UNIVERSIDAD INTERAMERICANA DE

PANAMA (UIP)

Diagnostico
Industrial
Administracin de Recursos Humanos
10 DE DICIEMBRE DEL 2014

Samanta Snchez
Kathia Castillo
Flix Visuetty
Luis Gonzlez
Jennifer Giraldo

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NDICE
I. INTRODUCCIN______________________________________________________4
I. 1 FUNCIONES BSICA QUE REPRESENTAN EL PROCESO DE LA
ADMINISTRACIN______________________________________________________4
II. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN________________________________4
II. 1 OBJETIVO GENERAL__________________________________________4
II. 2 OBJETIVO ESPECFICO___________________________________________5
III. DIAGNOSTICO EMPRESARIAL__________________________________5
III. 1 ANTECEDENTES______________________________________________5
III. 2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA_______________________________7
III. 3 OBJETIVO EMPRESARIAL______________________________________7
III. 3. 1 OBJETIVO GENERAL.___________________________________________7
III. 3. 2 OBJETIVOS ESPECFICOS._______________________________________8
III. 4 JUSTIFICACIN_________________________________________________8
IV. VIABILIDAD__________________________________________________8
V. MARCO TERICO___________________________________________________8
V. 1 DEFINICIN DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.________________8
V. 2 DEFINICIN DE SELECCIN DE PERSONAL.______________________9
V. 3 PRUEBAS PSICOMTRICAS_____________________________________10
V. 4 PROCESO DE RECLUTAMIENTO___________________________________10
V. 5 RECLUTAMIENTO INTERNO_______________________________________10
V. 5. 1 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO____11
V. 6 RECLUTAMIENTO EXTERNO_______________________________________12
V. 6. 1 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO____13
V. 7 DISPONIBILIDAD INTERNA Y EXTERNA DE RECURSOS HUMANOS___14
V. 8 POLTICAS Y NORMAS DE LA ORGANIZACIN____________________14
V. 8. 1 POLTICAS DE PROMOCIN INTERNA.__________________________14
V. 8. 2 POLTICAS DE COMPENSACIN______________________________14
V. 9 RECOMENDACIONES DE LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA_______16
V. 10 SELECCIN DE PERSONAL________________________________________17
V. 11 PASOS PARA EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL_______.18
VI. DISEO METODOLGICO______________________________________23
VI. 1 DISEO DE LA INVESTIGACIN._______________________________23
VI. 2 TIPO DE INVESTIGACIN._____________________________________23
VI. 3 REA Y PERODO DE ESTUDIO._______________________________23
VI. 4 POBLACIN.________________________________________________23
VI. 5 MUESTRA.________________________________________________23
VI. 6 FUENTES DE LA INFORMACIN.________________________________23
VI. 7 MTODOS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLOECCIN DE
DATOS.________________________________________________________________23
VI. 8 IDENTIFICACIN DE LAS VARIABLES_____________________________24
VI. 9 ANLISIS DE RESULTADOS__________________________________________________24
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VII. DIAGNSTICO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE

PERSONAL DE LA EMPRESA PLAXOSMITHKLINE_______________________25
VII. 1 DESCRIPCIN DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
DE PERSONAL._________________________________________________25
VII. 2 RECLUTAMIENTO_________________________________________26
VII. 2. 1 ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO.___________________________26
VII. 2. 2 CANALES DE RECLUTAMIENTO_______________________________26
VII. 2. 3 REQUISITOS QUE DEBEN CUMPLIR LOS SOLICITANTE._________26
VII. 2. 4 SELECCIN DE PERSONAL.____________________________________26
VII. 2. 5 PROBLEMAS QUE PRESENTA EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL_______27
VII. 2. 5. 1 DEFICIENCIAS ENCONTRADAS______________________________27
VII. 2. 6 PROBLEMAS ENCONTRADOS EN EL PROCESO DE SELECCIN DE
PERSONAL EN PLAXOSMITHKLINE____________________________________27
VII. 2. 6. 1 PRUEBA DE IDONEIDAD._____________________________________28
VII. 2. 6. 2 ENTREVISTA DE SELECCIN_________________________________28
VII. 2. 6. 3 EL TIPO DE ENTREVISTA QUE UTILIZA ES ENTREVISTAS NO
ESTRUCTURADAS_____________________________________________________28
VII. 2. 6. 4 EVALUACIN_______________________________________________28
VII. 2. 6. 5 VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS. __________________28
VII. 2. 6. 6 EXAMEN MDICO.___________________________________________28
VII. 3 PROPUESTAS DE MEJORAS EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO EN LA
EMPRESA PLAXOSMITHKLINE__________________________________________29
VIII. DIAGRAMA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE
PERSONAL SUGERIDO A PLAXOSMITHKLINE__________________________31
IX. PREGUNTAS AL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS.________________31
X. ENTREVISTA DE RECURSOS HUMANO AL SOLICITANTE._____________31
XI. PRUEBA PSICOMTRICA (TEST DE PERSONALIDAD) S NO___________33
XII. COMO EVALUAR LAS RESPUESTAS (TEST DE PERSONALIDAD)______34
XIII. MODELO DE POLTICA DE RECLUTAMIENTO SUGERIDO__________35
XIV. TIPOS DE RECLUTAMIENTO______________________________________36
XIV. 1 RECLUTAMIENTO INTERNO_____________________________________36
XIV. 2 RECLUTAMIENTO EXTERNO____________________________________37
XV. EVALUACIN Y DESEMPEO_____________________________________38
XV. 1 CONCEPTO IDEOLGICO_________________________________________38
XV. 2 IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN Y DESEMPEO______________38
XVI. CAPACITACIN CONTINUA______________________________________41
XVII. RECOMENDACIONES____________________________________________________45
XVIII. CONCLUSIN___________________________________________________45
XIX. INFOGRAFA______________________________________________________46

I. INTRODUCCIN
3|Page

La administracin de recursos
humanos es
la tcnica de organizar el personal que integra
una empresa con el fin de reclutarlo, ordenarlo,
motivarlo, redistribuirlo y capacitarlo, para
mejorar su eficiencia sintindose parte del
emprendimiento que integra, y que a travs de
la empresa que es un poco suya, hallar la
satisfaccin de sus metas personales.
I. 1 FUNCIONES BSICA QUE REPRESENTAN EL PROCESO DE LA
ADMINISTRACIN
La mayora de los expertos coinciden en que hay cinco funciones bsicas que
todos los gerentes desempean: la planeacin la organizacin, la integracin,
la direccin y el control, en conjunto estas funciones representan el proceso de
la administracin. Algunas de las actividades especficas de cada funcin son:
Planeacin: Establecer metas y normas; elaborar reglas y procedimientos;
desarrollar planes y pronsticos.
Organizacin: Asignar una tarea especfica a cada subordinado, establecer
departamentos, delegar funciones de los subordinados.
Integracin: Determinar qu tipo de personal se debe contratar, reclutar a
posibles empleados, establecer normas de desempeo.
Direccin: Encargarse de que otros cumplan su trabajo, mantener un buen
estado de nimo y motivar a los subordinados.
Control: Establecer normas como cuotas de ventas y estndares de calidad
con niveles de produccin y comparas los desempeos reales con los
estndares.
II. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
II. 1 OBJETIVO GENERAL
Realizar un diagnostico en el funcionamiento y estado del departamento de
recursos humanos de la empresa previamente establecida, para brindar las
posibles recomendaciones y obtener un conocimiento mayor acerca del
funcionamiento de recueros humanos e tiempo real.
II. 2 OBJETIVO ESPECFICO
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Evaluar el funcionamiento del departamento de recursos humanos dentro de la

empresa establecida.
Estudiar los diagramas de procedimientos de la empresa para el reclutamiento
del personal.
Analizar los aspectos que se enuncian de manera terica en los procesos de
recursos humanos y conocer cuales procesos se cumplen eficientemente
Dar desde un punto de vista ingenieril las posibles mejoras y recomendaciones
que se le pueden dar al departamento de recursos humanos.
Mejorar nuestras habilidades como futuros profesionales en el mbito de la
Administracin de Recursos Humanos.
III. DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
En el siguiente trabajo se presentan los resultados y las propuestas de mejoras
para la empresa GlaxoSmithKline. En general dicho estudio est orientado a
perfeccionar el proceso de reclutamiento y seleccin de personal, la cual se
desarroll inicialmente con el planteamiento del problema, los objetivos,
justificacin y el diagnstico.
La informacin obtenida y la aplicacin de una entrevista durante el
transcurso de la investigacin, permiti identificar los problemas actuales que
presenta la organizacin a la hora de reclutar y seleccionar a sus candidatos.
Cabe sealar que las propuestas planteadas para mejorar el proceso de
reclutamiento y seleccin, ampliamente tratados en este trabajo, constituyen la
mejor forma de lograr este objetivo.
III. 1 ANTECEDENTES
La razn de existir de la Administracin de Recursos Humanos se vuelve
importante en el Siglo XXI se manifiesta por la necesidad de recurrir
nuevamente a los seres humanos como elementos que piensan, sienten, se
motivan y corrigen. Las personas son moldeables, aceptan el cambio y son
vigilantes de la calidad total con pleno conocimiento y satisfaccin por el
logro de objetivos.
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Hoy en da para llegar a tener una organizacin participativa y con nfasis en

la calidad de los recursos humanos, las empresas necesitan contar con gente
capaz para promover el xito anhelado en su organizacin. Es por tal razn
que el proceso del reclutamiento y seleccin de personas en las empresas u
organizaciones deben ajustarse a ciertos requisitos para seleccionar a la
persona correcta.
El presente trabajo se realiz especficamente para el rea de reclutamiento y
seleccin de personal en la empresa GlaxoSmithKline, una de las compaas
lder en el mundo basada en la investigacin farmacutica y de salud, est
comprometida a mejorar la calidad de la vida humana permitiendo a las
personas hacer ms, sentirse mejor y vivir ms tiempo.
La Oficinas Centrales se encuentran ubicadas en Urbanizacin Industrial Juan
Daz Entre Calles A y B.
Se pretende perfeccionar el proceso de reclutamiento y seleccin del personal
en la empresa GlaxoSmithKline mediante el anlisis e interpretacin de la
informacin obtenida en base a la observacin directa y la entrevista brindada
por el gerente de RRHH de la empresa para poder realizar conclusiones
basndose en estas y as proponer mejoras para que se implementen y tengan
un impacto positivo dentro de la empresa.
Esta diagnostico proporcionar mejoras dentro del marco del funcionamiento
empresarial y de las relaciones comerciales que posee la empresa ya que le
brindar informacin directa necesaria para mejorar las funciones del personal
dentro de la institucin as como obtener el candidato idneo para los
diferentes puesto que pueden existir dentro de sta, debido a que se tomaran
las diferentes normativas y leyes del pas para realizar contrataciones de
personal acorde a las exigencias de cada institucin y al tipo de actividad
empresarial que desarrollan teniendo en cuenta el proceso de reclutamiento y
seleccin de personal, el cual posee diferentes etapas y requisitos, dentro de
estas estn:
Las entrevistas de candidatos.
Experiencia profesional.
Estudios realizados.
Exmenes de aptitud y actitud.
Exmenes psicomtricos entre otros.
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El trabajo se desarrollar en una secuencia lgica para su mayor comprensin

como lo es el planteamiento del problema, objetivos, justificacin, viabilidad,
Marco terico, diseo metodolgico, diagnstico, mejoras y conclusiones.
El marco terico est compuesto por los conceptos bsicos e informacin
necesaria, el diagnstico del trabajo est dividido en dos fases, la primera
describe el proceso de reclutamiento y seleccin de personal que utiliza
actualmente la empresa y la segunda los problemas encontrados.
Considerando la importancia que requiere la forma en que se elige al personal
es evidente que personas mal seleccionadas provocarn grandes prdidas a la
empresa tanto por errores en el procedimiento, como en tiempo.
III. 2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Cmo se podra mejorar el proceso de reclutamiento y seleccin de
personal de la empresa GlaxoSmithKline?
Cules son los procedimientos del proceso de reclutamiento y de
seleccin de personal de la empresa?
Qu proceso de reclutamiento y seleccin de personal tiene
actualmente la empresa?
Establecer un proceso de reclutamiento y seleccin de personal en la
empresa?
III. 3 OBJETIVO EMPRESARIAL
III. 3. 1 OBJETIVO GENERAL.
Perfeccionar el proceso de reclutamiento y seleccin de personal
para el rea de atencin al cliente en la empresa
GlaxoSmithKline.

III. 3. 2 OBJETIVOS ESPECFICOS.

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 Conocer los procedimientos para el proceso de reclutamiento y

seleccin de personal.
Diagnosticar el proceso de reclutamiento y seleccin de personal
de la empresa
.
Proponer mejoras en el proceso de reclutamiento y seleccin de
personal a la empresa.
III. 4 JUSTIFICACIN
La investigacin que se plantea tendr una importancia de primer orden ya que
dotar a la empresa de una herramienta tcnica y moderna de fcil manejo
para la persona responsable de reclutar y seleccionar el personal necesario
para cubrir la vacante logrando as optimizar el proceso en referencia.
Esto implica disear el proceso de reclutamiento y seleccin de personal
definiendo en primer lugar las fuentes ms adecuadas para la capacitacin y
las tcnicas que permitan determinar en la prctica la idoneidad de las
personas que optan por el cargo.
Al mismo tiempo, se podr aplicar los conocimientos adquiridos en el curso
de Recursos Humanos, que permitir adquirir experiencia en este fascinante
mundo de la seleccin y reclutamiento de personal.
IV. VIABILIDAD
Para el desarrollo del presente estudio no se present ningn inconveniente
para la obtencin de la informacin en el rea de recursos humanos
relacionado con el proceso de reclutamiento y seleccin de personal, debido a
que se cont con el apoyo de la gerente de RRHH.
V. MARCO TERICO
V. 1 DEFINICIN DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.
Idalberto Chiavenato (Chiavenato, 1990) afirma que el reclutamiento consiste
en un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la
8|Page

organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades

de empleo que pretende llenar.
Alfredo Guth (2001), dice que el reclutamiento, es el proceso permanente
mediante el cual una organizacin rene solicitantes de empleo, de manera
oportuna, econmica y con suficiente cantidad y calidad para que
posteriormente concurse en funcin de seleccin.
Bretones y Rodrguez (2008). Apunta que El reclutamiento puede definirse
como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un
nmero suficiente de candidatos idneos para un puesto especfico en una
determinada organizacin.
V. 2 DEFINICIN DE SELECCIN DE PERSONAL.
Chiavenato (2000) afirma que la seleccin de personal: Es la eleccin del
individuo adecuado para el cargo adecuado. La seleccin, busca solucionar
dos problemas fundamentales:
a. Adecuacin del hombre al cargo.
b. Eficiencia del hombre en el cargo.
Mara Garca N (2001), definen a la seleccin de personal como un
compendio de planificacin, anlisis y mtodo dirigido a la bsqueda,
adecuacin e integracin del candidato ms cualificado para cubrir un puesto
dentro de la organizacin. En su definicin establece el perfil bsico del
seleccionador. Este sera un profesional con:
Capacidad para planificar, analizar y prever las necesidades de
personal, actuales o futuras, de la empresa. Un seleccionador debe
valorar los recursos humanos de forma que el tiempo de respuesta ante
una demanda de seleccin, ya sea prevista, imprevista, o inmediato.
Capacidad para establecer el mtodo de seleccin que mejor se ajuste a
las necesidades y caractersticas del puesto y de la empresa. La propia
seleccin est sujeta a la ley de oferta y demanda; en funcin de la
misma puede variar la forma de enfocarse.
Capacidad para adecuar e integrar. El seleccionador a de prever el
sistema de acogida que permita la adaptacin del profesional
seleccionado de la forma menos traumtica tanto para l como para la
empresa.
El Reclutamiento y Seleccin de Personal, es la tcnica de escoger o elegir
entre un conjunto de candidatos o postulantes a las personas ms adecuadas,
para ocupar los puestos existentes en la empresa; Por ello el objetivo principal
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del reclutamiento, es tener el mayor nmero de personas disponibles, que

renan los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la organizacin.
V. 3 PRUEBAS PSICOMTRICAS
Los test poseen validez y son de suma utilidad porque miden lo que se
pretende que hay que medir optimizando los recursos disponibles. Adems
brindan una aproximacin diagnstica, acotan los tiempos y brinda elementos
objetivos para la prctica profesional.
Las Pruebas: Su objetivo es comprobar la capacidad, destreza y habilidades
del aspirante mediante pruebas prcticas y objetivas, tambin se utilizan
pruebas psicotcnicas para determinar vocaciones, inclinaciones, aspiraciones
del lder.
V. 4 PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Como primer punto el proceso de reclutamiento, es el surgimiento de la
vacante. Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una
vacante, ya sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por
jubilacin, etc. debe llenar un formulario de requisicin el cual debe ser
entregado al departamento de recursos humanos.
El departamento de recursos humanos debe considerar la opcin de buscar una
alternativa de seleccin, si luego de estudiar la requisicin de empleado,
observa que se necesita verdaderamente contratar a un nuevo colaborador,
debe entonces buscar el candidato de forma interna.
V. 5 RECLUTAMIENTO INTERNO
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la
reubicacin de los colaboradores de la siguiente manera:
Transferidos
Transferidos con promocin
Ascendidos

V. 5. 1 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO

INTERNO
10 | P a g e

Ventajas
Desventajas
1. Es una gran fuente de
1. Limita a la empresa en
motivacin: El empleado se
cuanto al talento disponible:
siente que la empresa lo est
Al solo reclutar internamente,
tomando en cuenta y visualiza
no existe la oportunidad de que
su progreso dentro de ella
la empresa se fortalezca con
2. Es ms conveniente para la
nuevos talentos.
empresa: La compaa ya
2. Prdida de autoridad: Esta
conoce al trabajador y su
situacin ocurre debido a que
rendimiento reduciendo as las
los ascendidos a posiciones de
"sorpresas"
mando podran relajar su
3. Es ms econmico: La
autoridad por su familiaridad
empresa se ahorra los gastos
con los subalternos.
relacionados con la colocacin
3. Dar un ascenso slo por
de anuncios de vacantes en los
motivos de antigedad: Si
peridicos y otros medios y
una empresa procede de esta
costos relacionados con la
forma,
sus
colaboradores
recepcin,
admisin
e
podran presuponer que con
integracin de los nuevos
slo tener muchos aos de
empleados.
trabajo podrn lograr un
4. Es ms rpido: Slo demoran
ascenso.
los procesos de transferencia o
4. Imposibilidad de regreso al
ascenso del empleado, porque
puesto anterior: Si una
estn ya familiarizados con la
persona
es
promovida
organizacin y sus miembros,
internamente a una posicin
acortando el tiempo de
superior y no se desempea
instalacin y adaptacin de uno
satisfactoriamente existe, en la
externo.
mayora de los casos, no hay
camino de regreso hacia el
puesto anterior. Por lo que
existen grandes posibilidades
de que sea despedida.
5. La depresin y rotacin: La
depresin puede aparecer entre
el personal de la empresa que
fue considerado para una
posicin vacante y es elegido
un candidato externo. Este
11 | P a g e

personal
incluso
puede
considerar presentar renuncia e
irse hacia a otra empresa al
concluir
que no
tienen
oportunidad de crecer en la
organizacin.

V. 6 RECLUTAMIENTO EXTERNO
Fuente externa se compone de la oferta de mano de obra exterior lo cual se
componen de:
Candidatos espontneos. Son aquellos que se presentan en una
empresa para dejar su hoja de vida o envan por apartado postal o
correo electrnico su "curriculum vitae".
Recomendaciones de los empleados de la empresa. En ocasiones,
los empleados de una empresa pueden recomendar a personas
para las vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya
que en posiciones muy especializadas conocen a colegas que
pudieran llenarlas adems, es muy probable que el recomendado
se desempee mejor para corresponder a quien lo recomend.
Recin egresados y desempleados.

V. 6. 1 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO

INTERNO
12 | P a g e

Ventajas
Desventajas
1. Enriquece a la empresa con
1. Es ms costoso, ya que en la
ideas nuevas y experiencias.
mayora de los casos involucra
Personal
que
ha
sido
un pago (anuncio de peridico,
contratado de forma externa
agencias de colocacin de
puede proporcionar nuevas
empleo, cazadores de cabeza,
formas
de
solucionar
etc.)
problemas organizacionales y a
2. Es menos seguro, ya que se
la vez, la empresa se mantiene
desconoce
totalmente
los
actualizada con respecto a otras
candidatos.
del exterior.
3. Frustracin
del
personal
2. Aprovechar inversiones en
interno que considera que se ha
capacitacin
y
desarrollo
preferido alguien de afuera que
efectuadas por otras empresas
no conoce la cultura de la
o por los candidatos.
empresa y que se ha pasado por
encima de ellos.
El reclutamiento Para ser eficaz debe atraer un "contingente de candidatos
suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de seleccin". Este se
presenta a travs de:
Entorno de reclutamiento.
Canales de reclutamiento.
Forma de solicitud de empleo.
Entorno del reclutamiento.
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del
entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los
cuales los elementos ms importantes son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
Polticas de la compaa.
Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.
Requerimientos del puesto.
V. 7 DISPONIBILIDAD INTERNA Y EXTERNA DE RECURSOS
HUMANOS
13 | P a g e

La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, a

abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin
laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas incluyen en la
tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada. El
reclutador puede acudir a tres ndices bsicos:
Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de
la economa de un sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin.
Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer
las estrategias bsicas que se plantean las organizaciones competidoras.
En muchos casos, puede medirse con relativa precisin a travs de los
avisos publicados. Pero esta tcnica puede resultar costosa.
Las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido a que los
planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones
de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas
constituyen un factor vital.
V. 8 POLTICAS Y NORMAS DE LA ORGANIZACIN
En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en
limitantes de las actividades de reclutamiento.
V. 8. 1 POLTICAS DE PROMOCIN INTERNA.
Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen
opcin preferencial para acceder a determinados puestos. tiene el mrito de
garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. esta
prctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con
ideas y perspectivas nuevas en la organizacin.
V. 8. 2 POLTICAS DE COMPENSACIN
Un factor limitante comn en muchas reas de reclutamiento son los niveles
de compensacin que estipulan las organizaciones. por lo comn, los
reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las
compensaciones que ofrecen.

14 | P a g e

Planes de recursos humanos: En las compaas grandes y tecnolgicamente

avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos
para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin
sigue una poltica basada en las promociones internas.
Requisitos del puesto:
El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este
puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las
habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una
actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con
otras personas. Tiene que Determinar exactamente cules sern las
responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la nica alternativa para
obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:
Para desempear este puesto:
Qu es necesario hacer? Qu es necesario saber? Qu es necesario
aprender? Qu experiencia es realmente relevante? Costos: El reclutador
debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son poco flexibles.
El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable
para la organizacin.
Canales de reclutamiento.
Los canales ms usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los
contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En el nivel
ejecutivo, se utilizan los servicios de las agencias "cazadoras de talentos". La
informacin proveniente de amigos y parientes es la ms precisa y detallada.
Le sigue en precisin la que obtiene el solicitante que se presenta
personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que estn
en busca de un empleo utilizan ms de un canal.
Candidatos espontneos:
Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del empleador para
solicitar trabajo o envan por correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se
consideran de inters se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta
que transcurre demasiado tiempo para que se las considere vlidas (un ao).
V. 9 RECOMENDACIONES DE LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA
Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales
al departamento de personal.
Anuncios en la prensa.
Agencias de empleos. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes
y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas
15 | P a g e

espontneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o

del candidato.
De identificacin de personal de nivel ejecutivo. Solamente contratan
ciertos recursos humanos especficos, a cambio de un pago cubierto por la
compaa contratante.
Instituciones educativas. Las universidades, las escuelas tcnicas y otras
instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que
harn moderadas peticiones de salarios.
Asociaciones profesionales. Muchas asociaciones profesionales establecen
programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los
profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a
mantenerse muy actualizados en su campo.
Sindicatos. Es prctica comn de muchos sindicatos llevar relaciones
actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral.
Formas de solicitud de empleo. Cumplen la funcin de presentar
informacin comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran inters,
ya que slo as se podr tomar una decisin objetiva.
Datos personales:
El deber tico de mantener privada la informacin disponible es
evidente. El reclutador debe mantener la atencin en las caractersticas
que realmente son operativas para el puesto.
Preparacin acadmica:
La educacin recibida constituye un indicador decisivo para la
evaluacin de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar
candidatos con formacin acadmica que se relacione con el puesto en
forma operativa. Los grados acadmicos no garantizan eficiencia en el
desempeo de ciertas funciones
Antecedentes laborales:
Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona
estable o si cambia de una ocupacin a otra con frecuencia. Tener un
antecedente sobre el desempeo laboral proporciona datos sobre las
responsabilidades y experiencias del candidato.

Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos:

Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo,
las compaas suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados
16 | P a g e

constituyen la imagen de la organizacin. Los pasatiempos revelan las

facetas importantes de la personalidad.
Referencias:
Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos
importantes del candidato.
Autenticidad:
Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud de su puo y letra.
Bajo la rbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que
cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversacin deliberada har
nulo su contrato de trabajo. Esta clusula no tiene vigencia indefinida,
normalmente el plazo mximo es el perodo de prueba.
V. 10 SELECCIN DE PERSONAL
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante
el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin, que implica una serie de
pasos que consumen cierto tiempo. En muchos departamentos de personal se
integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que
puede recibir el nombre de contratacin. La funcin de contratar se asocia
ntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la
razn esencial de la existencia del mismo. Cuando la seleccin no se efecta
adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple
los desafos. Una seleccin desafortunada puede impedir el ingreso a la
organizacin de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a
alguien con influencia negativa. Seleccin de personal: panorama general. El
proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir
cual solicitante cubrir el puesto vacante. Seleccin interna: En la mayor parte
de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para
proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica
interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal
interno por un mnimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo.
La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das de labor. Y es
probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo
puesto pueda ser desempeado por alguien ms. Razn de seleccin: Contar
con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes
disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Cuando un
puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es
sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin. La
razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos
17 | P a g e

finalmente contratados y el nmero total de solicitantes. Cuando en una

organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede
inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las
personas contratadas ser bajo. El aspecto tico: Los favores especiales
concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el
intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo
ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. Una contratacin
obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que
no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas
de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que
merece un funcionario corrupto. Desafos de la organizacin: El proceso de
seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre
sus objetivos. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas
que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor
cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en
que se desempea. Concepto global de seleccin. Varias organizaciones han
desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los cuales se puede
equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las
vacantes disponibles.

V. 11 PASOS PARA EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL.

Paso 1: recepcin preliminar de solicitudes. El proceso de seleccin se
realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados
potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita
entre el candidato y la oficina de personal, o con la peticin de una solicitud
de empleo.
Pas 2: Pruebas de idoneidad. Las pruebas de idoneidad son instrumentos
para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del
puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado
complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Validacin de
pruebas: La validez de una prueba de inteligencia significa que las
puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el
desempeo de una funcin o con otro aspecto relevante. Entre ms alta sea la
correlacin entre los resultados y el desempeo, ms efectiva ser la prueba
como instrumento de seleccin. Cuando la puntuacin y el desempeo no se
relacionan, la prueba no es vlida, por lo que no debe emplearse para fines de
18 | P a g e

seleccin. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos

enfoques: el de la demostracin prctica y el racional. El enfoque de la
demostracin prctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la
prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y en el
desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la demostracin prctica
se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos
subjetivos. Adems de ser vlidas, las pruebas deben ser confiables. Por
confiabilidad se entiende que la prueba tenga la caracterstica de que cada vez
que se aplique al mismo individuo, se obtendrn similares resultados.
Diversos tipos de prueba psicolgica: El propsito exacto de una prueba, su
diseo, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el
manual de cada prueba, que debe consultarse antes de emplearla. Se instruye
tambin sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de validacin
obtenidos por el diseador. Instrumentos para la administracin de exmenes:
Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de
seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad
limitada y no se puede considerar un instrumento universal. Cada tipo de
prueba postula un objetivo diferente. Las pruebas psicolgicas se enfocan en
la personalidad. Se encuentran entre las menos confiables. Su validez es
discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia
es muy vaga y subjetiva. Las pruebas de conocimiento son ms confiables,
porque determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. Las
pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar
ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto
incluya la funcin desempeada. Las pruebas de respuesta grfica miden las
respuestas fisiolgicas a determinados estmulos (prueba del polgrafo o
detector de mentiras). Su uso es prcticamente inexistente y no es previsible
su uso extensivo. Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen,
pero es posible que el costo no justifique la inversin.
Paso 3: Entrevista de seleccin. Consiste en una pltica formal y en
profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el
solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas
generales: puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara
respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Constituye la tcnica
ms ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su
flexibilidad. Tipos de entrevista: Por lo comn, las entrevistas se llevan a cabo
entre un slo representante de la empresa y un slo solicitante. Una forma de
entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o ms
entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalen a la
19 | P a g e

persona basndose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante

consiste en reunir a dos o ms solicitantes con un solo evaluador. Esta tcnica
permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de
los diferentes solicitantes.
Entrevistas de provocacin de tensin: cuando un puesto debe
desempearse en condiciones de gran presin se puede desear saber
cmo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta tcnica
son de difcil demostracin ya que la presin real que se experimentar
con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.
Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule
preguntas no previstas durante la conversacin. Carece de la
confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por
alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del
solicitante.
Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas
predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y
todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la
entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas
interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y
entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente
mecnico.
Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia
mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte
estructurada proporciona una base informativa que permite las
comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters
al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas
especficas del solicitante.
Entrevistas de solucin de problemas: se centran en un asunto o en
una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalan
tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta
tcnica se centra en un campo de inters muy limitado. Revela la
habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de
validez sube si las situaciones hipotticas son similares a las que incluye
el puesto.
20 | P a g e

EL PROCESO DE LA ENTREVISTA
Preparacin del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas
especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad
del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que
seguramente le har el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en
posicin de explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los
niveles de desempeo, el salario, las prestaciones y otros puntos de inters.
Creacin de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de
aceptacin recproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligacin de
representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable.
Intercambio de informacin: este proceso de entrevista se basa en una
conversacin. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir
informacin sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso
preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta tcnica establece una
comunicacin de dos sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a
evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga.
Terminacin: cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto
en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la
entrevista, es hora de poner punto final a la sesin. Puede preguntarle al
candidato: "tiene usted alguna pregunta final?" Independientemente de la
opinin que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato,
no es conveniente indicarle qu perspectiva tiene de obtener el puesto.
Evaluacin: inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el
entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones
generales sobre el candidato.
Pas 4: verificacin de datos y referencias. Las referencias laborales difieren
de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo
del trabajo. Muchos especialistas ponen tambin en tela de juicio este recurso,
ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser
totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos. El
profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada
que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de
confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el
hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy
extendida.
Pas 5: examen mdico. Es conveniente que el proceso de seleccin incluya
un examen mdico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar
21 | P a g e

enfermedades contagiosas, prevencin de accidentes y para el caso de

personas que se ausentarn con frecuencia. El empleador suele contratar los
servicios de una clnica especializada en exmenes de salud a diferentes
grupos de adultos.
Pas 6: entrevista con el supervisor. El supervisor inmediato o el gerente del
departamento interesado es quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad
de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Con frecuencia,
el supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos
(especialmente habilidades y conocimientos tcnicos). Asimismo, puede
responder con mayor precisin a ciertas preguntas. En los casos en que el
supervisor o gerente del departamento interesado toman la decisin de
contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el
personal ms idneo y seleccionado que se encuentre en el mercado,
eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe
tomar la decisin final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta
puntuacin. Hay casos en los que la decisin de contratar corresponde al
departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir
empleados no calificados que tomarn un curso de capacitacin dentro de la
empresa.
Pas 7: descripcin realista del puesto. Cuando el solicitante tiene
expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el resultado es negativo.
Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el
equipo o los instrumentos que se van a utilizar.
Pas 8: decisin de contratar. La decisin de contratar al solicitante seala el
final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al
futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de
mantener la buena imagen de la organizacin, conviene comunicarse con los
solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas
incluye ya una inversin en tiempo y evaluaciones, y de l puede surgir un
candidato idneo para otro puesto. Resultados y retroalimentacin. El
resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal
contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma
adecuada.
VI. DISEO METODOLGICO
VI. 1 DISEO DE LA INVESTIGACIN.
22 | P a g e

El estudio se fundamenta en una investigacin de campo ya que los datos se

recogern de manera directa.
VI. 2 TIPO DE INVESTIGACIN.
El presente estudio est dirigido a una investigacin descriptiva.
VI. 3 REA Y PERODO DE ESTUDIO.
El presente estudio se realiz en el rea de recursos humanos de la empresa
GlaxoSmithKline, en la ciudad de Panam, Provincia de Panam,
comprendido al 3er Cuatrimestre del 2014.
VI. 4 POBLACIN.
La presente investigacin constituye una poblacin conformada por una
persona la cual es el responsable de reclutar y seleccionar al personal de la
empresa.
VI. 5 MUESTRA.
La muestra es de una persona del departamento de recursos humanos.
VI. 6 FUENTES DE LA INFORMACIN.
Las fuentes para obtener la informacin fueron:
Primarias: ya que obtuvimos la informacin por parte del responsable de
recursos humanos.
Secundarias: nos apoyamos de informacin digital, internet y folletos.
VI. 7 MTODOS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLOECCIN DE
DATOS.
Para la recoleccin de los datos se realiz una entrevista directa al responsable
de recursos humanos de la empresa (ver anexos).

VI. 8 IDENTIFICACIN DE LAS VARIABLES

23 | P a g e

VI. 9 ANLISIS DE RESULTADOS

El presente estudio se realiz en el rea de recursos humanos de la empresa
GlaxoSmithKline, Panam, en el periodo correspondiente al 3er cuatrimestre
del
ao
2014,
con
el objetivo de
perfeccionar
el proceso de reclutamiento y seleccin de personal.
Cabe indicar que muchas empresas realizan dicho proceso de forma emprica,
por lo tanto arriesgan a contratar a las personas adecuadas o no.
De acuerdo a la informacin proporcionada directamente por el responsable de
recursos humanos a travs de una entrevista, se obtuvieron los siguientes
resultados.
24 | P a g e

En primer lugar el responsable no posee los conocimientos amplios y

suficientes para realizar un buen reclutamiento y seleccin de personal de
reas especficas por lo cual se ve apoyado en los gerentes del rea que
requiere el personal a contratar.
Esto indica que posiblemente se extienda el periodo para completar alguna
vacante por el hecho de depender de otra persona.
Segundo el departamento de recursos humanos utiliza la fuente externa para
reclutar al personal y como canal de reclutamiento hace el uso de anuncios en
revistas, peridicos y pginas webs.
Una vez reclutados los candidatos, los interesados se presentan a la empresa
con los requisitos que se les solicita, luego se les convoca a una entrevista
donde el entrevistado tiene que mostrar sus habilidades, buena presentacin
personal y facilidad verbal para ser elegido. Y por ltimo como tcnica de
seleccin utiliza la entrevista y pruebas psiclogas para elegir al candidato.
Por lo tanto considerando el grado de importancia que tiene el hecho de
reclutar y seleccionar personas altamente calificadas, podemos asegurar que
estos resultados indican que la empresa puede capturar a candidatos no
adecuados, tampoco utiliza tcnicas y procedimientos que le permitan la
eleccin de recursos humanos idneos para ocupar un cargo de manera
eficiente.
VII. DIAGNSTICO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIN
DE
PERSONAL
DE
LA
EMPRESA
GLAXOSMITHKLINE
VII. 1 DESCRIPCIN DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIN DE PERSONAL.
Debido a la experiencia en brindar este servicio, el Departamento de Recursos
Humanos recluta al personal con el propsito de encontrar los candidatos
idneos que cumplan con los requisitos establecidos por dicho departamento.
VII. 2 RECLUTAMIENTO

25 | P a g e

VII. 2. 1 ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO.

El departamento de Recursos Humanos toma en consideracin lo siguiente:
La disponibilidad externa de Recursos Humanos.
Recomendaciones de los empleados de la empresa (contacto con
amistades).
VII. 2. 2 CANALES DE RECLUTAMIENTO
Anuncios en Revistas
Radio.
VII. 2. 3 REQUISITOS QUE DEBEN CUMPLIR LOS SOLICITANTE.

Ser mayor de 18 aos.

Sexo femenino.
Bachillerato aprobado.
Buena presentacin.
Facilidad de expresin verbal
Habilidad para relacionarse.

VII. 2. 4 SELECCIN DE PERSONAL.

Una vez reclutado el personal el responsable de recursos humanos se
encarga de realizar una entrevista inicial. Esta entrevista pretende detectar
de manera clara y en el mnimo de tiempo posible, los aspectos ms
visibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto que
se pretende cubrir como son:
Apariencia fsica
Facilidad de expresin verbal.
habilidad para relacionarse.
Durante
el
tiempo
que
interactan
el gerente le
informa
la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones,
26 | P a g e

a fin de que l decida si le interesa seguir adelante en el proceso. Si

existe inters por ambas partes, se pasa a la etapa siguiente etapa.
VII. 2. 5 PROBLEMAS QUE PRESENTA EL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
DE PERSONAL.
En el presente estudio encontramos deficiencia en los requisitos que se
solicitan para reclutar al personal.
VII. 2. 5. 1

DEFICIENCIAS ENCONTRADAS

No existe un plan de reclutamiento de personal a corto y a mediano

plazo.
Se pueden mejorar los conocimientos necesarios en Tcnicas de
Recursos Humanos.
No exige pruebas tcnicas sobre las funciones a realizar.
No solicita un soporte de datos personales.
-cartas de recomendacin.
No realizan anuncios en las universidades.
No existe una base de datos del personal de entrevistas anteriores.
Carece de un formato de solicitud de empleo especfico por rea a
aplicar.
VII. 2. 6
PROBLEMAS ENCONTRADOS EN EL PROCESO DE
SELECCIN DE PERSONAL EN GLAXOSMITHKLINE
La seleccin de personal es una fase de gran importancia ya que a travs de
ella la empresa puede saber quines de los solicitantes que se presenten son
los que tienen mayor posibilidad de ser contratados para que realicen
eficazmente el trabajo que se les asigne.
Entre los problemas del proceso de seleccin de personal de esta empresa
figuran los siguientes:

VII. 2. 6. 1 PRUEBA DE IDONEIDAD.

27 | P a g e

 No se realizan Pruebas de idoneidad. Para evaluar la compatibilidad

entre los aspirantes y los requerimientos del puesto.
No se realizan prueba psicolgica que puedan permitir conocer el
estado emocional de los seleccionados.
No se realizan las pruebas de conocimiento que puedan demostrar el
nivel de conocimiento de la persona.
VII. 2. 6. 2 ENTREVISTA DE SELECCIN
El entrevistador no formula con anticipacin las preguntas que le conlleven a
obtener una mejor informacin acerca del entrevistado.
VII. 2. 6. 3
EL TIPO DE ENTREVISTA QUE UTILIZA ES
ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS
Lo cual significa que la informacin pueda tener un alto grado de no
confiabilidad.
VII. 2. 6. 4 EVALUACIN
No realiza una evaluacin que pueda determinar la confiabilidad de la
informacin del entrevistado.
VII. 2. 6. 5 VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS.
No realizan la verificacin de los datos, ni exigen referencias laborales que
describan la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.
VII. 2. 6. 6 EXAMEN MDICO.
No exigen un certificado de salud que permita conocer el estado en que se
encuentra el seleccionado, lo cual esto traer consecuencias negativas ya que
puede llegar una persona con enfermedades contagiosas que podran contagiar
a los dems trabajadores o si no podra ocasionar muchas ausencias laborales
debido a problemas de salud.
En los resultados finales se obtiene que la empresa contrate al personal no
adecuado ya que omite muchos de los requisitos que son de gran importancia
28 | P a g e

para seleccionar personas con grandes habilidades, capacidad

mejor desempeo y con un alto nivel de conocimiento en esa rea.

de

VII. 3
PROPUESTAS DE MEJORAS EN EL PROCESO DE
RECLUTAMIENTO EN LA EMPRESA GLAXOSMITHKLINE
Debido a la exigencia que demanda este servicio, el Departamento de
Recursos Humanos deber realizar cambios en el proceso de reclutamiento del
personal, considerando los siguientes aspectos.
Elaborar un plan de reclutamiento de personal a corto y mediano
plazo. Porque es una alternativa para los gerentes, es decir, en tener una
buena seleccin al contratar personal calificado, que porte consigo todas
las cualidades disponibles para ejercer trabajo que le toca encaminarse,
y se debe partir de una buena planificacin de recursos humanos, de esa
manera se obtendr una buena seleccin y reclutamiento de personal,
logrando as personal calificado y eficaz.
Elaborar de polticas de reclutamiento. (se adjunta modelo en
anexos).
Realizar una base de datos del personal entrevistados
anteriormente. La base de datos le proporcionar la informacin
necesaria acerca de los candidatos con ms rapidez.

Hacer anuncios en las universidades. Estos anuncios es una ventaja

que le permitir a la empresa no incrementar sus costos en exceso con
respecto a otro tipo anuncios.
Reclutar personas con dominio del ingles. Cabe sealar que una
empresa multinacional lo cual indica que es de gran importancia que
buena parte de su personal hable el ingls.

29 | P a g e

Exigir que los reclutados presenten:

Cartas de recomendacin de trabajos anteriores. Las
referencias le permitir al responsable de recursos humanos,
conocer si las personas poseen bajo, medio o alto nivel
experiencia.
Record de polica. Como sabemos el record de polica refleja
la conducta de cada persona, esto le facilitar conocer al de
recursos humanos que tan confiable es la persona que
contrate.
Certificado de salud. Es importante saber como reclutador y
seleccionador de personal el estado de salud en que se
encuentran cada una de las persona para evitar las
consecuencias que lleva consigo una enfermedad contagiosa.
Realizar la prueba de idoneidad. evaluar la compatibilidad
entre los aspirantes y los requerimientos del puesto le
facilitar al de recursos humanos seleccionar a la persona
idnea para ocupar el cargo.
Realizar un examen de evaluacin. Este proporcionar al
responsable conocer si la persona posee conocimiento o no.
Elaborar un formato de solicitud de empleo por rea. Es
Importante porque no slo es la base del proceso de la
seleccin ya que todos los dems pasos se compara con ella,
sino aun de todo el trabajo, ya que es como la cabeza del
expediente del empleado.
Planificar anticipadamente las entrevistas a realizar. Esto
le facilitar al entrevistador tener las preguntas bsicamente
formuladas para obtener la informacin que ms le interese
conocer acerca del entrevistado.

30 | P a g e

VIII.
DIAGRAMA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIN DE PERSONAL SUGERIDO A GLAXOSMITHKLINE

IX. PREGUNTAS AL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS.

Defina que es reclutamiento de personal?
Cules son las fuentes que usted utiliza para reclutar al personal de la
empresa?
Qu canales de reclutamiento utiliza?
Cul es el proceso de reclutamiento y seleccin de personal que utiliza
la empresa?
Cules son las tcnicas que utiliza la empresa para seleccionar su
personal?
Qu requisitos solita para el puesto?
cules son los puntos que usted considere ms importantes al realizar
una entrevista a los candidatos?
(Mencionadas en el documentos)
X. ENTREVISTA DE RECURSOS HUMANO AL SOLICITANTE.
Fase 1.
Generalmente se empieza con un saludo.
El Gerente de Recursos humanos se presenta al postulante.
El postulante entrega el curriculum y gerente de recursos humanos
revisa.
31 | P a g e

Fase 2. Esta fase normalmente se compone de Preguntas que el gerente de

recursos humanos le realiza al postulante.
1. Actualmente est trabajando?
2. Dnde y que actividades realiza?
3. Cul fue su ltimo puesto de trabajo?
4. Dnde y cunto tiempo trabajo?
5. Cul fue el motivo de su salida?
6. Cunto era su salario, le brindaban algn beneficio adicional?
7. Cules son sus expectativas salariales?
8. Sabe hablar ingls, donde lo aprendi?
9. Qu sabe acerca de la empresa?
10. Tiene disponibilidad para viajar?
11. Posee disponibilidad inmediata?
12. Cunto tiempo le tomara trasladarse de su casa al trabajo?
XI. PRUEBA PSICOMTRICA (TEST DE PERSONALIDAD)
S NO

32 | P a g e

XII.
COMO
EVALUAR
PERSONALIDAD)
33 | P a g e

LAS

RESPUESTAS

(TEST

DE

Este test ha sido creado para conocer a qu tipo de patrn de personalidad

pertenece una persona. El tipo de personalidad A corresponde a aquellas
personas que necesitan afirmarse permanentemente a travs de logros
personales para alcanzar la percepcin de auto-control. Experimentan una
constante urgencia de tiempo que les hace intolerable el reposo y la
inactividad. Estas personas tambin presentan una percepcin de amenaza casi
continua
a
su autoestima,
eligiendo
la accin como estrategia de
enfrentamiento a sus problemas. Tienen tendencia a la dominacin, una
profunda inclinacin a competir y una elevada agresividad que les induce a
vivir en un constante estado de lucha. Las enfermedades ms frecuentes en
estos sujetos son las de tipo coronario, problemas psicosomticos y sndromes
de ansiedad generalizada. El patrn de conducta A se adquiere a travs
del aprendizaje y se puede detectar ya en la adolescencia.
El patrn de personalidad B es, evidentemente, lo opuesto al anterior. Son
personas con un adecuado nivel de auto-control y autoestima que no les hace
falta mantener actitudes compensadoras para reafirmarse. No son competitivas
ni tan fcilmente irritables, y en general se toman la vida con mayor
tranquilidad.
Valoracin:
14 puntos o ms: Si se encuentra dentro de esta puntuacin, es usted persona
con un carcter del tipo A, debera relajarse y tomarse las cosas con
ms filosofa, pues tiene mayor peligro de padecer enfermedades coronarias,
problemas psicosomticos y estados de ansiedad. El mundo no se acaba sin
usted.
Entre 9 y 13 puntos: Usted se encuentra dentro de una puntuacin normal, su
carcter es un equilibrio entre la personalidad A y la B. Dentro de estos
parmetros es donde se encuentra la mayora de personas. Se activa lo
suficiente para ser productivo y eficiente en el trabajo o estudios, pero sabe
mantener la calma en las situaciones que as lo requieren, aunque en ocasiones
tambin se sienta nervioso.
9 puntos o menos: Es usted una personalidad del tipo B. Es bastante menos
vulnerable a sufrir ansiedad que otras personas, no se muestra ambicioso ni
dominante, deja que las cosas sigan su cauce sin preocuparse en exceso. No
quiere decir que nunca se muestre nervioso o angustiado si la situacin le
desborda, pero en general tiene un temperamento templado.
XIII. MODELO DE POLTICA DE RECLUTAMIENTO SUGERIDO
34 | P a g e

POLTICA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

RRHH-REC-20150101
OBJETIVO:
Transformar a la seleccin y retencin de personal en un mecanismo clave
para la implantacin de la estrategia y el desarrollo de la cultura deseada.
POLTICA:
SELECCIN Y CONTRATACIN
La Capacitacin y Desarrollo es un elemento indispensable para atraer y
retener al mejor talento humano de la organizacin.
El reclutamiento y seleccin en la empresa se hace en base a las competencias
y el perfil asignado a cada posicin.
Las vacantes son solicitadas a la Direccin de RRHH, quien proporciona una
terna de candidatos para el puesto solicitado. Todos los candidatos deben
llenar las competencias y el perfil mnimo deseado. Todas las solicitudes de
contratacin de personal deben hacerse con la descripcin del puesto
debidamente actualizada conjuntamente entre el supervisor de la posicin y un
analista de la Direccin de RRHH. Una vez establecida la descripcin de
puesto no puede ser modificada mientras dure el reclutamiento.
La Direccin de RRHH, quien contrata al aspirante siempre y cuando hayan
cumplido con todas las etapas del proceso de seleccin y que tenga el aval de
la Direccin de Servicios Compartidos.
Las ofertas de empleo y/o salarios que sean acordados con los aspirantes son
autorizados nicamente por la Direccin de Servicios Compartidos y son
asignados en base a las competencias y a la clasificacin de la posicin.
La Direccin de Servicios Compartidos hace un anlisis de cargas de trabajo
cuando se solicite la contratacin de personal adicional o llenar un reemplazo
antes de iniciar la bsqueda de aspirantes, tanto internos como externos para
verificar la necesidad de la unidad adicional.
Cada ao habr un presupuesto de reclutamiento en cada Unidad de Negocio.
Cuando se solicite personal adicional deber estar previamente justificado a
travs de un anlisis de cargas y autorizado por el Gerente General de la
Unidad de Negocio y por la Direccin de Servicios Compartidos, antes de
iniciar el proceso de entrevistas.
La Direccin de RRHH determina la metodologa para las entrevistas, la
seleccin de las pruebas en cada caso, verifica las referencias y documenta
todo el proceso de seleccin para que pueda ser sustentado el proceso de
seleccin del mejor candidato.
CLASIFICACIN DE PUESTOS
35 | P a g e

La clasificacin de puestos en la empresa se hace en base a cuatro categoras:

1. Complejidad del Puesto
2. Impacto en la Organizacin
3. Horizonte de Planificacin
4. Recursos que administra
XIV. TIPOS DE RECLUTAMIENTO
La empresa hace reclutamiento y seleccin de dos maneras:
XIV. 1 RECLUTAMIENTO INTERNO
Todas las vacantes son preferiblemente llenadas a travs de concursos internos
siempre y cuando llenen las competencias y el perfil del puesto deseado ya
que constituyen una medida de retencin y motivacin del personal talentoso
de la empresa.
Las vacantes son anunciadas dentro de las empresas del grupo antes de hacer
un reclutamiento son anunciadas por todos los medios posibles, Intranet, email, murales, etc.
El Reclutamiento Interno es una consecuencia del Plan de Sucesin y/o
Desarrollo de Carrera de la empresa. Tambin se consideran traslados
(movimientos horizontales), traslados con ascensos temporales o permanentes
(movimiento diagonal) o promocin (movimiento vertical). En todos los casos
se puede considerar el movimiento temporal, el cual consiste en asignar a la
persona la posicin de manera temporal por un periodo de tiempo no menor de
un mes y mximo de 6 meses para luego de una evaluacin, determinar si se
valida su traslado o ascenso, mientras tanto la posicin queda disponible hasta
que se tome la decisin final, para que el colaborador tenga la opcin de
regresar a su antiguo puesto. Mientras tanto recibe una bonificacin especial
por sus nuevas responsabilidades, pero no puede recibir ajuste de salario hasta
que no sea confirmado en el nuevo puesto.
La Direccin de RRHH avisa personalmente a los aspirantes si fueron
considerados o no y el motivo de la decisin. Cuando el aspirante provenga de
adentro de la organizacin se tiene un plazo hasta de cuatro semanas para ser
trasladado a la nueva posicin.
Si el candidato proviene del grupo comienza inmediatamente a entrenar a su
sucesor para dejarlo entrenado antes de que abandone su puesto.
Los colaboradores con mejores evaluaciones y los elegidos como Empleados
Distinguidos en la empresa tienen prioridad al participar en concursos internos
de vacantes, siempre y cuando llenen el perfil de la posicin vacante.
36 | P a g e

La empresa ha establecido una meta de personal que provenga internamente

de la empresa cuando se den oportunidades de contratacin. En caso de
seleccionar a un colaborador, los jefes de las unidades involucradas deben
coordinar el traspaso del personal en un periodo no mayor de 15 das.
Mientras un colaborador est concursando para una posicin vacante de la
empresa no puede recibir ajuste en su posicin actual como una medida de
retencin para no dejarlo desarrollar en su nuevo puesto.
XIV. 2 RECLUTAMIENTO EXTERNO
Se hace el reclutamiento externo, cuando la vacante no sea llenada
internamente, para lo cual se consideran aspirantes fuera de la empresa. La
identificacin de candidatos se hace a travs de nuestra base de datos,
peridicos, aspirantes va online o web.
La Direccin RRHH tiene Alianzas estratgicas con las diferentes
universidades para reclutar a los mejores estudiantes graduandos en las
carreras de especialidad de nuestro grupo, tanto a nivel de licenciaturas como
de maestras. Para la seleccin de candidatos externos se toma en cuenta no
solo las competencias que se requieren para el puesto sino que se evala si el
aspirante tiene como norma los Valores Corporativos exigidos en la empresa,
as como la identificacin del aspirante con el cdigo de tica del grupo.
Para validar lo anterior es estrictamente necesario contar con al menos dos
referencias personales, dos referencias profesionales, adems de referencias
crediticias, que garanticen la estatura moral y tica del candidato.
As mismo, se da cumplimiento al cdigo de tica del grupo que prohbe la
discriminacin de sexo, etnia, religin y afiliacin poltica de los candidatos.
Cuando el puesto lo requiera se puede contratar los servicios de un Cazador
de Talentos o Headhunter, para que una firma consultora nos ayude a
identificar los mejores talentos del mercado.
Los candidatos externos reciben una oferta de empleo antes de firmar su
contrato definitivo. Esta oferta de empleo es elaborada nicamente por la
Direccin RRHH y en ella se le indica al aspirante toda la compensacin
directa e indirecta que le ofrece la empresa. Si el candidato acepta la oferta se
elabora el contrato de trabajo. Si no acepta se entrar a un proceso de
negociacin hasta lograr un acuerdo. Si no se logra el acuerdo, se procede a
ofrecer el empleo al aspirante que haya quedado en segundo lugar despus de
la evaluacin de candidatos.
Todos los aspirantes que apliquen a una posicin vacante o que simplemente
nos hagan llegar su currculo para nuestra base de datos recibir un acuse de
recibo va email o por correo indicndole que hemos recibido su hoja de vida.
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XV. EVALUACIN Y DESEMPEO

Todas las empresas nacionales y de nivel internacional tienen el fin de obtener
la mejor calidad en su recurso humano, para cumplir con este propsito
empresarial se tiene la necesidad de realizar estrategias que permitan calificar
y seleccionar el mejor personal y de otra manera preparar y capacitar al
personal que requiera de una preparacin.
XV. 1 CONCEPTO IDEOLGICO
El desempeo laboral es la manera como los miembros de la organizacin
trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas
bsicas establecidas con anterioridad.
STONER (1994)
En el desempeo laboral intervienen factores o condiciones relacionados
dentro del llamado contexto del desempeo, y son en primer lugar las
condiciones antecedentes las cuales constituyen una fuente de causalidad
desde remota o mediata del desempeo, que actan sobre factores llamados
intervinientes conformados por 3 categoras: las caractersticas de las
condiciones sociales (status, roles), culturales (valores, creencias y actitudes)
y demogrficas (edad, ocupacin, nivel socio-econmico, estado civil, salud y
educacin); las categoras de los factores de personalidad: incluyen un
conjunto de tenencias, patrones de comportamiento y reacciones de la
persona; y las categoras de las caractersticas del puesto de trabajo:
constituyen circunstancias o hechos externos a las personas; sus
especificaciones y caractersticas inducen a ciertos patrones de accin en las
personas que desempaan el carg.
Harbour (1999)
XV. 2 IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN Y DESEMPEO
Las empresas deben tener siempre en cuenta el desarrollo y desempeo de sus
colaboradores. Algo que tiene muy en cuenta la empresa a la cual le hicimos el
diagnostico.
Esta empresa cuenta con un sistema llamado WORK DAY; sistema que
contiene toda la informacin de los trabajadores, desde su remuneracin anual
hasta las solicitudes de vacaciones.
Pero el punto en el cual nos enfocamos fue la Evaluacin y Desempeo de los
empleados de la empresa, los cuales cada ao realizan un Plan de Desarrollo
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(PDP) en el cual se ponen metas que deben cumplir a fin de ao esto con el fin
de poder ser capaces de trabajar todo el ao en esos propsitos.

El Plan de Desarrollo cuenta con diferentes partes las cuales son:

Objetivos de Desempeo: Es donde el personal coloca todos los objetivos que
desarrollara durante el ao.

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Expectativas de PSK: Es donde queda establecido lo que espera PSK de sus

empleados.

La evaluacin es importante para el departamento de RRHH y para los

gerentes ya que con esto definen el porcentaje de aumento que podran recibir
para el siguiente ao es en base a la evaluacin.
La evaluacin de los empleados se da de acuerdo al siguiente proceso:
XVI. CAPACITACIN CONTINUA

Redacci
n del
Plan de
Desarroll
o

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Discusi
n del
Plan de
Desarroll
o con el
Gerente

Evaluaci
n de
medio
ao

Evaluaci
n de fin
de ao.

La empresa evaluada cuenta con una plataforma donde permite a los

empleados tener una capacitacin continua adems de proporcionarles
herramientas que ellos puedan utilizar para elegir cursos que ellos deseen
realizar.
La plataforma es conocida como MY LEARNING y es utilizada por todo el
personal de la empresa.

PGINA DE INICIO

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VENTANA QUE
COMPLETADOS.

PERMITE

VER

TODOS

LOS

CURSOS

Ventana en la cual el usuario puede elegir temas en los cuales desea

capacitarse.

42 | P a g e

Adems de esta plataforma la empresa cuenta con un Procedimiento Estndar

de Operacin llamado Entrenamiento y Desarrollo que le permite llevar un
mejor control de los entrenamientos en toda la planta de produccin.

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44 | P a g e

XVII. RECOMENDACIONES
Recomendamos al responsable de recursos humanos de la empresa
GlaxoSmithKline que implemente el plan de mejoras que contiene esta
investigacin.
Proponemos una estructura de entrevista.
Aplicar una prueba psicomtrica.
XVIII. CONCLUSIN
Es indispensable para todo gerente de recursos humanos conocer la manera
correcta de aplicar una evaluacin de desempeo, ya sea como herramienta
que impulse el beneficio para la empresa o como una estrategia para mejorar
la calidad de servicio y funcionamiento de cada departamento de un
organizacin, esta investigacin nos brindo informacin eficiente y amplia
para desarrollar nuestros conocimientos al nivel del desempeo y las medidas
o pasos para su evaluacin.

Con el presente estudio se concluy, que la empresa GlaxoSmithKline carece

de las tcnicas necesarias para el proceso de reclutamiento y seleccin de
personal, lo cual la limita a elegir a los candidatos adecuados para el puesto.
Se consider que el estudio le facilitar a la empresa, establecer las propuestas
como un plan de mejora, atacando directamente las deficiencias detectadas y
fructificando las oportunidades de contratar personal altamente calificado.

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XIX. INFOGRAFA
http://www.scielo.org.ve/
http://hrcenter.com.gt/evaluacion-de-desempeno/
http://www.koiwerrhh.com.ar/servicios/evaluacion
https://connect.gsk.com/Pages/Default.aspx
https://connect.gsk.com/sites/learning_and_development/Pages/default.aspx

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