadre juridique, mais il nous semble aussi ncessaire,
si lon accepte la perspective institutionnaliste de la RSE, de revenir une rflexion
structurante base sur trois dimensions centrales du domaine qui entretiennent entre elles des
liens troits, savoir : 1- lentreprise stratgique ouverte sur son environnement ; 2- la
gouvernance de lentreprise et lengagement dans un dialogue continu avec ses principales
parties prenantes, internes et externes ; et 3- limportance dune codfinition et
covaluation111 de la performance sociale de lentreprise. Ces dimensions sont dveloppes
dans les prochains paragraphes en mettant laccent sur la contribution spcifique des
professionnels des ressources humaines.
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Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
Eric Charest
Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
Eric Charest
donc tout intrt, dans une perspective stratgique, tablir ds prsent un dialogue
constructif avec ces parties prenantes et collaborer avec elles (Vidaver-Cohen et Altman,
2000).
Les services des ressources humaines qui ont un long historique relationnel avec les
organisations syndicales, doivent sappuyer sur cette expertise pour construire des forums
inclusifs de dialogues avec les parties prenantes internes et externes. Les professionnels des
ressources humaines sont appels devenir les gestionnaires de ces nouveaux partenariats et
contribueront faciliter les rapports entre lentreprise et ses parties prenantes (Imbs et
Ramboarison-Lalao, 2013). Ce faisant, comme le mentionne Vatteville (2009), les DRH et
leurs collaborateurs peuvent reconqurir une certaine lgitimit en contribuant la
restauration du lien social (p. 418). Concrtement, en matire de gestion de la diversit,
lentreprise doit pouvoir tablir des ponts avec les organismes qui reprsentent les intrts des
personnes membres de groupes historiquement ngligs sur le march du travail, les
organismes de dfense des droits, les organisations syndicales, etc. Autant dacteurs qui
permettent dalimenter la rflexion stratgique sur lintgration et le maintien en emploi des
personnes issues de cette diversit . videmment, pour que ce dialogue se droule,
lentreprise doit faire preuve de transparence et privilgier des modes de communication qui
mettent laccent sur les intrts des parties.
7.3. Codfinition et covaluation de la performance sociale
La reconnaissance de la complexit des demandes sociales implique une rflexion collective
et une collaboration entre les parties prenantes dans la dfinition, la mise en uvre et
lvaluation des rponses apporter (Vidaver-Cohen, 2000). Comme laffirme Gendron
(2010), lpoque de lunilatralisme dans la rponse aux demandes sociales est sans doute
dpasse et la responsabilit sociale souhaite dans les entreprises implique des interventions
multipartites.
Linstauration dune gouvernance axe sur la reconnaissance de la lgitimit des parties
prenantes et de leur discours doit mener un projet de codfinition et covaluation des
demandes sociales. Les enjeux dintgration et de maintien en emploi des personnes
historiquement ngliges sur le march du travail qui peuvent soprer grce une gestion de
la diversit mieux dfinie, ncessitent que les professionnels des ressources humaines dans
les entreprises se mettent collaborer avec dautres acteurs du march du travail, quil
sagisse dorganismes gouvernementaux en matire de slection et de reconnaissance des
acquis exprientiels obtenus ltranger, dinstitutions scolaires afin de dvelopper des
projets de dveloppement demployabilit des individus qui rpondent leurs besoins, mais
aussi ceux des entreprises, ou encore dorganismes communautaires qui ont une expertise
de terrain en matire didentification et de lutte aux obstacles que peuvent rencontrer les
membres de diffrents groupes, etc. Toutes ces expertises doivent tre mises contribution
autour de ce grand objectif social de cration de milieux de travail plus inclusifs.
Ces trois dimensions intimement relies dune rflexion sur la RSE et son rle dans la
cration dun march du travail plus inclusif, devraient inciter revisiter le concept de la
gestion de la diversit qui, du moins dans lexemple qubcois prsent, semble relever, en ce
moment, davantage du discours que de la pratique. La RSE telle quelle est comprise par les
institutionnalistes, peut permettre denvisager la gestion de la diversit comme une partie de
la rponse aux ingalits et aux discriminations observes sur le march du travail en
facilitant le passage de la perspective macro des grands principes sociaux du dveloppement
durable, vers une oprationnalisation de ceux-ci dans un langage de pratiques de gestion des
ressources humaines accessible aux entreprises. Cest la voie qui permettra de passer de la
rhtorique laction.
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Le suicide : les lourdes responsabilits et les consquences pour lemployeur franais. Lintrt dune fonction RH socialement responsable
Pierre Chaudat
Pierre.chaudat@udamail.fr
Dans tous les pays occidentaux, bien que le suicide en milieu professionnel ne soit pas un
phnomne inconnu, sa trs forte et rcente mdiatisation a port un souffle nouveau sur les
nombreuses problmatiques juridiques auxquelles il fait rfrence dans la sphre de
lorganisation. A cet gard, ce qui surprend ou apporte une premire explication ces enjeux
juridiques, est labsence de donnes prcises et rgulires lies aux suicides en milieu
professionnel. Force est de constater quil ny a pas de donnes nationales permettant de
suivre lvolution du nombre des suicides sur le lieu du travail et, a fortiori, des cas
prsentant une forte prsomption dtre lis au travail. Seule une tude mene courant 2003
en Basse-Normandie apporte un clairage lchelon rgional : 55 mdecins du travail, sur
190 ayant particip lenqute, ont signal, de 1997 2001, 107 cas de suicides ou tentatives
de suicide quils estimaient lis au travail, dont 43 ayant entran un dcs et 16 un handicap
grave (Nasse, Legeron, 2008). Par extrapolation, le nombre de suicides en France serait de
300 400 par an112.
Devant lampleur de ces gestes, quelles sont les rgles juridiques qui obligent lemployeur
dployer des actions visant viter ces actes dsesprs ? Quels sont les critres juridiques
qui permettent didentifier le suicide comme li lactivit professionnelle ? Quappelle - ton la faute inexcusable ? Quels sont les enjeux et sanctions financires encourus par
lemployeur qui connat un tel drame dans son entreprise ?
Aprs avoir rappel les droits et les obligations de lemployeur dans le milieu du travail, cet
article sattache dfinir les lments permettant dtablir une reconnaissance du suicide
comme li au travail. Enfin et dans un troisime temps, cet article voque les sanctions
auxquelles sexpose lemployeur.
1. Les obligations et les responsabilits de lemployeur lgard de la scurit de ses
salaris.
Le lgislateur franais confronte lemployeur de lourdes responsabilits par la prsence de
lobligation de scurit de rsultat et le contraint adopter des dispositions minimales
favorisant des conditions de travail favorables la bonne excution des ordres et des
directives113.
1.1. Une obligation de scurit de rsultat de la sant mentale de ses salaris
Depuis une srie darrts en date du 28 fvrier 2002114, la Cour de cassation rappelle
rgulirement qu'en vertu du contrat de travail le liant son salari, l'employeur est tenu
envers celui-ci d'une obligation de scurit de rsultat mme sans faute de sa part des faits
112 Dejours, C. (2009), Si on ne repense pas le travail, il faut s'attendre pire que des suicides , Le Monde, 16 septembre
2009.
113
L 311-2 du Code de la Scurit sociale. Le lien de subordination est caractris par lexcution dun travail sous lautorit
dun employeur qui a le pouvoir de donner des ordres et des directives etc.
114 Au niveau jurisprudentiel, lobligation de rsultat navait jamais t aussi prcise que dans les arrts dits amiante.
31me Universit dEt Mons 2013
235
Le suicide : les lourdes responsabilits et les consquences pour lemployeur franais. Lintrt dune fonction RH socialement responsable
Pierre Chaudat
de harclement moral115 dont un salari sest rendu coupable lgard de ses subordonns116.
Cette obligation est forte de sens et de responsabilit. Elle ncessite que lemployeur assure
une scurit de la sant physique et mentale de ses travailleurs117. Dans les faits, il savre
quil est extrmement difficile dattendre de lemployeur quil assure la pleine sant mentale
de ses salaris. Pour y arriver, le droit franais attend quil soit tenu de prendre un ensemble
de mesures concrtes. Ces mesures peuvent faire lobjet dactions de prvention des risques
professionnels. Il peut sagir de dvelopper une ligne durgence regroupant des psychologues
et des accompagnateurs spcialiss. Lemployeur doit prendre des actions d'information et de
formation, ou de mise en place d'une organisation et de moyens adapts. Il peut sagir dans ce
cas du recrutement de nouveaux collaborateurs afin de rpartir la charge de travail.
Comment sapplique cette obligation de scurit de rsultat au quotidien ? La jurisprudence
actuelle se prsente svre lgard des employeurs qui ne respectent par leur obligation de
scurit de rsultat. Cest le cas dun employeur qui a laiss reprendre son travail un salari
sans le faire bnficier dun examen mdical par le mdecin du travail la suite de son arrt
de travail118 a drog son obligation de scurit de rsultat. De mme lemployeur, qui bien
qualert, na pris aucune mesure pour rsoudre laltration de la sant dun salari la suite
de la dgradation des conditions de travail de ce dernier et des pressions imposes par la
restructuration de son entreprise, a t jug comme ayant manqu son obligation de scurit
de rsultat119.
En France, cette obligation de rsultat est souvent invoque pour obtenir la condamnation de
lemployeur en cas de suicide du salari. Elle peut cependant tre utilise de manire
prventive pour obliger lemployeur prendre les dispositions ncessaires pour sauvegarder
la sant et la scurit des salaris.
1.2 Des obligations lgales et rglementaires.
Tout dabord, le code du travail franais prvoit des dispositions minimales favorisant des
conditions de travail dcentes. Les tablissements et locaux doivent tre tenus dans un tat
constant de propret et prsenter les conditions dhygine et de salubrit ncessaires la sant
du personnel120, sous peine de sanctions pnales121. Ces locaux doivent tre amnags de
manire garantir la scurit des travailleurs122. Il existe, sur ce terrain, un grand nombre de
rgles spcifiques que lemployeur est tenu de respecter. Il nest point possible de toutes les
recenser travers ces quelques lignes. De nombreux domaines sont concerns dune manire
extrmement prcise et rigoureuse : en matire dclairage, daration, dambiance
thermique, de scurit des lieux de travail, damnagement des postes de travail ou
dinstallations sanitaires, et enfin de restauration et dhbergement. Pour exemple, il est
mentionn dans le code du Travail, que lemployeur est tenu de mettre disposition un
115
Selon larticle L 1152 1 du Code du Travail Aucun salari ne doit subir les agissements rpts de harclement moral
qui ont pour objet ou pour effet une dgradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte ses droits et sa
dignit, d'altrer sa sant physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel
116
Cass soc, 21 juin 2006, n05-43.914.
117 Selon larticle L 4121 - 1 du Code du Travail, l'employeur prend les mesures ncessaires pour assurer la scurit et
protger la sant physique et mentale des travailleurs .
118
Cass soc du 28 fvrier 2006, n 05-41.555. En droit franais, un salari absent pour cause daccident de travail pour au
moins huit jours doit faire lobjet dune visite mdicale dispense par un mdecin du travail, visite destine apprcier son
aptitude reprendre son ancien emploi ou la ncessit dune adaptation des conditions de travail.
119
Cass soc, 17 fvrier 2010, n 08-44.298.
120
L. 4221 - 1 du Code du Travail.
121
L 4741 - 4 du Code du Travail.
122
L 4221 - 1, art L 4741 - 4 du Code du Travail.
31me Universit dEt Mons 2013
236
Le suicide : les lourdes responsabilits et les consquences pour lemployeur franais. Lintrt dune fonction RH socialement responsable
Pierre Chaudat
lavabo pour dix travailleurs123. Les locaux dhbergement des travailleurs ne peuvent tre
infrieurs six m2 et quinze m3 par personne124. Il est interdit demployer des jeunes
travailleurs gs de moins de dix-huit ans aux talages extrieurs des commerces de dtail
aprs vingt heures ou lorsque la temprature est infrieure zro degr celsius125.
Ensuite, lemployeur doit prvenir tous les risques professionnels auxquels sont exposs les
salaris. Pour y arriver, il dresse chaque anne les risques pouvant nuire leur sant et leur
scurit dans un document unique. Il prconise des actions visant rduire les risques et les
ractualise aprs chaque accident du travail126.
Dautre part, les partenaires sociaux ont souhait considrer le stress et le harclement sur le
plan europen et national, comme une proccupation centrale des employeurs et des
travailleurs. Les accords-cadres europens contre le stress du 8 octobre 2004 et contre le
harclement et la violence au travail du 26 avril 2007, se sont attachs dfinir, dtecter et
prvenir les souffrances au travail127. Ces accords ont t dclins sur le plan local par des
accords interprofessionnels relatifs au stress du 2 juillet 2008 et la violence et au
harclement en date du 26 mars 2010. Malheureusement, ces accords se limitent trop souvent
un affichage de bonne intention (Min, 2010).
Enfin, le lgislateur a souhait responsabiliser le salari. Il est ainsi relat dans le code du
Travail que chaque travailleur doit prendre soin, en fonction de sa formation et selon ses
possibilits, de sa scurit et de sa sant ainsi que de celles des autres personnes concernes
par ses actes ou ses omissions au travail128. Selon les juges, le salari rpond des fautes
quil a commises dans lexcution de son contrat de travail, quand bien mme il naurait pas
reu de dlgation de pouvoir . Ds que le salari intress connat les risques encourus dans
laccomplissement de sa tche, sa responsabilit peut tre engage (Cass soc, 28 fv 2002 :
Dr soc 2002, p 533). Si lexcution de son travail prsente un danger grave et imminent pour
sa vie et sa sant, il peut utiliser son droit dalerte et de retrait129.
2. La reconnaissance du suicide comme li au travail
Plus que jamais, la prudence et la prvention simposent lemployeur. En matire de
suicides, les dernires dcisions des plus hautes juridictions dvoilent dune manire plus
systmatique, une qualification de laccident de travail assortie dune faute inexcusable pour
lemployeur.
2.1 La qualification de laccident du travail
En droit franais, le caractre professionnel du suicide est qualifi par la notion daccident du
travail. Juridiquement au sens de larticle L 411-1 du Code de la Scurit sociale, laccident
du travail est un accident survenu par le fait ou loccasion du travail. Le suicide est ainsi
qualifi daccident du travail si laccident survient sur le lieu et pendant le temps de travail.
Dans ces conditions, la victime est sous lautorit de lemployeur, toute lsion doit tre
considre comme le rsultat du travail. Les tribunaux voquent gnralement la prsomption
dimputabilit. Cest ainsi le cas dans larrt de la Cour de cassation du 14 mars 2007130.
123
Le suicide : les lourdes responsabilits et les consquences pour lemployeur franais. Lintrt dune fonction RH socialement responsable
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Cette jurisprudence relate les faits suivants. Suite un change de propos avec sa suprieure
hirarchique sur les lieux et pendant le temps de travail, une salarie avait t hospitalise la
suite d'une intoxication mdicamenteuse volontaire. La Cour a estim, sans trancher une
difficult d'ordre mdical, que ces faits, inhrents un tat anxio-dpressif prexistant, taient
lis la dgradation de la relation de la victime avec cette suprieure hirarchique, constate
dans le cadre du travail.
Il nempche que, dans chaque situation, lemployeur ou la Caisse de Scurit sociale peut
rapporter la preuve que le geste suicidaire a une origine totalement trangre lactivit
professionnelle et donc renverser cette prsomption dimputabilit. Tel est le cas dans la
jurisprudence suivante. La Chambre sociale de la Cour de cassation du 8 juin 1995131 prcise
le cas o un salari, employ en qualit dlectricien, dmonte un appareil d'clairage dans un
faux plafond. Son mdecin tablit un certificat mdical mentionnant une longation
musculaire avec hmatome ncessitant un arrt de travail de 7 jours. Quelques jours aprs, il
est hospitalis puis dcde. Dans cette jurisprudence, la Cour reconnat lavis de la Caisse de
Scurit sociale selon laquelle rien ne permet de dire que les troubles dont avait souffert le
salari, taient la consquence d'un fait traumatique survenu au cours du travail.
Par ailleurs, il nest pas rare que le suicide ait lieu en dehors du temps et / ou du lieu de
travail. Dans ces conditions, la charge de la preuve est diffrente. Elle appartient dsormais
aux ayants droit ou la victime survivante. Tel tait le cas pour un salari qui a mis fin ses
jours son domicile alors quil tait en arrt maladie pour syndrome anxio-dpressif. La Cour
de cassation, dans un arrt rendu le 22 fvrier 2007132, a permis de faire reconnatre ses
ayants droit quun accident qui se produit un moment o le salari ne se trouve pas sous la
subordination de lemployeur constitue un accident du travail ds lors que le salari tablit
quil est survenu par le fait du travail .
Force est de constater quen France, la difficult dtablir le lien entre le suicide et lactivit
professionnelle est bien relle. Cest la raison pour laquelle officiellement la Caisse Nationale
dAssurance Maladie na officiellement reconnu que 28 suicides comme accidents du travail
entre janvier 2008 et juin 2009133. Sur le plan des formalits, la dclaration d'accident du
travail est ralise par l'employeur, dfaut les ayants-droit peuvent faire cette dclaration
dans les 2 ans qui suivent le dcs.
Ds lors que le suicide dun salari est qualifi daccident du travail, cette reconnaissance
dans le contexte de lobligation de scurit pose la question de la faute inexcusable de
lemployeur.
2.2 La dtermination de la faute inexcusable
La faute inexcusable de lemployeur est une notion de droit de la Scurit sociale. L'article L.
452-1 du code de la Scurit sociale en fixe les consquences sans d'ailleurs en tablir la
dfinition, laissant cette tche la jurisprudence. Cest par larrt du 22 fvrier 2007,
prcdemment cit, que la Cour de cassation a retenu pour la premire fois lexistence dune
faute inexcusable en matire de suicide. Dans sa dcision, il est expressment relat deux
conditions cumulatives ncessaires pour concevoir la faute inexcusable : dune part,
lemployeur avait ou aurait d avoir, en bon professionnel, conscience du danger auquel son
salari tait expos. Dautre part, lemployeur na pas pris les mesures ncessaires pour
prserver la sant et la scurit de ce dernier.
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Le suicide : les lourdes responsabilits et les consquences pour lemployeur franais. Lintrt dune fonction RH socialement responsable
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Le suicide : les lourdes responsabilits et les consquences pour lemployeur franais. Lintrt dune fonction RH socialement responsable
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Textes
le Code Pnal
Il est prvu
permet de poursuivre
simultanment le ou les auteurs des infractions.
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Le suicide : les lourdes responsabilits et les consquences pour lemployeur franais. Lintrt dune fonction RH socialement responsable
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4. Conclusion et recommandations
Pour conclure, il semble judicieux de constater que depuis cinq ans, date de la trs forte
mdiatisation des suicides, la jurisprudence tend devenir de plus en plus svre vis--vis des
employeurs (Ayache-Revah, 2009).
En terme de recommandations pour lemployeur, il semble ncessaire dtre particulirement
vigilant au regard des obligations lgales. Par ailleurs, la tenue du document unique
dvaluation des risques et plus particulirement lvaluation rigoureuse des risques
psychosociaux parat indispensable. Lutilisation dun tel document permettra de prouver une
prise en compte dudit risque et dattnuer une sanction trop lourde pour lemployeur. La
vrification de lapplication de toutes ces rgles pourra se faire grce un audit de conformit
notamment dans les toutes petites entreprises o la gestion est plus familiale, plus intuitive
(Sandeau, Lasserre, 2005).
Dautre part, lemployeur veillera sassurer contre la faute inexcusable qui couvre, outre les
frais de dfense, la majoration de rente accorde la victime ou ses ayants droits, ainsi que
les frais lis aux prjudices personnels, abords prcdemment. A noter cependant que,
conformment larticle L 452 4 du Code de la Scurit sociale, lauteur dune faute
inexcusable reste responsable sur son patrimoine personnel des consquences de celle-ci.144.
Enfin sajoute la ncessit pour lemployeur de mieux anticiper les changements auxquels est
confronte lentreprise en y associant davantage les salaris, dans les processus dvaluation,
dans la construction dun plan de prvention, ou dans la mise en place de systme de veille,
des risques professionnels.
Pour finir, lemployeur dveloppera un climat de confiance et dappartenance lentreprise
plutt que dencourager des rapports professionnels marqus par la comptition,
lindividualisme et lvaluation systmatique des individus.
5. Bibliographie
ABORD DE CHATILLON E., (2006), Conditions de travail et nouvelles pathologies : des
contingences sectorielles et personnelles, Management et Avenir, 2006/4 - n 10 p 101 114.
AYACHE-REVAH, P. (2009), Accident du travail et obligation de scurit de lemployeur :
vers une svrit grandissante des juridictions saisies , Entreprise et carrires, n975/976.
BONNET M., BECK E. (2010), Contribution de la thorie socio-conomique laudit de la
qualit de vie au travail. Exemple dun audit socio-conomique dans une entreprise de
chimie, Management et Avenir, 2010/8 - n 38 p 138 150
CARON V., DELASSAULT X., RICHON J.P., STREBELLE-BECCAERT G. (2009),
Risque suicidaire : enjeux et responsabilit , Les Cahiers du DRH, n152, Mars.
COURSIER, P. (2010), Travaux dirigs de la protection sociale, Litec, 224 p.
COURSIER, P. (2011), Code de la Scurit sociale, Litec.
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LAMY SOCIAL, (2011), Droit du travail et Charges sociales 2620 p.
MIME, M. (2010), Les risques psychosociaux saisis par le droit , Nouvelle revue de
psychosociologie, n10 p 125-137.
NASSE P., LEGERON P., (2008), Rapport sur la dtermination, la mesure et le suivi des
risques psychosociaux au travail, 42 p.
PELISSIER J., SUPIOT A., (2011), Droit du Travail, Dalloz..
PIERCHON M., (2007), le suicide sur le lieu du travail reconnu comme accident du travail,
Les cahiers Lamy du CE, n67, juillet.
144
Le suicide : les lourdes responsabilits et les consquences pour lemployeur franais. Lintrt dune fonction RH socialement responsable
Pierre Chaudat
SANDEAU M., LASSERRE H. (2005), PME et dialogue social, Savoir ngocier, Chronique
sociale.
6. Annexe 1 : Exemple de Document unique
Pratiques de RSE sociale dans les PME libanaises : une prise de conscience.
Mireille Chidiac El Hajj
Pratiques de RSE sociale dans les PME libanaises : une prise de conscience.
Mireille Chidiac El Hajj
Nous rsumons les trois grandes conceptions de la RSE : 1- Origine religieuse et morale, hritire du paternalisme dentreprise qui
trouve son fondement dans des valeurs religieuses ou morales. 2- Conception stratgique utilitariste qui implique la ncessit pour
lentreprise de soigner son image de marque et sa rputation pour asseoir sa lgitimit.3- Conception de soutenabilit qui porte des
proccupations environnementales et de cohsion sociale par rfrence au dveloppement durable.
Pratiques de RSE sociale dans les PME libanaises : une prise de conscience.
Mireille Chidiac El Hajj
doit directement rentrer dans la gestion mme de lentreprise, [CE, (2002)], cense sintgrer
dans un ensemble plus vaste quest celui de la socit [Hayek, (1993)]. Un dfi soulever,
puisque la ractivit sociale relverait de la capacit de lentreprise rpondre aux
pressions sociales [Frederick, (1978)].
Peut-on parler de RSE dans les PME ? La responsabilit sociale est peu tudie dans les
PME [Paradas, (2010)]. Si la RSE semble lapanage des grandes entreprises, les obstacles
face son intgration dans les PME sont multiples. Les quelques facteurs de contingence
seraient principalement : la taille et le chiffre daffaires, lassise locale, linfluence du
dirigeant-propritaire et sa stratgie, lorganisation centralise, la faible spcialisation et les
systmes dinformation simples et informels [Delchet, (2007)]. A retenir surtout linfluence
du propritaire-dirigeant, suppos comprendre, motiver, rpondre aux besoins de ses
employs et collaborateurs ; matriser les processus de prise de conscience et possder la
capacit de structurer son milieu. Sil y a quelquun qui devrait appliquer le contenu de la
RSE, ce serait lui, le dirigeant de la PME promotrice de spcialisation souple et flexible
[Piore & Sabel, (1984)]. Il serait cens le faire, puisquil se trouverait dans lobligation
dessayer de montrer une image positive et humaniste de son entreprise face ses parties
prenantes [Cornet & Delhaye, (2004)], dans un environnement qui se penche dsormais
vers une conomie sociale garantissant ainsi lalliance entre la viabilit conomique et la
responsabilit sociale [CE, (2002)].
2.2. La propagation de la RSE au sein de la PME et la perception dquit
La pratique de la RSE dans une PME rsulte tant de lengagement volontaire de son
propritaire-dirigeant que des obligations lgales ou conomiques. En tant que chef de son
entreprise, le dirigeant est le levier de la RSE, [Paradas, (2010)], son bon ou son
mauvais conducteur . Il est lhomme orchestre qui entreprend en essayant de contrler
toutes les variables pouvant affecter la rentabilit de son entreprise ; et en essayant dobtenir
la coopration entre des individus qui ont des objectifs partiellement diffrents , [Ouchi
(1979)]. Une tche difficile, sil ne privilgie pas laxe social de la RSE [Saulquin, (2004)]
et si les questions de justice et dquit ne figureraient pas au cur de ses proccupations.
Son rle est fondamental et ses choix sont dterminants146. [Nekka, (2005)].
Ainsi dit, loffre demplois nest plus le seul critre de jugement de la part des employs. La
demande plus ou moins clairement formule par ces derniers concerne aussi bien lquit,
que la justice, que ladoption dun comportement citoyen [Strategor, (2009)]. Les
employs sont trs attentifs aux dimensions thiques et lgales de la RSE. Ils sont souvent
mens dans leur milieu de travail, continuellement valuer, si les procdures et lquit des
rcompenses quils peroivent sont conformes leurs contributions et leurs engagements
[Greenberg, (1986), Leventhal (1980), Thibaut et Walker (1975)]. En valuant leur ratio
apport/rsultat, ils rclament une sorte de justice distributive [Adams, (1965); Adams &
Freedman, (1976); Greenberg, (1982)]. Ils sefforcent et efforcent les dirigeants de supprimer
leur sentiment de victime , pour rtablir lquilibre. Dans le processus de lquit,
lemploy value, compare et agit. La satisfaction tant lorigine de la motivation agir
dans un sens positif [Greenberg, (1990)].
146
Le rle du dirigeant a longtemps t peru comme passif, voire mme trs rduit pour des auteurs comme Jensen et Meckling (1976) ou
Alchian et Demsetz (1972), puisque son comportement est contrl par diffrents systmes disciplinaires. Les fonctions du dirigeant se
rsumaient surveiller lensemble des contrats et ne pas dtourner de valeur actionnariale son profit. Actuellement, des comptences
spcifiques permettent au dirigeant de se mettre dans une position dapprentissage continuSes perceptions peuvent voluer plus
rapidement... Il reste ouvert toute innovation afin de ne pas pnaliser son entreprise et frustrer son quipe. Il finit par crer un systme de
gestion responsabilisant un maximum de personnes.
Pratiques de RSE sociale dans les PME libanaises : une prise de conscience.
Mireille Chidiac El Hajj
Facteurs
Internes
et intgration
Modle de relations
humaines
Type: clan
Valeurs : sens de famille
Valeurs: Crativit
Exprimentation
quit
galit sociale
Facteurs Externes
et diffrenciation
Risque
Autonomie
Modle de procesus
internes
Type: bureaucratie
Valeurs:
conomie
Perfectionnisme
Formalit/ Rationalit
Agressivit/ Diligence
Initiative personnelle
Ordre/ Obissance
Pour crer de telles orientations culturelles, il faudrait pointer sur la capacit du leader
savoir modifier son style de gestion pour bien s'adapter aux diffrentes situations. En effet, le
leader doit privilgier la cration dun environnement de travail qui permettrait ses
subordonns damliorer leur performance, et d'atteindre les objectifs pralablement fixs.
Son style devrait tenir compte de trois facteurs : le leader lui-mme, les membres de son
groupe et la nature de la situation [Hersey & Blanchard, (1974)].
Selon David Mc Clelland (1961), les diffrents styles de leader sont : le style Autoritaire o
le leader prend toutes les dcisions ; le style " Par l'Exemple " avec un leader qui excelle
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Pratiques de RSE sociale dans les PME libanaises : une prise de conscience.
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IDC est un acteur majeur de la Recherche, du Conseil et de lEvnementiel sur les marchs des Technologies de lInformation, des
Tlcommunications et des Technologies Grand Public. IDC est une filiale de la socit IDG, leader mondial de linformation ddie aux
technologies de linformation . Garreau, F., Lannes, M-C., & Marguin, C., (2013), Enqute IDC : la notion de RSE gagne du terrain
partout dans le monde, janvier 2013 www.agenceecofin.com/.../2601-8606-enquete-idc-la-notion-de-rse-...
147
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Pratiques de RSE sociale dans les PME libanaises : une prise de conscience.
Mireille Chidiac El Hajj
Les questions qui se posent sont les suivantes : Comment les dirigeants de la PME au Liban
peroivent-ils limportance de la RSE? Quelles sont leurs pratiques mises en uvre au
sein de leur PME en termes de RSE, dans un cadre de pratiques quitables ? Comment la
culture de lentreprise nourrit-elle la RSE?
3. Le cadre mthodologique de lenqute
3.1. -Mthodologie
Nous avons essay dans cet article de mettre en relief, la relation de la PME au Liban avec
ses employs, la stratgie RSE dploye par les dirigeants des PME (si dploye), et limpact
de cette stratgie sur la performance des employs, comme vue par les dirigeants. Le pilotage
des dirigeants des entreprises a t le pivot de la recherche. Cette reprsentation repose sur un
chantillon de 30 dirigeants dans 30 PME. Les entreprises ont t slectionnes par pur
hasard. A t retenue, toute entreprise rpondant aux critres suivants : 1/ la taille : les
effectifs de lentreprise ne pouvant pas dpasser les 50 employs [Chidiac El Hajj, M.,
(2013)] ; 2/ le secteur : elle peut appartenir nimporte quel secteur dactivit ; la PME peut
tre industrielle, commerciale ou de services. Est rejete toute entreprise dont le nombre
deffectifs est suprieur 50 ou dont le propritaire nest pas le seul dirigeant, ce qui mne
27 PME. Lchantillon retenu est jug reprsentatif de la population des PME libanaises en
termes de reprsentation sectorielle.
Le questionnaire a t adress travers un entretien personnel, dune dure comprise entre 20
et 25 mn. Le questionnaire a permis de rpondre des questions fermes, mais aussi des
questions ouvertes permettant de justifier la rponse ferme choisie. Ensuite, les donnes ont
t recueillies, codes puis traites. Dans une premire tape, nous avons fait linventaire
des informations recueillies et nous lavons mis en forme, plat, par crit, pour en faciliter
la lecture et en avoir une trace fidle [Auerbach & Silverstrein, (2003)]. Lobjectif de mise
plat est danalyser, de dcrire, dvaluer et de comparer les diffrents cas dtude. Par la
suite, nous avons class, compar les donnes qualitatives brutes et cod les ides centrales,
pour en dduire les ides cls , significatives pour notre problmatique, capables
dapporter des lments de rponse aux interrogations poses. Les donnes ont t finalement
triangules avec les donnes secondaires (rapports, articles, documents, etc). La synthse des
rsultats a permis de rpondre notre problmatique.
3.2. Les rsultats de lenqute
Les rponses aux questions poses aux dirigeants des entreprises , dans un processus de relation
dirigeant-salari dans un contexte de RSE , ont permis de dvelopper les situations suivantes :
Prise de conscience du rle de la RSE ;
Influence de la culture organisationnelle, du style de leadership et importance du dialogue ;
Symbiose RSE- quit-Profit ;
Limportance du rle de la RSE varie suivant le secteur.
Prise de conscience du rle de la RSE :
Les rpondants peroivent limportance du rle de la RSE. Toutefois, nous avons ressenti un
droutement dans leur rponse. Deux questions semblables ont t poses. Lune au dbut, lautre la
fin du questionnaire, mais chacune pose diffremment. La premire question posait si lentreprise est
socialement responsable. 23 des dirigeants interrogs ont affirm que oui. La seconde question posait si
les interviews avaient entendu parler de RSE ou de responsabilit sociale de lentreprise. Seuls 3 ont
reconnu avoir entendu parler de ce processus. Toutefois, en leur demandant sur les pratiques de la RSE,
ils ont formul des rponses divergentes, contrastes et parfois non significatives.
Pratiques de RSE sociale dans les PME libanaises : une prise de conscience.
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Pratiques de RSE sociale dans les PME libanaises : une prise de conscience.
Mireille Chidiac El Hajj
Cependant, les cause effet sont plus aigues dans le secteur des services, o lintangible des
ressources humaines, les comptences, les comptences et le savoir-faire, jouent un rle
majeur dans la dtermination de meilleurs rendements pour la PME. Dans une rflexion
stratgique, le dirigeant conscient que le pilotage de la performance devrait renforcer une
meilleure productivit et une meilleure efficience avec rduction des cots, privilgie tant le
ct financier que le ct moral. Il amliore lemploi et les conditions de travail travers la
rmunration, le dialogue et la communication.
3.3. Discussion :
Ltude des diffrents questionnaires fait ressortir des points communs : lengagement des
dirigeants dpend de plusieurs facteurs psychologiques, conomiques, sociaux et
environnementaux. La mise en uvre dune stratgie RSE a un impact positif sur la chane de
valeur dirigeants-salaris. Elle permet dimbriquer un personnel qui rentre en symbiose avec
la culture et les valeurs de lentreprise. Ce qui rencontre la thorie de lquit, puisque les
tres humains croient que les rcompenses et les punitions doivent tre distribus en
conformit avec les apports ou les contributions des bnficiaires " [Leventhal, (1980), p. 27].
Quand un employ est valu selon ses comptences spcifiques dans la construction
collective de lentreprise, le dialogue devient plus responsable et plus direct. Cela permet au
salari une meilleure adhsion la culture et lme [Prahalad & Hamel, (1994), pp. 243]
de lentreprise. Lamlioration de lemploi et des conditions de travail ainsi que le respect des
droits de lemploy conduisent une vritable coopration qui influence toute la situation de
lentreprise. Cest le cas des ingnieurs en informatique dans une des PME du secteur de
linformatique qui ne comptent plus le nombre dheures , ou le cas des salaris dune PME
dans le domaine de la sant dont ladhsion aux projets de lentreprise a eu son impact sur la
qualit du travail.
Certains peuvent penser que lintgration de ces pratiques est le fruit de recommandations en
faveur dune application stratgique de la RSE. Cependant notre tude a rvl que les
dirigeants des PME ne sont pas conscients qu travers leurs orientations, ils intgrent le
concept de la RSE. Pourtant leur bilan social varie entre : la cration dun climat de travail
favorable, lengagement en matire de sant et de scurit, les promotions et les
compensations quitables, linvestissement en termes de cohsion de lquipe de travail,
lamlioration de la qualit de leur relation avec les employs et ltablissement de lquilibre
entre la vie professionnelle et la vie personnelle de ces derniers, etc. Or lintgration de ces
diffrents facteurs dengagement au cur de lentreprise, et leur ancrage dans la culture
organisationnelle, ne sont que des leviers de RSE.
Les rsultats montrent galement que ces diffrentes pratiques dpendent de la culture
organisationnelle de lentreprise et du style de leadership. Globalement, plus la culture est
flexible, et proche de la culture de clan, plus limplication des employs est forte. Et plus le
style de leadership est clair, responsable, engag, mobilisateur et flexible, plus les
subordonns amliorent leurs comptences techniques et leur bonne volont.
Au Liban, on est encore loin de Google qui offre des repas gratuits, des bibliothques, une
crche aux enfants des employs, des salles de sport, des salles de jeux, etc. ; et qui assure le
confort de ses employs, aux comptences informatiques uniques. Toutefois, lanalyse du
questionnaire a montr quune approche satisfaisante de communication partenariale et
responsable de la part des dirigeants, se traduit par une relation symtrique long terme,
confrant le bien-tre aux employs , tout en assurant en contrepartie plus de performance,
plus de productivit, et donc plus de profit. Nous traduisons cette relation donnant-donnant,
liant les deux acteurs, par la figure suivante :
Pratiques de RSE sociale dans les PME libanaises : une prise de conscience.
Mireille Chidiac El Hajj
Communication
entreprisesalari :
partenariale et
responsable
fusion Entrepriseemploys:
mme vision,
Relation Donnantdonnant
mme stratgie
Meilleure
performance des
employs traduite
par un
investissement
d' effort, de temps,
de savoir-faire
PME:
1/ notorit de
l'image de marque
de l'entreprise ;
2/ gnration de
profits
Employs
1/performance
2/ motivation
3/ meilleure
productivit
Aussi, lanalyse a montr que les dirigeants se penchent, dune faon informelle, associer
la logique conomique la logique sociale, tout comme le rapport de la Communaut
Europenne [CE, (2002)]. Mais cest en premier lieu, le gain de la firme qui fournit le
stimulant pour le social des employs. Les motivations des dirigeants sont fonction de calcul,
dopportunisme, de jeu de pouvoir, de part de march et de concurrence. La tendance des
dirigeants vouloir par exemple sympathiser leurs ingnieurs , dans les entreprises de
linformatique, est le fruit de trois facteurs : un premier en rapport avec les profits de
lentreprise, un second avec un facteur contingent ayant rapport avec la concurrence qui joue
en faveur des employs, un troisime en relation avec la rputation mme du dirigeant. Perdre
une comptence signifierait une perte de clientle et une perte de part de march. En
sincrustant dans le social, le dirigeant se protge, protge sa firme et sattend en contrepartie
de son engagement ce quon appellerait comme un retour sur RSE, similaire au ROI
(Retour sur investissement). En offrant, le dirigeant sattend un retour, aussi bien moral que
financier.
Nous prsentons dans ce sens, cette pyramide ascendante qui explique les attentes :
Relation donnant-donnant:
Rputation du dirigeant;
Performance des employs;
Cration de valeur - Profit.
4. Conclusion
Limportance de la responsabilit sociale au sein des PME au Liban, donc au sein du
management rel des Affaires, est pose. Cependant lobservation du terrain a montr que la plupart
des dirigeants ne sont pas conscients quils lexercent. Ils ne semblent pas avoir une perception de
lefficacit du processus, malgr le fait quils sont en train de se substituer un gouvernement qui ne
Pratiques de RSE sociale dans les PME libanaises : une prise de conscience.
Mireille Chidiac El Hajj
remplit pas suffisamment son rle ; contrairement Friedman, (1962/1970), qui prchait que seul
lEtat est capable doffrir le bien-tre la socit.
Il est difficile dimaginer que la thorie de la RSE au Liban serait adapte telle quelle
actuellement. Nanmoins, son contexte est appris dans les universits libanaises. Ce qui
implique que les futurs dirigeants ont plus de chance couvrir sa signification sous ses
diffrents contextes. Cette observation implique aussi quil serait possible dimplanter le
concept de la RSE au Liban dans lavenir, en mobilisant tous les acteurs conomiques du
pays. Un plan marketing et des sminaires en faveur de ce processus, sont considrer,
surtout quune des conditions du succs social de lentreprise est de promouvoir une culture
sociale spcifique et stimulante. En effet, nous avons dtect dans les PME analyses, un
mode de fonctionnement fond sur une forme de dialogue, riche en opportunits, tant pour
les directeurs que pour les employs. Mieux connatre leurs employs et leurs attentes permet
aux dirigeants de mieux dtecter leurs signaux et de mieux renforcer les liens existants entre
eux.
Il a t bnfique danalyser comment les dirigeants comprennent la RSE, reste que ce travail
est complter par le point de vue des employs et ce quils ont rvler sur ce sujet.
Stimuler et faciliter le dialogue entre les parties intresses aideront familiariser les
entreprises avec les principes de RSE et permettront dinstaurer des incitants sociaux,
conomiques et thiques capables de pousser ces entreprises sur le chemin de la RSE.
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Pratiques de RSE sociale dans les PME libanaises : une prise de conscience.
Mireille Chidiac El Hajj
Pratiques de RSE sociale dans les PME libanaises : une prise de conscience.
Mireille Chidiac El Hajj
5. Annexe - Enqute
Renseignements sur lentreprise :
1-Nom de l'entreprise: .......................................................................
2- Nombre d'employs: .......................................................................
3- Nombre de dirigeants: .....................................................................
4- Objectif principal de l'entreprise: ...............................................
5- Activit de base: ..............................................................................
6-Secteur: ............................................................................................
Relation avec les parties prenantes, lenvironnement et Relation dirigeants-employs :
analyse en matire de conditions de travail et de risques professionnels.
OUI
Mauvaise
NON
Comment ?..............................................................................................
Satisfaisante
Non satisfaisante
Satisfaisante
Non satisfaisante
Satisfaisante
Non satisfaisante
Trs satisfaisante
Trs satisfaisante
Engagement des parties prenantes: Btir une solide relation de confiance avec la socit
Dvelopper le capital social:
OUI
NON
Rduire le risque:
Alimenter l'innovation:
OUI
OUI
NON
NON
OUI
NON
Pratiques de RSE sociale dans les PME libanaises : une prise de conscience.
Mireille Chidiac El Hajj
Apprcis
OUI
Incompris
OUI
OUI
NON
NON
NON
Pourquoi ?
En matire de scurit ?
I-
OUI
OUI
NON
NON
OUI
NON
OUI
OUI
NON
NON
II-
Comprhension de la RSE
OUI
Comment ?....................................................
NON
Comment dpasser les difficults de mise en uvre dune stratgie RSE dans les PME?
Paul-Marc Collin
Comment dpasser les difficults de mise en uvre dune stratgie RSE dans les PME?
Paul-Marc Collin
La RSE pour la PME dsigne des actions visant concilier responsabilit sociale et logique
conomique et financire. La notion de RSE qui peut tre mise en avant lorsquil y a
relocalisation peut avoir deux origines : une RSE subie et une RSE choisie.
3. Motivations des entreprises pour enclencher un processus de RSE
Parmi les motivation exprimes par les dirigeants, on trouve lide quil sagit dun passage
oblig pour prenniser lentreprise : La RSE doit me permettre de prenniser mon
entreprisela RSE permet de porter un diagnostic 360 degrs sur son organisation, et
donc de lui donner les meilleures chances daffronter les dfis davenir .
Pour un autre dirigeant, Il est clair que la RSE est un outil structurant puissant de la
rflexion stratgique, dont il serait dommage de se priver . Pour un autre, le travail autour
de la norme ISO 26000, en veille pour linstant, pourra tre loccasion de trouver un langage
commun entre les 84 pays du groupe, de faire disparatre les murs dincomprhension .
3.1. Dclencheurs de la dmarche RSE
Le dirigeant est souvent la gense de la dmarche, soit par ses engagements extrieurs
(engagements humanitaires et/ou caritatifs), soit travers le questionnement permanent quil
porte. Pour dautres, nes aprs mai 1968, Cest dans nos gnes. Cela nous semble normal,
comme dtre courtois . Pour certains, la dmarche RSE remonte 20 ans, et symbolise
lintuition des dirigeants successifs de lentreprise.
Le dclenchement peut galement venir du stage effectu par un cadre de lentreprise, et dont
le travail la maison ( Homework ) passe par un diagnostic, mettant en lumire des
chantiers simples engager. Une chasse au gaspi par exemple. Pour lentreprise C, la
dmarche RSE est issue de la dmarche qualit, et en particulier de la dmarche ISO9001 .
La crise est souvent voque : La vie est cyclique Ne pas rver limmortalit et agir
contre-temps : engranger des provisions les bonnes annes et investir, les mauvaises En
2008, bons rsultats, trop de commandes pour se former et chercher 2009 va permettre de
rinvestir dans des programmes de R&D muscls, lil riv sur le moyen et long terme : les
clients sont demandeurs. Les technologies plus conomes en eau et en nergie constituent une
tendance lourde, globale .
Mme si la crise na pas encore frapp trop svrement, lentreprise proactive en RSE peut
anticiper et se prparer une gestion humaniste des tensions : Pas de licenciement en vue
mais si cela devait arriver, chaque personne serait traite de faon unique, en assumant la
responsabilit et en trouvant avec elle la meilleure solution (formation, attitude, indemnit)
sans culpabilisation de lun ou de lautre Ceux qui restent jugent lentreprise la manire
dont elle se spare de ses salaris ! .
Au-del du traitement de la crise, des pratiques innovantes sont voques : Plusieurs
exemples russis dessaimage (crations dentreprises : achat / ngoce, mise au point de
procds, expertises) et de transmission (plan avant le dpart dfinitif la retraite : vrai
plaisir tre au service son rythme : posture psychologique adapte lge, pour
mieux vieillir).
La RSE est considre comme positive car elle permet, aux dires des personnes interroges,
une plus forte implication dans le tissu local, travers notamment la lutte contre lillettrisme,
qui est pour certains encourage sur le temps de travail (un budget est mme ddi par
plusieurs entreprises). A titre dexemple, lengagement de cadres de lentreprise comme
dlgu consulaire, Conseiller aux Prudhommes, Conseillers du Commerce extrieur permet
dtendre son rseau, en tant utiles la communaut, donc avec un double bnfice.
De la mme manire, tre membres ou partenaires de Gimeca, Aracq, Ciridd, club
dentrepreneurs, Mtropole, ESC (ordinateurs pour les tudiants, interventions dans des
Comment dpasser les difficults de mise en uvre dune stratgie RSE dans les PME?
Paul-Marc Collin
cours) multiplie les occasions fortes et ludiques dchanger, de croiser dautres visions de
la socit. Certains considrent mme que cest obligatoire pour progresser. Les surfaces
dchanges doivent, aux dires de certains rpondants, se multiplier avec les partenaires et le
territoire.
Lide consiste tre au bon endroit, l o cela a du sens pour la personne : Butiner de
manire vivante et active, apporter des contributions, aider progresser . A titre
dillustration les 50 ans de C et le programme Science en Fte ont permis de valoriser le
patrimoine local linternational, tout en favorisant les changes au plus haut niveau
scientifique.
En somme, le volontarisme de la dmarche RSE se nourrit de valeurs partages, et doit tre
stimul en permanence. Ces valeurs ne tombent pas du ciel, elles sont construites par les
acteurs de terrain. Donc la RSE est la fois un objectif et un processus.
3.2. Bnfices attendus de la RSE
Un des points abords dans le cadre des entretiens concerne les bnfices attendus: Les
expressions qui reviennent sont les suivantes : louverture desprit, un dialogue social fort,
le travail sur les impacts futurs, lducation la responsabilit, la fiert dappartenance, le
sentiment dtre en avance, la culture dentreprise, louverture linternational,
lintgration des aspects nergtiques et environnementaux (dans les gnes de chacun !),
lvolution des mentalits, trs perceptible, sur les 15 dernires annes : dune certaine
passivit ou soumission vers plus de vision, de finalit, de ractivit, de proactivit, de
confiance, de srnit, dides nouvelles, la possibilit pour chacun dvoluer, de rencontrer
des experts en fonction de ses centres dintrt, lalchimie entre linnovation technologique,
la diversit des marchs et la qualit des hommes a dvelopp un sens aigu des
responsabilits individuelles et collectives : une maturit, une prise de conscience
irrversible.
Un des interviews nous a par exemple dclar : Je ne supporterais plus la myopie trop
forte de certains, lgocentrisme, la tyrannie du court terme, de lautocratie
Parmi les autres bnfices attendus, on trouve la confiance en soi et le sentiment
dappartenance, le sens de sa vie dans lentreprise qui sert aussi dans sa vie familiale et
personnelle, la conscience de son rle, de son pouvoir de faire voluer son entreprise, de
sauto-raliser dans lentreprise, la capacit assumer, se remettre en cause au lieu
daccuser les autres: Se transformer soi-mme avant de transformer les autres
(bouddhisme) : dpasser le handicap culturel franais, lobscurantisme ambiant ! .
4. Mise en uvre de la stratgie RSE
Lentreprise sengage parfois dans une dmarche visant construire une dmarche globale
RSE avec toutes ses parties prenantes. Pour Lyon Parc Auto, Lapproche sest faite tout de
suite sur les 3 piliers. Ainsi, ds 1989, LPA rpond la question Est-ce que le parc auto est
un trou voitures ou un lieu de vie ? en se positionnant sur le crneau de lart (trs mal
compris, dans un 1er temps). Lapproche globale prend en compte tous les aspects : la
scurit, laccueil, le service aux personnes, la propret des lieux, la dimension socioconomique, les questions environnementales.
Certaines entreprises nhsitent pas se faire aider par des associations ou organismes
spcialiss (IMS, par exemple), afin didentifier les bonnes pratiques les plus pertinentes.
Les thmes abords dans le cadre de la RSE sont trs divers, et peuvent tre les suivants :
Egalit H/F, Bilan carbone, Handicaps, parmi dautres thmes. Comme actions concrtes, on
nhsite pas nous parler dactions qui peuvent paratre locales, mais qui reprsentent
beaucoup pour une PME, comme par exemple lembauche dune personne en fin de droits,
Comment dpasser les difficults de mise en uvre dune stratgie RSE dans les PME?
Paul-Marc Collin
aprs six mois dintrim, la rintgration dune personne licencie qui ne trouvait pas de
travail ou encore, pour lApprentissage, le prolongement systmatique par une embauche.
Autant de preuves dun comportement responsable, valant mieux que de longs discours
Observons maintenant les tapes de dclinaison dune politique de RSE dans des PME.
4.1. Le premier pas
Pour les rpondants, on peut entrer dans la RSE par diverses portes. On peut monter via
diffrents ports sur le voilier entreprise , mme si, aujourd'hui, les motivations les plus
fortes sont situes au niveau du marketing et du commerce : il devient stratgique pour les
entreprises de dvelopper une offre verte leur catalogue
La deuxime porte la plus emprunte est la porte achats : matriser ses cots et la
qualit de ses produits revt une importance cruciale. La troisime porte la plus frquemment
utilise par les consultants en DD est la porte de la communication : il est important pour les
entreprises de communiquer sur le sujet, sur leur site, et dans toutes leurs publications
commerciales. Il sagit de trouver la porte qui convient et agir.
L'important serait de s'appuyer sur les ressources dj en place, identifier les points forts et
les ressources disponibles, s'en servir comme lments de progrs .
Il vaut mieux allouer ses ressources en temps et en argent des actions de changement positif
et concret, mettre le pied ltrier et entrer dans un processus d'amlioration continue
constitue le meilleur moyen pour rendre oprationnel un changement . Laction dabord,
la rflexion suivra : cf la thorie de l'engagement et la phrase d'Alain, je ne chante pas
parce que je suis heureux mais je suis heureux parce que je chante !
Initie par laction du dirigeant ou dun salari, la RSE devient ensuite laffaire de tous. Il est
important de permettre quau sein de l'entreprise tout le monde se sente concern : Le pire
serait de croire que cette affaire ne concerne que le voisin . Une fois les premiers pas
assurs, un engagement plus formalis pourra induire un diagnostic 360 de son entreprise
pour se mobiliser autour de lIso 26000.
4.2. Le changement de priorit
Lengagement dans une dmarche RSE est avant tout un changement de priorit. Lentreprise
na plus vocation uniquement faire du profit cote que cote mais elle se positionne dans un
contexte plus global de respect : respect de lhomme qui en est la principale richesse, respect
de lenvironnement qui est un bien commun, respect de lquilibre financier qui va prenniser
le projet.
Lconomie se met au service des hommes qui agissent dans le respect de lenvironnement.
Les 3 piliers (humain, environnement et conomique) sont donc ncessaires une russite
prenne : il faut changer la manire dont on value la performance et dont on mesure le
succs de l'entreprise.
L'ide fondatrice du dveloppement durable est qu'il faut crer simultanment de la valeur sur
les trois ples ; socit, environnement, et conomie. C'est l'ide lance par John Elkington,
de la triple bottom line . On sait bien que la focalisation exclusive sur une dimension nuit
aux autres aspects de la performance : cette approche reprsente un quilibre dynamique
difficile atteindre.
Aprs le premier pas, ladhsion des quipes et, progressivement, des parties prenantes est
une condition sine qua non cest un projet commun pour lequel il est ncessaire de faire
partager le sens et cela demande du temps Cest la politique des petits pas Chaque
projet, du sur mesure adapt et travaill avec les hommes de lentreprise, participe sa
cohrence.
Parfois, le fait de choisir ses actionnaires, de les former, de ne pas tre cot en bourse permet
d'avoir une stratgie long terme (nous en verrons plusieurs exemples). Les rpercussions de
Comment dpasser les difficults de mise en uvre dune stratgie RSE dans les PME?
Paul-Marc Collin
la dmarche RSE sont souvent mesurables sur le long terme : fiert dappartenance, adhsion
aux valeurs et cohsion dquipe dans les entreprises interroges : encore l, des qualits
humaines (bon fonctionnement social, fidlit du personnel, capital sympathie.).
Donner la priorit lhumain, cest responsabiliser chacun des membres de lentreprise pour
respecter les deux autres piliers, la mesure de ses moyens et des objectifs choisis par lui.
Cest le principe de lintra-entrepreneuriat, en particulier, en prenant toutes les prcautions
pour que la transparence et le partage ne soient pas des leurres.4.3. La stratgie
La stratgie RSE consiste impliquer progressivement toutes les parties prenantes dans une
spirale positive de projet commun. La russite dune dmarche RSE semble directement lie
la stratgie volontariste mise en place : cette stratgie rsulte dune thique respecte par
lensemble des parties prenantes de lentreprise et sappuyant sur les trois piliers du
dveloppement durable.
Ce qui compte, pour nos interlocuteurs, cest denclencher une spirale de russite,
dintelligence collective, de vision partage sur la mission de lentreprise, sa valeur ajoute
spcifique : un tat desprit nouveau, une responsabilit ressentie de manire naturelle et
irrversible.
Nous avons vu que la dmarche pouvait tre initie diffrents niveaux de lentreprise, selon
les cas, mais quelle devait ensuite, pour devenir efficace, dteindre sur ou entraner :
-
Pour les rpondants, implementer la RSE, cest quitter larrogance pour lauthenticit
et saisir la crise comme opportunit !
A limage de toute contrainte, la RSE peut apparatre avant tout comme une opportunit de
dvelopper de nouveaux possibles, de motiver, de respecter davantage. Et mme comme un
moyen, pourquoi pas, de conjurer la crise en se dmarquant de ses concurrents par le haut,
par le sens de sa vritable identit, limage donne, congruente avec les valeurs partages en
interne.
Il ne sagit pas dafficher une arrogance quelconque mais, au contraire, de faire preuve
dhumilit et de se serrer les coudes autour dobjectifs motivants pour tous, car dfinis
ensemble, et rpondant une thique informelle devenue naturelle.
Pour que le dialogue devienne authentique, respectueux, efficace tous les niveaux, cela
suppose que chacun coute lautre rellement et comprenne que la meilleure solution peut
jaillir dune confrontation dides au dpart divergentes.
Cela demande une maturit et une volont de crer ensemble, de mettre en uvre une
organisation apprenante se traduisant par une collaboration gnrative qui va amener
progressivement une trs haute performance : les ides, les actions des uns sont alors
stimules, enrichies par les autres. Le rsultat peut tre surprenant et le hasard joue son rle !
Cela suppose de rester ouvert aux vnements imprvus et den faire des occasions dinnover
davantage
Comment dpasser les difficults de mise en uvre dune stratgie RSE dans les PME?
Paul-Marc Collin
La vie est cyclique et lentreprise, de la mme faon, enchane les bonnes et les mauvaises
annes. Le plus important reste danticiper, dtre ractif et proactif : ne pas trop dpenser
les annes fastes, investir, mettre de ct pour pouvoir, les annes creuses, se recentrer sur
ses valeurs, se consacrer la formation, la rflexion stratgique, linnovation, la prise
de risques nouveaux ! .
Il ne sagit pas, lorsque les commandes baissent, de se mettre en lthargie sous peine de
mourir, mais, au contraire, de bouger plus que dhabitude, de prendre des risques, denvisager
de nouvelles alliances, de se rapprocher des partenaires actuels, de les faire bouger eux aussi.
4.4. Limpact sur lvolution socitale
Quand lentreprise commence se positionner sur une dmarche RSE, nous dit-on, on lve
forcment la tte et on regarde plus globalement, de faon plus systmique la socit dans
son ensemble . Cest l que le cercle vertueux est le plus mesurable.
Que lentreprise veuille rduire son impact environnemental d au transport, ou quelle
souhaite soutenir des projets associatifs, quelle se mette lcoute des talents cachs de ses
collaborateurs ou quelle sintresse au fonctionnement des structures territorialeset elle
dmultiplie ses sources dinformations, sa communication, son ouverture et son adaptabilit.
Elle montre aussi, ainsi ses salaris son souci du bien commun tat desprit
fdrateur !
Dans une socit en qute de sens et trs sensible aux problmes environnementaux,
lentreprise a le choix de sinscrire dans un repli sur elle-mme, en tudiant avant tout son
intrt financier immdiat ou de souvrir sur un mouvement plus gnral dvolution de
socit vers un respect plus grand pour le bien tre des hommes et des gnrations venir.
Les leviers de la diffusion de la RSE sont notamment la formation, la participation aux
rsultats de lentreprise, et la prsence dans le territoire, en particulier travers le tissu
associatif. Lapproche globale prend en compte tous les aspects : la scurit, laccueil, le
service aux personnes, la propret des lieux, la dimension socio-conomique, les questions
environnementales. Certaines entreprises nhsitent pas se faire aider par des associations
ou organismes spcialiss, afin didentifier les bonnes pratiques les plus pertinentes.
Les thmes socitaux abords dans le cadre de la RSE sont trs divers. Ex : galit hommes /
femmes, bilan carbone, prise en compte des handicaps. Les actions concrtes peuvent
concerner lembauche dune personne en fin de droits, aprs six mois dintrim, la
rintgration dune personne licencie qui ne trouvait pas de travail ou encore, pour
lapprentissage, le prolongement systmatique par une embauche.
Autant de preuves dun comportement responsable, valant mieux que de longs discours. Les
modalits dimplication dans le tissu local ont dj t cites dans ce papier, notamment la
lutte contre lillettrisme encourage sur le temps de travail. La plus grande fiert des
promoteurs de la RSE au sein des entreprises est de dclarer : Nous avons aid faire
voluer les mentalits .
5. Prconisations
5.1. De la ncessit dune approche volontariste
Le volontarisme de la dmarche RSE se nourrit de valeurs partages, et doit tre stimul en
permanence. Ces valeurs ne tombent pas du ciel, elles sont construites par les acteurs en train
de mettre en oeuvre la RSE. Donc la RSE est a la fois un objectif et un processus, qui doit
tre un peu formalis.
Comment dpasser les difficults de mise en uvre dune stratgie RSE dans les PME?
Paul-Marc Collin
A partir dune exprience pilote dans un dpartement de lentreprise la RSE doit essaimer,
diffuser, percoler dans lensemble de lentreprise. Il est difficile de dire combien de temps
cela peut prendre, mais disons que la vlocit du processus est un point positif.
Dans la mesure o le dclencheur de la dmarche est souvent le dirigeant ( partir de ses
rseaux et de lavancement de sa rflexion), cest bien lui de convaincre les cadres et les
employs de sapproprier la dmarche.
5.2. Des parties prenantes internes et externes
Limportant est denthousiasmer les salaris quils y trouvent des avantages - avant de
diffuser vers les parties prenantes extrieures de lentreprise. Sil n y a pas de hirarchie
rigide des parties prenantes, force est de reconnatre que certaines ont plus d influence, tandis
que dautres ont un intrt plus direct dans le dveloppement de notre entreprise.
5.3. De ltalonnage ( benchmarking) linvention de sa propre dmarche
Il faut prouver par lexemple, sans chercher ncessairement imiter de soit-disant bonnes
pratiques, mais plutt en mobilisant la culture, les valeurs de lentreprise, afin de trouver son
propre style de RSE. Chaque entreprise va sapproprier diffrentes thmatiques et les mettre
en musique avec diffrents calendriers.
Lun des bnfices de la RSE en actes est de donner du sens au travail des individus dans
lentreprise. Et donner du sens larticulation de toutes les dmarches qualit successives
dont il serait facile de ne voir que le ct contraignant. Pour plusieurs dirigeants, la RSE
fournit loccasion dun diagnostic exhaustif de lentreprise, sur lequel on pourra sappuyer
pour la rflexion stratgique moyen terme.
5.4. La RSE pour donner du sens
Comment donner du sens. En combinant les logiques conomiques, sociales et
environnementales - les trois piliers - qui sont naturellement interdpendantes. Cette
collaboration gnrative va produire un niveau suprieur de performance, quil conviendra de
mesurer. La discussion sur les instruments de mesure nest pas close, nous devons en reparler
ensemble.
5.5. Les difficults rencontres
Le manque dune stratgie globale, labsence dune feuille de route claire et comprhensible
par tous constituent autant de freins la mise en oeuvre de la dmarche RSE. En outre, la
mayonnaise peut tre longue prendre et par consquent dcourager certains. Do la
ncessit de communiquer sur lavancement du projet et les bnfices tangibles dj obtenus.
5.6. La RSE comme levier de la cohsion interne
Une meilleure cohsion interne se traduira positivement sur les performances, via un
changement des mentalits. Mme sil ne sagit pas dune priorit pour toute entreprise, cela
donne de la crdibilit la prsence de lentreprise sur son territoire et dans ses interactions
avec ses partenaires.
Dautre part, la RSE contribue une meilleure communication vis vis des clients. Enfin, la
RSE bien mene augmente lattractivit de lentreprise vis vis des nouvelles recrues, et
dmontre sa capacit se remettre en cause, tenter des choses, imaginer des scnarios
alternatifs dvolution de lentreprise.
5.7. Les axes stratgiques
Nous proposons les axes stratgiques suivants, susceptibles de guider la rflexion du
dirigeant:
- Choisir un destin durable et cohrent avec les salaris
31me Universit dEt Mons 2013
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Comment dpasser les difficults de mise en uvre dune stratgie RSE dans les PME?
Paul-Marc Collin
Comment dpasser les difficults de mise en uvre dune stratgie RSE dans les PME?
Paul-Marc Collin
Comment dpasser les difficults de mise en uvre dune stratgie RSE dans les PME?
Paul-Marc Collin
Annexe 1 : Mthodologie
Mthodologie qualitative par tudes de cas avec collectes de donnes sur la base dentretiens
semi-directifs auprs de 22 dirigeants de PME, dans des secteurs dactivits diversifis. Les
entretiens ont fait lobjet de transcriptions, remis aux personnes interroges. Enfin, une
restitution a t organise sous forme de tables rondes avec toutes les parties prenantes de
lenqute.
Annexe 2: Thmes du guide dentretien
Thme1 : Le dirigeant
- Origine de lengagement lgard de la RSE
- Rle et responsabilits de linterlocuteur
- Prcision de son parcours.
Thme 2 : Lentreprise
- Dtails sur la responsabilit sociale des entreprises dans lorganisation interviewe.
- Historique de la dmarche RSE : lments dclencheurs, comment concrtement ?
Mesures prises pour lvolution vers des programmes socialement responsables.- Quels ont t les principaux tournants?
- Perception des quipes.
- Risques / difficults peru(e)s ?
- Bnfices engendrs
- Si ctait refaire
Quandlebouleversementduparadigmedominantentrainelaruptureducontratpsychologique danslesentreprisesdeculturedeservicepublic
Corinne Delpuech
Quandlebouleversementduparadigmedominantentrainelaruptureducontratpsychologique danslesentreprisesdeculturedeservicepublic
Corinne Delpuech
territoire pour fournir des biens essentiels. Le concept de service public renvoie lutilit
publique, lintrt gnral ou au bien commun. Chevallier (2008, p.3) considre que Le
service public a t rig en France la hauteur d'un vritable mythe, c'est--dire une de ces
images fondatrices, polarisant les croyances et condensant les affects, sur lesquelles prend
appui lidentit collective . Cette dimension quasi-mythique explique en partie lattachement
des Franais rgulirement exprim encore aujourdhui cette notion de service public,
symbolisant la conception franaise du lien social. Le Comit national contre la
privatisation de La Poste, pour un dbat public et un rfrendum sur le service public postal
a comptabilis plus de 2 millions de votants, dont plus de 98 % opposs la privatisation,
lors du rfrendum dit de votation populaire quil a organis le 3 Octobre 2009.
La dimension thique du SP a longtemps rassembl les salaris du service public,
particulirement attachs ces valeurs communes. Le recrutement des fonctionnaires par
concours, sil est aujourdhui tomb en dsutude, a longtemps illustr lide de fonctions et
de positions ouvertes tous, dans des conditions dgalit des chances et les fonctionnaires y
taient sensibles. Pour Supiot A, (1989), repris par Chevallier (2008, p.40), L'esprit de
service public se prsente comme un vritable morale professionnelle impliquant la fois
dignit dans le rapport au pouvoir, srnit dans le rapport l'argent et continuit dans le
rapport au temps .
Lesprit du service public sest traduit par le pass en idologie professionnelle, un principe
fondateur la dimension symbolique forte autour duquel les agents ont longtemps construit
leur identit, au-del mme de la simple identit professionnelle, pntrant lespace de
lintime. Selon Liot, monteur branchements ERDF: Il y avait une certaine fiert travailler
dans un service public qui avait du sens, qui tait issu du mouvement de la Rsistance et dont
les salaris-e-s ont su, pendant des dizaines dannes, rsister au rouleau compresseur du
camp patronal. ( 2010, p.26).
Cette idologie professionnelle du service public a engendr un systme organisationnel
porteur de lgitimit. La promotion de lidologie du service public au dbut du XXe sicle
a parachev la construction d'une fonction publique de carrire, en dotant les intresss d'un
systme cohrent de lgitimation de leurs pratiques et dun cadre axiologique pour affermir
leur identit sociale ; point nodal des reprsentations des fonctionnaires, le service public
sera le soubassement d'une forte dontologie administrative, qui donnera la fonction
publique franaise un prestige toute particulier. (Chevallier, 2008, p.40).
La remise en cause de cette idologie professionnelle dans le cadre des privatisations de la fin
du XXme sicle et du dbut du XXIme sicle ne sera pas sans consquences sur les
reprsentations des salaris. Le paradigme, constellation de croyances, de valeurs, de
techniques, partages par une communaut donne (Lauriol, 1995) se transforme. Les
employs, appels auparavant agents, se voient privs de points dancrage idologique dans
lexercice de leurs fonctions. Une profonde crise identitaire va gagner les diffrents services
publics durant cette phase de restructuration. La lgitimit des entreprises de SP, longtemps
indissociable du paradigme de service public est alors branle.
Dans une approche no-institutionnaliste, Suchman (1995, p.574) considre que la lgitimit
est La perception gnralise ou laffirmation que les actions dune organisation sont
dsirables convenables et appropries lintrieur dun systme socialement construit de
normes, de valeurs, de croyances et de dfinitions .
Par perception gnralise , Suchman souligne limpression subjective manant du
concept de lgitimit. Pour cet auteur, la lgitimit organisationnelle recouvre nanmoins
trois dynamiques diffrentes : la lgitimit pragmatique, qui rsulte de la rponse aux attentes
des parties prenantes les plus immdiates, la lgitimit normative, ne dun jugement moral et
la lgitimit cognitive, fonde sur lide de taken-for-granted , sur ce qui apparat comme
allant de soi. Selon Jepperson (1991, p.147), les institutions sont perues comme taken-for31me Universit dEt Mons 2013
268
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granted lorsqu elles sont considres comme des lments habituels et fonctionnels de
lenvironnement social . Pour acqurir cette lgitimit cognitive, les organisations doivent
sadapter aux structures cognitives solidement ancres dans leur environnement : mthodes,
modles, croyances, modes de pense, qui ne font pas lobjet de remises en question.
Certaines pratiques et structures cognitives institutionnalises fonctionnent en effet comme
des mythes rationaliss, des mythes parce quil sagit de croyances, rationalises parce
quelles prennent la forme de rgles, de procdures pour atteindre des objectifs. Les mythes
rationaliss sont dfinis par Meyer et Rowan (1977) comme un ensemble de pratiques
auxquelles toutes les organisations dun mme champ se soumettent, suivant une logique
rituelle pour affirmer leur appartenance ce champ et leur lgitimit. Ladoption de ces
mythes rationaliss favorise limplication des acteurs internes (en les mobilisant) et externes
(en permettant lobtention de ressources indispensables lentreprise) dans le succs de
lentreprise et paradoxalement ; tout en ne reposant pas sur des critres defficacit, les rgles
institutionnalises qui lgitiment conduisent une plus grande efficacit de lentreprise
(Pfeffer et Salancik, 1978).
Le SP a longtemps constitu un mythe rationalis sur lequel sappuyait la lgitimit des
entreprises de SP. Leffondrement de ce mythe peut conduire une perte de confiance envers
lentreprise susceptible daffecter le contrat psychologique construit au fil du temps, do
lintrt dune approche thorique intgrant ces deux cadres.
La thorie du contrat psychologique sinscrit dans la thorie de lchange social (Blau, 1964)
qui se fonde sur 3 principes fondamentaux :
- La rciprocit de lchange mme si lchange social diffre de lchange
conomique car les obligations ny sont pas prcises contrairement un contrat
juridique.
- Labsence de retour immdiat : le contre-don (dont la nature nest pas spcifie) est
diffr dans le temps.
- La cration de liens sociaux.
Selon Blau, les changes entre les individus et lorganisation ne se limitent pas aux
obligations contractuelles et lchange social repose sur une relation de confiance.
Les acteurs ont des attentes envers lorganisation qui ne sont pas formalises (Levinson,
1965; Schein, 1965) et qui sexpriment, du fait des limites du contrat de travail, dans le
contrat dit psychologique. Cette formulation a t utilise par Argyris (1960). Levinson
(1962) la reprendra en voquant des attentes mutuelles et la ncessit pour les entreprises
dtre attentives au bien tre motionnel.
Le modle contribution-rcompense (March et Simon, 1958) est la base du contrat
psychologique. La dfinition de Rousseau (1989,p.126) le prcise.
Le contrat psychologique dsigne la croyance d'un individu concernant les termes et les
conditions d'un accord d'change rciproque entre lui-mme et une autre partie. Un contrat
psychologique nat quand l'une des parties croit qu'une promesse en un retour futur a t
faite par l'autre partie, qu'ainsi, une obligation de rciprocit a t cre .
Schein parle de son ct de puissantes attentes rciproques non formalises. La notion de
contrat psychologique suppose que lindividu a une srie dattentes envers lorganisation et
que lorganisation a une srie dattentes envers luiDe telles attentes ne sont crites dans
aucun contrat formel entre lemploy et lorganisation, mais elles agissent pourtant comme
de puissants dterminants du comportement (Schein, 1965, p.11).
Le contrat psychologique est un cadre danalyse de la relation demploi, de la relation entre le
salari et son employeur. La perception de la relation demploi et de ses obligations est par
essence subjective et source dambigit.
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travail (ou du mal-tre) a merg comme lun des sous-thmes majeurs de la responsabilit
sociale de lentreprise.
3. Rsultats
La Poste et Gaz de France ont longtemps construit leur lgitimit tant en interne quen
externe sur le mythe rationalis (au sens de Meyer et Rowan, 1977) du SP. Les pratiques des
concours, la gestion statutaire Gaz de France, la prestation de serment la Poste par
exemple taient appliqus suivant une logique rituelle pour affirmer lappartenance au champ
du SP. Avec lentre dans lconomie de march, ces entreprises ont connu un effacement
concomitant :
des rites (concours dentre, formation Paris, prestation de serment par exemple La
Poste, sanctification du statut Gaz de France),
des pratiques (gestion statutaire ou administrative du personnel, prsence assure sur
la majeure partie du territoire),
des formes juridiques (passage en EPIC puis en SA pour La Poste, passage en SA puis
fusion avec SUEZ pour Gaz de France) ;
des conditions de travail considres jusqualors comme exemplaires,
qui les lgitimaient et confortaient leur appartenance au champ des SP. Ces rites, ces
pratiques, ces formes juridiques, ces conditions de travail composaient le socle sur lequel ces
entreprises adossaient leur lgitimit. Lentre dans lconomie de march a boulevers
ldifice sur lequel stait construite lidentit de ces entreprises, les conduisant se
moderniser, se restructurer et adapter leur mode de management pour gagner en efficacit
conomique. Le critre conomique de rentabilit est dsormais le critre dominant sur lequel
reposent les dcisions stratgiques. Limage de La Poste et de Gaz de France sest retrouve
brouille auprs de leurs parties prenantes, tant en externe quen interne.
En menant nos travaux de recherche sur la place de la RSE dans les entreprises de mission de
SP, nous avons pu constater que la question du bien-tre au travail tait en train de devenir un
thme important de la Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE) et de la gestion des
ressources humaines. Ce phnomne traduit les tensions humaines engendres par le passage
lconomie de march.
Les thmatiques du bien-tre ou du mal-tre au travail sont peu prsentes dans les rapports de
Dveloppement Durable de La Poste et de GDF SUEZ alors quelles arrivent respectivement
en 1re et 2me position des thmatiques sociales prsentes dans les verbatims collects dans
nos travaux de recherche. Cette proccupation rcente nintgre les rapports de DD de ces
groupes que depuis 2010. La Poste a lanc un plan sant-scurit au travail pour la priode
2010-2013 et GDF SUEZ a sign un Accord sur la prvention des risques psychosociaux
par la Qualit de vie au Travail en 2010. Lobligation juridique de ngocier sur le stress au
travail de 2009 pour les entreprises de plus de 1000 salaris a certainement t un facteur
dclenchant.
Les thmatiques du bien-tre au travail montent en puissance comme lun des enjeux majeurs
de la RSE sur son volet social. Notre tude nous a permis didentifier les facteurs explicatifs,
qui sont de diffrentes natures, et peuvent tre perus comme susceptibles dbranler le
contrat psychologique :
- Les restructurations permanentes qui amnent les salaris changer de fonction ou de
lieu gographique.
- Les interrogations des salaris sur leur utilit intrinsque lorsque leur mtier est
supprim.
- Les interrogations sur le sens dune fonction devenue plus commerciale.
31me Universit dEt Mons 2013
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5. Les interrogations des salaris sur leur utilit intrinsque lorsque leur mtier est
supprim
Lautomatisation du tri, la rationalisation des procdures et la refonte des organisations ont
parfois supprim des mtiers La Poste, engendrant de profonds malaises parmi les salaris
concerns.
On se retrouve aujourd'hui avec des gens qui ont vingt ans danciennet et qui nont pas de
poste la fin de lanne. On leur propose en attendant daller remplacer les collgues lt
dans dautres services. a ne passe pas ! On na pas pass vingt ans dans un service pour se
retrouver bouche-trou ! Donc, cest un peu tendu. (Un dlgu syndical Banque).
Les managers ont conscience de laisser beaucoup de gens sur le banc de touche en raison
de lintensit des rorganisations et le fait de disposer dun salaire en fin de mois ne
compense pas les blessures psychologiques engendres, le contrat psychologique
transactionnel ne compense pas le contrat psychologique relationnel. Aujourd'hui, on a des
postiers qui apprennent des rorganisations par tlphone ! Ils apprennent que demain ils
nont plus de poste par tlphone ! Jtais sur un bureau dernirement qui va tre en travaux
et qui va tre fusionn un autre. Cela veut dire que ce bureau qui va tre rattach un
autre perd son chef dtablissement. Aujourd'hui, il me dit : je ne suis plus rien, je ne sais
pas quoi faire . (Un cadre fonctionnel enseigne)
Le cot social de la recherche defficacit et de rentabilit est important et des salaris
peuvent avoir le sentiment dtre exclus du processus de modernisation de lentreprise. La
rationalisation des organisations rend difficile les reclassements de personnes uses par des
mtiers physiques. Les facteurs qui ne sont plus en mesure dassumer leurs tournes ne
peuvent tre reclasss dans des fonctions de tri du fait de lautomatisation croissante, ni dans
les autres mtiers de La Poste qui se restructurent aussi et cherchent rduire leurs effectifs.
6. Les interrogations sur le sens dune fonction devenue plus commerciale.
Dans les bureaux de poste, les guichetiers sont devenus conseillers de vente , proposant
des produits et des services parfois bien loin du cur de mtier (des livres, des tlphones et
mme des bijoux occupent dsormais lespace de vente).
A GDF SUEZ, les mtiers voluent autour du renforcement de la relation commerciale. Le
cas des plateaux clientles du dpartement Clients Habitat Professionnels de la Branche
Energie France est symptomatique dune situation de dgradation du bien-tre au travail, lie
aux transformations en cours pour sadapter louverture des marchs, dans les branches
irrigues par la culture Gaz de France et en plein bouleversement identitaire.
Des gens ne se sentent pas bien au travail. Parce quon travaille dans un domaine o on
recherche beaucoup plus la rentabilit, mais la rentabilit en triquant les gens et en leur
imposant des cadences - puisque maintenant, tout est avec les ordinateurs, les camemberts, il
faut absolument quon puisse quantifier les rsultats. Des gens en maladie, il y en a en
pagaille. Et, les gens, ds quils peuvent, ils sen vont. Ils vont dans le back office traiter les
impays, des trucs comme a. Ce nest pas trs malin, parce que ces gens ont un certain
savoir-faire, et ce n'est pas trs bon de perdre leur savoir-faire. (Un dlgu syndical issu
de GDF).
Avec louverture du march et la sparation commercialisateur/distributeur, la Branche
Energie France, Clients Habitat Professionnels sest lance dans un vaste plan dadaptation
de son organisation. Elle a restructur les centres dappels, multipli les mouvements de
personnel et assign aux agents des objectifs commerciaux en gnralisant une culture
commerciale, assortie doffres nouvelles en direction dune clientle dsormais plus
segmente. Cest un vritable changement culturel que ce secteur a eu organiser dans des
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conditions difficiles, avec notamment des fermetures de centres dappel et des redploiements
dactivit sur dautres zones gographiques. La question des conditions de travail, souvent
considres comme pnibles par essence dans des plateaux dappel tlphonique a, dans ce
contexte brouillant les repres des salaris, t considre comme prgnante. Une enqute
pidmiologique ralise par les mdecins du travail et un rapport du CHSCT national ont
alert la Direction sur la dgradation du bien-tre dans ces structures risque et diffrentes
mesures ont t prises.
7. La perte dautonomie due la rationalisation des procdures.
Le mouvement du nouveau management public sest traduit par lintroduction dans la sphre
publique des mthodes managriales qui ont fait leur preuve dans le secteur marchand. Les
mthodes de travail se rapprochent des pratiques du secteur priv.
En 5 ans par exemple, la SHEM, filiale de SUEZ issue de la SNCF, a t mise aux standards
dun groupe industriel tel que SUEZ en termes de reporting, de gestion des ressources
humaines, de scurit. Ces bouleversements taient susceptibles de dgrader le climat social.
Au bout de la chane, a ne va pas, les gens ny arrivent pas. Ils ne savent plus, ils ne sont
pas bien dans leur peau, ils culpabilisent aussi parce quils narrivent plus faire le travail
quils devraient faire. Ce quon leur demande ne correspond pas ce quils faisaient avant,
ou on leur demande toujours plus, des choses quils ne comprennent pas. On transfre des
responsabilits sans nous donner vraiment les moyens. (Un dlgu syndical SHEM).
La perte dautonomie des salaris dans une entreprise qui entre dans un monde plus structur
et norm de fonctionnement est souligne Il y a beaucoup de gens qui se plaignent de ne
plus avoir lautonomie de pouvoir commander ou de faire travailler des gens localement, ou
daller chercher chez des fournisseurs pour se dpanner. On prend du retard sur des
chantiers cause de a, cause de ces synergies qui obligent commander, passer par des
intermdiaires qui ont le pouvoir de commander et daller chercher lendroit o le groupe
le prconise (Un dlgu syndical SHEM).
Ce phnomne est galement constat dans dautres branches du groupe.
Pour prendre un exemple, avant, vous alliez lagence Hracls ; le gars qui tait sur un
plateau clientle avait besoin du service rapide par exemple. Il descendait ltage en
dessous et allait voir le contrematre : il faudrait que celui-l soit branch dans la
journe . Ou il avait besoin dun devis, il montait les tages et il rglait le problme.
Maintenant, cest fini. Le gars qui est lagence GDF Sud-Ouest, sil veut une mise en
service, il faut quil passe par une procdure, il va tomber sur un plateau clientle qui va se
trouver Strasbourg, qui va envoyer un mail au gars qui se trouve Rennes On fait des
procdures tellement normalises et tellement longues Et a, cest gnral toutes les
entreprises. Maintenant, partout o vous tlphonez, vous tombez sur des plateaux (Un
dlgu syndical GrDF).
Le manque dautonomie due la rationalisation des procdures peut donner le sentiment
dtre empch de faire correctement son travail Cest lun des deux facteurs principaux
identifis par Clot (2010) comme tant lorigine des situations de mal-tre au travail avec la
dissolution des collectifs.
8. La dilution des collectifs de travail au profit de lindividualisation dune relation
manager-manag.
Aux collectifs de salaris et aux relations de pouvoir entre la Direction et ces collectifs
reprsents par des syndicats, historiquement puissants dans cette catgorie dentreprises, se
substituent des relations plus individualises entre des managers et des salaris appels se
responsabiliser autour de valeurs communes, grce la palette doutils de gestion des
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ressources humaines issus de lentreprise prive : gestion des comptences par le biais
dentretiens annuels qui se substitue la gestion statutaire par exemple (Tixier, Mauchamp,
2000).
Les reprsentants syndicaux de culture de SP conoivent ces pratiques comme participant la
destruction des collectifs identitaires laquelle se substitue une relation individualise
manager-manag et une forme de responsabilisation de tous qui mettrait mal laise certains
salaris.
Les mentalits ont beaucoup chang. Cest beaucoup plus individualiste que a ne ltait
avant. Mais lentreprise fait aussi tout pour diviser, ce quon ne ressentait pas dans
lancienne culture (SNCF) que jai connue, o avec les chefs ctait hirarchis mais il ny
avait pas le mme foss que maintenant. Moi, je trouve que ctait peut-tre plus hirarchis
mais plus humain (Un dlgu syndical SHEM).
Un dlgu syndical GrDF insiste sur cette individualisation des relations. Aprs, il y a
lvolution des relations entre personnels : elles sont devenues, comme dans beaucoup
dendroits malheureusement, beaucoup plus individualistes. On a perdu ce ct, je dirais,
paternaliste et social que lon avait.(Un dlgu syndical GrDF).
9. Les bouleversements identitaires qui rsultent du passage lconomie de march.
Lentre dans le secteur concurrentiel a boulevers les reprsentations des valeurs La Poste
comme Gaz de France, ce qui fait dire des dlgus syndicaux dans ces entreprises que
certains salaris ne sy retrouvent plus et ont perdu la fiert dexercer dans une
entreprise de SP qui ne serait plus aujourdhui mue que par le profit. Dans ce contexte, la
dgradation du bien-tre au travail dans des entreprises, longtemps montres en exemple pour
la qualit de leurs conditions de travail, est palpable selon nombre de managers et de dlgus
syndicaux et se traduit dans des indicateurs comme labsentisme. Lenvironnement social de
travail a t boulevers ce qui corne la lgitimit cognitive de lorganisme employeur et ce
changement est peru comme une dgradation. Ce jugement moral altre la lgitimit
normative. Avec leffacement du mythe rationalis du SP, la confiance envers lemployeur
est altre ce qui affecte le contrat psychologique de certains salaris.
Un cadre mixte ErDF-GrDF pointe la perte de repres identitaires des agents, en partie selon
lui lorigine dun important conflit social. Tous nos salaris sont entrs avec cette notion
de service public. Une partie de la crispation sociale, pour moi, vient aussi de cette perte de
repres.
Les managers que nous avons rencontrs ont conscience des risques psychosociaux auxquels
leur organisation est expose La Poste comme dans certaines branches de GDF SUEZ
issues dune culture de SP. A la Poste, Orange est dans tous les esprits
Orange, je pense qu'ils sont plus confronts des problmes de concurrence, auxquels on
va tre confronts partir de 2011. Je pense quau niveau du dialogue social notamment,
beaucoup derreurs ont t faites dans ce domaine. Dialogue social, je parle de dialogue
avec les gens qui travaillent, les agents, les salaris, et galement du dialogue avec les
organisations syndicales. Je ne sais pas si le dialogue est aussi dvelopp que chez nous. (Un
cadre fonctionnel Enseigne).
Des formation sur le stress sont organises pour les managers. Trs clairement, on est en
risque. Lobjectif justement est de ne pas aller trop loin, et cest dtre responsable dans la
faon dont on conduit ce changement (Un cadre DD Enseigne).
Tout ce qui est risques psychosociaux, jai tudi a pendant un an et demi. Je me suis
prpar fond parce que je voyais arriver la catastrophe. (Un cadre dirigeant SHEM)
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Le dialogue social est trs dvelopp La Poste et la prsence syndicale forte, du Sige
lchelon local, en passant par les mtiers ; lintensit de ce dialogue a sans doute permis une
plus grande vigilance sur les questions de bien-tre au travail pendant une certaine priode
mais lquilibre demeurait fragile comme lactualit des suicides de 2012 et 2013 lillustre
tragiquement. Les mdecins de prvention de La Poste avaient adress un courrier au
Prsident du groupe La Poste en 2010 pour alerter la direction sur des suicides ou des
tentatives de suicides dont on peut penser quils sont exclusivement lis des situations de
vie professionnelle , des accidents du travail en forte augmentation (+ 33% en huit ans selon
SUD), ou encore un taux dabsentisme pour maladie en forte progression.
10. Les rponses du management cette problmatique sont rcentes.
Sur les plateaux clientle de la Branche Clients Habitat Professionnel de GDF SUEZ par
exemple, des ngociations avec les syndicats se sont ouverteset des groupes de travail se sont
paralllement runis pour alimenter cette rflexion. Lorganisation du travail est passe dans
certains centres dappels cette poque sur 4 jours 34h payes 35. Un accord sur
lamlioration des conditions de travail a t sign en mars 2008 qui prvoit un certain
nombre de dispositions pour alterner les activits tlphoniques avec dautres tches et pour
favoriser la formation et la progression professionnelle. Il redfinit lergonomie minimale des
espaces de travail et des espaces de repos et dbloque une enveloppe financire pour raliser
les amnagements ncessaires. Laccord prvoit galement que les priodes dcoute
managriale pour amliorer la performance soient annonces collectivement aux salaris
concerns et quelles donnent lieu un retour collectif et/ou individuel. Il garantit aux
conseillers une lisibilit sur leurs diffrentes plages dactivit et sur leurs horaires pour la
semaine venir, labsence de lisibilit sur le travail tant considre dans laccord comme
source danxit. Des moments dchanges collectifs professionnels (sur les bonnes
pratiques) et extra-professionnels sont institutionnaliss. Dans le cadre du suivi de cet accord,
un tableau de bord mensuel renseigne de nombreux indicateurs spcifiques. Paralllement
la ngociation de cet accord, une dmarche appele Maestro a t engage pour travailler
en profondeur et librer la parole sur les questions de souffrance au travail en partenariat avec
le CHSCT, les mdecins du travail et des consultants. Un baromtre social ralis par IPSOS
sur lensemble du territoire a t instaur. La Direction de cette branche a visiblement pris au
srieux cette problmatique en sentourant des partenaires incontournables : le CHSCT, les
mdecins du travail, les agents, des consultants, les syndicats, associs par la ngociation
daccords collectifs. Au sein de la Direction nationale, un Directeur a pour fonction exclusive
de travailler sur la Responsabilit Sociale de lEntreprise sous cet angle bien-tre au
travail qui se trouve de ce fait abord dans toutes les runions de Direction, le bien-tre au
travail tant clairement positionn comme un lment essentiel pour dvelopper la
performance de lentreprise. GDF SUEZ a dailleurs obtenu avec fiert le label RSE 149 et
reu la palme dor de la meilleure entreprise citoyenne 2008 par lAssociation Franaise de la
Relation Client (AFRC). Au travers de ce label, la RSE est mobilise pour regagner en
lgitimit, comme un mythe de substitution au SP, une opportunit de montrer que
lentreprise peut garder ses valeurs tout en souvrant la concurrence. Cest pour a quon
a saut sur ce label. Donc, ce nest pas parce que les environnements changent, ce n'est pas
parce quil faut vendre, quon a chang dpoque et quon est en concurrence, quon oublie
149
Le label RSE a t lanc par le Ministre Jean-Louis Borloo le 14/12/2004 pour promouvoir
les entreprises socialement responsables du secteur de la relation clients.
Quandlebouleversementduparadigmedominantentrainelaruptureducontratpsychologique danslesentreprisesdeculturedeservicepublic
Corinne Delpuech
le reste, quon est des ngriers et quon fouette (Un cadre Dirigeant CHP). Lobjectif est
de faire renaitre la confiance envers lemployeur et de refonder le contrat psychologique.
Dans les autres branches du groupe ou La Poste, des formations sur le stress au travail sont
dispenses pour les manageurs. A GDF SUEZ dans le cadre du suivi de laccord sur la
prvention des risques psychosociaux par la qualit de vie au travail, un reprage des bonnes
pratiques a t effectu en 2011.A la Poste, daprs le rapport DD 2010, le plan sant scurit
au travail 2010-2013intgre des mesures comme le maintien de toute nouvelle organisation
pendant 18 mois, et le bnfice obligatoire pour chaque postier en attente daffectation dune
formation ou dune mission.
11. Conclusion
Dans les entreprises de mission de SP, le mal-tre au travail est la rsultante dune difficile
convergence entre une culture de SP fonde sur des conditions de travail jusqualors perues
comme plus protectrices et plus humaines que dans le secteur priv et une culture de profit.
Dans ce contexte, la lgitimit de lemployeur jusqualors fonde sur le mythe rationalis du
SP est altre et la relation de confiance, la source du contrat psychologique (Rousseau,
1995) est branle. Le contrat psychologique est alors mis mal, voire rompu dans les cas
les plus dramatiques.
Notre tude nous a amen identifier6 facteurs explicatifs la Poste et GDF SUEZ :
- Les restructurations permanentes qui amnent les salaris changer de fonction ou de
lieu gographique.
- Les interrogations des salaris sur leur utilit intrinsque lorsque leur mtier est
supprim.
- Les interrogations sur le sens dune fonction devenue plus commerciale.
- La perte dautonomie due la rationalisation des procdures.
- La dilution des collectifs de travail au profit de lindividualisation dune relation
manager-manag.
- Les bouleversements identitaires qui rsultent du passage lconomie de march.
Si les entreprises de SP semblent avoir commenc semparer de ce thme par le biais
daccords sur les conditions de travail, ou de commissions locales spcifiques multipartites,
ou de baromtres sociaux, nous pensons, la lumire de nos rsultats, que le bien-tre au
travail va simposer comme une thmatique majeure de la RSE et de la GRH, la jonction de
ces deux fonctions, dans les entreprises de service public en rseau entres dans le champ
concurrentiel. Les services publics ont longtemps t cits en exemple pour les conditions de
travail de leurs salaris. Lentre dans lconomie de march a t une rgression de ce point
de vue et le dploiement dune dmarche RSE se doit de prendre en compte cette
dgradation. Le projet social est branl ce qui fait dire aujourdhui un dirigeant RH de
GDF SUEZ quil y a un vrai projet social construire .La RSE peut apparaitre comme un
concept de substitution au concept de SP qui peut aider regagner en lgitimit ce qui
pourrait constituer une piste de recherche intressante, aborder de manire longitudinale.
12. Bibliographie
ARGYRIS, C. (1960).Understanding organizationalbehaviourDorsey Press, Homewood, IL.
BLAU, P. (1964). Exchange and Power in Social Life, New York: Wiley.
CHEVALLIER, J. (2008). Le service public, collection Que sais-je ? , PUF
Quandlebouleversementduparadigmedominantentrainelaruptureducontratpsychologique danslesentreprisesdeculturedeservicepublic
Corinne Delpuech
Quandlebouleversementduparadigmedominantentrainelaruptureducontratpsychologique danslesentreprisesdeculturedeservicepublic
Corinne Delpuech
European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions/ 2006_ Donald Storrie.
Restructuring and employment in the EU: Concepts, measurement and evidence
151
Revue de la Banque du Canada-t 2000-- Carolyn C. Kwan, dpartement des Recherches
31me Universit dEt Mons 2013
281
reprsentants de ltat) intgrent la vie des entreprises dans les enjeux de la politique
conomique et sociale. 152.
La ralit est douloureuse, et aller au-del pour prparer lavenir suppose sans doute
dexposer douloureusement cette douleur ou cette rvolte devant les consquences sociales et
humaines.
De facto, les restructurations sont le plus souvent analyses, en matire sociale, dans leurs
rpercussions et impacts, a posteriori, donnant lieu notamment interrogations et mises en
cause sous forme danathmes, voire dexcommunication, dans les medias dopinion, mais
aussi dans les tudes des sociologues : France Culture, avril 2013 contre lacclration des
restructurations dentreprises ? reprenant certains titre du dossier davril 2013 de lIRES
153
Affronter les restructurations dentreprise en Europe Et certes, lorsque lon
considre et mesure tous les impacts ngatifs, humains, sociaux, territoriaux, et les ractions
en chaine sur les tissus conomiques et territoriaux, on ne saurait lier positivement
restructurations et RSE, sans risquer lanathme, et le blasphme.
Dans locan de la mondialisation, le mouvement parait pourtant inluctable, et aujourdhui
en intensification acclre, intimement li aux mouvements internationaux des marchs,
marchs financiers et marchs commerciaux, marchs dapprovisionnement et de main
duvre, touchant dsormais aussi bien les secteurs publics que privs, non-marchands et
marchands.Comment ne pas se cantonner la dploraison, qui fut celle des 7 plaies dEgypte
ou du rcit miroir de Sceph lHispen : Qui vient ici, sinon le dsarroi, en des parties de
villes, et en des villes maudites o le dlaissement se renvoie, et se verse en soi, et quelque
part, du fond des affres qui rpand ses sons raills pour submerger la mer de telles pluies
aigres et dploraisons sans espoir 154.
2. Et si on antportait le regard et laction sur les restructurations ?
A ne mesurer que les effets a posteriori des restructurations, on est quasiment condamn
la dploration, portant des apprciations, certes justes et fondes sur les exclusions, les pertes
de comptences, les dvitalisations en chaine. Qui sont une ralit, ralit non seulement
douloureuse dans les priodes qui les voient se drouler, mais aussi souvent perues en cercle
vicieux pour lavenir. Et si, - aussi sur un plan humain et social, et pas seulement sur le plan
de la productivit conomique -, on essayait de porter un autre regard sur les restructurations,
peut-tre moins anxiogne, pour aborder les enjeux continus dadaptations et de recrations
de comptences, pour nous rendre tous acteurs collectivement et individuellement
responsables dattitudes efficaces et positives, tournes vers le devenir, lavenir que je
construis au prsent ?
Pour objectiver le regard sur les restructurations, un niveau macroconomique et
macrosocial, Les conomistes conseillent de regarder lensemble des flux demplois, et
simultanment les crations et destructions demplois. Citons les experts de lINSEE155 :
Chaque anne, pour 100 personnes en emploi, on observe au moins 40 entres dans
lemploi et autant de sorties. Ce chiffre trs lev ne signifie pas que 40% des individus
changent demploi ou perdent leur emploi chaque anne. peu prs 80% des individus qui
152
Pascal Michaud-Colloque dEssen AGIRE- 28-29 juin 2007-Les conditions permettant une limitation
desconsquences sociales des restructurations
153
Revue de lIRES 6 Institut de Recherches Economiques et Sociales - n 72 - 2012/1, numro spcial : "Modes
de gestion des restructurations"
154
Seceph lHispen Guy R Vincent, lHarmattan.
155
INSEE 2008 : Flux de main duvre, flux demplois et internationalisation/ Lconomie franaise,
dition2007.
31me Universit dEt Mons 2013
282
sont dans un emploi une anne donne sont toujours dans le mme emploi lanne suivante.
Les mouvements se concentrent sur les 20% restants, qui connaissent souvent plusieurs
entres-sorties demploi au cours de la mme anne, accompagnes de passages par le
chmage.
En termes de flux, si lon prend le cas de la France en 2012 156, on observe une forte
dgradation de lemploi en 2012: 65.261 (+30%) crations contre 99.689 (+189%)
destructions demplois identifies. (Comparaison 2011-2012)
Le constat du solde net est lourd, et dur. Mais pour ouvrir les perspectives, et voir comment
dvelopper au mieux les potentiels dadaptation et de cration de valeur des collectifs comme
des individus au travail, pourquoi ne pas appliquer les prceptes mis en avant par la DG
Employment et Social Affairs de lUE, ds 2005 : lanticipation par une analyse des
tendances lourdes des restructurations et des mutations socio-conomiques dans lesquelles
elles sinscrivent, en termes de tendances, de mtiers et de besoins futurs en comptences,
tels quils peuvent sinterprter des tendances mondiales.
Dans un rapport sorti en novembre 2007157, un collectif de chercheurs et conomistes issus de
Secafi Alpha/ CEREQ/ OSE rappelait que lon distingue habituellement deux types de
restructurations : les restructurations subies dun ct aux effets trs difficiles matriser, et
les restructurations voulues de lautre qui peuvent tre conduites et gres beaucoup plus
calmement condition dtre prpares et accompagnes .
Les analystes de lINSEE nous rappellent ainsi que les flux et mutations demplois se font
selon trois mouvements :
1) Lvolution du niveau et de la structure de la demande : la demande pour certains biens
saffaiblit ou disparat, alors quelle saccrot pour dautres biens. Des emplois sont dtruits et
crs pour accompagner ces mouvements de la demande.
2) Les chocs technologiques. En gnral leffet de ces changements technologiques est
plutt peru en termes de destructions demplois. demande donne, le progrs technique
permet en effet de produire les mmes quantits avec moins de main-duvre. Mais il accrot
le revenu disponible pour acqurir ces biens et il est aussi lorigine de nouveaux produits et
de nouveaux besoins. Ces effets sont crateurs demplois.
156
Etude FIE KurtSalmon Crations et destructions demploi en France en 2012 (22 mai 2013)
Novembre 2007 Rapport DARES : ANTICIPATION , FORMATION, MOBILITES (anticipation et
accompagnement des
restructurations)
157
158
160
id
Id.
162
Id.
161
id
Dfinition donne par le ministre en charge de lemploi au dbut des annes 2000.
165
Sciences Humaines - Mensuel N 197 - octobre 2008 - Les rouages de la manipulation 164
partenaires sociaux pour lanne 2013, en sinterrogeant sur ce que serait lemployabilit en
2043166, il a gnralement fait long feu, se contentant de venir parfois assoner (au sens
dassonance condescendante)_ dfaut dassommer-, dans les tirades bien pensantes des
chantres des nouveaux paradigmes de lemploi - .
On verra plus loin quil serait peut-tre plus simple de creuser et dutiliser en perspective
davenir la notion d aptitude : aptitude-capacit, et aptitude-potentiel. (cf infra)
6. Une optique RSE pour renouveler la dynamique des aptitudes et des comptences
dans des univers professionnels en profonde mutation
Ce que loptique globale et rsolument parties prenantes de la RSE doit pouvoir
permettre, cest prcisment de repenser la dynamique et le futur de la gestion des
comptences et aptitudes, des individus, comme des collectifs de travail. En interne aux
structures de travail ( prives comme publiques), la mission dune vraie DRH est de
constamment veiller la meilleure optimisation et mobilit de son capital humain, pour la
fois faire en sorte que les cases de travail167 daujourdhui soient les mieux armes et les
mieux pourvues pour rpondre aux dfis de la comptitivit, de lintgration des
technologies, et de la rponse aux besoins des nouveaux marchs, non seulement aujourdhui,
mais aussi demain, dans un jeu conomique et social globalis et mondial, qui est aussi un
jeu collectif.
Il nous semble que deux voies, dj ouvertes, sont toujours plus approfondir :
1. La voie du dveloppement du dialogue social : du dialogue social quotidien, du
dialogue social oprationnel, et pas seulement dans le dialogue social rituel, tel
quil est mesur, et ncessaire, mais pas suffisant, par la signature des accords, des
ANI, et des ngociations des mcanismes de rparation ou dvitement des
restructurations. Certes, les voies rituelles du dialogue canalis sont fort utiles,
notamment pour tous les rles damortisseur social des crises, mais il faut aussi
dvelopper, en confiance, dans les instances reprsentatives, mais aussi de faon
quotidienne, une information large sur les dfis dactivit, les besoins dvolution des
comptences.
Une tude de lILO parue en dcembre 2010168, portant principalement sur des
entreprises europennes, le met bien en avant : la matrise, ou le moindre impact des
restructurations est toujours fortement corrle un rel dialogue social, appuy, pour
les entreprises internationales, des accords et des ngociations mens un niveau
international, et, un niveau national, sur des mcanismes solides danticipation des
volutions conomiques. Citons les orientations de lILO "in a world of growing
interdependence and complexity and the internationalization of production, [...]
social dialogue and the practice of tripartism between governments and the
representative organizations of workers and employers within and across borders are
now more relevant to achieving solutions and to building up social cohesion and the
rule of law through, among other means, international labour standards"
En France, il semble que la toute rcente loi de scurisation de juin 2013 aille un peu
dans ce sens du dveloppement dune information clarifie et plus largement
166
Voeux de Michel Sapin aux partenaires sociaux. 28 janvier 2013 site web du Ministre du Travail.
Il est difficile dsormais de parler de poste de travail : les fonctionnements en projets, la pluridisciplinarit,
les processus collaboratifs ont largement rendue caduque lapproche du travail par poste. Do le terme de
case de travail , ide du damier o les acteurs sont en mouvement, et doivent se trouver tout moment dans
la meilleure case, la plus adapte au jeu collectif .
168
ILO- Restructuring enterprises through social dialogue: Socially responsible practices in times of crisis Konstantinos Papadakis DEC 2010
167
comptences,
mtiers et orientations sectorielles davenir. La 2e voie, indispensable pour inscrire
tous les acteurs dans une vision davenir, et viter des ngociations entre partenaires
sociaux a posteriori, sur de seuls mcanismes compensatoires est celle dun partage en
continu de linformation sur les besoins davenir en comptences, comptences
mtier, et comptences sectorielles. Pour et par la mobilisation des RH, certes, mais
aussi pour et par la mobilisation des managers et des travailleurs au quotidien, des
instances reprsentatives, et cela aussi en dialogue avec les tablissements
denseignement et de formation, et les instances territoriales. Lidentification
prospective ou projete des comptences, des mtiers et des mobilits doit devenir un
rflexe et une aide pour revisiter les atouts des personnes comme ceux des entreprises.
Comme le rappelle Pascal Michaud170, les deux voies ci-dessus dialogue social et
information partage - sont lies, Tout dabord la qualit de linformation fournie par
lentreprise fonde un dialogue mieux prpar. Les rapports sociaux sont dabord des rapports
humains aliments par le dbat, la force de persuasion voire de contestation, et conduits dans
un contexte o culture et personnalits donnent le ton . Encore faut-il que le dialogue ne
soit pas uniquement tabli, avec ces informations sur la prospective des comptences, aux
seuls moments de crise et de perspectives de restructurations.
Dvelopper une information socialement et socitalement utile des acteurs dans
lanticipation des restructurations, cest mettre rgulirement disposition des acteurs, tous
acteurs, IRP et salaris directement, une information sur les grandes tendances de marchs, de
techniques et de besoins qui vont dterminer les besoins en comptences, en formations, et
en main duvre .
169
170
Il nous parait quen France, cette information nest pas vraiment largement partage, et peuttre pas mme encore largement accessible, voire organise, ou mme labore.
Les schmas qui suivent171 sont pour nous des exemples dinformations diffuses et
accessibles, informations issues de pratiques internationales ( Dk ou USA, ou mme Irlande),
en recherche didentification des comptences de demain dans une Europe prise dans le
mouvement des restructurations, nous paraissent une bonne prfiguration de linformation
systmatique dvelopper, au sein des entreprises et organisations, comme au sein des
tablissements denseignement et de formation : conscience des tendances lourdes des
transformations demplois, orientations gnrales des besoins en comptences selon les
secteurs, conscience des tendances lourdes de transformation des marchs, et donc des
besoins de comptences, impacts des tendances dmographiques, pour les niveaux macro et
mso-conomiques.
Puis, au niveau de chacune des lignes de mtiers, mise en avant des impacts emplois et
comptences des grands facteurs de transformation(ex : TIC, dveloppement des besoins de
management interculturel et de management des achats internationaux, ...), et tablissement
systmatique de fiches, comme on en trouve aux USA, pour dfinir les emplois et les profils
de comptences dont les activits conomiques auront besoin demain.
A noter : les sources et metteurs sont ailleurs trs divers : dpartements des ministres,
alliances rassemblant reprsentants des entreprises ou des secteurs conomiques, et
reprsentants du monde acadmique / monde de la formation.
Ex1 : Oxford Research 2010 Evolution des besoins en comptences dans 19 secteurs
171
Future Work Skills 2020_ Institute for the Future Phoenix Univ.
(Les derniers tableaux ci-dessus sont issus des rapports et notes mensuelles ou trimestrielles
du Bureau of Labor Statistics / US Department of Labor).
Une information continue sur les changements de lconomie mondiale et
subrgionale/nationale, sur les besoins en comptences selon les secteurs et les rgions est
indispensable, comme il sera indispensable aussi, - en optique RSE comme en optique
defficacit -, den apprcier en continu les volutions pour faire voluer les offres de
formation, formation initiale et formation continue , et cela de faon concerte : les exemples
qui marchent ailleurs, sont toujours des programmes collectifs /concerts, ou impulsions
dEtats, mthodes universitaires, et soutien des groupements demployeurs sont
conjointement luvre.
Ailleurs, des programmes multipartenaires existent pour analyser les besoins et voir comment
y rpondre : citons lEOP - Economic Opportunities Program - de lAspen Institute (Skills
for Americas future)172, programme dinitiative patronale ; en Irlande, citons le programme
du Expert Group for Future Skills Needs du programme dtat irlandais
skillsireland.ie 173. Les mmes types de programme existent aussi au Canada, avec le plus
souvent une convergence defforts et dapports des divers acteurs pour rendre le partage
dinformation oprationnel dans le but de former les comptences ncessaires demain.
En France, le CAS (ex Centre dAnalyse stratgique, (re)devenu rcemment le Commissariat
gnral la Stratgie et la Prospective) a publi en 2011 un rapport intitul le travail et
lemploi dans 20 ans , rapport de recherche174, rapport dexperts, et lon trouve galement
des informations de conjoncture sur lemploi mis par lAPEC ou Ple Emploi, mais pas,
notre connaissance, dinformations oprationnelles qui permettent de faire le pont vers les
besoins de lconomie de demain. Et pourtant, le partage dinformation sur les besoins en
172
Aspen Institute SAF(Skills for America's Future) : Americas ability to compete in a global economy depends on a
workforce that possesses the skills required by employers.Skills for Americas Future (SAF) is an employer-led policy
initiative of the Economic Opportunities Program at the Aspen Institute. SAF identifies solutions in which education and
training providers work together with employers to prepare individuals with the skills that will allow American businesses to
be more productive, innovative and competitive.
173
The Expert Group on Future Skills Needs (EGFSN) advises the Irish Government on current and future skills needs of the
economy and on other labour market issues that impact on Irelands enterprise and employment growth. It has a central
role in ensuring that labour market needs for skilled workers are anticipated and met. - Established in 1997, the EGFSN
reports to the Minister for Jobs, Enterprise and Innovation and the Minister for Education and Skills.
174
CAS Centre dAnalyse Stratgique - Juillet 2011 - Le travail et lemploi dans vingt ans, Rapport du groupe de travail
prsid par Odile Quintin
31me Universit dEt Mons 2013
291
comptences de lconomie future serait lune des bonnes faons danticiper les
restructurations.
7. Responsabilit sociale : tenir compte aussi des aptitudes.
Au final, une autre dimension sera ncessaire aussi prendre en compte systmatiquement,
dans la gestion des comptences individuelles et collectives, comme dans celle de la
prospective des emplois : la gestion des aptitudes.
Nous souhaitons ici lever la question, plus que la rsoudre : dans le primtre du travail, la
notion daptitude est une notion floue la fois dfinie rglementairement par une aptitude
physique, par absence de pathologies ou sensibilits pathologiques certains environnements
ou certaines substances ; sur un plan plus qualitatif, la notion est aussi celle dun potentiel
dvelopper, en de ou au-del des comptences.
Mais au global, la notion en France est plutt, en dshrence, alors que sa juste
considration pourrait aider voir autrement lavenir du capital humain, dans une meilleure
optique defficacit et de responsabilit de tous. Avec une rflexion et une prise en compte
des deux aspects de laptitude : (1) aptitude sant, i.e. capacit physique (voire aussi capacit
en sant mentale et sociale, pour suivre la dfinition de lOMS inscrire son devenir
professionnel dans le monde du travail le plus souvent en lutte contre lentropie. Et (2)
potentiel de dveloppement des comptences, i.e. capacit dvelopper de nouveaux talents,
des facults nouvelles et des comptences nouvelles inscrire dans le monde du travail, via
peut-tre dautres cursus professionnels explorer.
Il nous semble quune juste prise en compte responsable des mutations socio-conomiques et
des besoins en comptences autour des restructurations devra aussi prendre en compte, sur un
plan dmographique, comme sur un plan individuel, lavenir des aptitudes, et
particulirement des segments les plus sensibles sur les marchs du travail : seniors,
juniors, femmes, et migrants.
Dans le mme sens, aider individuellement et collectivement les travailleurs identifier et
dvelopper leurs aptitudes (dans la double conscience entropie / negentropie) serait sans
doute la fois plus efficace, et plus respectueux du capital humain que dinciter chacun se
maintenir employable .
Pour les DRH et leur gestion du capital humain , cela voudra peut-tre dire de revoir la
GPEC en GPEAC : gestion prvisionnelle des emplois, aptitudes et comptences, gestion
davenir intgrant les besoins en comptences de demain de lorganisation et de son secteur,
mais aussi les caractristiques et qualits et aptitudes de la ressource humaine disponible
demain.
ART-Dev (Acteurs ressources et territoires dans le dveloppement) : unit de recherche UMR 5281,
http://recherche.univ-montp3.fr/mte/
31me Universit dEt Mons 2013
293
tudes ont plus rcemment inclus les modalits de transferts dans les entreprises-mres
chinoises partir des modalits dinternationalisation et des filiales implantes en Occident.
Child et Rodriguez (2005) remarquent une interaction entre linfluence du systme
bureaucratique chinois et le dveloppement dune vraie logique entrepreneuriale sous-tendue
par une stratgie long terme pour linternationalisation. Il en ressort, lexistence de ces
contre-transferts ou diffusion contraire (reverse diffusion) selon lexpression retenue par
Edwards(1997) et des attitudes diffrentes selon lorigine nationale des entreprises. Edward,
Rodriguez et Child relvent une dmarche pro-active des entreprises chinoises pour favoriser
la diffusion des transferts. Pour Child, les stratgies dinternationalisation chinoises sont en
rupture avec les modles classiques, notamment avec la thorie conventionnelle qui repose
sur la recherche de lavantage comptitif ce pourquoi il invite repenser les thories.
partir de ces travaux Charles-Pauvers et Zhongming (2012) retiennent les lments qui ont
favoris linternationalisation chinoise et notamment : le rle de ltat qui encourage les
pratiques de transfert et prne une socit de la connaissance ; la nature de la structure de
lentreprise ; le niveau de contraintes locales...
Nos observations rejoignent celles de Warner (2008) et montrent que si les entreprises
chinoises ont puis dans les pratiques occidentales elles les ont fortement adaptes.
Notre travail sinscrit dans la ligne de ces travaux mais il diffre par ltude des pratiques,
par le choix du terrain ; des filiales implantes en Chine et non des siges occidentaux, ou des
filiales chinoises implantes en Europe. Dautre part laccent est mis sur la gestion des
ressources humaines. Lintrt de ltude rside dans la localisation (NPI), dans le nombre
dtudes de cas (88) qui mlent filiales occidentales (85%) et entreprises chinoises (15%),
dans le nombre dentretiens (159) dans la dure de lobservation qui se poursuit depuis 2005
et dans la distanciation par rapport aux siges qui favorise les dmarches heuristiques.
Reprenant leur compte la vision des siges, les filiales occidentales partagent le courant
dominant de pense qui nenvisage le transfert de connaissances qu sens unique vers les
entreprises chinoises. Ce sentiment a t accru par limportance des puissances conomiques
que ces filiales reprsentent mais galement par les missions quelles se sont assignes et que
le gouvernement chinois a encourages. Pour autant cette vision de supriorit laquelle
sajoute la peur de la dpossession dun savoir technique nest pas tenable. En effet, il est
dautant plus vain de penser que linteraction est sens unique alors que les pays mergents
font la dmonstration de leurs russites conomiques, de leurs capacits inventives et de
lexistence dautres pratiques.
Nos tudes terrains ont permis de reprer plusieurs niveaux et mouvements dinteractions et
dchanges de pratiques qui nempruntent pas la voie sens unique entreprise-mre filiale
et que nous nommons contre-transferts. Les mouvements sont beaucoup plus varis et
peuvent soprer en sens contraire des filiales vers les entreprises mres,
latralement entre filiales, des socits chinoises vers les filiales occidentales. Ils ne se
limitent pas une relation duale mais au contraire ils impliquent plusieurs acteurs.
Par ailleurs, nous observons, selon lorigine nationale des entreprises, des attitudes, des
aptitudes, des inclinaisons et des mises en uvre diffrentes par rapport la circulation des
connaissances et lapprentissage.
Aprs avoir expos brivement les approches de la circulation des connaissances nous
prsenterons successivement les attitudes et les modalits de cette circulation empruntes par
les entreprises chinoises et les entreprises occidentales.
acception proche de celle du transfert, terme quEdwards et Ferner utilisent dans leur
dfinition de la diffusion inverse 176.
Dautres chercheurs, principalement en sociologie et en communication, et plus rcemment
en gestion, travaillent sur la transmission et tudient lensemble des procds, des organes et
des dispositifs mis en place par lesquels les lments de socialisation se rpandent dans les
socits humaines. La transmission rsulte dune volont, dune action, et dun medium
autrement dit dun lment moteur et dun lment rcepteur. Les travaux disponibles
sintressent prioritairement lensemble des organes et des dispositifs mis en place.
Ces trois termes se rapportent aux dplacements des connaissances, leurs origines et aux
supports matriels de la circulation mais chacun sous des angles et avec des prsupposs
diffrents quand ils ne sont pas tout simplement pris comme des synonymes.
La notion de contre-transfert, nous tait apparue comme la plus pertinente car elle dcrivait
bien la ralit de nos observations et quelle postule non pas de linversion des polarits de
cration et de rception des connaissances mais de lexistence de multipolarits. Cest
pourquoi, nous ne rejetons pas le terme et continuons lutiliser et tudier les contretransferts. Cependant, la linarit et la segmentation des transferts et contre-transferts ne
permet pas, aujourdhui, de dcrire les nouvelles pratiques innovantes multidirectionnelles de
dplacements des connaissances ni les aspirations des acteurs. Pour ces raisons nous
introduisons un nouveau concept englobant, complmentaire, celui de la circularit des
connaissances et, empruntant aux proccupations de dveloppement durable et son registre
langagier, nous faisons lhypothse que les connaissances sont des ressources
circulatoires 177et en ce sens elles sont stratgiques.
Les dplacements de connaissances supposent deux expriences distinctes et lapplication,
ladaptation, si ce nest la rplication de lexprience dune organisation par une autre. Les
dplacements de savoirs et de pratiques ncessitent des canaux de diffusion. La majeure
partie des travaux en gestion tudient les transferts via les procdures imposes par les
entreprises-mres dans les filiales et ne rendent pas compte de lexistence de multiples autres
canaux et acteurs qui ne se limitent au monde des entreprises.
Si linternationalisation des conomies reste la modalit principale de partage dexprience,
elle nest pas la seule. Les chinois, par exemple, ont, trs tt, ds le 19me sicle, utilis le
canal ducatif en envoyant des jeunes tudiants dans les universits du monde entier et en
multipliant les partenariats avec les universits trangres et, plus rcemment, les grandes
coles trs largement implantes en Chine aujourdhui.
2.2. La voie chinoise : la circularit des connaissances par linternationalisation
Certains articles situent, en dcembre 1978, louverture de la Chine vers le reste du monde et
le dbut du transfert des connaissances. Effectivement cest cette date lors du XIme comit
central du Parti que le 5me Plan change dorientation et adopte la nouvelle politique
conomique. Trs officiellement, la Chine encourage alors les cooprations conomiques
avec les autres pays et cherche obtenir le transfert des technologies et des quipements les
plus avancs du monde.
176
Reverse diffusion in the field of HRM, is defined as the transfer of practices from foreign subsidiaries to the domestic
operations (Edwards et Ferner, 2004)
177
La ressource circulatoire est entendue comme une opportunit et une stratgie dactions permettant de circuler ou
faire circuler, et par l-mme une mise en liens des lieux et des hommes (ART-Dev).
Lenvoi des tudiants fut tendu dautres pays dont la France avec le mouvement tudier
en travaillant . Il y eut des hauts et des bas dans les changes mais, vers 1930, de nombreux
tudiants de retour dans leur pays travaillrent la modernisation.
Les processus de changement et les conditions de la transition entame par Deng Xiaoping,
sont proches du premier mouvement de modernisation. Ils se sont oprs de faon
incrmentale, par ouverture progressive, par lenvoi des lites dans les pays occidentaux, par
Joint Venture (JV entreprises conjointes) avec les multinationales trangres implantes en
Chine, par imitation, par essaimage et adaptation. Le changement sest ralis de manire
diffuse, parfois confuse mais orchestre.
La premire tape de la NPE fut daccueillir, dans des zones dexpansion conomique (ZEE)
puis dans les villes ctires les IDE et les JV dans des secteurs stratgiques de dveloppement
dtermins par le gouvernement central. Le code des investissements prvoyait explicitement
la nature des transferts.
Trois sources de transferts sont retenues : lOccident pour sa matrise des hautes technologies
et ses modles de management, le Japon pour sa proximit culturelle et enfin les quatre
petits dragons , Hongkong, Singapour, Tawan et la Core pour leur russite fulgurante,
leur interface entre Occident et Orient et limportance de la diaspora chinoise dans ces
rgions.
Des garanties juridiques et des incitations financires et fiscales sont offertes aux
investisseurs et les investissements trangers ne cessent de crotre : 100 entreprises trangres
en 1979, 220 000en 1994, 280 000 en 1998, 300 000 en 2010 (MOFCOM, Facts and details).
Quel bilan tirer des migrations de connaissances ralises et de cette premire phase?
La littrature qui traite de linternationalisation relate les bienfaits des transferts de
connaissances dont les bnficiaires sont les pays daccueil des multinationales occidentales,
celle qui concerne la Chine nchappe pas cette rgle. Sont donc recenss les tapes du
progrs et de la modernisation ainsi que les freins internes au pays (Ying, 1998)178.
On y apprend que la circulation des connaissances est fonction du degr de partage des
pratiques dans les processus dinternationalisation comme le partenariat en entreprises
conjointes, lacquisition, la cration de filiale ltranger (Child, 2005). Le partenariat en
entreprises conjointes (JV) favorise laccs la technologie, la certification, des
comptences en R&D.
Depuis des dcennies des travaux ont pourtant montr que les ides du management de type
nord amricain ntaient pas aussi universelles quon pouvait le croire et difficilement
applicables ailleurs (Gonzales et Macmillan, 1961) ne serait-ce quen fonction de contraintes
environnementales : politique, conomique, sociologique et ducative (Richman, 1970).
Jaeger (1990) est plus critique et crit que le transfert des thories et techniques du
management occidental dans les pays en dveloppement produit entre autres de
linefficience organisationnelle et de linefficacit . Dautres auteurs aboutissent au mme
constat quils expliquent par la seule variable culturelle sans que les rsultats soient probants.
Le gouvernement chinois a, de son ct, fait un triple constat. Dune part, le degr des
transferts de technologie et de savoir-faire ne correspond pas aux attentes initiales, le
partenariat en JV nest pas synonyme de diffusion ou de transfert de lexcellence. Les
technologies de pointe demeurent dans les pays dorigine des multinationales et seules les
oprations de base sont dlocalises, ce qui conduit le gouvernement durcir le code des
investissements et prvoir contractuellement la nature des technologies qui devront tre
transfres. Dautre part, la proximit culturelle suppose avec le Japon nest pas confirme
et les chinois ralisent que le Japon a cr un modle propre qui, certes, emprunte
lOccident certains lments mais sans le dnaturer. Enfin, les concepts et les mthodes de
178
Ying fait notamment rfrences aux travaux de Quinn (1969), de Thorelli (1966) et de Johnson (1970).
Bien quils ne lexpriment pas en ces termes, vrification est faite de la circularit entre les
diffrentes filiales chinoises en GB puis de la remonte vers les maisons-mres et enfin de la
propagation lensemble des groupes.
La formation joue un rle important. Les cadres chinois expatris profitent de leur
dlocalisation pour suivre des formations en MBA ou en doctorat. Ils nouent des contacts et
slectionnent des experts britanniques qui vont dispenser en Chine des stages intensifs de
formation auprs des quipes dirigeantes. Des managers anglais, employs des filiales, sont
galement envoys dans les filiales en Chine, plusieurs fois par an, comme formateurs pour
lapplication des outils de GRH. Cette dmarche sinscrit dans la dure. En effet, une des
entreprises a maintenu cette pratique en dpit du retour du sige social sur Hongkong.
Les runions dchanges dinformations ainsi que les visites de sites contribuent la
migration des connaissances et des bonnes pratiques spcifiques des entreprises. Elles
constituent une composante importante du systme de transmission dinformation.
Outre les cadres en provenance des units du groupe, les filiales accueillent dautres visiteurs
envoys par le gouvernement chinois ou venant dautres entreprises dtat. La circulation
sopre ainsi dans le groupe mais plus largement dans dautres entreprises, dans les
administrations et finalement stend lensemble de la communaut des affaires. Des
confrences sont galement organises non seulement pour lentreprise mre mais pour tous
les acteurs de la mme branche nous partagions tout ce que lon avait appris y compris ce
que lon nutilisait pas dans notre filiale . Z. Miao et C. Edwards considrent que les
managers locaux ont jou un rle majeur, en tant que ressources vitales dinformation, de
formation, de meneurs et de contrleurs, dans la migration vers les maisons-mres et vers les
autres filiales. Ils ont dpass le cadre de leur entreprise en rapportant ce qui se faisait
ailleurs. Les auteurs dcrivent une diffusion substantielle, initie et contrle par la
maison-mre et encadre par la demande du gouvernement de ce qui peut tre transpos et
non pas de tout ce qui marchait dans la filiale anglaise.
Miao et Edwards dcrivent une diffusion latrale dans le rseau des chinois expatris qui
avaient un intrt dans la diffusion car tous officiaient pour leur gouvernement ce qui en soi
constituait une motivation particulire et une forte pression entretenue par la presse chinoise
qui relayait leur rle dans lavance de la modernisation. Des actions individuelles sont mises
en uvre, comme celle dun cadre qui stait abonn des revues de management et les
envoyait en Chine pour diffusion dans son entreprise. Des rencontres informelles ou
institutionnelles runissaient les expatris qui partageaient cette occasion leurs
informations. A partir dun sujet, comme la mise en place dun systme dapprciation du
personnel, chacun indiquait comment ctait fait dans son entreprise, chacun comparant et
apprenant de lexprience des autres.
La migration des connaissances sest opre de faon variable, selon les entreprises, au
travers de circuits trs formaliss passant par les siges ou de faon multidirectionnelle. Elle a
pu tre tendue lensemble du groupe ou une filire, mais lampleur de la migration est
toujours importante, sachant que les entreprises dtat sont gigantesques et dtiennent une
centaine de filiales chacune. Par exemple, la dmarche de qualit totale a t importe par
une personne dans lentreprise-mre et rediffuse dans les cents filiales que dtient le groupe
en Chine et hors de Chine.
Depuis quelques annes, le gouvernement estimant que lobjectif de modernisation est atteint
a rintroduit pour les filiales ltranger des objectifs de rentabilit et cible ses aides
financires des secteurs trs spcifiques.
Le rle de ltat est prgnant en Chine, lentreprise dtat comme lentreprise prive intgre
naturellement et par voie incitative lobjectif unitaire du pays et les orientations du plan.
Rappelons que le Parti est officiellement prsent dans les entreprises dtat et des membres
individuels le reprsentent dans les entreprises prives et dans les filiales trangres (Duport
et Janicot, 2013).
La diffrence fondamentale entre les entreprises chinoises et les entreprises occidentales cest
que les premires nenvisagent pas linternationalisation dans une logique court terme de
minimisation des cots, de recherche dconomie dchelle mais dans une stratgie long
terme dacquisition de technologie et de dveloppement de marque globale sur laquelle est
base la stratgie gnrale (Deng, 2004).
Les entreprises chinoises ont encourages en cela par la politique du Go Global lance, en
1999, par le gouvernement chinois qui a incit les grandes entreprises nationales, les
champions , investir massivement ltranger pour dvelopper leur comptitivit et
assurer une prsence chinoise dans les affaires.
Bien que les motivations de linternationalisation puissent tre expliques dans les mmes
termes stratgiques que pour les occidentales, il faut se mfier de tirer des conclusions htives
et tenir compte des modles de pense, des pratiques et des normes locales. Par exemple, en
Chine, il existe des interactions fortes avec les institutions dtat, une tradition de
ngociations domestiques pour obtenir lautorisation dinvestir ltranger, un ensemble de
relations qui reposent sur la confiance ce qui favorise les transferts et la russite de
linternationalisation. La Chine offre des leons de russite conomique, en recherche et
dveloppement aux pays dvelopps et partant de ce constat les contre-transferts sont non
seulement envisageables mais favoriser.
2.3. Contre-transferts : des pratiques confidentielles ddaignes par les multinationales
occidentales
Les multinationales trangres ont transfr dans les filiales un modle daffaires type
suppos oprationnel quelque soit le contexte. Pour Child (2005), la cration de filiale est la
modalit qui maximise les possibilits de contrle et dintgration globale. Le transfert
interne, des entreprises mres vers leur filiale est alors total. Le transfert concerne les bonnes
pratiques, souvent dclines en procdures et en normes, conues par lentreprise mre et
exportes dans les filiales. Cette homognisation forcene est vaine et na dexistence que
dans les fictions organisationnelles (Duport, 2010) qui coexistent dans les filiales avec un
niveau organisationnel parallle, connu mais souvent ignor, ddi au rel et confront la
diversit et qui reoit pour consigne implicite : faites de votre mieux (Locke, 1968). Les
filiales sont alors contraintes de sadapter et de rechercher des solutions facilitant ainsi la
crativit et la mobilit des savoirs. Ces pratiques restent confidentielles et, sauf rares
exceptions, ne parviennent pas jusqu lentreprise-mre plus proccupe par le management
du virtuel au travers de la remonte de donnes numriques virtuelles.
Analyser les contre-transferts cest dabord admettre quil existe dautres manires de penser,
de concevoir laction, de grer les ressources humaines sans y porter de jugement de valeur
Cest, ensuite, sintresser autant aux processus de circulation dune bonne pratique quau
degr de rplication ou dadaptation dune exprience, dune pratique autre.
Selon T. Edwards (2001) pour quil y ait diffusion inverse , la pratique doit maner dune
filiale implante dans un pays autre et repris par lentreprise mre. Edwards et Ferner (2000)
considrent que les contre-transferts ne peuvent avoir lieu que si la filiale est situe dans un
pays dont le niveau de dveloppement est gal ou suprieur celui du pays dorigine. Cest,
nos yeux, une vision centralisatrice rductrice.
Nos observations, en Chine, attestent que les migrations de savoirs ne se cantonnent pas dans
une voie sens unique des entreprises-mres vers les filiales, du Nord vers des Suds. Elles
contournent cette voie, empruntent des chemins naturels autres : outre les contre-transferts
qui seffectuent en sens inverse les migrations prennent des directions multiples et impliquent
des acteurs divers dans et hors du stricte primtre juridique de lentreprise.
31me Universit dEt Mons 2013
301
Ltude terrain a permis de rpertorier cinq directions ou circuits de migration et partage des
connaissances et des pratiques :
- une migration entre les filiales trangres (occidentales) appartenant des groupes
diffrents et sans lien juridique entre elles. Le transfert peut concerner le partage
dexprience et de vision (comment faire pour recruter, retenir le personnel, comment
augmenter les salaires sans augmenter la masse salariale). Il peut aussi se
concrtiser par une dcision collective (cest frquemment le cas pour des filiales
implantes dans des zones conomiques loignes des grandes villes, par exemple une
dizaine ou une quinzaine dentreprises dcident pour lutter contre le turn over et la
spirale inflationniste des salaires, dans une ZEE prs de Shanghai, de passer un
gentleman agreement dans lequel chacune sengage ne pas dbaucher ni embaucher
un salari dun autre groupe de la mme zone, ou, encore dans une ZEE de la rivire
des perles, de passer un accord fixant les priphriques de rmunrations ou les
avantages offerts dans les dortoirs des travailleurs migrants) ;
- une migration institutionnelle orchestres par les CCCI nationales et les missions
conomiques, par des clubs dentrepreneurs, dinformations utiles mais aussi dun
prt penser destination des filiales trangres (cest ainsi quest diffus une
grille de lecture de la culture chinoise, simplifiant un tout complexe en quelques
strotypes qui sont repris par les communauts dexpatris) (Duport et Janicot,
2010). La migration institutionnelle seffectue galement par la voie lgale au travers
des lois en vigueur en Chine et par la voie politique au travers des orientations et des
injonctions du gouvernement central et des gouvernements locaux ;
- une migration entre les filiales Chine ou Asie dun mme groupe, qui commence
de faon informelle par les mutations priodiques des cadres dune filiale dans une
autre puis samplifie et parfois sinstitutionnalise. Lappel une filiale pour un
transfert de connaissance a commenc sur le principe du rseau personnel dun cadre
qui confront un problme appelle une de ses connaissances. Nous avons pu faire le
constat, en 2012, que certaines filiales avaient institutionnalis ce type de transfert
toutes leurs consurs implantes dans la zone Asie et une entreprise-mre lavait
tendu et institutionnalis lensemble du groupe ;
- une migration des filiales vers lentreprise mre, dans le cadre dune politique de
rtention des personnels et pour rpondre aux attentes des salaris chinois qui
souhaitaient plus de clart sur leurs possibilits dvolution de carrire, une filiale
dune entreprise de la chimie a imagin des cartes mtiers pour chaque poste et une
cartographie des cheminements possibles au sein de lentreprise. Cette innovation a
t reprise en France et diffuse lensemble du groupe. La reconnaissance des
contre-transferts reste timide et fortuite ;
- une migration des entreprises chinoises vers les filiales trangres, elle est
indirecte quand les DRH chinois sinspirent quotidiennement des modles
entrepreneuriaux traditionnels pour rpondre aux attentes des salaris, qui attendent
une prise en charge totale par lentreprise, comme pouvait le faire la danwei ,
lunit de production qui soccupait aussi bien des questions de logement, de
transport, de scolarisation des enfants, de cantine Cest ainsi que presque toutes ces
questions sont assumes par les filiales trangres notamment pour les hauts
potentiels quelles souhaitent conserver.
La migration peut tre directe quand lentreprise chinoise partenaire contribue au
transfert dune technologie ou dun savoir-faire propre. Une entreprise chinoise
devenue filiale dune entreprise franaise par acquisition regrette que certaines
innovations demeurent au niveau local et quil ny ait pas plus dchanges, de partage
dinformation et de reconnaissance.
31me Universit dEt Mons 2013
302
Pourquoi sintresser aux contre-transferts ? Le succs des entreprises rside dans leur
capacit dvelopper des avantages comptitifs et la circulation des connaissances et des
pratiques en est un rouage majeur.
Il est difficile de reprer les sources de dveloppement de pratiques innovantes et de cration
potentielles des contre-transferts. Bartlett et Ghoshal, (1998) distinguent trois pressions
subies par les entreprises qui travaillent linternational :
- la responsabilit locale, en effet, face aux diffrences entre sa culture dorigine et les
conditions locales, les filiales sont contraintes de sadapter ;
- lintgration globale, les pressions exerces par les maisons-mres pour atteindre les
objectifs, acqurir les nouvelles technologies, faire face aux exigences accrues de comptition
vont pousser les filiales innover y compris en sloignant des modles imposs et
sinscrire dans une dmarche heuristique ;
- linnovation mondiale, constitue elle seule une pression naturelle qui devrait inciter les
entreprises tout mettre en uvre pour faciliter la cration et le contre-transfert des savoirs et
des expriences.
Les contre-transferts peuvent avoir deux catgories dimpacts sur les structures, ils peuvent
les faire voluer ou transformer durablement leur organisation. Bartlett et Ghoshal (1998)
suggrent que les siges devraient plutt jouer le rle de facilitateurs des contre-transferts que
celui de contrleur et idalement dvelopper des stratgies transnationales et voluer vers des
formes htrarchiques.
Depuis le dbut de nos travaux en Chine notre surprise est grande devant lintensit des
pratiques en RH, leur inventivit, la faon dont les DRH transforment les procdures pour les
adapter aux contraintes locales mais aussi comment ils les font progresser et ce dans
lindiffrence la plus complte. Ces pratiques invisibles reprsentent un norme gaspillage de
ressources et de connaissances peu compatibles avec un management responsable. Depuis
2008, nous avons constat que les contre-transferts sont plus frquents mme sils restent
minoritaires et si la reconnaissance dune seule source de savoir celui des siges reste
dominante. Nous avons pu, cependant, observer non pas la simple reconnaissance de savoirs
partags mais aussi des amnagements organisationnels pour crer des instances de partages
et de circularit des pratiques. Cest ainsi quun groupe franais a institutionnalis, au niveau
mondial, les pratiques informelles dchanges entre filiales pour en faire une vritable
ressource circulatoire . Priodiquement lensemble des filiales est consult sur la faon
dont chacune traite une question quelle soit technique, managriale, commerciale, des
plateformes dchange ont t cres pour faciliter les partages, des runions en prsentiel sont
organises au niveau rgional (Europe, Asie, EUA) et une fois par an sont runis dans un
lieu qui diffre chaque anne tous les dirigeants de filiales, favorisant ainsi une vritable
circularit des connaissances.
Dans les filiales, les managers chinois se plaignent du manque de confiance des entreprisesmres, de la non-reconnaissance de leurs comptences et de leurs capacits manager
autrement et faire voluer les procdures. Des entreprises, encore trop peu nombreuses, ont
compris les bnfices quelles pouvaient tirer dune relle circularit des connaissances.
3. Conclusion
Child (2005) suggre que les thories devraient voluer et tenir compte de la pertinence du
potentiel des facteurs institutionnels domestiques dans le dveloppement et la transition des
pays. Il alerte sur le danger des analyses et des modles occidentaux qui sous-estiment le rle
et le poids des gouvernements et des stratgies domestiques et invite sen mfier.
Si lon prend le cas de la Chine, les entreprises occidentales doivent tre conscientes du
danger de lisomorphisme dans la conception des structures des filiales. Elles doivent aussi se
mfier de linterprtation des comportements entre les institutions et les entreprises et ne pas
sous estimer les interactions et limbrication entre socit, entreprises, incluant les contraintes
que les gouvernements et autres agences exercent sur lactivit entrepreneuriale
(Granovetter,1985; Scott, 1995) mais aussi sur la migration des connaissances.
Le management responsable ne se situe pas au niveau rhtorique mais bien dans la prise en compte des lieux
et modalits des interactions, des diffrents tages constitutifs du cheminement etdans la reconnaissance de
laltrit. Comment ignorer les dynamiques dorganisation des filiales et des socits civiles lies la
construction et la mobilisation par la diversit des acteurs dun ensemble de ressources, circulatoires ?
Ces dynamiques accompagnent une transformation des modalits de gestion de ces
ressources qui interrogent larticulation local/global. De fait, les diffrentes formes de
circulations se combinent et sarticulent la construction de rseaux, dordre la fois
technique, conomique et social, qui contribuent eux-mmes lmergence de nouvelles
formes dorganisation sociales et managriale.
Aujourdhui, nous relevons des approches et attitudes contradictoires entre multinationales
chinoises et multinationales occidentales et au sein de chacune de ces deux catgories entre
facilitation et restriction de la circulation des savoirs et des pratiques, entre homognisation
et htrognisation.
4. Bibliographie
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Jos Allouche, Vuibert, p173 176
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DUPORT M., (2010) De lusage de laltrit dans le management des ressources humaines entre htrologie et homologie dans les EIE en Chine, Thse de Doctorat en Sciences de
gestion
Les coopratives dhuile dArgane : une perspective de cration de la valeur partenariale par la dmarche RSE.
Fatima Elkandousi, Soumia Omari & Manal El Abboubi
Les coopratives dhuile dArgane : une perspective de cration de la valeur partenariale par la dmarche RSE.
Fatima Elkandousi, Soumia Omari & Manal El Abboubi
le 18 Mai 2005. Cette initiative pour rduire la pauvret, lexclusion sociale et la prcarit,
sinscrit dans une vision globale du dveloppement social et humain pour le pays. Selon des
statistiques de lODCO, le Maroc a connu actuellement une volution importante du nombre
des coopratives qui s'activent dans diffrents secteurs avec un taux de croissance de 10.2%
entre 2009 et 2010183. Les coopratives cres par des femmes ont connu aussi une
progression de 15%. Elles reprsentent 12.4% du total des coopratives. Dans la mme
tendance les coopratives dArgane ont connu un accroissement de 11.5 %. Ces coopratives
contribuent au dveloppement conomique et social des femmes rurales en crant des
emplois gnrateurs de revenus. De ce fait les coopratives dArgane ont un engagement
social envers leur communaut. Ceci nous amne se poser les questions suivantes :
- Est-ce que lengagement des coopratives sinscrit dans une dmarche volontaire de
Responsabilit Sociale ?
- Y a-t-il un impact des pratiques socialement responsable des coopratives sur la cration de
la valeur partenariale ?
Cest ces questions que nous tenterons de rpondre dans notre communication.
2. Cadre conceptuel
2.1. Les fondements thoriques de la RSE
Le concept de responsabilit sociale ou socitale des entreprises (RSE) ne manque pas de
regain dintrt de la part des acadmiciens, des entreprises et des diffrents acteurs sociaux
et politiques ces dernires dcennies. Lidentification des fondements thoriques de la RSE
est loin dtre une mission aise. Un de ses promoteurs (Caroll, 1999) la considre en cours
de dfinition. Le concept reste de ce fait assez lastique et il est tabli sur des frontires pas
toujours claires pour les diffrentes parties prenantes concernes.184
En effet, la notion de RSE est spcialement caractrise par ses limites trs ambigus, vagues
et surtout confuses. Une clarification des origines et interprtations de chaque terme se voit
donc lmentaire pour mieux cerner les fondements thoriques du concept.
Responsabilit sociale est la traduction franaise du terme Corporate social
responsibility . Paradoxalement, le terme anglo-saxon englobe dans son sens la fois les
responsabilits sociales dune organisation (vis--vis de ses employs), mais aussi ses
engagements socitaux (vis--vis de la socit dans son ensemble), ce qui ne facilite pas un
consentement autour dune terminologie globale et universelle.
LOrganisation de coopration et de dveloppement conomiques (OCDE) considre185quon
attend des entreprises quelles respectent les diffrentes lois qui leur sont applicables et,
dans la pratique, elles doivent souvent rpondre des attentes socitales qui ne sont pas
consignes dans les textes de loi . Dans ce sens, la responsabilit sociale se base sur des
initiatives corporatives volontaires caractre social et environnemental comme les mesures
anti-pollution, de politiques proactives en gestion des ressources humaines ou encore
dinvestissements dans la communaut186. La RSE impose aux entreprises de sengager
183
www.odco.gov.ma/fr/statistiques.html
EL KANDOUSSI. F & EL ABBOUBI. M, (2005) : Les enjeux du management responsable dans le secteur
agroalimentaire au Maroc : cas de la Rgion Sous Massa. Actes de luniversit de printemps de lIAS Dakar p172
185
Ministre des Affaires Etrangres et Europennes Bureau de lAmbassadeur en charge de la biothique et de
la responsabilit sociale des entreprises, La responsabilit sociale des entreprises : lengagement de la France, p
4
186
C Gendron, A Lapointe et M F Turcotte, Responsabilit sociale et rgulation de lentreprise mondialise
RELATIONS INDUSTRIELLES / INDUSTRIAL RELATIONS, 2004, VOL. 59, No 1, p 77
184
Les coopratives dhuile dArgane : une perspective de cration de la valeur partenariale par la dmarche RSE.
Fatima Elkandousi, Soumia Omari & Manal El Abboubi
auprs de parties prenantes internes et externes, dintgrer dans leurs dmarches les
proccupations environnementales et sociales selon la commission europenne187 :
il convient que les entreprises aient engag, en collaboration troite avec leurs parties
prenantes, un processus destin intgrer les proccupations en matire sociale,
environnementale, thique, de droits de lhomme et de consommateurs dans leurs activits
commerciales et leur stratgie de base. Ainsi, on peut conclure que la RSE est une dcision
volontaire qui consiste intgrer dans la gestion dune entreprise la dimension
environnementale et sociale pour satisfaire lensemble des parties prenantes.
2.2. Lapport de la thorie des parties prenantes la notion de valeur partenariale
Charreaux et Desbrires, (1998)188 ont propos le concept de la valeur partenariale comme
alternative celui de la valeur actionnariale. Ils partent du principe que celle-ci est rductrice
du fait que les dcisions de lentreprise ont un impact sur plusieurs parties prenantes : les
stakeholders ou les partenaires.
Cette conception de la valeur largie aux diffrents stakeholders a lintrt de mettre en
vidence que la cration de valeur ne rsulte pas seulement de lapport de capitaux par les
actionnaires mais des efforts conjugus de tous les partenaires.
Freeman (1984), considre que les stakeholders sont tout groupe ou individu qui peut affecter
ou tre affect par la ralisation des objectifs de lentreprise. Mercier (1999) dfinit les
parties prenantes comme lensemble des agents pour lesquels le dveloppement et la bonne
sant de lentreprise reprsentent des enjeux importants. 189
Pour les partisans de la stakeholder corporation, les firmes taient dabord centres sur la
maximisation du profit considre comme une bote noire ensuite elle sont passes la
maximisation de la valeur actionnariale pour les shareholders pour sorienter enfin vers la
maximisation de la valeur totale partenariale en prenant en considration les attentes et la
contribution des diffrents parties prenantes190
2.3. La RSE dans les coopratives : concepts enjeux
Amadieu (1999) considre la RSE comme une notion qui recouvre lensemble des
consquences humaines et sociales de son fonctionnement et de son activit .191
Ce qui rejoint le septime principe des coopratives qui fait rfrence lengagement de la
cooprative dans le dveloppement durable de sa communaut.192 Ainsi, Le rle des
coopratives ne se limite pas la satisfaction de ses membres, mais il tend contribuer au
dveloppement de la communaut sur le plan conomique, social, environnemental et
politique.
En plus de la fonction conomique des coopratives qui consiste produire des biens et des
services et par consquent crer des emplois, les coopratives ont une fonction sociale qui
se rfre au respect des principes et des valeurs coopratifs dans la gestion des coopratives.
187
Les coopratives dhuile dArgane : une perspective de cration de la valeur partenariale par la dmarche RSE.
Fatima Elkandousi, Soumia Omari & Manal El Abboubi
Isola G, Gonzalez L alt. (2005) , Les fonctions, actions et contributions des coopratives en milieu rural sur
le dveloppement local durable , Unircoop. Vol.3, no 1,p 85-89.
194
M .Gertler. (2001), Rural Co-operatives and Sustainable Development, Saskatoon, Centre for the Study of
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31me Universit dEt Mons 2013
310
Les coopratives dhuile dArgane : une perspective de cration de la valeur partenariale par la dmarche RSE.
Fatima Elkandousi, Soumia Omari & Manal El Abboubi
- Lentretien semi directif auprs des dirigeantes des trois coopratives sur la base dun guide
structur autour de deux axes importants :
Les pratiques de RSE au profit des parties prenantes internes
Les pratiques de RSE au profit des parties prenantes externes
- Lobservation
- La recherche documentaire.
3.2. Objet de ltude : lunion des coopratives fminines dargane (UCFA) :
LUCFA (Union des Coopratives Fminines dArgane) a pris forme par la cration de la
cooprative du groupement Tissaliwine dans la province dEssaouira en 1995. Ensuite, trois
autres coopratives ont t constitues entre les annes 1997 et 1999: la cooprative Amalou
NTouyag (Tiznit 1998), la cooprative Doumagdoul (Tiznit 1999) et la cooprative
Tamount (Taroudant 1999). Les coopratives ont pour mission de produire les diffrents
produits dargan, et lunion aide les coopratives commercialiser et promouvoir leurs
produits lchelle nationale et internationale. La forme de lUnion est plus avantageuse que
le Groupement dIntrt Economique GIE. Le GIE est une organisation avec une
responsabilit illimite de ses membres. En cas de faillite ces membres sont poursuivis sur
leurs biens privs198. LUnion permet aux coopratives de mettre en commun leurs ressources
limites pour rduire les cots de production, amliorer les conditions de la
commercialisation soit lchelle locale, nationale ou internationale et raliser lconomie
dchelle. LUCFA compte aujourdhui 26 coopratives rparties comme suit :
Agadir
Essaouira
Tiznit
Chtouka
Baha
Ait Taroudant
-Cooprative
Tourtatine
-Cooprative
Tainiouine
-Cooprative
Titar
-Cooprative
Argane
Idaoumatate
-Cooprative
Tissaliwine
-Cooprative
Afra
-Cooprative Al Amal
-Cooprative Amalou
N'Touyag
-Cooprative Aloumas
-Cooprative Taouri
--Cooprative
Timaouassine
-Cooprative
Maouriga
-Cooprative Targa
-Cooprative Tiwizi
-Cooprative
Tafsout
-Cooprative Tamount
-Cooprative Ifrawn N'Lhana
-Cooprative Tagmat
-Cooprative Tiznine
-Cooprative Al Hanouane
-Cooprative Ajddig ouargane
-Cooprative Timkkit Ntifaout
-Cooprative Igbab
Kandem E, (2010), Lingrence de lEtat, un facteur de blocage , revue Economia ; n9 / juin septembre, p. 62
31me Universit dEt Mons 2013
311
Les coopratives dhuile dArgane : une perspective de cration de la valeur partenariale par la dmarche RSE.
Fatima Elkandousi, Soumia Omari & Manal El Abboubi
les femmes ont la possibilit daccder la scurit sociale. La mission principale de ces
femmes consiste en gnral au concassage des noix darganier. Elles possdent un savoirfaire ancestral
transmis de gnration en gnration. Toutefois, ces coopratives
souffrent du manque de techniciens pour lentretien des machines. Les femmes sont
rmunres en fonction du nombre de kilogramme damandes obtenus sans oublier le
bnfice annuel qui est partag par les membres. Ces coopratives ont contribu
lamlioration des conditions sociales conomiques des femmes rurales. Elles leur a permises
dtre autonomes en leur assurant lindpendance financire. Avant lintgration de ces
femmes dans les coopratives, elles assuraient des heures de travail pnible dans lextraction
de lhuile dArgane domicile et elles ne recevaient aucune rcompense en contrepartie et
ctait le mari qui se chargeait de la vente de lhuile et gardait le profit dgag.
La cration de la valeur pour les parties prenantes externes
80% des produits des coopratives de lUCFA sont destins lexportation et 20%
commercialiss au niveau local et national par les GSA, les intermdiaires, les grossistes.
Mais les femmes des coopratives souffrent du retard de paiement (qui peut dpasser 120
jours).
Actuellement, ladhsion des femmes ces coopratives leur a permis d'amliorer leur
niveau de vie ainsi que celui de leur famille. En effet la cration des coopratives a frein
lexode rurale dans la rgion du Souss-Massa-Draa qui est caractrise par un climat trs
aride. . Dans certains cas les rtributions de ces femmes constituent le seul revenu du foyer
Les coopratives participent la protection et la plantation de larganier dernier rempart
contre la dsertification. Les femmes ont pris conscience de leffet du pturage excessif et de
lenlvement du bois sur la dgradation de larganeraie. Les coopratives soutiennent le
dveloppement conomique de leur rgion, en crant des emplois gnrateurs de
revenu au profit des femmes rurales.
4. Conclusion
Actuellement dans le contexte de la RSE impliquant la cration de la valeur partenariale, les
coopratives se trouvent plus que jamais engages prendre en considration les attentes de
leurs diffrentes parties prenantes
La fonction conomique des coopratives, comme toutes autres entreprises, est dembaucher
des employs pour produire les biens et les services et par consquent crer des emplois. Les
coopratives ont aussi une fonction sociale qui se rfre au respect des principes et des
valeurs coopratifs dans la gestion des coopratives.
Leur forme hybride entre entreprise et association, permet lintgration sociale de classes
exclues et lamlioration du niveau de vie travers des activits gnratrices de revenu. Mais
les fonctions sociales et environnementales et mme conomiques ne peuvent tre ralises par
la cooprative que si ses membres prennent en considration dans leur gestion les principes et
les valeurs coopratifs. Cela implique la ncessit dune bonne gouvernance au sein de la
cooprative par un contrle rigoureux des membres lus et qui ont pour mission la gestion de la
cooprative.
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Les coopratives dhuile dArgane : une perspective de cration de la valeur partenariale par la dmarche RSE.
Fatima Elkandousi, Soumia Omari & Manal El Abboubi
Analyse de la performance sociale et la performance financire des institutions de microfinance marocaines (IMF): donnes de panel
Lahcen El Kharti
1. Introduction
Pris en tenaille entre un crdit inaccessible199 (secteur bancaire) et un crdit onreux (secteur
informel), les agents conomiques des pays en dveloppement se regroupent en association
but non lucratif (cooprative, organisation non gouvernementale (ONG)) pour rsoudre ce
problme dexclusion sociale et financire.
Au Maroc, ces activits de microcrdit nont dbut quau milieu des annes 1990, avec
lappui de lAssociation Marocaine de Solidarit et de Dveloppement (AMSED) et se sont,
depuis, progressivement consolides, travers linitiative Microstart200du PNUD et
lintervention de lUnited States Agency for International Development (USAID). A ces
efforts de soutien du secteur de la micro finance sajoute une subvention de 100 millions de
DH (environ 10 millions deuro) du fond Hassan II en 2000. Face au dveloppement des
activits de microcrdit, les pouvoirs publics ont adopt, en 1999, un cadre rglementaire (loi
n18-97 relative au Microcrdit) et confi la supervision du secteur au ministre de finances
via Bank Al Maghreb. Malgr son jeune ge, la micro finance au Maroc reprsente une
exprience assez riche et un exemple pour les pays du Maghreb et du Moyen-Orient. En effet,
le secteur a connu un dveloppement remarquable : aujourdhui se sont 13 associations de
Microcrdit (AMC) de tailles diffrentes qui exercent au Maroc (pour des raisons de donnes
nous signalons que notre travail compte que pour les 10 associations qui ont publi leur
chiffres sur le Mix Market) et servent plus de 1.3 millions en 2007 de clients actifs201.
Afin de rpondre aux besoins des populations dmunies et des micros entrepreneurs, et la
lumire de lmergence de la micro finance travers le monde, les premires oprations du
micro crdit ont dbut au Maroc en 1993 (un prt accord cinq femmes prt de
groupe ), avec lappui de lONG AMSED . Par la suite, la fin des annes quatre-vingtdix, plusieurs actions ont t entames soit par les autorits publiques, soit par les bailleurs de
fonds, soit par des (ONG) dans le but de consolider le secteur du micro crdit et de renforcer
les capacits institutionnelles et financires des associations de micro-crdit (AMC).
Lamicrofinance au Maroc se prsente comme un moyen delutte contre lexclusion sociale et
financire. Elle exige la prsence de deux dimensions fondamentales ettransversales : la
199
Daprs la banque mondiale (2008) seulement 40% qui ont accs aux services financiers formels au Maroc :
Cela ne sexplique pas par une volont dexclusion, mais probablement par le non rentabilit financire des
produits offerts (dispersion gographique de la population, absence de garanties relles) pour des banques
soumises des contraintes de rentabilit. Pour plus de dtail voir (Honohan 2008).
200
Dans le cadre de ce programme (dbut en fvrier 1998), un appui technique et financier a t apport par le
PNUD au secteur de la micro finance afin de renforcer ses capacits institutionnelles et daccrotre le nombre de
ses clients.
201
Daprs la fdration nationale des associations du micro crdit FNAM , etMix Market.
31me Universit dEt Mons 2013
315
Analyse de la performance sociale et la performance financire des institutions de microfinance marocaines (IMF): donnes de panel
Lahcen El Kharti
Analyse de la performance sociale et la performance financire des institutions de microfinance marocaines (IMF): donnes de panel
Lahcen El Kharti
niveau de pauvret des clients et se concentrent sur lamlioration rapide des conditions de
vie des participants mme avec un large recours aux subventions. En consquence, bien
quils insistent sur la rationalit de la gestion des ressources, ils n'liminent pas la ncessit et
les avantages que les subventions apportent auxIMF, mme dans le long terme (OlszynaMarzys, 2006). Ils ne sabstiennent cependant pas davoir une activit rentable.
Cette approche welfariste a toutefois engendr des taux de remboursement en dessous de
50% ainsi que des cots de fonctionnement trs levs conduisant lchec et la disparition
de certaines IMF bien quelle se base sur une logique de subventions et de dpendance des
bnficiaires. En effet, ces IMF butent sur des obstacles (problme de viabilit et de
prennit) qui sont autant de limites leur dveloppement et leur capacit de contribuer au
dveloppement des personnes quelles appuient et une mauvaise performance.
Ainsi, lapproche welfariste a fait lobjet de nombreuses critiques en raison de leur
subjectivit, de leur cot et des difficults mthodologiques quelles entranent (De Briey,
2005). Un renouveau de la pense conomique et financire tait ncessaire afin dtudier
nouveau les conditions de russite des institutions de microfinance o lintrt manifest par
les conomistes et les praticiens dans ltude de lefficacit des IMF dans la lutte contre la
pauvret ouvrent la voie un traitement de lefficacit de plus en plus en termes financiers et
comptables.
Lapproche des institutionnalistes
Soutenue par les organismes internationaux tels que la Banque Mondiale et les Nations
Unies, une nouvelle approche est apparue: lapproche institutionnaliste ou de march
financier (Woller, Dunford et Woodworth, 1999). Ses protagonistes considrent que la
manire unique d'atteindre la grande majorit des pauvres sans l'accs aux services financiers
est daugmenter le mouvement de la microfinance travers son intgration dans le systme
financier formel. Ainsi, ils cherchent inscrire les IMF lintrieur dune logique de march
en insistant sur la volont de la mise en place des systmes de microfinance prennes ainsi
que sur la volont de massification du crdit (De Briey, 2005). Chaque IMF devrait viser la
durabilit financire en maximisant son efficacit et sa productivit. Par consquent, la
durabilit passe ncessairement par laccs lautonomie financire.
Cet intrt pour lautosuffisance a t merg partir de reconnaissance de la raret de fonds.
En effet, les institutionnalistes croient en la ncessit de lintervention grande chelle qui
demande des ressources financires au-del de ce que peuvent fournir les bailleurs de fonds.
Ils craignent la versatilit de ces bailleurs de fonds nationaux ou internationaux car une IMF
qui veut sinscrire dans la dure, en devenant structurellement dpendante de la subvention,
risquerait dtre un programme sans lendemain. Mais le seul moyen davoir les ressources
financires dont on a besoin est de recourir aux sources prives (pargne, dettes
commerciales, fonds propres et capital risque)202. Pour y accder, une gestion rigoureuse,
transparente et efficace est requise ; mais surtout il faut une institution profitable. Par
consquent, pour raliser lautosuffisance financire, les institutionnalistes ont dploy
dimportants efforts afin d'essayer de concevoir un ensemble de "meilleures pratiques" (best
practices). Les meilleures pratiques se rapportent aux pratiques qui amliorent l'efficacit
telles que les systmes de gestion, la finance et la comptabilit, le marketing, la livraison de
202
La microfinance au Maroc est le secteur arabe qui bnficie de la plus grande confiance de la part des investisseurs et
banquiers limage du niveau des emprunts locaux puisque 80% des actifs des IMF sont financs par les institutions
financires locales dont la moiti (40%) est issus des banques commerciales. Ainsi ces dernires annes, les principales IMF
marocaines ont su accder une quasi indpendance vis--vis des financements garantis ou des subventions de bailleurs.
31me Universit dEt Mons 2013
317
Analyse de la performance sociale et la performance financire des institutions de microfinance marocaines (IMF): donnes de panel
Lahcen El Kharti
service, etc. L'adoption rpandue des "meilleures pratiques" est une tape essentielle pour
atteindre lautosuffisance financire l'chelle industrielle, avoir accs au march financier,
et atteindre le maximum de clients pauvres (Morduch, 2000). En fait, ces institutionnalistes
mettent laccent sur lvaluation de la performance du point de vue de linstitution plutt que
du point de vue des clients. Ils considrent lautonomie financire comme un critre qui
remplit au mieux la mission sociale (Corne, 2007). La mesure de limpact social passe par
un proxy, la rentabilit, alors quils jugent la russite travers lautosuffisance du programme
(Otero et Ryhne, 1994). Ainsi, cette approche a t, non seulement, adopte par la plupart de
la littrature dite dans le domaine de la microfinance mais aussi elle peut tre observe
actuellement travers deux grandes tendances. Dune part, nous trouvons le processus
dupgradingo certaines IMF rglementes commencent voir le jour dans les pays qui
offrent un processus de rglementation des institutions spcialises en microfinance. Ces IMF
sont des ONG qui donnent naissance des institutions financires rglementes au statut de
Socits Anonymes et qui sinscrivent clairement dans une logique de rentabilit (De Briey,
2005).
Dautre part, nous trouvons le processus de downgradingo certaines banques commerciales
traditionnelles qui sont la recherche de nouvelles niches de march sont entres dans le
secteur de la microfinance plus rcemment. Ces banques, non seulement, ont t convaincues
des potentialits du microcrdit, mais elles ont un accs plus facile aux fonds et de
meilleurs outils de marketing. Elles peuvent octroyer directement du crdit aux microentrepreneurs ou prennent des participations dans des IMF. Les exemples prdominants de
ces tablissements sont la Banque Rakyat dIndonsie (BRI) et Banco Solidario (BancoSol)
en Bolivie.
Toutefois, cette approche institutionnaliste a enregistr un certain nombre de critiques. Au
niveau de la population cible, elle a pour clientle de prdilection les micro-entrepreneurs
trs proches de la ligne de pauvret, concentrs gographiquement, ayant des activits haut
rendement et court cycle de production. De plus, elle exige des clients des taux dintrt
assez levs afin dassurer lautonomie financire. Mais lautosuffisance financire reste non
ralisable par la plupart des IMF. En plus, cette approche prconise latteinte de la viabilit
financire et institutionnelle des programmes de microfinance dans un horizon de cinq
douze ans (De Briey, 2005).
Bien quelles partagent la vision que leurs activits contribuent sensiblement rduire la
pauvret dans les pays en dveloppement, les deux coles de pense welfaristes et
institutionnalistes mettent la microfinance, prsent, la croise des chemins (Tableau 1).
Les premiers mettant laccent sur lemprunteur travers les tudes dimpact alors que les
seconds croyant lintrt dintgrer le secteur de la microfinance dans les marchs
financiers (Corne, 2006). Ainsi, cette opposition contraste entre ces deux courants de
pense constitue ce que Morduch (1998) a qualifi de microfinanceschism . Ce schisme
est expliqu essentiellement par la prsence dun arbitrage entre ciblage des pauvres et
rentabilit. Toutefois, on ne retrouve pas cette diffrenciation des courants, prsente dans la
littrature, dans la pratique de la microfinance sur le terrain o les IMF essayent de
rconcilier ces deux visions.
Analyse de la performance sociale et la performance financire des institutions de microfinance marocaines (IMF): donnes de panel
Lahcen El Kharti
Welfaristes
Institutionnalistes
Lvaluation de la performance du
vue IMF :
- Porte sociale
- Amplitude de linstitution
-Etude dimpact
Clients viss
Plus pauvres
pauvres
Type dinstitutions
Institutions solidaires
Institutions commerciales
(ONG, IFNB, .)
(IF, banques)
Prt
Prt group
Prt individuel
Mthodologie
Autonomie financire
mesurer limpact
pauvres)
Approche
Critiques
terme
Objectif (commun)
Source : lauteur
2.2. La performance sociale
La mission de la microfinanceest de lutter contre la pauvret et lexclusion. Lanalyse des
rsultats de cette mission permet dvaluer les performances sociales des IMF. Deux
approches dvaluation qui sont complmentaires peuvent tre adoptes : une approche
centre sur linstitution travers la porte sociale et une approche centre sur les clients
travers lanalyse de limpact.
Lapproche de la porte sociale
Les institutions de microfinance dploient des efforts afin de servir ceux ou celles qui sont
constamment exclus des systmes financiers. En effet, ces IMF peuvent slectionner,
surveiller les microprojets de sa clientle, rduire les cots de transactions et rsoudre les
obstacles socioconomiques et culturels. Leur fonctionnement repose sur les liens sociaux et
la proximit avec les bnficiaires en sinstallant dans les zones rurales, en les contactant et
en leur offrant des sances de formation. En outre, elles se basent sur le travail de groupe et
elles rpondent aux attentes des populations pauvres en leur offrant des prts de petites
sommes et des remboursements rguliers. Ces efforts, visant tendre les services de
microfinance aux populations non desservies par les institutions financires, dfinissent la
porte sociale Outreach . Toutefois, les IMF doivent dterminer quel groupe cible doitelle satisfaire en terme de services de microfinance.
La pauvret est par nature multidimensionnelle, comprend diffrents aspects du statut
conomique et social des mnages. Capturer ces dimensions ncessite des indicateurs la fois
quantitatifs et qualitatifs. En effet, elle est dfinie quantitativement comme tant un certain
revenu par personne par jour ou par an, sans la disposition dun patrimoine, mais elle est
aussi qualitative o elle tient compte des conditions de vie (Lelart, 2006). Elle peut intgrer
des donnes tels que les besoins de la nourriture et dhabillement, la disponibilit dun
31me Universit dEt Mons 2013
319
Analyse de la performance sociale et la performance financire des institutions de microfinance marocaines (IMF): donnes de panel
Lahcen El Kharti
logement, le niveau dinstruction, les soins de sant, lmancipation des femmes, le degr
dintgration dans le milieu social Selon le sommet du microcrdit de 2005, les plus
pauvres sont ceux qui se situent dans la moiti infrieure du groupe des personnes qui vivent
en dessous du seuil national de pauvret. Le groupe dassistance et de conseils aux
pauvres(CGAP)dfinit aussi ce seuil laide dun ratio le solde moyen descrdits / PNB par
habitant ; si ce ratio est infrieur 20%, alors il sagit dune population trs pauvre
(Montalieu, 2002). Pour la Banque Mondiale (BM) aussi, les pauvres sont ceux dont le
niveau de consommation est de moins de 2 dollars par jour et les plus pauvres sont ceux dont
le niveau de consommation est de moins dun dollar par jour. Dans ce cadre, laccessibilit
largie de ces pauvres aux services financiers apparat comme lobjectif le plus important
desIMF au sein de la communaut. Mais la question qui se pose est de savoir si ces IMF
arrivent atteindre les plus pauvres ?
Lapproche de lanalyse dimpact
Les performances sociales peuvent tre values par lanalyse dimpact sur les clients.En
effet, la question de limpact sur les bnficiaires sest pose, essentiellement sous la forme
Combien rapporte un dollar prt en revenu supplmentaire pour le bnficiaire ? (Lapneu,
2003). Par consquent, limpact consiste comprendre comment les services financiers
affectent lexistence des pauvres. Il traduit les changements sur les clients attribuables
laction de lIMF. Ces changements constituent le rendement social dun investissement
procur par les bailleurs de fonds. Ces derniers ont besoin de savoir si le soutien financier
quils apportent aux IMF atteint bien le but quelles se sont donnes. Ils se proccupent den
apprcier les rsultats (Lelart, 2007).
premire vue, il peut sembler vident de mesurer limpact du microcrdit mais la situation
nest pas assez claire. Certains des experts les plus connus de lindustrie de la microfinance
ont mis des doutes ce sujet. Ils se basent sur quelques arguments de base lencontre
dune valuation de limpact plus approfondie. Dabord, ces tudes dimpact sont coteuses
surtout sil sagit dvaluer ce genre danalyse rgulirement. En plus, la plupart des analyses
dimpact ne respectent pas les critres de recherche thorique (Cheston; Reed; Harper; Hill;
Horn; Salib et Walen, 2005). Enfin, il existe des problmes mthodologiques dans la mesure
de limpact.
2.3. La performance financire
Pour dvelopper le secteur de la microfinance, laccent a t port davantage sur la
performance financire. Afin dvaluer cette performance, un grand nombre dindicateurs
sont apparus, et la plupart dentre eux sont devenus standards mais il ny a pas un consensus
sur leurs dfinitions et sur leurs faons dtre calculs. Ils ont t institutionnaliss au sens o
ils correspondent des rgles durables acceptes par la communaut de la microfinance
(Copestake, 2003). Toutefois, la rentabilit tait la dimension la plus importante et adopte
pour mesurer la performance financire travers diffrents ratios. Lanalyse des
dterminantsde cette rentabilit ainsi que latteinte de lquilibre financier fera lobjectif de
cette partie.
Dune manire gnrale, pour quune institution soit rentable sur une priode, il faut
simplement que ses ressources couvrent ses dpenses. Latteinte de cette rentabilit peut tre
envisage de deux faons: la premire est de rduire les charges, plus prcisment, les cots
de transaction (souvent les personnels). Lautre faon consiste augmenter les produits en
augmentant le taux dintrt sur les crdits.
Analyse de la performance sociale et la performance financire des institutions de microfinance marocaines (IMF): donnes de panel
Lahcen El Kharti
3. Mthodologie
3.1. Donnes
Lensemble des donnes de panel de cette tude provient du MIX Market, qui est
actuellement la base de donnes recueillant des informations sur les IMF. Cr en juin 2012,
en tant quorganisme priv but non lucratif, le MIX (Microfinance Information Exchange),
vise promouvoir lchange dinformations au sein du secteur de la microfinance.
La mission du MIX est daider crer un march de la microfinance, en offrant des services
de collecte de donnes, des outils de suivi des performances, de comparaison sectoriels et des
services dinformation spcialise.
3.2. Choix de lchantillon
Pour le besoin de ce travail nous avons constitu, une base de donnes de panel de 10 IMF
dont nous avons exclu les IMF sur lesquelles il manquait certaines informations concernant
les variables de notre tude. Nous avons in fine un chantillon de 10 IMF marocaines sur une
priode de 8 ans (2003-2010).
3.3. Description des variables
La variable expliquer
Pour notre analyse, nous allons utiliser comme variables dpendantes le rendement de lactif
(ROA)203, nombre de clients (nbrclt)le pourcentage femme clientes (PFEM), Elles nous
permettent dvaluer la performance financire et sociale de lIMF dans le temps, dans la
mesure o, lorsque les produits financiers lemportent sur le total des charges, de faon
prenne, on peut dduire que lIMF peut se passer des subventions et recourir aux marchs
financiers si besoin et lutter contre lexclusion sociale surtout lempowerment des femmes.
Les variables explicatives
La premire variable indpendante est le portefeuille risque 30 jours (PAR>30). Ce ratio
de risque et liquidit permet de mesurer limpact dun portefeuille risque mesur une
priode donne sur le niveau de crdit octroy la priode suivante. En effet, le
fonctionnement des IMF est caractris par une logique de crdits rotatifs, c'est--dire que les
fonds prtables sont reconstitus presque totalement par les crdits. Dans ces conditions, on
sattend une influence ngative du portefeuille risque sur la performance de lIMF. En
dautres termes, les IMF enregistrant des portefeuilles risques levs sur une priode
auraient moins de fonds prter lavenir et seraient donc obliges de rationner le crdit, ce
qui aurait une influence ngative sur leurs performances financires.
En ce qui concerne notre deuxime variable indpendante de la structure financire des IMF,
nous avons utilis le ratio (RATIOASSET) fonds propres divis par des actifs.
Par ailleurs, tant donn quune bonne gestion peut positivement contribuer lamlioration
et une croissance durable de la performance financire des IMF, nous avons choisi comme
troisime variable indpendante le ratio de productivit : le nombre demprunteurs par
rapport leffectif du personnel (Empr_Ef). Enfin, pour capter limpact des indicateurs
institutionnels et de porte sur la performance financire des IMF, avons retenu comme
dernires variables indpendantes un ensemble de mesure de porte savoir : le pourcentage
demprunteurs femmes(PFEM), taille de crdit (Crdit), et lge des IMF (MATURE)et le
nombre des clients. Pour la suite de notre travail, nous avons procd lpuration et la
qualit des donnes afin de ne retenir que les variables pertinentes qui nous permettraient
dobtenir des rsultats non biaiss.
203Le
Return on Assets (ROA) qui peut tre traduit en franais par taux de "rendement de l'actif investi" ou "rentabilit
conomique" est une notion conomique d'inspiration anglo-saxone. Celle-ci mesure en pourcentage le rapport entre
le rsultatnet et l'actif net mobilis dans l'activit.
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321
Analyse de la performance sociale et la performance financire des institutions de microfinance marocaines (IMF): donnes de panel
Lahcen El Kharti
Statistiques descriptives
A partir du cadre thorique dvelopp et de la disponibilit des donnes, nous avons identifi
et collect des donnes de panel sur 9 variables dont les dfinitions et les statistiques
descriptives sont consignes dans le tableau 1.
Tableau 1 : statistiques descriptives
Variables
dfinitions
ROA
Rendement
de
lactif=rsultat net/total actif
Rendement des capitaux
propres= rsultat net/ total
capitaux propres
Capital/Actif cest le total
des
fonds
propres
ajusts/Total actif ajust
Nombre de crdits en cours
cest le nombre de prts en
cours,
ajust
pour
la
radiation normalise de prts
Nombre d'emprunteurs actifs
cest
le
nombre
d'emprunteurs avec un prt
en cours, ajust pour la
radiation normalise de prts
Pourcentage d'emprunteurs
femmes cest le nombre
d'emprunteurs
actifs
femmes/Nombre
d'emprunteurs actifs, ajust
Emprunteurs par effectif du
personnel cest le nombre
d'emprunteurs
actifs,
ajust/Effectifs du personnel
cest lge des IMF. Pour
cette variable nous avons
gnr
trois
variables
binaires
New =1 si lge est infrieur
5 ans et 0 sinon.
Young=1 si lge est entre 5
et 10 et 0 sinon.
Mature=1 si lge est
suprieur 10 ans et 0 sinon.
ROE
RATIOASSET
CREDIT
NBRE_CLIEN
T
PFEM
EMPR_EF
MATURE
observa
tion
75
moyenne
cart type
Min
Max
3.51
7.14
-19.18
18.37
74
4.39
51.86
-382.27
114.66
69
0.47
0.27
1.42
70
3.70e+07
6.59e+07
2.64e+08
78
82426.69
124107.4
455
472961
75
64.51
18.22
31.84
97.98
76
631.44
1211.23
0.47
6161.88
80
0.65
0.47
2.92
3.51
17.79
Analyse de la performance sociale et la performance financire des institutions de microfinance marocaines (IMF): donnes de panel
Lahcen El Kharti
0.2% en mdiane en 2009 et dont la moiti enregistre des rendements ngatifs aven un
minimum de (-19,18%). Au niveau des produits et pour faire face une demande croissante,
loffre des prts individuels progressivement supplante celle des crdits de type solidaire
(prts de groupe). Les femmes tant les principales bnficiaires des prts de groupe, ce
constat est visible au regard du fort recul de la part des femmes emprunteuses, passant de
68% en 2005 48% en 2008. Nous constatons aussi une forte dgradation de qualit du
portefeuille sur la priode 2003-2010 enregistrant un taux maximum de 17,79% et une
moyenne de 2,92%.
Le ratio fonds propres/actif (RATIOASSET)met en avant cette mutation de structure de
financement des IMF avec un glissement progressif dun financement de la croissance bas
sur les subventions vers un financement par la dette.
Une des consquences nfastes de cette crise double de la crise mondiale pourrait tre le
manque de liquidit dans le secteur de part un ralentissement du financement par les banques,
gnralement frileuses sengager sur des secteurs jug trop risqu. Il semblerait cependant
que cela ne soit pas le cas pour plusieurs raisons : 1) la crise est vue comme passagre 2) les
principales IMF bnficiant de la plupart des financements bancaires ont tiss de bonnes
relations avec les banques 3) le gouvernement marocain sest aussi impliqu en encourageant
le renforcement des liens entre les IMF et les banques commerciales.
Au niveau des caractristiques de ces prts, les IMF marocaines bnficient de ressources
plus long terme par rapport leurs consurs de la rgion, avec un dlai de prt moyen
pondr de 80 mois, contre 24 mois pour les IMF arabes en gnral, et dun taux dintrt A
moyen pondr de 3.68 %, (cf. tableau 2). Evidement il existe des disparits au sein du
secteur, ces financements touchant pour la plupart les 4 principaux204 acteurs qui bnficient
aussi de pouvoir de ngociation accru leur permettant de bnficier de taux dintrts
prfrentiels (cf.tableau2).
Tableau 2 : Taux dintrt moyen pondr et dure des emprunts
Type de prteur
Taux dintrt (%) Dure (Mois)
IFD/Gouvernement
1.88%
111
Institutions financires
4.00%
78
Fonds
7.60%
77
Autre
4.94%
60
Moyenne pondre
3.68%
80
Dfinition : IFD/Gouvernement : comprend les IFD (Institutions de Financement du
Dveloppement), Gouvernement , Programme de Dveloppement et la Coopration
bi/multilatrales Institutions financires : banques commerciales, banques publiques et
coopratives- Source: benchmark 2008.
4. Rsultats et discussion
4.1. Matrice des coefficients de corrlation
Avant dentreprendre ltude des liens entre la performance financire et les diffrentes
variables explicatives, il convient de vrifier que les liens entre lensemble des variables
retenues ne sont pas trop forts, ou dsquilibrs (par exemple, deux variables trs fortement
corrles et les autres quasi-indpendantes), Le tableau 3 prsente la matrice des coefficients
de corrlation, le ROA est ngativement corrl avec leRATIOASSET, et statistiquement
significatifs, Cette corrlation est attendue dans la mesure o les IMF arrivent substituer les
dettes par des fonds propres (Servet j.m. 2010) , le ROA et le portefeuille risque 30 jours
sont ngativement corrls et la corrlation est statistiquement significative, Ceci est en
204
Analyse de la performance sociale et la performance financire des institutions de microfinance marocaines (IMF): donnes de panel
Lahcen El Kharti
adquation avec largument selon laquelle laccroissement du volume des prts impays
(Servet j.m. 2010) au fil des jours est prjudiciable la performance financire des IMF, le
ROA est ngativement corrl avec lge des IMF et le nombre demprunteurs. Le
pourcentage demprunteurs femmes est positivement corrl au ROA mais non
statistiquement significative, Au demeurant du fait que les femmes sont de loin les premires
clientes du microcrdit, la nature des activits quelles entreprennent (activits de satisfaction
des besoins primaires petite chelle) ne permettent pas de gnrer des profits substantiels
pour permettre aux IMF dappliquer un taux dintrt qui pourrait contribuer de manire
significative leur performance financire.
Tableau 3: matrice de corrlation
ROA
ROE
RATIOASSET
credit
nbre_client
PFEM
Empr_Ef
MATURE
par30
ROA
1.0000
0.6254
-0.3782
-0.1949
-0.0432
0.2638
0.0265
-0.1901
-0.3079
ROE
RATIOA~T
credit
nbre_c~t
PFEM
Empr_Ef
MATURE
par30
1.0000
-0.297
-0.122
0.1049
0.0740
0.1243
-0.103
-0.009
1.0000
0.5035
0.4548
-0.0885
0.1325
0.3093
0.2106
1.0000
0.8988
-0.294
0.1711
0.2931
0.2807
1.0000
-0.1735
0.3753
0.3074
0.2728
1.0000
0.0542
-0.003
-0.123
1.0000
-0.1122
-0.0590
1.0000
0.1946
1.0000
yit
Avec
X it
uit
Les rsultats obtenus suite la premire rgression du modle nous font penser que nous
avons une bonne spcification de notre modle, Par consquent, on a effectu un test de
Hausman205 : la statistique donne un rsultat : Prob>chi2 = 0.5554 qui est suprieure 10%,
ce qui est nous a permis de retenir la rgression effet fixe au lieu de la rgression effet
alatoire.
Tableau 4 : rsultats conomtriques
VARIABLES
RATIOASSET
Crdit (log)
nbreclit(log) (ROA)
PFEM (ROA)
Empr_Ef
PFEM
-3.728 (20.32)
-1.844(2.647)
0.520(2.347)
0.394(0.341)
-0.00138 (0.00186)
ROA
-8.552** (3.703)
-7.25e-08** (2.89e-08)
4.85e-05*** (1.50e-05)
0.0518 (0.0479)
-0.000992 (0.000784)
205Les
lognombreclient
-3.307***(1.058)
0.735***(0.113)
0.0186 (0.0209)
0.00742 (0.00778)
0.000315*** (0.000103)
rsultats du test dHausman ne sont pas prsents ici dans le papier mais pourront tre fourni sur demande du rviseur
pour vrification.
31me Universit dEt Mons 2013
324
Analyse de la performance sociale et la performance financire des institutions de microfinance marocaines (IMF): donnes de panel
Lahcen El Kharti
2.659(5.189)
0.562* (0.309)
-3.516* (1.869)
MATURE
-0.894*(0.54)
-0.399* (0.214)
0.0593*(0.0329)
PAR30
88.26*** (25.19)
7.611* (3.962)
-0.896 (1.443)
Constant
59
60
59
Observations
10
10
10
Nombre des IMF
***, ** et * : rsultat significatif des coeff. au seuil de 1%, 5% et 10% () cart type.
Source :auteur/ STATA 11
Le coefficient du portefeuille risque 30 jours est ngatif comme attendu et statistiquement
significatif, Ceci confirme notre deuxime hypothse selon laquelle une rduction
significative du portefeuille risque 30 jours dans le portefeuille global des IMF devrait
avoir un impact positif sur leur performance financire. En dautres termes, un portefeuille
risque lev aurait comme consquence de limiter les produits tirs des activits du
microcrdit et donc moins de fonds prter. Ce qui aurait comme consquence le
rationnement du crdit206 et terme limpossibilit de fournir de faon durable des services
de qualit leur clientle et par consquent avoir un impact ngatif sur leurs rsultats
financiers pour latteinte de la performance financire. Cest ce quillustre bien la valeur
ngative du coefficient de 0.399 du portefeuille risque qui est statistiquement significative
Une autre consquence nfaste de la relation inverse entre lautosuffisance et le portefeuille
risque est quune baisse de rendement de lactif dont dcoule un rationnement de crdit des
IMF est nfaste lobjectif daccroissement de la porte qui rsulte de la massification du
microcrdit en vue dune rduction substantielle de la pauvret. Par ailleurs, en appliquant la
recommandation du CGAP (1999), selon laquelle jusqu' la limite de 5 % de PAR>30 le
risque est encore matrisable notre modle, fort nous a t donn de constater quau seuil
critique de PAR>30 de 5 % correspond une baisse du rendement de lactif. Il apparat alors,
que des mesures de redressement doivent tre prises, sinon au-del de cette situation
proccupante si la situation financire devrait tre persistante, cela pourrait dboucher sur la
faillite et par consquent sur la cessation dactivits de lIMF.
Par ailleurs, le coefficient du portefeuille risque 30 jours est le coefficient de la rgression
le plus lev en valeur absolue. Il sensuit que le portefeuille risque (PAR30) est
lindicateur le plus dterminant de la viabilit financire des IMF. Ce constat renforce notre
deuxime hypothse selon laquelle : un portefeuille de crdits de qualit est llment
dterminant de la viabilit financire des IMF. Cela veut dire que pour tre autosuffisante
financirement, les IMF doivent privilgier la gestion prventive des risques pour avoir un
portefeuille de crdit de qualit. Il apparat alors, que pour accrotre leurs autosuffisances
financires, les IMF doivent recourir la gestion prvisionnelle des risques, en considrant
leur capacit anticiper les problmes de recouvrement des crdits en cours afin de prvenir
les risques de contagion perverse parmi les emprunteurs. Car, dans un contexte de sous
mobilisation de lpargne et de rtrcissement des possibilits de financement extrieur seule
une PAR30 faible sous-tend lautosuffisance de lIMF. Ceci doit pousser une
professionnalisation des IMF pour faire preuve dune gestion relativement efficace de leurs
risques de crdit.
Pour faire face toutes ces difficults et dans le cadre dune bonne gestion des risques de
crdits, les IMF peuvent se regrouper pour crer un bureau de crdits (centrale de risque) afin
de rduire lendettement croises, de permettre lchange et une meilleure circulation de
linformation sur la solvabilit des emprunteurs. En effet, lorsque les IMF commencent se
concurrencer et se disputer la clientle, le taux de dfaut de remboursement slve
rapidement si elles nont pas accs une base de donnes affichant les lments appropris
206
Analyse de la performance sociale et la performance financire des institutions de microfinance marocaines (IMF): donnes de panel
Lahcen El Kharti
Analyse de la performance sociale et la performance financire des institutions de microfinance marocaines (IMF): donnes de panel
Lahcen El Kharti
Analyse de la performance sociale et la performance financire des institutions de microfinance marocaines (IMF): donnes de panel
Lahcen El Kharti
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Analyse de lappropriation de la Responsabilit Socitale dEntreprise (RSE) par le croisement des parties prenantes avec le triple bottom
line.Le cas dune entreprise publique algrienne : Le Groupe SONELGAZ (Socit Nationale de lElectricit et du Gaz).
Yassine Foudad & Anis Khallil Keddache
Analyse de lappropriation de la Responsabilit Socitale dEntreprise (RSE) par le croisement des parties prenantes avec le triple bottom
line.Le cas dune entreprise publique algrienne : Le Groupe SONELGAZ (Socit Nationale de lElectricit et du Gaz).
Yassine Foudad & Anis Khallil Keddache
Pour construire notre tude de cas, nous nous sommes bass sur plusieurs modes de recueil de
donnes, rpandus en sciences de gestion.
3.1. Les sources documentaires :
Les rapports annuels dactivit comme principale source de donnes :
Pour Neu, Warsame et Pedwell (1998), le rapport annuel dactivit possde un fort degr de
crdibilit que lon ne trouve dans aucun autre type de support de communication externe
dentreprise. Ainsi, Gray, Kouhy et Lavers (1995) considrent que le rapport annuel
dactivit reprsente le principal vecteur de diffusion dinformations socitales.
Nous nous sommes bass sur les rapports annuels dactivit (de 2007 2011) disponibles sur
le site Internet du Groupe Sonelgaz (prsentation en Annexe N1), pour nous permettre de
procder lanalyse longitudinale de ces rapports en termes de contenu.
Les outils de communication comme source de donnes secondaires :
Nous avons pu rcolter galement, dans une certaine limite, diffrents outils de
communication interne mis la disposition du public : supports de communication internes,
journaux dentreprises, flash-info (flyers), contenu des sites Internet. Nous les avons tudis
travers une analyse thmatique.
3.2. Les entretiens :
Pour Quivy et Van Campenhoudt (2002), la mthode des entretiens est toujours associe
une mthode danalyse de contenu. Nous avons eu recours des entretiens de type semidirectif. Cest lentretien le plus utilis en sciences de gestion (Point, Retour, 2009).
Nous avons ralis 12 entretiens auprs de 04 filiales du Groupe Sonelgaz. Ces entretiens ont
fait lobjet dune analyse de contenu.
3.3. Mise en pratique de la grille de lecture :
Pour tudier lappropriation de la RSE au sein du Groupe Sonelgaz, nous avons mobilis la
thorie des parties prenantes relie au triple bottom line. L'objectif du dveloppement des
deux grilles thoriques prcdemment voques, est de fournir un cadre permettant d'analyser
la dmarche RSE du Groupe Sonelgaz.
Elles permettent d'apprhender le phnomne que nous souhaitons observer. Chacune apporte
un clairage la rflexion, c'est pourquoi il nous a sembl intressant de les utiliser
conjointement, en construisant un cadre d'analyse synthtique.
Croiser les deux grilles de lecture se justifie aussi par le fait que la thorie des parties
prenantes recoupe les trois piliers de la RSE ; elle permet de prendre en compte les aspects
conomique, social et environnemental. Elle considre la firme comme un lieu de mdiation
d'intrts qui peuvent s'avrer contraires aux aspirations humaines et aux ncessits de
l'environnement naturel. Enfin les parties prenantes peuvent tre assimiles aux porte-paroles,
aux interlocuteurs de l'entreprise relativement aux trois piliers identifis (Dotenwill et
Reynaud, 2006).
4. Rsultats et discussion :
Lanalyse qualitative a t marque par trois temps forts : celui de lobservation tout au long
de la priode dimmersion au sein de lentreprise, lanalyse documentaire, et enfin, celui des
entretiens individuels. Chacun de ces temps forts a apport des lments pertinents.
Les rsultats de cette tude ont t labors en trois tapes. Dabord, il y a eu description du
dispositif de RSE du Groupe Sonelgaz, travers la mise en exergue de sa dmarche selon les
trois thmatiques de la RSE (Sociale, Environnementale et Economique).
Analyse de lappropriation de la Responsabilit Socitale dEntreprise (RSE) par le croisement des parties prenantes avec le triple bottom
line.Le cas dune entreprise publique algrienne : Le Groupe SONELGAZ (Socit Nationale de lElectricit et du Gaz).
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Ensuite, ces informations ont fait lobjet dune synthse schmatise sous la forme dun
tableau intitul Tableau de croisement des parties prenantes avec le triple bottom line ,
prsent ci-aprs (3.1).
Le tableau de croisement suivant reprsente la synthse des rsultats de la recherche. Ils
mettent en exergue le dispositif RSE au sein du Groupe Sonelgaz. Ce tableau de croisement
nous permet dtablir les relations et les actions dveloppes par le Groupe Sonelgaz avec
chacune de ses parties prenantes. Il nous parat intressant de croiser la logique actions
concrtes avec la logique PP (parties prenantes), pour mieux comprendre la nature de la
relation que dveloppe lentreprise avec ses PP. Le tableau suivant illustre ces relations, dans
le cadre des trois piliers du triple bottom line dexercice de la RSE.
Enfin, de ce tableau de croisement, nous avons fait merger les rsultats de lengagement du
Groupe Sonelgaz dans une dmarche de RSE. Ces derniers apparaissent dans trois axes
majeurs et sont confronts la littrature portant sur la RSE (Pluchart, 2011) (3.2).
Tableau de croisement des parties prenantes avec le triple bottom line :
SYNTHESE
Parties
prenantes
contractuelles
ou explicites
Environnemental
Social
Economique
Actionnaires
Direction
Gouvernement
dentreprise,
Gestion des risques,
Respect de la lgalit,
de la loyaut et la
transparence.
Ressources
Humaines
Actions
environnementales et
sensibilisation du
personnel.
Gestion responsable
des collaborateurs,
Respect des droits
des travailleurs, de la
sant et de la scurit
au travail.
Politique de
rmunration et de
formation.
Accords syndicaux,
Dialogue social.
Syndicats
Clients et
prospects
Mesures sociales en
faveur des clients,
Comportements
dontologiques
envers des clients.
Rponse de lentreprise
aux attentes de ses
clients en offrant des
produits ou services
adapts et conformes
leurs valeurs,
Loyaut lgard des
clients.
Fournisseurs et
sous-traitants
Relations de confiance
durables,
Clauses dans les contrats
et appels d'offres,
Charte de dontologie
incitant une dmarche
respectant
l'environnement.
Loyaut et relations de
confiance lgard des
fournisseurs et soustraitants.
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SYNTHESE
Parties
prenantes
diffuses ou
implicites
Environnemental
Social
Etat
Politique d'intgrit.
Collectivits
locales et
territoriales
Respect et prservation
de lenvironnement,
Engagement
communautaire.
Communaut
nationale
Respect et prservation
de lenvironnement,
Engagement
communautaire.
Communaut
internationale
Respect de la lgislation
internationale.
Implication auprs
des populations
locales,
Lentreprise, acteur
du bassin demploi.
Implication auprs
des populations
locales,
Lentreprise, acteur
du bassin demploi.
Respect de la
lgislation
internationale.
Environnement
Vigilance sur la
consommation des
matires premires,
Ralisations respectant
l'environnement.
Lentreprise, partenaire
dassociations dans le
domaine de la protection
de lenvironnement.
Associations
Lentreprise,
partenaire
dassociations dans le
domaine social.
Economique
Lentreprise, acteur du
dveloppement
conomique.
Lentreprise, acteur du
dveloppement local et
territorial.
Lentreprise, acteur du
dveloppement
conomique.
Respect de la
lgislation
internationale,
L'entreprise, acteur du
dveloppement
conomique.
Innovation,
Energies renouvelables
et technologies
propres.
Lentreprise, partenaire
dassociations pour
permettre le
dveloppement
conomique.
Concurrents
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Hamel G, Prahalad C.K. (1990), The core competence of the corporation, Harvard Business Review, vol.68,
mai-juin, pp. 79-91.
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333
Analyse de lappropriation de la Responsabilit Socitale dEntreprise (RSE) par le croisement des parties prenantes avec le triple bottom
line.Le cas dune entreprise publique algrienne : Le Groupe SONELGAZ (Socit Nationale de lElectricit et du Gaz).
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line.Le cas dune entreprise publique algrienne : Le Groupe SONELGAZ (Socit Nationale de lElectricit et du Gaz).
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formation). Nous avanons aussi, lide que la mise en place de la stratgie RSE a t perue
comme pouvant galement contribuer renforcer les avantages concurrentiels du Groupe
Sonelgaz (notamment, sa capacit dinnovation et son image de marque).
Il nous semble aussi que la mise en uvre dune nouvelle stratgie dcline auprs des
filiales, atteste par des certifications de processus, de normalisation par rapport aux
rfrentiels ISO de qualit (ISO 9 001), denvironnement (ISO 14 000), de code thique, des
labellisations, un reporting socital, une communication extra-financire, etc., sera de plus en
plus exige, court ou moyen terme, par les donneurs dordre (les directions en particulier
mais aussi, la pression de diffrentes parties prenantes concernant lengagement du Groupe
Sonelgaz envers les thmatiques de RSE).
La perception des enjeux du Groupe Sonelgaz dpend des contraintes sociales,
environnementales et conomiques qui psent sur lui, mais lidentification et la mesure de ces
dernires ne sont pas aises effectuer.
De la fixation des objectifs stratgiques du Groupe Sonelgaz :
La slection des attentes prioritaires fait lobjet dune dmarche spcifique. En effet, la
fixation des priorits revient au comit de direction de la maison mre. Aprs un inventaire
des initiatives dj engages par le Groupe Sonelgaz, ce comit dresse une liste des projets
prioritaires engager, partir de plusieurs sources : les attentes exprimes par les parties
prenantes les plus concernes ; les projets dvelopps par certaines entreprises partenaires,
fournisseurs et/ou clientes ; les actions types recenses dans les guides du dveloppement
durable.
Les actions prioritaires du Groupe Sonelgaz sont slectionnes en fonction des critres
suivants :
- Elles rpondent une obligation et/ou une recommandation dune institution dont
relve le Groupe Sonelgaz ;
- Elles contribuent rduire les risques sociaux (dmotivation du personnel, etc.),
socitaux (plaintes des consommateurs, etc.), et/ou environnementaux (pollution de
lenvironnement, gaspillage de ressources naturelles, etc.) ;
- Elles sinscrivent dans la stratgie globale et/ou dans les budgets ;
- Elles devraient avoir un impact positif sur limage ou viter davoir un impact ngatif
sur cette dernire.
Du pilotage des projets socialement responsables :
Limplication directe des dirigeants du Groupe Sonelgaz est indispensable la russite des
projets socialement responsables et la conduite de ces projets doit tre place sous lautorit
dun comit de pilotage pouvant tre le comit stratgique ou le comit de direction.
De la rorientation de la communication et du reporting socital :
Lefficacit des projets socialement responsables repose sur limplication des parties
prenantes (internes et externes). Elle doit reposer sur une communication transparente, sur un
dialogue ouvert, sincre et constructif, sur des relations de confiance mutuelle et sur le
respect des engagements.
Pour que la dmarche RSE russisse, il est ncessaire quelle ait un sens pour chaque
collaborateur de lentreprise, que les managers comprennent ses enjeux, et soient en accord
avec la vision de la direction. En effet, les valeurs partages reprsentent un puissant vhicule
pour la diffusion de la RSE dans lentreprise. Une approche exclusivement de type Top
Down o les attitudes et comportements seraient imposs den haut, mnerait un
leadership inefficace. Le Groupe Sonelgaz a mis en avant sa charte thique, ses objectifs, et a
inclus dans son rapport dactivit ses actions dans le domaine de la RSE.
Cependant, lorsque nous avons interrog des collaborateurs du Groupe Sonelgaz sur la
stratgie ou les oprations RSE en cours, on dcouvre quil ou elle nest pas au courant des
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line.Le cas dune entreprise publique algrienne : Le Groupe SONELGAZ (Socit Nationale de lElectricit et du Gaz).
Yassine Foudad & Anis Khallil Keddache
dtails, voire mme quil ou elle ne sait pas quil existe une dmarche RSE au sein du
Groupe.
Le Groupe Sonelgaz a mis en place une charte thique mais pas de code de conduite. Une
charte thique et un code de conduite constituent deux documents diffrents. La charte
thique dcrit les grandes lignes des ambitions thiques, tandis que le code de conduite dcrit
concrtement les comportements thiques suivre dans lentreprise. Le premier document
reflte donc ce que lentreprise voudrait tre, et le deuxime met en pratique ces grandes
lignes en disant comment faire.
De la ringnierie des systmes comptables, de contrle et daudit :
La mise en uvre dune stratgie socialement responsable implique une ringnierie des
fonctions comptables, de contrle de gestion et daudit du Groupe Sonelgaz.
Le management actuel du Groupe Sonelgaz fait appel aux outils conventionnels de la
comptabilit de gestion, ainsi quaux rfrentiels IAS/IFRS et du nouveau systme comptable
financier (SCF) en vigueur en Algrie depuis 2010. La rigueur comptable assure ainsi, la
crdibilit et la lgitimit du reporting socital. Laudit interne, tant sur le plan technique que
de gestion, complte ce dispositif consolid au niveau du Groupe et pour lensemble des
filiales.
De la reconfiguration des systmes de formation, de stimulation de motivation
des salaris :
La RSE du Groupe Sonelgaz offre une opportunit de mobilisation permettant dinformer et
de former, de sensibiliser, de motiver et de stimuler le personnel, et ainsi, dengendrer une
performance plus globale et plus durable. Lobjectif est de tendre vers un pilotage intgr
(sapparentant un processus dapprentissage), de coconstruction des actions mises en uvre
pour les atteindre, en essayant dassocier tous les acteurs lis au Groupe Sonelgaz.
Les initiatives valoriser doivent tre crdibles et dpasser les effets de mode ou de
marketing publicitaire comme ce fut le cas de plusieurs pratiques dentreprises depuis la
dcennie 90, notamment avec linsertion de volets RSE dans leurs rapports annuels, sans
ancrage rel et en la confondant avec de la philanthropie.
6. Conclusion :
Cet article de recherche porte sur ltude de la mise en place dune dmarche de RSE au sein
du Groupe Sonelgaz. Cet article trouve sa place dans un dbat nouveau auquel sont et seront
encore davantage confrontes lavenir toutes les entreprises, devant obligatoirement tre en
mesure de concilier harmonieusement les aspects conomique, environnemental et socital.
Dans le contexte qui est le notre, certes, la RSE est rcente, elle est mme ses dbuts en
Algrie. En atteste pour cela, le programme RS/MENA (2010/2014) avec lISO pour
laccompagnement de 4 entreprises ou organisations par an, pour limplmentation de la
Norme ISO 26 000.
Le Groupe Sonelgaz, entreprise publique, de par ses statuts et sa mission de service public,
est dj une entreprise citoyenne, car de proximit du citoyen o quil soit, du Nord au Sud.
En atteste pour cela, le taux dlectrification nationale avoisinant les 95%, y compris dans les
zones rurales et sahariennes, malgr limmensit du territoire national (2 500 000 km).
En outre, le Groupe SONELGAZ a dj t une entreprise de rfrence lors de la mise en
uvre de la Gestion Socialiste des Entreprises(G.S.E) dans les dcennies 70/80 avec
notamment la participation des travailleurs au Comit de Direction et la mise en place de cinq
(05) Commissions permanentes dans les principaux domaines de la gestion : - conomique &
financire -personnel et de la formation -de discipline - uvres sociales- hygine& scurit .
De mme quelle a galement jou un rle de pionner lors des rformes conomiques et
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A la socit Sonelgaz, il est confi le monopole sur les activits de production, de transport,
de distribution, de limportation et de lexportation de llectricit et du gaz manufactur
(art.4 et 7).
Toutes les units de travaux et de fabrication de matriels crs par Sonelgaz pour palier au
manque de capacits nationales sont transformes en entreprises autonomes, au cours de
lanne 1983:
KAHRIF pour les travaux dlectrification.
KAHRAKIB pour les travaux dinfrastructures et installations lectriques.
INERGA pour les travaux de Gnie Civil.
ETTERKIB pour le montage industriel.
KANAGHAZ pour la ralisation des rseaux gaz.
AMC pour la fabrication des compteurs et appareils de mesure et de contrle.
En dcembre 1991, Sonelgaz210 change de nature juridique et devient un tablissement public
caractre industriel et commercial (EPIC).
Le dcret excutif n 95-280 du 17 septembre 1995 va confirmer la nature juridique de
Sonelgaz en tant quEtablissement Public caractre Industriel et Commercial, plac sous la
tutelle du Ministre charg de lnergie (art 2), et dot de la personnalit morale tout en
jouissant de lautonomie financire (art 4). Il est rput commerant dans ses relations avec
les tiers (art.5).
Le mme dcret dfini en son article 6 les missions de Sonelgaz, identifies comme suit :
Mission permettant lexercice du monopole de la production du transport de la distribution
de lnergie lectrique et la distribution publique de gaz ;
Mission dentretien et de renouvellement des ouvrages et installation lis ces activits ;
Missions caractre commercial (assistance client, vente et installation dappareils, prise
de participation, cration de filiales etc.) ;
Missions dengineering de dveloppement (en Algrie et ltranger).
Au cours de lanne 1998, Sonelgaz, poursuivant sa restructuration va crer neuf (09) filiales
pour les besoins de prise en charge de ses activits priphriques:
-Une filiale en charge de la maintenance des quipements industriels : MEI ;
-Trois filiales en charge de la rparation des transformateurs : TRANSFO (Centre, Est et
Ouest) ;
-Une filiale en charge des travaux dimprimerie : SAT Info ;
-Quatre filiales en charge de la maintenance et prestations vhicules : MPV (Alger,
Constantine, Oran et Ouargla).
En 2002, la promulgation de la loi n02-01 du 5 fvrier 2002 va transformer la nature
juridique de Sonelgaz, qui devient une socit par actions (SPA), et consacre louverture des
activits de production, et de distribution de llectricit et du gaz, mais garde le monopole
sur lactivit transport. Ses missions sont fixes comme suit :
La production, le transport, la distribution et la commercialisation de llectricit, tant en
Algrie qu ltranger.
Le transport du gaz pour les besoins du march national.
210
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211
212
Cest donc lendroit adquat pour voir merger deux zones de leadership. Celui des lus,
responsables des dcisions et reprsentant le dynamisme et la capacit de se dvelopper de la
collectivit, et celui des managers de service, chargs de transmettre les politiques et
danimer les quipes. Dans ce contexte, quid du management ? A un mode bas sur la
hirarchie et le statut ont succdes des formes plus participatives. Cela suffit-il ? tre dans
un milieu sous statut protg mais sous contraintes fortes de lenvironnement impacte-t-il les
formes de leadership et les acteurs ? Comment favoriser et rpandre les mergences recenses
dans certaines collectivits ? Des pistes de rponses ces questionnements ne peuvent
quclairer lauditeur social sur un secteur o les transformations sont nombreuses, de fond,
mais souvent mconnues des acteurs extrieurs.
2. La transformation des collectivits territoriales
Le rle des collectivits territoriales sexerce dans une double obligation : celle du maintien
des dficits publics et celui de la qualit de service public rendu la population. A cela
sajoute une pression de rentabilit, ou tout du moins defficience. Le tout avec des limites
formalises en marges de manuvre. Elles se situent donc dans un contexte structurel et
politico administratif pouvant freiner lautonomie et la prise de responsabilit. Le contexte
culturel freine la mise en uvre dune culture de la performance (encore peu gnralise)
combattue par un conservatisme social. L environnement juridique interne contraint, avec un
statut trs formalis menant un manque de souplesse dans la gestion des personnes, et des
procdures rigides, certes au service de lintrt gnral mais contributeur de dsquilibres.
Il y a donc une vritable attente de rupture dune administration paraissant parfois lourde,
voire inefficace car souvent lente dans ses retours de dcisions. Cette attente est double
objectifs, internes et externes, mais toujours sous lobligation et la valeur de lintrt gnral :
en interne, il sagit de favoriser les responsabilits, moderniser les ressources humaines,
passer dune administration de procdures un management de et par la responsabilit, et
tre en capacit dvaluer la performance de lorganisation. En externe, il sagit damliorer
en permanence les services rendus aux usagers, en lien avec la performance de lorganisation
et les trois principaux enjeux mergents :
- le pilotage par la performance est un enjeu puissant car garant de la volont et des
objectifs de lEtat de faire passer son administration (ainsi que ladministration
territoriale et hospitalire) dune logique de moyens une logique de rsultats. Ce
mouvement a conduit une dcentralisation des missions sur les collectivits
territoriales : cette transformation des organisations dans leurs objectifs et les attentes
de proximit des usagers reprsente un enjeu trs fort pour une fonction publique. A
ceci sajoute le poids financier pesant sur les collectivits territoriales, le transfert de
comptences ne stant pas accompagn dun transfert de moyens : do lobligation
de passage une culture de gestion aux moyens limits.
- La culture du rsultat conduit la ncessit dune gestion des ressources humaines
renouvele, du moins dans les contraintes et leviers de la fonction publique, et une
vision du management plus moderne , et inspire du priv. En un mot, faire
preuve de pragmatisme managrial, tout en respectant les valeurs dun service public,
et sans tomber dans le pige du managrialisme. Autrement dit, savoir quilibrer la
notion de performance sans en faire un critre du juste et vrai , et analyser les
limites de la rationalit instrumentale.
- Les besoins de la population : autant il pourrait tre possible de se priver, ou tout du
moins, de restreindre, sa consommation de biens, autant il ne peut y avoir de socit
prenne et responsable sans cole, police, hpital, etc. Ces outils, ports par
ces leaders travers leur ge, comptence, exprience, formation, origines sociales et
conomiques etc.
Intgrer le concept de latitude dcisionnelle permet dviter un choix rducteur entre ces
deux approches : cette latitude rside sur la capacit peser sur lorganisation, par effets
factuels (ressources, constitution dquipes) ou symboliques (comportement, valeurs), le tout
dans les contraintes de lenvironnement et les limites lies aux capacits du leader. Nous
nous en rapporterons la dfinition de lOCDE sur la modernisation de ltat , tout en faisant
remarquer que les collaborateurs ny sont pas prsents explicitement : le leadership cest
notamment sattacher obtenir des rsultats, mettre en question les postulats, souvrir
lapprentissage provenant de lextrieur, comprendre lenvironnement et son influence,
penser et agir de faon stratgique, mettre au point de nouvelles structures et modalits de
travail et laborer et communiquer une vision personnelle du changement .213
La seconde question repose sur le style : le leadership dans les collectivits territoriales peutil tre transactionnel ? ce leadership repose sur lchange, et donc sur le jeu des rcompenses
et sanctions (Bass, 1985). Attribuer une prime, permettre une absence, noter les agents en
sont les rares moyens allous. Dans ce cas, quen est-il au niveau du leadership
transformationnel ? Car ce style dpend beaucoup de la capacit motiver les autres, dune
vision partage, du comportement. Dans cette optique, le leader devra dvelopper des points
sensibles pour ces collaborateurs dans le cadre des collectivits territoriales, c'est--dire
moyens contraints. Un des plus importants est sans doute la capacit nouer des partenariats
dans le cadre de rseaux construits. Cette donne est primordiale dans un leadership dquipe
travers le dveloppement des alliances ou la recherche dinformation (Kogler Hill, 2007). Ces
nuds de contacts lui permettent de renforcer son pouvoir, de se lgitimer au niveau du
symbole (Galaskiewicz, 1985).
Finalement, exercer un leadership dans une organisation publique, cest, plus que de grer
des politiques, assurer la prestation de services, rpondre aux ordres, accepter de jouer un rle
critiques dans les changements organisationnels, agir et faire agir en environnement
complexe et turbulent, innover dans les manires de faire, uvrer pour ladaptation, possible,
de lorganisation son environnement (Maltais, 2007)
La cl du succs rside sans doute dans la capacit dinnovation des institutions et des
acteurs, voire dans la ncessit dinnover. Le tableau suivant montre les diffrents dfis dun
management innovant, porteur de leadership.
Dfis du management innovant en secteur public
Donner du sens
Orienter vers des actions de transformations cibles et
prioritaires
Trouver le bon tempo entre laction politique (temps
court) et la transformation publique (temps long)
Associer les collaborateurs
Oxygner ses pratiques managriales Favoriser crativit et adaptabilit
Etre lcoute des usagers (source de linnovation)
Reconnaitre la prise de risques
Accepter les checs
Mobiliser
Tableau 1 : Dfis dun management de linnovation en sphre publique, daprs Bonnenfant et Berardi, 2012, p. 25
213
Tableau 2 : Tableau des diffrences de structures dorganisation, daprs Enriquez (1983) et Manoukian (1990)
Organigramme
charismatique
Structure en
toile autour
dune
personnalit
charismatique
Structure qui
reste floue.
bureaucratique
Modle
mcaniste.
Systme
pyramidal
et hirarchique.
Fonctions dfinies
par des
rgles et des
normes.
Division
du
travail
pousse.
Organisation
rationnelle.
Normes
de
fonctionnement.
Critres
de
qualification.
Rgles
qui
dfinissent
la bonne
occupation du
poste.
technocratique
Organigramme
plat, rduction
des
lignes
hirarchiques.
Fonctionne
par groupes de
travail.
cooprative
Flou
fluctuant.
Autorit
de
comptences.
Rgles
de
gestion
rationnelle.
Interdpendance,
participation
dansla
dfinition et
la ralisation
des objectifs.
Critres de
qualification
plus larges.
Qualification
pour
une
carrire
plus que
pour un poste
unique.
Prise
dinitiatives
quant
aux objectifs
poursuivre,
aux moyens et
aux mthodes
utiliser.
Lautocontrle
ncessite
une fonction
permanente
danalyse des
processus de
rgulation de
la conflictualit
lie
linterdpendance.
Utopie
sous-jacente
dune fratrie
a-conflictuelle
o existerait
lgalit des
comptences
et
des
investissements
personnels.
Etat
dillusiongroup
ale
Principes
de
fonctionnement
Absence de
rgles
et
comptition
entre
collaborateurs.
Critres de choix
des collaborateurs
Dvouement,
loyaut et
obissance
lgard
du
chef.
Participation aux
dcisions
Non.
Diviser pour
mieux rgner.
Pas
de
dlgation
explicite.
Non.
Activits rgies
par consignes.
Marge
dautonomie
laisse
dans le choix
des
moyens.
Inconvnient/
fonctionnement
Chacun est
en comptition
pour tre
reconnu et
apprci par le
chef.
Cloisonnement
des services,
lourdeur
et
difficult
changer.
Intriorisation
par les individus
des prceptes
de lorganisation
quils
vivent comme
interdictrice et
les
surveillant
constamment.
Utopie dun
savoir
univoque
et impersonnel
auquel chacun
devrait
se
soumettre
sans interroger
les valeurs
qui le fondent.
Renforce la
comptition
entre
membres
Se dfait de
ceux
qui
ne
correspondent
pas au profil
de la fonction.
Comptence
technique.
et
En rseau
Chaque partie
ou chaque
tablissement
garde sa propre
structure.
Partenariats
Choix mutuel
en
fonction
dintrts
communs
et/ou
des
comptences
Dcision
collgiale
sur les
objectifs
communs.
Le partenariat
ncessite
de
fait
une dmarche
de
confrontation
des
reprsentations
mutuelles
et dvolution
des identits
Le choix de la structure peut tre mouvant, tre compos de plusieurs typologies, t dpendant
des acteurs dcideurs. Le choix propice un leadership constructif dpendra de la capacit
et/ou de la possibilit pour les personnes davoir des marges de manuvre donnes par
lorganisation : la cl de voute rside alors dans lacceptation dune construction itrative.
Valeur de lexemple provenant de linstitution et de ses lus
Le leadership dune collectivit locale repose essentiellement sur le Maireou le Prsident, les
premiers lus responsables des dossiers phares, les fonctionnaires les plus hauts dans la
hirarchie. Ce leadership sappuie sur une vision qui doit se partager avec lensemble de
lorganisation :
- Rflchir sur la collectivit dans une perspective davenir et dvelopper une vision
long terme
- Assurer une gestion stratgique de lorganisation et de ses partenariats sur tous les
services offerts
- Faire vivre la participation des organisations locales et des personnes selon les
besoins et les dossiers (niveau dinformation, de consultation, de dcision)
Le leadership de linstitution, ainsi port, cre une gouvernance acceptable pour tous et
gnratrice de confiance en interne et en externe. Le tableau suivant prsente les actions
principales et le niveau de leadership ncessaire pour les concrtiser. La mention des
indicateurs permet den faire un outil danalyse pragmatique.
Thmes
1 Vision et stratgie
3 Communication
Actions principales
Dveloppe une vision raliste et un
ensemble de valeurs en consultation
avec
la
population
et
les
organisations locales, en tablissant
un juste quilibre entre les exigences
court et long terme.
Elabore des politiques et des
stratgies et communique sur cellesci, en tant ouvert aux contributions
dautrui.
Dirige par lexemple, en fixant des
normes leves de comportement et
de performances
Valorise tous les fonctionnaires et
lus, et les aide jouer un rle
constructif en leur offrant des
ressources et un
soutien suffisants.
Applique
une
politique
des
ressources humaines efficace et offre
des perspectives de carrire.
Dlgue, le cas chant, des
responsabilits aux cadres et
encourage linnovation.
Niveau de leadership
Comprhension large
Dfinition claire des rles
Indicateurs + :
Plan stratgique efficace
Participation effective
Indicateurs - :
Manque de communication
Exclusion de groupes
Conflits internes
Enthousiasme,
investissement,
stratgie RH
Climat de coopration
Indicateurs + :
Taux minimal absences et
maladies
Systme clair dvaluation et de
reconnaissance
Indicateurs - :
Informations officieuses
Critiques internes
Indicateurs + :
Canaux diffrencis
Mcanisme de dialogue
Intrt pour groupes spcifiques
Indicateurs - :
Pas de dialogue avec les mdias
Centre sur les loges
Peu sur les points importants
Tableau 3 : Rles et comptences cls dune collectivit locale efficace, CERAL, 2008, p.89
Le rle de llu et des hauts fonctionnaires est donc particulirement important pour crer un
leadership efficace. Pour cela des comptences caractristiques du milieu des collectivits
territoriales doivent, soit tre mises en valeur, soit tre assimiles au maximum par les
responsables.Lexcellence du comportement va se situer au niveau de la faon dont il inspire
confiance et fait adhrer ses dcisions politiques, la manire de coordonner des
responsabilits parfois contradictoires.
Formation et apprentissage du leadership public
Dans un document sur la modernisation de ltat, lOCDE souligne la volont de plusieurs
pays de dvelopper le leadership dans leurs administrations214 : identification et valuation
des comptences essentielles, formations adquates, et ce en Angleterre, Etats Unis,
Allemagne, Sude ou Mexique. Lcole nationale dadministration publique (ENAP) du
Qubec, par exemple, compte une chaire de recherche sur le sujet et est le partenaire
privilgi du gouvernement du Qubec dans la gestion du Centre qubcois de leadership
dans le secteur public. Pour sa part, lcole de la fonction publique du Canada fait du
leadership un concept-cl pour lensemble des comptences dvelopper chez les cadres du
gouvernement canadien. Mme si Mintzberg a toujours remis en cause la formation des
dirigeants dans les qualits faire dvelopper aux leaders (2005), cette ducation reste
ncessaire, surtout dans des pays o les rsultats se font attendre.
Lexemple qubcois met en avant les comptences principales dvelopper chez les futurs
dirigeants des collectivits territoriales, voire dadministration nationale : llaboration dune
vision stratgique, lexercice dun leadership mobilisateur, la gestion dans la complexit et le
changement, la pratique du sens politique et la gestion de crises. Le tableau suivant en illustre
les objectifs poursuivis :
Comptences
Llaboration dune
vision stratgique
Lexercice dun
leadership mobilisateur
214
Objectifs poursuivis
Distinguer et conjuguer dans laction les concepts de vision, de
stratgie et de tactique
Traduire en dmarche les tapes ncessaires llaboration dune
vision stratgique
Prendre conscience des divers lments qui interfrent, tant
linterne
qu lexterne, sur laction et la mobilisation autour dune vision
stratgique
Acqurir une meilleure connaissance de soi
Mieux connatre et comprendre les autres
Comprendre ce quest un leader qui a de limpact
Mieux situer son action en regard des autres
OCDE, Moderniser ltat, la route suivre, Paris, 2005, encadr 6.3, pp. 205-207.
La gestion dans la
complexit et le changement
La pratique du sens
politique
La gestion de crises
Figure 1
Pratiques
de
gestion
Modle de la communication
des
Performance
organisationnelle
(VD)
Responsabilit
sociale
de lentreprise (VINT)
Adapt de : Savall, Zardet et Bonnet (2008)
2. Revue de littrature
La performance organisationnelle
La performance organisationnelle est au cur des proccupations des gestionnaires et des
organisations. La notion de performance organisationnelle sest btie avant toute chose
comme une proccupation financire afin de dterminer un rendement ou un taux pour
mesurer la rentabilit de leurs projets (Johnson et Kaplan, 1987). Les systmes de mesure de
la performance financire ont toutefois atteint rapidement certaines limites (Lynch et Cross,
1991). Selon Targen (2004), les mesures financires ne sont pas conues pour les entreprises
du secteur manufacturier et les objectifs de retour sur linvestissement peuvent venir en
contradiction avec les objectifs de la firme en privilgiant le court terme. Cette segmentation
des donnes financires ne rejoint pas lesprit systmique que prne les tenants dapproches
plus multidimensionnelles (Atkinson, 1998; Chien, 2004).
Les gestionnaires ont compris que les chiffres ne rvlaient pas toutes les informations
requises pour valuer la performance organisationnelle. Pour parvenir saisir toutes les
facettes de la performance, certains chercheurs ont suggr dutiliser des indicateurs nonfinanciers en complment aux indicateurs financiers (Kaplan et Norton, 1992; Morin Savoie
et Beaudin, 1994) pour permettre une lecture plus globale de la ralit organisationnelle.
Venkatrama et Ramanujan (1986) ont relev quil ne semble pas exister de dfinition du
construit de performance organisationnelle et que celui-ci est bien souvent utilis des fins
strictement financires. Johnson et Kaplan (1987) ont pris comme assisse cette tude afin de
faire merger des concepts permettant une lecture plus riche de la performance
organisationnelle. En utilisant des indicateurs non-financiers, il devient possible de jeter un
regard sur la performance dune organisation en considrant les divers besoins et exigences
des parties prenantes qui constituent lensemble des acteurs intresss (Clarkson, 1995). La
dimension non-financire sest impose comme un complment essentiel des indicateurs de
performance et plusieurs soulignent que la notion de performance est une composante
multidimensionnelle qui doit saccompagner dune comprhension profonde de lorganisation
au niveau de sa stratgie, de ses processus et procds (Morin, Savoie et Beaudin, 1994).
L'efficacit organisationnelle doit donc tre vu comme un ensemble de dimensions
caractre social, conomique, politique et systmique qui interagissent afin de mettre en
vidence un besoin de se mesurer pour tablir si les critres de performance sont atteints. La
gestion de la performance se traduit selon le principe dentonnoir servant canaliser les
31me Universit dEt Mons 2013
354
incitative, la participation des employs, la formation et le dveloppement de la mainduvre, ainsi que laspect scurit en emploi (Guest, 1997; Pfeffer et Veiga, 1999).
Deuximement, la perspective de contingence soutient la prmisse que pour tre efficace, les
pratiques doivent tre compatibles avec les contingences qui prvalent dans lenvironnement
interne et externe de lentreprise (Dyer, 1985). Elle met donc laccent sur la contextualisation
(Miles et Snow, 1978) de la gestion des ressources humaines. Les tenants de cette approche
affirment quil existe autant de pratiques appropries quil existe de contexte (Dyer, 1985). Il
faut donc rejeter damble lide de supriorit ou de meilleures pratiques, et se rattacher au
postulat que le facteur de contingence dicte la marche suivre (Devanna, Fombrun et Tichy,
1984). Le lien entre la contingence et le choix des pratiques mettre en place dnote une
adaptation au contexte de lentreprise qui fait ressortir sa dimension stratgique.
Troisimement, la perspective configurationnelle postule que pour valider laccroissement de
la performance organisationnelle, les PGRH doivent tre regroupes dans des systmes
cohrents et finis dans lesquels ces dernires, de par leur nature et leur finalit commune,
pourront sinfluencer mutuellement crant, pour ainsi dire, une vritable raction en chane
(Delery et Doty, 1996 ; Baron et Kreeps, 1999). Ce nest que lorsque les PGRH sont
cohrentes mutuellement que les entreprises acquirent un avantage concurrentiel (Huselid,
1995).
Le choix des PGRH sexpose donc une multitude de facteurs venant influencer la dfinition
de la stratgie. Cette dernire prendra en considration lensemble des variables internes et
externes comme lconomie, le taux de chmage et notamment, le contexte de responsabilit
sociale (RS). Lmergence de ce concept dans les dernires annes nest pas sans rappeler la
corrlation avec la mondialisation et les phnomnes de dcroissance.
4. La responsabilit sociale
La socit dans laquelle nous voluons met lavant plan la ncessit pour chaque entreprise
dtre un bon citoyen corporatif. De ce fait, la pression sociale laisse perplexe bon nombre
dentreprises dans la faon de grer lorganisation. Alors que la pression pour accentuer la
performance se manifeste toutes les fonctions de lorganisation, les gestionnaires doivent
dsormais tenir compte de la retombe de leurs actions, et ce, lintrieur comme
lextrieur de lentreprise (Huault, Allouche et Schmidt, 2004). Dans ce contexte, il devient
probant de se questionner savoir si la responsabilit sociale peut se traduire en performance
organisationnelle ou est-ce simplement deux concepts qui doivent cohabiter et tenter de
limiter leur impact lun sur lautre?
La responsabilit sociale des entreprises (RSE) se situe tous les niveaux de gestion de
lentreprise. Au cur de ce concept, la fonction ressources humaines est constamment
confronte la cohrence de la RSE en raison de son rle par rapport au personnel. Si
conserver sa cohrence dans un contexte de croissance organisationnelle accrot la
complexit en raison notamment de la rapidit des changements et de linformation, il est
dautant plus complexe en gestion de la dcroissance (Pasquero, 2006). Dans ces cas,
lentreprise est confronte une multitude de dcisions afin dassurer sa survie dune part, et
sa crdibilit interne et externe dautre part.
La responsabilit sociale tire ses origines nord-amricaines du questionnement entourant le
rle et la raison dtre de lentreprise capitaliste et de la lgitimit du capitalisme par rapport
ces liens entre lindividu, la socit et les institutions (Pasquero, 2005). Bas sur le principe
du volontarisme libral, le capitalisme a dvelopp un modle o ltat intervient peu
contrairement lEurope et son modle davantage socialiste. Le capitalisme amricain sest
rapidement frott le nez plusieurs zones de turbulences que le Gouvernement, par diverses
mesures, a tent de contrler sans toutefois diminuer les droits et les liberts individuelles
(Bouyoud, 2010; Gond et Igalens, 2008).
La responsabilit sociale sest dveloppe sur leffort continu, lintgrit et lhonntet
comme valeurs prdominantes (Pasquero, 2005). Selon ce dernier, lentreprise thique, au
mme titre que lindividu, est celle qui a la capacit de prendre en charge son rle social qui
doit tre bas sur une certaine loyaut envers les acteurs sociaux auxquels elle doit sa
russite. Lentreprise thique sera celle qui fabriquera des produits de qualit, dont les
normes de scurit seront leves, dont les employs seront bien rmunrs et bien traits,
bref qui se comportera selon les normes considres comme lgitimes par le public
(Bouyoud, 2010).
Dans cette logique, la figure 2 illustre ltendue et la complexit des responsabilits quune
entreprise doit assumer et concilier. Chacune se rapporte une composante de la socit qui,
directement ou indirectement, est implique dans lactivit conomique. Chacune doit tenter
de concilier une logique dintrts prives avec des intrts publics plus globaux. Chaque
partie prenante illustre peut donc influer sur la nature conomique de lentreprise et en
consquence sur ses rsultats et sa performance organisationnelle.
Figure 2
Actionnaires
ONG
Consommateurs
Entreprise
Autorits
publiques
Syndicats
Collectivits
locales
Autres acteurs
Sources : Bouyoud, 2010
Lide sous-jacente au rle des parties prenantes est que les entreprises font partie intgrante
de la socit. Elles ne constituent pas des entits isoles. Elles influencent de nombreux
groupes et individus et en subissent leur tour linfluence. Pousser cette rflexion un
stade plus avanc conduit constater que la responsabilit dune entreprise ne se limite
pas ses actionnaires et ses administrateurs, mais quelle stend dautres parties
directement ou indirectement associes lentreprise, notamment les travailleurs, les
fournisseurs, les clients, les consommateurs, la communaut locale dentrepreneurs, les
associations environnementales et autres ONG (Bouyoud, 2010). Selon cette vision, une
entreprise ne pourra pas tre performante sur les plans conomique, social, et
environnemental si elle ne connat pas les besoins et attentes de la socit qui lentoure ainsi
31me Universit dEt Mons 2013
357
que ceux de ses parties prenantes (Gond, 2007). La concertation et le dialogue avec les
parties prenantes constituent alors un lment essentiel de la dfinition de la RSE.
La comprhension ncessaire des concepts de performance, de gestion des ressources
humaines et de responsabilit sociale permet dintroduire la partie concrte afin de rpondre
lhypothse de recherche, soit que les pratiques de gestion de ressources humaines rvlent la
performance si elles tiennent comptent de la responsabilit sociale de lentreprise. La partie
mthodologique permettra de mettre en place le cadre gnral de cette communication ce qui
permettra au lecteur de mieux saisir le cheminement et larticulation des rsultats.
Mthodologie
Cet article a pour objectif de vrifier si lapplication de pratiques de gestion des ressources
humaines permet daugmenter la performance organisationnelle tout en tenant compte de la
responsabilit sociale. Il sagit dune recherche exploratoire puisquelle demeure le premier
jalon dans un champ dtude encore vaste et peu trait.
Ltude de cas a t la mthode retenue puisquelle permet de rpondre efficacement aux
objectifs viss. Elle consiste recenser et dvelopper en profondeur sur un cas particulier ou
un petit nombre de cas (Yin, 1994) et qui permet une certaine souplesse dans la cueillette des
donnes (Robson, 1993). Ltude de cas permet de se rapprocher de son objet de recherche et
de lobserver dans son milieu naturel, ce qui permet une lecture et une comprhension du
phnomne qui collent au maximum la ralit (Rispal, 2002).
En fonction des entrevues, il a t possible de dgager des thmes gnraux permettant
dobtenir une comprhension riche du phnomne tudi. Lentrevue semi-dirige reprsente
la technique dextraction des donnes adquate compte tenu que le chercheur dsire recueillir
de linformation prcise et explicative, mais en se gardant la souplesse dchanger avec le
rpondant. Plusieurs entrevues ont t ncessaires avec certaines parties prenantes de
lorganisation pour identifier dune part les pratiques de gestion des ressources humaines, et
dautre part, leffet sur la performance organisationnelle et la responsabilit sociale. Ainsi,
nous avons rencontr le directeur gnral, le directeur des ressources humaines et les six
directeurs dusine. Deux entrevues ont t requises. laide dun guide dentrevue, nous
avons pu recueillir les donnes ncessaires au traitement et lanalyse de celles-ci.
Diffrentes sources de documentation secondaire ont t consultes afin de consolider les
informations recueillies et sassurer de la concordance des explications obtenues lors des
entrevues. Afin de sassurer du lien et des effets sur la performance organisationnelle,
lidentification des indicateurs de performance sera effectue comme source de preuve.
Milieu pratique ltude
Ltude de cas slectionn est une entreprise manufacturire qubcoise qui exporte en forte
proportion des produits en bois massif aux tats-Unis215. Fort dun chiffre daffaires de 80
millions de dollars, elle possde huit usines et fait travailler plus de 500 personnes. Elle est au
prise avec un ralentissement conomique conjoncturel. En effet, la vigueur de la devise
canadienne frappe de plein fouet la firme et semble restreindre la porte de ses efforts.
Rsultat net depuis cinq ans : 600 emplois perdus et une fragilit demploi bien prsente.
Lentreprise possde un service des ressources humaines et une structure dfinie. La
particularit du cas se situe dans la dcroissance vcue depuis une dizaine dannes. Alors
quelle se caractrisait comme une grande entreprise, les multiples vagues de licenciements
ont ramen la firme une taille se rapprochant dune PME2. Le cas se situe cheval entre
deux appellations quant lidentification de son statut.
215
2
La situation de dcroissance perdure depuis plusieurs annes pour notre cas. La premire
vague de rationalisation a t faite en 2004 et chaque anne depuis, plusieurs mises pieds
ont t effectues. Lentreprise a vu son nombre demploys fondre de plus de la moiti
depuis. Cette dcroissance peut tre qualifie de structurelle puisquelle na que trs peu de
contrle sur les facteurs expliquant sa dcroissance. Le premier facteur est laugmentation de
la devise canadienne par rapport la devise amricaine. Le deuxime facteur est lmergence
des meubles asiatiques moindre cot et le troisime facteur est laugmentation des cots
nergtiques. Ce cumul de facteurs a provoqu des ras de mare dvastateurs dans
lentreprise et son milieu local.
Lentreprise reprsente la plus grande industrie de sa rgion. Pour chaque emploi direct, les
actionnaires soutiennent le mme nombre demplois indirects. Le modle daffaires tant
bas sur le dploiement dun rseau de fournisseurs locaux, limpact se fait sentir aux
moindres soubresauts. Le poids de lentreprise dans sa localit la place dans une situation
domniprsence et de sollicitation constante. Dans sa gestion de la dcroissance, elle est
confronte plusieurs enjeux significatifs linterne comme lexterne.
Rsultats et discussions
Au niveau des rsultats, les entretiens ont rvl plusieurs informations qui permettent de
mieux comprendre le rle de la responsabilit sociale dans le choix des pratiques de gestion
des ressources humaines et leurs effets sur la performance organisationnelle.
Dans un premier temps, la slection des pratiques de gestion de ressources humaines est
tributaire de la stratgie ressources humaines. Cette dernire doit fixer les objectifs RH. Dans
le cas prsent, les objectifs RH sont loptimisation des ressources humaines pour la
ralisation des activits de production. Ensuite, la consolidation dun noyau demploys jugs
essentiels et finalement laccroissement de la polyvalence de la main-duvre. En fonction de
llaboration de ces objectifs, les pratiques de gestion des ressources humaines viennent
rpondre et soutenir ces objectifs comme lillustre le tableau 1.
En ce qui concerne loptimisation des ressources humaines, plusieurs licenciements ont t
effectus dans le but dquilibrer le nombre demploys avec la production. Lentreprise
procde galement par attrition afin de ne pas remplacer les dparts. De faon mensuelle,
lentreprise se sert dindicateurs pour vrifier si ltat des ventes et des commandes afin de
larrimer avec un indicateur de production par employ.
Dans le cas de la consolidation des employs jugs essentiels, lentreprise a mise en place un
programme de discussions et dchanges dinformations avec ses employs de faon rduire
leur niveau dinscurit par rapport au contexte organisationnel de dcroissance qui prvaut
depuis plusieurs annes. Ces rencontres sont de diffrents niveaux. Le premier niveau est une
rencontre quotidienne avec le superviseur immdiat. Le deuxime niveau, bimensuel, se veut
une rencontre avec le directeur dusine. Finalement, le troisime niveau constitue une
rencontre dchanges avec la direction de faon fournir des informations sur le
dveloppement des ventes, des produits, sur lentreprise et les objectifs atteindre. Le
dpartement RH mesure la qualit des communications laide de plusieurs sondages
trimestriels pour sassurer que la pratique de gestion obtient un effet positif et quelle rponde
en consquence lobjectif RH.
Pour ce qui est de laccroissement de la polyvalence de la main-duvre, lobjectif est de
permettre la production dtre davantage flexible puisque le nombre demploys diminue
sans cesse. Les pratiques mises en place sont des programmes de dveloppement des
comptences avec une grille de polyvalence. Cette dernire permet lemploy dobtenir une
rmunration pour chaque poste o la formation est complte. De plus, dans le cadre des
licenciements, la polyvalence est un critre hautement considr. Puisque lentreprise ne
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359
procde pas par anciennet lors dun licenciement, les employs ont un double incitatif afin
de participer au programme de dveloppement des comptences. Le dpartement RH mesure
la performance de cette pratique en fonction de la demande pour de nouvelles formations
ainsi que la dure et le succs de chacune dentres elles.
Tableau 1
Objectif RH
Pratiques RH
- Mise pied
- Attrition
Consolidation de la main-duvre
Indicateur de performance
Dans ce contexte de dcroissance, les objectifs RH et les PGRH ont des rpercussions sur la
responsabilit sociale de lentreprise comme lillustre le tableau 2. La dcroissance
significative de lentreprise a provoqu plusieurs vagues de licenciements entranant une
grande inscurit chez les employs. Compte tenu de la situation, lentreprise a perdu
beaucoup de lustre titre demployeur de choix. Limage a t altre et fait perdre le
pouvoir attractif pour combler les besoins de main-duvre. La chute du nombre demploys
a fragilis leur motivation. Il y a une dizaine dannes peine, lentreprise symbolisait la
russite et le rinvestissement dans la communaut tait systmatique. Le recul suite la
dcroissance a eu un impact majeur sur la perception non seulement des employs mais
galement de la communaut sociale. Puisque lentreprise lutte avec sa survie, limportance
de la responsabilit sociale sur lentreprise demeure mitige selon les gestionnaires.
Toutefois, tous sentendent pour dire quen situation de reprise, un plan daction devra tre
fait afin de reconstruire les acquis dautrefois.
Tableau 2
Les rsultats des diffrents entretiens ont permis de comprendre que les pratiques de gestions
des ressources humaines ont un impact sur la performance organisationnelle dans la mesure
o elles rpondent aux objectifs de la firme. Le contexte de dcroissance demeure dominant
dans la stratgie et nous avons constat que la notion de responsabilit sociale a clairement
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216
Une premire version de cette problmatique a fait lobjet dune publication dans Reflets et perspectives de la vie
conomique .
31me Universit dEt Mons 2013
365
Dans la troisime section, nous prsentons notre tude micro-conomtrique visant a estim
la relation entre contrats de travail et rente de lentreprise avec une base de donnes
appareilles qui concernent 2431 entreprises du secteur priv belge pour la priode 19992006.
Finalement, la quatrime section conclut en reprenant les principaux enseignements tirs de
cette premire analyse de linfluence des contrats prcaires sur la performance financire
dans les entreprises belges, et reprend les pistes de recherche que nous nous proposons
dexplorer par la suite.
2. Thories et rsultats empiriques
2.1. Capital humain et conditions de travail
Les premires explications concernant lexistence dune relation entre contrats de travail,
salaires et productivit sinscrivent dans le cadre de la thorie des diffrences compensatrices
(Cahuc et Zylberberg, 2004).Elles partent du principe selon lesquelles carts salariaux
compensent les diffrences en termes de capital humain et de conditions de travail.
Daprs la thorie du capital humain (Becker, 1964), les firmes sont moins incites financer
des formations professionnelles pour les travailleurs sous contrats temporaires car les
bnfices de ces investissements portent sur une priode plus courte (Bassanini et al.,
2007).Plusieurs tudes confirment cette prdiction et soutiennent lexistence dun arbitrage
entre contrats de travail temporaires et investissements en capital humain (Arulampalam et
Booth, 1998; Booth et al., 2002; Fouarge, 2012). Dautres analyses mettent en vidence que
les travailleurs en CDD sont habituellement moins qualifis et surreprsents parmi les
jeunes, ce qui explique leur moindre exprience professionnelle et anciennet (Eurostat,
2012). Ces facteurs devraient, selon la thorie du capital humain, conduire une productivit
plus faible et des salaires infrieurs pour les travailleurs en CDD. Cependant, les diffrences
de capital humain entre CDD et CDI ne devraient pas crer de rente pour les entreprises. En
effet, sinscrivant dans un contexte de concurrence parfaite, la thorie du capital humain
postule que tous les travailleurs sont rmunrs leur productivit marginale. Les rsultats
empiriques, notamment pour lEspagne o prs dun emploi sur quatre est temporaire (De la
Rica, 2004), confirment quune partie de lavantage salarial brut des travailleurs en CDI
dcoule du fait que ces derniers sont mieux forms et plus comptents que leurs alter egos en
CDD. Par ailleurs, une tude pour lItalie (Capellari et al. 2012) suggre, contrairement
celle de Roux et Leclair (2007) pour la France, que les CDD exercent une influence
dfavorable sur la productivit des entreprises.
Lhtrognit des conditions de travail est galement susceptible dinfluencer la relation
entre contrats de travail, salaires et productivit. En effet, la thorie hdonique des salaires
(Rosen, 1974) montre que les mcanismes de la concurrence parfaite conduisent
ddommager les travailleurs occupants des emplois plus pnibles (cest--dire des emplois o
le risque daccident est plus lev, le rythme de travail plus intense, lenvironnement de
travail moins favorable, les avantages en nature plus limits, le prestige social moindre, ...).
La raison en est quil faut compenser une plus grande pnibilit par un salaire plus lev, afin
que lutilit du travailleur issu des emplois pnibles reste suffisante et que les emplois
pnibles ne restent donc pas vacants au sein des entreprises. Au final, des travailleurs ayant la
mme productivit devraient donc percevoir des salaires diffrents si leurs conditions de
travail ne sont pas identiques217. Etant donn que les contrats de travail temporaires sont
217
Du point de la firme, ceci pourrait aussi sexpliquer par le fait que les emplois pnibles seraient associs des cots non
salariaux plus faibles.
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366
gnralement assortis de moins bonnes conditions de travail et dune plus grande inscurit
(Damiani et Pompi, 2010), la thorie hdonique des salaires suggre quils devraient,
productivit donne, tre mieux rmunrs que les CDI. Autrement dit, si lon ne contrle pas
(ou imparfaitement) pour la diversit dans les conditions de travail, les rsultats empiriques
devraient indiquer que les CDD sont rmunrs au-del de leur productivit marginale. La
rente des entreprises devrait donc crotre avec la proportion de CDI en emploi.
2.2. Normes sociales, cots dajustement et asymtrie dinformation
Si lon porte ensuite la rflexion dans un contexte de concurrence imparfaite, lcart peut tout
dabord sexpliquer par lexistence de normes sociales. Skott (2005) considre que ces
normes induisent une persistance dans la formation des salaires. Dans la mesure o le progrs
technologique induit une baisse de la productivit des moins qualifis et o les CDD sont en
moyenne moins qualifis, lcart entre productivit et salaires pourrait donc tre moins
important pour ces derniers.
Les cots dajustement de la main-duvre, cots que les firmes supportent en cas de
licenciement ou dembauche, peuvent galement influencer la rente des entreprises. Dans le
modle de demande dynamique de travail, les cots dajustement sont considrs comme des
cots quasi fixes, amortis sur la dure moyenne dactivit dun travailleur dans lentreprise.
Les travailleurs ny sont donc plus rmunrs leurs productivits marginales dans la mesure
o la somme actualise des salaires est prsent infrieure la somme actualise des
productivits marginales et ce concurrence de la valeur actualise des cots dajustement
(Oi, 1962).Comme les cots dajustement sont en moyenne infrieurs pour les CDD (Dhyne
et Mahy, 2009), ce modle prdit un cart entre productivit et salaires plus faible pour ces
derniers.
Lasymtrie dinformation concernant la qualit de la main-duvre constitue une piste de
rflexion supplmentaire. Daprs Mahy (2005), les travailleurs en CDD pourraient tre plus
productifs sils souhaitent envoyer un signal positif leur employeur afin dobtenir un CDI.
Engellandt et Riphahn (2005) confirment cette intuition thorique sur base de donnes
suisses. Ils montrent que les travailleurs en CDD ont une probabilit denviron 60 pourcents
suprieure celle de leurs homologues en CDI de prester des heures supplmentaires non
rmunres. En outre, ltude de Dolado et Stucchi (2008) indique que les travailleurs
temporaires espagnols fournissent plus deffort dans les entreprises o le taux de transition
dun emploi temporaire vers un emploi permanent est lev. Ces rsultats suggrent que
lcart entre productivit et salaires devrait tre suprieur pour les CDD.
Lorsque lemployeur souhaite grer lasymtrie dinformation par des pratiques dincitation
leffort, la thorie des tournois (Lazear et Rosen, 1981) suggre la mise en uvre dun
systme de rmunration la performance o le prix (une promotion ou un bonus) est
attribu au travailleur le plus productif. Ce systme a pour objectif daccentuer la concurrence
entre les travailleurs, de les inciter fournir plus deffort et dacqurir davantage de
comptences tout au long de leurs carrires. Il en dcoule une relation convexe entre la
rmunration et la position des travailleurs dans la hirarchie des entreprises, les travailleurs
au sommet de la hirarchie pouvant ainsi obtenir des salaires dpassant leurs productivits
marginales. Dans la thorie des tournois, "the president of a corporation is viewed as the
winner of a contest in which he receives the higher prize. His wage is settled on not
necessarily because it reflects his current productivity as president, but rather because it
induces that individual and all other individuals to perform appropriately when they are in
more junior positions (Lazear et Rosen, 1981: 847).En ce qui concerne notre problmatique,
31me Universit dEt Mons 2013
367
tant donn que les travailleurs en CDD se situent majoritairement dans le bas de la
hirarchie des entreprises, la thorie des tournois prdit un cart entre productivit et salaires
plus important pour ces derniers.
Cette prdiction est galement compatible avec la thorie des contrats paiement diffr
(Lazear, 1979). Selon cette thorie, les entreprises ont intrt adopter un systme de
rmunration lanciennet afin dattirer et de retenir les meilleurs travailleurs et de les
inciter fournir un effort soutenu mme en fin de carrire. Cette thorie prconise des profils
de salaires croissants tout au long de la carrire mme, en prsence dune productivit du
travail constante. Autrement dit, les travailleurs devraient tre pays en de (au-del) de leur
productivit marginale en dbut (fin) de carrire (Cataldi et al. 2011). Etant donn quen
moyenne les CDD ont moins danciennet professionnelle, cette thorie suggre quils
devraient ceterisparibus tre moins bien rmunrs que les CDI. Autrement dit, si lon ne
contrle pas (ou imparfaitement) pour lanciennet des travailleurs, les rsultats empiriques
pourraient indiquer que la rente des entreprises augmente avec la proportion de CDD en
fonction.
Toujours dans un contexte dincitation leffort, Akerlof et Yellen (1988) ont dvelopp une
thorie alternative o le niveau dutilit (et deffort) dun travailleur dpend non seulement de
sa propre rmunration mais galement de celle des autres. Ainsi, une trop forte ingalit
salariale intra-firme sera perue comme injuste et conduira des niveaux dutilit et deffort
plus faibles (Mahy et al. 2011). Les entreprises devraient donc veiller ce que la dispersion
des salaires soit moins forte que la dispersion des productivits individuelles. Autrement dit,
les travailleurs moins (plus) productifs devraient tre rmunrs au-del (en de) de leur
productivit marginale. Sous lhypothse que les travailleurs en CDD sont moins productifs,
cette thorie suggre que ces derniers seront surpays.
2.3 Pratiques de GRH socialement responsables en termes de qualit demploi
Parmi les pratiques de GRH socialement responsables en termes de contrats de travail nous
entendons celles qui privilgient la qualit des emplois offerts, cest--dire celles qui
favorisent les contrats dure indtermine.
En termes de productivit du travail, ces pratiques de GRH socialement responsables
pourraient amliorer le climat social de lensemble des travailleurs (Callens et Tyteca, 1999
et Dibigeon, 2005) ainsi quamliorer la motivation de chacun des travailleurs (Fraisse et
Guerfel-Henda, 2005 et Delaney et Huselid, 1996). Ds lors, une GRH socialement
responsable accordant de limportance dans la qualit des emplois offerts pourrait avoir
comme consquence damliorer la productivit des travailleurs (Callens et Tyteca, 1999 et
Paauwe et Richardson, 1997). Elle permet, en corollaire, de veiller la prvention dune
discrimination en termes de qualit demploi (Kagnicioglu, D. et Kagnicioglu, Ch., 2007).
Laugmentation des contrats dure dtermine sont lorigine non seulement dune
inscurit au travail, mais aussi dune baisse de moral, de motivation, et dimplication chez
les travailleurs. Plus que linscurit relle, cest laccroissement de sentiment dinscurit
au sein des travailleurs qui est particulirement et est source de stress (Sparks et al.2001, in
Delobbe, 2009).
En termes de salaires, les CDD recevraient moins davantages extra-lgaux que leurs
homologues en CDI. Ainsi, en mettant en place une telle GRH le rapport entre CDD et CDI
diminuerait ce qui permettrait daccroitre le salaire des travailleurs.
Daprs ces constats, on pourrait prdire quen prsence dune GRH socialement
responsables le rapport entre CDD et CDI diminue, ce qui permettrait aux travailleurs davoir
une motivation plus accrue, favorisant ds lors davantage leur productivit. Ainsi, nous
faisons lhypothse que les travailleurs auraient une productivit qui augmenterait plus que
31me Universit dEt Mons 2013
368
leur salaire, ayant comme rpercussion daccroitre la rente des entreprises. Plus globalement,
des pratiques de GRH socialement responsables mises en place par les entreprises pour
favoriser la qualit des emplois offerts pourraient avoir un effet favorable sur la performance
financire des entreprises.
2.4 Syndicats et ngociations collectives
Un cart entre productivit et salaires peut galement dcouler de la prsence de ngociations
collectives. Salvatori (2009) constate que les travailleurs temporaires sont en moyenne moins
syndiqus que les travailleurs permanents au sein des entreprises europennes. Les syndicats
pourraient donc vouloir dfendre davantage les intrts des CDI, notamment au niveau
salarial. Daprs Heery (2004), les travailleurs temporaires peuvent aussi subir un prjudice
salarial si les entreprises acceptent les augmentations de salaires demandes par les syndicats
pour les CDI, en imposant de la modration salariale pour les CDD. Au niveau empirique, les
rsultats de Brown et Sessions (2003) suggrent lexistence dune discrimination salariale au
dtriment des travailleurs temporaires au Royaume-Uni. En outre, ils montrent que parmi les
cols-blancs seuls les travailleurs permanents ont des salaires qui augmentent
significativement en prsence de syndicats. Jimeno et Toharia (1993) utilisent des donnes
espagnoles et trouvent galement que les employs dure dtermine peroivent des salaires
infrieurs ceux des employs permanents, aprs prise en compte des caractristiques
personnelles et professionnelles observables. Leurs estimations indiquent par ailleursque les
salaires augmentent plus vite dans les secteurs o la proportion de travailleurs temporaires est
plus forte (mme si lcart salarial reste favorable aux CDI). Lintuition, conforme
auxthories duale (Piore, 1978) et insider-outsider (Linbeck et Snower, 1986), est que la
scurit demploi et le pouvoir de ngociation des CDIcroissent avec la proportion deCDD,
car ces derniers sont les premiers tre licencis en cas de crise. Ds lors, sous lhypothse
que les syndicats dfendent davantage les intrts des CDI, les revendications(et
augmentations)salarialesseront ceteris paribusplus fortes dans les secteurs o la proportion de
travailleurs temporaires estimportante, et la rente y sera plus faible.
Les ngociations collectives peuvent aussi contribuer dfendre les travailleurs face aux
entreprises monopsonistiques (Manning, 2003). Comme les CDD sont surreprsents parmi
des groupes de travailleurs plus fragiles, tels que les jeunes, les femmes, les moins qualifis
ou les immigrs, le rapport de force ne leur est gnralement pas favorable218. Autrement dit,
comme leur offre de travail est en moyenne plus inlastique (notamment en raison dune
moins grande mobilit gographique), ils sont plus enclins devoir accepter des conditions
de travail moins favorables. Ds lors, les firmes sont plus mme de prlever une rente sur
ces catgories de personnes. Bertrand-Cloodt et al. (2012) ont analys la situation sur le
march du travail aux Pays-Bas. Leurs rsultats montrent que les jeunes diplms en CDD
gagnent significativement moins, bnficient moins de formation professionnelle et exercent
des emplois correspondant moins bien leur qualification que leurs alter ego en CDI. De
plus, lorsque le march du travail se dtriore pour une filire dtudes, il apparat que
davantage de jeunes issus de cette filire se voient contraints daccepter des CDD.
Contrairement Dohmen et al. (2011), les auteurs rfutent lide selon laquelle lemploi
temporaire parmi les jeunes serait le rsultat dun got plus prononc pour le risque. Enfin, ils
montrent que lemploi temporaire peut tre un tremplin vers lemploi permanent mais
uniquement pour les universitaires. Dans ce contexte, la prsence de syndicats et de
218
Il semble que le pouvoir de ngociation et les conditions de travail des CDD dpendent significativement du niveau de
qualification de ces derniers. Au niveau empirique, Comi et Grasseni (2012) montrent, en effet, que lcart salarial en
dfaveur des CDD diminue dans plusieurs pays europens lorsque des quantiles plus levs de la distribution des salaires
sont considrs. Ltude de Bosio (2009), base sur des donnes italiennes, montre galement que lemploi temporaire est
plus pnalisant pour les travailleurs se situant dans le bas de la rpartition des gains.
31me Universit dEt Mons 2013
369
log
log
Valeur ajoute
Heures totales
i ,t
Masse salariale
Heures totales i,t
X i,t
(1)
i ,t
i ,t
X i,t
*
i ,t
(2)
i ,t
log
**
**
**
X i,t
**
i ,t
(3)
i ,t
NACE Rev. 1. Cette base de donnes contient des informations fournies par la direction des
entreprises aussi bien sur les firmes elles-mmes (secteur dactivit, taille, niveau de
ngociation, etc.) que sur leurs travailleurs (ge, niveau dducation, salaire brut horaire,
genre, profession, contrat de travail, heures de travail rmunres, etc.). Cependant, comme
cette base de donnes ne fournit par dinformation financire, nous lavons fusionne avec la
seconde, lEnqute sur la Structure des Entreprises(SBS). Cette enqute, aussi mene par la
DGSIE, contient des informations sur des variables financires, comme la valeur ajoute,
mais ninclut quune partie du secteur financier (NACE J), savoir les Autres intermdiations
financires (NACE 652) et les Auxiliaires financiers (NACE 67). Notre chantillon final,
aprs nettoyage des donnes, est un panel non balanc comprenant 7.463 observations
firmes-annes(relatives 2.431 firmes) sur la priode 1999-2006. Il est reprsentatif des
firmes de taille moyenne et suprieure(employant au minimum 10 travailleurs) dans le
secteur priv belge, lexception dune grande partie du secteur financier (NACE J) et de la
quasi-totalit du secteur de llectricit, du gaz et de leau (NACE E).
Les statistiques descriptives indiquent que la valeur ajoute horaire (aux cots des facteurs) et
le salaire horaire brut atteignent en moyenne respectivement 61 et 17 EUR au sein des firmes
dans notre chantillon. Environ 4 pourcents des heures de travail intra-firmes sont prestes
par des travailleurs ayant un contrat temporaire, 55 pourcents par des ouvriers et 73 pourcents
par des hommes. Les travailleurs ont en moyenne 39 ans, 11 annes dducation et sont
essentiellement employs dans lindustrie manufacturire (27 pourcents), le commerce de
gros et de dtail, la rparation de vhicules automobiles et darticles domestiques (12
pourcents), la construction (10 pourcents) et limmobilier, la location et les services aux
entreprises (11 pourcents).
3.3. Rsultats
Les quations (1) (3) ont t estimes par la mthode des moindres carrs ordinaires
(MCO), en contrlant pour lhtroscdasticit et lauto corrlation des rsidus.
(1)
VARIABLES
% hours of temporary workers
age average
edu average
% women
% part-time
% workers with tenure > 10 years
% white collars
Firm size
31me Universit dEt Mons 2013
371
Valueadded
1.482**
(0.718)
0.011***
(0.003)
0.088***
(0.007)
-4.701***
(0.845)
-7.789**
(3.476)
1.422
(1.061)
4.975***
(0.865)
0.000***
(2)
OLS
Wage
(3)
Diff. VAW
1.560***
-0.757
(0.270)
(0.610)
0.011***
-0.000
(0.001)
(0.003)
0.047*** 0.034***
(0.003)
(0.006)
-4.339***
-0.210
(0.311)
(0.750)
-5.605***
-2.001
(1.215)
(3.008)
0.873***
0.313
(0.324)
(0.957)
3.890***
0.160
(0.290)
(0.744)
0.000*** 0.000***
Capital
Industry dummies
Times dummies
(0.000)
0.000***
(0.000)
(0.000)
0.000***
(0.000)
(0.000)
0.000***
(0.000)
X
X
X
X
X
X
7463
2431
0.397
7463
2431
0.112
Observations
7463
Number of firms
2431
R-squared
0.249
Robust standard errors in parentheses
*** p<0.01, ** p<0.05, * p<0.1
Les estimations suggrent que lusage des CDD augmente tant la valeur ajoute que la masse
salariale horaire moyenne des firmes. Plus prcisment, elles indiquent quen moyenne une
hausse dun point de pourcentage de la proportion dheures prestes par les CDD gnre une
augmentation significative de la productivit et des salaires, de respectivement 1,48 et 1,56
pourcents.219 Cependant, les estimations relatives lquation (3) montrent que lcart entre
productivit et salaires nest pas significativement influenc par la part relative des CDD.
Comment peut-on interprter ces rsultats ? Leffet positif de la part relative des CDD sur les
salaires horaires moyens des firmes est compatible avec la thorie hdonique des salaires
(Rosen, 1974). En effet, comme les CDD ont gnralement de moins bonnes conditions de
travail et un risque accru de perdre leur emploi (et que ces variables sont imparfaitement
prises en compte dans nos rgressions), cette thorie prdit quils bnficieront dune
compensation salariale. Limpact positif des CDD sur les salaires peut galement sinterprter
laide des thories duale (Piore, 1978) et insider-outsider (Linbeck et Snower, 1986). Selon
ces thories, la scurit demploi de CDI augmente lorsquela proportion de CDDprogresse,
car ces derniers sont les premiers perdre leur emploi en cas de crise. Ds lors, si les
syndicats dfendent principalement les intrts des CDI, leurs revendications salariales seront
dautant plus importantes quil y a beaucoup de travailleurs temporaires en fonction. Au final,
conformment nos estimations, cela gnre une situation o les salaires augmentent plus
vite dans les entreprises o la proportion de travailleurs temporaires est en hausse. Un rsultat
quivalent a t obtenu par Jimeno et Toharia (1993) avec des donnes sectorielles
espagnoles.
En ce qui concerne linfluence positive et significative des CDD sur la productivit des
entreprises, elle corrobore lide (galement soutenue par Engellandt et Riphahn, 2005) selon
laquelle les CDD fourniraient davantage deffort car ils souhaitent envoyer un signal positif
leur employeur afin dobtenir un CDI. Enfin, notre rsultat selon lequel lcart entre
productivit et salaires ne dpend pas significativement de la proportion de CDD suggre que
lemploi temporaire ne cre pas de rente pour les entreprises.
219
La taille de ces effets semble importante. Cependant, il convient de rappeler que la part des heures prestes par les
travailleurs ayant des CDD nest que de 4 pourcents dans notre chantillon (avec un cart-type gal 0,10).
31me Universit dEt Mons 2013
372
4. Conclusion
Afin de faciliter lajustement de lemploi par les entreprises et de rduire le taux de chmage
(Bentolila et Bertola, 1990 ; Dhyne et Mahy, 2012), la lgislation relative lemploi
temporaire a t assouplie en Belgique (comme dans la plupart des pays europens) au cours
de ces 20 dernires annes. Ainsi, la part de lemploi temporaire dans lemploi total belge est
passe de 5,3 8,9 pourcents entre 1990 et 2011 (Eurostat, 2012).Les entreprises ont donc
davantage de possibilits pour grer leur main-duvre conjointement par des contrats
dure indtermine (CDI) et dtermine (CDD).
Dans cet article, nous avons analys, dun point de vue thorique et empirique, dans quelle
mesure le dveloppement du travail temporaire influence la rente, cest--dire lcart entre la
productivit et les salaires au sein des entreprises.
Les rsultats de notre tude portant sur la priode 1999-2006, montrent que les salaires et la
productivit augmentent au sein des entreprises lorsque la proportion de travailleurs
temporaires progresse. Cependant, comme leffet sur la productivit ne diffre pas
significativement de limpact sur les salaires, il apparat que les contrats de travail
temporaires ne crent pas de rente en tant que tel pour les entreprises belges.
Mais ces rsultats doivent tre interprts avec grande prudence. En effet, lestimation de nos
relations suivant la mthode des moindres carrs ne permet pas de rencontrer des problmes
comme lendognit et lhtrognit inobserve. Nous proposons, dans une future
recherche, destimer nos modles partir de la mthode des moments gnraliss afin
dviter ces problmes.
5. Bibliogaphie
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Romina GIULIANO
Doctorante-Assistante, humanOrg,
Analyse Economique du Travail
Facult Warocqu dEconomie et de Gestion
Universit de Mons, Belgique
Romina.GIULIANO@umons.ac.be
Carole MONACO
Doctorante
Management Financier et Gouvernance dentreprise
Facult Warocqu dEconomie et de Gestion
Universit de Mons, Belgique
Carole.MONACO@umons.ac.be
1. Introduction
Nombreux sont les auteurs qui critiquent la responsabilit sociale des entreprises (RSE)
comme tant une couverture damlioration de limage de marque de lentreprise au
dtriment du bien-tre de lensemble des parties prenantes. Comment tre sr que les
entreprises se comportent en tant quacteur responsable ? Friedman (1962) fut lun des
premiers dclarer que lunique responsabilit sociale de lentreprise est de raliser du
bnfice qui constitue une richesse supplmentaire pour lentreprise (Finet, Giuliano, 2012).
Daprs Cardebat et Cassagnard(2011), il serait en effet difficile de croire que les entreprises
ne trouvent aucun intrt financier investir dans la responsabilit sociale des entreprises.
Deux catgories de travaux justifient un impact positif de la RSE sur les profits. La
premire justifie un lien positif entre RSE et profit par une hausse de la productivit totale
des facteurs. La seconde justifie ce lien positif entre RSE et profit par les gains en termes
dimage. Nanmoins, malgr la hausse de gain pour les entreprises, nous pensons que cela
pourrait permettre toutes les parties prenantes daccroitre leur satisfaction personnelle, ce
qui aurait pour consquence daugmenter la productivit du travail (Giuliano, 2012).
Dans le cadre de cet article, notre intrt est port sur les investisseurs institutionnels
socialement responsables ainsi que sur leur rle dans la gestion des ressources humaines
(GRH). Sil existe des investisseurs court-termistes dont le seul objectif est la maximisation
du profit court-terme, ne ngligeons pas les acteurs long-termistes dont la proccupation
premire est de raliser les meilleurs placements possibles en simmisant dans la
gouvernance des entreprises et leur gestion. Ce type dinvestisseurs peut ds lors investir dans
des investissements socialement responsables (ISR) afin de satisfaire au mieux aux besoins
de toutes les parties prenantes.
Lobjectif ultime de ce papier est alors de rpondre la question de recherche formule de la
manire suivante : Peut-on concilier investissement rentable et pratiques socialement
responsables ? . Pour se faire, nous allons nous focalis sur le cas particulier de la socit
familiale dinvestissements Eurazeo.
Chronologiquement, nous abordons diffrentes sections dans le cadre de cette recherche. La
deuxime section traite dun tat des lieux sur la littrature portant sur les investisseurs
institutionnels. La troisime section a pour objectif de mettre en vidence les liens pouvant
exister entre la finance classique et les investissements socialement responsables. La
http://stats.oecd.org/Index.aspx?DatasetCode=7IA&lang=fr#
http://stats.oecd.org/Index.aspx?DatasetCode=7IA&lang=fr#
Dans ses travaux, Aglietta (2008) identifie deux catgories dinvestisseurs institutionnels en
fonction de leur horizon temporel de placement. Ainsi, il distingue les investisseurs
institutionnels de court terme de ceux de long terme. Ces deux types dinvestisseurs
impactent diffremment la gestion des entreprises ainsi que leur gouvernance.
Les investisseurs institutionnels de long terme prennent des participations moyen terme
(10-15ans).Ils se positionnent au sein dentreprises qui reclent un potentiel de
dveloppement que ne semblent pas ncessairement percevoir les marchs et ils simpliquent
massivement dans la gouvernance des entreprises. De manire unanime, les auteurs montrent
que les investisseurs institutionnels de long terme sont plus impliqus dans le contrle et dans
la gouvernance des entreprises que les investisseurs institutionnels de court terme. Leur
objectif est de maximiser la valeur totale de lentreprise long terme.
Les investisseurs institutionnels de court terme ont pour objectif de maximiser la valeur
actionnariale de lentreprise court terme, ils agissent donc dans une optique spculative. Ils
ne simpliquent pas dans la gouvernance et dans la gestion des entreprises au sein desquelles
ils ont des participations et, le cas chant, ils prfrent revendre leurs participations afin
dviter des cots de contrle.
Au-del de la variable temporelle dveloppe ci-dessus, la littrature met en avant deux types
dinvestisseurs institutionnels en fonction de leur activisme ou leur passivit en ce qui
concerne leur implication au sein de la gouvernance et du mode de gestion des entreprises
(Sahut, Othmani Gharbi, 2010).
La premire catgorie dinvestisseurs repose sur le fait quils adoptent un comportement
passif222, cest--dire quils ne simpliquent en aucun cas dans la gestion des entreprises et ne
sintressent qu la rentabilit de leurs titres.
La seconde catgorie dinvestisseurs institutionnels repose sur leur comportement activiste.
Plusieurs auteurs se sont alors pench sur le concept dactivisme actionnarial . Selon
Smith (1996), lactivisme englobe le contrle ainsi que lintention dentrainer ou de
raliser des changements dans la structure organisationnelle des firmes cibles par ces
institutions, afin de poursuivre lobjectif de maximisation de la richesse des actionnaires 223.
Quelques annes plus tard, Bianchi et Enriques, (2001) dfinissent lactivisme institutionnel
comme linfluence des investisseurs institutionnels sur la performance et la gouvernance des
entreprises, coupl, si ncessaire, des efforts proactifs ayant pour but de changer le
comportement de la firme ou ses rgles de gouvernance. Cet activisme est lgitim par
limportance de la participation de ces investisseurs qui leur donne un droit de contrle et
des moyens de pression pour pousser les dirigeants des entreprises adopter certains
changements stratgiques. Ensuite, Girard (2004) dtermine lactivisme institutionnel comme
tant une pression importante exerce de la part des institutionnels sur les quipes dirigeantes
des entreprises, et ce grce leur dtention dimportants blocs dactions.
Par ailleurs, un grand nombre dtudes ont montr que la prsence dactionnaires dtenant de
gros blocs dactions peut galement avoir des effets ngatifs sur la gouvernance (Bughin et
al. 2011) :
222
ISR en chiffres
2710 milliards de dollars
16.8 milliards deuros
780 milliards deuros
Tableau 1 : Rpartition mondiale des ISR
Selon Crifo et Ponssard (2008), la demande en termes dISR serait en hausse. Nous
constatons ainsi que ce type dinvestissement prend une place non ngligeable dans le monde
financier.
4.2. Les caractristiques dun investisseur socialement responsable
Des tudes ont t menes notamment sur les caractristiques psychologiques des
investisseurs socialement responsables. Ces tudes sont reprises dans le tableau ci-dessous
(Djean, 2002) :
Mthodes utilises
Interviews tlphoniques
semi-structures de 20
investisseurs.
Utilisation dun logiciel
danalyse de contenu.
Rsultats obtenus
Certains ISR pensent que largent dont ils
disposent sert investir, pour une partie, dans
des fonds socialement responsables. Dautres
pensent que tenir un discours entirement ax
thique est impossible et quil convient de
trouver un juste milieu.
La rpartition des actifs la plus
communment rencontre est la suivante :
Actifs thiques
Actifs
non
thiques
En outre, certains auteurs ont mis en vidence les qualits comportementales des ISRsur le
march :
- Les ISR interviennent dans la vie des socits cotes afin dinfluencer leurs dcisions
dans les domaines sociaux par exemple (Wiedemann-goiran et al.,2003) ;
- Les ISR mettent en place des programmes de soutien au dveloppement local comme
laide au logement aux familles faible revenu (Wiedemann-goiran et al., 2003).
LesISR ont une volont accrue de connaitre lutilit de leurs investissements (Le Saout et
Buscot, 2009) ;
Les ISR accordent une importance considrable dans le respect de codes thiques (droits
de lhomme, ) (Le Saout et Buscot, 2009) ;
Les ISR font du filtrage ou de lactivisme actionnarial (Rubinstein, 2006) ;
Les investissements de fonds ouverts comme Undertakings for Collective Investment in
Transferable Securities prennent en considration laspect social/thique et
environnemental (Rubinstein, 2006).
En quelques mots, voici une explication de ces fonds dinvestissement (Le Saout et Buscot,
2009) :
- Les fonds dexclusion : ceux-ci reprsentent les communauts religieuses dsireuses
dinvestir mais soucieuses de ne pas aller lencontre de leurs convictions. Les
principaux secteurs exclus de ces fonds sont ceux qui concernent la pornographie,
lalcool, le tabac, les armements et les jeux de hasard.
224
Les fonds activistes : ceux-ci englobent lensemble des actions prises par des
investisseurs qui sont soucieux dthique en tant que propritaires de lentreprise.
Lactivisme, par lexercice des droits de vote, est un moyen dincitation la
responsabilit socitale de lentreprise et permet ainsi de mettre en avant les intrts de
toutes les parties prenantes.
Les fonds thmatiques : ces fonds mettent en avant certaines valeurs comme celles lies
au social (fonds rouges) et celles lies lenvironnement (fonds verts).
Les fonds best in class : ils permettent de concilier performance boursire et
performances extra-financires.
Les fonds solidaires et les fonds de partages concernent les fonds dont la recherche de
rentabilit ne constitue pas la priorit du grant. Les fonds de partage investissent
majoritairement dans des actifs montaires et obligataires dont les metteurs ne
rpondent pas obligatoirement aux principes de la Responsabilit Socitale de
lEntreprise. la diffrence des autres fonds, les souscripteurs acceptent de reverser
pour tout ou partie les revenus gnrs par leurs investissements des organismes but
humanitaire ou des organismes qui soutiennent la cause que les investisseurs souhaitent
dfendre. Les fonds solidaires ont pour objet de financer des projets socialement utiles ne
bnficiant pas de laide des institutions financires traditionnelles. Ces fonds sont en
gnral investis dans des obligations mises par des grands organismes supranationaux
tels que la Banque mondiale. La rentabilit attendue est en gnrale faible au regard des
produits financiers appartenant la mme classe dactifs .
Au cours de cette partie, notre objectif tait de reprer les caractristiques dun investisseur
socialement responsable. La section suivante porte sur ltude exploratoire du cas Eurazeo au
cours de laquelle nous tenterons de faire concorder les diffrentes notions thoriques
exposes dans la revue de la littrature avec notre cas pratique. Nous tenterons galement de
montrer quEurazeo est un investisseur institutionnel de long terme qui sengage activement
dans la responsabilit sociale des entreprises.
5. Etude exploratoire : Le Cas dEurazeo
5.1. Mthodologie
Dans le cadre de notre tude exploratoire, nous analysons le cas dEurazeo, investisseur
institutionnel fortement prsent sur le march franais. Notre choix sest port sur cette
entreprise car elle se dfinit comme tant socialement responsable. De plus, en octobre 2012,
elle reoit le Grand Prix de la Transparence pour le secteur des socits financires225.
Eurazeo fait alors partie des meilleures socits dun point de vue transparence de
linformation rglemente, ce qui met en avant ses efforts continus dans le domaine.
Au travers la mthodologie utilise dans le cadre de ce travail, nous tenterons de montrer
quen plus de se positionner en tant quinvestisseur institutionnel actif, Eurazeo se considre
comme un investisseur institutionnel socialement responsable. Pour se faire nous procdons
selon diffrentes tapes :
- Premirement, nous avons tudi le contenu du rapport dactivit dEurazeo (2011) dans
sa globalit et linterface de son site internet226
225
http://www.zonebourse.com/EURAZEO-4643/actualite/EURAZEO-recoit-le-Grand-Prix-de-la-Transparence2012-pour-le-secteur-des-societes-financieres-pdf-15261666/
226
En 2011, Eurazeo a compltement revu la configuration de son site internet dans un souci dimage et
daccessibilit de linformation. Cette nouvelle interface met en vidence les valeurs de transparence, de
pdagogie et daccs linformation qui guident la politique de communication de la socit. La nouvelle
configuration du site internet dEurazeo met galement laccent sur la volont qua Eurazeo participer au
processus de transformation des socits au sein desquelles elle investit.
31me Universit dEt Mons 2013
384
227
Son capital est dtenu concurrence de 20,2% par les familles fondatrices David-Weill. Le deuxime
actionnaire dEurazeo est le Crdit Agricole.
228
Source : Rapport dactivit dEurazo (2011), page 18.
229
Dfinir la stratgie, structurer un financement, mener une opration de croissance externe, acclrer le
dveloppement commercial, optimiser les structures et les process de fonctionnement, faire voluer les quipes
managriales.
31me Universit dEt Mons 2013
385
Le portefeuille dEurazeo
Eurazeo est prsent dans le capital de nombreuses socitsau sein desquelles il se positionne
comme lactionnaire majoritaire ou de rfrence. Comme nous le constatons au dpart du
tableau 1 ci-dessous, Eurazeo dtient des participations dans des entreprises spcialises dans
diffrents domaines de comptences, la majorit dentre-elles se positionnent en tant que
leader europen ou mondial dans leur secteur dactivit respectif. Sa filiale, Eurazeo PME est
une socit dinvestissements qui a pour objectif daccompagner les PME dans leur projet de
dveloppement (voir tableau 4). La rpartition230 des investissements dEurazeo par secteur
dactivits est la suivante : secteur des services : 23%, distribution BtoB : 23%, mobilit et
loisirs : 19%, immobilier : 15%, luxe : 11%, industrie : 6%. La majorit des participations
dEurazeo sont rparties en de trois catgories231 principales : les investissements non cots
(52%), les actifs cts (30%) enfin, les actifs relatifs au secteur immobilier (14%). Lanne
2011 a t place sous le signe de linvestissement pour Eurazeo puisquelle a acquis des
participations au sein de 4 nouvelles entreprises (Foncia, Moncler, 3SPhotonies et Eurazeo
PME). Dans une moindre proportion, Eurazeoa galement ralis deux cessions(IPSOS et
DNCA Finance).
Secteurs dactivit
% dintrt dEurazeo
Htellerie(mobilit et loisirs)
8,9%
Socit spcialise dans les 8,9%
services aux entreprises
ANF Immobilier
Foncire grant les patrimoines 51,6%
culturels
APCOA
Socit spcialise dans la gestion 81,4%
de parkings payants(mobilit et
loisirs)
Elis
Socit de servicesde location- 82,5%
entretien de linges et habillements
professionnels
Europcar
Socit spcialise dans la location 85,2%
de vhicule(mobilit et loisirs)
Foncia
Socit spcialise dans les 33,8%
services de lhabitat
Moncler
Vtements et accessoires de 32,3%
luxe(luxe et soins)
Rexel
Distribution
de
matriaux 18,1%
lectriquesBtoB
Fraikin
Location de vhicules industriels et 13,2%
commerciaux(mobilit et loisirs)
Banca Leonardo
Banques daffaires (gestion de 19,3%
patrimoine et dinvestissements)
Intercos
Dveloppement et sous-traitance de 33,6%
produits de maquillage(luxe et
soins)
3SP Group
Fabrication et conception de 86%
composants optiques(industrie)
Fonroche
Energies renouvelables(industrie)
28,4%
Tableau 3232 : Portefeuille des entreprises au sein desquelles Eurazeo dtient des participations
Socits
Accor
Edenred
230
Secteurs dactivit
% dintrt dEurazeo
Coiffure (luxe et soins)
68%
Restauration
59%
Etanchit industrielle(industrie)
69%
Fabrication de pices lectriques 50%
pour secteur ferroviaire(industrie)
Gault & Frmont
Agroalimentaire(industrie)
70%
IMV Technologie
Biotechnologie de la reproduction 11%
animale(industrie)
Fondis
Distribution
en
solutions 45%
danalyseurs portablesBtoB
BFR Groupe
Distribution de machine de 28%
conditionnement
pour
lagroalimentaire
Tableau 4233 : Portefeuille des PME au sein desquelles Eurazeo dtient des participations
PME
Dessange
Lon de Bruxelles
FDS Group
Mors Smitt
Au travers de son processus de transformation, nous avons montr quEurazeo agit comme un
investisseur institutionnel de long terme. Il prend des participations au sein dentreprises pour
une dure minimale de cinq ans. De plus, il agit activement au sein de ses entreprises, en
passant par le prisme de la gouvernance et en proposant de nombreuses modifications dordre
managrial et stratgique. Aprs avoir dmontr quEurazo est un investisseur institutionnel
actif, nous allons montrer dans quelle mesure et de quelle manire, Eurazeo tente galement
de se positionner en tant quinvestisseur socialement responsable.
5.4. Eurazeo, un investisseur institutionnel socialement responsable ?
Eurazeo se dfinit comme tant un investisseur responsable238. Cet investisseur aiderait les
entreprises au sein desquelles il investit appliquer des pratiques socialement responsables.
Eurazeo remplit diffrents critres afin de se dfinir comme un investisseur socialement
responsable19 :
- Un actionnaire de long terme
- Un engagement mesurable sur le long terme en mettant en place un reporting fiable et
prcis
- Signataire des Principes pour linvestissement responsable (PRI) de lONU.
Leur adoption confirme lengagement dEurazeo intgrer des critres extrafinanciers dans sa gestion et sa stratgie dinvestissement ainsi que dans le
dveloppement des entreprises de son portefeuille .
Eurazeo met galement en place des pratiques de gestion des ressources humaines
socialement responsables.
Daprs le rapport dactivit de 2011 dEurazeo239, les indicateurs sociaux sont assez
rvlateurs travers le monde. En effet, en 2011, Eurazeo enregistre des chiffres surprenants
et prouve son caractre responsable en termes de gestion des ressources humaines. Ainsi, les
descriptifs des pratiques de GRH cits dans le tableau suivant sont qualifis dans la littrature
comme tant socialement responsables (Giuliano, 2012).
238
http://www.eurazeo.com/
http://www.google.be/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CCcQFjAB&url=http%3A%2
F%2Fwww.eurazeo.com%2Fcontent%2Fdownload%2F1654%2F23395%2Fversion%2F6%2Ffile%2FRA_FR_
BAT.pdf&ei=BsKXUOK_EobI0QWV_4GYBg&usg=AFQjCNEVgQHWU9HjhW63kgNfC5vPGAVdHg&sig
2=JBs-YAZX-Ib1OZDOXPz2fw
239
Daprs les chiffres exposs dans le tableau 5, nous constatons quEurazeo applique une
politique quasi galitaire entre les hommes et les femmes except dans la rpartition des
cadres. Cependant, nous ne disposons pas de linformation relative la rpartition en ce qui
concerne la formation entre les hommes et les femmes. Une question nous vient alors
lesprit : pourquoi une distinction est faite entre les hommes et les femmes au niveau de la
qualit des emplois offerts et non dun point de vue de la formation ? Ceci pourrait
notamment sexpliquer par le fait que les femmes sont discrimines dans laccs la
formation par rapport leurs homologues masculins. Il semble que les femmes soient
dsavantages lorsquelles doiventparticiper de la formation. De plus, aucune thorie nest
capable de justifier cette diffrence partir de caractristiques intrinsques (capacits
cognitives, intelligence), les chercheurssappuyant en gnral sur des caractristiques
extrinsques (type de travail, secteur dactivit,prjugs) pour justifier ces diffrences
(Meulders et al, 2005 ; Giuliano, 2012). Selon nous, cela pourrait constituer lun des points
faibles dEurazeo. Nanmoins, comme nous le verrons par la suite, Eurazeo accorde une
certaine importance lgalit entre les genres au sein de ses structures.
Outre ladoption de pratiques qualifies de socialement responsables par la socit
dinvestissements, Eurazeo participe financirement aux actions mises en place par des
associations dans la lutte contre lexclusion et la sant. Ainsi, elle aide les associations
suivantes:
- Fondation Gustave Roussy spcialise dans la recherche contre le cancer
- LAcadmie Christophe Tiozzodont lobjectif est daider linsertion sociale et
professionnelle travers la pratique de la boxe ;
- Sport dans la Ville dont lactivit est de promouvoir la cration dentreprises et
linsertion professionnelle par le sport ;
- Association Primo Levi qui a pour finalit de soigner et soutenir les personnes
victimes de la torture et de la violence politique ;
- Solidarits Nouvelles face au Chmage (SNC) : crateur de lien social et
entrepreneur de la solidarit.
240
241
http://www.eurazeo.com/engagements/demarche-rse
http://www.accor.com/fr/developpement-durable.html
Le graphique 1 ci-dessous reprend les diffrents univers de rfrence qui entourent Eurazeo.
Les bulles bleues reprsentent les mots intgrs dans chaque univers de rfrence qui
prcdent Eurazeo alors que les bulles vertes correspondent aux mots qui succdent
Eurazeo. Premier constat : lunivers de rfrence Eurazeo est assez proche des univers
suivants : actionnaires, participations, RSE, engagement, conviction. Pour le reste, plus les
univers sont loigns, moins il y a de liens entre lunivers de rfrence Eurazeo et les autres
thmatiques. Nous pouvons ds lors constater une interaction entre la thmatique lie la
RSE et Eurazeo. En effet, la thmatique lie la RSE peut englober plusieurs univers de
rfrence tels que : responsabilit, dmarche, conviction, engagement, galit,
Nanmoins, notons quune importance non ngligeable est accorde lunivers de rfrence
actionnaires alors que nous analysons la partie relative la RSE dans le rapport dactivit
dEurazeo.
Le graphique 2 ci-dessus montre le nombre de relations existant entre Eurazeo et le reste des
univers de rfrence. Comme dit prcdemment, malgr le fait que nous analysons la partie
lie la RSE, lentreprise accorde normment dimportance la notion dactionnaires. Mais
si nous allons plus loin dans lanalyse, nous constatons que le terme actionnaireslui est ddi
cest--dire quEurazeo se qualifie dactionnaire responsable et ne parle donc pas des
actionnaires qui constituent lentreprise.
Si nous analysons de plus prs lunivers de rfrence RSE, nous observons les rsultats
suivants :
Les univers de rfrence qui entourent le plus le concept de RSE sont les univers : enjeux
(dun point de vue RSE), Eurazeo (en tant quactionnaire responsable), charte (en tant
que charte de RSE),Nous pouvons ainsi remarquer que ce qui se trouve dans la partie RSE
est spcialement et uniquement ddie aux dmarches entreprises en termes de responsabilit
sociale de lentreprise cest--dire en termes de proccupations thiques par lentreprise.
6. Conclusion
Au niveau du cadre de la revue de la littrature, nous nous sommes focaliss dune part, sur
les investisseurs institutionnels, et dautre part, sur les investissements socialement
responsables.
Premirement, nous avons montr quil existe plusieurs catgories dinvestisseurs
institutionnels en fonction de diffrents critres. Tout dabord, il existe, selon Aglietta (2008),
deux catgories dinvestisseurs institutionnels en fonction de leur horizon temporel de
placements : les investisseurs institutionnels de court-terme et les investisseurs institutionnels
de long-terme. Ils ont tous les deux le mme objectif ultime, en loccurrence : rentabiliser
leur investissement mais linstar des premiers, les seconds simpliquent considrablement
dans la gouvernance et les orientations stratgiques des entreprises. Ensuite, nous nous
sommes focaliss sur la notion dactivisme institutionnel. En effet, Sahut et Othmani Gharbi
(2010) ont dfini deux catgories dinstitutionnels en fonction de leur ventuel(le) activisme
ou passivit au sein de la gouvernance dentreprise. De cette manire, nous avons conclu que
les investisseurs institutionnels de court-terme adoptent un comportement plutt passif, tandis
que ceux de long-terme adoptent une stratgie active dans les entreprises au sein desquelles
ils dtiennent des participations.
Deuximement, nous avons abord la question de linvestissement socialement responsable.
Nous avons mis en vidence les caractristiques et les qualits comportementales des
investissements socialement responsables en fonction des tudes pralables ralises sur cette
problmatique. Sur base de la cartographie dveloppe par Le Saout et Buscot (2009), nous
avons dfini et explicit les diffrentes catgories dinvestissements socialement
responsables, lesquelles sont : les fonds dexclusion, les fonds activistes, les fonds
thmatiques, les fonds best in class, les fonds solidaires et les fonds de partages.
Dans le cadre de notre tude exploratoire, nous avons tudi le cas particulier de la socit
familiale dinvestissements : Eurazeo. Au travers la mthodologie utilise (tude approfondie
du contenu du rapport dactivit dEurazeo (2011) et analyse linguistique de la partie RSE de
ce rapport dactivit), nous avons montr quen plus de se positionner en tant quinvestisseur
institutionnel actif, Eurazeo se considre comme un investisseur institutionnel socialement
responsable. Tout dabord, Eurazeo se prsente comme un investisseur institutionnel long31me Universit dEt Mons 2013
392
termiste-actif, dont le mtier est daccompagner les socits et leurs dirigeants sur le long
terme (de cinq sept ans) dans le but de dtablir avec eux une relation prenne. Sa mission
consiste transformer les socits au sein desquelles elle investit dans un objectif de cration
de valeur. Ce processus de transformation seffectue selon trois tapes successives, lesquelles
sont dtecter, acclrer et valoriser le potentiel des entreprises. Ensuite, daprs la
cartographie de Le Saout et Buscot (2009), Eurazeose trouverait dans la catgorie des fonds
dits activistes car il sagit dun investisseur soucieux de lthique des entreprises. Daprs
lanalyse smantique de la partie RSE du rapport dactivit dEurazeo, nous avons constat
quil existe une interaction forte entre la thmatique lie la RSE et Eurazeo. Cette
thmatiqueenglobe diffrents univers de rfrence tels que : responsabilit, dmarche,
conviction, engagement, galit, Cependant, alors que lanalyse porte sur la partie relative
la RSE, nous avons constat quune importance non ngligeable est accorde lunivers de
rfrence actionnaires .
Pour conclure, cette analyse nous permet de rpondre favorablement la question de
recherche suivante : Peut-on concilier investissement rentables et pratiques socialement
responsables ? . Cependant, elle repose sur le cas particulier dun seul investisseur
institutionnel, les rsultats obtenus sont alors difficilement gnralisables plus grande
chelle. Pour confirmer ou non ces rsultats, nous pensons quil serait judicieux de conduire
nouveau cette tude sur dautres investisseurs institutionnels prsents dans le paysage
conomique franais.
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Nous tenterons de rpondre aux questions suivantes. Comment ces entreprises procdentelles ? Nous tenterons didentifier dans le discours des entreprises et plus particulirement
des gestionnaires de ressources humaines le type de responsabilit sociale mis en uvre
et les moyens utiliss afin de dvelopper des activits socialement responsables. Nous
analyserons les similarits et les diffrences entre Les discours officiels et ceux des
responsables des ressources humaines. La situation de toutes les entreprises rencontres estelle identique ou chacune de ces entreprises tient-elle compte de son contexte spcifique ?
Nous poserons ensuite la question de limplication des parties prenantes . La
responsabilit sociale , incluant un intrt pour lcologie, apporte-t-elle une nouvelle
faon de prendre en compte les parties prenantes ? La responsabilit sociale rsulte-telle dune volont du management ou dune demande des parties prenantes ? Parmi les
parties prenantes , quelles sont celles qui paraissent privilgies ?
Le discours des ressources humaines manifeste-t-il, travers les actions de responsabilit
sociale , un nouveau mode de gestion de limplication du personnel ? Ce nouveau
management entrane-t-il, son tour, une nouvelle dfinition de la responsabilit sociale ?
Dans un premier temps, nous allons dfinir les notions de responsabilit sociale et de
dveloppement durable puis nous poserons, dans un second temps, le cadre thorique qui
nous permettra de classer les entreprises en fonction des diffrents types de responsabilit
sociale . Nous terminerons en mettant en vidence la place des ressources humaines dans la
prise en compte des parties-prenantes . Nous poserons lhypothse de lmergence dune
nouvelle forme de responsabilit sociale davantage citoyenne.
2. Dfinitions et approches
Dfinissons tout dabord les notions de responsabilit sociale et de dveloppement
durable avant de prciser les diffrentes formes de responsabilit sociale .
2.1 Dfinition de la responsabilit sociale et du dveloppement durable
Nous retiendrons la dfinition de la responsabilit sociale privilgiant lapproche des
parties-prenantes (Freeman, 1984: 46) dune part et la thorie du dveloppement
durable associant les personnes, lenvironnement et le profit dautre part.
La notion de parties prenantes et la traduction du terme anglais Stakeholder qui nous
vient de Freeman. Ce dernier le dfinit comme any group or individual who can affect or is
affected by the achievement of the organizations objectives (Freeman, 1984: 46). Par
exemple, les actionnaires, le personnel et les clients appartiennent aux parties prenantes
mais cela concerne galement la socit civile.
Nous retiendrons comme dfinition du dveloppement durable un modle de
dveloppement caractris par la prise en compte de limpact sur le futur des actions de
lentreprise associant les trois domaines suivants : les personnes, le profit et lenvironnement.
Il sagit galement dtre attentif au respect de la dmocratie et au respect des rgles de bonne
gouvernance (Brgeon, 2004 : 78).
Plusieurs approches de la responsabilit sociale existent, certaines mettant laccent sur la
responsabilit, dautres sur la performance ou sur le dveloppement thique. Elles permettent
une lecture croise de la notion de responsabilit sociale .
2.2 Diffrentes approches de la responsabilit sociale en entreprise
a) Les responsabilits conomique, lgale, thique et philanthropique
Enfin, les thories thiques concernent les socits qui se basent sur une
responsabilit sociale thique.
Nous verrons que les formes de responsabilit varient selon la situation et le contexte des
entreprises rencontres.
Nous allons tenter de montrer, travers les sites officiels des entreprises et les discours des
ressources humaines, quelles sont les thories davantage mises en vidence.
d) Dmarche Top-down ou bottom-up
La responsabilit sociale en entreprise peut soprer de deux faons diffrentes (Szll, 2006 :
38): dans une logique top-down, dans une logique bottom-up.
Dans la premire, la responsabilit sociale dcoule dune volont du management en
collaboration avec le gouvernement. Alors que dans la seconde logique, ce sont des groupes
(par exemple des syndicats) qui collaborent avec des organisations non-gouvernementales
afin dimplmenter la responsabilit sociale au sein de lentreprise.
Dans le cas spcifique de la responsabilit environnementale nous voyons soprer un double
mouvement. La responsabilit sociale rpond tant des exigences politiques et
conomiques qu une volont ou une pression sociale. Citons par exemple le principe de
pollueur-payeur adopt par lOCDE en 1972 (Igalens, Joras, 2002 : 66). Les entreprises
doivent en consquence sinquiter des effets environnementaux de son activit. De plus, le
management peut se pencher sur la diminution de la consommation de lentreprise dans un
objectif de rduction des cots.
Il est de plus notable que les proccupations relvent galement dune demande des parties
prenantes : les employs au travers des organes de reprsentation et de concertation, les
consommateurs mais galement la socit civile constitue dassociations de dfense de
lenvironnement (E. Persais, 1998) font pression en faveur dentreprise plus respectueuses de
la nature.
3. Le discours des entreprises
3.1. La mthodologie
Nous avons retenu six filiales dentreprises multinationales installes en Belgique. Nous
nommerons les entreprises auprs desquelles nous avons recueilli des donnes qualitatives A
B C D E et F. Les deux premires appartiennent au secteur chimique, C appartient au secteur
des services (de consultance), D celui de lnergie et les deux derniers au secteur du mtal.
Chacune de ces entreprises rencontre des problmes de pollution et adopte des mesures de
protection de lenvironnement. Pour chacune dentre elles, nous avons recueilli, dans un
premier temps, des informations officielles mentionnes principalement sur les sites internet
de lentreprise. Dans un second temps, nous avons ralis 1 2 entretiens dune dure
moyenne de 45 minutes auprs de chacun des responsables ressources humaines de ces
entreprises lexception de lune dentre elles.
Nous avons privilgi les entretiens semi-directifs : la position adopte lors de ces interviews
est de laisser linterlocuteur toute libert quant la manire de traiter les thmatiques
abordes (Quivy,Van Campenhoudt, 2006 : 15). Nous avons tout dabord questionn la
fonction de la personne interroge avant dorienter lentretien autour des thmes suivants : la
responsabilit sociale , le dveloppement durable et enfin, nous avons questionn la
prise en compte des parties prenantes . Les sous thmes ont servi relancer les personnes
interroges afin dobtenir des prcisions sur le type dactivits et sur la communication
31me Universit dEt Mons 2013
400
organises autour des thmes prcdents. Lanalyse thmatique nous a permis de comparer
les diffrentes entreprises daprs les thories prsentes ci-dessus.
Pour les entreprises A, E et F nous avons retenu les sites internet des entreprises et les
entretiens avec les responsables des ressources humaines comme sources dinformations.
Concernant les entreprises B et C, nous nous sommes bases sur les informations recueillies
sur les sites internet des entreprises, dans les documents officiels ainsi quauprs des
responsables des ressources humaines. Nous avons retenu comme sources dinformations le
site internet de lentreprise, une confrence donne par le responsable corporate social
responsibility traitant de la responsabilit sociale en priode de crise ainsi que des
documents officiels afin danalyser la situation de lentreprise D. Nous avons identifi, par
les sites internet, lapparition des thmes lis la responsabilit sociale et au
dveloppement durable . Leur visibilit, le moment dapparition (en premire page en
sous-onglet) ainsi que lanalyse des contenus ont permis de dfinir la communication que fait
lentreprise sur ses actions et limportance quelle leur accorde.
Lanalyse de ces informations nous permet de rpondre la question du type de
responsabilit sociale mis en uvre. Nous prsenterons ensuite lidentification et la place
occupe par les parties prenantes ainsi que les moyens mis en uvre par les entreprises
dans le cadre de la responsabilit sociale . Cette analyse nous permettra de situer la place
des ressources humaines dans le dveloppement de la responsabilit sociale et lexistence
dune nouvelle forme de responsabilit sociale .
3.2. Analyse des donnes
Nous allons, partir des sites internet et des discours des gestionnaires des ressources
humaines, mettre en vidence, pour chaque entreprise, les types de responsabilit, les types
de lgitimit et les thories de la responsabilit sociale qui sont privilgies par chaque
entreprise. Le tableau ci-dessous synthtise la situation de chaque entreprise.
SECTEUR
TYPES DE RESPONSABILITE
FORMES DE LEGITMITE
THEORIES DE LA RSE
Site
Discours
Site
Discours
Site
Discours
Ethique
Economique
Ethique
Economique
Cognitive
Pragmatique
Cognitive
Intgrative
Intgrative
Economique
Ethique
Economique
Ethique
Cognitive Pragmatique
Pragmatique Cognitive
Intgrative
Intgrative
Chimie
B
Service
Energie
thique
Ethique
Philanthropique
Philanthropique
Economique
Economique
Ethique
Economique
Ethique
Cognitive
Morale
Cognitive
Pragmatique
Politique
Ethique
Intgrative
Ethique
Cognitive
Cognitive
Pragmatique
Politique
Intgrative
Ethique
Lgale
Cognitive
Pragmatique
Cognitive
Intgrative
Politique
Ethique
Lgale
Pragmatique
Cognitive
Intgrative
Politique
Mtal
F
Economique
Ethique
Une premire lecture du tableau nous amne poser lhypothse de lexistence de plusieurs
groupes dentreprises. Un premier groupe est constitu des entreprises du secteur chimique et
de lnergtique (A, B, D). Un second groupe est compos des entreprises du secteur du
31me Universit dEt Mons 2013
401
mtal(E, F). Lentreprise C, du secteur des services (consultance) se distingue des deux
premiers.
a)
Lensemble des entreprises se rfrent principalement, sur leur site internet, une
responsabilit de type thique (importance des parties prenantes et des valeurs) et
conomique (importance des intrts), alors que dans les discours des responsables des
ressources humaines la conception thique semble domine, accompagne parfois de
lapproche conomique ou de lapproche lgale (respect des lois). Les sites internet de
chacune des entreprises comportent une partie ddie la responsabilit sociale , aux
visions , aux enjeux (A), au dveloppement durable (B), la corporate
governance et au citizenship (C), la croissance responsable (D), la corporate
responsibility (E ) ou encore aux valeurs (F). Nous remarquons, dans le discours des
responsables des ressources humaines, que lapproche conomique est particulirement
prsente dans les entreprises A et B du groupe 1 alors que laspect lgal prime dans les
entreprises du groupe 2 (entreprises E et F) o la prsence syndicale est particulirement
importante et o les risques de restructurations sont constants.
Les extraits suivants attestent de cette situation.
Lentreprise |B | utilise des matires premires de substitution dans une logique de
dveloppement conomique et dcologie durable. (B).Lobjectif numro un reste celui de
la cration de valeur conomique, cest--dire de bnfices, plaant les aspects thiques en
second plan. Cette observation confirme lide selon laquelle la responsabilit sociale
induit que chaque entreprise doit contribuer au bien commun tout en poursuivant ses
propres fins (Gendron, Lapointe, Turcotte, 2004 : 79).
Lentreprise A agi tout dabord dans un objectif conomique afin de rduire ses cots mais
galement en vue dobtenir un permis de construction. Elle remplit ensuite des considrations
laudit nergtique a t fondamental parce que ctait fact based. Cela a permis de
justifier les mesures qui ont t prises, mme si ce ntait pas au niveau cologique, mais en
tout cas au niveau conomique.
Il est essentiel, pour lentreprise B, que ses activits aient un but conomique, cependant cela
ne lempche en aucun cas dy apposer une vise plus thique, en loccurrence
environnementale.
Lentreprise C quant elle prsente la particularit de mettre laccent sur la philanthropie et
de ne pas avancer le critre conomique. Le responsable des ressources humaines nous
informe dactivits centres sur la promotion du bien tre humain.
Le responsable des ressources humaines de lentreprise E rappelle tout au long de lentretien
que les obligations lgales et le respect de la lgislation passent avant toute considration de
dveloppement durable .
b)
La lgitimit
Nous observons que les entreprises communiquent sur leurs actions responsables
principalement au travers dune lgitimit cognitive (adquation de la responsabilit
sociale aux valeurs de lentreprise) et dune lgitimit pragmatique (importance des
intrts de lentreprise et des parties prenantes ) qui transparaissent tant sur les sites que
dans les discours de chacune des entreprises.
Les pages internet de lentreprise C, ddies la corporate citizenship, la corporate
governance, la diversit, lengagement citoyen, dmontrent limportance des valeurs au
sein de cette organisation. Le responsable des ressources humaines indique que le
dveloppement durable est une base dvaluation lors du recrutement . Ainsi, la lgitimit
31me Universit dEt Mons 2013
402
de ses actions se justifie par ladquation de celles-ci aux valeurs que lentreprise prne. En
effet, il y a peu, cette entreprise a dmnag dans des locaux entirement amnags afin de
diminuer au maximum limpact cologique de leur activit. Ce dmnagement reprsente une
action essentiellement base sur les valeurs de lentreprise et rpond sa volont de diminuer
sa consommation nergtique et son impact sur lenvironnement.
Nous avons vu que les entreprises justifient, sur leurs sites, leurs agissements gnralement
par une adquation leurs valeurs alors que dans leurs discours les responsables des
ressources humaines ajoutent une volont de tenir compte de lintrt de lentreprise et de
lavis des stakeholders. La principale proccupation reste le client (C). Linitiative (de
lcolabel) est venue de la demande dune collgue || Cette initiative locale a concern
le personnel, le comit de direction, les reprsentants du personnel, les autorits publiques.
Cette initiative touche les clients, les fournisseurs.(A). Lentreprise intgre de plus cette
prise en compte des parties prenantes dans une rflexion sur la cohrence de ses actions aux
valeurs quelle prne : Il y avait une demande de cohrence justement par rapport des
principes du groupe Total. (A)
c) Les thories de la responsabilit
Les thories de la responsabilit, mentionnes par les entreprises, sont soit la thorie
politique soit la thorie intgrative ou les deux. La thorie politique met laccent
sur le pouvoir des entreprises et sur la responsabilit qui en dcoule alors que la thorie
intgrative insiste plus sur la place des parties prenantes .Le site de lentreprise A
prsente, sous forme de vidos, la concertation avec des parties prenantes ainsi quil
dmontre, par diffrents articles, limportance quattribue lentreprise la matrise de son
impact environnemental. Le discours du responsable des ressources humaines de
lorganisation A appuie cet intrt pour les parties prenantes : Il sagit pour nous de motiver
le personnel, de tenir compte de ses besoins (A).Le responsable des ressources humaines de
lentreprise D indique que la responsabilit sociale a pour objectif de dvelopper
laction de terrain en favorisant linitiative (D).
Le responsable des ressources humaines de lentreprise E quant lui estime que lentreprise a
un devoir envers toutes les personnes qui y travaillent (E). Lentreprise C quant elle se
caractrise par une thorie thique, qui se base sur une conception thique et philanthropique
des actions responsables de lentreprise qui veut alors agir pour le bien-tre de lhumain.
Cette organisation implique notamment ses employs dans des missions humanitaires telle
que lorganisation de formations dinfirmires en Afrique et ce dans une vision thique,
citoyenne et sans aucun avantage conomique.
3.3. Comparaison sites-discours
Les entreprises mentionnent, pour la plupart, sur leur site internet, les aspects conomiques et
thiques, le discours des gestionnaires des ressources humaines semble quant lui privilgier
plutt les aspects thiques, ceux du groupe mtal mentionnent cependant galement les
aspects conomiques ou lgaux.
Comme le mentionnent les sites internet, les discours des responsables des ressources
humaines mettent galement en vidence les aspects cognitifs (adquation de la
responsabilit sociale aux valeurs de lentreprise). Les responsables des ressources humaines
des entreprises A, B (secteur chimique) et C (secteur de lnergie) insistent sur une thorie de
type intgrative (prise en compte des parties prenantes ). Les gestionnaires des
ressources humaines des entreprises du secteur mtallurgique associent la perspective
intgrative , la perspective politique (la responsabilit quimplique le pouvoir de
lentreprise).
Nous pouvons ainsi regrouper les entreprises en trois groupes : le premier est compos des
entreprises A, B (secteur chimique) et D (secteur nergie), le second de lentreprise C
(service-consultance) et le troisime des entreprises E et F (secteur du mtal).
Nous pouvons ds lors dire, que les entreprises A, B et D constituent un premier groupe
cherchant associer les membres du personnel leurs actions (perspective intgrative ),
ces actions tant un catalyseur pour limplication du personnel. Le responsable des ressources
humaines de lentreprise D mentionne une volont de Dvelopper une prise de conscience
managriale et collective tous les niveaux du groupe (D), il existe de plus une certaine
utilisation de la responsabilit sociale comme ancrage commun (D) et comme vecteur
dune augmentation du sentiment dappartenance (D).
Lentreprise C se caractrise galement par cet engagement des employs, rappelons que
cette adquation aux valeurs de lentreprise constitue un critre dembauche. Ils suscitent
des prises dinitiative mais nvaluent pas ngativement le personnel. (C). Lentreprise C
incite donc les employs adopter des comportements ou mme laborer des projets en
adquation avec ses valeurs.
Les entreprises E et F appartiennent un secteur trs concurrentiel impliquant des
restructurations et dventuelles pertes demplois, les discours des responsables des
ressources humaines en tiennent compte. Ils sont conscients de leur responsabilit cet gard.
De plus, une forte prsence syndicale impose un climat de concertation et de ngociation.
Toutes les politiques de CSR sont ngocies et discutes avec les parties prenantes avant
dtre mise en place (E). Dans ce processus de concertation la place du responsable des
ressources humaines est primordiale. Le RH a tout dabord un rle de communicateur. Il
doit transmettre et traduire linformation envers tous les publics. Ensuite, il a un rle de
dclencheurs daction. (F).
4. La prise en compte des parties prenantes
Nous avons remarqu des diffrences quant la prise des parties prenantes : chaque
entreprise dfinit les acteurs concerns et leur place dans la responsabilit sociale.
Nous avons identifi des diffrences majeures entre les entreprises A, B, C et D qui
impliquent le personnel dans les actions de responsabilit sociale et les entreprises E et F
qui sinscrivent plus dans une position dimposition, bien quelles ngocient ces actions avec
des partenaires sociaux (syndicats, comit de prvention et de protection au travail).
Nous avons choisi de prsenter deux situations afin dillustrer ces divergences. Nous
expliquerons en dtail la situation dans les entreprises A et E, celles-ci prsentant deux faons
divergentes dimpliquer les parties prenantes . Nous mettrons ainsi en vidence les
diffrences quant lidentification des parties prenante et la place qui leur est assigne
dans la mise en uvre des actions relative la responsabilit sociale .
a) Lentreprise A : lco labellisation
Le responsable des ressources humaines de lentreprise A cite comme individus ou groupes
qui influencent ou sont influencs par les rsultats de lentreprise : le personnel, les
autorits publiques, les voisins, les personnes qui font partie de lendroit o elle est situe,
ainsi que les actionnaires.|| Les organes sociaux, il y galement les clients ainsi que les
fournisseurs(A).Le responsable note cependant que les actionnaires sont des acteurs
majeurs, tout en prcisant queux aussi prnent pour la plupart une entreprise socialement
responsable. Ceci confirme lide quune prsance sera attribue aux intrts des
actionnaires sur ceux de la socit dans son ensemble (Gendron, Lapointe, Turcotte,
2004 :79).
Expliquons comment une action associe une dmarche de responsabilit sociale sest
passe au sein de cette entreprise afin de comprendre limplication de ses acteurs. Il
sagissait dune action dco labellisation. Cette action dcoulait dune demande dun
membre du personnel et a t coordonne par le gestionnaire des ressources humaines. Bien
que ce dernier ne dispose ni du Manpower, ni du budget ncessaire llaboration de ce
projet, il construit une stratgie et invite des stagiaires laider. Le responsable des
ressources humaines prcise qu il faut concerter les organes sociaux car aucun
changement nest possible sans eux (A). Afin de justifier cette co labellisation auprs de la
direction, le gestionnaire des ressources humaines se base sur des donnes factuelles et
conomiques (rduction des cots). Cette co labellisation rpond galement une volont
des actionnaires, favorables une responsabilit sociale accompagne dune cration de
bnfices. Elle se fait lcho dune demande de respect de lenvironnement manant des
clients et dune demande du personnel pour une certaine cohrence entre les filiales du
groupe. Cette co labellisation rpond de plus une exigence lgale afin dobtenir un permis
denvironnement. En plus de cette co labellisation, lentreprise agit et tente dinduire des
comportements afin de rduire les consommations et cots nergtiques ainsi que les
fournitures. On a aussi progressivement supprim la majorit des imprimantes
individuelles, et les grosses imprimantes couleurs qui consommaient normment et cotaient
trs cher en encre, pour les remplacer par des copieurs-imprimantes X. (A). Les
organisateurs du projet incitent en outre les employs utiliser les transports en commun en
participant de faon substantielle aux frais de transport mais galement en interrogeant les
employs sur leur pratique et les inviter envisager le changement. Au-del de ces projets
dcoulant tant dune logique sociale, environnementale quconomique et lgale, lentreprise
sinscrit dans une dmarche thique : elle sponsorise diffrentes activits (clubs de football)
et offre des budgets aux employs dsireux de raliser des projets sociaux. Quand on value
le projet avec les organes sociaux, on va donner des points. En fonction des points attribus,
on va rpartir le budget (de 500 2500 euros) (A). Lentreprise se prsente galement
comme un mentor dautres organisations, plus modestes, en offrant des locaux celles qui
nont pas les moyens de payer un loyer pour ses locaux.
b) Lentreprise E : la ngociation
Le responsable des ressources humaines de lentreprise E justifie le choix dactions en termes
de responsabilit sociale : lentreprise un devoir envers toutes les personnes qui y
travaillent (E). Dans son discours, il ne prsente que le personnel, les organes sociaux et les
sous-traitants comme des parties prenantes. Par rapport aux parties prenantes externes,||
les exigences internes sont valables pour tous les sous-traitants. (E)
Dans le cadre de la responsabilit sociale lentreprise concerne insiste sur les obligations
lgales et celles lies aux normes ISO (14001) ainsi que sur le dveloppement durable
humain : Il y a toutes les politiques de formation qui visent au dveloppement social des
agents. En plus des obligations lgales, il y a le dveloppement des comptences via les
formations internes et externes qui visent amliorer lemployabilit des travailleurs. (E).
Lentreprise E intgre donc sa politique de formation dans une vise responsable et de
dveloppement durable. Rappelons que les entreprises E et F sont confrontes des
restructurations, il nest donc pas anodin quelles agissent favorablement sur lemployabilit
du personnel. Lintrt pour les aspects scurit et sant sexplique galement par le
contexte particulier du secteur de la mtallurgie qui pousse les entreprises prvenir les
incidents. Ces points constituent de plus une obligation lgale (loi du 4 aot 1996 relative au
bien-tre des travailleurs242) dassurer un environnement sain aux travailleurs. Le
242
gestionnaire des ressources humaines prcise cependant que ces aspects reoivent un intrt
allant au-del de la norme.
Lentreprise dveloppe galement des politiques de responsabilit sociale qui sont
ngocies et discutes avec les parties prenantes internes avant dtre mises en place. La
concertation sociale est trs importante. (E).Le gestionnaire des ressources humaines se
charge de discuter des politiques de responsabilit sociale avec les organes sociaux. Il a
un un rle actif ! | |au niveau des relations et concertations sociales . Il se doit de
dynamiser les dmarches, de susciter le dialogue et de le rendre positif et constructif, A
cela sajoute le volet formation . Le responsable des ressources humaines a galement un
rle dinformation (E).
Manifestant moins dintrt pour les questions environnementales, le discours du responsable
des ressources humaines de lentreprise E se distingue de celui du responsable des ressources
humaines de lentreprise A par la faon de prendre en compte les parties prenantes et par le
rle du responsable des ressources humaines dans la dmarche responsabilit sociale .
Lentreprise A, B, C et D incluent et intgrent les parties prenantes dans la dfinition des
politiques de responsabilit sociale mais surtout elles sollicitent le personnel dans
llaboration de projets concrets. En effet ces entreprises incitent leurs employs prendre
part la responsabilit sociale et valorise cette implication. Elles font galement preuve
dun intrt plus flagrant pour les matires sociales, thiques et environnementales que les
entreprises E et F. Les gestionnaires des ressources humaines y ont un rle dincitateur, de
catalyseur de la responsabilit sociale . Ils rassemblent les projets de responsabilit
sociale et de dveloppement durable , les organisent et les dfendent auprs de la
direction afin quils se ralisent.
Les entreprises E et F se caractrisent par une responsabilit sociale principalement
dirige par des obligations lgales et axe ses actions vers le social. Les parties prenantes ne
sont pas invites proposer des projets, encore moins construire la politique de
responsabilit sociale avec la direction, cependant il nest pas prcis si lintrt pour le
dveloppement des comptences des travailleurs dcoule dune demande de ceux-ci ou dune
initiative du management. Notons de plus que les projets de responsabilit sociale ne sont
pas imposs aux travailleurs sans quils soient au pralable discuts et moduls avec les
organes sociaux. Le gestionnaire des ressources humaines a dans ces entreprises l le rle de
mdiateur concernant les projets de responsabilit sociale et celui dorganisateur des
politiques de formation.
5. Les mesures de responsabilit sociale au service des ressources humaines ?
Les entreprises rencontres communiquent sur leurs activits en matire de responsabilit
sociale et de dveloppement durable la fois travers leur site internet et leur discours
vis--vis du personnel. Des tudes ont montr limportance de cette communication : la
communication externe, lie la responsabilit sociale , renforce lidentification
organisationnelle (Smidts, 2001) ainsi que les intentions dinvestir dans lentreprise (Sen,
2006). Notre tude montre, pour sa part, le souci des gestionnaires des ressources humaines
de communiquer aux parties prenantes internes propos des activits socialement
responsables appliques au dveloppement durable , certains ayant pour but de mobiliser
les employs autour dun objectif commun. En utilisant la responsabilit sociale comme
facteur de mobilisation du personnel, lentreprise dveloppe un nouvel outil de gestion des
ressources humaines.
Les responsables des ressources humaines apportent du soutien aux initiatives de
responsabilits sociales du personnel et contribuent la ralisation de projets impliquant
diffrents dpartements (Gond, 2011). Notre tude a mis cela en vidence, elle montre
Au-del de limportance pour lentreprise de prendre en considration le rle que peut jouer
le responsable des ressources humaines dans la responsabilit sociale , il est essentiel
dadapter cette dernire aux ralits contextuelles auxquelles sont confrontes les entreprises.
Au terme de cette tude il nous semble y avoir une relative cohrence entre les discours
officiels repris sur les sites et les discours des responsables des ressources humaines. Chaque
entreprise intgre ses activits de dveloppement durable dans une dmarche de
responsabilit sociale . Cette dmarche de responsabilit sociale est mise au service du
dveloppement des ressources humaines.
Les discours manant des responsables des ressources humaines montrent des diffrences
selon le secteur dactivit des entreprises retenues et mettent laccent sur les particularits de
leurs secteurs. Les entreprises du groupe 1 (chimie- nergie) soulignent limportance des
intrts conomiques. Les entreprises du secteur mtal mentionne davantage limportance de
tenir compte des aspects lgaux.
Lentreprise C de service (consultance) mettrait quant elle davantage en vidence
limportance des valeurs et du caractre philanthropique. Cette entreprise se caractrise par
ailleurs par une culture forte et une mobilisation du personnel autour des valeurs quelle
dfend.
Le fait pour certaines entreprises de laisser au personnel la libert et le pouvoir de simpliquer
dans des actions sociales et environnementales internes et externes lentreprise ainsi que le
fait dtre attentif limpact de leur politique sur le personnel manifeste-t-il lmergence dun
modle de gestion davantage citoyen, cest--dire responsable vis--vis de son
environnement ? Il sagirait dun modle qui pousserait lemploy rflchir et agir en tant
quacteur responsable tant dans les matires sociales quconomiques et
quenvironnementales. Cette nouvelle forme de gestion serait-elle son tour susceptible de
modifier la responsabilit sociale lui confrant une place et un rle au sein des politiques
de ressources humaines ?
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La responsabilit sociale de lentreprise et la GRH: Quelles perspectives pour les entreprisses au Bnin
Mariette Hounton Dognon
Un Pays en voie de dveloppement ou en dveloppement est un pays dont la croissance conomique est
faible et qui prsente des problmes sociaux. Il est caractris par une forte croissance dmographique, une
insuffisance alimentaire, un secteur primaire prdominant, le tissu industriel se rapporte lindustrie de base et
un secteur tertiaire fortement informel, un faible taux dalphabtisation.
Le Bnin prsente la plus part de ces caractristiques (une croissance dmographique de 3,5%, une croissance
conomique de 5.3% en 2012, un secteur informel prdominant etc.
31me Universit dEt Mons 2013
411
La responsabilit sociale de lentreprise et la GRH: Quelles perspectives pour les entreprisses au Bnin
Mariette Hounton Dognon
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Mariette Hounton Dognon
La responsabilit sociale de lentreprise et la GRH: Quelles perspectives pour les entreprisses au Bnin
Mariette Hounton Dognon
2. Mthodologie de recherche
2.1. La dmarche mthodologique
Les variables et leurs indicateurs, ne sont pertinents que dans un environnement bien donn.
Cela justifie la ralisation de ltude dans un pays en dveloppement comme le Bnin en vue
de confronter la littrature aux donnes de ce contexte et dans le mme temps dgager les
codes mergents (Glaser et strauss, 1967). Pour russir cette mission nous avons adopte une
mthodologie qualitative avec une dmarche inductive. Ce contexte est caractrise par des
entreprises qui ignorent pour la plus part la notion de responsabilit et sa dmarche. Aussi
faut il souligner linexistence de donnes empiriques sur la responsabilit sociale. Sogbossi
et Hounton (2013). Il a alors t question pour nous dinterprter les pratiques de gestion de
ressources humaines des acteurs organisationnels travers la signification quils en donnent,
travers leurs intentions, en tenant compte de leur thorie implicite. Cette tude permettra de
comprendre et non dexpliquer les pratiques de gestion des ressources humaines et de
ressortir celle socialement responsables et leur impact sur les entreprises. Pour approfondir
notre recherche, et assurer la diversit et la pluralit des donnes, nous avons opt pour
ltude de deux cas, deux entreprises voluant dans des secteurs dactivits diffrents
(limprimerie et la cimenterie).
Ces entreprises ont t choisies dans le rpertoire des grandes entreprises du Bnin. Le
critre fondamental de choix est la taille de lentreprise qui prdit un niveau de formalisation
plus accrue des diffrentes actions menes. Conscient du fait que la responsabilit sociale
nest pas un sujet courant au Bnin, le recours aux grandes entreprises, nous permet dfaut
de dcouvrir des actions volontaires en matire de la GRH comme le recommande la RSE,
danalyser le respect par les grandes entreprises, des normes et rgles de la rpublique et les
accords internationaux rgissant lexercice de leur activit (les droits de lhomme par
exemple). Le second critre est le degr douverture des dirigeants.
La collecte des donnes a t ralise par des entretiens individuels semi directifs dune
dure moyenne dune heure trente minutes. Le guide dentretien des entreprises se structurait
autour des questions lies la gestion des ressources humaines soulignes par le livre vert, et
les normes ISO 26000 et les impacts de ces actions sur les entreprises. Les donnes
recueillies ont fait lobjet dune analyse de contenu. Elles sont prsentes sous forme de
verbatim. Nos interlocuteurs sont les gestionnaires de ressources humaines.
2.2. Prsentation des cas
La premire est une cimenterie "CM1". Elle est une multinationale caractre industrielle
et commerciale. Elle est situe en plein centre commerciale. La" CM1" est ne en 1967 avec un
statut juridique priv. En 1974 avec la prise de participation de lEtat dans le capital priv,
elle est devenue une socit mixte. En 1992, la "CM1" aprs la dnationalisation est
redevenue une socit prive. Les travailleurs en poste ont bnfici de 5% du Capital dont
ils se sont dpartis cause de la non distribution des dividendes fautes de ralisation de
profit deux annes conscutives (1997-1998). Elle a t choisie pour la grande disponibilit
affiche par les dirigeants.
La deuxime entreprise est le groupe "GT" .Cre depuis vingt cinq ans, le groupe "GT"
avait deux activits : la distribution des cahiers, articles de papeterie et limprimerie mis en
place en 1995. A partir de 2003, un plan de dveloppement a t rdig et prvoyait la
cration de nouvelles activits. Le "GT "est devenu aujourdhui un grand groupe qui compte
huit filiales spcialises respectivement en Imprimerie, en automobile, en transport, en
agriculture, en distribution en technologie de linformation et de la communication, en
La responsabilit sociale de lentreprise et la GRH: Quelles perspectives pour les entreprisses au Bnin
Mariette Hounton Dognon
btiments et travaux publics (BTP) et en dition. Le capital social est dtenu en totalit par le
PDG du groupe. Les filiales tudies dans cet article sont lImprimerie et la papeterie.
Elle a t choisit pour les valeurs de prosprit partage, dhonntet souvent dfendue par
son P.D.G. et pour la grande disponibilit affiche par les responsables.
Les donnes recueillies ont fait lobjet dune analyse de contenu. Lanalyse a t ralise
suivant la classification de la NRE(2001), celle de la gestion des ressources humaines
socialement responsable du livre vert(2001) et des normes ISO 26000.
3. Prsentation des rsultats
Les rsultats sont prsents dans les encadrs
3.1. La gestion des ressources humaines socialement responsable.
Les pratiques socialement responsables du groupe "GT"
La gestion des ressources humaines se fait dans le respect des droits de lhomme, du
droit de travail et la lutte contre le travail des enfants. La gestion des ressources
humaines se fait dans le respect des droits de lhomme. Aussi signalons que le droit du
travail est- il au cur de la nouvelle organisation quil soit llment cohreur de tout le
systme. Nous avons trouv quil faut communiquer le droit aux agents. Ceci a trouve un bon
cho avec la cration dun journal interne ou se communique aux agents leurs droits et
devoir. Responsable (2012).
Il ny a pas de discrimination. Il est rare de voir un PDG foncirement musulman dont le
secrtariat est viscralement vanglique et sa secrtaire particulire profondment
catholique. Il ny a pas de discrimination. Responsable.
Il y a la scurit de lemploi : une scurit formelle : tout le personnel est li lentreprise
par un contrat et une scurit informelle lie la personne du PDG Je suis trs heureux du
style de management de PDG. Il a un cur lorsquil sagit de licencier un agent, il a un grain
de conscient qui lempche de renvoyer. Il dit toujours quune solution sera trouve mme en
cas de faute grave. Tous les agents sont lis la par un contrat . Responsable (2012)
En matire de scurit au travail, il existe un accord dtablissement qui fixe les
avancements du personnel. Cet avancement est automatique aprs valuation du personnel
tous les deux ans, mais la jouissance des avantages y affrentes sont souvent en retard.
Le comite dhygine et de scurit nexiste plus. En attendant sa rhabilitation, cest le
responsable de qualit et le chef du personnel qui lassurent. Ils fournissent au personnel
les quipements adquats de travail, les sensibilisent sur les accidents et les maladies
professionnels.
Inexistence de plan durgence : Le plan durgence est assoupi, les extincteurs sont
prsentement vide, pas de simulation, pas de formation des agents pour les interventions
durgence . Responsable (2012)
En matire de sant au travail, le personnel est bien suivi. Les mdecins soulignent que
le personnel est fatigu du fait du non recours aux congs. Nous avons un personnel
fatigu. La conscience professionnelle a empch certain de recourir leur cong. A cela
sajoute la surcharge de travail due aux heures supplmentaires et au travail du samedi. Les
mdecins nous ont rvle que nos agents souffrent de tension, de fatigue danmie de
paludisme Il y a un suivi un accompagnement sanitaire mais le personnel est fatigu. On a
convaincu le PDG octroyer des congs tous ceux qui ont particip la campagne 20122013
Cette situation a commenc tre corrige en 2013 avec loctroi progressif et obligatoire des
congs.
La responsabilit sociale de lentreprise et la GRH: Quelles perspectives pour les entreprisses au Bnin
Mariette Hounton Dognon
La prise en charge des agents victime dun accident de travail, que cela soit sur le site ou
sur le trajet qui y mme ou en mission est totalement assure par lentreprise. En cas
dinaptitude au poste lagent est affect une autre section. Sil avait un contrat dure
dtermine, le contrat est transform en contrat dure indtermine mme si lentreprise
nexprime aucun besoin de recrutement.
La participation du personnel la prise de dcision est formalise travers le comit de
veuille les chefs services et des sous comits qui travaillent avec le personnel la base et le
conseil des chefs largi dautres agents qui nont pas le statu de chef.
Il y a un systme de motivation bas sur le dpassement des quotas pour le personnel
technique. Le salaire de chaque mois est major du pourcentage de dpassement du quota
Pour limiter les cots des accidents GT prvoit lenregistrement de tous ces agents
contractuels la caisse nationale de Scurit Sociale (CNSS). Il travaille pour se
conformer aux normes en vigueur
La responsabilit sociale de lentreprise et la GRH: Quelles perspectives pour les entreprisses au Bnin
Mariette Hounton Dognon
3.2. Impact des actions dveloppes sur les employs et sur lentreprise
Pour le personnel
"GT"
Le dveloppement des actions au profit des employs a eu pour impact une meilleure
implication des agents dans le processus de production, la rduction du taux de retard Il y a
huit mois la moyenne tait de quatre (4) retard par mois par agent et trente (30) agents
recevaient de demande dexplication, en septembre 2012 le plus fort taux est un retard en
septembre.
CM1
Les employs sont plus panouis au travail, et simpliquent davantage. Ils
consciencieux et soucieux de la performance de lentreprise.
sont plus
La responsabilit sociale de lentreprise et la GRH: Quelles perspectives pour les entreprisses au Bnin
Mariette Hounton Dognon
Le frein principal est le manque de moyen et le manque dinformation sur les dmarches, les
structures qui peuvent accompagner dans lexercice de cette responsabilit.
"CM1"
Il ne se dgage aucun frein. Le seul frein avant 2010, tait le manque dengagement des
responsables et labsence de pression forte de la communaut.
Toutes les actions ressorties par ltude ne sont pour les entreprises que la mise en uvre de
leur stratgie de GRH. Elles les considrent comme naturelles et ne reprsentent en rien des
actions propres un nouveau mode de gestion : la responsabilit sociale dont lintgration
suit une dmarche, des normes tablies. Elles les dveloppent dans lignorance des rgles de
bases de son introduction. Malgr leur mode dintroduction dans les entreprises, elles ne sont
pas sans impacts aussi bien pour les entreprises que pour le personnel. Mme sils ne sont pas
clairement mesurs par les entreprises, certains sont visibles : La rduction du taux de retard
et dabsentisme, laugmentation de la productivit. Une meilleure implication des agents, la
rduction du risque daccidents de travail. Comme motivations, nous avons les pressions de
certaines parties prenantes, la volont des dirigeants, le caractre personnel des dirigeants et
le collectivisme africain. Il faut souligner que dans aucune des entreprises ces actions ne sont
sous le vocable actions socialement responsables. Aussi, est-il important de souligner que les
entreprises sont toutes favorables la prennisation de ces actions. Donc aux investissements
financiers et humains et intellectuels quelles engendrent.
Ces rsultats montrent quau Bnin, il y a lexistence dun rel potentiel en matire de
responsabilit sociale dans les pratiques GRH. Les actions dveloppes sont dj inscrites
dans la stratgie GRH des entreprises. Cet lan innocent a besoin dtre accompagn et
encourag par les pouvoirs publics par la mise en place dun mcanisme de vulgarisation de
la dmarche socialement responsable, daccompagnement et dincitation des entreprises qui y
adhrent. Seul ce mcanisme pourra assoir la base pour la ralisation daudits sociaux de la
responsabilit sociale. Laudit social de la responsabilit nest rien dautre que quun regard
port sur les bonnes pratiques, sur le respect des normes et des procdures en la matire. Il
porte sur la gouvernance de lentreprise dans son ensemble du point de vue de la norme ISO
26000. Ce qui nous intresse dans cette tude se rapporte la responsabilit vis--vis du
personnel. Pour vrifier la conformit une norme, une rglementation ou une procdure,
il faudrait dabord que le sujet auditer ait connaissance de ces rgles et procdures. Dans le
contexte bninois caractris par lignorance de la responsabilit sociale et de sa dmarche, il
serait prcoce de parler daudit de la responsabilit sociale. Mais on peut raliser laudit
social pour garantir la conformit aux normes de GRH, la maitrise des risques inhrents aux
activits exerces, et le maintien dun climat social apais ; pour assurer les bonnes pratiques
et le respect des procdures en GRH.
Cette tude, nous rvle la particularit des entreprises dans le contexte des pays en
dveloppement et les perspectives pour la ralisation des audits sociaux. Elle prsente
nanmoins une limite quil convient de souligner. Elles relatives lchantillon qui nas pas
prix en compte tous les secteurs dactivits.
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La responsabilit sociale de lentreprise et la GRH: Quelles perspectives pour les entreprisses au Bnin
Mariette Hounton Dognon
problmes sociaux quelle a choisis de traiter (Laville et Sainsaulieu, 1997).Or, ce sont les
comptences spcifiques quil convient de dvelopper au vu de llargissement du champ
daction des associations. Dsireuses de sinstitutionnaliser et de dfinitivement jouer un rle
dans la socit au mme titre que les acteurs politiques et conomiques, les associations
doivent acqurir certaines comptences et reconfigurer leurs organisations : service
communication, gestion des ressources humaines deviennent des fonctions indispensables
leur mode de dveloppement.
Besoin de financement244, recherche de professionnalisation pour les associations, qute de
lgitimit et dexpertise pour lentreprise si elle veut investir la sphre sociale mnent les
deux entits sur le chemin de la convergence. Ryan (1999) rappelle ce titre que les
associations ont plus dexpertise, dexprience des phnomnes sociaux et un personnel
souvent plus motiv que les entreprises lucratives. Lvolution parallle des deux types
dorganisation mne alors une convergence mergente. Selon Thierry et Perrin (2005), les
ONG doivent sinscrire dans une logique defficacit pour mieux rpondre leurs objectifs
de solidarit. Les entreprises, presses par les consommateurs, doivent inscrire leurs pratiques
dans une logique de responsabilit sociale.
Ce bref panorama des relations entre entreprises et ONG permet de mettre en exergue les
principaux facteurs incitant la pratique des partenariats, savoir la lgitimit des entreprises
et le bouleversement des modles associatifs. Ces principaux facteurs sinscrivent dans une
logique de RSE ractive. Une vision plus ambitieuse de la relation entre entreprises et ONG
trouve sa source dans le cadre de lengagement des parties prenantes (Andriof et Waddock,
2002 ; Greenwood, 2007 ; Girard et Sobzack, 2010). Dans cette perspective, les entreprises
ont intrt sengager aux cts des ONG parce quela collaboration permet dobtenir un
bnfice mutuel (Phillips, 1997) et dentrevoir des solutions aux enjeux conomiques,
sociaux et environnementaux (Sobcack et Berthoin Antal, 2010).Dun point de vue
stratgique, la relation rpond au cadre thorique de Dyer et Singh (1998), selon lequel les
partenariats inter-organisationnels mnent la cration de valeur travers lchange
substantiel de connaissances, lapprentissage conjoint des deux organisations et la
combinaison de ressources rares. Les travaux de recherche consacrs au processus de
partenariat entre entreprises et ONG, son aspect praxologique et sa finalit, la cration de
valeur, sinscrivant dans une dmarche de Performance Sociale des Entreprises (Caroll,
1979). Ils sont moins nombreux que ceux vous lidentification des raisons menant la
convergence. Nous en rpertorions certains, et explicitons ceux dAustin (2000).
1.3. Laspect praxologique des partenariats entre entreprises et ONG et sa finalit, la
cration de valeur
Peu de recherches empiriques sont consacres au processus de collaboration entre entreprises
et ONG. Austin (2000) voque les rsultats dune tude de partenariats entre entreprises et
ONG fonde sur un chantillon de 15 partenariats. La russite de cette collaboration, selon
lauteur, se fonde sur 4 composantes :
Le continuum de la collaboration : trois types sont dfinis, philanthropique (une
organisation donne, lautre reoit), transactionnel (change de ressources) et intgratif
(fusion des relations dans une action collective).
La construction de valeur de la relation : il sagit des objectifs attendus par les deux
organisations. Produits et services, ressources financires, accs dautres parties
prenantes, technologie et expertise, nouvelles perspectives et meilleure rputation sont
attendus de la part des ONG. Amlioration du moral des employs, recrutement,
rtention, dveloppement de comptences, enrichissement de la culture dentreprise,
Selon une enqute du cabinet ECODURABLE, 92% des ONG considrent quelles manquent de moyens financiers et 84% considrent
que les entreprises peuvent tre sources de financement de projet
244
partenariats entre entreprises et ONG.Les donnes ont t enregistres, retranscrites dans leur
intgralit. Ces verbatim ont subi par la suite un codage thmatique selon les piliers de la
CVP et les pr requis de la CVP et de la RSE. Les verbatim ont t intgrs des matrices
informateurs/variables (Miles et Huberman, 2003).
2.2. Structure de lchantillon et nature de la collaboration
7 partenariats ont t retenus pour ltude. Au total, 10 entretiens ont t mens durant le
premier temps de ltude245. Ce nombre peut paraitre faible mais la rcence des pratiques fait
qu une chelle locale, le stock disponible de partenaires est restreint. Lchantillon est
compos de Grande entreprises, de PME et dassociations de taille et popularit diverses. Ce
sont les dirigeants dentreprise et dlgataires (pour les grandes entreprises) qui ont t
interviews ainsi que les dirigeants dassociation. Dans tous les cas, ce sont les personnes qui
ont initi les partenariats. Pour le second temps de ltude, portant sur le rle de
lintermdiaire, ce sont deux membres de lassociation qui ont rpondu nos questions. Le
tableau 1 dcrit la structure de lchantillon et la nature des collaborations.
Tableau 1 : Structure de lchantillon et nature des collaborations
Cas
1 et 2
Entreprise
La Poste est le principal
oprateur franais charg de la
distribution du courrier. Le
groupe est reprsent par la
direction des achats.
Associations
Les ESATpermettent des personnes
handicapes de signer des contrats de
soutien et daide par le travail.
Savoirs et comptences est une
association uvrant pour lemploi des
personnes handicapes et en situation
dexclusion.
LESAT lEvasion opre depuis 2004
dans les domaines culturels et
artistiques. 19 personnes ayant le
statut de travailleurs handicaps.
Regain
est
une
association
quiaccueille, hberge et accompagne
par une dmarche d'insertion vers
l'autonomie durable des femmes seules
ou avec enfants.
LAPEH (Aide aux Parents dEnfants
Handicaps)se compose de parents
ayant des enfants handicaps.
Tableau 1 (Suite)
Libre Objetest une association
dinsertion dans le secteur artistique.
245
Nature de la collaboration
Maintenance et entretien
de matriel. Rparation
du parc de vlos, entretien
despaces
verts
et
maintenance du mobilier
urbain.
Refonte
de
lidentit
visuelle de lagence de
communication par les
travailleurs handicaps.
Les magasins de Leroy
Merlinont procd un
don de matriel de 2000
Regain.
Le bureau dtudes de
SATD a impliqu des
membres
de
lassociationdans la mise
au point daires de jeux.
Libre Objetrcupre les
paquets dfectueux du
torrfacteur pour les
transformer en objets
La SNCF et le Secours
Populairese sont associs
pour faire vivre le point
daccueil solidarit.
Le cas dune entreprise qui collabore avec deux associations a fait lobjet de trois entretiens, trois autre cas ont t traits de manire
unilatrale, ce qui explique le ratio partenariats/ nombre dentretiens
Les rsultats nous conduisent penser que le concept de CVP peut effectivement constituer
un cadre thorique pour lanalyse des partenariats entre entreprises et ONG. Pour autant, les
diffrentes problmatiques nonces par les acteurs lors de notre investigation nous
conduisent mener une discussion autour du concept de CVP.
3.3. Discussion
Le cadre thorique de Porter et Kraemer (2011) permet de rendre compte du phnomne de
partenariat entre entreprises et ONG. Les rsultats montrent que les partenaires, dpassant les
frontires entre lucratif et non lucratif, peroivent une cration de valeur conomique, sociale
et environnementale issue de leur collaboration et que celle-ci peut tre identifie travers les
trois piliers de la CVP. Pour autant, de nombreuses questions restent en suspens quant aux
arguments retenus par les auteurs. Porter et Kraemer privilgient labsence de cadre
rglementaire autour de leur concept. Notre tude montre que la valeur conomique pour
lentreprise est issue dintrts conditionns par la lgislation, savoir diminution de la taxe
AGEFIPH et dfiscalisation. Si notre tude ne permet pas de savoir si cest le facteur
dterminant permettant dinitier une dmarche de dpassement des frontires entre lucratif et
non lucratif, il nen reste pas moins que cest un levier de performance conomique non
ngligeable pour lentreprise.
A contre-courant du postulat de la CVP, notre tude tendrait privilgier que le rle de la
rglementation est prgnant dans la dcision de mettre en uvre un partenariat. Un autre
lment pouvant prter discussion se situe dans la posture prise par les auteurs pour
argumenter leur thse. Selon Porter et Kraemer, la CVP est fonde sur le self interest ,
intgrant ainsi un comportement stratgique et opportuniste. Les rsultats de notre tude
tendent privilgier une logique plutt incrmentale, plaant la confiance et les relations
interpersonnelles au cur du processus de partenariat, renvoyant ainsi aux travaux dAustin
(2000) et dautres auteurs noncs plus haut ayant tudi la pratique des partenariats.
Enfin, la CVP se veut tre un concept se substituant celui de RSE. Notre tude, notamment
dans le cadre des problmatiques releves par lintermdiaire, montre quune pratique de
partenariat ne peut tre engage, pour lentreprise, que sous condition dun prrequis de
responsabilit sociale existant. Une entreprise qui ne porterait pas attention ses parties
prenantes primaires (Clarkson, 1995) et sengagerait sur la voie du partenariat avec une
secondaire, se met en position dlicate au regard de son climat social interne.
Pour toutes ces raisons, les rsultats de notre enqute invitent ne pas remplacer la RSE par
la CVP, mais considrer le concept en tant que bonne pratique responsable,
particulirement adapte la lecture du phnomne de partenariat entre entreprises et ONG.
4. Conclusion
Cet article avait pour objectif de savoir si le concept de Cration de Valeur Partage (CVP)
pouvait savrer tre un cadre danalyse des partenariats entre entreprises et ONG. Pour
rpondre cette problmatique, notre tude sest appuye sur une dmarche exploratoire
qualitative mene auprs de 7 cas de collaboration entre organisations lucratives et non
lucratives et dun entretien men auprs dune association essaimant ces pratiques.
Les trois piliers du concept de Porter et Kraemer (2011), nouvelle dfinition des produits et
marchs, reconfiguration de la productivit dans la chaine de valeur et dveloppement
dagglomration dorganisations sont identifis lors de notre tude. En ce sens, nous pouvons
considrer que la CVP procure un cadre permettant ltude des partenariats entre entreprises
et ONG. Toutefois, quant largument principal des auteurs consistant la substitution de la
RSE au profit de leur concept, notre recherche montre que les entreprises doivent avoir une
certaine maturit en matire de RSE avant de sengager dans une dmarche de partenariat
avec une organisation non lucrative. La CVP, dans le cadre de notre tude, ne peut donc tre
envisage quen termes de bonne pratique RSE. Notre recherche nest pas sans limite, le
mode dclaratif employ par la dmarche mthodologique, la petite taille de lchantillon de
ce dernier en tant les principales. Nanmoins, nous estimons quil est ncessaire de
poursuivre lexploration du cadre thorique de la CVP en lenrichissant dautres cadres
danalyse : ceux de la RSE qui viennent en complment et non en substitution, ceux qui
mettent en avant le rle essentiel de lintermdiaire en tant que TertiusIungen, le troisime
qui joint (Obstfeld, 2005), tels que les pouvoirs publics locaux et les associations. Enfin, la
confiance et sa construction restant une condition majeure pour la mise en uvre et la
prennit de ces collaborations, les cadres danalyse de la littrature dalliance stratgique
(Ireland et al. 2002 ; Inkpen et Curall, 2004) et ceux, moins nombreux, de la littrature
dalliance intersectorielle (London, Rondinelli et ONeil, 2004) apparaissent tre pertinent
pour complter le concept de CVP.
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Crativit, Curiosit, Aimer apprendre, Ouverture desprit, Perspective, Authenticit, Bravoure, Persvrance,
Vitalit, Bont, Amour, Intelligence Sociale, Equit, Leadership, Esprit dquipe, Clmence, Modestie,
Prudence, Autorgulation, Apprciation Beaut, Gratitude, Espoir, Humour, Spiritualit
31me Universit dEt Mons 2013
436
individuelles de faon stable sans tre des caractristiques immuables, de sorte quil est
possible de les dvelopper et de les actualiser.
Lutilisation des forces dans un contexte organisationnel est diverse : pour favoriser la
connaissance de soi et des autres, dans le management, dans lorientation ou la rorientation,
le fait de faonner son travail pour en faire une source dpanouissement (vocation) et
dexcellence, dans laccompagnement (coaching) et sur les questions thiques (Banth &
Singh, 2011; Gander, Proyer, Ruch, & Wyss, 2012; Grant, 2009; Harzer & Ruch, 2012;
Littman-Ovadia & Steger, 2010; Richardson, 2012).
3.2. Le Flow : une approche du dveloppement personneldans lactivit.
Dans lactivit, le DP se confond souvent avec le flow , dont la phnomnologie a t pour
la premire fois dfinie par Csikszentmihalyi(1990) comme un tat et une situation dans
lesquels :
- lindividu est mis au dfi de mobiliser toute son attention et ses capacits pour
accomplir une tche, sans que celle-ci ne dpasse ses aptitudes ;
- La tche absorbe toute son attention au point o son exprience du temps qui passe est
altre ;
- Il a une profonde exprience de fluidit dans laccomplissement de la tche,
dmontrant une forme de matrise due un quilibre quasi parfait entre les aptitudes
mobilises et les capacits requises, chassant de sa conscience les soucis et toute autre
proccupation ;
- Et il est intrinsquement motiv (autotlique).
Contrairement aux concepts voqus jusque-l, le flow permet denvisager davantage le DP
dans une perspective dynamique daction et non exclusivement comme une exprience
subjective ni comme lexpression dune croissance psychologique plus ou moins long
terme.
Dans un contexte organisationnel, le flow renvoie une forte implication, la crativit et
linnovation, une performance, une croissance personnelle et une satisfaction (Basom &
Frase, 2004; Mihaly Csikszentmihalyi, 2003; M. Csikszentmihalyi & LeFevre, 1989;
Demerouti, Bakker, Sonnentag, & Fullagar, 2012; Eisenberger, Jones, Stinglhamber,
Shanock, & Randall, 2005; Fullagar & Kelloway, 2009; Lavigne, Forest, & Crevier-Braud,
2012; Mohan & Nivedita, 2012; Rodrguez-Snchez, Salanova, Cifre, & Schaufeli, 2011;
Salanova, et al., 2006; Salovey, Gardner, Goleman, Csikszentmihalyi, & National
Professional Resources Inc., 2002). Cest, de tous les aspects du DP, le concept dans lequel il
y a eu le plus de recherche, dans un contexte organisationnel.
3.4. Vers le bien-tre psychologique : le dveloppement personnel comme fonctionnement
psychologique positif.
Le DP renvoie trs souvent au concept aujourdhui bien dfini et oprationnalis
dactualisation de soi (Leclerc, Lefranois, Dub, Hbert, & Gaulin, 1998), cher la
psychologie humaniste et qui se dcline tantt comme le plein fonctionnement de la
personne ou la vie pleine chez Rogers (2005), tantt comme laccomplissement de
soi chez Maslow(2008).
Mais, le DP fait aussi rfrence au concept trs jungien dindividuation (Jung, 1964) qui sil
est bien explicit dun point de vue thorique et clinique na pas t notre connaissance
oprationnalis en tant que tel. Fort heureusement, un travail de synthse approfondie a t
men du point de vue thorique (Carol D. Ryff, 1989a, 1989b; C. D. Ryff, 1989), regroupant
la psychologie de dveloppement des adultes(Buhler, 1935; Buhler & Massarik, 1968;
31me Universit dEt Mons 2013
437
Coleman & Neugarten, 1971; Erikson, 1959; Neugarten, 1968, 1973), les thories cliniques
de dveloppement personnel(Allport, 1961; Jung, 1933; Maslow, 1968; Rogers, 1961; Von
Franz, 1964) et les thories de la sant mentale(Birren & Renner, 1980; Jahoda, 1958). Cette
synthse a permis de formuler une premire thorie intgre de diffrentes conceptions de
DP(Ryff, 1989a), laquelle a t suivie dune oprationnalisationdu construit de bien-tre
psychologique (Ryff, 1989b) 6 dimensions :
Lacceptation de soi ;
Les relations positives avec les autres ;
Lautonomie ;
La matrise de lenvironnement ;
Le fait davoir un but dans la vie ;
La croissance personnelle.
Ce concept a t parfois utilis pour valuer le bien-tre au travail (Lindfors, Berntsson, &
Lundberg, 2006; Ryff & Heidrich, 1997; Strauser, Lustig, & ifti, 2008), mais globalement
les recherches menes dans un contexte organisationnel ne sont pas nombreuses.
3.5. Le bien-tre social.
Mais le bien-tre nest-il que de la province de la psychologie ? En soulevant cette question,
Keyes(1998)nous fait remarquer que le soi nest pas seulement du domaine priv, mais aussi
du domaine public (social). Cette question est dautant plus cruciale que la sociologie
sintresse de prs aux pratiques de DP, gnralement dune faon particulirement critique.
Ainsi, il est couramment reproch aux pratiques de DP de psychologiser les rapports
sociaux (Brunel, 2004, 2008; Stevens, 2008), et de minimiser les rapports de pouvoirs, au
risque de dpolitiser les relations sociales. Quant aux praticiens de DP, leurs dmarches ne
seraient en fin de compte que lexpression dun renchantement subjectif dfaut de pouvoir
mener les ncessaires changements sociaux (Rquil, 2008). Il serait donc important
dapporter un clairage sociologique sur le bien-tre et cest que Keyesralise en proposant
un concept de bien-tre social 5 dimensions:
- Lintgration sociale
- Lacceptation sociale
- La contribution sociale
- Lactualisation sociale
- La cohrence sociale
De ce point de vue, le DP ne peut tre considr comme fructueux si la personne ne
fonctionne pas de faon satisfaisante dans la Socit. Les recherches abordant le bien-tre
social selon la conception de Keyes dans un contexte organisationnel sont cependant rares
(Son & Wilson, 2012).
4. Les concepts mixtes
4.1. Le dveloppement personnel comme sant mentale complte
De la mme faon que Ryffa thoris et oprationnalis son construit de bien-tre
psychologique en intgrant plusieurs concepts fondamentaux relatifs au DP, Keyes(2002,
2007) intgre dans un seul modle, les deux construits eudmoniques de bien-tre
psychologique et de bien-tre social avec le concept hdonique bien tabli de bien-tre
subjectif. Il dfinit ainsi la pleine sant mentale, quil qualifie aussi dpanouissement .
Dune part, plusieurs recherches empiriques confirment son modle et dautre part, ces
recherches indiquent que la sant mentale et la maladie mentale sont deux facteurs distincts,
31me Universit dEt Mons 2013
438
mais assez fortement corrls(Fry & Keyes, 2010; C. L. Keyes, Shmotkin, & Ryff, 2002; C.
L. Keyes et al., 2008; C. L. M. Keyes, 2009; Lamers, Westerhof, Bohlmeijer, ten Klooster, &
Keyes, 2011). Ce concept a galement t lobjet de trs peu de recherches dans un contexte
organisationnel.
4.2. Le dveloppement personnel comme concept intgr dpanouissement
Les diffrents auteurs cits auparavant apportent chacun(e) une perspective intressante et
enrichissante sur le DP, sous langle de lpanouissement. Ainsi,Keyes le dfinit comme
sant mentale complte, savoir la prsence de sentiments positifs et de fonctionnement
positif dans la vie individuelle comme dans la vie sociale. Afin de mieux distinguer et
organiser les diffrents concepts, nous donnerons cette forme dpanouissement le
qualificatif dpanouissement mental . Fredrickson dfinit lpanouissement comme
lexpression dun ratio de positivit suprieur 3 : nous appellerons cela panouissement
motionnel . Peterson et surtout Seligman considrent que lpanouissement consiste
sappuyer sur ses principales forces dans la plupart de ses activits ; nous le qualifierons
dpanouissement des traits de caractre . Enfin Seligman et Csikszentmihalyi font
rfrence lpanouissement comme le fait de trouver le flow dans son activit. Cest ce
que nous nommerons panouissement dans laction .
Un de nos objectifs serait dexaminer de quelle faon ces diffrentes conceptions de
lpanouissement sont relies entre elles et dexplorer notamment si elles ne sont en fin de
compte que lexpression dun mtaconcept, peut-tre un construit dordre suprieur, qui
rassemble de faon encore plus intgre le concept de DP ou dfaut, de proposer un modle
plus heuristique.
5. Mthodologie
Gardant lesprit lobjectif de construire un modle plus intgr et plus heuristique du DP,
notre tude vise initialement une population assez diversifie dacteurs du secteur tertiaire,
sans se limiter aux managers. Les participants ont t invits par un e-mailing partir dune
base de donnes dentreprises au niveau national pour rpondre un questionnaire en ligne.
Les rpondants ne recevant pas dautres rcompenses quune valuation de leur score
dpanouissement, nous pouvons supposer que seuls ceux qui taient suffisamment intresss
par le thme y ont rpondu. Ils sont constitus de prs de 40% dhommes et 60% de femmes,
avec une moyenne dge global de 40,11ans. Le niveau dtude moyen est de Bac+3.5 ;
15.7% sont clibataires, 13.3% spars ou divorcs, 67.1% vivent en couple. En nous basant
sur la classification de lINSEE, 19.3% des participants sont artisans, commerants ou chefs
dentreprise, 32.5% sont cadres ou issus de professions intellectuelles suprieures, 32.9%
sont dans une profession intermdiaire, 10% des employs, 0.4% dagriculteurs et 0.4%
douvriers. Quant aux entreprises dont les participants sont issus, elles ont 33% une taille
infrieure 10 salaris, 20% entre 10 et 49 salaris, 16% entre 50 et 249 salaris, 5.2% entre
250 et 499 salaris et 23.7% suprieure 500 salaris (voir Annexe 3).
Le questionnaire comportait 4 parties (Annexe1) :
- Partie 1 : 28 items sur lpanouissement mental (MHC128), une adaptation du
questionnaire MHC-SF de Keyes(C. L. Keyes, et al., 2008; C. L. M. Keyes, 2009;
Lamers, et al., 2011) alternant contexte professionnel et priv dont les 6 premiers
(MHC16) valuaient le bien-tre subjectif (cf. 1.1.1), les 10 suivantes (MHC716)
valuaient le bien-tre social (cf.1.2.4) et les 12 derniers le bien-tre psychologique
(cf.1.2.3).
Sur les 518 individus qui ont rempli le questionnaire, nous avons limin tous ceux qui ont
plus de 5% de valeurs manquantes. Il nous reste un effectif de 249 participants. De la mme
faon, parmi les variables, nous avons tudi les patterns des valeurs manquantes et nous
avons limin celles pour lesquelles les variables sont manquantes de faon non alatoire et
suprieure 5% ; cela reprsente 3 items dans lesquels les rpondants ne se reconnaissent pas
(MHC11, MHC12 et Flux1, voir Annexe 2). De cette faon, les conditions sont runies pour
mener une imputation des valeurs manquantes partir du module EM de SPSS(Kline, 2011;
Tabachnick & Fidell, 2007), une mthode itrative base sur le maximum de vraisemblance.
Aprs imputation des valeurs manquantes, nous avons men une analyse factorielle
exploratoire puis confirmatoire, dabord sur chaque construit, ensuite sur lensemble des
items de tous les construits, procdant ainsi une puration de lchelle et ne conservant que
les items permettant effectivement de vrifier la validit convergente, la validit
discriminante et la fiabilit. Chaque analyse factorielle exploratoire a t mene en croisant
plusieurs mthodes :
- critres du scree et elbow (Cattell, 1966)
- test MAP de Velicer et Parallle de Horn (O'Connor, 2000)
Le mode dextraction des facteurs sous SPPS choisit loption maximum de vraisemblance
avec une rotation obliquepromax. Quant lanalyse confirmatoire, les conditions pour
conserver un item sont les suivantes (Anderson & Gerbing, 1988; Fornell & Larcker, 1981;
Kline, 2011; Roussel, Durrieu, Campoy, & El Akremi, 2002) :
- Les contributions factorielles (loadings) sont suprieures 0.5 ;
- Les communalits (carr des corrlations multiples) sont suprieures 0.5 ;
- Le rh de Jreskog ou lalpha de Cronbach pour le facteur est suprieur 0.7 ou 0.8 :
cest la condition dite de fiabilit ;
- Le rh vc de Fornell et Larcker (variance moyenne extraite) est suprieur 0.5 : cest
la condition dite de validit convergente.
Dans le cas de construits multidimensionnels, la condition de validit discriminante est
vrifie quand la valeur la plus leve parmi les carrs des corrlations entre les facteurs est
infrieure la plus petite des variances moyennes extraites (rh vc) par les facteurs.
Dautre part, pour conserver un modle ou le comparer un autre, nous nous appuyons sur
les critres dajustement suivants :
- X/DL < 5, voire < 3
- RMR doit tendre vers 0 et SRMR < .08
- CFI > 0.9 mieux si CFI > 0.95
- RMSEA < .08 mieux si RMSEA < .05
- PCLOSE > .05
Ainsi, pour chacun des concepts dpanouissement, nous avons men lpuration des chelles
sous AMOS. Ces critres ayant t satisfaits, nous avons ensuite pris en considration
lensemble des concepts dans un construit global. Il sagit alors pour nous de dterminer quel
modle de construit global retenir. Dans le cas qui nous intresse, lhypothse la plus simple
est dtudier le modle intgrant uniquement les corrlations entre les diffrents construits,
puis dans un deuxime temps vrifier notre hypothse de dpart, savoir si un modle avec
un facteur de second ordre (dfini alors comme dveloppement personnel ) sajuste mieux
aux donnes.
6. Rsultats
6.1. Modle de mesure
Lanalyse factorielle exploratoire de lensemble des construits suggre initialement entre 6
(Test Parallle de Horn) et 9 facteurs (Test MAP de Velicer). En tenant compte des
communalits (carrs des corrlations multiples) infrieures 0.5 et les items faibles
contributions factorielles, lanalyse factorielle confirmatoire est mene partir de 6 facteurs.
Cependant, la prise en considration des indices dajustements et les perturbations dans la
matrice des rsidus standardiss ne laissent subsister que 4 facteurs.
Il faut particulirement noter que les donnes ne permettent pas de retenir un facteur
correspondant aux motions ngatives, ce qui nous suggre donc de renoncer au calcul de la
positivit.
En nous intressant dans un premier temps aux corrlations entre ces diffrents concepts,
nous constatons lexistence de fortes corrlations entre les facteurs (Figure 1 et Tableau 1).
Une des faons dexpliquer une telle corrlation est lexistence dun facteur latent (de second
ordre donc) commun aux facteurs de premier ordre. Or, nous constatons galement ( travers
les indices dajustement) que le modle avec un facteur de second ordre explique mieux les
donnes que le modle bas uniquement sur les corrlations, bien que la diffrence entre les
Khi ne puisse pas tre considre comme significative.
Dautre part, nous dmontrons ci-aprs que le modle avec facteur de second ordre vrifie
la fois la validit convergente, la validit discriminante et la fiabilit, par rapport aux facteurs
de premier ordre (Tableau 1). Sachant que cette prdiction est tout fait cohrente avec notre
thorie et la recherche qualitative, nous pouvons confirmer que leDP peut tre modlis
comme un facteur de second ordre dont les dimensions sont lpanouissement mental
professionnel, lpanouissement mental priv, les motions positives et la matrise dans
lactivit. De ce point de vue, on considre que les 15 items retenus sont les indicateurs du
DP (Annexe 4).
Il est important de souligner lexistence dune corrlation des erreurs entre les items MHC3 et
MHC4, dans la mesure o les items pairs et les items impairs pour lpanouissement mental
reprsentent les mmes items dans deux contextes diffrents : lun professionnel et lautre
priv. On peut donc les considrer comme des mesures rptes.
>
>
>
>
>
>
>
Epanouis_Ment_Perso
Emotions_Positives
Flux_Matrise
Emotions_Positives
Flux_Matrise
Flux_Matrise
eM4
cor
0.539
0.705
0.449
0.705
0.408
0.539
0.313
(cor)
0.291
0.497
0.202
0.497
0.166
0.291
0.098
Tableau 1
Il faut tout particulirement noter que les forces ne peuvent tre considres comme des
indicatrices du DP, dans la mesure o, aprs spcification du modle (puration des items)
leurs contributions factorielles (loading) sont infrieures 0.5.
6.2. Validit prdictive : Modle Global
Afin de tenir compte du rle des forces dans notre modle. Nous nous intressons la
relation entre le modle de mesure du DP et les diffrentes forces. Aprs une puration
rigoureuse des items, tape par tape, tout particulirement en tenant compte de valeurs
suprieures 2 en valeur absolue dans la matrice des covariances rsiduelles standardises,
nous obtenons le modle global reprsent par la figure 2. Les forces dHumanit voques
ici font respectivement rfrence la bienveillance (Force10), lattention et la proximit vis-vis des autres (Force11) et lintelligence sociale (Force12), tandis que les forces de
Connaissance renvoient la curiosit (Force2) et le got pour lapprentissage (Force3). Ce
modle suggre ainsi une forme de dynamique vertueuse, entre le DP, les forces dhumanit
et les forces de connaissance, le tout considr un instant t prcis. Il permet galement de
vrifier la validit prdictive du modle de mesure.
Il existe plusieurs modles proches ou quivalents celui que nous avons retenu, dont celui
qui ne tient compte que des corrlations entre le DP et les forces ou celui dont la direction des
flches de prdiction sont inverses. Nous avons retenu le modle suivant dans la mesure o
il est le plus proche et le plus cohrent aussi bien avec la thorie que la recherche qualitative.
En effet nous considrons que ce sont la curiosit et le got de lapprentissage qui
dterminent le DP, qui en retour prdit le dveloppement des capacits interpersonnelles et
sociales, plutt que linverse.
probablement pas la majorit de la population. On sattend donc naturellement une sousreprsentation de cet aspect.
Bien quon ne puisse pas exclure dautres explications, ces rsultats refltent bien le dcalage
entre la conception du DP de la personne ordinaire et celle du spcialiste. Ce dcalage est
dailleurs toujours lobjet dun dbat passionn entre les chercheurs qui ont une approche
inductive du bien-tre (qui considrent que cest aux rpondants de nous indiquer ce quest le
bien-tre) et ceux qui ont une approche fortement fonde sur la thorie (et qui considrent
donc que ce sont les experts, les philosophes et les sages qui vont pralablement dfinir le
bonheur/bien-tre). On peut dailleurs se demander si la prminence de laspect hdonique
nest pas due un biais culturel franais ou occidental en gnral.
Malgr tout, si dans notre modle de mesure les24 items eudmoniques des caractres forces
ont t mthodiquement limins, cela ne signifie nullement quils nont pas de lien avec le
facteur de second ordre qui oprationnalise le DP, et il nest donc pas exclu que linfluence
eudmonique augmente dans un modle global qui tienne compte des caractres forces,
comme nous le dmontrons ici.
Concernant les construits retenus, nous observons dans le modle de mesure du DP que
lpanouissement mental - la sant mentale complte selon Keyes (2002, 2007) doit tre
pris en compte selon le contexte et que bien que ces deux contextes soient fortement corrls
(0.54), ils sont reprsents par deux facteurs bien distincts. On constate dailleurs que malgr
lutilisation des mmes items dans deux contextes diffrents, il ny a quun seul item
commun aux deux facteurs : le sentiment de trouver la vie intressante. Le fait que notre
modle contienne ces deux facteurs suggre limportance dinclure lquilibre vie prive et
vie professionnelle dans le DP au travail. Notons en passant que seul un item de bien-tre
social survit lpuration (MHC13), ce qui nous fait penser que notre chantillon ne se
reconnat pas facilement dans ce concept. Nous constatons en outre que lpanouissement
motionnel nest reprsent dans le modle que par un facteur motions positives ,
suggrant de la sorte que les motions ngatives ne sont pas pertinentes pour valuer le DP. Il
reste cependant tudier un modle qui value lpanouissement motionnel non pas
travers les deux facteurs motions positives et ngatives, mais par le ratio entre les motions
positives et les motions ngatives (en prolongement des travaux de Fredrickson sur la
positivit). Enfin, pour lpanouissement dans lactivit, notre modle ne retient quun facteur
de matrise dans lvaluation du flow , excluant labsorption et la motivation intrinsque
comme indicateurs de DP.
Le modle ainsi obtenu peut servir de trame pour une apprciation du DP et de
lpanouissement au travail ainsi que ses diffrents impacts dans les pratiques managriales.
En particulier, il peut tre utilis comme un outil dapprciation plus dun titre, notamment
pour valuer limpact du DP des managers dans la prvention des risques psychosociaux.
Limpact des diffrentes interventions visant le DP des salaris peut galement tre ainsi
valu (formations, coachings). En outre, on peut tout simplement utiliser le modle pour
apprcier une progression personnelle et professionnelle, par exemple comme un outil
dvaluation 360.
Cependant, une des applications les plus intressantes dun tel instrument (quil faudra sans
doute amliorer) pourrait tre laudit de lpanouissement au travail. Vu de cette perspective
il pourrait parfaitement tre envisag comme un lment non ngligeable dvaluation du
climat social et du fonctionnement psychosocial, notamment lors dun audit social.
Vu sous langle de la responsabilit sociale de lentreprise (RSE) et du dveloppement
durable (DD), lidal de lentreprise progresse vers une valorisation plus importante de ltre
(plutt que de lavoir) et dune contribution positive de lentreprise la socit (Beaupr,
Cloutier, Gendron, Jimnez, & Morin, 2008). En termes de gestion des ressources humaines
31me Universit dEt Mons 2013
445
(GRH), certains chercheurs considrent que la RSE se dcline sous plusieurs formes dont la
formation, la diversit, la rmunration, la qualit des emplois, la satisfaction et limplication
au travail, la scurit et le bien-tre (Beaupr, et al., 2008; Coulon, 2006; Promouvoir un
cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises, 2001). De ce point de vue, ces
chercheurs identifient les principaux dfis de la GRH comme tant la gestion de la relve, de
la productivit et de la qualit, du bien-tre des employs puis de lthique et la justice
organisationnelle. Notre modle global de DP pourrait certainement apporter une contribution
ces diffrents aspects. En effet, de faon gnrale (figure 2), il suggre une dynamique
vertueuse entre le dveloppement des comptences (Forces cognitives), le bien-tre ou
lpanouissement des salaris et la mise en place de comportements plus humains et sociaux
(Forces dhumanit). Ainsi, dun ct, puisque la mise en place de pratiques de GRH
responsables implique le dveloppement des comptences, notamment travers les
programmes de formations, elle facilite donc le DP et lpanouissement des salaris. Dun
autre ct, le DP des salaris et des managers facilite un meilleur fonctionnement social et
psychosocial, lequel favorise en retour le dveloppement des comptences. De ce point de
vue, le DP et la RSE salimentent mutuellement. Notre modle propose donc un nouveau
regard sur ce qui constitue une proccupation centrale de la RSE et du DD et on peut, sans
trop de peine, anticiper quun environnement dauthentique DP facilite lintgration de la
diversit comme lamlioration du capital humain. Quant aux retombes conomiques, nous
pourrions prendre comme illustration lapproche de la RSE au Qubec dans laquelle les
pratiques de la GRH visent le dveloppement des comptences et misent notamment sur le
bien-tre des employs pour susciter leur engagement afin dassurer la flexibilit et la
performance des entreprises (Beaupr, et al., 2008, p. 115). Pourquoi alors utiliser
lexpression dauthentique DP ? De la conclusion de ces auteurs, la promotion des
pratiques de responsabilit sociale et de dveloppement durable relve davantage du discours
managrial (Beaupr, et al., 2008, p. 134) dans la mesure o lhumain reste un objet sur
lequel agit un certain modle managrial et constitue un instrument son service, plutt que
dtre le sujet qui en fait usage au service de son dveloppement et de celui de son
environnement. De la mme faon, il est craindre comme dautres recherches le
confirment(Brunel, 2004, 2008; Jaotombo, 2012), que le DP ne soit aussi quun discours
managrial et que les pratiques y affrentes au sein de lentreprise visent rarement un
authentique dveloppement de la personne. Pour autant, sil est mis en uvre
conformment sa nature, le modle de DP que nous proposons sinscrit au cur mme
dune dmarche de GRH socialement responsable. Cependant si le DP nest nullement
incompatible avec une performance accrue et un fonctionnement plus optimal de lentreprise
(au contraire !), il est fort probable quil ncessite un changement de fond sur la faon de
concevoir lhumain et ses interactions au sein de lorganisation. Dfinir des critres
qualitatifs et quantitatifs de DP au travail constitue certainement un moyen dvaluer limpact
rel des mesures de GRH socialement responsables dans les organisations.
8. Conclusion
Dans cette recherche, nous avons cherch dfinir et oprationnaliser le DP dune faon
explicite, directe et intgre en rassemblant diffrents concepts qui lui sont gnralement
associs, notamment diffrentes faons de concevoir lpanouissement. Pour ce faire, nous
avons cherch adapter des instruments de mesure correspondant ces diffrentes
conceptions de lpanouissement pour construire un instrument de mesure du DP. Aprs
analyse factorielle exploratoire et confirmatoire, nous obtenons un modle de mesure du DP
comme un facteur de second ordre de lpanouissement mental professionnel,
lpanouissement mental priv, les motions positives et la matrise dans lactivit. Nous
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Annexe 1 Questionnaires
Partie 1 - Questionnaire panouissement Mental, Contexte Professionnel
(impairs) et Priv (pairs)
En repensant votre vie lors de ces 4 dernires semaines, quel point les phrases
suivantes dcrivent-elles vos sentiments ?
1- Jamais
2- Une ou deux fois (rarement)
3- Environ une fois par semaine (parfois)
4- 2 3 fois par semaine (souvent)
5- Presque toujours
6- Toujours
MHC1
MHC2
MHC3
MHC4
MHC5
MHC6
MHC7
MHC8
MHC9
MHC10
MHC11
MHC12
MHC13
MHC14
MHC15
MHC16
MHC17
MHC18
MHC19
MHC20
MHC21
MHC22
MHC23
MHC24
MHC25
MHC26
MHC27
MHC28
PE1
PE2
PE3
PE4
PE5
PE6
PE8
PE9
PE10
PE11
PE7
PE12
PE13
PE14
PE15
PE16
PE17
PE18
PE19
PE20
Force1
Force2
Force3
Force4
Force5
Force6
Force7
Force8
Force9
Force10
Force11
Force12
Force13
Force14
Force15
Force16
Force17
Force18
Force19
Force20
Force21
Force22
Force23
Force24
Bont/Gentillesse : faire des faveurs et des actes bienveillants pour les autres ; les
aider ; prendre soin deux.
Amour : accorder de limportance lintimit avec les autres, en particulier les
relations o le partage et lattention sont rciproques ; tre proche des gens.
Intelligence Sociale : tre conscient des motivations et des sentiments des gens,
comme de soi ; savoir quoi faire pour sajuster diffrentes situations sociales ; savoir
ce qui fait tiquer les gens.
Equit : traiter tout le monde de la mme manire selon les notions dquit et de
justice ; ne pas laisser les sentiments personnels biaiser les dcisions concernant les
autres ; donner chacun une chance quitable.
Leadership : encourager un groupe dont on est membre accomplir les choses tout en
favorisant de bonnes relations lintrieur du groupe ; organiser les groupes et les
activits et veiller ce quils aboutissent.
Esprit dquipe : bien travailler en tant que membre dun groupe ou dune quipe ;
tre loyal au groupe ; faire sa part.
Pardon/Clmence : pardonner ceux qui nous ont blesss ; donner aux gens une
deuxime chance ; ne pas tre vengeur/revanchard.
Modestie/Humilit : laisser ses accomplissements parler deux-mmes ; ne pas
rechercher tre sous les projecteurs ; ne pas se considrer comme plus spcial que
lon est.
Prudence : faire attention ses choix, ne pas prendre de risques indus ; ne pas dire des
choses que lon puisse regretter plus tard.
Autorgulation : rguler ce que lon fait et ressent ; tre disciplin ; contrler ses
apptits et ses motions.
Apprciation de la Beaut et de lExcellence : prendre conscience de la beaut, de
lexcellence et de toutes performances et virtuosits dans tous les domaines de la vie de la nature lart, aux sciences, lexprience du quotidien.
Gratitude : tre conscient et reconnaissant pour toutes les bonnes choses qui arrivent ;
prendre le temps dexprimer ses remerciements.
Espoir : sattendre ce quil y a de mieux du futur et travailler pour y arriver ; croire
quun futur positif est une chose que lon peut raliser.
Humour : aimer rire et taquiner ; provoquer le sourire sur le visage des gens ; voire la
lgret des choses ; faire (pas ncessairement dire) des plaisanteries.
Esprit Religieux/Spiritualit : avoir des croyances cohrentes quant un sens
suprieur et une raison dtre de lUnivers ; savoir quelle est sa place en rapport au
tout ; avoir des croyances sur le but de la vie qui dtermine sa manire de se conduire et
apporte un rconfort.
Flux2
Flux3
Flux4
Flux5
Flux6
Flux7
Flux8
Flux9
Flux10
249
Entreprises
40,11
Hommes
40%
Femmes
60%
BAC +
3,5
Clibataire
15,70%
Spar ou Divorc
13,30%
En couple
67,10%
[1-10[salaris
33%
[10-49[salaris
20%
[50-249[salaris
16%
[250-499[salaris
Catgorie Socioprofessionnel
5,20%
500 salaris
23,70%
19,30%
32,50%
Professions intermdiaires
32,90%
Employs
10%
Agriculteurs
0,40%
Ouvriers
0,40%
MHC1
MHC3
MHC5
MHC13
MHC23
MHC4
MHC22
MHC28
PE10
PE11
PE13
PE18
Emotions positives
Je me suis senti plein despoir, optimiste ou rassur
Jai ressenti de linspiration, une aspiration ou une lvation
Je me suis senti joyeux, heureux ou content
Je me suis senti serein, paisible ou satisfait
Flux3
Flux7
Flux8
dindividus qui ont un enjeu, une requte, ou un intrt dans les activits et les dcisions de
lentreprise (Carroll, 1991).
Rappelons que cette thorie est la plus utilise dans le cadre des recherches portant sur des
nombreuses thmatiques de la RSE. Dans cette perspective, la responsabilit de lentreprise
nest pas universelle ; elle est contingente, relative, et sexerce en fonction des parties
prenantes identifies par lentreprise comme importantes. Lintensit de lengagement des
PME dans le DD et la RSE peut tre apprhende partir des travaux de Freeman (1984) qui
permettent de mesurer la lgitimit de lapproche parties prenantes dans lentreprise. 1) le
niveau rationnel consiste identifier les parties prenantes et leurs intrts. 2) le niveau
processus recouvre la procdure de prise en compte de ces intrts dans la stratgie de
lentreprise 3) le niveau transactionnel consiste examiner le dispositif de ngociation
et de mdiation mis en place avec les parties prenantes.
Au-del de cette diversit, les travaux de Freeman partagent une vision commune avec
l'approche contractuelle de la RSE: lentreprise y est conue comme un nud de contrats
explicites ou implicites, volontaires ou pas. Pour preuve, quand on examine le corpus
thorique sur lequel sappuient les principaux auteurs de la TPP, on trouve, lamont de leurs
travaux, une thorie fonde sur une vision contractuelle de la firme (Coriat et Weinstein,
1995 ; Gond et S. Mercier, 2005). Dans cette perspective contractuelle, la fonction principale
du dirigeant est de tenir compte et darbitrer entre des demandes potentiellement
contradictoires des parties prenantes de lentreprise.
La thorie no-institutionnelle postule que l'on ne peut comprendre les organisations (PME)
que si l'on accepte le fait qu'elles soient connectes entre elles, d'une part, et construites par
leur environnement social, d'autre part. En effet, il apparat que celles-ci adoptent
crmonieusement certaines pratiques, certaines politiques, certaines procdures
totalement indpendamment de leur valeur (Gond, Mullenbach-Servary, 2004). Elles
seraient ainsi mues par des idaux vhiculs par la socit, institutionnaliss de ce fait, et
fonctionnent comme de vritables mythes, trs puissants (Meyer &Rowan, 1977).
Cette ide renvoie au concept dencastrement forg par Granovetter (1985) qui affirme que
lon ne peut analyser le comportement et les institutions sans prendre en compte les
relations sociales courantes qui exercent sur eux de trs fortes contraintes . Cela suppose
que laction conomique na pas pour seul but la maximisation du profit (pour lentreprise)
ou de lutilit (pour lindividu), et que lallocation des ressources obit des
dterminations qui englobent des loyauts communautaires et la rfrence des valeurs
(Allouche et Amann, 2002).
Ce processus d'institutionnalisation conduit ds lors les processus sociaux, les obligations
ou le prsent [ ... ] prendre un statut de rgle dans la pense et l'action sociales et [] aller
de fait (Rojot, 2003). En incorporant des pratiques institutionnalises l'extrieur, les
organisations prennent un statut de bonnes organisations , deviennent estimables et sont
considres par leur environnement comme ncessaires : leur existence est ainsi maintenue
(Gond, Mullenbach-Servary, 2004).Bien que la conformit ces rgles institutionnalises
entre souvent en conflit avec les critres d'efficacit et d'efficience retenus, et puisse mme
leur tre nuisible (Powell &DiMaggio, 1991), les organisations les adoptent et les conservent
volontairement, allant parfois jusqu' introduire des carts entre leurs structures formelles et
leurs activits de travail relles.
Autrement dit, les organisations - PME- adoptent certaines rgles uniquement parce qu'elles
correspondent aux attentes de la socit (Zucker, 1991) et parce qu'elles leur permettent, en
consquence, d'acqurir une certaine lgitimit qui est une condition ncessaire leur survie
licence to operate . (Reynaud, Martinet, 2004).
Dans cette optique holiste, assumer sa responsabilit sociale revient, pour les PME, mettre
en uvre des pratiques souhaites par leur environnement-externe- afin d'obtenir le soutien
31me Universit dEt Mons 2013
462
Fillion (1997) dfinit la vision entrepreneuriale comme une image projete dans le futur, de la place quon
veut voir occupe par ses produits sur le march, ainsi que limage du type dorganisation dont on a besoin pour
y parvenir
31me Universit dEt Mons 2013
464
de PP. Les groupes premiers sont ceux dont l'entreprise ne peut se passer, sans qui le
fonctionnement et la survie de l'entreprise seraient remis en cause.
Freeman (1984) reconnat ds le dbut du mouvement d'analyse sur ce thme que de
srieuses diffrences d'opinion peuvent avoir lieu sur "le principe de qui ou quoi compte
rellement". Sa dfinition dsormais classique est extrmement large, et laisse le champ
ouvert pour inclure virtuellement n'importe qui . La base des relations peut tre
unidirectionnelle ou bidirectionnelle "peut affecter ou tre affect", et linverse des
relations de transactions scelles par un contrat, il n'est pas ncessaire d'tablir une
rciprocit. On retrouve galement cette ide de PP "impactenat" ou impacte dans la norme
ISO 26000.Clarkson (1984) offre au contraire une dfinition des plus troites de la littrature.
Il ne considre comme PP que les groupes ou les personnes qui supportent un risque
volontairement ou involontairement . Les personnes qui supportent un risque volontairement
correspondent celles qui investissent dans l'entreprise, quelle que soit la forme de
l'investissement (matriel, humain, financier, etc.) telle que les salaris. Les personnes qui
supportent un risque involontairement sont celles qui sont places en situation de
vulnrabilit du fait de l'activit de la firme telles que les riverains.
Entre la vision troite et la vision large (Cf. tab 1), on peut noter de nombreuses diffrences.
Les visions troites se fondent gnralement sur une ralit pratique des ressources limites,
du temps limit et de la patience limite de la part des gestionnaires de l'organisation pour
s'occuper des contraintes extrieures. Elles s'appuient galement sur le principe de lgitimit
des demandes fondes sur le contrat, l'change, la lgislation, les droits moraux, la prise de
risque ou l'intrt moral dans le bnfice ou la perte gnr par les actions de l'entreprise. A
l'inverse, les visions larges se fondent sur la ralit empirique selon laquelle la firme peut
virtuellement affecter et tre affecte par peu prs tout le monde. Elles se centrent alors sur
le pouvoir d'influence des acteurs sur le comportement de la firme, que le pouvoir exerc soit
considr comme lgitime ou non.
Tableau 1 :
Diffrentes thories des parties prenantes
Shareholder theory
Stakeholder theory
Formaliste
Respect des
lgislations et
accords.
Transform en
discours de
marketing, ce
respect
contribue
servir
lactionnaire.
Rationaliste
Critique
Reconnaissance de la
pluralit des PP et
dmarche en vue
dune coopration de
toutes les parties dans
la poursuite dun
objectif commun.
Intrts divergents et
conflits sont
inluctables :
lentreprise aboutit
des quilibres,
ncessairement
instables et volutifs,
entre les intrts des
diverses PP.
contractuelles des parties prenantes diffuses. Les PP sont aussi reprsentes partir du
modle de "la roue de vlo" c'est--dire des cercles concentriques (Cazal, 2005). Chaque
cercle reprsente un type de partie prenante dont l'importance est d'autant plus leve que le
cercle se situe au centre de la roue. Cependant, cette reprsentation ne donne qu'une image
statique, et ne fournit aucune indication sur le traitement et les actions que l'entreprise doit
mener pour rpondre aux demandes. Mitchell, Agle et Wood (1997) ont remis en cause ce
modle en proposant un modle dynamique permettant de caractriser diffrentes catgories
de PP. Ils proposent d'identifier les PP partir de trois critres : le pouvoir, la lgitimit,
l'urgence. Pour le pouvoir, ils reprennent la dfinition de Pfeffer (1994) la suite de Dahl
(1957). Le pouvoir est ainsi une relation entre acteurs sociaux dans laquelle un acteur
social A peut faire excuter un autre acteur social B une action que B n'aurait pas fait
autrement . Pour la lgitimit, ils s'inspirent de la dfinition de Suchman (1995) qui la
dfinit comme une perception ou une hypothse gnrale que les actions d'une entit sont
reconnues, appropries certains systmes construits de normes sociales, des valeurs, des
croyances et des dfinitions . Le pouvoir et la lgitimit correspondent des critres
statiques, l'adjonction de l'urgence donne le caractre dynamique au modle. L'urgence est
dfinie comme le degr partir duquel les demandes appellent une attention immdiate.
L'importance des PP est positivement relie au nombre cumulatif de critres (pouvoir - P-),
lgitimit (- L-), (urgence, -U-) perus par le dirigeant (manager) un moment donn. Le
schma suivant permet didentifier 3 catgories de PP, que lon peut dcomposer en souscatgories (1 7).
Ces diffrentes catgories et sous-catgories peuvent tre synthtises dans le tableau cidessous. (Tableau 2)
Tableau 2 :
Catgories et sous-catgories de PP
Catgories de
PP
Dfinition
s
Sous-catgories
Attributs
Commentaires
Latentes
(latent)
PP
possdent
un des 3
critres.
1. PP dormantes
En attente
(expectant)
PP
possdent
deux des
3 critres.
2. PP discrtionnaires
L
3. PP moustiques qui
bourdonnent aux oreilles
des entreprises
4. PP dominantes
P+L
5. PP dangereuses
L+U
6. PP dpendantes
Qui font
autorit
(dfinitive).
PP
possdent
les 3
critres.
7. PP dterminantes
P +U
P+L+U
Possibilit de coalition
dominante (Ex. CODIR).
PP coercitives, voire violentes
(Ex. grvistes).
Dpendance p.r. aux autres PP
(Ex. population touche par la
mare noire).
Survie de lentreprise dpend de
leurs dcisions (Ex. clients,
donneurs dordre).
248 Prsentes sous une forme qui spcifie la conception des procdures pour atteindre des objectifs spcifiques.
Tableau 3:
Les piliers institutionnels
- Base de respect
Rgulateur
Convenance
Normatif
Culturel-cognitif
Obligation sociale Commun entendement
- Base de l'ordre
Rgles
Attente
engageante
Schma constitutif
-Mcanisme
Coercitif
Normatif
Mimtique
- Logique
Instrumentalit
Pertinence
Orthodoxie
- Indicateurs
Rgles, lois,
sanctions
Certification,
accrditation
- Base de la
lgitimit
Lgale
Morale
Reconnaissable et
culturellement accepte.
Vecteurs
Systmes
Symboliques
Rgulateur
Systmes
Relationnels
Gouvernance,
Pouvoir.
Rgimes,
Autorit.
Protocoles,
Procdures
oprationnelles
standards.
Emplois, rles,
Obdience au
travail.
Scriptes.
Objets
conformes aux
conventions et
standards.
Routines
Artfacts
Rgles, Lois.
Culturel-cognitif
Catgories, types schmas.
Isomorphisme structurel,
identits.
montr les travaux de Mintzberg. Les institutions peuvent avoir pour vecteurs des systmes
relationnels qui reposent sur des attentes structures par des rseaux de positions sociales.
Des systmes de croyances et de rgles codifient les distinctions positionnelles et les rles.
Ceux des vecteurs culturels, dont les arrangements relationnels associs sont largement
prsents dans diffrentes organisations, tablissent entre-elles un isomorphisme structural
(formes similaires) ou une quivalence structurale (relations similaires entre les formes)
(Scott 1991)
Dans dautres cas, ces formes, qui incluent aussi des systmes de croyances localiss, sont
distinctives et donnent la PME, selon la terminologie de Selznick, une structure de caractre
organisationnel unique. Lhabitude est une seconde nature dit le proverbe et, en effet, il
est largement admis qu travers les comportements routiniers transparat la nature des
choses, ou plus prcisment, les aspects de lhabitus lorigine de ces comportements ou
dactions rptitives peu ou pas conscients. En ce sens, les routines sont des vhicules de
lordre institutionnel dont les habitus sont des protocoles et des procdures standardises
rgulateurs dactivits ou des rles normatifs et des scriptes culturels.
Les artfacts, objets dassistance diffrentes tches crs par lHomme, sont des vecteurs
institutionnels tant ils sont rvlateurs de conformit, respectivement, des spcifications
rgulatrices, des conventions et normes ou des valeurs symboliques.
En effet, en fonction de leurs caractristiques individuelles et de leurs connexions, les PME,
et les organisations dune manire gnrale, rpondent, plus ou moins rapidement et de
manire diversifie, aux pressions des processus institutionnels qui les forcent la conformit
en leur surimposant leur contexte. Les sources essentielles de la lgitimit de ces forces,
initialement la tradition et/ou les croyances en des leaders charismatiques, sont, de plus en
plus, lgales. Limportance et la nature de ce concept de forces de lgitimation sont
formidablement bien traduites par la proposition de Meyer et Rowan, selon laquelle
indpendamment de leur efficacit productive, les organisations existant dans des
environnements hautement institutionnaliss, qui russissent devenir isomorphes249 ces
environnements, obtiennent la lgitimit et les ressources ncessaires leur survie.
Le conformisme est, en effet, une rponse aux pressions iso morphiques. Il nest, cependant,
pas le seul quand les processus institutionnels sassocient dautres forces pour donner des
formes aux structures et aux actions. Le sens accorder la lgitimit et les mcanismes de
sa transmission varient, quelque peu, selon llment institutionnel auquel ils sont associs.
Apparents mais passant souvent inaperus, les effets des processus institutionnels deviennent
trs visibles quand ils sont observs sur une plus longue priode.
Il dcoule de ces trois thories les dterminants suivants (tableau 5) sur la perception du
dirigeant (PME) de la RES.
249
Les neo-institutionnalistes, considrant que la survie dune organisation rsulte de sa lgitimit (ou adaptation)
sociale (ou institutionnelle), parlent disomorphisme institutionnel. Cet isomorphisme, qui rend semblable, ne rend
pas, ncessairement, comptitif. Pour les cologistes, les organisations, assurant leur survie par leur comptitivit,
lisomorphisme serait dorigine concurrentielle.
31me Universit dEt Mons 2013
471
Tableau 5 :
Les dterminants de la perception des dirigeants de PME de la RES
Dterminants
Dterminants
internes lis au
Dterminants internes
externes : socioprofil du
propres la PME
conomiques
dirigeant
Nature des
variables
- Lge
- Lidentit de la PME
- La formation
- Lge de lentit
- Le Parcours &
lexprience
- La taille
- La Structure du capital
- Les valeurs
(rfrents philo,
historique et
culturel)
- La situation conomique
et financire
- La morale
&convictions
religieuses
- Rputation
- La culture mtier
- Rseau
relationnel
- Le couple Produit/march
- Style de
management
- Volont
managriale &
vision stratgique.
- La localisation
- La structure
Organisationnelle
- La nature des
relations avec les
donneurs dordre
(degr de
dpendance)
- Le secteur
(intensit
concurrentielle)
- Lancrage
territorial de la
PME
- La lgislation
- le contexte
social, culturel,
politique.
- Le contrle de
lentreprise
(indpendance,)
- Mode dexploitation
(franchise ).
Ces dterminants de la perception influencent les logiques d'action des dirigeants de la PME et
par ricochet les pratiques ressources humaines (figure I).
Figure 1 :
Dterminants de la perception, logiques d'action et pratiques ressources humaines associe
Dterminants
propres au
profil du
dirigeant
Dterminants et
Variables internes
de la PME
Variables
socioconomiques
externes
Perception du
dirigeant de
la RSE
Logiques daction du
dirigeant : PIC, CAP, ...
Freins et
motivations
perus ou et
vcus.
Nature de lengagement :
Affectif, calcul, impratif,
normatif
Typologies
PME:
Intgratrices
Priphriques
Ngatives
Pratiques RH associes
3. Conclusion
Comme on peut le constater les dterminants internes et externes influencent la perception du
dirigeant de la RSE, les logiques d'action et les pratiques ressources humaines. Ces pratiques
RH sont leurs tours influences par la nature de lengagement du dirigeant et par les
principaux freins et motivations vcus. Elles vont dune application simple du cadre lgal,
voire dans certains cas de la lutte pour la sauvegarde des emplois des politiques RH
favorables et bienveillantes lgard des salaris. Si les thories ci-dessus dveloppes
prsentent quelques insuffisances, elles possdent un potentiel explicatif lev et peuvent
fournir une grille danalyse fconde pour expliquer le comportement des dirigeants de la
PME l'gard de la RSE. Elles peuvent aussi permettre dtudier la relation entre le
management responsable et la performance organisationnelle (croissance, profit, etc.),
relation qui na pas t voque dans cette tude et qui pourra faire lobjet dinvestigations
futures.
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Commercial
thique
et
opportuniste
Prsence
dopportunisme
Absence
dopportunisme
Commercial
non thique
et non
opportuniste
Commercial
non thique
et
opportuniste
Absence dthique
Le recueil
Le manque de La mthode de
d'informations
commerciaux recrutement
commerciales
10%
7%
9%
Le lancement de
Le renforcement de laLa dmonstrationnouveaux produits
vente
force de vente
9%
2%
permanente
20%
Le remplacement de
vendeur(s)
permanent(s)
10%
La force commercialeLes besoins
La prsence d'un
permanente
nouveau
march
saisonniers
15%
7%
11%
une matrise de la ngociation pour convaincre le client, grer le risque de conflit permettant
au vendeur de jouer un rel rle de conseil avec une culture thique;
une organisation structure pour accorder du temps chaque client (ie tre son coute)
impliquant une matrise des moyens de communications notamment le CRM (Customer
Relationship Management).
Dautre part lentreprise doit clairement dfinir le comportement thique quelle attend de ses
commerciaux et les rcompenses prvues cet effet. Une grille doit tre mise la disposition
du commercial faisant apparatre des objectifs atteignables avec des rcompenses accessibles
et en lien avec le comportement responsable que lentreprise attend de lui vis--vis de la
clientle. En dernier lieu, la rcompense doit tre adapte au commercial de telle manire
quil soit prt faire les efforts ncessaires pour lobtenir. Le supplment de rmunration
financire convient gnralement la plupart.
La difficult principale que reprsente la mise en place dun tel systme de rcompense est la
quantification du comportement thique du commercial. Si lthique du commercial se traduit
par la confiance du client qui entrane de fait la fidlisation de ce dernier, alors il est possible
destimer un niveau dthique pour chaque commercial en fonction de ltat de fidlisation de
sa clientle.
Pour que le commercial se comporte thiquement, il faut donc quil volue dans un
environnement thique. En effet, celui-ci est influenc par les comportements des personnes
qui lentourent notamment celui du management intermdiaire, et aura tendance agir de
faon similaire.
3.2. La ncessit dun audit en matire de RSE
Dans un premier temps, lattitude des suprieurs du commercial joue un rle crucial. Pour
pouvoir demander ses employs dadopter un comportement thique, un dirigeant doit
avant tout avoir lui mme une attitude irrprochable. En plus davoir les qualits dun bon
commercial, le manager commercial doit possder lintelligence motionnelle, la rsistance au
stress et la pression de la charge de travail, un excellent mental et des qualits humaines (Leroux et
Robineaux, 2011).
Il convient de rappeler que le manager commercial doit dvelopper lesprit dquipe au sein
de sa force de vente, favoriser la coopration entre les commerciaux. Sachant communiquer
et instaurer la confiance, Il sait instaurer une relation managriale durable cherchant limiter
les risques ventuels de conflits. En instaurant la confiance au sein de sa force de vente, le
manageur assure sa crdibilit auprs delle, et de fait sa lgitimit. En dlguant certaines
tches, le manager met en confiance ses commerciaux, et se focalise ainsi sur sa mission de
management.
Lexemplarit du dirigeant joue donc considrablement sur le comportement du salari.
Toutes les personnes ayant une position hirarchiquement suprieure au commercial doivent
faire preuve dune thique parfaite, de manire ce que celui-ci puisse calquer son
comportement sur le leur. Ltre humain agit gnralement par mimtisme lorsquil est en
position dincertitude car il a besoin dun rfrent qui lui indique le meilleur chemin suivre.
Et, pour une personne donne, le meilleur rfrent est a priori celui qui a plus dexprience,
celui qui est dj pass par les mmes tapes, et qui les a franchies avec succs puisquil lui
est dsormais suprieur . Cet individu imitera donc le comportement de ce rfrent. A
partir de ce point, il est important de faire la distinction entre deux types de dirigeants : ceux
qui sont au sommet de la hirarchie et ceux qui sont en contact direct avec les commerciaux.
Les premiers incarnent des idaux qui peuvent paratre inaccessibles au commercial
puisquils agissent dans des sphres trs distinctes. Cependant, ils reprsentent un modle fort
pour les forces de vente tant donn quils personnifient limage et les valeurs de lentreprise.
Quant aux suprieurs hirarchiques directs tels que les directeurs dagence ou les directeurs
rgionaux, leur rle est dautant plus important que les commerciaux peuvent sidentifier
eux parce quils se ctoient souvent.
Lthique doit donc venir des managers. Si les employs imitent leurs dirigeants, ces derniers
nont alors dautre choix que de se comporter thiquement sils veulent que lensemble du
personnel se comporte de la mme manire. De plus, il faut que cette exemplarit provienne
aussi bien des hauts dirigeants que de ceux plus proches hirarchiquement des commerciaux.
Ensuite, il semblerait que la convergence des thiques des diffrents membres dune mme
entreprise puisse tre un lment dterminant le climat thique de celle-ci. La mise en place
dun audit de la RSE savr tre ncessaire. Pour lentreprise externalisatrice de force de
vente, cet audit peut se raliser de la manire suivante en :
- la mise en place dinterlocuteurs permanents et leur formation, si ncessaire, afin de
faciliter les changes avec le prestataire de vente;
- lamlioration de systmes dinformation afin de faciliter les changes avec le prestataire de
vente;
- la transmission dinformations aux commerciaux suppltifs et au prestataire de vente avant
le dmarrage et pendant le droulement de ma mission;
- loptimisation de la qualit des relations humaines par linstauration dun climat de
confiance et dthique ncessaire la coopration ou la promotion dune image vertueuse
(loyaut, quit, moralit des dcisions).
- la ralisation en parallle dun audit des potentiels sur la force de vente externalise (Peretti,
2004; Igalens, 2004).
Puisque que lthique doit donc tre une valeur diffuse dans lentreprise incitant les forces de
vente agir thiquement, elle doit tre clairement tablie dans lesprit de chaque commercial.
De plus chaque prestataire de vente doit donc intgrer une dmarche daudit de la RSE et
lenrichir selon le type de mission.
Enfin avec lapparition de lthique des affaires et la responsabilit sociale de lentreprise)
lon assiste une monte en puissance du management par les valeurs qui se rvl tre un
levier dans le cadre de la performance des commerciaux (Pesqueux et Biefnot, 2002). En
cela le vendeur thique possde des vertus cardinales suivantes (Nills, 2002) :
Laltruisme
Faire preuve de la mme considration pour tous les clients
Chercher comprendre le client dans sa dimension humaine
Chercher satisfaire les besoins et lintrt rels du client.
Le courage
Endurer les checs sans se dfausser et sans animosit
Conserver son indpendance desprit et avoir le courage de ses convictions
Ne conclure la vente que si elle est juste et estimable.
La justice
Tenir ses engagements
Traiter quitablement avec un client en position de faiblesse
Respecter le droit de vente.
La Prudence
Donner au client les informations exactes sur la nature et les caractristiques du produit ou du
service
Reconnatre la valeur des objections et y rpondre avec sincrit
Prodiguer au client des conseils fonds sur la responsabilit
La temprance
Ne pas abuser de son pouvoir dinfluence sur la dcision du client
31me Universit dEt Mons 2013
484
notre mthodologie ainsi que notre base de donnes ncessaire lestimation des relations.
Nous prsentons ensuite nos rsultats dans la section 5 et concluons dans la section 6.
2. Revue de la littrature
2.1. Mismatch ducatif et productivit : approche globale
En ce qui concerne limpact du mismatch ducatif sur la productivit et dun point de vue
microconomique, deux approches sont envisages dans la littrature. Le premier courant de
pense se base sur la thorie du capital humain (Becker, 1964). Il stipule que lducation
permet de dvelopper des comptences qui rendent les travailleurs plus productifs, et les
diffrences salariales peuvent reflter diffrents niveaux de productivit. Nous pourrions
donc dduire leffet du mismatch ducatif sur la productivit en estimant leffet de la
productivit sur les salaires. Cette dmarche a t suivie par Rumberger (1987). Il montre, sur
base de donnes U.S. en cross section couvrant la priode 1960-1970, que limpact dune
anne de sur-ducation sur les salaires tait positif mais moindre que limpact dune anne
dducation requise. Dautres auteurs, comme Van der Meer (2006), trouvent que les
travailleurs sur-duqus gagnent plus que ceux possdant le niveau dducation requis, tandis
que la relation inverse est constate pour les travailleurs sous-duqus. Cela suggre250, sur
base de la thorie du capital humain, que la sur-ducation augmente la productivit et que la
sous-ducation la diminue.
Un second courant de pense examine limpact du mismatch ducatif sur la productivit
travers son impact sur la satisfaction des travailleurs dans leur emploi ou sur dautres
variables qui influencent la productivit, tels que labsentisme ou encore le fait de tirer au
flanc. Les travailleurs sur-duqus, frustrs de ne pas utiliser lensemble de leurs
comptences, seraient moins satisfaits, plus souvent absents que leurs collgues
adquatement duqus, avec pour consquence une certaine rticence de la part des firmes
engager ce type de travailleurs au vu de leur impact ngatif sur la productivit (Bchel,
2002). Les rsultats dtudes empiriques empruntent cependant diffrentes directions. Dune
part, Hersh (1991) montre que les travailleurs sur-duqus (hommes et femmes) sont moins
satisfaits que les autres, avec des conclusions similaires pour les femmes sous-duques.
Ensuite, ses rsultats montrent que les hommes sur-duqus auraient plus facilement tendance
quitter leur emploi. Ces conclusions sont confirmes par Tsang, Rumberger& Levin (1991),
lexception de la relation liant les femmes sur-duques et la satisfaction au travail. Dautre
part, selon les rsultats de Bchel (2002) qui se base sur des donnes allemandes couvrant la
priode 1984-1985, il ny aurait pas dimpact significatif de la sur-ducation sur la
satisfaction au travail. De plus, il trouve que les travailleurs sur-duqus sont en meilleure
sant, plus soucieux de leur travail et de leur carrire, et auraient tendance rester plus
longtemps dans la firme. Verhaest & Omey (2006), en utilisant une base de donnes belge,
couvrant la priode 1999-2002, montrent que les travailleurs sur-duqus ont un plus haut
taux de rotation mais ils ne peuvent valider lhypothse dun impact sur la satisfaction au
travail. Cependant, Verhaest&Omey (2009), en utilisant la mme base de donnes belge mais
cette fois largie, trouvent une relation significativement ngative entre sur-ducation et
satisfaction au travail, qui diminuerait avec le nombre dannes dexprience. Tsang (1987),
dans son tude, utilise un indice de satisfaction au niveau de la firme et estime limpact de la
250
Selon certains auteurs (Hartog, 2000 ; McGuinness, 2006) et sur base de la spcification introduite par Verdugo et
Verdugo (1989), les travailleurs sur-duqus gagneraient moins que leurs pairs possdant le mme niveau dducation mais
cette fois dans des emplois correspondant leur niveau dducation. Cela signifie, selon la thorie du capital humain, que ces
travailleurs sur-duqus sont moins productifs que leurs collgues adquatement duqus. Cependant, il est essentiel de
remarquer que ces auteurs tudient limpact du mismatch ducatif sur la productivit, conditionnellement au niveau moyen
dducation atteint par le travailleur, contrairement aux autres auteurs qui tudient la relation, conditionnellement au niveau
moyen dducation requis pour lemploi.
31me Universit dEt Mons 2013
488
(1)
O:
(a)
VAj, test la productivit de la firme j lanne t, mesure par la valeur ajoute moyenne par travailleur.
(b)
mj,t est le nombre de travailleurs employs dans la firme j lanne t.
(c)
est le nombre moyen dannes dducation requises pour lemploi du travailleur i dans la firme j lanne t,
mesure par le mode du nombre dannes dducation par occupation i au niveau ISCO 3 lanne t.
(d)
Attained_educationi,j,t est le nombre dannes dducation atteint par le travailleur i dans la firme j lanne t.
(e)
= (Attained_educationi,j,t
) si>0, 0 sinon.
(f)
= (Attained_educationi,j,t
) si<0, 0 sinon.
(g)
Xj,t est un vecteur reprsentant certaines caractristiques des travailleurs: la part de la main duvre qui a au moins
10 annes de contrat, la part des travailleurs respectivement plus jeunes que 25 ans et plus gs que 49 ans, et la part de
femmes, cols bleus et travailleurs temps partiel.
(h)
Zj,t est un vecteur comprenant certaines caractristiques de la firme: laffiliation sectorielle (8 binaires), lge et la
taille de la firme (nombre de travailleurs), la dispersion conditionnelle du salaire horaire ainsi que le niveau de ngociation
salariale (1 binaire).
(i)
test un ensemble de 7 binaires annuelles.
(j)
j,t est le terme derreur.
251
Concernant lanalyse du rle de la responsabilit sociale lembauche, seule la mthode GMM est utilise.
Ce biais signifie par exemple que, lorsque la productivit diminue durant des priodes de rcession et quil existe un
excs doffre de travail, certains travailleurs hautement duqus acceptent des emplois qui pourraient tre raliss par
dautres travailleurs moins duqus. Ds lors, la sur-ducation peut galement augmenter en rponse une chute de la
productivit.
253
La SES est un chantillon stratifi. Les critres de stratification se rfrent respectivement la rgion (NUTS), la
principale activit conomique (NACE) et la taille de l'entreprise. Pour plus de dtails, voir Demunter (2000).
31me Universit dEt Mons 2013
492
donnes, les catgories demplois (ISCO niveau 3) comptant moins de 10 observations ont
t limines. Une autre restriction ncessaire est que les firmes possdant moins de 10
observations ont t limines vu lutilisation de valeurs moyennes au niveau de la firme.
Notons que ces restrictions naffectent pas nos rsultats, puisquelles ne mnent qu un
faible taux dlimination dans notre chantillon.
Notre chantillon final est constitu dun panel non balanc de 8082 observations provenant
de 2829 firmes reprsentatives des moyennes et grandes entreprises belges employant au
moins 10 travailleurs et appartenant aux sections C K de la nomenclature NACE Rev. 1.
Lexamen des statistiques descriptives de certaines variables de notre chantillon montre que
le nombre moyen dannes dducation requises est de 11,74. La proportion de travailleurs
sur- et sous-duqus est value , respectivement, 22,44% et 27,77%. Ensuite, le nombre
moyen dannes de sur- et de sous-ducation est de 0,58 et -0,93 annes. Enfin, la valeur
ajoute moyenne par travailleur est de 90 139 EUR, 27,04% des travailleurs sont des femmes,
55,20% sont des ouvriers, 61,61% des travailleurs ont entre 30 et 49 ans, 38,09% ont au
moins 10 annes dexprience, 16,29% sont des travailleurs temps partiel et enfin, les
firmes comptent en moyenne 248 travailleurs.
5. Rsultats
5.1. Approche globale
Nous avons dabord estim lquation (1) par la mthode des moindres carrs ordinaires
(OLS). Les estimations (Tableau 1) indiquent que la variable retarde de la productivit
influence positivement sa valeur actuelle. De plus, augmenter lducation requise dun an a
un impact positif sur la productivit de la firme. Plus prcisment, la productivit augmente
de 1,8% en moyenne lorsque le nombre moyen dannes dducation requises augmente dun
an. Concernant les variables du mismatch ducatif, les rsultats montrent que la sur-ducation
exerce un effet positif sur la productivit, tandis que la sous-ducation a un effet ngatif sur la
productivit. Ainsi, la productivit augmente (diminue) en moyenne de 1,4% (0,9%) suite
une augmentation dun an du nombre moyen dannes de sur- (sous-) ducation.
Tableau 1
Mismatch ducatif et productivit (estimateurs OLS et GMM, 1999-2006)
Variable dpendante
Valeur ajoute par travailleur (ln)
OLS
GMM-SYSe
0,819***
0,514***
Valeur ajoute par travailleur
(0,018)
(0,051)
(retarde dun an, en ln)
0,018**
0,027***
Education requise
(0,004)
(0,009)
(retarde dun an, en anne)
0,014***
0,034***
Sur-ducation
(0,005)
(0,011)
(retarde dun an, en anne)
0,009**
0,016*
Sous-ducationa
(0,004)
(0,008)
(retarde dun an, en anne)
YES
YES
Caractristiques du travailleur b
YES
YES
Caractristiques de la firmec
YES
YES
Binaires annuelles (7)
0,7721
R-carr ajust
0,000
0,000
Sig. Modle (p-value)
468,60
Statistique de Hansen
0,11
p-Value
1,29
Statistique dArellano-Bond (AR2)d
0,20
p-Value
8082
8082
Nombre dobservations
2829
2829
Nombre de firmes
Note: Ecart types robustes lhtroscdasticit entre parenthses.
Cependant, ces estimations souffrent comme nous lavons signal du fait que certaines
caractristiques inobserves ne sont pas prises en compte. Pour viter ce biais, nous restimons lquation (1) au moyen de lestimateur FE254. Cet estimateur FE reste cependant
inconsistant, puisquil ne contrle pas pour les problmes dendognit des variables ORU.
Pour y remdier, nous r-estimons lquation (1) au moyen de lestimateur GMM. De
manire examiner la consistance de nos estimations, nous appliquons les tests de Hansen
(1982) et dArellano-Bond (1991). Nos rsultats montrent que ces deux tests ne rejettent
respectivement pas lhypothse nulle de validit des instruments utiliss ni lhypothse nulle
dabsence dauto corrlation de second ordre. Nous estimons que la productivit de la firme
est influence par sa productivit passe et que le niveau dducation requis influence
positivement et significativement la productivit de la firme. Concernant le mismatch
ducatif, nous constatons que la productivit augmente (diminue) en moyenne de 3.4%
(1.6%) lanne suivant une augmentation dun an du nombre moyen dannes de sur- (sous-)
ducation255.
5.2. Le rle de la responsabilit sociale lembauche
Nous valuons si la relation entre mismatch ducatif et productivit peut tre influence par
le degr de responsabilit sociale de lentreprise. Partant de lhypothse quune entreprise
socialement responsable visera, pour leur bien-tre, engager des travailleurs leur niveau
de comptence rel, nous sparons, comme expos dans la section 3, notre base de donnes
en deux sous-groupes en fonction de la proportion de travailleurs sur- et sous-duqus
engags par la firme. Le premier ensemble de firmes comprend donc 4610 observations, pour
1978 firmes retenues comme ne sengageant pas dans un processus de responsabilit sociale
lembauche. Le second groupe est compos de 1098 observations, reprsentant 706 firmes
identifies comme socialement responsables.
Nos rsultats comparent donc les firmes qui se sont lances dans un processus de
responsabilit sociale et celles qui nont pas choisi cette voie au moyen de lestimateur
GMM. Comme prcdemment, nous testons tout dabord la fiabilit de nos rsultats en y
appliquant les tests de Hansen (1982) et dArellano-Bond (1991). Ceux-ci montrent que nos
rsultats sont valides au sens o ils ne rejettent ni lhypothse nulle de validit des
instruments ni lhypothse nulle dabsence dauto corrlation de second ordre. Ils montrent
que lducation requise impacte de manire plus importante la productivit de la firme
lorsque celle-ci sengage dans un processus de responsabilit sociale. Plus prcisment,
lorsque le nombre dannes moyen dducation requis augmente dun an, la productivit de la
firme augmente, lanne suivante, den moyenne 7.1% dans les firmes qualifies de
socialement responsables, contre seulement 2.3% dans les autres firmes. En ce qui concerne
les variables de mismatch ducatif, seuls les coefficients relatifs la sur-ducation sont
254
Notons que seuls les estimateurs OLS et GMM sont presents dans cette contribution, lestimateur FE et ses rsultats sont
cependant disponibles sur demande.
255
Remarquons que ces rsultats sont trs proches de ceux estims par Kampelmann&Rycx (2012).
31me Universit dEt Mons 2013
494
rsultats les plus marquants montrent que la sur-ducation a un impact sur la productivit de
la firme plus de cinq fois plus levs dans les firmes qualifies de socialement responsables,
par rapport celles qui ne le sont pas.
En guise de dveloppements futurs, nous envisageons notamment dtudier le rle que
pourrait jouer une gestion des ressources humaines socialement responsable sur la relation
entre mismatch ducatif et productivit de la firme, en tenant compte de diffrents
environnements de travail dans lesquels elle serait appele sinscrire. Les donnes notre
disposition nous permettent denvisager des environnements de travail diffrencis
notamment en termes de niveau technologique de la firme, de son mode de ngociation
salarial ou encore du degr dincertitude conomique du monde dans lequel elle volue.
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Immenhauser M., (2006), p. 313
258
Loi 77-769 du 12 juillet 1977 introduisant obligation dun bilan social
259
Loi relative aux nouvelles rgulations conomiques (NRE) 2001420 du 15 mai 2001
260
Loi du 12 juillet 2010, loi n 2010-788 portant engagement national pour lenvironnement
257
accords tant souvent mis mal par les applications concrtes Il nen demeure pas moins
vrai cependant que la RSE acquiert petit petit une vritable force contraignante et
rgulatrice au sein des entreprises et de leurs enjeux socio-conomiques et
environnementaux.
2. Gense de la RSE et soft laws : un droit mou
systmes ouverts
Systmes ferms
Rgulation fordiste
Hard-law.soft-law
Rgulation darwinienne
RSE
Gouvernance Ethique
Entreprise citoyenne
+ centration sociale
+ centration socitale
Ds 1494, le moine italien Luca Pacioli dite Venise son trait sur la comptabilit en partie double .
Loi 77-769 du 12 juillet 1977. Un dcret du 7 octobre 1988 limpose galement dans les tablissements publics hospitaliers, et la loi
Hoeffel du 27 dcembre 1994 impose un rapport sur ltat de la collectivit dans la fonction publique territoriale.
262
Porte applicative
(7 rubriques renseigner)
1. Lemploi
2. La rmunration
3. Lhygine et la scurit
4. Les conditions de travail
5. La formation
6. Les relations professionnelles
7. Les conditions de vie dans
lentreprise
Caractre impratif
gnral
2.2. Lapplication soft de la loi de 2001 relative aux nouvelles rgulations conomiques
(NRE)
La loi relative aux nouvelles rgulations conomiques dite loi NRE263, adopte le 15 mai
2001, instaure que les socits franaises cotes doivent prsenter, dans le rapport de gestion
annuel, paralllement leurs informations comptables et financires, des donnes sur les
consquences environnementales et sociales de leurs activits.
La loi dite NRE sapparente aussi une soft-law 264 tant donns la relative lgret des
sanctions et le manque de dispositifs de contrle notamment ainsi que le champ applicatif trs
troit (les entreprises cotes en bourse). Lentreprise reste toute puissante pour tablir une
libre description de l'impact social et environnemental de ses activits. Ainsi, nombre
d'entreprises concernes par la loi ne se sont gure empresses la respecter.265
Les dtracteurs avancent que tout cet arsenal lgislatif constitue en fait plutt une contrainte
vcue comme telle par les entreprises qui sadaptent avec mollesseDeux tudes266 portant
sur lapplication de la premire loi sur les Nouvelles rgulations conomiques (NRE)
dmontrent les rsultats mitigs de lapplication de la loi NRE au moins pour ce qui est des
premires annes dapplication. Les deux tudes reconnaissent quun certain nombre
dentreprises ont tent de sacquitter de leur obligation lgale avec un certain engagement,
mais soulignent le chemin restant parcourir, tant sur le plan quantitatif (respect formel de la
loi et du dcret) que qualitatif (intrt et caractre exploitable des informations).
Ltude Alpha-CGT conclut que, parmi les entreprises du CAC 40, 45 % ont respect la loi
ds le dpart dune manire correcte (critre de respect formel du dcret), mais 80 % ont
diffus des informations pouvant tre considres comme tant de qualit trs moyenne
ou faible (critre de qualit de linformation).
L'Observatoire sur la responsabilit sociale des entreprises267 estime que la moiti des 700
socits cotes en Bourse et de droit franais nont pas respect la loi relative aux nouvelles
263
Loi relative aux nouvelles rgulations conomiques (NRE) 2001420 du 15 mai 2001 NRE, et notamment son article 116. La loi NRE
est entre en vigueur par un dcret en date du 20 fvrier 2002 et sapplique partir du 1er janvier 2003, depuis les exercices ouverts partir
du 1er janvier 2002.
264
Mangematin Y., (2009), pp. 10-24.
265
L'Observatoire sur la responsabilit sociale des entreprises (l'ORSEC-EPEOree, Bilan critique de lapplication par les entreprises de
larticle 116 de la loi NRE, avril 2004) estime que la moiti des 700 socits cotes en Bourse et de droit franais ne respecte pas la loi
relative aux nouvelles rgulations conomiques (NRE) 2001420 du 15 mai 2001 NRE, et notamment son article 116 qui les concerne
pourtant. Et sur lautre moiti qui tente de mettre en pratique la loi, il ny aurait en fait que 20 socits qui respecteraient vraiment ce
texte savoir rendre compte annuellement de leurs impacts sociaux et environnementaux mais aussi sengager dans une dmarche de
dveloppement durable ! (In Fabienne Cardot, Lthique dentreprise, coll. Que sais-je n 3755, PUF, 2006). Motte Muriel [Le
dveloppement durable entre dans les rapports annuels, Le Figaro conomie, 10 novembre 2003, p. V] analyse les progrs relatifs du
reporting social et environnemental qui traduit lavance du concept de dveloppement durable dans les rapports annuels des groupes
franais cots et constate que deux tiers des entreprises concernes ne publient rien ou quelques informations parses dans la voie du
reporting de dveloppement - tude CSR Europe, Deloitte et Euronext sur les rapports 2002. Une tude sur les 6 premiers rapports annuels
NRE des entreprises assujetties constate que de 2002 2007 le respect des textes est loin dtre devenu satisfaisant mme si les choses
samliorent puisque seules 9 entreprises du CAC40 apparaissent en conformit avec la loi dans leur rapport 2007 rendu en 2008 (Groupe
Alpha, Paris, Etude du 29 oct. 2008).
266
Centre Franais dInformation sur les Entreprises (CFIE) et Confdration Gnrale du Travail (CGT), en collaboration avec le cabinet
Alpha Etudes, 2003
267
l'ORSEC-EPEOree, Bilan critique de lapplication par les entreprises de larticle 116 de la loi NRE, avril 2004 et Fabienne Cardot,
Lthique dentreprise, coll. Que sais-je n 3755, PUF, 2006. Motte Muriel, Le dveloppement durable entre dans les rapports annuels, Le
Figaro conomie, 10 novembre 2003, p. V.
31me Universit dEt Mons 2013
501
rgulations conomiques (NRE) au dbut des annes 2000. Une tude sur les 6 premiers
rapports annuels NRE des entreprises assujetties constate que de 2002 2007 le respect
des textes tait loin dtre devenu satisfaisant, seulement 9 entreprises du CAC40
apparaissant en conformit avec la loi dans leur rapport 2007 rendu en 2008268.
Par ailleurs la loi NRE a une application dlimite aux seules socits cotes (700 environ) et
les autres socits non vises ne sempressent pas demboter le pas !269 Concernant le rapport
de gestion (extra-financier) prvu par larticle 116 repris larticle L.225-102 du code de
commerce et prcis par le dcret dapplication du 20 fvrier 2002 et complt par larrt du
30 avril 2002 et larticle 23 de la loi du 30 juillet 2003, il reprend en fait dune part le bilan
social dans sa forme obligatoire spcifique de 1977 augment de commentaires dans lesprit
de la RSE et dautre part un volet environnemental abordant des commentaires sur la
politique de lentreprise cet gard. Ce rapport de gestion rpond donc une volont de
promouvoir une communication extra-financire mais sans imposer un cadre strict danalyse
comme dans le cas de la communication financire et fiscale.
Nous pouvons comprendre la volont de souplesse laisse lentreprise mais cela participe
limpression de ce droit mou dans le cadre de la RSE, le Conseil dAdministration ou le
Directoire tant libre de dfinir le volume et le niveau de prcision de ces informations 270,
les textes ne prvoyant pas de dispositif spcifique de suivi ni de contrle.
Il apparat que les grandes entreprises dj concernes par la loi NRE sarrangent avec les
contraintes pour ne pas forcment aborder les points sensibles. Ainsi concernant les principes
de dontologie et de transparence (un des axes majeurs) la lecture des rapports annuels ou
de dveloppement durable des grandes entreprises franaises conduit remarquer que les
principes de dontologie fondant les dmarches de lobbying sont trs peu mis en valeur. 271 .
Par contre elles consentent plus aisment valoriser une culture du dialogue avec les
diffrents acteurs que sont les salaris, les clients mais galement les acteurs institutionnels
prsents sur le territoire, les ONG, les associations de consommateurs et autres relais
dopinions. Le but pour les entreprises tant de mieux rpondre leurs besoins en intgrant
les proccupations sociales et environnementales, danticiper les ractions des parties
prenantes et mieux concevoir leurs produits ou services. Pour Franois SERRES272 qui pointe
du doigt un management la limite de la schizophrnie, la RSE sinscrit dans un double
langage dun grand nombre dentreprises, qui sengagent par leur adhsion aux chartes et
adoption de codes de conduites dun ct, mais commettent des violations des droits de
lHomme, du travail ou de lenvironnement de lautre .
Tableau 2 de synthse dtape : loi NRE de 2001
Texte
Porte applicative
Rapport sur les
consquences sociales et
environnementales de leurs
activits (bilan social
comment avec un volet
environnemental en plus)
Caractre impratif
gnral
Loi plutt soft
268
273
Le Ministre en charge de cette loi, Jean-Louis BORLOO, alors Ministre d'tat, ministre de l'cologie, de l'nergie, du Dveloppement
durable, et de la Mer, en charge des Technologies vertes et des Ngociation sur le Climat estime que : c'est un texte majeur qui vient d'tre
adopt. Confirmant les objectifs du Grenelle 1 qui permettait la France de rattraper son retard en matire de dveloppement durable, et de
prparer l'avenir, le Grenelle 2 permet la France de prendre une longueur d'avance dans l'ensemble des secteurs de la croissance verte.
274
Rapport sur le Dveloppement durable: www.seance-publique.com, 9 Rue de Villersexel 75007 PARIS, 2007
31me Universit dEt Mons 2013
503
prenantes d'mettre un avis sur le volet dveloppement durable du rapport annuel des socits
anonymes leurs actionnaires.
En outre, il a t introduit une distinction dobligation de reporting social et environnemental
en fonction du critre de cotation de l'entreprise. Cette distinction constitue un recul par
rapport lesprit des textes. Le dcret applicatif n 2012-557 du 24 avril 2012 dtermine les
seuils de chiffre d'affaires ou de bilan et d'effectif de salaris qui dclenchent l'obligation de
reporting RSE pour les socits non cotes. Ces textes ne sappliquent immdiatement
quaux seules socits cotes et il faudra attendre fin 2016 pour un largissement mais
seulement une infime partie des socits non cotes (en raison de la fixation de seuils levs
notamment de chiffre daffaires).
Certes l'article R. 225-105-2 du code de commerce prvoit la vrification des informations
par un organisme tiers indpendant qui atteste de la prsence et la sincrit de toutes les
informations sociales et environnementales ncessaires, ou indique les lacunes injustifies le
cas chant. Cependant, lensemble prvu des socits non cotes ne se verra opposer cette
obligation de vrification des informations par un organisme tiers qu partir de lexercice
clos le 31 dcembre 2016, et encore, le primtre sera restreint aux socits dont le bilan ou
chiffre d'affaires dpasse 100 millions d'euros et qui franchissent le seuil de cinq cents pour le
nombre de salaris permanents employs au cours de l'exercice.
Outre le dlai long dapplication, il convient de noter quen matire de total de bilan ou de
chiffre d'affaires, le seuil retenu de 100 millions d'euros est le double de celui qui avait t
prconis par le comit prparatoire oprationnel de la loi. Ce seuil carte ainsi au moins 99%
des entreprises prsentes en France de lobligation de reporting socital en France !
Tableau 3 de synthse dtape : loi de 2010
Texte
Loi de 2010
portant
engagement
national pour
lenvironnement
Porte applicative
Caractre impratif
gnral
M. Capron (Professeur - Universit Paris VIII) est un des dlgus franais ayant contribu llaboration de la norme ISO 26000, 6e
congrs du Rseau international de recherche sur les organisations et le dveloppement durable, 16 et 17 juin 2011,
http://www.paperjam.lu/article/fr/rse-pas-une-mode-mais-un-mode-de-gestion cit par Alain Ducat paperJam Business Club
276
Agir Anticiper Durablement, 6e congrs du Rseau international de recherche sur les organisations et le dveloppement durable, 16 et 17
juin 2011, http://www.paperjam.lu/article/fr/rse-pas-une-mode-mais-un-mode-de-gestion cit par Alain Ducat paperJam Business Club
31me Universit dEt Mons 2013
504
Ces contraintes ont pouss les entreprises se doter, aussi, de plus en plus de Directions du
Dveloppement durable et elles ont engag des politiques souvent ambitieuses pour faire
voluer les comportements internes et incarner de manire tangible leurs responsabilits
sociale et environnementale277. La responsabilit socitale des entreprises est un concept qui
tend saffirmer. La RSE a repos initialement sur une base de volontariat et simpose peu
peu par certaines lois, voire des conventions internationales, qui participent la naissance
dun vritable droit de la RSE278 ; un droit plus impratif.
Concernant la loi NRE par exemple, le non respect de lobligation pose par larticle 116 (sur
lobligation du rapport de gestion extra-financier) est nettement devenu davantage
sanctionnable. Les parties prenantes internes (actionnaires et comit dentreprise) mais aussi
des parties prenantes externes peuvent interpeller publiquement les dirigeants sur la
qualit des informations contenues dans le rapport de gestion, toute personne intresse
peut demander au prsident du tribunal statuant en rfr denjoindre sous astreinte au conseil
dadministration ou au directoire de communiquer ces informations 279.
Labsence de rapport de gestion entrane la nullit de lassemble gnrale. Des informations
incompltes peuvent gnrer la nullit des rsolutions concernes par labsence partielle
dinformations voire des sanctions civiles pour les dirigeants, sil est tabli un lien de
causalit entre une carence dinformation et un prjudice pour le demandeur.
Des sanctions pnales sont mme possibles pour les dirigeants dans deux cas. Une
transmission au comit dentreprise dun rapport volontairement tronqu et perturbant
lexercice des attributions du comit (dlit dentrave art. 483-1 du code de travail et art. 432-4
de ce mme code). Le second cas renvoie aux incidences comptables et financires du volet
environnemental, par exemple, le cas dune information environnementale tronque qui
gnre des provisions pour risques sans objet, encore conviendrait-il de dmontrer dans ce
cas llment intentionnel pour quil y ait une poursuite pnale possible
Il est galement prvu de dynamiser une rvision du dcret d'application de l'article 225 du
Grenelle II. Par ailleurs, l'article 227 de la loi Grenelle II a pos les fondations de la
responsabilit environnementale des groupes de socits. Les observateurs considrent quil
sagit l d'une avance importante crant ainsi un rgime de responsabilit de la socit-mre
pour le financement de la remise en tat des sites en fin d'activit mme si aucune action en
justice n'a a priori t intente sur la base de l'article 227 de la loi Grenelle II. Les conditions
de mise en uvre de l'article sont, en effet, trs restrictives. Le texte exige la dmonstration
pralable d'une faute caractrise, dmonstration particulirement difficile raliser.
Il savre que les entreprises (les grandes entreprises en tout cas)280 ont repr dans cette
volution la nouvelle opportunit stratgique reprsente par le dveloppement durable pour
au moins trois raisons : le dveloppement durable devient un outil de comptitivit, un enjeu
conomique (nouveaux marchs), et la dmarche dynamise la culture des entreprises et donc
leur gouvernance.
La prise en compte du Dveloppement durable gnre une image positive des entreprises
globalement. Cette image imprgne tous les marchs autant industriels que les marchs de
consommation (argument consumriste) ou les marchs financiers. Dans une tude auprs de
850 dirigeants, 93 % des directeurs gnraux considrent le dveloppement durable comme
un facteur clef du succs et 78 % estiment que la crise a accru son importance stratgique.281
Tableau 4 de synthse : RSE vers un droit impratif
Textes
Porte applicative
Caractre impratif
277
Le Collge des Directeurs du dveloppement durable (C3D) a t fond en 2009 (sous ce nom) et cette association regroupe une
soixantaine de responsables du dveloppement durable en France sur 250 postes reprs en France. Il est souligner que dsormais (avril
2011) toutes les entreprises du CAC 40 ont nomm un responsable dveloppement durable (source : Marine Relinger, Je suis
responsable dveloppement durable , Management, Avril 2011, p. 96.)
278
SERRES F., (2011).
279
Loi de 2005, article L.225-102-1 du code de commerce complt par la loi n2005-842 du 26 juillet 2005 article 91 sur la confiance et la
modernisation de lconomie.
280
La plupart des dirigeants de PME/PMI estiment que la mise en uvre de la dmarche dveloppement durable est dabord une source de
surcots en termes dinvestissement et de fonctionnement. Cest mconnatre les effets plus ou moins directs dune gouvernance adapte qui
apporte de nombreuses retombes positives. Cf. Rapport CNCCEF (Comit National des Conseillers du Commerce Extrieur de la France)
octobre 2007.
281
Les cahiers du Management, LExpansion, Novembre 2010 p. 139.
31me Universit dEt Mons 2013
505
gnral
Lois de 2001 et
2010
Caractre de plus en
plus impratif
Caractre renforc par
les intrts convergents
des parties prenantes et
les stratgies dalliance
lies
textes
Vrification prvue par
un organisme tiers
indpendant (loi 2010)
Pouvoir dinterpellation
des dirigeants par les
parties prenantes tant
internes quexternes (loi
2001)
Sanctions plus marques
et responsabilisation de
lentreprise et des
dirigeants (si faute
caractrise et/ou lment
intentionnel)
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Responsabilit sociale des entreprises : lentreprise entre dveloppement durable et droit au
dveloppement ou comment sortir de l thique en toc ?, 7 juillet 2011,
http://www.droits-libertes.org/
Evaluation du profil des associations sans but lucratif burundaises bnficiaires dun financement par une institution de micro finance
Marie-Goreth Nduwayo
Evaluation du profil des associations sans but lucratif burundaises bnficiaires dun financement par une institution de micro finance
Marie-Goreth Nduwayo
affaires et citoyennet dentreprise. Dans ce sens, la RSE tend dfinir les responsabilits des
entreprises vis vis de ses parties prenantes. La performance socitale de lentreprise est une
des approches et une des tapes dvolution de la responsabilit socitale de lentreprise
(Gond, J.P. et Mullenbach-Servayre, A., op.cit.). Elle est dfinie par Clarkson, M.B.E. (1995)
comme la capacit grer et satisfaire les parties prenantes de lentreprise. Comme la
performance socitale est un outil de mise en conformit de lorganisation aux attentes des
stakeholders, notre approche de la performance socitale est de rendre compte de linteraction
de lensemble dlments qui composent la RSE dans une perspective dynamique. Par
performance socitale dune organisation, il faut donc entendre ce que les parties prenantes
dune organisation attendent delle en matire de conformit au regard de leurs attentes.
La thorie de la dpendance aux ressourcesde son ct est base sur lhypothse que les
organisations sont contrles par leur environnement selon Pfeffer, J. et Salancik, G.A.
(1978) qui furent les premiers auteurs dvelopper et diffuser leurs ides sur la thorie de
la dpendance des ressources. Cette thorie prolonge la thorie de la contingence la faveur
dune explication de la manire dont lenvironnement est li laction organisationnelle. Cet
environnement constitue donc pour ces auteurs une contrainte pour laction organisationnelle.
Ainsi, les contraintes et les contingences environnementales dont le rationnement des
ressources financires engendrent une organisation efficace des associations sans but lucratif
burundaises bnficiaires de microcrdits. Lirruption de la contingence financire questionne
donc ses associations jusque dans la performance de leurs projets et les contraint respecter
leur engagement envers le bailleur.
Enfin, par rapport la troisime thorie mobilise, Ansoff, I. (1968) a t le premier auteur
se rfrer la thorie des parties prenantes dans sa dfinition des objectifs organisationnels.
Mais cette thorie sest rellement dveloppe depuis louvrage de Freeman R. E. en 1984.
Le concept stakeholder constitue lun des lments centraux de la thorie des organisations et
couvre plusieurs disciplines. Deux variantes dcoulent des analyses deFreeman, R.E. (1984).
La premire suppose que la performance dune organisation est directement relie celle de
ses parties prenantes et est descriptive. Elle sintresse ltude des relations organisationsstakeholders et montre ainsi que la thorie des parties prenantes peut tre considre dans une
perspective centre sur les intrts de lorganisation. Cest cette premire conception que
nous privilgions pour apprhender les ASBL, considres comme des systmes organiss de
relations dont chaque membre est en relation avec les parties prenantes. La raison majeure de
ce choix est que cette approche sert dcrire et parfois expliquer des caractristiques et des
comportements spcifiques (Donaldson, T. et Preston, L.E., 1995). Pour la deuxime
variante, de nature normative, la mme ide de relations organisations-stakeholders montre
que les dirigeants dentreprises ont des obligations fiduciaires envers lensemble de toutes les
parties prenantes. Cette perspective est considre comme une relation sociale qui implique la
responsabilit. Elle spcifie les obligations morales de la thorie des parties prenantes que les
managers doivent avoir envers les actionnaires et tous les autres stakeholders. Des deux
variantes, deux justifications principales de la pertinence de la thorie des parties prenantes se
dgagent. Dun point de vue normatif, les associations sans but lucratif burundaises
bnficiaires des microcrdits doivent avoir laptitude mettre en place un systme de
gestion capable de garantir leur bon fonctionnement en regard aux attentes des stakeholders.
Et dun point de vue descriptif, lexistence des stakeholders sexplique par lexistence dune
interdpendance entre lorganisation et les diffrents groupes qui composent son
environnement et avec lesquels elle interagit.
Lenqute mene porte sur les caractristiques socio-conomiques de ces associations
(activit exerce, milieu dactivit, la taille et leprofil des responsables) et sur leur
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des
Gestion
Direction
Fonds
ncessaires
pour
crer
une
association
Proprit
Autres ressources
Dividende
ASBL
Activit dintrt gnral, activit locale,
activit collective
Minimum deux personnes (le nombre peut
aller jusqu 2.000 membres)
Faire preuve de crativit (avec une grande
marge de manuvre)
. Runions priodiques en assemble gnrale
selon les besoins des membres
. Et au minimum une fois par an pour
approbation des comptes
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Reprsentation
Rgime fiscal
Rgime social
Une analyse comparative des caractristiques des ASBL nous permet de mettre en relief les
caractristiques des ASBL burundaises bnficiaires des microcrdits. Cest ainsi que quatre
caractristiques principales de ces ASBL sont au cur de notre analyse. Au niveau des
caractristiques intrinsques, nous analysons le fonctionnement, lorganisation et toutes les
activits de ces ASBL. Ainsi, une ASBL peut dvelopper des activits commerciales pour
servir son objet social (Piganeau, L., 2010). Pour lui, les bnfices qui en dcoulent restent au
sein de lassociation pour rmunrer les salaris et pour lui permettre de poursuivre son
action. Pour raliser des bnfices, les ASBL burundaises bnficiaires des microcrdits
produisent des biens et services. Ces ASBL fonctionnent et agissent autrement que les
entreprises. En effet, selon Tchernonog, V., 1994 et Sales, A., 1970, les seules associations
qui recherchent le profit et qui sont construites dans le but de procurer des profits aux
bailleurs de fonds sont qualifies dentreprises.Les activits exerces relvent des domaines
que nous avons pour simplification, regroup en trois grands domaines. Il sagit du domaine
agriculture, du domaine dveloppement et du domaine entraide et solidarit.Et en ce qui
concerne les caractristiques lies leur environnement, nous expliquons les ressources des
dites associations. En effet, les institutions de microfinance aident les populations exclues du
systme bancaire raliser de petits projets gnrateurs de revenus.
3.2. .Profil socio-conomique des membres des associations sans but lucratif burundaises
bnficiaires des microcrdits
A travers les diffrentes interviews que nous avons menes, nous avons trouv non seulement
une homognit des intrts mais aussi une homognit des rponses. En effet, alors que
nous avions prvu dinterroger un responsable de lassociation et son adjoint, nous nous
sommes retrouve face des rponses semblables et avons opt interroger alors les
responsables seulement. Ainsi, les rsultats montrent que la proportion des responsables
ayant tudi jusquen sixime primaire est de 60,7%, celle des responsables ayant termin le
premier cycle du secondaire est de 19,3%. 11,3% des responsables nont aucune scolarit et
0,7% seulement ont fait lenseignement suprieur. Les membres des ASBL nayant aucune
scolarit sont des cultivateurs pour la plupart tandis que ceux qui ont fait lcole primaire ou
le premier cycle secondaire sont soit des commerants soit des couturiers.
Analyse de la variance entre le niveau de scolarit et la nature de lactivit exerce
Pearson Chi-Square
Value
df
57,713
28
,001
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Likelihood Ratio
34,180
N of Valid Cases
150
28
,195
On remarque quil existe une diffrence significative entre le niveau de scolarit et la nature
de lactivit exerce.
Aussi, mis part les associations dont les membres sont des fonctionnaires, il y a beaucoup
dassociations dans le milieu rural (61,3%) que dans le milieu urbain (38,7%).
(61.3%) sont situs en milieu rural. Les activits qui sont beaucoup plus finances par les
institutions de microfinance burundaises sont par ordre dimportance le commerce et puis
lagriculture. Ces activits saccaparent de lessentiel des microcrdits octroyes par les IMF.
Elles sont finances respectivement 57,33% et 34%sont situs en milieu rural. Les
activits qui sont beaucoup plus finances par les institutions de microfinance burundaises
sont par ordre dimportance le commerce et puis lagriculture. Ces activits saccaparent de
lessentiel des microcrdits octroyes par les IMF. Elles sont finances respectivement
57,33% et 34%
Analyse de la variance entre le niveau dducation et le milieu dactivit
Value
df
Pearson Chi-Square
4,229
,376
Likelihood Ratio
4,500
,343
N of Valid Cases
150
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essentiellement des relations de voisinage. Cela favorise les runions des membres chaque
fois que cest ncessaire. Les 34,7% restants sont constitus des membres qui exercent la
mme profession, le commerce notamment. La proportion des femmes des ASBL
burundaises bnficiaires des microcrdits constitue le deuxime lment. Nous avons trouv
que les femmes sont nombreuses par rapport aux hommes ce qui a des rpercussions sur la
dynamisation de ces associations. Dans notre tude, nous avons commenc chercher le
rapport entre le nombre de femmes et le total des membres. Nous avons trouv trois tranches
de 0-0,4(1*), puis de 0,41-0,69 (2*) et enfin la dernire tranche concerne les associations qui
comptent parmi leurs membres plus de 70% des femmes (3*). Ainsi, 17,3% des associations
enqutes comptent de 0 40% des femmes, 29,3% des associations de notre chantillon
comptent de 41 69% de femmes et enfin une grande partie (53,3%) des associations
enqutes compte plus de 70% des femmes. La proportion des femmes diffre suivant la
nature de lactivit exerce car 57,3% des associations enqutes font du commerce tandis
que 34% pratiquent lagriculture (voir ci-dessous). Concernant toujours la proportion, 57,7%
des associations pratiquant lagriculture (1) comptent de 0-40% des femmes alors que
seulement 23,1% des associations pratiquant le commerce (2)comptent 0-40% des femmes.
Par contre, 72,5% des associations pratiquant le commerce comptent plus de 70% des
femmes alors que seulement 21,2% des associations pratiquant lagriculture comptent plus de
70% des femmes (voir ci-dessous).
Rpartition des associations selon la nature dactivit et la proportion de femmes
Activits
Tranches
Total
1*
2*
3*
57.7
43.2
21.2
34.0
23.1
50.0
72.5
57.3
3.8
3.8
2.7
3.8
6.8
1.2
2.7
1.2
7
Total
7.7
3.8
1.3
0.7
100.0
100.0
100.0
100.0
Les associations qui comptent moins de femmes parmi leurs membres pratiquent lagriculture
tandis que celles qui comptent plus de femmes pratiquent le commerce. La littrature sur
lentrepreneuriat fminin souligne en effet que malgr les nombreux obstacles que
rencontrent les femmes entrepreneures, ces dernires ont une proccupation majeure qui est
laccs au financement. Ainsi, nombreuses femmes font du commerce qui est une activit
exerce avec un capital restreint quoctroient les IMF par ailleurs et qui permet un
remboursement rgulier. Les rsultats montrent aussi que certaines IMF comptent parmi leurs
clients plus de femmes que dhommes. Aussi, mme si les coopratives dpargne et de crdit
financent essentiellement le milieu rural et donc lagriculture, elles financent moins les
associations ayant une grande proportion de femmes cultivatrices et donc grand risque En
ce qui concerne la proportion de femmes des diffrentes associations suivant le milieu
dactivit, 38,7% des associations de notre chantillon exercent leurs activits en milieu
urbain tandis que 61, 3% sont en milieu rural. Ainsi, parmi les associations exerant leurs
activits en milieu rural, 69,2% comptent de 0-40% de femmes, 70,5% comptent parmi leurs
membres de 41-69% de femmes tandis que 53,8% comptent plus de 70%de femmes parmi
leurs membres. Les associations exerant leurs activits en milieu rural ont une grande
proportion de femmes et cela au niveau de toutes les tranches prcdemment dcrites.
Le troisime lment de dynamisation des membres des ASBL burundaises bnficiaires des
microcrdits provient de la rgularit aux runions. Cette rgularit dpend de lIMF bailleur
qui fait ou non un suivi rgulier et incite ou non par consquent ses clients sorganiser
davantage. Si lIMF se donne lobjectif de suivre rgulirement ses clients, cest quelle
cherche aussi minimiser le risque dinsolvabilit. La rgularit aux runions dpend
galement de la proportion de femmes et de lactivit exerce comme nous allons le montrer
31me Universit dEt Mons 2013
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par la suite. Il faut noter en passant que 33,3% (la majorit) des associations de notre
chantillon fait des runions une fois le mois. Suit les associations qui font des runions
chaque semaine (28,7%) et celles qui tiennent des runions toutes les deux semaines (10,7%).
Les associations relevant du domaine de lagriculture tiennent des runions de faon
irrgulire c'est--dire dans une priode compris entre 3 et 6 mois et cela est concern par
27,3% des associations de notre chantillon.
Frquence des runions et proportion de femmes
Frquence des runions
2**
3**
4**
5**
Total
42,3%
46,2%
100,0%
11,5%
31,8%
13,6%
25,0%
29,5%
100,0%
32,5%
12,5%
35,0%
20,0%
100,0%
28,7%
10,7%
33,3%
27,3%
100,0%
Tranche de femme
Total
2**= Rencontres hebdomadaires; 3**= Chaque quinzaine; 4**= Mensuel; 5**= Rencontre irrgulires
Concernant la frquence des runions des membres suivant la proportion de femmes des
diffrentes associations, cellesayant plus de 70% de femmes font des runions soit toutes les
semaines soit une fois le mois. Par contre, celles qui comptent de 0-40% des femmes font des
runions soit de faon irrgulire soit elles tiennent des runions une fois le mois. Bref, les
associations ayant une grande proportion de femmes font des runions rgulirement et
cherchent tre au mieux en ordre avec toutes les parties prenantes.
Frquence des runions des diffrentes associations par nature dactivit
Frquence des runions
Activit
Total
21,6%
2,0%
37,3%
39,2%
100,0%
27,9%
17,4%
32,6%
22,1%
100,0%
50,0%
25,0%
25,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
50,0%
100,0%
Total
28,7%
100,0%
10,7%
50,0%
100,0%
100,0%
100,0%
33,3%
27,3%
100,0%
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Responsabilit sociale et politique de gestion des ressources humaines dans les PME camerounaises : une tude empirique
Jean-Franois Ngok Evina
1. Introduction
La responsabilit sociale est devenue en une dcennie, un des lments cls de la lgitimit et
donc de la prennit de lentreprise, loin de devoir satisfaire uniquement ses actionnaires la
firme est dsormais tenue de dmontrer quelle prend en compte les intrts des multiples
parties prenantes et quelle inscrit ce faisant, son action dans le cadre dune conomie
responsable (Persais, 2007).
La RSE mobilise depuis plus dune dizaine dannes un grand nombre dacteurs au point o,
tant dj un thme la mode (Capron, 2000), on peut la considrer aujourdhui comme une
mode qui dure (Duval et Nahaptian, 2005). En effet, aussi bien les professionnels du
management que les thoriciens tous simpliquent dans ltude des principes et des pratiques
lis la RSE. Si pour les premiers, on peut admettre que ce thme constitue clairement une
traduction managriale du concept de dveloppement durable (Berger-Douce, 2008), pour les
seconds par contre, la diversit dapproches, des stratgies et mme des conceptions
thoriques dmontrent suffisance que le consensus nest pas pour demain (Bakker et al.
2005).
Plusieurs travaux concernant la RSE portent sur la mise en place dune relation entre :
lenvironnement, le social et lconomique (Berger-Douce, 2008). Ce courant de recherche ne
privilgie aucune variable isolment mais toute organisation doit intgrer simultanment
toutes ces proccupations dans sa logique de gestion. Outre ce courant, un autre porte sur les
logiques daction de la RSE. Ces travaux ont pour origine les recherches pionnires de
Bowen de 1953 aux Etats-Unis. Un troisime courant constitue lapproche mdiane
spcifique aux pays mergents.
Il ne sagit plus de savoir si les actions de lentreprise sont responsables, mais sinterroger sur
les actions que lentreprise peut mener en tant quentit responsable de fait (Ballet, 2010).
Il est porteur de progrs sil incite la formation et lanticipation et permet aux salaris de
prendre en charge leur avenir (Dietrich, 2010).
Ngok Evina (2011) relve que la sensibilisation la RSE na aucun impact sur la
performance financire de lentreprise. Toutefois, il constate quil sagit dune qute
permanente qui doit stendre sur plusieurs priodes cest--dire intgrer le personnel de
lentreprise.
Les conceptions de lentreprise et de la socit sous-jacente des soubassements
sociopolitiques de la RSE travers lanalyse de la thorie des parties prenantes reviennent au
mieux une conception largie (Cazal, 2008). Elle reste fortement arrime une approche
individualiste, consensualiste et conomiquement intresse des rapports sociaux (Cazal,
2008). Si la mondialisation de lconomie a ouvert des perspectives de dveloppement aux
entreprises en largissant leurs marchs, elle a dans le mme temps accentu les contraintes qui
psent sur leur management travers : la pression de la socit civile et des parties prenantes de
Responsabilit sociale et politique de gestion des ressources humaines dans les PME camerounaises : une tude empirique
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lentreprise, dont les attentes dans les domaines du social et de lenvironnement sont fortes et exigent
un comportement plus responsable des entreprises (Freeman, 1984)283.
La RSE permet en effet la substitution dun systme de rgulation publique par un systme de
rgulation prive, par des publics, les acteurs sociaux face auxquels lentreprise doit rpondre
de ses actes pour sa survie (Demontrond et Joyeau, 2010).
Dans ce sens, la RSE contribue dans un univers de crise profonde des rgulations antrieures,
un vritable rquilibrage des pouvoirs entre actionnaires, salaris actuels et gnrations
futures (Postel et Rousseau, 2010).
Dans un contexte dconomie mondialise, naturellement la RSE va aussi simposer comme
tant une proccupation dactualit pour les entreprises du continent africain. Si nous prenons
le cas du Cameroun, de nombreuses entreprises mettent en pratique des dmarches RSE, soit
pour tre en phase avec les exigences du march international, soit pour rpondre aux attentes
des diffrentes parties prenantes, soit encore pour amliorer leur image auprs du grand
public. Toutes ces actions viennent tmoigner de ce que la RSE est nen point douter une
ralit dans ce contexte. Seulement, au regard des diffrences constates entre la conception
amricaine et europenne, on peut se poser la question de savoir si ce nouveau concept
nimpose pas une nouvelle adaptation.
Lengagement RSE a-t-il une influence sur le recrutement, sur les salaires, sur la discipline et
lorganisation du travail, sur la conciliation vie professionnelle vie prive, sur le climat
social ? Si oui de linitiative de qui, de lentreprise ou dun donneur dordre qui met des
exigences de RSE lgard du personnel ?
La manire juste ou injuste dont les salaris jugent quils sont traits a un impact universel
sur les comportements au travail (Nadisic et Steiner, 2010). Ces auteurs arrivent la
conclusion selon laquelle, la politique de ressources humaines dune organisation gagne donc
tenir compte des perceptions de justice de ses membres.
Cet article est structur en deux sections : la premire sintresse la responsabilit sociale
des entreprises et la politique de gestion des ressources humaines : une revue de la littrature
tandis que la seconde porte sur la responsabilit sociale des entreprises et la politique de
gestion des ressources humaines : une tude empirique partir des PME camerounaises.
2. La responsabilit sociale des entreprises et la politique de gestion des ressources
humaines : une revue de la littrature
Cette revue de la littrature porte sur les diffrentes interprtations de la responsabilit sociale
dabord, la politique GRH et ses pratiques dans les PME ensuite, et enfin nous allons essayer
dtablir une relation entre la RSE et la politique de GRH sur le plan thorique.
2.1. Diffrentes interprtations de la responsabilit sociale des entreprises
Selon Bowen (1953), la responsabilit sociale de lentreprise renvoie lobligation pour
les hommes daffaires de raliser les politiques, de prendre les dcisions et de suivre les
lignes de conduite rpondant aux objectifs et aux valeurs qui sont considrs comme
dsirables dans notre socit . Selon cette vision, la RSE renforce le pouvoir du dirigeant
(Gond et Igalens, 2010). Friedman (1970) par contre argumente dans la perspective
conomique dune relation dagence qui lie un manager (lagent) ses actionnaires (le
principal). Dans les PME camerounaises, on rencontre plus des salaris que des actionnaires.
La relation se limite sur le plan de la contribution/rtribution.
Le modle de Carroll (1979) selon lequel les entreprises ont des obligations conomiques,
lgales, thiques et philanthropiques envers les environnements est lun des plus accepts et
utiliss pour expliquer ce construit. Pour un meilleur arbitrage des intrts des minorits ou
283
Responsabilit sociale et politique de gestion des ressources humaines dans les PME camerounaises : une tude empirique
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encore pour la prservation des droits des employs (pour ne citer que cette catgorie), lEtat
se voit le devoir dintervenir ou de rglementer les relations entre les entreprises avec la
socit et assurer le bien tre commun (Grahl et Teague, 1997).
Swanson (1995) distingue trois approches de la RSE tributaires des motivations qui sont les
leurs. La RSE peut tre utilise comme un levier de la performance, de la profitabilit et de la
rentabilit des investissements.
Lexplication du comportement environnemental des entreprises est confirme par ltude de
Dupuis et ali (2007). Ils montrent que le comportement responsable des entreprises en termes
de respect de lenvironnement est plus expliqu par les valeurs propres des dirigeants et par le
souci de donner une bonne image auprs du public que par le respect de la rglementation.
Maignan et Ralston (2002) affirment ainsi que, la performance est la principale source de
motivation des entreprises europennes dans leur comportement de RSE.
Une autre perspective de la RSE vise la thorie des parties prenantes (Freeman, 1984) qui,
sans se centrer sur le contenu dun comportement social dentreprise, dfinit le champ
dapplication en maintenant lide que les entreprises nont pas des responsabilits envers la
socit en gnral, mais doivent plutt tre concernes par les individus ou les groupes
dindividus pouvant tre directement ou indirectement affects par leurs activits (Gond et
Mercier, 2006).
La rgulation normative en loccurrence la norme ISO 26000 ne garantit pas son efficacit
dans le cadre de la RSE (Helfrich, 2010).
SA 8000 est pour lessentiel drive des principes fondamentaux du droit du travail de lOIT,
de la dclaration universelle des droits de lhomme et de la dclaration des droits de lenfant.
AA 1000 axe sur la qualit du dialogue et des changes avec les parties prenantes. Le
manque des ressources financires est reconnu comme lun des principaux freins
lengagement des PME en matire de RSE (Berger-Douce, 2008).
Linvestissement des entreprises dans les actions de RSE est-il conomiquement rationnel ?
(Gond et Igalens, 2010).
La conception ainsi que la dfinition du concept de RSE varie dun auteur lautre ou dune
entreprise une autre. Nous allons ainsi retranscrire les entretiens raliss avec quelques
chefs dentreprises rencontrs.
Pour lentreprise SITABAC, une PME camerounaise spcialise dans la production, la
transformation et la vente de tabac, la RSE se dcline par la mention sur les paquets de
cigarettes du message suivant : la tabac nuit votre sant, le tabac tue .
La RSE consiste satisfaire les attentes manifests par la socit civile quant notre
activit sur le plan thique, lgal, commercial et dintrt public et de les dpasser. Lcoute
des parties prenantes et leur prise en considration constitue un facteur essentiel de
succs . La RSE se dcline ainsi en quatre axes prioritaires : ducation et technologie ; sant
et environnement ; le dveloppement communautaire ; les arts et la culture.
Cependant, si sur le plan conomique cette entreprise emploie des centaines de camerounais,
mais sur le plan thique elle est lorigine de plusieurs maladies de poumon.
Cest ce point de vue qui est soutenu par M. ABEL de Camtenair.
La RSE est dfinie comme lexpression de la citoyennet de lentreprise cest--dire quen
tant que membre de la socit, elle apporte sa contribution pour lamlioration du bien-tre
de la communaut toute entire .
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industrie
Pour marquer notre volont de favoriser davantage le dialogue social, les deux restaurants
qui existaient avant 2002 (un pour les hauts cadres et lautre pour les employs), ont t
fusionns pour bannir les frustrations et lcart que crait la sparation. En outre, la
couverture sanitaire qui tait dfinie en fonction des catgories professionnelles a t
ramene 100% pour tout le monde. Lheure darrive au travail le matin est pass depuis
2001, de 7 heures 8 heures aprs le constat des retards rpts dus au fait que certains
parents accompagnent les enfants lcole avant daller au bureau (DRH)
Akanni (2012) estime que lge et la qualification constituent le premier facteur de
discrimination not lors des recrutements au Sngal. La plupart des entreprises notamment
les multinationales ne recrutent jamais au-del de 40 ans. Les jeunes diplms forms
localement sont de facto exclus de certains postes de responsabilit car du fait de
lenvironnement, ils nont quasiment jamais lexprience professionnelle requise. Kamdem et
Fouda Ongodo (2007), estiment que : la rfrence ethnique constitue la rgle managriale
dans les pratiques de recrutement, dvaluation, de rmunration et de promotion du
personnel dans les entreprises camerounaises. Pichault et Nizet (2000), supposent que les
diverses pratiques de formation, de recrutement, de slection, etc. que lon observe dans un
mme contexte prsentent entre elles des traits communs, des similitudes, autrement dit ils
dgagent ce que lon peut appeler des modles de GRH.
Selon Monsieur Bello DRH la socit C,
31me Universit dEt Mons 2013
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pour marquer notre volont de favoriser davantage le dialogue social, les deux
restaurants qui existaient avant 2002 (un pour les hauts cadres et lautre pour les employs),
ont t fusionns pour bannir les frustrations et lcart que crait la sparation. En outre, la
couverture sanitaire qui tait dfinie en fonction des catgories professionnelles a t
ramene 100% pour tout le monde. Lheure darrive au travail le matin est pass depuis
2001, de 7 heures 8 heures aprs le constat des retards rpts dus au fait que certains
parents accompagnent les enfants lcole avant daller au bureau .
Dabord centre sur les rapports politiques avec les autorits camerounaises et sur les
contraintes techniques de la production daluminium, lexercice de la RSE dAlucam sest
progressivement loign de ses enjeux productifs dordre local pour atteindre une dimension
plus globale (Loison et Pezet, 2010).
2.3. Essai dtablissement dune relation thorique entre la RSE et la politique de GRH
Arnaud et Chandon (2009) considrent que la perception positive de lencadrement exerce
un effet de renforcement de la motivation autorgule du salari. Or une perception positive
signifie que le salari se sent compris par ses suprieurs, quil a confiance en eux, quil
bnficie dune autonomie satisfaisante et quil reoit un feed-back constructif sur ses
comptences ainsi quune reconnaissance de la valeur de son travail. Autrement dit, un mode
dencadrement conforme aux principes personnalistes humanistes permet de stimuler la
motivation autorgule des salaris .
Tidjani (2006), montre que la qualit de GRH dpend des niveaux de performance
conomique de lentreprise : ainsi, des performances conomiques leves conduiront une
bonne prise en compte des besoins du personnel. Ceci est tout fait raliste dans la mesure o
dans les entreprises africaines les employs sont de moins en moins impliqus dans le
fonctionnement rel de celles-ci. Lemploy est considr comme une unit de production et
non comme un partenaire.
Linsertion des personnes handicapes conduit ainsi les entreprises remettre en cause les
valeurs directrices qui guident leurs actions et prendre en compte davantage leur
responsabilit sociale. Cette remise en cause des valeurs directrices fournira lentreprise un
nouveau regard sur les diffrentes problmatiques de RSE (Aubouin, 2012).
Tahri et Igalens (2012) estiment que La RSE peut pousser les salaris adopter des
comportements citoyens, ce titre, le modle met en vidence les leviers pour dployer des
mesures de RSE favorisant les comportements responsables de la part des salaris. Ces
auteurs laborent une chelle de mesure de la RSE perue par les salaris. Cet chelle a le
mrite de porter sur toutes les parties prenantes de lentreprise notamment : la concurrence,
les fournisseurs, les clients lenvironnement, les personnes handicapes, les plus dmunis
Compte tenu de ce qui prcde, nous pouvons mettre lhypothse suivante : les pratiques
de RSE influencent significativement la politique de GRH des entreprises .
3. La responsabilit sociale des entreprises et la politique gestion des ressources
humaines : une tude empirique partir des PME camerounaises
Il convient de prsenter dabord la spcificit des PME camerounaises et la dmarche
mthodologique dinvestigation (2.1), ensuite lengagement RSE et la politique de gestion
des ressources humaines en vigueur dans les PME camerounaises (2.2) et enfin, limpact de
Responsabilit sociale et politique de gestion des ressources humaines dans les PME camerounaises : une tude empirique
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la RSE sur la politique de gestion des ressources humaines dans les PME camerounaises
(2.3).
3.1. Spcificit des PME camerounaises et dmarche mthodologique dinvestigation
Au Cameroun, est gnralement considre comme PME, une entreprise dont le chiffre
daffaires annuel nexcde pas 1 milliard de Francs CFA. Le recensement gnral des
entreprises ralis daot novembre 2009 par lInstitut national de la statistique (INS) a
identifi 93 969 entreprises et tablissements en activit sur toute ltendue du territoire. 24%
des entreprises recenses rentrent dans la catgorie des PME, alors que 75% se trouvent dans
celle des Trs petites entreprises (TPE) contre 1% dentreprises pouvant tre considres
comme grandes entreprises. Avec 99% dentreprises en activit (en comptant les TPE), le
segment de la PME constitue ne serait-ce que par le nombre, le moteur de lactivit
conomique du pays. Cependant, sa contribution au produit intrieur brut reste ngligeable.
En matire demplois, les PME sont pourvoyeuses demplois hauteur de 61% tandis que
leur niveau de contribution lconomie nationale est valu 34%.
Cest dire quun meilleur encadrement de cette catgorie dentreprises peut contribuer
relancer la croissance et permettre au Cameroun datteindre tranquillement son mergence
lhorizon 2035.
La PME camerounaise est comme confronte un dilemme. Il faut de largent pour se
structurer et acqurir un bon niveau de technicit. Cest la condition pour gagner des
marchs. Par ailleurs, le financement et lvolution de la firme dpendent beaucoup de
lenvironnement des affaires. Sur ce point, le Cameroun fait ple figure, class 168me sur
183 pays dans le monde, selon lindice du climat des affaires Doing Business de la
Banque mondiale. Le Prsident du GICAM284 a plusieurs fois dsign la corruption comme le
premier frein lexpansion des entreprises au Cameroun. Pas tonnant quen 2010, le
Cameroun ait enregistr un taux de croissance de 3,2%, la trane de la moyenne dans
lAfrique centrale (4%), dans lAfrique (5%) et dans le monde (4,8%). Tous les pays
mergents se sont appuys sur les PME. Le Cameroun ne saurait faire autrement , martle
Christiane Bollo Tema de la Bad.
La population cible est constitue de toutes les entreprises exerant une activit au Cameroun.
La recherche de la population mre nous a conduit examiner la nomenclature de lInstitut
National de la Statistique (INS). Selon la loi n2010/001 du 13 avril 2010 portant promotion
des PME, est considre comme PME, toute entreprise remplissant les deux conditions
suivantes : avoir un effectif permanent demploys 100 et un chiffre daffaires
1.000.000.000 soit plus de 1.500.000 euros.
Pour lanalyse multidimensionnelle, nous avons eu recours la factorisation travers
lAnalyse Factorielle. Lextraction a concern la mthode en composante principales o nous
avons utilis la rgle de Keiser (retenir uniquement les facteurs ou composantes qui ont une
valeur propre suprieur 1). La matrice de corrlation nous a servie de modle danalyse. La
mthode de rotation retenue est la rotation Varimax. Cette mthode est base sur la
maximisation des coefficients de corrlations des variables les plus corrles (Evrard et ali,
2009). Toutes les observations incompltes ont t exclues de lanalyse.
970 PME ont ainsi t rpertories. Nous avons ainsi constat que plus de 85% des
entreprises exercent leurs activits dans la rgion du littoral. Cette information nous a conduit
mener notre recherche dans la zone o le phnomne est plus concentr. Le choix de la
taille de lchantillon repose sur la loi des grands nombres. A lissu de ce travail lchantillon
284
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Jean-Franois Ngok Evina
Responsabilit sociale et politique de gestion des ressources humaines dans les PME camerounaises : une tude empirique
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sagit aussi des entreprises comme UCB (Union Camerounaise des Brasseries travers leur
cole de football (Kadji Sport Acadmie) pour ne citer que ces cas l.
Un trs petit nombre dentreprises (moins de 20%) sont certifies en matire
environnementale (ISO 14001 par exemple) ; le mme pourcentage sillustre aussi en matire
de qualit (ISO 9000 par exemple) (19%). Ceci nest pas une surprise car en matire de
dveloppement durable et de responsabilit sociale des entreprises, les PME en gnrale et les
petites entreprises en particulier trouvent que ces actions sont trs coteuses et ne leurs
permettent pas de se dvelopper.
Le principal responsable de la mise en place des actions socialement responsables au sein des
entreprises tudies est le dirigeant principal de lentreprise. Contrairement lthique
protestante en vigueur aux Etats-Unis ou au respect de la rglementation en Europe, lAfrique
en gnrale et le Cameroun en particulier se rapprochent de lapproche volontariste.
Plusieurs actions visant la politique GRH dans lentreprise ont t envisages.
1,0
thique
fonctionneme
0,0
valeur et rgle cond
amliorer dialogue s
certification iso 90
certification iso 14
meilleure relation a
Dimension 2
-,5
-1,0
amliore relation av
-1,5
-2,0
-1,5
-1,0
-,5
0,0
,5
1,0
1,5
2,0
Dimension 1
Laxe horizontal reflte la prise en compte des intrts conomiques et socitaux. Deux
catgories dentreprise se distinguent :
o Les unes privilgient les intrts conomiques, le dveloppement local sengagent
volontairement dans les pratiques de responsabilit sociales sans appui de lEtat ;
o les autres ont comme priorit la prise en compte des intrts socitaux. Elles uvrent
ainsi lamlioration de la relation avec les partenaires sociaux, une bonne image de
lentreprise lendroit des parties prenantes, et la certification en matire
environnementale (ISO 14000) et en matire de qualit (ISO 9000).
Laxe vertical quant lui se divise galement en deux catgories dentreprises.
On distingue dabord celles qui mettent laccent sur lenvironnement travers le respect des
normes ISO et qui prserve de bonnes relations avec les partenaires.
Ensuite, une autre catgorie met laccent sur lintrt social travers lamlioration du
dialogue social, la prise en compte des normes thiques
Aprs avoir prsent les ralits de lengagement des entreprises camerounaises en matire de
responsabilit sociale, il convient de prciser la politique de gestion des ressources humaines
en vigueur dans lesdites entreprises.
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Plus de 61% estiment quils y a quilibre entre la vie professionnelle et la vie prive. Les
salaris ont des heures de travail raisonnable huit heures de travail par jour. Les heures
supplmentaires sont faites titre exceptionnel.
77% des entreprises tiennent compte de la comptence des employs pour des tches
spcifiques afin de garantir le rendement des activits menes. Toutefois, plus de 53% nont
pas de confiance envers les parties prenantes notamment la banque, le fisc, les fournisseurs et
parfois les clients. Ce manque de confiance se traduit non seulement par la non transparence
dans la gestion des entreprises par les dirigeants, mais aussi et surtout par le fait que les
dirigeants veulent tout mystifier afin quils soient les seuls acteurs. Ils mettent ainsi sur pieds
des stratgies denracinement.
Ce manque de confiance et de transparence fait en sorte que la moiti des entreprises tudies
nont pas de partenaires externes.
1,0
,5
Composante 2
promotion au mrite
ethnie majoritaire
volution de
carrir
recrutement
annonce
rmunration quitab
mesures incitatives
bon climat social
recrutement connus
0,0
-,5
1,0
,5
0,0
Composante 1
-,5
-,5
0,0
,5
1,0
Composante 3
Responsabilit sociale et politique de gestion des ressources humaines dans les PME camerounaises : une tude empirique
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Lanalyse de variance vise dterminer si cet effet est, en outre influenc par la taille des
entreprises de lchantillon tudi (petites entreprises ou moyennes entreprises).
Les principaux rsultats sont rsums dans le tableau suivant :
Tableau 1 : Influence des pratiques RSE sur la politique de recrutement des PME
recrutement annonce
Inter-groupes
Somme
des carrs
10,196
Moyenne
des carrs
10,196
Intra-groupes
162,435
120
1,354
Total
172,631
121
ddl
F
7,533
Signification
,007
ddl
1
120
121
Moyenne
des carrs
2,003
1,422
F
1,408
Signification
,238
Ce tableau fait ressortir que les moyennes sont diffrentes entre la variable dpendante
(politique de recrutement) et la variable indpendante (origine ethnique du dirigeant). Au
Cameroun et surtout dans le secteur priv, les dirigeants privilgient de plus en plus dautres
critres que lappartenance ethnique pour le recrutement du personnel. Ces critres se basent
sur la diversit ethnique, religieuse, du genre, de la peau, de lappartenance ou non certains
rseaux.
4. Discussion des rsultats et conclusion
Lobjectif poursuivi travers cet article est de montrer que la mise sur pieds des actions
socialement responsables au sein de lentreprise influence significativement la politique de
GRH. Ltude porte sur une tude de cas de quatre grandes entreprises et dune enqute par
questionnaire effectue auprs dun chantillon de 122 entreprises (petites et moyennes
entreprises). La constitution des groupes a t faite partir de la nomenclature des activits
du Cameroun rpartie en trois secteurs : primaire, secondaire et tertiaire. Toute catgorie
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dentreprise notamment les PME, lappartenance sectorielle a t retenue avec pour objectif
de procder des comparaisons intra branches dactivits ou extra branches dactivits.
Les principaux rsultats font ressortir dune part que la RSE est exerce de manire
volontariste au sein des PME camerounaises et que les actions privilgies sont lconomie,
le social, le socital et lcologique. Il est important de constater que les diffrentes
composantes de la RSE notamment les trois piliers sont runis dans le contexte camerounais.
Cependant, cette typologie se rapproche de celle de Carroll (1979) qui considre que toutes
ces responsabilits (sociale, conomique et cologique) ont pour socle la solidit conomique
de lentreprise. Cest la raison pour laquelle aux Etats Unis on ne saurait parler de
performance sociale sans parler de performance financire.
La politique de GRH se dcline en ce qui concerne la politique de recrutement en vigueur
dans les PME camerounaises (recrutement par annonce) dans un premier temps, la promotion
au mrite et lquit salariale dans un second temps. Lesprit communautaire qui domine dans
les entreprises africaines est confirme dans cette recherche car, le plus souvent le
recrutement, la promotion, se font sur la base ethnique dans la majorit des PME et
quelques exceptions prts la comptence est privilgie. Cest la raison pour laquelle,
Pichault et Nizet (2000) affirment quil est opportun denvisager lintervention en matire de
GRH partir du postulat de diversit qu partir de luniversalisme.
Enfin, la mise sur pieds des actions socialement responsable influence significativement la
politique de GRH dune entreprise. Ce rsultat montre que le respect de la rglementation
environnementale, les proccupations sociales et socitales et la recherche de la survie de
lentreprise sont une ralit dans les PME camerounaises. Berger-Douce (2008) relevait que
les PME nadoptent pas les actions de RSE ou de dveloppement durable parce quelles ont
plus recours la survie. Cependant, le rchauffement climatique, les catastrophes naturelles,
la pollution affectent tout le monde entier en gnral et les PME en particulier. Cest ainsi
que Tahri et Igalens (2012) tablissement un lien entre la perception de la RSE et le
comportement des salaris travers une chelle de mesure.
Au Cameroun :
Les heures de travail sont lastiques , certains employs travaillent aprs les heures
normales de travail et nont pas droit la pause. Cette manire de fonctionner un impact sur
le rendement des employs. Le profil de carrire est inexistant dans les PME camerounaises.
La culture dactionnariat est inexistante, on considre lentreprise comme lentreprise du
patron ou celle de lEtat do la fermeture des grandes entits publiques comme la SOTUC,
la REGIFERCAM, la SONEL, la SNEC, INTELCAM. Labsence dune culture dentreprise,
les employs vitent de travailler, ils ne considrent pas lentreprise comme une source de
revenu et cest la raison pour laquelle on lit souvent dans les communiqus au sein des
entreprises des messages : 8 heures de travail et non 8 heures au travail .
Dans le domaine de la GRH, la RSE a entran une extension du primtre de la fonction :
Le besoin thique a toujours exist, notamment de la part des salaris qui entendent
tre respects en tant que personne et tre traits avec justice. Ce qui conduit viter
les pratiques gnralement connues comme la corruption, les pots de vin.
Lgalit homme-femme dans lentreprise possde des fondements qui remontent
avant lapparition des proccupations lies la RSE mais force est de constater que
cest parfois au nom de la RSE que ce thme resurgit.
La lutte contre les discriminations lembauche ou en matire de rmunration. Le
recrutement se fait gnralement sur la base des connaissances ou des
recommandations, sur la base ethnique tels que le relvent Kamdem et Fouda Ongodo
(2007). A comptence gale le salaire nest pas toujours gal, la politique dquit
nest pas prise en compte dans les PME camerounaises.
31me Universit dEt Mons 2013
530
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Plusieurs autres standards de bonne gestion existent et sont publis soit par des organismes
spontanment, soit sous la pression des chiens de garde , soit par les chiens de garde euxmmes. Ils prconisent des standards thiques et de bonne gestion.
Il ne serait pas facile de rpondre la premire question de Levis (1983), i.e. mesurer la
performance des organisations selon Poderis (2003b) qui prconise une valuation externe,
plus crdible, base sur une ou plusieurs des mthodes suivantes courantes (sondage, focus
group, entrevues, observations, tude de cas), lobjectif tant de produire une valuation de
qualit. Celle-ci se fonderait sur les actions suivantes :
inclure lvaluation de lorganisation et des programmes dans le plan stratgique;
obtenir lagrment de tous quant la ncessit de produire une valuation significative;
laborer un composant dvaluation pour chaque programme;
inclure une composante dvaluation dans toute demande de subvention;
travailler de concert avec dautres organismes et des donateurs pour mieux cerner le cas
de lvaluation.
Mesurer lefficacit nest pas facile car il nexiste pas de principe comptable reconnus pour la
calculer. Comment mesurer le degr de succs dun organisme visant contrer le suicide des
jeunes en effet? Comment peut-on comparer avec les mmes ratios des organismes aussi
diffrents que des muses, tes hpitaux, des camps dt, etc. se demande Poderis (2003a)
pour qui il vaudrait mieux valuer les organismes sur le mrite de leurs programmes et leur
performance relativement leur mission, appuy en cela par McLean & Coffman (2004).
Mais, en labsence de mesure fiables et comparable de lefficacit des programme, et pour
rpondre aux deux dernires questions de Levis (1983), les donateurs, se seraient tourns vers
les indicateurs financiers (Hager et al., 2004c). Depuis quelques dcennies, les organismes
de bienfaisance oprent donc sous la surveillance dagents de notation, comme les entreprises
du secteur lucratif, qui leur donnent une apprciation en fonction de leur performance sous
divers critres, notamment les ratios financiers pour valuer la performance des organismes
de bienfaisance et identifier comme pommes pourries selon lexpression de Poissant
(2004), i.e. celles qui dvient trop de ces standards.
Pour Levis (1983) les donnes du formulaire amricain 990 suffisent pour rpondre la
premire que se poseraient les donateurs
a) quelle est lefficacit de lorganisme remplir sa mission et avec quelle efficience les
programmes sont-ils administrs? Ceci ne se rpondrait pas actuellement partir des
donnes du formulaire et aucun principe comptable nexistait pour y rpondre.
b) Compte tenu de labsence de rponse tangible ces premires questions, rpondre aux
suivantes serait dautant plus important selon lui. Il suggre dutiliser les ratios
suivants pour y parvenir :
1) Quelle portion de mes dons sert la bienfaisance?
DPENSES DE
PROGRAMME /REVENUS TOTAUX
2) Quelle portion de mes dons sert la collecte de fonds? COT DE COLLECTE
DE FONDS / CONTRIBUTIONS REUES
3) Quelle portion de mes dons sert la gestion? COTS DE GESTION /
DPENSES TOTALES
Aux U, lexistence du formulaire 990 depuis plus de 60 ans a favoris la compilation de
donnes pour comparer les organismes de bienfaisance (Hager et al., 2004c). Avec le temps,
des organisations chiens de garde ont vu le jour pour aider les donateurs faire des choix
responsables. Ceux-ci publient priodiquement les donnes quils puisent dans les bases de
donnes gouvernementales (dclarations annuelles) ou sur les donnes quelles recueillent
auprs des organismes eux-mmes. Une fois les organismes valus et les donnes sur
ordinateur, quel que soient les critres, les agences de notation peuvent procder un
rangement. Certaines agences de notation visent aider les donateurs viter les organismes
frauduleux mais un public dsireux dopinions tranches ( bon / mauvais ), conduirait les
agences de notation produire des palmars du meilleur au pire (Lammers, 2003).
Parmi les ratios souvent utiliss mentionnons le ratio defficacit des dpenses de programme
(Q5000=dpenses de programmes / Q4950=lensemble des dpenses) et lefficience de la
collecte de fonds (Q5020=frais de collecte / Q4630=contributions reues). Ces ratios se
calculent partir des donnes des formulaires canadien et amricain.
Concernant lefficacit des dpenses de programme, les agences dvaluation situent le ratio
acceptable entre 60% et 70% (Lammers, 2003). Analysant 56000 dclarations annuelles,
Hager et al, (2004a) observent des diffrences marques par secteur : lducation et les
services humanitaires affichent des ratios de autour de 80% en comparaison des 72% dans le
secteur des arts et de la culture dont 25% des organismes dpenseraient moins de 65% pour
leurs programmes. Le pourcentage varierait avec divers paramtres, notamment lge et la
taille de lorganisme mais pas de faon si importante que cela (Hager et al, 2004b), pour qui,
il ne sagirait pas proprement parler dune mesure defficacit puisque dispenser de bons
services peut savrer plus coteux. Certains calculent lefficience en fonction des revenus
totaux ou des dpenses totales ou des revenus spcifiques aux collectes. Selon Hager et al.
(2004c), le ratio de collecte de fonds ne serait pas un indicateur defficience car les cots
peuvent varier selon quon est en phase de recrutement ou de fidlisation des donateurs.
Selon un sondage du BBB Wise Giving Alliance (2001), 80% des donateurs adultes
amricains estimaient quun maximum de 30% devrait tre consenti aux frais de collecte de
fonds alors que les agences le limitent 35% en moyenne pour lensemble des activits de
financement (Lammers, 2003). Hager et al. (2004c) ont observ chez les rpondants de leur
vaste enqute des proportions de 25% 50% mais proposent 35% galement. Ici encore les
chiffres taient diffrents dun secteur lautre : 15% pour les organismes vous aux
animaux contre 25% pour lducation. De mme, la taille et le degr dancrage de
lorganisation dans son milieu peuvent influencer ces ratios, selon eux.
pour amliorer son ratio defficacit mais le second sil veut mieux remplir sa mission. Donc
le ratio defficience ne dirait rien de lefficacit.
Hager et al (2004c) partagent cette vision que lefficience est une mesure du cot marginal
du prochain dollar alors que les donateurs chercheraient plutt maximiser leur contribution
attribue aux programmes; ils donnent lexemple dun organismes investissant en
technologie pour produire des envois massifs qui serait pnalis par rapport un autre limit
dans es envois mais ayant moins investi. Dautre part certaines causes ncessitent plus de
visibilit (ex la fume secondaire) au dbut que dautre bien tablies.
Dans le cas du ratio defficacit des programme, plusieurs facteurs pourraient affecter les
dpenses, dont la taille, lge et la localisation de lorganisme (McLean & Coffman, 2004);
un organisme localis dans une grande ville payent leur loyer plus cher quen province ; les
organismes avec une prsence nationale et/ou internationale devront absorber des cots de
permanence pour remplir leur mission (Steinsky-Schartz, 2006). Les cots administratifs
seraient inversement proportionnels la taille des organismes ce qui expliquerait que les
ratios des plus gros organismes soient meilleurs car ceux-ci bnficieraient dconomies
dchelle (Rooney et al, 2003). Selon Lammers (1983), les organismes de moins de 3 ans
dpenseraient moins pour leurs programmes que les autres car ils doivent squiper.
Lvaluation par les ratios favoriserait les plus gros organismes, tablis depuis longtemps
avec des causes populaires; enfin, ces ratios naideraient pas vraiment dbusquer les
fraudeurs qui maquillent impunment leurs chiffres et dplacent les projecteur vers les petits
organismes dfavoriss par des paramtres externes(Hager et al, 2004c).
La mission dtermine aussi le niveau du ratio. Ils auraient mme comme effet
pervers dencourager la comptition dans un secteur, au prix dun dsinvestissement dans la
capacit fonctionnelle et de la bonne gouvernance, ainsi que les rsultats court terme au
dpriment de la fidlisation. Dans le cas des muses, la mdiane serait aux U de 71%
comparativement 94% pour les banques alimentaires. Pourquoi cette diffrence? Parce que
les muses ont des charges leves dinfrastructure, dassurance, payent un personnel plus
qualifi, etc. De la mme faon un organisme qui offre un service plus professionnel ses
bnficiaire et peut-tre plus durable aura des cots de programmes plus levs. Donc les
comparaisons sur la mme base numrique pour des organismes avec des missions diffrentes
pourraient porter confusion (Stensky-Schartz, 2006; McLean & Coffman, 2004).
Malgr leur imperfection, les ratios financiers nen seraient pas moins utiles selon Waide
(2002) qui a tudi plus de 3 000 dclarations faites par 1 100 organismes :
1) ces ratios montrent que les organismes sont responsables fiscalement et en bonne sant
financire lorsque leurs ratios sont dans les standards reconnus;
2) ils aident identifier les organismes qui cherchent maximiser lutilisation de leurs
ressources en amliorant ces ratios;
3) Les donnes financires peuvent mettre en lumires les cas problmes
4. Le besoin dune norme aux fins de certification
Pour rpondre la premire question de Levis (1983), cette tude propose la mise en place
dun programme de certification volontaire par un organisme de tierce partie, le Bureau de
normalisation du Qubec (BNQ) . Ce programme se base sur une norme consensuelle
contenant les exigences pour la gestion des fonds recueillis par les fondations des centres
hospitaliers et sur un protocole de certification qui tablira les modalits dencadrement du
programme de certification et les responsabilits des parties. La dmarche propose dans le
prsent plan de travail est une dmarche standard adopte par le BNQ pour ses travaux en
matire de normalisation consensuelle et de certification.
Les objectifs viss par la mise en place dun programme de certification sont les suivants :
favoriser les bonnes pratiques de gestion pour les fondations des centres hospitaliers;
augmenter la transparence concernant la gestion des fonds recueillis;
augmenter le niveau de confiance du public et des donateurs concernant la bonne gestion
des fonds recueillis;
permettre lobtention dune certification par un organisme de tierce partie.
La certification est un moyen d'tablir la bonne gestion financire d'un organisme par un
examen externe, en somme une alternative l'mergence de chiens de garde plus ou moins
reprsentatifs, autoproclams et souvent en conflit d'intrts. Parmi les principaux avantages
reconnus de la certification, mentionnons :
Fournir un cadre commun d'examen de la gestion financire des organismes et en
termes d'information;
Favoriser la transparence et la responsabilisation;
Encadrer l'thique organisationnelle et individuelle;
Rtablir / amliorer la confiance du public envers les fiducies;
Canaliser vers les fondations certifies les dons du public, des philanthropes et des
corporations en fournissant aux donateurs un label de qualit comme critre de
slection;
Encourager la rflexion critique sur les fonctions de l'organisation;
Faciliter la convergence des attentes dans le contexte d'intervention internationales (et
interculturelles);
viter l'apparition de chiens de garde autoproclams, de crdibilit douteuse;
Faciliter la transition et la formation du personnel.
Plusieurs avantages dcoulent de limplantation dun programme de certification par un
organisme de tierce partie dans le milieu des organismes de bienfaisance. Pour ceux-ci,
limplantation dun programme de certification permet tout particulirement:
de fixer des exigences minimales de bonne gestion auxquelles devront adhrer leurs
membres pour ladministration et la gestion des fonds;
damliorer la perception du public concernant lthique;
de stimuler la gnrosit des donateurs envers les fondations certifies.
Les auteurs ont suscit une telle dmarche et procd llaboration de standards de bonne
gestion et de bonne gouvernance. Dans un premier temps, 60 codes dthique et guides de
bonne gestion ont t rpertoris et mis en relation pour identifier les points communs. Par la
suite un regroupement par thme fut effectu afin de simplifier et synthtiser les rgles.
Enfin, ce document et dautres similaires notamment celui le AFNOR ont t soumis un
comit reprsentatif des organismes de bienfaisance, des bnficiaires et des organismes
neutres, runi par le BNQ pour en discuter la teneur, en modifier le libell et en critiquer la
valeur. Des travaux de ce comit est n un rfrentiel, quil reste implanter. Lannexe
prsente les principaux lments du document initial
5. Conclusion
valuer la performance des organismes de bienfaisance nest pas simple, surtout en ce qui a
trait son efficacit, eut gard sa mission. Les standards financiers apportent un clairage
critiqu sur lefficience mais cela ne constitue quune facette du portrait. Lajout dun
rfrentiel pourra-t-il contribuer faire converger bonnes pratiques, thique et performance
de faon durable? Le temps le dira. Dautre part, certains craignent que les cots de la
certification tendent liminer les petits organismes. Cela reste voir.
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L'impact de la justice organisationnelle sur le niveau dengagement des salaris : tude longitudinale dans le secteur des TIC au Canada
Stphane Renaud, Marie-Hlne Chvrefils & Lucie Morin
L'impact de la justice organisationnelle sur le niveau dengagement des salaris : tude longitudinale dans le secteur des TIC au Canada
Stphane Renaud, Marie-Hlne Chvrefils & Lucie Morin
lutilisation dune mesure globale de justice sans distinguer ses diverses dimensions. Enfin, il
existe trs peu dtudes canadiennes sur le sujet.
La prsente tude contribue lavancement des connaissances, car elle compare le poids
explicatif de la justice distributive et de la justice procdurale sur lengagement des salaris.
De plus, une tude longitudinale est ralise afin de mieux comprendre la relation de cause
effet entre les deux dimensions de justice sur lengagement organisationnel. Finalement, le
niveau dengagement chez des salaris du secteur des TIC au Canada est analys. Il est trs
pertinent danalyser le niveau dengagement chez cette main-duvre, car celle-ci est
spcialise et uvre dans un secteur important de lconomie canadienne du savoir. Ainsi, la
question gnrale de la recherche est la suivante : Quel est limpact relatif travers le temps
de la justice distributive et de la justice procdurale sur le niveau dengagement des salaris
du secteur des TIC au Canada ?
1. Dfinitions, revue de littrature et problmatique
Dfinitions des concepts ltude
Allen et Meyer (1990) dfinissent lengagement organisationnel comme un tat
psychologique vcu par un individu envers une organisation. Ils mentionnent que
lengagement organisationnel est caractris par une attitude qui reflte la force du lien entre
lemploy et son organisation. Contrairement la dfinition unidimensionnelle de Porter et
al. (1974), ce concept est multidimensionnel. En effet, selon les auteurs, cet tat
psychologique serait compos de trois dimensions distinctes (Allen et Meyer, 1990, Meyer et
Allen, 1991, Meyer et Herscovitch, 2001, Meyer et al., 2002) : 1- lengagement affectif, 2lengagement de continuit et 3- lengagement normatif. Chacune des dimensions est
fonction de diffrents dterminants et a des impacts diffrents sur le comportement du
travailleur. Ces dimensions caractrisent sa relation avec lemployeur et influencent la
dcision du travailleur de demeurer au sein de son organisation (Meyer et Allen, 1991).
Lengagement affectif rfre lengagement motionnel quun individu a envers
lorganisation pour laquelle il travaille, son sentiment dappartenance et son niveau
dimplication au sein de celle-ci (Allen et Meyer, 1990, p1, traduction libre). Lindividu qui
manifeste de lengagement affectif vit un sentiment positif envers son organisation. Ainsi,
lengagement affectif reflte le dsir du travailleur de demeurer au sein de lorganisation par
choix. Il sagit de la dimension de lengagement organisationnelle la plus tudie et la plus
souvent utilise dans les recherches (Meyer et al., 2002, Par et Tremblay 2007). Ce faisant,
dans cette tude, nous nous concentrons uniquement sur lengagement affectif.
Pour sa part, le concept de justice organisationnelle fait rfrence la perception de justice
lgard du traitement reu par un travailleur au sein dune organisation (Greenberg, 1993,
p.81, traduction libre). La justice comporte trois dimensions principales et distinctes. Il sagit
de 1- la justice distributive, 2- la justice procdurale et 3- la justice interactionnelle (Colquitt
et al., 2001, Cohen-Charash et Spector, 2001, Viswesvaran et Ones, 2002, Colquitt, Scott,
Judge, Shaw 2004, Simard et al., 2005, Kang, 2007, Scott et Colquitt, 2007, Kumar et al.,
2009, Sulu et al., 2010) qui se subdivise en deux composantes soit 1- la justice
interpersonnelle et 2- la justice informationnelle. Tel que dj mentionn, dans cette tude,
seules les dimensions de justice distributive et de justice procdurale sont utilises.
La justice distributive est axe sur les rsultats. En effet, celle-ci fait rfrence la perception
de justice du travailleur en regard aux dcisions menant la distribution des ressources (ex :
salaire, promotion, formation) au sein de lorganisation (Adams, 1965, Thibault et Walker,
1975, McFarlin et Sweeney, 1992, Cohen-Charash et Spector, 2001, Colquitt et al., 2001,
Viswesvaran et ones, 2002, Colquitt et al., 2004, Simard et al., 2005, Scott et Colquitt, 2007,
L'impact de la justice organisationnelle sur le niveau dengagement des salaris : tude longitudinale dans le secteur des TIC au Canada
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Kang, 2007, Eberlin et Tatum, 2007, Kumar et al., 2009, Sulu et al., 2010, Beshon, 2011).
Pour sa part, la justice procdurale reflte le processus menant aux rsultats. En effet, elle fait
rfrence la perception de justice du travailleur en regard limpartialit des procdures
utilises pour dcider de lallocation des ressources organisationnelles (Thibault et Walker,
1975, Moorman, 1991, McFarlin et Sweeney, 1992, Moorman et al., 1993, Schappe et Doran,
1997, Gopinath et Becker, 2000, Cohen-Charash et Spector, 2001, Colquitt et al. 2001,
Viswesvaran et Ones, 2002, Simons et Roberson, 2003, Colquitt et al. 2004, Simard et al.,
2005, Fisher et Smith, 2006, Kwon, 2006, Scott et Colquitt, 2007, Eberlin et Tatum, 2007,
Kumar et al., 2009, Sulu et al., 2010, Whitnerr, 2011, Beshon, 2011).
2. Revue de la littrature portant sur le lien entre la justice organisationnelle et
lengagement organisationnel
Plusieurs articles mettant en lien la justice organisationnelle et lengagement organisationnel
ont t identifis. En effet, cinq mta-analyses (Colquitt et al., 2001, Cohen-Charash et
Spector, 2001, Viswesvaran et Ones, 2002, Meyer et al., 2002, Beshon, 2011) et neuf tudes
subsquentes (Simons et Roberson, 2003, Simard et al., 2005, Fisher et Smith, 2006, Kwon,
2006, Par et Tremblay, 2007, Kumar et al., 2009, Sulu et al., 2010, Whitnerr et al., 2010 et
Shapira-Lishchinsky et Even-Zohar, 2011) ont t recenss. Le Tableau 1 prsente une
synthse des conclusions lgard des relations existantes entre la justice organisationnelle et
ses dimensions et lengagement organisationnel et ses dimensions.
Lanalyse de la littrature rvle que les trois dimensions de la justice organisationnelle ont
un impact dans le dveloppement de lengagement organisationnel chez le travailleur. Plus
prcisment, la justice procdurale est la dimension de la justice qui dtient le niveau
dinfluence le plus important sur lengagement organisationnel, suivi de la justice
distributive, de la justice informationnelle et de la justice interpersonnelle. Puis, la justice
distributive est la dimension de la justice qui dtient lassociation la plus importante avec
lengagement affectif, suivi, galit, par la justice procdurale et la justice interactionnelle.
Ensuite, la justice procdurale est la dimension de la justice dtenant le niveau dimpact le
plus important sur lengagement de continuit chez le travailleur, suivi de la justice
interactionnelle et de la justice distributive. Finalement, la justice interactionnelle dtient le
niveau dinfluence le plus lev sur lengagement normatif, suivi de la justice procdurale et
de la justice distributive.
3. Limites et problmatique
La littrature portant sur le lien entre la justice organisationnelle et ses dimensions et
lengagement organisationnel et ses dimensions comporte certaines limites. La majorit des
tudes ont utilis des donnes transversales, ce qui ne permet pas de savoir si les diffrentes
dimensions de la justice organisationnelle dterminent le niveau dengagement
organisationnel ou si cest plutt les dimensions de lengagement organisationnel qui
dterminent la justice organisationnelle. En effet, avec des donnes transversales, il nest pas
possible de dterminer la direction de la causalit. Cette tude utilise des donnes
longitudinales ce qui apporte une meilleure comprhension de la relation entre ces variables.
Parmi les tudes recenses, une majorit de celles-ci ont t effectues aux tats-Unis. Quatre
tudes portent sur des travailleurs canadiens (Meyer et al., 2002, Simons et Roberson, 2003,
Simard et al., 2005, Par et Tremblay, 2007). Parmi celles-ci, une seule tude a utilis des
donnes longitudinales (Meyer et al., 2002). Il y a peu dtudes longitudinales qui ont t
effectues au Canada et qui ont analys la relation entre la justice organisationnelle et
lengagement organisationnel. Puisque cette tude est longitudinale et canadienne, elle est
mieux adapte la ralit conomique et culturelle du pays.
31me Universit dEt Mons 2013
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Tableau 1 :
Synthse de la littrature portant sur le lien entre la justice organisationnelle
et lengagement organisationnel
Variables
Justice procdurale
Engagement
organisationnel
Association positive et
de force forte modre.
(Colquitt et al., 2001,
Viswesvaran et Ones, 2002,
Beshon, 2001, Whitnerr et
al., 2010, Kumar et al., 2009
et Sulu et al., 2010).
Association positive et
de force forte.
Justice distributive
Justice
interactionnelle
Association positive et
de force faible
modre (justice
informationnelle)
(Colquitt et al., 2001 et
Beshon, 2001).
Engagement affectif
Association
positive et de
force forte
modre.
(Cohen-Charash et
Spector,
2001,
Meyer et al., 2001,
Simons et Roberson,
2003, Simard et al.,
2005 et Fisher et
Smith, 2006).
Association
positive et de
force forte.
(Cohen-Charash et
Spector, 2001, Meyer
et al., 2001, ShapiraLishchinsky et EvenZohar,
2011
et
Simard et al., 2005).
Association
positive et de
force forte
modre.
(Cohen-Charash et
Spector, 2001, Meyer
et al., 2001, Simons
et Roberson, 2003,
Simard et al., 2005).
Engagement
de Engagement
continuit
normatif
Association
Association
ngative et de force positive et
faible modre.
de force
forte
(Cohen-Charash et
modre.
Spector, 2001 et
Meyer et al., 2002). (CohenCharash
et
Spector, 2001
et Meyer et al.,
2002).
Association
ngative et de
force faible.
(Meyer
2002).
et
Association
positive et
de force
modre.
al.,
Association
ngative et de
force faible.
(Cohen-Charash et
Spector, 2001 et
Meyer et al., 2002).
(Meyer et al.,
2002).
Association
positive et
de force
forte.
(Meyer et al.,
2002).
Les tudes recenses et ralises au Canada ne sont pas rcentes. En effet, la mta-analyse de
Meyer et al. (2002) a utilis des donnes recueillis entre 1985 2002. En plus davoir t
ralises partir de donnes transversales, les tudes subsquentes ont utilis des donnes
datant de 1999 (Simons et Roberson, 2003) et datant de 2000 (Par et Tremblay, 2007). Lge
des donnes utilises dans ltude de Simard et al. (2005) est inconnu. Ainsi, plus de dix ans
se sont couls depuis la dernire tude recense et ralise au Canada laissant un vide
empirique important durant cette priode. Or, une enqute contenant des donnes actuelles
permet-elle de conclure lexistence dune relation entre la justice organisationnelle et
lengagement organisationnel ? En tudiant des donnes canadiennes, plus contemporaines,
dans le cadre dune tude longitudinale, il est possible de prciser si ces rsultats se sont
maintenus dans le temps.
Parmi les tudes recenses, seulement une porte sur des travailleurs du secteur des TIC (Par
et Tremblay, 2007). Celle-ci fut effectue partir de donnes transversales. Puisque le secteur
des TIC comprend une main-duvre hautement qualifie et quil y a une pnurie de mainduvre anticipe dans ce secteur, il est important de mieux comprendre lengagement
organisationnel de ces travailleurs (Technocomptences, 2011, Industrie Canada 2011). De
plus, puisquau sein de ce secteur dactivit, lorganisation du travail est structure de faon
31me Universit dEt Mons 2013
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Variables indpendantes
Justice distributive T12
Justice procdurale T12
Variables de contrle
Facteurs individuels
ge T1
Homme T1
Niveau de scolarit T1
Travail sous supervision T1
Lgende : T = Temps
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Nos hypothses de recherche reposent sur les trois thories suivantes : 1- la thorie de
lquit dAdams (1965), 2- la thorie de lchange social de Blau (1964) et 3- la thorie de
Leventhal (1980).
La thorie de lquit dAdams (1965) explique les mcanismes entourant la perception de
justice distributive chez le travailleur. Selon cette thorie, les individus recherchent leur
propre intrt et voient leurs rapports sociaux comme des relations dchange (Adams, 1965).
Ces relations sont fonction dun ratio bnfices/contributions effectus par le travailleur. En
change de contributions envers lorganisation, le travailleur sattend recevoir des bnfices
quitables (Adams, 1965). Lanalyse du ratio bnfices/contributions et la comparaison de
celui-ci avec un rfrant permettra au travailleur dvaluer si la distribution des ressources est
quitable. En cas diniquit, le travailleur modifiera ses comportements au travail afin de
rtablir sa perception dquit (Adams, 1965). Cette action fera diminuer son ratio
bnfices/contributions et rtablira sa perception dquit (Adams, 1965). Selon cette thorie,
un travailleur percevant moins de justice distributive au sein de son organisation pourrait
avoir un ratio bnfices/contributions inquitable. En effet, le niveau dinvestissement reu
par lorganisation pourrait tre perue plus faible que la contribution effectue par le
travailleur. Ainsi, cette thorie permet de croire que pour rtablir lquit, le travailleur
pourrait avoir tendance diminuer son niveau dengagement affectif envers son organisation
afin de rduire le niveau diniquit peru. En bref, il semble que plus il existe de la justice
distributive au sein dune organisation, plus le niveau dengagement affectif du travailleur est
important.
La thorie de lchange social de Blau (1964) indique que le travail constitue une relation
dchange entre un employeur et un travailleur. Cette relation repose sur lvaluation des
cots et des bnfices de cet change, du point de vue de lemploy (Blau, 1964). Cette
thorie comporte deux principes soit : 1- lchange volontaire de ressources et 2- la norme de
rciprocit (Blau, 1964). Lchange volontaire de ressources correspond aux avantages
offerts par lorganisation lemploy. Les ressources faisant partie de lchange peuvent tre
tangibles (accs une formation, etc.) ou non-tangibles (se voir confier un mandat haute
visibilit, etc.). Lorsquun salari bnficie des avantages associs lchange volontaire de
ressources, celui-ci se sent redevable envers son organisation et adopte des comportements
consquents. Il sagit de la norme de rciprocit. Par exemple, de faon volontaire, celui-ci
pourrait sengager atteindre, voir surpasser ses objectifs de performance. Cette thorie
permet de croire quen prsence dun accs important des ressources, les travailleurs
devraient augmenter leur niveau de rciprocit et consquemment, leur niveau dengagement
affectif. De plus, selon Meyer et al. (2002), une allocation quitable des ressources au sein
dune organisation serait perue, par les travailleurs, comme de lengagement envers ceux-ci
et favoriserait le dveloppement de leur engagement affectif. Dailleurs, sur le plan
empirique, ces relations sont soutenues dans la littrature par deux mta-analyses (CohenCharash et Spector, 2001, Meyer et al., 2002) et deux tudes subsquentes (Simard et al.,
2005 et Shapira-Lishchinsky et Even-Zohar, 2011). Ainsi, il semble que plus il existe de la
justice distributive au sein dune organisation, plus le niveau dengagement affectif du
travailleur est important.
En rsum, la thorie de lquit dAdams (1965) et la thorie de lchange social de Blau
(1964) permettent dapprhender que la justice distributive a un impact positif sur le niveau
dengagement affectif des salaris. De plus, sur le plan empirique, cette relation est confirme
par plusieurs tudes, dont deux mta-analyses.
La thorie de Leventhal (1980) explique les mcanismes entourant la perception de justice
procdurale. Selon cette thorie, il existe six rgles permettant dvaluer limpartialit des
procdures utilises pour dcider de lallocation des ressources organisationnelles. Il sagit de
1- la constance dutilisation des rgles procdurales, 2- les biais procduraux des autorits, 331me Universit dEt Mons 2013
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chacun des salaris. Ces derniers ont t contacts par mail et leur participation tait
volontaire.
Les employs ont t sollicits une premire fois dans les six premiers mois suivant leur
embauche, ce qui reprsente le temps 1 de ltude. Les rpondants au temps 1 ont t
contacts de nouveau une seconde fois six mois plus tard selon les mmes procdures, ce qui
reprsente le temps 2 de notre tude. Enfin, les participants au temps 2 ont t sollicits une
troisime fois, et ce, six mois aprs la seconde vague, ce qui reprsente le temps 3 de ltude.
Au total, 456 nouveaux salaris ont t invits rpondre au questionnaire. De ces 456
salaris, 350 ont rpondu au questionnaire au temps 1, pour un taux de rponse de 77%. De
ces 350 participants, 275 ont rpondu de nouveau au questionnaire au temps 2, ce qui
reprsente un taux de rponse de 79%. Pour la troisime phase de collecte de donnes, 237
participants ont rpondu au questionnaire, ce qui reprsente un taux de rponse trs lev de
86%. Au total, nous avons 862 observations rparties sur trois priodes de temps. Les
questionnaires des trois diffrentes collectes de donnes ont t relis laide du code
demploy de chaque rpondant. Finalement, afin de prendre avantage de la nature
longitudinale de ces donnes, nous devons mettre en relation lengagement affectif des
salaris mesur aux temps 3 et 2 avec leur perception de justice mesure aux temps
prcdents 2 et 1 respectivement. Ainsi, nous tudions simultanment limpact de la justice
mesure au temps 2 sur lengagement mesur au temps 3 et limpact de la justice mesure au
temps 1 sur lengagement mesur au temps 2 ainsi que lvolution de ces relations travers le
temps. Nous sommes donc en prsence dun total de 512 observations rparties dans deux
panels de donnes.
Mesures :
La justice distributive est mesure partir des 4 items suivants : 1- Ce que je reois de
lentreprise correspond ce que japporte lentreprise , 2- Le bonis que je reois de
lentreprise correspond aux efforts que je mets dans mon travail , 3- Ce que je reois est
justifi compte tenu de ma performance , 4- Tout ce que je reois en lien avec mon emploi
est le reflet de ma contribution . Cette mesure de la justice distributive est inspire par le
modle de Leventhal (1980). Pour chacun des noncs, les rpondants indiquent leur degr
daccord laide dune chelle de type Likert six ancres o 1- correspond tout fait en
dsaccord , 2- assez en dsaccord , 3- un peu en dsaccord , 4- un peu en accord ,
5- assez en accord , 6- tout fait en accord . La justice distributive est mesure aux
trois priodes de lenqute. Pour chacune de ces priodes, la moyenne des rsultats de chacun
de ces items est calcule afin dobtenir une variable continue. Lchelle de la variable justice
distributive prsente une forte consistance interne tel quindiqu par lalpha de Cronbach ( =
0.906).
La justice procdurale est mesure partir dune chelle continue construite partir de quatre
nonces soit : 1- Je peux mexprimer durant un processus de dcision qui me concerne ,
2- Les processus de dcision sont appliqus de la mme faon pour tous chez lentreprise ,
3- Les processus de dcision chez lentreprise sont biaiss , 4- Les processus de dcision
sont bass sur une information de qualit . La mesure de justice procdurale est inspire des
modles de Thibault et Walker (1975) et de Leventhal (1980). Afin dvaluer le niveau
daccord des participants avec chacun des noncs, une chelle de type Likert six ancres,
identique celle utilise pour valuer la justice distributive, est employe. La justice
distributive est mesure aux trois priodes de lenqute. Le rsultat du troisime nonc est
invers afin de pouvoir le traiter avec celui des autres items. Ainsi, pour chacune de ces
priodes, la moyenne des rsultats de chacun de ces items est calcule afin dobtenir une
variable continue. Lchelle de la variable justice procdurale prsente une forte consistance
interne tel quindiqu par lalpha de Cronbach ( = 0.777).
31me Universit dEt Mons 2013
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L'impact de la justice organisationnelle sur le niveau dengagement des salaris : tude longitudinale dans le secteur des TIC au Canada
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Lengagement affectif est mesur partir dune chelle continue construite partir de six
noncs inspirs du modle dAllen et Meyer (1990). Les noncs sont les suivants: 1 Jprouve vraiment un sentiment dappartenance lentreprise , 2- Lentreprise
reprsente beaucoup pour moi , 3- Je suis fier dappartenir lentreprise , 4- Je ne me
sens pas affectivement attach lentreprise , 5- Je nai pas vraiment le sentiment de
faire partie de la famille dans lentreprise et 6- Je ressens vraiment les problmes de
lentreprise comme si ctait les miens . Pour chacun des noncs, les rpondants indiquent
leur degr daccord laide dune chelle de type Likert sept ancres o 1- correspond
tout fait en dsaccord , 2- assez en dsaccord , 3- un peu en dsaccord , 4- ni en
dsaccord, ni en accord , 5- un peu en accord, 6- assez en accord , et finalement 7-
tout fait en accord . Cette variable est mesure aux trois priodes de lenqute. Le rsultat
des quatrimes et cinquimes noncs sont inverss afin de pouvoir les traiter avec celui des
autres items. Pour chacune de ces priodes, la moyenne des rsultats de chacun de ces items
est calcules afin dobtenir une variable continue. Lchelle de la variable engagement
affectif prsente une forte consistance interne tel quindiqu par lalpha de Cronbach (
=0,880).
En ce qui concerne les variables de contrle, la variable ge est mesure par une variable
continue. La variable homme correspond au sexe du participant. Elle est mesure par une
variable dichotomique code 1 si le rpondant est un homme et 0 si le rpondant est une
femme. La variable niveau de scolarit est mesure par une chelle ordinale et indique le
niveau de scolarit le plus lev du rpondant. Elle est code de la manire suivante : 1diplme dtudes secondaires, 2- diplme dtudes collgiales, 3- diplme dtudes
universitaires de premier cycle et 4- diplme universitaire de cycle suprieur. La variable
travail sous supervision correspond au niveau hirarchique quoccupe le travailleur. Elle est
mesure par une variable dichotomique code 1 si le rpondant occupe un travail sous
supervision et 0 si le rpondant occupe un poste sans supervision. Ces quatre variables sont
mesures au uniquement au temps 1. La variable soutien organisationnel peru est
value laide dune chelle continue construite partir de trois items. Inspire du
questionnaire dEisenberger, Armeli, Rexwinkel, Lynch, Rhoades, (2001), ces items sont les
suivants : Lentreprise me fournit les outils (logiciels, matriel informatique, etc.)
ncessaires pour que je performe , Lentreprise soutient ses employs , Lentreprise
prend en considration les besoins personnels des employs. Cette variable est mesure aux
temps 1, 2 et 3 de lenqute. Lchelle de la variable soutien organisationnel peru
prsente une forte consistance interne tel quindiqu par lalpha de Cronbach ( =0,804).
Enfin, la variable satisfaction intrinsque est galement mesure aux trois temps de
ltude et ce, partir dune chelle continue construite partir de quatre noncs. Cette
chelle est inspire de linventaire de satisfaction du travail de Larouche (1975). Ces noncs
sont les suivants : Bonnes opportunits de dveloppement de carrire. , Environnement
qui reconnat ma performance. , Possibilit dorganiser moi-mme mon travail. , Poste
offrant des dfis/challenges. . Pour chacun des noncs, les rpondants rpondent la
question suivante : Dans quelle mesure tes-vous satisfaits des lments suivants dans votre
entreprise ? . Lchelle de la variable satisfaction intrinsque prsente une forte
consistance interne tel quindiqu par lalpha de Cronbach ( =0,825). Le Tableau 2 prsente
les statistiques descriptives de lensemble des variables ltude.
L'impact de la justice organisationnelle sur le niveau dengagement des salaris : tude longitudinale dans le secteur des TIC au Canada
Stphane Renaud, Marie-Hlne Chvrefils & Lucie Morin
Tableau 2 :
Statistiques descriptives des variables ltude
N
Moyenne
cart-type
Minimum
Maximum
512
4,81
1,24
0,880
Justice distributive
500
3,89
1,03
0,906
Justice procdurale
Variables de contrle
ge
Homme
Niveau de scolarit
502
3,90
0,62
0,777
500
498
498
30,93
0,88
2,71
5,88
0,33
0,98
20
0
1
52
1
4
508
0,32
0,47
Satisfaction intrinsque
504
4,66
0,83
1,75
0,825
Soutien organisationnel
506
4,56
0,91
0,804
Variables
Variable dpendante
Engagement affectif
Variables indpendantes
Rsultats et discussion
Afin de tester nos hypothses de recherche, nous avons effectu des analyses multi varies
longitudinales en panel. Ces analyses permettent disoler leffet des variables indpendantes
sur la variable dpendante tout en tenant constant leffet des variables de contrle. Elles
permettent aussi de constater lvolution des relations entre les variables travers le temps.
Le Tableau 3 prsente les rsultats de chacune des rgressions effectues partir de la
spcification effets alatoires (re) de la fonction XTREG du logiciel STATA285. Afin
deffectuer ces analyses longitudinales, la variable temporelle est intgre aux analyses de
rgression afin que celles-ci puissent tenir compte de lvolution de la valeur de chacune des
variables travers le temps. Les variables indpendantes et de contrles mesures au temps 1
ont t rgresses sur lengagement affectif au temps 2 et simultanment les variables
indpendantes et de contrles mesures au temps 2 ont t rgresses sur lengagement
affectif au temps 3. La variable sondage est utilise titre de variable temporelle et la
variable numro demploy est utilise comme variable de panel. Ces analyses permettent
de tester les hypothses de recherche. Nous avons effectu les rgressions en quatre tapes.
La premire tape rgresse uniquement les variables de contrle sur lengagement affectif.
La seconde tape rgresse les variables de contrle et la justice distributive sur lengagement
affectif. La troisime tape rgresse les variables de contrle et la justice procdurale sur
lengagement affectif. Enfin, la quatrime tape rgresse les variables de contrle et
simultanment la justice distributive et la justice procdurale sur lengagement affectif. Le
Tableau 3 prsente lensemble des analyses multi varies longitudinales en panel.
Les rsultats de la rgression effectue ltape 2 indique quil existe une relation positive et
statistiquement significative (p<0,01) entre la justice distributive et lengagement
organisationnel. Ainsi, la perception de la justice distributive fait augmenter le niveau
dengagement affectif du travailleur. Le rsultat de la rgression effectue ltape 4, cest-dire lorsque la justice distributive et la justice procdurale sont contrles, indique galement
que la relation entre la justice distributive et lengagement affectif est positive et
statistiquement significative (p<0,01). Ces rsultats viennent confirmer H1 qui stipulait que
toutes choses tant gales par ailleurs, la justice distributive fait augmenter lengagement
affectif des travailleurs du secteur des TIC. Ce constat est cohrent avec la littrature. En
effet, lensemble des tudes recenses concluent lexistence dune association significative
285
Pour plus de dtails sur la procdure, consulter le chapitre XTREG dans Stata Longitudinal-Data/Panel-Data Reference Manual (2009).
L'impact de la justice organisationnelle sur le niveau dengagement des salaris : tude longitudinale dans le secteur des TIC au Canada
Stphane Renaud, Marie-Hlne Chvrefils & Lucie Morin
et positive entre ces variables (Cohen-Charash et Spector, 2001, Colquitt et al., 2001, Beshon,
2001, Meyer et al., 2002, Viswesvaran et Ones, 2002, Simard et al., 2005, Kwon, 2006,
Kumar et al., 2009, Whitnerr et al., 2010, Sulu et al., 2010, Shapira-Lishchinsky et EvenZohar, 2011).
Le rsultat de la rgression effectue ltape 3 indique quil nexiste aucune relation
statistiquement significative entre la justice procdurale et lengagement affectif. Quant la
rgression effectue ltape 4, cest--dire lorsque la justice distributive et la justice
procdurale sont contrles, elle confirme le manque de relation entre ces variables. Ces
rsultats infirment H2 qui postulait que toutes choses tant gales par ailleurs, la justice
procdurale fait augmenter lengagement affectif des travailleurs du secteur des TIC. Ce
rsultat est contraire aux rsultats tirs de la revue de littrature. En effet, cinq mta-analyses
(Cohen-Charash et Spector, 2001, Colquitt et al., 2001, Beshon, 2001, Meyer et al., 2002,
Viswesvaran et Ones, 2002) et six tudes subsquentes (Simons et Roberson, 2003, Simard et
al., 2005, Fisher et Smith, 2006, Kumar et al., 2009, Whitnerr et al., 2010, Sulu et al., 2010)
confirment lexistence dune relation statistiquement significative et positive entre ces
variables. Selon ces auteurs, la justice procdurale fait augmenter lengagement affectif du
travailleur. La divergence de nos rsultats peut sexpliquer en partie par la nature de
lchantillon tudi. Celui-ci est compos de travailleurs hautement scolarise qui uvre dans
un secteur dactivit o existe une pnurie de main-duvre importante. Ainsi, ces
travailleurs sont probablement fortement sollicits par dautres employeurs et doivent dtenir
une excellente connaissance de leur propre valeur sur le march du travail. Consquemment,
ils accordent davantage dimportance la justice distributive qu la justice procdurale dans
lexercice de leur fonction.
Tableau 3 :
Rsultats des analyses multivaries longitudinales en panel
XTREG
Effets alatoires (re)
-0,0069
0,3039
0,0467
0,392**
0,167***
0,2860***
Variables
ge
Homme
Niveau de scolarit
Travail sous supervision
Soutien organisationnel
Satisfaction intrinsque
Constante
R2within (variation dans le temps)
R2between (variation chez les individus)
R2total
Nombre dobservations
Nombre de groupes
2,3793
0,0046
0,3380
0,2702
491
265
tape 2
Justice distributive
R2within (variation dans le temps)
R2between (variation chez les individus)
R2total
Nombre dobservations
Nombre de groupes
0,1594***
0,0046
0,3841
0,2945
485
264
tape 3
Justice procdurale
R2within (variation dans le temps)
R2between (variation chez les individus)
R2total
Nombre dobservations
-0,0091
0,0037
0,3377
0,2718
487
L'impact de la justice organisationnelle sur le niveau dengagement des salaris : tude longitudinale dans le secteur des TIC au Canada
Stphane Renaud, Marie-Hlne Chvrefils & Lucie Morin
Nombre de groupes
264
tape 4
Justice distributive
Justice procdurale
R2within (variation dans le temps)
R2between (variation chez les individus)
R2total
Nombre dobservations
Nombre de groupes
0,1780***
-0,0813
0,0032
0,3853
0,2968
484
264
*, **, *** Statistiquement significatif respectivement un niveau de 0,1, 0,05 et 0,01 pour
un test aux deux extrmits.
Le rsultat de la rgression effectue ltape 4, cest--dire lorsque la justice distributive et
la justice procdurale sont contrles, confirme la prsence dune relation statistiquement
significative et positive, entre la justice distributive et lengagement affectif. Le rsultat de
cette rgression indique galement quil nexiste aucune relation significative entre la justice
procdurale et lengagement affectif. Ces rsultats infirment H3 qui stipulait que toutes
choses tant gales par ailleurs, la justice procdurale a un impact plus important sur
lengagement affectif des travailleurs du secteur des TIC que la justice distributive. Ce
rsultat est surprenant, car il est contraire aux rsultats tirs de la littrature. En effet, tel que
mentionn prcdemment, selon les tudes recenses, la justice procdurale tout comme la
justice distributive ont un impact sur lengagement affectif du travailleur (Cohen-Charash et
Spector, 2001, Colquitt et al., 2001, Beshon, 2001, Meyer et al., 2002, Viswesvaran et Ones,
2002, Simons et Roberson, 2003, Simard et al., 2005, Fisher et Smith, 2006, Kwon, 2006,
Kumar et al., 2009, Whitnerr et al., 2010, Sulu et al., 2010, Shapira-Lishchinsky et EvenZohar, 2011). Dailleurs, selon les mta-analyses de Colquitt et al. (2001) et de Viswesvaran
et Ones (2002), non seulement la justice procdurale a un impact sur lengagement
organisationnel, mais il sagirait de la dimension de la justice organisationnelle ayant le plus
dimpact sur lengagement organisationnel, suivi de la justice distributive.
En ce qui concerne les variables de contrle, les rsultats de la rgression effectue ltape
1 montrent lexistence de relations significatives et positives entre trois des variables de
contrle et la variable dpendante. Il sagit de : 1- travail sous supervision, 2- soutien
organisationnel peru et 3- satisfaction intrinsque. Lassociation avec la variable travail
sous supervision et lengagement affectif est positive et statistiquement significative
(p<0,05).
Ltape 4 du Tableau 3 indique que le R within est gal 0,0046 et que le R
between est gal 0,3841. Ce rsultat indique que ce sont surtout les diffrences entre les
individus et leur exprience de travail vcues qui expliquent lengagement affectif chez les
travailleurs. Les diffrences travers le temps chez un mme individu expliquent peu ce
phnomne. Ainsi, le profil des individus est un meilleur dterminant de lengagement
affectif que le temps. Ce rsultat est pertinent pour les professionnels uvrant dans le
domaine de la gestion des ressources humaines. En effet, il leur permet de cibler les
travailleurs prsentant un profil qui les amne avoir un engagement affectif moins leve
que certains autres travailleurs.
En conclusion, les rsultats des analyses longitudinales multi varies en panel confirment H1
et infirment H2 et H3. En effet, la justice distributive fait augmenter lengagement affectif
des salaris tandis que la justice procdurale na aucun effet sur lengagement affectif. Ce
faisant, chez les travailleurs du secteur des TIC au Canada, la justice distributive est un
dterminant de lengagement affectif plus important que la justice procdurale.
L'impact de la justice organisationnelle sur le niveau dengagement des salaris : tude longitudinale dans le secteur des TIC au Canada
Stphane Renaud, Marie-Hlne Chvrefils & Lucie Morin
6. Conclusion
Lobjectif de cette tude tait de dterminer limpact relatif de la justice distributive et de la
justice procdurale sur le niveau dengagement affectif des travailleurs du secteur des TIC au
Canada. ce jour, la majorit des recherches ayant analys ce lien entre la justice et
lengagement ont utilis des donnes transversales et ont peu tudi la situation des salaris
canadiens de ce secteur. Ainsi, afin de mieux comprendre la relation de cause effet entre ces
variables, une tude longitudinale auprs de salaris uvrant au sein dune entreprise
montralaise du secteur des TIC fut ralise. Les rsultats indiquent que la justice distributive
fait augmenter lengagement affectif des travailleurs. En effet, la justice distributive est la
variable indpendante ltude qui dtient le plus fort impact sur lengagement affectif
comparativement la justice procdurale qui na pas t trouve statistiquement lie
lengagement affectif des travailleurs.
La thorie de lquit permet dclairer nos rsultats. En effet, selon la thorie dAdams
(1965), un travailleur percevant moins de justice distributive au sein de son organisation
pourrait avoir un ratio bnfices/contributions inquitable. Consquemment, celui-ci pourrait
diminuer son niveau dengagement affectif envers son organisation afin de rduire le niveau
diniquit peru. De plus, selon la thorie de Blau (1964), lorsquun travailleur bnficie des
avantages associs lchange volontaire de ressources, il se sent redevable envers son
organisation et adopte des comportements consquents. Ainsi, en prsence dun accs
important des ressources, les travailleurs verraient leur niveau de rciprocit augmenter et
consquemment, leur niveau dengagement affectif serait plus important. Les thories
dAdams (1965) et de Blau (1964) sont en lien avec les rsultats. En effet, selon ces thories,
la justice distributive influence positivement lengagement organisationnel des travailleurs.
Dans le cadre de cette recherche, la justice procdurale na pas t trouve relie
lengagement affectif des travailleurs. Ce rsultat est en lien avec ltude de Par et
Tremblay (2007). Cette tude, ralise partir de donnes transversales, a tudi la relation
entre la justice procdurale et lengagement affectif des travailleurs du secteur des
technologies de linformation au Canada.
Nos rsultats ont fait ressortir que ce sont surtout les diffrences entre les individus qui
expliquent lengagement affectif chez les travailleurs. Les diffrences travers le temps chez
un mme individu expliquent peu ce phnomne. Ainsi, le profil des individus et leur
exprience de travail vcue sont des meilleurs dterminants de lengagement affectif que le
temps.
la lumire de nos rsultats, les gestionnaires des entreprises du secteur des TIC qui dsirent
augmenter lengagement affectif de leurs employs devraient accorder une importance
particulire la justice distributive. Pour ce faire, ces gestionnaires devraient accorder une
attention particulire aux dcisions menant la distribution des ressources au sein de leur
organisation. Par exemple, afin de dterminer le montant de laugmentation salariale octroy
un employ, une analyse du ratio bnfices/contributions du travailleur devrait tre
effectue. Afin de calculer la somme des contributions du travailleur, les gestionnaires
devraient considrer les cinq lments suivants : 1- son niveau de performance, 2- ses
comptences, 3- son niveau de scolarit, 4- son niveau dexprience et 5- le niveau deffort
dispens par celui-ci. Le montant de laugmentation salariale octroy lemploy (bnfice)
devrait tre proportionnel aux contributions du travailleur. En fonctionnant ainsi, les
gestionnaires sassureraient que les travailleurs aient une perception dquit face aux
rsultats tirs de leurs analyses bnfices/contributions. Enfin, mme si la justice procdurale
na pas t trouve lie lengagement affectif des travailleurs du secteur des TIC au Canada,
les gestionnaires ne devraient pas ngliger cette dimension dans la ralit quotidienne de la
gestion de leur main-duvre.
31me Universit dEt Mons 2013
558
L'impact de la justice organisationnelle sur le niveau dengagement des salaris : tude longitudinale dans le secteur des TIC au Canada
Stphane Renaud, Marie-Hlne Chvrefils & Lucie Morin
Cette tude comporte certaines limites. Tout dabord, les donnes proviennent dune seule
entreprise, dun domaine prcis et dune population cible au sein de cette entreprise. Il est
difficile de gnraliser les rsultats tous les travailleurs canadiens de cette industrie.
Dautres tudes devront tre effectues au sein de diffrentes entreprises canadiennes afin de
valider les conclusions de cette tude. La prsente recherche pourrait servir de point dpart
pour des tudes futures sintressant linfluence de la justice distributive et de la justice
procdurale sur lengagement affectifs des travailleurs dans dautres secteurs dactivits et
sur dautres catgories demploys. Les rsultats obtenus permettront aux gestionnaires de
faire des choix plus judicieux quant leurs pratiques de gestion des ressources humaines. Ils
pourront ainsi tre plus clairs sur ce qui peut influencer lengagement affectifs de leurs
salaris.
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L'impact de la justice organisationnelle sur le niveau dengagement des salaris : tude longitudinale dans le secteur des TIC au Canada
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L'impact de la justice organisationnelle sur le niveau dengagement des salaris : tude longitudinale dans le secteur des TIC au Canada
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Quelle gouvernance pour le respect des engagements RSE dans le travail temporaire ?
Guillaume Robaa
1. Introduction
Les organisations doivent sadapter de plus en plus rapidement leur environnement externe,
et doivent pour cela trouver en interne les ressources ncessaires latteinte de leurs objectifs
conomiques, sous peine de disparition. Parmi toutes les ressources dont elles disposent, la
main duvre est celle qui contribue en majeure partie la production de bien et de services
qui dfinissent leur existence sur leur march respectif. Plus dun sicle sest coul depuis
les fondements du Taylorisme o les considrations humaines ntaient pas prises en compte,
au bnfice de la productivit, accrue grce la segmentation et la rptitivit des tches.
Depuis lors, de nombreuses thories organisationnelles se sont succdes prenant davantage
en compte les besoins des salaris considrs prsent comme des ressources et non plus
comme des charges. La thorie des parties prenantes (Freeman, 1984) en est la rfrence dans
la mesure o les organisations prennent conscience de lexistence des salaris en qualit de
parties prenantes, savoir acteur contribuant volontairement ou non la cration de valeurs,
qui en sont les bnficiaires et qui en assument les risques. Freeman ajoute aux travaux
dAnsoff et Stewart du Standford Research Institute (1963) que les parties prenantes peuvent
affecter ou tre affects par la ralisation des objectifs organisationnels dans la mesure o les
dirigeants ont une relation fiduciaire avec leurs salaris. Cependant, louverture des marchs
la concurrence internationale, lexplosion des moyens de communication, la rapidit de
traitement des informations et la prise de conscience de la ncessit de protger notre
environnement (Gouiran, 2010) ont totalement rvolutionn le rapport au travail. Les
organisations doivent faire face des marchs fortement concurrentiels, des volutions
conomiques et des mutations technologiques pour rester comptitives sur leur march. La
crise des subprimes de 2008 et la crise financire mondiale qui a suivi ont fortement altr les
certitudes conomiques des marchs qui ont du modifier leurs relations avec les organismes
bancaires et tre davantage exigeants avec les organisations. Depuis, le contexte conomique
franais nest pas des meilleurs. Ce ne sont pas moins de prs de 900 usines qui ont ferm en
France depuis 2009. Le secteur du travail temporaire est considr en gnral comme le
thermomtre du march du travail. Cependant, depuis ce secteur enregistre en Janvier 2013
une baisse du nombre dintrimaires et est prs de passer sous la barre des 500 000
quivalents temps plein, le nombre le plus bas depuis 1997. De plus, le march du travail
franais ne peut lutter face la concurrence dentreprises ayant dlocalis leur production
dans des pays o les rmunrations sont faibles tels que lEurope de lEst, lAsie ou
lAmrique du Sud. Ainsi, de septembre 2008 dcembre 2010, plus dun million de
chmeurs supplmentaires se sont inscrits sur les listes du Ple Emploi. Malgr lexistence de
lois sociales protgeant les salaris, les licenciements conomiques se sont multiplis, les
organisations ne pouvant plus faire face leurs charges. La thorie des contrats sociaux
(Donaldson et Dunfer, 1999) avanant que les dirigeants ont lobligation thique de
contribuer laugmentation du bien tre des parties prenantes de lorganisation a t
srieusement remise en question, et na pas russi simposer au dtriment de thories
31me Universit dEt Mons 2013
563
Quelle gouvernance pour le respect des engagements RSE dans le travail temporaire ?
Guillaume Robaa
davantage conomico-financires. Certains emplois se sont rarfis et des plans sociaux dans
de nombreux secteurs dactivit ont eu lieu. Au premier trimestre 2012, le taux de chmage
stablit 10% de la population active. De plus, les catgories socioprofessionnelles les plus
touches par le chmage sont les femmes, les ouvriers, et les salaris de plus de 50 ans,
appels sniors, et de moins de 30 ans, jeunes diplms ou non qualifis (source INSEE
2012). Une prcdente tude a dmontr que ces CSP sont celles les plus nombreuses parmi
la population intrimaire. Les conditions de travail se dgradent galement et le mal tre des
salaris est grandissant. Avec un IBET (indice de bien tre au travail) de 0,77, le climat
socio-organisationnel des entreprises franaises se place au niveau contraint et gnre une
dgradation de la valeur ajoute de prs de 23%. Aujourdhui, les entreprises se placent dans
une logique de Juste temps (Kanban ou Lean Manufacturing), mthode dorganisation
et de gestion de la production visant minimiser les stocks et les en-cours de fabrication,
produire dans des dlais de plus en plus serrs et avec des moyens humains et matriels de
plus en plus faibles. Ainsi, au niveau humain, les dirigeants ne peuvent ignorer le contexte
conomique et doivent prendre toutes ces donnes en considration afin dadapter leurs
pratiques en terme de RSE. De nombreux engagements ont donc t pris par les nombreuses
socits de travail temporaires envers leurs intrimaires. Cette communication, organise
autour de deux parties essentielles, va nous permettre de mettre en exergue que des carts
existe malheureusement entre les engagements pris par les organisations envers leurs
intrimaires et leurs pratiques relles, et de trouver leur mode de gouvernance le mieux
adapt pour viter que des tels carts aient lieu.
La premire partie prsente les approches thoriques permettant de mieux apprhender les
logiques managriales en matire de RSE. La seconde partie prsente ltude empirique
mene auprs de socits de travail temporaire Cette partie expose la mthodologie de ltude
ainsi quune analyse des rsultats obtenus organise autour dun axe principal : lanalyse
descriptive des grandes tendances observes..
2. Cadre conceptuel et thorique
Aprs avoir prsent le contexte conomique franais actuel, nous mobilisons les thories
organisationnelles sociales afin dexpliquer la ncessit de la RSE dans les organisations.
2.1. La GRH, une fonction partage dans lentreprise
Comme le souligne Dietrich et Pigeyre (2005), la GRH participe pleinement aux objectifs de
performance, de rentabilit et de comptitivit des entreprises. Elle participe galement la
construction de pratiques managriales cratrices de valeurs puisque lentreprise a une
mission conomique contrainte par des obligations thiques (Goodpaster, 1991). A la vue de
la situation conomique actuelle avec une logique de rduction du cot du travail, la GRH fait
de lhumain un objet de gestion : elle dveloppe ses comptences par la formation, mesure et
value ses performances et augmente sa motivation par des systmes dincitation. De plus,
cette fonction nest pas attribue une seule et mme personne dans la mesure o elle se
partage entre managers et dcideurs. Selon lINSEE, environ 80% des responsables RH
occupent dautres fonctions. Nous considrons lexistence dun responsable du personnel
partir de 80-100 salaris et une structure RH ddie partir de 180-200 salaris. En de de
ce seuil, le dirigeant occupe lui-mme les fonctions attenantes la GRH. En tant que pratique
de gestion, il est ncessaire dorganiser, valuer et anticiper dans ce domaine. Plusieurs outils
peuvent donc tre utiliser par les responsables RH, et il en est un absolument ncessaire pour
prendre en compte les besoins et attentes de chacun dans un environnement o
lindividuation et le besoin de diffrenciation sont en plein essor : la segmentation du
personnel.
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2.2. La segmentation
La segmentation consiste laborer des catgories de salaris dont les modes de gestion
seront diffrents en fonction de critres plus ou moins objectifs. Il y a deux types de
segmentation : dlibre ou explicite (fonctions dans lentreprise), et induite ou implicite
(diplm/non diplm, homme/femme, jeunes/sniors). Quelle soit induite ou dlibre, elle
a pour objectif de grer les individus de manire prendre en considrations leurs besoins et
attentes pour augmenter leur productivit et de limiter au maximum les conflits latents
internes lentreprise. En effet, les responsables RH nont pas les mmes approches et
dialogues selon les catgories de salaris auxquelles ils sadressent. Ils doivent galement
personnaliser leurs relations avec chacun des salaris de manire pouvoir atteindre les
objectifs de lorganisation tout en prenant en compte les objectifs personnels.
La clbre pyramide des besoins dA.Maslow (cf. schma 1) reprsente les diffrents besoins
des salaris, variables selon leur culture personnelle, leur exprience, leur niveau culturel et
intellectuel et leurs valeurs.
Schma 1 La pyramide de Maslow (1943)
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Les recherches les plus significatives en matire de contributions thoriques ont test et
valid empiriquement cette pyramide des responsabilits sociales (Pinkston et Caroll, 1996 et
Aupperle, Caroll et Hatfield, 1985 par exemple). Ainsi, selon Caroll, lengagement socital
des entreprises et des dirigeants peut revtir plusieurs niveaux de responsabilits
(conomique, lgale, thique et philanthropique) dont limportance peut varier en fonction
des diffrents contextes conomiques, financiers, lgislatifs ou technologiques. Dans cette
perspective, les responsabilits conomiques ont pour objectif de rpondre aux attentes des
diffrentes parties prenantes (clients, fournisseurs, actionnaires, salaris) permettant ainsi
lentreprise de satisfaire son obligation conomique et de prenniser son activit sur son
march. Les responsabilits lgales permettent lentreprise dagir dans la limite des rgles
lgales et institutionnelles dfinies par la socit (Golli et Yahiaoui, 2009). Quant aux
responsabilits thiques et philanthropiques, elles sont attendus et dsirs par la socit, en
attendant dtre exiges, et peuvent contribuer lvolution du cadre lgal et institutionnel
(loi Grenelle et Grenelle II en matire de Responsabilit Sociale des Entreprises). Dans le
contexte conomique actuelle, les responsabilits des dirigeants sont surtout conomiques et
lgales dans loptique non seulement de rassurer leurs actionnaires mais aussi de poursuivre
leur activit. Il est donc ncessaire, pour prserver les intrts de chacun, dorganiser et
prvoir la rgulation du travail, dont le rle incombe galement aux responsables RH.
2.3. La rgulation du travail
Pour viter les drives financires, les rgles sont indispensables au fonctionnement de
laction collective. Elles ont pour but dorganiser, coordonner et contrler le travail mais
aussi protger les salaris. Reynaud (1989) dveloppe la thorie de la rgulation sociale selon
laquelle la rgulation du travail cre par les diffrentes parties prenantes au sein de
lorganisation permet la cration, le maintien mais aussi la destruction de rgles, et que cette
rgulation doit se faire de manire permanente afin dassurer le bon fonctionnement de
lorganisation. Cette thorie sapplique notamment dans le dialogue social tablit entre
syndicats et patronat permettant la remise en question perptuelle des pratiques de chacun
afin de protger les intrts communs.
Il existe deux types de rgles :
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Ces rgles sont encadres par des lois que les responsable RH doivent veiller faire
correctement appliquer. Cependant, le contexte conomique mondial tant en perptuelle
volution, la rglementation franaise doit sans cesse sadapter de manire ce que ces
volutions impactent le moins possible le march de lemploi en France. Il savre que les
organisations ont de plus en plus recours des contrats dits temporaire que la lgislation
franaise doit encadrer afin dviter toutes drives. La mondialisation a galement fait
changer les mentalits en matire de management et de prvisions demploi.
2.4. Le travail temporaire
Selon lINSEE, le travail temporaire (ou intrim ou travail intrimaire) consiste mettre
disposition provisoire dentreprises clientes, des salaris qui, en fonction dune rmunration
convenue, sont embauchs et rmunrs cet effet par lentreprise de travail temporaire . Le
travail temporaire se caractrise par une relation tripartite conclue entre lagence de travail
temporaire, lentreprise utilisatrice et lintrimaire, et se formalise par la conclusion de deux
contrats : le contrat de mission conclu entre lagence de travail temporaire et lintrimaire, et
le contrat de mise disposition conclu entre lagence de travail temporaire et lentreprise
utilisatrice. Il ny a donc aucune relation contractuelle entre lintrimaire et lentreprise
utilisatrice. Lagence de travail temporaire, en qualit demployeur, tablit vis--vis de
lintrimaire le contrat de mission qui ne peut avoir ni pour objet, ni pour effet de pourvoir
durablement un emploi li lactivit normale et permanente de lentreprise utilisatrice. Il
nest utilisable que pour une tche prcise et temporaire, dnomme mission, et seulement
dans les cas prvus par le code du travail. Les cas de recours au contrat de travail temporaire
sont identiques ceux du CDD conformment aux besoins de lentreprise utilisatrice (hormis
les contrats aids pour lesquels le travail temporaire est exclu) savoir :
- Remplacement dun salari soit absent, soit dont le contrat est suspendu, soit pass
provisoirement temps partiel, soit dont le dpart dfinitif prcde la suppression de
son poste de travail,
- Accroissement temporaire de lactivit de lentreprise utilisatrice,
- Attente de l'arrive effective d'un salari recrut en contrat dure indtermine
(CDI),
- Exercice d'un emploi caractre saisonnier,
- Exercice d'un emploi o l'usage exclut le recours au CDI en raison de la nature de
l'activit et du caractre temporaire de l'emploi,
- Remplacement d'un chef d'exploitation agricole, d'un aide familial, d'un associ
d'exploitation (ou du conjoint ds lors qu'il participe effectivement l'activit de
l'exploitation agricole),
- Remplacement d'un chef d'entreprise artisanale, industrielle ou commerciale, d'une
personne exerant une profession librale, de son conjoint participant effectivement
l'activit de l'entreprise titre professionnel et habituel ou d'un associ non salari
d'une socit civile professionnelle, d'une socit civile de moyens ou d'une socit
d'exercice libral,
- Mission visant favoriser le recrutement de personnes sans emploi rencontrant des
difficults sociales et professionnelles particulires.
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Outre lun de ces motifs, le contrat de mission doit obligatoirement comporter les modalits
de la rmunration due au salari et la dure de la mission ainsi que de la priode dessai.
De plus, le contrat doit tre crit et remis lintrimaire au plus tard dans les 2 jours suivant
le dbut de la mise disposition. Ainsi, dfaut dcrit ou de signature dun contrat de
mission, ou un contrat de mission conclu pour un motif non prvu par la loi entrane, la
demande de lintrimaire, la requalification automatique du contrat de travail temporaire en
contrat de travail dure indtermine (CDI), ainsi que des dommages-intrts en rparation
du prjudice subi.
En revanche, il existe des restrictions quant la conclusion dun contrat de travail temporaire.
En effet les cas suivants sont strictement interdits par la loi :
- Remplacement d'un ou plusieurs salaris dont le contrat de travail est suspendu pour
cause de grve,
- Remplacement d'un mdecin du travail absent,
- Travaux exposant le salari des agents chimiques dangereux (amiante, cadmium,
phosphore, etc.),
- Recrutement un poste ayant fait l'objet d'un licenciement conomique dans les 6
mois prcdents (sauf si le contrat n'est pas susceptible de renouvellement et qu'il
n'excde pas 3 mois, ou en cas de commande exceptionnelle l'exportation),
- Certains secteurs dactivit : scurit, mode.
Comme nous lavons cit prcdemment, la dure de la mission doit tre inscrite sur le
contrat ds sa conclusion. Ainsi, les contrats conclus de date date ne peuvent tre
renouvels quune seule fois, sauf cas particuliers, dans la limite maximale de 18 mois,
renouvellement compris (les conditions de renouvellement sont stipules dans le contrat de
mission). Lorsque le contrat ne comporte pas de terme prcis, il doit tre obligatoirement
conclu pour une dure minimale, elle aussi inscrite sur le contrat ds sa conclusion. Il sagit
des cas suivants la plupart du temps :
- Mission dans le cadre d'un emploi saisonnier ou d'un CDD d'usage,
- Remplacement d'un salari absent ou dont le contrat est suspendu,
- Attente de l'entre en service d'un salari recrut par CDI.
En France, pour faire face aux mutations de lenvironnement et louverture de la
concurrence linternationale, certaines entreprises ont mis en place une GRH base sur les
comptences visant uniquement les cadres et les hauts potentiels dans le but dappliquer les
stratgies en local dans des sites de productions dlocaliss ltranger (Penser global, agir
local). Ce type dapproche est mis en exergue par la RSE, dveloppe dans le paragraphe
suivant, et permet aussi aux catgories de salaris les plus touches par la crise de voir leurs
intrts prservs.
2.5. La RSE
La RSE est une dclinaison des principes de dveloppement durable et permet aux
entreprises, sur une base volontaire, de prendre en compte les enjeux sociaux,
environnementaux et conomiques dans leurs activits et dans leurs interactions avec leurs
parties prenantes. Tels les anneaux de Borrome, ces enjeux sont indpendants des uns des
autres mais indissociables, pour la bonne mise en uvre de cette dmarche.
Le norme ISO 26000 dfinit la RSE comme la responsabilit dune organisation vis--vis
des impacts de ses dcisions et activits sur la socit et sur lenvironnement se traduisant par
un comportement thique et transparent qui :
- Contribue au dveloppement durable, y compris la sant et au bien tre de la socit.
- Prend en compte les attentes des parties prenantes.
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Respecte les lois en vigueur tout en tant en cohrence avec les normes
internationales de comportement.
Est intgr dans lensemble de lorganisation et mis en uvre dans ses relations .
Cette dfinition de la norme ISO 26000 inclut toutes les entreprises quelles que soient leur
activit, leur rgion ou leurs forces. Cest en dautres termes inciter les entreprises prendre
en compte le bien tre de leurs salaris et de leur sant au travail. Ainsi, les entreprises
doivent fournir de nombreux indicateurs tels que les bilans sociaux, et communiquer la fois
en interne et en externe. Cependant, cette dmarche peut-elle tre remise en cause dans la
mesure o bon nombre dentreprises sont confrontes une crise financire mondiale sans
prcdent et menaces de fermeture, car obliges de mesurer galement les impacts sociaux
et environnementaux de leurs agissements ? Thoriquement non puisque la base volontariste
permet aux dcideurs darbitrer entre la survie financire de lentreprise et la dmarche RSE.
En ralit cest le cas puisque de nombreux engagements faire ou ne pas faire deviennent
quasiment des obligations (exemple : obligation de reddition des comptes en matire sociale
et environnementale depuis 2001 pour les socits cotes, obligation largie aux socits non
cots depuis la loi Grenelle de 2009, et son champs dapplication devrait encore tre largi en
2012) dans la mesure o le non respect des engagements de dire ce que lentreprise fait lui
serait fortement prjudiciable dans lopinion publique et lui ferait encourir le risque dtre
pointe du doigt en qualit de mauvais employeur , mauvais fournisseur ou tout
bonnement mauvais citoyen . Lobjectif pour les entreprises est russir intgrer la
dimension sociale dans la mondialisation et faire face aux pressions extrieures telles que
ltat du march, la structure de leurs capitaux et la lgislation. Pour justement faire face aux
crises et aux pressions extrieures que nous venons de citer, les organisations doivent tre de
plus en plus flexibles en matire demploi dans lobjectif de survivre sur leur march
respectif. Mais en quoi consiste t-elle ?
2.6. Les engagements RSE des socits de travail temporaire
Les groupes de travail temporaire ont pris conscience de la ncessit de protger les intrts
de leurs parties prenantes, et surtout les salaris intrimaires soumis la flexibilit et la
prcarit des contrats de travail temporaire. De plus, la prise en compte de leur bien tre et de
leurs attentes de conciliation vie prive et vie professionnelle reprsentent un facteur clef de
succs au travers leur fidlisation, leur productivit et leur implication au travail. Ainsi,
concernant le volet social, ces 3 groupes ont pour objectif principal le respect quotidien de 4
engagement principaux :
- Lutter contre toutes formes de discriminations dans laccs lemploi,
- Favoriser linsertion professionnelle et sociale des publics les plus loigns de
lemploi,
- Construire des trajectoires professionnelles stables et durables,
- Prvenir et rduire les risques daccident du travail pour les salaris intrimaires.
2.7. La prise en compte des besoins par les approches thoriques
Les travaux de Freeman (1984) en matire de responsabilit sociale des dirigeants vis--vis
des parties prenantes sont les plus intressants. Dans une organisation, il sagit dindividus ou
groupements dindividus qui contribuent, volontairement ou non, crer de la valeur, qui en
sont les bnficiaires et qui en assument les risques. Il sagit dune thorie non seulement qui
prend conscience de lexistence des parties prenantes mais aussi et surtout du fait quelles
peuvent affecter ou tre affectes par la ralisation des objectifs de lorganisation.
Cette thorie, dont les notions ont t tudies pour la premire fois en 1963 par le SRI,
Stanford Research Institute (Ansoff et Stewart) permet une attention systmatique aux
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intrts et proccupations des diffrents individus qui sont affects par lactivit de
lentreprise. Et ce quel que soit leur statut c'est--dire que lon prend aussi bien en compte la
valeur actionnariale que le bien tre des salaris. Il est possible dtablir un parallle entre le
management par les valeurs et la thorie des parties prenantes dans la mesure o les valeurs
sont invoques non seulement pour lgitimer les intrts des parties prenantes mais galement
tre quitable vis--vis de tous, do ltablissement dun rfrentiel de valeurs.
Freeman voque galement 3 visions de cette thorie :
- Descriptive : lentreprise possde des intrts coopratifs et concurrents,
- Instrumentale : il existe des connexions et rapports entre parties prenantes et
performance organisationnelle,
- Normative : o les intrts des parties prenantes sont lgitimes.
Freeman dans ses travaux fait rfrence un principe kantien selon lequel Chaque personne
humaine possde une dignit fondamentale qui commande un respect absolu do dcoulent
2 grands principes en matire de management :
- Lentreprise est uniquement dirige au bnfice de ses parties prenantes, qui doivent
tre reconnues, et participer aux dcisions qui affectent leur bien tre.
- Les dirigeants doivent avoir une relation fiduciaire avec leurs parties prenantes, c'est-dire veiller sur eux en bon pre de famille.
Ainsi, dans le cadre du travail temporaire, il sagit de dlguer les intrimaires en fonction de
leurs comptences relles et constates, et de veiller leur assurer des formations suffisantes
afin de limiter au maximum les risques daccidents de travail et darrts maladie. Il sagit
galement de satisfaire les besoins des clients en y rpondant de la manire la plus thique
possible.
La thorie des contrats sociaux (Donaldson et Dunfer, 1999) complte le modle Stakeholder
Value en prcisant que les dirigeants de lentreprise ont lobligation thique de contribuer
laugmentation du bien tre de lorganisation. Cependant, cette approche na pas totalement
russi simposer au dtriment de thories beaucoup plus conomiques et financires, le
problme tant surtout interne. En effet, ces approches pouvant relever du subjectif ou
dadhsion plus ou moins personnelles, il existe de relles difficults faire adhrer les
parties prenantes aux questions dthiques et de valeurs. Cette thorie peut apparatre comme
utopique mais elle savre toutefois plus que ncessaire afin dviter les drives conomiques
et financires. De plus, Hillman et Keim en ont mis une critique (2001) selon laquelle seule
la prise en compte des parties prenantes les plus proches de lactivit conomique est propre
gnrer de la performance conomique. Le cadre conceptuel et thorique est finalis avec
une des limites de la thorie des Ressources et des Comptences souligne par Pasquero
(2002) en intgrant dans la thorie une dimension plus dynamique et la prise en considration
du cycle de vie des organisations. Enfin, la thorie des parties prenantes se heurte elle-mme
certaines limites :
- Les parties prenantes ne sont pas homognes
- On ne prend en compte quel es parties prenantes dits importants , pas les autres car
non lgitimes
- Ne sont pas numrs des principes thiques universels.
Nous vous prsentons dans la seconde partie dans quelle mesure la flexibilit peut tre une
rponse aux volutions conomiques laide dune tude empirique, et rpondre la
problmatique selon laquelle le contrat de travail temporaire peut tre un moyen de recours
efficace pour les catgories socioprofessionnelles les plus touches par la crise conomique
pour la recherche demploi.
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Priorit donne aux entreprises dans lesquelles taient dlgus le plus de salaris
intrimaires ou ayant des coefficients de vente plus importants,
Dlgation de salaris intrimaires hors secteur sans prvenir les autres agences du
groupe pour accrotre les rsultats de lagence,
Non dlgation de certains travailleurs handicaps car paradoxe entre la procdure
longue de dlgation des travailleurs handicaps et le besoin urgent des entreprises,
non prise de risques pour ne pas subir daccidents du travail,
Dlgation de salaris intrimaires sur des postes interdits tels que le remplacement de
salaris grvistes,
Non redlgation dun salari intrimaire dont la mission sest mal droule dans une
entreprise, quelle quen soit la raison,
Insultes profrs par des salaris permanents des entreprises utilisatrices lgard des
salaris intrimaires et non sanctionnes par lagence de travail temporaire,
Mensonges donnes aux salaris intrimaires concernant la ralit du march du
travail et la dlgation dans certaines entreprises.
Ces manquements aux engagements se font principalement en dfaveur des salaris
intrimaires permettant la constatation dcarts entre le discours en terme de RSE prn par le
groupe et les pratiques relles quotidiennes des agences.
Une tude confirmation par question est en cours de ralisation et est conduite auprs de
responsables de recrutement, de salaris intrimaires et dentreprises clientes.
4. Conclusion
Applique en interne par les entreprises, notamment dans la modulation des heures de travail
ou les systmes de rmunrations atypiques et incitatifs, la flexibilit externe du travail est
une pratique de gestion de plus en plus utiliss par les entreprises en rponse aux volutions
conomiques de lenvironnement. En effet, les crises financires qui se succdent depuis
2008, louverture des marchs la concurrence internationale, la rapidit de traitement des
informations, les nouvelles lois sociales, la prise de conscience de la protection de
lenvironnement, lvolution des mentalits individuelles et collectives, les mutations
sociodmographiques impliquant lapparition dune gestion de la diversit culturelle, sociale
et intellectuelles, incitent les entreprises rduire au maximum leurs cots afin de les
matriser et dappliquer une efficience organisationnelle lentreprise avec notamment le
principe du Juste temps (zro stock). Les dirigeants doivent conduire le changement afin
dadapter leur entreprise toutes ces volutions, surtout les volutions conomiques, qui
pourraient avoir des dommages considrables entrainant la disparition de lentreprise si elles
ne sont pas prises ne compte dans la prise de dcisions stratgiques. La difficult sy ajoutant
et le maintien dune certaine thique dans lorganisation et la non ngligence des besoins et
attentes des parties prenantes, notamment les salaris intrimaires, dans lobjectif de ne peut
affecter leur productivit. Ainsi, la RSE est un gage de respect de toutes les parties prenantes
dans la mesure o sa politique est correctement mise en place, contrle, jugule. Le travail
temporaire permet aux organisations de rpondre leur besoin durgence sans que cela se
fasse au dtriment de la qualit de la production. Ltude empirique a permis de
dmontrerquil existait des carts entre les engagements en faveur des intrimaires et les
pratiques relles des agences de travail temporaire. Nous constatons dans notre socit que le
nombre de chercheurs demploi a augment depuis 2008 et Ple Emploi a prcis une
augmentation de 14,3% du nombre dintrimaires au cours ltude mais en parallle une
diminution notoire de la dure des mission, 25% dentre elles nont dure quune seule
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journe, et 22% de 2 4 jours. De plus, selon une tude nationale de lINSEE, 4/5 des
intrimaires sont des ouvriers non qualifis. Nous pouvons donc remarquer une corrlation
entre la situation conomique franaise et le recours plus frquent cette pratique de gestion
RH quest la flexibilit externe. Les entreprises ont recours au travail temporaire de plus en
plus frquemment mais pour des missions plus courtes car dans lobligation de rduire au
maximum leurs charges et plus soumises la concurrence, En conclusion, la flexibilit des
pratiques lies lemploi et notamment la flexibilit externe avec le recours au travail
temporaire peut tre une rponse aux volutions conomiques, rpondant plus aux besoins
des entreprises que des intrimaires, malgr le choix dlibr de certains. Cependant, la
flexibilit externe naide pas la lutte contre le travail prcaire et lisolement des personnes
loignes de lemploi car les agences de travail temporaire ont avant tout une mission
conomique, et sont dans la quasi obligation de rpondre davantage aux besoins
dintrimaires des entreprises utilisatrices quau besoin dadquation poste-profil des
intrimaires eux-mmes. De plus, le fait de recourir des intrimaires ne connaissant pas
lentreprise et ne possdant parfois pas les comptences requises pour effectuer la mission,
influe sur la qualit du travail effectuer et cela peut tre prjudiciable aussi bien pour
lentreprise utilisatrice que pour lintrimaire qui se verra ne pas tre renouvel dans la
mission propose. Toutefois, la revue de littrature dans ce domaine est riche avec ltude et
lenrichissement des thories organisationnelles sociales. Les perspectives de recherches sont
donc encore larges afin darriver un consensus satisfaction entreprise-intrimaire dans le
recours au contrat de travail temporaire, et se pose aujourdhui la question du mode de
gouvernance appliquer pour le respect des divers engagements RSE, notamment envers les
intrimaires. Cela fera lobjet dun prochain article en attendant les rsultats de ltude
confirmatoire par questionnaires.
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Llaboration de lexprience dans lOrganisation socialement responsable : une logique de projets dans les tablissements sociaux et
mdico-sociaux
Dino Santilli & Stphanie Bucci
Llaboration de lexprience dans lOrganisation socialement responsable : une logique de projets dans les tablissements sociaux et
mdico-sociaux
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Dino Santilli & Stphanie Bucci
Laptitude prendre des dcisions durables dpend souvent de notre capacit de rsilience
par rapport nos habitudes, strotypes, convictions, certitudes (nos schmas mentaux), de
notre capacit sortir de la confusion, marcher vers lautonomie, trouver la congruence,
pour prendre des dcisions responsables et durables.
Selon Rogers (1961), Si le pouvoir (power) est la puissance sur les autres, lempowerment
cest la libert , et Rogers (1961) de prciser : Je parle de cette libert humaine qui
consiste en toute circonstance faire ses propres choix, je parle de cette libert dont
lhomme courageusement se sert pour vivre ses potentialits. Cest pour cela que je parle de
rsilience afin de pouvoir remettre en question ses strotypes, habitudes, comportements
pour trouver la motivation qui va produire leffort de changement. Lautonomie vient aprs
la congruence (accord avec soi) puis suit la responsabilit et la prise de dcision durable.
La RSE reprsente lobligation pour les dirigeants de poursuivre les politiques et de prendre
les dcisions qui sont en cohrence avec les valeurs de la socit.
La lgitimit sociale de lentreprise est la lgitimit de l'entreprise au sein de la socit et
dpend de son aptitude faire se rencontrer les attentes d'un nombre important et croissant de
participants (Mercier, 2004) et de considrer lensemble des critres de responsabilit
sociale dans sa stratgie.
La mise en uvre de la responsabilit sociale est l'occasion pour l'entreprise de dfinir une
nouvelle stratgie : quelles sont les opportunits et les menaces lies aux mutations de ses
marchs ? Quelles sont les forces et les faiblesses de l'organisation ?
Une mise en place efficace et efficiente de la RSE semble possible travers une ingnierie du
management de type socio-conomique, reposant sur des outils et des mthodes adapts.
Cette ingnierie prend la forme dune dmarche globale de changement organise autour de
trois axes essentiels : un processus cyclique dactions damlioration (diagnostic, projet, mise
en uvre et valuation) ; une implantation durable doutils de management tels que le tableau
de bord de pilotage, la grille de comptences ou le plan dactions prioritaires et un axe de
stimulation des dcisions politiques et stratgiques de la direction de lentreprise (Savall et
Zardet, 1998).
La structuration des objectifs stratgiques de ltablissement sinscrit dans un plan dactions
prioritaires tant internes quexternes sans cesse en mouvement, dans un contexte conomique
incertain et soumis de nouvelles volonts institutionnelles.
Notre article vise la production de connaissances et danalyse. Il doit permettre de porter une
apprciation qui linscrit dans une logique dintervention et daide la dynamisation RH en
proposant une alternative managriale.
Le contexte actuel implique une transformation en profondeur des modes de rgulation
conomiques et sociales. Gouvernance, risque, libert et responsabilit, concepts cls sur
lesquels s'appuient ces rgulations, donnent lieu des dbats difficiles saisir.
En effet, ces nouvelles rgulations s'appuient sur l'apparition de processus de production de
la rgle et l'mergence de manires indites d'envisager le rapport la loi 2002, qui ne se
rduit plus une contrainte exogne mais bien une nouvelle vision du projet de GRH.
Ces volutions sont ambivalentes et donnent lieu, des analyses pluridisciplinaires ainsi
qu' des approches spcifiques en Sciences de Gestion. Le pilotage des Ressources Humaines
et la dynamisation de lexprience travers le projet, ds lors, sarticule au regard de
principes innovants de management en mesure de dterminer des nouvelles lignes directrices
pour l'amlioration des performances.
Lobjectif de ces principes est de fournir un cadre la mise en place de lamlioration
continue selon le cycle PDCA (Plan Do Check Act) dfini par Shewhart (1989). De la prise
en compte de manire transversale de ces principes de management dcoulera une synergie
entre les projets. Llaboration de lexprience devient, de fait, une partie intgrante du
projet de GRH car elle offre les outils son dploiement oprationnel et effectif sur le terrain
31me Universit dEt Mons 2013
580
Llaboration de lexprience dans lOrganisation socialement responsable : une logique de projets dans les tablissements sociaux et
mdico-sociaux
Dino Santilli & Stphanie Bucci
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Dino Santilli & Stphanie Bucci
Llaboration de lexprience dans lOrganisation socialement responsable : une logique de projets dans les tablissements sociaux et
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fait le choix de dvoiler nos objectifs, pour permettre une collecte plus cible et directement
exploitable, lexercice individuel a t privilgi pour viter les biais des interactions dans le
groupe tout comme les donnes de signe recueillies travers lexpression verbale. Ainsi,
chaque question principale, pour tre analysable et exploitable, doit pouvoir se rapprocher
dun ou plusieurs indicateurs.
Le guide dentretien a t construit autour de 3 indicateurs :
(problmatisation- 8 questions, conception- 8 questions, traduction- 11 questions).
Nous nous focalisons sur deux dentre eux : la conception et la traduction des projets. Nous
avons mis en acte ceux-ci en posant les jalons dune mthode permettant daider le manager
concevoir et traduire son action. Si la problmatisation permet la reprsentation de la
situation grer, la conception recouvre la capacit cognitive de la personne dvelopper la
logique de projets. La traduction permet une meilleure comprhension pour travailler
ensemble et permettre le passage dune situation tacite une situation explicite. Il sagit
didentifier et de dterminer les lments constitutifs de la valorisation de lexprience et de
promouvoir les lments qui permettent et favorisent cette situation travers nos hypothses.
Nous avons fait le choix de lentretien semi-directif. Linterviewer a effectu des
formulations de relance en vue de complments.
Les personnes ont t vues individuellement sur une dure moyenne de deux heures et chaque
structure a fait lobjet dun traitement par une analyse de contenu pour viter toute forme
dinterfrences entre les principes managriaux risquant de compromettre la neutralit des
rponses et de mettre mal notre processus de la validit. Cette analyse de contenu a eu pour
objectif de recueillir et de traiter des donnes mentionnes dans le recueil des entretiens pour
le caractriser ainsi que son auteur.
Il sagit de :
faire savoir et faire partager. Il convient que les tablissements crivent leurs projets et
la valorisation de leurs pratiques, les fassent vivre en vrifiant que leurs termes sont
bien ressentis, compris et appliqus par les professionnels et connus des partenaires. .
passer du travail individuel au travail en quipes pluridisciplinaires. Il sagit danimer
les RH par un projet de service, conu et partag par les acteurs. Le vcu de
lexprience et la valorisation de lexprience retiennent essentiels ce cadre de
management socialement responsable.
planifier et contractualiser. Le lgislateur demande de fixer des objectifs, de les
communiquer, de rpartir les responsabilits et les fonctions, de contractualiser avec
les acteurs en valorisant les expriences de chacun.
Si le nouveau management simpose et constitue une rupture stratgique, il convient de tirer
profit de la mise plat de lorganisation pour la rnover socialement en termes de rles et de
fonctions. La valorisation de lexprience conforme aux exigences du cadre lgislatif conduit
les professionnels passer de logiques individuelles des logiques dquipes
pluridisciplinaires.
4. Discussion et conclusion
Dans ce schma complexe de reconfiguration de lorganisation, lessentiel de llaboration de
lexprience rside dans le dveloppement managrial. Il sagit de rompre avec un
fonctionnement strictement hirarchique pour laisser merger un modle port par une
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Dino Santilli & Stphanie Bucci
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Ainsi, ce stade de recherche, nous pouvons affirmer que la valorisation de lexprience peut
aider les organisations faire converger performances conomiques et sociales travers la
logique de projets. La loi, travers le cadre lgislatif impos, a su ds lors promouvoir un
nouveau cadre de travail et de relations entre les projets. Notre recherche permet, donc,
lmergence de questions. Pour cela, nous traitons plusieurs axes :
Sortir du cadre dominant pour comprendre les injonctions de lgislateur favoriser les
activits projet.
Agir sur lagencement organisationnel et managrial. En effet, plus l'tablissement
intgre les RH dans son processus de conception de la relation et de la valorisation de
lexprience, plus il rduit le dcalage entre son service et l'attente de lusager (Perrin,
2001).
Agir sur les rles et missions dune fonction RH socialement responsable
La logique de projets nuance les contradictions organisationnelles et managriales et
dtermine un cadre conceptuel adapt et plus favorable au dpassement de ces contradictions.
La rfrence llaboration de lexprience fait l'objet de rflexions dans notre discipline
notamment pour aborder les contradictions relatives toute organisation vis--vis des RH au
sens de Donnadieu (1997), autour de la stratgie mergente et stratgie voulue selon
Mintzberg (2002), de l'organisation au titre de la diffrenciation de Lawrence et Lorsch
(1967) et, in fine, du management de projet (Midler, 1993). Notre article soulve davantage
de questions que de rponses tangibles.
Les rponses thoriques et les pratiques actuelles des organisations du secteur en termes de
RSE dmontrent que laspect pratique de la dmarche est fondamental dans sa conception et
quil rside essentiellement dans lhistoire sociale et conomique de ltablissement.
La responsabilit sociale de l'entreprise est trs faiblement intgre dans les stratgies des
organisations de notre secteur malgr les multiples discours sur ses avantages.
Les entretiens raliss ont permis de mettre en lumire l'importance des relations qui
favorisent le changement de vision.
Les contraintes lies la nouvelle rglementation et les leviers mergents (financeurs, ARS,
Anesm) conduisent des stratgies de dveloppement nouvelles. Une intgration
davantage efficace des objectifs environnementaux ou sociaux dans le management dpend
d'une modification du systme de valeur du manager.
5. Bibliographie
BRACZYK, H.J. et al. (1998). Regional Innovation Systems : The Role of Governance in a
Globalized Word . London : UCL Press.
COOKE, P. et al. (2000). The Governance of Innovation in Europe : Regional Perspectives
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lentreprise, Liaisons Sociales, Paris.
GOUIRAN, M. (2010). Construire lentreprise de demain, Edition Afnor.
GOUIRAN, M. (2011). Responsabilit Socitale et Ressources Humaines, Edition Afnor.
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of Innovation : Toward a theory of Innovation and Interactive Learning. London : Pinter
Publishers.
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uniques de responsabilit de gestion et qui met en jeu son savoir et, en cas dchec, son
honneur .
Le modle d'tude de la PME reconnu et utilis par les PMIstes francophones est donc
celui de la CGPME qui prcise les caractristiques suivantes (Julien, 2004) :
- La petite taille, caractrise par des contacts directs, une distance hirarchique moindre, des
relations de travail plutt informelles.
- La centralisation, voire personnalisation de la gestion autour du propritaire dirigeant.
- Une faible spcialisation au niveau de la direction, des employs et quipements : la
direction assume les aspects stratgiques, commerciaux et les rapports avec les institutions
aussi bien que des tches oprationnelles de production. Les employs doivent gnralement
tre capables de changer de poste de travail ou de fonction. Les quipements doivent
permettre la flexibilit de la production en tant capables de produire un cot comptitif des
petites sries varies.
- Une stratgie intuitive et peu formalise : le dirigeant est suffisamment proche de ses
collaborateurs et employs pour leur expliquer oralement les changements qu'il propose sans
formaliser par crit sa stratgie.
- Des systmes d'information interne et externe peu complexes et peu organiss : le
dialogue et le contact direct sont prfrs aux mcanismes formels et crits.
Henri Mah de Boislandelle propose le concept d'effet de grossissement pour expliquer la
diffrence entre la PME et la grande entreprise. Cet effet consiste, chez un dirigeant,
considrer comme stratgique l'ensemble des actions mener dans la mesure o les horizons
de calcul autant que les degrs d'importance se confondent dans son esprit (Mah, 1998).
Ainsi, chaque problme, mme mineur, parat crucial au chef d'entreprise.
L'auteur rapproche ce phnomne trois effets : l'effet de nombre, l'effet de proportion et
l'effet microcosme.
L'effet de nombre est li aux processus de distanciation ou de rapprochement entre
individus qui dcoulent du nombre plus intense de relations entre l'employ et son entourage
de travail. Chacun connat personnellement ses associs. Ces relations interpersonnelles
jouent un rle prpondrant.
L'effet de proportion dcoule du faible effectif qui conduit l'augmentation du poids
de chacun dans les petites structures .
L'effet microcosme se traduit par le fait que le dirigeant dune PME focalise son attention
sur limmdiat dans le temps (le court terme) et lespace (le plus proche physiquement ou
psychologiquement). Il privilgie donc les solutions efficaces court terme plutt qu'une
vision stratgique dont les effets ne se feront sentir que dans le long terme. Cet effet est le
rsultat d'une combinaison entre :
- une forte implication du dirigeant dans l'organisation,
- l'intensit affective de ses relations,
- les urgences ressenties,
- le nombre des activits effectuer en priorit.
Il a pour consquence de rduire l'esprit critique (et notamment autocritique) et d'entraner
une ccit relative par rapport l'environnement du microcosme .
O. Torres s'appuie sur cette grille d'analyse pour proposer trois caractristiques correspondant
au sigle PME (Torres, 1999) :
- L'effet Papillon signifie que tout problme dapparence mineur peut engendrer toute
une srie de consquences dans la PME, du fait de sa vulnrabilit conomique (arrive d'un
concurrent, faillite d'un fournisseur ou refus d'un prt bancaire). Aussi, la gestion quotidienne
dune PME semble constamment englue et sous la pression de situations durgence, voire de
crise.
- L'effet Microcosme , selon lequel le dirigeant se proccupe surtout des chances court
terme et de son environnement proche (gographiquement et psychologiquement).
- L'effet Egotrophie souligne le risque d'hypertrophie de l'ego du dirigeant. S'il est trop
centr sur lui-mme, il ne sait pas dlguer pertinemment les prises de dcisions.
Un cercle vicieux lie ces trois caractristiques : les effets d'gotrophie et de microcosme
altrent la lucidit du dirigeant-propritaire. Cela renforce la vulnrabilit de l'entreprise et
l'effet papillon incite le dirigeant s'impliquer davantage dans le fonctionnement de son
entreprise, ce qui accentue son gotrophie. En augmentant sa charge de travail, le dirigeant
augmente galement le nombre de dcisions qu'il prend et renforce l'aspect microcosme
(Torres, 1999).
On sait depuis Simon (1955) que l'individu ne choisit pas la meilleure solution (comme le
prsuppose la thorie microconomique traditionnelle) mais la solution la plus
satisfaisante , c'est--dire aussi celle vcue comme rductrice de l'incertitude dans laquelle
se trouve le dcideur. J. March, (1988) travaillant dans la continuit des travaux de H. Simon,
montre grce des tudes comportementales que les dirigeants (managers) prennent souvent
des dcisions en faisant abstraction de leurs propres prfrences, mais en suivant les
traditions, leur intuition ou les conseils de leurs pairs.
3. La RSE : des initiatives volontaires :
Les questions relatives aux comportements socitalement responsables des organisations
nous interpellent tous. Elles proccupent depuis longtemps les thoriciens, pourquoi ne pas
remonter Aristote (la juste mesure), Weber (lthique protestante et lesprit du
capitalisme), et bine sr aux premiers crits acadmiques sur la RSE (Bowen R.H., 1953),
notamment. Tous insistent sur le caractre VOLONTAIRE de cette prise de conscience en
matire social et environnemental. Cette formulation devenue institutionnelle ds 2001, a t
soutenue au niveau international, puis inscrite dans les lgislations sociales locales. Petite
curiosit, les assises thiques du paternalisme des industriels franais de la fin du XIXme
sicle ont fond les principes gnraux du droit du Travail.
Le code du Travail est donc en partie RSE. Ainsi, une entreprise :
se dirige sous le regard sens tre de bon sens des lus du personnel
est consensuelle par le monopole de ngociation accord aux syndicats
reprsentatifs
est communicative travers un certain nombre de normes de travail qui ne
valent (pour tre opposables aux salaris) que si elles sont clairement
communiques et expliques.
o les salaris travaillent dans le respect :
de leur dignit (do par exemple les textes anti-harclement)
de leur sant (do les nombreuses rgles touchant lhygine et la scurit)
de leurs possibilits de dveloppement professionnel ( La formation
professionnelle tout au long de la vie constitue une obligation nationale... :
article L 6111-1 du code du Travail)
de leur vie prive et familiale (rduction du temps de travail, repos et
congs)
une construction conomique explique (droit dinformation des lus)
sur laquelle leurs reprsentants lus doivent tre couts (do les
consultations obligatoires).
En bref, il est organis de manire coercitive (amendes) un respect complexe des salaris et
des intressements la gestion sont prvus.
Il y a une sorte de conjonction entre le type dhumanisme mis au point en France dans le droit
du Travail et le souci mondial de moralisation du capitalisme.
Pour ce qui est des salaris, cette prsentation brve permet davancer que les entreprises se
situent dj dans lobligation de se conformer la RSE (mais cela reste une affaire interne
du dirigeant).
En fait, aucune norme cible RSE nationale, europenne, internationale nose en demander
concrtement autant. La dernire preuve en est la norme ISO 26000.
Elle dfinit la responsabilit socitale comme : la responsabilit dune organisation vis-vis des impacts de ses dcisions et de ses activits sur la socit et sur lenvironnement, se
traduisant par un comportement transparent et thique .
Cette norme insiste beaucoup sur la notion de politique, de dploiement et de rsultats.
Mais elle nest quune norme de lignes directrices et non d'exigences, c'est--dire
VOLONTAIRE et non sanctionnable, ni certifiable .
Comme le rappellent Calori, Livian et Sarnin (1989) en matire notamment dorganisation,
seule la conviction du dirigeant demeure primordiale, surtout si son orientation vers lintrt
commun pour la cit sinscrit dans une logique plutt PIC que CAP (Marchesnay, 1997).
Somme toute les PME constituent des ralits polymorphes et protiformes. Leur
caractristique fondamentale, comme point commun, concerne le rle du dirigeant, pivot
central : il y a une confusion naturelle didentit entre entreprise et dirigeant (Van Loye
1991) qui notamment rend omniprsent le dirigeant tous niveaux dcisionnels. Ce qui
conditionne en particulier les pratiques RH et RSE. C'est en effet le dirigeant qui orchestre
les mcanismes de coordination entre supervision directe et ajustement mutuel. Ainsi, par
voie de consquence, la dimension relationnelle est plus importante que la dimension
organisationnelle.
Nos tudes auprs de PME de la rgion Aquitaine ont volontairement port sur celles qui
avaient une inscription durable (de 30 ans 100 ans dexistence).
Lun des enseignements en tirer est que la culture dentreprise est le facteur fondamental
qui permet ces entreprises non seulement dexister mais dtre comptitives tant
conomiquement que socialement sur une longue priode, dpassant ainsi leffet du
fondateur-entrepreneur. Cette analyse recoupe de nombreux points identifis par Collins
(2001) et insiste sur deux variables en particulier :
-Lexistence dun ensemble de valeurs, formant un systme de croyances, non pas seulement
nonc, mais pratiqu par tous dans lentreprise (gnralement hrit des fondateurs et
transmis de manire ad hoc),
-Limportance de laspect social, notamment dans deux axes : le recrutement qui doit tre
congru aux valeurs pour conforter la cohsion du corps social, passant avant mme
lconomique.
Daprs les travaux de Schein (1985-2005), la culture mme si elle nest toujours pas
mentionne dans le faonnement des organisations, reste implicitement prpondrante. Selon
Fons Trompenaars (1993), la culture peut se dfinir comme la manire dont un groupe de
personnes rsout ses problmes . Elle permet un groupe de communiquer et daborder les
problmes de manire spcifique, mais galement elle constitue la base des significations que
le groupe construit, cest--dire sa vision des choses. De la culture dentreprise dpend le
savoir-tre, elle en est le vecteur, notamment par apprentissage de manire informelle au
contact des autres membres du groupe. Elle ne cherche pas homogniser, mais encourage
la diversit et la capacit intgrer de nouveaux talents. Elle est donc ainsi constitutive de
lagir du dirigeant.
4. Lagir de lentrepreneur
Lensemble des auteurs saccordent sur le constat que la figure de lentrepreneur est
indissociable de la notion du risque. En effet, dans la mesure o il prend lengagement de
prendre entre ses mains le devenir dune action ou dune cration (sens tymologique du
mot vers 1430), lentrepreneur accepte et supporte le risque, notamment celui de ne pas
russir conomiquement et socialement. Il met ainsi en danger non seulement son destin
personnel et son entreprise, mais galement la vie de lensemble des individus qui lont
rejoint.
Pour Schumpeter (1990), entreprendre consiste changer un ordre existant .
Lentrepreneur assume lincertitude en crant de nouvelles combinaisons de moyens de
production .
Selon Mintzberg (1990), il est capable de trouver des solutions audacieuses des problmes
a priori insurmontables . Cependant, le manager, en loccurrence le dirigeant de PME,
labore des diagnostics et prend des dcisions dans lobscurit du jugement entre analyse,
intuition et marchandage (Mintzberg, 1989).
Signalons galement les contributions respectives de P.A. Julien (1990) qui a labor le
concept des PIC (Prennit, Indpendance, Croissance) comme facteurs qualifiants des
valeurs entrepreneuriales avec M. Marchesnay (2002) et des CAP (Croissance, Autonomie,
Prennit).
- Les entrepreneurs PIC (Prennit, Indpendance, Croissance) ont pour but prioritaire de
prenniser leur affaire. Leurs innovations portent plus souvent sur les procds que sur les
marchs. Ils sont proccups par les problmes de reprise et de succession et ont une logique
d'accumulation de patrimoine privilgiant les investissements matriels (voire immobilier)
aux investissements immatriels ou intellectuels (formation, recherche, promotion). Leur
dsir d'indpendance se traduit par un souci de dtenir le capital social et d'viter
l'endettement long terme. La croissance de leur entreprise sera plutt graduelle, en fonction
de leur capacit financire propre. Plusieurs enqutes montrent qu'ils sont peu intresss par
les activits de marketing, mais privilgient les aspects techniques et organisationnels.
- Les entrepreneurs CAP (Croissance, Autonomie, Prennit) sont dans une logique de
valorisation court terme des capitaux engags. Ils s'engagent dans des secteurs d'activit
marges de profit leves, quitte prendre des risques. L'entrepreneur CAP type dveloppe
une activit (ou une entreprise) puis la revend (ou change sa raison sociale) une fois qu'elle
arrive maturit. Si l'entrepreneur CAP dsire une autonomie dcisionnelle, il ne tient
absolument pas une indpendance patrimoniale temps qu'il conserve de la flexibilit au
niveau de sa prise de dcision stratgique. Il n'hsite donc pas s'endetter ou faire appel
des capitaux extrieurs et favoriser les investissements immatriels (veille, embauche de
personnel qualifi, etc.).
Le positionnement d'un entrepreneur sur ce continuum influence sa raction par rapport aux
diffrents enjeux sociaux et environnementaux.
Le dirigeant PIC sera particulirement attentif aux problmes susceptibles d'affecter la
prennit de l'entreprise : non-conformits rglementaires, risques d'accidents, relations avec
le voisinage et la municipalit, etc. Sensible aux problmes techniques, il est enclin
travailler dans les rgles de l'art sur la formation de ses collaborateurs et cherche
optimiser ses consommations nergtiques, d'eau et de matires premires.
Par contre, le dirigeant CAP sera peu sensible la ncessit d'assurer la prennit de son
entreprise en intgrant les problmatiques sociales et environnementales puisque, par
dfinition, il ne recherche pas cette prennit. Il sera donc peu sensible la ncessit d'tre en
conformit rglementaire, surtout si la pression des autorits de contrle n'est pas trs visible.
Les reprsentations qui fondent notre ralit agissent comme des grilles de lecture et des
guides dactions opratoires. Elles se forment aussi dans linteraction.
Les valeurs font partie des principes qui influencent notre comportement. Mucchielli (1992)
les dfinit ainsi une valeur sociale est une sorte de principe gnral qui peut tre considr
comme gnrant la conduite reconnue comme idale et estimable . Selon Rokeach (1979)
une valeur personnelle est une conviction stable chez lindividu selon laquelle un mode
particulier de conduite, un objectif poursuivi dans lexistence sont prfrables
personnellement et socialement son contraire . Kahle et al. (1986) ont synthtis le
systme de Rokeach et la hirarchie des besoins de Maslow. Ainsi les valeurs essentielles
sont les suivantes :
- Le sentiment dappartenance un groupe,
- Vivre des moments forts,
- Avoir des relations chaleureuses avec les autres,
- Spanouir, se raliser,
- Etre respect,
- Etre reconnu,
- Lestime de soi,
- Se sentir en scurit.
Linteraction aux autres se ralise donc en dehors dun cadre trop imprgn par la rationalit
et la technicit. Elle oscille entre confiance et mfiance.
Glasser (1998) utilise la psychologie du choix en milieu de travail pour montrer comment
peut se dvelopper des relations et du travail de qualit. Il dresse alors le portrait deux types
de dirigeants : le dirigeant autoritaire et le dirigeant leader.
-Le dirigeant autoritaire se compose des quatre lments suivants :
1. A tous les niveaux, le dirigeant autoritaire dfinit le travail et les critres de qualit qui sy
appliquent ; il consulte rarement les employs et ne fait pas de compromis ;
2. Le dirigeant autoritaire dit aux employs comment faire le travail sans leur montrer ; il leur
demande rarement de faire des suggestions sur la faon dont on pourrait amliorer le travail.
3. Le dirigeant autoritaire contrle le travail. Les employs ntant pas impliqus dans cette
valuation, en font juste assez pour se tirer daffaire
4. Quand les employs lui rsistent, ce quils font presque toujours, le dirigeant autoritaire
use de menaces et de punitions pour tenter de les obliger faire ce quil veut. Il cre de ce fait
un milieu de travail dans lequel, de la base au sommet, dirigeants et employs sont
adversaires et craignent les rgles .
Lautoritarisme a toutes les chances dentraner de labsentisme, de labus de congs
maladie, des retards, des contestations syndicales, de la violence, des vols, du harclement,
Lchange entre dirigeants et salaris nest donc pas mature.
Au contraire, entrer dans un processus gagnant-gagnant, o le gain de lun peut tre dcal
par rapport au gain de lautre, o la satisfaction de chacun se ralise dans des domaines
diffrents, suppose une relation de confiance (sous-tendue par le respect de la fiabilit de
lautre, de lautonomie, de lexpression de la critique, de lchange, de la responsabilit).
- Quatre lments suivants constituent les fondements du dirigeant leader :
1. Le dirigeant leader discute rgulirement et franchement avec les employs de qualit et
du cot du travail ncessaires la russite de lentreprise. Non seulement, il les coute, mais
les encourage faire toutes les suggestions
2. Le dirigeant leader ou son reprsentant fait la dmonstration du travail faire de faon ce
que les employs puissent comprendre exactement ce quon attend deux. Pendant cette
dmonstration, les employs sont incits mettre des commentaires sur la faon damliorer
ventuellement les choses. Les employs ont ainsi davantage de contrle sur le travail.
3. Comme ils savent mieux que personne ce quest un travail de qualit et comment le
produire au moindre cot, les employs sont responsables du contrle de leur travail La
qualit dpend du niveau de confiance entre employs et dirigeants et cette confiance ne
sobtient pas en ayant recours lautoritarisme.
4. Le dirigeant leader ne perd pas une occasion de montrer que la qualit sobtient seulement
par amlioration constante Quand lentreprise ralise davantage de profils dus
lamlioration de la qualit, le dirigeant leader tablit un systme de rmunration qui permet
aux employs de partager en partie les bnfices gnrs par leurs efforts .
Pour Galsser, le meilleur patron sera celui qui, comptence gale, saura entraner
limplication de ses employs ; un patron dsirant et parlant suscite plaisir et stimulation, il
peut donc trancher, arbitrer, et non annihiler, et encourage le droit de penser, dimaginer .
7. Un cas : l'entreprise J-ED
A sa tte un dirigeant en fin de carrire, qui non seulement se positionne en apprentissage,
mais bouscule mme les habitudes et les contre habitudes, vivant par son esprit de rebelle
humaniste.
Pour aller sa dcouverte, nous avons utilis la mthode du rcit de vie. Selon ses
promoteurs, Pineau et Le Grand (1993), cette mthode valorise la recherche et construction
de sens partir des faits temporels personnels , vite ainsi les risques d'une lecture
exclusivement vnementielle, et la relgation au second plan d'lments rels. Elle permet
de saisir les interactions entre la personne (sa personnalit) et lenvironnement auquel elle
participe.
L'assez longue priode de vie, (ce dirigeant a plus de 65 ans) rendait significative l'expression
professionnelle de ce dirigeant. Son exprience de technicien, puis d'ingnieur en grand
groupe l'a fait dialoguer avec la matire, le processus de mise en uvre technique, son souci
du dtail, le dsir de la belle ralisation. Au-del, son got pour la philosophie et l'ancrage
familial dans les sciences de la vie (biologie et mdecine) ont faonn et intrioris par
acceptation du ttonnent et de l'exprimentation son envie et son devoir de ne pas tricher et
de durer par et pour la qualit des relations au cur de l'panouissement des tres et de
l'entreprise.
En huit ans de nombreuses heures en entretiens semi-directifs, des questionnaires, notamment
sur les conditions de vie au travail de l'ensemble de ses salaris, mais aussi et surtout de
nombreuses heures en prparation ses interventions autant des runions avec les diffrents
personnels qu' des confrences dbat sur des thmatiques RH, des conversations bton
rompu en et hors cadre de l'entreprise, ... , autant de captages officiels et officieux.
La construction de son entreprise se nourrit ainsi de cette relation de compagnonnage qui
repose non seulement sur une forte identit du mtier mais aussi sur un partage de valeurs
communes. Entre les plus expriments - plus riches en savoirs - et les plus humbles dans
leur pratique existe une complicit symbolique .
Dans cette PME de 27 + 16 salaris286 spcialise dans la fourniture d'air comprim, le
dirigeant (fondateur-propritaire) s'exprime beaucoup. La communication avec les femmes et
les hommes de son entreprise est rflchie, structure, base sur un cadre de rfrences. Cette
rflexion est ncessaire pour canaliser le message, le simplifier, le dire plusieurs, faire de
286
Dans cette PME, l'ensemble des salaris ont t interviews. Il s'agissait de mettre en vidence leurs
conditions de vie au travail et parmi elles leurs pratiques et leurs perceptions concernant la politique sociale dans
leur entreprise.
31me Universit dEt Mons 2013
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lintercommunication. Elle est donc principalement orale, notamment via des runions
(hebdomadaires, mensuelles) dans lesquelles sont inscrits au mme titre des lments
dobservation philosophique sur lincertitude ou des vnements conomico-politiques, que
les objectifs et rsultats.
Il fait partie de ces gestionnaires qui ne s'enferment pas dans des certitudes, qui sont toujours
en qute de schmas flexibles de comprhension, qui se co-construisent via l'change avec
leurs collaborateurs l'aune d'ouverture philosophique, sociologique, psychologique.
8. Quelques rsultats :
L'entreprise J-ED, cre en 1980, au lieu de rechercher le gne de la performance dans des
technico-commerciaux / qualiticiens, s'intresse celles et ceux qui partagent sa
philosophie et de sa faon d'exercer les mtiers de l'Air Comprim. Pour cette entreprise le
rle notamment du technico-commercial / qualiticien consiste agir comme l'ambassadeur de
l'entreprise auprs du client.
Cette philosophie est bien entendu dcline auprs des futurs embauchs lors du recrutement,
auprs des salaris lors de leur valuation, ou des sminaires de direction. Le patron rpte en
toute circonstance qu'il veut des gens qui partagent sa philosophie, ses valeurs, qui sont
l'aise avec cette culture, ce qui garantit un mariage heureux et durable avec des gens qui sont
heureux de venir travailler . Cette culture dentreprise sancre sur des valeurs telles
lhonntet, la solidarit, le respect de lautre, laccomplissement.
A partir de sa pratique empirique et livresque, enrichies de ses diverses expriences de vie (et
aussi familiales), J-ED a co-construit une philosophie, un cadre de rfrences, qui lui permet,
malgr la conjugaison d'exigences contradictoires, de produire des pratiques socialement
responsables.
Comment fonctionnent cette philosophie, ce cadre de rfrences en un mot ?
- Dfinition et impacts du cadre de rfrences :
L'entreprise au travers des dfinitions et explications de son cadre de rfrences (sa vision
du monde, son identit, sa philosophique) propose tous ceux qui partagent les principes
mis en avant, des clients aux salaris d'en faire des partenaires, et plus prcisment des
cooprateurs/contributeur.
Si l'on reste, c'est parce que ces principes irriguent la relation partenariale, de
coopration. Par ailleurs tout partenaire peut exiger des autres partenaires de se comporter
comme cette relation indique qu'il convient de se comporter.
Quels sont donc les fondamentaux stratgiques proposs par le dirigeant ?
L'innovation, la satisfaction client mais surtout la satisfaction des hommes jouent un rle
central dans la prennit de lentreprise. Toute la stratgie de cette entreprise sarticule autour
de cet objectif majeur quest la prennit (logique patrimoniale, importance de la
transmission, modration de lendettement et de laccumulation, ) plus que la croissance
(logique de valorisation, stratgie du capital, rentabilit, )
En rsum, cest faire aujourd'hui avec les contraintes de demain, sans laisser tomber
les valeurs inscrites ce patrimoine commun quest devenue lentreprise afin aussi de
prserver la cohsion de lensemble.
Pour anticiper les contraintes de demain, le dirigeant de J-ED a toujours adopt une attitude
proactive en activant les rducteurs d'incertitudes suivants :
* une parfaite connaissance de lvolution du march et de l'environnement de l'entreprise,
* une capacit offrir de nouvelles formes de services pour fidliser et capter la clientle,
* un systme dalliance avec des clients, fournisseurs et entreprises aux activits connexes
(partageant les mmes valeurs),
Le tout en prservant l'orientation historique de l'entreprise.
Ce sont en somme cette intuition et volont, ces convictions et valeurs qui permettent ce
dirigeant de placer son entreprise et ses salaris dans la co-construction, la prennit, le
patrimonial.
- Fonctionnement du cadre de rfrences :
La stratgie de l'entreprise (implantation, structuration, choix du type de commercialisation
des produits et prestations), sa politique de RH (politique d'embauche, salariale, de formation,
de communication ) font passer le message d'une relation diffrente :
Ce sont nos valeurs qui font de nous une entreprise diffrente
Quels sont fondamentaux managriaux actionns par ce dirigeant ?
L'intgration professionnelle la culture d'entreprise :
- la dfinition de la mission voire du territoire constitue le gage d'accs une satisfaction
au travail. On rassure, on travaille sur la valorisation et le transfert de savoir.
- la formation aux mtiers de l'entreprise, cest--dire le droit de faire des essais - erreurs
pour apprendre le mtier et devenir matre de ses missions reste une constante.
De surcrot, la formation tout niveau de catgorie socio-professionnelle est primordiale.
- le niveau de recrutement s'opre en fonction du niveau gnral de formation ou
dducation de lensemble des salaris. Il permet aussi de laisser des chances de promotion
interne.
A candidat gal, profil gal, ce qui fait la diffrence, cest la capacit dcoute, l'tat
desprit, les centres dintrt, son origine socioculturel ; mais il lui est prcis que le type
de relations dans l'entreprise est bas par exemple sur lhonntet, la solidarit, le
respect de lautre et que c'est dans ce cadre l quil lui faudra orienter ses relations
sociales dans l'entreprise.
Quand il y a un doute, il ny a pas de doute : le candidat ne conviendra pas.
De plus, on embauche un rythme constant, en dpit des variations d'activit.
Ce mode de socialisation semble intransigeant sur les fondamentaux. Il apparat que cette
entreprise co-construit en permanence des composantes proches du groupe de travail tout en
tant dans la recherche de potentialits. On essaye de pratiquer tout la fois la
reconnaissance de l'utilit, de la conformit et des potentialits cratives.
Les modes de management et la communication interne :
On repre dans des mises en situation celui qui est naturellement suivi par les autres (on a
besoin de lui pour trancher). Pour dtecter et s'appuyer sur ses potentialits, notre dirigeant
conjugue l'analyse de la contribution individuelle (via lutilisation dun systme
d'information) avec la sauvegarde des solidarits (rcompense collective).
Le systme d'information (SI), quel que soit son degr de sophistication (des tableaux de
bord informatiss indiquant le niveau dactivits individuelles et collectives susceptible dtre
atteint) est employ comme un moyen de progression de l'activit, d'volution
professionnelle voire personnelle. Cela signifie aussi que la fixation et le rajustement des
objectifs se font rgulirement et ces derniers nont quune valeur indicative.
Le dirigeant ne se contente pas de prsenter ce SI comme une pratique de gestion de pointe
qui permet de qualifier positivement son entreprise comme moderne, et lui comme un
dirigeant moderne. Son SI a t rflchi afin de rpondre aux exigences de la philosophie de
coopration si chre ses convictions (valeurs) et aux ralits propres de chacun des salaris :
comment savoir o lon en est dans le droulement de son activit, ce qui permettra de
disposer pour soi-mme des lments de sa faon de progresser.
Ce SI dans sa mise en uvre est un exemple non seulement dinstrumentalisation mais
surtout de lintrt que le dirigeant porte la communication interne. Linformation y circule
double sens : le dirigeant y inscrit les lments dobjectifs disponibles raliser et le salari
ce quil a pu raliser.
Ces changes informatises de donnes servent de base de discussion lors de runions
hebdomadaires notamment avec les commerciaux (au technique, comme au service).
Cet change reste symtrique, dans la mesure o les lments dobjectifs ont une valeur
indicative, le salari peut proposer en les justifiant des rajustements, qui sont en rgle
gnrale accepts. Comme indiqu ci-dessus, l'change constitue une ncessit imprieuse,
parce que le dirigeant sait qu'il ne sait pas, quil a besoin de ses salaris pour se
positionner et queux ont besoin de lui pour galement pour se positionner .
Dans cette double interaction on sent bien tout le poids de la reprsentation positive du
dirigeant envers ses salaris, mais aussi du dirigeant par rapport lui-mme. En effet, pour
tout individu la perception d'autrui est fortement lie la perception de soi. Cette dynamique
perception-projection est tout la fois fonde sur un processus objectif, personnel et subjectif
(Baumard 1996).
Ainsi, pour atteindre ce stade, il aura fallu que le dirigeant considre les salaris comme
dignes dutiliser (capacit et volont) bon escient linformation ainsi mise en partage ;
d'autant que de ce partage nat une rorientation de la dcision du dirigeant : on a donc affaire
un systme commun de dcision, ou plutt intgrateur, qui renvoie aux principes mmes de
la Responsabilit Sociale de l'Entreprise.
Non seulement il y a lieu pour le dirigeant de consulter les salaris pour savoir de quelles
informations ils auraient besoin, mais surtout les informations rajustes par les salaris
permettent de rajuster les lments de dcisions du dirigeant. Ainsi lentreprise se dveloppe
parce qu'elle est aussi devenue un territoire fdratif et non plus fdrateur, voire une
appropriation commune, un tiers symbolique au bnfice de tous.
Ce qui signifie galement que dans l'entreprise J-ED, il n'y a pas non plus de fixation
d'objectifs budgtaires arbitraires (comme dans d'autres entreprises du secteur) pour viter de
faire du client au dtriment d'une dmarche qualit partenariale clients // entreprise.
Ainsi ce qui est mesur ce n'est pas la performance, mais la progression de la
performance. Ce type de mesure repose sur des valuations encadres et/ou au fil de leau,
mais toujours assorties d'un accompagnement (du cercle de rsolution la formation) dans les
situations transitoires organises (technique, mtier, ).
Quant la prservation des solidarits, elle s'appuie sur l'ide que lvolution de chaque
membre de lquipe ne doit pas tre mise en perspective voire en concurrence avec celle des
autres membres de lquipe. Ainsi lintressement par quipe est identique pour tous et
mme chez les commerciaux.
L'entreprise J-ED applique un systme de rmunration / dmarche qualit partenariale
pour ses technico-commerciaux / qualiticiens un seul niveau, pour mettre le moins de
pression possible sur ceux qui ne ralisent pas un chiffre d'affaires substantiel, alors que ce
n'est pas le cas chez les concurrents o les moins productifs sont pnaliss. Ainsi, cela permet
et incite notamment les technico-commerciaux / qualiticiens redfinir les besoins actuels et
volutifs du client, les traduire en spcificits techniques au plus prs des dits besoins, puis
suivre leur ralisation. La ralisation correspond au plus prs ce qui a t spcifi, parce
que ce qui a t spcifi correspond au plus prs aux besoins du client.
La rcompense est donc collective. Seuls les salaires de base sont diffrencis. Cela
n'empche pas l'allocation de primes.
31me Universit dEt Mons 2013
597
Ce qui rend cette philosophie d'entreprise prgnante (c'est dire prsente dans la pense des
acteurs internes) c'est sa rptition travers de nombreuses actions. La volont d'avoir des
liens diffrents (spcifiques) cre une relation diffrente (spcifique).
Ainsi la cohrence avec les objectifs (parfois mme les stratgies), qui peuvent paratre
contradictoires, est mue par ce cadre de rfrences, ces principes.
9. Pour conclure
Quand une masse molculaire se transforme (se cristallise), cela commence par quelques
molcules atypiques qui entranent la masse, d'o l'importance de l'change et de la
pertinence de celui-ci.
Une P.M.E. sera toujours en prise avec la ralit, toujours en qute de comprhension ; pour
continuer dexister, il est ncessaire de sentourer de salaris ayant lesprit dentreprise et
daller vers le dveloppement dalliances.
- Ce qui est dterminant, cest de pouvoir compter sur des salaris pour qui il est important de
construire avec les autres.
- Ce qui est dterminant pour la prennit de lentreprise ce sont donc les valeurs et qualits
des acteurs, dirigeants puisquils impulsent et salaries (au del de leur savoir, savoir-faire et
savoir-tre).
Le capitalisme, ses dbuts, tait, selon Max Weber, imprgn par l'thique protestante. Il
tait parcouru par cet esprit, cette ascse qui mobilisaient les nergies. Qu'en est aujourd'hui ?
D'une relation loyaut / protection, on est pass une relation comptitivit / valuation
(exigence permanente d'efficacit dans une socit en permanence concurrentielle).
L'existence dlots privilgis (comme cette PME et beaucoup dautres entreprises), dans
lesquels tous essayent de progresser287 ensemble, constitue un lieu et un vers quoi l'homme
peut encore exercer son besoin de croire.
10. Bibliographie
BAUMARD, Ph. (1996). Organisations dconcertes, la gestion stratgique de la
connaissance, Masson.
Bowen, H. (1953). Social responsabilities of the businessman, Harper & Row.2.
CALORI, R., LIVIAN, Y-F. et SARNIN, Ph. (1989), Pour une thorie des relations entre
culture d'entreprise et performances conomiques . Revue Franaise de Gestion, juin-aot.
COLLINS, J. (2001). GOOD TO GREAT : pourquoi certaines entreprises font le saut.....,
William Collins diteur.
DUCHENEAUT, B. (1996). Les dirigeants de P.M.E., Maxima.
GLASSER, W. (1998). La libert de choisir, Ed. Logiques.
JULIEN, P.A. (1990), Vers une typologie multicritres des PME . Revue Internationale
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JULIEN, P.A. et Marchesnay, M. (1996). L'entrepreneuriat, Economica.
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KAHLE, L., SHARRON, E. B., et PAMELA, H. (1986), Alternative Measurement
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LEVINTHAL D.A. et March J.G. (1993), The myopia of learning. Strategic Management
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MAHE DE BOISLANDELLE, H. (1998), Gestion Des Ressources Humaines dans les PME,
2me dition, Economica.
287
Les Plans Sociaux socialement responsables sont-ils perus positivement par les marchs financiers : le cas de lindustrie automobile
franaise (2008-2012) ?
Jean-Christophe Scilien
Les Plans Sociaux socialement responsables sont-ils perus positivement par les marchs financiers : le cas de lindustrie automobile
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Jean-Christophe Scilien
Lobjectif de la RESR demeure in fine celui du reclassement des personnels licencis, ceux ci se devant de
retrouver dans un dlai raisonnable un contrat de travail quivalent celui dtenu avant lASE.
290
Cet effort danticipation peut se traduire par une rflexion en amont de la socit elle-mme sur un traitement
prventif de ses difficults, par la sollicitation daides exceptionnelles temporaires tatiques...
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Les Plans Sociaux socialement responsables sont-ils perus positivement par les marchs financiers : le cas de lindustrie automobile
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successifs dans la mise en uvre dune rduction des personnels inscrits : dabord, rduction
des effectifs prcaires (CDD Intrim) ; en second lieu, lapplication de mesures dge
(dparts en prretraite) et le volontariat ; en troisime lieu : les licenciements secs (non
volontaires), mais avec des moyens significatifs ddis aux reclassements ; enfin, le cas des
licenciements secs, accompagns de politiques de reclassements plus faibles. Concernant les
deux derniers temps, la caractristique est double : lindividu ne bnficie pas dune mesure
dge et le dpart ne se ralise pas sur la base du volontariat. Seuls les moyens de
reclassement distinguent les deux cas entre eux. Du point de vue de la terminologie, nous
considrons ici que la restructuration possde un caractre ngoci dans le cadre des trois
premiers cas, le caractre conflictuel de la restructuration tant en effet partiellement
amoindri.
2.2. Problmatique des ASE ngocies, comme vecteur de restructuration socialement
responsable
Les marchs financiers valorisent-elles diffremment les ASE ngocies que les ASE
standards ? En dautres termes, le comportement social de lentreprise dans la mise en
uvre de ses SE est-il valoris positivement par les marchs financiers ? La transparence de
lentreprise sur les restructurations projetes peut tre considre comme un de ses devoirs les
plus cruciaux vis--vis de lensemble de ses parties prenantes. Les cueils concernant lobjet
de lanalyse les restructurations et les annonces de suppressions demplois - existent
incontestablement. En effet, il est frquent que chercheurs et praticiens se trouvent
confronts la fragmentation et au caractre idologique des crits autour de la question .
Une partie de la littrature place le poids des marchs financiers comme une condition
dterminante des plans sociaux (Aglietta, Rbrioux, 2005). Le court-termisme des
actionnaires est particulirement mis en avant : ltude de Xhauflair et Pichault, 2012 sur la
sidrurgie est particulirement loquente de ce point de vue. Les intrts poursuivis dans les
plans sociaux sont trs diffrents selon les acteurs (Fabre, 1997). Sur ce plan, les anticipations
patronales, administratives, syndicales ou actionnariales sont souvent trs htrognes
(Ginsbourger). Le modle conomique des restructurations repose dailleurs sur des
asymtries dinformation radicales entre les acteurs conomiques et sociaux (Blanchard et
Tirole, 2003 ; Cahuc, 2003). Le niveau dinformation des marchs financiers sest
considrablement accru (Boyer, 2002), touchant en particulier les aspects juridiques, fiscaux
et organisationnels des restructurations au point de structurer des indicateurs de calcul sur
lesprance de rentabilit financire post-restructurations (De Meuse, Vanderheiden,
Bergmann, 2006). Pour autant, la restructuration nest pas ncessairement interprte par le
march comme un avantage financier pour lentreprise, cela peut dpendre notamment des
chances de temps o elle se ralise ou de leur rcurrence (Lee, 1986). La raction du
march demeure par nature imprvisible : fait intressant, lhistorique de la firme joue un rle
certain ; ainsi, la sensibilit du march est diffrente pour des entreprises ayant mis un grand
nombre dannonces de restructurations (Hallock, 1988). Worrell, Davidson et Sharma (1991)
ont examin 194 annonces de plans sociaux parues dans le Wall Street Journal entre 1979 et
187 et ont trouv une raction du prix des actions significativement ngatives au-del dune
priode de 11 jours. Ils ont ainsi montr que les firmes faisant ces annonces avaient en
majorit des difficults financires encore plus grandes quand ces plans taient finalement
conclus, ce qui dtrioraient significativement encore la performance de leur action. Une
tude importante (Iqbal, Shetty, 2011) a montr limpact relatif en termes de cration de
valeur des politiques de restructurations sur les marchs mesures par le poids des annonces
et la nature structurellement dfensive de ces oprations. Ltude a t effectue sur 187
annonces apparaissant galement dans le Wall Street Journal. Les rsultats sont cohrents
avec ltude de Worrell, Davidson et Sharma. Une autre tude a suppos une raction encore
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plus ngative du prix de laction mesure que lon augmentait le nombre dentreprises
testes. Cest ce qui a t fait avec des tests sur 282 annonces correspondant des plans de
licenciement d des restructurations dentreprises (Gombola, et Tsetsekos, 1992) et les
rsultats ont t en accord avec cette hypothse. Ursel, Armstrong-Stassen (1995), examinent
la raction des actionnaires de 187 firmes canadiennes aux annonces de licenciements et de
plans sociaux, une distinction tant fait entre les annonces lies aux plans initiaux et des
annonces de plans terminaux : les auteurs mettent en vidence une relation ngative des
actionnaires trs marque pour les derniers. Un travail dinvestigation plus rcent relativise
quelque peu la raction des titres en la corrlant dautres facteurs (insistant en particulier sur
la vulnrabilit ce type dannonce dentreprises ragissant dj dune manire anormalement
ngative dautres nouvelles financires ou conomiques), mais va globalement dans le
mme sens que ces tudes (Wertheim et Robinson, 2011).
3. Cadre thorique et revue de la littrature empirique
3.1. Cadre thorique
Lanalyse de limpact des ASE sur le cours de bourse fait rfrence la thorie de lefficience
des marchs. Celle-ci signifie que toute nouvelle information est rapidement reflte dans les
cours boursiers, mme si elle nest pas diffuse dans le public291. Un march sera efficient au
sens de la forme semi-forte si les cours refltent immdiatement toutes les informations
publiques. La transparence est la consquence directe de la thorie des anticipations
rationnelles (Muth), selon laquelle les agents utilisent les informations disponibles de faon
optimale : Le march sera dautant plus efficient que le prix [de laction] digre rapidement
linformation. Cela ne revient pas nier linfluence que peut avoir lannonce dun fort
accroissement des rsultats bruts de la socit mais simplement dire que cette influence
sera traduite immdiatement (et peut tre anticipe) dans le cours 292. Les ASE comme
information susceptible de provoquer une apprciation du cours de laction, se situent au
centre du discours dominant sur le lien entre lemploi et les marchs financiers. La relation
des entreprises et des marchs financiers -lorsquil est question dannonces lies des
licenciements collectifs- suscite dans la littrature un fragile consensus.
3.2. Les tudes empiriques du lien entre cours de bourse et ASE
Nous avons donc recens les tudes les tudes ayant pour objectif de mesurer linfluence des
ASE sur le cours de bourse293. Les ASE sinscrivent le plus souvent dans la mise en uvre de
plans de restructuration densemble, dont elles ne constituent quun vecteur dapplication.
Lanalyse des critres de dcision des investisseurs financiers montre une complexit des
relations entre informations et prises de dcisions ; celle-ci soppose avec lautomaticit du
lien entre licenciements et lapprciation du cours de bourse. Contest par des mouvements
citoyens, les suppressions demplois (SE) ont t assimiles dans la littrature orthodoxe en
conomie des facteurs positifs pour les actionnaires, rsultant certaine interprtation de la
corporate governance294. Pourtant, cette interprtation est remise en cause par les rsultats de
291
Cela ne signifie pas que le systme de comptabilit des transactions est rapide et peu
onreux (Solnik).
292
JACQUILLAT B., SOLNIK B., Les marchs financiers et la gestion de portefeuille, 1974,
Dunod.
293
Nous renvoyons ici la revue de la littrature ralise par HUBLER J., MESCHI P-X. et
SCHMIDT G., Cahier du GREGOR, 2002-02, IAE de Paris I.
294
Une des raisons est que dun strict point de vue financier, si on assimile un Plan de Sauvegarde pour lEmploi
(ou Plan social) un investissement, son temps de retour en moyenne est de lordre de 16 mois 24 mois, soit
une dure infrieure celle dun investissement industriel.
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recherches rcentes295. Pris sous sa forme extrme dASE, une fermeture dusine constitue en
soit une information ambivalente (Kalra et al., 1994). En effet, elle peut tre interprte par
les actionnaires de deux faons diffrentes :
- positivement, si les actionnaires considrent que les dirigeants agissent dans le seul but de
maximiser leur richesse ;
- ngativement, si les actionnaires supposent que la fermeture dune usine traduit selon toute
vraisemblance lexistence de difficults financires antrieures.
Lapport de larticle de WORREL et alii est de prendre en compte le contexte stratgique
dans lequel sinsre lASE. La raction des marchs financiers est plus forte dans un contexte
curatif (ASE comme moyen principal utilis pour rsoudre les difficults financires de
lentreprise), que dans un contexte prventif (ASE pour maintenir la comptitivit de
lentreprise et de manire viter une baisse venir des rsultats). Le cas de Michelin
demeure emblmatique cet gard : le rsultat attendu du plan de Juin 2000 tait un gain de
productivit global de 20 %, atteint pour moiti par la hausse de volume et pour moiti par la
diminution de 10 % des effectifs (lamlioration de 20 % de la productivit se devait
dentraner une hausse sensible du rsultat, qui, en toute logique tait susceptible de se
traduire par une augmentation du cours de laction et du dividende). La bourse avait apprci
de manire nuance cette annonce le jour mme, pour finalement saluer la restructuration par
une hausse de 12 % plusieurs jours aprs lannonce, compte tenu pour partie des nouvelles
modalits daccompagnement social de la firme.
Sur une priode longue (1970-1997), selon Farber et Hallock, la raction des marchs
financiers est ngative et ce quelle que soit la priode tudie. Cette variation apparat de
moins en moins ngative dans le temps. Deux interprtations complmentaires seraient
lorigine de ce glissement. Dune part, le changement de nature des SE expliquerait la
moindre dgradation des cours (Farber et alii). En effet, les ASE rcentes sinscrivent dans un
cadre damlioration de lefficience, alors que celles de 1970 rpondaient une situation
durgence, insuffisamment anticipe (comme le recul de la demande). Dautre part, une
meilleure anticipation des marchs financiers peut aussi tre envisage, sur la base des
travaux de Hubler et Schmidt. En effet, le rendement anormal apparat cinq dix jours avant
lASE dans des tudes rcentes (1999), alors que ce mme phnomne tait observ le jour de
lannonce dans des tudes plus anciennes.
4. Terrain et Mthodologie danalyse
4.1. Le choix du secteur et les sources des donnes recueillies
Dans les pays mergents, lindustrie automobile, fortement consommatrice en main duvre,
constitue un lment important de dveloppement conomique. Ce scnario se droule
actuellement en Europe centrale, o tous les quipementiers internationaux disposent de sites
de fabrication, mais aussi de conception et de dveloppement des produits. Cest pourquoi il
est particulirement intressant de choisir lindustrie automobile comme lieu
dexprimentation. Lvolution de la situation du secteur automobile montre en effet que le
secteur est en restructuration permanente sur la priode analyse. Les entreprises automobiles
ralisent des plans de restructuration rcurrents, pour des raisons de comptitivit ou de
surcapacits de production. Ceci explique par exemple que le groupe Michelin, comme ses
concurrents pneumaticiens, soit confront des plans de restructuration priodiques (sur la
priode 1980-1993, le groupe en tait dj son 6me plan social). La priode dtude, de six
ans et demi, comprend les annes 2008 2012. Outre les articles de presse du quotidien
conomique Les Echos du 1er Janvier 2008 au 30 Juin 2012 (Editions Numriques), les autres
donnes recueillies ont t ralises sur la base de trois autres documentations : la base de
295
Les Plans Sociaux socialement responsables sont-ils perus positivement par les marchs financiers : le cas de lindustrie automobile
franaise (2008-2012) ?
Jean-Christophe Scilien
autoactu.com
Comme dfinit par DArcimoles, un vnement est une annonce propre au march, la conjoncture ou
lentreprise qui donne aux investisseurs une information nouvelle, susceptible de provoquer une rvision des
anticipations sur le niveau ou le risque des flux futurs et de modifier ainsi le cours de laction .
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Les Plans Sociaux socialement responsables sont-ils perus positivement par les marchs financiers : le cas de lindustrie automobile
franaise (2008-2012) ?
Jean-Christophe Scilien
automobiles publies durant cette priode. Dans un second temps, il en a t tir un second
chantillon ne comprenant parmi ces informations que celles concernant des ASEN (quel que
soit le compartiment de cotation) et ayant fait lobjet dune cotation rgulire durant la fentre
de lvnement. Lchantillon comprend alors trente vnements. Ont t ensuite retirs de
lchantillon les vnements trop rapprochs dans le temps concernant une mme entreprise.
En effet, le modle de march servant lvaluation des rendements normaux et anormaux dit
tre estim sur une priode de temps hors de toute influence de lvnement. Lorsquun mme
metteur subit deux vnements proches dans le temps, le second vnement a donc t retir
de lchantillon si sa priode destimation du modle tait juxtapose avec la fentre de
lvnement prcdent. En cas dvnements multiples subits par une mme entreprise, ont
t conservs les premiers vnements en la matire. A ce stade, le modle a t estim pour
chacun des vnements de lchantillon. Lindice retenu pour chacun des rendements de
march tait la moyenne arithmtique des rentabilits calcules sur la base des cours boursiers
des socits concernes ( linstar de la mthodologie utilise par Hubler). Plusieurs tests
statistiques ont t mens pralablement lutilisation des modles pour estimer les
rendements normaux et anormaux : le test du coefficient de dtermination (r), les tests de
Student de la significativit des coefficients du modle (bilatraux) et le test de Durbin et
Watson dautocorrlation des rsidus. Les vnements dont les rsultats de ces tests ntaient
pas satisfaisants aux seuils statistiques habituels ont t retirs.
5. Rsultats et interprtation
Aprs avoir tudi limpact sur les taux de rendement des actions des annonces dvnements
lis lASE publies dans nos sources, il apparat que les premiers rsultats de cette recherche
(voir annexe 2) sont compatibles avec la thorie des cots de transaction.
5.1. Les premiers rsultats de la recherche exploratoire
Les rsultats obtenus dans cette tude exploratoire restent proches de ceux obtenus
prcdemment dans le cadre dtudes dvnements menes en France sur des vnements de
GRH (Hubler et Schmidt, 1996). La prsentation de nos rsultats suit le droulement des
analyses effectues, qui suivent elles-mmes lordonnancement de la typologie prcdente des
vnements. Ces rsultats sont rsums dans un tableau fournissant, selon le type
dvnement et selon le jour de la fentre de lvnement, le rendement anormal moyen, le
rendement anormal moyen cumul et, sil y a lieu, son seuil de significativit 5 %. Un
impact significatif de + 4 % est observ pour ces vnements deux jours avant leur annonce.
Ce rsultat complte les autres tudes empiriques, qui laissaient penser que la raction
demeurait ngative les jours prcdent lannonce, et ce mme concernant les annonces
proactives.
5.2. Interprtation des rsultats
Les applications rcentes de la thorie de lagence sorientent vers un largissement dautres
types de partenaires, tels les employs, les clients, les Pouvoirs Publics notamment298. Cet
largissement de la thorie de lagence entrane un rapprochement entre la thorie financire,
la thorie des organisations, lconomie industrielle et la stratgie. Dans ce nouveau cadre
interprtatif, le contenu du plan de restructuration et sa mise en uvre deviennent des moyens
de rsoudre les conflits existant entre dirigeants, actionnaires et employs 299. Ces conflits
naissent des divergences dobjectifs et des asymtries dinformation, entranant les
298
Les premires recherches apparentes la thorie de lagence se limitaient lanalyse des conflits entre trois
catgories dagents : les dirigeants, les actionnaires et les cranciers.
299
Terme utilis au sens gnrique (il peut galement dsigner les catgories socioprofessionnelles de cadres).
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Concept largi de la notion de capital humain, comme tant assis sur la confiance, la cohsion sociale, et le
sens des valeurs dentreprise.
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discours continue marquer des points si lon considre que la sur-raction des marchs reste
encore de mise quand le nombre de suppressions de postes est particulirement significatif
cf. conomie court terme.
- en second lieu, un discours orient social de la mme entreprise au sein des autres
supports de communication : en direction notamment, des salaris du groupe, et plus
particulirement du site dAulnay, exprimant le caractre exceptionnel et historique de la crise
traverse par le groupe en France (et plus gnralement par les deux constructeurs franais).
Le discours se heurte parfois des incohrences, visibles aux initis du secteur. Ainsi, le
CCFA (Comit des Constructeurs Franais dAutomobiles) publiait les statistiques officielles
de production du groupe PSA en France et linternational sur lanne 2012 : il est intressant
de noter que la baisse de production du Groupe a t beaucoup plus forte linternational (20% sur les neuf premiers mois 2012/2011), quau sein de la France (-11% sur la mme
priode). La crise sest donc rvle plus forte linternational quen France
6. Conclusion
Le questionnement autour des relations entre les annonces de plans sociaux et de
restructurations, dune part, et le comportement boursier des actions de lautre, connat une
ractualisation brutale en Europe avec lacclration des restructurations dans les entreprises
industrielles. La question pose consiste sinterroger sur la complicit tacite ou relle des
actionnaires avec les initiateurs des processus de restructuration des firmes. De nombreuses
prises de parole excitent la suspicion lencontre dun capital financier instrumentalisant de
manire dfinitive lextinction des entreprises et avec elle, de lemploi salari. Lide dune
stratgie dlibre des actionnaires, spculant sur un accroissement des restructurations dans
une priode difficile en suivant leur politique guide par des anticipations ralises sur des
priodes plus ou moins longues, sensuit spontanment de la premire hypothse. La question
se pose de savoir si les informations mises autour des restructurations avaient un impact
significatif sur le cours de bourse, et si oui, sil tait positif ou ngatif. Les premiers rsultats
statistiques de notre tude exploratoire tendent prouver quune ASEN entrane une
augmentation des cours en J-2. Celle-ci constitue dune part un facteur favorable de
diminution des cots de transaction ex-post, et dautre part, un lment positif dans une
industrie fonctionnant en flux tendus (il faut bien entendu se garder de gnraliser cette
conclusion pour lensemble des secteurs industriels). Il y a donc une relation significative
entre lannonce de destruction des emplois dans les entreprises et lvolution court terme du
titre. Ce rsultat est convergent avec les tudes les plus marquantes de la littrature, sans
signifier que les annonces ont un impact aussi significatif sur la valeur des titres long terme ;
et que les entreprises -les plus fragiles financirement- sont plus sensibles ou non limpact
du cours en rapport aux annonces de ce type.
Notre approche constitue une modlisation du concept de RESR. Son cadre analytique
pourrait tre largi dautres variables pour permettre une meilleure lecture des rsultats.
Ainsi, pourrait-on sinterroger pour savoir si la structure de capital a une influence sur le
contenu de la restructuration et les modalits du plan social, ou si la firme familiale Peugeot
opre plutt diffremment ses prochaines restructurations, en lieu et place dune entreprise
non familiale, comme Renault. Celui-ci a privilgi une autre dmarche : plutt que des PSE
de grande envergure, signature dun accord cadre dit de comptitivit en Mars 2013, le
groupe sengageant ainsi sur une absence de fermeture de site dassemblage en France, mais
sans pour autant sinterdire des suppressions de postes de CDI (cf. dparts en retraites non
remplacs).
Sur un aspect plus mthodologique, on peut sinterroger sur la valorisation des plans sociaux
ngocis ou non- sur un terme plus long que celui utilis dans les mthodes dvnements. Il
est vrai quobserver spcifiquement lvolution du cours boursier court terme peut poser des
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problmes dinterprtation : la communication externe sur un plan social tend parfois faire
apparaitre les mesures comme socialement responsable car il peut sagir dun but en tant
que tel, voire le fruit dune stratgie en termes dimage pour lentreprise. Sur un plus long
terme, ces risques dinstrumentalisation tendent disparaitre car lensemble des parties
prenantes ont eu tout le loisir de sexprimer sur le contenu rel de la restructuration et de ses
mesures. La difficult dune observation sur un terme allong serait alors de rattacher
lvolution de la valeur de lentreprise la restructuration proprement dite, mais lenjeu en
vaut la peine.
7. Bibliographie
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Rit
Rmt
it
O Rit et Rm t sont respectivement des variables alatoires reprsentant les rendements du titre
i et du march sur une priode t avec RNit = Rit .Le rendement anormal gnr par lannonce
de lvnement est estim pour chaque titre i appartenant lchantillon et pour chaque
priode T de la fentre de lvnement. A chaque distance T donne de lvnement, est
ensuite calcul un rendement anormal moyen entre les titres de lchantillon :
N
RAMT
R AiT
i 1
N est le nombre de titres de lchantillon. RAiT est le rendement anormal du titre i sur une
priode situe une distance T de lvnement ; RAMT est le rendement anormal moyen des
titres de lchantillon une distance T de lvnement. Ce rendement anormal moyen value
linfluence moyenne de lvnement sur les rendements des titres de lchantillon une
distance donne de la date de lvnement. Ces rendements anormaux moyens sont ainsi
calculs chaque distance de la date de lvnement appartenant la fentre de lvnement
afin de mettre en vidence lvolution de limpact ventuel de lvnement par rapport cette
date. A partir de ces rendements anormaux moyens ont ensuite t calculs les rendements
anormaux moyens cumuls. Le rendement anormal moyen cumul une distance T donne de
la date de lvnement est gal la somme des rendements anormaux moyens gnrs par
lvnement depuis le dbut de la fentre de lvnement, soit :
T
T
RAMCT
RAM j
j Td
R Aij
j Td i 1
o Td est la date du dbut de la fentre de lvnement, donc situe Td priodes avant la date
de survenue de lvnement, RAMCT est le rendement anormal moyen cumul la date T
(cumul de la date Td la date T) des titres de lchantillon. Contrairement au rendement
anormal moyen, le rendement anormal moyen cumul value globalement limportance de
limpact de lvnement sur les taux de rendement des titres sur lensemble des priodes de
temps depuis le dbut de la fentre de lvnement. Le rendement anormal moyen cumul est
calcul successivement sur chacune des priodes de la fentre de lvnement. Enfin,
chaque priode, chaque distance T de la fentre de lvnement, la significativit statistique
du rendement anormal moyen a t teste en employant un test de Student bilatral.
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RAMT
SRAM
T
Avec :
2
S RAM
1
N
RAiT
RAMT
i 1
N 1
RAM
1,06%
-2,12%
RAMC
1,06%
-1,07%
CRAM(T)
1,13333732
1,49182819
-8
-0,99%
-2,06%
0,90737971
-7
-0,02%
-2,08%
-0,0322195
-6
-1,12%
-3,19%
0,85788409
-5
-1,88%
-5,07%
0,79144947
-4
-0,57%
-5,65%
0,63286476
-3
1,40%
-4,25% 0,78928111
4,06%
-0,19% 2,03435189
-2
*
-1
-0,75%
-0,94%
0,56848046
-0,87%
-1,81%
0
0,74830799
1
0,86%
-0,95% 0,64836249
2
1,26%
0,31%
1,40043347
3
0,31%
0,62%
0,29930966
4
-1,42%
-0,79%
1,33109732
5
0,78%
-0,01% 0,77364909
6
0,44%
0,43%
0,64608009
7
0,67%
1,10%
0,73694648
8
-0,26%
0,84%
0,37818856
9
0,36%
1,20%
0,28580327
10
-0,17%
1,02%
0,08409513
* limpact de la variable explicative teste est statistiquement significatif ( 5 %).
Figure 1. Influence dune ASEN sur le cours de bourse
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Comit Scientifique
COMITE SCIENTIFIQUE
Alain AKANNI, Universit de Dakar, Sngal.
David AUTISSIER, Univ. de Paris Est et ESSEC Business School.
Nehm AZOURY, Univ. du Saint Esprit, Kaslik, Liban.
Olivier BACHELARD, ESC Saint Etienne, France.
Nicole BARTHE, Univ. de Nice, Nice, France.
Elie BASBOUS, Univ. libanaise, Beyrouth, Liban.
Adnane BELOUT, Univ. de Montral, Canada.
Leila BENRAISS, IAE de Bordeaux, France.
Chafik BENTALEB, ENCG Marrakech et EUROMED, France.
Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS, HEC Paris, France.
Marc BONNET, ISEOR Lyon, France.
Frank BOURNOIS, Univ. de Paris II CIFFOP, Paris, France.
Luc BOYER, Univ. Paris Dauphine, Paris, France.
Martine BRASSEUR, Univ. Paris Descartes, France.
Franck BRILLET, Univ. de Tours, France.
Christiane BUGHIN, Univ. de Mons, Belgique.
Adriana BURLEA-SHCIOPERU, Univ. de Craiova, Roumanie.
Stphanie CARPENTIER, ESC Saint Etienne, France.
Didier CAZAL, Univ. de Lille, Lille, France.
Jean-Luc CERDIN, ESSEC Business School, Cergy, France.
Annie CORNET, Univ. de Lige, Belgique.
Fernando CUEVAS, E.S.C. Pau, France.
Eric DAVOINE, Univ. de Fribourg, Suisse.
Franoise De BRY, Acadmie de lthique, Paris, France.
Anne Marie De VAIVRE, IAS & AINF, Paris, France.
Richard DELAYE, Propdia-IGS, Univ. Professionnelle dAfrique.
Simon DOLAN, ESADE Barcelone, Espagne.
Claire DUPONT, Univ. de Mons, Belgique.
Michelle DUPORT, Univ. Montpellier III, France.
Franoise DUPUICH, ISC, Paris, France.
Jean-Yves DUYCK, Univ. de la Rochelle, France.
Omar EL AMILI, Univ. Hassan 1er et EMAA, Agadir, Maroc.
Mohamed ENNACEUR, IAS Tunisie.
Christophe ESTAY, Bordeaux Ecole de Management, France.
Perrine FERAUGE, Univ. de Mons, Belgique.
Yacine FOUDAD, AASA, Algrie.
Soufyane FRIMOUSSE, IAE de Corse, France.
Anne Marie FRAY, ESCEM, Tours, France.
Romina GIULIANO, Univ. de Mons, Belgique.
Christian GOUX, Univ. de Bourgogne, France.
Roger-Pierre HERMONT, Univ. de Paris XII, Paris, France.
Jacques IGALENS, Toulouse Business School, France.
Abdelilah JENNANE, Capital Consulting, Maroc.
Michel JORAS, ESCE Paris, France.
Assya KYIAT, Univ. dOran, Algrie.
Marc LABIE, Univ. de Mons, Belgique.
Herv LAINE, Acadmie de lEthique, Paris, France.
Hubert LANDIER, IAS, France.
31me Universit dEt Mons 2013
615
Comit Scientifique
Institut International de lAudit Social - ESSEC Executive Education - 2, place de La Dfense - 92053 PARIS-LA DFENSE
Secrtariat: Christiane DESHAIS - ESSEC - BP 50105 - 95021 Cergy-Pontoise Cedex
Tl. 00 33 (0)1 34 43 30 57 - Fax: 00 33 (0)1 34 43 36 90
E-mail: deshais@essec.fr - Site Internet: http://www.auditsocial.org/