Marco

Silvestre Prado de Souza Neto
Volume 1
Comportamento Humano
nas Organizaes
Comportamento Humano nas Organizaes

Volume 1
Apoio:
Fundao Cecierj / Consrcio Cederj

Rua Visconde de Niteri, 1364 Mangueira Rio de Janeiro, RJ CEP 20943-001
Tel.: (21) 2299-4565 Fax: (21) 2568-0725
Presidente
Masako Oya Masuda
Vice-Presidente
Mirian Crapez
Coordenao do Curso de Administrao
UFRRJ - Ana Alice Vilas Boas
UERJ - Aluzio Belisrio
Material Didtico
Departamento de Produo
ELABORAO DE CONTEDO

COORDENAO DE DESENVOLVIMENTO
INSTRUCIONAL
Cristine Costa Barreto

DESENVOLVIMENTO INSTRUCIONAL
E REVISO
Luiz Eduardo Silveira Feres

Marcelo Bastos Matos
Maria Anglica Alves
Zulmira Speridio
EDITORA
PROGRAMAO VISUAL
Tereza Queiroz
Mrcia Valria de Almeida
REVISO TIPOGRFICA
ILUSTRAO
Cristina Freixinho
Diana Castellani
Elaine Bayma
Patrcia Paula
Clara Gomes
COORDENAO DE
PRODUO
Andra Dias Fies

Fbio Rapello Alencar
Jorge Moura
COORDENAO DE AVALIAO DO
MATERIAL DIDTICO
CAPA
Clara Gomes
PRODUO GRFICA
Dbora Barreiros
AVALIAO DO MATERIAL DIDTICO
Letcia Calhau
REDAO FINAL
Carlos Otoni Rabelo

Copyright 2007, Fundao Cecierj / Consrcio Cederj
Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio
eletrnico, mecnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, da Fundao.
S729l
Souza Neto, Silvestre Prado de.
Comportamento humano nas organizaes. v. 1 / Silvestre Prado
de Souza Neto. Rio de Janeiro : Fundao CECIERJ, 2009.
191p.; 19 x 26,5 cm.
ISBN: 978-85-7648-407-3
1. Direito comercial (Histria). 2. Motivao no trabalho. 3.
Comportamento organizacional. I. Ttulo.
2009/1
CDD: 658.3
Referncias Bibliogrficas e catalogao na fonte, de acordo com as normas da ABNT.
Governo do Estado do Rio de Janeiro
Governador
Srgio Cabral Filho
Secretrio de Estado de Cincia e Tecnologia

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Universidades Consorciadas
UENF - UNIVERSIDADE ESTADUAL DO
NORTE FLUMINENSE DARCY RIBEIRO
Reitor: Almy Junior Cordeiro de Carvalho
UFRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL DO

RIO DE JANEIRO
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UERJ - UNIVERSIDADE DO ESTADO DO

RIO DE JANEIRO
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DO RIO DE JANEIRO
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UNIRIO - UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO

DO RIO DE JANEIRO
Reitora: Malvina Tania Tuttman
Comportamento Humano nas Organizaes

SUMRIO
Volume 1
Aula 1 Origem, objetivo e ramos da Psicologia ........................................... 7

Aula 2 A evoluo das teorias da personalidade........................................ 31
Aula 3 Motivao no trabalho.................................................................... 61
Aula 4 Motivao humana e gesto do significado ................................... 91
Aula 5 Liderana: conceito e estilos ........................................................ 117
Aula 6 Comportamento do lder nas organizaes ................................. 145
Anexo .......................................................................................... 179
Referncias ............................................................................................ 185
objetivos
AULA
Origem, objetivo e ramos

da Psicologia
Metas da aula
Apresentar a Psicologia como importante

no ambiente de trabalho;
entender como o comportamento
humano pode influenciar
as relaes no trabalho.
Esperamos que, ao final desta aula, voc seja

capaz de:
1
avaliar o seu potencial para ser administrador

por meio de uma auto-avaliao;
identificar a Psicologia como cincia;
analisar a importncia da Psicologia no trabalho

para melhorar o relacionamento adequado entre
as pessoas dentro das organizaes;
definir o conceito de Comportamento

Organizacional.
Comportamento Humano nas Organizaes | Origem, objetivo e ramos da Psicologia
INTRODUO
De 1991 a 2004, o nmero de estudantes de Administrao quase triplicou,

alcanando a marca de mais de meio milho de universitrios. No mesmo
perodo, o nmero de alunos matriculados nos cursos de Economia caiu 14%.
Cresceram tambm os nmeros de matriculados em Direito, Contabilidade
e Engenharia, mas a dcada de 1990 e o incio da dcada seguinte foram
definitivamente dos cursos de Administrao, pelo menos se o termmetro
for o nmero de pessoas estudando a disciplina. Foram, em 2003, 565 mil
matrculas, volume que coloca o curso no primeiro lugar no ranking nacional
da preferncia dos universitrios. Uma boa explicao para esse crescimento
a esperana de encontrar uma formao mais abrangente, j que a formao do
administrador ampla e genrica. Administrar significa conhecer alm do controle
financeiro e das tcnicas de produo. O ponto mais destacado no incio do sculo
XXI o conhecimento das pessoas e como entend-las no ambiente de trabalho.
Por isso, provavelmente a carreira de administrador uma das mais procuradas
nos dias de hoje. Muitos a consideram uma das melhores em termos de retorno
financeiro e realizao pessoal. Junte a isso o fato de os especialistas deste setor
apostarem num mercado em alta para seus profissionais e, ento, nos prximos
anos (talvez dcadas) praticamente certo que haver muitas oportunidades para
novos formandos desta carreira.
Mas o que faz um

administrador?
O que se exige
dele?
Quais as aptides
necessrias para
ser bem-sucedido
nesta carreira?
Como a Psicologia pode
ajudar um administrador
a ser eficaz em seu
desempenho profissional?
Por que as
organizaes
precisam de
administradores?
Por que as pessoas

so julgadas
pela boa ou m
administrao que
realizam (como
os polticos, por
exemplo)?
Figura 1.1: Essas so algumas das perguntas que responderemos no decorrer de nosso
curso. Nesta aula, iremos abordar os conceitos iniciais da Psicologia como cincia e como
ela ajuda o administrador em suas tarefas.
8
CEDERJ
AULA
ENTENDENDO O QUE ADMINISTRAO

Origem da palavra administrao
A origem etimolgica da palavra mostra que administrao vem de:
ad: significa juno, direo, movimento, aproximao.
min: elemento que significa elevar-se, ser saliente.
deste mesmo radical min, que veio a palavra ministrio, assim como ministrar.
No incio do sculo XX, os tericos da Administrao definiram a

disciplina como sendo a arte de planejar, organizar, coordenar, comandar
e controlar as pessoas e as tarefas nas diversas organizaes pblicas ou
privadas existentes e em funcionamento. Portanto, essas so as funes
de um administrador.
Quando voc ministra ou se eleva em relao aos demais, voc
passa a ter subordinados, isto , voc comanda ou lidera um grupo de
uma empresa, organizao, indstria ou qualquer tipo de instituio.
Se uma pessoa consegue se elevar em relao aos demais em uma
organizao, ela ser vista como um lder deve, essencialmente, ter
a capacidade de organizar as atividades de maneira a obter resultados
positivos e esperados na reunio de recursos materiais e financeiros,
usando mquinas e mtodos escolhidos para se alcanar resultados com
as pessoas envolvidas no processo.
Scanlan, um psiclogo especialista em PROFISSIOGRAFIA, analisando
PROFISSIOGRAFIA
a profisso de administrador, afirmou que uma ocupao que requer um
Estudo e anlise
grfica ou estrutural
de uma profisso de
modo a estabelecer
os parmetros
e condies das
caractersticas que a
definem.
elevado rendimento das funes organizadora, classificadora, ponderada

e distribuidora de fundos econmicos, para obter deles o mximo de
rendimento ao aplic-los a uma finalidade produtiva.
Percebeu como os pargrafos anteriores dizem essencialmente
a mesma coisa? Segundo Scanlan, a administrao um processo
dinmico, pois o administrador transforma o potencial em realidade.
Assim, o administrador deve ser um inovador, um agente de mudanas,
progresso e crescimento. Deve ser o oposto daquele que conhecemos
como chefe, que somente reage ou se adapta ao que est ocorrendo
em volta dele. A funo do administrador garantir que o progresso
efetivamente acontea. Veja o boxe de ateno Chefe ou lder.
CEDERJ
Chefe ou lder?
Chefiar no o mesmo
que liderar, certo? Mas o que, na
verdade, diferencia esta duas posturas?
bem verdade que estas palavras, muitas
vezes, so usadas como sinnimos, talvez pela
dificuldade em conceitu-las.
O que costuma diferenciar um chefe de um lder que
o primeiro baseia suas aes no sentimento de obrigao
diante das metas a serem alcanadas dentro da rotina diria dos
negcios, e cobra seus subordinados por isso. J o lder est de olho
na sobrevivncia dos negcios ao longo do tempo. Em outras palavras,
o chefe executa e o lder planeja, apia, incentiva e orienta.
Agora observe o quadro a seguir. Nele esto explicitadas as diferentes
vises dos chefes e dos lderes:
!
10
CEDERJ
CHEFE
LDER
Administra recursos
humanos
Lidera pessoas
Precisa ganhar sempre
Precisa ganhar mais do que

perder
Tem todo o poder
Tem competncia
Conflitos so aborrecimentos
Conflitos so lies
Crises so riscos
Crises so oportunidades
Pessoas trabalham por

dinheiro
Pessoas trabalham tambm

por dinheiro
Tem subordinados e chefes
Tem parceiros
As caractersticas e as qualidades necessrias a um administrador
AULA
ficam claras diante disto:

Um administrador deve ser um LDER.
Um administrador deve ser ORGANIZADO.
Um administrador deve ser CAPAZ de transmitir idias e
informaes de maneira precisa.
Um administrador deve ser AGENTE de transformao.
Um administrador deve ser INOVADOR.
Um administrador deve ser capaz de CONTROLAR processos e
meios para atingir os fins.
Parece muita coisa? Tudo isso pode ser resumido dizendo-se que
o administrador precisa saber:
COORDENAR sua LIDERANA
e sua capacidade de ORGANIZAO e GESTO
no desenvolvimento das atividades das instituies.
Assim, um bom administrador deve saber aproveitar de maneira

eficaz os recursos pessoais de seus funcionrios para que os objetivos
preestabelecidos sejam atingidos. Isto possvel com:
1. Coordenao: verificar que haja entendimento e harmonia
na reunio dos procedimentos e pessoas na consecuo dos
objetivos propostos.
2. Liderana: incentivar a organizao a obter os resultados
pretendidos.
3. Organizao: reunir os recursos de maneira apropriada para
que se alcancem os objetivos.
4. Gesto: estabelecer mtodos e prticas que permitam atingir os
objetivos com os recursos disponveis e as pessoas envolvidas.
CEDERJ
11
Foto: Jayesh Nair
Novas tecnologias
Um bom administrador deve, alm das caractersticas vistas
at agora, estar atento s inovaes tecnolgicas. Mais do
que isso, h uma necessidade muito grande de saber lidar com
estas inovaes, em todos os aspectos, sabendo identificar
oportunidades e traar linhas de ao, com agilidade, para
um bom aproveitamento do potencial delas.
Figura 1.2: As novas tecnologias.

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/658399
O conhecimento do administrador deve ir alm

conhecimento do seu ambiente de trabalho, do mercado
e de seus clientes para que possa criar comportamentos
alternativos. Somente essa viso transformadora que pode
conferir habilidade para lidar com a tecnologia.
Para saber mais sobre as influncias da tecnologia na
administrao de uma empresa ou organizao, acesse:
http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/O%20Perfil
%20do%20administrador%20no%20presente.htm
Se voc entendeu os pargrafos precedentes deve estar imaginando

como anda sua capacidade em cada uma das qualificaes listadas.
Voc capaz de chefiar um grupo?
Voc capaz de liderar?
Qual a diferena entre chefiar e liderar?
Voc organizado?
Planeja o uso e controla bem os recursos de que dispe?
Voc capaz de estabelecer diretrizes e comunicar corretamente
suas propostas de modo a convencer os envolvidos de que suas decises
podem levar a bons resultados?
Como a sua disposio para ADMINISTRAR?
A cincia que pode ajudar os administradores nesta tarefa de
avaliar e desenvolver seu potencial de liderar, controlar e incentivar
pessoas a Psicologia. Neste curso iremos aprender como a Psicologia
nos ajuda a entender as pessoas no trabalho e como podemos influenciar
seu comportamento, bem como melhorar a ns mesmos.
12
CEDERJ
AULA
Atividade 1
Responda ao exerccio a seguir para avaliar sua capacidade como administrador.
1
Assinale:
0, se voc no acredita que tenha, no momento, aquela caracterstica;
1, se tem a caracterstica de forma incipiente e pouco desenvolvida, mas precisa ainda
desenvolver;
2, se tem a caracterstica, mas percebe que ela pode ser ainda mais desenvolvida;
3 se tem a caracterstica j bem desenvolvida.
Conceito
Liderana
Organizao
Gesto
Controle
Coordenao
Pergunte a seus amigos e parentes se eles concordam com as respostas que voc anotou;
se a opinio deles for diferente da sua, anote tambm. Ao final de cada ms at o fim do
seu curso, volte a este exerccio e verifique se o nvel de desenvolvimento da caracterstica
considerada mudou para melhor ou no e se voc tem se preparado para ser um bom
administrador no futuro.
Resposta Comentada
Provavelmente ningum deve ter um resultado com todas as respostas com o
nmero 3. Da mesma forma, se todas as respostas forem 0, voc vai precisar de
um esforo maior a fim de ser um bom administrador.
Quanto maior o nmero de respostas entre 2 e 3, maior a capacidade do indivduo.
Conte o nmero de respostas 0 e 1 que voc assinalou, bem como o nmero de
respostas 2 e 3.
Avalie seu resultado geral pela diferena entre eles.
Se a quantidade de respostas entre 2 e 3 for maior do que a quantidade de
respostas entre 0 e 1, voc uma pessoa razoavelmente capaz de administrar
bem. Quanto maior a diferena a favor das respostas entre 2 e 3, melhor deve ser
o seu desempenho ou capacidade como administrador.
Em aulas futuras iremos executar outros testes que podero mostrar a
capacidade e potencial das pessoas como administradores.
CEDERJ
13
OPINIO E RESPOSTA CIENTFICA

Vamos agora discutir alguns conceitos que permitem entender
o que a disciplina Psicologia e como ela usada nas organizaes e no
trabalho.
Em todos os momentos da vida somos tentados a emitir opinies
sobre fatos dos quais participamos ou aqueles que apenas presenciamos.
Julgamos as pessoas, nossos familiares, os amigos, os atletas do nosso
esporte favorito, os programas de TV a que assistimos e at aos que no
assistimos. Julgar uma caracterstica bem humana.
Se nos perguntam se um jogo foi bom, tendemos a valorizar
o resultado e comportamento do time que preferimos e a desvalorizar
as mesmas caractersticas dos demais. Se cometemos um erro,
comum acreditarmos que foi um simples engano, que muitas vezes
no perdoamos nas outras pessoas. A mesma atitude incorreta que
observamos em desconhecidos pode nos parecer aceitvel entre os
amigos ou em ns mesmos. Quando algum diz que gostou ou no de
algo ou alguma coisa, se um filme, programa ou time bom ou no, est
emitindo uma opinio.
Figura 1.3: Nossas preferncias controlam nossa opinio. Num jogo

de futebol, por exemplo, quase sempre acreditamos que nosso time
foi melhor, independente de ter conquistado ou no a vitria.
Os especialistas, em geral, quando consultados, analisam as

atitudes, os resultados e as caractersticas do que devem avaliar e emitem
opinies baseadas em dados e podem assim dizer que no esto opinando
sobre a questo, mas fazendo uma anlise racional e justa.
14
CEDERJ
No entanto, mesmo esses especialistas podem julgar incorretamente
AULA
se emitem um parecer sem base em fatos e dados concretos. Como, por

exemplo, um comentarista que diz que o seu time teve desempenho melhor
na partida mesmo no obtendo a vitria.
Uma resposta cientfica estar sempre baseada em dados reais
e passveis de comprovao, e exatamente por isso ela chamada de
resposta cientfica e no de opinio. Por isso, tal resposta aceita os fatos,
mesmo que sejam contrrios a sua posio inicial e expectativa; no busca
concluso precipitada nem tendenciosa e se preocupa com a neutralidade
intelectual da concluso.
Determinados eventos no so passveis de comprovao
ou simplesmente no permitem observao. Como a cincia e a
pesquisa cientfica esto sempre buscando regras gerais que possam ser
comprovadas, repetidas e confirmadas sob quaisquer circunstncias, elas
se voltam somente para os eventos observveis e que permitam algum
tipo de manipulao ou experimento.
Alguns desses eventos e fenmenos se referem a pessoas e, entre
eles, podemos destacar as questes de aprendizagem, as diferenas entre
as pessoas, as questes de relacionamento entre elas, a motivao e a
liderana, a tendncia a seguir um determinado comportamento ou
modelo de atitude ou crena.
No trabalho, essas diversas questes esto presentes, uma vez
que as pessoas precisam ser treinadas e devem aprender tarefas especficas
para o desenvolvimento de suas obrigaes; h claras diferenas entre as
pessoas, mesmo sendo do mesmo sexo, com a mesma idade, morando
em locais prximos, com o mesmo grau de escolaridade etc. Os chefes
e lderes desejam incentivar e motivar os empregados com o objetivo
de obter melhores resultados a cada oportunidade com o mnimo de
recursos disponveis.
Verifica-se, assim, que entender o comportamento das pessoas no
trabalho fundamental para que as tarefas sejam bem desenvolvidas e os
resultados sejam positivos, crescentes e eficazes em todos os sentidos. Para
isto, necessria uma cincia que nos ajude a entender como as pessoas
se comportam e, se possvel, por que se comportam da maneira como o
fazem. A cincia que estuda isso e nos ajuda a entender o comportamento
das pessoas a Psicologia.
CEDERJ
15
A PSICOLOGIA COMO CINCIA DO COMPORTAMENTO

A Psicologia como cincia no pode observar fenmenos que no
so passveis de anlise, como a inteno ou o motivo para as pessoas
agirem de diferentes maneiras. No se pode julgar inteno porque a
inteno no observvel. Podemos perguntar a uma pessoa qual foi a
sua inteno, mas no podemos observar a inteno dela.
Assim, a Psicologia como cincia busca explicar os eventos
observveis por meio de sua identificao e da descrio obtida aps
observao repetida e controlada. Por exemplo, possvel observar que
os empregados de uma empresa chegam atrasados ou no no trabalho
durante um certo perodo de tempo, mas no se pode observar a inteno
deles em chegar na hora.
Portanto a Psicologia trata de EVENTOS, no estudo do
COMPORTAMENTO HUMANO.
A palavra evento formada do prefixo e (ex) que significa
para fora e do radical vem (de venire) que quer dizer que
vem. Assim, a palavra significa literalmente o fato que
expresso, ou o que vem de fora.
A palavra comportamento tem origem no radical port que
tambm deu origem palavra porto e significa levar ou
conduzir. O prefixo com usado para mostrar a juno.
A palavra significa, ento, trazer junto. Comportamento ,
assim, modos de agir que trazemos conosco.
Os psiclogos estudam todos os tipos de comportamento,

desde reflexos, como o de piscar o olho involuntariamente, at atitudes
complexas, como maneiras de aprender ou de agir nas mais diferentes
condies ou ambientes.
No trabalho, so particularmente importantes os estudos do
comportamento diante da aprendizagem, das diferenas individuais, da
personalidade e da resposta diante das tarefas, questes relacionadas
liderana, motivao e ao relacionamento das pessoas em grupos e na
formao de equipes.
Podemos, finalmente, chegar ao conceito e entendimento do que
a disciplina de Psicologia a partir de como ela surgiu.
16
CEDERJ
AULA
O QUE PSICOLOGIA?
A Psicologia uma cincia muito nova. Como todas as demais,
surgiu do desdobramento da Filosofia. Os filsofos na Antiguidade
tentaram entender o comportamento humano e nos legaram muitas
das tcnicas mais conhecidas no mundo de hoje que, apesar de no
apresentarem carter cientfico, so amplamente aceitas e conhecidas.
A tcnica mais antiga e conhecida para entender o comportamento
humano a Astrologia. Essa uma tcnica para identificar o estilo de
personalidade e o comportamento das pessoas baseada na data e local
de seu nascimento. O motivo da variao, entre os mais diversos tipos,
seria a diferena na influncia que os astros exercem na vida do nascituro.
CARL GUSTAV JUNG, mdico e psiclogo alemo, estudou o assunto e chegou
a declarar que o modelo astrolgico era uma forma de identificao de
tipos de personalidade melhor do que o que ele mesmo havia construdo
de maneira cientfica e baseado em observao experimental.
Outra tcnica antiga a Quiromancia, que estuda o carter e
o destino das pessoas analisando as linhas das mos, os montes que se
formam na palma e a estrutura dos dedos e das unhas.
CARL GUSTAV
JUNG
Psiquiatra suo que,
juntamente com
Freud, desenvolveu
as primeiras
teorias psicolgicas
fundamentadas no
inconsciente.
Na prxima aula
iremos aprender mais
sobre ele e sua obra.
GUILHERME
WUNDT
(1832-1920)
Figura 1.4: A quiromancia uma tcnica antiga que
busca decifrar o comportamento humano por meio das
linhas das mos.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/642233
Alm disso, a Grafologia, que usada ainda hoje em dia at em

seleo de pessoal nas organizaes, sugere que possvel identificar o
tipo de comportamento humano a partir de sua maneira de escrever ou
pelos traos dominantes de sua grafia.
No sculo XIX surge a Psicologia moderna, quando o
pesquisador GUILHERME WUNDT, chamado de Pai da Psicologia, funda em
Leipzig, na Alemanha, em 1879, o Instituto de Psicologia Experimental.
Pode ser considerado

um dos grandes
fundadores e mais
ilustrados cultores da
Psicologia moderna
experimental,
especialmente da
Psicologia coletiva.
Em 1863 publicou
o livro Psicologia
humana e animal
e, em 1973, o livro
Psicologia fisiolgica.
Em 1879 fundou o
primeiro laboratrio
de Psicologia Clnica
na Alemanha.
CEDERJ
17
Nesse laboratrio, pesquisou-se em profundidade a percepo e foram

utilizados diversos aparelhos para medir a sensao, a vontade e outros
parmetros comportamentais.
A Medicina e a Psiquiatria influenciaram decisivamente o
desenvolvimento da Psicologia pelo estudo do comportamento dos
doentes mentais. O uso da hipnose para controlar os doentes mentais
ou comportamentos neurticos influenciou a Medicina e os cientistas,
SIGMUND FREUD
Nascido na ustria
em 1856, estudou
Medicina e Biologia
em Moravia, sua
cidade natal, e
escreveu seus
primeiros livros
a partir de 1895,
tendo publicado
A interpretao dos
sonhos em 1900.
Em 1910, publicou
o primeiro livro
sobre o conceito
e formulao da
Psicanlise.
at que SIGMUND FREUD, que no acreditava muito na eficcia da hipnose,

fundou a psicanlise em 1910 com a publicao de seu livro A origem
e o desenvolvimento da Psicanlise.
Figura 1.5: Sigmund Freud, o fundador

da Psicanlise.
JOHN
BROADUS
WA T S O N
Nasceu nos Estados
Unidos em 1878.
Com 29 anos,
foi lecionar na
Universidade de
Baltimore, onde
desenvolveu, durante
treze anos,
o fundamental da sua
pesquisa, instalando
um laboratrio de
psicologia animal.
Em 1913, publicou
o artigo
A Psicologia como
os behavioristas
a vem, no qual
apresenta
os fundamentos da
sua teoria.
18
CEDERJ
Da em diante surgiram diversos campos de estudo na Psicologia,

como a Psicologia Infantil, a Psicologia Mdica, a Psicologia Social, do
Desenvolvimento etc.
Quando a Psicologia foi reconhecida como cincia do
comportamento, foram estabelecidos trs sistemas ou escolas de
pensamento principais:
1. o Behaviorismo;
2. a Psicologia da Gestalt e a Teoria de Campo;
3. a Psicanlise.
O Behaviorismo
A palavra inglesa behavior significa comportamento ou conduta.
De acordo com essa corrente ou teoria psicolgica, o comportamento
dos indivduos pode ser medido e controlado, assim como os eventos das
cincias exatas. Essa corrente foi fundada em 1913 por JOHN B. WATSON,
nos Estados Unidos, quando ele publicou o artigo intitulado A Psicologia
AULA
como os behavioristas a vem, que definiu o comportamento como objeto

da Psicologia; ao definir esse objeto, Watson dava Psicologia a consistncia
que os psiclogos da poca vinham buscando o status de cincia.
Segundo Watson, um evento psicolgico comea com um estmulo
e termina com uma resposta do indivduo (da chamar-se Psicologia do
Estmulo e da Resposta, ou Psicologia S-R.). Isso ocorre porque os
organismos se ajustam aos seus ambientes por meio de equipamentos
hereditrios e pela formao de hbitos. O comportamento entendido como
interao indivduo-ambiente a unidade bsica do behaviorismo.
A GESTALT E A TEORIA DE CAMPO

O termo alemo gestalt significa forma, estrutura ou configurao.
A Gestalt se prestou a estudar a organizao do processo mental.
Seus estudos procuravam entender como se davam os fenmenos
perceptuais, principalmente nas obras de arte, estabelecendo-se os conceitos
de figura e de fundo. A situao, questo ou imagem que prende a ateno
do observador chamada de figura e todo o mais estabelece o fundo.
De acordo com os psiclogos da Gestalt, nossa experincia depende
dos modelos ou estrutura que os estmulos despertam na organizao
da nossa experincia. O que ns vemos ou percebemos est relacionado
com o todo (gestalt) do campo de observao.
Durante o sculo XIX

e at o incio do sculo XX, a
Psicologia havia se consolidado como
um ramo da Biologia e se limitava a estudar
o comportamento do crebro do homem. Em
oposio direta a isto, surgiu a Teoria da Gestalt (ou
configurao) no incio do sculo XX, com as idias
de psiclogos alemes e austracos, como Christian Von
Ehrenfels, Feliz Krger, Wolfgang Khler e Kurt Koffka.
Inicialmente voltada apenas para o estudo da
Psicologia e dos fenmenos psquicos, a Gestalt
acabou ampliando seu campo de aplicao e
se tornou uma verdadeira corrente de
pensamento filosfico.
CEDERJ
19
A PSICANLISE
A Psicanlise diz que todo comportamento humano
conseqncia de uma inteno ou de um impulso. Para descobrir qual
foi a inteno ou o impulso causador dos diversos comportamentos que
se estabeleceu um mtodo, uma teoria e uma tcnica psicanaltica.
No estudo da Psicanlise, h alguns conceitos fundamentais. So eles:
Princpio do Determinismo Psquico: todo comportamento
devido a uma inteno ou motivado por um impulso.
Princpio da Transferncia Afetiva: todas as pessoas transferem
a afetividade positiva ou negativa que possuem a um elemento
neutro, em virtude de lembrana ou identificao do indivduo
com o mesmo.
Princpio da Represso ou Censura: o processo psquico estabelece
uma espcie de censura, reprimindo toda lembrana que no se ajuste
ao que estabelecemos como adequado e aceitvel.
Princpio da Diviso da Personalidade: a personalidade dos
indivduos est dividida em trs grupos de fora: o Id, que representa
os instintos; o Ego, que o intermedirio entre os instintos
e o mundo exterior; e o Superego, que representa o modelo social
e cultural que estabelece os parmetros para controle do Id.
Princpio de Auto-composio: os indivduos tm dificuldade
para manter o equilbrio diante das trs foras que atuam na
expresso de um comportamento. Cada fora procura orientar
o indivduo para um caminho distinto e isso pode ocasionar o
chamado conflito que perturba a pessoa e a leva ansiedade.
Atividade 2
Esta atividade bastante simples e tem como objetivo mostrar que as pessoas
tm diferentes maneiras de ver o mundo e entender o comportamento dos seus
semelhantes.
Temos a tendncia de completar imagens ou analisar o que vemos pela proximidade
ou relaes de diversas naturezas. A grade de Hermann um exemplo interessante de
como nossa vista ou nosso crebro v coisas que na verdade no existem.
Observe a figura a seguir e note que nos intervalos entre os quadrados negros parece
existir pontos escuros.
(http://www.ufrgs.br/faced/slomp/edu01135/grade-hermann.gif)
20
CEDERJ
1
AULA
Observe agora atentamente a figura a seguir e veja que o lado do cubo que est frente
da imagem muda de posio (http://www.ufrgs.br/faced/slomp/edu01135/necker1.gif).
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Se voc observou bem a grade de Hermann, deve ter visto os pontos negros
que parecem existir ou se formar entre os quadrados da figura. Assim a nossa
mente, cria imagens e opinies a partir de dados que no existem na realidade,
mas so apenas uma iluso de ptica.
Da mesma forma, a observao do cubo nos leva a supor que o quadrado da
frente est ora acima, ora abaixo na figura. Ao permanecer observando fixamente,
o crebro se cansa e v de outra maneira a mesma figura que esttica
e no muda; o que muda a nossa maneira de enxergar.
CEDERJ
21
ORGANIZAES
Uma organizao um conjunto de pessoas que desenvolvem
atividades em parceria, de modo a atingir objetivos comuns que no
poderiam ser atingidos individualmente. Para isto, distribuem tarefas
de maneira racional e organizada. So, portanto, instrumentos sociais
atravs dos quais as pessoas combinam seus esforos e trabalham
juntas para atingir propsitos que, sem o recurso de estarem juntas e
trabalhando em parceria, jamais poderiam alcanar.
A ilustrao a seguir mostra resumidamente o que o sistema
tcnico de uma organizao:
Insumos
Transformao
Bens e servios
Figura 1.6: A transformao do ferro (insumo) em talhares (bens) s possvel

quando o sistema tcnico funciona.
Fonte: www.sxc.hu/photo/603824 www.sxc.hu/photo/675596 www.sxc.hu/photo/694989
Esse sistema tcnico s pode funcionar se houver pessoas que

trabalhem dentro dele, transformando os insumos em bens e servios.
Dessa forma podemos entender que as organizaes so um sistema
cooperativo racional.
O sistema tambm chamado, na Teoria Geral de Administrao,
de sistema sociotcnico, porque formado por pessoas e dispe de uma
estrutura tecnolgica definida para desenvolver um processamento qualquer
efetivado por um grupo de indivduos organizados harmonicamente, com
tarefas e deveres iguais.
Com essa atividade compartilhada, as pessoas conseguem
aumentar seus ganhos e vantagens, conseguindo muito mais do que
seria alcanado com a soma dos esforos individuais ou uma parceria
desenvolvida. Da a importncia do papel das pessoas e dos grupos no
comportamento das organizaes.
22
CEDERJ
AULA
CONCEITOS INTUITIVOS OU NATURAIS DE

ORGANIZAO
Como j vimos, organizaes so unidades sociais (ou
agrupamentos humanos) intencionalmente construdas, a fim de
atingir objetivos especficos. Esto includas nesse conceito corporaes,
exrcitos, escolas, hospitais, igrejas e prises; excluem-se tribos, classes,
grupos tnicos, grupos de amigos e famlias.
Grupos humanos como tribos
(ndio, ciganos etc.), classes,
amigos, famlia etc. no so
considerados organizaes
porque no apresentam
formalizao legal de sua
estrutura.
Figura 1.7: Ciganos e ndios so considerados organizaes?

Fonte: www.sxc.hu/photo/310529 www.sxc.hu/photo/683399
As organizaes so caracterizadas por um conjunto de relaes

sociais estveis e deliberadamente criadas com a explcita inteno de
alcanar objetivos ou propsitos. Assim, a organizao uma unidade social
dentro da qual as pessoas alcanam relaes estveis (no necessariamente
face a face) entre si, no sentido de facilitar o alcance de um conjunto de
objetivos ou metas. As organizaes esto presentes tanto na sociedade
como na vida particular de cada pessoa. Se no participamos delas como
membros, no trabalho, na escola, na vida social e cvica, na igreja, somos
afetados como clientes, pacientes, consumidores ou cidados.
Nossas experincias nas organizaes podem ser positivas ou no.
Algumas vezes, as organizaes podem parecer adequadas ou ajustadas
s nossas necessidades e, outras vezes, nosso contato com elas pode
provocar irritao e frustrao. Elas podem at se tornar um tormento
para ns, mas so imprescindveis para a qualidade de nossas vidas
e o nosso sucesso pessoal.
Para que as pessoas possam produzir resultados e proporcionar
sucesso e prosperidade s organizaes, elas tambm requerem recursos
fsicos e materiais como tecnologias, matrias-primas, equipamentos
CEDERJ
23
fsicos, instalaes e dinheiro que so operados e processados por

meio do trabalho das pessoas. Todos esses recursos, humanos e nohumanos, so indispensveis para a produo de bens ou de servios e,
conseqentemente, para o sucesso organizacional.
As organizaes constituem a alavanca do desenvolvimento
econmico e social. So elas que produzem bens ou servios. O grau
de desenvolvimento de uma nao e a qualidade de vida de seu povo
dependem fundamentalmente da qualidade e superioridade de suas
organizaes. Alm da importncia para as naes, no devemos esquecer
a importncia das organizaes para as pessoas. So nelas que as pessoas
passam a maior parte de sua vida cotidiana.
As organizaes so muito mais do que meros instrumentos
para a produo de bens e servios. Elas tambm criam o ambiente
em que a maioria das pessoas passa a vida e, nesse sentido, tm uma
grande influncia sobre o comportamento humano. A compreenso
do comportamento das pessoas nas organizaes o objeto bsico do
Comportamento Organizacional.
As organizaes constituem o fenmeno fundamental para a
compreenso do Comportamento Organizacional. As organizaes
funcionam como sistemas abertos, ou seja, em contnua interao com
seu ambiente externo com o qual fazem trocas e intercmbios.
Elas fazem parte de um mundo maior, pois no existem isoladamente
nem so auto-suficientes. Dependem de outras organizaes que so
fornecedoras ou clientes, bem como de organismos polticos, sindicais,
organizaes no-governamentais e muitas outras.
As organizaes no so estticas, nem so inertes. Elas tm
vida prpria. Nascem, crescem, vivem e morrem. Tambm no so
simplesmente prdios ou conjuntos de salas e de maquinarias. A infraestrutura fsica como edifcios, mquinas, equipamentos e instalaes
serve apenas para que a organizao tenha uma plataforma para
funcionar, ou seja, para transformar insumos (como recursos materiais,
energia e informao) em resultados, tais como produtos ou servios.
Mas essa atividade operacional e cotidiana no constitui a essncia
das organizaes. Elas so muito mais do que isso. Na realidade, as
organizaes so organismos vivos e inteligentes que se ajustam e se
adaptam contnua e incessantemente ao contexto ambiental em que se
localizam. Todavia, no so as organizaes que so inteligentes, e sim
as pessoas que nelas trabalham e cooperam.
24
CEDERJ
O Comportamento Organizacional, portanto, estuda a dinmica
AULA
e o funcionamento das organizaes para entender como agem as

pessoas dentro delas e em funo delas. Seu foco compreender como
a organizao funciona para compreender as pessoas no seu interior e
sob sua influncia.
Cada organizao tem estrutura prpria e cultura desenvolvida
ao longo de sua existncia. Essa cultura organizacional um conjunto de
valores, crenas, comportamentos e maneiras de agir que so considerados
importantes e necessrios para o seu funcionamento adequado e coerente.
Fazem parte dessa estrutura o desenho organizacional e a cultura da
organizao que esto inseridos em um meio ambiente estabelecido pela
sociedade como um todo.
No esquema a seguir temos os vrios elementos que compem
esse modelo de organizao:
Fornecedores
Insumos
Transformao
Bens e servios
Figura 1.8: Volte Figura 1.6. Aqui temos o sistema tcnico

acrescido de fornecedores e clientes.
Fonte: idem figura 1.6 + www.sxc.hu/photo/656981 www.scx.hu/
photo/448334
Clientes
Neste sentido temos:

1. o ambiente social (que envolve todos os elementos
considerados);
2. o ambiente organizacional com sua estrutura e cultura prpria
(a empresa);
3. as equipes ou grupos de trabalho;
4. os indivduos na organizao.
CEDERJ
25
CONCEITO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O Comportamento Organizacional (CO) o estudo dos
indivduos e grupos atuando dentro de uma dada organizao ou
empresa. Trata da influncia das pessoas sobre a instituio, bem como
a influncia dela sobre os indivduos e grupos. Na verdade, discute a
contnua interao entre indivduos e grupos, as pessoas e as organizaes
se influenciando reciprocamente. Trata-se de um corpo do conhecimento
ou disciplina acadmica desenvolvida para entender o comportamento
das pessoas nas organizaes e como lidar com elas.
Neste sentido, busca a contribuio dos psiclogos para entender
o comportamento dos indivduos, isto , busca estudar e compreender,
dentro das organizaes, os tipos de personalidade, as atitudes,
percepes, aprendizado, motivaes etc.
Ao mesmo tempo, busca estudar e entender o comportamento
dos grupos e sua maneira de agir dentro das organizaes. Vale-se
a da contribuio dos socilogos e psiclogos sociais para entender
comportamento grupal e modelos de construo de equipes, soluo de
conflitos, negociao etc.
CARACTERSTICAS DO COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
O Comportamento Organizacional
1. uma disciplina cientfica aplicada, ligada a questes prticas;
2. adota uma abordagem contingencial, identificando as diferentes
situaes organizacionais para, ento, lidar com elas;
3. utiliza mtodos cientficos, testando hipteses empricas do
comportamento nas organizaes atravs de estatstica;
4. ajuda a entender as pessoas nas organizaes, bem como lidar
com elas e com os grupos que se formam naturalmente ou por
induo das empresas;
5. recebe contribuies de vrias cincias comportamentais como
Psicologia, Sociologia, Antropologia, Cincias Polticas;
6. est relacionada com diversos campos do estudo das organizaes,
como a Teoria das Organizaes, o Desenvolvimento
Organizacional, a Gesto de Recursos, Humanos entre outros.
26
CEDERJ
O Comportamento Organizacional no se confunde com
AULA
a Administrao em si porque trata apenas das questes humanas ou do

comportamento humano nas organizaes e no dos demais sistemas
de controle efetivo da gesto. Da mesma forma, no se confunde com
a Psicologia Organizacional, porque no discute patologias, mas trata
de como se organizam os grupos e como agem os indivduos dentro
das organizaes.
CONCLUSO
O estudo do comportamento humano nas organizaes
reconhecido e claro para os administradores no mundo moderno porque
todas as atividades de gesto e administrao envolvem pessoas. No
possvel existir uma organizao sem pessoas e quando essas pessoas se
encontram, como nas organizaes produtivas e econmicas, as reaes
ou comportamentos devem ser estudadas para que se obtenha o melhor
das relaes entre elas.
Atividade Final
A revista Voc S/A publica anualmente um ranking com as 150 melhores
empresas para se trabalhar no Brasil. Para se candidatar a entrar no
ranking, as empresas se inscrevem e se submetem a uma auditoria que
examina o ambiente de trabalho, e entrevista os dirigentes e funcionrios,
colaboradores das instituies.
Busque na internet (www.vocesa.abril.com.br) ou em publicaes recentes
sobre o ranking da revista Voc S/A das melhores empresas para trabalhar.
Identifique as razes que as pessoas apresentaram para considerar as
empresas premiadas boas para se trabalhar. Defina, a seguir, o que para
voc um ambiente de trabalho que merea ser considerado melhor para
o trabalho. Quais so as caractersticas que voc considera desejveis em
um ambiente de trabalho? Explique as razes para a sua escolha.
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________
CEDERJ
27
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Na edio de 2006 da revista Voc S/A, as dez melhores empresas para trabalhar
so:
Classificao
Empresa
Classificao
Empresa
MASA
Arcelor
BV Financeira
Eurofarma
SERASA
Fras-le
PROMON
ACCOR
Landis+GYR
10
Albras
Assim como os entrevistados nas empresas classificadas no ranking da melhores

para trabalhar da revista, voc pode considerar como relevante:
1. o ambiente adequado para o desenvolvimento profissional;
2. o processo contnuo de conquista do conhecimento;
3. o aperfeioamento constante proporcionado pelas empresas.
Outras qualificaes usuais para as empresas podem incluir credibilidade e respeito,
bem como chefes compreensivos, que ouvem a opinio da equipe, apresentam
comportamento justo e coerente ou que do liberdade para os funcionrios
manifestarem suas opinies em assuntos profissionais e pessoais.
RESUMO
Os tericos da Administrao no incio do sculo XX definiram a disciplina
como sendo a arte de planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar
as pessoas e as tarefas nas diversas organizaes pblicas ou privadas
existentes e em funcionamento. Estas so as tarefas de um administrador.
Um administrador deve ser um LDER, ORGANIZADO, CAPAZ de transmitir
idias e informaes de maneira precisa, AGENTE de transformao,
INOVADOR e capaz de CONTROLAR processos e meios para atingir os fins.
28
CEDERJ
1
AULA
Julgar uma caracterstica bem humana, mas uma resposta cientfica estar
sempre baseada em dados reais e passveis de comprovao.
Entender o comportamento das pessoas no trabalho fundamental para
que as tarefas sejam bem desenvolvidas e os resultados sejam positivos
e eficazes. Para isto, necessria uma cincia que nos ajude a entender
como as pessoas se comportam. Esta cincia que nos permite julgar o
comportamento das pessoas como especialistas a Psicologia.
Na Psicologia, como cincia do comportamento, foram estabelecidos trs
sistemas ou escolas de pensamento principais:
1. o Behaviorismo;
2. a Psicologia da Gestalt e a Teoria de Campo;
3. a Psicanlise.
Organizaes so unidades sociais (ou agrupamentos humanos)
intencionalmente construdas, a fim de atingir objetivos especficos.
O Comportamento Organizacional (CO) o estudo dos indivduos e grupos
atuando dentro de uma dada organizao. Trata da influncia das pessoas
sobre a instituio, bem como a influncia dela sobre os indivduos e grupos.
O Comportamento Organizacional no se confunde com a Administrao
em si porque trata apenas das questes humanas ou do comportamento
humano nas organizaes e no dos demais sistemas de controle efetivo da
gesto. Da mesma forma, no se confunde com a Psicologia Organizacional,
porque no discute patologias, mas trata de como se organizam os grupos
e como agem os indivduos dentro das organizaes.
INFORMAES SOBRE A PRXIMAS AULAS

Nas prximas aulas, iremos discutir as principais questes da Psicologia que
envolvem as atividades das pessoas nas organizaes ou o comportamento
organizacional. O conceito moderno de motivao e liderana ser
debatido, de modo a esclarecer como podemos entender e julgar nosso
prprio comportamento, assim como o das pessoas envolvidas em equipes
de trabalho. Para tanto, comearemos na segunda aula com o conceito de
personalidade e com as vrias teorias que tratam do assunto.
CEDERJ
29
objetivos
AULA
A evoluo das teorias

da personalidade
Meta da aula
Apresentar um modelo de teoria

da personalidade para mostrar sua importncia
no Comportamento Organizacional.

capaz de:
1
identificar seu tipo de personalidade segundo

a Teoria Analtica de Carl Gustav Jung;
pesquisar algumas teorias da personalidade,

na internet ou outro meio eletrnico
ou bibliogrfico.
Comportamento Humano nas Organizaes | A evoluo das teorias da personalidade
INTRODUO
Durante todo o sculo XX, a Psicologia fez uso de mtodos cientficos

e pesquisas experimentais para entender ou explicar a natureza humana. Uma
delas foi o desenvolvimento da psicologia da personalidade, que o campo
que estuda os indivduos e as diferenas entre eles. Embora as pessoas sejam
nicas e distintas entre si, so, ao mesmo tempo, portadoras de atitudes
e comportamentos semelhantes. Essas pessoas podem ser descritas em forma
de grupos de indivduos com determinado padro de conduta.
Figura 2.1: Um time de futebol, por exemplo,

formado por pessoas diferentes, mas com
determinadas atitudes comuns.
TIPOS
Fonte: www.sxc.hu
DE
PERSONALIDADE
So categorias
de pessoas com
caractersticas
similares.
A personalidade pode ser definida como as causas subjacentes do comportamento e da experincia individual das pessoas. Em geral, os psiclogos diferem
bastante sobre quais sejam essas causas subjacentes, e por isso existem vrias
teorias de personalidade. Para iniciar seu estudo, importante que voc saiba que
TRAO DE
tais teorias abrangem trs reas: a descrio, a dinmica e o desenvolvimento.
PERSONALIDADE
A seguir, apresentaremos com mais detalhes o significado dessas trs reas.
uma caracterstica
que distingue uma
pessoa de outra em
funo de sua maior
ou menor incidncia
na personalidade em
anlise ou estudo.
A descrio da personalidade considera os modos como deveramos caracterizar

um indivduo. Com base na maneira de descrever as diferenas individuais,
pode-se classificar as pessoas dentro de uma quantidade preestabelecida de
grupos ou
TIPOS.
Se considerarmos que so necessrias muitas dimenses
para definir um indivduo, poderemos estabelecer quais so os seus TRAOS DE
NOMOTTICO
Segundo o
Dicionrio
Houaiss da Lngua
Portuguesa,
nomottico o
mtodo ou disciplina
que formula ou trata
de leis gerais para o
entendimento de um
determinado evento
ou circunstncia.
PERSONALIDADE
de acordo com essas dimenses.
Ainda que extremamente variados, muitos traos so redundantes e similares,

por isso os estudiosos propuseram o estabelecimento de fatores de personalidade
que renem vrios traos que podem ser correlacionados.
Os traos e tipos de personalidade nos permitem comparar uma pessoa com outra,
e esta forma de estudar o assunto recebeu o nome de abordagem NOMOTTICA.
Para fundamentar tal abordagem, grupos de indivduos so estudados e realizam
testes de personalidade, e as pessoas, ou melhor, os seus resultados nos testes,
so comparadas. A maioria dos estudiosos prefere esta abordagem.
32
CEDERJ
Outros psiclogos estudam a personalidade sem enfocar as diferenas
AULA
individuais. Essa maneira de encarar a questo chamada de abordagem

idiogrfica. Nela, cada indivduo analisado separadamente, sem comparao
com grupos de referncia ou padres estabelecidos. O termo idiogrfico significa
de um nico indivduo.
Muitos pesquisadores questionam a suposio de que um indivduo apresente
caractersticas estveis, duvidando de sua consistncia. Assim, surge o estudo
da dinmica da personalidade referindo-se aos seus aspectos motivacionais.
O termo dinmica da personalidade se refere aos mecanismos pelos quais a
personalidade se expressa em uma dada situao. No basta que o indivduo
apresente traos caractersticos ou tipos especficos; a situao em que se
encontra , muitas vezes, o fator determinante para explicar o comportamento
em um dado momento. Isto quer dizer que as pessoas promovem adaptaes
no seu comportamento usual, dependendo das condies do ambiente onde se
encontram. Essas adaptaes so devidas a muitos fatores, como, por exemplo,
aos processos cognitivos dos indivduos, ao meio ambiente social onde esto
inseridos e a outras diversas influncias simultneas de vrios desses fatores.
J o desenvolvimento da personalidade na infncia ou na idade adulta ou
durante toda a vida questo em aberto entre os pesquisadores e psiclogos.
Contudo, todos reconhecem que sempre existem influncias biolgicas e
sociais no processo.
As pessoas, em geral, tm teorias implcitas sobre a personalidade, baseadas
em crendices ou at mesmo em preconceitos. preciso evitar essa atitude
de julgador preconcebido e procurar a racionalidade na verificao das
caractersticas dos indivduos.
Muitos psiclogos preferem uma abordagem ecltica que combine idias de
vrias teorias diferentes. Outros chegam a tentar conciliar teorias divergentes
ou rivais. O que est claro que no existe um paradigma que sirva de modelo
terico aceito por todo o campo do estudo da personalidade. Esse um campo
muito abrangente, no qual ainda tem muito para se descobrir e formalizar at
chegar a um resultado coerente e amplamente aceito, sem contestao.
Assim, chegamos concluso de que as principais questes tratadas pelas
teorias da personalidade so:
1. Questes descritivas baseiam-se nas diferenas individuais;
2. Questes dinmicas so centradas em adaptao e ajustamento,
em processos cognitivos ou na sociedade;
3. Questes desenvolvimentais reportam-se s influncias biolgicas,
ao desenvolvimento da criana ou ao desenvolvimento do adulto.
CEDERJ
33
Para concluir, apresentaremos um quadro com o ttulo e os autores das principais

teorias da personalidade:
Quadro 2.1: Principais teorias e seus respectivos autores
Perspectiva
Teoria
Autor principal
Psicanaltica
Psicanlise Clssica
Sigmund Freud
Psicologia Analtica
Carl C. Jung
Psicologia Individual
Alfred Adler
Desenvolvimento Psicossocial
Erik Erikson
Psicanlise Interpessoal
Karen Horney
Teoria dos Traos da

Individualidade
Gordon Allport
Teoria Analtico-fatorial dos

Traos
Raymond B. Cattell
Behaviorismo Radical ou
Comportamentalista
B. F. Skinner
Teoria Psicanaltica da
Aprendizagem
John Dollard e Neal

Miller
Teoria da Aprendizagem
Cognitiva Social
Walter Mischel e
Albert Bandura
Psicologia dos Construtos

Pessoais
George Kelly
Teoria Centrada na Pessoa
Carl Rogers
Hierarquia das Necessidades
Abraham Maslow
Sociopsicanaltica
Dos traos
Da aprendizagem
Da aprendizagem
cognitiva social
Humanista
A TEORIA ANALTICA DE CARL GUSTAV JUNG

No existe concordncia entre os estudiosos e psiclogos sobre
um modelo para a personalidade. A multiplicidade de idias e teorias no
um fator negativo, como pode parecer a princpio, porque mostra a
variedade de explicaes e maneiras de entender as pessoas. Porm, alguns
psiclogos chegam a sugerir que uma ou outra teoria nem ao menos tem
verdadeiro valor cientfico. Entender que esse um campo ainda em
aberto para os pesquisadores fundamental para se explicar as aes
das pessoas no trabalho. No comportamento das pessoas em atividades
profissionais, preciso saber que avaliar as informaes e respeitar as
diferenas individuais o mais importante para se desenvolver um bom
relacionamento entre os diversos grupos e equipes.
Para servir de exemplo, vamos discutir com mais profundidade
a teoria de Carl Gustav Jung, conhecida como Teoria Analtica,
por sua proposta de anlise da personalidade. Ao estudar os
princpios em que se baseia, voc poder fazer uma breve anlise de
34
CEDERJ
si mesmo e at de seus colegas e familiares, desde que entenda que a
AULA
realizao de um teste simples no vai tornar ningum um psiclogo.

O exerccio a seguir pode permitir um melhor entendimento de si mesmo e da
sua maneira de agir no trabalho, que o que nos importa no momento.
AS CARACTERSTICAS DOS TRAOS DE PERSONALIDADE,

SEGUNDO CARL GUSTAV JUNG
Segundo Jung, todas as pessoas apresentam caractersticas em
uma escala linear que vai de um extremo a outro, em quatro reas
especficas. So elas:
Ser extrovertido, em oposio a ser introvertido.
Ser experimentador, em oposio a ser intuitivo.
Ser racional, em oposio a ser sensitivo.
Ser opinativo, em oposio a ser perceptivo.
A maneira como as pessoas preferem interagir com os demais
indivduos, com os quais tenham relao eventual durante suas vidas,
ou como preferem abordar seus semelhantes, representada pela escala
do comportamento extrovertido ou do introvertido.
Ser experimentador ou ser intuitivo a maneira como as pessoas
preferem recolher dados ou informaes do mundo que as rodeia. Ser
racional ou ser sensitivo a maneira como as pessoas preferem se
relacionar com os seus semelhantes ao considerar seus sentimentos.
Finalmente, a ltima escala se refere preferncia por ser opinativo
ou ser perceptivo. Essa a maneira pela qual os indivduos expressam, com
mais ou menos freqncia, seu estilo de vida, mostrando-se mais faladores
ou mais opinativos, ou mais quietos e observadores ou mais perceptivos.
Jung escreveu sua teoria em alemo, no entanto, eu traduzi algumas palavras
que ele escolheu (de um texto traduzido para o ingls) e preferi verter as
palavras sense para experimentador, thinking para racional, feeling para
sensitivo e judgement para opinativo por fazerem mais sentido em portugus
do que as palavras usuais encontradas na literatura de Psicologia: sensao,
pensamento, sentimento e julgamento, respectivamente.
CEDERJ
35
Atividade 1
Leia detalhadamente o quadro com as caractersticas dos traos de personalidade em
situaes de trabalho, segundo o modelo de C. G. Jung. Este quadro identifica, a partir
de generalizaes, as diferenas fundamentais entre os tipos, de acordo com as quatro
escalas escolhidas por Jung. As letras designam o tipo de personalidade a partir das
palavras usadas em ingls.
Logo, as pessoas que apresentam preferencialmente os tipos a seguir so aquelas
que:
Quadro 2.2: Traos de personalidade
36
CEDERJ
TIPO E
TIPO I
Gostam de variedade e ao.

Tendem a ser mais rpidas, no gostam
de procedimentos complicados.
So em geral pessoas boas e agradveis.
So em geral impacientes com
trabalhos longos e demorados.
Esto interessadas nos resultados de
seu trabalho, em realiz-lo e em como
as outras pessoas o executam.
No se incomodam com interrupes e
com chamadas ao telefone. Geralmente
agem rpido, algumas vezes sem pensar.
Preferem ter pessoas a sua volta.
Normalmente se comunicam
abertamente.
Gostam de quietude e concentrao.

Tendem a ser cuidadosos com detalhes;
no gostam de se retratar.
Tm problemas para lembrar nomes e
rostos. No se importam de trabalhar
em um mesmo projeto por um longo
perodo de tempo.
Esto sempre interessados nas
verdadeiras idias e razes do trabalho.
No gostam de interrupes ou
telefonemas fora de hora.
Gostam de pensar bem antes de
agir, muitas vezes sem partir para a
ao efetivamente. No se importam
de trabalhar sozinhos. Tm alguns
problemas para se comunicar.
TIPO S
TIPO N
No gostam de novos problemas at que

se estabeleam padres para resolv-los.
Gostam de formas bem estabelecidas
para fazer as coisas. Preferem usar
habilidades j conhecidas a aprender
outras novas.
Trabalham com mais estabilidade,
tendo uma idia realstica de quanto
tempo demoram. Podem comparar as
coisas rapidamente. So pacientes com
detalhes rotineiros. So impacientes
quando os detalhes vo se tornando
mais complicados. No costumam
acreditar em inspirao e raramente se
sentem inspirados. Raramente cometem
erros de fato.
Gostam de resolver problemas novos.

No apreciam fazer sempre as mesmas
coisas.
Preferem aprender novas habilidades a
coloc-las em uso.
Trabalham em surtos de energia
entre perodos de relaxamento.
Normalmente chegam passo a passo a
uma concluso.
So impacientes com detalhes rotineiros.
So pacientes com situaes
complicadas.
Seguem as inspiraes, tanto as boas
quanto as ms.
Cometem erros com muita facilidade.
2
AULA
TIPO T
TIPO F
Relativamente no so emotivos, no
se interessando pelos sentimentos das
pessoas.
Podem ferir os sentimentos das pessoas
sem perceber.
Gostam de analisar e colocar as coisas
em ordem lgica.
Tendem a decidir de forma impessoal,
algumas vezes ignorando os desejos das
pessoas.
Necessitam ser lembrados de sua
importncia com freqncia.
So habilidosos para repreender
pessoas quando necessrio. Tendem a
se relacionar bem apenas com pessoas
tambm racionais.
Podem parecer ter um corao duro.
Tendem a entender as pessoas e seus

sentimentos.
Apreciam agradar as pessoas mesmo
em coisas no importantes.
Gostam de harmonia entre as
pessoas mesmo que a eficincia seja
comprometida.
Freqentemente deixam as decises
serem influenciadas pelos desejos das
pessoas.
Necessitam de elogios ocasionais.
No gostam de falar sobre coisas
desagradveis. Conseguem se relacionar
bem com a maioria das pessoas.
Tendem a ser solidrios e compreensivos.
TIPO J
TIPO P
So os melhores quando podem planejar

e executar seu prprio trabalho.
Gostam de instalar e concluir os trabalhos.
So capazes de decidir muito rapidamente.
No gostam de ter um trabalho interrompido para a execuo de outra tarefa
mais urgente.
Podem no perceber quando h coisas
novas que precisam ser feitas.
Preferem contar apenas com o essencial
para a execuo de uma tarefa.
Tendem a ficar satisfeitos quando
encontram uma opinio que parea
boa sobre algo ou algum.
Tendem a se adaptar bem em situaes

de mudana.
No se importam de deixar as coisas em
aberto para possveis alteraes.
Podem ter problemas para tomar
decises.
So capazes de comear muitos projetos
e ter dificuldade para termin-los.
Costumam adiar tarefas desagradveis.
Querem conhecer tudo sobre novos
trabalhos.
Tendem a ser curiosos e apreciar novas
idias sobre coisas, situaes e pessoas.
Para que voc faa o teste sem sofrer interferncia direta, cada trao de personalidade est
identificado apenas por uma letra e no por seu nome. Mesmo sabendo que voc j tenha
correlacionado cada letra a um nome, para fins de registro, vale dizer: E para extrovertido e I
para introvertido; S para experimentador e N para intuitivo; T para racional e F para sensitivo;
e, por fim, J para opinativo, ao passo que P para perceptivo.
Agora que voc sabe quais so as caractersticas dos traos de personalidade segundo Jung,
escolha aquelas que voc supe possuir mais fortemente. Ao escolher as frases com que
mais se identifica, voc poder afirmar que tem um perfil de um tipo ou de outro. Embora
seja possvel, no comum que uma pessoa escolha caractersticas apenas em um dos
lados do quadro. Seu perfil ser aquele em que voc tenha escolhido a maior parte das
caractersticas. Decida, assim, se voc acredita ser mais E ou I; se voc mais S ou N; se
voc mais T ou F; e se voc mais J ou P. Escolha as quatro letras que, na sua opinio
representam o seu modo de ser. No existe uma melhor do que a outra. Cada pessoa tem
um jeito nico de ser, e todos os tipos so igualmente importantes e vlidos. No procure
descobrir o que melhor, mas definir a caracterstica da qual voc mais se aproxima.
Escreva no espao a seguir as letras que, na sua opinio, definem o seu tipo
de personalidade.
CEDERJ
37
Eu sou:
E ou I
S ou N
T ou F
J ou P
Resposta Comentada
Ao realizar o exerccio, voc deve decidir por si mesmo quais as letras que voc
supe que representam o seu estilo de comportamento mais comum. O seu
tipo de personalidade definido por quatro letras. H dezesseis possibilidades
de combinao das oito letras correspondentes s quatro escalas. E e I, S e N,
T e F e J e P.
A maioria das pessoas consegue identificar corretamente o seu estilo e, em muitos
casos, s no o identifica por no entender corretamente a definio dos termos.
Os 16 tipos so:
ESTJ
ISTJ
ESTP
ISTP
ESFJ
ISFJ
ESFP
ISFP
ENTJ
INTJ
ENTP
INTP
ENFJ
INFJ
ENTP
INFP
Nas atividades seguintes, voc poder entender melhor o significado de cada um

desses tipos e do seu em particular. Isso poder lhe ajudar a compreender sua
forma preferencial de agir em muitas situaes, particularmente no trabalho. Ao
final desta aula, voc ver uma completa anlise de como se comporta cada um
dos tipos e verificar se combinam com o seu modo de agir mais freqentemente.
Da mesma forma, poder obter informaes sobre as atividades profissionais
que melhor se ajustem a cada tipo de personalidade.
A PERSONA OU MSCARA
Segundo Carl Gustav Jung, todos ns temos uma forma bem clara
de nos mostrarmos diante da sociedade. Essa maneira que escolhemos de nos
mostrar chamada de persona, ou mscara. O termo persona se refere
mscara que era usada pelos atores no teatro grego e reflete os papis que
desempenhamos, no no teatro, mas na sociedade.
38
CEDERJ
2
AULA
Figura 2.2: A mscara, segundo Jung, a maneira que

escolhemos para nos mostrar para a sociedade. Ela
esconde o que no queremos mostrar e revela o que
queremos que seja visto.
Fonte: www.sxc.hu/photo/659531
Per = por e sona = som. As mscaras no teatro grego mostravam alegria ou

tristeza e tinham um orifcio na altura dos lbios por onde devia passar o som
que os atores emitiam. Desta forma, falavam e eram ouvidos pela platia.
A mscara, ou persona, no uma forma de enganar, mas um

mecanismo utilizado para exibir ao mundo o que queremos que seja visto,
enquanto escondemos instintivamente o que preferimos no mostrar aos
outros. claro que algumas pessoas usam mscaras para se esconder
ou esconder suas intenes. No esse o sentido da palavra. Trata-se
de uma forma natural de agir, porque acreditamos que esta a maneira
correta de nos comportarmos diante dos outros.
Cada indivduo apresenta diversas personas ou mscaras,
conforme se apresenta diante dos amigos, parentes, pais, cnjuges, chefes,
subordinados e assim por diante. Em cada situao nos apresentamos
segundo a persona que consideramos adequada para o ambiente, o lugar,
o tempo ou os indivduos com quem nos relacionamos.
Analise novamente o Quadro 2.2, que mostra comportamentos
genricos e no especficos, antes de passar para a atividade seguinte, que
poder lhe mostrar que tipo de persona ou mscara voc est exibindo
em cada situao.
CEDERJ
39
Atividade 2
Agora que voc j decidiu o que pensa do seu prprio estilo de personalidade, solicite
a algumas pessoas com as quais se relacione eventualmente (amigos, chefes ou
supervisores no trabalho, namorado ou namorada etc.) que expressem a opinio delas
sobre os seus traos de personalidade. A seguir, procure identificar com maior preciso
o ponto na escala onde voc deve se encontrar, de modo a concluir se voc mesmo
to mais caracterizado por aquele trao ou no. O quadro a seguir pode lhe ajudar
a responder este exerccio:
AS AFINIDADES
E ou I
S ou N
T ou F
J ou P
Eu
Amigo
Chefe
Cnjuge ou
namorada(o)
Outro
Agora coloque um ponto na escala onde voc acredita que est mais identificado o seu
trao de personalidade.
Marque um X no ponto do grfico abaixo que melhor localize sua posio, considerando
o ponto central como o equilbrio entre os dois estilos nas quatro escalas a seguir:
Sua maneira preferencial de
interao com o mundo
E_____________________________________________ I
Ponto central
Mtodo usado para colher dados

(obter informaes)
S_____________________________________________ N
Comunicao e relaes com o

grupo
T ____________________________________________ F
Seu estilo de vida
J _____________________________________________ P
Resposta Comentada
Uma vez decidido se voc mais Extrovertido ou Introvertido, anote as letras
correspondentes sua escolha e coloque um X no ponto do grfico que voc
acredita que melhor representa o seu comportamento.
O mesmo procedimento se repete para cada uma das demais escalas, do mesmo
modo, definindo a letra e o ponto correto no grfico (S x N; T x F e J x P).
Voc dever perguntar a outros indivduos de seu relacionamento o que pensam
sobre voc e como voc se comporta, para ter um conhecimento aproximado
e superficial da mscara que costuma usar com seus amigos, pessoas de
relacionamento ntimo, chefes, subordinados e outros.
Na atividade seguinte, voc poder obter mais informaes sobre qual
o seu tipo.
40
CEDERJ
AULA
O TESTE MBTI
Carl Gustav Jung escreveu sua teoria na dcada de 1920 e, logo
a seguir, Isabel Myers, uma americana sem treinamento como psicloga,
passou grande parte da vida interpretando e adaptando a teoria de Jung
para ajudar pessoas comuns a identificarem seu tipo psicolgico. Do
trabalho em conjunto com sua filha, que ficou conhecida pelo nome do
marido (Brigs), que surgiu o teste conhecido como MBTI (Myers-Briggs
Type Indicator).
Esse teste surgiu inicialmente em 1943 e foi duramente
criticado pela comunidade acadmica americana e internacional.
No entanto, com o passar dos anos, tornou-se a ferramenta mais
conhecida e popular nos Estados Unidos para identificao de tipos
psicolgicos. Grande parte das empresas o usa at hoje para selecionar
novos empregados e definir qual a melhor posio em que eles devem ser
colocados para trabalhar a partir do seu potencial, de acordo com o tipo
psicolgico. Assim, milhes de resultados foram detectados e estudados,
permitindo que se chegasse a um indicador altamente confivel e bastante
conhecido. Mesmo no Brasil, o teste MBTI j foi validado e utilizado
por grandes empresas e psiclogos em larga escala para a formao de
equipes de trabalho, gerenciamento, educao etc. O teste MBTI aplicado
somente por profissionais habilitados em Psicologia e com treinamento
especfico, e demora mais de trs horas para ser aplicado. A anlise dos
resultados igualmente complexa e demorada e todos os que tiveram
a chance de o executar mostraram-se satisfeitos com o resultado obtido.
Tabela 2.1: Distribuio de pessoas por tipo (segundo pesquisas americanas
em ambiente de trabalho, at 1992)
Extrovertidos (E)
70%
Introvertidos (I)
Experimentadores (S)
70%
Intuitivos (N)
Racionais (T) Homens

Mulheres
60%
40%
Sensitivos (F)
Opinativos (J)
55%
Perceptivos (P)
30%
30%
Homens
Mulheres
40%
60%
45%
CEDERJ
41
A atividade a seguir, o Inventrio de Preferncias, no substitui

o teste MBTI nem pretende ser um arremedo de sua elaborao.
No entanto, permitir a voc ter uma noo intuitiva do resultado
possvel, ainda que no muito preciso. Tendo aplicado esse mesmo
instrumento inmeras vezes, cheguei concluso de que em todos os casos
em que a pessoa se submeteu, antes ou depois da execuo desse exerccio,
aplicao do teste MBTI propriamente dito, o resultado foi idntico
em sua essncia, variando apenas na intensidade.
Atividade 3
Figura 2.3: Os tipos de personalidade influeciam a escolha da carreira profissional.

Fonte: www.sxc.hu
Responda ao questionrio a seguir, segundo suas preferncias. Lembre-se de que no

existem respostas certas ou erradas. O objetivo identificar o seu estilo preferido de ao
diante do mundo que o rodeia e das pessoas com quem interage.
Aps o preenchimento do Inventrio de Preferncias, transfira os nmeros que escolheu
para a folha de respostas apresentada e faa a contagem dos pontos na vertical para
obter o resultado de seus valores identificveis no teste. O total de pontos em cada coluna
corresponde ao seu nmero ou posio em cada uma das quatro escalas definidas. A soma
dos pontos de cada escala deve perfazer 25, que a maior possibilidade nas respostas.
O resultado 12 x 13 considerado empate, embora o exerccio tenha sido preparado para
no dar empate. Nesse caso, o resultado deve ser lido para ambos os estilos encontrados.
Isto significa que o tipo psicolgico do indivduo se distribui quase que igualmente entre
as duas caractersticas. O maior resultado possvel ser de 0 x 25, variando da em diante
at o empate tcnico dos 13 x 12.
O tipo psicolgico do indivduo definido pelas quatro letras de maior nmero nas suas
escalas, e o resultado ou significado da personalidade est no texto dos tipos psicolgicos
segundo o MBTI.
Uma pessoa que tenha resultado ESTJ com os nmeros 12 x 13 na escala do E x I dever
ler os resultados do ESTJ e do ISTJ, e o seu tipo psicolgico, provavelmente, deve
ser uma mistura dos dois casos.
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CEDERJ
2
AULA
Inventrio de preferncias
Leia as frases aos pares e decida qual delas a sua preferncia e em que grau de intensidade.
Para cada par de preferncias, escrever um nmero de 0 a 5, onde 5 significa que voc tem
uma preferncia forte por aquela opo. Os dois nmeros de cada par, somados, devem
totalizar cinco (as escolhas possveis so: 0 e 5, 1 e 4, 2 e 3, 3 e 2, 4 e 1 ou 5 e 0). No use
nmeros quebrados como 2 e 12, ou 1 e 34.
Em geral, EU PREFIRO:
______1a. Tomar decises depois de saber o que as outras pessoas pensam.
______1b. Tomar decises sem consultar as outras pessoas.
______ 2a. Ser chamado de imaginativo ou intuitivo.
______ 2b. Ser chamado de objetivo ou preciso.
______ 3a. Tomar decises sobre quem trabalha comigo com base em dados e anlises
precisas.
______ 3b. Tomar decises sobre quem trabalha comigo com base na simpatia e na
amizade.
______ 4a. Permitir que as pessoas assumam compromissos, se elas assim desejam.
______ 4b. Insistir com as pessoas para que elas assumam compromissos.
______ 5a. Ficar sozinho, pensando em silncio.
______ 5b. Estar com pessoas, conversar e trabalhar com elas.
______ 6a. Usar mtodos que eu conheo bem e sei que funcionam.
______ 6b. Tentar usar mtodos novos em situaes e tarefas especficas.
______ 7a. Tirar concluses depois de pensar bem no assunto e analisar cuidadosamente
tudo.
______ 7b. Tirar concluses a partir das minhas experincias passadas e baseado no que
eu acredito.
______ 8a. Evitar impor prazos muito rgidos para concluir minhas tarefas.
______ 8b. Fazer um horrio rigoroso e segui-lo com preciso.
______ 9a. Pensamentos e sentimentos interiores que as outras pessoas no podem ver.
______ 9b. Atividades e situaes das quais as outras pessoas participem.
______10a. O abstrato e o terico.
______10b. O concreto e o real.
______11a. Ajudar as outras pessoas a entender seus prprios sentimentos.
______11b. Ajudar as outras pessoas a tomar decises lgicas e bem definidas.
______12a. Falar pouco sobre meus sentimentos e sentimentos interiores.
______12b. Falar muito sobre meus sentimentos e pensamentos interiores.
______13a. Planejar o futuro com base em projees e anlises sobre as possibilidades.
______13b. Planejar medida que as necessidades surgem, mesmo na hora de
pr os planos em funcionamento.
CEDERJ
43
______14a. Conhecer pessoas novas e conversar com elas.

______14b. Ficar sozinho ou com uma outra pessoa que eu j conheo.
______15a. Idias.
______15b. Fatos.
______16a. Convices e crenas.
______16b. Concluses que possam ser testadas e verificadas.
______17a. Registrar compromissos e tomar notas em cadernos sempre que possvel.
______17b. Usar cadernos para registrar compromissos e tomar notas o mnimo
possvel.
______18a. Executar com preciso planos detalhados e cuidadosamente elaborados.
______18b. Elaborar planos e estruturas sem necessariamente p-los em prtica.
______19a. Estar livre para fazer as coisas espontaneamente.
______19b. Saber com antecedncia o que se espera de mim.
______20a. Vivenciar filmes, discusses e situaes emocionais.
______20b. Usar minha capacidade para analisar as situaes de forma concreta e prtica.
Quadro de respostas para o exerccio do Inventrio de Preferncias
Introvertido x
Extrovertido
Intuitivo x
Experimentador
Racional x Sensitivo
Perceptivo x
Opinativo
1b _____
5a _____
9a _____
12a ____
14b ____
2a_____ 2b _____
6b _____ 6a _____
10a_____ 10b ____
15a_____ 15b ____
18b ____ 18a ____
3a _____
7a _____
11b ____
16b ____
20b ____
4a _____
8a _____
13b ____
17b ____
19a ____
4b _____
8b _____
13a ____
17a ____
9b _____
N ______
T ______ F _______
P ______
J ______
1a _____
5b _____
9b _____
12b ____
14a ____
I ______ E ______
S _____
3b _____
7b _____
11a ____
16a ____
20a ____
Resposta Comentada
Existem 16 combinaes diferentes para esse teste, e, como j foi dito a voc,
cada tipo de personalidade indica inclinao para determinada carreira no
veja tais inclinaes como fatores nicos determinantes do futuro profissional de
uma pessoa. Os tpicos a seguir demonstram o resultado das anlises de tipos
de personalidades de acordo com as combinaes possveis. Repare que apesar
de a sigla convencional ser composta por quatro nmeros, o ttulo correspondente
no faz referncia escala J x P.
INFJ Introvertido intuitivo com sensibilidade
Um indivduo com este perfil srio ao considerar valores pessoais e convices.
Em geral sensitivo, profundo e, algumas vezes, at mstico. Tem vida interior
rica e valoriza a integridade pessoal. criativo, original e idealista, reservado,
gentil e compassivo. Aprecia a solido e sente grande necessidade de harmonia.
Consciencioso, determinado e perseverante. , tambm, original e comprometido
com as coisas e com as pessoas. O seu maior esforo voltado para o
trabalho, o qual faz melhor em ambiente pouco agitado.
44
CEDERJ
2
AULA
Consciencioso e preocupado com os outros, notado pelos seus firmes

princpios e tende a liderar um grupo por suas claras convices de como
melhor servir o bem comum.
Tm uma presena discreta e serena. compassivo, preocupado e afetuoso.
Sua personalidade complexa sempre intrigante para os outros e tambm
para ele prprio. Tem uma imaginao e uma vida interior muito ricas
e agudamente consciente das emoes e motivaes alheias. Est
comprometido com suas inspiraes e ideais e inspira introspeco e
crescimento nos outros. A melhor recomendao para o trabalho diz respeito
ao fato de ser um sujeito altamente criativo e original. Trabalha por objetivos
de longo alcance, no abre mo de seus compromissos e quer ver suas idias
desenvolvidas e aplicadas. Pode ser bastante severo consigo mesmo e com
os outros porque valoriza o auto-aperfeioamento, por isso perfeccionista.
determinado e direcionado ao defender seus valores e crenas. Persegue seus
ideais e objetivos de modo discreto e diligente. Geralmente faz contribuies
significativas para o bem-estar da humanidade. Encara os reveses como
problemas que devem ser resolvidos e no como obstculos intransponveis.
Costuma ser claro e eloqente no uso das palavras e prefere escrever a falar.
Avalia as coisas com cuidado, concentrado e no gosta de distraes. Prefere
trabalhar num local quieto e organizado, que lhe d condies de concentrar-se.
Quer admirao e respeito, mas no tende a chamar a ateno para si mesmo.
Consegue ser persuasivo e lder inspirador quando se pe a ficar mais exposto.
Quer organizar o prprio tempo e manter controle tanto sobre o processo quanto
sobre o produto. Suas ocupaes mais recomendadas so arquiteto, artista,
clrigo, consultor, designer, dietista ou nutricionista, editor, administrador da rea
mdica, terapeuta alternativo, intrprete ou tradutor, bibliotecrio, msico ou
compositor, terapeuta ocupacional, filsofo, mdico, webdesigner, psicoterapeuta,
educador religioso, pesquisador, cientista, socilogo, professor, especialista em
mdia ou escritor.
ISTJ Introvertido experimentador com racionalidade
Um indivduo com este perfil , em geral, reservado, perseverante, fiel e cuidadoso.
Sistemtico, organizado e atento aos fatos. Trabalhador, meticuloso, obediente. P
no cho, pragmtico, honesto e uma pessoa que honra seus compromissos. Faz
o que certo e espera o mesmo dos outros. calmo e firme em momentos de
crise. Geralmente calado e srio, buscando atividades que exijam concentrao e
minuciosidade. Procura manter suas atividades todas muito organizadas e aceita
trabalhos que exijam alto grau de responsabilidade. Dedica-se a uma atividade de
maneira disciplinada e realista. Gosta de atividades prticas e lgicas nas quais
esteja bem claro o qu e como deve fazer.
Aparentemente realista, o indivduo extremamente firme, responsvel e seguro.
uma pessoa de poucas palavras, reservada e contida. Pontualidade, preciso,
melindre e mtodo so qualidades valorizadas para ele e para os outros.
Tem facilidade de concentrao e dificilmente se distrai.
CEDERJ
45
A melhor recomendao para o trabalho diz respeito ao fato de ser timo

para lembrar de acontecimentos e de pessoas. Tem um dispositivo interno de
armazenamento de detalhes e de informaes objetivas. Valoriza a perfeio,
a profundidade e o acuro e gosta de resultados concretos e tangveis. Age
como se passasse um pente-fino no trabalho para ter certeza de que nada
passou despercebido. Pode ser perfeccionista demais e devotado ao trabalho.
Trabalha melhor com mquinas, fatos e nmeros do que com pessoas. Gosta
de trabalhar sozinho e no gosta de distraes e interrupes. Espera que
as regras e as ordens sejam seguidas e tem pouca tolerncia com aqueles
que se desviam delas. Tolera bem as orientaes e os regulamentos da
empresa, mas no muito paciente com os indivduos. No aprecia apatia,
distrao e desorganizao; considera as pessoas tranqilas e vagarosas
como desmotivadas e indisciplinadas. Tem tendncia a ser rgido e inflexvel e
toma tudo ao p da letra. Detesta ocupaes nas quais a aparncia externa
valorizada. Consegue promoes por causa de seu trabalho esforado, percia e
conhecimento, e por ser leal organizao. Suas ocupaes mais recomendadas
so advogado, engenheiro, mdico, contador, administrador, agente financeiro,
programador de computador, dentista, bibliotecrio, farmacutico, professor de
adultos, juiz, militar, policial, detetive, eletricista, gerente, mecnico, tcnico ptico,
estoquista ou empreiteiro.
ISFJ Introvertido experimentador com sensibilidade
Um indivduo com este perfil , em geral, consciencioso, honesto e cooperativo.
Leal, digno de crdito e autodisciplinado. Demonstra respeitar a tica profissional
e completa suas tarefas nos prazos. Tem excelente memria para detalhes. Amigo
silencioso, srio e reservado. Freqentemente trabalha nos bastidores, ajudando os
outros. modesto e simples. Emotivo, diplomata e gentil, dedicado e amigvel,
trabalha de maneira consciente e responsvel. uma pessoa que propicia
estabilidade a um grupo, embora seja geralmente calado. Muito caprichoso e
atencioso, geralmente preocupa-se com o sentimento das outras pessoas. Seu
interesse no tcnico, mas relacional. Extremamente fiel, leal e confivel. Quieto,
reservado, modesto e sem pretenses. Gosta de ser prestativo e no mede esforos
para tanto. Age de acordo com o esperado e no questiona a maneira convencional
de fazer as coisas. p no cho, prtico, consciencioso e extremamente meticuloso.
A melhor recomendao para o trabalho diz respeito ao fato de prestar ateno
aos detalhes, e acurado e meticuloso com os fatos. Tenta fazer tudo com
perfeio; pequenos erros so superdimensionados por ele. perseverante e no
mede esforos para cumprir suas tarefas. Preocupa-se com seus subordinados
e colaboradores, amparando-os. Tem dificuldade para ser direto, dar ordens ou
pedir ajuda. Prefere trabalhar nos bastidores e no gosta de se expor. Adequase a trabalhos que requerem procedimentos seqenciais e repetitivos e gosta
de tarefas em que possa ver resultados tangveis. Seleciona cuidadosamente
suas prioridades e reflete sobre todas as etapas que ter pela frente antes
de iniciar um projeto. Gosta de contribuir para uma instituio que
respeite e de se colocar a servio das pessoas.
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CEDERJ
2
AULA
extremamente determinado e perseverante. Dispensa superviso

e no costuma ficar pedindo ajuda aos outros para aquilo que pode
fazer sozinho. Gosta de trabalhar sem interrupo e se fixa numa tarefa
e numa pessoa por vez. No se sente vontade quando no recebe
orientaes claras e no gosta de ficar sujeito a constantes mudanas.
Respeita a autoridade e no se conforma com os que no fazem o mesmo.
Suas ocupaes mais recomendadas so advogado, mdico veterinrio,
fonoaudilogo, assistente social, fisioterapeuta, farmacutico, enfermeiro,
bibliotecrio, nutricionista, dentista, operador de computador, telogo, assistente
mdico, funcionrio administrativo, secretria, professor, paramdico ou tico.
INTJ Introvertido intuitivo com racionalidade
Um indivduo com este perfil , em geral, independente e individualista. Tem
muita perspiccia e viso. Hbil em criar teorias e mtodos. Estimula a si mesmo
e aos outros para alcanar seus objetivos e autodesenvolvimento. engenhoso
e criativo ao resolver problemas, organizado, determinado e lder confivel.
Responsvel, reservado e discreto.
Quando est atuando em reas de seu interesse, possui excelente fora para
organizar uma tarefa e conclu-la sem auxlio. Geralmente tem idias originais e
grande motivao para concretiz-las. ctico e crtico, determinado e teimoso,
precisa aprender a deixar de lado as coisas menos importantes para alcanar as mais
importantes. Costuma criar uma imagem mental de como as coisas deveriam ser, e
vive tentando aperfeioar a si mesmo, aos outros, e a tudo o que h sua volta.
criativo no plano das idias e confia nas suas percepes e inspiraes, mantendo-se
indiferente aos conceitos estabelecidos e ao ceticismo alheio.
Tem grande necessidade de autonomia e independncia. Prefere sempre fazer as
coisas a seu modo. A melhor recomendao para o trabalho diz respeito ao fato de
que geralmente ascende a cargos executivos no trabalho por ser capaz de oferecer
novos objetivos, idias ou sugestes para a empresa. Trabalha de maneira lgica
e ordeira. Elabora sistemas, desenvolve estratgias e aplica modelos tericos que
funcionam bem para os desafios que tem de enfrentar. Pode se tornar obcecado
por um determinado objetivo; dirige os outros com a mesma disciplina com que
dirige a si mesmo. Quando a realidade no se encaixa no seu modelo de perfeio,
fica frustrado e excessivamente autocrtico. Gosta de trabalhar com independncia,
sem interrupes.
Quer controlar a execuo de seus planos. Suas ocupaes mais recomendadas so
administrador, arquiteto, astrnomo, advogado, engenheiro, economista, designer,
programador ou analista de informtica, consultor, inventor, analista de investimentos,
arquelogo, matemtico, fotgrafo, hipotecrio, mdico, psiquiatra, psiclogo,
pesquisador, cientista, professor universitrio, escritor, gerente administrativo,
socilogo, comerciante, qumico, fsico, executivo da rea de planejamento
e engenharia de produo.
CEDERJ
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ISTP Introvertido experimentador com racionalidade

Um indivduo com este perfil , em geral, prefere agir a conversar. Gosta de aventura
e desafios. Resolve bem as crises. Costuma sair-se bem em trabalhos com
ferramentas, mquinas ou quaisquer outros que requeiram habilidade manual.
cheio de expediente, independente e determinado, coerente, realista e
prtico; reservado, desapegado, observador e curioso. Acumula informaes e
acontecimentos na memria. observador, calmo, reservado e quieto, analisando
a vida com grande interesse e curiosidade, e alguns mostram ter momentos
de humor original. Interessado em causa e efeito e em como e por que coisas
mecnicas funcionam, dedica-se a organizar fatos e coisas utilizando princpios
lgicos e prticos.
quieto; isola-se para observar os acontecimentos. difcil de definir e permanece
um mistrio para a maioria das pessoas. independente e individualista e no se
comporta de acordo com as convenes ou expectativas alheias. ativo e ousado e
se orgulha de sua habilidade para enfrentar desafios. Tem um jeito desapaixonado,
reservado e analtico que o torna ligeiramente diferente dos outros tipos de pessoas
ativas. A melhor recomendao para o trabalho diz respeito ao fato de ser atento
ao que acontece ao seu redor. Tem um forte senso de oportunidade; lida muito bem
com problemas concretos e no desperdia energia naquilo que desnecessrio.
No suporta ambigidade e no gosta de se deter em detalhes irrelevantes; prefere
definir logo o que deve ser feito e partir para a ao.
Gosta de ir a fundo nos problemas e costuma resolv-los de maneira coerente
e eficiente. Tende a atropelar regras, polticas e regulamentos quando est em
busca de resultados. Encara a hierarquia e a autoridade como desnecessrias
e pode tornar-se resistentes a elas. No gosta de ser supervisor nem de ser
supervisionado. Prefere trabalhar sozinho, a menos que tenha como colega algum
com mais habilidade do que ele prprio. Consegue se manter calmo nas ocasies
de conflitos. um hbil manuseador de ferramentas e sabe fazer uso delas com
absoluta preciso. Grava na memria uma grande quantidade de detalhes e fatos
das reas de seu interesse e rpido e hbil para apresentar informaes numa
seqncia lgica. Corre o risco de se tornar agitado e aborrecido em servios que
no so continuamente desafiadores.
Suas ocupaes mais recomendadas sugerem que deva ser auditor, carpinteiro,
tcnico ou treinador, programador de computador, assistente mdico ou odontolgico,
economista, eletricista, engenheiro, fazendeiro, bombeiro mecnico, militar,
paramdico, policial investigador, restaurador, analista de seguros, metalrgico,
perito operrio de construo tcnico, operador de transportes, oceangrafo,
detetive, bilogo ou piloto.
ISFP Introvertido experimentador com sensibilidade
Um indivduo com este perfil , em geral, gentil, leal e compassivo. Aparenta ser
reservado e simples. Ajuda os outros discretamente. paciente e sabe aceitar
as coisas como so e no faz julgamentos. a favor da filosofia do viver
e deixar viver. Sensibiliza-se com conflitos e discrdias.
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CEDERJ
2
AULA
Tem pouca necessidade de dominar ou controlar os outros. Geralmente evita

desavenas e no impe aos outros suas opinies e valores.
retrado, amigvel, sensvel e gentil. Procura esconder suas reais habilidades.
modesto e no aprecia liderar, porm um fiel seguidor. Pode ser um pouco
lento na realizao de tarefas, por gostar de apreciar o momento presente
e no querer estrag-lo com excessiva pressa. tranqilo, amvel, costuma
ser quieto, reservado e modesto, e no chama ateno sobre si mesmo.
Vive no presente e aprecia as coisas simples da vida. Valoriza os relacionamentos
harmoniosos. Geralmente coloca as necessidades alheias frente das suas.
A melhor recomendao para o trabalho diz respeito ao fato de ser idealista e
precisa encontrar um trabalho que seja gratificante e coerente com seus valores
ntimos e pessoais. muito exigente consigo mesmo e busca a perfeio.
um trabalhador leal e cooperativo e pode ser altamente motivado quando seu
trabalho contribui para algo que valoriza profundamente ou no qual acredita.
Gosta de ser til e aprecia ajudar as pessoas a desenvolver habilidades prticas.
flexvel e adaptvel e gosta de trabalhar com os colegas em um ambiente
cooperativo e igualitrio. Sente-se encurralado por regras excessivas, estruturas
rgidas e burocracia. Desenvolve-se bem em ambientes cooperativos e afirmativos,
onde h pouco espao para conflitos interpessoais. Tem pouco ou nenhum desejo
de controlar ou competir; prefere trabalhar nos bastidores. Consegue imprimir ao
ambiente de trabalho um clima de alegria e tranqilo entusiasmo. Lida melhor
com o que mais urgente no momento. Costuma sair muito bem de situaes
de emergncia. Pode se sentir sobrecarregado pela sua prpria indeciso, falta
de direo e desorganizao. Suas ocupaes mais recomendadas so artista,
esteticista, botnico, carpinteiro, religioso, operador de computador, advogado,
danarino, assistente mdico ou odontolgico, desenhista, nutricionista ou dietista,
operrio, guarda-florestal, jardineiro, gelogo, oceangrafo, mecnico, enfermeiro,
terapeuta ocupacional, fisioterapeuta, policial, secretrio, professor, mdico
veterinrio, biomdico, pedagogo ou mdico.
INFP - Introvertido intuitivo com sensibilidade
Um indivduo com este perfil , em geral, devotado, compassivo, de mente
aberta e gentil. Detesta regras, ordens, planejamentos e prazos. Gosta de
aprender e estar envolvido em projetos prprios. Tem convices apaixonadas
e persegue ideais. Estabelece padres elevados para si mesmo. idealista,
sensvel e criativo. Pode ser reservado e contemplativo, entusiasmado e leal.
Nunca fala de si mesmo at conhecer bem o ouvinte. Tende a se sobrecarregar
de tarefas, mas consegue realiz-las de uma ou de outra forma. No presta
muita ateno em posses ou no ambiente fsico, nem muito socivel, porque
freqentemente est bastante absorvido com alguma tarefa. Gentil, calmo,
tranqilo e afirmativo, luta por aquilo em que acredita. Est aberto a novas
idias, mas pode se tornar inflexvel quando confrontado.
CEDERJ
49
Integridade e comprometimento com as prprias crenas so essenciais para

eles. Tem uma vida interior muito rica e sentimentos complexos. Pode ser difcil
de entender, porque seus sentimentos e convices mais apaixonadas esto
sempre contidos e s so compartilhados com poucas pessoas. A melhor
recomendao para o trabalho diz respeito ao fato de que no aprecia regras,
ordens, programaes e prazos. Sente pouca necessidade de impor suas idias
aos outros; prefere persuadir, influenciar ou inspirar. Costuma ser determinado
ao perseguir uma carreira ou executar tarefas, mas o faz de maneira discreta e
quase imperceptvel. Pode assumir a liderana num grupo cujos valores estejam
de acordo com os seus. No se d bem em ambientes competitivos. Valoriza
a autonomia, no gosta de interrupes e prefere fazer as coisas sozinho para
ter certeza de que sero feitas direito. Consegue trabalhar pacientemente em
tarefas complexas. Gosta de ser apreciado e de se tornar conhecido pelas suas
contribuies, mas raramente revela isso aos outros. Cria expectativas muito
elevadas e preocupa-se por no alcan-las. Tende a avaliar um assunto sob
vrios aspectos e pode relutar para decidir, j que acha difcil discernir o que o
mais importante. Fica desiludido, desmotivado e desencorajado se no encontra
meios de realizar seus objetivos. contido no trabalho e costuma ser rotulado
como um indivduo fechado. Suas ocupaes mais recomendadas so arquiteto,
jornalista, editor, intrprete ou tradutor, psiclogo, telogo, terapeuta ocupacional,
cientista, pesquisador, cientista social, professor, ator, artista, msico, compositor,
escritor, bibliotecrio, fotgrafo, terapeuta alternativo ou consultor.
INTP Introvertido intuitivo com racionalidade
Um indivduo com este perfil , em geral, analtico e brilhante. um pensador
original e competente para solucionar problemas. Idiossincrtico e no-conformista.
Valoriza o pensamento lgico, a preciso e o falar. Observa a inconsistncia,
as contradies e os lapsos no discurso alheio. independente, curioso e
compreensivo. E, tambm, discreto, reservado e introspectivo. , geralmente,
quieto, autoconfiante e extremamente independente. Por ser introspectivo, est
constantemente em busca da coerncia interna. Para ele, importante ser preciso,
conciso e articulado. Tem uma vida interior bastante rica de pensamentos e
idias. Sua curiosidade dirigida busca do entendimento do Universo, das suas
verdades e princpios. Aprecia atividades tericas ou cientficas e gosta de resolver
problemas por meio da anlise lgica. Interessado em idias arrojadas, no se
prende a assuntos corriqueiros ou fragmentados. Apresenta interesses claramente
definidos e necessita poder expressar seu forte interesse pelas coisas. A melhor
recomendao para o trabalho diz respeito ao fato de que bom para desenvolver
sistemas complexos e modelos conceituais, mas prefere deixar a aplicao para os
outros. Cultiva padres intelectuais elevados e excelncia profissional e sente-se
orgulhoso do seu autodomnio. Busca a lgica pura do pensamento e esfora-se
por ser criativo nas suas conceitualizaes. Examina cuidadosamente todas
as opes e chega a concluses definidas e bem fundamentadas.
50
CEDERJ
2
AULA
Pode encontrar dificuldade para articular sua profunda introspeco de modo a

faz-la compreensvel para os outros. Percebe a inconsistncia, as contradies
e as falhas lgicas dos seus prprios pensamentos e tambm dos outros.
Pode se deixar levar pela necessidade exagerada de conceituar e reduzir tudo
a um esquema classificatrio. Persevera at compreender um assunto em
toda a sua complexidade e passa logo para outro assim que o primeiro tiver
sido aprendido. Gosta de atuar em ambientes flexveis. Aprecia trabalhar com
independncia, mas costuma encontrar dificuldade para tocar as coisas at
a sua finalizao.
Detesta supervisionar os outros ou mediar conflitos. Suas ocupaes mais
recomendadas so arquiteto, engenheiro, mdico, advogado, bilogo, qumico,
analista de sistemas, programador de computador, financista, desenhista, grfico,
artista, astrnomo, historiador, matemtico, msico, filsofo, fotgrafo, psiquiatra
ou psiclogo, pesquisador, cientista, professor universitrio, escritor, inventor ou
arquelogo.
ESTP Extrovertido experimentador com racionalidade
Um indivduo com este perfil, em geral, gosta de enfrentar riscos, desafios e
aventuras. cheio de energia e vive em constante movimento. Leva a vida s
ltimas conseqncias. atento, confiante e persuasivo. Pode ser escandaloso,
direto e impulsivo. Competente, cheio de expedientes, responde bem s crises.
realista e pragmtico. Trata-se de um negociador habilidoso que procura tirar
proveito das situaes, resolvendo de modo imediato problemas objetivos. Aprecia
coisas mecnicas e esportes e est sempre rodeado de amigos. Tolerante e
adaptvel, no gosta de longas explicaes e geralmente conservador em
valores. Prefere lidar com coisas reais que podem ser manuseadas, montadas
e desmontadas. confiante, gregrio e animado. Estar com as pessoas que
compartilham os seus interesses e senso de humor um prazer para ele. Tem
um jeito charmoso, contagiante, mas pode tambm ser franco demais, agressivo
e at brusco. Sua energia o compele a manter-se sempre em movimento. Gosta
de viver no limite e esquece as conseqncias que isso acarreta. A melhor
recomendao para o trabalho diz respeito ao fato de que desembaraado,
pragmtico e sempre pronto a lidar com a realidade e perseguir resultados. Usa
a lgica para resolver os problemas concretos e chega rapidamente ao mago
das questes. Tem tima memria para registrar fatos. Trabalha bem sob presso,
costuma finalizar as tarefas no ltimo minuto e se sente motivado por prazos curtos.
Costuma ser extremamente frio quando pressionado. Porm muito bom para
amenizar situaes tensas e harmonizar faces conflitantes. Consegue ser ativo
e enrgico e busca o reconhecimento e o sucesso. competitivo e decidido, por
isso consegue se dar bem em situaes de crise ou caos. Segue as regras apenas
quando elas servem para faz-lo chegar aonde quer. Sente-se orgulhoso de
sua rebeldia. persuasivo e sabe muito bem se promover.
CEDERJ
51
Consegue facilmente arrumar emprego por causa de sua ampla rede de

relacionamentos. Costuma tocar vrios projetos ao mesmo tempo. Gosta de
ocupaes agitadas e estressantes que envolvam resistncia, fora e risco.
Suas ocupaes mais recomendadas so advogado, carpinteiro, treinador,
analista de sistemas, gerente em rea de construo civil, empreiteiro, detetive,
paramdico, engenheiro, controlador de transportes, consultor, mecnico, militar,
artista, policial, atleta profissional, piloto, corretor de imveis, representante de
vendas, comerciante, tcnico, fazendeiro, bombeiro, administrador, jornalista
ou diplomata.
ESFP Extrovertido experimentador com sensibilidade
Um indivduo com este perfil , em geral, solcito, generoso, cooperativo, gosta
de ajudar os outros. amigvel, gregrio, enrgico, vivaz e charmoso. quase
sempre a alma da festa. Tolerante, aceita a si mesmo e aos outros. Tem senso
prtico. Enfatiza o positivo. Gosta de novas experincias e tem entusiasmo pela
vida. amigvel, expansivo, complacente e receptivo. Procura divertir-se com todas
as coisas, tornando-as mais agradveis para todos que esto sua volta. Gosta
de fazer as coisas acontecerem e de atividades esportivas. Procura saber tudo o
que se passa sua volta e toma parte em tudo com entusiasmo. D-se melhor
em situaes que necessitem bom senso e habilidade prtica, tanto com coisas
como com pessoas. amigvel, alto-astral, engraado, charmoso e falante. Valoriza
e nutre bem seus relacionamentos, entregando-se generosamente a eles, sem
esperar nada em troca. espontneo, brincalho e aprecia tudo o que faz e que v.
Suas companhias favoritas so aquelas que compartilham seu gosto pela diverso e
pela aventura. A melhor recomendao para o trabalho diz respeito ao fato de que
aprecia trabalhar num ambiente vivaz e estimulante, com pessoas amigas e ativas.
muito bom para lidar com o pblico. Gosta de variar e mudar freqentemente de
emprego. Tem muita habilidade para avaliar rapidamente o ambiente e tirar proveito
das situaes. Sabe lidar com conflitos e consegue acalmar a tenso e ajudar as
pessoas a trabalhar cooperativamente. Tem expediente para resolver as coisas e usa
o bom senso. No gosta de delongas e discusses tericas e prefere chegar logo ao
ponto e resolver o assunto. bom para motivar e incluir os outros nas tomadas de
decises e promove o trabalho em equipe. Gosta mais de carreiras em que possa
ser de utilidade prtica para os outros. Costuma esperar at o ltimo minuto para
preparar as coisas e d pouca prioridade ao acompanhamento do trabalho. No
gosta que lhe seja estipulado um tempo para completar as tarefas. Suas ocupaes
mais recomendadas so agente de viagens, veterinrio, fisioterapeuta, tosador ou
adestrador de animais, tcnico de esporte, educador fsico, dietista ou nutricionista,
instrutor de ginstica, comissrio de vo, captador de recursos, assistente mdico,
especialista em merchandising, msico, enfermeiro, terapeuta ocupacional, ator,
policial, atleta profissional, piloto, relaes-pblicas, corretor de imveis, recreador,
vendedor, assistente social, coordenador de eventos, professor, operador de
transportes, recepcionista, desenhista, estilista, gerente de restaurantes
e similares ou artista.
52
CEDERJ
2
AULA
ENFP Extrovertido intuitivo com sensibilidade

Um indivduo com este perfil , em geral, acolhedor, prestativo, respeitador
e compassivo. Mostra-se cheio de entusiasmo e novas idias. Valoriza
a liberdade e a autonomia. Sabe se comunicar muito bem e inspirar aes.
criativo, espontneo, positivo e amante de diverses. , tambm, individualista,
introspectivo e perceptivo. capaz de fazer quase qualquer coisa que o interesse e
geralmente pode encontrar fortes razes para justificar qualquer coisa que queira.
entusiasta e afetuoso, vivaz e engenhoso. geralmente rpido, com
uma soluo para qualquer um que tenha um problema. Costuma confiar
mais em sua capacidade de improvisao do que em preparo anterior.
extrovertido, dinmico, vivaz e espontneo. Geralmente tem grande senso
de humor e seu entusiasmo e alegria de viver conseguem ser contagiantes.
Possui imaginao rica e grande agilidade mental. Seus pensamentos esto
sempre em efervescncia e altera seu estado de esprito com muita facilidade.
Pode estar indo para uma direo num momento e, no outro, seguir o caminho
inverso. A melhor recomendao para o trabalho diz respeito ao fato de que
busca diversidade e desafios e est constantemente procurando novas sadas
e maneiras mais criativas de fazer as coisas. No gosta de lidar com nmeros,
contas ou temas ridos. Consegue ser um lder inspirador e carismtico e motiva
os outros com sua energia e entusiasmo. Gosta de trabalhar cooperativamente
em ambientes estimulantes e com pessoas criativas e ativas. Entusiasma-se ao
iniciar um projeto, mas perde interesse por ele logo depois. Acha que comear
as coisas mais divertido do que termin-las. Consegue perder o sentido do
tempo e de suas necessidades fsicas quando est envolvido em um projeto.
Quando est muito motivado, pode at se esquecer de comer ou dormir. bom
para improvisar e pensar com os ps no cho. talentoso em muitas reas,
mas pode achar difcil se concentrar em uma s. Pode se sentir sobrecarregado
pelos detalhes e paralisado pela falta de organizao e prefere que outra pessoa
cuide da rotina. Prefere trabalhar prpria custa, com um mnimo de estrutura e
superviso. Suas ocupaes mais recomendadas so ator, especialista em recursos
humanos, publicitrio, artista, consultor, empresrio, jornalista, decorador, homem
de marketing, homem de mdia, mediador, psicoterapeuta, terapeuta alternativo,
relaes-pblicas, proprietrio de pequeno negcio, escritor, professor, vendedor,
humorista, conferencista, clrigo, gestor de treinamento de pessoal, psiclogo,
administrador, poltico, pedagogo ou religioso.
ENTP Extrovertido intuitivo com racionalidade
Um indivduo com este perfil , em geral, franco e possui grande desenvoltura
para desafios e debates. entusiasta, charmoso, gregrio e espirituoso. Valoriza
a liberdade e a independncia. criativo, empreendedor e competente.
E tambm espontneo e impulsivo. Gosta de enfrentar riscos e est
atento a todas as possibilidades. inquiridor e curioso.
CEDERJ
53
uma companhia estimulante por ser engenhoso e rpido, saindo-se bem em

vrias atividades. Pode discutir, por diverso, em ambos os lados da mesma
questo. Alerta e franco, sempre est pronto para resolver novos e desafiantes
problemas. habilidoso para encontrar razes lgicas para qualquer coisa que
queira, mas pode negligenciar atribuies de rotina. Tende a voltar-se para
um novo interesse a cada instante. ativo e gosta de comparar idias. Por ser
anticonvencional, gosta de driblar o sistema. inovador e engenhoso para inventar
novas maneiras de fazer as coisas. Tem uma excelente habilidade analtica e
expediente para resolver problemas desafiadores, especialmente os tericos. Gosta
de mudana e variedade e resiste a fazer qualquer coisa que o limite, aprisione
ou aborrea. A melhor recomendao para o trabalho diz respeito ao fato de que
engenhoso para solucionar os problemas, confia na improvisao e pensa com
a prpria cabea. Inteligente e imaginativo para lidar com os outros, consegue
convencer as pessoas de seus pontos de vista. Gosta de seguir seus impulsos e
ignora o modo convencional de fazer as coisas. Consegue ser inspirador e chega a
cargos de liderana por causa de sua agilidade mental, confiabilidade e habilidade
verbal. Prefere comear um projeto a toc-lo. Visualizar um novo trabalho , para
ele, mais estimulante do que seguir com o processo rotineiro necessrio para a sua
realizao. Gosta de fazer vrias coisas ao mesmo tempo e com rapidez. Aborrecese quando o trabalho no variado ou criativo. Trabalha melhor numa sucesso
de projetos estimulantes, especialmente quando interage com muitas pessoas
diferentes. Sente dificuldade para se fixar num nico objetivo em funo de ter uma
gama de interesses muito diversificada. Suas ocupaes mais recomendadas so
ator, publicitrio, advogado, hipotecrio, mdico, psiclogo, analista de sistemas,
consultor, especialista em treinamento de pessoal, engenheiro, empresrio, planejador
financeiro, inventor, homem de marketing, relaes-pblicas, palestrante, corretor
de imveis, pesquisador, vendedor, cientista social, professor universitrio, escritor,
fotgrafo, jornalista ou economista.
ESTJ Extrovertido experimentador com racionalidade
Um indivduo com este perfil , em geral, extrovertido, ativo e fidedigno.
eficiente, organizado e decidido. Gosta de administrar e dirigir. , tambm, timo
para definir e aplicar polticas e procedimentos. Procura ser afirmativo, franco e
direto. Preocupa-se em solucionar problemas. responsvel, esforado, bom
planejador. Tambm consistente, pragmtico e coerente. Sua maior habilidade
est na administrao ou mecnica. prtico e realista e no tem interesse em
assuntos nos quais no v uso, mas pode dedicar-se a eles quando necessrio.
Gosta de organizar e manter atividades em funcionamento e tem dificuldade em
considerar os sentimentos e os pontos de vista do outros. Sente-se responsvel por
tudo o que acontece e quer manter as coisas sob controle. Gosta de comandar.
muito bom para tomar decises objetivas e esfora-se para atingir seus objetivos e
os da empresa. Gosta de enfrentar desafios e sabe como conseguir o que quer.
Tem opinio definida sobre tudo e no costuma jogar conversa fora.
54
CEDERJ
2
AULA
A melhor recomendao para o trabalho diz respeito ao fato de que excelente

para definir procedimentos, polticas e atividades. Usa o tempo e os recursos
disponveis com eficincia para atingir resultados imediatos e tangveis. Concentrase em resolver problemas, tirar concluses e tocar tarefas. Espera que os outros
demonstrem competncia, esforo e obedincia. muito bom para detectar o
que no est certo, o que inconsistente e ineficiente. Dispe-se a enfrentar
riscos calculados depois de pensar cuidadosamente a respeito. Gosta de trabalhar
em ambientes formais, organizados, mas com grande variedade de pessoas.
inflexvel e firme, mas justo. Pode ser rgido, implicante e impaciente com
aqueles que no seguem as suas orientaes ou no prestam ateno aos
detalhes que considera importantes. Respeita os que se aliam a ele, os que so
bem informados, os que conhecem as normas e esto dispostos a assumir a
responsabilidade pelas suas aes. Tende a ser viciado em trabalho e leva a si
prprio e aos outros muito a srio. Pode atropelar as pessoas no seu esforo
de atingir objetivos. Suas ocupaes mais recomendadas so administrador,
advogado, programador de computador, engenheiro, mdico, empresrio,
analista financeiro, empreiteiro, funcionrio pblico, militar, policial, vendedor,
corretor, comerciante ou professor.
ESFJ Extrovertido experimentador com sensibilidade
Um indivduo com este perfil , em geral, entusiasta e cativante. Gosta de se sentir
necessrio e estimado. Costuma ser bem-apessoado, compreensivo e cooperativo.
solidrio e diligente em tarefas organizacionais. digno de confiana, leal e
responsvel. Valoriza a harmonia e demonstra seu amor por meio de aes. Tem
corao mole, extrovertido e amigvel. Altamente socivel, sente-se inquieto
quando isolado. Floresce quando se sente necessrio e apreciado e se importa
mais freqentemente com as necessidades alheias do que com as suas. No
se desvia das regras sociais e se preocupa em ocupar um lugar na sociedade.
Vive dizendo para os outros o que fazer. membro ativo de grupos, necessita
de ambiente harmonioso e bom para cri-lo. Procura sempre fazer algo de
bom para algum. Necessita de encorajamento e elogios para trabalhar. Seu
maior interesse por coisas que afetem direta e visivelmente a vida das pessoas.
Geralmente falante, afetuoso, popular e cooperador. A melhor recomendao
para o trabalho diz respeito ao fato de que consciensioso, diligente, organizado
e disposto. Gosta de fazer as coisas de modo organizado e rotineiro. atento
aos detalhes e cumpre suas tarefas com eficincia e segurana. Gosta de
trabalhar numa atmosfera agradvel e quer ser amigo de todos os colegas.
Prefere tomar decises rpidas, mas no faz questo de ser o nico a faz-lo.
concentrado no trabalho e gosta de oferecer ajuda prtica e tangvel aos
outros. No gosta de lidar com problemas em bases tericas ou filosficas.
atencioso e acolhedor no trato com pessoas. Tende para
ocupaes que envolvam contato humano.
CEDERJ
55
Gosta de trabalhar em ambientes serenos, onde no haja conflitos. No busca

cargos de liderana, mas faz importantes contribuies quando assume o
comando. Respeita a autoridade e acha que os outros devem fazer o mesmo.
Suas ocupaes mais recomendadas so advogado, administrador, enfermeiro,
fisioterapeuta, administrador de imveis, fonoaudilogo, professor, treinador de
recursos humanos, assistente social, vendedor varejista, secretrio, funcionrio
do ramo de alimentao, decorador, funcionrio de assistncia mdica,
comissrio de vo, dentista, fornecedor, recepcionista, economista domstico
ou agente de trabalhos comunitrios.
ENFJ Extrovertido intuitivo com sensibilidade
Um indivduo com este perfil , em geral, amigvel, entusiasta e socialmente
ativo. um orador persuasivo e inspirado, lder carismtico que motiva outras
pessoas. , tambm, simptico, caloroso, prestativo e solidrio. Pode idealizar
pessoas e relacionamentos. responsvel, consciente e idealista. E tambm
diplomtico e bom em promover harmonia. Geralmente preocupa-se com o que
os outros pensam ou querem. Procura tratar as coisas com a devida considerao
para com os sentimentos das pessoas. receptivo e responsvel, podendo
apresentar uma nova proposta ou liderar um debate grupal com facilidade e
tato. popular, socivel e solidrio para com todos e receptivo a elogios e crticas.
Solcito, interessado e muito atento s qualidades mais admirveis das pessoas.
Tem personalidade exuberante, charmosa e entusistica e consegue se dar bem
com muitas pessoas diferentes. um excelente comunicador, lder natural que
sabe motivar e persuadir os outros. A melhor recomendao para o trabalho diz
respeito ao fato de que ambicioso e disposto a trabalhar duro para alcanar e
materializar seus ideais. consciencioso, metdico, resoluto, no perde de vista
seus objetivos e espera que os outros faam o mesmo. Expressa-se muito bem
e tem um jeito suave e fluente de usar as palavras. muito bom em detectar o
que o grupo necessita para atingir seus objetivos. Respeita as diversas opinies e
consegue criar um esprito de equipe. Gosta de trabalhar com pessoas criativas e
vivazes num ambiente ativo, desafiador, e que tenha atividades variadas. S aceita
polticas e procedimentos na medida em que forem compatveis com os valores e
necessidades das pessoas que ele influencia ou afeta. Quando confrontado com
reveses, consegue encar-los como um novo desafio. Prefere as ocupaes que
reflitam seus ideais e lhe permitam trazer inspirao e harmonia para os outros.
rpido para executar tarefas e est sempre com pressa. Tende a ficar impaciente
e frustrado com a lentido. Gosta de manter o controle e de se responsabilizar
pelos prprios projetos. Suas ocupaes mais recomendadas so administrador,
dentista, nutricionista, designer, publicitrio, ator, consultor de desenvolvimento
organizacional, escritor, editor, fisioterapeuta, psiclogo, relaes-pblicas,
especialista em recrutamento e seleo, especialista em desenvolvimento e
pesquisa, vendedor, assistente social, professor, orientador vocacional,
palestrante, terapeuta alternativo ou clrigo.
56
CEDERJ
2
AULA
ENTJ Extrovertido intuitivo com racionalidade

Um indivduo com este perfil , em geral, um lder confivel que gosta de
estar no comando. Decidido e ambicioso, aprecia o intercmbio intelectual.
engenhoso e competente para resolver problemas complexos. Tambm
inovador, analtico e coerente, alm de determinado e independente. Aspira
a ser o melhor em tudo o que faz. Geralmente bom em quase tudo que
exija raciocnio lgico e comunicao inteligente, como, por exemplo, falar
em pblico. Costuma ser bem informado e gosta de aumentar sempre seu
conhecimento sobre as coisas. determinado, franco e lidera com facilidade.
possvel que algumas vezes parea mais seguro do que sua experincia
lhe permite. dinmico, ativo, confiante e competente. Movimenta-se com
naturalidade na direo de posies que lhe permitam tomar a dianteira e
mobilizar recursos para atingir objetivos ambiciosos. Est sempre bem informado,
aprecia a confrontao e gosta de se envolver em intercmbios intelectualmente
estimulantes. Respeita as pessoas que o desafiam e tem pouco ou nenhum
respeito por aquelas que no o fazem. A melhor recomendao para o trabalho
diz respeito ao fato de que gosta de comandar, e geralmente ocupa posies
nas quais exera autoridade, caso dos executivos, administradores e lderes.
um lder flexvel, que define os objetivos e indica a direo geral, deixando
a execuo dos detalhes para os subordinados. Encara os obstculos como
desafio, fica atento resoluo dos problemas, tira concluses e segue em frente.
Busca solues estratgicas para conseguir o que quer. Monta um plano de ao
para realizar as tarefas e consegue finaliz-las antes do previsto. Detesta ineficincia,
incompetncia e indeciso. Costuma ser bastante duro com as pessoas que no
correspondem s suas expectativas. competitivo e enrgico e, com freqncia,
trabalha compulsivamente. Prefere trabalhar com pessoas decididas, independentes
e ambiciosas. No aceita ser convencido, a no ser por argumentao razovel
e coerente. Gosta de liderar e tomar decises. No aprecia receber instrues
ou conselhos de outros, a no ser que venham de pessoa reconhecidamente
competente. Fornece abordagens lgicas para os problemas e gosta de trabalhar
com orientaes claras e definidas. Suas ocupaes mais recomendadas so
administrador, gerente de banco, gerente administrativo, engenheiro, engenheiro
de produo, especialista em informtica, consultor, especialista em treinamento
empresarial, designer, economista, consultor de educao e sade, responsvel
por recrutamento de mo-de-obra, advogado, gerente, homem de marketing,
mdico, psiclogo, pesquisador, ambientalista, financista, cientista,
comerciante ou analista de sistemas.
CEDERJ
57
CONCLUSO
As teorias da personalidade ainda esto em estudo, no havendo,
hoje, consenso sobre qual delas a mais eficaz. Isto no significa que elas no
so boas ou teis para nos fazer entender melhor o comportamento humano.
Podem, na verdade, ser usadas para planejar melhoria individual e identificar
causas ou motivos para os comportamentos comuns no trabalho.
Ao estudar mais detalhadamente uma dessas teorias, voc poder
identificar suas prprias razes e motivos, entendendo melhor a si mesmo.
Assim, voc pode ser um profissional mais eficiente e um colega mais
cordial e gentil com seus companheiros de trabalho.
Atividade Final
Busque na internet, em stios de busca, os nomes dos autores e das teorias da
personalidade que aparecem no Quadro 2.1 apresentado na introduo desta aula.
Procure descobrir os principais pontos de algumas das teorias citadas para identificar
suas caractersticas principais.
Procure ao longo do seu curso identificar outras teorias pelo mesmo padro de pesquisa
se quiser aprofundar-se no assunto.
Esta uma atividade opcional e dever servir para complementar seus conhecimentos
sobre as diversas teorias da personalidade. Como depende de maior tempo disponvel
e interesse pessoal, voc dever procurar apenas uma das teorias.
Comentrio
Alm da biografia dos autores, voc deve ter encontrado informaes sobre a teoria
psicanaltica de Freud, sobre a existncia do inconsciente; sobre simbolismo e inconsciente
coletivo na teoria de Carl G. Jung; sobre o esforo de passar da inferioridade superioridade
na teoria de Adler; sobre o princpio epigentico de Erik Erikson; sobre as tcnicas de
ajustamento de Horney; sobre os traos de personalidade de Allport; sobre a abordagem
multivariada de Cattell; sobre as leis de equivalncia e reforo de Skinner; sobre a
imitao, a frustrao e a agressividade de Dollard e Miller; sobre as variveis cognitivas
pessoais de Mischel; sobre o processo de construo de G. Kelly; sobre a tendncia para
a realizao de C. Rogers; sobre a hierarquia das necessidades de Maslow; e mesmo
outras informaes acerca das idias, biografias comentadas de pessoas ilustres que
mostrem o acerto das idias da teoria no seu comportamento ou em suas vidas
e as teorias citadas no quadro.
58
CEDERJ
2
AULA
RESUMO
O desenvolvimento da psicologia da personalidade o campo que estuda
os indivduos e as diferenas entre eles. A personalidade pode ser definida
como as causas subjacentes do comportamento e da experincia individual
existentes nas pessoas. As teorias da personalidade abrangem pelo menos
uma das trs reas: a descrio, a dinmica e o desenvolvimento.
Podemos classificar as pessoas dentro de uma quantidade preestabelecida de
grupos ou tipos. Os traos e tipos de personalidade nos permitem comparar
uma pessoa com outra, e esta forma de estudar o assunto recebeu o nome
de abordagem nomottica. No entanto, h outra forma de se estudar
a personalidade sem enfocar as diferenas individuais. Essa maneira de
encarar a questo chamada de abordagem idiogrfica. O termo idiogrfico
significa de um nico indivduo.
Muitos pesquisadores questionam a suposio de que um indivduo
apresente caractersticas estveis, o que originou o estudo da dinmica da
personalidade focalizando os seus aspectos motivacionais. No basta que
o indivduo apresente traos caractersticos ou tipos especficos, a situao
em que se encontra muitas vezes o fator determinante para explicar o
comportamento em um dado momento ou em outro.
J o desenvolvimento da personalidade na infncia ou na idade adulta ou
durante toda a vida uma questo em aberto entre os pesquisadores e
psiclogos.
Muitos psiclogos preferem uma abordagem ecltica que combine idias
de vrias teorias diferentes. Assim, as principais questes tratadas pelas
Teorias da Personalidade so: questes descritivas, questes dinmicas e
questes desenvolvimentais.
Dentre os pesquisadores mais conhecidos, devemos ressaltar: Sigmund Freud
e a Psicanlise Clssica; C. G. Jung e a Psicologia Analtica; Alfred Adler e a
Psicologia Individual; Erick Erickson e o Desenvolvimento Psicossocial; Karen
Horney e a Psicanlise Interpessoal; Gordon Allport e a Teoria dos Traos
da Individualidade; Raymond B. Cattell e a Teoria Analtico-fatorial dos
Traos; B. F. Skinner e o Behaviorismo Radical; John Dollard e Neal Miller
e a Teoria Psicanaltica da Aprendizagem; Walter Mischel e Albert Bandura
e a Teoria da Aprendizagem Cognitiva Social; George Kelly e a Psicologia
CEDERJ
59
Construtos Pessoais; Carl Rogers e a Teoria Centrada na Pessoa; e Abraham

Maslow e a Hierarquia das Necessidades.
Conforme possvel verificar, a muitas delas apenas fizemos meno, a fim,
apenas, de registrar sua existncia. Contudo, nesta aula, demos destaque
teoria de Carl Gustav Jung conhecida como Teoria Analtica.
As caractersticas dos traos de personalidade, segundo Carl Gustav Jung,
so:
Ser extrovertido, em oposio a ser introvertido.
Ser experimentador, em oposio a ser intuitivo.
Ser racional, em oposio a ser sensitivo.
Ser opinativo, em oposio a ser perceptivo.
INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA

Na prxima aula, voc ter mais informaes sobre motivao e diversas
teorias correspondentes.
60
CEDERJ
objetivos
AULA
Motivao no trabalho
Meta da aula
Apresentar os principais conceitos

de motivao no trabalho.

capaz de:
1
identificar o seu perfil de aprendizagem;
identificar caractersticas de algumas

das teorias da motivao humana
no trabalho;
identificar o seu estilo motivacional

preferencial segundo McClelland.
Comportamento Humano nas Organizaes | Motivao no trabalho
INTRODUO
Ao dirigente ou administrador de empresas, nos dias de hoje, recomendvel

possuir uma srie de caractersticas inerentes e indispensveis sua gesto, dentre
elas, saber valorizar e motivar constantemente seus funcionrios. A administrao
uma das atividades mais complexas que existem, porque trata de gerenciar
coisas e pessoas. Pessoas so diferentes entre si e difceis de se lidar.
Para que um empreendimento tenha sucesso, necessrio que seus gestores
tenham tanto conhecimento de gerncia quanto de motivao. Um eficiente
sistema de gesto requer capacidade de influenciar pessoas para trabalhar em
equipe, conhecendo os aspectos bsicos dos mecanismos que levam o indivduo
a agir de diferentes formas.
Para que possamos estabelecer um estudo a respeito do relacionamento mantido
entre a instituio e seus integrantes, podemos visualizar as pessoas como
recursos, isto , como portadoras de habilidades, capacidades, conhecimentos,
motivao de trabalho, comunicabilidade etc., mas nunca devemos nos esquecer
de que as pessoas so portadoras de caractersticas de personalidade, expectativas,
objetivos pessoais, histrias particulares etc. Convm, portanto, salientar algumas
caractersticas genricas das pessoas como indivduos, pois isto melhorar a
compreenso do comportamento humano nas organizaes.
O COMPORTAMENTO HUMANO NO TRABALHO

O comportamento das pessoas apresenta, em sntese, as seguintes
caractersticas, segundo Chiavenato (1997, p. 107): o homem proativo,
social, tem diferentes necessidades, percebe e avalia, pensa e escolhe.
De acordo com estas caractersticas, verifica-se que o comportamento das
pessoas orientado para a satisfao de suas necessidades pessoais e para
o alcance de seus objetivos e aspiraes. A participao em organizaes
muito importante na vida das pessoas, porque as conduz ao envolvimento
com outras pessoas em grupos. Os seres humanos so motivados por
grande diversidade de necessidades, no entanto, um fator que pode motivar
o comportamento de uma pessoa hoje pode no ter potncia suficiente
para determinar seu comportamento no dia seguinte. O comportamento
humano proposital e proativo e a capacidade de resposta das pessoas
funo das aptides (inatas) e da aprendizagem (aquisio). Tanto a
capacidade mental como a fsica esto sujeitas a severas limitaes.
Para entender a motivao das pessoas no trabalho, vamos
comear buscando saber o que um motivo.
62
CEDERJ
Motivo uma palavra usada freqentemente em histrias de
AULA
suspense ou mistrio. Todos ns temos uma compreenso intuitiva do

significado deste termo nesse contexto. O detetive, por exemplo, na
busca do culpado, procurar sempre algum com um motivo, com
uma razo que o tenha levado a cometer assassinato. O ator, de maneira
semelhante, deseja compreender a motivao de sua personagem. Nos
dois exemplos, a busca do motivo a busca do processo de pensamento
que faz com que a pessoa aja de uma dada maneira especfica.
Os administradores freqentemente fizeram suposies sobre
os prprios motivos e sobre os de seus empregados de forma bastante
simplista. De acordo com este ponto de vista, um empregado seria
motivado por foras externas dinheiro e condies de trabalho seriam
os nicos motivos que levariam algum ao que ele realmente deseja na
atividade profissional.
Segundo um estudioso de administrao, Amaru Maximiniano
(2000, p. 297), a palavra motivao usada com diferentes significados.
Pode-se falar em motivao para estudar, ganhar dinheiro, viajar e at
mesmo para no fazer nada.
Assim, a pesquisa motivacional o campo do conhecimento que
lida com as razes de ordem comportamental que levam as pessoas a
agir. Os especialistas em marketing e propaganda utilizam esse tipo de
pesquisa para descobrir como motivar as pessoas a consumir diferentes
produtos ou votar em determinados candidatos a postos eletivos. Em
termos genricos, a palavra motivao abrange as causas ou motivos
que produzem determinado comportamento, seja ele qual for. No campo
da administrao, pessoa motivada usualmente significa algum que
demonstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa ou atividade
de qualquer natureza. No entanto, as pessoas tambm se motivam
para fazer coisas que vo na direo oposta desejada pela empresa,
como greves, sabotagens ou invases de fbricas. Por causa disso, o
estudo da motivao para o trabalho desperta grande interesse entre
administradores e pesquisadores, dada a importncia de entender e, se
possvel, manejar as causas ou os fatores que podem causar o estado de
disposio para realizar tarefas, ou no.
CEDERJ
63
Atividade 1
Antes de discutir as teorias de motivao humana no trabalho, vamos analisar a sua
vontade, sua preferncia e a melhor maneira de estudar e aprender.
Inventrio de estilo de aprendizagem
Este inventrio foi projetado para avaliar seu mtodo de aprendizagem. Pense na
maneira como voc prefere aprender e avalie os nove conjuntos de quatro palavras
que aparecem no inventrio e responda conforme as instrues. Se alguma das palavras
for desconhecida ou de difcil entendimento, procure em um dicionrio o significado
exato para ter certeza de que respondeu da maneira correta.
Instruo
Existem nove conjuntos de quatro palavras relacionadas a seguir. Ordene cada conjunto
de quatro palavras atribuindo valores de quatro (para a palavra que melhor o caracteriza)
a um (para a palavra que menos o caracteriza) em relao ao seu estilo de aprendizagem.
Certifique-se de que deu um nmero diferente para cada uma das quatro palavras de
cada conjunto. Desta forma, no so possveis empates.
Tabela 3.1: Inventrio de estilos de aprendizagem
Conjunto
Coluna 1
Coluna 2
Coluna 3
Coluna 4
discriminador
experimentador
envolvido
prtico
receptivo
relevante
analtico
imparcial
sentimento
observao
pensamento
ao
aceitador
assume riscos
avaliador
consciente
intuitivo
produtivo
lgico
questionador
abstrato
observador
concreto
ativo
orientado para o
presente
reflexivo
orientado para
o futuro
pragmtico
experincia
observao
conceitualizao
experimentao
intenso
reservado
racional
responsvel
Para a contagem dos pontos, some os escores (ou valores) designados para cada uma das
palavras dentro das colunas. No entanto, no some todos os pontos designados dentro de
cada coluna. Adicione somente aqueles valores que correspondam s linhas cujos nmeros
aparecem listados na Tabela 3.2. Por exemplo: Na coluna 1 some somente os escores
designados na coluna para as respostas que aparecem nas linhas 2, 3, 4, 5, 7 e 8. Ignore os
demais resultados. Na coluna 1, some os valores da linha 2 com a linha 3 com a linha 4 com
a linha 5 com a linha 7 e a 8. Repita o mesmo processo para as demais colunas (2, 3 e 4)
somando apenas os escores designados nas linhas que so designados na Tabela 3.2.
Tabela 3.2: Respostas para o inventrio de estilos de aprendizagem.
18
64
17
17
10
Coluna 1
Coluna 2
Coluna 3
Coluna 4
EC -
OR -
CA -
EA -
linhas 2,3,4,5,7 e 8
linhas 1,3,6,7,8 e 9
Linhas 2,3,4,5,8 e 9
linhas 1,3,6,7,8 e 9
CEDERJ
3
AULA
Voc tem agora uma pontuao para cada um dos estilos de aprendizagem estabelecidos
pela sua preferncia. No existe estilo melhor ou pior, cada pessoa tem seu estilo prprio,
e o objetivo descobrir o seu para entender de que maneira voc se sente mais motivado
para o aprendizado.
Resposta Comentada
Voc deve ter obtido um valor para cada um dos quatro estilos. Seu estilo preferencial
aquele com o maior resultado.
Ao encontrar o seu perfil de aprendizagem, voc poder entender qual o
seu modo preferencial de aprender. Podemos, assim, dizer que esta a sua
maneira de aprender ou a forma como se sente mais motivado para aprender.
Pode ser com experincias concretas (EC), ou observaes reflexivas (OR), ou
conceitualizao abstrata (CA), ou experimentao ativa (EA).
Esse exerccio foi primeiramente proposto aos administradores em atividade
e a graduados em administrao por Harvard. Das 639 respostas obtidas,
observou-se que os ex-alunos de Harvard apresentaram as seguintes respostas
em termos percentuais:
Tabela 3.3: Respostas de ex-alunos de Harvard.
Estilo
20%
40%
60%
80%
100%
EC
10
13
16
17
20
OR
10
12
14
18
21
CA
14
17
20
22
24
EA
12
15
17
19
21
Isto significa que no estilo EC, por exemplo, 20% desses alunos obtiveram escore
abaixo de 10, 40% obtiveram escores abaixo de 13, e assim por diante. Voc pode
comparar o seu resultado com os resultados de Harvard e verificar se o seu estilo
parecido ou no com o daqueles alunos.
A seguir, temos comentrios sobre o significado de cada um desses tipos
preferenciais.
Experincia concreta (EC)
Todas as pessoas aprendem com a experincia. No entanto, alguns preferem este
estilo de aprendizado em detrimento dos demais. Experincia concreta significa
passar por momentos em que os sentidos so acionados para ver, sentir, ouvir, cheirar,
tocar ou qualquer outra coisa que se manifeste de maneira real em relao aos
sentidos das pessoas. Por exemplo: um homem das cavernas pode estar caminhando
por uma pradaria e, ao comear a chover, v cair um raio dos cus. Isto o que
se chama experincia concreta.
CEDERJ
65
Observao reflexiva (OR)

Muitas pessoas preferem aprender por meio da observao e anlise criteriosa
dos fatos para conseguir entender por que algum fenmeno se desenrolou de
uma dada maneira num certo momento. No exemplo citado, o homem das
cavernas pode ficar pensando sobre o que significa aquele fenmeno de luz
caindo dos cus. Isto a observao reflexiva.
Conceitualizao abstrata (CA)

Esta a maneira mais difcil de se aprender. Significa que a pessoa capaz
de explicar um fenmeno qualquer expondo o seu conceito de forma terica.
O homem das cavernas pode chegar concluso de que os deuses, que habitam
os cus, esto irritados e, por isso, esto enviando raios para a Terra. Isto uma
conceitualizao abstrata.
Experimentao ativa (EA)

Quando um certo conceito ou teoria formulado, algumas pessoas, em geral
cientistas, precisam verificar a veracidade do conceito e, para isso, promovem
experimentos reais que repitam o fenmeno observado de maneira a reproduzir
seus resultados, com o intuito de demonstrar sua aceitao e validade. Nosso homem
das cavernas, para aplacar a ira dos deuses, pode testar experimentalmente, fazer
oferendas e, assim, fazer com que os raios parem de cair sobre sua cabea. Isto
a experimentao ativa.
66
CEDERJ
As teorias sobre motivao dividem-se em dois grupos: as

chamadas Teorias de Processo, que procuram explicar como funciona
o mecanismo da motivao, e as Teorias de Contedo, que procuram
explicar quais so os motivos especficos que levam as pessoas a agir.
Essas teorias ainda ajudam a explicar, em maior ou menor grau, os
aspectos do relacionamento humano dentro das organizaes modernas,
particularmente quando se trata de uma interao entre funcionrios que
trabalham em altos cargos de gerncia.
A forma de comportamento e as atitudes das pessoas no trabalho
influenciam sobremaneira a
CULTURA ORGANIZACIONAL,
da qual o alto
funcionrio faz parte, podendo interferir positiva ou negativamente

para o sucesso da empresa.
A Figura 3.1 apresenta, de forma esquemtica, as diversas teorias
sobre motivao segundo sua diviso mais aceita.
CULTURA
o conjunto de
valores, crenas e
conceitos bsicos de
uma organizao.
Este conjunto forma
o corao da cultura,
define o sucesso em
termos concretos
para os empregados
e estabelece os
padres que devem
ser alcanados na
organizao.
Os valores representam
a essncia da filosofia
da organizao
para atingimento do
sucesso, pois fornecem
um senso de direo
comum para todos os
empregados e um guia
para o comportamento
dirio.
TEORIAS DE PROCESSO
Procuram explicar como
funciona a motivao
1. Modelo do comportamento
2. Teoria da expectativa
3. Behaviorismo
4. Teoria da eqidade
TEORIAS DE CONTEDO
Procuram explicar quais
fatores motivam as pessoas
1. Teorias clssicas
2. Teoria das necessidades
3. Frustrao
4. Teoria dos dois fatores
TEORIAS
SOBRE A
MOTIVAO
Figura 3.1: Teorias sobre motivao.
TEORIAS DE PROCESSO
As Teorias de Processo tentam explicar os fatores que ocasionam a
motivao e os fatores que geram satisfao nos funcionrios, enquanto
estes executam suas tarefas em uma empresa. Vamos comentar cada uma
delas para conhecer um pouco melhor o seu significado.
Modelo do Comportamento
O Modelo do Comportamento (Figura 3.1)
CEDERJ
67
ORGANIZACIONAL
AULA
AS TEORIAS DA MOTIVAO HUMANA NO TRABALHO
uma das principais teorias que explicam como os motivos

determinam o comportamento, ao mesmo tempo que se configura
como o modelo mais simples para as aes individuais (LEAVITT
apud MAXIMIANO, 2000, p. 298).
O modelo se baseia em trs hipteses principais:

a) todo comportamento motivado;
b) o comportamento orientado para a realizao de algum objetivo;
c) o comportamento que procura realizar algum objetivo pode ser
perturbado por conflito, frustrao ou ansiedade.
ESTMULO
PESSOA
OBJETIVO
Figura 3.2: Esquematizao sobre a Teoria do Comportamento.
Esse modelo compreende as seguintes definies:

comportamento qualquer ao ou manifestao observvel
das competncias e diferenas individuais, como falar, pensar,
escrever, decidir ou no fazer nada;
o comportamento sempre motivado por alguma causa interna
ao prprio indivduo (motivos internos) ou alguma causa externa
do ambiente (motivos externos).
Motivao, neste modelo, sinnimo de causao (termo usado
para indicar a relao de causa e efeito no comportamento das pessoas).
Motivao no significa entusiasmo ou disposio elevada, significa
apenas que todo comportamento sempre tem uma causa;
objetivo o resultado que o comportamento procura alcanar.
Pode ser encontrar felicidade, a compra de um carro novo,
entrar na universidade, ganhar uma promoo, descansar etc.
A realizao do objetivo pode ser impedida ou interrompida
por frustrao, conflito ou ansiedade.
a. frustrao ser derrotado por um adversrio numa competio,
esquecer as respostas das questes de uma prova, no ter as
habilidades e conhecimentos necessrios para ser aprovado num
teste, perder a hora;
68
CEDERJ
b. conflito provocado por comportamentos simultneos
AULA
incompatveis (decises conflitantes, como a escolha entre a

famlia e o trabalho, ou entre trabalho e estudo);
c. ansiedade resultante de ameaa ao bem-estar ou tranqilidade
pessoal (em geral, resultante de competio, presso exercida
pelo prprio trabalho ou pelos chefes, ms condies de
trabalho, baixo salrio).
O modelo assume a premissa de que o comportamento de todas
as pessoas similar, no sentido de que o mecanismo de funcionamento
de todas as pessoas tem o mesmo desenho: todos so influenciados por
motivos e perseguem objetivos. No modelo, as diferenas individuais
desempenham papel importante, influenciadas pelas variveis ambientais,
que relativizam tanto os motivos quanto os objetivos, tornando-os mais
ou menos importantes, dependendo de cada pessoa.
As demais Teorias de Processo e de Contedo introduzem
elementos que explicam a influncia das diferenas individuais sobre os
motivos e os objetivos.
TEORIA DA EXPECTATIVA
Segundo Vroom apud Maximiano (2000, p. 300),
a teoria da Expectativa procura explicar como as crenas e
expectativas que as pessoas tm a respeito de seu trabalho
combinam com a fora de seus desejos, para conduzir algum tipo
de motivao.
Embora haja diversas teorias a respeito do papel das expectativas na

motivao, todas elas retratam a idia intuitiva de que o esforo depende do
resultado que se deseja alcanar. Em essncia, a teoria prope trs pontos:
a. o desempenho que se alcana proporcional ao esforo que
se faz;
b. o esforo que se faz proporcional ao valor que se d
recompensa;
c. se a recompensa for atraente, a motivao para fazer o esforo
ser grande.
CEDERJ
69
Esta teoria pode ser exemplificada por meio de um caso em que um

gerente administrativo que pretende entrar para um grupo de trabalho
de alta capacitao no exterior (a recompensa) precisa, para atingir seu
objetivo, passar a evidenciar aes por meio de resultados em sua esfera
de responsabilidade (o desempenho). Alm disso, ele necessita concretizar
projetos pessoais e implementar aes eficazes que sejam observadas
pela chefia imediatamente superior a seu cargo funcional (o esforo).
A Teoria da Expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos,
que vo desde o esforo inicial at a recompensa final. Os componentes
principais dessa teoria so trs associaes de conceitos: estmulo, o
esforo e a expectativa de receber a recompensa.
ESTMULO
EXPECTATIVA
DE RECEBER A
RECOMPENSA
ESFORO
RECOMPENSA
INFLUENCIADO PELO
VALOR ATRIBUDO
RECOMPENSA E
PELA EXPECTATIVA DE
ALCAN-LA
PROMOO
Figura 3.3: Esquematizao da Teoria da Expectativa.
De acordo com a Teoria da Expectativa, o esforo depende do

valor percebido na futura recompensa, que se encontra no final da cadeia
de causa e conseqncias.
O valor ou importncia da recompensa relativo e depende de
cada pessoa. Entrar na universidade pode ser uma recompensa muito
importante para alguns, para outros a recompensa pode ser um aumento
de salrio ou a acumulao de dinheiro. A importncia percebida da
recompensa depende da satisfao associada sua obteno e representa
o atrativo que vai desencadear o esforo inicial. Recompensas muito
desejadas tm a probabilidade de produzir altos nveis de desempenho,
que, por sua vez, requerem grande esforo para serem alcanados.
O segundo elemento importante na Teoria da Expectativa a crena
de que o desempenho permite alcanar a recompensa. Se a recompensa
entrar na universidade, preciso ter bom desempenho no vestibular.
70
CEDERJ
Se a recompensa aumento salarial, necessrio ter bom desempenho
AULA
no trabalho para alcanar uma promoo. Passar no vestibular, obter a

promoo ou trabalhar para ganhar dinheiro so os instrumentos que
permitem alcanar as recompensas desejadas. O desempenho, nesses
instrumentos, que conduzir obteno das recompensas.
No comeo da cadeia, o primeiro componente importante da
Teoria da Expectativa a crena de que o esforo produz o desempenho.
Se o desempenho consiste em passar no vestibular, preciso estudar. Se
pretendido alcanar a promoo, preciso trabalhar, e assim por diante.
A Teoria da Expectativa prope a motivao como processo
complexo, que liga esforo ao desempenho, e este recompensa.
De acordo com esta teoria, como tudo depende da importncia
da recompensa, administrar a motivao torna-se um processo de
administrar recompensas.
TEORIA BEHAVIORISTA
O Behaviorismo, segundo Skinner apud Maximiano (2000, p. 302),
um ramo do estudo do comportamento que se baseia em experimentaes
de laboratrio com animais. Os princpios do Behaviorismo so usados para
treinar os golfinhos e orcas dos parques de diverses. Esse ramo de estudo
no focaliza especificamente a motivao humana para o trabalho, mas as
suas proposies e o comportamento humano, especialmente no que diz
respeito recompensa. Antes de prosseguir, importante assinalar que o
Behaviorismo uma controversa do enfoque comportamental, dada a sua
associao com o adestramento de animais. No entanto, aborda conceitos
que o administrador moderno deve conhecer.
O primeiro conceito importante do Behaviorismo o
condicionamento operante. Ainda segundo Skinner, o principal
pesquisador do Behaviorismo, o comportamento reforado por
suas prprias conseqncias, chamadas reforos. Sempre que o
organismo apresentar a necessidade de sobreviver, atender a alguma
outra necessidade ou proteger-se, e o comportamento produzir esse
resultado, haver a tendncia de repetio desse mesmo comportamento.
O mecanismo de repetio chamado condicionamento operante.
O comportamento que se repete chama-se comportamento operante, ou
apenas o operante. Como o comportamento produz o efeito desejado, a
CEDERJ
71
pessoa fica condicionada a repeti-lo nas situaes de necessidade. Muitos

comportamentos na situao de trabalho so operantes. Por exemplo: as
pessoas se acostumam com a idia de que devem se vestir de uma certa
forma, como usar terno e gravata para serem mais formais ou chegar
na hora em que o expediente tem incio.
Reforo positivo so estmulos, recompensas ou conseqncias
agradveis, que fazem o comportamento repetir-se. Os comportamentos
que evitam conseqncias negativas ou desagradveis tambm tendem
a ser repetidos. Da mesma forma, os comportamentos que produzem
efeitos desagradveis, ou no produzem efeitos agradveis, tendem a
ser evitados. De acordo com os behavioristas, a recompensa s deve ser
oferecida em contrapartida do comportamento desejado ou perder a
fora motivacional.
Punio ou castigo a conseqncia desagradvel que ocorre
aps algum comportamento. Pode parecer que a punio o oposto da
recompensa e que, portanto, o comportamento que se castiga tende a no
se repetir. Contudo, o comportamento no funciona assim. De acordo
com Gibson, Ivancevich e Donnelly, enquanto a recompensa aumenta a
probabilidade de repetio do comportamento, no parece que o castigo
aumente a probabilidade de evit-la.
O castigo um mtodo ruim de motivao, porque:
1. os resultados do castigo no so to previsveis quanto os da
recompensa;
2. os efeitos do castigo no so to permanentes quanto os da
recompensa;
3. os castigos so freqentemente acompanhados por atitudes
negativas em relao a quem os aplicou e em relao atividade
que os produziu.
TEORIA DA EQIDADE
Para Hampton apud Maximiano (2000, p. 305):
O ponto central da Teoria da Eqidade (ou teoria do equilbrio) a
crena de que as recompensas devem ser proporcionais ao esforo
e iguais para todos. Se duas pessoas realizam o mesmo esforo, a
recompensa de uma deve ser igual para ambas. Idealmente, deve haver
eqidade. As premissas da Teoria da Eqidade estabelecem que as
pessoas fazem comparaes entre seus esforos e recompensas, com
esforos e recompensas dos outros, especialmente quando h algum
tipo de proximidade.
72
CEDERJ
As pessoas percebem quando h falta de eqidade. H desarmonia
AULA
entre a expectativa de igualdade e o que acontece na realidade: quando

h falta de equidade, parece que algumas pessoas se esforam menos
e conseguem maior recompensa, ou vice-versa. A Teoria da Eqidade
ajuda a entender a reao das pessoas distribuio das recompensas
no grupo de trabalho e sua influncia sobre a motivao.
As comparaes so feitas com base em referncias. As referncias so
os colegas, os profissionais que exercem a mesma funo, ou outras pessoas
numa situao diferente. H quatro tipos principais de referncias:
a. A prpria pessoa, numa posio ou situao diferente na mesma
organizao, que pode ser percebida como igual, melhor ou pior
que a situao atual.
b. A prpria pessoa, numa posio ou situao diferente em outra
organizao, que pode ser percebida como igual, melhor ou pior
que a situao atual.
c. Outra pessoa ou grupo de pessoas, na mesma organizao.
d. Outra pessoa ou grupo de pessoas, em organizaes diferentes.
Esses tipos de situaes podem levar a uma alterao do
comportamento no ambiente de trabalho. Evidentemente, tais mudanas
no contribuem para uma boa convivncia entre os colegas. Assim, a
percepo da falta de eqidade pode conduzir a uma combinao de seis
tipos de comportamentos:
a. alterao no esforo exercido: por exemplo, uma pessoa deixa
de se esforar ou de ser pontual por acreditar que no produz a
recompensa esperada, ou desperdia recursos propositadamente;
b. alterao nos resultados produzidos: por exemplo, uma pessoa
pode aumentar a quantidade de peas produzidas ou clientes
atendidos, mas diminuir a qualidade;
c. distoro da autopercepo: por exemplo, a pessoa pensa que
est trabalhando mais do que devia, ou que fez a escolha errada
de carreira;
d. distoro da percepo em relao aos outros: por exemplo, a
pessoa pensa que um colega tem um cargo indesejvel ou que
no requer tantas qualificaes como o seu;
CEDERJ
73
e. escolha de outra referncia: por exemplo, a pessoa sente-se

inferiorizada comparando-se com o colega que se tornou
presidente e procura pensar em um colega em situao inferior;
f. abandono da situao presente: por exemplo, a pessoa deixa o
emprego ou a profisso.
TEORIAS DE CONTEDO
As Teorias de Contedo procuram explicar quais fatores agem
sobre as pessoas para mover seu comportamento e responder quais so
as recompensas eficazes, ou ainda, que fatores podem motivar algum a
desenvolver algo de forma agradvel e voluntria. Vamos comentar mais
detalhadamente as mais importantes e apenas citar as demais.
Teorias clssicas
Para Schein apud Maximiano (2000, p. 306):
As primeiras hipteses sobre o contedo da motivao foram
propostas pelos filsofos gregos, nas discusses sobre o conceito de
felicidade. As mais sofisticadas teorias continuam a se inspirar nessas
antigas idias, que reconhecem trs tipos principais de motivos: a
motivao do ganho material, a motivao do reconhecimento
social e a motivao interior da realizao profissional. Cada uma
dessas hipteses sobre a motivao corresponde a uma hiptese
sobre a natureza humana. Uma quarta hiptese reconhece que as
trs primeiras so simplificaes e estabelece que a natureza humana
complexa demais para ser explicada por apenas um motivo.
Teorias das necessidades

Segundo Maslow apud Maximiano (2000, p. 308):
A mais importante das explicaes modernas sobre o contedo da
motivao estabelece que as pessoas so motivadas essencialmente
pelas necessidades humanas. Quanto mais forte a necessidade, mais
intensa a motivao. Uma vez satisfeita a necessidade, extinguese o motivo que movimenta o comportamento e a motivao
cessa. Certas necessidades so instantneas, como a necessidade
de procurar abrigo numa situao de insegurana; outras tm
ciclo de satisfao mais longo e no so atendidas de momento
a momento. o caso da motivao para o poder, que pode ficar
74
CEDERJ
mais intensa a cada momento. Qualquer recompensa ou objetivo do
AULA
comportamento tem um valor que determinado pela capacidade

de satisfazer necessidades.
Para entender melhor a Teoria das Necessidades, vamos procurar

analisar os seus fundamentos. Uma primeira considerao intuitiva diz
respeito ao fato de que as necessidades humanas dividem-se em dois
grandes grupos: as necessidades bsicas e as necessidades adquiridas,
conforme mostra a Figura 3.4:
NECESSIDADES
SECUNDRIAS
(adquiridas)
NECESSIDADES
PRIMRIAS
(bsicas)
Influenciadas pela
sociedade, personalidade
e diferenas individuais
Comuns a todas
as pessoas
Figura 3.4: Esquematizao da Teoria das necessidades.
Em plano superior s necessidades de sobrevivncia, encontram-se

as necessidades que as pessoas adquirem ou desenvolvem por meio de
treinamento, experincia, pela convivncia com outras pessoas, pela
incorporao dos valores da sociedade em que vivem ou por causa da
prpria personalidade. As necessidades secundrias tambm fazem os fatos e
objetos do meio ambiente parecerem mais ou menos atraentes. Assim, uma
pessoa pode se interessar por determinada carreira porque ela corresponde
a seus interesses ou pode desejar certos bens materiais, no pelo seu valor
intrnseco, mas porque sua posse valorizada pelo meio social.
A idia desenvolvida por Maslow a de que as necessidades
humanas dispem-se numa hierarquia mais complexa que a simples
diviso em dois grandes grupos, dividindo-se em cinco grupos, retratados
na Figura 3.5.
CEDERJ
75
Necessidades fisiolgicas ou bsicas: necessidades de alimento,

abrigo (proteo contra a natureza), repouso, exerccio, sexo e
outras necessidades orgnicas.
Necessidades de segurana: necessidades de proteo contra
ameaas, inclusive a ameaa de perda do emprego.
Necessidades sociais: necessidades de amizade, afeto, interao
e aceitao dentro do grupo e da sociedade.
Necessidades de estima: necessidades de auto-estima e estima.
Necessidades de auto-realizao: necessidade de utilizar o
potencial de aptides e habilidades, autodesenvolvimento e
realizao pessoal.
Necessidades de auto-realizao ............................................
Necessidades de estima ..................................................
Necessidades sociais ...............................................
Necessidades de segurana ..........................
Necessidades bsicas ..........................
Figura 3.5: Esquematizao da Pirmide das necessidades Maslow.
De acordo com a teoria de Maslow, so verdadeiras as seguintes

premissas:
as necessidades bsicas manifestam-se em primeiro lugar, e as
pessoas procuram satisfaz-las antes de se preocupar com as de
nvel mais elevado;
uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser
atendida antes que a necessidade de uma categoria seguinte se
manifeste;
uma vez atendida, a necessidade perde sua fora motivadora,
e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de
necessidades;
quanto mais elevado o nvel das necessidades, mais saudvel
a pessoa;
76
CEDERJ
o comportamento irresponsvel sintoma de privao das
AULA
necessidades sociais e de estima, e o comportamento negativo

conseqncia de m administrao;
h tcnicas de administrao que satisfazem as necessidades
fisiolgicas, as de segurana e as sociais. Os gerentes podem
trabalhar no sentido de possibilitar que as outras necessidades
sejam satisfatoriamente atendidas.
Essa viso a respeito da motivao bastante positiva. De acordo
com a Teoria de Maslow, as pessoas esto em processo de desenvolvimento
contnuo e tendem a progredir ao longo das necessidades, buscando
atend-as uma de cada vez, orientando-se para a auto-realizao.
A auto-realizao no est, necessariamente, no topo da hierarquia
no uma necessidade em si nem a necessidade definitiva (aquela
que s pode ser satisfeita uma vez que todas as demais tenham sido
atendidas). A auto-realizao pode ocorrer em qualquer ponto da escala
da motivao e com o atendimento de qualquer tipo de necessidade,
dependendo do indivduo.
Outro ponto importante na noo da hierarquia das necessidades
a predominncia de determinada necessidade sobre as demais. Uma
necessidade ou um grupo de necessidades pode ser predominante nos
motivos internos de uma pessoa, devido a fatores como idade, meio
social ou personalidade.
FRUSTRAO
Segundo Maximiano (2000, p. 314):
A frustrao que decorre da necessidade insatisfeita, ou da percepo
de falta de eqidade, gera outras manifestaes do comportamento
humano. Uma necessidade insatisfeita, cada vez mais intensa, produz
crescente sentimento de frustrao e ansiedade.
Como conseqncia dessa frustrao, pode ser que uma pessoa

adote um dos comportamentos de fuga, tais como:
a compensao, que consiste em buscar uma forma alternativa de
satisfao de uma necessidade ou buscar a satisfao de uma necessidade
alternativa (usar drogas, por exemplo);
CEDERJ
77
a resignao, que consiste em se entregar a um estado de

desnimo (por exemplo, dizer: eu desisto, no adianta
lutar, o destino, assim que tem de ser);
a agresso, que compreende ataques fsicos ou verbais,
associados a sentimentos de ira e hostilidade (por exemplo:
falar um palavro, dar um chute na parede etc.);
a substituio ou deslocamento que ocorre quando no possvel
descarregar contra o objetivo ou pessoa que o provocou. (Nesse
caso, o indivduo frustrado pode procurar outra vtima Por
exemplo: o supervisor repreende o operrio, e este joga uma
ferramenta dentro de uma engrenagem delicada).
TEORIA DOS DOIS FATORES

Segundo Herzberg apud Maximiano (2000, p. 316), a teoria
divide os fatores em dois grupos os situados no contedo do trabalho e
os situados no ambiente do trabalho.
Os primeiros so os fatores relacionados ao prprio trabalho,
chamados fatores motivacionais ou intrnsecos, como:
contedo do trabalho em si (natureza das tarefas e sua sintonia
com os interesses e qualificaes da pessoa);
sentido de realizao de algo importante.
exerccio da responsabilidade;
possibilidade de crescimento;
orgulho e sentimento de prestgio decorrente da profisso.
O segundo se refere aos fatores relacionados com o ambiente ou
as condies de trabalho, chamados fatores extrnsecos ou higinicos,
tais como:
estilo de superviso do chefe;
relaes pessoais com os colegas;
salrio;
polticas de administrao de pessoal;
condies fsicas e segurana do trabalho.
78
CEDERJ
AULA
Herzberg chamou
esse fator de higinicos,
por relacionar sua existncia com a
limpeza do ambiente de trabalho
em sua pesquisa inicial.
TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS DE

MCCLELLAND
, tambm, uma teoria focada no contedo e foi desenvolvida
pela equipe do professor David McClelland. De acordo com esta
teoria, existem trs motivos ou necessidades bsicas da dinmica do
comportamento humano:
1. Necessidade de realizao: a necessidade de xito competitivo
ou de busca pela excelncia. Algumas pessoas tm inclinao natural para
o sucesso e buscam a realizao pessoal mais do que a recompensa pelo
sucesso em si. Os grandes realizadores se diferenciam pelo seu desejo
de fazer melhor as coisas. Buscam situaes em que possam assumir a
responsabilidade pessoal de encontrar soluo para os problemas. Porm,
no so jogadores e no gostam de ganhar pela sorte.
2. Necessidade de poder: a necessidade de controlar ou de
influenciar outras pessoas, de fazer com que elas se comportem de uma
maneira que no fariam naturalmente. Representa o desejo de causar
impacto, de ter influncia e de controlar os outros, de estar no comando.
Pessoas com esta necessidade preferem situaes competitivas e de status,
e tendem a se preocupar mais com o prestgio e a influncia do que com
o desempenho eficaz.
3. Necessidade de afiliao: a necessidade de relacionamento
humano, de manter relaes interpessoais prximas e amigveis.
Representa o desejo de ser amado e aceito pelos outros. As pessoas
que possuem essa necessidade buscam amizade, preferem situaes de
cooperao s de competio e desejam relacionamentos que envolvam
compreenso mtua.
CEDERJ
79
Essas trs necessidades no aparecem isoladamente. Todos os

indivduos apresentam em maior ou menor grau todas as necessidades,
dependendo do ambiente e do seu desenvolvimento pessoal e maturidade
emocional. Essas necessidades so aprendidas e adquiridas ao longo da vida
e variam de intensidade conforme diferentes condies. Como resultado
do processo de aprendizagem, as pessoas desenvolvem padres nicos de
necessidade que acabam por afetar seu comportamento e desempenho.
Atividade 2
Qual o seu nvel de realizao?
Imagine que voc tem diante de si cinco alvos diferentes e apenas uma ficha a ser
jogada. Voc deve escolher qual o alvo que prefere acertar e, uma vez feita a escolha, s
poder se dirigir a ele. Cada um dos alvos fica progressivamente mais distante e mais
difcil de acertar. Considere as condies listadas a seguir e faa a sua escolha.
Alvo 1 faclimo de ser atingido e fica quase ao alcance da mo. Se for acertado voc
receber 2 pontos.
Alvo 2 mais difcil de ser atingido porque est mais distante do que o primeiro;
apenas 80% das pessoas que o escolhem conseguem acertar. O prmio para os que o
acertam de 4 pontos.
Alvo 3 est a maior distncia do que o segundo e garante um prmio de 8 pontos,
embora somente 50% das pessoas consigam acert-lo.
Alvo 4 este alvo vale 16 pontos, mas pouqussimas pessoas conseguem acert-lo.
Alvo 5 quase impossvel de ser atingido e concede um prmio de 32 pontos.
Qual dos alvos voc tentaria alcanar?
Resposta Comentada
Uma pessoa tem maior necessidade de realizao quanto mais sinta o desejo de
ser vencedora, no importa o que esteja ganhando como recompensa.
Escolher o alvo 1 significa no ter muita necessidade de realizao, uma vez que a
recompensa muito pequena e praticamente no representa desafio algum.
Escolher o alvo 2 significa ter alguma necessidade de realizao, embora no
muito significativa.
O alvo 3 o escolhido pelos que esto na mdia. Pelos que arriscam pouco e se
contentam em atingir o alvo mesmo que a recompensa seja pequena.
O alvo 4 o preferido dos que tm bastante necessidade de realizao e buscam
recompensa altura.
J o alvo 5 o escolhido pelas pessoas com a mxima necessidade de realizao e por
aqueles que no se contentam em apenas chegar l. Eles procuram ser os melhores
em tudo e buscam o desafio porque somente assim se sentem recompensados.
Uma melhor compreenso do significado de sua escolha pode ser obtido por meio
da leitura do item a seguir sobre as implicaes das teorias da motivao
nos indivduos.
80
CEDERJ
AULA
IMPLICAES NOS INDIVDUOS

Segundo Chiavenato (2003, p. 121), embora nossa inteno
seja visualizar as pessoas como recursos, isto , como portadoras de
capacidades, conhecimentos, motivao de trabalho, comunicabilidade,
dentre outras habilidades nunca se deve desconsiderar que elas so
portadoras de caractersticas de personalidade, expectativas, objetivos
pessoais e histrias particulares. Convm, portanto, salientar algumas
caractersticas genricas das pessoas para melhor compreenso do
comportamento humano nas organizaes. Podemos dizer que no
trabalho o homem proativo, o homem social, o homem tem diferentes
necessidades, o homem percebe e avalia, o homem pensa e escolhe e o
homem tem limitada capacidade de respostas.
O homem proativo: o comportamento das pessoas orientado
para a satisfao de suas necessidades e para o alcance de seus objetivos
e aspiraes. Por isso, reagem e respondem a seu ambiente, seja no
trabalho ou fora da organizao. Podem tanto resistir como colaborar
com as polticas e os procedimentos da organizao, dependendo das
estratgias de liderana adotadas por algum supervisor.
O homem social: a participao em organizaes muito
importante, porque conduz as pessoas ao envolvimento com outras.
Nos grupos ou nas organizaes, os indivduos procuram manter
sua identidade e seu bem-estar psicolgico. Muitas vezes, usam seus
relacionamentos com outros para obter informaes sobre si mesmos e
sobre o ambiente em que vivem.
O homem tem diferentes necessidades: os seres humanos so
motivados por grande diversidade de necessidades. Um fator pode
motivar o comportamento de uma pessoa hoje e pode no ter potncia
suficiente para determinar seu comportamento no dia seguinte. Pode
tambm ser simultaneamente influenciado por um grande nmero de
necessidades, que apresentam valncias e quantidades diferentes.
O homem percebe e avalia: a experincia do indivduo com seu
ambiente um processo ativo porque seleciona os dados dos diferentes
aspectos do ambiente, avalia-os em termos de suas prprias experincias
passadas e avalia aquilo que est experimentando em termos de suas
prprias necessidades e valores.
CEDERJ
81
O homem pensa e escolhe: o comportamento proposital,

proativo e cognitivamente ativo e pode ser analisado em termos de planos
comportamentais que escolhe, desenvolve e executa, para lidar com os
estmulos com que se defronta e para alcanar seus objetivos pessoais.
O homem tem limitada capacidade de resposta: o homem tem
uma limitada capacidade para desempenhar tarefas de acordo com o
que pretende ou ambiciona. As pessoas no so capazes de se comportar
de todas as formas, pois suas caractersticas pessoais so limitadas e
restritas. As diferenas individuais fazem com que as pessoas variem
consideravelmente em seus comportamentos. A capacidade de resposta
se manisfesta em funo das aptides (caractersticas inatas) e da
aprendizagem (caractersticas adquiridas). Tanto na capacidade mental
como na fsica, esto sujeitas a severas limitaes.
Pesquisas em muitos nveis e diferentes lugares tm mostrado que:
1. As pessoas com alta necessidade de realizao preferem situaes
com muita responsabilidade, feedback e alto grau de riscos.
Quando essas trs caractersticas prevalecem, os realizadores
se sentem fortemente motivados. So pessoas bem-sucedidas
em certas atividades empresariais, como gerenciar seu prprio
negcio ou uma unidade de negcios autnoma.
2. Uma grande necessidade de realizao no significa necessariamente
um grande desempenho como executivo em grandes empresas.
So pessoas mais interessadas em como fazer as coisas
melhor pessoalmente e no em influenciar os outros a terem
melhor desempenho.
3. As necessidades de poder e afiliao costumam estar relacionadas
ao sucesso gerencial. Os melhores executivos tm alta necessidade
de poder e de afiliao.
4. Em geral, as pessoas so treinadas para estimular suas
necessidades de realizao. Os programas de treinamento so
mais eficazes em ensinar as pessoas a pensar em termos de
conquista, vitria e sucesso. O principal objetivo costuma ser
ajudar os colaboradores de uma organizao a agir de maneira
realizadora, enquanto as demais necessidades so relegadas a
segundo plano.
82
CEDERJ
AULA
MOTIVAO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Para Kanaane (1994, p. 45), a qualidade de vida no trabalho
pode ter vrias interpretaes, no representando as reais condies
em que vivem os empregados nas instituies. A qualidade de vida est
diretamente relacionada ao desenvolvimento organizacional, isto , est
voltada para aspectos de satisfao no cargo e no emprego, podendo-se
considerar indicativos de qualidade de vida no trabalho:
1. compensao adequada e clara, por meio de salrios justos;
2. ambiente seguro e saudvel, com o intuito de preservar a sade
e o bem-estar;
3. crescimento e segurana, promovendo a valorizao do
indivduo e planos de carreira;
4. autenticidade do indivduo em dirigir-se plenamente;
5. relevncia social, que representa o desempenho da instituio
no sentimento de valorizar o trabalho realizado por diferentes
categorias e nveis profissionais;
6. total espao de vida do indivduo, possibilitando uma vida extraorganizao, tempo de lazer, recreao e dedicao famlia.
A direo, gerncia ou chefia de uma instituio tem papel
fundamental na motivao dos indivduos, sendo a motivao uma das
principais responsabilidades gerenciais, exigindo liderana eficaz e uma
contnua motivao da equipe, funcionando como um dinamizador, um
impulsionador do comportamento humano.
CONCLUSO
As pessoas nascem, crescem, so educadas, trabalham e se
divertem dentro de organizaes, seja por objetivos econmicos,
culturais, filantrpicos, religiosos ou outros objetivos. As pessoas so
mobilizadas cada vez mais pelas instituies, tornando-se a cada dia mais
dependentes delas. Quanto maior o desenvolvimento da organizao, mais
aumentam a complexidade de meios e o envolvimento dos integrantes
para sua manuteno. As organizaes so constitudas por pessoas e,
ao mesmo tempo, elas constituem para as pessoas um dos meios pelos
quais se pode alcanar objetivos pessoais. Esses objetivos, em geral, no
poderiam ser alcanados nem atingidos apenas com esforo individual.
CEDERJ
83
Da mesma forma, as organizaes necessitam das pessoas para atingir

seus objetivos.
A atual sociedade caracteriza-se por ser uma sociedade de organizaes
complexas e altamente diferenciadas: indstrias, empresas comerciais,
empresas de servios, universidades, hospitais, organizaes militares,
governamentais etc. Quando analisadas atentamente, as organizaes so
constitudas de atividades humanas nos mais variados nveis, compondo um
complexo multidimensional, incluindo personalidades, pequenos grupos,
normas, valores etc.
Pode-se deduzir desta interao entre pessoas e organizaes que
necessrio criar um clima organizacional que propicie a satisfao de seus
integrantes e direcione seus comportamentos motivados para a realizao
dos objetivos da instituio, passando a conciliar um clima favorvel e um
aumento de eficcia. A postura da maioria das lideranas das organizaes
em no considerar os valores individuais dos integrantes de sua equipe
de trabalho gera resultados incompatveis com relao s expectativas,
ocasionando baixa produtividade, padro no adequado, desajustamento
e inadaptao dos indivduos e grupos nos respectivos locais de trabalho,
reduzindo, para a instituio, a lucratividade e, at mesmo, gerando
descrdito frente ao pblico. Para que tal situao se modifique necessrio
que, a partir do conhecimento das cincias sociais e do comportamento
humano e, em especial, da Psicologia Social, as lideranas se posicionem
diante da equipe, analisando e entendendo a preocupao das pessoas em
seus interesses e motivaes.
Conclumos que estas aes possibilitaro um clima organizacional
motivado, gerando satisfao entre seus integrantes pelo trabalho e pela
instituio.
Diante disso, claro que a motivao dos indivduos s
atingvel na medida em que no existam medos de qualquer natureza
na instituio. Esse um aspecto extremamente importante em tempos de
mudanas aceleradas, perodos em que inmeras formas de medo afloram
superfcie, exigindo da alta administrao um esforo consciente e
intenso de trabalhar esses sentimentos. Caso contrrio, compromete-se
irremediavelmente o potencial de motivao humana. Na instituio
atinge um novo patamar quando todos sentem-se prestigiados, sentem
que h confiana em suas competncias , em suas qualidades e em sua
capacidade de contribuir. potencializada quando cada colaborador
84
CEDERJ
tem a convico de que os espaos para crescimento so ilimitados.
AULA
Mas essa convico s floresce quando os espaos para crescimento e

desenvolvimento so uma realidade efetiva, ou seja, efetivamente existem
na organizao e no so artificialmente criados. Conforme podemos
analisar, a complexidade da gesto dos grupos humanos reside no fato
de todos os indivduos terem estilos comportamentais prprios.
Como foi dito, a qualidade de vida do indivduo e o seu desempenho
funcional vm representados por condies facilitadoras que promovem
o bem-estar das pessoas e sua interao com a empresa.
Atividade Final
O que as pessoas desejam de seu trabalho?
Se uma organizao fizesse uma pesquisa de opinio para saber quais as expectativas
das pessoas em seu trabalho, provavelmente encontraria as seguintes motivaes:
Fazer uma contribuio pessoal.
Ter satisfao no trabalho.
Ter liberdade para exercitar a curiosidade natural.
Ter permisso de aprender, sem medo de se mostrar incompetente.
Poder assumir riscos e cometer erros, sem receio de reprimendas.
Ter uma remunerao adequada e compatvel.
Apoio para falar a verdade, sem medo de retaliaes.
Aprender e praticar inovaes no trabalho.
Ter o respeito de todos e sentir-se valioso.
Trabalhar prximo sua residncia.
Poder viajar e conhecer novos lugares e pessoas.
Sentir que existe desenvolvimento de carreira na organizao.
Trabalhar em um ambiente amigvel, alegre e afirmativo.
CEDERJ
85
Sentir confiana.
Trabalhar em ambiente limpo, climatizado e confortvel.
Trabalhar com colegas que sejam respeitados e confiveis.
Ser recompensado pelo aprendizado e pelas idias, e no pelo fazer.
Poder controlar o prprio trabalho.
Poder controlar seu prprio tempo e horrio de expediente.
Participar no desenvolvimento da viso e da estratgia da organizao.
Observe atentamente a lista apresentada e decida se algum dos itens se refere a um fator
higinico, segundo a teoria de Herzberg, ou se todos so fatores motivacionais.
A seguir separe os itens da lista pela maior identificao com o nvel de necessidade,
segundo a teoria de McClelland.
Escolha, agora, cinco dos itens que voc preferiria encontrar no seu trabalho.
A sua escolha recai sobre itens que mostram maior necessidade de realizao, de
afiliao ou poder?
Esta escolha est de acordo com o que voc pensa sobre si mesmo em relao a ter
maior necessidade de poder, realizao ou afiliao?
Lembre-se da Atividade Final da Aula 1 e veja se a sua escolha naquele momento est
de acordo com a escolha feita nesta atividade.
Resposta Comentada
Somente os trs itens a seguir se referem a fatores higinicos. Todos os demais so
fatores motivacionais, segundo a teoria de Herzberg.
Trabalhar em ambiente limpo, climatizado e confortvel.
A necessidade principal sugerida pelo item, segundo a teoria de McClelland :
86
Fazer uma contribuio pessoal.
Necessidade de realizao
Ter satisfao no trabalho.
Necessidade de afiliao
CEDERJ
3
AULA
Ter liberdade para exercitar a curiosidade natural.

Ter permisso de aprender, sem medo de se
mostrar incompetente.
Poder assumir riscos e cometer erros, sem

receio de reprimendas.
Apoio para falar a verdade, sem medo

de retaliaes.
Aprender e praticar inovaes no trabalho.
Ter o respeito de todos e sentir-se valioso.
Necessidade de poder
Poder viajar e conhecer novos lugares e pessoas.
Sentir que existe desenvolvimento de carreira

na organizao.
Trabalhar em um ambiente amigvel, alegre

e afirmativo.
Sentir confiana.
Trabalhar em ambiente limpo, climatizado

e confortvel.
Trabalhar com colegas que sejam respeitados

e confiveis.
Ser recompensado pelo aprendizado

e pelas idias, e no pelo fazer.
Poder controlar o prprio trabalho.
Poder controlar seu prprio tempo e horrio

de expediente.
Participar no desenvolvimento da viso e da

estratgia da organizao.
Observe os cinco itens que voc escolheu e veja se eles se referem a um maior nmero
de condies relacionadas a um certo tipo de necessidade. Provavelmente esta a
sua maior necessidade no trabalho.
CEDERJ
87
RESUMO
Para que um empreendimento tenha sucesso necessrio que seus gestores
tenham conhecimento de gerncia tanto quanto de motivao.
O comportamento das pessoas apresenta as seguintes caractersticas: o
homem proativo, social, tem diferentes necessidades, percebe e avalia,
pensa e escolhe e tem limitada capacidade de resposta.
Os seres humanos so motivados por grande diversidade de necessidades onde
um fator pode motivar o comportamento de uma pessoa hoje e pode no ter
potncia suficiente para determinar seu comportamento no dia seguinte.
A palavra motivao abrange as causas ou motivos que produzem
determinado comportamento, seja ele qual for. No campo da administrao,
pessoa motivada usualmente significa algum que demonstra alto grau de
disposio para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza.
As teorias sobre motivao dividem-se em dois grupos: as chamadas
Teorias de Processo, que procuram explicar como funciona o mecanismo
da motivao. E as Teorias de Contedo, que procuram explicar quais so os
motivos especficos que levam as pessoas a agir. As principais teorias so:
Teoria da Expectativa
Essa teoria prope trs pontos:
a. o desempenho que se alcana proporcional ao esforo que se faz.
b. o esforo que se faz proporcional ao valor que se d recompensa.
c. se a recompensa for atraente, a motivao para fazer o esforo ser
grande.
Teoria Behaviorista
Esse ramo de estudo no focaliza especificamente a motivao humana
para o trabalho, mas suas proposies e o comportamento humano,
especialmente, no que diz respeito recompensa.
Punio ou castigo a conseqncia desagradvel que ocorre aps algum
comportamento. Enquanto a recompensa aumenta a probabilidade
de repetio do comportamento, no parece que o castigo aumente a
probabilidade de evit-la.
Teoria da Eqidade
O ponto central da Teoria da Eqidade (ou teoria do equilbrio) a crena
de que as recompensas devem ser proporcionais ao esforo e iguais para
88
CEDERJ
3
AULA
todos. As premissas da Teoria da Eqidade estabelecem que as pessoas fazem

comparaes entre seus esforos e recompensas, com esforos e recompensas
dos outros, especialmente quando h algum tipo de proximidade.
Teorias das Necessidades
A idia desenvolvia por Maslow de que as necessidades humanas dispemse numa hierarquia:
- Necessidades fisiolgicas ou bsicas;
- Necessidades de segurana;
- Necessidades sociais;
- Necessidades de estima;
- Necessidades de auto-realizao.
Frustrao
A frustrao que decorre da necessidade insatisfeita, ou da percepo de
falta de eqidade, gera outras manifestaes do comportamento humano.
Uma necessidade insatisfeita, cada vez mais intensa, produz crescente
sentimento de frustrao e ansiedade.
Como conseqncia dessa frustrao, pode ser que uma pessoa adote um
dos comportamentos de fuga, tais como:
- compensao;
- resignao;
- agresso;
- substituio ou deslocamento.
Teoria dos dois Fatores
A teoria divide os fatores em dois grupos: situados no contedo do trabalho
e no ambiente do trabalho.
Fatores relacionados ao prprio trabalho, chamados fatores motivacionais
ou intrnsecos:
Fatores relacionados com o ambiente em condies de trabalho, chamados
fatores extrnsecos ou higinicos.
Teoria da Necessidades adquiridas de McClelland
De acordo com esta teoria existem trs motivos ou necessidades bsicas da
dinmica do comportamento humano:
CEDERJ
89
1. Necessidade de realizao;
2. Necessidade de poder;
3. Necessidade de afiliao.
A interao entre pessoas e organizaes exige o desenvolvimento de um
clima organizacional que propicie a satisfao de seus integrantes e direcione
seus comportamentos motivados para a realizao de objetivos da instituio,
passando a conciliar um clima favorvel e um aumento de eficcia.
INFORMAES SOBRE AS PRXIMAS AULAS

Nas prximas aulas ainda iremos abordar o tema da motivao e da maneira
mais moderna de entender este conceito. Em seguida, discutiremos a ao
das pessoas que so designadas para incentivar seus colaboradores no
trabalho, que so os chefes e os lderes.
90
CEDERJ
objetivos
AULA
Motivao humana e
gesto do significado
Meta da aula
Apresentar as principais crticas s teorias

da motivao no trabalho.

capaz de:
1
identificar o conceito de motivao como um

campo de estudo ainda no completo;
avaliar o nvel de necessidade (segundo Maslow)

em que voc se encontra no momento;
reconhecer que as escolhas pessoais so

baseadas em nossos motivos mais importantes
de acordo com o momento;
descobrir o seu estilo preferencial de

comportamento como um executivo.
Pr-requisito
Para entender bem esta aula, voc
precisa ter compreendido a teoria das
necessidades de Maslow (Aula 3).
Comportamento Humano nas Organizaes | Motivao humana e gesto do significado
INTRODUO
A motivao humana no trabalho tem sido criticada por estudiosos e

especialistas, principalmente por causa das divergncias entre as diversas teorias
que explicam o comportamento das pessoas em atividades profissionais.
Agora que j fomos apresentados s principais teorias sobre a motivao no
trabalho, na aula anterior, podemos discutir as crticas que surgiram a respeito
do assunto.
Charles Chaplin foi um dos crticos mais famosos deste conceito ao produzir um
filme mudo, na dcada de 1920, intitulado Tempos modernos. Neste clssico,
onde um trabalhador tpico de uma indstria passa o dia em uma linha de
montagem e ao trmino do expediente continua a executar involuntariamente os
mesmos movimentos que fazia em seu trabalho. Trata-se de uma alegoria bemhumorada e conhecida sobre a mecanizao das pessoas no trabalho.
O bom humor tambm caracterstico do personagem Dilbert, criado por Scott

Adams, para mostrar a incoerncia de engenheiros altamente capacitados que
so comandados por pessoas incompetentes, cujo nico mrito saber bajular os
poderosos que lhes destinam os cargos principais de mando nas empresas.
Talvez a melhor anlise crtica sobre motivao tenha sido feita por Burkard
Sievers, um estudioso alemo que chegou a levantar a hiptese de que
motivao no existe. O tema foi inventado para explicar fenmenos que no
so claros no mundo do trabalho.
92
CEDERJ
AULA
ALM DO SUCEDNEO DA MOTIVAO

Burkard Sievers, em seu artigo Alm do sucedneo da motivao
(BERGAMINI e CODA, 1990), apresenta uma abordagem crtica sobre
a motivao e a liderana desenvolvidas pelas organizaes, porque no
atingem os resultados esperados quando aplicados com as pessoas.
Quando se discute motivao, em geral, as pessoas supem que:
1. uma pessoa possa motivar a outra;
2. uma pessoa motivada como resultado da satisfao;
3. aquilo que motiva o comportamento tambm determina sua
direo positiva ou negativamente;
4. a motivao um catalizador de comportamentos positivos;
5. fatores de motivao e fatores de satisfao so a mesma coisa.
A maioria das teorias de motivao est baseada em estudos
estatsticos que retratam o pensamento, sentimento ou modelo de uma
parte da populao. Por esse motivo, retratam o perfil da amostra
analisada e no necessariamente o conjunto da populao. Ainda que
grande parte delas seja irrefutvel ao explicar os pressupostos bsicos
da motivao entre as pessoas, no podemos deixar de aceitar que cada
indivduo nico e cada situao particular e especial.
Sievers comenta que a maioria das teorias motivacionais reduz
o homem e as organizaes, bem como o seu inter-relacionamento,
a decorrncias predefinidas, classificando a motivao dos empregados
como problema principal das organizaes. Para ele, a aplicao das
teorias motivacionais e os argumentos de Maslow ou Alderfer (Aula 3),
sob o foco de auto-realizao, tornam-se um alento aos administradores
que dedicaram seu trabalho s aplicaes cientficas, justificando assim
um pressuposto empenho pela busca de resultados. Embora a tendncia
predominante de classificar a motivao como problema se mostre
ocasionalmente suavizada, talvez a noo de auto-realizao de Maslow
e o uso do conceito de motivao nunca foram totalmente incorporados
pela teoria administrativa e organizacional.
A concluso de Sievers de que as teorias motivacionais
apresentam as seguintes ressalvas:
os conceitos de motivo e motivao apiam-se em aspectos
psquicos e biolgicos, ou seja, fazem parte tanto do mundo
interior quanto exterior do ser humano, agindo em seu
comportamento;
CEDERJ
93
num contexto administrativo e terico-organizacional, a

motivao foi transformada em um instrumento de manipulao
dos empregados pelos empregadores, atravs do qual estes
induzem aqueles a determinadas atitudes;
as teorias motivacionais esto direcionadas para o comportamento organizacional, perdendo a noo do que o homem,
com sua individualidade, passando a valorizar as organizaes.
As organizaes agem sobre os indivduos, com o propsito de
obter resultados positivos para a empresa;
considerando que o objetivo principal das organizaes o
aumento de eficincia no trabalho, ser mais facilmente atingido
se os indivduos estiverem com um alto nvel de motivao,
e se forem gratificados pelo desempenho. As pessoas so
consideradas como um fator concreto do processo de produo,
sendo classificadas como recursos humanos.
A expresso do individualismo o enfoque dado motivao pelas
teorias desenvolvidas acerca desse tema. A relao entre os indivduos e as
organizaes requer aes de adaptao e ordem, sendo que os conflitos
no so considerados.
Como conseqncia, Sievers formulou a seguinte hiptese:
A motivao s passou a ser um tpico tanto para as teorias
organizacionais, quanto para a organizao do trabalho em si
quando o sentido do prprio trabalho desapareceu ou ento
foi perdido; a perda do sentido do trabalho est diretamente ligada
crescente diviso e fragmentao do trabalho, princpios que vm
sendo observados na estruturao da forma de trabalhar na maioria
de nossas organizaes ocidentais. Como conseqncia, as teorias
motivacionais tm se transformado em sucedneos na busca do
sentido do trabalho (BERGAMINI e CODA, 1990, p. 109).
Neste sentido, os fundamentos da motivao e suas teorias

parecem concentrar-se no fato de que os indivduos so incapazes de
perceber, compreender e relacionar-se com os sistemas sociais em que
vivem. Essa perspectiva sombria e incorreta sobre os indivduos incluiu
tambm o pressuposto de que suas relaes com as empresas devam
ser controladas e dirigidas por elas. No entanto, as pessoas apresentam
subjetividades que no esto contempladas nesse modelo terico. Esse
modelo explica o ser humano em termos mecnicos, como entidade
desconectada de sentido e da sociedade e com preocupaes que no
94
CEDERJ
vo alm da satisfao das necessidades individuais primrias. Em lugar
AULA
de permitir ao indivduo seus prprios enfoques e tentativas de definir

a si mesmo e ao seu mundo, modelos cientficos tm de ser inventados,
desenvolvidos e apresentados de forma a adequar o indivduo aos
requisitos da massa social e dos sistemas de produo e consumo.
A teoria motivacional sugere que o homem em si mesmo foi reduzido a
um homnculo em relao posio histrica inicial de ter sido criado
imagem e semelhana de Deus. Em lugar de relacionar a imagem do
homem s suas prprias fontes, os enfoques cientficos aparentemente
dominantes relacionam o homem mquina, segundo Sievers.
As seguintes citaes de Ziegler e Hales mostram a realidade da
mecanizao do conceito do homem no trabalho:
As pessoas produzem bens e, dessa forma, transformam-se em
produtos. As pessoas vm existindo de forma diretamente relacionada ao
sistema de produo, a troca de bens de consumo (ZIEGLER, 1982).
A sociedade classicamente representada como um agregado de
indivduos que encontram a sua realidade social somente no mercado
(HALES, 1974).
Esses conceitos mostram como o trabalhador inserido no ambiente
da sociedade capitalista passa a se sentir apenas como um produto a mais
nesta sociedade de consumo.
Na atualidade, existe a clara fragmentao nas instituies e no
trabalho, onde as aes de planejamento, administrao e superviso
acham-se separadas da execuo. Sievers comenta que uma caracterstica
das organizaes a diviso de autoridade, responsabilidade,
habilidade, conhecimento e atividades, caracterizada pela separao
entre administradores, gerentes e trabalhadores. O sistema social tem
como caracterstica a diviso das organizaes. Isso leva as pessoas que
esto no topo a projetarem as suas prprias inadequaes (fraquezas,
interdependncias, passividade e impotncia) nos outros integrantes da
organizao.
Por fim, Sievers apresenta a seguinte considerao: a inveno do tema
motivao ocorreu numa situao na qual, para um crescente percentual
de trabalhadores, perdeu-se a possibilidade de concretizar qualquer sentido
para o trabalho que executavam. Isso ocorreu em funo do processo de
diviso e fragmentao do trabalho em cargos e atividades isoladas.
CEDERJ
95
Antes da Revoluo Industrial, o trabalhador participava de todo o processo de

produo tendo noo exata dos objetos a serem construdos e sua finalidade. Nas
indstrias atuais, com a fragmentao do trabalho, os operrios podem no saber
que apertar um parafuso fundamental na produo de um carro de luxo.
Atividade 1
Inventrio de motivao
Neste exerccio, voc poder avaliar em que nvel da Hierarquia das Necessidades voc
se encontra. Para cada uma das afirmaes listadas, assinale com um crculo ou com
um X a alternativa que melhor corresponda sua concordncia com a alternativa. No
deixe nenhuma resposta em branco.
Significado da pontuao:
+3 : concordo plenamente
+2 : apenas concordo
+1 : concordo parcialmente
0 : estou em dvida
-1 : discordo parcialmente
-2 : apenas discordo
-3 : discordo plenamente
96
CEDERJ
1. Deveriam ser
dadas gratificaes
em dinheiro aos
empregados que
executassem muito
bem o seu trabalho.
+3
+2
+1
-1
-2
-3
2. Seria til a
elaborao de
melhores descries
de cargos, de forma
que os empregados
pudessem saber
exatamente o que
se espera deles.
+3
+2
+1
-1
-2
-3
3. Os empregados
precisariam ser
lembrados de que
seus empregos
dependem da
capacidade da
empresa de
competir de
maneira eficaz no
mercado.
+3
+2
+1
-1
-2
-3
4
+3
+2
+1
-1
-2
-3
5. O chefe deveria
empenhar-se a
fundo para criar um
clima de trabalho
amistoso entre seus
subordinados.
+3
+2
+1
-1
-2
-3
6. O
reconhecimento
individual para
aqueles cujo
desempenho est
acima da mdia
significa muito para
os empregados.
+3
+2
+1
-1
-2
-3
7. A chefia
indiferente pode,
com freqncia,
melindrar os
sentimentos dos
empregados.
+3
+2
+1
-1
-2
-3
8. Os empregados
desejam sentir
que suas reais
capacidades e
habilidades esto
sendo utilizadas
no trabalho que
realizam.
+3
+2
+1
-1
-2
-3
9. Os planos de
aposentadoria e
benefcios oferecidos
pela companhia so
fatores importantes
para reter os
empregados na
organizao.
+3
+2
+1
-1
-2
-3
10. Pode-se tornar

quase todo tipo
de trabalho mais
estimulante e
desafiante.
+3
+2
+1
-1
-2
-3
11. Muitos
empregados
desejam dar o
mximo de si em
tudo o que fazem.
+3
+2
+1
-1
-2
-3
12. A direo da
empresa deveria
mostrar maior
interesse pelos
empregados,
patrocinando
eventos sociais
fora do horrio de
expediente.
+3
+2
+1
-1
-2
-3
AULA
4. A chefia
deveria dar muita
importncia s
condies fsicas de
seus empregados.
CEDERJ
97
13. Poder orgulhar-se

de seu prprio
trabalho j deveria
ser uma grande
recompensa.
+3
+2
+1
-1
-2
-3
14. Os empregados
gostariam de
ser considerados
os melhores no
trabalho que
realizam.
+3
+2
+1
-1
-2
-3
15. muito
importante a
qualidade do
relacionamento
entre grupos
informais de
trabalho.
+3
+2
+1
-1
-2
-3
16. Prmios
e incentivos
individuais
melhorariam o
desempenho dos
empregados.
+3
+2
+1
-1
-2
-3
17. importante
para os empregados
fazerem-se notar
pela alta direo da
empresa.
+3
+2
+1
-1
-2
-3
18. Os empregados
normalmente
gostam de
programar seu
prprio trabalho e
de tomar decises
relacionadas com
ele, com um mnimo
de superviso
+3
+2
+1
-1
-2
-3
19. importante
para os empregados
sentirem-se seguros
em seus empregos.
+3
+2
+1
-1
-2
-3
20. importante
para os empregados
disporem de bom
equipamento para
trabalhar.
+3
+2
+1
-1
-2
-3
Contagem dos pontos:

Transcreva os pontos do inventrio de motivao para os espaos
correspondentes a seguir de acordo com a numerao da afirmativa e depois
some os pontos obtidos em cada um dos tipos.
98
CEDERJ
4
1 ______ 4 ______ 16 ______ 20 ______
2 ______ 3 ______ 9 ______ 19 ______
5 ______ 7 ______ 12 ______ 15 ______
6 ______ 8_______ 14 ______ 17 ______
10 ______ 11 ______ 13 ______ 18 ______
total ______
total ______
total ______
total ______
total ______
Tipo A
Tipo B
Tipo C
Tipo D
Tipo E
AULA
Afirmativa
Afirmativa
Afirmativa
Afirmativa
Afirmativa
Tipo A Necessidades bsicas ou fisiolgicas

Tipo B Necessidades de segurana
Tipo C Necessidades de participao
Tipo D Necessidades de auto-reconhecimento
Tipo E Necessidades de auto-realizao
Resposta Comentada
Analisando seus resultados, voc ver que aquele nvel (correspondente aos
diversos tipos de A at E) com a maior pontuao o nvel de necessidade mais
importante para voc. Se voc fez maior nmero de pontos do tipo B, por exemplo,
porque sente maior necessidade de segurana no momento.
Voc poder perceber pelos demais resultados a intensidade relativa que voc
atribui s foras motivacionais correspondentes aos vrios nveis da Hierarquia
das Necessidades de Maslow. Obviamente, no h respostas certas ou erradas.
O certo, para voc, aquilo que corresponde s reais necessidades das pessoas
que trabalham ou convivem com voc e, certamente, ser particular a cada
situao e a cada indivduo. Os especialistas afirmam, porm, que os empregados,
nos dias de hoje, so mais facilmente motivados por atenes dadas a suas
necessidades sociais e de reconhecimento, desde que estejam razoavelmente
bem atendidas suas necessidades bsicas e de segurana.
O QUE VER SIGNIFICADO NO TRABALHO?

O ser humano um organismo extraordinrio, capaz de perceber
eventos, formular juzos complexos, recordar informaes, resolver
problemas e pr um plano em ao. Contudo, esse intrincado aparelho pode
ser usado para uma diversidade de fins: tanto para planejar uma guerra como
para explorar o espao exterior; para humilhar outra pessoa ou confortar
os enfermos; para obter o reconhecimento, ou dominar a amizade. Os usos
que uma pessoa der a suas capacidades dependem de sua motivao: seus
desejos, anseios, carncias, necessidades, ambies, apetites, amores, dios
e medos. Seria mais adequado dizer que a pessoa v significado no que faz
ou no que prefere e, por isso, se sente motivada.
CEDERJ
99
Como vimos na Aula 3, h um acordo geral de que um motivo

um fator interno que d incio, dirige e integra o comportamento de uma
pessoa. No diretamente observado, mas inferido de um comportamento
ou, simplesmente, parte-se do princpio de que existe a fim de explicar
um comportamento. A motivao distingue-se de outros fatores que
tambm influem no comportamento, tais como a experincia passada
do indivduo, suas capacidades fsicas e a situao ambiente em que se
encontra, se bem que esses fatores possam influenciar a motivao.
Assim, uma pessoa pode ser motivada, em qualquer momento,
por uma variedade de fatores internos e externos. Os fatores externos
so chamados de estmulo, e os internos, de motivo propriamente dito.
A fora de cada motivo e o padro de motivos influem na maneira como
vemos o mundo, nas coisas em que pensamos e nas aes em que nos
empenhamos. Dependendo do estmulo que recebemos do ambiente em
que vivemos, podemos acionar ou no nossos motivos para a ao. Isto
que chamamos de ver significado na ao.
As pessoas exibem comportamentos quando vem significado em agir
de uma determinada forma aps terem sido tocadas por um estmulo externo.
Mas os estmulos tambm podem ser internos ou oriundos da prpria pessoa
que se permite induzir por sua percepo das coisas ao seu redor.
Apesar de todas as crticas e das diversas teorias existentes,
verifica-se um crescente acordo com relao afirmao de que o
potencial do ser humano depende, em grande parte, de seu incrivelmente
intricado crebro. A motivao no , simplesmente, uma questo de
tenses viscerais e necessidades dos tecidos. A motivao depende de um
crebro que contenha mecanismos para o prazer e a dor, pois ele controla
seu prprio nvel de excitao e sensvel aos eventos tanto externos
como internos. Provavelmente, todos os motivos contm caractersticas
internas e externas.
Um prato de frango com quiabo pode ser muito atraente para algumas
pessoas, ao passo que, para outras, pode ser desagradvel.
100 C E D E R J
4
AULA
O ser humano no se limita a proteger-se dos estmulos nocivos

ou a procurar a paz na morte ou no nirvana. As pessoas interagem com
o seu meio de modo ativo, sendo curioso, divertido e criador. As pessoas
concebem grandes idias, buscam significados e imaginam novas metas
sociais. Esses produtos da imaginao influenciam sua luta, seu esforo,
seu padro motivacional e o curso da civilizao.
Dar e receber amor fazem tanto parte da natureza biolgica humana,
tanto quanto a necessidade de urinar. Temos apetites sexuais, mas tambm
procuramos afeio. Odiamos, mas tambm procuramos intimidade e
estima. Inclusive, procuramos amar e estimar a ns mesmos.
Essa nova idia de ser humano ainda emergente. Alguns sugerem
que estamos iniciando uma nova era de conscientizao. Sabemos
perfeitamente que muitos homens no se ajustam a essa imagem. Um
psicopata brutal que lana uma bomba numa escola infantil (ou o pai
que mata duas filhas gmeas de sete anos) parece consumido pelo dio...
ou talvez pelo terror. Os povos esfomeados do mundo se interessam
tanto pela capacidade criadora, quanto pelo amor dos que lhes so
mais chegados, recusando, algumas vezes, a ajuda financeira de pases
ditos desenvolvidos. Em todos os casos, o comportamento oriundo da
descoberta de significado pelas pessoas no que fazem e no que procuram
em qualquer situao de suas vidas, inclusive no trabalho.
Maslow afirmou que um motivo superior no aparece enquanto os
inferiores no forem satisfeitos, ou seja, s as pessoas bem alimentadas
podem-se dar ao luxo de se sentirem seguras e a salvo. Quando os
motivos bsicos, ou inferiores, esto satisfeitos, aparece o motivo de
C E D E R J 101
estima. Mas ningum se inclina a um certo objetivo se no vir que atingir

uma determinada meta faz sentido para ele. Fazer sentido o que
podemos entender como ver significado ou estar motivado para um
certo comportamento.
AGORAFOBIA
o medo de lugares
abertos ou de espaos
pblicos. O indivduo
que desenvolve essa
fobia pode chegar
ao ponto de nem
conseguir sair
para o quintal da
prpria casa.
As relaes afetivas so muito importantes e fortes para as pessoas. No

entanto, comum que os jovens do sculo XXI gastem muito do seu tempo em
encontros efmeros nas baladas noturnas, ficando com diversos parceiros
eventuais sem, na verdade, ficar realmente com nenhum deles. Outros, por
receio de se comprometer, observam os atos de seus colegas e companheiros
sem participar da atividade em si, por puro medo irracional. No limite, podem
se tornar portadores de AGORAFOBIA.
Um exemplo interessante o da me que se lana no interior de

uma casa em chamas para salvar os filhos. Para ela, o significado de salvar
os filhos superior noo de segurana pessoal. Mas nesse caso, no
estaramos confirmando a Hierarquia de Necessidades?
O motivo mais significativo ou superior conhecido como
um motivo para a auto-realizao. Trata-se de um conceito difcil de
descrever, pois muito pouco se sabe a respeito. Para Maslow, o motivo
para a auto-realizao significa o desejo de satisfao prpria, de fazer
aquilo para o que cada um est habilitado, de realizar concretamente
aquilo que cada um , potencialmente. Maslow fez estudos clnicos de
pessoas que considerou serem auto-realizadoras, entre elas Abraham
Lincoln, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt. Apurou que essas pessoas so
realistas, aceitam a si mesmas e aos outros, so espontneas, autnomas
e criadoras, e so capazes de participar de relaes de amor maduras.
Apesar de tudo, sabe-se muito pouco sobre todo este assunto, que
vasto e muito interessante. Porm, o fato que o estudo da motivao
humana est longe de poder ser considerado concludo. Talvez o futuro
leve a pesquisa ao mago da tendncia auto-realizadora do ser humano,
da motivao para os esforos filosficos, religiosos e ticos, da busca
de um significado para nossa prpria existncia. Essas so as fronteiras
distantes de um domnio em rpido desenvolvimento. No temos as
respostas para isso. Talvez voc, como estudante idealista, possa ajudar
a elaborar algumas idias.
102 C E D E R J
Escolha da caracterstica-chave
Aps uma srie de exploses nucleares, o mundo se torna inabitvel por pelo menos
trinta anos e a radiao letal j est se espalhando sobre a superfcie total do globo
quando fica pronto um abrigo espacial com autonomia para trinta anos, mas com
capacidade limitada a seis pessoas. Voc indicado pela ONU para escolher mais cinco
pessoas que devero embarcar no foguete e habitar o abrigo contigo. As muitas restries
impostas para a escolha esto nos detalhes que se referem sade, capacidade de
sobrevivncia e condies de habitar no espao por perodo prolongado de tempo. Da,
no so muitas as pessoas que se qualificam para embarcarem no abrigo. Veja a lista dos
sobreviventes a seguir e faa a sua escolha de maneira ponderada e racional de forma a
justificar cada escolha apresentada com argumentos slidos. Os sobreviventes so:
1. Um padre de 31 anos, doutor em filosofia, extremamente dedicado religio;
2. Um jovem de 19 anos, sem formao profissional, filho de um rico industrial, que
no abandona sua pistola 9mm nem para tomar banho;
3. Um fsico nuclear de 50 anos que s admite embarcar se sua esposa, j contaminada
pela radiao, tambm for escolhida;
4. Uma prostituta de 28 anos, sem histrico de doenas venreas graves, semialfabetizada;
5. Uma sociloga, conhecida militante de grupos feministas, com 45 anos, com histrico
de cncer de mama na famlia;
6. Um rapaz de 25 anos, recm desligado de uma clnica para recuperao de drogados,
msico e pacifista ligado a uma ONG;
7. Um psicopata assassino que, desde que foi preso, estudou direito e organizou uma
biblioteca na priso;
8. A esposa do fsico nuclear, mulher frgil e hipocondraca, contaminada com altas doses
de radiao, 35 anos e sem filhos;
9. Um fantico religioso de formao pentecostal, com 35 anos e maratonista famoso pela
participao em eventos internacionais, vestindo uniforme com a sigla S Jesus Salva;
10. Uma menina de 9 anos cujos pais morreram na ltima exploso, inconformada com
a orfandade, subnutrida e aptica;
11. Um violinista da Orquestra Sinfnica da cidade, homossexual assumido, com 30 anos,
formado em Letras e Histria, com vrios trabalhos publicados e muito saudvel.
12. Um poltico de 45 anos, envolvido em escndalos de compra de votos e que foi
considerado inocente por falta de provas no processo.
13. Uma jovem indiana sem instruo e oriunda de casta inferior, que no admite se casar
com pessoas de outras castas.
14. Uma criana autista do sexo masculino, sem informaes anteriores quanto a sua
origem.
15. Uma criana do sexo feminino cuja irm gmea faleceu recentemente, deixando a
companheira em estado de choque.
C E D E R J 103
AULA
Atividade 2
Nmero da
pessoa escolhida
Motivo para a escolha
Resposta Comentada
Compare as suas respostas com a de seus colegas no frum de discusso da disciplina.
No se esquea, tambm, de comentar e avaliar as respostas de seus colegas.
No existe resposta certa nem errada. No existe escolha melhor ou pior. Voc
deve ter feito suas escolhas baseadas em razes que mostrem seus valores e
objetivos principais ao indicar uma pessoa para o abrigo e recusar outra.
As razes mais racionais podem se reportar necessidade de preservao da
espcie humana, o que sugere que entre os escolhidos devem estar as pessoas
com maior capacidade de reproduo dentre os homens e as mulheres.
As justificativas para a escolha devem apontar para os elementos que sejam
significativos para voc. Esses elementos estaro relacionados cultura, religio,
valores morais e outros. Cada pessoa v significado maior ou menor em cada
um desses valores. Trata-se de uma questo muito pessoal.
104 C E D E R J
AULA
SIGNIFICADO NO TRABALHO INDUSTRIAL

Muitas pessoas entendem que ver significado no trabalho est
relacionado realizao pessoal e transcendncia. Mas difcil imaginar
que se possa encontrar significado no trabalho rduo nas indstrias.
No entanto, existem crescentes tentativas e preocupaes em superar a
desvalorizao do trabalho nas organizaes industriais. Cada vez mais
a questo da qualidade do trabalho est sendo ampliada e dirigida para
a busca da qualidade de vida no trabalho, com dupla inteno por parte
das organizaes:
1. a de oferecer um trabalho qualificado em vez de um cargo e;
2. a de relacionar, uma vez mais, o trabalho ao indivduo e sua
vida e no somente s muitas horas semanais durante as quais
se acha empregado.
O que no parece ainda fazer sentido, apesar de todas essas buscas
to ambiciosas, o fato de que o trabalho e a vida no trabalho no so
fins em si mesmos, mas aspectos de uma entidade muito mais ampla,
ou seja, a prpria vida de um indivduo. No entanto, fato que muitas
pessoas encontram e descobrem significado no trabalho em si, mesmo
que ele seja rduo e cansativo. O significado das coisas que nos levam a
sentir realizao pessoal no se encontra apenas fora do ambiente de
trabalho. Pode ser encontrado no sentimento do dever cumprido mesmo
em tarefas que exigem fora fsica ou pouca instruo.
Algumas pessoas supem que o trabalho apenas um meio para
se obter as condies necessrias para a realizao pessoal, como por
exemplo, ganhar o dinheiro suficiente para atender s necessidades
individuais ou familiares, mas isso somente uma fico porque no
somente isso que traz motivao. Por outro lado, as empresas tm
investido no aumento dos programas internos de sade e segurana
nas organizaes, com o intuito de melhorar as condies de vida do
trabalhador, o que demonstra que o trabalho em si pode ser visto como o
foco da realizao pessoal. Se as pessoas e, em particular os trabalhadores,
sofrem danos pessoais a ponto de terem de se aposentar precocemente,
isto to negativo para o trabalhador quanto para as organizaes.
O objetivo principal das pessoas no conseguir a aposentadoria, mas
sentirem-se teis e necessrias na maioria das vezes. Por isso comum
se ouvir que algumas pessoas envelhecem e morrem mais rpido depois
C E D E R J 105
que se aposentam e param de trabalhar, se comparadas quelas que

continuam em atividade, mesmo que no necessitem.
O trabalho industrial, assim como o trabalho mecnico ou
braal, pode ser visto como interessante e at agradvel dependendo
da pessoa que o executa e dos valores e significados que o trabalhador
encontra na sua execuo. Por exemplo, um motorista que sirva a um
executivo importante ou a um poltico de destaque, pode se sentir
recompensado apenas por estar prximo dos tomadores de deciso,
mesmo que sua tarefa seja estafante por no seguir horrios tradicionais,
exigir longas esperas e outras atividades no convencionais.
Um pedreiro que assenta tijolos pode ver significado em seu
trabalho, por mais rduo que seja, se entender que o que faz uma
obra relevante. Por exemplo, podemos lembrar a histria do pesquisador
que ao perguntar a dois serventes de pedreiro como se sentiam em seu
trabalho rduo de assentar tijolos, num dia muito quente, sob o sol
escaldante, em uma obra, obteve as seguintes respostas:
Estou assentando tijolos e me sinto muito cansado, respondeu
o primeiro.
Estou construindo uma Igreja, onde as pessoas viro louvar a
Deus, por isto estou feliz, respondeu o segundo.
ADMINISTRAO
Para entender melhor como uma pessoa pode ver significado
DE FORA
no trabalho rduo, industrial, ou mecnico, analisaremos o Enfoque
a anlise do
potencial de trabalho
do conjunto de
pessoas que compe
uma organizao.
LifoR para uma organizao produtiva, criado por Allan Katcher
106 C E D E R J
(1985) cujo mtodo permite fazer um diagnstico de estilos gerenciais

e a ADMINISTRAO DA FORA.
Segundo o enfoque Lifo R, a maioria das pessoas supe que existe
AULA
uma separao clara entre foras e fraquezas na personalidade humana.

As foras so consideradas qualidades e as fraquezas, defeitos. Neste
sentido, o senso comum de que devemos incentivar as foras e evitar
as fraquezas, por serem as primeiras boas e as segundas ms em si
mesmas. No entanto, as fraquezas ou os defeitos da personalidade podem
se referir a foras usadas de maneira excessiva, o que as tornaria um
defeito e no uma qualidade. Por exemplo, podemos imaginar uma pessoa
que gosta de manter o seu ambiente de trabalho limpo e arrumado. Dito
desta forma, parece que se trata de uma qualidade ou fora positiva do
indivduo. No entanto, se uma pessoa to preocupada com a limpeza
que no deixa os colegas de trabalho se sentirem vontade sua volta,
esta qualidade pode se tornar um defeito.
fcil de entender isso em pessoas que limpam excessivamente
suas prprias casas, chegando ao ponto de impedir a entrada de visitantes
para que no sujem a sala de visitas.
O que importa neste sentido entender que as foras e as fraquezas
podem ser manifestaes de uma mesma caracterstica comportamental, isto
, as foras e as fraquezas esto to ligadas que parece que as fraquezas so
apenas manifestaes excessivas de uma fora. O importante no ficar
constantemente preocupado em conseguir vencer as fraquezas, mas ser capaz
de aprender a lidar com as foras.
Muitas reaes excessivas (ou fraquezas) ocorrem quando
as pessoas se confrontam com altos nveis de ameaa ou presso.
O sentimento de que existe ameaa ou presso geralmente minimizado
quando o trabalhador se sente confiante quanto sua prpria capacidade
de controlar a situao. Da mesma forma, se o trabalhador sabe que dispe
dos meios necessrios para realizar suas tarefas e manter a segurana,
no se sentir pressionado ou temeroso em nenhum sentido. Situaes
novas, no experimentadas ou no familiares, ou que contenham alto
grau de risco podem ser condies que ocasionem um comportamento
excessivo. Tambm se observa a mesma reao em situaes que a pessoa
tenha falhado anteriormente e necessite repetir a tarefa.
No se deve ter vergonha de uma reao excessiva porque no se pode
exibir a fraqueza se no houver uma fora que lhe corresponda. Para melhor
compreender as condies que estimulam o comportamento produtivo ou
improdutivo, que favorecem as foras e as fraquezas, deve-se analisar o
modelo do desempenho da fora apresentado a seguir.
C E D E R J 107
CONDIES
PRODUTIVAS
DESENVOLVIMENTO
COM AS FORAS
HABITUAIS
PICO DO USO DAS FORAS
CONDIES
DEFENSIVAS
REA DE EXCESSO:
PRESSO, CONFLITO
Limiar para
o excesso
SUCESSO
FRACASSO
FORAS E ESTILOS PESSOAIS
Pode-se perceber que parece existir relao entre a tenso e o

desempenho. Sob condies favorveis, o desempenho alcanar o seu
nvel adequado e desejado. Partindo-se de uma solicitao forte, como um
desafio ou estmulo, o desempenho pode se elevar a nveis mais altos, at
um determinado patamar considerado timo ou mximo. Chega-se, ento,
a um determinado nvel em que as pessoas se esforam demais gerando
grande tenso ou excesso de atividade. Neste caso, o desempenho comea
a se deteriorar e o resultado deixa de ser satisfatrio ou aceitvel.
O ponto mximo ou de pico do uso da fora diferente para cada
indivduo. Assim um trabalhador pode suportar maior presso do que
outro e seu desempenho pode ser melhor, se as condies se mantiverem
favorveis. Mas cada trabalhador tem seu ponto mximo de tenso que
pode suportar.
Para o chefe, ou supervisor, o mais importante saber identificar
quando a situao passa de favorvel a desfavorvel. Um estmulo que
gera tenso pode chegar a ser perigoso ou at asfixiante em determinados
casos. Saber identificar at onde se pode exigir uma resposta do
trabalhador o que diferencia o chefe capaz do excessivamente duro ou
tirano. A impresso de que o ser humano carrega em suas prprias
foras as sementes de sua autodestruio. A nica forma de evitar tal
destruio aprender a lidar com as tais foras.
108 C E D E R J
AULA
CONCLUSO
A teoria de Maslow sobre a hierarquia das necessidades tem
sido muito criticada desde a poca em que foi inicialmente proposta na
dcada de 1940. No entanto, os estudiosos ainda no encontraram uma
alternativa boa o suficiente para ela e ainda no sculo XXI se estuda o
assunto com bastante intensidade.
As pessoas vivem e apresentam diferentes nveis de necessidade.
Esses nveis podem ser identificados nas atividades profissionais e os
nveis mais elevados e transcendentes podem ser encontrados mesmo
em tarefas difceis e rduas no ambiente industrial.
Este nvel mais elevado de necessidade pode ser entendido como
ver significado no trabalho, quando a pessoa encontra no trabalho em
si o motivo que a satisfaz ao realizar as tarefas propostas.
O desempenho de um trabalhador est diretamente relacionado
com o significado que ele encontra na realizao de suas tarefas. Isto
pode ser entendido como uma fora ou qualidade assim como, na sua
manifestao excessiva, se tornar uma fraqueza ou dificuldade a ser
evitada. Exemplo: uma pessoa que gosta de manter seu ambiente de
trabalho limpo considerada como tendo uma boa qualidade. Se, no
entanto, ela se preocupa demais com a limpeza, isso pode se tornar uma
obsesso e ser considerado ruim ou negativo.
Atividade Final
Anlise do perfil do executivo ou chefe.
Na lista das 80 caractersticas pessoais apresentadas a seguir, escolha no mnimo 10 e
no mximo 20 que, em sua opinio, melhor qualificam uma pessoa para que ela possa
tornar-se eficaz no desempenho do papel de chefe ou executivo. Depois de escolher
as caractersticas mais importantes, atribua pontuaes para as mesmas de maneira
que o total de pontos seja 100. Atribua esses pontos em ordem de importncia. Por
exemplo, se voc escolher 10 caractersticas apenas, evite atribuir 10 pontos a cada
uma delas para que no se encontre um empate nas dez caractersticas escolhidas.
Da mesma forma, se voc escolher 20 caractersticas, evite atribuir 5 pontos a cada
uma delas para no se obter um empate nas caractersticas escolhidas. Em vez do
empate, prefira atribuir pontos diferentes segundo a ordem de importncia dada
a elas por voc.
C E D E R J 109
Caractersticas gerenciais
Caracterstica a ser escolhida
Assinale a escolha
Pontuao
Assinale a escolha
Pontuao
1. Disponvel
2. Idealista
3. Modesto
4. Crdulo
5. Leal
6. Prestativo
7. Receptivo
8. Responsvel
9. Esmerado
10. Cooperativo
Primeiro total de pontos

11. Controlador
12. Rpido no agir
13. Autoconfiante
14. Inovador
15. Convincente
16. Vigoroso
17. Competitivo
18. Audacioso
19. Insistente
20. Urgente
Segundo total de pontos

21. Persistente
22. Organizado
23. Econmico
24. Reservado
25. Realista
26. Sensato
27. Minucioso
28. Metdico
29. Detalhista
30. Analtico
Terceiro total de pontos
110 C E D E R J
Assinale a escolha
Pontuao
4
Assinale a escolha
AULA
Pontuao
31. Flexvel
32. Especulador
33. Jovial
34. Entusiasta
35. Diplomata
36. Adaptvel
37. Socialmente habilidoso
38. Negociador
39. Alegre
40. Vibrante
Quarto total de pontos
Assinale a escolha
Pontuao
Assinale a escolha
Pontuao
41. Submisso
42. Absorto
43. Autodepreciativo
44. Ingnuo
45. Irrestrito
46. Paternal
47. Passivo
48. Comprometido
49. Perfeccionista
50. Influencivel
Quinto total de pontos

51. Autoritrio
52. Impulsivo
53. Arrogante
54. Volvel
55. Manipulador
56. Coercitivo
57. Briguento
58. Inconseqente
59. Pressionador
60. Impaciente
Sexto total de pontos
C E D E R J 111
Assinale a escolha
Pontuao
61. Empatador
62. Limitado
63. Sovina
64. Frio
65. Preso a dados
66. Sisudo
67. Complicado
68. Lento
69. Esmiuador
70. Dissecador
Stimo total de pontos

71. Inconsistente
72. Desorientado
73. Infantil
74. Agitador
75. Adulador
76. Amorfo
77. Manipulvel
78. Complacente
79. Melodramtico
80. Impetuoso
Oitavo total de pontos
112 C E D E R J
Assinale a escolha
Pontuao
4
AULA
Quadro de respostas
Pontuao totalizada
Quantidade de pontos
Estilo
Primeiro total de pontos
D e apia
Segundo total de pontos
Toma e controla
Terceiro total de pontos
Mantm e conserva
Adapta e negocia
Quinto total de pontos
D e apia
Sexto total de pontos
Toma e controla
Stimo total de pontos
Mantm e conserva
Oitavo total de pontos
Adapta e negocia
Soma total
100
Resposta Comentada
Veja o nmero de pontos que voc atribuiu para cada estilo. Os totais se referem a quatro
estilos apenas. Sendo que h dois totais para cada estilo. Os primeiros deles designam
qualidades ou foras dos chefes ou executivos e os segundos, as fraquezas ou defeitos.
Muitas vezes o que nos parece uma fraqueza a ao mais adequada em um determinado
momento. O seu estilo preferencial para um chefe ou executivo aquele com o maior
nmero de pontos no seu resultado.
Ningum apresenta um estilo nico porque dependendo da situao e da tarefa pode
variar a caracterstica exigida no momento. As pessoas apresentam todos os quatro
estilos, no entanto, um deles deve ser o preferido da pessoa e provavelmente o estilo
mais presente na maioria das situaes.
Na prxima aula, vamos tratar de liderana e este exerccio dever ser repetido para
identificar mais uma vez o que voc pensa sobre o estilo do chefe ou do executivo. Nesta
aula o que queremos enfatizar que vemos significado numa ao ou tarefa ou num
estilo de comportamento e, por isso, o usamos com mais freqncia.
C E D E R J 113
RESUMO
A motivao humana no trabalho tem sido criticada por estudiosos e
especialistas, principalmente por causa das divergncias entre as diversas teorias
que explicam o comportamento das pessoas em atividades profissionais.
Burkard Sievers, em seu artigo Alm do sucedneo da motivao (BERGAMINI
e CODA, 1990), apresenta uma abordagem crtica sobre a motivao e a
liderana desenvolvida nas empresas, explicando por que as organizaes
no atingem os resultados esperados quando aplicam esses conceitos.
As teorias motivacionais apresentam as seguintes ressalvas:
os conceitos de motivo e motivao apiam-se em aspectos psquicos
e biolgicos;
a motivao foi transformada em um instrumento de manipulao dos
empregados pelos empregadores;
as teorias motivacionais esto direcionadas para o comportamento
organizacional, perdendo o conceito do homem, com sua individualidade,
passando a valorizar as organizaes;
o objetivo principal das organizaes o aumento de eficincia no
trabalho, o que ser mais facilmente atingido se os indivduos estiverem
com um alto nvel de motivao.
Como conseqncia, Sievers formulou a seguinte hiptese:
A motivao s passou a ser um tpico tanto para as teorias
organizacionais, quanto para a organizao do trabalho em si
quando o sentido do prprio trabalho desapareceu ou ento foi
perdido; a perda do sentido do trabalho est diretamente ligada
crescente diviso e fragmentao do trabalho, princpios que vm
sendo observados na estruturao da forma de trabalhar na maioria
de nossas organizaes ocidentais. Como conseqncia, as teorias
motivacionais tm se transformado em sucedneos na busca do
sentido do trabalho BERGAMINI e CODA (1990, p. 109).
Uma pessoa motivada por uma variedade de fatores internos e externos.

Os fatores externos so chamados de estmulo e os internos de motivo
propriamente dito.
As pessoas exibem comportamentos quando vem significado em agir de
uma determinada forma aps terem sido tocadas por um estmulo externo.
114 C E D E R J
4
que se permite induzir por sua percepo das coisas ao seu redor.
O motivo mais significativo ou superior conhecido como um motivo para a
auto-realizao.
Muitas pessoas entendem que ver significado no trabalho est relacionado
realizao pessoal e transcendncia. Mas difcil imaginar que se possa
encontra significado no trabalho rduo das indstrias. Cada vez mais a
questo da qualidade do trabalho est sendo ampliada e dirigida para a
busca da qualidade de vida no trabalho, com inteno:
1. oferecer um trabalho qualificado em vez de um cargo e;
2. relacionar o trabalho ao indivduo e a sua vida.
As empresas tm investido no aumento dos programas internos de sade
e segurana nas organizaes com o intuito de melhorar as condies de
vida do trabalhador, o que demonstra que o trabalho em si pode ser visto
como o foco da realizao pessoal.
O trabalho industrial, assim como o trabalho mecnico ou braal, pode ser
visto como interessante e at agradvel dependendo da pessoa que o executa
e dos valores e significados que o trabalhador encontra na sua execuo.
A maioria das pessoas supe que existe uma separao clara entre foras e
fraquezas na personalidade humana. As foras so consideradas qualidades
e as fraquezas defeitos. As foras e as fraquezas podem ser manifestaes
de uma mesma caracterstica comportamental.
O desempenho de um trabalhador est diretamente relacionado com o
significado que ele encontra na realizao de suas tarefas. Isto pode ser
entendido como uma fora ou qualidade assim como na sua manifestao
excessiva se tornar uma fraqueza ou dificuldade a ser evitada.
INFORMAES SOBRE A PRXIMA AULA

O assunto a seguir tem estreita ligao com o desta aula. Vamos tratar de
liderana e qualidade de chefe ou lder. Os executivos em cargo de direo
agem sempre de acordo com suas motivaes.
C E D E R J 115
AULA
Mas os estmulos tambm podem ser internos ou oriundos da prpria pessoa
objetivos
AULA
Liderana: conceito e estilos
Meta da aula
Apresentar o conceito moderno

de liderana e a diferena entre
liderana e gerenciamento.
Esperamos que, aps o estudo do contedo

desta aula, voc seja capaz de:
1
identificar o seu estilo preferencial de

liderana;
identificar sua expectativa em relao aos

subordinados segundo a Teoria de McGregor;
identificar seu perfil de liderana em diversas

situaes.
Comportamento Humano nas Organizaes | Liderana: conceito e estilos
INTRODUO
O destino de uma famlia, empresa, comunidade ou pas, est diretamente

associado capacidade de sua liderana. Por isso mesmo, a sociedade ocidental
tem procurado entender qual a funo de um lder, da mesma maneira
que tenta explicar como ele surge, se desenvolve ou desaparece. Vivemos a
Era da Informao e da Comunicao, diferentemente das anteriores, que se
baseavam na posse da terra, do capital ou na fora fsica. Torna-se secundrio
discutir se a liderana o resultado de traos de personalidade, estilos de
conduo de indivduos e grupos, ou marca de nascena. O que se quer
so pessoas abraando uma causa e mobilizando outras a fim de chegar a
resultados palpveis. No entanto, muitos estudiosos e pesquisadores mostram
que h pessoas que nascem lderes e outras que aprendem a desenvolver sua
capacidade de liderana ao longo de dcadas.
O estudo das teorias sobre liderana tem por finalidade elucidar a natureza
singular da figura do lder atravs de vrias abordagens tericas. A liderana no
pode ser ensinada, mas pode ser aprendida (COVEY, 2005). Atualmente, so
atribudas a essas pessoas que tm a capacidade de aprender o ttulo de lder,
por sua eficcia ao compreender a complexidade de um ambiente mais amplo
em contnua transformao. Delas esperam-se recursos pessoais e sensibilidade
para que o potencial de motivao das pessoas no seja bloqueado na busca
da prpria excelncia. Por outro lado, certamente h um grande nmero de
pessoas que, por herana gentica, possui limitaes em relao ao que podem
fazer na vida. Mas, se levarmos em conta aquelas com algum potencial de
liderana, o verdadeiro desafio ser desenvolver esse potencial. As qualidades
de liderana so reconhecidas universalmente como um elemento-chave em
administrao. Um bom administrador deve ser, por definio, um lder.
Basicamente, o lder deveria, alm de servir de exemplo, possuir e, talvez, at
mesmo, decidir por viver as qualidades esperadas ou requeridas em seu grupo
de trabalho. Essa competncia, quando utilizada com eficcia, d ao lder a
credibilidade indispensvel para fazer-se aceitar, sem necessidade do uso de
controle ou da autoridade formal.
O PAPEL DO LDER
O principal papel de um lder combinar habilidades tcnicas,
humanas e conceituais, que sejam aplicveis em diferentes graus e em
diversos nveis organizacionais. Temos, no entanto, o hbito de relacionar
liderana a cargos relevantes na poltica, nas empresas ou em qualquer
118 C E D E R J
situao. Esperamos que os chefes sejam os lderes, simplesmente
AULA
por ocuparem a posio de chefia. Muitos insistem em considerar a

liderana como sinnimo de altos cargos. Afinal, se os lderes devem ser
encontrados na base, aqueles que procuram pesquis-los no podem mais
simplesmente olhar para os ttulos em um organograma a fim de localizar
os objetos de estudo. A importncia e o valor de um lder se fazem sentir
praticamente em todas as direes dentro das organizaes.
O processo de globalizao das economias mundiais, pelo desafio
proposto pela constante necessidade de mudana e pela automao digital
generalizada, requer, mais do que nunca, que algum interprete com
sensibilidade o que est ocorrendo e sinalize novas direes a seguir. No
h a menor sombra de dvida de que a liderana um tema fundamental
nos estudos sobre comportamento das pessoas dentro das organizaes.
Devido a essas constantes mudanas, as empresas so foradas a se
reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de excelncia
gerencial. Nesse contexto, as habilidades, o conhecimento, as destrezas
e a eficcia passaram a ser desejadas e mais requeridas na figura que as
organizaes denominam lder do novo milnio. Fala-se, no entanto,
de uma falta generalizada de lderes eficazes, o que tem resultado em
aumento da complexidade dos problemas humanos nas organizaes.
O incremento destes infortnios gera um grande acervo de
abordagens e conceitos fundamentados em dados empricos levantados
em organizaes de todos os tipos e tamanhos no mundo todo.
Caractersticas comportamentais que unem lderes e seus seguidores tm
sido examinadas em suas mais significativas dimenses. O tema liderana
mostra forte apelo tanto para dirigentes como para subordinados.
Torna-se necessrio tentar discernir o vnculo central de unio entre
o lder e a quem este indivduo influencia: o colaborador. Em muitos
casos, essa atitude ou competncia chega a levar uma conotao de
dom quase mgico ou divino, responsvel por uma inexplicvel e,
ao mesmo tempo, irresistvel atrao que certas pessoas naturalmente
exercem sobre outras. O colaborador, em geral, um vido participante
de trocas tangveis e intangveis com seu mentor, o lder. Esta troca
est presente em muitas dimenses da vida prtica, sem que as pessoas,
muitas vezes, se dem conta disto. Segundo Giannetti (2005), sempre
que se abre mo de alguma coisa no presente em prol de alguma coisa
no futuro, assume-se uma posio credora; e toda vez que se abre mo
C E D E R J 119
de alguma coisa no futuro para desfrutar de alguma coisa no presente,

assume-se uma posio devedora. Acredita-se que os colaboradores de
um lder so pessoas credoras dos ideais deste, pois acreditam, sem
parcimnia, que seus sacrifcios presentes iro render a eles benefcios
ou vantagens futuras. Esse crdito o termo de troca entre presente e
futuro e d subsdios para a influncia exercida dos lderes sobre os
seus seguidores. Liderana no significa posio, privilgios, ttulos ou
dinheiro, mas, sim, responsabilidade. Por serem bastante visveis, antes
de tudo, os lderes se constituem exemplos para os seus seguidores.
Os lderes podem reunir a energia das pessoas atravs de intervenes
diretas ou indiretas, ajustando o sistema para que elas sejam ativas na
ao do que precisa ser feito.
A NECESSIDADE DA EXISTNCIA DE LDERES

Lderes sempre foram necessrios para mostrar s pessoas o que
ou como fazer alguma coisa em diversas situaes e contextos. Os lderes
empresariais das melhores empresas de todo o mundo vm declarando
que para alcanarem o nvel de excelncia, no setor em que exercem
atividades, necessrio contar com especialistas que trabalham em suas
respectivas empresas. Essas pessoas, os colaboradores, direcionadas
por um lder ntegro e orientado para o desenvolvimento dos seus
companheiros de trabalho, tm se tornado o diferencial competitivo
das organizaes atuais.
No mundo atribulado e complexo do novo sculo, um grupo de
pessoas no sobreviver se no possuir um lder que lhe aponte a direo
mais adequada a seguir. A perspectiva de sucesso, ento, representa um
enorme desafio, e os lderes reconhecidamente eficazes da atualidade
esto empenhados, principalmente, em melhorar o clima difcil que
tem se instalado em muitas organizaes. Tjosvold e Tjosvold (1995)
denunciam que:
...65% a 75% dos empregados em muitas organizaes de diferentes
tipos relatam que o seu supervisor imediato representa a maior fonte
de stress no trabalho. Acrescentam tambm que, nos ltimos dez
anos, 50% dos gerentes consideram ter falhado como lderes.
120 C E D E R J
Tais nmeros justificam o cuidado com o qual as organizaes
AULA
tm procurado selecionar e preparar lderes que sejam realmente eficazes.

importante que a organizao oferea um ambiente de bem-estar,
permitindo que as pessoas trabalhem juntas e possam se beneficiar de
oportunidades de desenvolvimento pessoal o maior nmero de vezes que
for possvel. Nesse novo contexto, possvel fazer com que a iniciativa
individual e a integrao entre os membros do grupo coexistam de maneira
produtiva. Isso exige tambm uma nova perspectiva de aprendizado que
determinar o desenvolvimento de todos, no sentido de terem suficiente
predisposio para recolocar em questo seus valores, adotar novos
hbitos e reformular as antigas perspectivas ou paradigmas.
Uma declarao significativa a respeito foi feita por Bennis (2002):
A crise atual solicita liderana em cada nvel da sociedade e em todas
as organizaes que a formam. Sem liderana do tipo que estamos
solicitando difcil ver como poderemos moldar um futuro mais
desejvel para esta nao e para o mundo. A ausncia ou falta de
efetividade na liderana implica a ausncia de viso, uma sociedade
sem sonhos; na melhor das hipteses, isto resultar na manuteno
do status quo e, na pior, na desintegrao de nossa sociedade, por
falta de propsito e coeso.
No momento atual, em que a velocidade das mudanas no ambiente

organizacional est se fazendo sentir em ritmo mais rpido do que aquele que
normalmente as pessoas esto acostumadas a suportar, saber como dirigir
o potencial humano pode ser considerado uma condio verdadeiramente
indispensvel para a implementao das prprias mudanas. Parece agora
crucial encontrar um recurso que permita explorar melhor os esforos
rumo a um caminho mais adequado para fazer frente aos desafios impostos
pelo ambiente. Mudar implica envolvimento espontneo de pessoas e isso
depende de lderes eficazes.
Liderar, de forma mais ampla, diz respeito a ser capaz de conseguir,
com ampla margem de sucesso, que as pessoas faam o que o lder entenda
que precisa ser feito. Para tanto, parece existir uma real necessidade do
lder em ser capaz de lidar adequadamente com fortes emoes e grandes
frustraes que surgem quando o ambiente de trabalho se torna instvel.
C E D E R J 121
Quando se estabelece o ambiente tipicamente ambguo que exige

mudana, surgem respostas comportamentais prprias de confuso,
ansiedade, medo, defesa e ausncia. Tais respostas so tpicas das defesas
diante das caractersticas pouco claras do momento pelo qual se passa.
Torna-se necessria uma interpretao dessa nova realidade e isso
esperado daqueles que ocupam posio de liderana. Cabe aos lderes
procederem a uma espcie de leitura e transmitirem sua interpretao
daquilo que esto percebendo, antes que uma nova direo seja
apontada. Como diz Bennis (2002), o lder torna as idias tangveis
e reais. No importa quo maravilhosa seja a viso, o lder eficiente
deve usar uma metfora, uma palavra ou um modelo para tornar tal
viso clara para os outros. Essa viso, reconhecidamente necessria e
oportuna, representada pela extraordinria concentrao do lder em
um compromisso pelo qual as pessoas se sintam atradas. A eficcia, ao
enfrentar as solicitaes contidas no processo de mudana, apia-se,
portanto, na acuidade da percepo do lder, para que energia e esforos
no sejam desperdiados. Enquanto o lder conseguir essa economia de
esforos desnecessrios, ele desfrutar da credibilidade indispensvel
para operar as transformaes que estejam se fazendo necessrias. Este
crdito concedido num fluxo contnuo das pessoas da organizao
para o lder que as representa. No h dvida de que o desempenho de
uma organizao depende fortemente da contribuio das pessoas que
a compem e da forma como estas esto organizadas, so estimuladas
e capacitadas; alm de serem mantidas num ambiente de trabalho,
pois sem os recursos humanos, qualquer esforo em investimentos em
equipamentos, tecnologias, mtodos e processos acrescentaria muito
pouco aos resultados esperados. Mais do que executoras, essas pessoas
precisam ser vistas como empreendedoras do negcio da empresa.
Muitas vezes possvel identificar entusiasmo e interesse quanto
necessidade de mudana. No entanto, com o passar do tempo,
observa-se que se trata de uma atitude apenas aparente. A vontade
de mobilizar esforos para essa mudana desaparece logo, quando as
pessoas envolvidas ignoram a necessidade de adotar novos rumos. Sem
um lder verdadeiro, elas voltam a apegar-se aos velhos hbitos. Essa
a forma que encontram para retomar a segurana, uma vez que o apego
ao habitual favorece o aparecimento da sensao de se conseguir manter
o controle devido sobre o ambiente.
122 C E D E R J
Anlise do perfil do executivo ou chefe

Esta uma atividade j realizada na aula anterior, mas com uma pequena variao. Os
quadros esto em posio diferente para enfatizar um estilo e voc poder identificar
melhor o seu estilo preferencial ao repetir o exerccio.
Na lista de caractersticas pessoais apresentadas a seguir, escolha no mnimo 10 e no
mximo 20 que, em sua opinio, melhor qualificam uma pessoa para que ela possa
tornar-se eficaz no desempenho do papel de chefe ou executivo. Depois de escolher as
caractersticas mais importantes, atribua pontuaes para as mesmas de maneira que o
total de pontos seja 100. Atribua esses pontos em ordem de importncia. Por exemplo,
se voc escolher 10 caractersticas apenas, evite atribuir 10 pontos a cada uma delas para
que no se encontre um empate nas dez caractersticas escolhidas. Da mesma forma,
se voc escolher 20 caractersticas, evite atribuir 5 pontos a cada uma delas para no
se obter um empate nas caractersticas escolhidas. Em vez do empate, prefira atribuir
pontos diferentes segundo a ordem de importncia dada a elas por voc.
Caractersticas gerenciais
Caractersticas
escolha
pontos
Caractersticas
1. Disponvel
41. Submisso
2. Idealista
42. Absorto
3. Modesto
43. Autodepreciativo
4. crdulo
44. Ingnuo
5. Leal
45. Irrestrito
6. Prestativo
46. Paternal
7. Receptivo
47. Passivo
8. Responsvel
48. Comprometido
9. Esmerado
49. Perfeccionista
10. Cooperativo
50. Influencivel
Primeiro total
de pontos
Quinto total de
pontos
escolha
pontos
C E D E R J 123
AULA
Atividade 1
Caractersticas
pontos
caractersticas
51. Autoritrio
12. Rpido no agir
52. Impulsivo
13. Autoconfiante
53. Arrogante
14. Inovador
54. Volvel
15. Convincente
55. Manipulador
16. Vigoroso
56. Coercitivo
17. Competitivo
57. Briguento
18. Audacioso
58. Inconseqente
19. Insistente
59. Pressionador
20. Urgente
60. Impaciente
Segundo total de
pontos
Sexto total de
pontos
Caractersticas
124 C E D E R J
escolha
11. Controlador
escolha
pontos
caractersticas
21. Persistente
61. Empatador
22. Organizado
62. Limitado
23. Econmico
63. Sovina
24. Reservado
64. Frio
25. Realista
65. Preso a dados
26. Sensato
66. Sisudo
27. Minucioso
67. Complicado
28. Metdico
68. Lento
29. Detalhista
69. Esmiuador
30. Analtico
70. Dissecador
Terceiro total de
pontos
Stimo total de
pontos
escolha
escolha
pontos
pontos
5
AULA
Caractersticas
escolha
pontos
caractersticas
31. Flexvel
71. Inconsistente
32. Especulador
72. Desorientado
33. Jovial
73. Infantil
34. Entusiasta
74. Agitador
35. Diplomata
75. Adulador
36. Adaptvel
76. Amorfo
37. Socialmente habilidoso
77. Manipulvel
38. Negociador
78. Complacente
39. Alegre
79. Melodramtico
40. Vibrante
80. Impetuoso
Oitavo total de
pontos
escolha
pontos
Quadro de respostas
Pontuao totalizada
Quantidade de pontos
Estilo
Primeiro total + quinto total
D e apia
Segundo total + sexto total
Toma e controla
Terceiro total + stimo total
Mantm e conserva
Quarto total + oitavo total

Soma total
Adapta e negocia
100
Resposta Comentada
As caractersticas numeradas de 1 a 40 so qualidades ou foras apresentadas por
um lder em situaes rotineiras, normais ou comuns de trabalho. As caractersticas
numeradas de 41 a 80 so aquelas que correspondem ao seu par (de qualidades
ou foras) em situaes rotineiras e que aparecem normalmente em condies de
presso ou estresse no ambiente organizacional. Podemos imaginar que uma pessoa
em condies normais age como se estivesse disponvel aos seus subordinados
enquanto sob presso seria submisso e assim por diante.
Veja o nmero de pontos que voc atribuiu para cada estilo somando os totais
conforme o quadro e reflita um pouco sobre suas respostas para entender por
que fez as escolhas que preferiu. O seu estilo preferencial como chefe ou executivo
aquele com o maior nmero de pontos no seu resultado. Ningum apresenta
um estilo nico porque, dependendo da situao e da tarefa, pode variar a
caracterstica exigida no momento. As pessoas apresentam todos os quatro
estilos, no entanto, um deles deve ser o preferido da pessoa e provavelmente
o estilo mais presente na maioria das situaes.
C E D E R J 125
DEFINIES DE LIDERANA
A liderana geralmente associada determinao da direo na
qual a organizao deve caminhar, criao de uma viso de futuro e
capacidade de persuadir funcionrios e outras pessoas importantes a
aceitar idias novas e implement-las. Espera-se que os lderes estejam
dispostos a criar estratgias, que faam com que as pessoas acreditem
nelas e que queiram segui-las, incentivem, motivem e inspirem as pessoas
para que a viso se torne realidade, apesar de todos os obstculos. A figura
do lder tambm associada transferncia de poder para as pessoas,
para que estas faam com que as coisas aconteam. Para Bennis (1996),
a liderana como a beleza: difcil de definir, mas fcil de reconhecer. A
seguir vamos listar cinco citaes seguidas sobre liderana:
Liderana tem sido considerada o resultado de pessoas talentosas,
com traos dignos, influenciando seguidores a fazerem o que necessrio
para a realizao das metas empresariais e sociais (BORNSTEIN e
SMITH, 2004).
A liderana a realizao de uma meta por meio da direo de
colaboradores humanos. O homem que comanda com sucesso seus
colaboradores para alcanar finalidades especficas um lder. Um grande
lder aquele que tem essa capacidade dia aps dia, ano aps ano, numa
grande variedade de situaes. Os lderes da atualidade so considerados
rebeldes da mudana, pois, antes de construir produtos melhores, esto
preocupados em construir organizaes melhores (REICH, 2001).
Segundo Locke (1991), os lderes devem conduzir a sua organizao
para uma nova direo.
A liderana quase s inteligncia emocional, principalmente
quando se trata de discernir o que fazem os gerentes e o que fazem
os lderes, em coisas como assumir uma posio, e de saber o que
importante para si e perseguir suas metas em parceria com outras pessoas
(GOLEMAN, 1995).
Boudicht (apud SOTO, 2002) define a liderana como o esforo
que se efetua para influir no comportamento dos outros e para ordenar
que se atinjam os objetivos organizacionais, individuais ou pessoais.
Liderana o processo de encorajar os outros entusiasticamente na
direo de objetivos. Sem liderana, uma organizao seria apenas uma
confuso de mquinas e pessoas, do mesmo modo que uma orquestra
126 C E D E R J
sem maestro seria uma mistura confusa de instrumentos e de msicos.
AULA
A orquestra e todas as outras organizaes precisam de segurana para

desenvolver ao mximo seus preciosos ativos (DAVIS e NEWSTROM,
1989).
Para Kotler (2002), liderana essencialmente o processo de ajudar
a mudar alguns aspectos fundamentais para aproveitar as condies
mutantes da economia e do mercado. Como processo, a administrao
geralmente associada a coisas como planejar, elaborar oramentos,
organizar, contratar funcionrios, controlar e resolver problemas.
Liderar comunicar s pessoas seu valor e seu potencial de forma
to clara que elas acabem por v-los em si mesmas (COVEY, 2005).
Calvosa, Souza Neto e outros pesquisadores, em artigo publicado
num seminrio, na cidade de Seropdica, chegaram concluso de que
a melhor definio a seguinte:
Liderana pode ser entendida como o fenmeno interpessoal de
exercer influncia numa situao e dirigida, atravs de processo
de comunicao, para o alcance de objetivos especficos, comuns a
outrem, sendo ao contnua, universal e atemporal, estruturada no
compartilhamento de uma viso de futuro (CALVOSA et al., 2005).
OUTRAS DEFINIES DE LIDERANA

Grande parte da literatura de liderana est centrada nas
caractersticas dos bons lderes. Contudo, tais caractersticas so
freqentemente genricas em demasia para ser de algum valor prtico
para algum que deseja se converter em lder. Dizer, por exemplo, que
os bons lderes so otimistas natos, ou que so sinceros e inspiradores,
proporciona uma base prtica para o desenvolvimento ou melhoria de
capacidades especficas.
O lder dirige as pessoas de sua organizao para o cumprimento
de uma tarefa ou trabalho concretos. Se o estilo de liderana foi escolhido
corretamente, as pessoas agiro de bom grado em um ambiente de
trabalho eficaz.
Segundo Soto (2002), uma liderana bem-sucedida depende de
comportamentos, habilidades e aes apropriadas e no de caractersticas
pessoais. Os trs tipos de habilidades que os lderes utilizam so: tcnicas,
humanas e conceituais. A habilidade tcnica se refere a conhecimento e
capacidade de uma pessoa em qualquer tipo de processo ou tcnica.
C E D E R J 127
A habilidade humana a capacidade para trabalhar de maneira eficaz com as

pessoas para obter resultados no trabalho em equipe. A habilidade conceitual
a capacidade para pensar e falar em termos tericos ou genricos.
A DIFERENA ENTRE LIDERANA E GERENCIAMENTO

A prpria origem etimolgica das palavras liderana e
gerenciamento evidencia a diferenciao de competncias para um e para
outro termo. De acordo com o Concise Oxford dictionary, management
(gerenciar) origina-se do italiano maneggiare, que por sua vez vem do
latim vulgar manidare. Parece que management, em ingls, e manejar,
em portugus, originam-se do radical latino manus, cujo significado
mo, e podem ser considerados como parentes muito prximos. J
o termo lead (liderar) vem do ingls arcaico, leadem, sendo cognato do
holands e do alemo leiden. O sentido atual de lead conduzir, guiar,
orientar, encaminhar. Como os termos no querem dizer a mesma coisa,
os seus contedos parecem ser indicativos de diferentes expectativas de
atuao na prtica cotidiana.
Os gerentes adotam atitudes impessoais, s vezes at passivas, em
relao a metas, enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em
relao ao alcance de metas. Existe uma necessidade de liderana nos
negcios, ao mesmo tempo existe uma lacuna sobre o que isso significa
na prtica. Sim, liderana e gerenciamento so diferentes. Eles diferem
em motivao, histria pessoal e no modo de pensar e agir.
Gardner (1990) afirma que a maior parte dos administradores
ou gerentes exibe algumas habilidades de liderana e a maior parte dos
lderes se v administrando. Liderana e administrao no so a mesma
coisa, mas se sobrepem.
Tambm segundo Covey (2003), liderana no o mesmo que
gerenciamento. Para esse autor, gerenciamento uma viso dos mtodos,
o melhor modo de se conseguir bons resultados. Por outro lado, liderana
lida com objetivos e metas, concentrando-se em conseguir coisas
desejadas pelas pessoas e deve vir antes do gerenciamento. Enquanto
os gerentes tm foco em sistemas, processos e tecnologia, procurando
dirigir os trabalhadores, os lderes esto orientados para as pessoas,
contexto e cultura, procurando servir os colaboradores da organizao
(CHIAVENATO, 2004).
128 C E D E R J
A liderana forte precisa monitorar constantemente a mudana
AULA
no meio social, os hbitos de compra, os impulsos dos consumidores,

organizando os recursos na direo certa. A maioria das organizaes
supergerenciada e subliderada. Parafraseando Peter Druker, Covey
(2003) diz: Gerenciar fazer as coisas do jeito certo; liderar fazer as
coisas certas.
Atividade 2
Suposies sobre as pessoas e o estilo de liderana
Este exerccio foi planejado para ajud-lo a compreender melhor as suposies que
voc faz sobre as pessoas e a natureza humana. Existem dez pares de afirmaes. D
uma nota entre 0 a 10 para cada par de afirmaes para mostrar a fora relativa de
sua crena nas afirmaes. Os pontos dados a cada par devem somar dez pontos em
todos os casos. Se voc atribuir nota 0 para afirmao (a), sobram dez pontos para a
(b), se decidir pela nota 4 para a afirmao (c), sobram 6 pontos para a afirmao (d) e
assim por diante. Seja to honesto consigo mesmo quanto puder e resista tendncia
natural de responder como voc pensar o que gostaria que as pessoas fossem. Este
exerccio no um teste. No existem respostas certas ou erradas. Ele foi planejado
para servir como estmulo para reflexo pessoal e discusso.
1. (a) da natureza humana que as pessoas faam to pouco trabalho quanto puderem
fazer, desde que no sejam punidas.
(b) Quando as pessoas evitam trabalhar, normalmente porque seu trabalho perdeu
seu significado.
2. (c) Se os empregados tiverem acesso a qualquer informao que desejarem, eles
tendero a ter melhores atitudes e a comportar-se mais responsavelmente.
(d) Se eles tiverem acesso a mais informao do que precisarem para realizarem suas
tarefas imediatas, normalmente a usaro muito mal.
3. (e) Um dos problemas, quando se solicitam idias dos empregados, que a perspectiva
deles muito limitada para que suas sugestes sejam de valor prtico.
(f) Solicitar idias dos empregados amplia a perspectiva deles e resulta no desenvolvimento
de sugestes teis.
4. (g) Se as pessoas em geral no usam muita imaginao ou engenhosidade no seu
trabalho, provavelmente porque muitas delas no tm grande dose de qualquer dessas
qualidades.
(h) A maioria das pessoas imaginativa e criativa, mas no pode mostrar isso devido a
limitaes impostas pelo trabalho e pela superviso.
5. (i) As pessoas tendem a elevar seus padres se forem responsabilizadas pelos seus
prprios comportamentos e pela correo de seus prprios erros.
(j) As pessoas tendem a rebaixar os seus padres se no forem punidas pelos seus erros
e mau comportamento.
6. (k) melhor dar s pessoas tanto as boas quanto as ms notcias, porque a maioria dos
empregados quer saber toda a histria, no importa quo dolorosa seja.
(l) melhor no divulgar as notcias desfavorveis sobre os negcios, porque a maioria
dos empregados na verdade deseja ouvir apenas as boas novas.
C E D E R J 129
7. (m) Enfraquece o prestgio do supervisor admitir que um subordinado est certo

ou errado, porque ao supervisor deve-se maior respeito que queles que lhe so
subordinados na organizao.
(n) Como se deve mostrar igual respeito a todas as pessoas em uma organizao,
o prestgio de um supervisor aumenta quando ele mostra reconhecer quando um
subordinado est certo ou errado.
8. (o) Se voc der suficiente dinheiro s pessoas, elas provavelmente estaro menos
preocupadas com aspectos intangveis como responsabilidade e reconhecimento.
(p) Se voc der s pessoas trabalho estimulante e interessante, menos provvel que
se queixem a respeito de coisas como pagamentos e benefcios suplementares.
9. (q) Se se permitir que as pessoas estabeleam seus prprios objetivos e padres de
desempenho, elas tendero a coloc-los mais alto do que o chefe o faria.
(r) Se se permitir que as pessoas estabeleam seus prprios objetivos e padres de
desempenho, elas tendero a coloc-los mais baixo do que o chefe o faria.
10. (s) Quanto maior o conhecimento e a liberdade que um trabalhador tem a respeito
do seu trabalho, maior o controle necessrio para mant-lo na linha.
(t) Quanto maior o conhecimento e a liberdade que um trabalhador tem a respeito de
seu trabalho, menor o controle necessrio para mant-lo na linha.
Total
Total
10
Para obter seus resultados some os pontos que voc marcou, da seguinte forma:
Resultado da Teoria X= Soma de (a), (d), (e), (g), (j), (l), (m), (o), ( r), e (s).
Resultado da Teoria Y= Soma de (b), (c ), (f), (h), (i), (k), (n), (p), (q), e (t).
Resposta Comentada
Uma das foras que operam a formao de um lder ou de um estilo de liderana
so as crenas bsicas do indivduo sobre a natureza humana. McGregor (1971)
assegura que existem dois extremos de uma escala de tais suposies sobre as
pessoas que denominou Teoria X (suposies tradicionais) e Teoria Y (suposies
emergentes). Se um chefe ou lder supe que seus subordinados so preguiosos,
indolentes ou agem de forma semelhante a isso (suposies da Teoria X), ento
ele ir dirigi-las de maneira consistente com essas suposies, por exemplo, ele
vai vigiar os atos de seus subordinados o tempo todo para evitar que deixem de
cumprir suas tarefas a tempo. Esse comportamento pode gerar nos trabalhadores
um sentimento de que eles no tm responsabilidade em seu trabalho e
passem, por isso mesmo, a trabalhar apenas enquanto esto sendo vigiados
ou controlados. Ou seja, a suposio se torna uma realidade.
A teoria que est por trs deste instrumento discutida com detalhes
nos livros apresentados nas referncias no final da aula.
130 C E D E R J
AULA
SUPOSIES DA TEORIA X E DA TEORIA Y SEGUNDO

MCGREGOR
Ao ler o quadro a seguir voc poder entender melhor as
suposies das duas teorias de McGregor e observar que, conforme a
situao, tendemos a acreditar que as pessoas so mais parecidas com
as suposies de uma ou outra teoria.
Um dos fatores que mais influenciam essas suposies o grau
de instruo dos subordinados. Muitas vezes acreditamos que os
colaboradores tendem mais para o modelo da Teoria X porque so menos
instrudos, e os lideres tendem mais para as suposies da Teoria Y por
terem adquirido maior educao formal. Quando estamos em posio de
chefia de pessoas com alto grau de instruo, mais provvel que elas nos
paream se enquadrar melhor na Teoria Y e vice-versa. Da mesma forma,
subordinados menos instrudos esperam de seus lderes e supervisores aes
que se reportem mais de acordo com a Teoria X e vice-versa.
Quadro 5.1: Suposies das Teorias X e Y segundo McGregor.
Suposies da Teoria X
Suposies da Teoria Y
As pessoas so naturalmente preguiosas;

preferem no fazer nada.
As pessoas so naturalmente ativas; impem-se

objetivos e gostam de se esforar.
As pessoas trabalham principalmente por

dinheiro e recompensa de status.
As pessoas buscam muitas satisfaes no trabalho:

orgulho pela realizao, gosto pelo processo,
sentimento de contribuio, prazer de associao,
estmulo de novos desafios.
A principal fora para manter as pessoas

produtivas em seu trabalho o medo de serem
rebaixadas ou despedidas.
A principal fora para manter as pessoas produtivas

em seu trabalho o desejo de realizao de seus
objetivos pessoais e sociais.
As pessoas so apenas crianas crescidas; so

naturalmente dependentes de seus lderes.
As pessoas normalmente amadurecem depois

da infncia; aspiram independncia, autorealizao e responsabilidade.
As pessoas esperam e dependem de diretrizes

de cima; no querem pensar por si
mesmas.
As pessoas prximas situao vem e sentem o

que necessrio e so capazes de autodireo.
preciso que se diga, mostre ou treine as

pessoas nos mtodos adequados de trabalho.
As pessoas que compreendem o que fazem e se

preocupam com isso podem planejar e melhorar
seus prprios mtodos de trabalho.
As pessoas precisam de supervisores que as

olhem suficientemente de perto para serem
capazes de elogiar um bom trabalho e criticar
os erros.
As pessoas precisam sentir que so respeitadas

como capazes de assumir responsabilidade e como
capazes de autocorreo.
As pessoas se preocupam pouco com o que est

alm de seus interesses materiais, imediatos.
As pessoas buscam dar um sentido a sua vida pela

identificao com naes, comunidades, igrejas,
sindicatos, companhias, causas etc.
As pessoas precisam de instrues especficas

sobre o que fazer e como fazer; problemas mais
amplos de poltica no so de sua conta.
As pessoas precisam de uma compreenso

sempre maior; elas sempre precisam aprender
o significado das atividades nas quais esto
engajadas; elas tm uma fome cognitiva to
ampla quanto o universo.
C E D E R J 131
As pessoas gostam de ser tratadas com

cortesia.
As pessoas necessitam de um respeito genuno

vindo de seus companheiros.
As pessoas so naturalmente compartimentadas; as exigncias do trabalho so

inteiramente diferentes do lazer.
As pessoas so naturalmente integradas; quando

trabalho e lazer so muito nitidamente separados,
ambos se deterioram; sbio aquele que faz o
que gosta e gosta do que faz.
As pessoas resistem naturalmente a mudanas;

elas preferem permanecer nas velhas rotinas.
As pessoas naturalmente cansam-se das rotinas

montonas e gostam de novas experincias; em
algum grau, todos so criativos.
O trabalho o principal e deve ser feito; as

pessoas so selecionadas, treinadas e ajustadas
a trabalhos predefinidos.
As pessoas so o principal e buscam autorealizao; as tarefas devem ser planejadas,

modificadas e ajustadas s pessoas.
As pessoas so formadas pela hereditariedade,

infncia e juventude; como adultos elas
permanecem estticas: cachorro velho no
aprende truques novos.
As pessoas crescem continuamente; nunca muito

tarde para se aprender; elas gostam de aprender
e aumentar sua compreenso e habilidade.
As pessoas precisam ser inspiradas (com

papos animadores), pressionadas ou
dirigidas.
As pessoas precisam ser libertadas, encorajadas

e assistidas.
Adaptado de McGregor (1971).
AS COMPETNCIAS DOS LDERES E DOS GERENTES

Muitas pesquisas e estudos mostram que lderes e administradores
perdem a sua eficcia por terem seu potencial de ao bloqueado quando
os postos que ocupam no lhes permitem o exerccio de suas competncias
(BERGAMINI, 2002). Isso tem ocasionado conflitos no desempenho de
papis que, na maioria das vezes, terminam por deteriorar os esforos que a
organizao faz para manter-se viva e atuante. Sabe-se que algumas pessoas
se saem melhor em cargos administrativos, enquanto outras se mostram
mais eficazes e se sentem mais confortveis em cargos que requisitem sua
competncia pessoal como lderes. O grande desafio que se apresenta para
as organizaes da atualidade, segundo Bergamini (2002), descobrir
qual o principal diferencial que identifica uma pessoa para uma outra
posio, isto , que tipos de competncias pessoais so responsveis pelo
desempenho do papel administrativo ou de liderana. errado afirmar que
o administrador nunca deva se comportar apenas como um gerente. Isso
ocorre na prtica, sendo, todavia, recomendvel equilibrar o potencial para
a liderana e para a gerncia, tendo em vista os requisitos dos diferentes
postos e das caractersticas envolvidas na situao.
132 C E D E R J
Para promover grandes mudanas, as organizaes precisam
AULA
tambm manter a sua linha de identidade ao longo do tempo. esse

aspecto que determina a complementaridade dos dois papis. Sem lderes,
a empresa no muda; sem administradores, perde a sua identidade.
Uma vez que se possa contar com lderes eficazes, o administrador
competente torna-se algum indispensvel dentro do ambiente em
mudana. No se trata, portanto, de um personagem ultrapassado,
at porque a existncia de um no elimina a necessidade do outro.
O gerenciamento e a administrao sofreram maior refinamento devido
introduo de novas tecnologias. Se anteriormente seu papel era
apenas o de um controlador, no momento atual a expectativa de que
garanta a identidade da organizao, dando continuidade permanente
aos processos existentes. Cabe, portanto, ao administrador gerenciar a
realidade do momento presente para evitar futuras inconvenincias.
Dessa forma, administradores e lderes no somente devem conviver
e se complementar, mas tambm se admirarem e se apoiarem mutuamente.
O relacionamento equilibrado toma como base a atitude ou predisposio
interior calcada nas diferenas e semelhanas entre eles, levando-os assim
a um relacionamento menos defensivo e mais eficaz. Essa harmonia na
convivncia dos dois contribui, e muito, para a integrao de esforos,
requisito indispensvel ao sucesso organizacional.
CARNCIA DE LDERES EMPRESARIAS E O EXCESSO

DE GERENTES
Kotler (2002) identificou que o principal motivo de, atualmente,
existir carncia de lderes empresarias e o excesso de gerentes o fato de
que a maior nfase nas escolas e no trabalho foi dada ao desenvolvimento
de aptides gerenciais e no de liderana. Afinal para cada um dos
empreendedores do final do sculo XIX, ou do sculo XX, considerados
lderes e que ajudaram a formar empresas, precisava-se de dezenas ou
centenas de gerentes capazes de ajudar a operar as companhias que os
lderes empreendedores haviam construdo. Assim, surgiu a urgncia de
ensinar essa coisa denominada administrao a milhares de pessoas.
O gerenciamento trata de lidar com a complexidade. Suas prticas
e seus procedimentos so em grande parte a resposta a um dos mais
significativos fatos do sculo XX: o surgimento das grandes organizaes.
C E D E R J 133
Sem uma boa gesto, os empreendimentos complexos tendem a se tornar

caticos, o que ameaa sua prpria existncia. Uma boa gesto propicia
um grau de ordem e de coerncia a questes fundamentais, como a
qualidade e a lucratividade dos produtos. A liderana, em contraste,
trata de lidar com a mudana. A mudana tecnolgica mais acelerada, a
maior concorrncia internacional, a desregulamentao dos mercados, o
excesso de capacidade de produo nos ramos de atividade intensivos em
capital, a instabilidade do cartel do petrleo, os investidores agressivos
com seus ttulos sem valor real, e as mudanas demogrficas da fora de
trabalho esto entre os muitos fatores que contribuem para a situao
difcil e complexa com que se deparam os administradores e lderes.
O resultado lquido que fazer o mesmo que se fazia antes ou faz-lo
5% melhor j no a frmula do sucesso. Cada vez so mais necessrias
as grandes mudanas para sobreviver e concorrer efetivamente nesse
novo ambiente. Na medida em que a economia mundial tende a ser mais
globalizada, produzindo oportunidades e riscos econmicos crescentes,
bem como muita instabilidade, o ritmo da mudana torna-se acelerado.
Mais mudanas, sempre exigem mais liderana (KOTLER, 2002), e em
um ambiente em constante mudana necessrio mais do que pessoas
que s sabem fazer funcionar os sistemas existentes.
A RELAO ENTRE PODER E LIDERANA

O conceito de poder e o conceito de liderana esto estreitamente
interligados. Galbraith (1999) diz que os instrumentos pelos quais o
poder exercido esto inter-relacionados de maneira complexa. Alguns
usos do poder dependem de ele estar oculto, de no ser evidente a
submisso dos que capitulam a ele. Lderes usam o poder como um meio
de atingir as metas do grupo. Lderes realizam metas, o poder um meio
de facilitar suas realizaes. Quais as diferenas entre os dois termos?
Liderana requer sempre que haja alguma coerncia entre as metas do
lder daquelas incorporadas pelos que esto sendo liderados. Segundo esse
princpio, a ao do lder se concentra na influncia sobre os subordinados,
minimizando a importncia de padres de influncia lateral (entre os
colegas de mesmo nvel) e de baixo para cima (dos subordinados para
os chefes). O poder, por outro lado, no faz isso, toda a sua ao est
relacionada ao direcionamento de cima para baixo. Os chefes e gerentes
134 C E D E R J
tm metas a cumprir e os subordinados seguem o modelo requerido mesmo
AULA
que entrem em contradio com seus prprios objetivos pessoais.

O poder (BENDIX apud MAX WERBER, 1960) a possibilidade
de algum impor sua vontade sobre o comportamento de outras pessoas
ou a capacidade de uma ou mais pessoas realizarem sua prpria vontade
num ato comunal contra a vontade de outros que participam do mesmo
ato. Quantas vezes perguntamos para ns mesmos de onde vem o poder?
O que que determina a influncia de um indivduo ou grupo sobre
outros? A resposta a estas questes um esquema de classificao de cinco
categorias organizado por French e Raven (apud BATEMAN e SNELL,
1998). Eles propuseram que existem cinco bases ou fontes de poder:
coercitivo, de recompensa, legtimo, de competncia e de referncia.
Poder Coercivo: dependente de medo. Algum reage a este
poder por medo dos resultados negativos que possam ocorrer se
falhar na concordncia. Ele se apia na aplicao ou na ameaa
de aplicao de sanes fsicas como infligir dor, gerao de
frustrao atravs de restries de movimento ou de controle
fora de necessidades bsicas fisiolgicas ou de segurana. No
nvel pessoal, os indivduos exercitam poder coercitivo atravs da
confiana na fora fsica, na facilidade verbal ou na capacidade
de conceder ou retirar apoio emocional a outros. Essas bases
fornecem ao indivduo os meios de fisicamente ferir, maltratar,
humilhar ou negar afeio aos outros. No nvel organizacional,
A tem poder coercitivo sobre B se A puder dispensar, suspender
ou rebaixar B, pressupondo que B valorize seu emprego. De
forma semelhante, se A pode designar B para atividades de
trabalho que B ache desconfortveis ou trate B de uma maneira
que B ache embaraosa, A possui poder de coero sobre B.
Poder de Recompensa: totalmente oposto do poder coercitivo,
no poder de recompensa as pessoas concordam com os desejos
ou orientaes de outrem porque fazer isso produz benefcios
positivos. Portanto, algum que possa distribuir recompensas
que outros vejam como valiosas tero poder sobre elas. Essas
recompensas podem ser qualquer coisa que uma outra pessoa
C E D E R J 135
valorize. Num contexto organizacional, pensamos em dinheiro,

avaliaes de desempenho favorveis, promoes, tarefas de
trabalho interessantes, colegas amigveis, informao importante
e turnos de trabalho ou territrios de vendas preferidos.
Poder Legtimo: em grupos e organizaes formais, provavelmente
o acesso mais freqente a uma ou mais bases de poder seja a
posio hierrquica, que chamado de Poder Legtimo.
Representa o poder do qual uma pessoa investido ao receber
um cargo de chefia na hierarquia de uma organizao. Posies
de autoridades incluem poderes de coero e de recompensa. O
O poder coercitivo
e o poder de recompensa so na
verdade complementos um do outro. Se
voc pode tirar algo de valor positivo de outro
ou infligir algo de valor negativo sobre ele, voc
tem poder coercitivo sobre essa pessoa. Se voc pode
dar algo a algum de valor positivo ou tirar algo de valor
negativo, voc tem poder de recompensa sobre essa pessoa.
De novo, como o poder coercitivo, voc no precisa ser um
gerente para ser capaz de exercer influncia atravs de
recompensas. Recompensas como amizade, aceitao
e elogio esto disponveis para qualquer um numa
organizao. At onde um indivduo procura por
essa recompensa, sua capacidade de dar ou
de tir-las confere a voc o poder
sobre esse indivduo.
136 C E D E R J
poder legtimo, entretanto, mais amplo do que o poder para
AULA
coagir ou recompensar. Especificamente, inclui a aceitao, por

membros de uma organizao, da autoridade de uma posio.
Quando diretores de escolas, presidentes de bancos ou capites
do exrcito falam (pressupondo que suas diretrizes sejam vistas
como estando dentro da autoridade de suas posies), professores,
caixas e primeiros-tenentes ouvem e, geralmente, concordam.
Poder de Competncia: a influncia exercida como resultado
de especializao, habilidade especial ou conhecimento.
A especializao tornou-se uma das mais poderosas fontes de
influncia medida que o mundo se tornou mais orientado
tecnologicamente. Com isso os empregos tornam-se mais
especializados, tornando as pessoas cada vez mais dependentes
de especialistas parar alcanar metas.
Poder de Referncia: refere-se em desenvolver a admirao por
algum e um desejo de ser aquela pessoa. Num certo sentido,
ento, bastante parecido com carisma. Se voc admira algum
a ponto de modelar seus comportamentos e atitudes pelos dela,
esta pessoa possui poder de referncia sobre voc. O poder
de referncia explica porque celebridades recebem milhes de
dlares para endossar produtos comerciais. Em organizaes,
se voc articulado, dominador, impem-se fisicamente ou
carismtico, voc tem caractersticas pessoais que podem ser
usadas para conseguir que os outros faam o que voc quer.
CONCLUSO
O lder do sculo XXI deve ser uma pessoa que tenha mais do que
caractersticas identificveis de coordenador de equipes. At h pouco
tempo ele deveria analisar corretamente o ambiente para descobrir
as relaes entre causa e efeito para tomar decises em busca dos
C E D E R J 137
objetivos. Ao novo lder no basta essa percepo, nesse processo, se

destacam, entre outros a:
abertura ao novo deve entender e se adaptar s mudanas
constantes e saber enfrentar os desafios decorrentes disso;
viso estratgica o lder precisa ter uma macropercepo das
situaes e das tendncias. Deve exercer o pensamento global;
negociao atravs da negociao o lder pode obter a
participao e cooperao espontneas;
avaliar o desempenho conhecer as competncias de cada um
e sua influncia nos resultados obtidos;
postura tica ter compromissos com o bem-comum, a qualidade
e os valores da poltica empresarial, essenciais para garantir a
sua credibilidade;
ser educador buscar na equipe que lidera o desenvolvimento pessoal
e o gosto pelo conhecimento que agrega novas qualificaes;
reconhecer outros lderes como todas as organizaes tm lderes
em vrios nveis e setores, cada um deles precisa identificar nos
demais no concorrncia, mas sim oportunidade de associaes;
qualidade dos resultados os resultados apresentados pela
equipe no so apenas parte do dia-a-dia, mas um reflexo da
sua qualidade e importncia para o resultado da organizao;
administrar conflitos o que requer senso de justia e reconhecimento
das partes sobre a imparcialidade daquele que julga;
estar acessvel no apenas fisicamente, mas principalmente
aberto s necessidades de cada integrante da equipe;
saber ser alvo porque a posio de lder torna a pessoa
vulnervel a interesses e disputas polticas por ascenso
profissional de outros grupos da mesma organizao;
favorecer o consenso - saber buscar em cada pessoa da equipe,
em momentos de divergncia, a maneira adequada de se sentir
valorizado e importante para obter harmonia;
disseminar o conhecimento buscando o desenvolvimento de
cada integrante da equipe, ao mesmo tempo que cuida de sua
prpria evoluo;
servir de exemplo suas atitudes e comportamentos so
exemplos que devem e podem ser seguidos.
138 C E D E R J
AULA
Atividade Final
Anlise pessoal do estilo de liderana
Esto listadas a seguir 27 caractersticas que descrevem vrios aspectos de
comportamento de liderana. Para avaliar seu estilo pessoal de liderana
responda a cada afirmao de acordo com o modo como provavelmente agiria
(ou julga que agiria) se fosse o lder de um grupo de trabalho. Coloque um x
dentro do quadro de acordo com o seguinte cdigo:
S para sempre, F para freqentemente, M para moderadamente, R para
raramente e N para nunca. Evite pensar no que mais correto ou eficaz nas
diversas situaes e procure responder como o seu comportamento mais
comum em cada caso.
Ao terminar, analise cada uma de suas respostas de acordo com o estilo identificado
nas Atividades 1 e 2 desta aula. Verifique se o seu resultado no exerccio para
identificar o seu tipo psicolgico segundo o teste do MBTI, realizado na Aula 2,
combina com as respostas que voc apresentou nesse exerccio.
C E D E R J 139
Caractersticas
1. Daria liberdade aos membros da equipe
para cumprirem suas tarefas de sua
prpria maneira.
2. Tomaria as mais importantes decises
por minha prpria iniciativa, sem
consultar os funcionrios.
3. Permitiria que os membros das equipes
tomassem suas prprias decises.
4. No tentaria uma sociabilizao com os
funcionrios.
5. Permitiria que os membros das equipes
desempenhassem suas tarefas como
julgassem mais adequado dentro dos
regulamentos.
6. Consideraria ser eu mesmo o porta-voz
do grupo.
7. Seria caloroso, gentil e acessvel.
8. Iria me certificar de que os funcionrios
entendessem e seguissem todas as regras
e regulamentos.
9. Demonstraria real interesse pelo bemestar dos funcionrios.
10. Decidiria o que deve ser feito e o
modo de faz-lo.
11. Delegaria autoridade aos funcionrios.
12. Exigiria que os funcionrios atingissem
as metas de produo.
13. Confiaria no bom-senso dos
funcionrios nas tomadas de deciso.
14. Atribuiria tarefas especficas a pessoas
especficas.
15. Deixaria que os funcionrios
estabelecessem seu prprio ritmo de
trabalho.
16. No sentiria a necessidade de explicar
aos funcionrios minhas decises.
17. Tentaria fazer com que cada
funcionrio sentisse que sua contribuio
importante.
18. Estabeleceria os programas de
trabalho.
19. Encorajaria os funcionrios a
envolverem-se no estabelecimento de
metas de trabalho.
20. Seria orientado para a ao e os
resultados.
21. Faria com que os funcionrios se
envolvessem nas tomadas de decises.
140 C E D E R J
5
AULA
22. Faria um perfil das mudanas exigidas

e uma monitorao atenta das aes.
23. Ajudaria o grupo a atingir um
consenso em mudanas.
24. Supervisionaria de perto para
garantir que os parmetros so
obedecidos.
25. Promoveria reforo de forma
consistente ao bom trabalho atravs de
elogios e reconhecimento.
26. Eliminaria os problemas logo no
incio.
27. Consultaria o grupo antes de tomar
decises.
Atribua a seguinte pontuao para suas respostas:

S = 5, F = 4, M=3, R=2, N=1. Conte separadamente o total de pontos das perguntas
mpares do total das perguntas pares.
Resposta Comentada
As respostas s perguntas pares se referem aos lderes que se identificam mais com a
Teoria X de McGregor e as mpares mais com a Teoria Y. Como a ao e deciso depende
muito do ambiente ou da situao em que se encontram as pessoas, ningum se identifica
somente com um dos perfis. Voc deve analisar detalhadamente as situaes listadas
em que voc preferiu a resposta mais alta nas perguntas pares e verificar se precisa
modificar sua conduta para ser um lder mais eficaz e carismtico.
No h respostas certas ou erradas, mas situaes em que se prefere agir de uma ou
outra determinada maneira. Se voc observar que sua conduta pode significar perda do
controle da liderana e das condies para levar o grupo ao sucesso, deve procurar
modificar seu comportamento.
C E D E R J 141
RESUMO
O principal papel de um lder combinar habilidades tcnicas, humanas e conceituais,
que sejam aplicveis em diferentes graus e em diversos nveis organizacionais. A
liderana um tema fundamental nos estudos sobre comportamento das pessoas
dentro das organizaes.
Lderes sempre foram necessrios para mostrar s pessoas o que ou como fazer
alguma coisa em diversas situaes e contextos.
No mundo atribulado e complexo do novo sculo, um grupo de pessoas no
sobreviver se no possuir um lder que lhes aponte a direo mais adequada
a seguir.
Liderar diz respeito a ser capaz de conseguir que as pessoas faam o que o lder
entenda o que precisa ser feito.
Para Bennis (1996), a liderana como a beleza: difcil de definir, mas fcil de
reconhecer.
Liderana tem sido considerada o resultado de pessoas talentosas, com traos
dignos, influenciando seguidores (BORNSTEIN e SMITH, 2004).
A liderana quase s inteligncia emocional (GOLEMAN, 1995).
Liderana o processo de encorajar os outros entusiasticamente na direo de
objetivos. Sem liderana, uma organizao seria apenas uma confuso de mquinas
e pessoas, do mesmo modo que uma orquestra sem maestro seria uma mistura
confusa de instrumentos e de msicos (DAVIS e NEWSTROM, 1989).
Liderar comunicar s pessoas seu valor e seu potencial de forma to clara que
elas acabem por v-los em si mesmas (COVEY, 2005).
Os gerentes adotam atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao a metas,
enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao ao alcance de
metas.
Segundo Covey (2003), liderana no o mesmo que gerenciamento. Para este
autor, gerenciamento uma viso dos mtodos, o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas. Liderana lida com objetivos e metas concentrando-se em
conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento. Enquanto
os gerentes tm foco em sistemas, processos e tecnologia, procurando dirigir os
trabalhadores, os lderes esto orientados para as pessoas, contexto e cultura,
procurando servir os colaboradores da organizao.
142 C E D E R J
5
Os chefes e gerentes tm metas a cumprir e os subordinados seguem o modelo
requerido mesmo que entrem em contradio com seus prprios objetivos
pessoais.
O que que determina a influncia de um indivduo ou grupo sobre outros?
A resposta para essa pergunta so as cinco categorias de poder apresentadas a
seguir:
Poder Coercivo: dependente de medo.
Poder de Recompensa: totalmente oposto do poder coercitivo, no poder de
recompensa as pessoas concordam com os desejos ou orientaes de outrem
porque fazer isso produz benefcios positivos. No entanto, cabe lembrar que o poder
coercitivo e o poder de recompensa so na verdade complementos um do outro.
Poder Legtimo: em grupos e organizaes formais, provavelmente o acesso mais
freqente a uma ou mais das bases de poder seja a posio estrutural de algum.
Isto chamado de Poder Legtimo.
Poder de Competncia: a influncia exercida como resultado de especializao,
habilidade especial ou conhecimento.
Poder de Referncia: refere-se em desenvolver a admirao por algum e um desejo
de ser aquela pessoa. Num certo sentido bastante parecido com carisma.
O lder do sculo XXI deve ser uma pessoa que tenha mais do que caractersticas
identificveis de coordenador de equipes. Nesse processo, destacam-se: abertura
ao novo; viso estratgica; negociao; avaliar o desempenho; postura tica;
ser educador; reconhecer outros lderes; qualidade dos resultados; administrar
conflitos; estar acessvel; saber ser alvo; favorecer o consenso; disseminar o
conhecimento; e servir de exemplo.
INFORMAES SOBRE A PRXIMA AULA

Na prxima aula ainda voltaremos a discutir o assunto da liderana eficaz e o
comportamento dos lderes nas organizaes.
C E D E R J 143
AULA
O conceito de poder e o conceito de liderana esto estreitamente interligados.
objetivos
AULA
Comportamento do lder
nas organizaes
Meta da aula
Apresentar como os lderes se comportam

dentro das organizaes e o poder que
eles tm de influenciar seus seguidores.
Esperamos que, aps o estudo do contedo

desta aula, voc seja capaz de:
1
identificar o papel do lder como influenciador

de pessoas em uma organizao;
diferenciar os estilos centralizado e

descentralizado de liderana, identificando as
vantagens e/ou desvantagens de cada um;
identificar as aes de poder e as influncias

que as pessoas possam ter no desempenho do
papel de lderes.
Comportamento Humano nas Organizaes | Comportamento do lder nas organizaes
INTRODUO
Na aula anterior, discutimos o significado de liderana e os estilos das pessoas em

funo de chefia. Voc teve a oportunidade de avaliar-se como chefe ou lder e a
sua maneira mais comum de agir quando no exerccio de cargos de coordenao
e controle de pessoas. No entanto, as organizaes tm regras, valores e objetivos
que devem ser alcanados independentemente da personalidade dos indivduos
que exercem as funes de comando dentro delas.
Os chefes ou lderes so responsveis diretos pelas aes que necessitam de
superviso e controle, a fim de que os objetivos das empresas sejam atingidos
com eficincia. Mais do que isso, eles so considerados melhores quando
atingem a eficcia no desempenho de suas atribuies.
Figura 6.1: Os chefes ou lderes, quando so eficazes no

cumprimento de suas funes, so os responsveis diretos
pelo sucesso de uma instituio.
LIDERANA NAS ORGANIZAES

Depois de analisar o significado de liderana na Aula 5, vamos
estudar como os lderes se comportam dentro das organizaes.
Quanto ao posicionamento do lder em relao instituio e ao
seu grupo, Covey (2005) comenta que no se trata de estabelecer uma
posio formal, mas de agir a partir de uma escolha de como lidar com as
pessoas de forma a comunicar-lhes seu valor e seu potencial de maneira
to clara que elas acabem por v-los em si mesmas. Ele complementa
dizendo que a respeito desse tipo de liderana na organizao, devem
ser ressaltados quatro pontos bastante simples:
1. Uma organizao nada mais do que uma reunio
de indivduos com o mesmo propsito. Esse propsito
visa a atender s necessidades de uma ou mais pessoas.
146 C E D E R J
A organizao mais simples pode ser composta de duas
AULA
pessoas que compartilhem um determinado propsito, como

uma pequena sociedade empresarial ou um matrimnio.
2. Quase todas as pessoas pertencem a uma organizao
de qualquer tipo.
3. A maioria do trabalho feita em, ou por meio de,
organizaes.
4. O maior desafio dentro das organizaes, incluindo as
famlias, estabelec-las e p-las a funcionar de modo
que permita a cada pessoa sentir interiormente seu valor,
o seu potencial de grandeza e de participao com seus
talentos e sua paixo. Em outras palavras, podemos
dizer que nas organizaes se permite ouvir cada voz,
para atingir o propsito e as mais altas prioridades da
empresa, de forma centrada em princpios.
Minha famlia uma organizao?

Organizaes so criaes artificiais do homem. Elas foram criadas visando
a realizao de alguma tarefa que esteja acima da capacidade de realizao
individual. Neste sentido, a organizao sempre a manifestao da
realizao humana por meio da ao cooperada o que acontece em
toda famlia, ou pelo menos em grande parte delas.
A histria da humanidade mostra que a famlia a organizao mais bem
sucedida de todos os tempos porque soube se transformar em cada
momento crtico da humanidade, para continuar exercendo a sua funo
de preservao da espcie.
A deciso de inspirar os outros a encontrar seu espao nos leva

diretamente ao centro dos quatro problemas organizacionais crnicos que
decorrem do atual modelo da Era Industrial: existem chefes, regras e h
exigncia constante de eficincia e controle. Cada uma das pessoas que
galgou o seu espao e encontrou a prpria voz tem poder para reescrever
esses quatro problemas que vigoram nas organizaes: chefe, regras,
eficincia e controle (COVEY, 2005).
Toda empresa, organizao ou grupo, precisa desses elementos.
No entanto, se o chefe ou lder toma todas as decises sem consultar nem
ouvir os demais colaboradores, isso pode se tornar um problema para
os integrantes da organizao. Todas as empresas precisam de regras
para o seu bom funcionamento, porque tais regras pressupem controle
C E D E R J 147
e qualquer organizao precisa de controle. Se, no entanto, o controle

for excessivo e servir para policiar os membros da organizao, a fim
de mant-los na linha, isso poder ser um grande problema. Todos
desejam alcanar a eficincia nos seus negcios e atividades em geral e,
para isso, o sistema implantado deve ser claro e preciso para assegurar
a eficincia dos objetivos de uma organizao. O processo para resolver
esses problemas envolve quatro funes administrativas. Desse modo,
tais funes sugeridas por Covey (2005) se tornam o antdoto para os
quatro problemas organizacionais crnicos.
As funes administrativas
foram primeiramente listadas
por Henry Fayol, um dos precursores da
Administrao Cientfica. So elas: Planejar,
Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar
(BATMAN; SNELL, 1998, p. 27).
Funes administrativas tambm so as diferentes atividades exercidas

pelos administradores nas diversas reas de uma organizao. Atualmente,
as principais delas so conhecidas como: Planejamento, Produo, Finanas,
Marketing e Recursos Humanos.
Os elementos que compem uma organizao podem ser

visualizados de forma esquemtica na figura a seguir. Nela observamos,
em um crculo aberto, os quatro pontos que podem se tornar um
problema organizacional.
Figura 6.2: Elementos de uma organizao

e constituintes de seus problemas crnicos.
148 C E D E R J
Segundo Covey (2005) esses elementos se tornaram problemas
AULA
organizacionais crnicos devido ao mau uso de suas atividades e

objetivos. Chefes autoritrios geram falta de confiana, regras em
demasia, mostram falta de viso, a busca desenfreada de eficincia com
sistemas inadequados mostram desalinhamento e, o controle excessivo
enfraquece os participantes da organizao, como voc pode observar
na figura a seguir.
Figura 6.3: Manifestaes mais comuns dos

problemas organizacionais crnicos.
A maneira de representar a organizao como um crculo aberto se

deve ao fato de que as empresas so sistemas que interagem continuamente
com o meio onde esto inseridas. Isto denominado sistema aberto,
significando que as organizaes tm permanente necessidade de aprender
e se desenvolver, alm de trocar bens e servios com o exterior.
As funes que os lderes devem exercer para resolver os problemas
organizacionais crnicos so manifestaes positivas do corpo, da mente,
do corao e do esprito de uma organizao, enquanto os quatro
problemas crnicos so a sua manifestao negativa.
A estrutura da empresa o seu corpo, o seu corao o seu processo
produtivo, as suas regras so os mtodos utilizados para se criar bens e
servios, e o seu chefe a manifestao do seu esprito. Toda empresa
necessita de cada um desses elementos para funcionar corretamente.
Em geral as pessoas consideram o trabalho um mal necessrio e
um sacrifcio que deve ser realizado para se atingir os objetivos pessoais.
Mas o trabalho no precisa ser considerado assim. Se os chefes forem
lderes verdadeiros, se as regras forem consideradas adequadas e, se o
controle for natural, a eficincia poder ser obtida sem sofrimento e o
trabalho ser considerado agradvel e atraente.
C E D E R J 149
Figura 6.4: A maioria das pessoas considera o trabalho como simples

obrigao ou um mal necessrio. Mas o bom chefe, trabalhando
bem os quatro problemas crnicos, pode resolver isso.
Como desfazer essa viso negativa das empresas com quatro

problemas crnicos? Onde h pouca confiana, o lder deve se concentrar
em modelar a integridade para gerar confiana. Onde no h viso ou
valores comuns, ele se concentra em descobrir caminhos para criar uma
viso e um conjunto de valores comuns. Onde h desalinhamento, ele
se concentra em alinhar objetivos, estruturas, sistemas e processos para
incentivar e alimentar o fortalecimento das pessoas e da cultura de forma
a atender a viso e os valores. Onde h enfraquecimento, o lder deve se
EMPOWERING
concentrar em fortalecer (EMPOWERING) as pessoas e as equipes em termos
A palavra
empowering, do
ingls, no tem
traduo exata para
o portugus e pode
ser usada em vrias
situaes. Significa
permitir que o
trabalhador tenha
maior autonomia
em suas atividades e
possa exercer maior
liberdade na escolha
dos mtodos para
a execuo de suas
tarefas rotineiras.
de projeto ou cargo.
Os quatro papis do lder so simplesmente quatro qualidades da
liderana pessoal viso, disciplina, paixo e conscincia em escala
ampliada para toda a organizao. Isso pode ser visualizado na figura a
seguir em que o crculo aberto, como j dissemos, significa que se trata
de um sistema aberto e em desenvolvimento constante.
Figura 6.5: Papis do lder em uma organizao.

Fonte: Covey (2005)
150 C E D E R J
Cada um dos termos da figura anterior podem ser assim
AULA
explicados:
Modelar (conscincia): dar um bom exemplo.
Descobrir caminhos (viso): determinao conjunta do
trajeto.
Alinhar (disciplina): estabelecer e gerenciar sistemas para
manter o rumo.
Fortalecer (Empowering) (paixo): focar o talento nos
resultados, no nos mtodos, deixando as pessoas livres
para agir por si mesmas e ajudar quando for necessrio.
As pessoas que esto em posies de autoridade em uma organizao
podem considerar estes quatro papis como uma forma desafiadora, mas
natural, de satisfazer sua funo. Mas v-los apenas como funes dos altos
executivos perpetua a mentalidade em vigor, supondo que: o chefe quem
pensa e toma as decises importantes. Na verdade, esses quatro papis
cabem a todos, qualquer que seja sua posio. Representam simplesmente o
caminho para aumentar a influncia pessoal e da equipe na organizao.
Figura 6.6: Aes tpicas dos lderes bem-sucedidos.

Fonte: Covey (2005)
C E D E R J 151
Esse modelo de liderana, diz Covey (2005), confirmado pela

recente publicao de um estudo conduzido durante cinco anos pela Harvard
Business Review, finalizado em julho de 2003. No trabalho chamado The
Evergreen Project, foram examinamos mais de duzentas prticas gerenciais
bem estabelecidas, tal como foram aplicadas por 160 empresas, durante
um perodo de dez anos. A concluso que, sem exceo, as empresas que
tiveram melhor desempenho que seus pares no mesmo ramo de atividade
se destacavam em quatro prticas gerenciais primrias:
1. Estratgia formular e manter uma estratgia focada e
claramente exposta.
2. Execuo desenvolver e manter uma impecvel
execuo operacional.
3. Cultura desenvolver e manter uma cultura voltada ao
desempenho.
4. Estrutura construir e manter uma organizao gil,
flexvel e hierarquicamente enxuta.
Idealmente deveria haver uma estreita relao entre os elementos
de uma organizao, as funes necessrias para seus lderes resolverem
os problemas crnicos, as qualidades pessoais que eles devem possuir e as
prticas gerenciais correspondentes, como se observa no quadro a seguir:
Quadro 6.1: Componentes da organizao e qualidades de liderana
152 C E D E R J
Componentes da
organizao
Qualidades de
liderana
Prticas
gerenciais
Comparao da
organizao com
o ser humano
Chefe
Conscincia
Modelar
Esprito
Regras
Viso
Descobrir
caminhos
Mente
Eficincia
Disciplina
Alinhar
Corpo
Controle
Paixo
Fortalecer
Corao
6
AULA
Figura 6.7: Prticas gerenciais primrias.

Fonte: Covey (2005)
O projeto Evergreen concluiu que as empresas mais bem sucedidas

adotavam, tambm, pelo menos duas de quatro prticas secundrias
denominadas gesto de talento, inovao, liderana e fuses e aquisies.
No momento, vamos nos fixar apenas nas primeiras quatro prticas
primrias de gerenciamento identificadas. Nas aulas posteriores, voltaremos
a conversar sobre gesto de talentos e inovao. Foram essas prticas
gerenciais primrias que permitiram que tais empresas pudessem superar
de forma to impressionante o desempenho de seus concorrentes.
Os colaboradores de uma organizao precisam saber que so
valorizados. Cada pessoa diferente e merece ateno, independentemente
do seu comportamento ou desempenho. Ento, quando lhes comunicado
seu potencial e so criadas oportunidades para que o desenvolvam
e o utilizem, podemos dizer que existe liderana efetiva visando ao
bom resultado.
Entre os seguidores e seu lder existe uma relao de crdito, de f,
de valores e de entrega, que pode ser comparada, segundo Giannetti (2005),
como um contrato religioso de renncia agora e salvao no porvir.
Essa maneira de ver a liderana considera que todo lder verdadeiro tem
carisma suficiente para encantar seus seguidores e a melhor maneira
para as organizaes buscarem a eficcia de seus processos.
C E D E R J 153
Atividade 1
Vlei tcnicos so lderes?
Leia um trecho da entrevista do tcnico de vlei, Bernardinho, para a revista
Amanh, disponvel na Internet:
A nica diferena entre um lder de uma seleo de vlei e um lder corporativo a

intensidade da relao. Na seleo, eu convivo com a minha equipe durante seis, sete
meses dormindo no mesmo hotel, viajando juntos etc. Temos proximidade, portanto.
Eu posso chegar na minha corporao e chutar a canela dos caras, pois haver o
dia seguinte e vou poder afagar novamente. Numa empresa no assim. s vezes,
existem seis mil funcionrios dentro de uma mesma organizao, o lder encontra os
subordinados apenas eventualmente. A no d pra chegar l chutando todo mundo
(Disponvel em http://amanha.terra.com.br/edicoes/215/entrevista.asp).
Bernardinho conhecido por seu estilo enrgico e, por inmeras vezes, at agressivo.
Embora tal comportamento traga sucesso para as selees do esporte que lidera, voc
acredita que, mantendo tais atitudes, ele seria um bom lder em alguma organizao?
Como seria a influncia dele sobre seus subordinados?
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Resposta Comentada
Voc pode ter dito que Bernardinho seria um bom lder, afinal todo lder
considerado bom quando atinge a eficcia no desempenho de suas funes.
Mas existem outros fatores que devem ser levados em conta na sua anlise.
Certamente, a relao de intimidade entre o lder e seus subordinados, como
apontou Bernardinho, diferente em um ambiente de trabalho. Mas o que pode
ser apontado como maior problema no caso do tcnico a autoridade excessiva.
Como voc viu, chefes extremamente autoritrios geram falta de confiana em
toda equipe. E se h falta de confiana provvel que haja uma viso negativa
da empresa, comprometendo os bons resultados. Voc ver, ao longo da aula,
como comportamentos otimistas, mesmo sob intensa presso, podem
gerar ambientes mais confortveis e otimistas.
154 C E D E R J
AULA
A CAPACIDADE DE AUTONOMIA EM LIDERANA

Segundo Pinchot (2004), diferentes modelos de organizao
conduzem para abordagens distintas a fim de dar autonomia (empowerment)
s pessoas e fazer surgir muitos lderes. Vamos considerar trs mtodos de
aumentar as oportunidades para liderana: delegao em uma hierarquia
tradicional, criao de uma comunidade com propsito comum e valores
compartilhados e estabelecimento de um sistema de livre mercado. Veremos,
a seguir, cada um destes mtodos, detalhadamente.
DELEGAO EM UMA HIERARQUIA TRADICIONAL

Em uma hierarquia, a delegao a ferramenta bsica para
a criao de oportunidade de surgimento de mais lderes. Os lderes
subordinados aceitam o escopo de seu comando e usam a liderana para
realizar as tarefas a eles designadas. Se a delegao uma norma comum
na empresa, cada lder pode desenvolver outros lderes subordinados.
Considerando as regras da burocracia, os lderes subordinados
possuem escopo limitado. Como resultado desta limitao, os lderes
subordinados esto sempre "esperando pelas ordens" enquanto as pessoas
em posies mais altas tm muito a fazer. A delegao um bom passo inicial
para que a liderana seja despertada, mas observou-se que no atende de
forma plena s necessidades das organizaes da era da informao, tendo
em vista que as pessoas podem ter mais informaes, o que significa ter mais
poder, havendo possibilidades de o subordinado superar o chefe.
CRIAO DE UMA COMUNIDADE

Muitos dos grandes dirigentes empresariais vem as prprias
organizaes como comunidades. Por meio do estabelecimento de
metas estimulantes, eles geram espao para mais lderes e acreditam que
empregados, guiados pelo esprito comunitrio, em geral usaro a liberdade
para o bem ao invs de para o mal.
Se as pessoas se sentem parte de uma comunidade empresarial,
seguras e protegidas, empolgadas com a misso e os valores, e acreditam
que os demais estejam vivendo de acordo com eles, geralmente produzem
bons produtos e servios para o todo. E ainda, se so membros dedicados
da comunidade, ser mais seguro confiar que criem os prprios papis
C E D E R J 155
de liderana por meio das fronteiras empresariais. Como membros da

comunidade, elas se preocuparo menos com a defesa de seus espaos,
acreditando que ao cuidarem da organizao estaro cuidando de
si mesmos.
Hoje em dia, lderes eficazes utilizam as ferramentas de construo
da comunidade para dar origem a um ambiente em que muitos outros
lderes possam emergir. Desta forma, contribuem inspirando definies
de uma viso partilhada a fim de alinhar as energias de todos: cuidam
de seus empregados e os protegem; ouvem e fazem o melhor para
aceitar as contribuies e as idias divergentes dos empregados como
tentativas sinceras de ajuda; agradecem pelas contribuies e idias, pela
coragem e liderana autodesignada trazidas para a comunidade pelos
empregados; desestimulam, tambm, a maledicncia e a politicagem;
compartilham informaes de modo que qualquer um possa ver como
toda a organizao funciona e como est se saindo; e comemoram
abertamente os sucessos da comunidade.
Figura 6.8: Ao partilhar informaes importantes e comemorar abertamente o sucesso da equipe, o lder
faz convergir os interesses da comunidade.
Fonte: www.sxc.hu/photo/638757 e www.sxc.hu/photo/582776
Um modelo desse tipo de liderana visto nas empresas que

funcionam como redes de relacionamento como a Amway. Nesse tipo
de organizao, o relacionamento, a liderana e iniciativa de cada
pessoa mais importante do que o produto a ser comercializado.
Para os que no conhecem esse modelo de organizao, basta acessar
www.amway.com ou www.latinamway.com para obter as informaes
necessrias sobre a Amway.
A comunidade um fenmeno que ocorre mais facilmente quando

pessoas livres com certo senso de igualdade se juntam voluntariamente
para um empreendimento comum. Isso ocorre com mais facilidade em
empresas menores, onde o contato direto entre os funcionrios maior.
156 C E D E R J
medida que as organizaes aumentam de porte, tornam-se mais
AULA
complexas e mais largamente distribudas em termos geogrficos, o que

acabando dificultando a concepo de uma viso suficientemente comum
e de um esprito comunitrio para dirigir as aes sem aumentar a cadeia
de comando. Quanto maior o papel da cadeia de comando no sistema,
mais difcil se torna para se obter uma comunidade. Isso produz um ciclo
desagradvel. medida que o poder do esprito solidrio se enfraquece,
a cadeia de comando preenche a lacuna e o senso comunitrio decai.
LIBERANDO O ESPRITO EMPREENDEDOR

Com as mquinas substituindo cada vez mais o trabalho rotineiro
e com o crescimento do percentual de trabalhadores voltados para o
conhecimento, mais lderes so necessrios na organizao. As atividades
destinadas exclusivamente aos seres humanos, em geral, envolvem
inovao. Alm disso so atividades que requerem diferentes maneiras
de se observar e julgar as condies rotineiras, ou novas maneiras de
ver o que se est acostumado a usar. Da mesma forma, essas atividades
requerem a ao humana para uma reao mais adequada em relao s
expectativas e manifestaes dos clientes de uma empresa. Todas essas
aes estaro sempre pautadas na busca de novos mtodos de trabalho, o
que as mquinas no podem realizar por si mesmas. Estamos chegando a
uma poca em que todos os empregados tero de se revezar na liderana,
quando perceberem que precisam exercer influncia sobre os demais
para realizar sua viso. preciso ultrapassar os conceitos tradicionais
de hierarquia a fim de gerar espao para todos conduzirem a empresa,
quando o conhecimento especializado representar a chave para a ao
certa. Tornar-se enxuto e moderado no suficiente. No futuro, os lderes
precisam encontrar meios de substituir a hierarquia por meio de mtodos
indiretos de liderana que permitam maior liberdade aos colaboradores,
que levem a uma alocao mais precisa de recursos e que atribuam maior
nfase ao foco no bem comum (PINCHOT, 2004).
LIDERANA COMO FUNO ATEMPORAL

Conforme diz Kotler (2002), o conceito da verdadeira liderana no
muda e no mudar na prxima dcada e nem na seguinte. A mudana est
C E D E R J 157
acontecendo nas funes de gerncia mdia ou mais elevada. Para ocuplas, at pouco tempo atrs, eram chamadas pessoas que tivessem somente
aptides gerenciais. cada vez mais necessrio encontrar profissionais
que conheam teorias de administrao e que tenham capacidade de
liderar. Nos casos bem sucedidos, o processo de transformao tem
dependido de 80% de liderana e 20% de gerenciamento. Na prxima
dcada, essa tendncia ser mais acentuada porque est diretamente
relacionada globalizao da economia e s transformaes observadas
nos mercados econmicos. De certa forma, a dimenso gerncia est
relacionada complexidade interna de uma organizao, que, por sua vez,
est ligada, dentre outras coisas, ao seu tamanho. A dimenso liderana
e a necessidade desta dependem da quantidade de mudanas no ambiente
externo. medida que aumentam as mudanas, e elas continuaro a
aumentar em todo o mundo, a necessidade de liderana tambm aumentar.
Por essa razo, precisaremos de um nmero crescente de pessoas ocupando
funes de gerncia de nvel elevado, de nvel mdio e at mesmo de nveis
subalternos que, alm de saber administrar com competncia, devem exercer
liderana, pelo menos em sua esfera de atividade. Apesar de o ambiente
organizacional estar mais complexo, mutvel e impreciso, tais mudanas
ocorrem na funo de chefia e no de liderana.
LDERES EMOCIONALMENTE INTELIGENTES

Apesar de a maioria dos trabalhadores se referirem ao trabalho
como um sacrifcio, Goleman (1995) afirma que no precisa ser assim.
Ele explica que a rea pr-frontal do crebro a sede da ateno e
da autoconscincia e abriga os sentimentos positivos. A paixo pelo
trabalho, no mbito cerebral, indica que os circuitos ligados ao crtex
pr-frontal esquerdo produzem um fluxo contnuo de sentimentos
agradveis enquanto se trabalha. Pensamentos agradveis funcionam
como uma espcie de encorajamento, possibilitam saber da sensao
agradvel que decorrer da satisfao futura ao atingir os resultados
esperados. No crebro pr-frontal, situa-se ainda a capacidade de afastar
os sentimentos de frustrao e preocupao que poderiam desencorajar
a pessoa a prosseguir, a perder as esperanas.
Autoconscincia, autogesto, conscincia social e administrao
de relacionamentos so os principais domnios da inteligncia emocional.
158 C E D E R J
A autogesto proporciona transparncia e passa a sensao de que o
AULA
lder confivel. A autoconscincia emocional permite identificar nossas

prprias emoes e reconhecer seu impacto nos relacionamentos, e
permite, ainda, conhecer nossos prprios limites e possibilidades,
fundamentos essenciais para a autoconfiana.
Lderes autoconscientes encontram tempo para refletir com
tranqilidade, afastados de interrupes. Isso faz com que possam agir de
forma ponderada, evitando reaes impulsivas. Goleman (2002) destaca a
importncia de manter sob controle os impulsos destrutivos, salientando
o autocontrole como aspecto essencial na autogesto. O autor sugere
que o lder precisa aprender a enxergar o lado bom dos acontecimentos e
mostrar prontido para agir e aproveitar as oportunidades. Ele argumenta
que a competncia pessoal precisa somar-se competncia social,
fundamentada na empatia, que permite perceber as emoes alheias
e compreender o ponto de vista do outro, bem como se empenhar na
satisfao dos clientes, dos colegas de trabalho e dos subordinados.
Figura 6.9: O autocontrole o fundamental

na autogesto.
A capacidade para administrar os relacionamentos o outro

aspecto da competncia social e possibilita ao lder motivar a equipe
por meio de uma viso instigante, utilizando-se de variadas tcnicas de
persuaso. A administrao habilidosa dos relacionamentos consiste em
lidar com as emoes alheias, tendo-se conscincia das prprias emoes.
No se trata de uma mera questo de cordialidade, embora esta seja
muito importante no exerccio da liderana, mas sim, enfatiza Goleman
(2002), a capacidade de dar FEEDBACK, como aspecto essencial da liderana.
FEEDBACK
Segundo o
Dicionrio
Houaiss da lngua
portuguesa, uma
informao que o
emissor obtm da
reao do receptor
sua mensagem e que
serve para avaliar
o resultado da sua
transmisso.
C E D E R J 159
Os bons lderes destacam e cultivam as capacidades dos subordinados

e so capazes de atuar como orientadores quando o desempenho no
satisfatrio. Ser orientador e priorizar um desempenho satisfatrio,
explica Giannetti (2005), no significa uma busca incessante por uma
satisfao imediata. Em suas palavras:
No mundo do trabalho, o que se diz o tempo inteiro que se deve
abrir mo do presente em prol de um futuro melhor, pensar no longo
prazo, cuidar da carreira, investir em educao. No h exemplo
melhor de investimento intertemporal do que a educao. Ningum
estuda na infncia e juventude porque quer porque precisa pensar
no futuro. Mas, ao mesmo tempo, na esfera do consumo, somos
bombardeados sem trgua para desfrutar o momento e consumir tudo
o que for possvel agora, inclusive nos endividando pesadamente,
gastando renda futura. No toa que as pessoas ficam desnorteadas,
pois parece muito contraditrio.
Como estimular uma posio de credulidade e administrar o conflito

natural de se sacrificar no presente em favor de um futuro melhor, priorizando
a cooperao para compor a competncia social? Que tipo de inteligncia
INSIGHT
Segundo o
Dicionrio Houaiss
da lngua portuguesa,
insight uma
clareza sbita na
mente, no intelecto
de um indivduo;
iluminao, estalo;
compreenso ou
soluo de um
problema pela sbita
captao mental dos
elementos e relaes
adequados soluo.
especial ou INSIGHT o lder deve possuir para reduzir este conflito?

Nesse caso, a intuio surge como um atributo fundamental.
Existem muitas coisas que o lder no consegue prever usando dados
ou lidando com frmulas prontas. Como saber o que ser necessrio
daqui a trs anos? Por mais que se tenham dados, o futuro incerto. Ter
viso continua sendo um atributo essencial da liderana. Mas a intuio,
sozinha, pode levar a equvocos. A intuio apenas mais um dado.
Os lderes precisam aprender a confiar em seus instintos naturais
para terem acesso sua prpria histria de vida. Se o lder no souber
explicar o que est sentindo, ficar confuso ao ter de gerenciar os
sentimento dos outros e no ter como controlar suas emoes. Nesse
caso, as emoes o controlam. Quando se trata de sentimentos como
entusiasmo ou alegria, no h problema, mas se ele experimenta emoes
como raiva, frustrao, ansiedade e pnico, pode viver surto emocional
destrutivo. Evidentemente que situaes extremas e contratempos da
vida abalam qualquer um. O que se pode fazer evitar que as urgncias
da vida afetem os relacionamentos profissionais. Os melhores lderes
desenvolvem a capacidade de entender seus instintos e acreditar neles.
Eles procuram encontrar formas de ficarem menos irritados
(GOLEMAN, 2002). Pessoas que se irritam com facilidade confessam que
160 C E D E R J
no conseguem ficar zangadas quando a outra pessoa, o seu interlocutor,
AULA
age de forma positiva. Mesmo sob intensa presso, quem permanece

otimista, irradia sentimentos positivos ao manter seus impulsos sob
controle. Essa postura cria ambiente de confiana e conforto.
Lderes emocionalmente inteligentes sabem que precisam agir
de acordo com seus prprios valores. Sabem que transparncia e
adaptabilidade so condies fundamentais para superar obstculos e
buscar a excelncia interna. Valorizam as pessoas que acompanharo,
com ele, a mudana de direo. Essas pessoas estaro dispostas a serem
colaboradores dessa jornada (GIANNETTI, 2005).
Figura 6.10: O rafting um esporte praticado em equipe que guia botes especiais
rio abaixo, protegidos por equipe de segurana. Neste esporte uma caracterstica
fundamental do lder a inteligncia emocional ele prope constantes mudanas
de direo e precisa, para que tudo d certo, da colaborao de toda a equipe.
Atividade 2
Um grande navio de guerra ou uma frota de pequenas embarcaes?
2
As organizaes esto funcionando como verdadeiros sistemas de liderana
hoje em dia. Para entender o princpio, podemos usar como exemplo o dilema dos
fabricantes de aeronaves comerciais, que se defrontam com o problema de construir
avies cada vez maiores, capazes de transportar mais passageiros, embora com velocidade
menor; ou aeronaves menores, porm cada vez mais rpidas. Da mesma forma, um
nico grande navio de guerra pode concentrar todo o poderio de uma esquadra militar
ou ser substitudo por uma srie de embarcaes menores que formem uma frota com
o mesmo poder blico.
Algumas organizaes bem-sucedidas funcionam como um enorme navio de guerra. Elas
adotam o modelo centralizado e descendente (top-down) de liderana. o caso da Oracle,
uma das maiores companhias dedicadas TI (Tecnologia de Informao) e inovao
nesse setor.
C E D E R J 161
O lder mximo e a cpula da organizao detm as decises principais e utilizam o

desenho organizacional para se assegurarem de que as decises globais estejam sendo
adequadamente seguidas e executadas pelos demais nveis da organizao.
Outras organizaes bem-sucedidas fazem exatamente o contrrio: funcionam como
uma flotilha de navios que navega em conjunto. Elas adotam o modelo descentralizado
e ascendente de liderana (botton up). o caso da 3M, uma organizao dedicada
inteiramente inovao em seus produtos. A cpula da organizao delega poderes
e permite aes individuais autnomas a todos os lderes distribudos pela empresa,
a fim de que tomem decises consistentes com a estratgia corporativa. a estratgia
organizacional e no o desenho organizacional como no caso da Oracle que serve
de alinhamento e consistncia para o sucesso decisrio descentralizado e distribudo
em toda a organizao.
Busque em revistas, livros, sites ou qualquer outra fonte de informao, dados ou notcias
sobre a 3M e a Oracle como exemplos dessas duas abordagens. A seguir, discuta as duas
abordagens utilizadas pelas organizaes bem-sucedidas, suas caractersticas principais
e vantagens inerentes a essas duas alternativas.
Resposta Comentada
Voc deve ter citado que as vantagens do modelo centralizado (top-down)
podem ser:
A autoridade de tomar decises est centrada nos gerentes de cpula e no
delegada aos nveis mais baixos.
A inovao provm principalmente do topo da organizao.
Os sistemas administrativos so desenhados para assegurar que os nveis mais
baixos executem as diretivas rpida e agressivamente.
Modelos centralizados so mais geis e apresentam respostas mais rpida aos
problemas.
A 3M obteve um certificado nos principais portos do mundo inteiro atestando a
perfeita segurana na fabricao e transporte de seus produtos, o que lhe permite
ter tratamento diferenciado nesses portos em diferentes pases.
As vantagens dos modelos descentralizados podem ser, entre outras:
Os lderes da organizao recebem autoridade e poder para tomar decises
consistentes com a estratgia corporativa.
A inovao encorajada e solicitada em todos os nveis da organizao.
Os sistemas administrativos so desenhados para promover autonomia, estimular
inovao e apoiar a tomada de deciso em todos os nveis da organizao.
Modelos descentralizados so menos geis, porm conseguem obter resposta
com menor nvel de rejeio entre os colaboradores.
A Oracle permite que suas subsidirias desenvolvam modelos prprios, com total
autonomia, para atender aos clientes de diferentes pases com caractersticas
regionais, personalizando seus servios de acordo com o interesse
do cliente.
162 C E D E R J
AULA
AS FORAS E AS FRAQUEZAS DOS LDERES

No existe perfil ideal de estilos, isto , um comportamento
que responda pela eficcia irrestrita dos lderes, ou seja, que os torne
infalveis. necessrio pensar que, antes de serem lderes, eles so apenas
humanos. Ter uma noo exata do seu prprio conhecimento parece ser
a primeira condio, o primeiro passo rumo eficcia futura de um lder
(BERGAMINI, 2002).
A gerncia das caractersticas de liderana que determinar o
uso produtivo das suas competncias. Como prope Atkins (1981), os
excessos nada mais so do que o uso intenso ou persistente dos pontos
fortes. Assim, as foras e fraquezas esto ligadas. No se pode ter um
sem o outro. Isso significa que uma qualidade qualquer existente na
personalidade de um lder, se for usada em demasia ou exigida com muito
esmero, pode se tornar uma fraqueza em si mesma. Nesse sentido, para
controlar os excessos, necessrio, primeiro, entender que eles esto
ligados s foras. Isso no quer dizer que se devam jogar fora os pontos
fortes, somente o seu uso excessivo. necessrio evitar enfatizar demais
um ponto forte ou qualidade natural de um lder.
O quadro a seguir apresenta, de maneira esquemtica, a relao
dos pontos fortes dos lderes, mostrando, de forma concreta, os possveis
excessos que lhes so correspondentes.
Quadro 6.2: Pontos fortes e excessos improdutivos do comportamento dos lderes
Pontos fortes
Excessos
Conseguem resultados pela competncia

pessoal, lutando abertamente pelas
oportunidades.
So pouco tolerantes quando h falta

de competncia, forando situaes
difceis.
Rpidos no agir, tm sentido de urgncia,

fazem as coisas acontecer.
Precipitam-se, tornando-se impulsivos,

sem pensar suficientemente os prs e
os contras.
Tm sensibilidade para perceber as

necessidades dos outros, conciliando
interesses que parecem opostos.
Do impresso de falta de convico

pessoal, deixando dvidas a respeito
de que lado esto.
Conseguem interagir com os mais diferentes tipos de pessoas, servindo-se da

sensibilidade e tato social.
Deixam a impresso de superficialidade

nos contatos sociais que mantm, mudando de posio com muita facilidade.
Fonte: Adaptado de BERGAMINI, 2002.
C E D E R J 163
Como afirma Bennis (1996), lderes de verdade conhecem a si

mesmos e aprimoram seus pontos fortes. O verdadeiro lder no ,
com certeza, algum que esteja preocupado em agradar, mas em ser ele
prprio. Bennis tambm afirma que:
Estudo recente demonstrou que as pessoas tendem mais a seguir
indivduos em que elas confiam, mesmo discordando de seus pontos de
vista, do que seguir indivduos com os quais concordam, mas mudam
de opinio freqentemente.
importante que se leve em conta que esses perfis no representam
condio suficiente de sucesso. Os perfis sugeridos desenham, em linhas
gerais, aquilo que foi sugerido a partir dos dados da pesquisa feita no
decorrer da segunda metade da dcada de 90, com 2.160 executivos
brasileiros, durante vrios programas de treinamento e de desenvolvimento
como lderes ou administradores (BERGAMINI, 2002).
TEORIAS DA LIDERANA
O estudo das teorias da liderana tem por finalidade elucidar
a natureza singular do comportamento e aptides do lder e de seus
colaboradores, por meio de vrias abordagens tericas da liderana. Um
raciocnio lgico evidencia a importncia da origem e da constituio de
lderes dentro de uma organizao.
A forma de atuao deles , de longe, o principal determinante para
o clima empresarial, ou seja, a satisfao dos funcionrios em trabalhar.
O clima empresarial o principal responsvel pelo desempenho de uma
equipe ou de uma organizao. De acordo com estudos mundiais da
consultoria Hay (COVEY, 2002), o estilo de liderana responde por
60% a 70% dos resultados de um grupo.
Durante o sculo XX, cinco abordagens principais direcionaram a
pesquisa e estabeleceram as teorias de liderana. O foco dos estudos e das
explicaes encontrada pelos pesquisadores inclui traos de personalidade
que definem os lderes, ou o seu comportamento, a influncia e o poder que
eles exercem, a situao geral que permite o surgimento de novos lderes
e a integrao de duas ou mais dessas abordagens.
As teorias que identificavam o lder como uma pessoa de destaque
especial, conhecidas como teorias do grande homem na liderana,
dominaram as discusses antes de 1900 e deram lugar s teorias dos traos
164 C E D E R J
da liderana. Em resposta identificao desses traos de liderana, os
AULA
tericos comearam a atribuir grande destaque aos fatores situacionais

e ambientais. Finalmente, as teorias da integrao se desenvolveram em
torno de pessoas e situaes, da psicanlise, dos papis, das mudanas,
dos objetivos e das contingncias (COVEY, 2005).
Podemos ver em anexo (ao final desta aula) um quadro sntese
de todas as teorias de liderana presentes no sculo XX. Elas podem ser
teis para que voc conhea melhor os autores e suas idias principais.
Use esse quadro para entender a evoluo do pensamento sobre liderana
durante o sculo passado. Quando tiver mais tempo disponvel e desejar
aprender mais a respeito, procure pelos autores e suas publicaes e
busque se aprofundar no conhecimento que ser de grande valia para
voc, como administrador, no futuro.
Atividade 3
Analise o quadro a seguir em que se mostra uma lista com algumas das Teorias
3
de Liderana desenvolvidas no sculo XX e suas principais caractersticas. Escolha
uma ou mais delas, colocando um X no espao em branco ao lado, que, na sua opinio,
representem o verdadeiro significado do papel do lder nas organizaes.
Compare as teorias escolhidas com o seu tipo psicolgico (definido por voc mesmo na
Aula 2) e verifique se sua escolha do estilo de liderana combina com o tipo psicolgico
segundo o MBTI. Compare suas observaes com a de seus colegas no frum de
discusso da aula realizado durante a semana. Para acessar o frum simples, basta
ir at a Plataforma, entrar no ambiente da disciplina, clicar em Frum esquerda da
pgina e procurar pelo frum especfico da aula.
C E D E R J 165
166 C E D E R J
Teoria
Caracterstica
Teorias do
Grande Homem
Lderes so pessoas de destaque em

determinado momento como Moiss, Joana
DArc, Washington, Ganghi ou Churchill.
Teorias dos
Traos
O lder dotado de traos e caractersticas

superiores que o diferenciam dos seguidores.
Teorias
Situacionais
A liderana resultado de demandas

situacionais.
Teorias
Psicanalticas
O lder funciona como uma figura paterna.
Teorias
Humanistas
Lderes promovem o desenvolvimento das

pessoas nas organizaes em geral.
Teorias do Papel
do Lder
Caractersticas da pessoa e exigncias da

situao interagem de modo a permitir que uma
ou algumas poucas pessoas surjam como lderes.
Teoria da
Contingncia
A eficcia de um lder voltado para tarefas ou

relaes depende da situao.
Liderana
Cognitiva:o
grande homem
do sculo XX
Os lderes so pessoas que, por palavras e/ou

exemplos pessoais, influenciam de modo
significativo os comportamentos, pensamentos
e/ou sentimentos de um nmero representativo
de outros seres humanos.
Poder-influncia:
Liderana
Participativa e
Lgica Dedutiva
Lder a pessoa que consegue influenciar

e exercer poder sobre os demais em dado
momento.
Liderana
Carismtica
A liderana carismtica pressupe que os lderes

so detentores de qualidades excepcionais na
percepo dos subordinados.
Liderana
Embasada na
Competncia
Os verdadeiros lderes so os que detm maior

conhecimento dentro de suas respectivas reas.
Liderana
Gerencial e
Estratgica
Os lderes so responsveis pelo desempenho de

suas organizaes e pela comunidade como um
todo.
Liderana
Embasada em
Resultados
Os lderes revelam comportamentos eficazes

para a promoo do sucesso organizacional.
O Lder como
Mestre
Os lderes so mestres. Os lderes estabelecem o

ponto de vista a ser ensinado.
Liderana
Cultural e
Holstica
A liderana a habilidade de incluir

grupos interessados importantes, evocar
companheirismo e fortalecer outros.
Liderana
Servidora
Esta linha de pensamento pressupe que os

lderes lideram principalmente servindo os
outros, sejam empregadores, clientes ou a
comunidade.
Liderana
Espiritual
A liderana implica influenciar as almas das

pessoas mais do que controlar as suas aes.
Escolha
6
Resposta Comentada
Nossas escolhas estaro sempre baseadas em nossa prpria maneira de ser.
Portanto, ao escolher uma teoria de liderana que lhe parea mais correta
em qualquer sentido, isso mostra uma de suas caractersticas como trao de
personalidade. Voc deve ter preferido as teorias situacionais e da contingncia,
se for uma pessoa experimentadora (tipo S); e preferido as teorias Humanistas
e do papel do lder, ou carismtica, servidora ou espiritual, se for uma pessoa
com forte trao de sensitividade (tipo F).
Da mesma forma, as pessoas que tem forte trao de racionalidade (tipo T)
preferem as teorias dos traos de personalidade dos lderes. Os que apresentam
alto grau de intuio (tipo N) preferem as teorias cognitiva, ou cultural e holstica,
assim como os que apresentam alto grau de percepo (tipo P) escolhem as
teorias psicanaltica ou carismtica.
Se voc uma pessoa com alto grau de extroverso (tipo E) deve ter escolhido
a teoria participativa e assim por diante.
Como todos ns temos variados graus de cada um dos tipos psicolgicos, o mais
comum escolhermos um mix de teorias que mostram nosso tipo psicolgico
com um todo. Por exemplo, pessoas racionais e experimentadoras (tipo ST)
escolhem as teorias dos traos, a teoria embasada em resultados e do papel do
lder. Enquanto os que tm mais fortes traos de intuio e sensitividade (NF)
provavelmente escolheriam as teorias humanstica, participativa e psicanaltica.
Ou qualquer outra combinao delas.
Se a sua escolha da teoria que melhor explica o modelo de liderana foge ao
parmetro sugerido pelo seu tipo psicanaltico, no se preocupe. Provavelmente o
exerccio realizado na Aula 2 no apresentou um resultado muito preciso ou voc pode
no ter entendido completamente os princpios da Teoria de Liderana citado.
O importante saber que as pessoas so coerentes com seus pensamentos,
escolhas e aes nas atividades profissionais e costumam preferir os modelos de
liderana, expectativa quanto aos trabalhadores e aes ou reaes no trabalho
de acordo com o seu tipo psicolgico. Se voc tiver oportunidade de realizar um
teste MBTI completo, acompanhado por um psiclogo, poder conhecer de
maneira mais precisa o seu tipo e, ento, entender por que suas
atitudes e escolhas so do jeito que so.
C E D E R J 167
AULA
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A RELAO SEGUIDOR/LDER
Os seguidores eficazes distinguem-se dos ineficazes por seu
entusiasmo e comprometimento com a organizao ou com uma pessoa
e seus propsitos, mais do que consigo mesmos (BATEMAN; SNELL,
1998). Eles dominam habilidades que so importantes para a organizao
e tm parmetros de desempenho acima do exigido. Na medida em que se
descobre a importncia do seguidor na construo da eficcia do lder, os
estudos passam a se voltar para como o seguidor pode exercer influncia
sobre a figura do lder. O objetivo dessas pesquisas o estudo de como
ocorre a influncia seguidor/lder. Nesses estudos, o seguidor perde a
conotao de um ser passivo. Assim, o processo de influenciao apenas
do lder sobre o seguidor recolocado em questo e perde aquela posio
de destaque, que caracterizou os primeiros estudos sobre liderana.
A suposio dominante que, quando existe influncia do liderado
sobre o lder, ocorre, por parte do superior hierrquico, uma espcie de
CONDESCENDNCIA. Essa influncia, na realidade, existe mais freqentemente
CONDESCENDNCIA
do que se possa imaginar. O seguidor representa a mais rica fonte de
Segundo o Dicionrio
Houaiss da lngua
portuguesa, uma
atitude deferente,
atenciosa (sincera ou
no) de um superior
(em poder ou dignidade
social, econmica,
institucional, poltica
etc.) com um inferior
ou pessoa considerada.
informaes para os lderes naturais (BERGAMINI, 2002).

possvel visualizar que as tentativas de implantao dos modelos
de administrao participativa ressaltam a importncia de se admitir que
o subordinado, tambm qualificado como eficaz, no demonstra uma
atitude submissa espera de que o superior configure as diretrizes que
seguir de maneira rgida.
Smith e Peterson (apud BERGAMINI, 2002) examinam com
detalhes os diferentes tipos de influncia ascendente, subdivididos em
trs grupos principais, a seguir caracterizados:
A persuaso como influncia aberta, pela qual o
subordinado tenta influenciar o seu superior por sua
competncia tcnica, seu prestgio pessoal, ou mesmo
por meio da sua lealdade para com ele.
A persuaso manipuladora, em que o agente de influncia
(neste caso o subordinado) deixa claro que est apenas
tentando convencer o superior, mas se omite quanto aos
verdadeiros resultados aos quais pretende chegar. Por
exemplo, dispara aes organizacionais com o intuito de, ao
final, beneficiar-se com promoes e aumentos de salrio.
168 C E D E R J
A persuaso pura e simples, na qual tanto a tentativa de
AULA
influncia como os objetivos almejados no so revelados.

Nesse caso, h reteno de informaes, como forma de
beneficiar o manipulador.
Os autores admitem que essa influncia exercida pelos seguidores
de nveis mais baixos nem sempre deve ser considerada como perniciosa.
Alguns estudos demonstram que lderes com capacidade de influenciar
seus superiores no somente esto mais aptos a ter influncia sobre os seus
subordinados, como tambm so avaliados por eles mais positivamente.
O clima organizacional, marcadamente individualista das empresas
ocidentais favorece esse tipo de influncia. Nessas organizaes, as pessoas
praticam a manipulao usando comportamentos tpicos da insinuao.
A nfase nesse tipo de abordagem camufla, muitas vezes, a inteno de
fazer valer interesses individuais em detrimento aos dos demais.
As organizaes que possuem filosofias administrativas mais
coletivistas do testemunho eloqente da importncia da participao
dos nveis inferiores no processo decisrio. No vocabulrio japons,
por exemplo, no existe um termo especfico que designe uma pessoa
como chefe. No mtodo ringi de tomada de deciso, muito conhecido
no Japo, se concretiza a participao de todos no processo decisrio.
Nesse caso, somente depois que o assunto circulou e teve aprovao por
parte de todos os membros dos nveis inferiores que ser repassado para
uma posio diferente da dos demais. O processo todo refeito antes
de galgar um nvel mais alto na organizao. Talvez tenha sido por isso
que as organizaes japonesas tenham tido sucesso na implantao de
estratgias de gesto participativa como a da qualidade total.
O conceito de organizao de alto envolvimento defendido por
Lawler (1991) tambm ressalta o poder da participao:
Figura 6.11: As empresas japonesas

geralmente usam o mtodo ringi de
deciso, em que as camadas inferiores so
sempre consultadas em qualquer tomada
de deciso.
Fontes: www.sxc.hu/photo/ 47336
www.sxc.hu/photo/123793
C E D E R J 169
Numa organizao de alto envolvimento, a informao

amplamente compartilhada, da mesma forma como so as
competncias e as recompensas assim, as importantes bases do
poder tradicional no fazem parte do papel gerencial. Os gerentes
devem se apoiar em outros meios de influenciar o comportamento
e configurar diretrizes organizacionais. Em alguns casos podem
apoiar-se na sua competncia superior e nas informaes que s ele
possui para influenciar e dirigir a organizao. Em muitos casos, no
entanto, os gerentes podem no ter maior competncia e precisam
direcionar o processo decisrio na linha de indivduos ou grupos
que possuam informao e sejam especialistas. Esta uma das mais
importantes funes de um gerente em uma organizao de alto
envolvimento, utilizado em procedimentos sadios e que produzem
boas decises.
Alguns pesquisadores no s falam da importncia do seguidor,

mas enfatizam tambm que a eficcia da liderana vai depender do
processo de trocas entre lder e seguidor, sendo Hollander (apud
BERGAMINI, 2002) um dos principais nomes desse enfoque:
"Para se conhecer a eficcia em liderana necessrio olhar
para o relacionamento lder-seguidor e no somente para o lder em si.
Uma viso mais completa da liderana deve incluir os seguidores e suas
respostas ao lder".
Bateman e Snell (1998) concluem que os seguidores eficazes
podem no ficar com a glria, mas sabem que suas contribuies para a
organizao so valiosas. E, enquanto fazem estas contribuies, estudam
os lderes, preparando-se para seus prprios papis de liderana.
LIDERANA COMO UM PROCESSO DE TROCA

INTERTEMPORAL
Em uma das teorias de liderana conhecida como teoria das
trocas, as funes do lder so bastantes diferentes umas das outras
e incluem organizar, dirigir e coordenar esforos. Cabe a ele manter o
grupo unido, definir a situao que est sendo experimentada e fixar
objetivos. Tambm cabe ao lder manter relacionamentos dentro e fora
do grupo. Tudo isso envolve a negociao e a resoluo das dificuldades
de interao. O exerccio dessas atividades reclama confiana por parte
do lder e do seu seguidor, devendo haver, entre ambos, a preocupao
com a justia de tratamento.
170 C E D E R J
Um dos maiores desafios do lder despertar um nvel mximo de
AULA
comprometimento por parte dos seguidores para que estes se convenam a

tornarem-se embaixadores de seu prprio ideal (CHIAVENATO, 2004).
Este processo de entrega do seguidor no apenas explicitado
por um processo externo de influncia do lder. H, no seguidor, um
sentimento intrnseco em relao ao lder e ao grupo. O seguidor sentir
normalmente cada vez mais desejo de envolver-se na resoluo dos
problemas enfrentados pelo seu grupo e pelo lder. Este assume ento
uma postura incomum e contraditria em relao s outras pessoas que
esto fora deste vnculo, pois passa a no buscar uma satisfao imediata,
e sim, comea a fazer sacrifcios presentes em prol de benefcios futuros,
comea a pensar em uma espcie de poupana de longo prazo. Este
processo de troca entre o presente e o futuro conhecido como troca
intertemporal. O colaborador ativo passa a fazer trocas intertemporais
com o grupo e com o lder. Sempre que se abre mo de alguma coisa
no presente em prol de alguma coisa no futuro, assume-se uma posio
credora. E toda vez que se abre mo de alguma coisa no futuro para
desfrutar de alguma coisa no presente, assume-se uma posio devedora
(GIANNETTI, 2005). Tal seguidor busca mais que uma oportunidade
de atingir sua prpria auto-realizao, mas sim, uma posio credora
em relao ao seu lder. O lder eficaz no comprometimento, ento, ser
aquele que conseguir despertar um sentimento de credor no grupo ao
qual est direcionado.
Giannetti (2005) comenta que nossa sociedade inteiramente
baseada na idia de futuro, e ningum poder sobreviver nela se no
levar em conta essa idia. Ento como entender essa forte preferncia pelo
presente? A psicologia temporal fincada nas ameaas e oportunidades do
momento, sem fazer conta do porvir, tem sua razo de ser. Quando nos
deparamos com padres de comportamento que caracterizam populaes
ou sociedades inteiras, sinal de que fatores subjacentes e comuns a
todos, esto, provavelmente, em jogo. As preferncias temporais dos
indivduos no surgem do nada. Elas decorrem, em grande medida, de um
processo contnuo de adaptao e ajustamento s condies objetivas em
que eles atuam e ganham a vida. Padres de comportamento e escolhas
intertemporais dos seguidores fixam seus objetivos e sua disposio para
ganhos no porvir.
C E D E R J 171
O seguidor s dar ao lder autoridade para dirigi-lo caso a

percepo positiva que tem dele perdure de forma clara. Essa percepo
s se forma quando o liderado reconhece na atitude do lder algum que
conhece bem suas expectativas motivacionais e est aberto a ajud-lo
a satisfazer suas necessidades, no abandonando a busca dos objetivos
organizacionais. Isso contribui para a formao consciente do vnculo
interpessoal. Assim sendo, o seguidor aceita o lder sentindo-se bem em
segui-lo. O lder, ento, assume o papel de parceiro e facilitador junto
aos objetivos dos seus seguidores.
O lder representa, assim, fonte imediata de satisfao, personificando
o meio ou o recurso instrumental que sinaliza novas satisfaes motivacionais
no futuro. a partir dessa situao que o seguidor passa a considerar seu
lder como um recurso para a satisfao de suas experincias de realizao
pessoal no momento atual e no futuro. O lder consegue dar uma direo
e mostrar o caminho que at ento se apresentava nebuloso e obscuro,
de um futuro incerto, para o grupo. Essa forte orientao para o futuro
devido ao avano do conhecimento tcnico, a cooptao de foras
naturais e da ao do tempo para o mundo do trabalho e a maior
segurana e previsibilidade do ambiente social reduziram a tirania do
aqui-e-agora e aumentaram substancialmente os graus de liberdade da
sociedade humana. Esse conjunto de mudanas tornou factvel o exerccio
de escolhas intertemporais de longo alcance por meio da transferncia
de recursos do presente para o futuro (GIANNETTI, 2005).
A atitude do lder e a resposta do seguidor esto presas entre
si por uma ligao de causa e efeito, isto , seguem habitualmente um
fluxo de influncia de sentido duplo. House (apud BERGAMINI, 2002)
subdivide esse processo de influncia em quatro tipos de liderana e
procura esquematizar possveis referenciais de adequao dos seguidores
que so assim denominados:
Lder Diretivo: mostra aos subordinados aquilo que espera
deles, programa o trabalho e apresenta as diretrizes de
como realiz-lo. Contudo, esse estilo aumentar a
insatisfao do seguidor quando as tarefas no forem bem
definidas, o que causa, com muita freqncia, tenso.
172 C E D E R J
Lder Apoiador: trata-se de algum que o seguidor sente
AULA
como um amigo que demonstra interesse em atender s suas

necessidades. A eficcia deste estilo aparece principalmente
quando as tarefas so bem estruturadas.
Lder Participativo: consulta com freqncia o seu
seguidor, levando em conta as sugestes dele antes de
tomar uma deciso. Com isso, valoriza a contribuio
que est sendo feita.
Lder Orientado para a Realizao: aquele que prope
metas desafiadoras, esperando que o seguidor d o melhor
de si no desempenho de suas atividades na organizao.
Atividade Final
Exerccio de poder e influncia
A. Poder
Vrias pessoas de destaque na histria da humanidade fizeram afirmaes sobre o poder
e sobre vencer. Algumas dessas afirmaes esto na lista a seguir. Indique como voc
se sente a respeito de cada uma das declaraes apresentadas assinalando se discorda
totalmente da afirmativa (DT), se discorda parcialmente (DP), se indiferente (I), se
concorda parcialmente (CP) e se concorda totalmente (CT).
Frases de lderes mundiais
DT
DP
CP
CT
Vencer tudo.
S pode haver um vencedor.
A cada minuto nasce um trouxa.
No se pode confiar totalmente em
ningum.
Todo o poder est na ponta de uma
arma.
Os que buscam poder so
gananciosos e no-confiveis.
Voc paga pelo tanto de poder que
consegue.
O poder corrompe; o poder absoluto
corrompe de forma absoluta.
C E D E R J 173
B. Influncia
Durante a semana passada voc deve ter tido contato com vrias pessoas. Algumas
tiveram influncia positiva sobre voc (estimularam voc de variadas formas); outras
tiveram influncia negativa (desestimularam-no). Tente lembrar experincias recentes
com empregadores, colegas, professores, pais, religiosos e outros que podem t-lo
influenciado de alguma forma. Tente pensar sobre como e por que eles o influenciaram
dessa maneira. Por exemplo, voc pode ter ido igreja e ouvido um lder religioso
fazendo um discurso que te impressionou ou ter visto o mesmo lder em atitude
imprpria. Seus pais ou outros familiares podem ter te aconselhado de maneira especial
ou proibido que voc sasse para ver um show que terminaria muito tarde. Um amigo
pode ter contado uma histria interessante ou se mostrado desestimulado. Em cada
um desses exemplos voc pode dizer que sofreu influncia positiva ou negativa.
1. Na tabela a seguir, faa uma lista dos nomes de todos os que o influenciaram durante
a semana passada de acordo com o tipo de poder que a pessoa utilizou. O nome da
pessoa pode aparecer em mais de um tipo de poder social, se a pessoa em questo
utilizou bases mltiplas de poder. Indique tambm se a influncia foi positiva (+) ou
negativa (-).
Base de poder social
Nomes
+ ou -
Coero
Monetria ou financeira
Legitimidade
Habilidade/percia
Afeio
Respeitabilidade/
reatividade
2. Aps examinar sua lista, assinale as questes a seguir:

a. Voc considera que a maioria das pessoas com marcas + tendia a aparecer nas
mesmas bases de poder social?
b. Voc considera que a maioria das pessoas com marcas tendia a aparecer
nas mesmas bases de poder social?
174 C E D E R J
6
poder social que voc considerou positivas (+) e das que considerou negativas (-). Voc
realmente as utiliza?
C. Poder e influncia
Com base na tabela existente na parte B, escolha uma pessoa que voc considera ter
tido a mais forte influncia positiva sobre voc (pessoa 1) e aquela que teve a mais forte
influncia negativa (pessoa 2). Provavelmente os nomes dessas pessoas apareceram
com freqncia na parte B.
Na tabela seguinte, para cada afirmativa, coloque o nmero 1 no espao que melhor
indica como voc considera que a pessoa 1 responderia afirmao. De modo
semelhante, coloque o nmero 2 no espao que reflete, em cada afirmativa, como
voc considera que a pessoa 2 responderia quele item.
Frases de lderes mundiais
DT
DP
CP
CT
Vencer tudo.
S pode haver um vencedor.
A cada minuto nasce um trouxa.
No se pode confiar totalmente em
ningum.
Todo o poder est na ponta de uma
arma.
Os que buscam poder so
gananciosos e no confiveis.
Voc paga pelo tanto de poder que
consegue.
O poder corrompe; o poder absoluto
corrompe de forma absoluta.
Agora compare suas respostas das partes A, B e C. Voc se parece mais com a pessoa
1 ou com a pessoa 2? Voc prefere usar os tipos de poder utilizados por essa pessoa?
Que tipos de poder voc utiliza com mais freqncia? Quando voc sente ter mais
poder? Quando voc sente ter menor poder ou influncias sobre as pessoas? Como
essas respostas se comparam com o que voc descobriu na parte B?
C E D E R J 175
AULA
3. Com base em suas respostas s duas ltimas questes, faa uma lista das bases de
Comentrio
Voc deve ter encontrado coerncia entre as pessoas que citou na parte B com o seu
jeito de agir. Em geral nos deixamos influenciar pelas pessoas que apresentam atitudes
e comportamentos similares ao que gostaramos de ter. J quanto ao poder, aqueles
que exercem poder sobre ns nos desagradam quando seu comportamento, crenas e
valores diferem do nosso prprio estilo de vida. As respostas a esta atividade so pessoais
e podem ser melhor entendidas em comparao com as respostas de outros colegas.
No deixe de participar do frum de discusso para comparar suas escolhas com a de
seus colegas e entender melhor seu estilo de exercer influncia e receber influncia e
poder de seus chefes e lderes.
RESUMO
A maneira de agir de um lder em relao instituio e ao seu grupo no
est somente relacionada sua posio formal, mas a atuar a partir de uma
escolha. Em outras palavras, liderar um ato de escolha.
Uma organizao nada mais do que uma reunio de indivduos com um
propsito.
Existe nas organizaes um modelo inadequado com: chefe, regras,
eficincia e controle. Esses elementos so essenciais para o funcionamento
de uma organizao mas podem ser um problema crnico. Para resolver
os problemas crnicos de chefes que no mostram confiana, o lder deve
se concentrar em modelar a integridade. Onde as regras no permitem
desenvolver uma viso dos valores comuns, o lder se concentra em descobrir
caminhos. Onde h desalinhamento por causa da m eficincia, o lder
se concentra em alinhar objetivos, estruturas, sistemas e processos. Onde
h enfraquecimento das pessoas por excesso de controle, o lder deve se
concentrar em fortalecer (empowering) as pessoas e as equipes.
Os papis do verdadeiro lder podem ser resumidos em quatro qualidades
da liderana pessoal: viso, disciplina, paixo e conscincia. Na definio
de Covey (2005), liderar comunicar o valor e o potencial das pessoas de
forma to clara que elas passem a reconhec-los nelas mesmas.
176 C E D E R J
6
a abordagens distintas para dar autonomia (empowerment) s pessoas e
fazer surgir muitos lderes.
Existem trs mtodos de aumentar as oportunidades para liderana:
delegao em uma hierarquia tradicional, criao de uma comunidade
com propsito comum e valores compartilhados e estabelecimento de um
sistema de livre mercado.
Conforme diz Kotler (2002), o conceito da verdadeira liderana no muda
e no mudar em breve. Hoje mais necessrio encontrar profissionais que
conheam teorias de administrao, e tambm tenham capacidade de liderar.
De certa forma a dimenso gerncia est relacionada com a complexidade
interna de uma organizao, que, por sua vez, est ligada, dentre outras
coisas, ao tamanho da organizao. A dimenso liderana e a necessidade
de liderana dependem da quantidade de mudanas no ambiente externo.
A capacidade para administrar os relacionamentos o outro aspecto da
competncia social e possibilita ao lder motivar a equipe por meio de uma
viso instigante, utilizando-se de variadas tcnicas de persuaso.
Lderes emocionalmente inteligentes procuram encontrar formas de ficarem
menos irritados porque se ficam menos zangados, maior ser a chance
de seu interlocutor agir de forma positiva. Esta postura cria ambiente de
confiana e conforto.
O estudo das teorias da liderana tem por finalidade elucidar a natureza
singular do comportamento e aptides do lder e de seus colaboradores,
por meio de vrias abordagens tericas da liderana. No sculo XX, muitas
formas de se entender a liderana foram desenvolvidas. As Teorias do
Grande Homem na liderana que dominaram as discusses antes de 1900
deram lugar s teorias dos traos da liderana, depois das quais surgiram os
destaques aos fatores situacionais e ambientais. Finalmente, as teorias da
integrao se desenvolveram em torno de pessoas e situaes, da psicanlise,
dos papis dos lderes, das mudanas etc.
O papel do seguidor extremamente importante na construo da eficcia
do lder. As organizaes comeam, aos poucos, a valorizar a influncia
do seguidor sobre o lder como importante recurso de enriquecimento do
processo decisrio.
C E D E R J 177
AULA
Segundo Pinchot (2004), diferentes modelos de organizao conduzem
Dentre os diferentes tipos de influncia ascendente, do seguidor para

o lder, se destacam: persuaso enquanto influncia aberta; persuaso
manipuladora e persuaso pura e simples.
As organizaes que possuem filosofias administrativas mais coletivistas
mostram a importncia da participao dos nveis inferiores no processo
decisrio.
Um dos maiores desafios do lder despertar um nvel mximo de
comprometimento por parte dos seguidores. O processo de troca entre o
presente e o futuro conhecido como troca intertemporal.
Giannetti (2005) comenta que nossa sociedade inteiramente baseada na
idia de futuro, e ningum poder sobreviver nela se no levar em conta essa
idia. O seguidor s dar ao lder autoridade para dirigi-lo caso a percepo
positiva que tem dele perdure de forma clara. O lder representa fonte
imediata de satisfao, personificando o meio ou o recurso instrumental
que sinaliza novas satisfaes motivacionais no futuro. a partir dessa
situao que o seguidor passa a considerar seu lder como um recurso para
a satisfao de suas experincias de realizao pessoal no momento atual
e no futuro.
A atitude do lder e a resposta do seguidor esto presas entre si por
uma ligao de causa e efeito. H quatro tipos de liderana claramente
definidos:
Lder Diretivo: mostra aos subordinados aquilo que espera deles.
Lder Apoiador: aquele que o seguidor sente como um amigo que
demonstra interesse em atender s suas necessidades.
Lder Participativo: consulta com freqncia o seu seguidor;
Lder Orientado para a Realizao: prope metas desafiadoras.
INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA

Na prxima aula, vamos discutir maneiras que os lderes usam para comunicar
suas idias e a importncia da comunicao no ambiente de trabalho.
178 C E D E R J
Anexo
CEDERJ
179
Teoria
Resumo
Teorias do Grande
Homem
Dowd (1936)
As instituies histricas e sociais so moldadas

pela liderana de grandes homens e mulheres
(como Moiss, Maom, Joana dArc, Washington,
Gandhi, Churchill etc.). Dowd (1936) afirma que
no existe liderana pelas massas. Em todas as
sociedades, as pessoas tm diferentes graus de
inteligncia, energia e fora moral, e qualquer
que seja a direo para qual as massas sejam
influenciadas a seguir, sempre sero lideradas
por algumas poucas pessoas superiores.
Teorias dos Traos
Bingham (1927); Kilbourne

(1935); Kirkpatrick & Locke
(1991); Kohs & Irle (1920);
Page (1935); Tead (1929)
O lder dotado de traos e caractersticas

superiores que diferenciam dos seguidores.
As pesquisas desta linha tentam responder duas
perguntas: O que distingue o lder das outras
pessoas? Qual a extenso dessas diferenas?
Teorias
Situacionais
Bogardus (1918); Hersey &

Blanchard (1972); Hocking
(1924); Person (1928); H.
Spencer
A liderana resultado de demandas situacionais:

os fatores situacionais, mais do que os fatores
hereditrios determinam quem emergir
como lder. O surgimento de um grande
lder conseqncia da poca, do local e das
circunstncias.
Teorias Pessoalsituacionais
Barnard (1938); Bass

(1960); J. F. Brown (1936);
Case (1933); C. A. Gibb
(1947,1954); Jenkins (1947);
Lapiere (1938); Murphy
(1941); Westburgh (1931)
Representam uma combinao das trs linhas

tericas anteriores. As pesquisas sugerem que
o estudo da liderana deveria incluir traos
afetivos, intelectuais e de ao, bem como as
condies especficas em que uma pessoa opera.
As condies incluem: (1) traos de personalidade,
(2) natureza do grupo e de seus integrantes, e (3)
eventos com os quais o grupo se confronta.
Teorias
Psicanalticas
Erikson (1964); Frank

(1939); Freud (1913,1922);
Fromm (1941); H. Levison
(1970); Wolman (1971)
O lder funciona como uma figura paterna: uma

fonte de amor ou de medo, como a corporificao
do superego, o meio para dar vazo s frustraes
e agresso destrutiva dos seguidores.
Teorias
Humanistas
Argyris (1957,1962,1964);
Blake & Mouton
(1964,1965); Hersey e
Blanchard (1969,1972);
Likert (1961,1967);
Maslow (1965); McGregor
(1960,1966)
Lidam com o desenvolvimento da pessoa em

organizaes efetivas e coesas. Os que adotam
esta perspectiva terica pressupem que os seres
humanos so por natureza seres motivados e que
as organizaes so por natureza estruturadas e
controladas. De acordo com eles, a liderana existe
para modificar restries organizacionais, visando
proporcionar liberdade para que as pessoas
realizem seu pleno potencial e contribuam para
a organizao.
Homans (1950);
Kahn & Quinn (1970);
Kerr & Jermier (1978);
Mintzberg (1973);
Osborn & Hunt (1975)
Caractersticas da pessoa e exigncias da situao

interagem de modo a permitir que uma ou
algumas poucas pessoas surjam como lderes.
A estrutura dos grupos se embasa nas interaes
dos integrantes do grupo e o grupo se organiza
de acordo com diferentes papis e posies.
A liderana um desses papis diferenciados e
se espera que a pessoa que ocupa essa posio se
comporte de modo diferente em relao a outras
pessoas do grupo. Os lderes se comportam de
acordo com sua percepo do papel e das
expectativas dos outros. Mitzberg considera
os seguintes papis do lder: figura de proa,
lder, agente de ligao, monitor, disseminador,
porta-voz, empreendedor, encarregado de
lidar com as perturbaes, alocador de recursos
e negociador.
Teorias do Papel
do Lder
180
Autor representativo/ano
CEDERJ
Teoria da
Trajetria-meta
M. G. Evans (1970);
Mahoney & Jones (1957);
House (1971); House &
Dessler (1974)
Os lderes reforam as mudanas dos seguidores

ao mostrar os comportamentos (trajetrias)
que levam s recompensas. Os lderes tambm
esclarecem os objetivos e incentivam os
seguidores a obterem um bom desempenho.
Os fatores situacionais determinam o modo
como os lderes atingem esses propsitos de
trajetria-meta.
Teoria da
Contingncia
Fiedler (1967); Fiedler,

Chemers & Mahar (1976)
A eficcia de um lder voltado para tarefas ou

relaes depende da situao. Os programas
de treinamento de lideranas embasados
nestas teorias ajudam o lder a identificar sua
orientao e ajustar-se melhor aos aspectos
favorveis ou desfavorveis da situao.
Liderana
Cognitiva: o
grande homem do
sculo XX
H. Gardner (1995);
J. Collins (2001)
Os lderes so pessoas que, por palavras e/ou

exemplos pessoais, influenciam de modo
significativo os comportamentos, pensamentos
e/ou sentimentos de um nmero representativo
de outros seres humanos. Entender a natureza
da mente humana, tanto do lder quanto dos
seguidores, nos permite perceber a natureza da
liderana. A pesquisa de Collins conclui que uma
diferena entre as organizaes que geram bons
resultados de modo sustentado e as que no os
obtm que as primeiras so lideradas pelo que
denomina Lderes de Nvel 5 os que apresentam
uma paradoxal combinao de humildade e
determinao obstinada.
Teorias e modelos
dos processos
interativos;
modelo de
mltiplos
vnculos; modelo
de mltiplas
telas; modelo de
vnculo duplo
vertical; teorias da
troca, teorias do
comportamento
e teorias da
comunicao
Davis & Luthans (1979);

Fiedler & Leister (1977);
Fulk & Wendler (1982);
Graen (1976);
Greene (1975);
Yuki (1971)
A liderana um processo interativo. Os exemplos

incluem teorias relativas estrutura de iniciao
dos lderes; a relao entre a inteligncia do lder
e seu desempenho ou o de seu grupo; a relao
do lder com cada pessoa, em vez do grupo; e
a interao social como uma forma de troca ou
contingncia comportamental.
Poder-influncia:
Liderana
Participativa,
Lgica Dedutiva
Coch & French (1948); J.

Gardner (1990); Lewin,
Lippitt & White (1939);
Vroom & Yetton (1974)
A abordagem voltada a poder-influncia inclui a

liderana participativa. As pesquisas nesta linha
examinam o quanto de poder detido e exercido
pelo lder. A abordagem tambm pressupe
uma causalidade unidirecional. A liderana
participativa trata do compartilhamento do
poder e do fortalecimento dos seguidores.
Vroom & Yetton propuseram uma teoria
prescritiva da liderana que sustenta que os
lderes assumem as diretivas e os subordinados
so seguidores passivos. Quando os subordinados
tm mais conhecimentos, porm, seu papel
deveria ser mais participativo. Gardner acredita
que liderana um processo de persuaso
ou exemplo pelo qual uma pessoa (ou uma
equipe) induz um grupo a seguir os objetivos
estabelecidos pelo lder e por seus seguidores.
Considera que a liderana um papel integral
no sistema que presidem.
CEDERJ
181
Atribuio,
Processamento
da Informao e
Sistemas Abertos
Bryon & Kelley (1978);

Katz & Kahn (1966); Lord
(1976,1985); Mitchell,
Larsen & Green (1977);
Newell & Simon (1972);
H. M. Weiss (1977)
A liderana uma realidade construda

socialmente. De acordo com Mitchell et al. As
atribuies de liderana pelos observadores e
pelos integrantes do grupo so visadas por suas
realidades sociais individuais. Alm disso, nos
estudos de liderana, as variveis individuais,
processuais, estruturais e ambientais so
fenmenos mutuamente causais, isto , difcil
apontar causa e efeito entre essas variveis.
Conger & Kanungu (1987);

House (1977);Kets se Vries
(1988); J. Maxwell (1999);
Meindl (1990); Shamir,
House & Arthur (1993);
Werber (1947)
A liderana carismtica, por outro lado, pressupe

que os lderes so detentores de qualidades
excepcionais na percepo dos subordinados. A
influncia de um lder na realidade no se embasa
na autoridade ou na tradio, mas nas percepes
de seus seguidores. Dentre as explicaes para
a liderana carismtica, temos a atribuio, as
observaes objetivas, a teoria do autoconceito,
a psicanaltica e a do contgio social.
Liderana
Embasada na
Competncia
Bennis (1993); Boyatizis;

Cameron; Quinn
possvel aprender e aprimorar competncias

fundamentais que tendem a prever as
diferenas entre pessoas com desempenho
destacado (lderes) e as que s tero
desempenho mdio.
Liderana
Visionria e de
Aspiraes
Burns; Kouzes & Posner

(1995);
Peters;
Waterman (1990);
Richards & Engle (1986)
De acordo com Kouzes e Posner, a liderana

acende a paixo dos subordinados e serve de
bssola pela qual se orientam os seguidores. Eles
definem liderana como a arte de mobilizar
outros a quererem lutar por aspiraes
compartilhadas. O destaque dado ao desejo
dos seguidores de participar e habilidade do
lder para chamar outros ao. Os lderes
respondem aos clientes, formulam a viso,
energizam os empregados e prosperam em
ambientes caticos. A liderana uma questo
de articular vises e propiciar o ambiente em que
as coisas podem ser atingidas.
Drucker (1999);
Jacobs & Jaques (1990);
Jaques & Clement (1991);
Kotter (1998,1999);
Buckingham & Clifton
(2001)
A liderana representa a integrao entre

parcerias internas e externas. Drucker destaca
trs elementos dessa integrao: o financeiro,
o desempenho e o pessoal. Acredita que os
lderes so responsveis pelo desempenho de
suas organizaes e pela comunidade como
um todo. Os lderes desempenham papis e
possuem caractersticas especiais. De acordo
com Kotter, os lderes comunicam a viso e o
rumo, alinham as pessoas, motivam, inspiram
e energizam seus seguidores. Alm disso, os
lderes so agentes de mudana e fortalecem
seu pessoal. A liderana o processo de dar
propsito (um rumo significativo) ao esforo
coletivo, e estimula a realizao de maiores
esforos para que o propsito seja alcanado.
A liderana gerencial eficaz tambm promove
trabalho gerencial eficaz. Estes autores
acreditam em requisitos de liderana que
dependem da poca e do lugar, bem como das
pessoas e das situaes.
Liderana
Carismtica
Liderana
Gerencial e
Estratgica
182
CEDERJ
Liderana
Embasada em
Resultados
Ulrich, Zenger &

Smallwood (1999);
Nohria, Joyce & Robertson
(2003)
Ulrich Zender e Small Wood et al. propem uma

marca de liderana que descreve os resultados
especficos que os lderes obtm. Os lderes
so detentores de carter moral, integridade,
energia, alm de conhecimentos tcnicos e
pensamento estratgico. Alm disso, os lderes
revelam comportamentos eficazes para a
promoo do sucesso organizacional. Como os
resultados da liderana podem ser medidos, no
que chamaram de Projeto Evergreen, Nohria
Joyce e Robertson et al. examinaram mais de
200 prticas gerenciais no transcurso de um
perodo de dez anos para determinar quais
geram resultados verdadeiramente superiores.
As quatro prticas primrias so estratgia,
execuo, cultura e estrutura. As empresas com
resultados superiores tambm adotam duas das
quatro prticas secundrias: talento, inovao,
liderana e fuses e aquisies.
O Lder como
Mestre
DePree (1992);
Tichy (1998)
Os lderes so mestres. Os lderes estabelecem o

ponto de vista a ser ensinado. A liderana trata
de motivar os outros ensinando narrativas. Tichy
afirma que a liderana efetiva se equaciona ao
ensino efetivo.
DePree (1992);
Mintzberg (1998);
Vaill (1989)
A liderana oculta no sentido de que os lderes

no desempenham abertamente aes de
liderana (como motivao, orientao etc.), mas
empreendem aes discretas que abrangem tudo
o que o lder ou o gerente faz. Uma metfora
comum para a liderana como arte cnica so os
maestros e os conjuntos de jazz.
Fairholm (1994);
Senge (1990);
Schein (1992);
Wheatley (1992)
A liderana a capacidade de sair da cultura

para iniciar processos de mudana evolutiva
mais adaptativos. A liderana a habilidade
de incluir grupos interessados importantes,
evocar companheirismo e fortalecer outros.
A abordagem holstica de Wheatley pressupe que
a liderana contextual e sistmica. Os lderes criam
relaes sinrgicas entre pessoas, organizaes e o
ambiente. Promovem organizaes que aprendem
por meio da aceitao das cinco disciplinas. De
acordo com Senge, os lderes desempenham trs
papis: formuladores, responsveis e mestres.
Greenleaf (1996);
Spears & Frick (1992)
Esta linha de pensamento pressupe que os

lderes lideram principalmente servindo outros
empregadores, clientes e comunidade.
As caractersticas de um lder-servidor incluem
escuta, empatia, cura, ateno, persuaso,
conceitualizao, previso, responsabilidade,
compromisso com o crescimento dos outros e
formao de uma comunidade.
Liderana como
Arte Cnica
Liderana Cultural
e Holstica
Liderana
Servidora
CEDERJ
183
Liderana
Espiritual
184
CEDERJ
DePree (1989);
Etzioni (1993);
Fairholm (1997);
Greenleaf (1997);
Hawley (1993);
Keifer (1992);
J. Maxwell;
Vaill (1989)
A liderana implica influenciar as almas das

pessoas mais do que controlar as suas aes.
Fairholm acredita que a liderana envolve a
conexo com outros. Alm disso, medida que os
lderes se comprometem com o cuidado da pessoa
integral, eles devem incluir a ateno espiritual
em sua prtica... No novo sculo, os lderes
precisam considerar e se engajar ativamente em
fazer essas conexes e ajudar ento os outros
a faz-las. A influncia do lder nasce de seu
conhecimento da cultura da organizao, seus
costumes, valores e tradies.
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nas Organizaes
CEDERJ
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barras
978- 85- 7648- 407- 3

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Silvestre Prado de Souza Neto

Comportamento Humano nas Organizaes

Silvestre Prado de Souza Neto

Fundao Cecierj / Consrcio Cederj

Silvestre Prado de Souza Neto

Cristine Costa Barreto

Luiz Eduardo Silveira Feres

Mrcia Valria de Almeida

Andra Dias Fies

Carlos Otoni Rabelo

Governo do Estado do Rio de Janeiro

Secretrio de Estado de Cincia e Tecnologia

UFRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL DO

UERJ - UNIVERSIDADE DO ESTADO DO

UFRRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL

UFF - UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

UNIRIO - UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO

Comportamento Humano nas Organizaes

Aula 1 Origem, objetivo e ramos da Psicologia ........................................... 7

Referncias ............................................................................................ 185

Origem, objetivo e ramos

Apresentar a Psicologia como importante

Esperamos que, ao final desta aula, voc seja

avaliar o seu potencial para ser administrador

identificar a Psicologia como cincia;

analisar a importncia da Psicologia no trabalho

definir o conceito de Comportamento

Comportamento Humano nas Organizaes | Origem, objetivo e ramos da Psicologia

De 1991 a 2004, o nmero de estudantes de Administrao quase triplicou,

Mas o que faz um

Por que as pessoas

ENTENDENDO O QUE ADMINISTRAO

No incio do sculo XX, os tericos da Administrao definiram a

a profisso de administrador, afirmou que uma ocupao que requer um

elevado rendimento das funes organizadora, classificadora, ponderada

Comportamento Humano nas Organizaes | Origem, objetivo e ramos da Psicologia

Precisa ganhar sempre

Precisa ganhar mais do que

Tem todo o poder

Pessoas trabalham por

Pessoas trabalham tambm

Tem subordinados e chefes

As caractersticas e as qualidades necessrias a um administrador

ficam claras diante disto:

Assim, um bom administrador deve saber aproveitar de maneira

Comportamento Humano nas Organizaes | Origem, objetivo e ramos da Psicologia

Foto: Jayesh Nair

Figura 1.2: As novas tecnologias.

O conhecimento do administrador deve ir alm

Se voc entendeu os pargrafos precedentes deve estar imaginando

Comportamento Humano nas Organizaes | Origem, objetivo e ramos da Psicologia

OPINIO E RESPOSTA CIENTFICA

Figura 1.3: Nossas preferncias controlam nossa opinio. Num jogo

Os especialistas, em geral, quando consultados, analisam as

No entanto, mesmo esses especialistas podem julgar incorretamente

se emitem um parecer sem base em fatos e dados concretos. Como, por

Comportamento Humano nas Organizaes | Origem, objetivo e ramos da Psicologia

A PSICOLOGIA COMO CINCIA DO COMPORTAMENTO

Os psiclogos estudam todos os tipos de comportamento,

Alm disso, a Grafologia, que usada ainda hoje em dia at em

Pode ser considerado

Comportamento Humano nas Organizaes | Origem, objetivo e ramos da Psicologia

Nesse laboratrio, pesquisou-se em profundidade a percepo e foram