Os Desafios de Fazer A Inovação Acontecer

INNOVATION
EXPERIENCE
Os desafios de fazer a inovao acontecer
Maximiliano Carlomagno e Felipe Scherer
www.innoscience.com .br
inno~ence
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de 17 de dezembro de 1980 (Cdigo Penal), Artigos 184 e pargrafos
185 e 186. (Lei 5.988 de 14 de Dezembro de 1973).
NDICE
Captulo 1
CONSTRUINDO CONHECIMENTO DE BASE
Os 4Ps da Inovao ..................................................................................................................... 5
Como os diferentes projetos de inovao so classificados? ...................................................... 8
Os 20 principais mantras da inovao ........................................................................................ 11
Como ter tempo para inovar em meio a rotina ............................................................................ 16
Captulo 2
COMO TORNAR-SE INOVADOR
As competncias dos Inovadores ............................................................................................... 20
O DNA dos Inovadores e a transformao de uma ideia em resultado...................................... 23
Qual o seu portiflio de competncias para inovar? ................................................................... 26
Como classificar ideias de potencial inovador ............................................................................ 31
Como vender uma ideia inovadora ............................................................................................. 34
Captulo 3
COLOCANDO EM PRTICA A INOVAO
Por que algumas empresas no inovam? ................................................................................... 38
A inovao tambm aplicada em gesto ou se destina apenas produtos? .......................... 40
Incentivando a inovao na empresa ......................................................................................... 43
Quais os procedimentos para implantar uma inovao? ............................................................ 49
Como implementar um processo de inovao em um negcio com poucos recursos?............. 53
Definindo a estratgia de inovao ............................................................................................. 56
Como justificar investimentos em inovao ................................................................................ 62
Onde buscar funding para viabilizar projeto inovador? ............................................................ 66
Os obstculos inovao ........................................................................................................... 69
Como agir quando h resistncia em inovar? ............................................................................. 72
7 problemas comuns em empresas que no inovam (e como resolv-los) ............................... 75
Consumidor, presso interna e concorrncias ............................................................................ 78
Learning plan: o modelo de gesto de projetos inovadores ....................................................... 80
Os 12 mitos da gesto da inovao ............................................................................................ 84
Como iniciar uma cultura de inovao ........................................................................................ 86
www.innoscience.com.br
Qual o papel do RH na inovao? .............................................................................................. 88

possvel ter inovaes radicais em processos organizacionais? ............................................ 91
A utilizao de dinmicas em treinamentos de Gesto da Inovao ......................................... 95
Como ampliar o potencial inovador de uma empresa? ............................................................ 100
Como criar um programa de incentivo a inovao?.................................................................. 104
Do que composta uma boa estratgia de inovao? ............................................................. 107
Como explicar aos funcionrios a diferena entre inovao e melhoria?................................. 110
Inovao de modelo de negcio: inovao que no moda .................................................... 114
Mais ideias ou melhores ideias? ............................................................................................... 118
Os 10 fatores crticos de sucesso de workshops de inovao ................................................. 120
Temas emergentes: o que o lean innovation? ....................................................................... 123
15 canvas para fazer a inovao decolar ................................................................................. 125
Como os lderes podem ajudar a inovar? ................................................................................. 135
Lies dos inovadores ............................................................................................................... 139
Captulo 4
APRENDENDO COM OS INOVADORES - CASES DE INOVAO
Aprendizado de uma das empresas mais inovadoras do mundo ............................................. 143
A evoluo do mercado de videogames ................................................................................... 146
O legado de Steve Jobs ............................................................................................................ 148
A substituio de tomos por bits ............................................................................................. 151
O efeito Facebook no Vale do Silcio ........................................................................................ 153
Um brasileiro que redesenhou o mundo ................................................................................... 154
Futebol e Inovao: Um jogo ganha-ganha para os inovadores .............................................. 156
Grupo BB E MAPFRE inovam para atingir os no consumidores ............................................ 164
Meus dias na cidade mais inovadora do mundo ....................................................................... 166
INNOVATION
EXPERIENCE
Captulo l
CONSTRUINDO
CONHECIMENTO
DE BASE
inno~ence
PREFCIO
A grande mudana que estamos observando na viso sobre
inovao est relacionada a aplicar gesto em um processo at
ento visto como aleatrio. A partir de experincias e estudos
criamos um conjunto de ferramentas que suportam a
estruturao e implementao das iniciativas de inovao nas
empresas. Dedicamos esse captulo para apresentar
importantes definies e ferramentas sobre inovao e gesto
da inovao, visto que o alinhamento conceitual sobre o tema
fundamental para preparar as pessoas para inovar. Neste
captulo abordamos de maneira clara e direta o que voc
precisa saber sobre inovao: o que , quais so os tipos de
inovao, como classific-los e mais.
Os 4Ps da Inovao
Por Maximiliano Carlomagno
Ao longo dos ltimos anos vivenciamos a necessidade de discutir com nossos

clientes o que inovao para suas empresas. A inovao um fenmeno
complexo. Cada um v uma parte.
Os marqueteiros focam inovaes de produto, especialmente as fases de
entendimento do consumidor e o posicionamento da nova oferta. Os
financeiros querem logo saber os nmeros, o fluxo de caixa descontado e as
projees de retorno do investimento para 5 anos. Os gestores de RH
normalmente esto interessados nos aspectos culturais necessrios para a
inovao florescer. Os engenheiros focam o funcionamento e a viabilidade
tcnica. Vises funcionais mopes que no traduzem o desafio de inovar em
sua completude.
Nessas discusses, algumas empresas optaram por orientaes mais
disruptivas enquanto que outras priorizaram vises mais incrementais.
Dependendo do setor, a viso de inovao ganhava intensidade tecnolgica ou
gerencial.
Ter a clareza do que inovao para sua empresa uma tarefa fundamental
para abordar o assunto de forma eficaz. Na Innoscience entendemos que
inovao consiste em transformar novas ideias em resultado. uma
definio objetiva. Concreta. Usamos dois testes bsicos para essa avaliao.
1. novo? Sim.
2. Gera resultado? Sim.
Ento inovao.
Mas inovao mais do que isso. Inspirado nos estudos de marketing

definimos os 4Ps da inovao. Vises distintas e complementares do que
inovao.
Inovao perspectiva: Inovao uma mentalidade. Uma forma de

ver o mundo. Quem acredita na inovao tem a certeza de que pode
mudar as coisas de patamar por meio de sua atuao. Entende que as
regras no so dadas mas criadas por quem inova. Sabe que
a inovao uma forma de ataque para se manter a frente dos demais
e evitar que seja continuamente copiado.
Inovao processo: A inovao no um evento. uma sequencia

de atividades (inputs) para gerar resultados (outputs). No um
episdio. Inovao como processo pressupe entender inovao como
algo continuado, sistemtico, deliberado. O processo de inovao so as
quatro fases idealizao, conceituao, experimentao e
implementao.
Inovao sobre projeto: Inovao um projeto. Em algum momento

do processo a ideia criativa ir se transformar num projeto. Com uma
fase de descoberta e aprendizado (learning plan) e uma fase de
execuo. Independente do tipo de inovao e por consequncia a
ferramenta mais adequada de gesto do projeto, inovao sem projeto
no anda.
Inovao sobre pessoa: No h inovao sem inovadores. Aqueles

que ousam questionar. Que tem motivao pra mudar. Humildade para
ouvir. Capacidade de aprender. Vontade de realizar. Por trs da
inovao h algum que lida com o processo e materializa a
mentalidade. H inovadores mais focados nas fases de criao da ideia
e outros talhados para transformar a ideia em resultado.
No momento que cai a ficha de que no mais suficiente dominar a

operao, aumenta o nmero de executivos e empresas que busca abordar a
inovao de forma gerenciada.
Para tanto, compreender o que inovao de forma estratgica e estabelecer
com clareza o que isso significa para sua empresa, o primeiro passo.
Inovao uma perspectiva que ocorre por meio de um processo que gera
projetos que no existem sem as pessoas necessrias.
Como os diferentes
projetos de inovao so
classificados? Inovao
incremental tambm
inovao?
Sem dvida as inovaes incrementais tambm so inovaes. Para facilitar o

entendimento apresento dois modelos, um classificando tipos de inovao e
outro enfocando projetos que podero se tornar inovaes.
Classificao de Inovaes
Podemos classificar a inovao em funo de 3 dimenses:
Quanto ao local no
O radar da inovao do professor Mohan Sawhney,
modelo de negcio
apresenta as doze dimenses do modelo de negcio

onde voc pode inovar. Inovao no apenas sobre
produto. Produto 1/12 das possibilidades de
inovao. O Google inovou no modelo de captura de
valor da publicidade online ao repensar o modelo
original de banner para o modelo de compra de
palavras e venda por click (Pay Per Click).
Quanto a intensidade
O mesmo radar apresenta eixos, dos mais centrais

at a borda, permitindo identificar inovaes mais
radicais na borda e mais incrementais no centro. A

matriz de inovao e melhoria elenca diferentes tipos
de inovao, das incrementais para as radicais. A
Apple, por exemplo, introduziu o iPad, uma inovao
radical, e depois inovou com o iPad com tela de
retina. As inovaes incrementais so mais
frequentes, mas apresentam menor impacto em
funo do menor grau de novidade e resultado do que
as inovaes radicais.
Quanto a dependncia Algumas inovaes so sistmicas, pois exigem
outras inovaes para se viabilizar, enquanto que
existem as inovaes autnomas que podem ocorrer
de forma independente. Por exemplo, a Apple quando
lanou o iPod tambm montou, logo em seguida, o
iTunes e inovou tambm no relacionamento com
fornecedores ao negociar com as gravadoras a venda
de msicas por valor unitrio de 99 cents de dlar via
internet. Esse conjunto de inovaes agregadas o
que denominamos de inovaes sistmicas.
Classificao de Projetos
Em relao aos projetos de potencial inovador (enquanto no provam que so
inovaes), para aumentar a chance de sucesso eles tambm podem ser
gerenciados de forma distinta. Os professores Vijay Govindarajan e Chris
Trimble, autores do livro Alm da Ideia: Como executar a
inovao, apresentaram uma classificao bastante til.
Projetos S (small)
So pequenas iniciativas que podem rodar dentro das

estruturas existentes. Essas iniciativas podem ser
gerenciadas com part-timers, dentro das respectivas
reas. Destinam-se a inovaes incrementais e

tendem a ocorrer com maior volume e frequncia nas
organizaes. O desafio mobilizar as pessoas para
fazer isso de forma sistemticas.
Projetos R (repeatable)
So iniciativas repetitivas e com menor

imprevisibilidade. Projetos que ainda que com um
potencial inovador possam ser administrados num
mesmo fluxo de etapas. So iniciativas que podem
ser sistematizadas e desdobradas em partes
intermedirias. Precisam ser gerenciadas por pessoas
alocadas full-time ainda que de diferentes reas. As
empresa usam sistemas de gates para otimizar a
produtividade do desenvolvimento. O desafio fazer a
gesto do processo.
Projetos C (customized) So iniciativas que no prosperam dentro das

estruturas, processos e sistemas existentes.
Requerem caminhos e equipes especficas que
precisam ser aplicadas e alocadas. Com pessoas,
estruturas e processos especficos possvel
reorganizar como o trabalho feito. Segundo os
autores voc no consegue inovaes radicais sem
formas inovadoras de se organizar.
Os autores ainda sugerem uma forma de escolher como gerenciar os projetos.
Se a iniciativa pode ser gerenciada com algumas pessoas usando seu tempo
livre, use o S. Se a iniciativa bastante similar com outras j realizadas pelos
mesmos times por meio dos mesmos processos, adote o R. Em todas as
outras aplique o C.
Projetos e inovaes: dois lados da mesma moeda. Nem todos os projetos
viram inovaes mas todas as inovaes, em algum momento, demandaram
um projeto para virar realidade.
10
Os 20 principais mantras da
inovao
A inovao o novo mantra. Percebi isso em uma reunio com o diretor de

uma empresa multinacional. inovao pra todos os lados. Do anncio na TV
ao tema do jornal interno que promove a empresa para seus funcionrios. O
interessante deste mantra que tem sido entoado nas salas de reunio das
grandes corporaes ao invs das aulas de Yoga. Analisando com cuidado,
percebemos que so muitos mestres e mantras relacionados com o tema.
Mas afinal o que um mantra?
O termo Mantra do snscrito combinando Man (pensar) e Tra (instrumento)
um som, slaba, frase ou texto que detenha poder especifico. H mantras
para energizar, concentrar, despertar e meditar. Eles tambm servem para
desenvolver os chakras ou vibrar canais energticos a fim de desobstru-los.
Segundo especialistas, os mantras detm uma energia sonora que movimenta
outras energias que envolvem quem o entoa.
O ambiente empresarial tem enorme facilidade de proliferar mantras muitas
vezes sem compreender seus significados. Muitos entoam o mantra mas
poucos vivenciam. A partir de nossa experincia de consultoria agrupamos os
20 principais mantras da inovao. Mais do que isso sintetizamos o que h
de contedo gerencial no mantra para que voc possa aplicar no dia a dia.
Elaboramos uma relao de mantras como se fosse um roteiro de uma prtica
de Yoga. Estruturamos o programa em 4 grandes temas com cinco aulas cada,
abordando diferentes mantras.
11
1 Semana Mantras essenciais

Os mantras essenciais apresentam os fundamentos da inovao
1. Temos que inovar
Saiba por que e qual a intensidade da inovao necessria em seu setor e
empresa nesse exato momento e no futuro. Sem uma razo concreta e
alinhada da necessidade de inovao os esforos se esvaziam e perdem
conexo estratgica. No deixe esse mantra morrer.
2. Ns somos inovadores
Comece compreendendo o que e o que no inovao. Sem um
entendimento claro do prprio conceito os esforos se dissipam. Tenha uma
definio clara para nortear sua empresa e entoe esse mantra sempre!
3. Curva de maturidade
Antes de comear qualquer iniciativa de inovao entenda o estgio da sua
empresa na curva de maturidade da inovao. Vai auxilia-lo a determinar seus
prximos passos.
4. Inovao de modelo de negcio
Amplie sua viso sobre os tipos e formas de inovao. Esquea o produto.
Inovar muito mais do que isso.
5. Octgono da inovao
Domine as diferentes dimenses organizacionais que impactam a
produtividade da inovao. A inovao um fenmeno organizacional.
Compreenda as diferentes partes.
2 Semana Mantras de estruturao

Os mantras de estruturao apresentam um roteiro para organizar a inovao
na sua empresa.
12
6. Estratgia
Estabelea sua estratgia de inovao. Saber onde inovar o primeiro passo
antes de gerar ideias e envolver pessoas. Entoe nos principais eventos e
prticas.
7. Liderana
Articule a mobilizao de suas lideranas para inovar e suportar iniciativas
inovadoras de suas equipes. Defina incentivos adequados. Se as lideranas
no enotoarem o mantra, ningum o far.
8. Funding
Faa a alocao de recursos prprios e de terceiros para financiar a infra
estrutura e os projetos inovadores.Sem recursos os projetos de potencial
inovador viram sonhos mesmo que muitas vezes entoados.
9. Governana
Desenhe a melhor estrutura organizacional para governana, gesto e
execuo dos projetos inovadores. Os papis de todos envolvidos devem ser
estabelecidos e propagados.
10. Pipeline
Crie um processo transparente de identificao de oportunidades,
desenvolvimento e implementao de projetos inovadores. Deixe as regras
claras sobre como todos podem contribuir.
3 Semana Mantras de operao

Os mantras de operao destacam formas de gerar, avaliar e fomentar novas
oportunidades.
11. Co-criao
Fortalea sua capacidade de inovar a partir do entendimento das necessidades
13
reveladas e no reveladas de clientes e potenciais clientes. Vivencie a

realidade do cliente da forma como ele vivencia.
12. Inovao aberta
Colabore com terceiros para qualificar seus esforos inovadores. O
conhecimento no est apenas dentro da sua empresa. As inovaes como os
mantras, ficam mais poderosos quando entoados em conjunto.
13. Cultura de inovao
Engaje, capacite e incentive seus colaboradores para inovar.Se voc quer novo
comportamento ensine e estimule como fazer.
14. Stage Gate
Organize formas de capturar, avaliar e testar novas ideias.
15. Valuation
Canalize os projetos inovadores para serem avaliados e gerenciados de modo
distinto. No h como comparar projetos operacionais com potenciais
inovaes.
4 Semana Mantras de gesto

Os mantras de gesto indicam ferramentas e formas de gerir a inovao.
16. Plataformas de inovao
Utilize diferentes formas de gerar, refinar e desenvolver novas ideias Ao vivo,
via internet, brainstorming, visitas a clientes. Valorize a diversidade sobre como
gerar novas ideias.
17. Experimentao
Experimente os projetos inovadores antes de dar escala. Fique focado em
aprender aquilo que voc no sabe e seja importante para o projeto.
14
18. Gesto de projetos

Implementao gesto de projetos e comercializao. Na hora de dar escala
em novas iniciativas, pessoas, prazos, oramento e marketing so
fundamentais.
19. Portflio e scorecard
Adote a lgica de portflio e indicadores para gerir a inovao. O importante
o conjunto de projetos em andamento.
20. Stakeholders
Comunique a inovao para seus stakeholder. Compartilhe suas realizaes
com todos os envolvidos.
No ambiente de negcios, entoar os mantras da inovao sem compreend-los
no gerar resultado. Compreender os aprendizados contidos em cada mantra
um passo fundamental para pratic-los.
Entoando e vivenciando o que pregam os 20 mantras da inovao voc poder
colher toda a energia e benefcios que a fora dos mantras e da inovao
prometem. E, quem sabe, se transformar num novo mestre!
15
Como ter tempo para

inovar em meio a rotina
Vivenciar a realidade de consumidores para compreender suas necessidades

reveladas e no reveladas. Gerar ideias. Refinar essas ideias. Montar
prottipos. Desenvolver projetos. Executar projetos. Mobilizar equipes.
Alcanar resultados.
Todas essas atividades inerentes ao processo de inovao dependem de um
recurso fundamental e escasso: tempo. No h recurso atualmente menos
disponvel nas organizaes do que o tempo. Em parte pelo investimento em
atividades que no agregam valor. Em parte por distraes, interrupes e falta
de foco. O evidente que se no houver tempo alocado no haver insights,
ideias e inovaes.
Na ltima semana estive imerso com uma equipe de 30 executivos de uma
grande e inovadora empresa brasileira moderando o seu Forum de Inovao.
Umas das demandas da Diretoria foi para que falssemos de como as pessoas
poderiam ter tempo para inovar.
Assessorando empresas a lidar com tais desafios desenvolvemos um modelo
que pode ajudar a sua empresa a definir a melhor forma de alocar tempo para
inovar.
A primeira distino se d entre aqueles que so 100% focados em inovao e
aqueles nos quais a inovao uma responsabilidade complementar a sua
funo fundamental. Percebemos que cresce o primeiro grupo de pessoas que
dedica todo seu tempo para inovar. Por outro lado, tambm aumenta a
16
demanda das empresas para que todos seus profissionais sejam inovadores.
Essa distino est abaixo apresentada.
Full time de inovao: Nesse caso os profissionais so totalmente

dedicados a inovao como no caso de pesquisadores de reas P&D,
desenvolvedores de novos sistemas em empresas de TI, profissionais
de marketing em empresas que tem estruturas especficas de inovao
de produto ou mesmo gestores de inovao que fazem a administrao
do processo de gesto de inovao.
Para esse grupo o desafio no garantir tempo para inovar mas ter
eficincia no uso do seu tempo.
Part timers de inovao: Nesse caso o profissional parcialmente

dedicado a inovar. Ele se envolve em atividades relacionadas com o
tema sem que essa seja sua principal funo.
Nesse segundo grupo reside o maior desafio em como garantir tempo para
inovar. H aspectos organizacionais que aumentam a chance de que o
profissional assim o faa. Quando h suporte e cobrana da alta gesto.
Quando ele participa de projetos que se interessa e que o desafia. Quando a
empresa alinha essa participao com os instrumentos de avaliao de
desempenho e remunerao. Quando a cultura da empresa reconhece esse
tipo de conduta. Quando as polticas sobre tais temas so claras. Enfim,
quando h um contexto favorvel para inovar.
No entanto, preferimos nos ater nessa discusso aos modelos de alocao de
tempo que j vivenciamos e que podem servir de guia para outras empresas
adotarem.
Tempo livre no determinado: Nesse modelo no h um processo

estruturado nem uma politica sobre tempo para inovao. Cada
individuo aloca o seu tempo, no momento e quantidade que entender
maia adequado ao longo de suas atividades. uma prerrogativa do
17
indivduo essa alocao. A maioria das empresas ainda trata da

inovao dessa forma.
Tempo estimulado: Nesse modelo os gestores estimulam o

investimento de tempo em inovao mas no determinam explicitamente
uma politica de tempo para inovar, quanto ou quando faze-lo. Caber ao
profissional a alocao de tempo de acordo com seu dia a dia. A
diferena para o primeiro modelo que h uma demanda explicita sobre
o tema.
Tempo definido: Nesse modelo a alocao de tempo se d em funo

do local, seja ele um evento, workshop, frum, reunies que so
estabelecidas para tratar do tema. O tempo nesse modelo criado em
funo de uma agenda definida para os assuntos de inovao.
Tempo delimitado: Nesse modelo a empresa estabelece com o

funcionrio uma politica de tempo para inovao. Os casos da 3M e do
Google so os mais reconhecidos. De 10 a 15% do tempo do
colaboradores devem ser focados em inovao, por vezes para projetos
de prprio interesse.
O desafio est em pensar na sua empresa quem deve ser full time para inovar
e como mesclar o uso dos modelos acima para aqueles que so part timers.
fundamental que as pessoas tenham clareza sobre esse direcionamento. Se
alm disso, houver um conjunto de polticas de suporte para inovao
aumentam as chances de que isso ocorra com sucesso.
18
Captulo 2
COMO
TORNAR-SE
INOVADOR
inn
~ence
PREFCIO
Nos ltimos anos temos defendido a ideia de que as pessoas
no nascem inovadoras mas sim desenvolvem competncias
para se tornarem inovadores. Pesquisas apontam que apenas
um tero da nossa capacidade de inovar est relacionada
herana gentica e que o restante est diretamente ligada ao
desenvolvimento dessas competncias. Nesse captulo
apresentamos as competncias de descoberta e de execuo,
ambas fundamentais para fazer a inovao acontecer nas
empresas estabelecidas ou mesmo em startups. Conhea as
habilidades que diferenciam os inovadores dos profissionais
comuns e descubra como essas competncias podem ser
trabalhadas mediante diferente tcnicas.
19
As competncias dos
Inovadores
Por Felipe Scherer
Ser que nascemos inovadores ou essas competncias podem ser

desenvolvidas?
Por mais de oito anos de pesquisas e entrevistas com quase 1000 executivos e
empreendedores de sucesso, Jeff Dyer, Hal Gregersen e Clayton M.
Christensen chegaram a concluso que existe um conjunto de caractersticas
que distingue os profissionais inovadores. Para eles a habilidade de gerar
novas ideias no mera funo da capacidade cerebral mas tambm fruto do
desenvolvimento de comportamentos.
Para eles, o DNA dos Inovadores complementado por competncias de
descoberta e execuo. As 5 competncias de descoberta cumprem um papel
importante nas fases iniciais do processo de inovao, o que chamamos do
front end do processo de inovao. Resumidamente elas so:
Questionar: fazer perguntas que desafiem o senso comum e as

ortodoxias dos setores. Inovadores fazem mais perguntas. O que isso?
Por que assim? E se fosse assim? Por que no fazer diferente? so
perguntas comuns utilizadas pelos inovadores.
Observar: atravs da observao do comportamento dos consumidores,

fornecedores, competidores e outros agentes, estabelecer novas formas
de fazer as coisas. Buscar o job to be done que est por trs do
comportamento dos consumidores.
20
Trabalhar em Rede: lidar com pessoas de diferentes geraes,

formaes, reas de atuao que possam trazer novas ideias e
perspectivas. Combinar suas ideias com outras pessoas de reas
distintas para aprender coisas novas.
Experimentar: construir experimentos para testar incertezas, hipteses

e fazer emergir rapidamente insights e aprendizados sobre as ideias
inovadoras. Questionar, observar e trabalhar em rede fornece insights e
dados sobre o passado e o presente. Experimentar permite coletar
dados sobre o comportamento esperado no futuro.
Associar: trata de conectar as diferentes perspectivas, questes,

problemas e ideias, gerando uma nova soluo que ainda no havia sido
proposta. Pensar nos problemas como um conjunto de peas que
podem ser recombinadas e em novas configuraes.
As competncias de descoberta devem ser complementadas com as

competncias de execuo. So as competncias necessrias para
transformar as novas ideias em realidade.
As 4 competncias podem ser definidas como:
Analisar: capacidade de organizar e coletar dados concretos para tomar

as decises corretas.
Planejamento: est ligada com a capacidade de estabelecer planos,

metas e um conjunto de atividades que precisam acontecer para o
projeto inovador chegar ao objetivo esperado.
Orientao aos detalhes: garante que os pequenos detalhes

aconteam conforme planejado sem esquecer nenhum detalhe.
Auto disciplina: superam os obstculos e mantm o cronograma

definido para garantir os resultados dos projetos.
21
A prtica constante dessas habilidades aumentam a capacidade de gerar

novas ideias e execut-las. A Innoscience est trazendo para o Brasil com
exclusividade o treinamento Innovators Accelerator que trabalha as 5
competncias para despertar a inovao nas pessoas.
22
O DNA dos Inovadores e a

transformao de uma
ideia em resultado
A inovao no se resume a identificar potenciais oportunidades. Nem a propor

novas ideias criativas. Os inovadores so aqueles que geram impacto. E
impacto no origina-se no apenas em ideias mas em projetos executados.
O contexto das ideias inovadoras bastante distinto dos projetos de dia a dia
por uma caracterstica fundamental: O alto nvel de incerteza. Isso exige um
mtodo e habilidades diferentes daquelas pregadas para o contexto de
iniciativas de melhorias incrementais. Mas qual o DNA dos profissionais
inovadores?
Para abordar esse desafio desenvolvemos a cadeia de valor da inovao. Um
mtodo que consiste em 4 fases. So elas: Idealizao, conceituao,
experimentao e implementao.
Conectamos a esse mtodo o trabalho desenvolvido pelos experts e nossos
parceiros Christensen, Dyer e Gregersen. Depois de entrevistar fundadores e
CEOs de diversas empresas entre elas Apple, Amazon, Google e Skype ,
os autores identificaram o comportamento dos maiores inovadores do mundo e
descobriram as cinco habilidades que diferenciam os inovadores dos
profissionais comuns:
1. ASSOCIAR
2. QUESTIONAR
23
3. OBSERVAR
4. TRABALHAR EM REDE
5. EXPERIMENTAR
Identificamos que as 5 habilidades classificadas no livro DNA do Inovador so
relevantes em algumas das fases da cadeia de valor da inovao.
A capacidade de associao fundamental na fase de idealizao. Henry Ford
teria desenvolvido a ideia da linha de montagem de carros que revolucionou a
histria do transporte a partir de experincias vivenciadas com a Campbell
Soup e em abatedouros de gado. O Prof. Bob Sutton de Stanford com quem
tive o prazer de compartilhar um curso de inovao lembra que a inovao
tambm consiste em reaproveitar antigas ideias em novos contextos.
A habilidade de observar tambm algo fundamental na idealizao. dessa
observao que se originam novos insights para problemas existentes. A
Tecnisa observou de forma organizada o uso que os condminos fazem de
suas garagens para prototipar uma nova proposta de garagem com mais
servio, informao e utilidade afinal como enfatizou Romeo Busarello, diretor
de inovao da empresa, muitos de ns passam mais vezes na garagem do
que no hall de entrada de seus edifcios.
Ningum inova se no questiona o status quo. Gallileu questionou a sabedoria
vigente para defender que a terra no era o centro do universo. Os criadores
da Dafiti Malte Horeyseck, Malte Huffmann, Thibaud Lecuyer e Philipp Povel
questionaram a viso de que calados e roupas no eram produtos
comercializveis pela internet. Transformaram a empresa num dos principais
cases de varejo online do Brasil. A habilidade de questionar crtica tambm
nas fases iniciais da cadeia de valor da inovao, notadamente na idealizao.
Quando desenvolveu muitas das inovaes constantes em seus ltimos jatos,
a Embraer se aproveitou de uma capacidade fundamental aos
inovadores: trabalhar em rede. A empresa coloca seus colaboradores em
contato com agentes externos para no apenas gerar novas ideias mas
24
tambm para a segunda fase da cadeia de valor da inovao que trata da

conceituao das ideias geradas.
Um dos maiores inovadores de todos os tempos, Thomas Alva Edison, que
entre outras coisas desenvolveu a lmpada eltrica, foi um expert em
experimentar. A habilidade de prototipar, testar, experimentar decisiva para
reduzir a incerteza associada as ideias inovadoras. a melhor forma de gerir
riscos. Algo fundamental na fase de experimentao da cadeia de valor.
A inovao requer um mtodo e um conjunto de habilidades. O estudo dos
inovadores apresenta as principais habilidades e quando elas so mais
relevantes na transformao de uma ideia em resultado. Compreender suas
competncias e desenvolve-las o primeiro passo para reforar sua eficincia
como inovador.
25
Qual o seu portiflio de

competncias para inovar?
Criatividade e inovao so fenmenos complementares mas distintos. Inovar

significa transformar novas ideias, criativas, em um novo processo, produto,
servio e modelo de negcio que gere resultado para o inovador.
O processo de inovao no se resume a criar. Envolve descobrir, testar e
monetizar novas oportunidades. Quem opera esse processo so
empreendedores e intra-empreendedores. Pessoas que aplicam um conjunto
de competncias em situaes de negcios para alcanar seus objetivos
independente de cargo ou funo.
Nos ltimos anos muitos trabalhos se predispuseram a analisar quais as
competncias dos inovadores. Estudamos o fenmeno do perfil dos inovadores
sob diferentes aspectos. Identificamos diversas teorias sobre o tema. Grande
parte listava um conjunto de atributos com maior aderncia com criatividade do
que com inovao. Se somssemos todas as competncias dessas teorias
teramos um Super Homem. Um dos principais estudos foi consolidado no
livro O DNA do Inovador dos professores Clayton Christensen de Harvard e
seus colegas do Insead e Wharton.
Percebemos que a teoria sobre o tema ainda no estava madura. Sabamos,
por nossa experincia apoiando inovadores, que existem distintos papis
necessrios para fazer uma nova ideia virar resultado. A inovao no um
processo individual mas uma interface social e organizacional.
Estruturamos nossa abordagem em funo da cadeia de valor da inovao.
Compreender a lgica de desenvolvimento das ideias inovadoras
26
fundamental para identificar quais trabalhos so feitos e que competncias so

demandas.
As competncias que so importantes na fase de criao da ideia diferem
daquelas necessrias para seu desenvolvimento e execuo. A ideia evolui e
as habilidades necessrias para sua execuo tambm. Identificamos 7
competncias que formam o mais essencial para quem precisa inovar.
Identificao de oportunidades
Captao, interpretao e associao de informaes a partir de problemas e
tendncias, e transformao em oportunidades.
Criatividade e imaginao
Associao
Questionamento
Observao
Motivao para mudana

Receptividade, engajamento e mobilizao de terceiros para mudanas no
ambiente de trabalho.
Pro atividade
Engajamento
Mobilizao
Abertura para novo
Motivao
Comportamento com relao a desafios

Persistncia diante de dificuldades dos projetos. Controle emocional visando
minimizar a ansiedade e a frustrao inerentes resoluo de problemas.
Persistncia
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Confiana
Otimismo
Adaptao durante os projetos

Flexibilidade, desenvolvimento e aceitao de novas solues permitindo
adaptaes e ajustes nos projetos. Assertividade em negociaes, bom senso
e ponderao.
Flexibilidade
Abertura para sugestes
Saber ouvir
Humildade
Resilincia
Tolerncia s incertezas
Gerenciamento de projetos com alto grau de risco e informaes incompletas.
Autocontrole emocional, saber lidar com a presso situacional.
Confiana
Otimismo
Tolerncia ambiguidade
Experimentao
Foco em resultados
Execuo de atividades com cumprimento de prazos e oramento com ateno
aos detalhes. Manuteno do foco, esforo e motivao para o alcance das
metas. Estabelecimento de prioridades. Trabalho em equipe, empatia nas
relaes, eficcia na comunicao.
Objetividade
Execuo
Concentrao
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Automotivao
Flexibilidade
Gesto de projetos
Anlise, planejamento, implementao de projetos de maneira organizada.
Mobilizao de outras pessoas, identificando e utilizando os recursos
individuais e coletivos dos mesmos. Capacidade de resoluo de conflitos.
Busca por recursos fsicos e materiais necessrios para o bom andamento do
projeto.
Mtodo
Organizao
Anlise
Relacionamento
Mobilizao
Motivao
Liderana
Empatia
As 7 competncias alinham-se com as quatro fases da cadeia de valor da

inovao. Na Idealizao as competncias de Identificao de Oportunidades e
Motivao para Mudana so as mais crticas. Na fase de Implementao,
Foco em Resultados e Gesto de Projetos. Descobrimos que h pessoas que
so naturalmente mais instrumentalizadas para uma ou outra fase da cadeia de
valor em funo de seu portiflio de competncias. Conseguimos perceber a
formao de um conjunto bsico de quatro perfis.
Criadores: Questionam, associam, percebem sinais e tem condio de

antecipar oportunidades e montar uma proposta inicial sobre
determinado tema.
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Refinadores: Tem dificuldade de partir do zero mas so muito bons em

fazer as ideias evolurem, perceber falhas, identificar riscos e
complementar abordagens ainda brutas.
Experimentadores: Prototipadores, alta orientao para testar e colocar

para funcionar um projeto piloto que possa indicar aprendizados e at
novos caminhos para a ideia. So flexveis e abertos a incorporar
aprendizados nas ideias.
Executores: Focados em implementao. Facilidade de gerenciar

pessoas, oramento, cronograma e fazer as coisas acontecerem dentro
ou fora de grandes empresas.
Essa nova proposio tem implicaes significativas para profissionais e

empresas no que tange a inovao, times, desenvolvimento de pessoas e
gesto de projetos. A poltica do quem deu a ideia tem que gerenciar o projeto
at o fim pode efetivamente no ser uma boa alternativa.
A formao de times de inovao deve considerar outros aspectos alm de
mesclar pessoas de diferentes reas como marketing, finanas, engenharia,
comercial ou outra qualquer.
A liderana dos projetos inovadores deve ser pensada sob novos enfoques.
Outro aspecto importante, o questionamento da noo de que apenas os
criativos so relevantes para a inovao. Esse entendimento abre um novo
espao para que profissionais com as competncias apresentadas contribuam
com o processo de inovao.
Conhecer as competncias das pessoas e times permite aloca-las onde
rendem mais. Desenvolve-las e refora-las permite melhorar desempenho.
A chance de transformar ideias criativas em resultado ir aumentar
significativamente com o gerenciamento do portifolio de competncias para
inovar de nossos empreendedores.
30
Como classificar ideias de

potencial inovador
Recentemente estive numa reunio de trabalho com uma empresa cliente,

reconhecida como uma das mais inovadoras do Brasil em seu setor. Estavam
presentes executivos das reas de negcio da companhia e tambm de
determinadas reas de back office. O objetivo era classificar um conjunto de
ideias geradas num brainstorming presencial e na plataforma online de
inovao que a empresa disponibiliza para seus funcionrios.
Depois que o CEO abriu a reunio o executivo da rea financeira chegou com
um arquivo excel contendo 12 planilhas que em ltima anlise iria gerar o ROI
(retorno sobre o investimento) das referidas ideias. O gestor da qualidade tinha
trazido um modelo de priorizao IGUT que avaliava a importncia, gravidade,
urgncia e tendncia das ideias a partir de uma escala de lickert de 7 pontos.
A discusso da primeira ideia comeou. Quando o modelo financeiro foi ser
aplicado, surgiram os primeiros problemas. As ideias estavam em estado
embrionrio inviabilizando o estabelecimento de premissas aceitveis. Alm
disso, tratavam realmente de temas novos que no tinham benchmarks
conhecidos para utilizar.
Antes que a discusso reduzisse o bom momento de avaliao dos projetos de
potencial inovador da empresa decidi intervir e apresentar um modelo muito
fcil que aprendi com o Prof. Gary Hamel numa de suas vindas ao Brasil em
2000 para um evento da AMANA KEY do qual tive a oportunidade de participar.
O modelo classifica ideias em quatro tipos:
31
Ideias Estrela: So ideias realmente inovadoras que tem potencial de

mudar o jogo em favor da empresa.
Ideias Ma: So ideias interessantes de avanos incrementais que

esto prontas para serem colhidas.
Ideias Bola: So ideias que apresentam a parente potencial mas que

precisam ser melhor pesquisadas para efetivamente avaliar sua
utilidade.
Ideias Osso: So ideias que num exame inicial apresentam pouca

utilidade e que iro ser guardadas para futuras consultas.
Foi incrvel como esse framework conceitual facilitou o exerccio.

Ele auxiliou a separar as coisas, algo que o modelo financeiro no conseguiu
no estgio das ideias. Simplificou o entendimento de que encaminhamento
deveria ser dado a cada ideia, algo que o modelo do IGUT tambm no
aportou. Retirou a numerologia da discusso, evitando encobrir a falta de
discernimento sobre os temas.
Ao final do exerccio classificamos todas as ideias conforme o modelo acima.
Dividimos as ideias maa para serem executadas pelas diferentes reas de
negcios. Para as ideias bola foram formados grupos multifuncionais
destinados a aprofundar o entendimento das mesmas. As ideias osso foram
colocadas num banco de ideias para futura consulta, afinal, por vezes, noutro
momento antigas ideias podem fazer todo sentido. Bill Gates negou uma ideia
de um tablete anos antes da Apple criar o Ipad. Por fim, as ideias estrela foram
destacadas para serem geridas pelo grupo de inovao e acompanhadas pela
alta gesto.
32
Samos todos com a percepo de que demos mais um passo no processo de

inovao da empresa. Comeou a emergir um real portfolio de ideias
potencialmente inovadoras.
Naturalmente, noutro momento tais ideias sero submetidas a avaliaes
quantitativas, financeiras ou no. Naquele momento, o framework apresentado
garantiu objetividade, linguagem comum e efetividade avaliao, mesmo
numa empresa altamente inovadora.
Faa voc esse teste. Rena sua equipe, gere ideias e as classifique conforme
o modelo acima. Voc tambm vai se certificar de sua eficincia.
33
Como vender uma ideia

inovadora
Tenho um utenslio a ser industrializado e comercializado: Cata-folhas um

utenslio de mecnica simples com cabo, que apanha folhas e coisas do cho
e, atravs de um mecanismo de ejeo, dispensa o lixo em um cesto ou
similar. Teria como indicar ou sugerir um fabricante ou investidor para uma
parceria ou algo similar?
Aparecido Ladislau Favini SC
Resposta
Ol Aparecido,
Muito legal seu invento. Parabns!
O Aparecido desenvolveu um produto denominado cata-folhas para uso em
jardim e possveis outras aplicaes e agora busca industrializar e
comercializar a soluo. Em post anterior do Pergunte ao Consultor abordamos
aquilo que denominamos as fontes de funding ou seja onde voc pode buscar
recursos para viabilizar sua inovao
Seu questionamento sobre potenciais fabricantes ou investidores para uma
parceria me estimulou a abordar 3 questes importantes dos projetos
inovadores que acredito possam ser teis a voc e a nossos leitores.
1. O que eu tenho para ofertar?
Muitas vezes temos uma ideia mas ela no est claramente posicionada nem
tem um cliente alvo bem definido. O primeiro passo para aumentar as chances
34
de sucesso de uma nova ideia ter algo novo, diferente, que tenha um
segmento de clientes claro como potencial comprador, que solucione um
problema importante na vida desses consumidores.
A partir disso, necessrio ter clareza de como sua ideia se diferencia em
relao as solues j existentes (cuidado com aquela noo de que no
existem concorrentes!). Se o problema importante para o cliente mas as
solues existentes o atendem de maneira satisfatria vai ser menor a
probabilidade de troca para uma nova soluo. Por outro lado, nada melhor do
que um problema significativo que est mal resolvido.
Qual o atributo fundamental de sua soluo? No que ela se diferencia? Os
netbooks cresceram como uma soluo de menor peso e menor preo em
relao aos notebooks tradicionais. Nitidamente eles chamavam para si essa
vantagem. No conseguiriam, por inviabilidade tcnica, ser os com maior
capacidade de processamento. Isso garantiu o nascimento dessa categoria de
produto que agora j encontra-se em extino.
Ter a clareza de qual o problema sua ideia resolve, quem o cliente alvo, com
quem voc compete e qual sua proposta de valor frente aos demais chave
para uma potencial abordagem a investidores ou parceiros.
Qual o segmento alvo do cata folhas, onde ele melhor do que as solues a
tuais?
2. Quais as evidncias que suportam minha ideia?
A experincia que temos lidando com projetos inovadores e investidores de
capital de risco de que eles buscam evidncias de que sua ideia ter
sucesso. Quando sua ideia j est implementada e dando resultados fica mais
fcil. Quando est no papel a coisa mais complicada. Uma boa anlise de
mercado suportada por dados e fatos que sugerem que o mercado selecionado
grande, tem potencial de crescimento e tende a se interessar pela sua
soluo podem ajudar.
35
No entanto, um prottipo j evoludo como no caso do cata folhas sem dvida

a melhor alternativa. Vejo muitos empreendedores com a sndrome da
anlise. Ficam analisando, analisando e acabam no evoluindo e, acima de
tudo, no aprendendo.
No h teste melhor do que o de mercado. Monte uma soluo inicial, mesmo
que no seja um produto, simule o servio. Coloque esse prottipo para o
cliente alvo usar. Observe ele utilizando. Questione o que funcionou bem e o
que no foi to bom. Tente faz-lo comparar com as solues que ele utiliza.
36
Captulo 3
COLOCANDO
EM PRTICA
A INOVAAO
inn
~ence
PREFCIO
A inovao no um fim em s mesmo. Nem cria-se num
vcuo. um fenmeno organizacional que ocorre de forma
mais ou menos eficiente em funo de um conjunto de
aspectos. Esse conjunto de aspectos foi sintetizado pela
Innoscience no Octgono da Inovao, uma das ferramentas
mais utilizadas por pesquisadores e gestores brasileiros para
diagnosticar e estruturar organizaes inovadoras. A
capacidade de articular esse conjunto de aspectos retratados
no Octgono define aqueles que iro se transformar em
inovadores mais eficazes. O contedo que voc ir absorver
nesse captulo envolve esses componentes do Octgono e
permite estabelecer um conjunto de processos, estruturas e
prticas que facilite a ocorrncia da inovao na sua
organizao.
37
Por que algumas empresas

no inovam?
Por Felipe Scherer
Certa vez, um empresrio ligado ao ramo da sade definiu a inovao

como sendo um gene recessivo dentro das organizaes.
Lembrando das aulas de gentica da escola, ele afirmava que, para a inovao
acontecer, era preciso criar uma combinao especial de fatores, j que a
operao e a rotina eram normalmente os genes dominantes.
Essa perspectiva me pareceu muito interessante pois aponta para a
necessidade de montarmos um sistema que facilite a possibilidade de
ocorrncia dessas iniciativas. Muitas vezes comum ouvirmos que a inovao
no faz parte da cultura da empresa, mas isso somente parte da explicao
do porqu algumas empresas no inovam.
No ano passado fizemos um evento que reuniu gestores de grandes empresas
brasileiras e conseguimos definir quatro grandes motivos para as empresas
no inovarem: liderana, cultura, pessoas e estrutura. Inovar de forma contnua
um movimento de cima para baixo.
A liderana tem um papel fundamental em traar direcionamentos e colocar
esse tema na agenda estratgica do negcio. A falta de estabelecimento de
prioridades e de viso de longo prazo, somados presso dos resultados de
curto prazo fazem com que iniciativas que visam garantir o futuro do negcio
sejam desprezadas em relao quelas rotineiras e operacionais.
Quando falamos em questes culturais voltadas para inovao, foram citados
pelo menos trs motivos: falta de tempo, medo de errar e ambiente de trabalho
conservador. Evidentemente ningum tem tempo sobrando, mas sem sua
alocao para gerar e conduzir os projetos de inovao no h como
38
sistematiz-lo. Alm disso, inovar significa fazer algo que ainda no foi feito,
portanto, sempre haver incerteza. Isso significa que correr o risco faz parte do
processo.
O ltimo tpico levantado da dimenso cultura diz respeito ao pouco estmulo
da criatividade no ambiente de trabalho. Com a padronizao dos processos,
muitas empresas acabaram criando uma barreira contra a busca por formas
alternativas de executar as atividades.
Falando em pessoas, as dificuldades encontradas invariavelmente recaram
sobre a falta de mecanismos claros de reconhecimento ou recompensa. Em
toda empresa inovadora existe alguma forma de incentivo formal ou informal.
Essa simbologia importante para fomentar o comportamento desejado. A
baixa diversidade decorrente de uma poltica restrita de recrutamento e seleo
explica parte da questo. Muitas pessoas com o mesmo perfil pensam da
mesma forma, o que no bom em se tratando de buscar novas solues.
Existe um ditado que diz que cachorro com muitos donos morre de fome. A
inovao sem coordenao definida tambm.
A falta de uma estrutura que funcione como mobilizadora para o processo de
inovao pode tornar essa atividade difcil. Isso no significa que todos os
projetos sero desenvolvidos por essa estrutura, mas sim que haja uma viso
de portflio e uma coordenao para isso.
comum ouvirmos reclamaes das dificuldades mercadolgicas e
institucionais para competir. Muitas vezes a soluo est na prpria empresa,
criando um contexto que facilite a inovao.
39
A inovao tambm
aplicada em gesto ou se
destina apenas produtos?
Boa tarde,Sou um f da cultura da 3m e da inovao como um todo, tanto por

isso gostaria de lhe perguntar como posso inovar na rea administrativa. Vejo
que hoje o foco da inovao em produtos, mas ser que podemos falar em
inovao tambm na rea administrativa? Cito como um exemplo, um projeto
que desenvolvemos aqui na minha empresa, para realizar uma conciliao, que
antes no existia ou era realizada de uma forma extremamente dispendiosa,
em termos de tempo transcorrido para a resoluo. Hoje de uma forma simples
e rpida conseguimos realizar essa mesma anlise. Agradeo desde j a
ateno. Rafael de Souza
Resposta
Ol, obrigado pela pergunta. Muito interessante esse questionamento! Para
responder sua pergunta importante que reflitamos sobre os tipos de inovao
e o que seria uma inovao nas reas administrativas.
Novas Perspectivas sobre Inovao
Precisamos compreender a inovao como um tipo de movimento que a
empresa faz para melhorar sua performance e no um objeto concreto. A
inovao criar novo valor e gerar com isso impacto positivo nos negcios de
quem inova.
Naturalmente so mais visveis as inovaes de produto e servio pois aquilo
que visualizamos enquanto consumidores. Entretanto, a inovao pode
40
acontecer em diferentes partes do modelo de negcio e com diferentes

intensidades.
H inovaes radicais como o tablet iPAD da Apple que criou uma nova
categoria mas h, tambm, inovaes incrementais como a Skol
redondinha com lata de 269ml de cerveja que abriu novos momentos de
consumo assim como novos clientes. Enquanto que o iPAD, a inovao ocorre
no produto e no modelo de negcio a da Skol transforma a embalagem e o
cliente alvo.
Defendemos uma viso ampliada dos tipos de inovao. Vale conferir nosso
artigo aqui, no Blog da 3M sobre os tipos de inovao.
A inovao no back office
Na area de back office, uma inovao que disseminou-se em grandes
empresas foi a implementao de CSC Centro de Servios
Compartilhados que uma inovao organizacional e de processos internos de
suporte que centraliza as atividades de retaguarda numa unidade de negcios
que vende seus servios de infra-estrutura, contabilidade, finanas, rh,
administrativo entre outras funes para as reas de negcios trazendo
importantes e significativos ganhos em forma de reduo de custos, agilidade,
flexibilidade e padronizao.
Atualmente, em muitos setores, introduzir um Centro de Servios
Compartilhados no se constitui mais uma inovao. Na verdade,para
muitasgrandes empresas, se trata de uma adequao a um movimento que se
mostrou rentvel.Quem ainda no tem e pretende implantar no estar
inovando, mas se equiparando aquilo que os concorrentes j realizam para
melhorar seus resultados. No nem menos bonito nem menos
relevante.Apenas no apresenta os desafios nem gerar o impacto que gerou
para quem inovou.
41
uma inovao?
Mas como saber se isso que voc realizou na rea administrativa da sua
empresa foi uma inovao?
O processo j era realizado dessa forma pelos concorrentes?
Qual a intensidade da mudana que voc realizou?
Quanto isso difere das prticas anteriormente realizadas?
Qual o tamanho do ganho obtido?
Voc mencionou um ganho de tempo na anlise de determinada
questo. O que isso gerou? Reduo do risco? Fidelidade de clientes?
Reduo de custos? Aumento de vendas?
O mais importante ter sempre em mente que a equao de resultados de um
negcio envolve tanto receitas quanto custos e despesas. A criatividade do
gestor pode ser aplicada nas duas variveis por meio de uma viso ampliada
sobre as alternativas de inovao.
As reas de retaguarda por vezes esto menos visveis em termos de
inovao, mas no esto fora deste desafio de criar algo novo que incremente
a competitividade da empresa!
42
Incentivando a inovao na
empresa
Uma das questes mais importantes na criao de uma cultura de inovao a

definio de polticas para incentivar lideranas e pessoas a inovarem. A
tendncia a priorizao daquilo que conhecido e das atividades do dia a dia
em detrimento de projetos de maior risco e que exigem comportamentos,
conhecimentos e ferramentas distintas das que estamos acostumados. Essa
situao inibe a capacidade de inovao das empresas. Para quebrar esse
ciclo vicioso e entrar no ciclo virtuoso da inovao necessrio utilizar de
incentivos que estimulem as pessoas a correrem riscos e dedicarem tempo e
ateno para projetos de potencial inovador.
Depois de anlise de uma serie de pesquisas na rea e aplicao de
programas de gesto da inovao em empresas de diferentes setores,
identificamos duas variveis centrais na definio de estmulos para inovao:
Pelo que a empresa incentiva?
Como a empresa incentiva?
Algumas empresas preferem incentivar a gerao de ideias recompensando
com recursos financeiros, brindes ou prmios os inovadores. Por outro lado, h
empresas que entendem que a melhor forma incentivar os envolvidos depois
que o projeto apresente resultados concretos por meio de reconhecimento. A
variao entre as empresas reside na intensidade com que a empresa
compatibiliza o uso de mecanismos de reconhecimento e/ou de recompensa e
se o faz pela gerao da ideia ou pelos resultados da mesma.
A Matriz de Incentivos a Inovao
43
Para tanto, desenvolvemos a Matriz de Incentivos a Inovao para auxiliar

executivos e gestores a melhor configurarem suas polticas de estmulo
inovao.
Um dos eixos aborda o foco do incentivo. Se ele ocorre na gerao de ideias

ou nos resultados ps implementao. Uma farmacutica com a qual
trabalhamos, tinha um programa de inovao que incentivava os colaboradores
a postarem ideias no portal de inovao premiando-os pelas mesmas. Por
outro lado, uma empresa do mesmo setor, incentivava os colaboradores por
ideias implementadas com resultado.
O outro eixo trata do tipo de incentivo utilizado. A farmacutica com a qual
trabalhamos utilizava de mecanismos de reconhecimento, enquanto que a
outra, recompensava os colaboradores financeiramente pelas ideias
executadas.
Os Modelos de Incentivo a Inovao
A combinao dessas duas variveis, tipo de incentivo e foco do incentivo,
compe a matriz apresentada. Dessa forma, surgem quatro modelos distintos
de incentivo a inovao.
Participao no Resultado: o modelo quando a empresa paga pelas
ideias efetivamente transformadas em resultado. Pode ser por meio de
um percentual sobre o benefcio que a ideia trouxe para a empresa, em
44
termos de crescimento de receita, resultado ou reduo de custos ou por

meio de faixas de recompensa financeira pr-determinadas. Essa
variao vai depender de como o processo de inovao, quais ideias
executadas so premiadas e como so definidos os participantes
premiados. Uma empresa que trabalhamos optou por premiar,
anualmente, as 5 melhores ideias implementadas com valores prestabelecidos.
Reconhecimento Criativo: o modelo no qual a empresa reconhece a

gerao de ideias. Um mural, uma intranet, uma revista interna, um
almoo com a alta gesto para apresentar a ideia ou mesmo um hall da
fama dos inovadores. Trabalhamos com uma indstria que destacava
na festa de final de ano as melhores ideias e alava a melhor ideia ao
Hall da Fama da inovao.
Paga-se por ideias: o modelo no qual se recompensa por gerao de

ideias. Muito utilizado em campanhas pblicas com clientes, parceiros,
fornecedores ou comunidade em geral. A 3M est com uma iniciativa no
Brasil denominada Fbrica de Ideias na qual recompensa as melhores
ideias com Kits 3M.
Execuo Reconhecida: o modelo no qual se d visibilidade,

reconhecimento e por vezes at promoo pela transformao de ideias
em resultados para a empresa. Em uma empresa de servios que
desenvolvemos um programa de gesto da inovao optou-se por
promover a diretor um gerente que implementou com timos resultados
um projeto de novo negcio na empresa.
Quando usar qual modelo
A definio do tipo de modelo adequado sua situao depende de 4 fatores:
O pblico envolvido: quem o foco da iniciativa de inovao?
45
A maturidade do processo de inovao na empresa: qual o estgio da

gesto da inovao na empresa?
O problema do processo de inovao: o que estamos enfrentando de
dificuldade para inovar?
Os mecanismos de avaliao de desempenho e recompensa disponveis
na organizao: que tipo de ferramentas e instrumentos a empresa j
utiliza?
O PBLICO ENVOLVIDO: Programa de ideias x co-criao e open innovation
Os diferentes modelos devem ser utilizados em diferentes contextos, por
vezes, inclusive, de forma conjunta. Em campanhas de inovao aberta e cocriao com pblico externo a empresa, a mobilizao se d de forma mais
adequada com o modelo de Paga-se por ideias dado que h a dificuldade de
esperar a implementao da ideia e a no participao dos envolvidos na
execuo.
No entanto, dependendo da natureza do pblico pode-se pensar em modelos
de reconhecimento criativo. Uma comunidade de desenvolvimento de
software que trabalhamos dava o nome de seus criadores s novas aplicaes
de software desenvolvidas. Em iniciativas com o pblico interno percebe-se a
utilizao de modelos de execuo reconhecida e, dependendo da cultura e
da maturidade do processo de inovao, inclusive a utilizao do modelo de
Participao no Resultado.
A MATURIDADE DO PROCESSO DE INOVAO: Iniciando, refinando ou
maturando
A incorporao da inovao como prtica de gesto segue uma caminhada que
denominamos de CMI - Curva de Maturidade da Inovao. Inicia-se pela
sensibilizao sobre o tema, segue-se com o entendimento das ferramentas e
com a estruturao do processo para em seguida criar um ambiente propcio
ao tema. O estgio final o de monitoramento da gesto da inovao.
46
As empresas que esto iniciando a caminhada tm como desafio gerar ideias,

motivo pelo qual tendem a combinar o modelo de paga-se por ideias e
reconhecimento criativo. Mais adiante nessa trajetria, percebe-se que ter
ideias em profuso no a soluo e, por vezes, constitui-se num problema.
Passa-se a recompensar pela execuo de tais ideias e transformao das
mesmas em resultado. Nesse momento, h um deslocamento para os modelos
do topo da Matriz de Incentivos.
Trabalhamos com uma indstria que percebeu que remunerar ou reconhecer
apenas pelas ideias criava um ambiente de baixo comprometimento com a
inovao. Havia um banco de mais de 600 ideias, muitas delas sem nenhum
potencial inovador e sem um encaminhamento efetivo. Nesse momento, a
organizao balanceou essa prtica com a incluso de modelos baseados no
resultado que as ideias traziam.
O PROBLEMA DO PROCESSO DE INOVAO: O que est acontecendo?
Noutras situaes, quando a maturidade do processo de inovao j est mais
adiantada pode-se balizar o uso de incentivos pelo desafio que a empresa
enfrenta com a inovao como no caso da empresa acima. H excesso de
ideias? Complementa-se com modelos de execuo. Faltam ideias? Utiliza-se
dos modelos da base da matriz.
H um excesso de vis financeiro na organizao, fazendo com que todos s
se mobilizem por recursos financeiros? Opta-se por equilibrar com os modelos
do lado direito da matriz. O entendimento do desafio enfrentado pelo processo
de inovao na empresa um ponto crucial no estabelecimento dos
mecanismos de incentivo.
OS INSTRUMENTOS DE AVALIAO E REMUNERAO: O que a empresa
utiliza e qual a cultura da organizao
Outra varivel impactante na definio dos melhores incentivos reside naquilo
que a empresa j utiliza como mecanismos de avaliao de desempenho e
remunerao de seus executivos.
47
Trabalhamos com uma empresa que aplicao processo de avaliao de

desempenho individual de seus executivos no qual no havia referncia para a
inovao nos quesitos avaliados. Optou-se por destacar a inovao com uma
das competncias dos executivos e, num segundo momento, de todos os
colaboradores.
Noutra situao que vivenciamos a empresa remunerava seus colaboradores
por meio de PPR (programa de participao nos resultados). J existiam
projetos que formavam os itens de avaliao dos profissionais. A partir da
implementao do programa de inovao, aqueles gestores que tinham
projetos inovadores sendo geridos, deviam obrigatoriamente, inclu-los nos
itens que iriam gerar a mtrica para o pagamento da participao nos
resultados. Num segundo estgio, os projetos de inovao sendo gerenciados
por seus subordinados tambm foram includos em seu scorecard individual
de remunerao.
O importante compatibilizar os mecanismos de incentivos que a organizao
utiliza para inovao com aqueles j utilizados pelas polticas de gesto de
pessoas. Essa conexo ir fortalecer os mecanismos j existentes e evitar
qualquer tipo de incoerncia entre os mesmos.
Os modelos apresentados no so escolhas excludentes. Eles podem ser
utilizados de forma complementar desde que considerem seus prs e contras
bem como os contextos de aplicao. Se a sua organizao pretende se
transformar numa inovadora-serial uma boa iniciativa atentar para a criao
de uma cultura de inovao.
No entanto, suplantar os desafios da rotina e do dia a dia exige o
estabelecimento de um conjunto de incentivos para inovar. O entendimento dos
diferentes modelos a partir da aplicao da Matriz de Incentivos a Inovao
ser decisivo para obter os melhores resultados.
48
Quais os procedimentos
para implantar uma
inovao?
Maximiliano, boa tarde. Estou com uma ideia para implantao de um
aparelho indito, gostaria de saber como devo proceder. Qual o primeiro

passo? Um abrao Tarcizo Bovolenta
Resposta
Ol, Tarcizo.
Obrigado pela sua pergunta. Muito interessante!
natural o empreendedor iniciar seu trabalho pela ideia. Nossa experincia,
apoiando o desenvolvimento de inovaes sugere que o adequado dar um
passo atrs. Voc perguntou pelo primeiro passo.
Ande para trs pra facilitar o caminho futuro. Depois refine sua ideia,
desenvolva o modelo de negcio e se prepare para aprender, rapidamente e
com baixo custo.
1 Compreenda o cenrio existente
Esquea a ideia. Dedique ateno para compreender o mercado subjacente. A
ideia a soluo a um suposto problema. Se no h problema, ele no
relevante ou est bem resolvido, cuidado!
Comece coletando e analisando dados secundrios disponveis em fontes
diversas na internet. Busque centrar sua reflexo nas seguintes questes:
49
Qual o tamanho, segmentos e comportamento de compra dos

consumidores?
O que valor para ele naquela circunstncia?
Como ele soluciona suas necessidades atualmente?
No caia na armadilha de acreditar que no nosso caso no existem
concorrentes. O consumidor busca solucionar seu problema de uma forma
ou de outra, boa ou ruim. Pense em concorrentes de forma mais ampla e no
apenas nas empresas que solucionam o problema da mesma forma que sua
ideia.
A melhor forma de compreender o cenrio existente se colocar no lugar do
cliente. Observe ele consumindo. Entreviste-o. Compre voc o produto/servio.
V a campo para aprender. No se contente com coletar dados na internet.
No baseie suas verdades apenas nas ideias dos outros. Converse
com experts. Converse com no clientes para entender porque eles no
consomem.
2 Desenvolva a nova ideia
Depois dessa caminhada bastante provvel que voc refine sua ideia
original. Ampliando ou reduzindo sua aplicao. Foque realmente naquilo que
o cerne do problema. Lembre-se: se o cliente no tem um problema a
resolver bem possvel que por mais interessante, tecnolgica ou avanada
que seja sua ideia ela tender ao fracasso.
A essncia da ideia sua proposta de valor. O que sua ideia pode assumir
como s dela? Esclarea entre os atributos relevantes para o cliente aqueles
que sua soluo muito competitiva e aqueles nos quais ela tem desempenho
inferior. Como, naquela determinada circunstncia e para aquele segmento de
clientes, sua ideia nica.
3 Desenhar modelo de negcio
A ideia e sua proposta de valor so a sntese do quebra cabea. O quebra
cabea o modelo de negcio.
O seu modelo de negcio descreve sua forma de criar, entregar e capturar
50
valor (afinal voc quer uma parte).

Tenho estudado profundamente o tema desde 2005 e uma ferramenta nova e
interessante para organizar as ideias o Business Model Canvas de A.
Osterwald. Aproveite o roteiro abaixo e responda as perguntas:
Quem o seu cliente alvo?
Consumidor final? Empresa? Pessoas com alta renda? Consumidores
sensveis a questes ambientais?
Como voc acessa o cliente?
Internet? Lojas prprias? Franquias? Unidades mveis? Distribuidores?
Como voc atender o cliente?
Gerentes de conta? Atendimento personalizado? Auto atendimento?
Internet?
Como voc gera receitas?
Locao? Anuidade? Venda do produto? Publicidade? Taxa de
utilizao? Mensalidade?
Quais seus principais recursos e processos?
Tangveis e intangveis; comercial, operacional, de inovao, fabril?
Quais seus principais custos?
o Capital? Pessoas? Equipamentos? Marketing e comercial?
Que parceiros sero necessrios?
o Para que? De que forma sero engajados?
Desenhar o modelo de negcio um exerccio muito interessante para
sintetizar sua estratgia e aprofundar a ideia que voc desenvolveu aps a fase
de imerso. Use o canvas. Coloque na parede do seu quarto com Post-its por
algum tempo. Faa distintas combinaes. Mostre para quem conhece o
negcio. Refine-o.
4 Fazer plano de negcios para aprender
Depois de compreendido seu modelo de negcio hora de organizar um plano
para descobrir o que efetivamente eficiente. Exatamente. Se sua ideia
inovador voc tem, na verdade, uma noo de como a coisa deve funcionar. Se
voc est montando um negcio existente a abordagem convencional de
51
planejamento a mais adequada. Quando tratamos de ideias inovadoras

temos mais incertezas do que certezas e que valida suas hipteses mais
rapidamente de forma mais barata tende a vencer o jogo.
Liste todas as incertezas relacionadas a mercado, viabilidade tcnica,
financeiro, operaes e as classifique em ordem de impacto (qual a relevncia
da incerteza) e urgncia (quanto mais cedo um preciso saber).
Depois disso, estruture uma forma fcil e barata de simular sua realidade e
testar essas incertezas num ambiente controlado. A to falada gesto de
riscos, em inovao, significa gesto da exposio. Quanto mais voc se expe
enquanto h grandes incertezas maior o risco. Se voc se expe pouco
(projeto piloto, prottipo, simulao) num ambiente controlado e vai eliminando
as incertezas e investindo (se expondo) mais voc vai controlando os riscos.
O mais importante que esses experimentos tendem a gerar eventos
inesperados. So esses eventos inesperados a maior riqueza dos
experimentos estratgicos. Eles permitem que voc revise e refine, caso
necessrio, sua nova ideia.
O ltimo passo ir pra mercado com tudo! Se possvel depois de um
entendimento claro do cenrio, com uma ideia bem elaborada, sustentada por
um modelo de negcio experimentado.
As chances crescem de que voc tenha muitos passos pela frente! Sucesso!
52
Como implementar um
processo de inovao em
um negcio com poucos
recursos?
Para uma microempresa de base tecnolgica, na qual h motivao da equipe

para inovar, mas o tempo um recurso escasso, e no h recursos para
contratao de consultorias, como dar incio ao processo de inovao? Paulo
Dias
Resposta
Muito interessante a pergunta. Atualmente, sem dvida, o recurso mais
escasso nas organizaes no financeiro nem tecnolgico. a ateno de
gestores e colaboradores para todos os temas em andamento. Em resumo,
tempo.
J trabalhamos com empresas de pequeno porte de base tecnolgica. So
formadas por profissionais tcnicos que tem grande orgulho do trabalho que
realizam.
Criando o alinhamento estratgico
O primeiro passo seria realmente compreender se h essa ambio na
empresa. O segundo seria estabelecer, com clareza, O que Inovao nessa
empresa e que tema, problema ou oportunidade deve ser abordada por meio
da inovao. Novas formas de cobrana? Novos canais de distribuio para
chegar no cliente? O crescimento das aplicaes mveis?
53
Feito esse alinhamento entre as pessoas envolvidas, de preferncia formal

num documento simples, o prximo passo estabelecer momentos, espaos e
oportunidades para que os profissionais possam ganhar conhecimento, se
oxigenar sobre os assuntos e colaborar para gerar novas oportunidades.
Mobilizando as mentes criativas
Quando o tempo um recurso escasso e, seguindo a abordagem do deixa
acontecer naturalmente a coisa no evolui, necessrio criar o tempo. Podem
ser espaos no incio de outras reunies j existentes ou mesmo novos
momentos. A empresa pode mesclar momentos presenciais com colaboraes
via web, algo bastante fcil para quem do meio. Tambm seria muito til criar
formas das equips vivenciarem a realidade dos clientes o que via de regra gera
uma srie de insights, especialmente para aqueles com uma cultura
acentuadamente tcnica e que acabam perdendo a conexo com o
consumidor.
Desenhar incentivos especficos ou reforar os existentes uma forma de
ampliar o comprometimento com a questo. Trabalhamos com um cliente que
depois que incluiu os projetos inovadores na avaliao de desempenho da alta
gesto a coisa comeou a acelerar.
Garantindo a execuo
Por fim, surpreendente como as pessoas se dedicam e arrumam tempo
quando se envolvem com questes desafiadoras nas quais percebem que
podero deixar alguma marca e contribuio que as orgulhe. A centelha da
inovao est presente em todas as pessoas. Alguns tem ela mais
desenvolvida. Noutras est mais adormecida. O desafio conectar razo e
emoo dos envolvidos e garantir que o tema e os projetos sigma sendo
prioritrios.
Tempos atrs auxiliamos uma empresa de cosmticos a se manter inovadora.
Realizamos uma campanha de co-criao com atendentes de loja Foi
impressionante o volume e a qualidade de ideias geradas por um grupo de
pessoas da linha de frente adequadamente preparadas mesmo num curto
54
intervalo de tempo. Espero que a recomendao de confirmer a ambio

estratgica da empresa, reforar incentivos e criar espaos para inovar auxilie
voc a conectar mente e curacao da sua equipe para fazer algo realmente
distinto!
55
Definindo a estratgia de
inovao
Tem sido grande o desperdcio de recursos financeiros com iniciativas

inovadoras. A noo de que a inovao deve brotar sozinha uma das
premissas equivocadas que tem orientado algumas empresas na tentativa de
inovar. Nossa experincia sugere que os oito elementos apresentados no
Octgono da inovao so os atributos fundamentais presentes na alta
produtividade da gesto da inovao. possvel melhorar os resultados de
suas iniciativas inovadoras se a inovao for adequadamente gerenciada.
O incio de tudo a estratgia da empresa e sua relao com a inovao. Qual
o posicionamento estratgico da empresa? Qual a intensidade e frequncia da
inovao demandada?
A partir da a empresa pode estabelecer o papel da inovao em sua estratgia
e qual a estratgia de inovao. Esse alinhamento deve ocorrer para cima,
estabelecendo a funo da inovao na estratgia de negcios da organizao
bem como para baixo, definindo com clareza onde inovar. Alm disso,
preciso compreender a dinmica de inovao de seu setor de atuao e o
estgio de maturidade do modelo de negcios da sua empresa.
H ainda uma boa parcela de empresas que tem suas prioridades de inovao
articuladas em nvel de produto, mas no no nvel corporativo, do negcio
como um todo.
Alinhando Estratgia e Inovao
O primeiro passo nesse alinhamento estratgico da inovao definir o papel
da inovao na estratgia empresarial. O foco est no fortalecimento do
56
negcio atual, em sua renovao ou na criao de novos negcios. O diagrama

dos trs Horizontes de inovao, adaptado pela Innoscience, auxilia nessa
tarefa ao explicitar a funo e delimitar o foco da inovao no negcio.
Utilizemos um exemplo de uma empresa reconhecida como a Coca Cola. O
desenvolvimento das novas embalagens para a Coca Cola , nitidamente, uma
ao do Horizonte 1, de reforo do negcio atual. J, a Coca Cola Zero e a
Coca Cola Light so uma tentativa de renovao do negcio central da
empresa. Por outro lado, se o que a empresa quer criar novos negcios a
iniciativa junto a sucos, isotnicos, energticos e chs que a empresa vem
desenvolvendo sero muito bem alocadas como iniciativas no Horizonte 3.
Pesquisa recente sobre o tema evidencia que boa parte das organizaes no
tem um alinhamento entre as prioridades estratgicas de inovao. Aquelas
que tm esse alinhamento o fazem de maneira no estruturada e informal o
que dificulta sua disseminao em toda organizao.
Uma discusso bem orientada entre os principais executivos da empresa pode

auxiliar a definir esse alinhamento que ser importante para o restante da
definio da estratgia de inovao bem como das demais polticas de gesto
da inovao.
Definindo a Estratgia de inovao
57
A partir do alinhamento acima destacado hora da empresa definir sua

estratgia de inovao. O modelo abaixo apresenta quatro tipos de estratgia
de inovao comuns entre os principais inovadores.
Uma estratgia operada pela Apple, altamente dependente da liderana o

que denominamos de liderana visionria. Uma estratgia com maior
autonomia e descentralizao a utilizada pelo Google. Outra estratgia
focada na disciplina e processos operada por empresas como a Samsung e o
Grupo Boticrio. E outro tipo de estratgia de maior enfoque na colaborao
interna e externa executado por empresas como Natura e Facebook. 4
Cada estratgia enseja um tipo de processo de inovao, um modelo de
estrutura organizacional e determinados traos culturais. A seleo do melhor
modelo passa pelo entendimento do papel da inovao na estratgia da
empresa e de sua cultura.
Estabelecendo onde inovar
Feita a escolha da estratgia de inovao preciso definir onde a empresa
quer inovar em seu modelo de negcios. A inovao de produto apenas uma
das alternativas. O radar da inovao apresenta doze dimenses do modelo de
negcio onde a empresa pode inovar.
58
Quanto mais abrangentes e mais radicais as inovaes (mais tipos e mais para
a borda do radar) maior tende a ser a dificuldade de imitao e, por
consequncia, o tamanho da vantagem competitiva angariada com a inovao.
Poucas so as empresas que conseguem ser inovadoras em todas as
dimenses de seu modelo de negcios. O objetivo est em priorizar os tipos de
inovao que auxiliaro a inovao a cumprir seu papel na estratgia de
negcios da organizao.
Enquanto que algumas empresas como a Braskem inovam em produtos com o
plstico verde, outras como a XP Investimentos priorizam novos canais de
distribuio. H ainda os inovadores de clientes como a GOL, Tecnisa e Habibs
e os inovadores de processos como Vale e Petrobrs.
O estabelecimento dessa prtica de onde inovar garante maior foco na
alocao de recursos, captura de ideias, desenvolvimento de conhecimento e
59
relacionamentos da empresa com clientes e parceiros para fins de inovao.

Algumas empresas tm desdobrado esse direcionamento de onde inovar com
um conjunto de temticas ou categorias de ideias que tenham interesse em
desenvolver. Essas temticas so produtos das oportunidades, tendncias,
desafios internos, ameaas ao modelo de negcio vigente e problemas ou
necessidades no reveladas dos clientes.
A Natura, em sua iniciativa de inovao aberta Natura Campos definiu um
conjunto de sete grandes temas como tecnologia de pele e cabelos,
Sensoriais e Bem Estar ou Novos Insumos Naturais. Esses temas exercem
o papel de direcionar a criatividade e guiar o desenvolvimento de projetos de
inovao na organizao. As temticas transformam um direcionamento
estratgico em orientao claras para a ao inovadora.
A CEMEX, cimenteira Mexicana desenvolveu o seguinte conjunto de
orientaes estratgicas para seu processo de inovao.
A Nokia no desafio de continuar se reinventando estabeleceu o seguinte

conjunto de temas para inovar O desenvolvimento de temticas serve como um
elo entre a estratgia de negcio e a estratgia de inovao. As temticas
devem ser concisas e claras a ponto de fornecer direcionamento, mas amplas
o suficiente para no determinar o contedo das ideias.
60
A gesto da inovao no uma ao de desorganizao com vistas a criao

de algo novo, mas o estabelecimento de parmetros que possam auxiliar a que
as novas iniciativas tenham o maior impacto nos resultados da organizao.
Deixar as coisas flurem livremente nem sempre a melhor opo em termos
de estratgia de inovao. A obteno dos melhores resultados depende de
direcionar tais iniciativas evidenciando como a inovao contribui com a
estratgia, qual a estratgia de inovao e onde a empresa quer inovar.
61
Como justificar
investimentos em inovao
Muitas vezes a inovao vista nas empresas (principalmente nas mais

antigas), como uma despesa extra, algo que custar mais caro e que
demandar muito trabalho. Sendo assim, qual a melhor maneira de demonstrar
que as inovaes devem ser vistas como algo que a empresa precisa investir
para no congelar no tempo e espao?
Resposta
Ol!
Voc est correto, a inovao ainda vista, na grande maioria das empresas,
como um custo extra sem garantia de retorno. Entendo que a melhor forma de
fazer a evangelizao da organizao para inovar desconstruir 3 mitos que
constituem essa viso inadequada que voc destacou:
Mito 1: As coisas iro permanecer como sempre foram.
Mito 2: Os investimentos no negcio existente tem retorno garantido.
Mito 3: A inovao algo absolutamente imprevisvel que no pode ser
gerenciado.
MITO 1: As coisas iro permanecer como sempre foram
VERDADE: O ciclo de obsolescncia vai te pegar.
As coisas no iro permanecer como sempre foram. Os negcios tem um ciclo
de obsolescncia. As estratgias e modelos de negcio perdem trao. As
vantagens competitivas desmoronam. A estratgia de venda direta de micro
computadores da DELL foi uma inovao que gerou vantagem competitiva
durante algum tempo. Fez da DELL a lder no setor, acabou suplantada. Noutro
62
setor, o de locao de filmes de vdeo, as redes de locao de CDs e DVDs

(originariamente de fitas de videocassete), passaram por processo semelhante
e esto sendo vencidas e substitudas por empresas com estratgias mais
eficazes, dado o novo cenrio tecnolgico. O tempo passa, as condies
mudam, algumas empresas se antecipam. No h vantagem competitiva
sustentvel. Tendo clareza desse contexto, fica evidente para os gestores a
necessidade de buscar solues que renovem seu negcio e abram espao
para novas oportunidades. Uma hora ou outra, mais cedo ou mais tarde, seu
modelo de negcios vai ficar obsoleto e voc precisar de inovaes.
MITO 2: Os investimentos no negcio existente tem retorno garantido.
VERDADE: A falcia do fluxo de caixa descontado para projetos
inovadores.
Um dos motivos pelos quais as empresas priorizam investimentos em projetos
de melhoria a noo de que investir no conhecido tem retorno garantido. Pura
iluso. Os dados de sucesso de lanamento de produtos que so extenso de
linha so reduzidssimos. A verdade que investir no existente contempla um
ciclo de reforo da zona de conforto. A empresa promete pouco ao mercado de
capitais (quando tem aes na bolsa). Por consequncia demanda pouco de
seus executivos, dado que eles esto, normalmente, com muito mais trabalho
do que condies de realizar uma excelente funo. Estabelece incentivos de
remunerao para essas oportunidades que se forem executadas (mesmo que
o impacto muitas vezes seja irrelevante), sero premiados. Os executivos por
sua vez, nem sempre sabem o que inovao para a empresa e onde ela quer
inovar. Resultado: parece melhor manter todos fazendo o que j sabem fazer
mesmo que seja ineficaz. Tivemos um cliente que nos disse algo importante
sobre os estudos de viabilidade: Sempre que quebramos, o Excel dizia que
tudo iria dar certo. O retorno dos investimentos em melhoria tem sido
insuficiente. As iniciativas no geram vantagem competitiva, no permitem
cobrar preo superior, bloquear concorrentes, ter ganhos significativos nos
custos ou melhorar radicalmente a fidelidade de clientes. mais previsvel
fazer o que j se faz h 20 anos, mas no h garantia que a eficincia e
63
excelncia nessa execuo iro colocar a empresa a frente de seus

concorrentes. Ponto para a inovao.
MITO 3: A inovao algo absolutamente imprevisvel que no pode ser
gerenciado.
VERDADE: O desconhecimento das ferramentas e tcnicas que
aumentam a chance de inovar.
Ampliar a chance de xito dos investimentos em inovao, depende de que as
empresas dominem tcnicas e ferramentas para inovar. As abordagens que
deram resultado para o movimento de qualidade e que so adequadas busca
de eficincia na rotina, no so as mesmas necessrios para gerir projetos
inovadores. preciso reaprender a trabalhar, se organizar, interagir e
colaborar. No existem ferramentas boas para todos os contextos. Parte do
insucesso nas iniciativas de potencial inovador reside na inadequao de uso
da mentalidade e mtodos aplicados rotina. Por outro lado, o baixo grau de
previsibilidade dos projetos inovadores no isenta a empresa de gerencia-la,
pelo contrrio, exige que substitua a mentalidade de anlise pela noo de
experimentao como forma de gesto do risco. Para tanto, necessrio
reeducar nossos profissionais para que eles identifiquem quando estiverem
vivenciando situaes de potencial inovador e saibam que tipo de ferramentas
e conceitos devem ser aplicados para maximizar as chances de sucesso.
Desconstruir os 3 mitos acima apresentados o primeiro passo para mudar a
viso de inovao como custo extra. O segundo passo consiste em mostrar o
desempenho positivo de empresas que inovam. Ns validamos com o 3i
ndice Innoscience de Inovao - que as empresas mais inovadoras como a
3M apresentam maior retorno financeiro no mdio e longo prazo do que seus
concorrentes. O terceiro passo formar um time, capacit-lo, definir um tema
estratgico e gerar ideias, prioriz-las e executar um projeto inovador inicial
que permita a empresa aprender com isso e reforar a noo adequada
subjacente aos 3 mitos. A deciso de inovar ou no inovar algo inalienvel da
alta gesto. Um nmero cada vez maior de empresas entende que a inovao
64
uma alternativa necessria, mas nem todos avanam e praticam o

tema. Desconstruir os mitos que obstruem uma melhor avaliao desse
movimento fundamental e o primeiro passo para transformar a viso
inadequada de inovao como custo adicional para a viso de inovao como
fonte de vantagem competitiva.
65
Onde buscar funding

para viabilizar projeto
inovador?
Prezado, Maximiliano! Desenvolvi um projeto inovador e nico. Fui praprovado no Cietec e fiz curso PN. Estou procura de um scio tecnolgico
para viabiliz-lo. Como fazer? Milton Firmiano Gonalves
Resposta
Interessante sua dvida abordando onde buscar o funding, como se diz no
mercado financeiro. No h ambiente de inovao sem mecanismos de
financiamento de projetos de maior risco. O Vale do Silcio evidenciou esse
processo que vem avanando de forma interessante no Brasil nos ltimos
anos. O volume de recursos para inovao cresceu e as fontes se expandiram.
Do ponto de vista do empreendedor entenda que esse seu processo uma
busca. Como aquelas feitas pelos navegadores atrs do tesouro afundado. So
milhares de empreendedores com ideias a procura de ateno. Pouqussimos
viram o Facebook.
Para compreender o melhor caminho para sua busca fundamental identificar
seu estgio atual e tipo de desafio.
Uma primeira alternativa de busca de recursos financeiros para desenvolver
uma inovao pode ocorrer dentro de uma empresa, se voc trabalha em uma
e h aderncia estratgica entre sua ideia e o negcio da mesma. Algumas
empresas tem disponibilizado recursos financeiros para ideias propostas por
clientes, fornecedores, pesquisadores e inventores.
66
Se s um empreendedor e buscas executar o projeto, as alternativas esto

mais prximas do que imaginas. Pense em amigos ou conhecidos que possam
fazer o papel de angelinvestor o chamado investidor-anjo. Algum que
acredita no seu projeto e coloca dinheiro em troca de participao atual ou
futura nos ganhos da ideia. Pode inclusive trazer outras competncias,
comerciais ou administrativas para o negcio. Na internet voc pode conhecer
empresas especializadas nesse tipo de operao como a FloripaAngels. H
empresas focadas em diferentes tipos de projetos e segmentos de mercado.
Cruze a sua necessidade com a disponibilidade do funding.
medida que seu negcio cresce ampliam-se as fontes de funding. Da
operao de financiamento tradicional aos recursos no reembolsveis ou de
subveno econmica. H ainda outras alternativas.
Atualmente existem competies, editais e concursos que premiam as
melhores ideias e planos de negcios com recursos financeiros, apoio
gerencial e infra-estrutura para executar a ideia. So projetos temporrios ou
mesmo incubadoras e aceleradoras que tambm aportam outro ativo
importante, os relacionamentos para acessar quem crtico para o seu projeto.
Acesse o site do SEBRAE e da ANPROTEC para maiores informaes sobre o
escopo e foco das incubadoras ou editais e concursos.
Num segundo estgio quando sua ideia j est numa fase de implementao,
gerando resultados, h os VCs Venture Capitalists (capitalistas de risco) que
exercem o papel dos anjos e das incubadoras de forma ainda mais elaborada
com operaes de maior valor. No site daABVCAP h nmeros muito
interessantes a respeito do tema. Agora mesmo estamos assessorando um
cliente na negociao com um VC discutindo papis, recursos e governana
para fazer a empresa seguir crescendo.
Empresas globais como Apple, Linkedin, Skype e Google passaram por
processos de busca e captura de funding com investidores-anjo e capitalistas
de risco.No uma tarefa fcil. Demanda contatos, trabalho duro, capacidade
de negociao e bastante humildade.
67
No futuro, quando seu negcio crescer voc ainda ir ouvir falar dos Private
Equities, fundos de participaes em empresas que compram parte em
negcios de grande valor. Mas essa uma outra conversa. No perda seu
foco. Coloque sua ideia para funcionar. Tenha feedback de mercado. Refine
sua estratgia.
At l, mos a obra. Organize sua ideia. Identifique seu estgio e melhor opo
de funding. Pegue seu plano de negcios e se apresente. Lembre de uma
mxima do futebol: Quem pede recebe e quem se desloca tem preferncia.
68
Os obstculos inovao
Para criar uma cultura inovadora, a empresa precisa se desvencilhar de

alguns vcios que inibem a criatividade e emperram o sucesso do
negcio.
A necessidade de inovao tem sido propagada pelos CEOs como prioridade
mxima para garantir a competitividade futura dos negcios. Diferentes estudos
atestam que os inovadores apresentam resultado econmico-financeiro
superior em longo prazo frente a seus concorrentes. A Apple, sinnimo de
inovao, quintuplicou seu valor de mercado entre 2005 e 2010, com a
sequncia do iPod, iTunes, iPhone, AppStore e as lojas fsicas, que viraram
smbolo de design e experincia de consumo. A caminhada rumo inovao,
porm, no fcil. Quando pensamos em transformar nossas empresas em
inovadoras, logo percebemos que a cultura um elemento inibidor dessa
transformao. Mas, afinal de contas, o que cultura? E o que forma a cultura
de inovao?
Para compreender com maior profundidade a relevncia da inovao para as
empresas brasileiras e a participao do RH nesse processo de construo da
cultura de inovao, fomos conversar com os principais vice-presidentes e
diretores de RH do Brasil. Essa interao nos permitiu identificar as principais
dimenses que o RH influencia e, especialmente, as maiores restries
cultura de inovao. Os resultados deixaram claro que a inovao prioridade,
a satisfao com os resultados ainda baixa e a participao dos RHs nesse
processo precisa ser ampliada. Enquanto 34% dos participantes concordam
plenamente que inovao uma das prioridades estratgicas, apenas 6% se
mostraram satisfeitos com os resultados obtidos. Do total de pesquisados,
somente 13% concordaram plenamente que o RH tem participado ativamente
na gesto da inovao e 40% dos RHs pesquisados disseram participar pouco
ou nada do processo de inovao. Durante essa sondagem, chamou tambm
69
ateno que 16% dos pesquisados avaliaram a inovao com baixa prioridade
estratgica, mesmo num cenrio de hipercompetio como o atual.
Diante desse quadro, fica clara a necessidade de trs movimentos
interconectados: priorizar a inovao nas empresas brasileiras, melhorar os
resultados das iniciativas de inovao e consolidar a participao do RH na
gesto da inovao.
Mas como fazer isso se a cultura da empresa no est preparada? A
produtividade da inovao depende de oito dimenses, das quais quatro tm
enorme participao e influncia do RH. So elas: liderana para inovao
(quanto a liderana est ciente da necessidade e relevncia de inovao);
cultura de inovao (o que a alta gesto diz e far para criar um ambiente que
estimule a inovao); estrutura para inovao (onde est localizada e como
est organizada a atividade de inovao) e pessoas para inovao (como o
apoio inovao). A partir do nosso trabalho com os RHs, identificamos os
principais inibidores de cada uma das dimenses apresentadas, o primeiro
passo para abrir o caminho para a inovao.
Estrutura A estrutura organizacional verticalizada dificulta que novas ideias
surjam na base e consigam subir na hierarquia. A inexistncia de uma
coordenao que tenha definido claramente sua responsabilidade e a forma de
envolver a organizao tambm foi ressaltada como a principal restrio da
estrutura organizacional inovao.
Liderana O foco nos resultado de curto prazo se destacou como principal
item restritivo inovao. Percebeu-se que h bom entendimento da relevncia
do tema, porm, o horizonte de viso muito curto. Alm disso, o alto nvel de
centralizao da gesto tambm aparece como um dos principais redutores da
inovao, uma vez que todas as grandes ideias surgem de um grupo restrito,
normalmente com baixa diversidade de pontos de vista. H ainda o
desalinhamento das mtricas de avaliao da alta e mdia gesto com o tema.
Apesar do discurso pr-inovao, os instrumentos de avaliao de
desempenho e remunerao no so coerentes com tal realidade.
70
Pessoas Durante a pesquisa, surgiu como principal inibidos da inovao a

ausncia de mecanismos de recompensa e reconhecimento. As grandes
empresas j estabeleceram mecanismos para avaliar a performance dos
colaboradores em relao operao, mas ainda no evoluram para
incorporar suas contribuies para com a inovao. A viso de curto prazo, a
presso pela eficincia da operao e os problemas do dia a dia que recaem
sobre as lideranas tambm sufocam a inovao nas equipes. A ausncia de
incentivos e o desalinhamento de tais prticas com os sistemas de avaliao
reduzem o comprometimento com projetos de potencial inovador e aumentam
a averso ao risco e a preferncia pelo conhecido, que so comportamentos
naturais do ser humano.
Cultura Outro restritor destacado acreditar que em time que est
ganhando no se mexe. O sucesso passado no garantia de sucesso futuro.
Na dimenso cultura, a baixa tolerncia ao erro foi ressaltada. importante
lembrar que para inovar h que se correr riscos e, ao correr riscos, algumas
vezes a empresa conseguir os resultados esperados e outras vezes, no.
preciso, porm, ir mais longe nessa reflexo e entender quais erros aceleram a
inovao e quais no podem ser aceitos. Os erros que trazem aprendizado e
so produtos da busca de reduo de incertezas inerentes aos projetos
inovadores podem at mesmo ser valorizados. Os erros de omisso,
irresponsabilidade e m gesto so de natureza diversa e precisam ser
tratados de outra forma.
Todas essas restries apresentadas resultam num sintoma claro: no h
dedicao de tempo para inovar. Essa uma das principais razes pelas quais
avanamos pouco no tema. A presso de curto prazo, a inexistncia de
incentivos e a falta de clareza da responsabilidade sobre o tema fazem com
que a alta gesto, a operao e a linha de frente se caracterizem como bons
operadores. Apenas isso.
71
Como agir quando h

resistncia em inovar?
Tenho boas ideias, porm encontro algumas resistncias. Trabalho com

tratamento esttico e gostaria de saber quando encontro resistncia a inovao, o
que devo fazer. Andrea de Souza Soares
Resposta
Ol, Andrea.
Obrigado pelo seu questionamento. Essa resistncia que voc se refere
natural quando tentamos inovar. Lembre-se que voc est questionando as
solues existentes.
Para responder seu questionamento vamos considerar que suas ideias so
realmente inovadoras. O primeiro passo para conseguir sensibilizar as pessoas
envolve-las no processo de criao. Isso as conecta com a essncia do
problema/oportunidade e gera comprometimento para seguir enfrentando os
desafios que viro ao longo de sua execuo.
Quando voc j desenvolveu a ideia e precisa vender ela para terceiros
importante conseguir descrev-la com clareza. Tem sido frequente em nossos
projetos de consultoria percebermos que as pessoas so boas em dar
palpites mas nem sempre hbeis em articular detalhadamente uma ideia.
O Idea Charter
Na Innoscience criamos um instrumento denominado Idea Charter.
Umformulrio simples que vai direto ao ponto. Basicamente ele destaca os
benefcios, cliente-alvo, novidade, inspirao e resultados esperados com a
72
ideia. Numa fase inicial do projeto inovador no vale a pena ir alm desses
elementos essenciais que traduzem o mago da questo.
Voc pode fazer o download de um modelo do Idea Charter para organizar as
suas ideias. Acredito que isso possa ser interessante para todos membros da
comunidade3MInovao. Essa ferramenta auxilia a organizar sua viso sobre a
ideia e facilita sobremaneira quando voc pretende compartilha-la com
terceiros.
O Business Case de Inovao
As potenciais resistncias no terminam na fase do desenvolvimento da ideia.
Tendo vencido a etapa inicial de organizao da ideia voc estar em
condies de agregar demais pessoas e passar para a segunda fase do
processo que desenvolver um Business Case do projeto.
O Business Case uma ferramenta comumente utilizada para anlise de
oportunidades, nesse caso, um projeto de potencial inovador. Consiste em um
documento que sintetize a atratividade de determinado movimento estratgico.
Auxilia a tomada de deciso de continuar investindo tempo e dinheiro no
negcio. O Business Case o desenho de uma proposta de algo para o
negcio que pode ser desde um novo produto, processo, implantao de um
software de gesto ou o reposicionamento de uma categoria de produtos.
Normalmente, contm uma anlise da potencial e viabilidade, com informaes
que sustentem a tese, consubstanciada em uma analise de retorno do
investimento.
Para essa fase utilizamos uma segunda ferramenta o BCI Business Case de
Inovao tambm desenvolvida a partir de nossas experincias de consultoria.
Envolve 5 dimenses (produto/servio, mercado/concorrncia, tcnica,
riscos/incertezas e financeiro. Essa ferramenta vai apoiar a avaliao da ideia e
sua posterior experimentao.
O Papel da Experimentao
73
Depois de feito o business case de inovao hora de testar a ideia. No h

melhor forma de vencer as resistncias do que experimentar sua nova ideia,
num ambiente controlado, depois de uma boa avaliao, para identificar
possveis problemas e vantagens e sair da teorizao.
74
7 problemas comuns em
empresas que no inovam
(e como resolv-los)
Por Felipe Scherer
Um dos desafios relacionados gesto da inovao trata de cultivar um

ambiente favorvel para que ela possa ocorrer nas empresas. De maneira
geral essa uma tarefa difcil e requer tempo. A inovao um gene recessivo
nas organizaes e algumas prticas comuns reforam essa realidade.
No inicio do ano, a professora da Harvard Business School, Rosabeth Moss
Kanter, apontou algumas situaes que inibem a inovao no ambiente
empresarial. Selecionei os 7 que considero mais importantes e tomei a
liberdade de acrescentar ideias no trabalho, ampliando a discusso dos
problemas e solues.
Problema 1) Desconfie de novas ideias que vem da base ou vindas de fora da
empresa se fossem boas teriam sido pensadas pela alta gesto, portanto
ideias mais diruptivas vindas da base operacional devem ser descartadas.
Soluo: Buscar novas ideias de diferentes fontes, independente de ser do
nvel operacional ou estratgico, interno ou externo empresa. Hoje est cada
vez mais fcil e barato colocar em prtica a inovao aberta. Isso no significa
de que devemos, por exemplo, desenvolver tudo que os clientes nos pedem
mas aumentamos a probabilidade de encontrar solues relevantes para
nossos problemas ou mesmo insights relevantes.
Problema 2) Basei-se no passado para prever o futuro relembrar os projetos
passados que no funcionaram e os utilizar como guia na tomada de deciso.
75
Soluo: Dirija olhando para frente e no para o retrovisor. O passado nem

sempre o melhor indicativo de potencial de uma ideia. As condies podem
ter mudado, o que deu errado pode ser ajustado para dar certo, novas
tecnologias surgiram, etc
Problema 3) Mantenha as pessoas ocupadas monitore a carga de trabalho
dos colaboradores. Se eles esto com algum tempo livre, trate de encontrar
algo para fazer.
Soluo: Seja flexvel, permita que as pessoas dediquem tempo a buscar
novas solues e identificar oportunidades para o negcio. Muitas empresas
inovadoras como a 3M e o Google criaram regras especficas para que as
pessoas aloquem tempo para inovar.
Problema 4) Encorage a competio agressiva em nome da excelncia criar
um clima de disputa entre os colaboradores para que todos se dediquem ao
mximo nas atividades. Se possvel ainda estabelea uma clara distino entre
vencedores e perdedores.
Soluo: inovao exige colaborao. No um trabalho solitrio e sim de
equipe. Steven Johnson, autor do livro De onde vem as boas ideias, afirma que
elas so frutos de palpites parciais de diferentes que se juntam para formar
algo maior. Defina uma estratgia e crie as condies para as pessoas
trabalharem juntas nessa direo.
Problema 5) Exija previsibilidade em tudo muitas empresas demandam
planos detalhados e que se prove antes da execuo que as novas ideias so
realmente boas.
Soluo: se um novo projeto no apresentar alguma incerteza ou risco
dificilmente uma inovao. Essa uma caracterstica dessa atividade, j que
queremos fazer coisas que ainda no foram feitas. A soluo est em avaliar
projetos de inovao diferente de como fazemos com os projetos operacionais.
Alm disso, a chave est em conduzir essas iniciativas buscando aprender o
mais rpido possvel como reduzir as incertezas.
76
Problema 6) Puna o fracasso pois ir motivar para o sucesso a regra aqui

simples: os pais devem assumir as responsabilidades quando os filhos causam
problemas. Os pais dos projetos fracassados devem ser carimbados como tal
e at mesmo punidos ou colocados na geladeira. Nada como uma medida
socioeducativa para alertar os colaboradores sobre a importncia do sucesso
na empresa.
Soluo: quando existe esse tipo de ambiente dificilmente as pessoas aceitam
correr riscos. A nica forma de ter chance de errar um pnalti no se
apresentar para bater. No post: Como os lderes podem ajudar a inovar trato da
forma de aumentar o apetite por riscos dos colaboradores.
Problema 7) No esquea que chegamos ao topo porque sabemos de tudo.
somos os lderes porque sabem tudo que precisamos saber sobre esse
mercado e produtos.
Soluo: A histria da Kodak e da Blockbuster no novidade para ningum.
A Kodak chegou a ter 85% do Market share de filmes fotogrficos no mundo. A
Blockbuster 30% das locaes. Nesse exato momento algum est tentando
desenvolver alguma novo produto, tecnologias modelo de negcio que ir
colocar em risco tudo que voc sabe ou j fez no mercado. A inovao motor
que no pode parar e para isso acontecer a empresa precisa estar aberta para
novos conhecimentos, aprendizado e a mudana.
77
Consumidor, presso
interna e concorrncias
Por Felipe Scherer
Algum tempo atrs, percebia que era necessrio um considervel esforo para
doutrinar executivos e empresrios sobre por que uma organizao deveria
buscar alternativas inovadoras e, sobretudo, realizar aes para tratar a
inovao como um processo gerenciado. Hoje, percebo que a situao j
bastante diferente.
Essa evoluo resultado de uma combinao de fatores que passam por
mudanas no ambiente de mercado, polticas pblicas de apoio inovao, um
destaque maior dado matria por parte das publicaes de negcios e
tambm a incorporao dessa disciplina em programas de capacitao e
desenvolvimento empresarial.
Quando me deparo com uma plateia em palestras, cursos e projetos de
consultoria, costumo alinhar os participantes sobre a importncia da inovao
para as organizaes. A combinao de trs fatores evidencia essa
importncia: consumidores, presses internas e a concorrncia. Basta perceber
a realidade do meio empresarial para que a mensagem seja bem assimilada.
No marketing h um jargo bastante conhecido que diz que o cliente rei.
Sendo ou no verdade, o fato que esse rei tem forado as empresas a buscar
novas formas de agrad-lo. O que era diferencial no passado agora no passa
de condio obrigatria em muitos setores.
Cito o caso dos automveis como exemplo dessa mudana de hbitos: direo
hidrulica, ar condicionado e trio eltrico eram, antes, acessrios reservados
somente aos consumidores de alto padro. Hoje todas as verses populares j
78
disponibilizam esses equipamentos, sendo inaceitvel a no existncia dos

mesmos com itens de srie em boa parte dos modelos.
Alm dessa mudana de hbitos, ns consumidores tambm somos atrados
pelas novidades. Um exemplo desse comportamento pode ser observado no
caso do tablet iPad. Boa parte dos compradores da segunda verso j
possuam a verso anterior, mas foram levados s lojas em busca de
novidades. No por acaso que as montadoras de automveis tm lanado as
verses incorporando a palavra "novo" ou mesmo new. Elas sabem que
gostamos de novidades.
O segundo elemento da equao o que chamo de presses internas. So
poucas as empresas no mundo que no vivem a realidade de buscar aumento
de produtividade e/ou reduo de custos. Especialmente na indstria, fazer
mais com o mesmo ou o mesmo com menos so desafios amplamente
difundidos.
No bastassem os clientes mais exigentes e as presses internas, as
empresas ainda vivem um mercado de acirrada concorrncia.
Estudo feito pela consultoria McKinsey apontou para um fenmeno chamado
de convergncia estratgica, no qual setores em que ao longo dos anos se
diminua a diferenciao entre as empresas acabavam reduzindo suas
margens de forma significativa na mesma proporo.
Quando o mercado no percebe mais diferena entre as propostas existentes,
ele acaba definindo pelo preo, forando as margens. Sem falar na to
conhecida globalizao que permite a entrada de novos concorrentes em todos
os mercados.
Dependendo do setor de atuao da empresa, um fator pode ser mais
importante que outro, porm o impacto prtico o mesmo: quem no inovar vai
ficar para trs.
79
Learning plan: o modelo de

gesto de projetos
inovadores
O processo de inovao envolve incerteza, imprevisibilidade e risco. A gerao

de ideias ou modelos de negcios inovadores o front-end da inovao.
Quanto mais qualificados os insights iniciais melhor. H diferentes tcnicas
como design thinking, brainstorming, etnografia, pesquisas de mercado entre
outras que podem lhe ajudar a capturar insights e gerar ideias. Mas a inovao
no se resume a isso. um jogo mais complexo.
Na ltima semana coordenamos um workshop de inovao com uma
multinacional com atuao em dezenas de pases. Reconhecida por suas
marcas. Dona de ativos nicos e valiosos. Foi uma experincia muito
interessante. Trabalhamos junto com 15 executivos com o objetivo de gerar
modelos de negcios inovadores para um tema estratgico para a companhia.
O grupo concebeu uma dezena de potenciais novos modelos de negcios.
Usamos o business model canvas, ferramenta bastante disseminada entre start
ups mas que comea a ganhar espao nas grandes empresas. Mas e depois
de ter gerado as ideias? O que deve fazer um grupo de executivos que tem na
mo um potencial modelo de negcio inovador?
Em uma multinacional, lder de seu setor, gerenciada por executivos
experientes, com reports mltiplos, locais, regionais e internacionais, o
instrumento bsico de alocao de recursos o business case. J falamos
sobre ele outras vezes.
O business case
80
O business case o desenho de uma proposta de algo para o negcio. Pode

ser um novo produto, um novo processo, um ajuste de uma poltica interna ou o
reposicionamento de uma categoria de produtos. Normalmente o business
case contem uma anlise da atratividade e viabilidade, contendo informaes
que sustentem a tese dessa iniciativa, consubstanciada em uma analise de
retorno do investimento.
Para os especialistas, o business case uma forma profissional de justificar o
investimento e aprovar um projeto que agrega valor ao negcio da empresa.
O business case uma ferramenta bastante adequada para a gesto, captao
de recursos e sustentao de oportunidades conhecidas pela organizao.
Nessas condies ele uma tima jogada.
Em condies de incerteza, onde voc se encontra quando pretende inovar, h
hipteses mais do que certezas. H muito achismo tambm. No reconhecer
isso o primeiro passo para reduzir as chances de xito do novo negcio. A
nica coisa que a empresa no precisa de um business case que prometa
previsibilidade para s depois frustrar a todos por falta de embasamento e
contato com a realidade voltil e mutante ou que prenda a organizao a um
caminho predeterminado cedo demais.
A culpa no do executivo. da metodologia e do sistema. No adianta traar
3 cenrios como gostam os financeiros. Os cenrios estabelecem um caminho
quando ainda no h sequer entendimento da viagem. O que a empresa
precisa de um learning plan.
O learning plan
Um plano para aprender o que no est claro. Para organizar a busca de
informaes. Escolher os mtodos de coleta. Priorizar os temas mais
prementes e estratgicos. Testar as premissas. Executar pilotos. Desenvolver
prototipos. Buscar validao com consumidores e usurios.
Enfim, aprender com baixo custo, o mais rpido possvel, antes de
comprometer recursos significativos.
81
O learning plan um conjunto organizado de aes de ganho de

previsibilidade, priorizadas conforme o impacto potencial na inovao para
cada uma das principais dimenses de seu novo modelo de negcio.
O learning plan est estruturado em funo de aes, que respondem
incertezas chave da reinveno do modelo, classificadas em funo do impacto
potencial, prioridade e cronograma, usando diferentes mtodos de
aprendizagem.
Classificao de Incertezas: Contm a listagem das principais
incertezas do modelo de negcio classificadas nas dimenses do
modelo de negcio
Mtodos de aprendizagem: Seleo do mtodo de aprendizagem mais

adequado. Algumas incertezas so facilmente testadas quando h
dados facilmente acessveis. Algumas incertezas so melhor abordadas
com hipteses driven abordagens enquanto que ouros por modelo de
explorao geral. Determinadas questes podem ser respondidas por
pesquisas quantitativas de mercado no modelo survey, enquanto que
outras precisam de um prottipo. Algumas vezes fazer um vdeo como
fez o Dropbox em seu processo de identificao de demanda pode ser
til. Noutras ser necessrio um experimento filmado num ponto de
venda para analisar respostas do consumidor para uma determinada
nova abordagem de atendimento. Em temas tcnicos pode ser
necessria uma pesquisa cientifica ou mesmo a fabricao em pequena
escala de determinado componente. Os mtodos de aprendizagem
envolvem formas distintas de sistematicamente aprender sobre as
diferentes inceterzas dadas as necessidades e viabilidade econmica.
Impacto potencial: Dimensiona o impacto que uma reverso da aposta
para determinadas incertezas do modelo de negcio so mais
significativas no resultado potencial
82
Prioridade: Organiza a ordem de prioridade na testagem para as aes

definidas
Cronograma: Apresenta o cronograma geral do plano de aprendizado

importante capturar insights. Gerar novas ideias. Conceber novos modelos
de negcio. Mas se voc no conseguir montar um plano de trabalho para
aprender sobre sua potencial inovao mais rpido e baixo custo, sua ideia ir
ficar pelo caminho.
Quando as condies so incertas e h alta imprevisibilidade, a melhor forma
de gerir riscos e aumentar as chances de xito do projeto, elaborar, executar
e aprender com umlearning plan antes de comprometer grandes somas de
recursos. O business case no tem sido eficiente em condies de alta
incerteza. Ele cria uma falsa sensao de segurana..
83
Os 12 mitos da gesto da
inovao
Nos ltimos anos sistematizamos a inovao em grandes empresas.

Aprendemos com casos de sucesso e mais ainda com os eventuais
fracassos. Sintetizamos um conjunto de mitos que tem reduzido a
produtividade da inovao.
1. Criatividade e inovao so a mesma coisa: Criatividade input, inovao
output. Criatividade matria prima. Inovao monetizar ideias novas no
apenas ger-las. A Xerox desenvolveu a interface grfica e o mouse mas foi a
Apple que transformou em resultado.
2. Inovao algo novo para empresa: No. Inovao algo novo para o
mercado, seja um produto, processo, canal de distribuio ou modelo de
negcio. Quando uma empresa passa a fazer aquilo que todo mundo j faz ela
est se adequando e no inovando.
3. Inovao sobre produto: Inovao bem mais do que isso. Engloba
novas ideias que possam gerar impacto significativo nos resultados da
empresa abordando diferentes dimenses. A Amazon.com inovou o modelo de
negcios de varejo sem mudar os produtos que comercializa.
4. Inovao produto de gnios: Cada fase do processo de inovao exige
competncias que podem ser aprendidas e que no dependem de traos de
personalidade A Whirpool, dona das marcas Consul e Brastemp vem
instrumentalizando os colaboradores a inovar.
5. Inovao algo imprevisvel: Ainda que a haja menor previsibilidade nos
projetos de inovao e a taxa de sucesso de novos produtos seja baixa, h um
conjunto de padres que podem ser seguidos para reduzir essa
84
imprevisibilidade. A P&G conseguiu melhorar sua taxa de sucesso de

inovaes com o modelo de inovao aberta.
6. Inovao uma nova mania: No, um conceito desenvolvido em 1937
por Joseph Schumpeter ao analisar os saltos de desenvolvimento econmico.
A inovao foi decisiva anos atrs para a Ford. No entanto, o crescimento da
oferta e da competio deslocou o tema para o centro da reflexo sobre
gesto.
7. Inovao depende de um processo bem estruturado: Trabalhamos com
empresas que tinham um timo processo mas isso no garantia sucesso. A
Sanofi, farmacutica francesa, lder no Brasil, tem se preocupado do processo
ao funding, da cultura a estratgia.
8. Inovar fazer o que o cliente pedir: Cuidado. Os clientes no sabem o que
precisam at que voc desenvolva e apresente a eles. Como disse Ford: "se
tivesse feito o que meus clientes pediam teria construdo uma carruagem com
mais cavalos" ao invs do modelo T.
9. Inovao no algo para grandes empresas: Empresas como GE,
Boticrio, Embraer, IBM entre outras tem sistematizado a inovao com timos
resultados dentro de empresas de grande porte.
10. Inovao sobre novas tecnologias: A GOL redefiniu o transporte areo
sem uma nova tecnologia, mas com um novo modelo de negcio.
11. Inovao coisa do pessoal de P&D: A Tecnisa tem plataformas de
inovao com clientes e fornecedores que a coloca em contato com ideias de
potencial inovador muito alm de sua equipe de engenharia.
12. Quanto mais dinheiro mais inovao: As evidncias so em sentido
contrrio. As mais inovadoras no so as que mais investem mas as que
melhor gerenciam a cadeia de valor da inovao. A Apple est em 70 lugar
entre as empresas que mais investem mas a mais inovadora do mundo.
85
Como iniciar uma cultura

de inovao
Boa tarde! A organizao onde trabalho atualmente possui um projeto de

inovao a ser implantado, porm a cultura de inovao, no algo que corre
nas veias da empresa. Qual seriam as primeiras aes de deveriam ser
desenvolvidas para criar esta cultura de inovao? Obrigado desde j pela
ateno! Jonas Graffunder
Ol Jonas,
Para facilitar montei um passo a passo baseado na Curva de Maturidade da
Inovao, ferramenta que desenvolvemos para diagnosticar e desenvolver o
estgio das empresas sobre o tema.
Definir qual o papel da inovao na estratgia, quanto de inovao
necessrio; o que inovao para empresa e onde ela quer inovar.
Sensibilizar e capacitar lideranas e multiplicadores sobre como inovar.
Estruturar um processo de identificao, priorizao e teste de novas
oportunidades.
Estabelecer um mecanismo de governana das ideias e projetos
transparente e claro.
Alocar explicitamente recursos financeiros para fomentar a cultura e
financiar os projetos de inovao.
Aproveitar os clientes, fornecedores e parceiros para gerar e refinar
ideias.
Instituir incentivos (recompensa e reconhecimento) aos envolvidos com
o tema.
Gerar um portfolio de projetos inicial a ser operado dentro das definies
anteriormente apresentadas.
86
Como muito bem destacastes, a inovao um gene recessivo na maioria das

empresas. No algo que corre nas veias. Para aumentar a penetrncia do
gene preciso um conjunto equilibrado e sistmico de aes. A criao dessa
cultura de inovao depende de um conjunto de fatores.
D ateno ao projeto em questo mas ao mesmo tempo dedique tempo na
montagem dessa fbrica de inovaes. No futuro sua empresa poder ter a
inovao como algo estratgico, estruturado e gerencivel.
87
Qual o papel do RH na
inovao?
A gesto da inovao um fenmeno organizacional e no tecnolgico. As

grandes no deixam de inovar por falta de acesso a novas tecnologias mas por
inibidores de mentalidade, estratgia, alocao de recursos, planejamento e
gesto.
Em 2006 consolidamos o modelo do Octgono da Inovao que apresenta 8
dimenses antecedentes da alta performance da organizao inovadora.
Dessas 8 dimenses, quatro so essencialmente questes organizacionais que
so, majoritariamente, conduzidas por profissionais de Recursos Humanos.
Depois de quase uma dcada trabalhando com diretores de recursos humanos
de 9 das 50 empresas mais inovadoras do Brasil nos ltimos anos com o
Octgono e fazendo uma reviso extensa da literatura sobre inovao,
mudana organizacional e cultura, sintetizamos o conjunto de 8 principais
responsabilidades do RH para com a inovao.
1. Suportar o desenho da estrutura organizacional e de papis de
responsabilidades para fomentar a inovao: A inovao , cada vez mais,
uma funo de negcio e no uma rea especfica. Isso exige que a
organizao defina com clareza na estrutura organizacional quem tem o papel
de governana, gesto e execuo da inovao. A White Martins definiu tais
atribuies de forma especfica, conectada a uma de suas vice-presidncias e
foi reconhecida como uma das empresas mais inovadoras do Brasil. No um
nico modelo de sucesso mas preciso ter clareza e comunicar o seu modelo
internamente.
88
2. Desenvolver lderes com o entendimento dos benefcios, riscos e

abordagens de inovao: O RH est bastante bem posicionado para
capacitar as lideranas nas ferramentas e comportamentos necessrios para
os desafios de fomentar uma cultura de inovao e suportar a gesto de
projetos inovadores. Atualmente h inclusive cursos online como o Innovators
Accelerator que facilitam esse treinamento. Sem lideranas preparadas a
inovao no ter continuidade.
3. Treinar e desenvolver as competncias e ferramentas de Inovao para
times e indivduos: A inovao apresenta tcnicas e ferramentas especficas
que podem servir de atalho para inovar. Difundir esses mtodos ao longo da
organizao algo bastante relevante. A Sanofi, farmacutica francesa,
capacitou mais de 300 profissionais nos ltimos 4 anos em tais contedos.
Sem uma linguagem comum a colaborao necessria para inovar fica
prejudicada.
4. Conectar a inovao ao processo de avaliao de desempenho em
todos os envolvidos: Os profissionais tendem a dedicar tempo para aquilo
pelo qual so avaliados por seus gestores. O alinhamento dos instrumentos de
avaliao de desempenho individual e de grupo com sua contribuio para a
inovao tem enorme impacto. Uma empresa de tecnologia com quem
trabalhamos incorporou a inovao como uma das competncias prioritrias a
serem avaliadas em todos os cargos de alta e mdia gesto.
5. Recompensar e reconhecer comportamentos e resultados alcanado
nas atividades inovadoras: No basta avaliar as pessoas considerando a
inovao. necessrio que haja um conjunto de mecanismo de incentivos
financeiros ou no financeiros. Deve-se envolver no apenas quem gera ideias
mas quem refina, suporta, avalia e gerencia os projetos. Trabalhamos com uma
indstria que parte do PLR era dependente do desempenho do executivo como
sponsor e gestor de projetos de inovao.
6. Valorizar o comportamento empreendedor e de aprendizado com o
erro: O inovador dentro de uma grande empresa , em suma, um intra-
89
empreendedor. Alguem que toma risco de tempo para tentar algo distinto.
Difundir que tipo de erro contribui com a gesto de projetos inovadores, como
aprender com os mesmos e destacar casos internos de empreendedorismo
uma atividade que o RH pode apoiar de forma concreta na difuso de uma
cultura de inovao.
7. Comunicar internamente a estratgia, processo e regras do jogo da
inovao por meio de diferentes ferramentas: As pessoas precisam
entender a) Por que inovar? b) Onde inovar? c) Como inovar. O RH tem os
canais e instrumentos para orientar as pessoas a respeito com a linguagem e
no formato mais adequado a cultura da empresa. Trabalhamos com uma
empresa na qual o RH comunicava desde a integrao dos novos funcionrios
e, periodicamente, os trs temas acima por meio de um portal, email, SMS e
eventos.
8. Recrutar e selecionar considerando as competncias para inovar: No
so apenas os criativos que tem um papel relevante na inovao. Refinadores,
experimentadores e executores so profissionais muito importantes para
transformar novas ideias em resultados. O RH pode auxiliar e muito
incorporando esse mindset desde o recrutamento e seleo. Atualmente
existem testes como o IPI que auxiliam a compreender o perfil do indivduo em
relao a inovao.
A inovao uma alternativa poderosa para as empresas. A eficincia da
gesto da inovao envolve aspectos organizacionais necessrios para criar
uma cultura de inovao. No h ningum melhor posicionado para tal tarefa
do que o gestor RH. E, pode ser tambm uma oportunidade nica de recolocar
estrategicamente o RH como o principal parceiro estratgico do CEO.
90
possvel ter inovaes

radicais em processos
organizacionais?
Estava eu refletindo sobre inovaes em processos organizacionais.

Considerando a classificao binria de impacto da Inovao, que coloca de
um lado as inovaes incrementais e de outro, as inovaes radicais,
possvel termos inovaes radicais em processos? Ou os processos, por suas
caractersticas, restringem as possibilidades s inovaes
incrementais? Paulo Manoel Dias
Obrigado por participar do Pergunte ao Consultor. Seu questionamento aborda
diretamente a questo dos tipos de inovao. Nossa viso sobre o tema de
que h 3 formas de classificar as inovaes:
Sobre a Intensidade
Nem todas as inovaes so iguais. Nem todas so to novas, originais e
causam tamanho impacto. Nesse sentido, em relao intensidade, existem
dois tipos de inovao: a inovao incremental e a inovao radical.
A Inovao incremental est associada reduo de custos e melhorias dos
produtos e servios existentes. A inovao incremental trata da otimizao do
negcio existente.
Por outro lado, a inovao radical trata de novos negcios baseados em novas
idias e tecnologias que transformem a economia do negcio, criando
transformaes significativas em produtos, processos e servios que mudam
os mercados e indstrias existentes ou criam outros absolutamente novos.
91
A inovao incremental normalmente no um problema para as empresas

como o a inovao radical. A inovao radical transforma as regras do jogo,
relacionamento com fornecedores, distribuidores e clientes, reestrutura a
economia de determinados mercados, aposenta produtos vigentes e
eventualmente cria categorias inteiramente novas de produtos, provendo base
para o crescimento de longo prazo.
Sobre a Dimenso
As inovaes ocorrem em diferentes partes do modelo de negcios de uma
empresa ou no modelo como um todo. H inmeras categorizaes de tipos de
inovaes com destaque para produto, servio e processo.
A dimenso da inovao expressa a parte do negcio onde a mesma ocorre.
O Modelo do Radar das 12 Dimenses da Inovao de Sahwney (vide imagem
abaixo) apresenta inovaes nas seguintes dimenses do negcio:
Oferta (plataforma e solues);
Cliente (experincia do consumidor e captura de valor);
Processo (organizao e cadeia de fornecimento);
Presena (relacionamento e marca).
Sobre a Dependncia
Em determinadas circunstncias as inovaes, para serem viabilizadas
comercialmente, demandam inovaes complementares em outras dimenses
do negcio. Quanto a sua dependncia podemos caracterizar as inovaes em
autnomas e sistmicas.
As inovaes autnomas podem ser desenvolvidas em paralelo ao andamento
das demais funes do negcio, como a inovao de um compressor para
ampliar a potncia de um motor de carro, no impondo inovaes em outros
componentes do negcio.
Por outro lado, as inovaes sistmicas precisam de inovaes correlatas para
acontecer, como no caso da Polaroid no processo de desenvolvimento de sua
mquina fotogrfica quando a mesma precisou inovar na cmera, no modelo
92
de vendas e no filme, por exemplo. Ou mais recentemente a Apple que inovou

no smartphone, no canal de vendas (loja prpria e loja de msica Itunes e no
modelo de captura de valor.
O desafio da Integrao
O mais interessante que os diferentes tipos de inovao, quanto a sua
dimenso, intensidade e dependncia podem ser analisados usando uma nica
ferramenta. O radar da inovao desenvolvido por professores da Kellog
Business School abrange as diferentes dimenses do negcio, a intensidade
da inovao e se grau de dependncia.
No que se refere ao seu questionamento, fundamental termos clareza da
definio de processo. Se processo tudo que no produto,ento h
muitos inovadores que reconhece bem o canal de distribuio de forma radical
como a Chili Beans com os quiosques de venda de culos e mais
recentemente as vending machines. Ou ainda empresas que inovaram na
articulao da cadeia de fornecimento com a Natura com a colaborao de
comunidades indginas para ter acesso a material prima da biodiversidade
brasileira. E h ainda as inovaes no processo operacional como o
desenvolvimento da tecnologia e processo de explorao de petrleo em guas
profundas da Petrobrs.
Entendemos que h oportunidades de inovao radical em processos
adotando-se uma noo ampla ou mesmo estreita do que so os
processos.Peguemos o exemplo de Henry Ford que inovou o produto
automvel e o processo de produo com a implementao da linha de
montagem que ele teria se inspirado em abatedouros de carnes. Foi uma tpica
inovao sistmica (demand ou mais de uma inovao) e radical. Levou a Ford
rumo a liderana de um setor ento povoado por centenas de pequenas
empresas, algo impensvel atualmente.
Por fim, importante que entendamos asinovaes radicais e incrementais
como complementares. As empresas realizam inovaes radicais com menor
frequncia, o que implica dominar a capacidade de executar ambas. Alm
93
disso, os processos so, em muitos setores, onde o produto padronizado ou

regulado, uma fonte estratgica riqussima de inovaes e vantagem
competitiva.
Bom trabalho e timas inovaes!
94
A utilizao de dinmicas
em treinamentos de
Gesto da Inovao
Por Natlia Malta Alquati
Este artigo prope apresentar como a utilizao de dinmicas em treinamentos,

especificamente de Gesto da Inovao, torna-os mais efetivos e dinmicos.
O caso que trago da prpria Innoscience Consultoria em Gesto da Inovao.
Percebamos que durante nossos treinamentos e workshops havia certa
dificuldade em associar teoria e prtica. Os treinamentos, em geral, so
constitudos basicamente de transmisso de contedo terico sobre Gesto da
Inovao, apresentando em alguns momentos exemplos prticos de empresas,
produtos e cases inovadores. No entanto, ficava ntida a ausncia de aplicao
da prtica que permitisse que os participantes explorassem seu potencial
criativo e fixassem o contedo apresentado. Historicamente, a primeira
utilizao da expresso dynamis ocorreu quando Kurt Lewin iniciou sua
pesquisa sobre os grupos com o objetivo de ensinar novos comportamentos
em grupo substituindo o mtodo tradicional e sistemtico de transmisso de
conhecimentos.
As dinmicas de aprendizagem so alguns tipos de tcnicas e exerccios que
estimulam o raciocnio, a percepo e a fixao do contedo estudado. As
tcnicas de aprendizagem permitem o desenvolvimento do processo coletivo
de discusso e reflexo sobre determinado tema, alm de expandir o
conhecimento individual, coletivo a fim de enriquecer seu potencial e
conhecimento, aliando a prtica teoria. Alm disso, as dinmicas
participativas possibilitam a criao, a formao e a transformao, induzindo
os participantes elaborao e execuo de tarefas.
95
O mundo contemporneo repleto de mudanas, exigncias e desafios onde

tudo evolui de forma extremamente rpida, sendo essencial que
acompanhemos este progresso. Dada esta acelerada evoluo, infere-se que o
contedo hoje ensinado se torna ultrapassado ligeiramente, assim, h um novo
desafio que deixar de ensinar apenas o que j conhecido e passar a
preparar as pessoas para o questionamento, reflexo, mudana e criao.
Nos ltimos anos, tem-se reparado que as estratgias direcionadas para
aumentar a produtividade criadora e o fortalecimento de habilidades criativas
ocupam um lugar central nos grandes e inmeros centros e institutos de
criatividade. No Brasil, observasse uma falta de conhecimento e de
reconhecimento sobre a capacidade e o tamanho potencial do ser humano que
deixa de ser explorado ou aproveitado de forma limitada. Pode-se dizer,
ainda, que as capacidades dos indivduos so inibidas e bloqueadas pela falta
de encorajamento, de estmulo e de um ambiente propcio ao desenvolvimento
da criatividade.
Ao buscar solues para a resoluo de problemas da rotina, esto em
condio vantajosa aqueles que usam habilidades criativas e que buscam a
melhor soluo aps uma anlise de todas as possveis. A induo da
criatividade parte da utilizam dessas tcnicas e, assim, necessrio brincar
com as ideias, com seu processo de gerao. Destaco ainda que, alm de
estimular o indivduo a inovar, necessrio atingir o ambiente social e as
pessoas sua volta. A criatividade do ser humano pode ser facilmente
bloqueada e inibida se no houver estmulos externos, reconhecimento e
ambiente favorvel.
Tcnicas e instrumentos para auxiliar a fixao de contedos sobre
inovao eestimular a criatividade:
Dado o contexto contemporneo em que estamos inseridos, apresentado logo
acima, o novo desafio das empresas a transformao de seus colaboradores
em agentes de mudana e, para isso, necessrio utilizar e aproveitar o
conhecimento de cada indivduo.
96
Especificamente, com relao gesto da inovao, o comportamento do ser

humano voltado para a inovao , hoje, pouco apurado em funo de termos
sido ensinados a resguardar as nossas emoes em determinadas situaes
com receio de gerarem perda ou insucesso. A proposio de algumas tcnicas
tem justamente o objetivo de reverter esta situao de bloqueio e inibio do
comportamento inovador. Propomos, neste sentido, uma srie de atividades
que utilizam instrumentos especficos para a induo de novas ideias,
organizao dos pensamentos existentes e, principalmente, fixao de
contedos com a conexo com a prtica. As dinmicas ajudam a explorar as
habilidades e experincias que podem gerar novos conhecimentos e aes que
aprimorem o processo de aprendizagem no cenrio corporativo. Neste sentido,
h vrios fatores que influenciam a maneira de aprendizado de cada pessoa,
tais como: motivao, conhecimento prvio, habilidades, suporte da liderana,
clima de aprendizagem, objetivos, contedo e formato de ensino.
Considerando estes elementos, infere-se que a organizao deve identificar o
perfil de seus colaboradores a fim de aplicar as dinmicas corretas para
conseguir promover a criatividade, o senso crtico e a absoro do contedo.
A partir do entendimento de que uma tcnica de aprendizagem, para ter carter
educativo libertador e pedaggico, tem de ser utilizada com objetivos bem
definidos, com temas especficos e, principalmente, deve ser aplicada de
acordo com o perfil dos participantes com os quais se est trabalhando, a
Innoscience desenvolveu suas dinmicas categorizando-as de acordo com
suas funes: reflexo, diagnstico e proposio.
Dinmicas de Reflexo:
As dinmicas de reflexo propem a tomada de conscincia e anlise de
fundamentos, conceitos e razes. As reflexes, a partir das dinmicas, tm o
objetivo de estimular os participantes a posicionarem-se a partir do conjunto de
informaes transmitidas, neste caso, os contedos apresentados. Desta
forma, propomos uma reflexo abrangente, questionadora e investigativa,
97
motivando o aluno para pensar alm do que foi apresentado buscando

diferentes perspectivas e ideias.
Dinmicas de Diagnstico:
As dinmicas de diagnstico tm como objetivo fazer com que os participantes
visualizem e conheam sua empresa e equipe, identificando seus potenciais e
suas dificuldades. Fazer um diagnstico da organizao poder contribuir para
melhores tomadas de deciso e as dinmicas serviro de instrumento para
constituir uma viso global e definir um roteiro do processo decisrio. As
dinmicas com a funo de diagnosticar auxiliaro os participantes a obter uma
viso clara, simples e precisa do conjunto do negcio e dos times.
Dinmicas de Proposio:
As dinmicas de proposio objetivam justamente que os participantes
apresentem ideias novas e diferentes. Estas dinmicas induzem o aluno a
refletir e a desenvolver algo novo, diferente do que j foi apresentado. Os
exemplos apresentados pelo instrutor, os instrumentos e ferramentas
disponveis serviro de apoio e permitiro que o aluno construa, mesmo que de
forma simplificada, um modelo de negcio.
Disposies finais:
A utilizao dessas atividades tem como objetivo fixar o conhecimento terico
transmitido aos participantes e tornar os treinamentos mais interativos.
importante ressaltar que os contedos, temas e problemas abordados em cada
98
uma das dinmicas so adaptados a cada cliente e grupo de treinamento para

que se possam identificar os impactos da atividade no negcio de cada um. As
dinmicas aqui apresentadas foram testas e j aplicadas em treinamentos da
Innoscience. Uma avaliao realizada com os participantes aps o evento e
comparada com avaliaes anteriores mostrou resultados bastante
satisfatrios, significativamente melhores nos fatores que envolvem a utilizao
de dinmicas e associao de prtica e teoria.
99
Como ampliar o potencial

inovador de uma empresa?
Inovao, Inovao e mais inovao. Voc no para de ouvir essa

recomendao para sua empresa. Parte da comunidade empresarial j
percebeu os efeitos positivos que a inovao pode gerar para o resultado e
valor das organizaes. Os consumidores valorizam a inovao. A bolsa de
valores (no caso de empresas de capital aberto) recompensa as empresas
inovadoras. Os melhores querem estar nas empresas inovadoras. Para
aqueles que realmente querem investir na inovao surge o grande desafio:
como abord-la de forma contnua, estruturada e intencional?
Existem diferentes tipos de inovaes que seguem um conjunto de fases no
processo de transformao de ideias em resultados. Comum a tais tipos e as
fases do processo descritas est o ambiente da inovao, composto dos
elementos que precisam ser administrados para reduzir a imprevisibilidade da
inovao e aumentar as chances de sua ocorrncia.
A prtica de consultoria, aliado ao estudo de cases de sucesso e reviso das
principais teorias sobre gesto da inovao possibilitou que identificssemos
oito dimenses que precisam ser abordadas para que se amplie o potencial
inovador das organizaes.
Essas oito dimenses refletem os principais antecedentes da eficincia de
gesto da inovao. Quanto melhor forem gerenciados tais elementos melhor
ser o retorno do investimento nas iniciativas inovadoras. Como a empresa ir
trabalhar cada uma dessas dimenses depende da cultura, estratgia e
objetivos da mesma. Essas oito dimenses formam o Octgono da Inovao.
100
Estratgia
A estratgia trata de qual o papel da inovao na estratgia da empresa e a
definio de onde ela quer inovar. Algumas empresas como Nokia e Sony tem
estabelecido temas para guiar a criatividade de seus colaboradores e
parceiros.
Liderana
A dimenso liderana aborda a sensibilizao, avaliao e apoio que as
lideranas da organizao do para a inovao. As mais inovadoras tem
desenvolvido formas de avaliar gestores e executivos em funo do resultado
das iniciativas de inovao.
Estrutura
No basta ter uma estratgia de inovao clara. A estrutura organizacional
deve estar adequada. Para tanto, independente se de forma centralizada ou
descentralizada fundamental que esteja transparente para toda organizao
como a empresa se estrutura para inovar e gerir a inovao. O Google trata a
inovao de forma descentralizada ao passo que a Apple aborda de modo
centralizado.
Pessoas
101
A seleo da melhor estrutura no ser suficiente se as pessoas que a compe

no estiverem preparadas e adequadamente estimuladas para inovar. Algumas
empresas optam por uma abordagem de estmulo e recompensa individualista
enquanto que outras preferem modelos de maior nfase no coletivo.
Cultura
A dimenso Cultura trata das aes que a alta- gesto empreende para criar
um ambiente que estimule a inovao. A 3M incentiva que at 15% do tempo
dos colaboradores seja dedicado a projetos de potencial inovador. A forma
como a empresa trata a diversidade de ideias, o erro e a disponibilidade de
tempo impacta na cultura de inovao.
Processo
A dimenso de processo trata da forma como a empresa gera novas idias,
como as avalia, experimenta e seleciona quais investir. Poucas empresas
apresentam um processo estruturado e formal de gesto da inovao. A
mexicana CEMEX produtora de cimento, classifica todas as ideias registradas
pelos seus colaboradores na intranet em 4 tipos. A partir dessa classificao o
comit de inovao formado por um diretor, um consultor externo e trs
colaboradores faz o encaminhamento dessa ideia pela intranet para um time de
inovao. Esse time de inovao tem um determinado tempo para desenvolver
a ideia. No momento seguinte esse projeto passa para outro grupo que at
ento no trabalhava com essa iniciativa para ampliar e melhorar a ideia.
Funding
O carter incerto, inerente as inovaes, enseja tratar do funding, ou recursos
financeiros, necessrio para financias os projetos inovadores. Normalmente a
empresa aloca recursos para seus projetos diversos a partir de um oramento
anual que suporta o processo de estratgia da mesma. As empresas mais
inovadoras tem adotado um processo de atrao de recursos. Ao invs de lutar
pelo mesmo oramento elas separam um oramento para projetos inovadores,
102
muitas vezes oriundo de fontes de financiamento pesquisa, capitalistas de

risco, joint ventures, entre outros.
Relacionamentos
A oitava dimenso do Octgono da Inovao trata de como a empresa utiliza
seus parceiros, clientes e concorrentes na gerao e refinamento de idias
com potencial inovador. Originariamente, as empresas tinham no setor de P&D
(Pesquisa e Desenvolvimento) sua nica fonte de idias para inovaes.
Outras empresas acreditaram na figura do gnio da lmpada. Algumas vezes
o empreendedor que fundou a empresa exerceu esse papel mas a empresa
no conseguiu repetir esse processo com sucesso. A viso contempornea de
inovao aberta.
A inovao precisa de um contexto adequado para sua repetio no ambiente
empresarial Esse contexto pode ser sintetizado por 8 dimenses que formam o
Octgono da Inovao. Cada dimenso apresenta recomendaes de como
proceder. Essas prescries servem como guia na configurao desses
elementos de acordo com a estratgia, cultura e objetivos da empresa. Esse
trabalho ir definir se sua empresa ir lucrar ou no com suas iniciativas de
potencial inovador.
103
Como criar um programa

de incentivo a inovao?
Boa tarde! Sou Coordenador da rea de inovao da empresa onde trabalho.

Temos uma forte cultura de inovao na empresa, com ferramentas para
capitao de ideias e programa de premiaes e reconhecimento, porm
estamos buscando melhorias no nosso programa de incentivo a inovao, no
que diz respeito aos fluxos e processos do nosso programa, e gostaria de
saber ou at compartilhar algumas prticas sobre o incentivo da inovao nas
companhias. Eduardo Gonzaga
Ol Eduardo, tudo bem? Obrigado por seu comentrio.
Lembre-se de que influenciar positivamente a inovao na empresa exige uma
abordagem integrada e sistmica.
Entendemos a inovao como um fenmeno organizacional dependente do
desempenho de 8 dimenses que consolidamos no Octgono da Inovao
(abaixo)
104
Mudar uma das dimenses ir impactar nas demais escolhas, o que requer
uma anlise dessas relaes de inter-dependncia e de seus impactos
potenciais. A abordagem de interveno precisa ser robusta.
Em termos de fluxos e processos, a cadeia de valor da inovao so 4 fases,
da idealizao a implementao passando pela conceituao e
experimentao. Seus fluxos e processos devero refletir essas fases.
importante destacar que esses fluxos devem facilitar o trabalho dos inovadores
e no submet-los a uma via crucis para provar que suas ideias so apostas
certas.
O processo de inovao exige uma abordagem de descoberta, experimentao
e aprendizado.
Para responder a sua pergunta com o nvel de conhecimento que tenho de seu
desafio preferi lhe deixar algumas perguntas.
1. Qual sua estratgia de inovao?
Diferentes tipos de inovao demandam nveis de colaborao e abordagens
de gesto diferentes. Por exemplo, desenvolvemos um programa em uma
empresa na qual a prpria unidade avaliava e implementava as iniciativas
suportadas pelo sponsor do projeto que era o gestor da rea. A rea de
inovao disponibiliza as ferramentas, conceitos e espao para a prpria rea
identificar suas oportunidades e desenvolve-las. Os fluxos eram rpidos e
diretos com as gerncias e diretor da unidade.
2. Qual seu modelo de operao?
As iniciativas de gerao induzida de ideias so uma combinao de onde
ocorrem e qual sua durao. H programas contnuos ou em formato de
campanha que so realizados presencialmente como um brainstorming ou via
internet como o programa Connect e Develop da Procter&Gamble. Os fluxos e
critrios sero integrados a essa combinao de modelos, por exemplo.
3. Qual o pblico envolvido?
105
O pblico envolvido depende da estratgia definida. Numa empresa

farmacutica, por exemplo, se o objetivo for identificar novas drogas para cura
de cncer tende a ser pouco produtivo envolver na gerao de ideias o pessoal
da contabilidade. A definio do melhor fluxo de colaborao e mesmo de
aprovao passa pelo entendimento de quais so suas ideias e quem estar
lidando com o desafio de geri-las e de execut-las.
4. Quais as ferramentas de apoio?
Existe atualmente softwares focados em inovao. Facilitam a montagem do
portal aquela fase de contato com os usurios. Tambm automatizam o
workflow permitindo que ideias sejam encaminhadas para diferentes
avaliadores demandando diferentes analises. O Nouseo Bright Idea so
algumas das solues com as quais j trabalhamos com timos resultados.
5. Quais as conexes?
Os fluxos tambm dependero de quo aberto seu processo de inovao.
Trabalhamos com uma empresa na qual depois das ideias terem sido geradas
e refinadas internamente por times de inovao realizamos um innoday para
que os clientes pudessem validar ou ajustar as ideias. Oxigenar seu fluxo de
ideias algo que pode melhorar seu processo de inovao.
Como destacado pelo cientista Ludwig V. Bertalanfy, criador da teoria geral dos
sistemas, os sistemas complexos exigem uma abordagem da totalidade.
Os fluxos precisam estar alinhados com sua estratgia, modelo de operao,
pblico e conexes para, com a ferramenta mais adequada, gerar os melhores
resultados.
106
Do que composta uma

boa estratgia de
inovao?
Porque a empresa deve inovar?

A empresa deve ter clareza daquilo que a mobiliza para inovar. So fatores
internos ou externos? A simples pergunta de quais so os drivers de inovao
da empresa auxiliam a montar esse racional. Aprendemos que isso gera
estabilidade de propsito nos momentos mais difceis. fcil abrir mo da
inovao ou no dar a ateno necessria quando o entendimento de sua
razo frgil.
O que fazer: Liste e descreva com clareza o racional da inovao na sua
empresa.
O que inovao para a empresa?
Inovao uma palavra que ganhou enorme flexibilidade. Serve a diferentes
contextos e recebe distintas definies. Em termos de negcios fundamental
estabelecer uma definio clara de inovao da sua empresa. Vale conferir a
apresentao no site http://pt.slideshare.net/Innoscience_
O que fazer: Escrever e divulgar junto a equipe a definio de inovao da
empresa.
Qual o papel da inovao na estratgia?
A inovao cumpre diferentes papis numa empresa. Pode ser um instrumento
de aprofundamento do negcio existente; renovao do negcio ou criao de
107
novos negcios.
A Red Bull, por exemplo, pode inovar desenvolvendo um energtico em
formato de ch com saches de uso com gua quente para reforar o negcio
existente. A montagem de lojas prprias da marca para distribuir os produtos
existentes e potenciais novos produtos seria nitidamente uma ao de
renovao do negcio atual. Por outro lado, a montagem de campeonatos de
esportes radicais pode constituir-se da criao de novos negcios.
O que fazer: Posicionar os focos de ateno da inovao na tabela de 3
horizontes abaixo distribuindo 100% entre as alternativas.
Quais os tipos de Inovao a priorizar?

No h recursos ilimitados para inovar. A busca de novas ideias de inovao
requer direcionamento. A empresa deve estabelecer com clareza onde quer
inovar; quais os temas, problemas ou oportunidades a priorizar. A GE
selecionou 6 temas para os quais busca inovao
https://www.linkedin.com/today/post/article/20140818120518-206580-the-6innovation-priorities-of-ge-what-are-yours?trk=object-title .
Quais as prioridades da sua empresa?
108
O que fazer: Definir os temas/desafios estratgicos de inovao para guiar a

busca de conhecimento e desenvolvimento de ideias.
Se as empresas com maior alinhamento entre estratgia de inovao e
estratgia de negcios so aquelas que tem os melhores resultados de suas
iniciativas inovadores fundamental saber de forma objetiva porque voc quer
inovar, qual sua definio de inovao, a que ela se destina e onde devero
estar seus investimentos de inovao.
a melhor forma de conectar estratgia e inovao.
109
Como explicar aos

funcionrios a diferena
entre inovao e melhoria?
Como explicar para os funcionrios em uma empresa comum a forte cultura de

melhoria a diferena entre Inovao e Melhoria? Jonathan Silva
Ol, Jonathan.
Imagino que essa dvida possa ser uma situao bastante comum em outras
empresas dado que a cultura de melhoria tem sido bastante difundida
nos ltimos 30 anos.
As vantagens de quem domina a cultura de melhoria
A nossa experincia sugere que as empresas que desenvolveram a cultura da
melhoria continua tem uma semente plantada para inovar.
Elas sabem que os produtos, processos e formas de fazer negcios precisam
evoluir.Elas entendem que h um ciclo de obsolescncia que deve ser
gerenciado. O movimento da qualidade deu uma contribuio decisive nessa
caminhada.
Colocou o cliente em destaque.
Articulou a capacidade das prprias pessoas da linha de frente
colaborarem com a soluo de seus prprios problemas.
Disseminou um conjunto de ferramentas e procedimentos.
Os desafios de incorporar a cultura de inovao
Mesmo com essa trajetria positiva h determinados inibidores da incorporao
110
da mentalidade da gesto da inovao. O primeiro e maior desafio essa

compreenso de que gerenciar uma atividade do dia a dia difere sobre maneira
de uma atividade desconhecida, nunca realizada.
Um segundo inibidor comparar projetos de melhoria e Inovao com os
mesmos critrios e alocar recursos da mesma forma. As pessoas,
pressionadas a entregarem resultados de curto prazo tendero a priorizar em
projetos de menor risco, nos quais tem maior conhecimento e h maior
previsibilidade do resultado. Tchau para as inovaes!
Um outro inibidor significativo desconhecer o ciclo de obsolescncia do seu
negcio. No adianta nada a Blockbuster seguir melhorando seu modelo de
negcio de locao de filmes por meio de lojas quando houve uma rupture com
a internet, youtube, streaming e consumo de contedo mobile em outras
plataformas. Por vezes o nvel e intensidade da mudana precisam ser mais
radicais.
Por fim, uma outra questo que por vezes dificulta a integrao tem relao
com a estrutura para gesto das inovaes. Nas melhorias os prprios
operadores faziam as mudanas e implementavam as melhorias. Isso
possvel nas inovaes? Depende. H que se avaliar o grau de aderncia dos
novos negcios ao negcio original para desenhar o melhor mecanismo de
governana.
Como disseminar a cultura de inovao
Compreendidas as vantagens e desvantagens, o primeiro passo estabelecer
um ferramental e linguagem comum. Utilizamos a matriz de inovao e
melhoria, uma ferramenta que voc pode conferir no post Ento, o que
Inovao?. Esse alinhamento bastante importante considerando que as
grandes transformaes organizacionais aceleram-se quando h o apoio da
alta gesto.
Uma segunda ttica ressaltar que se tratam de movimentos complementares.
A empresa precisa melhorar, renovar e inovar, em diferentes circunstncias e
111
intensidades. O papel da gesto compreender qual a situao, qual a

ambio e quais as prioridades.
Inovao e melhoria no so movimentos excludentes .Algumas vezes uma
sequncia de melhorias gera uma potencial inovao. Noutras, uma Inovao
exige futures melhorias para sua estabilizao. No entanto, gerenciar os dois
tipos de projetos da mesma forma no o melhor caminho para melhorar seus
resultados.
Temos dado especial ateno as inovaes por entender que a lgica,
procedimentos e enfoque da gesto da inovao distinta daquela aplicada na
operao e melhoria do dia a dia e tambm pois acreditam os que essa
capacidade de inovar sistematicamente ainda no foi dominada como a
capacidade de melhoria contnua.
Uma terceira ttica interessante aplicar a matriz de inovao e melhoria em
exemplos de outros setores. Comece discutindo aqueles produtos e mercados
em que os participantes esto envolvidos como consumidores.
Porvezes os exemplos da prpria empresa sucitam algum vies na anlise por
interesses pessoais ou poltica interna. Dos movimentos estratgicos da CocaCola nos ltimos anos quais seriam classificados como o qu?
Lanamento da Coca-Cola Clothing
Entrada no negcio de energticos
Lanamento da Coca-Cola Zero
A nova Coca-Cola Light
A partir disso, aumentam as chances de surgir o alinhamento necessrio para
desenvolver a mentalidade de inovao e melhoria mais adequada.
Aplicar a ferramenta a exemplos histricos da empresa pode ser muito
elucidativa para avaliaes futuras. Por vezes, catalogamos com nossos clients
exemplos de projetos inovadores passados para serem utilizados
na comunicao interna e treinamento de funcionrios.
112
Compreender o que a trajetria de melhorias aponta para futuras inovaes,

saber dos inibidores dessa evoluo e adotar algumas das tticas
apresentadas pode contribuir com seu desafio.
113
Inovao de modelo de
negcio: inovao que no
moda
A cincia da gesto prdiga em lanar novos conceitos para ilustrar antigos

fenmenos. Expresses ganham corpo, disseminam-se e tomam conta dos
escritrios de altos executivos ao redor do mundo. Estratgia do oceano azul.
Governana. CRM. Lean. Conceitos, ferramentas e teorias que prometem
resolver os problemas e desafios de profissionais ansiosos por solues.
Como executivo, o seu desafio separar o joio do trigo. Identificar quais
desses mantras apresentam novas e teis ideias. Compreender qual o escopo
de aplicao das mesmas e se esto alinhadas as suas necessidades.
Uma dessas novas teorias a ideia de modelo de negcios ou business model.
Para dominar a aplicao do conceito de modelo de negcio, compreender
suas partes e conexo com inovao, importante entender sua origem.
A noo de modelo de negcio tem duas origens principais: os estudos sobre
estratgia empresarial e o crescimento das empresas da era de internet. No
final dos anos 90 durante o boom das pontocom foi possvel perceber a
disseminao da expresso business model para descrever como os negcios
de internet da poca pretendiam ganhar dinheiro. Muitos negcios como
Webvan, Amlia, Napster entre outros ficaram pelo caminho pela ausncia de
uma forma clara de como ganhar dinheiro. Alguns deles tiveram que redefinir
seu modelo de negcios. A segunda origem da ideia de modelo de negcios
vem do campo de estudo de estratgia empresarial. A estratgia como uma
regra maior de funcionamento ou uma postura corporativa. Para descrever a
114
estrutura essencial de atuao das empresas, especialistas no tema

comearam a difundir a ideia de que as empresas tinham formas distintas de
competir (modelos de negcio) que eram representados pela resposta as
perguntas: a) Quem o meu cliente alvo? b) O que eu oferto ao cliente?
c) Como viabilizo a oferta ao cliente de forma eficiente e economicamente
vivel?
Esse modelo original foi desdobrado em estudos posteriores. O conceito
de business model se consolidou. O business model traduz a forma como a
empresa cria, distribui e captura valor. O eterno pai da administrao, Peter
Drucker, referia-se a uma teoria do negcio. Uma representao sinttica e
abrangente das principais escolhas estratgias de uma empresa para jogar o
jogo. Osterwalder e um grupo de pesquisadores e estudiosos elaboraram
o business model canvas. Emergiu como a ferramenta grfica mais clara para
detalhar as partes do modelo de negcio. So 9 principais building blocks.
O Canvas tem seu lado direito focado em descrever como a organizao cria
valor e o lado esquerdo representando como ela captura esse valor criado. As
nove dimenses so:
Segmento de clientes: Define os diferentes grupos de pessoas ou

organizaes foco do modelo de negcio.
Proposta de valor: Descreve o pacote de produtos e servios que cria
valor para um especfico segmento de clientes.
115
Canais: Estabelece como a inovao se comunica e alcana seus

segmentos de clientes para entregar uma proposio de valor.
Relacionamento com clientes: Apresenta os tipos de relacionamentos
que uma organizao estabelece com um especfico segmento de
clientes.
Fontes de receita: Descreve as formas de gerar receita por meio da
proposta de valor para os clientes selecionados.
Estrutura de custos: Define todos os custos incorridos para operar o
modelo de negcios.
Atividades chave: Estabelece as coisas mais importantes que se deve
fazer para operar o modelo de negcio.
Recursos chave: Identifica os ativos mais importantes exigidos para
fazer o modelo de negcios funcionar.
Parceiros chave: Define a rede de fornecedores e parceiros que fazem
o modelo de negcios vivel.
O business model canvas tem sido utilizado no apenas por start ups mas
tambm por empresas estabelecidas. Surgiram variaes do Canvas como o
Project Canvas e o My Canvas. O espectro original de aplicao do business
model canvas a descrio do modelo de negcio de uma empresa ou de uma
unidade de negcios dentro de uma empresa. Em determinadas situaes
o Canvas pode ser usado para detalhar uma ideia. As grandes vantagens de
sua utilizao so:
Pensamento Visual
Viso Sistmica
Viso Integrada
Aprendizado Interativo
A inovao de modelos de negcio o processo de desenvolver novas
arquiteturas ou combinaes de escolhas dos 9 building blocks, que se
mostrem eficientes e gerem vantagem competitiva para quem o introduz. As
start ups so fontes de modelos de negcios inovadores como o sistema de
compartilhamento de veculos Relays Rides, Skype, Google ou Dropbox. No
116
entanto, inovaes de modelos de negcio no so propriedade exclusive de

start ups. As empresas estabelecidas, lderes de setores so potenciais
inovadores de modelos de negcio como a Nespresso da Nestl, o sistema
Ipod-Itunes-AppleStore da Apple ou mesmo o Xiameter da Dow Corning.
O desafio das inovaes de modelo de negcio em empresas estabelecidas
reside no fato de que elas so produto de eficientes e bem operados modelos
de negcios. Reconstrui-los ou criar novos modelos de negcios dentro de
modelos existentes uma atividade que enfrenta desafiosestratgicos (Ser
que vale a pena?), operacional (Ser que vai dar certo?), estruturais (Onde
opero o novo modelo?) ou mesmo polticos (Devo me arriscar nessa nova
empreitada?).
Os desafios de inovar em modelo de negcios em empresas estabelecidas no
superam seus potenciais benefcios. H fortes evidncias de que os inovadores
apresentam desempenho no longo prazo bastante superior do que seus
concorrentes. As inovaes de modelo de negcio tem ainda maior vantagens
dado que o conjunto de escolhas estabelece uma barreira de imitao ainda
maior do que as inovaes de processo e produto convencionais. mais difcil
copiar um sistema do que uma de suas partes.
O business model , atualmente, um conceito altamente difundido no meio
empresarial. No uma moda mas uma teoria bastante til e aplicvel. A
ferramenta business model canvas um dos veculos de aplicao dessa
teoria. Compreender o que um modelo de negcio e seus componentes
torna-se imperativo. Sistematizar sua aplicao a partir do uso
do Canvas como tabuleiro bsico para posicionar, testar, refinar e inovar suas
apostas estratgicas e prticas existentes para buscar inovaes de modelos
de negcio.
117
Mais ideias ou melhores

ideias?
Por Felipe Scherer
Esse um dilema que sempre vivenciamos quando trabalhamos com

diferentes empresas em programas de gesto da inovao. Em um cenrio
ideal temos as duas coisas, muitas ideias de potencial que podem se
transformar em excelentes produtos, servios ou trazer mudanas importantes
nos processos.
A prtica, entretanto, mostra que essa situao nem sempre fcil de ser
alcanada. Vejo que ter muitas boas ideias resultado de uma abordagem
bem construda e estruturada pela empresa. Se tivesse que escolher,
obviamente ficaria com a qualidade em prol da quantidade. Deixo algumas
reflexes de como gerar melhores ideias:
1) Propor desafios bem direcionados: algumas pessoas defendem que a

criatividade deve ser deixada livre e sem amarras. Tambm concordo e sempre
recomendo que o esforo de criao seja pautado por um ou mais temas bem
definidos. Isso significa focar a busca de boas ideias alinhadas com o negcio.
Tambm orienta as pessoas na busca de novos conhecimentos e nas
associaes to comuns nas boas ideias.
2) Inspirar e propor experincias j vi muitas empresas que propem

momentos de gerao de ideias no qual algumas pessoas sentam em volta de
uma mesa e todos ficam se olhando. Nada de muito importante ou significativo
sai desses encontros. Quando trabalhamos momentos de gerao de ideias
sempre buscamos trazer inspiraes ou indues prvias com contedos
alinhados com os temas que sero debatidos. No trazemos sugestes de
118
ideias ou dizemos o que deve ser criado mas sim estimulamos a criatividade
com experincias e contedos relevantes.
3) Buscar as pessoas certas temas especficos podem demandar pessoas

com conhecimentos distintos. Muitas vezes preciso realizar as sesses de
gerao e refinamento de ideias envolvendo clientes, fornecedores, parceiros,
convidados. Temos feito dias de inovao com fornecedores por exemplo, com
timos resultados. Gosto muito da iniciativa Tecnisa Fast Dating que abre o
canal para fornecedores apresentarem inovaes para a empresa.
Uma ideia s vira uma boa inovao se for executada. preciso valorizar a
execuo pois os projetos de inovao demandam abordagem especifica. Essa
abordagem vai desde critrios de priorizao e seleo at uma poltica de
alocao de recursos especfica. Mas isso tema para outro post.
119
Os 10 fatores crticos de
sucesso de workshops de
inovao
A gerao de ideias para inovao pode ocorrer de forma espontnea ou

induzida. O MADI Mtodo de acelerao de desenvolvimento de
inovaodivide em 4 fases e detalha o passo a passo de um workshop de
inovao. Aprendemos, contudo, que o sucesso do workshop tambm envolve
aspectos anteriores a sua execuo. Nossa experincia em moderar
workshops nos permitiu consolidar os 10 fatores crticos dessas iniciativas.
Vamos a eles:
Direcionamento claro: O tema objeto do workshop deve ser claro e
adequadamente descrito para gerar engajamento entre os envolvidos.
Com um cliente definimos em alternativas de novos processos,
tecnologia e formas de se organizar para reduzir drasticamente o CPV
custo do produto vendido. Em outro, focado em novos negcios,
selecionamos o tema: novos produtos e servios de sade para ativar o
publico de terceira idade. Depois de estabelecer os temas dividimos em
sub-temas para guiar a busca de ideias.
Fase do processo de inovao definida: O workshop precisa definir
se o objetivo gerar, refinar, testar ou acelerar a execuo das ideias.
Nem sempre o foco do workshop de inovao gerar novas ideias.
Trabalhamos com uma empresa de construo para refinar um pipeline
de ideias j existentes.
Pblico estrategicamente selecionado: De posse do tema e fase do
processo fica relativamente fcil definir os stakeholders internos e
120
externos necessrios. No adianta convidar toda empresa para ser

democrtico. preciso encontrar uma tenso entre aqueles que
conhecem o tema e os que se permitem desconhece-lo e propor novas
abordagens. Num workshop com um cliente de tecnologia inclumos na
gerao de ideias vendedores do canal de distribuio junto com os
colaboradores da empresa.
Contato experiencial com o tema: O entendimento da necessidade de
inovao e a captura de novos insights se fortalece quando os
envolvidos vivenciam o tema objeto do workshop. Levamos uma equipe
de executivos de um cliente que pretendia inovar a experincia de
consumo e ponto de venda para um Safari de inovao na Oscar Freire
para entrevistar consumidores e observar novas referncias.
Contedo relevante: Para potencializar boas ideias fundamental um
contedo de induo que nivele e mobilize os participantes. Um bom
book de insights com dados de mercado, glossrio, aes j realizadas
e alguns benchmarks pode ajudar muito.
Ambiente customizado: A ambientao do local, fora da empresa,
um elemento importante para propiciar novas conexes. Na empresa as
relaes de poder permanecem vigentes e as interrupes so mais
frequentes o que reduz a chance de abertura ao novo e concentrao
para novas ideias. Em um recente workshop montamos um painel que
denominamos Feira de Insights com 12 cases de benchmarks para
inspirao ao longo do dia.
Tempo adequado: O tempo precisa ser adequado aos objetivos, tema e
envolvidos para que no seja excessivo ou subutilizado. Realizamos
uma Innovation Week com uma equipe de 30 executivos de uma
empresa de bens de consumo no qual houve tempo para nivelamento,
experincia de campo, gerao de ideias e descrio de conceitos.
Moderao disciplinada: A moderao deve garantir o cumprimento da
pauta, participao de qualidade de todos os atores e aproveitamento de
novos insights durante o evento. fundamental propiciar que pessoas
121
de diferentes perfis possam contribuir abertamente e desafiar o grupo a

ir alm do dia a dia.
Produto concreto: O workshop deve ter um produto concreto que
cumpra o objetivo definido. A pior sensao que se pode ter em
workshops de inovao de muita conversa e pouco resultado. Isso
reduz a credibilidade da abordagem.
Wrap up formalizado: Os encaminhamentos, responsveis e tarefas
devem ser formalizados durante o workshop e serem imediatamente
disponibilizados a todos. O workshop uma etapa de um processo e
no um fim em si mesmo.
Gerar ideias com potencial inovador no fcil.
As ideias no nascem prontas e, normalmente, precisam ser refinadas para
virar inovao.
A chance de inovao aumenta quando as ideias so bem desenvolvidas.
Para que o seu workshop de inovao no seja frustrante e proporcione
resultados concretos para sua empresa fundamental aplicar os 10 fatores
acima apresentados.
Temos certeza de que voc estar mais perto de inovar.
122
Temas emergentes: o que

o lean innovation?
Por Felipe Scherer
Preparei uma srie de posts relacionados a temas emergentes relacionados

gesto da inovao. Alguns deles, conceitualmente j surgiram h algum
tempo, porm somente agora comeo a perceber sua difuso quanto efetiva
implementao nas empresas.
Conceitos como inovao enxuta, chief innovation officer (CINO), inovao
frugal, escritrio de gesto da inovao, hackathons e co-criao so cada vez
mais vistos em prtica nas empresas brasileiras. Todos esses conceitos visam
refinar e melhorar a forma de gerir a inovao
Vamos comear com a abordagem de inovao enxuta ou lean innovation.
Pensar a inovao dessa maneira demanda mudar a forma como as empresas
desenvolvem suas iniciativas inovadoras, criando um processo rpido de
testagem e aprendizado.
O modelo tradicional do processo de inovao, baseado principalmente na
metodologia linear de planejamento extensivo e busca pela perfeio at o
lanamento no mercado. O modelo de inovao enxuta utiliza o conceito de
mnimo produto vivel e testagem rpida, prioritariamente em condies reais
de mercado. A ideia ir refinando o conceito inicial com velocidade e custo
baixo, aprendendo com as interaes no mercado
Essa abordagem nasceu nas startups e tem sido utilizada em empresas de
todos os portes. Na prtica, tenho visto certa dificuldade em algumas grandes
empresas em adotar uma postura lean e alguns fatores contribuem para tal: a
cultura de erro (o medo de errar e quanto a empresa est disposta a arriscar), a
burocracia do processo tradicional que praticamente obriga que os times de
123
projetos comprovem antecipadamente que as coisas iro funcionar conforme o

planejado e a falta de suporte da organizao para fomentar uma cultura com
essa abordagem.
Para uma empresa nascente (startup), quando ainda no existe uma marca,
produtos e processos estabelecidos, o erro uma condio natural para
empreender. Toda nova empresa nasce com o fantasma do insucesso e
precisa provar sua condio de competir no mercado. Dessa forma, lanar um
produto para validao (mnimo produto vivel) coloca em risco pouca coisa, j
que no existem ativos como marca e portfolio a serem atingidos por um
eventual fracasso. De fato, a ideia de desenvolver uma verso rpida no tem
como objetivo avaliar o sucesso ou fracasso, mas sim aprender o mais rpido
possvel para ajustar a verso final.
Para uma grande empresa isso significa mudar a cultura de desenvolvimento.
Significa controlar o processo de desenvolvimento priorizando o aprendizado
rpido. Significa que o timo pode ser inimigo do bom nessa fase. Ao invs de
ficar meses refinando algo internamente em busca da suposta perfeio
(gerando muitas vezes produtos muito caros, complicados ou diferentes da
expectativa do mercado), deve-se priorizar a ao e validao rpida de
maneira controlada e aberta para ajustes.
Existe uma frase famosa em um cartaz no escritrio da Facebook: feito
melhor que perfeito. Minimize o risco, aprenda rapidamente e barato para
atingir o sucesso. Esses so os mantras da inovao enxuta. Tudo isso
impossvel com as normas e regras tradicionais dos negcios, portanto
demanda uma nova viso de gesto da inovao.
124
15 canvas para fazer a

inovao decolar
Por Felipe Scherer
Nos ltimos anos houve uma proliferao do desenvolvimento de ferramentas

de gesto para diferentes aplicaes. A ideia dessas ferramentas traduzir
conceitos tericos em modelos que possam ser utilizados de forma objetiva por
empreendedores e gestores.
Diagramas, grficos, matrizes, esquemas passo a passo e modelos auxiliam na
concepo e implementao de boas prticas. Recentemente venho
percebendo uma proliferao de um tipo especfico de ferramental aplicado a
gesto: os chamados Canvas.
Um Canvas um mapa visual que apresenta uma estrutura fixa a ser
preenchida visando planejamento, reflexo ou mesmo facilitar a visualizao de
alguma situao especfica. Entre as vantagens de utilizar os Canvas est na
velocidade de construo / preenchimento, facilidades de comunicao que ele
traz, alm de garantir que haja uma relao entre o preenchimento dos blocos
que os compem j que esto na mesma pgina lado a lado.
Abaixo apresento alguns dos principais Canvas relacionados com inovao que
esto sendo largamente utilizados por empreendedores e executivos
atualmente:
1. BUSINESS MODEL CANVAS (BMC)
Para que serve: conceber diferentes possibilidades de modelos de negcio
inovadores.
Esse a inspirao de praticamente todos os outros que apresento nessa lista.
Fruto da pesquisa da tese de doutorado de Alex Osterwalder em 2004
125
(http://www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/Osterwalder_PhD_BM_Ontology.pdf),
ficou famoso aps a publicao do livro chamado Business Model Generation
em 2010.
Maiores informaes: http://www.businessmodelgeneration.com/

2. INNOVATION MANAGEMENT CANVAS (IMC)
Para que serve: planejar o programa de inovao corporativo.
Na Innoscience entramos na onda dos Canvas e transformamos o nosso
modelo de gesto da inovao, o Octgono da Inovao, em uma ferramenta
nica para concepo inicial das principais diretrizes e polticas que iro guiar a
gesto da inovao.
Maiores Informaes: http://www.innoscience.com.br/?pg=Contato
126
3. LEAN CANVAS (LC)

Para que serve: conceber diferentes possibilidades de modelos de negcio
inovadores especialmente para startups.
uma variao do modelo anterior porm voltado para startups. O autor
combinou os conceitos de customer develop e lean startup ao BMC. No LC
foram trocados 4 blocos em relao ao BMC: Parceiros, Atividades, Recursos e
Relacionamento: por Problema, Soluo, Indicadores e Barreira de Imitao. O
autor sugere que o BMC possa ser utilizado posteriormente construo do
LC.
Maiores informaes: https://leanstack.com/

4. PROJECT CANVAS (PC)
Para que serve: planejar e controlar a execuo de projetos de qualquer
natureza.
Utilizando os conceitos de gerenciamento de projeto, esses Canvas surgiram
para colocar em 1 pgina as principais deliberaes da fase de planejamento.
Apresento duas verses dos PCs, uma desenvolvida no Brasil pelo Professor
Jos Finocchio Jnior e outra nos Estados Unidos por Jim Kalbach.
127
Maiores informaes:
http://www.pmcanvas.com.br/ ehttp://experiencinginformation.wordpress.com/2
012/08/05/the-project-canvas/
5. BUSINESS MODEL YOU (BMY)
Para que serve: voltado para o planejamento da carreira.
Tambm criado por Osterwalder em 2012, o BMY promete reinventar a
carreira atravs da reflexo de elementos essenciais para o desenvolvimento
profissional. A estrutura a mesma do BMC mas adaptada para a reflexo sob
a tica do indivduo.
128
Maiores Informaes: http://businessmodelyou.com/

6. PRODUCT/MARKET FIT CANVAS (PMFC)
Para que serve: utilizado para descrever o mercado e produto de uma nova
iniciativa.
Responde 4 perguntas fundamentais para um novo produto: quem, porque,
como e o que o consumidor far com o novo produto ou servio. Esse Canvas
foi co-criado por mais de 150 pessoas do mundo todo.
Maiores Informaes: http://www.productmarketfitcanvas.com/

7. MARKETING CAMPAIGN MODEL CANVAS (MCMC)
Para que serve: planejar as campanhas de marketing.
129
Esse Canvas possui 9 blocos fundamentais para estruturao de uma

campanha de marketing. Busca responder questes do tipo: com que estamos
falando, quais problemas que eles esto enfrentando, como vamos acessa-los
e com qual contedo, entre outras variveis.
Maiores Informaes: http://www.b2bento.com/marketing-campaign-modelcanvas-free-and-exclusive-download/

8. INNOVATION PROJECT CANVAS (IPC)
Para que serve: planejar a experimentao de projetos de inovao
Esse mais um Canvas que desenvolvemos na Innoscience. Funciona na
estruturao e desdobramento de uma ideia de potencial inovador. Apoia
tambm o planejamento da experimentao.
130
9. STARTUP CANVAS (SC)

Para que serve: organizar a estruturao de uma startup.
Esse um Canvas com cara de plano de negcios. Bastante completo, aborda
os principais tpicos relativos a montagem de um novo negcio como papeis
no negcio, discurso de elevador, como adquirir os clientes e outras dimenses
de uma startup.
Maiores Informaes: http://www.methodkit.com/shop/methodkit-for-startups/

10. INNOVATION CANVAS (IC)
Para que serve: organizar a busca e estruturao de uma ideia inovadora.
O IC uma verso reduzida de um business case, apresentando dimenses
relacionadas s fontes de insights que geraram a ideia, a prpria ideia e suas
caractersticas e uma viso de mercado.
131
Maiores Informaes: http://www.rose-hulman.edu/offices-and-services/officeof-innovation-engagement/innovation-canvas.aspx

11. SERVICE INNOVATION CANVAS (SIC)
Para que serve: organizar as ideias de potencial inovador em servios.
Criado por um grupo de estudantes, esse Canvas traz os principais aspectos a
serem levados em considerao quando da inovao em servios. Traz
algumas particularidades relativas a servios.
Maiores Informaes: http://pt.slideshare.net/designthinkers/beta-versionserviceinnovationcanvas

12. LEAN CHANGE CANVAS (LCC)
Para que serve: planejar as aes para suportar mudanas na organizao.
O LCC foi criado combinando o tradicional modelo de gesto da mudana de
Kotter com a lgica lean. Dessa combinao saiu o conceito de MVC (minimum
viable changes). Essa ferramenta til na implementao de mudanas
organizacionais decorrente de projetos inovadores ou mesmo para mudar a
cultura em prol da inovao.
132
Maiores Informaes: http://agileconsulting.blogspot.de/2012/08/lean-changepart-1-combining-kotter-and.html?m=1

13. CANVAS4CHANGE (C4C)
Para que serve: planejar as aes para suportar mudanas na organizao.
Cumpre o mesmo papel do LCC porm com maiores detalhes.
Maiores Informaes: http://canvas4change.de/

14. CUSTOMER JORNEY CANVAS (CJC)
Para que serve: mapear as diferentes aes dos consumidores de servios.
Est estruturado para mapear o antes, durante e depois de um consumidor de
servios. Promove uma reflexo sobre as expectativas, experincias e o que
traz satisfao para o consumidor de servio.
133
Maiores
Informaes:http://files.thisisservicedesignthinking.com/tisdt_cujoca_portugese.
pdf
15. OPEN INNOVATION CANVAS (OIC)
Para que serve: planejar as iniciativas de inovao aberta
Outra criao da Innoscience, o OIC traz a reflexo necessria para a
concepo de uma campanha de inovao aberta. Elementos como objetivos,
motivadores, ambiente e outros so apresentados no Canvas.
134
Como os lderes podem

ajudar a inovar?
Por Felipe Scherer
O trabalho de gesto da inovao se preocupa com o envolvimento das

lideranas, tanto da alta gesto quanto dos nveis mdios. Cada um tem seu
papel na criao de uma cultura voltada para gerao e execuo de ideias
inovadoras.
A alta gesto tem o papel de definio da estratgia de inovao, criando um
direcionamento nico na busca por novas oportunidades. Essas
responsabilidades envolvem definir o grau de inovao que ir se buscar
(normalmente trabalha-se com pelo menos 3 diferentes horizontes: defesa do
core business, migrao gradual ou reinveno do negcio atual). Alm disso
so eles que definem as temticas (linhas de desenvolvimento) e os tipos
desejados.
Cabe tambm alta gesto a definio do oramento de inovao para
posterior alocao. Sobretudo, so eles que mobilizam a empresa para a
inovao. A pesquisa abaixo demonstra a importncia dos nveis mais altos.
135
Assim como a alta gesto, o nveis mdio de liderana tambm tem um papel
importante na construo de uma cultura de inovao. Normalmente os
gerentes vivem pressionados por metas operacionais de mdio e curto prazo, o
que torna a tarefa da inovao ainda mais desafiadora. Mesmo assim, quando
a inovao vira estratgia da empresa, cabe estabelecer um balano entre os
esforos operacionais com os de inovao.
A maneira como a mdia gerencia estimula sua equipe faz toda a diferena.
Audrey Smith e Ellie Hall identificaram quatro barreiras importantes para
inovao nas empresas e como as lideranas podem ajudar a super-las:
1. Dificuldade de entender os stakeholders

O problema: Ao identificar um problema ou oportunidade, tende-se a buscar
gerar solues antes que as verdadeiras necessidades, desejos,
comportamentos e experincias dos stakeholders sejam compreendidas.
O que os lderes precisam fazer:
- inspirar curiosidade: as pessoas precisam ser encorajadas a serem curiosas e
questionadoras
- pensar fora do seu ambiente normal e explorar
- facilitar e promover a curiosidade
- precisam criar oportunidades para seus funcionrios coletarem informao
- ganhar a perspectiva na qual eles possam entender as necessidades dos
clientes e outros stakeholders-chave.
2. Falta de Ideias brilhantes
O que ocorre: Para permanecerem competitivas, as organizaes precisam de
um pacote completo de solues que lhes permitam inovar de forma
desruptiva. As empresas no possuem um engenho de ideias alimentado por
perspectivas diferentes e colaborao para solues inovadoras.
136

- desafiar as perspectivas atuais: lderes que fazem isso mantm uma mente
aberta e resistem aos desejo de reforar o status quo ao dispensar ideias
amplas.
- fornecer treinamento e oportunidades de networking
- facilitar interaes com outras partes da organizao
- dar tarefas que tiram os indivduos do ambiente comum de trabalho.
3. Averso das pessoas em correr riscos
O que ocorre: Um dos principais inimigos da inovao o medo do fracasso.
comum que as pessoas se esquivem do novo e desconhecido, permanecendo
no caminho mais seguro. Isso ocorre quando as pessoas no possuem
liberdade de experimentar e tm medo das consequncias dos erros que
podem custar caro.
Uma pesquisa feita nos Estados Unidos pela empresa BlessingWhite, apontou
que 40% dos profissionais entrevistados disseram que seus gerentes nunca os
estimularam a buscar novas solues ou arriscar-se e 34% afirmaram que isso
s acontecia muito raramente.
- identificar oportunidades de risco aceitvel projetos ou desafios em que o
fracasso ter um menor impacto negativo na organizao.
- entender que o fracasso sinnimo de aprendizagem e, portanto, um prrequisito para o sucesso.
- manter o desejo de perfeio sob controle
4. Falhas na execuo
O que ocorre: Solues ou ideias que no passaram alm do estgio da ideia
uma oportunidade perdida porque no agrega valor para a organizao.
137

- instigar a disciplina da execuo.
- cobrar prazos, metas e oramentos nas fases finais do processo de inovao.
- facilitar a estrutura e responsabilidade que asseguram que os objetivos da
inovao sejam cumpridos.
Costumo comparar a relao que existia nos tempos de escola, em que
sempre havia algum que perguntava ao professor se a matria iria cair na
prova. Se casse havia ateno redobrada, se no, boa parte da turma
dispersava pois entendia que no cair na prova significava que a matria no
era importante. Nas organizaes, os lderes so os professores e precisam
colocar a inovao nas provas.
138
Lies dos inovadores

Por Felipe Scherer
Sempre tive curiosidade sobre os acontecimentos que antecederam o sucesso

de grandes empreendedores e executivos. Olhar para esse perodo da vida
deles ajuda a explicar suas formas de gerir e tomar decises. No so s as
escolas de negcios ou universidades que desenvolvem as competncias para
inovao. Steve Jobs, por exemplo, no ficou mais que um semestre na
universidade. Mark Zuckerberg e Bill Gates tambm no concluram os cursos
superiores e Richard Branson nunca frequentou uma universidade. O meio no
qual foram criados, a escola que estudaram e as experincias anteriores so
fatos importantes na formao do inovador.
Os fundadores do Google, Sergey Brin e Larry Page foram educados pelo
mtodo Montessori e isso impactou fortemente na forma como ambos
construram a cultura de negcios do Goolge. Eles constantemente se
perguntam por que as coisas so do jeito que so. Foram treinados e
programados para questionar as coisas e as ordens.
Cada um deles entrou na histria por mudar de alguma forma como a
humanidade trabalha, se diverte, consome, se comunica ou busca
conhecimento. Apenas para citar alguns desses feitos, Bill Gates praticamente
inventou a indstria do software e Steve Jobs a do computador pessoal. Jeff
Bezos modificou a forma como as pessoas compram e leem, causando
impacto em todo o varejo e mercado editorial.
Mark Zuckerberg conseguiu com o Facebook em menos de dez anos mudar
em parte a forma como as pessoas se relacionam. Mais de um bilho de
pessoas compartilham opinies, fotos e vdeos com amigos espalhados no
mundo inteiro. Desde o principio a ideia dele no era substituir os
relacionamentos do mundo real e transfer-los para a internet. A rede social foi
criada para aprofundar o relacionamento daqueles que se conhecem
139
pessoalmente, aproximando e conectando-os de forma mais intensa. Hoje o

Facebook no mudou apenas a forma dos amigos se relacionar mas tambm
vem mudando a maneira como as empresas fazem negcios e muitas outras
coisas.
Algumas caractersticas desses inovadores parecem se repetir em todos eles.
Por exemplo, todos procuram se cercar de pessoas to boas quanto eles mas
com competncias complementares. Eles sabem que a inovao um
processo que demanda liderana mas tambm pessoas com perfis
diferenciados. Foco na execuo tambm uma caracterstica comum aos
inovadores. S ideias sem coloc-las em prtica ainda no inovao,
portanto eles sabem mobilizar os recursos das empresas para esse fim. Todos
tambm compartilham uma viso de futuro que impulsiona suas aes, mesmo
quando a maioria das pessoas fariam coisas diferentes.
Quando Jeff Bezos largou um timo e promissor emprego no mercado
financeiro para colocar em prtica a ideia de uma livraria virtual ele colocou o
sonho na frente do dinheiro. Bezos abriu mo de um salrio que podia chegar a
mais de um milho de dlares por ano por algo que ele considerava maior:
seguir seu sonho. Durante anos a Amazon operou no vermelho e Bezos
sempre deixou claro que o dinheiro e os lucros seriam uma conseqncia
natural quando sua ideia tivesse sido completamente implementada.
As cartas aos acionistas de Sergey Brin e Larry Page anualmente trazem
grandes ensinamentos sobre como eles pensam e gerenciam o Google. O
discurso de Jeff Bezos na formatura de Princeton em 2010 denominado Somos
o que Escolhemos inspirador para todos aqueles que esto na dvida de
seguir seus sonhos. Nessa fala ele provoca todos os formandos com perguntas
como: ser a inrcia seu guia ou suas paixes?
Discursos de formatura normalmente so tediosos mas no quando so
proferidos por pessoas como Jeff Bezos ou Steve Jobs. Alis, o discurso de
Jobs na formatura dos alunos de Stanford em 1995 considero o melhor que j
assisti. As trs histrias contadas por ele falam de filosofia de vida, de
140
encontrar algo que se gosta para fazer e tentar deixar algum legado para a
humanidade: Seu trabalho vai preencher uma parte grande da sua vida, e a
nica maneira de ficar realmente satisfeito fazer o que voc acredita ser um
timo trabalho. E a nica maneira de fazer um excelente trabalho amar o que
voc faz. E era dessa maneira ele fazia!
Falando em Steve Jobs, uma de suas caractersticas marcantes era a
habilidade de comunicar como poucos. Inclusive h livros que trazem as
tcnicas que ele utilizava para tornar suas apresentaes impactantes. Ele
tambm foi responsvel pelo posicionamento da marca Apple em todos os
perodos que esteve no comando da empresa. Uma dos comerciais marcantes
da histria da publicidade foi o chamado os loucos da campanha Pense
Diferente, lanado em 1997. Esse comercial reflete bem a filosofia dos
integrantes do Time dos Sonhos da Inovao, de alguma forma eles esto
nessa lista pois tentaram e conseguiram mudar as coisas, mesmo que muitos
no acreditassem.
Quem nunca assistiu, vale a pena conferir!
141
Captulo 4
APRENDENDO
COM OS
INOVADORES
inn
~ence
PREFCIO
A cincia evolui analisando os casos de xito e fracasso. A
prtica da inovao tambm. Compreender os casos de
sucesso e os de fracasso permite validar abordagens, refinar
mtodos e consolidar caminhos. Ao longo dos ltimos anos
apresentamos, analisamos e disseminamos casos que possam
servir de inspirao para potenciais inovadores. Os casos aqui
presentes no so, de forma alguma, caminhos nicos ou
respostas certeiras. So, contudo, exemplos de grande valia
para aqueles que entendem que existem atalhos em seu
processo de desenvolvimento como gestor da inovao. Eles
ilustram conceitos, prticas e ferramentas. Pretendemos que
isso empodere voc para construir o seu prprio caminho.
142
Aprendizado de uma das

empresas mais inovadoras
do mundo
Por Felipe Scherer
Essa semana estive juntamente com gestores da inovao de diferentes

empresas visitando a 3M, uma das empresas mais inovadoras do Brasil e do
mundo. Falamos com os responsveis pela inovao tanto da rea tcnica
quanto da rea de marketing. A abordagem referente a inovao da empresa
143
reconhecida mundialmente e venho compartilhar alguns dos principais

aprendizados:
- Consistncia de Propsito: criar uma cultura de inovao requer tempo e
consistncia. No caso da 3M desde a dcada de 20 quando enxergou a
oportunidade de crescer atravs da inovao. Os timos resultados
provenientes do lanamento de novos produtos como a lixa dgua e a fita
crepe mobilizaram a empresa para continuar a seguir apostando na inovao
at hoje.
- Estratgia de inovao bem definida: foco nas iniciativas e
desenvolvimentos baseados na oferta, especialmente produtos. Ao todo so 46
plataformas de desenvolvimento que guiam a busca por produtos e tecnologias
que possam gerar novas aplicaes e benefcios aos consumidores.
- Inovao no dia a dia: A inovao est no dia a dia das pessoas. O
ambiente colaborativo, descontrado e camaradagem permite o
desenvolvimento de novas ideias em diferentes reas. Dependendo da
caracterstica do projeto existe uma abordagem e sequencia de atividades e
gates.
- Recrutamento e desenvolvimento de lideranas: desde a contratao j
busca-se pessoas com esse espirito criativo e colaborativo. Depois desenvolvese e estimula esses comportamentos atravs de capacitao e experincias
que reforam os comportamentos desejados. Complementar a isso a avaliao
de desempenho tambm leva em considerao o envolvimento com a
inovao.
- Reconhecimentos: a rea tcnica focada em desenvolver novas
tecnologias que iro permitir a criao de novos produtos e mercados. Um
grande nmero de patentes so geradas todo ano e aqueles cientistas que
mais se destacam recebem distines perante a comunidade. Alm de alguns
Awards anuais, ser convidado a integrar a Carlton Society o grande
motivador para seguir fazendo contribuies extraordinrias. Boa parte desses
144
reconhecimentos so baseados na indicao dos colegas que elegem os que

mais se destacam.
145
A evoluo do mercado de
videogames
Por Felipe Scherer
O novo console lanado pela Nintendo na semana passada, o WiiU, traz tona
mais um captulo na dinmica indstria de videogames, um negcio que
movimenta cerca de US$ 100 bilhes no mundo anualmente.
Lanado como a prxima gerao dos consoles, a novidade j recebe criticas
de usurios que alegam no ter inovaes suficientes para virar mais uma
pgina dessa histria.
Se olharmos desde a dcada de 70, quando do lanamento dos consoles com
cartuchos, muitas inovaes marcam essa indstria. Buscou-se ampliar a
jogabilidade e os desafios impostos, tais como a criao de histrias longas
com enredo, personagens com personalidade e caractersticas prprias,
melhoria da inteligncia artificial no controle dos personagens e claro, o
lanamento de sequncias de jogos de sucesso.
Os controles tm sofrido grandes mudanas para permitir movimentos
complexos e criar novas experincias durante os jogos, tais como a utilizao
de joysticks em formatos de armas, guitarras, skates e volantes de carros,
entre outros.
Outra inovao foram as alteraes na tecnologia que permitiram modificar as
vistas dos jogos de area e lateral para perspectivas isomtricas ou mesmo em
trs dimenses. Jogos em primeira pessoa e a possibilidade de interagir com
os cenrios tambm foram melhorias importantes.
146
Depois vieram novos formatos de ao, a possibilidade de salvar os jogos e

continuar depois, as ligas de amigos e, mais recentemente, os jogos online.
Alis, conectividade, modelos alternativos de captura de valor e experincias
de consumo foram fundamentais para que as empresas de hardware e
software do setor se mantivessem em crescimento, mesmo durante a recente
crise mundial.
A conectividade dos consoles so elementos fundamentais para que usurios
interajam, ampliando as possibilidades dos jogos, mas tambm criando
desafios paras as empresas. Em abril, quase 100 milhes de usurios da
PlayStation Network tiveram seus dados acessados por hackers, o que fez com
que a Sony a tirasse do ar por aproximadamente um ms, tirando boa parte da
diverso do console PS3.
Novas formas de captura de valor tem sido chave para o modelo de negcios
dessa indstria. Segundo a Entertainment Software Association (ESA), 24% da
receita da venda de software j gerada de forma digital. Alm das prprias
lojas online, parceiros como a Netflix e Hulu vendem seus servios pelos
consoles.
No podemos falar de videogame sem falar de experincias de consumo para
todas as idades. Segundo outra ESA, a mdia de idade dos jogadores de 37
anos e 48% dos pais americanos jogam semanalmente com seus filhos. Hoje,
o lanamento de novos jogos so aguardados com a mesma expectativa que
grandes filmes de Hollywood.
O WiiU foi designado para os chamados usurios casuais, que no usam o
game de forma intensa. A estratgia da Nintendo essa: hardware modesto e
diferencial da experincia nos controles.
Mas vantagens tecnolgicas como a capacidade de rodar jogos em full HD, isto
, altssima definio, no se manter por muito tempo. Afinal, uma coisa
certa: logo veremos nascer uma nova gerao de vdeo games.
147
O legado de Steve Jobs

Demorou um tempo at cair a ficha de que Jobs no est mais dirigindo a

Apple, a empresa mais inovadora do mundo. Eles parecem um s: Apple, Jobs
e Inovao.
Meu contato com a Apple remonta aos anos 80, quando meu pai criou uma
empresa de treinamento em informtica. Lembro de ver um conjunto de
microcomputadores de cor bege e tela preta com verde. As primeiras
aplicaes eram jogos de clculos bastante simples. Entre os micros havia um
Apple II. O tempo passou. O negcio de treinamento no deu certo.
Anos mais tarde, comprei meu primeiro PC, um IBM. Conheci tambm a
Microsoft. Nesse perodo, quando falava sobre tecnologia com minha me, que
trabalha com design, ela sempre me destacava a Apple. Naquele momento a
empresa era uma atuante de nicho, focada em quem fazia uso pesado de
aplicaes grficas. Ela tentava me evangelizar sobre a Apple, mas quem sabe
pela relao me-filho eu tenha preferido ficar com a MS. Jobs tinha sido
sado da empresa e a situao no era das melhores. Mas confesso que
quando ela comprou o iMac. aquilo me marcou. Depois disso, ainda tive
computadores Sony, HP e Compaq. Continuei preso ao Windows.
Comecei a virar f da Apple quando comprei meu primeiro iPOD. Trs anos
mais tarde, em viagem aos EUA, conheci a loja conceito em NY e comprei meu
Macbook. Percebi que aqueles mitos da compatibilidade eram isso, apenas
mitos. Trabalhei com ele por trs anos at trocar pelo MacBookAir que adquiri
esse ano. Nesse meio tempo, troquei de iPOD por duas vezes e comprei o
iPAD para facilitar minhas viagens de trabalho.
148
Paralelo isso, ao longo da minha carreira como pesquisador e consultor em

administrao, acompanhei os cases da empresa sob o prisma da gesto. Em
2006 com a fundao da Innoscience, consultoria de gesto da inovao, foi
impossvel no compreender e admirar a Apple. Analisamos seus movimentos,
destacamos seus xitos, aprendemos com seus fracassos e saudamos sua
ousadia em distintas oportunidades.
Nesse momento em que Steve Jobs deixa a posio de CEO surgem muitas
dvidas se a capacidade de inovao da empresa uma competncia
organizacional ou produto de sua inspirao. Confesso que espero que a
resposta seja a primeira alternativa, mas no tenho dvidas de sua influncia
pessoal.
Sempre tive receio de usar cases de empresas que so benchmark em
determinados temas como inspirao e no como verdade absoluta. A gesto
uma cincia contextual na qual o resultado da aplicao de determinada teoria
depende diretamente das circunstncias em questo.
No entanto, como homenagem ao legado de Jobs optei por contar minha
relao como consumidor da empresa e destacar sua contribuio com a
disciplina da inovao.
Orientao para Design: Nada na Apple s um detalhe. O detalhe o centro
de tudo. Do design das lojas ao boto do iPOD, o foco proporcionar uma
experincia funcionalmente superior.
Foco no user friendly: No h uma traduo perfeita para a expresso em
ingls que marca as criaes da Apple. Tudo tem origem no usurio. A
empresa emprega novas tecnologias e reutiliza existentes no sentido de gerar
uma experincia mais amigvel.
Produtos, sempre os Produtos: A Apple ficou conhecida e reconhecida por sua
capacidade de desenvolver produtos fantsticos. Do Machintosh ao iPAD.
149
Produtos que criaram ou reconceberam indstrias inteiras. Produtos com

design, fceis de usar.
Modelo de negcios: Seus grandes sucessos ocorreram quando seu modelo de
arquitetura fechada fazemos tudo evoluiu para modelo de negcios de
ecossistema. iPOD, itunes, acordo com gravadoras de msica e lojas prprias
de rua. Iphone, Apps Store, acordo com desenvolvedores e operadoras de
telefonia celular. iPAD, ibooks e parceria com fornecedores de contedo. A
empresa soube como ningum, nos ltimos 10 anos, criar e capturar valor na
indstria de tecnologia e eletrnica.
Encantamento do Cliente: Da gerao de rumor sobre seus produtos,
passando pelos eventos de lanamento com apresentaes de Jobs at a
relao aspiracional estabelecida com seus clientes. A Apple vai deixar
marcada na histria empresarial uma relao altamente afetiva com seus
clientes, diferenciada pelas sucessivas surpresas positivas.
No houve at agora melhor exemplo de eficincia em gesto da inovao.
Independente do tempo, natureza ou frequncia do contato com a Apple, o
legado de Steve Jobs ser lembrado por todos que de alguma forma
conheceram a empresa da ma.
150
A substituio de tomos
por bits
Por Felipe Scherer
Quando falamos em inovao e sua difuso preciso analisar dois pontos

importantes: a questo econmica e a questo comportamental. Uma novidade
tende a ser aceita quando consegue criar uma proposta que una um preo
aceitvel de ser pago por algo que o mercado entende como valioso.
Nos ltimos anos houve um movimento de desmaterializao da economia pela
substituio de produtos fsicos (compostos de tomos) para produtos
tecnolgicos (compostos de bits).
Essa tendncia pode ser observada na substituio das antigas listas
telefnicas por buscas no Google, na troca de CDs e DVDs por downloads de
msicas em portais como o iTunes e at mesmo quando deixamos de comprar
um livro impresso para adquirir sua verso eletrnica.
Essa tendncia foi chamada de high tech - high green. Afinal, aumentar o total
de bits existentes no mundo no causa tanto impacto ambiental como utilizar
mais tomos, isto , mais matria concreta.
Tais inovaes trazem consigo o desafio de conseguir compatibilizar o valor
percebido dos consumidores com uma mudana de comportamento. O fato
que ainda vivemos em uma sociedade onde muitas pessoas continuam
viciadas em tomos.
Crescemos estudando com livros impressos, lendo jornais fsicos e escrevendo
em cadernos.
151
Um estudo feito na Europa apontou que um tpico trabalhador ingls de

grandes empresas consome em mdia 10 mil folhas de papel por ano. Desse
total, aproximadamente 70% poderia ser economizado.
Mesmo com as novas tecnologias dos e-books e seus leitores eletrnicos, que
proporcionam uma leitura de muita qualidade, muita gente no consegue trocar
o fsico pelo virtual. Porm na nova gerao ser mais fcil essa migrao, j
que hoje a tecnologia faz parte do dia a dia dessas pessoas.
Um desafio nesse quadro a democratizao dos produtos verdes, isto ,
fazer com que no somente as pessoas totalmente favorveis ao green os
consumam e estejam dispostos a pagar mais por isso.
Na economia tomo-tomo difcil democratizar produtos ecolgicos, pois o
preo deles tende a ser mais elevado. o caso do papel reciclado, do carro
eltrico e dos alimentos orgnicos.
Na economia dos bits esse desafio tambm existe. Mas a tecnologia tende a
ser uma resposta altura do problema, uma vez que ela geralmente contribui
para a reduo de custos e, claro, de preos.
O livro eletrnico, por exemplo, custa duas ou trs vezes menos que o
impresso. E logo haver equipamentos de leitura mais baratos.
Para atender a essas duas questes a comportamental e a econmica
necessrio combinar educao e desenvolvimento tecnolgico.
Empresas da economia do tomo comunicam o atributo green de forma mais
direta (prdio verde, carro eltrico etc.), enquanto as que fazem o movimento
tomo-bit no tm comunicado o atributo ambiental de forma significativa.
O fato que com a democratizao da internet e dos equipamentos
eletrnicos, ser natural a ampliao de produtos e servios high tech high
green, que se tornaro acessveis a um nmero cada vez maior de pessoas.
152
O efeito Facebook no Vale

do Silcio
Por Felipe Scherer
Um dos maiores especialistas em empreendedorismo e inovao do Vale do

Silcio, Steve Blank, escreveu h pouco tempo um artigo chamando a ateno
dos efeitos negativos que o lanamento inicial de aes do Facebook poderia
trazer para a regio.
O professor de universidades como Stanford, Columbia e Berkeley (e tambm
investidor de risco) vem acompanhando o movimento de investimento dos
fundos de capital de risco (grandes motores de inovao no Vale do Silcio,
afinal so eles que na maioria dos casos transformam as empresas nascentes
em sucessos de mercado). Segundo ele, hoje a grande maioria dos
investidores esto em busca de empresas que rodem seus produtos em
smartphones e tablets, e boa parte delas so novas redes sociais.
A lgica simples: ao invs de esperar de 5 a 7 anos para obter retornos com
empresas de energias renovveis, biotecnologia ou outras cincias da vida, os
investidores tm colocados suas fichas em redes sociais e desenvolvedoras de
aplicativos mveis (empresas que tem retornado o investimento em mdia de 3
anos).
Para ele, sempre houve ondas de inovao no Vale do Silcio e que a onda do
momento so as redes sociais! Como investidor e professor, ele levanta as
seguintes preocupaes: se quase todos esto migrando seus investimentos
para mdias sociais, o que ir acontecer com a inovao em outras reas? Ser
que as empresas de mdias sociais esto numa bolha, como as empresas de
internet no final do sculo passado?
153
Um brasileiro que
redesenhou o mundo
Em tempos de profuso dos conceitos e ferramentas de design thinking no

ambiente empresarial, parte para a eternidade e permanece como inspirao
um pensador, provocador e inovador brasileiro.
Oscar Niemayer ficou conhecido pelo desenho de alguns dos prdios e obras
pblicas mais impactantes do mundo. Suas formas ovulares se consolidaram
como uma marca registrada. Chamado pela imprensa internacional de poeta
das curvas sua obra e trajetria tem muito a ensinar aos intra
empreendedores, executivos e empreendedores brasileiros.
Nesses ltimos dias busquei rever sua obra para estabelecer esse paralelo.
Assim como um empreendedor que se permite pensar um negcio de uma
forma absolutamente nova, Niemayer redefiniu a arquitetura moderna. Como
uma empresa que cria uma nova categoria de produto, se consolidou como pai
dessa nova tendncia.
Niemayer era mais do que um arquiteto e engenheiro. Era um artista. Um
pensador multifacetado como o que caracteriza os inovadores. Exatamente. O
inovador algum capaz de antecipar, associar, questionar e reconceber. Suas
obras podem ser encontradas na Arglia, Itlia, Israel, Estados Unidos e Cuba,
esse ltimo com quem sempre teve afinidade e nunca escondeu posio.
Sua trajetria foi longa com diferentes momentos. Nos anos 40 foi pioneiro na
explorao das possibilidades construtivas e plsticas do concreto armado
como uma empresa que inova seus processos. Questionou as retas como um
154
empresrio que repensa seu modelo de negcios. Reinventou as curvas como

um empreendedor visionrio que antev seus movimentos.
Algumas de suas obras como o Sambdromo do Rio de Janeiro, o conjunto
arquitetnico da Pampulha, o museu de arte contempornea de Niteri e
Braslia so fragmentos indissociveis de sua identidade. Niemayer sempre
lutou contra o convencional.
Ousou ver o mundo com outros olhos. Uma inspirao para aqueles que
querem inovar. Trouxe a sensualidade de volta a forma. Sua obra forjou
tamanha identidade que se consolidou como uma marca global de
vanguardismo. Poucas empresas no mundo conseguiram estabelecer uma
estratgia to clara, distinta e de alcance como o brasileiro.
Como ressaltou o Washington Post Niemeyer protestou contra a
"funcionalidade ortodoxa" do estilo moderno que ele pensava ter deixado pouco
espao para a sensualidade.
Em tempos de influncia de prticas de design no ambiente de negcios,
Niemayer tem muito a ensinar no apenas a engenheiros ou arquitetos. Sua
capacidade de repensar, criar o novo, adicionar atributos e atingir alcance
global so inspiraes para sempre para quem quer inovar.
155
Futebol e Inovao: Um
jogo ganha-ganha para os
inovadores
Por Maximiliano Carlomagno e Gabriela Berengan
Todo ano o futebol rene milhes de expectadores em estdios e bares para

assistir e torcer por seus times do corao. Multides que acompanham de
perto o vai e vem do futebol, com suas transaes milionrias - como a do
portugus Cristiano Ronaldo que foi comprado pelo Real Madrid por 94 milhes
de Euros anos atrs. Torcedores que tatuam o escudo do clube na pele e se
deslocam at o outro lado do mundo para assistir seu time do corao.
Pessoas que muitas vezes no tem condies mas pagam altos preos para
poder estar presentes em finais de campeonato.
Alm de muita paixo, muito dinheiro tambm est envolvido no mercado do
futebol. Segundo relatrio gerado pela Pluri Consultoria, no ano de 2012 o
futebol teve participao de 0,8% no PIB do Brasil, equivalente a 36 bilhes de
reais, algo como o PIB inteiro do Paraguai.Patrocnios milionrios so fechados
com clubes de futebol, sendo a Caixa Econmica Federal, no ano de 2013, a
investidora mais influente no futebol brasileiro, aprovando no fim de maro uma
verba de 100 milhes de reais para patrocnio de clubes.
Definitivamente o futebol se transformou num negcio global. Os principais
clubes de futebol, com o passar dos anos, se tornaram em grandes COMO FOI
FEITO Este artigo foi elaborado em duas fases. A 1 fase constituiu em uma
coleta de exemplos e adequao de tais inovaes no radar. A partir disso,
montamos uma apresentao para ministrar uma aula sobre o tema no curso
Kick Off da Perestroika, em Porto Alegre. Depois de apresentar os casos aos
156
alunos, os convidamos a adicionarem novos exemplos de inovaes (tabela 1).

A 2 fase constituiu em avaliar e coletar informaes desses exemplos e
incorpor-los a verso original.
O presente artigo apresenta um contedo ainda mais robusto por ter sido cocriado com a turma do Kick Off, a quem agradecemos na figura de seu
coordenador, o jornalista Esportivo Nando Gross.
Os principais clubes de futebol, com o passar dos anos, se tornaram em
grandes empresas (nem sempre lucrativas no caso brasileiro) em busca de
novas formas de trazer torcedores aos estdios para assistir aos jogos e
consumir os diversos produtos ofertados pelo seu time. Assim como uma
empresa de qualquer outro setor, que precisa ultrapassar seus concorrentes e
conquistar novos clientes, os clubes instintivamente comeam a inovar para se
manter a frente de seus adversrios.
Nossa atuao como consultoria na rea de inovao somada a paixo pelo

futebol nos estimulou a identificar importantes inovaes dos clubes brasileiros
e internacionais nos ltimos anos. Para tanto, utilizamos o Radar da
Inovao,ferramenta criada pelo professor Mohan Sawhney que nos auxilia a
entender as inovaes nas diferentes dimenses do negcio de um clube de
futebol.
INOVAES NO FUTEBOL
157
OFERTA
A inovao em oferta consiste no desenvolvimento de novos produtos e
servios que representem valor para os consumidores. uma das formas mais
tradicionais tradicionais de inovao, inovao, sendo utilizada utilizada em
praticamente praticamente todos os setores setores da economia.
Os clubes Real Madrid e Barcelona inovaram em oferta quando criaram as
visitas tursticas aos seus estdios (Santiago Brnabeu e CampNou
respectivamente) reunindo milhares de turistas do mundo inteiro. O Barcelona
arrecada todo ano mais de R$ 80 milhes de renda s com o programa
CampNou Expirience, disponibilizando para os clientes ingressos online para
que evitem fila no dia da visita.
PLATAFORMA
A inovao em plataformas e realiza atravs da construo de um portflio de
produtos e servios a partir de componentes comuns que so montados ou
agrupados de formas distintas. A criao do Projeto Genoma Colorado uma
espcie de franquiaque replica a marca e experincias do clube mundo a fora.
J so mais de 315 ncleos espalhados pelo Brasil e Mercosul.
SOLUES
A inovao de solues consiste na criao de ofertas integradas e
customizadas
de
produtos,
servios
informao
para
atender
as
necessidades dos clientes.O So Paulo Bar, construdo a poucos meses dentro

do estdio do Morumbi, possui viso privilegiada do campo de futebol, deck ao
ar livre, sala de jogos e rea vip, alm de disponibilizar reservas para
integrao de empresas e um espao reservado para que possam ser
realizadas reportagens e transmisses ao vivo.O So Paulo Bar conseguiu unir
a possibilidade de assistir ao jogo de futebol ao vivo com a comodidade dos
servios e produtos que s um bar pode oferecer.servios e produtos que s
158
um bar pode oferecer.
CLIENTES
O futebol de longe o esporte mais popular da Indonsia. Isso mesmo.

Indonsia. Com os clubes do pas em estado precrio, os times da Inglaterra
esto vendo isto como uma oportunidade de ganhar dinheiro. O Arsenal foi o
primeiro time a confirmar presena em um jogo amistoso contra um time
159
nacional em julho, depois de 31 anos sem pisar no pas. O jogador Figo,

representando o Real Madrid, deu aula para crianas em Jacarta, capital da
Indonsia. A inovao em cliente est em identificar um segmento ainda no
explorado,no caso um que gosta de futebol e est carente de times de alto
nvel que participem de grandes competies.
EXPERINCIAS DO CONSUMIDOR
A inovao em experincia do consumidor uma forma de aprofundar a
relao com os consumidores, repensando o que o cliente ouve, v, sente e
experimenta. As FIFA FanFests, realizadas da Copa de 2010, trouxeram para
os torcedores a possibilidade de experimentar a Copa sem estar no pas sede.
A FIFA FanFest tinha um objetivo claro: ser o segundo melhor lugar do mundo
para assistir aos jogos da Copa, onde os torcedores poderiam se reunir,
festejar e conhecer de perto a FIFA e seus patrocinadores. Seis cidades foram
sede: Rio de Janeiro, Cidade do Mxico, Roma, Paris, Berlim e Sydney.
Segundo a FIFA, o numero de torcedores que compareceram ao evento foram
de 3,5 milhes, onde 94% do pblico afirmou que voltaria ao evento em 2014.
CAPTURA DE VALOR
A inovao em captura de valor consiste no redimensionamento e gerao de

novas fontes de receita, criando novas sistemticas de preos e pacotes de
servios. No ano de 2012 o Boca Juniors lanou a campanha Scio Adherente,
em que os scios dessa categoria teriam a possibilidade de usar as instalaes
do clube, comprarem bilhetes de forma antecipada e a chance de passarem a
scios ativos em um ano. A campanha foi um sucesso, angariando oito mil
associados em dois dias na poca do lanamento dos filmes. No Brasil o Sport
Club Internacional inovou ao desenvolver um modelo de scio com e um sem
direito de acesso garantido ao estdio o que o fez atingir a marca recorde de
mais de 100 mil scios.
Outra forma de inovao em captura de valor foi implantada pelo Manchester
United. O clube vendeu o naming rights do seu Centro de treinamento por
160
R$457 milhes para a Aon seguradora e agora o Centro de Carrington passar

ase chamar AON training complex, algo at ento indito em termos de CTs.
PROCESSO
O Borussia Dortmund est investindo em tecnologia para se tornar um dos
grandes clubes do planeta. Para isso, criou o inventivo footbonaut, um minicampo robtico de 14 metros quadrados, com oito canhes que lanam bolas
para um jogador que fica no centro.A ideia usar o mecanismo para que
jogadores lesionados iniciem o processo de reabilitao sozinhos e tambm
para ajud-los a melhorar a viso do jogo e a tcnica dos passes. A inovao
em processo do Borussia Dortmund aumentou a eficincia e melhorou a
produtividade dos jogadores.
ORGANIZAO
A inovao na organizao consiste em mudanas na estrutura de
funcionamento da organizao. Pode envolver a alterao do escopo de
atuao ou da forma como ela est organizada. O Palmeiras, vindo de uma
longa temporada sem ganhar nenhum ttulo, viu em uma parceria com a
Parmalat a oportunidade de reerguer o clube e montar um time competitivo. Em
1992 foi fechada uma parceria entre o Palmeiras e a Parmalat at ento indita
no marketing esportivo brasileiro. O contrato previa no s uma parceria, mas
tambm um modelo inovador de profissionalizao do esporte. A Parmalat se
encarregava de co-administrar o departamento de futebol, inclusive injetando
capital para melhora de infra-estrutura e contratao de atletas. Nesta fase o
Palmeiras colecionou mais de 20 ttulos, contando com a primeira Copa
Libertadores (1999), uma Copa do Brasil (1998) e dois Campeonatos
Brasileiros (1993 e 1994).
CADEIA DE FORNECIMENTO
A inovao em Cadeia de Fornecimento o tipo de inovao que trata de
redefinir o modelo de Supply Chain do negcio. O Milan Junior Campse trata
161
de um modelo de inovao em fornecimento, pois, a partir de um programa de

frias temtico de futebol, onde acontece o treinamento de meninos e meninas,
o Milan tem a possibilidade de escolher as crianas que mais se destacam para
competir no Milan Junior Camp Day, em Milo, e potencialmente identificar
novos jogadores.
PRESENA
A Inovao em presena procura recriar os canais de distribuio para
aproximar a empresa do cliente atravs da presena em novos pontos de
venda. O Arena Bus foi uma inovao criada pelo Grmio, com o objetivo de
disseminar a marca do novo estdio e se aproximar dos torcedores de fora de
Porto Alegre. O veculo viajou pelo interior gacho e tambm foi a Santa
Catarina e Paran. O Arena Bus levava aos fs uma loja Grmio Mania
improvisada, uma maquete da Arena e dirigentes da equipe que sorteavam
brindes e produtos oficiais.
RELACIONAMENTO
Com o objetivo de gerenciar o acesso ao estdio, o SC Internacional props o
Check In colorado: Atravs da internet o scio com lugar garantido informa se
estar presente ou ausente no estdio. Sabendo que o scio no vir ao BeiraRio em um determinado jogo, o Inter pode disponibilizar o lugar para outro
colorado. A inovao inovao em relacionamento relacionamento do Inter, no
Check In Colorado, Colorado, est em criar uma nova ligao entre o clube e
seus torcedores, de forma a trazer maiores benefcios ou aumentar a eficincia
no atendimento.
MARCA
A inovao na Marca consiste na criao de novos contextos e aplicaes para
a marca. O Boca Juniors, levando em conta os milhes de fs espalhados pelo
mundo, investiu cerca de U$25 milhes na construo do hotel Boca Juniors.
162
Ele possui 17 andares com dirias a partir de U$118, onde os hspedes podem
desfrutar de quartos decorados com o tema do time.
Os casos expostos acima, evidenciam que os clubes de futebol vm investindo
cada vez mais em inovaes. O processo de transformao de uma
organizao em inovadora envolve diversas etapas num processo que
denominamos de Curva de Maturidade da Inovao.
O aumento dos recursos disponveis e a ambio dos grandes clubes deve
intensificar a competio no setor nos prximos anos no Brasil e no Mundo.
O aumento dos recursos disponveis e a ambio dos grandes clubes deve
intensificar a competio no setor nos prximos anos no Brasil e no Mundo.
Aqueles que quiserem vencer e manter a pregao de seus torcedores,
contratao de grandes jogadores e participao em grandes campeonatos
precisaro dominar a capacidade de inovar intencionalmente. Os exemplos
desse artigo no so as nicas inovaes do futebol mas serviro como
enorme inspirao.
Por Maximiliano Carlomagno e Gabriela Berengan, consultores da Innoscience
Consultoria em Gesto da Inovao
163
Grupo BB E MAPFRE
inovam para atingir os no
consumidores
Por Felipe Scherer
Essa semana o Grupo Segurador BB e Mapfre apresentou ao mercado sua

nova proposta chamada Projeto Famlia Sempre Protegida
(http://exame.abril.com.br/seu-dinheiro/noticias/seguro-de-residencia-passaraa-ser-vendido-ate-no-metro), uma iniciativa muito interessante que disponibiliza
seguros em pontos de venda como vending machines (em metros e
aeroportos) e em gndolas de lojas de varejo e supermercados.
Alguns pontos interessantes dessa iniciativa que valem ser ressaltados:
No Consumo segundo o Instituto de Pesquisa Datafolha, 95% das
residncias no Brasil no possuem seguro, 58% dos automveis no tm
proteo e 88% das pessoas no possuem seguro de vida. Buscar modelos de
negcios alternativos como o esse visa justamente trazer para o mercado
potenciais consumidores que hoje no o fazem por diferentes motivos
(desconhecimento, custo, convenincia). O produto desenvolvido visa
justamente acessar uma grande parcela da populao brasileira que ainda no
tem a cultura do seguros.
Inovao em diferentes formas Tradicionalmente o foco fica muito em cima
do produto. O projeto Famlia Sempre Protegida do Grupo BB Mapfre trabalha
diferentes dimenses do modelo de negcio como presena, relacionamento e
at mesmo na experincia de consumo. Notadamente so as inovaes que
utilizam diferentes tipos aquelas que alcanam mais sucesso no mercado.
164
Mercados Regulados A inovao em setores regulados traz desafios

adicionais para os gestores dessas empresas. Apesar de maiores dificuldades
no significa que no pode ser feito. Muitas vezes boas ideias deixam de ser
testadas por questes que so mais paradigmas do que realidade.
165
Meus dias na cidade mais

inovadora do mundo
Viajar uma prioridade crescente dos Brasileiros em tempos de crescimento

econmico. Me lembro que desde pequeno meu pai e minha me sempre me
levavam para viajar. Durante muito tempo viajvamos para um Stio perto de
Gramado-RS. Viajar um ato de auto gratificao. Segundo Victor Hugo,
viajar nascer e morrer a todo instante.
Minha ltima viagem foi para Boston. Estive por duas semanas na cidade para
uma imerso em estratgia e inovao na Sloan School of Management,
escola de gesto do MIT que recebe o nome do famoso CEO que levou a GM
ao posto de maior empresa do mundo.
Foi uma viagem distinta das demais. Mais nasci do que morri.
Dessa vez no queria lazer. Como consultor de gesto tendemos a ficar
centrados nas situaes de nossos clientes. Era hora de renovar conceitos,
repor energias e buscar novas perspectivas.
Como a viagem foi sensacional pensei em contar o que vi sobre inovao.
A sala de aula
Um bom incio seria relatar as aulas com Arnoldo Hax que h 40 anos
professor de estratgia no MIT. Por suas disciplinas passaram alunos como Bill
Ford e Kofi Annan. Uma outra viso interessante foram as ferramentas de
gesto da inovao dos professores Katz e Paap. O mdulo de Estratgia de
Produto e Tecnologia destacou a importncia das estratgias de
comercializao das inovaes como forma de capturar valor para o inovador.
166
No so raros os casos de empreendedores ou empresas que criaram algo

novo, til mas no conseguiram se apropriar do valor criado. Esse um dos
desafios da inovao. Algumas empresas de internet que o digam!
Durante o curso, analisamos entre outros, os casos da Segway, aquela espcie
de patinete a motor que chegou a ser considerada uma grande inovao bem
como a derrocada da Kodak. As aulas no MIT/Sloan foram fantsticas assim
como o contato com alunos de mais de 25 nacionalidades facilitados por
professores de primeira linha.
Boston: A mais inovadora
O principal destaque da viagem em termos de inovao no esteve num
produto especfico ou numa ferramenta mas no arcabouo institucional, algo
decisivo para que a inovao acontea. Algo que no comeou a ser
construdo ontem mas pode servir de guia para as cidades brasileiras que
quiserem se posicionar dessa forma para o futuro.
No basta ter pessoas criativas. necessrio educao, respeito a
propriedade intelectual, acesso ao capital, liberdade de expresso. Desde sua
fundao nos idos de 1630 Boston tem a inovao em seu DNA. A primeira lei
anti-fumo dos Estados Unidos nasceu e foi aplicada em Boston em 1632. O
primeiro jornal dirio do pas surgiu em 1704 tambm na cidade. A cidade
registra enorme quantidade de patentes em funo do grande nmero de
centros de pesquisa de empresas como Sanofi, Microsoft, Pfizer entre outras l
instalados
Boston no foi escolhida pela segunda vez a cidade mais inovadora do mundo
por acaso. O ranking elaborado pela 2think elege as melhores cidades para a
criao e aplicao de novas ideias no campo da cincia, tecnologia, economia
e cultura. Boston uma mistura de cidade universitria com bero da
aristocracia americana separada de Cambridge pelo Charles River. Com tanto
foco no estudo de inovao ainda bem que consegui um tempo para correr as
margens do Charles.
167
No entanto, o que naturalmente mais me marcou, foi a fora das universidades

e seu foco em inovao. As 2 melhores universidades do mundo esto no
Estado de Massachusets: Harvard e MIT. O ex presidente JFK foi senador por
Massachusets e aluno de Harvard. Um dos oito presidentes americanos
formados na Universidade.
A fora da Educao
Para se ter ideia do tamanho do patrimnio intelectual local, basta observar o
fato de que as trs maiores bibliotecas do pas esto em Boston. Tive o
privilegio de visitar a Baker Library, da Harvard Business School.
simplesmento sensacional. Quem no estudar naquele ambiente no estudar
em nenhum outro! O mais legal que me dei conta de que no visitava uma
biblioteca h anos. Tempos de internet. Mas que seguem demandando viagens
ao passado para repensar o futuro.
O MIT merece um captulo prprio em termos de inovao. A universidade tem
dotao de mais de 8 bilhes de dlares anuais, investindo 720 milhes em
pesquisa e desenvolvimento. Nada menos do que 76 ex alunos, professores ou
pesquisadores foram agraciados com o Prmio Nobel. Sem falar na influencia
atual da instituio na economia americana. O atual presidente do FED, banco
central americano formado no MIT. Segundo a instituio, as riquezas criadas
pelas empresas de ex-alunos dariam ao MIT a posio de 11a economia do
mundo.
O empreendedorismo tambm significativamente difundido em Boston.
Milhares de start ups so criadas anualmente na cidade e em suas
universidades como o recente caso do Facebook em Harvard. H inclusive o
Babson College, instituio reconhecida globalmente por seu foco no ensino da
matria.
168
No ambiente empresarial diz-se que pesquisar transformar dinheiro em

conhecimento. Criatividade transformar conhecimento em ideias. E inovao
transformar ideias em resultado. Em toda essa lgica o elemento central a
educao. Um investimento no futuro. Com retorno garantido.
A qualidade de vida das pessoas em uma cidade, estado ou pas depender
das competncias dessa comunidade em estar inserida nas futuras
oportunidades que a sociedade do conhecimento apresentar.
Viagens so as melhores oportunidades de aprender coisas novas. Como os
projetos de inovao essa viagem tinha um foco inicial porm acabou com
aprendizados mais profundos do que uma inovao em especial. Relembrei
que a criao de tais negcios passa por desenvolver um ambiente propcio a
inovao que depende decisivamente da educao. As vezes, viajar como
voltar ao passado para lembrar do essencial. Nascer novamente.
Boa viagem!
169
INNOVATION
EXPERIENCE
1nno
/innoscience
@innoscience_
/innoscience

Os Desafios de Fazer A Inovação Acontecer

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Os Desafios de Fazer A Inovação Acontecer

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INNOVATION

Maximiliano Carlomagno e Felipe Scherer

Copyright 2014 Innoscience

Qual o papel do RH na inovao? .............................................................................................. 88

Ao longo dos ltimos anos vivenciamos a necessidade de discutir com nossos

Mas inovao mais do que isso. Inspirado nos estudos de marketing

Inovao perspectiva: Inovao uma mentalidade. Uma forma de

Inovao processo: A inovao no um evento. uma sequencia

Inovao sobre projeto: Inovao um projeto. Em algum momento

Inovao sobre pessoa: No h inovao sem inovadores. Aqueles

No momento que cai a ficha de que no mais suficiente dominar a

Sem dvida as inovaes incrementais tambm so inovaes. Para facilitar o

O radar da inovao do professor Mohan Sawhney,

apresenta as doze dimenses do modelo de negcio

O mesmo radar apresenta eixos, dos mais centrais

radicais na borda e mais incrementais no centro. A

So pequenas iniciativas que podem rodar dentro das

reas. Destinam-se a inovaes incrementais e

So iniciativas repetitivas e com menor

Projetos C (customized) So iniciativas que no prosperam dentro das

A inovao o novo mantra. Percebi isso em uma reunio com o diretor de

1 Semana Mantras essenciais

2 Semana Mantras de estruturao

3 Semana Mantras de operao

reveladas e no reveladas de clientes e potenciais clientes. Vivencie a

4 Semana Mantras de gesto

18. Gesto de projetos

Como ter tempo para

Vivenciar a realidade de consumidores para compreender suas necessidades

Full time de inovao: Nesse caso os profissionais so totalmente

eficincia no uso do seu tempo.

Part timers de inovao: Nesse caso o profissional parcialmente

Tempo livre no determinado: Nesse modelo no h um processo

indivduo essa alocao. A maioria das empresas ainda trata da

Tempo estimulado: Nesse modelo os gestores estimulam o

Tempo definido: Nesse modelo a alocao de tempo se d em funo

Tempo delimitado: Nesse modelo a empresa estabelece com o

Ser que nascemos inovadores ou essas competncias podem ser

Questionar: fazer perguntas que desafiem o senso comum e as

Observar: atravs da observao do comportamento dos consumidores,

Trabalhar em Rede: lidar com pessoas de diferentes geraes,

Experimentar: construir experimentos para testar incertezas, hipteses

Associar: trata de conectar as diferentes perspectivas, questes,

As competncias de descoberta devem ser complementadas com as

Analisar: capacidade de organizar e coletar dados concretos para tomar

Planejamento: est ligada com a capacidade de estabelecer planos,

Orientao aos detalhes: garante que os pequenos detalhes

Auto disciplina: superam os obstculos e mantm o cronograma

A prtica constante dessas habilidades aumentam a capacidade de gerar

O DNA dos Inovadores e a

A inovao no se resume a identificar potenciais oportunidades. Nem a propor

tambm para a segunda fase da cadeia de valor da inovao que trata da

Qual o seu portiflio de

Criatividade e inovao so fenmenos complementares mas distintos. Inovar

fundamental para identificar quais trabalhos so feitos e que competncias so

Motivao para mudana

Abertura para novo

Comportamento com relao a desafios

Adaptao durante os projetos

Abertura para sugestes

As 7 competncias alinham-se com as quatro fases da cadeia de valor da

Criadores: Questionam, associam, percebem sinais e tem condio de

Refinadores: Tem dificuldade de partir do zero mas so muito bons em