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Integrao das ferramentas seis sigma ao dmaic

Wilian Toneli da Silva


wtoneli@yahoo.com.br

Daniel Henrique Rodrigues dos Anjos


patdan09@yahoo.com.br

Andr Luiz Ribeiro Gonalves


agnc@novonordisk.com

Faculdades Integradas do Norte de Minas


Avenida Osmane Barbosa, 11.111 JK

INTEGRAO DAS FERRAMENTAS DA METODOLOGIA SEIS


SIGMA AO MTODO DMAIC

Montes Claros MG
Junho / 2010
ANJOS DHR, SILVA WT

INTEGRAO DAS FERRAMENTAS DA METODOLOGIA SEIS


SIGMA AO MTODO DMAIC
Resumo
A metodologia Seis Sigma uma estratgica gerencial que visa o aumento da
lucratividade das empresas atravs de otimizao de produtos e processos.
fundamentada na utilizao de ferramentas de qualidade com embasamento
estatstico, visando diminuio da variabilidade do processo e de todo desperdcio
gerado pelo mesmo. Nesta perspectiva, objetivou-se demonstrar a viabilidade de
integrao das ferramentas estatsticas da metodologia Seis Sigmas ao mtodo
DMAIC e os seus possveis benefcios. Utilizou-se ento uma pesquisa descritiva e
explicativa, que tm como principal objetivo, observar, analisar e ordenar dados, sem
nenhum tipo de manipulao direta, descobrindo as caractersticas, as causas, como
se relacionam e os porqus dos fatos e seus fenmenos dentro de determinados
processos. Percebeu-se, assim, a efetiva aplicabilidade em cada uma das
ferramentas do Seis Sigma em cada etapa distinta do DMAIC, comprovando-se que
as ferramentas podem ser utilizadas em mais de uma etapa, dependendo da sua
necessidade e facilidade na sua aplicao. Desta forma, pde-se concluir que, as
ferramentas estatsticas do Seis Sigma podem ser facilmente aplicadas juntamente
com o mtodo DMAIC.
Palavras-chave: Qualidade, Integrao, Seis Sigma, DMAIC.

INTEGRATION OF THE TOOLS OF THE METHODOLOGY TO


METHOD SIX SIGMA DMAIC
Abstract
The Six Sigma methodology is a management strategy aimed at increasing business
profitability through optimization of products and processes. It is based on the use of
quality tools with statistical foundation, aiming to reduce process variability and all
waste generated by it. From this perspective, aimed to demonstrate the feasibility of
integrating statistical tools of Six Sigma methodology to DMAIC and its possible
benefits. Then we used a descriptive and explanatory, whose main objective, to
observe, analyze and sort data without any kind of direct manipulation, discovering
the characteristics, causes, how they relate and whys of facts and phenomena within
their certain processes. It was felt, therefore, the effective applicability in each of the
tools of Six Sigma in each distinct step of DMAIC, proving that the tools can be used
in more than one step, depending on your needs and ease in implementation. Thus,
it was concluded that the statistical tools of Six Sigma can be easily applied in
conjunction with the DMAIC method.
Key-Words: Quality, Integration, Six Sigma, DMAIC.

Integrao das ferramentas seis sigma ao dmaic

INTRODUO
Com a competitividade entre as organizaes cada vez mais acirrada,
torna-se imprescindvel a implantao de metodologias e ferramentas que
auxiliem os administradores tomadas de deciso e que consigam ofertar ao
mercado, um produto que seja produzido dentro de rigorosos padres de
qualidade, a um baixo custo, e que satisfaam as necessidades dos seus
clientes e de seus acionistas.
Segundo Werkema (2006), a metodologia Seis Sigma uma estratgica
gerencial que visa o aumento da lucratividade das empresas atravs de otimizao
de produtos e processos. fundamentada na utilizao de ferramentas de qualidade
com embasamento estatstico, visando diminuio da variabilidade do processo e
de todo desperdcio gerado pelo mesmo. Pode ser aplicada desde a rea de
manufaturas at a processos administrativos e comerciais.
Segundo Werkema (2006), o programa Seis Sigma nasceu em 1987, com o
objetivo de capacitar a Motorola para enfrentar seus concorrentes, que fabricavam
produtos de qualidade superior a preos menores. A partir de 88, quando a Motorola
foi agraciada com o Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, o Seis Sigma
tornou-se conhecido como o programa responsvel pelo sucesso da organizao.
Porm, tornou-se internacionalmente reconhecida nos anos 90, atravs da
dedicao pessoal do ento na poca CEO da General Eletric, Jack Welch.
O Seis Sigma utiliza-se de uma escala que mede o nvel de qualidade de um
determinado processo, transformando a quantidade de defeitos por milho de
ocorrncias, sendo que a sua meta chegar o mais prximo possvel do defeito
zero.
O mtodo DMAIC vem ao encontro do Seis Sigma j que um de seus
principais pilares, pois se constitui de equipes, que executam os projetos que iro
contribuir para o alcance das metas estratgicas das organizaes.
Para assegurar o sucesso dessas organizaes, torna-se necessrio definir
objetivos que estejam vinculados a obteno de resultados financeiros e a satisfao
do cliente, bem como, a realizao de aes estruturadas capazes de levar ao
resultado almejado. neste ponto que o Seis Sigma se encaixa, trazendo tona
uma metodologia estruturada com ferramentas estatsticas integradas para a
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resoluo de problemas que afetam diretamente no resultado financeiro da empresa,


defendendo incansavelmente a busca pela melhoria contnua dos processos
(WERKEMA, 2004).
Devido s implantaes de mtodos e ferramentas pouco eficientes, que levam
os empresrios a experincias frustradas com tendncias a regresso dos
resultados das organizaes, decidiu-se pela demonstrao da possibilidade de
integrao de algumas das ferramentas do Seis Sigma ao mtodo DMAIC,
sistematizando os procedimentos atravs do uso ferramentas estatsticas, visando o
atingimento dos resultados estratgicos almejados pelas organizaes e a melhoria
contnua do desempenho de produtos e processos.
Na cidade de Montes Claros/MG, existem algumas empresas que j utilizam a
metodologia e os resultados tm sido satisfatrios, visto que a sua aplicabilidade no
restrita a nenhum processo ou rea de atuao. Encontram-se tambm na
literatura, fontes suficientes para o embasamento terico e prtico que possibilitam a
viabilidade de realizao dessa pesquisa.
Aps realizao da pesquisa, que visa demonstrar a viabilidade de integrao
das ferramentas estatsticas da metodologia Seis Sigmas ao mtodo DMAIC e os
seus possveis benefcios, esta contribuir de forma efetiva aos diversos cursos de
graduao, que possivelmente iro usufruir de alguns dos seus conceitos, pois se
trata de uma metodologia abrangente e que atende s necessidades acadmicas e
empresariais.
Os objetivos principais desse trabalho foram o de enumerar e de discorrer
sobre cada uma das cinco etapas do DMAIC e suas principais atribuies e
atividades, relacionando as atividades de cada uma das etapas do mtodo s
ferramentas do Seis Sigma, verificando assim a aplicabilidade de algumas das
ferramentas do Seis Sigma s etapas distintas do mtodo, demonstrando ento a
forma de atingimento das metas estabelecidas atravs da utilizao do mtodo
DMAIC.
Quando se fala em ferramentas da qualidade, lembra-se das sete ferramentas
bsicas que so o Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histogramas,
Cartas de Verificao, Grficos de Disperso, Fluxogramas e Cartas de Controle,
porm as ferramentas estatsticas que esto inseridas na metolodogia Seis Sigma
so muito mais abrangentes e se adequam facilmente em cada uma das etapas do
mtodo DMAIC, pois o seu uso no requer habilidades especficas, somente
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conhecimento e disciplina na sua implementao.


A filosofia do Seis Sigma consiste na continua reduo de variao atravs de
uma metodologia que segue as etapas do DMAIC - Definir, Medir, Analisar, Melhorar
e Controlar (Define , Measure, Analyse, Improve and Control). A metrologia a
essncia da metodologia Seis Sigma onde a atividade de medir certo fundamental
para o correto direcionamento de aes que possibilitem que se alcance as metas
estabelecidas (WERKEMA, 2004).

MATERIAIS E MTODOS
Segundo Gil (2002), metodologia a descrio dos procedimentos a serem
seguidos na realizao da pesquisa e a sua organizao varia de acordo com as
peculiaridades de cada pesquisa. a explicao minuciosa, detalhada, rigorosa e
exata de toda ao desenvolvida no mtodo (caminho) do trabalho de pesquisa.
Dane (1990), citado por Cabrera (2006), explica que pesquisa um processo
crtico para questionar e tentar responder questes sobre o mundo, e usada para
ordenar as vrias teorias e explicaes j existentes como tambm apontar as
teorias e explicaes mais teis, pois tm como objetivo principal e ltimo a
formulao de questes e o encontro de respostas para essas.
Dessa forma, a delimitao do escopo da pesquisa tem que ser feita para
evitar erros de anlise. Para tal, deve-se utilizar a metodologia de pesquisa mais
adequada e que permita um melhor entendimento das questes pertinentes e os
tipos de respostas mais adequadas.
Utilizou-se uma pesquisa descritiva e explicativa, que de acordo com Vergara
(2009), tm como principal objetivo, observar, analisar e ordenar dados, sem
nenhum tipo de manipulao direta, descobrindo as caractersticas, as causas, como
se relacionam e os porqus dos fatos e seus fenmenos dentro de determinados
processos.
Ainda para Vergara (2009), a pesquisa bibliogrfica objetiva prover o
levantamento e seleo de toda bibliografia publicada sobre o assunto a ser
pesquisado em livros, revistas, jornais, folhetins, monografias, teses e dissertaes,
colocando o pesquisador em contato direto com todo o material j escrito sobre o
mesmo. A fim de fundamentar os procedimentos da pesquisa, foi utilizada ento a
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pesquisa bibliogrfica.
Desta forma, Werkema (2006), explica que:
a meta ou resultado alcanado por meio do mtodo ou metodologia
aplicada, pois quanto mais informaes, fatos, dados e conhecimento forem
agregados ao mtodo, maiores sero as chances de alcance da meta e
maior ser a necessidade da utilizao de ferramentas apropriadas para
coletar, processar e dispor estas informaes.

Assim, muitas das maiores empresas do mundo utilizam a metodologia Seis


Sigma e suas ferramentas estatsticas, aliados ao mtodo estruturado para alcance
de metas DMAIC, buscando a padronizao dos processos, reduo da
variabilidade, a mensurao direta dos benefcios atravs do aumento da
lucratividade das empresas e do comprometimento da alta administrao.
Ressalta-se ainda que para atingir os objetivos deste projeto atravs de maior
embasamento prtico e terico, verificando a eficcia e a eficincia da aplicabilidade
das ferramentas do Seis Sigma ao mtodo DMAIC, foram demonstradas algumas
das ferramentas estatsticas mais utilizadas e como elas interagem dentro de cada
uma das cinco etapas distintas do DMAIC, auxiliando nas tomadas de deciso,
verificando a importncia do entendimento da variabilidade presente em todos os
processos de produo e de servios e a utilizao de grficos de controle e
indicadores que possam mensurar e gerir os processos, pois segundo Falconi
(1992), um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de
forma confivel, aceitvel, segura e no tempo certo s necessidades dos clientes.

RESULTADOS E DISCUSSO
No mundo competitivo, com constantes mudanas e em que as empresas so
influenciadas a todo o momento pelo ambiente externo, torna-se necessrio que as
mesmas se adaptem a esse novo cenrio de forma efetiva e dinmica.
Umas das principais influncias exercidas pelo mercado, diz respeito
qualidade dos produtos e/ou servios prestados pelas empresas, tais como preo,
atendimento e outros. Estas variveis so de extrema importncia e esto
diretamente ligadas com o sucesso ou no das empresas.
E esse sucesso s ser possvel se as empresas conseguirem alcanar a
excelncia na gesto empresarial, ou seja, gerir todas as variveis citadas de forma
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eficiente e eficaz.
De acordo com Rotondaro et al (2008, p. 12),
as organizaes de sucesso possuem mtodos padronizados e ferramentas
projetadas para melhorar suas sadas e explorar oportunidades que
resultaro em ganhos financeiros tangveis. Elas tm iniciativas baseadas
em melhorias repetitivas. Conseguiram padronizar guias de como
implementar e desenvolver estratgias, tticas e ferramentas e a liderana
necessria para criar e manter o sucesso.

Neste sentido as ferramentas da qualidade surgem como um novo


influenciador dos processos empresariais, dando suporte a todos os setores da
empresa, visando alcanar a qualidade apropriada dos servios ou produtos
oferecidos, de modo a agregar valor empresa e reconhecimento aos clientes
atravs de novos conhecimentos e metodologias que auxiliam na gesto das
empresas.
Para Pande, Neumam e Cavanagh (2001), Seis Sigma :
[...] um sistema abrangente e flexvel para alcanar, sustentar e maximizar o
sucesso empresarial. Seis Sigma singularmente impulsionado por uma
estreita compreenso das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado
dos fatos, dados e anlise estatstica e pela ateno diligente gesto,
melhoria e reinveno dos processos do negcio.

A metodologia Seis Sigma uma das ferramentas gerenciais mais eficientes e


potentes j desenvolvidas para desencadear melhorias em processos, produtos e
servios, bem como para radicalmente reduzir custos de produo e/ou
administrativos e melhorar a qualidade.
Segundo Harry (2000) apud Scatolin, (2005, p. 6),
seis sigma primariamente uma iniciativa de negcios, e no um programa
de qualidade. O maior propsito a reduo do risco do negcio mais do
que a simples idia de reduo de defeitos. Focando as fontes de risco
comumente associadas com as operaes ou processos internos, o risco de
falhas que os clientes estaro expostos quando adquirem um produto ou
servio sero minimizados. Ao mesmo tempo, os fornecedores destes
produtos e servios se beneficiam da reduo dos riscos de falhas das suas
operaes.

A metodologia Seis Sigma utiliza como ferramenta de conduo e apoio o


mtodo denominado de DMAIC que o acrstico que representa: Definir Medir
Analisar Implementar Controlar.
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De acordo com Scobar (2010), o DMAIC um ciclo de desenvolvimento de


projetos de melhoria originalmente utilizado na estratgia Seis Sigma. Inicialmente
concebido para projetos relacionados qualidade, o DMAIC no efetivo somente
na reduo de defeitos, sendo abrangente para projetos de aumento de
produtividade, reduo de custo, melhoria em processos administrativos, entre
outras oportunidades.
Scatolin (2005), define DMAIC como uma estruturada, disciplinada e rigorosa
abordagem para alcanar a melhoria do processo composta por 5 (cinco) passos ou
fases.
Segundo Lynch (2003) apud Scatolin (2005, p. 47), o DMAIC anlogo a um
funil. Uma ampla oportunidade de uma empresa ter seu escopo progressivamente
estreitado, inicialmente utilizando as definies de projeto seis sigma e
posteriormente as ferramentas Seis Sigma. O resultado um problema que pode
facilmente ser entendido e rapidamente endereado com um foco de mira laser.
Pande et al (2001) lista as vantagens do modelo DMAIC:

Comeando de novo: se o modelo atual percebido como parte de


iniciativas de qualidade fracassadas ou desacreditadas.

Dando novo contexto a ferramentas conhecidas: nova oportunidade de


aprender e praticar ferramentas conhecidas e acrescentar algumas novas.

Criando uma abordagem consistente: a existncia de modelos de melhoria


diferente dentro da mesma empresa no positiva. Uma deciso de escolher
um modelo e ficar com ele pode ser uma forma importante de usufruir a fora
do Seis Sigma.

Colocando prioridade em Medio e Controle: outros modelos no


incorporam a validao das necessidades dos clientes (internos e externos),
tal qual faz o DMAIC num sub-passo importante da fase Definir. E nenhuma
outra ferramenta se mostrou to eficaz no estabelecimento do plano de
controle das variveis-chave do processo a fim de garantir a longevidade dos
ganhos. Esta garantia vem da perfeita troca de responsabilidade entre o lder
do projeto e proprietrio do processo, no momento do fechamento do projeto.

Determinao eficaz do entitlement: um conceito chave para o Seis


Sigma. a melhor resposta possvel de um processo em termos de

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rendimento, qualidade, velocidade e desempenho. Entitlement1 define o que


o melhor possvel; fornece o melhor nvel de desempenho para o qual
devemos nos orientar. Quo bem isto pode ser feito?

Conforme o conhecimento do processo vai se aprofundando naturalmente o


entitlement vai aumentando. Existem trs (3), maneiras de se determinar o
valor entitlement:

Foco tecnolgico: a resposta do processo segundo os fabricantes dos


equipamentos, isento de qualquer defeito;

Foco histrico: a melhor resposta do processo ao longo dos anos;

Foco externo: a melhor resposta do processo, comparando-se com o


melhor desempenho de processos semelhantes dos concorrentes.

A integrao das ferramentas do Seis Sigma Metodologia de Anlise de


Soluo de Problemas DMAIC, sero descritas a seguir, visando demonstrar uma
viso geral da empregabilidade de cada ferramenta nas etapas distintas do DMAIC.
Na primeira etapa, denominada Definir (Define), descreve-se o problema de
forma clara e objetiva, definindo a sua meta atravs de levantamento do histrico do
problema, retorno econmico e o impacto que este ir gerar sobre as estratgias da
organizao. Aps a coleta de todos esses dados, deve-se definir os participantes
do projeto e suas atribuies. A descrio do problema deve contemplar respostas
para os questionamentos de qual o problema e as oportunidades que sero
geradas, quais os objetivos e metas devero ser alcanados, onde e quando o
problema observado, quais sero os ganhos financeiros que resultaro da soluo
do problema (WERKEMA, 2006).
Segundo Werkema (2004), a descrio do problema muito importante para
garantir que a equipe responsvel pelo desenvolvimento do projeto entenda
corretamente a situao apresentada, consolidando os pontos de consenso entre a
equipe e a responsabilidade de seus membros, garantir que o projeto seja adequado
como um Projeto Seis Sigma e estabelecer o patamar inicial dos indicadores
utilizados para medir o problema que ser utilizado como base de comparaes para
avaliao dos resultados alcanados com o projeto.
Tambm necessrio, nessa etapa, definir a meta a ser alcanada com o
projeto, que segundo Falconi (1994), constituda por um objetivo gerencial
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Direito, em que descreve a diviso justa proporo dos recursos ou bens a serem divididos.

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associado ao problema ou oportunidade, um valor e um prazo, pois um problema


uma meta no alcanada.
O histrico do problema um dos principais pontos nessa etapa, pois
segundo Werkema (2004)
a avaliao do histrico do problema consiste em levantar fatos e dados que
ajudaro no entendimento e na valorizao do problema, como ele ocorre e
o que a empresa est perdendo com isso. Durante o levantamento do
histrico do problema tambm definido o retorno econmico e o impacto
do projeto sobre os clientes/consumidores e sobre as estratgias da
empresa.

Tambm deve-se levar em conta as possveis restries para execuo do


projeto, como o baixo tempo de dedicao dos membros da equipe ao projeto e a
inexistncia de dados histricos confiveis. Outra varivel a verificao da
necessidade de se ter um especialista ou consultor auxiliando a equipe em
momentos especficos do giro do DMAIC (WERKEMA, 2006).
Ainda na etapa Definir, so definidos os membros da equipe, os responsveis
por suporte, o lder da equipe, a freqncia das reunies da equipe e a durao das
reunies, definio do cronograma de acordo com o tempo de ciclo que cada tarefa.
Nesta primeira etapa so utilizadas as seguintes ferramentas: Mapa de
Raciocnio, Project Charter (Contrato do Projeto), Grfico Seqencial / Carta de
Controle e SIPOC.
A finalidade do Mapa de Raciocnio de documentar a forma de raciocnio
durante a execuo de um projeto. Ele deve conter todas as atividades da etapa em
questo e a descrio explcita de como as tarefas devem ser executadas
(WERKEMA, 2004).
O Project Charter representa uma espcie de contrato firmado entre a equipe
responsvel pela execuo do projeto e os gestores da empresa. Tm como objetivo
definir o que se espera da equipe e mant-la alinhada aos objetivos da empresa
(WERKEMA, 2004).
Segundo Werkema (2006), os grficos seqenciais (cartas) de controle so
ferramentas para o monitoramento da variabilidade e para a avaliao da
estabilidade de um processo, j que os processos instveis provavelmente iro
resultar em produtos defeituosos, perda de produo, baixa qualidade e, de modo
geral, em perda de confiana do cliente.
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O Sipoc um diagrama utilizado para definir o principal processo envolvido no


projeto e consequentemente facilitar a visualizao do escopo do trabalho. Os
detalhes do processo no devem ser apresentados no SIPOC, j que no so teis
nessa etapa do DMAIC (WERKEMA, 2004).
Na segunda etapa, denominada Medir (Measure) do DMAIC, os esforos
devem estar voltados para os dados histricos j existentes e as novas coletas de
dados, que embasem o projeto e fomente as informaes de base.
Nesta etapa deve-se dividir o problema em problemas menores ou
subproblemas de menor escopo, mais especfico e de mais fcil soluo. Essas
estratificaes devem ser feitas sob a tica de tempo (os resultados so diferentes
de manh, tarde, nesse ms, no ms passado), local (os resultados so diferentes
em linhas especficas, regies distintas, em partes do produto), tipo (os resultados
so diferentes dependendo do fornecedor, do produto, consumidor), sintoma (as
paradas so por falta de manuteno ou material, produto do tipo A ou B) e por
indivduo (os resultados so diferentes dependendo de certo operador, turma
especfica, vendedor, supervisor) (WERKEMA, 2006).
Deve-se coletar os dados atravs de Folha de Verificao por amostragem,
desde que estabelea a realidade do problema. A seguir, com base nos dados
obtidos, a equipe deve identificar os problemas prioritrios por meio dos Grficos de
Pareto, pois essa ferramenta torna mais visual o processo a ser analisado.
As metas devem ser estabelecidas para cada problema prioritrio, pois o
alcance de metas de escopo menor e de mais fcil alcance auxiliar no atingimento
da meta principal.
Durante essa etapa, de suma importncia investigar o prprio local da
ocorrncia do problema, pois essa observao pode ser feita por meio de fotografias
e filmagens, para coleta de informaes adicionais que no podem ser obtidas sob
forma de dados numricos, conclui Werkema (2004).
Nesta etapa so utilizadas as seguintes ferramentas: Estratificao, Plano
para Coleta de Dados, Folha de Verificao, Diagrama de Pareto, Grfico
Seqencial / Cartas de Controle e Histograma.
De acordo com Godoy (2009), a Estratificao consiste no agrupamento da
informao (dados) sob vrios pontos de vista, de modo a focalizar a ao. O
agrupamento da informao feito com base em fatores apropriados que so
conhecidos como fatores de estratificao. A idia bsica da estratificao que os
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dados que esto sendo examinados necessitam ser protegidos de fatores originrios
que possam conduzir a diferentes caractersticas estatsticas.
J o Plano para Coleta de Dados representa o Plano de Ao (5W1H) do
processo de coleta de dados, ou seja, onde ser feito todo o planejamento da coleta
de dados e definidos o que medir, os tipos de medidas utilizadas, os tipos de dados,
os responsveis pelas medies, onde e como as medies sero efetuadas
(AGUIAR, 2002).
A Folha de Verificao, de acordo com Werkema (2004), constitui-se em um
conjunto de itens que podem aparecer em um processo, para o qual se deve
verificar a ocorrncia ou no. Existem vrios tipos de folhas de verificao. Algumas
so utilizadas para verificao de um item de controle de um processo produtivo,
podem conduzir diretamente formao de um histograma, ou mesmo de um
grfico de controle.
O Grfico de Pareto, segundo Aguiar (2002), tem como objetivo principal
dividir e segmentar as situaes de interesse e especficas, visando obter um maior
conhecimento em relao s suas caractersticas.
Segundo Marshall (2008),
carta de controle um tipo especfico de grfico de controle que serve para
acompanhar a variabilidade de um processo, identificando as suas causas
comuns (intrnsecas ao processo) e especiais (aleatrias). Para construo
de uma carta de controle deve-se calcular estatisticamente o limite superior
de controle (LSC), o limite inferior de controle (LIC) e a mdia (M) de um
processo. Para que o processo seja considerado bom, deve atender aos
limites de controle como tambm os limites de especificao inferior e
superior, que so obtidos atravs da necessidade do processo.

De acordo com Werkema (2006), o Grfico de Pareto um grfico de barras


verticais que dispe a informao de forma a tornar evidente e visual a priorizao
de temas. A informao assim disposta tambm permite o estabelecimento de metas
numricas viveis de serem alcanadas.
O Histograma um grfico de barras que tem por objetivo representar uma
distribuio de freqncia de uma varivel de interesse. A barra horizontal
representa os intervalos ou classes e a barra vertical representa a freqncia do
intervalo correspondente.
Segundo Werkema (2006), o histograma dispe as informaes de modo que
seja possvel a visualizao da forma da distribuio de um conjunto de dados e
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tambm a percepo da localizao do valor central e da disperso dos dados em


torno desse valor central.
Na terceira etapa, denominada de Analisar (Analyse), deve-se determinar as
causas fundamentais do problema prioritrio associado a cada uma das metas
definida na etapa anterior. Deve-se definir quais as variveis que mais interferem no
processo, tornando-o suscetvel a ter uma grande variabilidade, reduzindo assim o
seu desempenho, buscando somente as causas fundamentais do problema
(WERKEMA, 2004).
A anlise que deve ser feita a de oportunidade. No basta apenas coletar
dados, preciso analisar os dados usando as ferramentas adequadas, visando uma
definio clara da variao no processo e de como elimin-la. A anlise revela se um
problema real ou se apenas um evento aleatrio. Se o evento for aleatrio, ento
no existe soluo dentro da rea de trabalho do Seis Sigma.
Primeiramente deve-se realizar anlises visando examinar o processo
gerador do problema prioritrio. Depois efetua-se uma anlise nos dados coletados
na segunda etapa do DMAIC, denomidada Medir (Measure), buscando indicaes
sobre as possveis causas do problema. Busca-se somente os fatores que possam
interferir no problema, e como ocorre a sua variabilidade.
Aps a concluso das anlises, deve-se criar uma lista das possveis causas
provveis e test-las verificando a sua potencialidade e se as mesmas contribuem
para a ocorrncia do problema, pois essa fase corresponde a quantificao das
causas potenciais.
So utilizadas as seguintes ferramentas na etapa Analisar (Analyse):
Fluxograma, FMEA, Brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito, Teste de Hipteses
(Teste dos Cinco Porqus) e Matriz de Priorizao.
Segundo Aguiar (2006),
o fluxograma visa dispor de forma grfica as etapas de um processo, com
informaes sobre as entradas e sadas dos seus subprocessos, seus
parmetros de processo, controlados ou no, e dos produtos em processo.
Essa ferramenta visa documentar o funcionamento do processo relacionado
com o problema a ser tratado, com o objetivo de facilitar o seu
funcionamento, identificando assim os processos crticos em relao ao
problema a ser tratado.

De acordo com Rotondaro (2008), o FMEA um mtodo de anlise de


produtos ou de processos, industriais ou administrativos, utilizado para identificar
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todos os seus possveis tipos e falhas potenciais, determinar o efeito de cada uma
sobre o desempenho do produto ou processo, priorizar os modos de falha em funo
de seus efeitos, de sua freqncia de ocorrncia e da capacidade dos controles
existentes evitando que a falha chegue ao cliente e identificar aes que possam
eliminar ou reduzir a chance de uma falha potencial ocorrer.
de suma importncia que a construo dessa ferramenta seja feita com a
presena de especialistas do processo envolvido e em equipe, pois apresenta
melhores

resultados

visto

que

as

experincias

acumuladas

auxiliam

enriquecimento pratico da mesma (ROTONDARO, 2008).


O Brainstorming um processo de grupo utilizado para descobrir as possveis
causas de um problema, utilizando o conhecimento das pessoas sobre o assunto em
estudo (AGUIAR, 2002).
Os indivduos que participam dessa dinmica, geram idias livres de crticas
ou constrangimentos, pois o seu propsito fundamental coletar grandes
quantidades de sugestes para detalhar idias sobre um assunto. O Brainstorming
no determina uma soluo para o problema, porm prope muitas.
De acordo com Werkema (2006), Brainstorming auxilia a produzir o mximo
possvel de idias ou sugestes criativas sobre um tpico de interesse, em um curto
perodo de tempo.
Diagrama de Causa e Efeito, segundo Werkema (2006), uma ferramenta
utilizada para apresentar a relao existente entre um resultado de um processo
(efeito) e os fatores (causas) do processo que, por razes tcnicas, possam afetar o
resultado considerado. utilizado para apresentar as possveis causas do problema
considerado, atuando como um guia para a identificao da causa fundamental e
determinao das medidas corretivas que devem ser adotadas.
O Teste de Hipteses uma ferramenta utilizada para encaminhar o raciocnio
das pessoas com o objetivo de descobrir as causas de anomalias de processos com
base em seus conhecimentos (AGUIAR, 2006).
O seu funcionamento bem simples, porm eficaz, e resume-se em
perguntar aos participantes os porqus, com base nas informaes levantadas no
Brainstorming.
A Matriz de Priorizao na etapa Analisar (Analyse) tem como objetivo a
identificao das principais causas potenciais para o problema considerado, pois
correlaciona as sadas do processo s entradas e outras variveis do mesmo
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(WERKEMA, 2004). uma tabela de correlao entre a causa potencial e os


problemas prioritrios. Essa correlao deve ser quantificada em suas variveis,
buscando identificar qual dessa causa potencial deve ser atacada com prioridade.
Na quarta etapa, denominada Implementar (Improve), so geradas as idias
de solues potenciais para eliminao das causas fundamentais do problema, pois
a equipe busca a melhor soluo, desenvolve o plano de ao e testa as suas
hipteses visando complementao e confirmao da resoluo do problema. O
processo modificado para o alcance das metas de melhorias estabelecidas e os
resultados so medidos para se avaliar os nveis de atingimento. Aps a
padronizao do novo mtodo, os resultados que foram estipulados so medidos,
visando a verificao da sua aplicabilidade (WERKEMA, 2006).
Na etapa Implementar (Improve), so utilizadas as seguintes ferramentas:
5W2H, Diagrama de Gantt.
Segundo Marshall (2008), o 5W2H deve ser utilizado no mapeamento e
padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento
de procedimentos associados a indicadores. de cunho basicamente gerencial e
busca o fcil entendimento atravs da definio de responsabilidades, mtodos,
prazos, objetivos e recursos associados.
O 5W2H representa as iniciais das palavras em ingls, why (porque), what (o
que), where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e how much (quanto
custa).
J o Diagrama de Gantt, de acordo com Brassard e Ritter (1994), demostra o
cronograma de execuo das tarefas de um plano de ao e um instrumento que
permite modelar a planificao de tarefas necessrias para a realizao de um
projeto. Os intervalos de tempo representando o incio e fim de cada fase aparecem
como barras coloridas sobre o eixo horizontal do grfico e podem ser visualizadas as
tarefas de cada membro de uma equipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-la.
Por se tratar de uma ferramenta de relativa facilidade de leitura, o Diagrama de
Gantt muito utilizado e permite representar graficamente o adiantamento do
projeto.
Por fim a quinta e ltima fase do DMAIC, denomida Controlar (Control),
considerada como a mais importante, pois permite a continuidade ou no do
processo de melhoria. Existe a necessidade de se criar um plano de controle bem
delineado, para que todas as variaes no processo sejam acompanhadas e
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possveis desvios corrigidos (MARSHALL, 2008).


Caso o resultado da avaliao do alcance de meta em larga escala seja
desfavorvel, a equipe dever retornar etapa Medir do DMAIC para um maior
aprofundamento da anlise. Se o resultado da avaliao for favorvel (meta atingida
em larga escala), a prxima fase consistir na padronizao das alteraes
realizadas no processo em consequncia das solues adotadas (WERKEMA,
2004).
Nessa etapa, Controlar (Control) so utilizadas as seguintes ferramentas:
Procedimento Operacional Padro e Poka-Yoke.
Colenghi (1997) aponta que o Procedimento Operacional Padro (POP),
uma descrio detalhada de todas as operaes necessrias para a realizao de
uma atividade, ou seja, um roteiro padronizado para realizar uma atividade.
utilizado para indicar os procedimentos para execuo das tarefas de um
processo, de modo que os resultados desejados possam ser alanados e mantidos.
O Poka-Yoke um termo em japons que significa prova de erros. Consiste
em um conjunto de procedimentos e dispositivos cujo objetivo detectar e corrigir
erros em um processo antes que estes se transformem em defeitos percebidos
pelos clientes (internos e externos). Um dispositivo Poka-Yoke qualquer
mecanismo que evite que o erro seja cometido (WERKEMA, 2006). Existem duas
categorias de Poka-Yoke. O Poka-Yoke de preveno, em que se empregam os
mtodos ou tecnologias que no permitem a ocorrncia de erros. E o Poka-Yoke de
deteco, onde se empregam dispositivos que interrompem o processo ou emitem
um sinal.
Por fim, todos os processos e o Mapa de Raciocnio do projeto devem ser
recapitulados e revisados, visando uma reflexo e anlise dos pontos principais
abordados e ajustes caso necessrio. Os procedimentos e padres devem ser feitos
visando implementao de ferramentas que tornem esse processo menos
vulnervel a oscilaes e que a sua variabilidade seja mantida dentro dos novos
padres estabelecidos.
A metrologia essencial nessa metodologia para que as informaes geradas
sejam confiveis e permitam um direcionamento preciso das aes a serem
tomadas, a fim de minimizar a variabilidade do processo em torno do objetivo geral.
Observa-se que as ferramentas utilizadas na metodologia Seis Sigma,
possuem uma interao e uma interligao entre si o que proporciona uma dinmica
ANJOS DHR, SILVA WT

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das informaes e uma viso geral do processo analisado priorizando aes a


serem realizadas com objetivos claros e coesos.
Percebe-se tambm que algumas ferramentas so utilizadas repetidas vezes
e em diferentes etapas do ciclo DMAIC e que no difcil visualizar sua efetiva
contribuio no processo como um todo e nas etapas que lhes so requeridas.

CONCLUSO
As organizaes a cada dia mais vm se preocupando com as padronizaes
dos seus processos, visando poder explorar as oportunidades que esto disponveis,
atendendo a um mercado exigente e concorrido. Clientes que desejam comprar no
s produtos, mais sim ter seus desejos e necessidades atendidos, atravs de
produtos que se adequem no somente a essas necessidades mas tambm ao seu
sentimento de saciedade de consumo.
As empresas buscam resultados e ganhos financeiros gerados por reduo
de perdas desses processos, reduzindo as suas despesas e aumentando a sua
lucratividade.
O Seis Sigma no tm mgica, pois se utiliza de ferramentas j existentes h
muito tempo e que j foram empregadas em muitos outras metodologias. O segredo
est na forma extremamente eficiente e padronizada de aliar ferramentas
estatsticas a uma metodologia de anlise e solues de problemas, que o DMAIC,
porm de maneira estruturada, delimitada e que se restringe a vrios passos que
devero ser seguidos de maneira prtica, visando o atingimento das metas
previamente estabelecidas, de forma clara e objetiva, seguindo passo a passo as
etapas da metodologia, o que acaba potencializando os resultados obtidos.
Percebeu-se que existe sim a efetiva aplicabilidade das ferramentas da
metodologia Seis Sigma nas diversas etapas do mtodo DMAIC. Porquanto, em
cada uma das etapas existem vrias ferramentas que apiam e permitem o alcance
do objetivo estabelecido nas mesmas, o que proporciona uma integrao dinmica
tanto das etapas do DMAIC quanto das ferramentas utilizadas do Seis Sigma.
O Seis Sigma aliado ao mtodo DMAIC, consegue alinhar as necessidades
da empresa e do cliente com as necessidades individuais, trazendo resultados que
beneficiam a todos.
ANJOS DHR, SILVA WT

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