Gestao Da Manutencao

srie AUTOMAO INDUSTRIAL
Gesto da
Manuteno
srie AUTOMAO INDUSTRIAL
Gesto da
Manuteno
CONFEDERAO NACIONAL DA INDSTRIA CNI

Robson Braga de Andrade
Presidente
Diretoria de Educao e Tecnologia
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor de Educao e Tecnologia
SENAI-DN SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL
Conselho Nacional
Robson Braga de Andrade

Presidente
SENAI Departamento Nacional
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor-Geral
Gustavo Leal Sales Filho

Diretor de Operaes
Srie AUTOMAO INDUSTRIAL
Gesto da
Manuteno
2012. SENAI Departamento Nacional

2012. SENAI Departamento Regional do Rio Grande do Sul
A reproduo total ou parcial desta publicao por quaisquer meios, seja eletrnico,
mecnico, fotocpia, de gravao ou outros, somente ser permitida com prvia autorizao,
por escrito, do SENAI Departamento Regional do Rio Grande do Sul.
Esta publicao foi elaborada pela equipe da Unidade Estratgica de Desenvolvimento
Educacional UEDE/Ncleo de Educao a Distncia NEAD, do SENAI do Rio Grande do
Sul, com a coordenao do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada por todos os
Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distncia.
SENAI Departamento Nacional
Unidade de Educao Profissional e Tecnolgica UNIEP
SENAI Departamento Regional do Rio Grande do Sul
Unidade Estratgica de Desenvolvimento Educacional UEDE/Ncleo de Educao a
Distncia NEAD
FICHA CATALOGRFICA
S491g
Servio Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional

Gesto da manuteno / Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Nacional, Servio Nacional de Aprendizagem Industrial.
Departamento Regional do Rio Grande do Sul. Braslia: SENAI/DN, 2012.
71 p.: il. ( Srie Automao Industrial)
ISBN 978-85-7519-573-4
1.Manuteno de Equipamento. 2.Manuteno Preventiva. 3. Manuteno
Corretiva. I. Servio Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento
Regional do Rio Grande do Sul. II. Ttulo. III. Srie.
CDU 62-7
Bibliotecrio Responsvel: Isabel Del Ponte - CRB 1599/10
SENAI
Servio Nacional de
Aprendizagem Industrial
Departamento Nacional
Sede
Setor Bancrio Norte . Quadra 1 . Bloco C . Edifcio Roberto
Simonsen . 70040-903 . Braslia DF . Tel.: (0xx61)3317-9190
http://www.senai.br
Lista de ilustraes
Figura 1 - Exemplo de um processo de envase......................................................................................................19
Figura 2 - Evoluo da manuteno...........................................................................................................................21
Figura 3 - Exemplo de equipamento para anlise de vibraes......................................................................25
Figura 4 - Exemplo de equipamento termografia.................................................................................................26
Figura 5 - Aplicao da termografia...........................................................................................................................27
Figura 6 - Aplicao do ultrassom...............................................................................................................................27
Figura 7 - Anlise de KPI..................................................................................................................................................29
Figura 8 - Comportamento de um dia do processo de envase........................................................................29
Figura 9 - Comportamento do OEE e seus componentes..................................................................................33
Figura 10 - Exemplo de TAG com significados........................................................................................................34
Figura 11 - Exemplo identificao de equipamento............................................................................................35
Figura 12 - Recorte do manual do chiller23 XRV...................................................................................................38
Figura 13 - rvore de deciso para criticidade.......................................................................................................41
Figura 14 - Pgina de cadastro de equipamento..................................................................................................45
Figura 15 - Pgina de abertura de nota de manuteno....................................................................................46
Figura 16 - Pgina de abertura de OM......................................................................................................................47
Figura 17 - Pgina de confirmao de OM...............................................................................................................47
Figura 18 - Diviso dos custos de produo...........................................................................................................55
Figura 19 - Equipes multidiciplinares e o MASP.....................................................................................................56
Figura 20 - Fluxo do MASP.............................................................................................................................................57
Figura 21 - Pareto do exemplo.....................................................................................................................................58
Figura 22 - Espinha de peixe.........................................................................................................................................59
Figura 23 - Pilares do TPM..............................................................................................................................................65
Figura 24 - RCM e demais manutenes..................................................................................................................68
Quadro 1 - Exemplo de manuteno programada................................................................................................44
Quadro 2 - Pontuao da matriz GUT.........................................................................................................................60
Quadro 3 - Matriz de preferncia..................................................................................................................................61
Quadro 4 - Fases da manuteno autnoma...........................................................................................................67
Tabela 1: Tcnico em automao industrial..............................................................................................................12
Tabela 2: Valores para o clculo do MTBF..................................................................................................................30
Tabela 3: Valores para o clculo do MTTR..................................................................................................................30
Tabela 4: Grupo de falhas................................................................................................................................................36
Tabela 5: Descrio da falha...........................................................................................................................................36
Tabela 6: Amostra dos registros....................................................................................................................................37
Tabela 7: Anlise de criticidade.....................................................................................................................................40
Tabela 8: Parte de um plano de manuteno..........................................................................................................44
Tabela 9: Fluxo de despesas planejado X realizado.............................................................................................53
Tabela 10: Causas de retrabalho...................................................................................................................................58
Tabela 11: Aes para eliminar o desarme do motor............................................................................................60
Tabela 12: Prioridade das aes....................................................................................................................................62
Tabela 13: Plano de aes...............................................................................................................................................62
Sumrio
1 Introduo.......................................................................................................................................................................11
2 Introduo ao mdulo de gesto da manuteno...........................................................................................15
3 Plano de manuteno..................................................................................................................................................19
3.1. Tipos de manuteno................................................................................................................................20
3.1.1 Manuteno corretiva..............................................................................................................22
3.1.2 Manuteno preventiva..........................................................................................................23
3.1.3 Manuteno preditiva..............................................................................................................24
3.1.4 Manuteno produtiva............................................................................................................27
3.2. Indicadores de desempenho da manuteno.................................................................................28
3.2.1. MTBF..............................................................................................................................................29
3.2.2 MTTR...............................................................................................................................................30
3.2.3. OEE.................................................................................................................................................31
3.3. Levantamento inicial.................................................................................................................................33
3.3.1. Cadastro de equipamentos...................................................................................................33
3.3.2. Histrico de falhas....................................................................................................................35
3.3.3. Manuais e demais documentaes (o que procurar, como entender)..................37
3.4. Criticidade de mquina............................................................................................................................38
3.4.1. Critrios para criticidade........................................................................................................39
3.4.2. Periodicidade..............................................................................................................................42
3.4.3. Custos/material..........................................................................................................................43
3.4.4. Programao..............................................................................................................................43
3.5. Software de apoio.......................................................................................................................................44
3.5.1. Cadastramento..........................................................................................................................45
3.5.2. Criao de nota de manuteno.........................................................................................46
3.5.3. Criao de ordens de manuteno - OM..........................................................................47
3.5.4. Confirmao de OM.................................................................................................................47
3.6. Efetividade da manuteno....................................................................................................................48
3.7. Gesto do plano de manuteno.........................................................................................................48
4 Gesto do setor de manuteno.............................................................................................................................51
4.1 Headcount.......................................................................................................................................................51
4.2. Oramento de despesas e investimento............................................................................................52
4.2.1. Despesas......................................................................................................................................54
4.2.2. Investimento...............................................................................................................................55
4.3. Programas de gesto da manuteno................................................................................................55
4.3.1. MASP.............................................................................................................................................56
4.3.2. TPM.................................................................................................................................................64
4.3.3. RCM................................................................................................................................................67
5 Consideraes finais.....................................................................................................................................................73
Referncias............................................................................................................................................................................75
Minicurrculo do Autor.....................................................................................................................................................77
ndice......................................................................................................................................................................................78
Introduo
1
Esta unidade curricular Gesto da Manuteno tem o objetivo de apresentar ao aluno os
processos relativos manuteno de equipamentos e dispositivos em sistemas de controle
e automao, respeitando procedimentos e normas tcnicas de qualidade, de sade, de
segurana e de meio ambiente. O aluno conhecer como um plano de manuteno formulado,
considerando os tipos de mquinas, a equipe disponvel, o oramento, o conhecimento da
equipe, o histrico de falhas/performance e os tipos de manuteno disponveis, entre outras
condies que sero abordadas.
O capitulo 2 apresenta uma introduo geral, fazendo uma breve contextualizao do
cenrio atual da gesto da manuteno nas empresas e no mercado de trabalho.
No capitulo 3, sero abordados o plano de manuteno, seus tipos e indicadores de
desempenho, bem como o levantamento inicial, a criticidade de mquina, o software de apoio,
a efetividade e o processo de gesto do plano de manuteno.
No quarto e ltimo captulo, o aluno estudar a gesto do setor de manuteno, o headcount,
o oramento de despesas e investimentos e os programas de gesto de manuteno: MASP,
TPM e RCM.
A seguir, so descritos a matriz curricular dos mdulos, as unidades curriculares previstas e
suas respectivas cargas horarias. (Tabela 1)
Tabela 1: Tcnico em automao industrial

Mdulos
Denominao
Unidades Curriculares
Carga
Horria
Carga Horria
Mdulo
Mdulo Bsico
Fundamentos tcnicos e
Fundamentos da Comunicao
100h
340h
cientficos
Fundamentos da Eletrotcnica
140h
Fundamentos da Mecnica
100h
160 h
Mdulo
Fundamentos tcnicos e
Acionamento de Dispositivos
Introdutrio
cientficos
Atuadores
Processamento de Sinais
180 h
Especfico I
Manuteno e Implemen-
Gesto da Manuteno
34h
tao de equipamentos e
Implementao de Equipamentos 136h
dispositivos
Dispositivos
340h
340 h
Instrumentao e Controle
Especfico II
Manuteno de Equipamentos e
102h
Dispositivos
68h
Desenvolvimento de
Desenvolvimento de Sistemas de
100h
sistemas de controle e
Controle
automao
Sistemas Lgicos Programveis
160h
Tcnicas de Controle
80h
Fonte: SENAI
340h
Introduo ao mdulo de
gesto da manuteno
Este mdulo prepara o aluno para trabalhar em empresas que utilizem prticas de
manuteno j amplamente divulgadas e conhecidas no ambiente fabril. Apesar do tempo
gasto e do investimento que as empresas fazem para que essas prticas funcionem, a resistncia
mudana e a alta demanda do dia a dia nas empresas so as justificativas para que os
conceitos da gesto da manuteno no funcionem perfeitamente. Nas instalaes industriais,
as paradas para manuteno constituem uma preocupao constante para a programao
de produo. Caso essas paradas ocorram aleatoriamente, os problemas sero inmeros e os
custos exorbitantes.
A manuteno representa um conjunto de cuidados tcnicos indispensveis ao
funcionamento regular e permanente de mquinas, equipamentos, ferramentas e instalaes.
Esses cuidados envolvem a conservao, a adequao e a restaurao de mquinas e
equipamentos. Quando mantemos lubrificadas as engrenagens de uma mquina, por exemplo,
estamos conservando esse equipamento. Quando trocarmos o material das engrenagens para
que durem mais, estamos no processo de adequao. E, quando trocamos as engrenagens
quebradas, estamos restaurando essa mquina.
VOC
SABIA?
De modo geral, a manuteno em uma empresa tem como

objetivos manter equipamentos e mquinas em condies de pleno
funcionamento para garantir a produo normal e a qualidade
dos produtos, bem como prevenir provveis falhas ou quebras dos
elementos das mquinas. Alcanar esses objetivos requer servios de
rotina e reparos peridicos programados. A manuteno ideal de uma
mquina a que permite alta disponibilidade para a produo, durante
todo o tempo em que ela estiver em servio e a um custo adequado.
Caso as paradas para manuteno preventiva forem executadas, os custos sero menores
e a eficincia maior. Buscando atingir essa meta, foi introduzido no Brasil, durante os anos de
1960, o planejamento e a programao de manuteno. Planejar significa conhecer todos
os fatores que influenciam uma atividade e, a partir desses fatores, programar as atividades
com relao durao, ao incio, aos custos e mo de obra necessrios. Para o nosso estudo,
trabalharemos como as atividades de manuteno.
16
AUTOMAO INDUSTRIAL
FalhaS
Ocorrncias nos equipamentos que impedem seu

funcionamento.
Neste mdulo, estudaremos os processos relativos melhoria continua. De

acordo com esse processo, nada est to bom que no possa ser melhorado.
Isso quer dizer que, em relao manuteno, o planejamento deve ser
constantemente melhorado, a partir de revises que so feitas com base nos
resultados obtidos, buscando a otimizao da disponibilidade dos equipamentos
e dos custos de manuteno. Veremos que no processo de melhoria contnua,
as empresas estabelecem metas de curto, mdio e longo prazo para esses
fatores. Alm disso, revisam periodicamente essas metas, alterando-as para que o
processo nunca pare de evoluir.
Ainda neste mdulo, estudaremos como um plano de manuteno pode
viabilizar o cumprimento das metas da empresa. Veremos que esse plano dever
levar em considerao os tipos de mquinas, a equipe disponvel, o oramento,
o conhecimento da equipe, o histrico de falhas1 performance e os tipos de
manuteno disponveis, entre outras condies que sero abordadas. Aps
essa etapa, conhecermos como desenvolver um bom plano de manuteno,
analisando o que preciso para que esse plano possa ser controlado e executado.
2 Introduo ao mdulo de gesto da manuteno
Anotaes:
17
Plano de manuteno
3
O ambiente que ser utilizado na Situao de Aprendizagem e em todos os exemplos que
trabalharemos neste mdulo est na Figura 1. Trata-se de uma envasadora de iogurte em que
poderemos exercitar todas as etapas de elaborao de um plano de manuteno e fazer a
gesto da manuteno desta planta.
Figura 1 - Exemplo de um processo de envase

Fonte: Autor
A construo de um plano de manuteno passa por diversas etapas, tendo como resultado
final uma tabela semelhante a um plano de aes. Apresentaremos alguns conhecimentos
necessrios relativos s etapas da construo desse plano. Iniciaremos pelos tipos de
manuteno e suas particularidades.
20
AUTOMAO INDUSTRIAL
Manuteno
Todas as aes necessrias

para que um item de um
equipamento seja conservado ou restaurado de
modo a poder permanecer
de acordo com a condio
especificada.
3.1. Tipos de manuteno

Existem diferentes maneiras de classificar os vrios mtodos de manuteno2. A
classificao que adotaremos abrange de forma suficiente todas as tarefas que compem
as atividades tcnicas de manuteno. Apesar de alguns termos j serem comumente
utilizados por vrias pessoas em diferentes empresas, temos percebido que, em muitos
casos, falta um completo entendimento do seu real significado (Xenos, 1998).
Neste tpico abordaremos os quatro tipos de manuteno:
Manuteno corretiva;
Manuteno preventiva;
Manuteno preditiva.
A manuteno corretiva uma das principais causas de paradas no planejadas
de uma fbrica. Esses casos devem ser evitados, pois geram altas perdas de
produo e, consequentemente, altos custos. A manuteno corretiva, por si s,
considerada de baixo custo; ento, quando no ocasiona paradas de mquinas,
no se precisa preveni-la; mas, para a maior parte dos casos, precisa-se lanar mo
de tcnicas de manuteno preventiva.
A manuteno preventiva tem um alto custo, pois, s vezes, substitui algum
item que talvez no tivesse necessidade imediata de substituio. Porm, em
relao ao resultado da fbrica, ela tem um custo baixo, pois escolhido o melhor
momento para sua realizao, o que evita desperdcios de tempo de produo
ou, pelo menos, reduz esse tempo.
A manuteno preditiva um tipo de ao preventiva baseada no conhecimento
das condies de cada um dos componentes das mquinas e equipamentos. Esses
dados so obtidos por meio de um acompanhamento do desgaste de peas vitais
de conjuntos de mquinas e de equipamentos. Testes peridicos so efetuados para
determinar a poca adequada para substituies ou reparos de peas. Normalmente,
esse tipo de manuteno aplicado quando as peas so excessivamente caras, ou
quando uma parada programada do equipamento muito difcil de ser realizada.
VOC
SABIA?
A manuteno preditiva exige alto conhecimento

da equipe tcnica, bem como investimentos em
equipamentos que realizaro as medies peridicas
de algumas caractersticas de mquinas crticas. Essas
medies podero determinar o momento ideal para a
manuteno preventiva ou corretiva.
A manuteno produtiva, ao contrrio dos tipos de manuteno anteriores

que visam somente disponibilidade dos equipamentos, tem o objetivo de
otimizar os demais recursos da empresa, como custos, investimentos e mo de
obra. A manuteno produtiva mais abrangente, pois afeta todas as reas da
empresa. Como o seu prprio diz, essa manuteno tem o foco em produtividade.
3 Plano de manuteno
SAIBA
MAIS
Em 17 de outubro de 1984, foi fundada a Associao Brasileira

de Manuteno (ABRAMAN), numa Assembleia no Clube de
Engenharia, com a presena dos segmentos mais representativos
da comunidade. No dia 26 de abril de 2012, a ABRAMAN, em
Assembleia Geral Ordinria, aprovou a mudana de estatuto e de
nome da associao, passando a ser definida como Associao
Brasileira de Manuteno e Gesto de Ativos, a fim de estruturar
o desenvolvimento de novas atividades e ampliar o escopo de
atuao da associao. Visite o site: http://www.abraman.org.br/
Na Figura 2, pode-se ver como a manuteno evoluiu ao longo do tempo:

na primeira gerao, era utilizada somente a manuteno corretiva; na segunda
gerao, a preventiva; e na terceira gerao, a preditiva j com anlise e soluo
das causas das falhas.
Terceira Gerao
- Monitorao das condies
Segunda Gerao
- Projeto visando confiabilidade

e facilidade da manuteno
- Estudos sobre riscos
- Revises gerais programadas

- Sistemas de planejamento e
controle do trabalho
Primeira Gerao
- Conserto aps avaria
1940
1950
- Computadores grandes
e lentos
1960
1970
1980
- Computadores pequenos e rpidos

- Sistemas especialistas
- Versatilidade e trabalho em equipe
- Modos de falha e anlise dos efeitos
1990
2000
2010
Figura 2 - Evoluo da manuteno

Fonte: Silveira, 2011
CASOS E RELATOS
Joo era um especialista em manuteno. Assim quando teve a oportunidade
de adquirir um automvel, programou-se para efetuar a manuteno de seu
veculo da seguinte forma (Xenos, 1998):
a) manuteno corretiva somente trocaria as palhetas do limpador de parabrisa quando no estivessem removendo bem a gua da chuva. Da mesma forma,
as lmpadas dos faris e lanternas somente seriam trocadas aps queimassem.
b) manuteno preventiva periodicamente trocaria as pastilhas de freio, as
correias, o leo, os filtros e outras peas crticas antes que o carro apresentasse falhas.
c) manuteno preditiva periodicamente verificaria a profundidade dos
sulcos dos pneus, trocando-os somente quando atingissem um limite de vida
til previamente especificado, que seria 02mm de profundidade.
21
22
AUTOMAO INDUSTRIAL
Note que no caso que foi apresentado, a manuteno corretiva no evitada a

qualquer custo, e sim planejada. Caso fosse uma empresa, a troca seria rpida e a
pea sobressalente estaria disponvel no almoxarifado.
3.1.1 Manuteno corretiva

A manuteno corretiva feita sempre depois que a falha ocorreu. A opo
por esse tipo de manuteno deve considerar fatores econmicos, mas no pode
ser relacionado somente ao custo de manuteno, deve-se considerar as perdas
de produo. Se o impacto da falha for baixo e a troca preventiva tiver custo alto,
vale a pena executar a manuteno corretiva no item que apresenta a falha.
De maneira geral, a parada de equipamentos por manuteno corretiva, que
normalmente no planejada, o que se busca evitar; porm, quando isso no
possvel, o que infelizmente comum nas empresas, busca-se a mxima eficincia
do processo desse tipo de manuteno. Para que isso ocorra o mais rpido possvel
e atenda s condies de segurana e meio ambiente, preciso que a equipe
esteja treinada, que as ferramentas estejam disponveis e que os itens danificados
tenham peas sobressalentes no almoxarifado. Desses trs itens citados, o
mais simples de atender a disponibilidades de ferramental para a equipe de
manuteno, porque o treinamento da equipe e os itens de almoxarifado j no
so to fceis de planejar e executar, alm de dependerem de outras variveis que
muitas vezes escapam do controle dos gestores da manuteno.
FIQUE
ALERTA
Em relao ao treinamento da equipe tcnica, geralmente

so necessrias muitas horas de treinamentos caros, que
tornaro o profissional mais atrativo ao mercado de trabalho.
Para solucionar esse problema, a rea de manuteno tem
que envolver escolas, fornecedores, rea de treinamento e a
rea de RH para desenvolver uma poltica de cargos e salrios
que mantenha esse profissional na equipe, pois sua sada
resultar em mais treinamento para novatos e ainda mais
tempo de prtica para que o pessoal esteja apto a solucionar
os problemas de forma rpida.
Os itens que devem estar estocados no almoxarifado representam dinheiro

parado que poderia estar sendo investido em alguma outra ao que desse retorno
financeiro. Desse modo, todas as empresas buscam cada vez mais a reduo do
valor dos estoques. Entretanto, com a reduo dos estoques, as empresas entram
em uma situao de risco que poder causar a falta de um material que colocaria
a linha de produo novamente em operao, resultando em mais tempo e
dinheiro perdido. Ento, a deciso sobre quando deve ser comprado determinado
item, bem como a previso da quantidade necessria, so quetes complexas e
causas de equivocos no processo de manuteno.
3 Plano de manuteno
Por esses motivos, foram desenvolvidas muitas tcnicas para minimizar a

incidncia de parada por manuteno corretiva no planejada, incluindo as
manutenes preventiva e preditiva, que veremos a seguir.
3.1.2 Manuteno preventiva

A manuteno preventiva, que feita periodicamente, dever ser a atividade
principal de manuteno em qualquer empresa. Na verdade, a manuteno
preventiva o corao das atividades de manuteno. Ela envolve algumas tarefas
sistemticas, tais como as inspees, reformas e trocas de peas, principalmente.
Uma vez estabelecida, a manuteno preventiva deve ter carter obrigatrio.
Se compararmos os custos da manuteno preventiva com os da corretiva,
eles so mais caros, pois as peas tm de ser trocadas e os componentes tm de
ser reformados antes de atingirem seus limites de vida til. Em compensao, a
frequncia da ocorrncia das falhas diminui, a disponibilidade dos equipamentos
aumenta, e tambm diminuem as interrupes inesperadas da produo. Ou seja,
se considerarmos o custo total, em vrias situaes a manuteno preventiva acaba
sendo mais barata do que a manuteno corretiva, pelo fato de se poder programar as
paradas dos equipamentos, em vez de ficar sujeito s paradas inesperadas por falhas.
Assim como os automveis, os equipamentos industriais possuem diversos
procedimentos e recomendaes apresentados em seus manuais, que devero
ser seguidas por quem vai utiliz-los. Esses manuais, normalmente, informam o
procedimento da manuteno preventiva e a sua periodicidade (intervalo de execuo).
Mas at mesmo os fabricantes dos equipamentos no conseguem especificar todas as
falhas que podem ocorrer e, consequentemente, nem todas as trocas necessrias para
que as falhas no ocorram. a partir desse ponto que comea o trabalho da gesto
da manuteno que, alm de garantir a execuo dos pontos recomendados pelo
fabricante, far a insero de outras manutenes preventivas, com base em:
histrico de manuteno;
experincia de seu corpo tcnico;
processo de fabricao;
produto fabricado;
criticidade da operao;
outros critrios a depender da empresa e do segmento atuante.
O objetivo fundamental da manuteno preventiva a preveno de desgaste
e a troca de itens antes que a falha ocorra, mas dependendo do item que deve ser
trocado ou do tempo de durao da parada da mquina, mesmo sendo uma parada
planejada, pode ser extremamente dispendioso para a empresa. Para esses casos,
temos a terceira tcnica de manuteno que estudaremos a seguir, a preditiva.
23
24
AUTOMAO INDUSTRIAL
3.1.3 Manuteno preditiva

A manuteno preventiva a troca programada de um elemento,
independentemente da situao em que ele se encontra. J a manuteno
preditiva utiliza alguma tcnica de anlise ou inspeo no destrutiva, ou seja,
mede alguma condio sem danificar o elemento em anlise, que originar uma
tomada de deciso, que pode ser:
substituio;
alterao de alguma condio;
programao da interveno;
alterao da periodicidade de inspeo;
manter o processo de inspeo peridica, pois a anlise no demonstrou
qualquer evidncia de possvel anomalia.
Dessa forma, so reduzidos os custos da manuteno preventiva e o tempo
perdido da manuteno corretiva.
VOC
SABIA?
As tcnicas de manuteno preditiva tm sido cada vez

mais divulgadas at mesmo por alguns especialistas
em manuteno como algo bastante avanado e alheio
aos outros mtodos de manuteno. Devido ao uso de
tecnologia avanada, a manuteno preditiva costuma ser
tratada de forma diferenciada dentro das empresas quase
como uma cincia avanada demais para ficar nas mos de
qualquer pessoa.
Em muitas empresas, ainda comum designar uma equipe independente de

engenheiros ou tcnicos altamente especializados com seus prprios sistemas e
mtodos de controle somente para cuidar da manuteno preditiva. Mesmo assim,
precisamos entender claramente que a manuteno preditiva um dos elementos da
manuteno preventiva: ao colocarmos em prtica a manuteno preditiva, suas tarefas
devem fazer parte do planejamento da manuteno preventiva, pois a manuteno
preditiva mais uma maneira de inspecionar os equipamentos. Alm disso, tambm
possvel prever o momento de reformar componentes mecnicos; entretanto, ainda
h algumas limitaes de tecnologia e atualmente no possvel adotar a manuteno
preditiva para todo tipo de componente ou pea de um equipamento.
Dentre as principais tcnicas de manuteno preditiva, podemos citar as
seguintes:
anlise de vibraes;
tribologia;
infravermelho (termografia);
ultrassom.
3 Plano de manuteno
A seguir, estudaremos cada uma dessas tcnicas mais detalhadamente.
Anlise de vibraes
A tcnica da anlise de vibraes parte do princpio de que toda mquina em
funcionamento produz vibrao. A deteriorao do funcionamento identificada
por uma modificao da distribuio da energia vibratria, ou seja, conhecendose o comportamento da vibrao original ou ideal da mquina, podem-se
diagnosticar falhas com a identificao de mudanas no comportamento original,
e essas mudanas caracterizam-se normalmente por um aumento do nvel de
vibrao (Mirshawka, 1991).
VOC
SABIA?
A anlise de vibraes pode ser utilizada para

diagnosticar falhas em elementos girantes, normalmente
motores ou algo movido por motores e pode detectar
desalinhamentos, excentricidades, desbalanceamentos,
falhas de rolamentos, entre outros tipos de problemas.
Analisando a evoluo das falhas, possvel fazer uma previso do momento

ideal para a interveno no equipamento. As empresas podem optar por adquirir
o sistema de anlise de vibraes e treinar a sua equipe para coletar e analisar os
dados, ou, ainda, contratar outras empresas que o faam e ainda forneam um
laudo que direcionar as aes de quem contratou o servio.
A Figura 3 mostra um equipamento utilizado para a medio e coleta dos dados
de vibrao, utilizando como sensor um equipamento chamado acelermetro,
que acoplado a uma base magntica que facilita a instalao.
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Figura 3 - Exemplo de equipamento para anlise de vibraes

Fonte: Anhui Rong Ri Xin Information Technology, 2012
25
26
AUTOMAO INDUSTRIAL
Tribologia
A tribologia uma tcnica de anlise do leo lubrificante largamente utilizada
em equipamentos para a reduo de atrito; ela deve ser feita periodicamente e
pode ser quantitativa ou qualitativa. A anlise quantitativa avalia a quantidade
de elementos contaminantes presentes no leo que podero originar reaes
qumicas por calor excessivo ou por desgaste demasiado das peas lubrificadas.
O nmero resultante dessa anlise ser determinante para a tomada de deciso
em relao interveno ou no no equipamento.
A anlise qualitativa verifica qual o material das partculas encontradas
e determina qual elemento est sofrendo o desgaste excessivo. Analisa-se
tambm o formato da partcula e, com isso, pode-se definir, por exemplo,
se a carga que alta demais ou se o lubrificante que est inadequado.
Com a experincia que j est acumulada em torno dessa tcnica, possvel
estimar quando o equipamento entrar em falha e o que deve ser feito para
solucionar o problema encontrado.
Infravermelho (termografia)
A tcnica de infravermelho (termografia) utiliza um equipamento
capaz de captar a radiao infravermelha que todos os corpos emitem e
mostr-la com diferentes cores, fazendo com que seja possvel evidenciar
elementos com temperatura anormal. A Figura 4 mostra um equipamento
de termografia, e a Figura 5 mostra a qualidade do diagnstico que pode
ser realizado por meio dessa tcnica, alm dos problemas que podero ser
evitados com o diagnstico.
Figura 4 - Exemplo de equipamento termografia

Fonte: PCE Intruments , 2012
3 Plano de manuteno
Figura 5 - Aplicao da termografia

Fonte: rbita Eletricidade, 2012
Ultrassom
A inspeo por ultrassom detecta sons produzidos por operaes mecnicas
(rolamentos danificados), emisses eltricas (faiscamento, arco eltrico,
etc.) e fluxo de fluidos (vazamentos para atmosfera, vlvulas, purgadores). A
deteco por ultrassom permite encontrar falhas em praticamente todos os
equipamentos existentes em um ambiente fabril e tambm detectar trincas em
slidos. Comprovadamente, esse o processo mais verstil para a localizao de
vazamentos em uma instalao industrial. Na Figura 6, temos o exemplo de uma
inspeo para localizar vazamentos em sistemas de gs.
****
Figura 6 - Aplicao do ultrassom

Fonte: SKF, 2012
3.1.4 Manuteno produtiva

A manuteno corretiva, preventiva e preditiva tm seus pontos positivos e
negativos. O mtodo mais primitivo de manuteno a corretiva, e o mais moderno
a preventiva que inclui a manuteno preditiva. Entretanto, em um mesmo
equipamento, podem-se aplicar vrios mtodos de manuteno simultaneamente.
Essa combinao depende principalmente de aspectos econmicos, ou seja, devemos
sempre levar em considerao a relao entre os custos de manuteno e os custos
das perdas causadas pelas falhas.
27
28
AUTOMAO INDUSTRIAL
KPI
KPI que vem do ingls key

performance indicator e
significa Chave indicadora
de desempenho .
VOC
SABIA?
A melhor manuteno ser sempre a combinao mais

adequada dos vrios mtodos, de acordo com a natureza e
criticidade do equipamento para a produo. A tendncia
mundial escolher, para cada caso, o mtodo mais
adequado, eficiente e econmico, abandonando de vez a
discusso sobre qual manuteno melhor.
A manuteno produtiva pode ser entendida como uma tcnica que

consiste na melhor aplicao dos diversos mtodos de manuteno, visando
a otimizar os fatores econmicos da produo, garantindo uma melhor
utilizao e maior produtividade dos equipamentos com o custo mais baixo.
A tcnica da manuteno produtiva abrange todas as etapas do ciclo de vida
dos equipamentos, desde a sua especificao at o sucateamento, e leva em
considerao os custos de manuteno e a produtividade do equipamento
ao longo das etapas do seu ciclo de vida. A tcnica da manuteno produtiva
uma maneira de pensar, em vez de um mtodo de manuteno. Podemos
representar a manuteno produtiva como uma tcnica que evolve todos os
mtodos de manuteno.
O princpio da manuteno produtiva que apenas as aes do
departamento de manuteno no so suficientes para melhorar o
desempenho dos equipamentos: ela busca uma estreita cooperao com
outros departamentos da empresa, principalmente com o de produo.
Afinal de contas, a operao dos equipamentos realizada pelo pessoal da
produo influencia diretamente os custos de manuteno.
Em resumo, o objetivo fundamental da manuteno produtiva no apenas
evitar falhas nos equipamentos, e sim aplicar a melhor combinao dos mtodos
de manuteno para que a produo no fique prejudicada, obtendo como
retorno um elevado resultado econmico para toda a empresa (Xenos, 1998).
3.2. Indicadores de desempenho da manuteno

Algumas empresas podem referir-se a indicadores de desempenho como o
KPI . Esses indicadores servem para demonstrar a meta a ser atingida e a situao
atual de alguns aspectos, que, para o nosso caso, sero aspectos de desempenho
relacionados manuteno (Mobley, 2008).
4
Para exemplificar a anlise de um KPI, vejamos a Figura 7 que demonstra o

comportamento do MTBF que um indicador que ser explicado a seguir.
3 Plano de manuteno
250
MTBF do ms
BOM
Minutos
200
150
Meta
100
Resultado
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Dia do ms
Figura 7 - Anlise de KPI
Fonte: Autor
No grfico, verifica-se a meta, o sentido para demonstrar o bom resultado

(que no caso quanto maior melhor) representado pela seta azul e os valores
registrados diariamente. Entendendo o significado do indicador e o funcionamento
do grfico, toda a equipe de manuteno poder verificar o desempenho da rea
medido naquele intervalo de tempo.
Existem alguns indicadores de desempenho da manuteno que qualificaro
a efetividade do plano de manuteno e auxiliaro nos processos de deciso, e
fundamental que eles sejam conhecidos e entendidos. Na Figura 8 temos um
exemplo de comportamento de um dia de trabalho do sistema da Figura 1que
ser utilizado para evidenciar os indicadores de desempenho que iremos estudar.
A velocidade nominal dessa linha de produo de 360 garrafas por hora.
Velocidade (grf/h)
400
350
300
250
200
150
100
50
0
00:00 02:00 04:00 06:00 08:00 10:00 12:00 14:00 15:00 18:00 20:00 22:00 00:00
Figura 8 - Comportamento de um dia do processo de envase
Fonte: Autor
A seguir, estudaremos os indicadores de desempenho da manuteno.
3.2.1. MTBF
A sigla MTBF vem do ingls Mean Time Between Failures, que significa
tempo mdio entre falhas. Para mostrar de onde saem os nmeros que
compem esse ndice, vamos analisar o grfico da Figura 8 em que apresenta 5
falhas que ocorreram nos seguintes horrios: 0:00, 08:00, 14:00, 17:30 e 23:45.
A Tabela 2 foi criada para auxiliar no clculo do MTBF e mostra o tempo entre
as falhas do perodo em anlise.
29
30
AUTOMAO INDUSTRIAL
Tabela 2: Valores para o clculo do MTBF
OEE
A sigla OEE vem do ingls

overall equipment effectiveness e significa eficcia
global de equipamento
(Wikipedia, 2012A).
FALHA
1
2
3
4
5
HORRIO INCIO HORRIO FIM

DA FALHA
DA FALHA
00:45
07:00
08:30
13:30
14:30
16:30
17:15
23:45
TEMPO EM PRODUO
OU TEMPO ENTRE AS FALHAS
6:15 (entre a falha 1 e 2)
Fonte: Autor
O MTBF, nesse caso, que citamos como exemplo, levar em considerao o

tempo de produo entre as falhas, e o valor do ndice ser a mdia aritmtica
desses tempos, sendo o MTBF do intervalo analisado igual a 4:56 horas, ou seja, a
linha para a cada 4:56 horas.
Outras formas podem ser utilizadas para calcular esse ndice, mas utilizamos a
mais simples que facilita o entendimento e atende necessidade do que o ndice
deseja quantificar e evidenciar para possveis tomadas de decises das empresas.
VOC
SABIA?
O MTBF pode nos mostrar quo eficaz foi o reparo anterior,

a efetividade da manuteno preventiva, o fim da vida til
de um equipamento e a necessidade de investimento.
3.2.2 MTTR
Assim como o MTBF, a sigla MTTR vem do em ingls Mean Time To Repair que
em portugus significa tempo mdio para reparo. A partir da Tabela 2 criamos a
Tabela 3, que servir para evidenciar que o MTTR o tempo mdio para que o
reparo da linha ocorra.
Tabela 3: Valores para o clculo do MTTR
FALHA
1
2
3
4
5
HORRIO INCIO
DA FALHA
07:00
13:30
16:30
23:45
HORRIO FIM
DA FALHA
00:45
08:30
14:30
17:15
TEMPO DE LINHA
PARADA
Fonte: Autor
O MTTR avalia o tempo de reao da linha quando ocorre uma falha. Fazendo
a mdia aritmtica dos tempos em que a linha fica parada e para o intervalo
analisado, teremos o resultado de 1:05, sendo esse o valor de MTTR. Vale comentar
tambm que as empresas podem utilizar outras formas de clculo.
3 Plano de manuteno
O MTTR avalia fundamentalmente a capacidade de reao da fbrica quando

da presena de um problema, sendo da disposio de peas de reposio para a
manuteno de equipamentos, conhecimento tcnico da equipe de manuteno,
quantidade de pessoal corretamente dimensionado para a manuteno corretiva,
entre outros pontos.
3.2.3. OEE
O estudo do indicador OEE5 ser mais aprofundado, pois o ndice que a
maioria das empresas est implantando. Ele serve para comparar empresas de
mesmos processos, podendo ser referncia para evidenciar as melhores prticas
relacionadas rea industrial (basicamente manuteno e produo).
O OEE calculado com base em trs medidas:
disponibilidade: esta medida avalia o tempo perdido em funo das paradas

no planejadas, por exemplo, paradas de manuteno corretiva, em que
estava planejada a produo da linha, e esta no produziu;
desempenho: avalia todo o momento em que a linha ou o equipamento no

est produzindo na velocidade previamente especificada como nominal;
qualidade: subtrai do clculo todo o produto rejeitado por problemas de qualidade.

Com essas trs medies, calcula-se o percentual global de eficcia da produo,
que serve para fundamentar a deciso de onde os investimentos devero ser focados
para melhorar o resultado da produo. O valor ideal possvel 100% e significa que,
no intervalo em que foi calculado, a produo ocorreu sempre com a velocidade
nominal, sem paradas no planejadas e nenhum produto rejeitado por qualidade.
Vamos ento a um exemplo de clculo de OEE, e para tal, usaremos o
comportamento da Figura 8, calculando o OEE do dia em questo. Vamos calcular
primeiramente a disponibilidade considerando que a linha estava programada
para produzir o dia inteiro, ou seja, 24 horas; ento, somando todo o tempo de
parada, teremos:
1:00 + 2:00 + 1:30 + 1:00 + 0:15 = 5 horas e 45 minutos
Para fazer esse clculo, precisamos converter os minutos em horas, dividindo
os 45 minutos por 60, o que resultar em 0,75 horas.
A contribuio da disponibilidade para o clculo de OEE ser:
disp.= (24 - 5,75) x 100% = 76 %

24
31
32
AUTOMAO INDUSTRIAL
TAG
TAG quer dizer rtulo ou

etiqueta em ingls.
Para o clculo das perdas por desempenho, utilizaremos os perodos em que a

linha funcionou abaixo da velocidade nominal de 360grf/h, considerando ainda a
velocidade em que produziu. Para isso, vamos calcular tudo o que foi deixado de
produzir por reduo de velocidade, originando:
1 reduo durao de 1:15 a 240 grf/h: era para ser produzido 1,25 horas
360 grf/h = 450 grf, e foi produzido 1,25 horas 240 grf/h = 300 grf,
originando uma perda de 450 300 = 150 grf;
360 grf/h = 540 grf e foi produzido 1,5 horas 120 grf/h = 180 grf, originando
uma perda de 540 180 = 360 grf;
360 grf/h = 270 grf e foi produzido 0,75 horas 50 grf/h = 37 grf, originando
uma perda de 540 180 = 233 grf.
O total de perda por reduo de velocidade foi 150 + 360 + 233 = 743 grf. No
perodo de 24 horas, deveriam ter sido envasadas 24 360 = 8.640 grf.
O percentual para compor o OEE final foi calculado da seguinte maneira:
Desemp. = (8640 - 743) x 100% = 91,1%

8640
Supondo que 200 grf tiveram problema de qualidade, a contribuio do fator
qualidade para o OEE ficaria:
Qual. =
(8640 - 200)
8640
x 100% = 97,7%
Ento o OEE para este dia de produo ficar em:

%OEE=76%91,1%97,7%=67,6%
CASOS E RELATOS
Uma empresa estava com problemas nos seus custos de produo, e os
responsveis analisaram o grfico de OEE dos ltimos meses, apresentado na
Figura 9. Desse modo, eles decidiram realizar um controle mais detalhado no
ms de julho, e registraram mais detalhadamente as paradas de equipamento,
para levantar as principais causas na queda do OEE.
3 Plano de manuteno
80,0%
100%
95%
75,0%
90%
70,0%
65,0%
% OEE
85%
% Meta
80%
%Disp.
%Desemp.
%Qual.
70%
jul /11
ago /11
set /11
out /11
nov /11
dez /11
jan /12
fev /12
mar /12
abr /12
mai /12
jun /12
jul /11
ago /11
set /11
out /11
nov /11
dez /11
jan /12
fev /12
mar /12
abr /12
mai /12
jun /12
75%
60,0%
Figura 9 - Comportamento do OEE e seus componentes

Fonte: Autor
3.3. Levantamento inicial

O levantamento inicial fundamenta toda a estrutura de informaes necessrias
para suportar o servio de manuteno e a sua gesto. Deve ser entendido que
um levantamento inadequado pode comprometer a gesto dos custos e da
qualidade do servio. A experincia dos profissionais mais antigos fundamental
nessa etapa para garantir a qualidade e a quantidade de informaes necessrias.
Na hiptese de no momento especificado para esse levantamento, a atividade
no ser corretamente executada, ao implementar ferramentas de gesto da
manuteno ou tipos de manutenes mais robustas, o levantamento dever
ser refeito. Essa ao, provavelmente, ir requerer mais esforo do que seria
necessrio se fosse corretamente realizada da primeira vez.
3.3.1. Cadastro de equipamentos

Para que o cadastramento atenda s demandas futuras em relao gesto de
manuteno, importante que cada item cadastrado seja nico para poder ser
rastreado (localizado). Essa identificao utilizada nos equipamentos comumente
chamada de TAG6 e codificada para agrup-los em classes. O agrupamento permite
que os usurios dos equipamentos identifiquem as caractersticas mais relevantes
apenas pelos TAGs. Isso no uma regra, e algumas empresas optam por usar somente
nmeros sequenciais; o essencial que o TAG seja nico no local onde aplicado.
A codificao individualizada do equipamento que receber manuteno
tem o objetivo de identificar, fazer o acompanhamento de custo, acompanhar
a eficincia e a incidncia de falhas e mostrar quando o equipamento estiver
obsoleto. A codificao ainda tem outras funes menos expressivas, como a
organizao dos arquivos de desenhos/manuais e a codificao e preparao do
estoque de sobressalentes (Ariza, 1978).
33
34
AUTOMAO INDUSTRIAL
VOC
SABIA?
Nas empresas comum que o material necessrio para

manuteno seja chamado de sobressalente, como,
por exemplo, um mancal de rolamentos. Alm disso,
essa nomenclatura pode especificar o almoxarifado (ex.:
Almoxarifado de Sobressalentes) e o setor de compras tambm
(ex.: Compras de Sobressalentes). Este tipo de material tambm
chamado de material no produtivo, pois no matria-prima
e no est ligado diretamente ao produto acabado.
Admitindo-se que, de maneira geral, os equipamentos industriais so formados

por conjuntos, e esses ltimos por subconjuntos mecnicos, eltricos, hidrulicos,
pneumticos e de instrumentao, pode-se criar uma forma de identificar esses
subconjuntos. Como equipamento entendemos conjuntos e subconjuntos; desse
modo, o detalhamento nunca chegar a atingir componentes puros. Para esses
sobressalentes, haver uma codificao prpria aproveitando a codificao-base do
equipamento, em se tratando de sobressalente especfico, e uma codificao especial
para sobressalente normalizado (regido por uma norma ex.: ABNT) (Ariza, 1978).
Vamos considerar novamente o sistema da Figura 1, que j conhecemos,
supondo que ele esteja inserido em uma fbrica com mais 4 linhas de envase e
em uma empresa que tem 6 unidades no Brasil, de uma multinacional instalada
em 30 pases diferentes. O sistema (software) de cadastramento de equipamentos
global (o mesmo para todas as empresas do grupo), e essa condio dever ser
considerada na etapa de criao da codificao e cadastramento.
Montando um exemplo de codificao (Figura 10), pode-se criar um cdigo ou
Tag para o agitador do tanque de cozimento sendo BR-POA-L2-TQ001-A, que nos diz:
Primeiro tanque
Fbrica de Porto Alegre

BR - POA - L2 - TQ - 001 - A
Divises do Brasil
Equipamento: tanque
Linha 2 da fbrica
Figura 10 - Exemplo de TAG com significados

Fonte: Autor
Pelo fato de o nosso exemplo ser de uma empresa global sediada em vrios
pases e ter um mesmo software que gerencia a manuteno em todas as unidades,
o cdigo requer toda a extenso mostrada. Mesmo assim, essa complexidade pode
estar apenas no software, e no precisa ser levada a todos os nveis da empresa.
O BR identifica que uma das fbricas do Brasil, porm as pessoas que vo lidar
com o equipamento j o sabem, assim como o POA (Porto Alegre); o L2 uma forma
de simplificar a linha do equipamento, mas dentro da unidade de Porto Alegre ser
tratado com cdigo nico de modo que no ser necessrio identificar o equipamento
com o nmero da linha, pois ter somente um TQ-001 na fbrica de Porto Alegre.
3 Plano de manuteno
J o A identifica um diviso do equipamento e servir, dentro do software,

para isolar esse elemento, caso estejam ocorrendo muitas falhas. Nesse caso, no
seria necessrio identificar no equipamento os conjuntos e subconjuntos, mas se a
empresa do exemplo optasse por esse tipo de identificao, o tanque ficaria como
mostrado na Figura 11.
TQ-001
Figura 11 - Exemplo identificao de equipamento

Fonte: Autor
3.3.2. Histrico de falhas

O histrico de falhas fundamenta muitas decises relacionadas gesto da
manuteno, investimentos em equipamentos, planos de manuteno preventiva
e preditiva. Apesar disso, extremamente difcil criar um histrico com 100% de
confiabilidade, pois, alm de refletir em presses e cobranas para as reas de
manuteno, as informaes dependem normalmente da equipe tcnica para serem
alimentadas nos sistemas da empresa. Essa equipe resistente a esse tipo de atividade,
por tirar as pessoas do foco do dia a dia do trabalho, que a execuo das manutenes.
FIQUE
ALERTA
Criar um histrico de falhas e no utiliz-lo para anlises

e melhorias comum, mesmo em empresas de grande
porte. O que poderia ser um fator determinante para
melhorar os resultados da rea industrial, acaba sendo mais
uma despesa e gerao de tempo perdido pela equipe.
O detalhamento das falhas e manutenes realizadas
fundamental, pelo menos para as paradas mais relevantes,
com o objetivo de as decises serem mais acertadas.
Vamos ento criar um cenrio de histrico de paradas para a linha de produo

da Figura 1. Nesse exemplo foi criada uma tabela que os operadores de mquinas
deveriam preencher, classificando o grupo de falhas conforme a Tabela 4 e a
descrio da falha conforme a Tabela 5; outras informaes como durao, data e
equipamento tambm sero registradas.
35
36
AUTOMAO INDUSTRIAL
Tabela 4: Grupo de falhas

GRUPO FALHA
DESCRIO
Matria prima
Operacional
Manuteno mecnico
Manuteno eltrica
Programada
Externa
Fonte: Autor
Tabela 5: Descrio da falha

GRUPO
CD. FALHA
DESCRIO DA FALHA
001
Falta
002
Qualidade
003
Inesperincia do operador
004
Operao inadequada
005
Falta de operador
006
Parametrizao incorreta
007
Rolamento trancado
008
Falta de lubrificao
009
Quebra de eixo
010
Rompimento de esteira
011
Vazamento
012
Sobrecarga no motor
013
Sistema pneumtico
014
Motor queimado
015
Resistncia queimada
016
Painel eltrico
017
Fuzvel queimado
018
IHM
019
Treinamento
020
Reunio
021
Ginstica laboral
022
Manuteno preventiva
023
Calibrao de instrumentos
024
No necessita produo
025
Falta de energia eltrica

Fonte: Autor
3 Plano de manuteno
Aps 3 meses, foram registradas 119 paradas, com uma amostra na Tabela 6.
Tabela 6: Amostra dos registros
ITEM
1
2
3
4
5
6
DATA
01/02/2012
01/02/2012
01/02/2012
01/02/2012
01/02/2012
03/02/2012
LINHA
1
1
1
1
1
1
EQUIPAMENTO
Rolhador
DURAO GRUPO FALHA
13
Tanque de cozimento 22
Esteira de envase 34
Rolhador
23
Operacional
Operacional
DESCRIO DA FALHA OBS.

inesperincia do operador
Parametrizao incorreta
Rompimento de esteira
Sobrecarga no motor
Falta de energia eltrica
Externa
Manuteno eltrica Painel eltrico
Manuteno mecnico
Manuteno mecnico
...
115
116
117
118
119
27/04/2012
29/04/2012
29/04/2012
30/04/2012
30/04/2012
1
1
1
1
1
Esteira de envase
Rolhador
Esteira de envase
Esteira de envase
Esteira de envase
63
20
63
124
39
Programada
Manuteno eltrica
Programada
Matria prima
Manuteno eltrica
Manuteno preventiva
Fuzvel queimado
Manuteno preventiva
Qualidade
Resistncia queimada
Fonte: Autor
As informaes foram enviadas para cada gestor de rea. No decorrer deste

livro veremos como tratar as informaes levantadas.
3.3.3. Manuais e demais documentaes (o que procurar, como

entender)
Todos os manuais e documentaes das mquinas de produo
e equipamentos auxiliares sero constantemente necessrios para o
planejamento das manutenes preventivas e preditivas, e tambm para
a execuo das manutenes corretivas. Por isso, devem ser arquivados de
forma organizada e mantidos de maneira que no estraguem. Nos tempos de
hoje, comum a disponibilizao dos manuais tcnicos atravs dos sites de
grandes e mdios fabricantes, mas, para a manuteno corretiva em campo
(cho de fbrica), fundamental a documentao em meio fsico (papel). O
manual de uma mquina um timo ponto de partida para a correta instalao
e planejamento da manuteno preventiva e, por isso, dever ser levado em
conta na etapa de elaborao do plano de manuteno.
Para fundamentar essas afirmaes, escolhemos o manual de um
equipamento muito comum na indstria; apresentaremos apenas a parte
que se refere manuteno preventiva. Na Figura 12 temos o recorte do
manual de um chiller, que um compressor utilizado para resfriamento por
meio da compresso de gases.
37
38
AUTOMAO INDUSTRIAL
Inspecionar o painel de controle - A manuteno
consiste de uma limpeza geral e aperto de todas as

conexes. Aspire o gabinete para eliminar acmulo de
ditritos. Se o controle da mquina estiver com defeito, leia a
seo Guia de Identificao e Soluoes para os ajustes e
verificao apropriados.
As conexes de fora em equipamentos recentemente

instalados podem ceder e afrouxar aps um ms de
operao. Desligue a fora e reaperte-as. Verifique
anualmente.
CUIDADO
Verifique se a fora para a central de controle est

desligada quando as conexes dentro do painel de
controles forem limpas e apertadas.
Trocando o filtro de leo - Se OIL PRESSURE DELTA
P se aproximar do limiar de 18 psid (124 kPad) para o LOW

OIL PRESSURE ALARM (alarme de presso baixa do
leo), troque o filtro de leo de acordo com a necessidade.
Caso contrrio, troque o filtro de leo anualmente.
Troque o leo aps o primeiro ano de operao. Aps,
troque o leo pelo menos a cada 3 anos ou de acordo
com a necessidade. Contudo, se existir um sistema de
monitoramento de leo contnuo e/ou uma anlise de leo
anual for realizada, o tempo entre as trocas de leo pode
ser prolongado. Consulte a seo Especificaes do leo
na pgina 76 para informaes adicionais.
Verificao mensal dos controles de segurana e

operao - Para garantir a proteo da mquina, o teste
automtico dos controles deve ser feito pelo menos uma
vez por ms. Veja a Tabela 5 para as funes do teste de
controle.
Figura 12 - Recorte do manual do chiller23 XRV

Fonte: Carrier, 2012
Note que analisando somente esse trecho do manual podemos listar a

necessidade das seguintes manutenes peridicas:
limpeza mensal do painel de controle;

reaperto das conexes aps o primeiro ms de funcionamento, e depois
anualmente;
teste mensal dos sistemas de controle e segurana;

troca anual do filtro de leo ou quando ocorrer o alarme de presso baixa;
troca de leo aps o primeiro ano de utilizao e troca a cada 3 anos; note
que, nesse requisito, faz-se uma chamada manuteno preditiva, referindose ao prolongamento da troca em caso de anlise peridica.
Veja que em apenas um trecho do manual de um equipamento foram
identificados cinco itens de manuteno preventiva, que devero constar no
plano de manuteno da fbrica que o utiliza.
3.4. Criticidade de mquina

A criticidade de uma mquina e/ou equipamento pode ser entendida como
um valor que identifica se um item crtico ou no. Esse valor de criticidade
ir remeter o item a aes especficas relacionadas ao plano de manuteno.
Por exemplo, suponhamos que uma empresa tenha uma variao de 0 a 10
para o ndice de criticidade, sendo 10 para muito crtico e 0 para no crtico.
Essa empresa determinou que os equipamentos avaliados com 10 tero
manuteno preditiva, quando aplicvel, e preventiva. Alm disso, que os
equipamentos avaliados com 5 a 9 tero manuteno preventiva a depender
do custo do item a ser trocado e que os equipamentos avaliados com 0 a 4
tero somente manuteno corretiva.
3 Plano de manuteno
VOC
SABIA?
Cada empresa pode criar o seu critrio para pontuao da

criticidade e o seu prprio fluxo de deciso a partir dessa
pontuao. Mostramos um exemplo, mas cada empresa
cria as suas prprias regras a partir das particularidades de
seu mercado de atuao, suas mquinas de produo, seus
fornecedores e sua prpria cultura que identificar quais os
pontos realmente importantes e, dessa forma, crticos para
a empresa.
3.4.1. Critrios para criticidade

Como vimos, os critrios podem depender de muitos fatores, porm o mais
importante que esses critrios existam, pois podero ser melhorados ao longo
do tempo. A seguir, so listados alguns critrios que uma empresa pode adotar e
suas definies:
impacto: esse item pode avaliar se a falha do equipamento em anlise ir

parar somente a mquina em avaliao, a linha inteira a que essa mquina
pertence ou a fbrica toda; assim pode-se ter um valor atribudo a cada uma
dessas condies;
MTTR: o tempo mdio que se gastar para recolocar o equipamento em

operao;
segurana:
as empresas podem agregar o risco de acidentes aos seus

funcionrios como um requisito para atribuir a criticidade de um
equipamento, quantificando o impacto na sade ou at mesmo a vida de
pessoas no caso de falha (por exemplo, uma possvel exploso, vazamento
de gases perigosos, etc);
custo de manuteno por ms: avalia quanto se gasta para manter o item em
avaliao em funcionamento; caso o custo seja muito alto, pode-se decidir
por uma manuteno preventiva, ou optar por esperar pela quebra do item,
devido ao valor excessivo da preventiva;
meio ambiente: o impacto ao meio ambiente, para o caso de uma falha de

uma mquina ou equipamento, tambm pode ser avaliado e quantificado
com base no risco ambiental associado falha de algum dispositivo (por
exemplo, um vazamento, erro no tratamento de efluentes perigosos, etc);
tempo mdio de preventiva: esse item avalia quanto tempo ser necessrio
que a mquina fique parada para se executar a manuteno preventiva;
pode ser o mesmo tempo da corretiva, e sem outros impactos, sendo mais
interessante fazer somente a corretiva;
39
40
AUTOMAO INDUSTRIAL
qualidade
do produto: esse item quantifica o impacto que uma falha causa

aos clientes ou at mesmo imagem do produto ou da empresa, e tambm a
probabilidade de gerar riscos sade dos clientes. So atribudos valores a esses
diferentes fatores que tambm impactaro no clculo de criticidade de mquinas.
Podemos considerar ainda que, para cada um desses critrios, ser dado um
peso que impactar no valor final do ndice de criticidade.
Com base no que foi explicado at agora sobre criticidade, foi criada a Tabela
7 que exemplifica uma ferramenta de avaliao da criticidade de equipamentos.
Tabela 7: Anlise de criticidade
REQUISITO
Impacto
MTTR
Segurana
Custo de
manuteno
por ms
Meio
ambiente
Tempo mdio
preventiva
Qualidade de
produto
CRITRIO
Operao manual sem perda de produtividade
Operao manual com perda de produtividade
NOTA
0
1
Parada da linha
Parada de Todas as linhas
<30 min
>30 e <60 min
2
5
0
1
2
>60 e <120 min

>120 min
Acidente para uma pessoa sem afastamento
PESO
5
4
1
Acidente para mais de uma pessoa sem afastamento 2

3
Acidente para uma pessoa com afastamento
Acidente para mais de uma pessoa com afastamento 4
0
<R$ 1.000,00
1
> R$ 1.000,00 e < R$ 5.000,00
2
>R$ 5.000,00 e < R$ 10.000,00
3
> R$ 10.000,00
0
Sem impacto ambiental
1
Impacto ambiental j com conteno
3
Impacto ambiental sem conteno
0
> 120 min
1
> 60 e < 120 min
2
> 30 e < 60 min
4
< 30 min
1
Detectvel facilmente antes de sair para o mercado
2
Mdia dificuldade para dereco
3
Muito difcil detectar
4
J houve reclamao clientes
Fonte: Autor
A Tabela 7 ilustrativa, mas poderia muito bem ser utilizada na realidade.

Vamos, ento, montar um exemplo de anlise de um compressor chiller
(mostrado anteriormente). A frmula que utilizaremos para calcular a
criticidade ser:
Critic.= Cr1XP1 + Cr2XP2+ ... +CrnXPn
Em que:
n = nmero de critrios;
Cr = o critrio;
3 Plano de manuteno
P= o peso atribudo ao critrio.

Fazendo a avaliao, teremos:
impacto: 5 parada de todas as linhas;

MTTR: 4 tempo > 120 minutos;
segurana: 1 acidente para uma pessoa sem afastamento;
custo de manuteno por ms: 1 entre R$1.000,00 e R$5.000,00;
meio ambiente: 3 impacto ambiental sem conteno;
tempo mdio de preventiva: 2 entre 30 e 60 minutos;
qualidade de produto: 2 mdia dificuldade de deteco do problema de
qualidade.
Calculando a criticidade com base na avaliao e nos pesos da Tabela 7,
teremos o seguinte resultado:
Critic.=55+43+15+11+33+22+25=66
Podemos transformar o resultado em um ndice e, para tal, calculamos todos
os pontos disponveis em criticidade, ou seja, o mais crtico possvel seria:
Critic.Mx.=55+43+45+31+33+42+45=97
Ento podemos considerar como ndice de criticidade:
Ic =
(Critic.)
(Critic.Mx)
x 100% =
Resultando para o nosso caso:
Ic = 66 x 100% = 68%
97
A empresa que est definindo a forma de decidir a criticidade, dever
ainda ter uma rvore de deciso, servindo como exemplo o fluxograma da
Figura 13.
Inico
Ic<50%
?
Sim
Aplicar somente a
manuteno corretiva
Sim
Aplicar manuteno
preventiva
No
Ic<90%
?
No
Aplicar todas as tcnicas de
manutenao da empresa
Figura 13 - rvore de deciso para criticidade

Fonte: Autor
41
42
AUTOMAO INDUSTRIAL
Headcount
Headcount um termo
ingls que significa nmero de funcionrios e
comumente utilizado nas
empresas quando necessrio referir-se ao quadro
de pessoal ou quantidade
de funcionrios em funes
especficas.
Podemos ainda usar a lei de Pareto, que diz que 80% das consequncias
advm de 20% das causas, ou seja, 20% dos equipamentos analisados com os
critrios de criticidade so responsveis por 80% dos problemas e perdas da
fbrica. Ento, ao atuar sobre os 20% dos equipamentos avaliados como os mais
crticos, resolveremos a maior parte dos problemas da fbrica. Poderemos aplicar
a manuteno preventiva em 20% do total de equipamentos, comeando do
mais crtico para o menos crtico, e ainda verificar, desses 20%, qual o valor gasto
em manuteno preventiva e aplicar a manuteno preditiva nos 20% mais caros,
com o objetivo de reduzir os custos da preventiva.
Acabamos de dar dois exemplos de como utilizar o ndice de criticidade, mas,
na prtica, sabemos que cada empresa deve criar seu modelo.
3.4.2. Periodicidade
A periodicidade o intervalo de tempo em que as manutenes sero
executadas; no caso das manutenes preventiva e preditiva, esta uma
definio de planejamento que interfere no intervalo em que essas atividades
sero executadas, sejam interveno de preventiva ou medies de preditiva.
A periodicidade deve ser modificada sempre que for necessrio. Para o caso
de manuteno preventiva, se houver uma falha de um item antes da troca
programada, essa periodicidade dever ser analisada e alterada se necessrio,
para que no ocorra essa manuteno corretiva novamente. Para o caso da
manuteno preditiva, se for encontrada uma medio muito discrepante em
relao ltima medio realizada, quer dizer que o intervalo est muito grande
e que as medies devero ter o intervalo reduzido, para que no ocorra uma
manuteno corretiva antes que seja detectada e programada uma manuteno
oriunda das medies da manuteno preditiva.
Essas constataes devem ser consideradas para itens de mesma aplicao e
condies de uso, como, por exemplo, um redutor de uma esteira em uma linha que
seria inspecionado e falhou antes; se for decidido reduzir o intervalo de inspeo,
os redutores das demais linhas aplicados em esteiras semelhantes devero ter a
mesma reduo no intervalo de inspeo, a no ser que se constate um problema
de qualidade no item que falhou ou algo muito especfico da sua aplicao.
FIQUE
ALERTA
Periodicidade utilizada normalmente para especificar

um intervalo de tempo, citando como exemplo mensal,
semestral, trimestral, etc. Algumas empresas podem chamar
essa condio de frequncia, significando na prtica a
mesma coisa. Fisicamente, frequncia o inverso do
tempo (F=1T); ento quando nos referimos a aumentar a
frequncia de medio, estamos reduzindo a periodicidade.
3 Plano de manuteno
3.4.3. Custos/material
As manutenes preventivas programadas devem ser compatveis com o
oramento destinado a elas, assim como o custo de manuteno preditiva. Esse fator
influencia muito na gama de equipamentos que sero contemplados ou no pelos
programas de manuteno preventiva, pois se na etapa de definio da criticidade
forem apontados muitos equipamentos como crticos, ocorrer o seguinte:
ou a empresa aumentar o valor destinado manuteno preventiva (o que

normalmente no ocorre);
ou
o gestor de manuteno dever criar um critrio para alocao dos

recursos financeiros que reflitam um melhor resultado para a empresa.
Esses resultados podero ser medidos pelos indicadores mostrados no item 3.2
Indicadores de desempenho da manuteno. Esses mesmos indicadores serviro
para justificar o aumento dos recursos financeiros destinados manuteno
preventiva, pois provaro que trazem retorno para a empresa da a importncia
da correta utilizao desses recursos.
3.4.4. Programao
Todos os itens descritos servem para chegar etapa de programao da
manuteno que ser realizada pela equipe de gesto da manuteno, podendo
tambm ser chamada de PCM (Planejamento e Controle da Manuteno), que a
equipe de planejamento e controle da manuteno.
VOC
SABIA?
O plano de manuteno leva em considerao tudo o

que foi comentado/somado equipe disponvel para a
execuo, tambm conhecida como headcount7.
Dependendo do tamanho da empresa, a programao das manutenes

uma atividade bastante complexa que necessita de softwares que auxiliam essa
atividade. Mesmo assim, a experincia do programador fundamental para
um bom trabalho, pois a programao deve refletir na prtica uma estabilidade
maior do maquinrio de produo e uma utilizao mais eficaz dos recursos de
manuteno, sejam esses financeiros ou de mo de obra.
Veremos como uma programao de manuteno funcionaria na prtica.
Utilizaremos como exemplo duas manutenes mostradas na Tabela 8, a seguir.
43
44
AUTOMAO INDUSTRIAL
Tabela 8: Parte de um plano de manuteno

MQUINA SUB DESCRIO
CONJUNTO
AO
TEMPO DE PERODO
EXECUO
HH
DIAS
EXEC.
Esteira
de
envase
Roletes
Verificar se todos
os rolamentos
Troca do 5
rolamento
6301 -2Z
Quinzenal
12,27
Esteira
de
envase
Roletes
Verificar rolamento
trancado ou
com rudo
Troca do 5
rolamento
6301 -2Z
Quinzenal
12,27
Fonte: Autor
Essas duas manutenes preventivas sero inseridas de programa de

manuteno de um dos tcnicos de manuteno preventiva, como mostra o
Quadro 1 a seguir.
9/7
2 Feira
10/7
3 Feira
11/7
4 Feira
12/7
5 Feira
1
13/7
14/7
6 Feira
Sbado
2
3
ITEM
MQUINA
SUB CONJUNTO
DESCRIO
AO
Esteira de
envase
Roletes
Verificar se todos os
rolamentos
Troca do
rolamento
6301-2Z
Esteira de
envase
Roletes
Verificar rolamento
trancando ou com rudo
Troca do
rolamento
6301-2Z
3
4
5
Quadro 1 - Exemplo de manuteno programada
Fonte: Autor
A Tabela 8 e o Quadro 1 representam, apenas, uma amostra do plano de

manuteno e da ordem de manuteno de uma empresa, pois ambos so muito
mais complexos na prtica, e compreendem todos os equipamentos e todos os
dias da semana, respectivamente.
3.5. Software de apoio

Existem inmeros softwares para auxiliar na gesto da manuteno. Na
maior parte dos casos, os software atendem aos pontos que listaremos como
importantes. Utilizaremos, como exemplo, um dos softwares mais empregados
na indstria, o SAP.
3 Plano de manuteno
VOC
SABIA?
SAP uma empresa alem e significa systems, applications

and products in data processing, ou seja, sistemas,
aplicativos e produtos em processamento de dados.
A SAP um dos principais fornecedores mundiais de
software de ERP (Enterprise Resource Planning, que significa
Planejamento de Recursos Empresariais).
Os sistemas de ERP integram as mais diferentes reas de uma empresa,

controlando estoques, vendas, compras, produo e manuteno. O SAP
tem um mdulo do seu ERP especfico para manuteno, que nosso objeto
de estudo. Esse mdulo o PM, do ingls Plant Maintenance, que significa
Manuteno da Planta.
Estudaremos sucintamente algumas funes desse ERP, que sero anlogas a
outros ERPs de mercado (Wikipedia, 2012C):
cadastramento;
criao de nota de manuteno;
criao de ordens de manuteno (OM);
confirmao de OM.
3.5.1. Cadastramento
A Figura 14 apresenta a pgina de cadastro de equipamento, que o incio do
processo de programao e criao de um plano de manuteno. No detalhamos
os elementos dessa tela, apenas observamos as principais funes. Note que alm
da aba de Dados Gerais, que est em evidncia, temos que preencher as abas
Localizao, Organizao, Dados adicionais 1 e Garantia.
Figura 14 - Pgina de cadastro de equipamento

Fonte: Autor
45
46
AUTOMAO INDUSTRIAL
Defeito
Ocorrncias nos equipamentos que no impedem

seu funcionamento, todavia
podem, a curto ou longo
prazo, acarretar sua indisponibilidade.
3.5.2. Criao de nota de manuteno

A nota de manuteno o primeiro passo para a execuo de uma manuteno
e pode ser criada manualmente (por exemplo, o operador do equipamento
identificou uma avaria e requisitou o conserto) ou automaticamente por meio de
uma manuteno preventiva j programada.
Assim como no exemplo anterior, a Figura 15 ilustra o ambiente em que uma
nota de manuteno criada manualmente.
Figura 15 - Pgina de abertura de nota de manuteno

Fonte: Autor
Uma das principais informaes que a nota de manuteno contm a

prioridade do servio, que normalmente obedece a seguinte regra:
Emergencial: o atendimento deve ser imediato, pois a produo parou ou h

condio insegura de trabalho.
Urgncia:
o atendimento deve ser o mais breve possvel, antes de se

tornar uma emergncia. o caso de a produo ser reduzida ou estar
ameaada de parar em pouco tempo ou, ainda, o perigo de ocorrer
condio insegura de trabalho.
Necessria: o atendimento pode ser adiado por alguns dias, porm no deve
ser adiado mais que uma semana.
Rotineira: o atendimento pode ser adiado por algumas semanas, mas no

deve ser omitido.
Prorrogvel: o atendimento pode ser adiado para o momento em que existam

recursos disponveis e no interfira na produo e nem no atendimento das
prioridades anteriores. o caso de melhoria esttica da instalao ou defeito8
em equipamento alheio produo.
3 Plano de manuteno
3.5.3. Criao de ordens de manuteno - OM

Toda a atividade de manuteno deve ser realizada mediante uma OM ou
ordem de servio (OS), que criada pelo setor de manuteno a partir de uma
nota de manuteno ou de uma manuteno programada. Essa tela mostrada
na Figura 16.
Figura 16 - Pgina de abertura de OM

Fonte: Autor
3.5.4. Confirmao de OM
Toda a OM criada dever ser confirmada aps a realizao da manuteno com
as informaes do que aconteceu durante a atividade e o resultado final. Essas
informaes serviro como histrico para atividades futuras e devero ter todas as
informaes relevantes manuteno executada, como durao do servio, material
utilizado e tcnico executor. A Figura 17 mostra um modelo desse tipo de tela.
Figura 17 - Pgina de confirmao de OM

Fonte: Autor
47
48
AUTOMAO INDUSTRIAL
3.6. Efetividade da manuteno

A anlise da efetividade da manuteno fundamental para garantir que o
que foi planejado tenha sido realmente executado. Para tal, se no houve recursos
para avaliar 100% das OMs finalizadas, pode-se optar por uma amostragem dessas
ordens. muito importante que a equipe de manuteno no abra mo dessa
avaliao, pois ela d credibilidade ao sistema de manuteno.
Como sugesto de estratgia, pode-se auditar 100% das falhas reincidentes e
um percentual compatvel com a equipe disponvel. Nessa auditoria, importante
avaliar a execuo do trabalho quanto qualidade, segurana, organizao,
agilidade e meio ambiente. Agora, para os casos em que houver uma falha depois
da execuo da ordem, deve ser considerada uma falha grave pelo setor de
manuteno e deve ser tratada urgentemente, pois invalida os benefcios gerados
pelas manutenes preventiva e preditiva. Essas constataes poderiam virar
tambm um indicador de desempenho do setor de manuteno que incentivaria
a busca da melhoria contnua.
3.7. Gesto do plano de manuteno

O que fundamental gerir em relao ao plano de manuteno? Recursos
e execuo. Os recursos podem ser divididos em financeiros, tcnicos
(ferramental e equipamentos de medio/manuteno), materiais e humanos
(quantidade e qualidade das pessoas). Precisa-se avaliar se a quantidade de
pessoas e o conhecimento que elas possuem so compatveis com o plano a
ser executado, ou ainda se o resultado dessa equipe ficou condizente com o
que foi planejado (no caso de execuo). preciso saber se o capital planejado
para executar a manuteno foi suficiente e corretamente gasto e, ainda, se
todas a peas necessrias para execuo das preventivas e corretivas estavam
disponveis, se o ferramental necessrio foi encontrado de forma adequada e,
para as preditivas, se os equipamento de medio, caso necessrio, estavam
disponveis. Para uma grande empresa, invivel controlar essa quantidade
de informaes sem um bom software.
Para gerir todo esse plano, que bem complexo, a maior parte das grandes
empresas tem, alm de um bom software, um setor ou uma estrutura de
pessoas que compe o PCM(Planejamento e Controle de Manuteno). Esses
profissionais apoiam o gestor de manuteno na criao e no controle desse
plano de manuteno, gerando e analisando os indicadores pertinentes rea de
manuteno normalmente so tcnicos de manuteno com muita experincia
e habilidades administrativas. Esses profissionais promovem as condies
necessrias para que as OMs sejam cumpridas, como disponibilizar o material que
ser necessrio.
3 Plano de manuteno
Recapitulando
Neste captulo, apresentamos os tipos de manuteno e a importncia
da aplicao de cada um desses tipos no ambiente fabril. Analisamos seus
indicadores, por meio de levantamentos, como cadastro, histricos e manuais
das mquinas, equipamentos e dispositivos, os pontos crticos, sua periodicidade,
os custos e a programao da manuteno por meio de softwares como SAP.
Aprendemos, tambm, que o SAP permite gerar ordens de manuteno aos
diversos setores para a eficiente implantao da gesto de manuteno.
49
Gesto do setor de manuteno
4
O correto dimensionamento do nmero de funcionrios na rea de manuteno, assim
como em outras reas, fundamental para evitar desperdcios. Porm, a falta de colaboradores
nesse setor ou a distribuio incorreta entre os setores e diferentes horrios pode causar
efeitos drsticos no resultado de uma unidade produtiva, pois so profissionais especializados
e, normalmente, no esto em grande nmero nas empresas. Por isso, ao se estruturar uma
rea de manuteno, extremamente importante o correto dimensionamento do headcount
de manuteno; quando as empresas pensam nisso, normalmente elas avaliam somente a
manuteno corretiva e esquecem as demais e, no momento do planejamento e da execuo
das manutenes, acabam deixando de lado a preventiva e a preditiva com a justificativa de
que so manutenes no planejadas.
VOC
SABIA?
Os indicadores de desempenho da rea de produo e do setor de

manuteno so importantes para comprovar os benefcios das
manutenes planejadas e justificar o aumento ou a reduo dos
recursos para aumentar a produtividade.
4.1 Headcount
Vamos montar um planejamento de headcount para a nossa linha em questo, considerando
que comearemos com um headcount abaixo da necessidade e mediremos os resultados para
decidir uma alterao futura, pois projetar um headcount com base em histrico de manuteno
mais simples.
Uma vez terminado o plano de manuteno, calculou-se que so necessrias 850 horas de
trabalho de uma pessoa por ms para atender somente o plano de manuteno preventiva e
preditiva compatvel com o oramento disponvel.
Um colaborador trabalha normalmente 44 horas semanais ou, em mdia, 198 horas/ms.
Ento, para atender ao plano de manuteno seria necessrio fazer o seguinte clculo: 850/198
= 4,3 pessoas. Para o nosso caso, utilizaremos tcnicos mecatrnicos que sero chamados
tcnicos de manuteno, e no ser necessrio separ-los por especialidade (por exemplo,
mecnico e eletrnico).
52
AUTOMAO INDUSTRIAL
Para atender s manutenes corretivas, vamos solicitar aos fabricantes

das mquinas os provveis MTBFs e MTTRs para que possamos calcular
quantas horas de trabalho de uma pessoa sero necessrias para manter as
mquinas em operao. Como sempre mais caro desligar um colaborador
do que contratar, vamos contratar o mnimo possvel e utilizar a equipe
de manuteno preventiva para corretiva. Suponhamos que, ao final
dos clculos, chegou-se a 500 horas de trabalho de uma pessoa; ento,
precisaremos de 500/198 = 2,52. O total calculado ficou em 2,52 + 4,3 =
6,82 pessoas, sobre as quais a empresa decidir conforme sua estratgia. Ela
pode comear com 3 pessoas (1 por turno se for 3) e ir agregando equipe
de preventiva, provando a real necessidade por meio dos indicadores, ou,
ainda, contratar 6 pessoas para garantir todo o cumprimento das estimativas.
4.2. Oramento de despesas e investimento

O setor de manuteno utiliza dois tipos de recursos financeiros: o de despesas
e o de investimento. Cabe mencionar que todo o recurso financeiro que foi
planejado, mas no utilizado, deixou de ser investido em algo e, portanto, gerou
desperdcio de recursos; se foi gasto alm do que foi planejado, provavelmente
porque a empresa no gerou o lucro mximo possvel; ento, o ideal sempre
acertar o plano financeiro. Como exemplo, vamos montar um plano de despesas
e de fluxo de execuo conforme a Tabela 9. Antes, porm, precisamos entender
o que significam as colunas dessa tabela:
ms: o perodo planejado ou medido do ano em anlise;

planejado:
o valor estimado para o perodo. Por exemplo, para o ms

de abril, foi planejada uma despesa total de R$ 400.000,00. Note que o
planejador no considerou variao no fluxo de gastos, colocando sempre o
mesmo valor mensal; ao final, vamos analisar o impacto disso para a empresa;
realizado: o valor efetivamente gasto pela empresa no perodo mencionado.

Por exemplo, no ms de maro, foi gasto R$ 100.000,00, gerando um erro de R$
300.000,00 somente neste ms, j que o planejado era um gasto de R$ 400.000,00;
acumulado
planejado: o que efetivamente importa para o setor

financeiro da empresa; o que deveria ser gasto at o perodo em
anlise e a soma dos valores planejados at o perodo em anlise. Por
exemplo, em dezembro, teremos nesta coluna o valor de R$ 4.800.000,00
que seria o valor total gasto no ano;
acumulado realizado: a coluna em que so somados os valores realizados.

Por exemplo, em maio teremos R$ 350.000,00 gastos, quando o planejado
at este perodo seria de R$ 2.000.000,00.
4 Gesto do setor de manuteno
erro
acumulado: a diferena entre o acumulado planejado e o

acumulado realizado; o que realmente interessa ao setor financeiro
da empresa; note que em maio j se tem um erro de R$ 1.650.000,00
que deveria ter sido gasto, e no foi.
Tabela 9: Fluxo de despesas planejado X realizado
MS PLANEJADO REALIZADO
ACUMULADO
PLANEJADO
ACUMULADO
REALIZADO
ERRO ACUMULADO
Jan
Fev
Mar
R$ 400.000,00
R$ 400.000,00
R$ 400.000,00
R$ 25.000,00
R$ 25.000,00
R$ 100.000,00
R$ 400.000,00
R$ 800.000,00
R$ 1.200.000,00
R$ 25.000,00
R$ 50.000,00
R$ 150.000,00
- R$ 375.000,00
- R$750.000,00
- R$ 1.050.000,00
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
R$ 400.000,00
R$ 400.000,00
R$ 400.000,00
R$ 400.000,00
R$ 400.000,00
R$ 400.000,00
R$ 400.000,00
R$ 100.000,00
R$ 100.000,00
R$ 200.000,00
R$ 600.000,00
R$ 800.000,00
R$ 800.000,00
R$ 1.000.000,00
R$ 1.600.000,00
R$ 2.000.000,00
R$ 2.400.000,00
R$ 2.800.000,00
R$ 3.200.000,00
R$ 3.600,000,00
R$ 4.000.000,00
R$ 250.000,00
R$ 350.000,00
R$ 550.000,00
R$ 1.150.000,00
R$ 1.950.000,00
R$ 2.750,000,00
- R$ 1.350.000,00
- R$ 1.650.000,00
- R$ 1.850.000,00
- R$ 1.650.000,00
- R$ 1.250.000,00
- R$ 850.000,00
- R$ 250.000,00
Nov
Dez
R$ 400.000,00
R$ 400.000,00
R$ 800.000,00
R$ 250.000,00
R$ 4.400.000,00
R$ 4.800.000,00
R$ 3.750,000,00
R$ 4.550.000,00
R$ 4.800.000,00
- R$ 150.000,00
R$
Fonte: Autor
Vamos exemplificar o impacto do mostrado na Tabela 9 para uma empresa. O

planejador do fluxo financeiro de despesas no considerou que a maior retirada de
materiais do almoxarifado se d no segundo semestre do ano quando a empresa
vende menos e executa mais manutenes preventivas e corretivas. O setor
financeiro, ao receber o planejamento financeiro do ano mostrado na Tabela 9,
em novembro do ano anterior, optou por no fazer qualquer operao financeira
(investimentos para gerar algum tipo de retorno) com o valor planejado para
despesas de manuteno.
Uma vez passado todo o perodo apresentado na Tabela 9, em fevereiro do
ano seguinte, o setor financeiro realizou uma anlise do fluxo financeiro do setor
de manuteno, complementando os dados da Tabela 9 e concluiu que:
em janeiro, em vez de disponibilizar os R$ 400.000,00, a empresa poderia ter

investido R$ 375.000,00 em um rendimento de 1% ao ms e ter lucrado R$
3.750,00;
em fevereiro, em vez de disponibilizar mais R$ 400.000,00, a empresa poderia

ter investido R$ 750.000,00 em um rendimento de 1% ao ms e ter lucrado
R$ 7.500,00;
mantendo essa analise, o setor financeiro chegou a concluso de que deixou

de ganhar R$ 110.250,00 por uma falha no planejamento.
Ento, note o quanto importante um correto planejamento financeiro para
uma empresa. Vamos explicar nos itens a seguir a aplicao e as diferenas do
capital planejado para despesas e o para investimento.
53
54
AUTOMAO INDUSTRIAL
4.2.1. Despesas
Vamos entender um pouco sobre conceito de ativos de uma empresa.
Ativos so os bens de uma empresa, como prdios, mquinas, mesas, carros,
etc. Esses ativos vo perdendo o valor ao longo do tempo (assim como um carro
normal), e essa perda chamada de depreciao do ativo. As empresas podem
utilizar esse valor da depreciao para ser abatido do seu imposto de renda, por
exemplo: uma empresa compra uma mquina no valor de R$ 1.200.000,00 e, aps
um ano, consegue vender a mquina por R$ 1.000.000,00, ou seja, depreciou R$
200.000,00, e uma parte desse valor pode ser abatido do imposto de renda que a
empresa deve pagar.
Uma vez entendido o conceito de ativo, despesa tudo aquilo que no
gasto na aquisio de um ativo ou no aumento do valor original desse
ativo. Compra de cadeiras no despesa, mas a troca do forro delas , pois
no foi aumentado o valor original da cadeira e tambm no foi comprada
uma nova. Troca de um rolamento de uma mquina: a mquina um
ativo, mas a troca do rolamento no aumentou seu valor inicial. Agora, se
instalarmos uma plataforma para auxiliar o operador em alguma operao
de abastecimento, essa plataforma mudar o valor original da mquina,
ento ser um investimento.
VOC
SABIA?
Normalmente, tudo o que retirado do almoxarifado

para manuteno ou limpeza dos ativos, no mudando o
seu valor inicial; por isso, so despesas.
As despesas de manuteno fazem parte do custo de um produto acabado

para a empresa, conhecido como custo de produo, e determinado pela soma
dos custos de:
Mo de obra operacional;
Matria-prima;
Manuteno;
Insumos operacionais.
Dentro do custo de produo (CP) desejvel que a manuteno contribua
com a menor parcela possvel. Considera-se tima uma participao entre 8 e 12%,
conforme verificamos na Figura 18. Lamentavelmente, nas empresas brasileiras, o
custo da manuteno em geral fica acima dos 12%, chegando algumas ao ndice
de 24% (Simonsen, 2004).
mo de obra
matria-prima
insumos
6 a 12%
manuteno
Figura 18 - Diviso dos custos de produo

Fonte: Apostila SENAISP
4.2.2. Investimento
Investimento toda aquisio que a empresa faz de um bem ou de algo
que aumentar o valor de seu ativo. Em se tratando da rea de manuteno, a
aquisio de uma mquina de solda um investimento, mas os eletrodos no;
podemos, ento tirar da uma definio de consumo; algo que consumido em
menos de um ano tambm no ativo.
VOC
SABIA?
Para a empresa, quanto mais dinheiro gasto for classificado

como investimento, menos ser pago de imposto de
renda, o que interessante para empresa. Por exemplo,
se a proteo galvanizada de um maquinrio que est
corroda for trocada por ao inox, essa manuteno poder
ser classificada como investimento, pois aumenta o valor
inicial do ativo, que era protegido por chapa galvanizada.
4.3. Programas de gesto da manuteno

Devido a toda complexidade envolvida no setor de manuteno, foram criadas
ou adaptadas algumas padronizaes de formas de gesto que discutiremos a
seguir. So elas:
MASP (metodologia de anlise e soluo de problemas);

TPM (manuteno produtiva total);
RCM (manuteno centrada na confiabilidade).
55
56
AUTOMAO INDUSTRIAL
PDCA
O PDCA uma ferramenta

de melhoria contnua que
aplicada para resolver problemas graves de empresas
e ainda deix-las em fluxo
de acompanhamento e evoluo. PDCA vem do ingls
plan do check action
e significa as etapas de
planejamento execuo
verificao ao.
10
4.3.1. MASP
MASP significa metodologia de anlise e soluo de problemas e trata-se de um
grupo de tcnicas organizadas para melhor tratar qualquer tipo de problema, servindo
perfeitamente manuteno. Abordaremos algumas das tcnicas utilizadas, e que
juntas, levaro resoluo de problemas comuns manuteno.
Para a implantao das tcnicas, importante que a empresa crie equipes de
trabalho constitudas por profissionais de diferentes reas e diferentes habilidades para
formarem as chamadas equipes multidisciplinares, como mostrado na Figura 19.
Melhoria contnua
Melhoria contnua um
conceito que coloca problemas graves em constante
observao e evoluo para
que sejam minimizados
cada vez mais, fundamentado no conceito de que no
existe nada que no possa
ser melhorado.
MASP
Figura 19 - Equipes multidiciplinares e o MASP

Fonte: Grupo Ferroeste, 2012
Para essas equipes, sero entregues problemas a serem solucionados.

Suponhamos que temos uma mquina com 60% de OEE e que vamos montar
uma equipe multidisciplinar para resolver esse problema, poderemos utilizar
um funcionrio da rea de qualidade, produo, manuteno, almoxarifado de
matria-prima e at mesmo fornecedores de matria-prima.
Essa equipe ser responsvel por executar as tcnicas do MASP e, para isso,
dever estar treinada, pois seus conhecimentos se complementaro, e o mais
importante que, ao final, sero dividas entre o grupo as aes que solucionaro
o problema.
O fluxo que abordaremos est apresentado na Figura 20 e tambm conhecido
como PDCA9, que uma ferramenta de melhoria contnua10.
1 - IDENTIFICAO
2 - OBSERVAO
3 - ANLISE
4 - PLANO DE AO
5 - AO
6 - VERIFICAO
NO
PROBLEMA
SOLUCIONADO?
SIM
7 - PADRONIZAO
8 - CONCLUSO
Figura 20 - Fluxo do MASP
Fonte: Rigoni, 2010
Ento, agora vamos ferramentar o MASP, ou seja, explicaremos as formas de

efetuar os 8 passos mostrados na Figura 20.
Passo 1: Identificao
A identificao do problema pode ser realizada por meio dos indicadores de
desempenho, em que podemos utilizar os 60% de OEE em uma das mquinas da linha
de envase. Aproveitando que existe o OEE na linha, foi identificado que desses 40%
de perda, 30% esto relacionados disponibilidade, sendo o equipamento rolhador o
objeto de estudo.
Passo 2: Observao
Devemos, agora, observar para identificar o que compe esses 30% de
problemas e, preferencialmente, medir. Explicaremos como proceder para o caso
de ser possvel a medio e para o caso de no se ter essa possibilidade.
57
Tabela 10: Causas de retrabalho

ITEM
1
2
3
4
5
6
7
DESCRIO DA FALHA
Esteira desarmou motor
Rolhador desarmou o motor
Ajuste do torque
Rolha trancada
Rolhador no desce
Rolamento do rolhador trancado
Rolhador no espulsa a grf
HORAS
7,76
5,88
3,06
2,82
1,41
1,41
1,18
Total: 23,52
%
33%
25%
13%
12%
6%
6%
5%
100%
Fonte: Autor
Representando graficamente, tem-se o Pareto da Figura 21.

100%
100%
80%
71%
60%
83%
89%
95%
58%
40%
Rolhador no espulsa a grf
Rolamento do rolhador
trancado
0%
Rolhador no desce
33%
20%
Rolha trancada
O brainstorming uma
atividade em que pessoas de diferentes reas de
conhecimento renem-se
para expor suas ideias ou
opinies de forma livre e
sem crticas, mas com um
objetivo em comum. Uma
dessas pessoas deve ser a
mediadora e registrar todas
as ideias; nesse momento
no se discute se as ideias
apontadas so pertinentes
ou no, isto ser realizado
aps o brainstorming.
Caso seja possvel fazer a medio, os operadores dos trs turnos da mquina
devem ser instrudos a registrar todas as causas de paradas e a sua durao
durante quatro dias, resultando no resumo da Tabela 10.
Ajuste do toque
brainstorming
Rolhador desarmou o
motor
11
AUTOMAO INDUSTRIAL
Esteira desarmou motor
58
Figura 21 - Pareto do exemplo

Fonte: Autor
Esse Pareto nos mostra o caminho a ser percorrido para resolver 100% dos
problemas. Note que se resolvermos apenas a primeira causa, teremos 33% dos
problemas resolvidos, e, se formos at a quarta causa, resolveremos 83% dos
problemas; e essa a nossa opo, por se tratarem dos problemas mais relevantes.
Porm, se no for possvel fazer a medio, devemos juntar a equipe multidisciplinar
responsvel pela soluo do problema e fazer uma seo de brainstorming11, mas,
para isso, importante que todos conheam as classes de causas que podem estar
ligadas ao problema. Ento, deve-se explicar o diagrama de Ishikawa ou espinha de
peixe tambm conhecido como diagrama de causa e efeito da Figura 22.
Grupo de causas
Mtodo
Mquina
Medida
Efeito
Meio ambiente
Mo de obra
Material
Figura 22 - Espinha de peixe

Fonte: Djair, 2009
No diagrama espinha de peixe, o problema identificado como o efeito

(cabea do peixe). As espinhas do peixe correspondem as causas geradoras do
problema identificado que, nesse caso, so separadas em seis classes.
mo de obra: so as causas provenientes do pessoal envolvido no processo

em que o problema se encontra. Por exemplo, a execuo de operao
diferente do especificado em procedimento;
material: est ligada matria-prima utilizada no processo;

mtodo: o mtodo de operao est errado e dever ser alterado;
mquina: tudo que est ligado s mquinas encarregadas das operaes
relacionadas ao problema em anlise;
medida: causas ligadas aos sistemas de medio, sendo instrumentao de

processo ou de medio no produto.
meio ambiente: tudo que est ligado ao ambiente, podendo ser vibrao,
temperatura, umidade, etc.
Uma vez explicado esse processo equipe, os profissionais sabero
apontar as causas ligadas s seis classes explicadas, e no somente a uma ou
duas, como seria o normal. Ento, o mediador do brainstorming explicar o
objetivo da atividade e a regras, e as pessoas comearo a apontar as causas
das paradas do equipamento.
59
60
12
AUTOMAO INDUSTRIAL
rel trmico
O rel trmico um componente eltrico em que se

pode ajustar o valor mximo
da corrente eltrica que
uma carga (por exemplo
o motor eltrico) poder
atingir antes de desarmar,
impedindo que o motor seja
danificado.
Aps o final da sesso de brainstorming, o mediador poder listar todas as

causas em um quadro e a equipe realizar a avaliao conforme a matriz GUT
(gravidade, urgncia e tendncia), em que todos podero votar em relao s
causas, considerando a pontuao mostrada no Quadro 2.
GRAVIDADE
URGNCIA
TENDNCIA
extremamente grave
precisa de ao
imediata
...ir piorar
rapidamente
muito grave
urgente
...ir piorar em pouco

tempo
grave
o mais rpido possvel ...ir piorar
pouco grave
pouco urgente
...ir piorar a longo

prazo
sem gravidade
pode esperar
... no ir mudar
PONTOS
Quadro 2 - Pontuao da matriz GUT

Fonte: Autor
A partir das pontuaes, ser decidido quais causas sero tratadas.

Na fase da anlise sero decididas quais as aes a serem adotadas para
eliminar as causas. Para cada causa que se decidiu tratar, ser realizada uma sesso
de brainstorming para gerar aes que eliminaro a causa. Vamos exemplificar o
tratamento da 1 causa listada na Tabela 10.
A primeira causa Esteira desarmou motor, que nos indica que o motor
eltrico apresentou sobrecarga e desarmou. Sabendo dessa causa, a equipe
multidisciplinar realizou um brainstorming para levantar as aes que faro o rel
trmico12 do motor parar de desarmar, gerando as aes da Tabela 11.
Tabela 11: Aes para eliminar o desarme do motor
ITEM
1
AO
Verificar o sistema de lubrificao de esteira
Verificar rolamentos da esteira
Medir corrente do motor

Verificar o redutor
4
5
6
Verificar a folga da esteira
7
8
Verificar se as guias laterais da esteira no esto muito apertadas
Limpar o transporte
Verificar se as guias inferiores da esteira

Redimensionar o motor
10
Aumentar o limite da corrente eltrica

Fonte: Autor
10
Verificar
rolamentos
da esteira
Medir corrente
do motor
Verificar o redutor
Verificar a folga
da esteira
Limpar o
transporte
Verificar se guias
laterais da esteira
no esto
muito apertadas
Verificar guias
inferiores
da esteira
Redimensionar
o motor
10 Aumentar o
limite da
corrente eltrica
Quadro 3 - Matriz de preferncia

Fonte: Autor
SOMA
Aumentar o limite da
corrente eltrica
Verificar guias inferiores

da esteira
Verificar se guias laterais

da esteira no esto
muito apertadas
Verificar o
sistema de
lubrificao
da esteira
Limpar o transporte
Verificar a folga
da esteira
Verificar o redutor
Medir corrente
do motor
DESCRIO
DOS ITENS
Verificar rolamentos
da esteira
ITEM VERTICAL
Verificar o sistema de
lubrificao da esteira
Uma vez que todas as aes foram listadas, a equipe ir decidir o que implementar
bem como a ordem de implementao, com base na matriz de preferncias, que uma
ferramenta que far um exerccio de importncia entre as aes levantadas. O Quadro
3 mostra como ficou o preenchimento da matriz; note que as aes foram copiadas na
horizontal e na vertical, sendo que a diagonal da matriz pintada em amarelo no tem
resposta, pois nesse espao em que as aes se encontram. Ento, vamos percorrer
as aes escritas horizontalmente. Comeando pelo item 1, a pergunta se verificar o
sistema de lubrificao da esteira deve ser executada antes de verificar rolamentos da
esteira. Nesse caso, decidimos que sim; ento, 1 ponto para o item 1 e 0 para o item 2.
E o preenchimento segue sucessivamente at o preenchimento total da matriz. Ao final,
cada item ter uma pontuao que representar a ordem de prioridade e execuo, que
est representada na Tabela 12. Neste caso, a equipe decidiu executar apenas 50% das
aes, para depois avaliar se ir executar os outros 50%.
61
62
AUTOMAO INDUSTRIAL
Tabela 12: Prioridade das aes

ORDEM
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ITEM
6
7
1
4
2
5
3
8
9
10
AO
Limpa o transporte
Verificar se as guias laterais da esteira no esto muito apertadas
Verificar o sistema de lubrificao da esteira
Verificar o redutor
Verificar rolamentos da esteira
Verificar a folga da esteira
Medir corrente do motor
Verificar guias inferiores da esteira
Aumentar o limite da corrente eltrica
SOMA
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Fonte: Autor
Passo 4: Plano de ao
Nesta etapa do plano de ao, a equipe se comprometer a resolver o problema
e dividir os esforos necessrios para tal. Esses planos seguem normalmente
o procedimento 5W2H, que dar uma viso de todos os impactos e recursos
necessrios para a soluo ou minimizao do problema. O 5W2H formado por
abreviaes de palavras em ingls e seus significados esto explicados a seguir:
What O que (portugus): o que ser feito para eliminar ou diminuir a causa,
podendo ser uma ou mais aes para cada causa;
When Quando (portugus): qual o prazo para a realizao da atividade;

Who Quem (portugus): quem ser o responsvel, normalmente um
integrante da equipe multidisciplinar;
Why
Por que (portugus): qual o motivo da realizao da atividade,

podendo ser a prpria causa que esta ao est combatendo;
Where Onde (portugus): local em que ser realizada a atividade;

How Como (portugus): como ser realizada a atividade;
How much Quanto custa (portugus): quanto custar eliminar ou minimizar
a causa.
Na Tabela 13 tem-se o plano preenchido com o que foi mapeado at o momento.
Tabela 13: Plano de aes
POR QUE
O QUE
QUEM QUANDO
ONDE
COMO
QUANTO
CUSTA
Esteira
desarmou
motor
Limpar o
transporte
Joo
10/02/2012
Esteira de
envase
Jato dgua e
Sabo
R$ 300,00
10/02/2012
Esteira de
envase
Medir com
Poka-Yoke
R$ 50,00
Central de
lubrificao
Ver presso e
entupimento
R$ 200,00
Verificar se as guias
Ana
Esteira
laterais da esteira no
desarmou
Continua esto muito apertadas
motor
Esteira
desarmou
motor
Verificar o sistema de Claudia 13/02/2012

POR QUE
O QUE
QUEM QUANDO
Continuao Tabela 13: Plano de aes

Esteira
Limpar o
Joo
10/02/2012
POR QUE transporte
O QUE
QUEM QUANDO
desarmou
motor
10/02/2012
10/02/2012
ONDE
COMO
QUANTO
CUSTA
Esteira de
ONDE
envase
Jato dgua e
COMO
Sabo
R$ 300,00
QUANTO
CUSTA
Esteira
Esteira de
de
envase
envase
Jato
dgua
Medir
com e
Sabo
Poka-Yoke
R$
R$ 300,00
50,00
R$ 50,00
R$ 200,00
Esteira
Esteira
desarmou
desarmou
motor
motor
Limpar
Joo
Verificarose as guias
Ana
transporte
laterais da esteira no
Esteira
Esteira
desarmou
desarmou
motor
motor
Verificar se as guias
Ana
10/02/2012
Verificar
o sistema
de Claudia 13/02/2012
laterais da
esteira no
lubrificao
esteira
esto muito da
apertadas
Esteira de
Central de
envase
lubrificao
Medir com
Ver
presso e
Poka-Yoke
entupimento
Esteira
Esteira
desarmou
desarmou
motor
motor
Verificar oosistema de Paulo

Claudia 13/02/2012
13/02/2012
Verificar
redutor
Centralde
de
Esteira
lubrificao
envase
Ver presso ee R$
R$ 500,00
200,00
Desmontar
entupimento
verificar
peas
Esteira
Esteira
desarmou
desarmou
motor
motor
Verificar o
Verificar
redutor
rolamentos
da
esteira
Paulo
Paulo
13/02/2012
17/02/2012
Esteira
Esteira de
de
envase
envase
Desmontar e R$ 500,00
Retirar esteira R$ 600,00
verificar peas
e verificar
um a um
Esteira
desarmou
motor
Verificar
rolamentos da
esteira
Paulo
Fonte: Autor
17/02/2012
Esteira de
envase
Retirar esteira R$ 600,00

e verificar
um a um
esto muito apertadas
SAIBA
MAIS
O mtodo poka-yoke tambm conhecido como passa ou

no passa; trata-se da criao de duas peas em que uma
montar e outra no montar. Ambas so criadas no limite
dimensional do que ser verificado, dando agilidade para o
teste e confiabilidade.
Passo 5: Ao
Nesta etapa, ocorre a execuo do que foi planejado, e, necessariamente, os
prazos e execues devem ser avaliados por um responsvel, que pode ser um
integrante da equipe, dependendo do grau de autonomia da equipe. Para esse
acompanhamento, dever ser inserida uma coluna no plano de ao, que pode
ser chamada de status, na qual ser colocada a situao de cada ao.
Passo 6: Verificao
Uma vez executadas as aes, ser verificada a sua eficcia, ou seja, se, aps a
execuo, o problema foi resolvido ou suficientemente reduzido. No caso da no
soluo, note no fluxograma da Figura 20 que deveremos recomear o processo,
e, no caso de sucesso, vamos para o passo seguinte.
Passo 7: Padronizao
no momento da padronizao que se criam as sistemticas que garantiro
que o problema no voltar com as mesmas causas, ou seja, as cinco aes
tomadas devero tornar-se peridicas, por exemplo, a limpeza das esteiras dever
ter um mtodo definido de execuo e ser realizada a cada 15 dias. Para as
demais aes, o mesmo dever ocorrer.
63
64
AUTOMAO INDUSTRIAL
Passo 8: Concluso
Nesta etapa de concluso, feita uma reunio de fechamento em que o
MASP e seus resultados so analisados e, quando necessrio, algum mtodo
reformulado.
4.3.2. TPM
O TPM, assim como outras siglas que j vimos, vem do em ingls total productive
maintenance e significa manuteno produtiva total. Essa sigla foi criada no Japo
com o intuito de reduzir a prximo de zero todas a perdas de uma fbrica.
De acordo com os criadores do TPM, uma empresa tem seis grandes perdas,
que so (Ortis, 2004):
perdas por parada acidental: perdas de tempo devido parada inesperada

do equipamento decorrente de quebra e falha durante o regime normal
de produo;
perdas
por set-up e ajustes: perda de tempo existente entre o final da

produo de um produto e o incio da produo do prximo produto,
inclusive os ajustes necessrios para estabilizao do processo;
perdas
por pequenas paradas, ociosidade e operao a vazio: perdas de

produo por pequenas paradas devido a problemas temporrios;
perdas por baixa velocidade: perdas de produo em funo de a mquina

estar trabalhando com velocidade abaixo da projetada;
perdas
por partida da produo: perdas de tempo causadas pelos

procedimentos de partida aps o perodo planejado de inatividade;
perdas por defeito e retrabalho: perdas de produo devido fabricao de

produtos defeituosos descartados ou retrabalho de recuperao.
O TPM constitudo de uma srie de manuais que definem como a maior
parte de uma fbrica deve operar. Para empresas que querem avaliar o seu grau
de atendimento desses procedimentos, existe um comit auditor mundial que
avalia e qualifica a empresa.
A representao clssica do TPM a de uma construo com oito pilares que
apoiam o sistema, como mostra a Figura 23 a seguir. Esses pilares do origem aos
oito manuais.
Segurana e
meio ambiente
reas
administrativa
Manuteno da
qualidade
Controle
inicial
Educao o
treinamento
Melhoria
especfica
Manuteno
planejada
Manuteno
autnoma
TPM
Figura 23 - Pilares do TPM

Fonte: Silva, 2012
Assim como em uma construo, no TPM cada um dos pilares tem uma
responsabilidade, como mostramos a seguir:
manuteno
autnoma: este pilar define as regras para que o pessoal

responsvel pela operao das mquinas comee a se responsabilizar
tambm por sua manuteno, estabelecendo as metas para que esse estgio
seja alcanado;
manuteno planejada: define como as manutenes que so previamente

agendadas devero funcionar, tanto as de interveno quanto as de
medio/inspeo, estabelecendo critrios de prioridade;
melhoria
especfica: quando um item de uma mquina ou etapa de um

processo que precisar ser modificado para no entrar mais em falha ou
aumentar sua produtividade, o pilar de melhoria especfica definir como
essa modificao dever proceder, inclusive auxiliando se realmente o
elemento em anlise que deve ser modificado;
educao e treinamento: para que todos esses pilares sejam implantados

adequadamente, fundamental que a equipe seja treinada e preparada;
para isso, h um pilar especfico, que define como as pessoas sero
preparadas para o TPM;
controle inicial: com o advento da produo em lotes cada vez menores,

as trocas de produtos (ou set-ups) ficam cada vez mais frequentes, sendo
grande fontes de perdas. Para isso, o TPM tem um pilar especfico que
define como minimizar essas perdas e otimizar os tempos de parada
para troca de produtos;
manuteno da qualidade: este pilar define prticas que levaro as empresas

a ter zero defeito e zero retrabalho em seus produtos;
reas
administrativas: as reas administrativas precisam tambm estar

focadas na produo e este pilar ou manual mostra como estas reas devero
funcionar a partir da implantao do TPM;
65
66
AUTOMAO INDUSTRIAL
segurana e meio ambiente: como o prprio nome diz o TPM tambm tem
um pilar para segurana no trabalho e meio ambiente que define as prticas
que devem ser utilizadas em relao a este assunto.
Esses pilares so relacionados entre si, mas, como cada um deles ainda
dividido em fases, essa interdependncia pode variar de fase para fase.
Para exemplificar as fases que compem esses manuais, vamos detalhar o pilar
de manuteno autnoma no Quadro 4 (Suzuki, 1992), explicando cada fase
e mostrando o objetivo. Este pilar o primeiro a iniciar a implantao e o mais
relevante em relao aos conceitos do TPM.
FASE
1 Realizara
limpeza inicial
2 Identificar as
fontes de
contaminao e
lugares
inacessveis
3 Estabelecer
padres de
limpeza e de
inspeo
4 Conduzir a
inspeo geral
do equipamento
5 Realizar a
inspeo feral do
processo
ATIVIDADES
Elimine p e sujeira do corpo principal
do equipamento.
Exponha irregularidade como pequenos
defeitos, fontes de contaminao,
lugares inacessveis e fontes de defeitos
de qualidade.
Elimine itens desnecessrios ou
raramente usados e simplifique o
equipamento.
OBJETIVO
Prevenir deteriorao acelerada atravs
da eliminao de tenso ambiental de
p e sujeira.
Aumentar a qualidade do trabalho de
verificao e de reparo atravs da
eliminao de p e sujeira.
Estabelecer as condies bsicas do
equipamento.
Expor e tratar os defeitos escondidos.
Aumentar
a confiabilidade do
Reduzir o tempo de limpeza atravs da
equipamento intrnseco pela
eliminao das fontes de poeira e sujeira,
preveno da adeso de poeira e de
prevenindo a disperso e melhorando as
sujeira e controlandoos em suas fontes.
partes que so difceis de limpar,
Aumentar a preservao melhorando a
verificar, apertar ou manipular.
limpeza, verificao e lubrificao.
Criar equipamento que no exija
trabalho manual.
Amparar as trs condies bsicas para
Formular os padres de trabalho que
manter o equipamento e prevenir a
ajudem a manter os nveis de limpeza,
deteriorao (limpeza, lubrificao e
lubrificao e de aperto com tempo e
aperto).
esforo mnimo.
Realizar verificao precisa por meio
Melhorar a eficincia do trabalho de
de controles visuais como placas com
verificao pela introduo de controles
nomes dos equipamentos e range de
visuais.
operao correto expostos nos
calibradores.
Melhorar a confiabilidade pela
Fornecer treinamento em tcnicas de
realizao de inspeo geral e inverso
inspeo baseado em manuais de
de deteriorao para cada categoria de
inspeo.
equipamento (porcas, e parafusos,
Conseguir que itens do equipamento
sistemas de impulso, etc).
individual fiquem em condies de
Permitir que qualquer pessoa realize a
apogeu pela sujeio delas inspeo
inspeo de confiabilidade atravs da
geral.
introduo dos controles visuais como
Modificar o equipamento para facilitar a
placas com os nomes dos
inspeo. Fazer uso extensivo de
equipamentos, exibio da
controles visuais.
especificao da correia V, tipo de
lubrificante e quantidade, alcance de
operao correta nos calibradores,
indicadores ON/OFF em vlvulas,
indicadores da direo de rotao, fita
termocrmica, etc.
Melhorar a estabilidade total e a
Fornecer instruo no desempenho do
segurana dos processos atravs da
processo, na operao do processo, e no
operao correra.
ajuste e em mtodos de manipulao
Afiar a preciso da inspeo do
de anomalias para melhorar a
processo pela extenso e melhoria
confiabilidade operacional pelo
dos controles visuais, ex: indicadores
desenvolvimento da competncia
do contedo de tubulaes e a direo
do processo do opreador.
de fluxo.
Prevenir duplicidade e omisses na
Modificar o equipamento para torn-lo
inspeo pela incorporao para
mais fcil de operar.
padres provisrios de limpeza e
inspeo de equipamentos individuais
na inspeo de peridica e padres de
substituio para reas e processos
Conseguir que itens do equipamento

individual fiquem em condies de
apogeu pela sujeio delas inspeo
geral.
Modificar o equipamento para facilitar a
inspeo. Fazer uso extensivo de
controles visuais.
FASE
1
5 Realizara
Realizar a
limpeza
inspeoinicial
feral do
processo
2 Identificar as
fontes de
contaminao e
lugares
inacessveis
ATIVIDADES
Fornecer
Elimine pinstruo
e sujeirano
dodesempenho
corpo principal
do
do equipamento.
processo,
na operao do processo, e no
ajuste
Exponha
irregularidade
pequenos
e em
mtodos decomo
manipulao
defeitos,
fontes
de melhorar
contaminao,
de
anomalias
para
a
lugares inacessveis
e fontespelo
de defeitos
confiabilidade
operacional
de qualidade.
desenvolvimento
da competncia
do
Elimine
itensdo
desnecessrios
processo
opreador. ou
raramente
usados e simplifique
Prevenir
duplicidade
e omissesona
equipamento.
inspeo
pela incorporao para
de limpeza
e da
Reduzir oprovisrios
tempo de limpeza
atravs
padres
inspeo
dedas
equipamentos
individuais
eliminao
fontes de poeira
e sujeira,
na inspeo ade
peridicae emelhorando
padres de as
prevenindo
disperso
substituio
para
reasde
e processos
partes
que so
difceis
limpar,
inteiros.
verificar, apertar ou manipular.
equipamento (porcas, e parafusos,

sistemas de impulso, etc).
Permitir que qualquer pessoa realize a
inspeo de confiabilidade atravs da
introduo dos controles visuais como
placas com os nomes dos
equipamentos, exibio da
especificao da correia V, tipo de
lubrificante e quantidade, alcance de
operao correta nos calibradores,
OBJETIVO
termocrmica, etc.
Prevenir
acelerada
Melhorardeteriorao
a estabilidade
total e a atravs
da
eliminao
tenso ambiental
segurana
dosde
processos
atravs dade
p
e sujeira.
operao
correra.
Aumentar
a qualidade
do trabalho
de
Afiar a preciso
da inspeo
do
processo pela
extenso
e melhoria
verificao
e de
reparo atravs
da
dos controles
ex: indicadores
eliminao
devisuais,
p e sujeira.
do contedoasde
tubulaes
e a direo
Estabelecer
condies
bsicas
do
de fluxo.
equipamento.
Modificar
o equipamento
para torn-lo
Expor
e tratar
os defeitos escondidos.
mais fcil de
operar.
Aumentar
a confiabilidade
do
equipamento intrnseco pela

preveno da adeso de poeira e de
sujeira e controlandoos em suas fontes.
Aumentar a preservao melhorando a
limpeza, verificao e lubrificao.
Alcanar uma manuteno de qualidade
Apontar relacionamento entre o
6 - Manuteno
Criar equipamento que no exija
e segurana pelo estabelecimento de
equipamento e a qualidade e
autnoma
trabalho manual.
procedimentos claros e de padres para
estabelecer um sistema sistema
sistema
Amparar as trs condies bsicas para
manuteno
Formular os padres
deconfivel.
trabalho que
3 Estabelecer
autnoma
de qualidade de manuteno.
manter eo melhorar
equipamento
e prevenir
a
ajudem aos
manter
os nveis de
Revisar
a planta
eo
padres de
Melhorar
procedimentos
delimpeza,
reinicio e
deteriorao
(limpeza,
lubrificao
e
lubrificao
e
de
aperto
com
tempo
e
plano do equipamento.
limpeza e de
reduzir o trabalho no processo.
aperto). a manuteno e o controle
esforo mnimo.
Padronizar
inspeo
Estabelecer
um sistema se autogesto
Realizar
verificao
por meio
para
Melhorar
eficincia
do trabalho de
do
equipamento
de precisa
transporte,
fluxoado
local de trabalho,
de controles
visuais
como placas com
verificao pelaferramentas,
introduo processos
de controles
peas
de reserva,
ferramentas,
sobressalentes,
de
nomes
dos
e range
de
visuais. produtos finais, informao, etc.
processo
noequipamentos
trabalho, produtos
finais,
trabalho,
operao
correto
expostos
nos
informao,
passagens,
equipamento
calibradores.
de limpeza, e assim por diante, e
confiabilidade
Melhorar acontroles
Fornecer treinamento em tcnicas de
introduzir
visuaispela
para tudo
4 Conduzir a
realizao
de
inspeo geral e inverso
inspeo
baseado
em
manuais
de
na
rea
de
trabalho.
inspeo geral
de deteriorao para cada categoria de
inspeo.
do equipamento
Melhorar atividades
as
Analisar
as informaes
vrias
equipamento
(porcas, e de
parafusos,
7 - Gesto
Conseguir
que itens edopadronizar
equipamento
melhorias
linhaem
com
as polticas
maneiras
para
melhorar
o equipamento
sistemas de
impulso,
etc).
autnoma
individual em
fiquem
condies
de da
planta
comsujeio
seus objetivos,
reduzir
aumentar
a confiabilidade,
segurana,
Permitir que
qualquer pessoa
realize a
apogeue pela
delas einspeo
custos
manutenibilidade,
qualidade
e
inspeo de confiabilidade
atravs
da
geral. atravs da eliminao do
do local de trabalho.
operabilidade.
introduo
dos controles visuais como
desperdcio
Modificar o equipamento
para facilitar a
Padronizar
dos
Melhorar
equipamento
mantendo
os
placas comas
osmelhoria
nomes dos
inspeo. oFazer
uso extensivo
de
equipamentos
e
estender
registros
de
manuteno
precisos
equipamentos,
exibio
daa vida do
controles visuais.
equipamento
e verificar
os tipo
intervalos
(ex: MTBF e analisando a informao
especificao da
correia V,
de
usando
informao
slidapara
apontar
neles).
de
lubrificante
e quantidade,
alcance
os pontoscorreta
francos.nos calibradores,
operao
Quadro 4 - Fases da manuteno autnoma
termocrmica, etc.
Fonte: Suzuki, 1992
Melhorar a estabilidade total e a
Fornecer
instruo
no
desempenho
do
5 Realizar a
segurana dos processos atravs da
processo,
na
operao
do
processo,
e
no
O manual
inspeo
feral do de cada pilar detalha minuciosamente como cada fase deve ser
operao correra.
ajuste e em mtodos de manipulao
processo
implantada, e as empresas,
ao decidir
implantao
deste da
porte,
lanam
mo
Afiar a preciso
inspeo
do
de anomalias para
melhorar uma
a
processo pela extenso e melhoria
confiabilidade
operacional
pelo
de uma grande carga de treinamento para suas equipes.
dos controles visuais, ex: indicadores
desenvolvimento da competncia
do contedo de tubulaes e a direo
do processo do opreador.
O TPM possibilita
implantao
parcial
pilares quanto das fases
fluxo.
Prevenira duplicidade
e omisses
na tantodede
Modificar
o equipamento para torn-lo
inspeo
pela incorporao
dentro de cada pilar.
Mesmo
assim, para
as interdependncias
devero ser sempre
mais fcil de operar.
padres provisrios de limpeza e
observadas, por exemplo,
se podeindividuais
implantar a manuteno pelos operadores
inspeo de no
equipamentos
na inspeo de peridica e padres de
de mquinas (pilar
de manuteno autnoma) sem trein-los para esta atividade,
substituio para reas e processos
inteiros.
ou seja, sem o pilar
de treinamento.
Alcanar uma manuteno de qualidade
Apontar relacionamento entre o
e segurana pelo estabelecimento de
equipamento e a qualidade e
procedimentos claros e de padres para
estabelecer um sistema sistema
manuteno
autnoma
confivel.
de qualidade de manuteno.
4.3.3. RCM
Revisar e melhorar a planta e o
Melhorar os procedimentos de reinicio e
plano do equipamento.
reduzir o trabalho no processo.
Padronizar
a manuteno eeo controle
Estabelecer
um
sistema
se
autogesto
A palavra RCM vem do ingls reliability centered
maintenance
significa
do equipamento de transporte,
para fluxo do local de trabalho,
manuteno centrada
na ferramentas,
confiabilidade.
do
TPM, o RCM
peas de reserva,
ferramentas,
sobressalentes,
processos Diferentemente
de
processo no trabalho, produtos finais,
trabalho, produtos finais, informao, etc.
aplicado somente para manuteno.
informao, passagens, equipamento
de limpeza, e assim por diante, e
introduzir controles visuais para tudo
na rea de trabalho.
6 - Manuteno
autnoma
sistema
7 - Gesto
Melhorar atividades e padronizar as
Analisar as informaes de vrias
67
68
AUTOMAO INDUSTRIAL
O RCM foi criado para reduzir os custos das manutenes corretiva e preventiva
e das alteraes de equipamentos em que aplicado. Seu foco nas funes mais
importantes do sistema ou equipamento em anlise, evitando as tarefas que no
so estritamente necessrias.
VOC
SABIA?
Basicamente, a manuteno centrada na confiabilidade

consiste em entender as principais fontes de falhas e anteciplas na iminncia de sua ocorrncia; uma sistemtica para
definir as funes fundamentais de um equipamento e os seus
potenciais de falhas, e tem como objetivo preservar as funes,
e no o equipamento. Entende-se por falha a incapacidade
de um determinado equipamento desenvolver normalmente
as atividades para as quais foi projetado. Esse tipo de falha,
tambm definido como falha funcional, tem sua severidade
varivel, que vai do comprometimento do desempenho at
uma total incapacidade operacional.
Na Figura 24 pode-se ver que o RCM organiza as tcnicas de manutenes j vistas,

complementando essas anlises de confiabilidade que compem a manuteno proativa.
RCM
Reativa
- Pequenos itens
- No crticos
- Sem consequncia
- Improvvel falhar
- Redundantes
Preventiva
Preditiva
- Sujeito a desgaste
- Modelo de falha
conhecido
- Vida til definida
- Modelo de falha
randmica
- No sujeitos a
desgaste
- Falhas induzidas
pela MP
Proativa
- RCFA
- FMEA/FMECA
- FTA
- Teoria da renovao (RT)
- Explorao da idade (AE)
Figura 24 - RCM e demais manutenes

Fonte: Abreu, 2009
O RCM uma sistemtica que define as funes fundamentais de um

equipamento e seus potenciais de falhas com o objetivo de preservar as funes,
e no o equipamento. O RCM utilizado para definir uma programao de
manuteno que manter o equipamento dentro dos nveis aceitveis de operao,
com um nvel aceitvel de risco de falha e utilizando o mnimo necessrio de
recurso financeiro (Weibull, 2012). Como o processo de RCM requer investimento
de tempo e recursos humanos, ele deve ser focado em equipamentos que traro
maior retorno para a empresa seja financeiro, de segurana, requisitos legais ou
outros critrios que a empresa defina como importantes. Um mtodo de definio
de criticidade de equipamento j foi mostrado neste livro.
Uma vez definidos os equipamentos ou parte desses, a equipe que
implementar o RCM trabalhar com base na resposta de sete perguntas-chave:
1) Quais so as funes associadas ao equipamento e de que forma deve

estar operando?: Nesta pergunta, deveremos dissecar o equipamento e suas
funes; definiremos a funo principal e abriremos as partes dele que executam
funes secundrias, mas que, juntas (sem abrir mo de nenhuma secundria),
fazem a funo principal. Por exemplo: funo principal, envase do iogurte em
200 10mL em no mximo 10 segundos; uma funo secundria: bomba de
iogurte, presso de 3 0,5bar e vazo mnima de 1,2 litros/minuto. Note que as
funes so especificadas com valores e em funo do processo, ou seja, mesmo
que a vazo da bomba seja 10 litros/minuto, para a funo no necessrio tanto
(Keeter; Plucknette, 2008);
2) De que maneira o equipamento deixa de cumprir suas funes?:
Esta pergunta dever identificar a perda de uma funo, e no o que est errado
com o equipamento. Uma boa resposta provavelmente no ter o nome do
equipamento nela. Por exemplo: no est bombeando o iogurte, no atinge a
vazo mnima de 1,2 litros/minuto, etc. Devem ser especificadas tantas quantas
forem necessrias;
3) O que causa cada falha de funo?: Agora deveremos identificar o que
causa as falha em cada elemento. Por exemplo: parte: vlvula; defeito: trancada;
causa: corroso;
4) O que acontece quando cada falha ocorre?: Agora vamos apontar o
efeito de cada falha e, assim, deveremos apontar tambm:
eventos que levaram falha os efeitos imediatos notados de desgaste ou

falha iminente;
primeiro efeito o efeito evidente para o operador da mquina no exerccio

de suas funes normais;
efeitos secundrios os efeitos da falha alm do primeiro;

eventos necessrios para trazer o processo de volta s condies normais de
operao;
5) Qual a consequncia de cada falha?: Neste momento, responde-se as
perdas econmicas, impactos na segurana e meio ambiente e outros fatores que
a empresa entenda como importantes;
6) O que poderia ser feito para prever ou prevenir cada falha?: Aqui
ser decidido se ocorrer a aplicao da manuteno preventiva ou preditiva j
explicada;
7) O que ser feito se uma ao proativa no for encontrada?: Caso
ocorra que na sexta pergunta no tenha sido definido nenhum fator que leve
o equipamento para nveis aceitveis de desempenho, a empresa dever lanar
mo de uma alterao no equipamento - um novo projeto.
69
70
AUTOMAO INDUSTRIAL
Caso as sete perguntas do RCM forem respondidas corretamente, haver uma

utilizao eficaz dos recursos e sero atingidas as metas da empresa em relao
segurana, ao meio ambiente e ao risco operacional (produo). Para responder
as perguntas corretamente, necessrio que haja uma equipe multidisciplinar
que tenha uma compreenso completa de como os equipamentos funcionam, o
risco que a organizao pode correr e objetivos de lucro.
Recapitulando
Foram apresentadas, neste captulo, as ferramentas necessrias para
desenvolver, com eficcia, os programas de gesto de manuteno. Dentre
essas ferramentas, estudamos o MASP, que a metodologia de anlise de
falhas e solues de problemas. O MASP faz o planejamento de todo processo
da manuteno que utiliza o PDCA como melhoria contnua. Vimos, tambm,
o importantssimo TPM, a manuteno produtiva total, que possui oito pilares,
entre esses, a manuteno autnoma desenvolvida pelos prprios operadores
com o constante treinamento das equipes. Conhecemos, tambm, a RCM,
que manuteno centrada na confiabilidade, definindo as funes de cada
equipamento e dispositivo e as possveis falhas, reduzindo de forma eficaz os
custos de parada por quebra de equipamentos.
Anotaes:
71
Consideraes finais
5
Neste livro observamos a complexidade dos processos que envolvem o planejamento de
manuteno e a gesto de um dos departamentos mais importantes de uma empresa. Na
prtica, diversas empresas optam por simplificar o processo de manuteno e gesto, o que
acarreta significativos desperdcios de recursos. Muitas vezes, quando a empresa se d conta
do equvoco que cometeu, j tarde de mais.
Estudamos o mapeamento do volume de trabalho, o planejamento dos recursos, a
programao das atividades e o seu gerenciamento. Verificamos formas de melhorar os
desempenhos de equipamentos e solucionar problemas graves. Estudamos, tambm, tcnicas
de gesto da manuteno reconhecidas mundialmente como sendo boas prticas.
Devemos ainda atentar que para alcanar um patamar de excelncia em manuteno, fazse necessrio um investimento contnuo no aperfeioamento das tcnicas, tanto de gesto
quanto de manuteno. Ressaltamos que na busca da excelncia em manuteno, as pessoas
so peas-chave.
Os resultados obtidos com a adoo do planejamento de manuteno e gesto justificam os
investimentos, pois como os ativos tero maior durao, haver melhores ndices de produo
adequados aos custos. Alm disso, como as possveis aquisies de equipamentos estaro
adequadas a um planejamento bem elaborado, no haver desperdcio de investimentos.
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Minicurrculo do Autor
cristiano zanini nazario
Engenheiro em Mecatrnica, PUCRS. Mestrado em Engenharia Eltrica, PUCRS. Experincia de
14 anos em gesto de equipes da rea Industrial, IT, metrologia e ensaio de produto. Envolvimento
direto nas reas de qualidade, gesto ambiental, manuteno (corretiva, preventiva e preditiva) e
projetos de mquinas.
ndice
A
Anlise de vibraes 30, 31
B
Brainstorming 64, 65, 66
C
Corretiva 26, 27, 28, 29, 30, 33, 37, 43, 44, 45, 48, 57, 58, 73
Critrio 45, 47, 49
Criticidade 17, 29, 34, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 74
Custo 21, 26, 28, 29, 34, 39, 44, 45, 47, 49, 60
D
Desempenho 17, 34, 35, 37, 38, 49, 54, 57, 63, 73, 75
Despesas 17, 58, 59, 60
Disponibilidade 21, 22, 26, 29, 37, 38, 63
E
Efetividade 17, 35, 36, 54
F
Falhas 17, 21, 27, 29, 31, 33, 34, 35, 36, 39, 40, 41, 42, 54, 73, 74, 75
G
Gesto 17, 21, 25, 29, 41, 49, 51, 55, 61, 75, 77
Gut 65, 66
H
Headcount 17, 57
Histrico 17, 22, 29, 41, 53, 57
I
Impacto 28, 45, 46, 47, 58, 59
Indicadores 17, 34, 35, 49, 54, 55, 57, 58, 63
Indicadores de desempenho 34, 49
Investimento 21, 36, 58, 59, 60, 61, 74, 77
K
Kpi 34, 35
M
Manuteno autnoma 71, 72, 73, 75
Masp 17, 61, 62, 63, 70, 75
Meio ambiente 17, 28, 45, 47, 54, 65, 72, 75
Melhoria contnua 22, 54, 62, 75
Mtbf 34, 35, 36
Mttr 36, 37, 45, 47
N
Nota de manuteno 51, 52, 53
O
Oee 36, 37, 38, 39, 62, 63, 80
Om 51, 53
Oramento 17, 22, 49, 57, 58
Ordem de manuteno 50
Ordens de manuteno 51, 53, 55
P
Pareto 48, 64
Pdca 62, 75
Performance 17, 22
Periodicidade 29, 30, 48, 49, 55
Plano de ao 68
Plano de manuteno 17, 22, 25, 35, 43, 44, 49, 50, 51, 54, 57
Preditiva 26, 27, 28, 29, 30, 33, 41, 44, 45, 48, 49, 54, 57, 75
Preventiva 21, 26, 27, 28, 29, 30, 33, 36, 41, 43, 44, 45, 47, 48, 49, 50, 52, 54, 57, 58, 73, 75
Proativa 73, 75
Produtiva 26, 33, 34, 57, 61, 70, 75
Produtividade 26, 34, 57, 71
Programao 21, 30, 49, 50, 51, 55, 74, 77
Q
Qualidade 17, 21, 32, 37, 38, 46, 47, 49, 54, 62, 71
R
Rcm 17, 61, 73, 74, 75, 79
S
Segurana 17, 28, 44, 45, 47, 54, 72, 74, 75
Severidade 73
Sobressalente 28, 39, 40
T
Termografia 30, 32, 33
Tipos de manuteno 17, 22, 25, 26, 55
Tpm 17, 61, 70, 71, 72, 73, 75, 79
Tribologia 30, 32
U
Ultrassom 30, 33
SENAI DEPARTAMENTO NACIONAL

Unidade de Educao Profissional e Tecnolgica UNIEP
Rolando Vargas Vallejos

Gerente Executivo
Felipe Esteves Morgado
Gerente Executivo Adjunto
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Coordenao do Desenvolvimento dos Livros no Departamento Regional
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Reviso Ortogrfica e Gramatical
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Brbara V. Polidori Backes
Tratamento de imagens e Diagramao
Isabel Del Ponte
Normalizao
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ISBN 978-85-7519-573-4
9 788575 195734

Gestao Da Manutencao

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