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BIBLIOTECA PARA O CURSO DE

GESTO DE PESSOAS
Selecionamos para voc uma srie de artigos, livros e endereos na Internet
onde podero ser realizadas consultas e encontradas as referncias necessrias
para a realizao de seus trabalhos cientficos, bem como, uma lista de sugestes
de temas para futuras pesquisas na rea.
Primeiramente, relacionamos sites de primeira ordem, como:
www.scielo.br
www.anped.org.br
www.dominiopublico.gov.br

SUGESTES DE TEMAS
1. GESTO POR COMPETNCIA
2. GESTO DE PESSOAS NO SERVIO PBLICO X PRIVADO
3. A GESTO DE PESSOAS E PRODUTIVIDADE NAS EMPRESAS
4. LIDERANA, FORMAO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
5. CLIMA ORGANIZACIONAL SAUDVEL
6. ANLISE DE CLIMA INTERNO DA EMPRESA: um estudo de caso
7. LDERES: estratgias para assumir a verdadeira liderana
8. A FORMAO DO LDER
9. LDERES E LIDERANA: entrevistas com lideranas empresariais e polticos
do municpio ou escolas
10. PSICODINMICA DA VIDA ORGANIZACIONAL: motivao e liderana
11. PSICOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO DE EMPRESAS
12. O PAPEL ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS
13. CLIENTE, EU NO VIVO SEM VOC: o que voc no pode deixar de saber
sobre qualidade em servios e clientes
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14. . A QUINTA DISCIPLINA: arte e prtica da organizao que aprende


15. A GESTO DE COMPETNCIAS GERENCIAIS E A CONTRIBUIO DA
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
16. GESTO CONTEMPORNEA DE PESSOAS: novas prticas, conceitos
tradicionais
17. GESTO DE PESSOAS: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes
18. GERENCIANDO PESSOAS
19. PEDAGOGIA SOCIAL E OU EMPRESARIAL: como as organizaes
aprendem uma estratgia integrada voltada para a construo da capacidade
de aprendizagem.
20. O LDER DO FUTURO
21. RELATRIO DE PESQUISA TENDNCIAS DE MUDANAS NA GESTO
DE PESSOAS DAS EMPRESASBRASILEIRAS: estudo de casos
22. CONSTRUINDO O CONCEITO DE COMPETNCIA
23. QUALIDADE: momentos da verdade no servio de atendimento aos usurios.
24. MARKETING PARA O SCULO XXI: como criar, conquistar e dominar o
mercado
25. ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM: educao continuada e a empresa
do futuro
26. LIDERANA EM AO
27. ADMINISTRAO: da revoluo urbana revoluo digital
28. CRIAO DE CONHECIMENTO NA EMPRESA
29. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
30. ADMINISTRAO: mudanas e perspectives
31. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
32. NO SOIS MQUINAS! HOMENS QUE SOIS
33. O NOVO TRABALHO DO LDER: construindo organizaes que aprendem
34. OS CAMPEES DE RECURSOS HUMANOS: inovando para obter os
melhores resultados
35. 35. O CHEFE NO MANDA MAIS
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36. FUNDAMENTOS DO CONTROLE DE QUALIDADE NAS EMPRESAS:


PRTICAS E IMPLEMENTAES
37. COMUNICAO INTERNA E QUEBRA DE PARADIGMAS NA GESTO DE
RECURSOS HUMANOS
38. ESTILOS DE LIDERANA
39. FALTA DE EMPREGO OU FALTA DE CAPACITAO?
40. O DESAFIO DO GESTOR PARA DESENVOLVER UMA EQUIPE
41. O PAPEL DO GESTOR NA MANUTENO DA EQUIPE MOTIVADA
42. EDUCAO EMPRESARIAL (CORPORATIVA)
43. A IMPORTNCIA DA LIDERANA NAS SITUAES CONFLITIVAS NAS
ORGANIZAES
44. ORAMENTO DOMSTICO COMO FORMA DE MOTIVAO NO
TRABALHO
45. ALIMENTOS E BEBIDAS: TREINAR OU TERCEIRIZAR
46. A EMPRESA QUE VIVE EM MIM
47. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
48. CAPITAL INTELECTUAL
49. A COMPETITIVIDADE NAS MICROS E PEQUENAS EMPRESAS
50. A UTILIZAO DE SISTEMAS DE INFORMAO NO GERENCIAMENTO
DE ESTOQUES
51. ANLISE DO RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS: CRITRIOS E
TENDNCIAS NAS ORGANIZAES ATUAIS
52. BALANCED SCORECARD
53. CALL CENTERS - INFLUNCIA NO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
DAS PESSOAS
54. TICA NA ADMINISTRAO
55. INFLUNCIA DO TERCEIRO TURNO NA VIDA SOCIAL, FAMILIAR E
PROFISSIONAL DO TRABALHADOR

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56. RESPONSABILIDADE SOCIAL: uma reflexo a respeito do compromissos


das empresas com a sociedade e o meio ambiente
57. A MOTIVAO E SEU PAPEL PARA ATINGIR RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS
58. A IMPORTNCIA DO LDER NO DESENVOLVIMENTO DE UMA EQUIPE
59. TECNOLOGIA DA INFORMAO E SUA INFLUNCIA NA GESTO DE
PESSOAS
60. ESTRATGIAS PARA ELIMINAR CONFLITOS NAS ORGANIZAES
61. LIDERANA EM EQUIPES
62. A IMPORTNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO AMBIENTE DE
TRABALHO
63. GESTO POR COMPETNCIAS
64. LIDERANA E OS DESAFIOS DA MUDANA
65. A ADMINISTRAO NA VISO DE FAYOL
66. A PARTICIPAO DA MULHER NA REA DE RECURSOS HUMANOS
67. EMPRESA FAMILIAR: suas caracterstica e estrutura: subsdios para anlise
de mudanas
68. ESTRATGIA EMPRESARIAL BASEADA NA FIDELIZAO CLIENTE EMPRESA
69. ESTRESSE NOS PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS
70. GESTO DO FATOR HUMANO E SISTEMA DE TRABALHO
71. RESPONSABILIDADE SOCIAL NA EMPRESA
72. REDENO DE PROFISSIONAIS NO COOPERATIVISMO
73. RESPONSABILIDADE SCIO-AMBIENTAL NAS ORGANIZAES
74. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE VENDAS
75. OS PADRES COMPORTAMENTAIS QUE INFLUENCIAM A EXPANSO E
DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAES
76. MUDANA NA CULTURA ADMINISTRATIVA EM UM CENRIO DE
CRESCIMENTO ECONMICO
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77. LIDERANA E OS DESAFIOS DA MUDANA


78. AVALIAO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL
79. A INFLUNCIA DO GESTOR NA FORMAO DE LDERES NA INDSTRIA
80. COMO A GESTO DE PESSOAS PODE AUXILIAR O DOCENTE NAS
SRIES INICIAIS
81. O EXERCCIO DE LIDERANA COM MONITORES DE CRECHES
82. LIDERANA CARISMTICA E RESOLUO DE CONFLITOS
83. O PAPEL DA LIDERANA NO DESEMPENHO DOS PROFISSIONAIS
84. A FUNO DO LDER NO AMBIENTE DE TRABALHO
85. A IMPORTNCIA DO CONTROLE INTERNO NA ORGANIZAO
86. ADMINISTRADOR RURAL EM SUAS TOMADAS DE DECISES
87. AVALIAO DO DESEMPENHO PROFISSIONAL
88. LIDERANA E MOTIVAO NA GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS
89. GESTO DE QUALIDADE EM TI
90. AS CONTRIBUIES DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL NA
CONSTRUO DA GESTO POR COMPETNCIAS
91. A IMPORTNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS NO
MERCADO DE TRABALHO
92. A LEI DE RESPONSABILIDADE SOCIAL APLICADA NAS ORGANIZAES
93. AVALIAO DE DESEMPENHO - COMO FERRAMENTA PARA A
MOTIVAO DO FUNCIONRIO E DA EQUIPE
94. COMPORTAMENTO HUMANOS NAS ORGANIZAES
95. QUALIFICAO PROFISSIONAL EM RECURSOS HUMANOS
96. ADMINISTRAO DE EMPRESAS FAMILIARES
97. TEMAS DE ADMINISTRAO - GERAL
98. PROJETOS DE MONOGRAFIA
99. ATENDIMENTO AO CLIENTE: QUALIDADE EM PRIMEIRO LUGAR
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100. EDUCAO EMPRESARIAL (CORPORATIVO)


101. A MOTIVAO NAS EMPRESAS: UM ESTUDO DOUTRINRIO
102. A IMPORTNCIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAO NAS TOMADAS DE
DECISES
103. LIDERANA EM EQUIPES
104. A IMPORTNCIA DO CONTROLE INTERNO NA ORGANIZAO
105. A INFLUNCIA DO GESTOR NA FORMAO DE LDERES NA INDSTRIA
106. ATENDIMENTO AO CLIENTE NA EMPRESA VAREJISTA
107. BECHMARKING
108. LIDERANA
109. MOTIVAO E LIDERANA EM EQUIPES
110. O PAPEL DO GESTOR NA IDENTIFICAO DE LDERES NA INDSTRIA
111. RELAES INTERPESSOAIS NO TRABALHO
112. A FUNO DO LDER NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
113. A IMPORTNCIA DA GESTO DO CONHECIMENTO NUMA INSTITUIO
DE ENSINO
114. EMPREENDORISMO NO BRASIL
115. A IMPORTNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS
116. TECNOLOGIA DA INFORMAO E SUA INFLUNCIA NA GESTO DE
PESSOAS
117. O EXERCCIO DE LIDERANA COM MONITORES DE CRECHES
118. A LEI DA RESPONSABILIDADE SOCIAL APLICADA NAS ORGANIZAES
119. APLICAO DE RECURSOS DE COACHING EM UMA EMPRESA DO
RAMO ODONTOLGICO
120. AVALIAO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL
121. TREINAMENTO DE VENDAS EM UM COMRCIO VAREJISTA DE
BRINQUEDOS
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122. COMUNICAO ESTRATGICA EM UMA EMPRESA FAMILIAR


123. GERENCIAMENTO DE PESSOAS - VANTAGEM COMPETITIVA
SUSTENTVEL
124. QUALIDADE NA ADMINISTRAO PBLICA
125. AVALIAO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL
126. EXCELNCIA NO ATENDIMENTO EM UM HOTEL DE PEQUENO PORTE

127. GESTO DO CONHECIMENTO


128. GESTO DO CONHECIMENTO COM FOCO EM CRM APLICADO A
MICROS E PEQUENAS EMPRESAS
129. LIDERANA E ASPECTOS PSICOLGICOS E CULTURAIS NO
PROCESSO E NEGOCIAO
130. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
131. TECNOLOGIA DA INFORMAO: AUXLIO PARA MICROS E PEQUENAS
EMPRESAS
132. QUALIDADE DE VIDA NAS EMPRESAS
133. GESTO DE BARES
134. GESTO DE PESSOAS GESTO DE COMPETNCIAS E
COMPETITIVIDADE
135. GESTO DE RECURSOS HUMANOS E O PERFORMANCE EMPRESARIAL
136. HOTELARIA: EMPREENDORISMO E PLANEJAMENTO
137. LAVA-RPIDO E RESTAURANTE: MAXIMINIZANDO O TEMPO
138. PLANEJAMENTO EFICAZ DE VENDAS
139. A RESPONSABILIDADE SOCIAL
140. CONSULTORIA EM RECURSOS HUMANOS DE UMA EMPRESA
141. TRANSFORMAO ORGANIZACIONAL: TEORIA E A PRTICA DE
INOVAR

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142. TRANSFORMAO ORGANIZACIONAL: TEORIA E A PRTICA DE


INOVAR.
143. COMO SE TORNAR UM LDER SERVIDOR: OS PRINCPIOS DE
LIDERANA DE O MONGE E O EXECUTIVO
144. COMO SE TORNAR UM LDER SERVIDOR: OS PRINCPIOS DE
LIDERANA DE O MONGE E O EXECUTIVO.
145. EMPREENDORISMO
146. EMPREENDEDORISMO: TRANSFORMANDO IDIAS EM NEGCIOS.
147. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS - TEORIA GERAL E
PRTICA EM EMPRESAS MINEIRAS
148. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TEORIA GERAL E
PRTICA EM EMPRESAS MINEIRAS.
149. GESTO DE RECURSOS HUMANOS E PERFOMANCE EMPRESARIAL
150. EMPRESAS FAMILIARES: CULTURA, PODER E POLTICA
151. HOTELARIA: EMPREENDORISMO E PLANEJAMENTO
152. IMPLICAO DO AMBIENTE FSICO NA RETENO DE TALENTOS
153. ASSESSMENT FOCADO EM FEEDBACK - AVALIAO 360 GRAUS
154. COOPERATIVISMO DE TRABALHO: ALTERNATIVA DE GERAO DE
TRABALHO E DE RENDA
155. LAYOUT: SOB O ENFOQUE DA PRIVACIDADE NO TRABALHO
156. LAYOUT E MOTIVAO
157. TREINAMENTO COMO RESULTADO NA ORGANIZAO
158. TRANSFORMANDO SUOR EM OURO.
159. AVALIAO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL
160. LIDERANA SERVIDORA
161. MOTIVAO NAS EMPRESAS
162. QUALIDADE DE VIDA NAS EMPRESAS

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163. VANTAGEM COMPETITIVA NA ERA DO CONHECIMENTO E DO CAPITAL


HUMANO
164. GESTO ESTRATGICA DE INFORMAES DE UMA EMPRESA DE
SOFTWARE
165. AVALIAO DE DESEMPENHO NO PROCESSO DE GESTO DE
PESSOAS NAS EMPRESAS
166. PERFIL E A CARACTERSTICA DO EMPREENDEDOR
167. COMUNICAO ESTRATGICA EM UMA EMPRESA FAMILIAR
168. O PAPEL DO GESTOR DE RH NO DESENVOLVIMENTO DA TICA
169. ADMINISTRANDO RELACIONAMENTOS - INTERPESSOAL X
INTRAPESSOAL
170. A IMPORTNCIA DA MOTIVAO DAS EQUIPES PARA O SISTEMA
ORGANIZACIONAL
171. A INFLUNCIA DAS CORES E DOS RUDOS NO AMBIENTE DE
TRABALHO
172. A FUNO DO LDER NO AMBIENTE DO TRABALHO
173. ESTRATGIAS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA
FRANQUEADORA
174. RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS EMPRESAS PRIVADAS COM
DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL
175. TEORIAS DA ADMINISTRAO
176. COMPRAS PELA INTERNET: EVOLUO NO MUNDO ATUAL
177. RETENO DE TALENTOS
178. TEORIAS DAS RELAES HUMANAS EM COMPARATIVO COM A
GESTO DE PESSOAS
179. GERENCIAMENTO DE PESSOAS - VANTAGEM COMPETITIVA
SUSTENTVEL
180. MARKETING DIRETO NO SETOR VAREJISTA: COMO ATRAIR NOSSOS
CLIENTES
181. MARKETING PESSOAL
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182. OS 4PS DO MARKETING


183. MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA PEQUENAS
EMPRESAS
184. FIDELIZAO DE CLIENTES NA HOTELARIA E A IMPORTNCIA DO
MARKETING DE RELACIONAMENTO
185. MARKETING COMO RECURSO PARA QUALIDADE TOTAL NAS
EMPRESAS
186. A IMPORTNCIA DO MARKETING EMPRESARIAL NO MUNDO DOS
NEGCIOS
187. MARKETING DE SERVIOS DAS OPERADORAS DE TELEFONIA MVEL
188. MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA PEQUENAS
EMPRESAS
189. O USO DO CRDITO POR CONSUMIDORES DA BAIXA RENDA PARA
AQUISIO DE PRODUTOS DE MARCAS QUE SO SINNIMO DE
QUALIDADE
190. MARKETING BANCRIO
191. MARKETING DE VAREJO
192. MARKETING DE VENDAS
193. SEGMENTAO DE MERCADO COMO ESTRATGIA DE MARKETING
194. MARKETING DE VENDAS EM UMA LOJA DE PEAS E IMPLEMENTOS
AGRCOLAS
195. MARKETING CULTURAL COMO FERRAMENTA PARA REFORO
INSTITUCIONAL DA MARCA TIM
196. MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA AS PEQUENAS
EMPRESAS: confiabilidade e comprometimento
197. A INFLUNCIA NO MARKETING NO VAREJO
198. MARKETING NO SETOR DE VAREJO
199. INTERAO COM OS CONSUMIDORES ATRAVS DO MIX
PROMOCIONAL
200. MARKETING SOCIAL - estratgias e tcnicas de diferenciao
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201. MARKETING MOTIVACIONAL


202. AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA APLICAO DE CONTROLES
PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA MUDANA NO
LAYOUT DE UMA SIDERRGICA DE AO
203. PROCESSOS FORMAIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS implantao de escritrio de projetos
204. GESTO DE NEGCIOS - MATURIDADE DE PROJETOS E ESCRITRIOS
DE PROJETOS SOB O ENFOQUE DA FERRAMENTA BSC - BALANCED
SCORECARD
205. DIFICULDADES DE IMPLANTAO DE PROJETOS EM EMPRESAS
FAMILIARES
206. MELHORIA/EFICINCIA NA QUALIFICAO DE FORNECEDORES NO
PROCESSO DE CONTRATAO
207. RESPONSABILIDADE PROFISSIONAL LIGADA A GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
208. VIABILIDADE NAS EXPORTAES DE IMPLANTES ODONTOLGICOS
PARA O MXICO
209. GLOBALIZAO E COMRCIO EXTERIOR
210. COMRCIO EXTERIOR: SISCOMEX
211. VIABILIDADE NAS EXPORTAES DE IMPLANTES ODONTOLGICOS
212. O COMPORTAMENTO GERENCIAL NAS ORGANIZAES: um estudo em
face das novas tecnologias
213. GESTO DE MATERIAIS E ORGANIZAO DO TRABALHO EFICAZ E
COMPETENTE
214. RESPONSABILIDADE SOCIAL: uma reflexo a respeito do compromisso das
empresas com a sociedade e o meio ambiente
215. MUDANAS NA GOVERNANA CORPORATIVA
216. LIDERANA NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISO
217. COMPORTAMENTO GERENCIAL NAS ORGANIZAES
218. A IMPORTNCIA DOS CONTROLES INTERNOS NA GESTO
EMPRESARIAL
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ARTIGOS PARA LEITURA, ANLISE E UTILIZAO COMO FONTE


OU REFERENCIA
________________________________________________________________

ALINHAMENTO ENTRE ESTRATGIAS DE NEGCIO E DE GESTO


DE PESSOAS: um caso na indstria qumica brasileira
Eliane Maria Pires Giavina Bianchi
Universidade De So Paulo
Lindolfo Galvo De Albuquerque
Universidade De So Paulo

Resumo
Este artigo tem como objetivo analisar o alinhamento da estratgia de negcio e a
estratgia de gesto de pessoas para obteno de vantagem competitiva. A gesto
das pessoas tornou-se um desafio estratgico de muitas organizaes na
atualidade, em decorrncia das mudanas que acontecem no cenrio competitivo.
Trabalhos acadmicos que estudam gesto de pessoas utilizam abordagens
universalista, contingencial e configuracional, alm de relacionar as estratgias de
gesto de pessoas a outras abordagens tericas. Uma reviso de alguns desses
estudos suporta este trabalho. A pesquisa foi um estudo de caso exploratrio,
realizado na Oxiteno, empresa qumica brasileira. Os resultados sugerem que o
alinhamento um processo na Oxiteno. Algumas estratgias de gesto de pessoas
existentes (gesto de competncias, transformao cultural e gesto de talentos)
podem ser associadas a outras, ainda em desenvolvimento (gesto do
conhecimento e da comunicao e ambiente) para suportar o processo de
crescimento da empresa. Indagaes decorrem do estudo de caso: possvel obter
um alinhamento permanente entre gesto de pessoas e desafios organizacionais?
O esforo organizacional na busca de engajamento e comprometimento das
pessoas por si s um posicionamento estratgico? Futuros trabalhos, com
abordagem quantitativa ou qualitativa podem contribuir com o aprofundamento da
anlise dessas novas indagaes.

Palavras-Chave:

Gesto

Estratgica

de

Pessoas,

Recursos

Humanos

Estratgicos, Alinhamento Organizacional.


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Introduo
O cenrio competitivo do sculo XXI est demandando mais das organizaes.
Mudanas ocorrem nas mais variadas arenas, numa velocidade nunca antes
observada. Dependendo do mercado em que atuam, a combinao dessas
mudanas pode afetar significativamente o posicionamento estratgico e a forma de
gesto dessas organizaes. Antigos paradigmas de vantagem competitiva esto
dando espao para um novo: as pessoas.
Garantir o comprometimento e desenvolvimento do ativo humano para a
implementao de objetivos estratgicos e a busca de melhores resultados um
processo complexo que deve ser arquitetado. As organizaes devem elaborar
estratgias, polticas, prticas, bem como conceber uma estrutura de Recursos
Humanos que contribua com essa gesto.
Alguns trabalhos acadmicos, realizados a partir da ltima dcada do sculo XX,
estudam este tema. A pesquisa extensa, em sua maioria so trabalhos
quantitativos que resultam em anlises de tendncias, destacam o estgio atual de
implementaes nas organizaes e fazem correlaes entre prticas de gesto de
pessoas e resultados. Os achados so, em sua maioria, considerados universais.
Este cenrio motivou esta pesquisa. Por um lado, uma nova fonte de vantagem
competitiva de gesto complexa e, por outro, certa escassez de anlise acadmica
relacionada importncia das relaes, ao contexto e ao alinhamento entre
estratgia e prticas.
O objetivo central desse estudo analisar o alinhamento entre estratgia de negcio
e estratgia de gesto de pessoas como um diferencial competitivo organizacional.
A reviso bibliogrfica realizada passou pelos temas relacionados questo de
pesquisa (cenrio competitivo, estratgias, polticas e prticas de gesto de
pessoas).
O estudo foi de carter exploratrio, analisando questes de relaes, contextos,
dificuldades e posicionamento empresarial, no cenrio brasileiro. Nesse trabalho um
estudo de caso serviu de contexto para uma anlise detalhada sobre gesto de
pessoas como fonte de vantagem competitiva. A organizao escolhida como foco
de estudo a Oxiteno. Aps a pesquisa, concluiu-se que est em curso o esforo de
alinhamento da Gesto de Pessoas com as estratgias organizacionais na Oxiteno.
Algumas estratgias existentes em gesto das pessoas (gesto de competncias,
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transformao cultural e gesto de talentos) devem ser associadas a outras, ainda


em desenvolvimento (gesto do conhecimento e da comunicao e ambiente), para
suportar o processo de crescimento da empresa. Polticas e prticas podem ser
revisadas e, mais extensamente comunicadas para reforar essas estratgias como:
o desenvolvimento de sucessores, o reconhecimento de desempenhos e
contribuies individuais e em grupo, alm da busca da participao e do exerccio
constante da comunicao.

2 Uma Anlise do Cenrio Competitivo Atual


Fenmenos como a globalizao, a necessidade crescente de lucratividade,
mudanas tecnolgicas, a segmentao de clientes, entre outros, fazem parte das
novas demandas organizacionais (KAPLAN & NORTON, 1997; ULRICH, 1997;
CASTER, 2001) no cenrio competitivo atual.
Embora nem todas as organizaes ou todos os mercados sofram igualmente as
presses desses fenmenos, de alguma forma, estes circundam o ambiente de
negcio em que as organizaes esto atuando e, precisam ser analisados sob a
tica dos impactos que geram na gesto das pessoas. A globalizao pode
demandar movimentao de pessoas e idias, bem como o entendimento e
absoro de novas culturas. A lucratividade obtida por movimentos alternados ou
simultneos de controle de custos e de crescimento contnuo e sustentvel. As
mudanas tecnolgicas afetam como o trabalho feito e onde ele feito (ULRICH,
2000). A segmentao de clientes demanda das organizaes flexibilidade no
atendimento e nos processos. Em alguns casos, ainda demandam das organizaes
uma expanso de suas relaes tradicionais para fora de sua estrutura padro: com
o cliente, ou mesmo com o fornecedor, numa busca de gerao contnua de valor
(KAPLAN & NORTON, 1997). Estas so demandas importantes sobre as pessoas
quando comparadas aos modelos tradicionais de gesto.
Alm de perceber e compreender o ambiente externo e suas demandas, as
organizaes devem se posicionar para enfrent-lo. O posicionamento das
organizaes est relacionado estratgia. No existe um nico significado para a
palavra estratgia, mas a definio feita por Albuquerque (2002) na qual ...
Estratgia a formulao da misso e dos objetivos da Organizao, bem como de
polticas e planos de ao para alcan-los, considerando os impactos das foras ao
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ambiente e a competio... parece completa. Olhar para o ambiente externo


significa compreender as demandas e alinhar a ideologia organizacional a objetivos
especficos. Produzir polticas e planos de ao traz uma viso de processo,
fundamental para as realizaes. E a competio, neste caso, refora a necessidade
de resultados empresariais.
O termo administrao estratgica reflete uma necessidade de no separar a
formulao e a implantao das estratgias como passos consecutivos e
seqenciais. Administrao estratgica um processo contnuo e ininterrupto, cujas
tarefas se entrelaam e interagem, no podendo ser claramente separadas. um
fenmeno que acontece em tempo real. Administrar estrategicamente significa
formar uma viso estratgica sobre a direo que se quer seguir; definir os objetivos
para conseguir os resultados desejados que, podem combinar aes deliberadas,
reaes necessrias aos eventos no-previstos e o aprendizado ao longo do
caminho e; buscar eficincia e eficcia na execuo (THOMPSON & STRICKLAND
III, 1996). Uma das vantagens da opo pela administrao estratgica no
desvincular a formulao da implementao. Albuquerque (2002) aponta que essa
desvinculao pode minimizar a percepo das reais capacidades internas de uma
organizao e de suas pessoas.
Ao viabilizar a participao das pessoas em formulao estratgica aumenta-se o
comprometimento das mesmas com determinado objetivo e posicionamento
organizacional, alm de facilitar o mapeamento de demandas referentes ao conjunto
de pessoas e competncias essenciais para transformar intenes em aes.

3 Estratgias de Gesto de Pessoas


A expresso Gesto de Pessoas usada nesse trabalho, embora uma quantidade
grande autores utilize o termo Recursos Humanos para se referir a estratgias e
prticas de gesto relacionadas a pessoas. Lacombe (2004) ao estudar a
contribuio da gesto de pessoas para os resultados organizacionais relata que
existem trs tipos de estudos para teorizar a abordagem estratgica de recursos
humanos: a abordagem universalista, a contingencial e a configuracional.
Na abordagem universalista esto includos estudos que defendem um conjunto de
melhores prticas de Recursos Humanos que serviriam para todos os tipos de
organizaes.
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Essas prticas estratgicas podem ser relacionadas ao desempenho das


organizaes. A abordagem contingencialista pressupe que existe uma relao
entre variveis, prticas de Recursos Humanos interagem com a estratgia
organizacional. Quanto mais alinhadas estiveram as estratgias e as prticas,
maiores as possibilidades de desempenho superior da organizao. A terceira
abordagem, a configuracional, enxerga Recursos Humanos como um sistema de
emprego ou configurao de prticas internamente consistentes, que depois seriam
alinhados externamente a uma estratgia organizacional.
Seguindo a abordagem universalista, pesquisadores apontam para os seguintes
focos de ateno em gesto de pessoas para as organizaes:

Pesquisador
Estratgias em Gesto de Pessoas
Weiss (2000) Albuquerque e Fischer (2001)
Jamrog, Overholt e Miles (2004)
Lawler III (2005a, 2005b)
Lawler III e Boudreau (2006)
Bassi e McMurrer (2007)
- Cultivar uma cultura flexvel,
- Implementar mudanas e gerenciar processos de transio,
- Otimizar investimentos no capital humano.
- Atrair, capacitar e reter talentos,
- Gerir competncias,
- Gerir conhecimento.
- Alinhar valores e comportamentos,
- Gerir lderes e talentos,
- Buscar foco do cliente.
- Gerir mudanas,
- Gerir talentos,
- Considerar pessoas no processo de definio das estratgias organizacionais.
- Gesto do capital intelectual.
- Desenvolver liderana efetiva,
- Engajar funcionrios,
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16

- Acessar conhecimento e buscar o aprendizado,


- Otimizar a fora de trabalho.
Fonte: elaborado pela autora

Os estudos que abordam a Gesto de Pessoas considerando as posturas


contingencialista e configuracional partem de bases tericas diferentes e chegam a
resultados tambm diferentes, em alguns casos no conclusivos. Assim, pode-se
discutir o tema, sem necessariamente chegar a uma considerao especfica. Um
exemplo a pesquisa de Lee (1994), conduzida em empresas que mais cresciam,
no Canad, no perodo de 1991 a 1993 (uma base amostral de 176 empresas). Ele
usou como fundamentao terica a Perspectiva Comportamental da Gesto
Estratgica de Recursos Humanos de Schller e Jackson (1987).
A premissa desse modelo que estratgias de negcio como Inovao, Controle de
Custo e Melhoria da Qualidade direcionavam estratgias de Gesto e de Recursos
Humanos especficas. O resultado de sua pesquisa conduziu a uma relao
especfica entre prticas de Gesto e de Recursos Humanos s estratgias de
Inovao e Controle de Custos, mas no foi conclusiva quando investigava a
estratgia de Melhoria da Qualidade. Empresas que adotam a estratgia de controle
de custo apresentaram como estratgias de Recursos Humanos: foco no
curto-prazo, poucos incentivos para a consecuo de metas, escopos especficos
das posies de trabalho e pessoas trabalhando de forma autnoma. J empresas
que atuavam com a estratgia da Inovao, apresentaram foco no longo prazo para
desenvolvimento das pessoas e para o estabelecimento de metas, bem como mais
trabalho

executado

em

grupos

priorizavam

aceitao

de

riscos

responsabilizao das pessoas.


Em sua reflexo terica, Lacombe (2004) aborda a tipologia estratgia sugerida por
Miles e Snow (1978): prospector, analisador e defensor, e sugere que esta pode ser
considerada uma teoria configuracional. Organizaes que adotam a estratgia
defensora, a gesto de pessoas deve enfatizar o comprometimento de longo prazo
com desenvolvimento de habilidades e competncias. Empresas prospectoras, por
sua vez, mudam constantemente e esto menos interessadas em comportamentos
especficos

no

priorizando

preocupao

com

desenvolvimento

comprometimento.
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17

4 Abordagens Tericas sobre Gesto de Pessoas


Em seu trabalho, Lee (1994) menciona os estudos de Wright e MacMahan (1992)
que teorizam abordagens utilizadas em Gesto de Pessoas. importante analisar
as posturas estratgicas fundamentadas em consonncia com o cenrio competitivo
atual. Primeiramente, sumariam-se as abordagens, a luz do trabalho de Lee (op. cit),
para depois analis-las sobre o cenrio competitivo de negcio. So seis (6) as
abordagens: Modelo Ciberntico, Teoria do Custo de Transao, Teoria dos
Recursos da Firma, Modelos de Dependncia de Poder e Recursos, a Teoria
Institucional e a Perspectiva Comportamental.
O Modelo Ciberntico definido como sendo um sistema, aberto ou fechado. O
sistema fechado recebe as influncias do ambiente e o sistema aberto interage com
ele. Ao se conceituar a Gesto de Pessoas como um sistema aberto, o modelo
prope que a influncia do ambiente, ou seja, a entrada seriam as necessidades de
conhecimentos e habilidades das pessoas. A Gesto de Pessoas devia gerenciar o
Comportamento (pessoas possuindo habilidade so capazes de produzir em
consonncia

com

os

objetivos

da

organizao)

as

Competncias

(o

desenvolvimento das capacidades para executar as estratgias desejadas).


Como resultados podem-se obter produtividade nos processos e do negcio,
satisfao das pessoas e administrao da rotatividade, entre outros.
A Teoria do Custo de Transao relaciona os custos envolvidos nas trocas entre
partes: negociao, monitorao, avaliao e execuo. Ao abordar Gesto de
Pessoas por essa perspectiva, adota-se uma postura de relao econmicofinanceira entre as pessoas e a organizao. A Gesto de Pessoas deveria ter
como foco a mensurao e remunerao dos comportamentos objetivando a
execuo de determinada estratgia organizacional.
A Teoria dos Recursos da Firma utiliza como foco central o conceito de vantagem
competitiva, uma forma de diferenciao de organizaes diante da concorrncia.
Isso significa a existncia de recursos de valor, nicos, difceis de serem imitados e
no substituveis em uma organizao. Ao abordar Gesto de Pessoas sob esta
teoria, foca-se nas pessoas como fonte de vantagem competitiva. Isso significa que
tanto elas so recursos viabilizadores como podem ser recursos limitadores da
implementao de estratgia organizacional.

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Os Modelos de Dependncia de Recursos e Poder tomam por base as relaes de


poder existentes nas organizaes, e, eventualmente estendidas para fora dela.
Parte-se do pressuposto que os recursos organizacionais dinheiro, pessoas e
tecnologia so regidas por essas relaes de poder. As implicaes disso em
Gesto de Pessoas so profundas.
Analisando sob essa perspectiva, uma organizao no consegue ter uma estratgia
determinada de Gesto de Pessoas suportando uma estratgia organizacional, pois
as relaes de poder continuamente afetam a implementao dessas estratgias por
meio de conflitos e influncia. Por outro lado, quando uma organizao muito
dependente de conhecimentos especficos e nicos, a Gesto de Pessoas pode ser
altamente valorizada por assumir uma posio de poder no contexto organizacional.
A Teoria Institucional parte da definio de institucionalizao (... o processo social
pelo qual indivduos aceitam uma definio compartilhada da realidade social
concepes cujas validades so independentes dos pontos de vista ou aes
individuais, mas definem o nosso jeito de ser ou o jeito como as coisas devem
ser..., segundo Scott (1987), apud Lee (1994)). A Gesto de Pessoas vista sob
esta perspectiva est mais ligada realidade social de uma organizao do que a
uma forma arquitetada para suportar uma estratgia especfica ou mudana definida
que uma organizao quer enfrentar.
Finalmente, a Perspectiva Comportamental se preocupa especificamente com como
a estratgia do negcio esta relacionada estratgia de Gesto de Pessoas. Esta
abordagem assume o alinhamento e uma complementao mtua entre estratgia
organizacional e a estratgia de Gesto de Pessoas, construindo a Gesto
Estratgica de Pessoas.
Algumas anlises interessantes podem ser feitas contextualizando as abordagens
tericas com o cenrio competitivo atual. Abordar a Gesto de Pessoas a luz da
Teoria do Custo de Transao pode levar a uma postura organizacional muito
determinada, algumas vezes, minimizando e controlando excessivamente a
potencialidade do ativo humano.
O uso da Teoria Institucional bem como os Modelos de Dependncia de Poder na
postura organizacional de Gesto de Pessoas, coloca o aspecto cultural como um
limitador a implementao da estratgia. Essa questo pode ser vista de forma
esttica, no trabalhvel em determinado prazo, como sugerido por outros
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pesquisadores que analisaram as demandas do ambiente e os focos de ateno que


as organizaes devem ter no cenrio de competitivo atual.
Abordar a Gesto de Pessoas sob a tica da Teoria dos Recursos da Firma coloca
esses recursos como vantagem competitiva. Assim, em determinado mercado,
questes como reteno de pessoas pode garantir desenvolvimento organizacional
de longo prazo.
Adotar uma postura em Gesto de Pessoas sob as ticas do Modelo Ciberntico e
da Perspectiva Comportamental promete duas possibilidades. Por um lado, entender
Gesto de Pessoas como um sistema aberto, sofrendo a influncia do cenrio
externo e organizacional e por outro, a adoo de uma postura diferenciada de
atuao. Essas duas abordagens tericas privilegiam os conceitos de estratgia e
administrao estratgica adotados por esse trabalho.

5 A Pesquisa
Como o objetivo desse estudo analisar o alinhamento entre estratgia de negcio
e estratgia de gesto de pessoas como um diferencial competitivo, o paradigma
de pesquisa escolhido o qualitativo, segundo a terminologia sugerida por Creswell
(1994). O problema de pesquisa em questo dependente do contexto e existem
teorias sobre o assunto. O processo de trabalho indutivo e interpretativo,
suportado por um contexto especfico. O conjunto de teorias servir para suportar e
anlise e entender o fenmeno.
A metodologia de pesquisa escolhida foi o estudo de caso. Eisenhardt (1989) define
estudo de caso como sendo ... uma estratgia de pesquisa que foca no
entendimento da dinmica que est presente dentro de um nico ambiente. Yin
(2005) acrescenta que os limites entre o fenmeno e o contexto no esto
claramente definidos. Os propsitos escolhidos para o estudo de caso so o
descritivo e explanatrio, segundo a definio de Yin (op. cit.). A reviso terica
realizada nesse trabalho vem caracterizar o propsito explanatrio do estudo de
caso e o mesmo ser tambm descritivo, relatando as prticas e situaes correntes
na organizao em anlise.
A escolha do caso para estudo levou em conta observaes de alguns trabalhos
acadmicos. Treacy e Wiersema (1998) reforam que aps a definio de uma
proposio de valor empresarial e do modelo operacional movido por esse valor, as
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organizaes devem definir suas disciplinas de valor. Esses autores classificam trs
(3) disciplinas: excelncia operacional, liderana em produto e intimidade com o
cliente. Segundo seus estudos de caso, tanto para liderana em produto quanto para
intimidade com o cliente, questes como gesto de talentos e alto desempenho so
fundamentais. Assim, estas disciplinas reconhecem a gesto de pessoas como um
processo diferenciado que traz diferencial competitivo.
Embora utilizem de forma distinta os conceitos e os focos estratgicos das
organizaes, tanto Porter (1985) quanto Rue e Holland (1989) reforam o
crescimento e a inovao como estratgias que demandam uma gesto
diferenciada das pessoas para a concluso dos resultados, considerando-as
recursos estratgicos. Alm disso, organizaes com estratgias voltadas para
inovao, como refora os achados de Lee (1994) tambm acabam por ter
estratgias e prticas de gesto de pessoas mais alinhadas ao desenvolvimento de
seus colaboradores, considerando-os fonte de capital e elementos de vantagem
competitiva.
Com isso, escolheu-se, por meio de dados secundrios, um caso que atendesse aos
seguintes requisitos: (i) estratgias desenvolvidas baseadas em inovao ou
focalizao, (ii) desenvolver produto ou servio intimamente ligado a conhecimento e
com forte utilizao do capital humano e, (iii) desejvel a participao dessa
organizao em pesquisas de formadores de opinio ou listas de reconhecimento
em gesto de pessoas.
A organizao escolhida como foco de estudo a Oxiteno. Embora seja uma
empresa de capital intensivo, a escolha foi realizada em funo das demandas do
cenrio competitivo em que est inserida, das suas estratgias, da forma de atuao
para enfrentar essas demandas e, da abertura da mesma para a realizao do
estudo de caso.
Com relao ao cenrio competitivo da indstria qumica, Wongtschowski (2002)
analisa riscos e oportunidades no final do sculo XX e incio do sculo XXI.
Fenmenos

como

globalizao

(padronizao

de

produtos

demandas),

concentrao (criao de empresas de grande porte), especializao em linhas de


produtos e descentralizao geogrfica (em funo da produo de derivados de
gs natural) j representam demandas existentes sobre estas organizaes. No
incio do sculo XXI, polticas ambientais e sociais somam-se a um foco crescente
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no mercado, onde o cliente determina o que precisa, e a busca de cada organizao


por

crescente

competitividade

com

evoluo

tecnolgica

pesquisa

desenvolvimento de produtos. O ambiente competitivo complexo e em mudana,


aliado necessidade de crescimento e a fabricao de produtos desenvolvidos com
pesquisa contnua, tornam a organizao um ambiente de pesquisa interessante ao
objetivo desse estudo.
Para o presente trabalho, foi construdo um protocolo de estudo de caso seguindo a
estrutura proposta por Yin (ibid.). Para a coleta de dados, foram utilizados os
seguintes mtodos de pesquisa: entrevistas em profundidade com o Diretor
Superintendente e Gerente de Recursos Humanos da Oxiteno, bem como mais duas
pessoas de sua equipe; analise documental de dados internos e externos sobre a
Organizao e observao direta, nas pesquisas de campo. Vale ressaltar que a
Organizao forneceu todas as informaes solicitadas, quando existentes.
A confiabilidade de uma pesquisa sua coerncia, determinada pela constncia dos
resultados (MARTINS, 2006). Assim, a elaborao do protocolo do estudo de caso,
as triangulaes de dados, o encadeamento de evidncias e o rigor dos
procedimentos realizados ao longo da pesquisa que vo garantir sua
confiabilidade (MARTINS, 2006; YIN, 2005).
Em termos de limitaes, este estudo apresenta a limitao fundamental relacionada
metodologia de pesquisa escolhida (estudo de caso), seus achados no podem
ser generalizados (YIN, op. cit.).
... No h um conjunto claro e aceito de convenes para anlise de dados
qualitativos correspondendo queles observados com dados quantitativos... ressalta
Robson (1993 apud Collis e Hussey, 2005). Esse trabalho opta pela proposio
terica: responder a questo da pesquisa refletindo as revises feitas na literatura,
segundo Yin (op. cit).

6 O Caso
A histria da Oxiteno confunde-se com a prpria indstria petroqumica brasileira.
Foi gerada por um grupo de engenheiros do Grupo Ultra, que decidiu produzir xido
de Eteno e seus derivados, projeto que, em funo do cenrio competitivo, teve que
ser aprovado pela Presidncia da Repblica. Os fatores determinantes da expanso

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da empresa na poca foram: capacitao interna em engenharia de processo e


bsica, gerenciamento da implantao de projetos e, domnio do processo produtivo.
Ao longo de trs (3) dcadas, a Oxiteno passou por vrios desafios de gesto e
advindos do cenrio competitivo. Entre eles: mudanas na conjuntura econmica,
transformaes societrias, abertura de capital, processo de privatizao do setor
que viabilizou e ensejou a fuso da Ultraqumica e Oxiteno duas empresas do
Grupo Ultra.
Hoje, a Oxiteno uma das maiores companhias qumicas do pas, com atuao no
mercado interno e externo. Suas operaes se iniciam na segunda gerao
petroqumica e se estendem s especialidades qumicas, atendendo a mais de trinta
(30) segmentos de mercado, destacando-se os de agroqumicos, alimentos,
cosmticos, couros, detergentes, embalagens para bebidas, fios, filamentos de
polister, fludos para freio, petrleo, tintas e vernizes. A Oxiteno emprega
aproximadamente 1500 pessoas; sendo 1200 delas, funcionrios brasileiros.
Alm de escritrios comerciais nos Estados Unidos da Amrica e Argentina, suas
localidades hoje so: no Brasil: plantas industriais em Camaari (Bahia), Mau,
Suzano e Trememb (So Paulo); Triunfo (Rio Grande do Sul) e, a matriz na cidade
de So Paulo; no Mxico: plantas industriais em Coatzacoalcos, Guadalajara e San
Juan del Rio e escritrio central na Cidade do Mxico e, Venezuela: planta industrial
em Santa Rita e escritrio em Caracas.
A Oxiteno tem mostrado um crescimento relevante em seus indicadores financeiros
ou de produo (GITMAN, 2002): vendas, receita, investimentos e produtividade:
Pesquisa e desenvolvimento sempre foram a plataforma para o desenvolvimento de
novos produtos e aprimoramento de processos, tanto que a empresa investe mais
de 2% de sua receita anual nesta atividade em desenvolvimento de novos produtos
e de solues customizadas e integradas para seus clientes, alm de treinamento e
orientaes tcnicas ao mercado consumidor. A Oxiteno possui um Centro de
Tecnologia com laboratrios e plantas-piloto. Aproximadamente 12% das pessoas
da companhia esto alocadas nestas reas. Alm do Centro de Tecnologia, a
Oxiteno mantm parcerias com vrios outros centros de pesquisa e desenvolvimento
A Organizao tem, para suportar o seu modelo de gesto, misso, poltica de
gesto e valores que reforam algumas de suas prioridades como: padres de
qualidade alinhados a mercado, nfase nos diversos stakeholders, (pessoas ou
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instituies que afetam ou so afetadas por uma organizao, segundo Maximiano,


(2004)), postura de agilidade, cultura (nfase na identidade da organizao),
excelncia operacional:
Misso: atender a demanda de produtos qumicos, dentro dos padres de
qualidade, servio, custo e segurana requerido pelo mercado; beneficiando a
sociedade, nossos clientes, parceiros comerciais, colaboradores e acionistas.
Poltica de Gesto: Construmos uma organizao moderna, adaptvel e gil,
comprometida com slidos princpios, valores e diretrizes, que assegura a qualidade
de seus produtos e servios. Promovemos, de forma sustentvel e contnua, a
sade, a segurana, a preservao do meio ambiente e o desenvolvimento
profissional, tico e social.

Princpios e valores:
Colaboradores: ... somos pessoas flexveis, pr-ativas, disponveis, ntegras,
isentas de preconceitos e discriminaes. Com amplo conhecimento do negcio,
trabalhamos pelas demandas de nosso negcio.
Clientes: ... relaes construtivas, flexveis e de longo prazo, entregando solues
que superam suas expectativas quanto qualidade de nossos produtos e servios.
Comunidade: ... o bem estar e segurana das comunidades vizinhas. Procuramos
adotar e apoiar iniciativas de ao social e de cidadania, objetivando atender s
suas necessidades e interesses sociais.
Acionistas: ... foco em resultado, formulando estratgias de excelncia e
crescimento sustentado e que agreguem valor para os nossos acionistas.
Identidade Cultural: ... polticas uniformes, respeitando valores e peculiaridades
culturais das localidades onde atuamos, promovendo a integrao das pessoas, o
entendimento, o respeito mtuo e a unicidade corporativa.
Excelncia Operacional: ... excelncia operacional em todas as atividades,
incorporando-a como trao caracterstico de nossa cultura, garantindo o melhor
aproveitamento dos nossos recursos....
A estrutura organizacional da Oxiteno, hoje, uma combinao de modelos tericos
organizacionais como os discutidos por Wagner III e Hollenbeck (2004) e Robbins
(2005). A primeira vista parece ser uma estrutura burocrtica (com tarefas

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agrupadas em departamentos funcionais) com trs (3) grupamentos: administrativo e


financeiro, comercial e industrial.
Essas reas funcionais, originalmente brasileiras, atuam de forma matricial (dupla
linha de autoridade, combinando departamentalizao funcional com a de produtos)
com os outros pases que, por sua vez, representam departamentalizao divisional.
Pode-se dizer que a estrutura da Oxiteno tem um modelo de estrutura simultnea.
Vrios departamentos e tambm as unidades industriais brasileiras trabalham no
modelo de clula funcional, com o objetivo de propiciar maior interao entre reas e
participao nas decises estrutura de equipe. Destaca-se, ainda, o fato de que a
Oxiteno uma empresa controlada pelo Grupo Ultra e tem relao com a rea
financeira centralizada do Grupo Algumas ferramentas de gesto fazem parte da
Oxiteno com o objetivo de subsidiar decises estratgicas e operacionais: a EVA
(Economic Value Added Valor Econmico Adicionado) ajuda a organizao a
identificar o valor adicional que cada investimento ou processo efetivamente
produzir e o BSC (Balanced Score Card) traduz a estratgia em objetivos
operacionais nas perspectivas financeiras, de mercado, de processos internos e de
aprendizado e crescimento, ajudando a direcionar comportamentos e desempenho.

6.1 O ambiente competitivo atual e estratgias de negcio da Oxiteno.


O cenrio competitivo em que a Oxiteno est inserida apresenta a presso de
alguns dos fenmenos discutidos por Kaplan e Norton (1997), Ulrich (1997) e Caster
(2001). Pode-se dizer que os principais deles so: globalizao e presso
econmica.
Quando se menciona a globalizao, ela est representada em dois (2) aspectos
como pontua o Diretor Superintendente da empresa. Por um lado, para fortalecer
seu posicionamento, a Oxiteno adquiriu operaes no Mxico e Venezuela, alm de
abrir escritrios comerciais na Argentina e Estados Unidos da Amrica. Essa
atuao internacional demanda da Organizao adaptaes no modelo de gesto,
migrao de talentos e recursos; alm do desenvolvimento de uma competncia de
orientao multicultural. Por outro lado, mesmo que suas operaes industriais no
se expandissem internacionalmente, a Oxiteno vende para clientes globais e
internacionais; e compete no mercado com produtores que utilizam insumos bsicos
produzidos na sia (que alm de expandir sua capacidade produtiva tanto no
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Oriente Mdio como no Extremo Oriente, o faz a custos cada vez menores)
enquanto utiliza parte de sua matria prima vinda de monoplio, com desvantagem
competitiva. Assim, a globalizao comercial traz desafios claros de competitividade.
O outro fenmeno, a presso econmica, est caracterizado, principalmente, pela
relao dlar (US$) e real (R$). Como o mercado internacional trabalha seus preos
na moeda americana e, ao longo dos ltimos anos, mais precisamente ao longo dos
ltimos quatro (4) anos como refora o Diretor Superintendente da Oxiteno, essa
relao est em mudana, existe uma presso para diminuio das margens brutas
(em dlares (US$)), com aumento dos custos fixos (aumento em real (R$) e
reposio inflacionria). A presso econmica sofrida pela Oxiteno a mesma
mencionada por Collis e Porras (1997) e, gera a necessidade de movimentos
alternados e simultneos de controle de custo e busca pelo crescimento contnuo e
sustentado. Vale ressaltar que esta anlise aconteceu no 1 semestre de 2008.
Como forma de posicionamento e enfrentamento a este cenrio e suas demandas, a
Oxiteno define e atua em algumas frentes estratgicas: (i) consolidar posio de
liderana no mercado de especialidades qumicas brasileiro, (ii) dominncia no
mercado de etoxilados nas Amricas e, (iii) excelncia operacional.
Para consolidar a posio de liderana no mercado de especialidades qumicas
brasileiro, a Oxiteno est em processo de expanso de algumas plantas produtivas
e, desenvolvendo novas tecnologias como a planta oleoqumica para produo de
alcois graxos. A dominncia do mercado de etoxilados nas Amricas vem do
processo de internacionalizao e do foco em uma famlia especfica de produtos
(xidos e derivados) e, a excelncia operacional est representada por melhoria de
processos e certa flexibilidade operacional. Uma vantagem competitiva da empresa
o foco em Pesquisa e Desenvolvimento com abordagem comercial focando
alternativas e desenvolvimento de produtos.
interessante comparar o foco estratgico da Oxiteno com as abordagens tericas
sobre o assunto. Utilizando Porter (1985), pode-se inferir que o posicionamento da
empresa de liderana em custo (foco da excelncia operacional), mas essa
abordagem pode restringir o modo de atuao da mesma. Ao utilizar os conceitos de
Rue e Holland (1989), o foco seria crescimento. Talvez o mais interessante seja
abordar os conceitos de forma integrada: utilizar o crescimento como um
posicionamento, levando-se em conta Rue e Holland (ibid.) e observar excelncia
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operacional como uma disciplina de valor, seguindo os conceitos de Treacy e


Wiersema (1998). De fato, de forma distinta, a excelncia operacional faz parte dos
dois (2) movimentos de crescimento como uma condio necessria: produo em
processos ou em batelada, requerendo da organizao foco em melhoria continua.
Esta forma de analisar o posicionamento estratgico da empresa aponta para um
dilema importante na gesto: por um lado investimentos estratgicos com foco em
crescimento e no longo prazo; por outro, o foco em custo para fortalecer sua
disciplina de valor no curto prazo.
A pesquisa e o desenvolvimento podem ser utilizados para os dois fins: inovao
tecnolgica de produto (foco no crescimento) e desenvolvimento de novos
processos (foco em custo).
O posicionamento da Oxiteno percebido no seu mapa estratgico, o BSC
(Balanced Score Card), utilizado desde 2001. A sigla ECO, que significa Excelncia
e Crescimento Oxiteno, foi definida para representar a ferramenta de gesto
estratgica da empresa.
Atualmente, o mapa, as iniciativas estratgicas, indicadores e a anlise do
andamento das iniciativas esto disponveis na intranet para todos os funcionrios,
bem como contedo especfico reforando o entendimento da ferramenta e sua
utilizao. As revises do mapa, reviso das iniciativas, indicadores e metas tambm
so feitas de forma compartilhada.
Em termos de recomendao para a efetividade do uso do mapa estratgico,
citado pela alta direo da empresa: ... o efetivo e visvel comprometimento da alta
administrao da empresa, manter o produto final (o mapa estratgico) simples e,
entender o processo como dinmico, ou seja, rever o mapa periodicamente para
mant-lo acoplado vida da companhia,... (SYMNETICS et al, 2005, p. 223).
Nuances do esforo de trabalho mencionado no ECO, pode sugerir um processo de
administrao estratgica, como argumentam Thompson e Strickland III (1996) com
o entrelaamento de formulao e execuo. Alm disso, um dos pontos reforados
por Albuquerque (2002) com relao participao das pessoas no processo de
formulao explicitamente mencionado pela liderana da Oxiteno: reforando
conhecimento de aspectosde negcio e capacidades instaladas na organizao.
Uma questo chama a ateno no momento de negcio vivido pela Oxiteno e pode
ser foco de reflexo. Essa questo decorre do prprio dilema estratgico: excelncia
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operacional e crescimento. Engajar pessoas nesse processo pode demandar uma


ateno ao reforo do processo de comunicao ou adaptao da cultura
organizacional como um condicionante para a implementao, segundo conceitos de
Hrebiniak (2006).
Alguns dos fenmenos que esto presentes no cenrio competitivo atual, como as
presses

econmicas

globalizao,

tambm

afetam

Oxiteno.

posicionamento estratgico escolhido de crescimento e excelncia operacional,


embora alinhado aos valores organizacionais, s competncias demonstradas na
histria da organizao e; bem suportado pelo ECO (mapa estratgico e processo
de estruturao deste), aparenta demandar uma ateno importante na gesto de
pessoas.

6.2 Estratgias de Gesto de Pessoas.


O Diretor Superintendente e o Gerente de RH apontam para as seguintes questes
principais em gesto de pessoas, quando observados os desafios do negcio: (i)
gesto de talentos (explicitado como a identificao e a reteno das pessoas de
real valor); (ii) gesto de competncias; (iii) gesto do conhecimento; (iv) adaptao
cultural; (v) busca por um modelo de gesto mais participativo e; (vi) gesto da
comunicao e do ambiente.
No BSC (balanced score card), esto explcitas as seguintes estratgias:
Quadro 3: Estratgias de Gesto de Pessoas ECO Oxiteno.
Estratgias de Gesto de Pessoas no ECO (Excelncia e Crescimento Oxiteno)
Estratgia
Detalhamento
Atrair, desenvolver e reter pessoas que tenham desempenho e competncias
diferenciadas e, que estejam preparadas para assumir posies-chave.
Identificar e desenvolver competncias crticas para o negcio a partir de um
processo dinmico de seleo, treinamento, avaliao e desenvolvimento de
pessoas.
Desenvolver

um

ambiente

que

favorea

identificao,

captao,

criao,

organizao, registro, utilizao e re-utilizao do conhecimento tcnico e


organizacional para a manuteno/perpetuao do negcio no longo prazo.
Atrair, desenvolver e reter talentos
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Desenvolver competncias crticas para o negcio


Ter um processo de gesto do conhecimento.
Estratgias de Gesto de Pessoas no ECO (Excelncia e Crescimento Oxiteno)
Estratgia
Detalhamento
Atrair, desenvolver e reter pessoas que tenham desempenho e competncias
diferenciadas e, que estejam preparadas para assumir posies-chave.
Identificar e desenvolver competncias crticas para o negcio a partir de um
processo dinmico de seleo, treinamento, avaliao e desenvolvimento de
pessoas.
Desenvolver

um

ambiente

que

favorea

identificao,

captao,

criao,

organizao, registro, utilizao e re-utilizao do conhecimento tcnico e


organizacional para a manuteno/perpetuao do negcio no longo prazo.
Atrair, desenvolver e reter talentos
Desenvolver competncias crticas para o negcio
Ter um processo de gesto do conhecimento.
Fonte: disponibilizado na intranet da empresa.
Aparentemente, a cultura e o ambiente aparecem como desafios complementares
aos explicitados no BSC (focalizando a gesto participativa como um trao cultural).
Estes focos de ateno esto alinhados com os achados mencionados no Quadro 1
(pg. 4). Estes desafios so encontrados na abordagem universalista: melhores
prticas de Recursos Humanos que serviriam para todos os tipos de organizaes.
Ao analisar os desafios de gesto de pessoas observando a abordagem
contingencialista, em funo do posicionamento estratgico da organizao excelncia e crescimento - no se obtm um alinhamento explcito. A excelncia
reforaria o foco no curto-prazo e escopo especfico das posies de trabalho,
treinamento focado na tarefa enquanto o crescimento leva em conta o longo-prazo, o
desenvolvimento das pessoas, o incentivo de longo prazo segundo o estudo de Lee
(1994). Isso pode reforar a ponderao mencionada anteriormente: utilizar o
crescimento como um posicionamento e observar excelncia operacional como uma
disciplina de valor. Mesmo assim, o esforo de comunicao e alinhamento no
parece ser simples.

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Relacionando as polticas e prticas que contribuem para o resultado, para a


implementao das estratgias organizacionais e para sustentar as estratgias de
Gesto de Pessoas, o Diretor Superintendente da Oxiteno e o Gerente de Recursos
Humanos citam: (i) os projetos multifuncionais (exemplificando: o programa 6
Sigmas e o programa de trainees); (ii) o esforo planejado e extenso de treinamento
(suportado pelo DNA); (iii) a poltica de remunerao (atrativa quando comparada ao
mercado, na colocao do gerente de RH) e (iv) a liderana pelo exemplo (com
comportamento alinhado aos valores organizacionais, foco no resultado e apoio no
desenvolvimento dos planos individuais de desenvolvimento das equipes).
Os projetos e esforos multidisciplinares so bem estruturados na Oxiteno. A
seleo de jovens trainees acontece anualmente em universidades de ponta, com
um critrio rigoroso de seleo e a participao dos executivos da empresa. Do
projeto 6 Sigma participam funcionrios que j atuam na organizao. Os
profissionais selecionados formam-se em Black Belt e coordenam projetos de
melhoria e renovao em reas da empresa. Hoje, a Organizao conta com vrios
participantes dos dois (2) programas em posies de gesto. Esses projetos esto
relacionados a trs (3) estratgias: gesto de talentos, gesto de competncias e
gesto participativa.
O DNA (Desenvolvendo Novas Atitudes) o programa de gesto de competncias
da Oxiteno. Este foi desenvolvido para reforar o conceito de essncia (conceito
importado

da

gentica),

responsabilizao

das

pessoas

pelo

prprio

desenvolvimento e servir de base para a gesto das pessoas. Sua estrutura :


competncias essenciais (definidas para toda a empresa), competncias tcnicas
funcionais e especficas (para cada rea da empresa, para pessoas que no
ocupam funo de liderana) e competncias de gesto. Avaliaes 360 so
realizadas bianualmente para todos os funcionrios da organizao, seguidas de
feedback estruturado e elaborao de planos de desenvolvimento individual. Esses
planos so geridos de forma centralizada pela rea de RH (oramento e
aproveitamento). A Organizao investe em aes de rotao de posies e
educao formal desenvolvida internamente ou em parceria com entidades e
universidades. Todos os mapas de competncias das reas funcionais, bem como
informaes, formulrios e o preenchimento de avaliaes e PDIs (planos de
desenvolvimento individual) esto disponveis, para todos, na intranet da empresa.
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Em funo da sua estrutura, o DNA tende a suportar as estratgias de gesto de


talentos e gesto de competncias.
A poltica de remunerao da Organizao desenvolvida para manter um pacote
competitivo de: salrio base, benefcios e remunerao varivel. Pesquisas salariais
so realizadas bianualmente para acompanhar e alinhar o modelo de remunerao
total. A remunerao varivel agressiva, quanto comparada ao mercado geral e
tambm ao mercado especfico, reforam os profissionais de Recursos Humanos da
empresa. A poltica de remunerao pode estar suportando a estratgia de gesto
de talentos e gesto de cultural e ambiente.
A liderana pelo exemplo, prtica reforada pelo Diretor Superintendente, um
processo em desenvolvimento. Existem investimentos em trabalho em equipe,
planejamento conjunto do negcio, formao de lderes, mas talvez o processo
ainda seja visto como a soma de esforos pontuais e, em alguns casos, com foco
no totalmente equilibrado (competncias comportamentais e competncias
tcnicas), define o Diretor Superintendente. A ponderao do diretor importante,
pois esta prtica deve estar relacionada gesto de talentos, de competncias, da
cultura, do modelo de gesto, e do ambiente (todos os desafios definidos em de
gesto de pessoas).
Tanto o Diretor Superintendente da Oxiteno, quanto o Gerente de Recursos
Humanos apontam para algumas oportunidades ou desafios importantes ainda no
endereados de forma plena na empresa: (i) gesto do conhecimento e (ii) gesto
da comunicao e ambiente.
A gesto do conhecimento, embora explicitada no BSC (balanced score card) no
est sendo tratada de forma estruturada. vista como uma necessidade para o
crescimento da Organizao.
A comunicao interna est amparada pela intranet e revista mensal InfOX. Os
gerentes exercem seu processo de comunicao de forma individualizada. Em
termos de polticas de gesto de pessoas, muitas so geridas pela rea de RH,
mas no esto escritas e/ou publicadas. Na percepo dos profissionais da rea de
recursos humanos, existe uma oportunidade de melhoria da comunicao e do clima
ao se formalizar e publicar polticas de movimentao, alterao salarial e
treinamento, entre outras.
A Oxiteno realiza pesquisas de clima bianuais. A ltima, de 2006, foi respondida por
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85,2% da populao. O ndice de favorabilidade (indicador definido na metodologia


da parceira na pesquisa) e obtido foi de 65,2%. Os fatores que receberam
favorabilidade positiva foram: imagem corporativa e foco no cliente, segurana e
condies de trabalho, princpios e valores, motivao e satisfao, gesto da
empresa, clareza e estrutura, trabalho em equipe, inovao e produtividade e
credibilidade. Fatores que receberam notas desfavorveis so comunicao e
processos de RH. O resultado da pesquisa de clima est alinhado ao desafio
mencionado pela gesto em comunicao e ambiente.
Aparentemente, a Oxiteno possui estratgias, polticas e prticas de gesto de
pessoas alinhadas s demandas do negcio, quando se considera a percepo da
alta direo e os prprios processos desenvolvidos e implementados na empresa.

6. 3 Tendncias e novos desafios em Gesto de Pessoas na Oxiteno.


O Diretor Superintendente e o Gerente de Recursos Humanos da Oxiteno
apontampara alguns planos que podem consolidar as estratgias de gesto de
pessoas da empresa.
O foco em sucesso faz-se necessrio na Organizao. Em funo do momento de
vida de alguns ocupantes de posies-chave e mesmo das expanses e processo
de internacionalizao (no discutido neste trabalho), o mapeamento dos talentos e
processo de preparao das pessoas para ocupar essas posies se torna
emergente. Vale ressaltar que a sistematizao do processo de sucesso pode
suportar a estratgia de gesto de talentos, a de gesto de competncias e
adaptao cultural, alm de atender a percepes da organizao com relao s
polticas de gesto de pessoas.
A gesto do conhecimento no est sendo desenvolvida de maneira formal e
explcita para a Organizao. Fundamental para o processo de crescimento da
Organizao e garantia para o movimento de sucesso, a gesto do conhecimento
ainda precisa ser tratada.
A gesto da comunicao interna e do clima outra necessidade premente. Vrias
iniciativas observadas e vistas como diferenciadoras por estudiosos mencionados
nesse trabalho, no so totalmente percebidas pela organizao como valiosas e
efetivas. Como o comprometimento tem a ver com a informao tambm, a
percepo do Diretor Superintendente parece essencial: ... alm de walk the talk,
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we must walk and talk... (alm de seguir os padres, precisamos agir e falar
traduo livre da autora).
Tanto as estratgias definidas pela Oxiteno, quanto as iniciativas agora
demonstradas como os prximos passos e tendncias na gesto de pessoas, esto
alinhados com os estudos tericos observados nesse trabalho dentro da abordagem
universalista. Ao entender o crescimento como o posicionamento estratgico, e a
excelncia operacional como disciplina de valor, pode-se, tambm, dizer que se
utiliza a abordagem configuracional.

6.4 A Gesto de Pessoas da Oxiteno est alinhada s estratgias


organizacionais?
A Oxiteno vem atuando em um ambiente competitivo complexo, em constante
mutao ao longo de sua histria. Inovao, gesto de projetos, conhecimento
tcnico aplicado e empreendedorismo foram as bases do seu desenvolvimento.
Hoje, a Organizao recebe demandas especficas do cenrio competitivo como a
globalizao (internacionalizao e atuao no mercado mundial) e as presses
econmicas que a desafiam a estruturar seu posicionamento e se preparar para a
execuo desse posicionamento.
Sua estratgia pode ser definida como o crescimento, por escala e diferenciao
tecnolgica e, a sua disciplina de valor a excelncia operacional. O foco em
pesquisa e desenvolvimento viabiliza, por um lado os desenvolvimentos em busca
do crescimento sustentado e, por outro os movimentos de controle de custo e
melhorias de processos.
A combinao do posicionamento estratgico e disciplina de valor, reforados pela
cultura, podem representar um dilema constante na gesto das pessoas que atuam
na Organizao no sentido da busca pelo comprometimento para o resultado.
Utilizando o BSC e um processo de administrao estratgica, a Oxiteno busca
envolver as pessoas na formulao e implementao estratgica, bem como no
acompanhamento de resultados.
As estratgias de gesto de pessoas consolidadas que suportam os desafios
organizacionais so a gesto de competncias e, em parte a transformao cultural
e a gesto de talentos. Existem demandas percebidas e, algumas delas esto com

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planos em curso como a gesto do conhecimento e a gesto da comunicao e do


ambiente organizacional.
Contextualizando o posicionamento estratgico e a disciplina de valor, pode-se dizer
que a abordagem dessas estratgias configuracional, embora individualmente,
todas as estratgicas de gesto de pessoas da Oxiteno faam parte tambm dos
estudos com abordagem universalista.
Existe uma conscincia organizacional apontando para a necessidade da
atualizao de algumas polticas e prticas como o desenvolvimento de sucessores,
alm da busca da participao e do exerccio da comunicao constante.
O momento atual na gesto de pessoas da Oxiteno pode ser analisado sob a tica
das abordagens tericas. Por um lado, as definies organizacionais esto mais
relacionadas Teoria dos Recursos da Firma e ao Modelo Ciberntico (um sistema
aberto). A percepo que as pessoas so recursos difceis de serem substitudos e
so fontes de vantagens competitivas est alinhada a uma percepo de demandas
do mercado, necessidade do desenvolvimento de competncias e comportamentos
que buscam o resultado organizacional. Por outro lado, algumas das percepes
internas reforam os Modelos de Custo de Transao e das Relaes de Poder,
uma relao econmico-financeira entre as pessoas e, a Organizao e a influncia
da histria e dos gestores na gesto das pessoas. O alinhamento desejado ser
obtido quando todos percebem a Gesto Estratgica de Pessoas, modelo que
pressupe o desenvolvimento de polticas e prticas que contribuam para o
resultado dos negcios; a atrao e reteno de pessoas alinhadas aos desafios do
negcio; o desenvolvimento de competncias individuais especficas e; o
alinhamento e o comprometimento do conjunto de pessoas para o atingimento do
resultado organizacional esperado.
Assim, est em desenvolvimento o alinhamento da Gesto de Pessoas com as
estratgias organizacionais na Oxiteno.

6.4 Sugestes de continuidade da pesquisa e novos estudos.


Em funo do cenrio pulsante da indstria qumica global e, do momento especfico
da Oxiteno, pode-se pensar na continuidade da pesquisa para facilitar as anlises
sobre esta Organizao na busca de um alinhamento.

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Uma abordagem continuar o processo de investigao incluindo pblicos no


abordados na amostra definida para este estudo: gestores e funcionrios que
possibilitariam a percepo real do alinhamento e entendimento do processo de
Gesto de Pessoas. Entender a papel da rea de Recursos Humanos, tambm
pode contribuir para analisar o processo de implementao das estratgias e seu
real impacto no comportamento das pessoas.

7 Consideraes Finais.
O tema Gesto de Pessoas e a nfase no capital humano um assunto
contemporneo.
Muitos trabalhos acadmicos foram desenvolvidos buscando compreender as
estratgias de gesto de pessoas que contribuem para o resultado organizacional,
as polticas e as prticas de gesto de pessoas e as contribuies decorrentes do
comprometimento das pessoas.
O estudo de caso realizado na Oxiteno buscou resposta para a questo: A Gesto
de Pessoas da sua Organizao est alinhada s estratgias organizacionais?
Como achados verificou-se que est em desenvolvimento o alinhamento da Gesto
de Pessoas com as estratgias organizacionais na Oxiteno.
Aspectos importantes foram observados como condicionantes no processo de
alinhamento

como

influncia

cultural

histrica

nos

posicionamentos

organizacionais, a velocidade da resposta organizacional s demandas em mutao


contnua nos ambientes competitivos e a dificuldade de manter o conjunto de
recursos humanos, de uma organizao, constantemente focado em objetivos
nicos e comportamentos alinhados.
A anlise do caso e seus achados provocam algumas indagaes: possvel obter
de forma permanente o alinhamento entre gesto de pessoas e desafios
organizacionais? Essa seria uma busca constante? O esforo organizacional na
busca do engajamento, comprometimento das pessoas por si s um
posicionamento estratgico?
As consideraes acima podem ser analisadas sob os argumentos de Wright e Snell
(1998) de que as organizaes precisam de alinhamento e flexibilidade em sua
gesto estratgia: mudanas (que requerem flexibilidade) so adaptaes contnuas
para o atingimento do alinhamento. Assim, flexibilidade passa a ser uma
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caracterstica organizacional e, no caso da Gesto de Pessoas, o processo de


desenvolvimento

de

competncias

que

alinhem

comportamento

comprometimento das pessoas em busca da execuo e finalizao dos objetivos


organizacionais.
A gesto das pessoas, um ativo to complexo e nico, deve ser cuidadosamente
arquitetada e representa um desafio estratgico nas Organizaes para que
comportamento e comprometimento se tornem fonte de vantagem competitiva.

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GESTO DE PESSOAS
Felipe Teixeira Passamani
Raphaela Marques Rocha
Rubens Gomes Santana Jnior

RESUMO
Com o passar do tempo as empresas tem passado a perceber a importncia da
Gesto de Pessoas no contexto empresarial, metas s podem ser alcanadas
quando todos os envolvidos tm pleno conhecimento e interesse em alcanar o
mesmo ponto e para tanto, uma boa Gesto de Pessoas focada na motivao do
indivduo necessria. Nesse contexto, o propsito desse trabalho dar uma breve
viso a respeito da Gesto de Pessoas como um todo, passando por modelos de
gesto e fatores influenciadores atuais para ento esboar como ser o futuro no
que diz respeito Gesto de Pessoas.

INTRODUO
Durante o perodo de 1900 meados da dcada de 30, as primeiras teorias gerais
da Administrao comearam a surgir, originadas dos estudos de Smith, Babbage e
Owen.
Contudo, somente a partir da dcada de 1930, atravs dos estudiosos Mary Follett,
Chester Barnard e Mayo, que foram iniciadas pesquisas relativas s pessoas nas
organizaes e as interaes humanas.
At ento as atividades de Recursos Humanos era baseada em treinamentos
funcionais a curto prazo para instruir os funcionrios a executar corretamente as
tarefas demandadas.
Com a contribuio dos estudos de Maslow as empresas passaram a mudar um
pouco o foco e a desenvolver o indivduo e a satisfao do mesmo dentro da
organizao para alcanar as metas desejadas.
Entretanto, mesmo com a evoluo da rea de Gesto de Pessoas que aconteceu
nesse perodo o enfoque ainda era o desenvolvimento de habilidades e no do
indivduo como um fator influenciador dos valores da organizao e da sociedade.
Na dcada de 90, surgiram vrios movimentos que desencadearam uma srie de
mudanas na cultura, comportamento e forma de pensar das pessoas, nessa
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dcada o cenrio empresarial passou por muitas mudanas tambm, que levaram a
novos modelos gerenciais, onde temas relativos condies de trabalho, satisfao,
qualidade de vida, stress, sade, fidelidade do trabalhador, passaram a ser
discutidos e focados pelas empresas como fonte de obter melhores resultados.
A partir desse perodo a Gesto de Pessoas passa a se tornar um fator diferencial
para as organizaes de forma geral, as empresas passam a perceber que um
funcionrio satisfeito pode ser a chave para o sucesso da empresa.

1. MODELO DE GESTO ATUAL


Para compreender melhor o que um Modelo de Gesto necessrio primeiro
entender a origem das palavras utilizadas na expresso, Modelo tem sua origem no
latim Modulus que significa molde, forma, o termo j foi utilizado em diversas reas,
porm sempre seguindo o mesmo conceito de algo que deve ser seguido. Gerir
organizar os recursos financeiros, materiais e humanos de uma instituio atravs
de tcnicas adequadas. Ento pode-se dizer que Modelo de Gesto o gerir
atravs de um exemplo j existente realizando apenas as modificaes necessrias
para a necessidade que varia de organizao a organizao.
Uma boa gesto vem cada vez mais se tornando um fator de sucesso para as
organizaes, j que a grande maioria delas alm de visarem os lucros, buscam
uma forma cada vez mais eficiente de reduo de custos, e caso os objetivos no
sejam alcanados os responsveis pela gesto que sero cobrados, por isso
fundamental que os gestores consigam manter as informaes das diversas reas
da empresa integradas evitando assim a necessidade de uma gesto por
improvisos.
A gesto deve ser feita de forma que o administrador, atravs dos recursos que
forem disponibilizados, faa com que a empresa alcance seus objetivos e atenda as
necessidades de seus clientes internos e externos.
Com uma maior busca pelos produtos e servios seguros e a entrada de novas
tecnologias na produo de muitas organizaes, pareceu necessrio alterar a
forma de gesto, e esta evoluo perpassa por algumas etapas que esto ligadas a
alguns nveis de complexidade.

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40

Para atuar-se sobre a Gesto de Pessoas, necessita-se permanentemente


compreend-las. Para compreend-las em toda a sua extenso e profundidade,
utilizamos uma lente. De acordo com Dutra (2002, p. 41):
O modelo de gesto uma lente que nos ajuda a enxegar a realidade em sua
totalidade e complexidade, descortina o invisvel, ou seja, as relaes ou situaes
subjacentes a nossa compreenso, das quais temos notcias apenas por seus
efeitos.

1.1 O PORQU DE UM MODELO DE GESTO DE PESSOAS


De acordo com Fischer (1992), citado por Dutra (2002, p.23) as organizaes vm
passando por grandes transformaes em funo de presses que recebem tanto
do contexto externo quanto do contexto interno. As mudanas por que passam as
organizaes no esto limitadas suas estruturas organizacionais, seus produtos
ou seus mercados, mas afetam principalmente seus padres comportamentais ou
culturais e seus padres polticos ou relaes internas e externas de poder. Essas
mudanas no so de natureza episdica, mas processos contnuos na vida das
empresas.
Com a globalizao do sistema e produo, em busca de um processo de aquisio,
transformao e distribuio globalizado e altamente integrado que agrega
vantagens competitivas onde elas existirem. A globalizao somada com grande
turbulncia tecnolgica torna cada vez maior o nvel de exposio das organizaes
em funo da necessidade de parcerias com fornecedores, clientes e concorrentes
em termos globais, tornando-as muito mais susceptveis s transformaes do
ambiente onde se inserem.
Dutra (2002, p. 25) mostra que:
As empresas passaram, a partir de ento, a depender cada vez mais do grau de
envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objetivos estratgicos e
negcios. Esse envolvimento passou a ser vital para:
Produtividade e nvel de qualidade dos produtos e servio;
Velocidade na internalizao de novas tecnologias;
Otimizao da capacidade instalada;
Criao de oportunidades para a aplicao das competncias organizacionais;
Velocidade de resposta para o ambiente/produto.
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41

Dutra (2002, p.25) tambm afirma que:


A obteno desse envolvimento e comprometimento no se d com um discurso
bonito e bem preparado sobre os objetivos sociais ou sobre a importncia da
empresa, nem se d com a cooptao das pessoas com salrios, benefcios ou
facilidades, mas pelo atendimento concreto de suas expectativas e necessidades no
tempo. Ou seja, caso a pessoa no verifique vantagens concretas para si prpria na
relao com a empresa no presente e no futuro, ela dificilmente ir comprometer-se.
O fato das empresas serem obrigadas a observar melhor o conjunto de expectativas
e necessidades das pessoas fez com que surgissem as presses do contexto
interno, ou seja, de dentro para fora das organizaes. Essas presses tem sua
principal origem na fora como as pessoas passaram a enxergar sua relao com o
trabalho e com a empresa a partir dos anos 80.

1.2. DESENHO DO MODELO DE GESTO DE PESSOAS


Figura 1: Modelo de Gesto de pessoas. Dutra (2002, p. 47)
Cabe as pessoas a gesto de seu desenvolvimento, de sua competitividade
profissional e de sua carreira. As pessoas esto adquirindo conscincia de seu
papel e passam a cobrar de si mesmas a gesto de sua carreira, e da empresa as
condies objetivas de desenvolvimento profissional.
Cabe as empresas criar o espao, estimular o desenvolvimento e oferecer o suporte
e as condies para uma relao de crescimento mtuo das expectativas e
necessidades. A empresa no conseguir faz-lo sem estar em contnua interao
com as pessoas e, ao faz-lo, conseguir alavancar sua competitividade por meio
das pessoas.

2. O RH (RECURSOS HUMANOS)
Quando se fala do RH de uma empresa, no fala-se apenas do setor de Recursos
Humanos, e sim da gesto de recursos humanos, que tem papel fundamental na
Gesto de Pessoas.
O lado mais rico e dinmico em processos de gesto de recursos humanos, reside
na liberdade de criao. Ressalvando-se os aspectos legais que regem a gesto
trabalhista, previdenciria e sindical, todos os demais processos esto a, livres para

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a criao. Formulao, desenvolvimento, aplicao e validao. Pronto. Mais uma


ferramenta de gesto de recursos humanos acaba de ser criada.
Em todos os processos e ferramentas de gesto de recursos humanos conhecidos,
o que existe a ideia central do produto e dos resultados que ao qual se quer
chegar. Avaliar e descrever cargos, avaliar desempenho, avaliar capacitao e perfil
psicolgico, construir indicadores, pesquisar satisfao e clima organizacional entre
outros. Agora, como faz-los, depende da vontade de criar. Ou se cair na mesmice
ou articulam-se ideias novas. lgico que voc no vai inventar uma nova frmula
de estatstica para calcular a mdia aritmtica ponderada por exemplo. Mas, voc
pode muito bem, interpretar o resultado apurado a partir da amostra analisada.
Como o tema do trabalho no a gesto de recursos humanos, abaixo apenas
sero citados alguns processos bsicos relacionados a gesto de recursos
humanos.
Processo de manter pessoas: conhecimento da satisfao interna e do clima
organizacional vigente;
Processo de conhecer pessoas: avaliao de desempenho;
Processo de recompensar pessoas: desenho dos cargos e sistemas de
remunerao;
Processo de atrair pessoas: competncias tcnico funcionais para recrutamento e
seleo;
Processo de desenvolver pessoas: programas de capacitao;
Processo de monitorar pessoas: acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e verificao de resultados.

2.1 A IMPORTNCIA DO RH NA GESTO DE PESSOAS


Por que RH no pode ser to importante quanto finanas? Afinal, se voc
gerenciasse um time de futebol, voc ouviria com mais ateno o contador do clube
ou o responsvel pela preparao dos jogadores? (Jack Welch)
Entende-se que a gesto das pessoas est diretamente relacionada aos Gestores
e no da rea de Recursos Humanos.
A rea de RH cada vez mais tem o desafio de incluir um valor mensurvel e
desenvolver ferramentas para que os profissionais desempenhem novos papis e
demonstrem competncias inditas.
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A nova realidade competitiva demandar em uma nova maneira de ver a


metodologia as funes e os profissionais de Recursos Humanos.
A rea de RH tem que ser o exemplo do novo modelo de Gesto de Pessoas. O
profissional de Recursos Humanos dever ter uma viso de consultor de empresa e
criar valor atravs das competncias internas.
A antiga viso de estabilidade corporativa est cada vez mais sendo substituda por
um novo contrato de auto estabilidade. A estabilidade vir cada vez menos do
governo e setor privado e mais do talento e esforo individual.
A Gesto de Pessoas deve criar novas maneiras de pensar nas organizaes.
Qualquer que seja o caminho escolhido o crescimento lucrativo exigir mais foco na
Gesto de Pessoas e a tornar um diferencial competitivo. O desafio de alcanar o
crescimento sem aumentar os custos obrigar os profissionais a lidar com paradoxos
inerentes a suas empresas.
As

competncias

individuais

devero

se

transformar

em

competncias

organizacionais.

3. GERENCIANDO PESSOAS
Nunca se falou tanto em gerenciar pessoas e Recursos Humanos como agora. Os
resultados de uma poltica de valorizao da pessoa leva a resultados melhores e ao
envolvimento dos funcionrios com a empresa. Cursos, treinamentos e seminrios
tm sido oferecidos aos grupos empresariais onde so valorizadas as pessoas e a
equipe.

3.1 AVALIAO DE DESEMPENHO


Atualmente as empresas esto focando no a avaliao em si mesma, mas em todo
o processo de gerir o desempenho individual, da equipe e da empresa. Dessa forma,
a avaliao de desempenho passa a ser uma etapa que integra um todo maior, a
gesto estratgica das pessoas que atuam na organizao.

3.1.1 O que medir?


Geralmente a preocupao principal das organizaes est voltada para a medio,
avaliao e monitorao de trs aspectos principais:

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Resultados. Ou seja, os resultados concretos e finais que se pretende alcanar


dentro de um certo perodo de tempo;
Desempenho. Ou seja, o comportamento ou meios instrumentais que se pretende
pr em prtica;
Fatores crticos de sucesso. Ou seja, os aspectos fundamentais para que a
organizao seja bem sucedida nos seus resultados e no seu desempenho.
Muitas empresas desenvolvem vrios sistemas de avaliao para acompanhar
resultados financeiros, custos de produo, quantidade e qualidade dos bens
produzidos, desempenho individual dos funcionrios e satisfao dos clientes.
No existe regra para a periodicidade de aplicao do instrumento. Entretanto, deve
ter intervalo suficiente que permita a implementao de aes para a melhoria de
desempenho a partir do feedback recebido na avaliao anterior. O sucesso de
qualquer projeto depende da adeso de toda a empresa e a nica forma de obt-la
mostrar os ganhos por meio de resultados. Assim:
A empresa passa a conhecer melhor seus recursos e pode definir, com base nos
resultados apresentados, estratgias de desenvolvimento para atuar em padro de
excelncia;
Os empregados passam a atuar de forma mais assertiva e a se destacar em
diversos contextos a partir do feedback contnuo e das aes de desenvolvimento;
A GRH passa a conhecer melhor a fora de trabalho da empresa e, a partir da,
pode atuar de forma mais integrada com as demais reas.
A Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FNPQ, 1995, p.54) define
desempenho como sendo "os resultados obtidos de processos e de produtos que
permitem avali-los e compar-los em relao s metas, aos padres, aos
referenciais pertinentes e a outros processos e produtos. Mais comumente, os
resultados expressam satisfao, insatisfao, eficincia e eficcia e podem ser
apresentados em termos financeiros ou no".
"No processo de avaliao de desempenho, tanto o avaliador quanto o avaliado
devem ter uma compreenso comum do que seja o desempenho esperado. Isso
implica a necessidade de se especificarem objetivos e explicar os passos a serem
dados para alcan-los". (MAXIMIANO, 1995, p.441).
Um bom instrumento de avaliao deve ser constitudo com alguns componentes:
Alinhamento com os principais indicadores de sucesso mundial;
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Competncias;
Perfil de excelncia;
Avaliados e avaliadores;
Definio do instrumento;
Plano de sustentao;
Gesto de resultados;
Coaching (espcie de consultor, ou conselheiro, que auxilia na visualizao mais
ampla da situao).
Avaliar o desempenho apreciar sistematicamente um subordinado, a partir do
trabalho feito, segundo as aptides e outras qualidades necessrias boa execuo
de seu trabalho. Avaliar o desempenho saber o quanto um funcionrio d de si ao
executar seu trabalho.
A experincia de trabalho nos mostra que cada indivduo diferente do outro. Por
isso, nem todos executam os mesmos trabalhos, ou, ainda, cada um deles
apresenta uma atitude individual no servio. Conclui-se que os subordinados no
podem sofrer o mesmo tipo de tratamento.
A avaliao de desempenho importante tanto para a empresa quanto para o
empregado, pois a empresa passar a conhecer seu pessoal, e podendo extrair dele
um melhor e maior rendimento; e o empregado, conhecendo as suas qualidades e
pontos fracos, ficar mais seguro quanto s suas chances de carreira na empresa.
O objetivo principal da avaliao de desempenho conhecer o "homem" que est
dentro da organizao, atravs da maior ou menor eficincia no trabalho. Toda
empresa que efetuar este procedimento deve ter conscincia de que esse
treinamento no se findar antes de dois ou trs anos. A cada nova avaliao o
supervisor ir descobrindo novos elementos e aperfeioando-se na tarefa de usar
critrios justos e eficientes.
O mercado vive um momento de crise mundial.
Com

cenrio

financeiro

instaurado,

muitas

empresas

esto

revendo

posicionamentos, metas, aes, refazendo o planejamento estratgico, enfim, esto


agindo para construir um cenrio pr-ativo para a reverso da situao. A
importncia da Gesto por Competncia e da avaliao de desempenho nesse
momento auxilia a empresa a identificar quem so os profissionais com os talentos
necessrios para fazer as mudanas e fazer a empresa no apenas reagir, mas
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tambm agir. A Avaliao de Desempenho uma ferramenta de gesto aplicada na


identificao, avaliao e gesto do desempenho humano nas organizaes. um
processo fundamental na melhoria e excelncia profissional e organizacional e
traduz a crescente necessidade de medir os recursos intangveis da organizao.

4. RECRUTAMENTO
As organizaes e os indivduos esto engajados em um contnuo processo de
atrao. Da mesma forma que os indivduos buscam entrar em organizaes, seja
na tentativa de desenvolvimento profissional, seja por busca de auto-sustento, as
empresas buscam indivduos que possam compor o seu quadro de funcionrios. O
objetivo comum estabelecer uma relao de troca de benefcios, que ser mais
satisfatria se a pessoa escolhida apresentar os requisitos adequados. Em virtude
desta procura por pessoas adequadas, faz-se necessrio a realizao de um
processo de recrutamento e seleo o mais eficaz possvel.
Recrutamento e seleo so dois momentos distintos. No se pode pensar no
segundo sem que tenha antes resolvido sobre o primeiro (FERREIRA; 1988, p.23).
Recrutamento o conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
um sistema de informao atravs do qual a organizao divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher.
O recrutamento consiste em fornecer organizao um nmero suficiente de
pessoas, aquelas necessrias organizao para a consecuo de seus objetivos,
a partir de dados referentes s necessidades presentes e futuras de recursos
humanos da organizao. Ou seja, a busca de canais competentes e efetivos,
sendo estes os mais diversos, de fontes de captao de indivduos necessrios e
adequados as vagas em aberto.
Antes de qualquer processo seletivo faz-se necessrio o levantamento do perfil
adequado do candidato que dever preencher a vaga. O cargo engloba o conjunto
de atividades a serem desenvolvidas pelo empregado na empresa. Cada cargo
apresenta atividades especficas das quais necessrio apresentar habilidades,
conhecimentos e aptides que permitam ao sujeito a realiz-las com maior eficcia.
A partir destas informaes, a unidade responsvel inicia o processo de
recrutamento que pode ser classificado como recrutamento externo ou interno.
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O recrutamento interno a busca pelo profissional que se concentra na prpria


empresa, atravs de remanejamento de colaboradores que podem ser transferidos,
promovidos ou ainda transferidos com promoo.
Os tipos mais comuns de fontes internas so: Notificao das vagas a serem
preenchidas, notificaes atravs de cartazes, mensagens na Intranet, indicao
feita pelos empregados da empresa, ex-funcionrios e candidatos que participaram
de processos, entre outros.
Este tipo de recrutamento uma excelente opo para a empresa, pois em geral
demanda menor custo e menor tempo na escolha do candidato, isso dentre outras
vantagens como: Valorizao de colaboradores, desempenho e potencial j
conhecidos, aproveitamento de investimentos feitos em treinamento de pessoal. O
recrutamento interno, porm, apresenta as seguintes desvantagens: Desmotivao
dos colaboradores no aprovados no processo interno; excesso de competitividade
entre os colaboradores; no adaptao do profissional promovido.
O recrutamento externo trata da busca do profissional fora da empresa, no mercado
de trabalho. As fontes de recrutamento externo so; recrutamento em universidades,
agncias de emprego, mdia, concorrncia, clientes, Headhunters (caadores de
talentos) ou agncias de recrutamento. Este tipo de recrutamento traz as seguintes
vantagens para a empresa: traz novas idias para a organizao, renova e
enriquece os recursos humanos da organizao.
Em contrapartida, apresenta as seguintes desvantagens: as competncias e
caractersticas de personalidade dos candidatos so desconhecidas, o processo
mais longo e caro e requer maior investimento no processo de adaptao do novo
colaborador. H a possibilidade desse tipo de recrutamento exercer um impacto
sobre a satisfao, a motivao e a percepo da equipe interna, que j possuiu
uma rotina de trabalho que, provavelmente, ser afetada pela entrada de novos
funcionrios.
Tal impacto pode ser positivo ou negativo, dependendo de como est a rotina, a
satisfao, a motivao e a percepo da equipe, em relao aos novatos,
juntamente com o tipo de recepo ou integrao que a organizao geralmente
realiza na entrada desses novos funcionrios. No caso da organizao no
encontrar pessoas que preencham os requisitos, pode realizar um recrutamento
externo, exigindo apenas requisitos no especficos e, aps a seleo, oferecer um
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treinamento de integrao, para que os selecionados possam adquirir os


conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para um bom desempenho no
cargo.
Depois deste treinamento, a organizao pode ainda verificar quais so os
candidatos que melhor se desenvolveram no treinamento para, assim selecionar
indivduos mais qualificados. Nesses moldes este tido de seleo ganha novos
atributos, j que agrega, inclusive, um valor de treinamento, podendo este processo
ser chamado de treinamento seletivo. Para selecionar trabalhadores para
determinados cargos, necessria uma formao, pois alguns servios so
especficos da organizao que est selecionando, necessitando a empresa, nestes
casos, de uma formao do profissional antes do processo seletivo ou como parte
deste processo. Esta formao consistiria em uma preparao e orientao dos
candidatos ao cargo, sendo um instrumento auxiliar da seleo, que traz como
principal vantagem seleo de profissionais mais capacitados. Este tipo de
treinamento pode ser chamado de treinamento seletivo.
Deve se levar em considerao quais as tcnicas que sero mais efetivas para cada
cargo e organizao. A ordem das tcnicas deve ser estudada para se enxugar o
processo, de forma que este seja eficiente, mas sem demandar tempo excessivo
aos candidatos e aos selecionadores e sem gerar um nus maior a organizao.
Se a organizao percebe que os processos de seleo no esto tendo o resultado
esperado, pode desvalorizar tais processos, acabando por conceb-los, vrias
vezes, como caros, longos e insatisfatrios, prejudicando o papel do psiclogo nas
organizaes de trabalho. Depois de serem analisadas todas as etapas do processo,
selecionados os candidatos mais aptos e ser tomada a deciso da contratao, o
funcionrio contratado deve ser devidamente apresentado a organizao, de modo a
reduzir as possibilidades de frustraes ocorridas em funo do seu processo inicial
de envolvimento no novo sistema social no qual est sendo inserido.
O selecionador deve ter sempre presente esta atitude mental: nunca pretender a
perfeio, o empregado ideal para cada cargo a ser preenchido, porque o
importante considerarem-se as qualidades possveis do candidato, em funo de
cada tipo de cargo a ser ocupado. (FERREIRA; 1988, p. 26).

5. REMUNERAO
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5.1. PARMETROS PARA A DETERMINAO DA REMUNERAO ADEQUADA


A remunerao, com os demais tipos de valorizao, utiliza como parmetros, para
sua determinao a equidade interna e externa. A remunerao esta vinculada a
capacidade da pessoa de sobreviver em nossa sociedade. Por meio da
remunerao, a pessoa ter acesso a bens de consumo, moradia, assistncia para
suas necessidades, etc.
Os economistas clssicos j propunham que o salrio bsico das pessoas fosse
suficiente para sobrevivncia e para sua capacidade de reproduo. A idia do
salrio mnimo definido socialmente ou legalmente traz em seu bojo essa
preocupao. Hoje, entretanto, temos que adicionar outros elementos, tais como:
Educao: Aspecto essencial para a formao dos empregados para que eles
possam enfrentar o crescimento da complexidade da empresa e do mercado de
trabalho.
Dignidade: Aspecto fundamental para que a pessoa desenvolva a alto-estima e o
esprito-crtico em relao a sua realidade dentro da sociedade e da organizao.
Educao para os filhos: Em um mundo cada vez mais exigente, a educao das
crianas fundamental para o desenvolvimento de tida a sociedade.

5.2. REMUNERAO FIXA


De acordo com Dutra (2002, p. 188):
A remunerao fixa objetivo de grande preocupao da literatura e das empresas
por ser o principal elemento de diferenciao das pessoas na empresa. por meio
dessa remunerao que as pessoas conseguem enxerga sua posio relativa na
empresa e no mercado de trabalho.

5.3. REMUNERAO VARIVEL


o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados,
complementando

remunerao

fixa

atrelando

fatores

como

atitudes,

desempenho e outros com o valor percebido. Remunerao por resultados e


participao acionria (veja abaixo) so duas formas de remunerao varivel e
esto

vinculadas

ao

desempenho.

desempenho

individual

pode

ser

recompensado por incentivos e prmios e o desempenho da equipe pode ser


reconhecido atravs de remunerao por resultados. Os objetivos da remunerao
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varivel so: criao de vnculos entre o desempenho e a recompensa,


compartilhamento dos resultados da empresa e transformao do custo fixo em
varivel.
A remunerao varivel pode ser classificada de diferentes formas, entretanto
normalmente, utiliza-se o foco da distribuio. Utilizando essa forma de
classificao, a remunerao varivel pode ser:
Participao das vendas: Nesse caso, a remunerao pode ser apresentada na
forma de comisso sobre vendas de um produto ou servio, ou na forma de prmios
obtidos por resultados em campanhas de vendas.
Participao nos resultados: Nesse caso, a remunerao funo do alcance de
metas previamente negociadas entre a empresa e os trabalhadores.
Participao nos lucros: Nesse caso, a remunerao uma frao do lucro obtido
pela empresa. Normalmente, o lucro distribudo uma frao do lucro que excede a
remunerao mnima exigida pelos acionistas.
Participao acionria: Nesse caso, a remunerao a distribuio da empresa
em funo de resultados obtidos em determinado perodo. Esse tipo de
remunerao visa comprometer as pessoas com resultado de longos prazos.

6. CAPACITAO
A capacitao de pessoas pode ser compreendia como toda e qualquer atividade
da empresa para encontrar e estabelecer uma relao de trabalho com pessoas
capazes de atender suas necessidades presentes e futuras (DUTRA; 2002, p.81).
A formao humana possibilita o desenvolvimento de pessoas capazes de serem
co-criadoras de um espao humano de convivncia social desejvel. Cria condies
para que essas pessoas guiem ou apiem o crescimento do ser humano, para viver
com auto-respeito e com respeito pelo outro e de modo a colaborar nas relaes de
parcerias organizacionais e familiares.
O treinamento um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal, que visa o
aperfeioamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relaes
interpessoais. Para isso, prepara o potencial humano frente as inovaes
tecnolgicas e as constantes mudanas do mercado de trabalho, sendo o
treinamento indispensvel para a busca da qualidade total.
Segundo Boog (2001, p. 78):
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O treinamento comea como uma resposta a uma necessidade ou a uma


oportunidade em um ambiente organizacional. Estabelecer o valor faz com que o
crculo completo do processo seja cumprido, pois enfoca as necessidades, os
problemas e as oportunidades que ele originalmente visava a atender.
Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de servios
que determinada empresa oferece, porm, esse investimento deve privilegiar todas
as pessoas que participam da organizao, pois os resultados decorrem das
atividades do coletivo.
Para os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, pp. 220-221), o treinamento
tem como objetivo a preparao das pessoas para a execuo imediata das
diversas tarefas peculiares a organizao; dando oportunidades para o contnuo
desenvolvimento pessoal, no apenas no cargo atualmente ocupado, mas tambm
em outros que o indivduo possa vir a exercer; mudana nas atitudes das pessoas,
a fim de criar entre elas um clima mais satisfatrio, aumentando-lhes a motivao e
tornando-as mais receptivas s tcnicas de superviso e gesto.
A idia de treinamento nos remete a algumas perguntas como o porqu, em que,
quem, como e quando treinar. Para isso existem etapas de elaborao, ou seja,
primeiramente necessrio um diagnstico das necessidades de treinamento,
depois, uma programao de treinamento para atender s necessidades
diagnosticadas anteriormente, logo em seguida, a aplicao e execuo, e por fim, a
avaliao dos resultados obtidos.
O diagnstico das necessidades pode ser feito a partir da anlise organizacional,
das operaes e tarefas e, por ltimo, da anlise individual e coletiva. Quanto a
execuo de um treinamento, esta deve levar em considerao os vrios tipos de
treinamento: primeiro o de integrao que tem como objetivo adaptar as pessoas
organizao; depois o tcnico-operacional, que busca capacitar o indivduo para o
desempenho das tarefas especficas as quais realiza; o treinamento gerencial, que
tem

intuito

de

desenvolver

competncia

tcnica,

administrativa

comportamental, e, por fim, o treinamento comportamental, que tem como objetivo


solucionar os problemas das inter-relaes no contexto do trabalho.
Ainda segundo os mesmo autores (2001, p. 226), a execuo de um determinado
treinamento deve levar em considerao os seguintes fatores: adequao do
programa s necessidades da organizao; qualidade do material didtico;
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cooperao do pessoal de chefia; qualidade e preparo dos instrutores e a qualidade


do pessoal a ser treinado.
A avaliao de treinamento propicia o feedback necessrio ao profissional de RH,
para se concluir at que ponto o treinamento executado produziu modificaes de
comportamentos pretendidos como tambm, se o treinamento alcanou as metas j
estabelecidas anteriormente. Cabe, ainda, fazer referncia as avaliaes do
aprendizado, de reao e dos resultados do treinamento, que seriam outras
possibilidades de interveno.

7. MOTIVAO
Muitos vem a motivao como uma caracterstica pessoal que alguns tm e outros
no. Costuma-se dizer que se o individuo est desmotivado porque preguioso.
Contudo, importante ressaltar que As pessoas diferem em seus impulsos
motivacionais bsicos, conforme dito por Robbins (1999), citado no livro
Gerenciamento de Pessoas em Projetos (2007, p. 158), no necessariamente a
pessoa, e sim a situao.
Tanto motivao quanto emoo vm do verbo latino movere, que significa moverse. Ambas indicam um estado de despertar do organismo.
Todo comportamento humano motivado, contudo no se deve confundir incentivo
com motivao. No incentivo, o individuo age levado por presses externas: ganhar
comisses, obter certas vantagens ou evitar punies. Na motivao o eu interior
est envolvido e a pessoa age impelida por uma fora interna porque gosta e quer.
Saber o que as pessoas desejam, quais suas ambies uma informao
estratgica fundamental para o gestor, porque dessa forma ele pode aproximar-se
de cada elemento de sua equipe e abord-lo da forma mais eficaz possvel.
RODRIGEZ (2005, p. 152).
Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo
da motivao humana. Conhecer as necessidades do homem para melhor
compreender seu comportamento e utilizar a motivao como meio para melhorar a
qualidade de vida dentro das organizaes e para obter resultados melhores.
O quadro abaixo mostra um resumo dos diferentes tipos e fontes de motivao.

Fontes da Motivao
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Comportamental
Obter

recompensas

ou

conseqncias

desejadas,

ou

escapar

evitar

conseqncias desagradveis ou indesejveis.


Social
Imitar modelos positivos.
Ser parte de um grupo.
Biolgica
Manter-se em equilbrio biolgico.
Ativar sentidos (paladar, tato, olfato).
Diminuir fome, sede ou desconforto.
Cognitiva
Diminuir as incertezas e os desequilbrios.
Resolver problemas e tomar decises.
Entender coisas; desenvolver significado e compreenso.
Eliminar ameaas ou riscos.
Afetiva
Alimentar os bons sentimentos e diminuir os maus.
Aumentar a segurana ou diminuir ameaas a sua auto-estima.
Manter bons nveis de otimismo e entusiasmo.
Conexo
Conseguir atingir seus sonhos e objetivos.
Desenvolver ou manter alta eficcia.
Ter controle sobre sua vida.
Eliminar as ameaas para alcanar seus objetivos.
Espiritual
Entender o propsito de sua vida.
Fonte: Gerenciamento de pessoas em projetos (2007, p. 149) Adaptado de Huitt
(2001)
Nos tpicos que seguem sero explicadas duas principais teorias para explicao do
comportamento humano que podem ser usadas como base para criao de polticas
de motivao, que podero focar a rea que estiver apresentando um maior ndice
de insatisfao.

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Pesquisas internas de satisfao so sempre bons meios para detectar pontos que
esto deixando a desejar no que diz respeito a satisfao do cliente interno.

7.1. HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW


Essa teoria foi desenvolvida pelo Dr. Abraham H. Maslow, um dos mais estimados
especialistas do mundo em comportamento humano. Antes de Maslow, os
pesquisadores se concentravam em aspectos isolados, tais como fatores biolgicos,
alcance de objetivos ou o poder para explicar o que energizava, dirigia e sustentava
o comportamento humano. Maslow apresentou uma teoria da motivao segundo a
qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma
hierarquia de importncia e de influncia.
Segundo Maslow, ao atingir um determinado nvel, o indivduo luta para se manter
ou subir de nvel dependendo das circunstancias durante sua vida. Cada nvel tem
que ser satisfeito para que a pessoa possa se mover para o nvel seguinte. Maslow
acreditava que os seres humanos aspiravam a tornar-se auto-realizados. Maslow,
1965
Necessidades fisiolgicas: Diz respeito s necessidades bsicas do ser humano,
fome, sede, sono, moradia, higiene, roupas etc. So necessidades instintivas,
quando alguma dessas necessidades no est satisfeita, ela domina a direo do
comportamento.
O homem com o estmago vazio no tem outra preocupao maior que matar a
fome. Porm, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de
ser uma motivao importante.
CHIAVENATO (Introduo Teoria Geral da Administrao, p. 330).
Necessidades de segurana: Est relacionado a necessidade de proteo contra
alguma ameaa real ou imaginria. So necessidades de segurana, estabilidade,
busca de proteo e fuga do perigo. Surgem no comportamento quando as
necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas.
Quando o indivduo dominado por necessidades de segurana, o seu organismo
no todo age como um mecanismo de procura de segurana e as necessidade de
segurana funcionam como elementos organizadores quase exclusivos do
comportamento.
CHIAVENATO (Introduo Teoria Geral da Administrao, p. 330)
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Necessidades sociais: Quando satisfeitas as necessidades fisiolgica e de


segurana, o terceiro nvel aparece. O ser humano passa a sentir necessidade de
participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de
afeto e de amor. A no satisfao dessas necessidades pode tornar o indivduo
resistente, anti-social ou hostil em relao as pessoas que o cercam.
Necessidades de estima: Trata das necessidades de estima que as pessoas
apresentam. O desejo de ser estimado, respeitado, elogiado, prestigiado e objeto de
ateno das outras pessoas.
Maslow conclui que o que faz a pessoa perder a auto-estima imaginar que est se
tornando uma figura ridcula, dominada pelos outros, tratada como objeto ou sendo
forada a fazer coisas que no gosta.
Necessidades de auto-realizao: Esto relacionadas com a realizao do prprio
potencial e auto-desenvolvimento contnuo. Essa tendncia se expressa por meio do
impulso que a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o
que pode ser.
So pessoas que fazem e cumprem os objetivos a que se propuseram.
Segundo Maslow (1965), o trabalho de auto-realizao transcende o eu e tambm o
alcance da falta de identidade, expresso ltima do real.
Soluciona a dicotomia entre o egosmo e o no-egosmo, o interior e exterior, uma
vez que o trabalho de auto-realizao torna-se parte do eu, de forma que no h
mais diferena entre o mundo e o eu. (Gerenciamento de pessoas em projetos,
2007, p. 153).
O entendimento dessa teoria ensina duas coisas importantes: primeiro, as pessoas
no so motivadas pelas mesmas coisas; segundo, uma pessoa no est sempre
motivada pela mesma coisa, uma vez que suas necessidades mudam durante a
vida.

7.2. TEORIA HIGINICO-MOTIVACIONAL DE HERZBERG


Clayton P. Alderfer (1972) desenvolveu uma hierarquia similar a de Maslow, ele
condensou o nmero de nveis da pirmide em trs categorias:
Necessidades de existncia: Referente as preocupaes com os motivadores
bsicos de existncia.

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Necessidades de relacionamento: Referem-se a motivao para mantermos


relacionamentos interpessoais.
Necessidades de crescimento: Referem-se ao desejo pelo desenvolvimento
pessoal.
A teoria ensina que necessrio reconhecer que um membro da equipe tem vrias
necessidades a satisfazer simultaneamente. Concentrar-se em apenas uma das
necessidades no motivar efetivamente a pessoa.

8. LIDERANA
A liderana pode ser descrita como a capacidade de aglutinar pessoas ao redor de
uma idia, de um princpio, de uma filosofia, de um objetivo, de modo espontneo.
Um lder entende a necessidade do grupo e de alguma forma projeta de volta esse
entendimento criando assim um elo entre lder e liderados. RODRIGUEZ (2005, p.
103).
Segundo Rodriguez (2005, p.104), um lder, para satisfazer as necessidades das
pessoas que o seguem deve promover alguns aspectos bsicos, que so:
Direo: As pessoas procuram por direo, algum que mostre o caminho para
atingir alguma coisa, sejam objetivos prticos, tangveis ou algo mais abstrato.
Honestidade: A honestidade e a transparncia so a melhor poltica. A
autenticidade e a seriedade, tanto na vida profissional como na vida social, tendem a
se refletir no grupo que liderado. Quanto maior o posto de liderana, maior a
necessidade de se cultivar a honestidade.
Esperana: Crena de que as coisas realmente iro acontecer. Uma forma de se
trabalhar o conceito de esperana a prtica do otimismo, sem exageros, mas
realista, que v o lado bom das coisas, que reala as qualidades das pessoas e que
v erros e problemas como oportunidades claras de melhorias.
Os trs itens citados conduzem a um quarto item, resultados. Bons lderes
estimulam a criatividade, a curiosidade, a ao, o risco e certamente a coragem
exatamente para desenvolver a autoconfiana das pessoas e atingir resultados.
A liderana consiste em fazer as pessoas atingirem seu pleno potencial. Percy
Barnevik, presidente da ABB e um dos executivos mais celebrados da Europa, disse
que as pessoas utilizam cerca de 5 a 10% do total de suas aptides ou habilidades
no trabalho (Fonte: Conseguindo resultados atravs de pessoas, RODRIGUEZ,
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2005, p. 109). Com base nesses dados pode-se concluir que existe uma quantia
relevante

de

matria-prima

humana

que

precisa

ser

direcionada

responsabilidade do lder conduzir os liderados a isso.


A teoria ensina que necessrio reconhecer que um membro da equipe tem vrias
necessidades a satisfazer simultaneamente. Concentrar-se em apenas uma das
necessidades no motivar efetivamente a pessoa.

8.1 ASPECTOS COMUNS AO LDER


Os maiores lderes tm aspectos em comuns que devem ser analisados quando se
for eleger um lder, sendo eles:
Educao abrangente: Um lder normalmente tem uma educao acima da mdia
dos liderados. Lideres tem a capacidade de dosar demonstraes de cultura de
modo a parecerem cultos e bem informados.
Curiosidade ilimitada: Lderes so curiosos sobre as pessoas, as situaes, sobre
formas diferentes e novas de se fazer as coisas. A busca contnua a curiosidade de
saber o porqu das coisas e o bom humor.
Entusiasmo ilimitado: O entusiasmo contagiante. Grandes lderes sabem disso e
transmitem entusiasmo em suas posies.
Profunda crena nas pessoas e nos times: A formao de pessoas, a
capacidade de fazer as pessoas acreditarem em si mesmas so caractersticas de
lderes. Ele no sabia que era impossvel por isso foi l e fez. Na maioria dos casos
as pessoas so capazes de realizar muito mais do que permitido, um bom lder
reconhece e libera esse potencial.
Nenhum receio de assumir riscos: Coragem no momento da tomada de deciso,
assumir posio e defender idias. Bons lderes reconhecem as linhas de limite e as
usam para balizar suas decises.
Virtude: Conduta tica e moral inabalvel e irrepreensvel. Grandes lderes so
ticos, honestos e transparentes.
Prontido: A disponibilidade para seu pessoal e para as situaes.

9. COMUNICAO
O trabalho de um gestor motivar as pessoas a atingir um objetivo comum. Mas ser
bem-sucedido nesse trabalho so outros quinhentos: requer uma gama de
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habilidades de comunicao, que vo de preparar um discurso a ajudar membros da


equipe a negociar a melhor maneira de continuar um projeto. Entretanto, nenhuma
habilidade de comunicao mais indispensvel a um gestor do que a capacidade
de emoldurar um problema.
O que significa exatamente emoldurar um problema? Pense no conceito que est
por trs da metfora. Uma moldura faz com que a ateno se volte para a pintura
que ela envolve. Mais ainda, diferentes molduras destacam diferentes aspectos de
uma pintura. Colocar uma moldura vermelha em uma pintura, por exemplo, faz com
que o vermelho da tela se destaque; pr essa mesma obra em uma moldura azul faz
com que seja essa a cor a sobressair. Analogamente, a forma como algum
emoldura um problema influencia como as outras pessoas o percebem e destaca
aspectos determinados; emoldurar a essncia de fazer com que se comunique
algo a um pblico especfico.
Apesar de o conceito de emoldurar parecer rudimentar, a realidade que a maioria
das pessoas no sabe faz-lo bem. E isso pode ser um problema para quem
comanda uma equipe de talentos diversos. Os indivduos tendem a se concentrar
em suas necessidades particulares e em questes que se relacionam com suas
reas de especialidade, o que natural. S que, ao fazerem isso, eles tendem a
perder de vista as partes especficas da questo do projeto em que esto
trabalhando.

9.1. O PAPEL DO GESTOR


Tome como exemplo uma equipe multidisciplinar que reunida para melhorar a rea
de servios ao cliente, mal avaliada pelos clientes da empresa. A conversa dos
membros da equipe passa por desenvolvimento de produto, preos e esforos
polticos internos. Apesar de a discusso de cada um desses tpicos ser frutfera at
certo ponto, a equipe provavelmente no progredir muito em achar uma soluo
para o problema. aqui que entrar o gestor; ele reemoldurar a discusso.
O gestor aponta o que e o que no relevante em relao ao problema e recoloca
a equipe nos trilhos, enquanto, ao mesmo tempo, faz com que todos saibam que
esto sendo ouvidos e que entende suas preocupaes. Reemoldurando o
problema, esse gerente traz clareza complexidade. Alm disso, seu papel
compreende:
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Remover obstculos. Ajudar os funcionrios a contornar obstculos um dos papis


mais importantes de um gestor. Mesmo que ele faa um brilhante trabalho
transmitindo sua viso e motivando outros a trabalhar, sua equipe encontrar
obstculos. Os melhores lderes antecipam quais sero esses obstculos e usam as
tcnicas de emolduramento para ajudar os funcionrios a desviar-se deles.
Esses lderes comeam isolando o problema e o emoldurando para que todos o
compreendam e saibam sua relevncia para o trabalho. Depois, levantam as
alternativas para remover os obstculos, fazendo recomendaes diretas de formas
de agir ou perguntas que levaro os outros a encontr-las.
O reemolduramento do gerente garante que todos entendam o problema que tm
em mos: Voc est dizendo que ns devemos diminuir o preo. A reemoldurao
tambm incorpora as perspectivas das partes afetadas: Se ns diminuirmos o
preo, os clientes vo comprar mais, mas ns vamos perder margem de lucro e isso
significa mais trabalho para vendas e marketing. Continuamos achando que essa a
melhor opo?.
Se a discusso sair dos trilhos, o gerente usa a reemoldurao para trazer todos de
volta ao problema: Vamos manter em mente que a questo baixar ou no o
preo. O lder continuar a reemoldurar o problema at que a melhor soluo
aparea e o obstculo seja removido.
s vezes, o obstculo algo que os funcionrios no se sentem vontade para
discutir por exemplo, um colega que tem feito poucas contribuies. Emoldurando
questes complicadas de forma no-ameaadora, os gestores podem resolver o
problema e fazer com que todos sigam em frente: Vamos descobrir o que ns
precisamos fazer para que o projeto seja bem-sucedido; precisamos transferir o
Daniel para outra equipe?.
Corrigir desconexes organizacionais. Lderes fortes sabem em que parte as
pessoas precisam se acertar. Isso ocorre porque eles conseguem observar, de uma
posio privilegiada, um grupo com pessoas de diferentes talentos e habilidades e,
assim, as fazem convergir para um ponto comum: Seu plano parece estar no
caminho certo. Voc deveria pensar em marcar uma reunio com o marketing para
checar se vocs esto em sintonia. Eu sei que eles esto trabalhando para que seu
projeto seja um sucesso, mas ajudaria se voc pudesse revisar algumas coisas com

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eles mais uma vez, para certificar-se de que os dois departamentos esto em
sintonia.
Nesse cenrio, o lder emoldura o problema de tal forma que coloca os dois
departamentos em situaes positivas e facilita seu entrosamento.
Mudar a moldura conforme o estilo necessrio. No livro O Poder da Inteligncia
Emocional (ed. Campus, 2002), Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Annie McKee
atestam que os melhores lderes agem de acordo com uma ou mais das seis
abordagens da liderana: visionria, treinadora, afiliativa, democrtica, ritmadora e
ordenadora. A pesquisa descobriu que os lderes com melhores resultados so os
que praticam mais de um estilo em um mesmo dia, dependendo das necessidades
do negcio.
Emolduramentos habilidosos fazem com que a forma de comunicar-se do gestor
seja um reflexo do estilo de liderana necessrio para uma situao especfica.
Lderes fortes esto cientes de qual papel eles querem desempenhar em qualquer
momento ou moldura estabelecida.
Pense na seguinte situao: uma equipe est frustrada com o desempenho de
vendas de um produto recm-lanado e quer reverter isso. O lder pode ajudar a
equipe de diversas maneiras. Ele pode decidir por levantar o moral das pessoas,
convencendo-as a persistir. Emoldurando a discusso em torno da misso da
empresa e quanto esse produto crucial para cumpri-la, ele adota um papel de
visionrio. Ou ele pode escolher dirigir a equipe para fazer sesses de brainstorming
a fim de descobrir maneiras de melhorar o produto, atuando como um treinador.

9.2 DISCIPLINA E ESFORO


Aprender a emoldurar de forma eficaz e slida , antes de tudo, uma questo de
disciplina e esforo.
O verdadeiro desafio quando voc depara com o inesperado, como novas
informaes ou uma questo imprevista. Sempre mantenha seu objetivo e sua
audincia em primeiro plano, de modo que, em casos assim, voc consiga
emoldurar cuidadosamente uma resposta que atenda a suas metas e fortalea sua
liderana.

10. O FUTURO DA GESTO DE PESSOAS


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O gerenciamento das pessoas nas organizaes passa novamente por necessidade


de reformulao, o que um reflexo da mudana nos valores sociais. Todos os dias,
na imprensa, surgem notcias sobre a violncia. Pensa-se sobre o risco do
aquecimento global. Reflete-se sobre a sociedade que esta sendo construda para
os filhos e netos.
Essa reflexo passa pelo ambiente organizacional, que causa e efeito das
mudanas sociais vivenciadas: como preparar os ambientes de trabalho para a
futura gerao?
Quando falamos dos nossos filhos e netos, estamos falando da Gerao Y, foco de
pesquisa em vrias partes do mundo. A Gerao Y representada por pessoas que
nasceram a partir de 1977 e que esto chegando aos ambientes de trabalho. Esta
gerao, tambm conhecida com Generation Why, aquela que, enquanto voc l
este artigo, est se divertindo com jogos eletrnicos, onde os estmulos e a
necessidade de ao so rpidos e onde no existe uma resposta certa. Cada
nvel do jogo apresenta novos desafios e situaes nunca vivenciadas antes. Eles
cresceram usando a Internet e surpreendem com informaes inesperadas sobre os
mais variados temas. Adoram celular, e-mail, MSN, blogs, torpedos que parecem
escritos em cdigo.
Pesquisas mostram que a nova gerao adora ateno, tem foco no curto prazo e
acredita na mudana constante. No aceita bem regras preestabelecidas e
considera natural trocar muitas vezes de trabalho.
A famlia onde essa gerao foi criada tornou-se diferente das anteriores: mes que
trabalham

fora

formas

diferentes

de

organizao

familiar

(que

no

necessariamente so representadas por um pai e me presentes). As novas famlias


tm a preocupao de prepar-los rapidamente para o futuro. Durante algum tempo,
estas crianas tinham a mesma agenda que qualquer executivo com aulas de vrios
idiomas, instrumentos musicais, esportes e/ou dana, alm de tudo mais que
poderia imaginar faltou tempo para simplesmente brincar sem ter que gerar
resultado.
Por outro lado, aprenderam desde cedo a gerenciar tempo. Outra diferena na nova
famlia que o pai deixou de ser a autoridade no topo da hierarquia. Muitas vezes,
pelo temor de gerar traumas na infncia, os pais no conseguiram estabelecer
limites saudveis e acabaram invertendo o modelo anterior, onde os filhos tornaramRua Dr. Moacir Birro, 663 Centro Cel. Fabriciano MG CEP: 35.170-002
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se a autoridade mxima dos lares. Isso tem sido demonstrado nas escolas, onde o
professor j no representa autoridade.
Esta nova gerao no est acostumada a ter que esperar e a lidar com ambientes
autoritrios. Alm disso, no gosta de muitos direcionamentos, mas ao mesmo
tempo precisa do estmulo, como dos jogos eletrnicos, para que possa reagir ao
invs de agir.
Os profissionais de Gesto de Pessoas e lderes organizacionais precisam
contribuir com o desenvolvimento da inteligncia emocional da nova gerao, como
j tem sido feito com a gerao anterior, que tambm est buscando desenvolv-la.
Por outro lado, o mundo virtual mostrou, para a Gerao Y, o valor do pensamento
sistmico, com a possibilidade de olhar para o global e o local, competncia to
importante ao novo mundo do trabalho.
Outra caracterstica marcante da nova gerao a abertura diversidade os Y
aceitam muito bem diferenas de raa, sexo, religio e nacionalidades em seus
crculos de relao. Como se pode perceber, haver, nos prximos anos, um choque
de geraes, caso no sejam repensados os ambientes de trabalho. A Gerao X,
nascidos entre 1964-1976, que hoje atua nas organizaes e capaz de gerar
resultados atravs de processos estabelecidos, regras claras, usando experincia
profissional e de vida. E a Gerao Y que chega trazendo respostas rpidas,
utilizando recursos de informtica com excelncia e sendo capaz de criar novas
solues.
Cada organizao precisar encontrar sua resposta para o futuro da Gesto de
Pessoas se quiser contar com representantes da nova gerao (Gerao Y) sem
perder os talentos da gerao que est a (Gerao X). Cada lder precisar
repensar a sua forma de gerenciar pessoas.
A soluo passa por flexibilizar modelos organizacionais, permitindo que a Gerao
X e a Gerao Y possam utilizar o que tm de melhor e gerar complementariedade
fonte de grande vantagem competitiva e aprendizagem mtua.
Os profissionais de Gesto de Pessoas podero contribuir muito com esse
processo atravs de ferramentas de aprendizagem organizacional que facilitem a
integrao entre geraes. Espaos de negociao e dilogo sero necessrios.
valido lembrar que todos, independente de gerao, precisaro continuar
investindo em autodesenvolvimento para acompanhar e liderar as mudanas no
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mundo. As palavras-chaves para o futuro da Gesto de Pessoas so tica,


autodesenvolvimento, negociao, aprendizagem contnua e autonomia.

11. AS 100 MELHORES EMPRESAS PARA TRABALHAR


A GPTW, Great Place to Work, uma empresa focada em consultoria que realiza
uma pesquisa sobre ambientes de trabalho e cultura organizacional entre empresas
de inmeros pases e indstrias, que em parceria com a poca divulga regularmente
a lista das melhores empresas para se trabalhar e as suas prticas.
Essa pesquisa feita com base num questionrio que foi formulado pelo jornalista
americano Robert Levering, 14 anos, que mede os nveis de credibilidade,
respeito, imparcialidade, orgulho e camaradagem da empresa aos olhos dos
colaboradores.
Segundo divulgado pela poca (ed. 640), neste ano a competio contou com 774
empresas de diferentes tamanhos e regies do pais. Juntas as empresas totalizam
11% do PIB brasileiro, com faturamento de R$ 333 bilhes.
Imagem das marcas das 100 melhores empresas. Fonte: poca (Ed. 640)
11.1. AS MELHORES E SUAS PRTICAS
Segue abaixo um quadro, adaptado da revista poca (ed. 640), que mostra as 10
melhores empresas e o que elas tem de especial para terem alcanado tal posio
na pesquisa.
Google Telecomunicaes So Paulo
Os contratados viajam para os Estados Unidos para conhecer a matriz e os
negcios da empresa. O clima informal, com bebidas e alimentos gratuitos.
Kimberly-Clark
Produo e manufaturas/ Bens de consumo So Paulo
Comunicao. Grupos e funcionrios se renem com o presidente e os diretores
para discutir metas e dar idias. H vrios prmios para quem se destaca.
Laboratrio-Sabin
Servios de Sade/ Servios Distrito Federal
Tem uma gesto feminina, comflexibilidade de horrios e acolhimento. O programa
de participao nos resultados distribuiu R$ 1,5 milho em 2009.
Caterpillar Metalurgia So Paulo

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Comunicao. Presidente, diretores e gerentes conversam constantemente com os


funcionrios sobre o futuro da empresa e seu desenvolvimento profissional.
Chemtech Tecnologia Rio de Janeiro
Dinamismo. A Chemtech recruta jovens em universidades de todo o pas e os treina.
Tem um programa de bonificao varivel por mrito.
Accor Servios diversos So Paulo
Oportunidade de crescimento. Oferece muitos treinamentos e subsdio para cursos e
especializaes e privilgia o recrutamento interno para ocupar vagas.
Magazine Luiza Em expanso, a rede treina seus Comrcio varejista So Paulo
funcionrios com bolsas de estudos de at 70% para graduao e de 50% para ps.
Tambm ofere cursos on-line.
Fundao Fiat Responsabilidade Socialmente Minas Gerais
O plano de desenvolvimento individual, elaborado a partir das sugestes dos
gestores no processo de avaliao e das aspiraes profissionais do empregado.
Zanzini Produo e manufaturas So Paulo
A Zanzini compra e revende material reciclvel das escolas da regio. A renda vira
subsdio para cursos que os funcionrios desejam fazer.
Pormade Construo Civil Paran
Com o Sebrae, prepara as mulheres dos empregados para abrir pequenos negcios
como artesanato, tric e manicure, melhorando a renda familiar.
Como pode ser visto no quadro, as empresas focam suas aes motivacionais no
tipo de funcionrio que elas querem ter e tem, relacionando nveis sociais, sexo,
etnia e religio.
Cada empresa procura por um determinado tipo de funcionrio que se encaixa com
o perfil e com a cultura da empresa, da mesma forma, pode ser frisado que existem
inmeros tipos de pessoas e empresas e nem sempre o que bom para um bom
para todos.

CONCLUSO
No cenrio empresarial atual a Gesto de Pessoas tem se tornado algo vital para
as organizaes. Com a globalizao dos negcios, o desenvolvimento tecnolgico,
o impacto da mudana e o movimento pela qualidade e produtividade, observa-se

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que a principal vantagem competitiva das empresas vem das pessoas que nela
trabalham.
Com as mudanas, as pessoas tm aberto mais a cabea para as possibilidades de
mercado. O trabalho intelectual tem sido mais valorizado e uma empresa no pode
simplesmente obrigar um funcionrio a pensar, empresas que conseguem motivar
as pessoas a dar idias e realiz-las com sucesso tem sido valorizadas e
premiadas.
As pessoas no precisam se prender a um emprego se no se sentem motivadas
no mesmo, elas so livres para procurar um emprego em um local que considerem
mais adequado a sua cultura.
Consequentemente, as empresas que no se adaptarem a esse novo perfil
profissional e as novas prticas no que diz respeito a Gesto de Pessoas, esto
sujeitas a um grande risco de serem desvalorizadas diante do mercado por outras
empresas que retm um potencial humano maior e que entendem que o talento das
pessoas o seu principal recurso para o sucesso.

REFERNCIAS
BOOG, Gustavo G ( coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento: um
guia de operaes - manual oficial da ABTD. So Paulo: Makron Books, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 Edio. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004. 523 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 Edio.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CORRA, R. C. Modelos de Gesto. 2009. On-line. Disponvel em: <
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/modelos-de-gestao/33343/>.
Acesso em: 30 set. 2010.
DUTRA, J. S. Gesto de Pessoas. Modelo, Processos, Tendncias e
Perspectivas. .1 Edio. So Paulo. Atlas, 2002. 210 p.
POCA. So Paulo: GLOBO, Ed. 640. 2010 FERREIRA, P. P. Administrao de Pessoal. Relaes industriais. 6 Edio.
So Paulo. Atlas. 1988. 351 p.
GOLEMAN, Daniel; BOYATZIS, Richard; MCKEE, Anie. O poder da inteligncia
emocional. 1 Edio.:Campus. 2002.
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MAXIMIANO, Antonio C. A. Introduo Administrao. 4 Edio. So Paulo:


Atlas. 1995.
MINAMIDE, H. C. Sistemas de Remunerao Tradicionais e a Remunerao
Estratgica. 2009. On-line. Disponvel em: <http :// carreiras. empregos. com . br /
carreira/ comunique_ se / col _ leitor /120404-sistemas_ remuneracao_ camila. shtm
>. Acesso em: 02 out. 2010.
RAJ, Paulo P. Et al. Gerenciamento de pessoas em projetos. Reimpresso. Rio
de Janeiro: FGV, 2006. 180p. Gerenciamento de Projetos.
RODRIGUEZ, Edson. Conseguindo resultados atravs de pessoas: O grande
segredo do gestor bem-sucedido. 1 Edio. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005, 211p.
TACHIZAWA, T. ; FERREIRA, V. C. P; FORTUNA, A. A. M.. Gesto com Pessoas:
uma abordagem aplicada s estratgias de negcios. So Paulo: FGV, 2001,
cap. 9, 2. ed.
VIEIRA, Antonio C. G.; FRANA, Ana C. L. Um breve histrico sobre a atividade
Gesto e Pessoas e os fatores crticos da Gesto de Qualidade de Vida no
Trabalho em Entidades Estudantis. 12 f. Estudo VII SEMEAD.

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MBA CORPORATIVO EM FORMAO AVANADA DE


CONSULTORES

Treinamento e Desenvolvimento
1 Unidade
PROF GLEIDES MAGALHES LEITO
Belm PA, 2006

INTRODUO - Princpios e Fundamentos


Nas ultimas dcadas a caracterstica mas notvel que tem impulsionado o
avano das disciplinas empresariais tem sido a crescente necessidade de dirigir uma
empresa

num

entorno

global

competitivo,

caracterizado

por

incertezas,

dinamicidades e complexidades. A prpria natureza do entorno tem contribudo para


a consolidao da Gesto de Pessoas - em especial ao sub-sistema de Treinamento
e Desenvolvimento de Pessoas dentro das empresas, despreza-la pode ser fatal
para seu empreendimento.
Mas ... o que Treinamento e Desenvolvimento? Para que serve, para agradar aos
clientes internos? Externos? necessrio fazer planejamento de Treinamento?
Treinamento e custo ou investimento?


Quantos questionamentos precisamos esclarecer!!

Vamos partir da premissa que o trabalho humano encontra-se na base da


existncia das organizaes e, por isso, requerem esforo organizacional no sentido
de melhor-lo. Entre as possibilidades, encontram-se as aes de educao no
contexto empresarial.
Delors (1998), coordenador do relatrio Educao: um tesouro a descobrir,
pontua quatro saberes da educao para o sculo XXI. So eles: aprender a
conhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser.. Muito embora
a educao profissionalizante d foco ao aprender a fazer, ela ganha novos
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contornos ao incorporar os outros saberes. A educao, como o relatrio prope,


tem como perspectiva a pessoa em sua inteireza e a vida em sua totalidade, da qual
decorre multiplicidade de papis na sociedade. Educao para toda a vida o
pressuposto bsico.
Ao considerar que o ser humano no um ser separado: cidado, profissional,
compreende-se que pressupostos da educao no geral possam ser aplicveis aos
processos educativos no meio empresarial, em particular. Depende, nica e
exclusivamente, da interao estratgica adotada pelas organizaes produtivas:
educar para o trabalho e educar para a vida.
Pergunta-se: que futuro as organizaes produtivas esto dispostas a
construir? No se pode esquecer de que sem desenvolvimento das pessoas no h
competitividade das empresas, isso porque a capacidade de enfrentar os desafios
que o mundo organizacional se defronta, em mercados cada vez mais competitivos
e mundiais, encontra-se nas pessoas que l trabalham.
Demandas da sociedade vm colocando s organizaes desafios que vo alm
da produo. Se elas se engajarem em programas educacionais que englobem
preocupaes com a vida como um todo, e no apenas com relao vida no
trabalho, estaro respondendo mais adequadamente os anseios da sociedade.
Alimenta-se, com isso, um sonho de um novo futuro. Para as pessoas. Para as
organizaes. E para a sociedade.
Os estudos da rea apontam, por um lado, um longo percurso em termos de
pesquisas e, por outro, ainda prevalece a necessidade de clareza conceitual. Vrias
expresses so utilizadas, como sinnimas, para se referir s iniciativas
organizacionais que visam proporcionar processos de aprendizagem em empresas.
freqente o uso dos termos: treinamento, desenvolvimento, educao, educao
empresarial,

capacitao

profissional,

desenvolvimento

de

competncias,

engenharia do conhecimento e, mais recentemente, educao corporativa.


Treinamento o termo mais freqente em estudos da rea. Segundo Carvalho
(2001) treinamento , uma forma de educao voltada para o trabalho, uma vez
que seu objetivo central preparar o treinando para o desempenho eficiente de uma
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e-mail: diretoria@institutoprominas.com.br

determinada

tarefa

que

lhe

confiada.

Para

Borges-Andrade

(2002),

tradicionalmente treinamento vincula-se identificao de deficincias de


desempenho e necessidade de superao; necessidade de preparao dos
trabalhadores para novas funes ou para adaptao introduo de novas
tecnologias (desempenhos atuais e futuros).
Outros autores referem-se a uma rea genrica chamada desenvolvimento
que dividem em educao e treinamento
Dentre esses autores citaremos

Chiavenato (2003), onde relata que a

educao o preparo para a vida e pela vida. Pode se falar em educao social,
religiosa, cultural, moral profissional etc. Interessa-nos, assim, a educao
profissional.
Educao Profissional a educao institucionalizada ou no, que visa ao
preparo

do

homem

para

vida

profissional.

Compreende

trs

etapas

interdependentes, mas perfeitamente distintas:




Que prepara a pessoa para uma profisso: formao profissional;

que aperfeioa a pessoa para uma carreira: Aperfeioamento ou


desenvolvimento profissional;

que adapta a pessoa para uma funo: treinamento

Formao Profissional a educao institucionalizada ou no, que visa preparar


e formar o homem para o exerccio de uma profisso, em determinado mercado de
trabalho. Seus objetivos so amplos e mediatos, visando qualificar a pessoa para
uma futura profisso.
Desenvolvimento profissional a educao que visa ampliar, desenvolver e
aperfeioar a pessoa para seu crescimento profissional em determinada carreira na
organizao ou para que se torne mais eficiente e produtivo em seu cargo. Seus
objetivos perseguem prazos mais longos, visando dar ao homem aqueles
conhecimentos que transcendem o que exigido no cargo atual, preparando-o para
assumir funes mais complexas ou numerosas.

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Treinamento a educao que visa adaptar a pessoa para o exerccio de


determinada funo ou para a execuo de tarefa especfica (conforme acima
citado).
Esses trs tipos de educao profissionalizantes no tem fronteiras
perfeitamente definidas entre si, fazendo com que um mesmo esforo educacional
possa muitas vezes ser dirigido para a formao ou para o desenvolvimento ou
ainda para o treinamento. So os diferentes meios que devem servir aos fins
desejados.
Diante da concluso de Zerbini (2003) sobre o enfraquecimento das fronteiras
conceituais entre esses termos, para efeito deste mdulo, assume-se a expresso
Treinamento e Desenvolvimento (T&D) para se referir s aes organizacionais
sistematicamente organizadas, de acordo com uma tecnologia educacional, para
promover aprendizagens dos trabalhadores, visando melhoria de desempenhos
atuais e futuros, bem como do crescimento pessoal.
Portanto, queremos fechar este tpico fazendo uma referncia a aprendizagem
Para Abbad e Borges-Andrade (2004): O conceito de aprendizagem envolve,
alm da aquisio e reteno, a generalizao e transferncia. Aquisio pode ser
entendida como a capacidade de assimilar e apreender contedo (conhecimento,
habilidades e atitudes); reteno a capacidade de guardar na memria os
contedos assimilados, apreendidos; recuperao diz respeito capacidade de
acessar, quando necessrio, os contedos retidos na memria; generalizao refere
extenso em que habilidades e comportamentos adquiridos so exibidos no
ambiente de transferncia em situaes diferentes daquelas em que ouve aquisio
(BADWIN e FORD, 1988).
A aprendizagem pode ser natural e induzida. A aprendizagem natural aquela
que ocorre em situaes do dia-a-dia, sem um planejamento intencional prestabelecido para tal finalidade. Acontece de acordo com preferncias, estilo e ritmo
do aprendiz. Aprendizagem induzida aquela que decorre de experincia
sistematicamente planejadas para facilitar seu processo (programas de T&D nas
empresas, por exemplo). Requer o desenho de estratgias de ensino-aprendizagem
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que promovam a aquisio e reteno de CHA (conhecimento, habilidade e atitudes)


e favoream sua recuperao, generalizao e transferncia.
Vamos verificar

a taxonomia dos resultados de aprendizagem, que

composta de 5 (cinco) tipos:


1. Informaes Verbais tambm chamadas de conhecimento declarativo;
relacionam-se ao saber o qu . O aprendiz capaz de declarar, expor ou
descrever informaes que lhe foram repassadas. A caracterstica central
que, com a informao verbal, o conhecimento reproduzido da mesma
forma que foi originalmente apresentado ao aprendiz. No requer que o
aprendiz seja capaz de modificar a informao; ele simplesmente reproduz
algo.
2. Habilidades intelectuais tambm conhecidas como conhecimento
procedimental referem-se ao saber como fazer determinadas coisas. O
principal atributo de habilidade intelectuais que as capacidades so
generalizveis para novas situaes. Discriminaes; conceitos; regras; e
regras de ordem superior compem o sistema de hierarquizao de
habilidades intelectuais.
3. Habilidades motoras essas capacidades envolvem movimentos fsicos. As
aprendizagens requerem o uso apropriado de msculos e exerccios a serem
executados com

preciso,

destreza,

suavidade

ritmo

adequados.

Freqentemente, habilidades motoras esto presentes em muitas atividades


familiares, como andar, correr, jogar bola ou dirigir um carro.
4. Atitudes Representam estados internos que orientam a ao do aprendiz.
Envolvem aspectos cognitivos, afetivos e conseqncias comportamentais.
Mesmo sabendo que atitudes so estados internos, h que enfatizar o
componente comportamental ou a tendncia de atitudes influenciar escolhas
comportamentais. Por meio de observao direta do comportamento do
aprendiz, pode-se saber sobre a existncia de atitude, muito embora sejam
estados internos, s que externalizam por meio de comportamentos, por
exemplo: escolhas pessoais feitas.
5. Estratgias Cognitivas tambm chamadas de conhecimento estratgico.
As estratgias cognitivas habilitam o individuo a gerenciar seu prprio
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pensamento e processo de aprendizagem, tornando-se um auto-aprendiz ou


pensador independente. Relacionam-se, pois, ao aprender a pensar. Em
certo sentido, estratgias cognitivas so mais gerais do que as outras
categorias

de

aprendizagem,

podendo

ser

usadas

para

ajustar

aprendizagem dos outros 4 (quatro) tipos. Elas podem ser simples ou


complexas.
O quadro abaixo mostra os resultados de aprendizagem de acordo com o
sistema de classificao de Gagn e Medsker (1996), com exemplos de
desempenhos citados por Borges-Andrade (2004).
Resultados

de Exemplos de desempenhos

aprendizagem
Informaes verbais

Enunciar a misso e os objetivos de uma organizao

Habilidades intelectuais Fazer acompanhamento financeiro com base nas


normas da empresa
Habilidades motoras

Dirigir um automvel

Atitudes

Adotar estilo participativo de liderana

Estratgias cognitivas

Criar um novo produto para uma empresa de


informtica

Muitas so as estratgias utilizadas pelas empresas e pelos indivduos para


facilitar o processo de aprendizagem.
Sendo assim, nosso prximo objetivo ser de analisar o sistema do T&D, passo a
passo.
Implementao dos Programas
Elaborao do Planejamento
Anlise de Necessidades
Avaliao de T&D
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A figura.1 acima mostra o Sistema de T&D, subsistema e as inter-relaes


existentes.
o

Anlise de Necessidades

Elaborao do Planejamento (Programao do treinamento)

Implementao dos Programas de Treinamento e Desenvolvimento

Avaliao de T&D

2. Anlise de Necessidades de Treinamento


A pesquisa de necessidades de treinamento no uma tarefa fcil, no
podendo ser reduzida a um tratamento puramente estatstico. Pelo contrrio,
envolve uma dedicao plena dos especialistas da rea de formao profissional, os
quais, muitas vezes, trabalham sobre intensa presso com vistas obteno de
resultados imediatos.
Estudiosos do tema apontam que criteriosa anlise de necessidades de T&D
passo fundamental para planejamento, execuo e avaliao dos programas. H
consenso, ainda, com

relao a trs componentes: Anlise organizacional;

Anlise de tarefa (ou das operaes); Anlise pessoal.


Goldstein (1991) descreve vantagens e desvantagens de vrios mtodos que
podem ser utilizados para a anlise de

necessidade de T&D, tais como:

observao, questionrios, consulta a experts, literatura, entrevistas, grupos de


discusso (grupos-foco), testes, relatrios e amostras do trabalho. O objetivo a ser
alcanado direciona a escolha do mtodo. No entanto, o autor recomenda a
combinao de vrios mtodos, objetivando-se minimizar riscos decorrentes do uso
de um isoladamente. De qualquer forma, os mtodos citados podem ser utilizados
para a anlise em termos: organizacionais, das tarefas, pessoais.
As trs unidades de anlises so consideradas crticas e inter-relacionadas.
Abordam contedos diversificados, conforme se pode observar no decorrer deste
tpico. A Figura 2 antecipa contedos que sero tratados.

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Figura 2. Os trs nveis de Anlise de Necessidades de T&D


Anlise
Pessoal
Anlise da
Tarefa
Anlise
Organizacional
Quem? Que programa de T&D
Contexto Externo
Contexto Interno
Exigncias do Trabalho: atuais e futuras
Fonte: Arajo 2005.
Anlise Organizacional Nvel macro de anlise, cuja ateno se volta para
o sistema organizacional como um todo. Requer conhecimento do relacionamento
da organizao com o contexto externo (mercado, concorrncia, stakeholders,
conjuntura scio-econmica e poltica) e contexto interno (estratgia, estrutura,
tecnologia, cultura, clima, recursos, pessoas, etc).
Com as informaes obtidas nesse nvel de anlise, pode se examinar se um
programa especfico de T&D configura-se como possvel soluo para o atingimento
de objetivos empresariais. Defini-se o papel de T&D em nvel macro-organizacional
(onde e quando o T&D so necessrios). E desse nvel de anlise que deriva a
vinculao de T&D com a estratgia organizacional.
Anlise das Tarefas nvel micro de anlise, que concentra atenes quanto
s exigncias do trabalho. A partir da anlise das tarefas relativas aos diversos
papis ocupacionais existentes na organizao, segundo Goldstein

(1991),

identificam-se conhecimentos, habilidades e competncias necessrios execuo


das atividades.
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Sugerimos 7 (sete) passos a serem seguidos para a anlise das tarefas,


acrescentando que a importncia da tarefa no futuro tambm precisa ser
considerada. So eles:
1. definio de todas as tarefas;
2. categorizao das tarefas;
3. identificao dos conhecimentos, habilidades e competncias
relevantes;
4. determinao das tarefas e dos conhecimentos, habilidades e
competncias relevantes;
5. vinculao entre conhecimentos, habilidades e competncias
relevantes e cada tarefa;
6. desenho do ambiente de treinamento a partir dos links entre
tarefas e conhecimentos, habilidades e competncias;
7. validao do contedo dos conhecimentos, habilidades e
competncias relevantes no ambiente de trabalho.
Anlise Pessoal o terceiro nvel de anlise. Ela ocorre depois de feita
anlise de necessidades em termos macro, do sistema organizacional como um
todo, e em termos micro, no nvel da tarefa ou de operaes. Recai na identificao
de quem so as pessoas que precisam participar dos programas de T&D e que tipos
de programas de T&D so necessrios. Em termos prticos, trata-se da indicao
para treinamento e desenvolvimento.
Para Goldstein (1991), a avaliao de desempenho individual, realizada pela
pessoa ou por seu superior, pode sinalizar discrepncias de desempenho, isto ,
que h diferena entre o desempenho real e o desempenho esperado do indivduo.
H causas de discrepncias de desempenho que podem ser sanadas com aes de
T&D. Nesses casos, a anlise pessoal o procedimento indicado, pois responde a
duas questes bsicas: Quem precisa de T&D? Qual o programa de T&D a serem
indicado quela pessoa? Onde h maior urgncia de T&D?

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No entanto, h casos em que anlise pessoal equivocada, dando lugar a


indicao errnea de T&D a segmentos funcionais ou a pessoas, incorrendo em
custos desnecessrios para a empresa.
Alm da anlise do padro de desempenho atual, exigncias futuras do cargo
(desempenho desejados no futuro organizacional) tambm indicam necessidade de
T&D, em termo da anlise pessoal.
O presente e o futuro podem determinar as necessidades de T&D. As trs
unidades de anlise citadas (organizacional, da tarefa e pessoal) podem ser feitas
situando-se com relao as necessidades atuais e futuras. Ressalta-se que fazer
anlise de necessidade de T&D centrando-se no presente e/ou mirando o futuro
uma deciso estratgica da empresa.
Seguem alguns exemplos sobre como anlise de necessidades de T&D podem
ser feitas, lanando seu olhar para o futuro: em termos da anlise organizacional,
refletir sobre que empresa se esta projetando para o futuro; no que se refere
anlise das tarefas, a introduo de uma nova tecnologia sinaliza exigncias futuras;
em termos de anlise pessoal, perspectivas de mudanas na carreira profissional
podem ensejar novos programas de T&D.
Para que Serve o Diagnstico Empresarial
Segundo Carvalho (2001), para que o propsito do diagnstico seja
alcanado, a pesquisa organizacional para fins de capacitao profissional visa obter
respostas adequadas a questes como, por exemplo:

Os recursos humanos da empresa so suficientes, bem preparados e


adequados para a plena execuo dos objetivos organizacionais?

H em todos os nveis da empresa, uma utilizao plena e eficiente dos


recursos fsicos, da produtividade do pessoal, da qualidade do produto ou
servio e das relaes com o mercado?

O clima organizacional possibilita aos funcionrios executar suas atribuies


de modo eficiente e eficaz?

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O sucesso do diagnstico empresarial luz do treinamento depende, entre


outros, dos seguintes fatores:

Cada funcionrio, ao responder determinado tipo de instrumento de anlise


empresarial para fins de treinamento questionrio, relatrio, entrevista
pessoal, etc. -deve ser orientado quanto melhor maneira de faz-lo.

Toda organizao deve estar conscientizada e motivada para responder ao


diagnstico. Os empregados devem ser devidamente informados de que se
trata de um empreendimento que visa a implantao de um eficiente sistema
de formao profissional na empresa.

O levantamento de dados deve ser feito de maneira racional, objetiva e


imparcial, diagnosticando situaes onde o desempenho profissional
preocupa, prejudicando a consecuo das metas da empresa.

Os dados da pesquisa de levantamento de necessidades de treinamento


devem servir de base para a elaborao de uma poltica de formao com
seus planos, programas e diretrizes.

Instrumentos de Diagnsticos Organizacional


Segundo Carvalho (2001), os instrumentos de diagnsticos organizacional
devem ser elaborados em funo das caractersticas de cada empresa, sua filosofia
operacional e as necessidades especficas de formao de quadros. A seguir,
abordaremos alguns desses recursos. Cabe ao consultor utilizar os parmetros
expostos nos modelos descritos, adaptando-os s necessidades especficas de sua
organizao.
Modelo de Berrien (caixa negra)
Este um dos modelos de levantamento de necessidades de treinamento mais
citados pelos estudiosos do assunto. O sistema foi criado originariamente por John
R. Hinrichs, em 1976, nos EUA. Fundamentado nesse processo, F.K. Berrien
adaptou um esquema a que deu o nome de caixa negra, conforme ilustra a figura
3.
Supra-sistema
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(sociedade de organizaes)

Estabelecimento de polticas e objetivos para treinamento


. Planos de Negcios

. Anlise de fora de trabalho


Inputs de sinal
Realizao formal

Alocao de recursos para treinamento em comparao com outras

estratgias
Diretoria executiva
. Anlise de eficincia
. Anlise do clima organizacional
Satisfao de necessidades
Inputs de manuteno

Sucesso organizacional no alcance de objetivos globais

. Lucratividade organizacional
. Disponibilidade de recursos
= Lao de feedback
Figura 4 Modelo caixa negra de levantamento de necessidades de formao
Berrien sugere tratar o sistema empresarial luz do treinamento da seguinte
forma:
a. As entradas de manuteno que sustentam o sistema organizacional total
so: a lucratividade genrica ou validade da empresa, bem como a
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disponibilidade de recursos para continuao do sucesso. Dentre os recursos


destacam-se: fora de trabalho, mercados, matrias-primas, dinheiro e
tecnologia.
b. Entradas de sinal do sistema organizacional que so cruciais para sua
interao com sistema de treinamento:
o

Planos bsicos de negcios objetivos;

Informao sobre quantidade e qualidade da fora de trabalho disponvel


atualmente e para tarefas futuras;

Dados de eficincia, incluindo informaes sobre custos de empregados,


equipamentos e custos indiretos; informaes sobre utilizao de
equipamentos, fora de trabalho e dados de desempenho planejado, dados
de qualidade, etc;

Informao sobre o clima organizacional, incluindo no apenas indicadores


e objetivos sobre as atividades e motivao da empresa (turnorver ,
absentesmo,

greves,

etc),

mais

tambm

medidas

especialmente

conduzidas sobre clima organizacional atravs de procedimentos de


pesquisa.
c. Sadas do sistema organizacional com a realizao formal do processo, o
qual pode ser visualizado como a deciso poltica de manter a unidade de
formao e apoiar o treinamento, especificando um conjunto de objetivos e
alocao de recursos em comparao com outras atividades potenciais da
organizao.
d. Sadas do sistema organizacional como satisfao de necessidades, a qual
est intimamente relacionada com o sucesso organizacional no alcance de
objetivos globais.
Modelo de Levantamento Macroestrutural de Treinamento
O chamado Perfil de Diagnstico Organizacional, visa subsidiar unidade de
treinamento

da

empresa

um

inventrio

geral

preliminar

das variveis

macroestruturais da empresa um inventrio geral e preliminar das variveis


macroestruturais da empresa, a saber: planejamento, organizao, controle,
coordenao, liderana, motivao, comunicao e deciso. recomendvel que
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todos os funcionrios da empresa preencham o perfil, pois s assim ele ser


representativo das necessidades de treinamento macroestrutural da organizao.
Modelo de Pesquisa Microestrutural
O modelo comumente empregado para levantamento de necessidades de
capacitao profissional no nvel de unidade da empresa (seo, departamento,
diviso, setor, etc.), envolvendo: necessidades e justificativas de formao;
sugestes de tipos de treinamento para cobrir essas necessidades; populao-alvo
(treinandos) a atingir e periodicidade do treinamento
Resumindo, o diagnstico organizacional luz do treinamento, quando bem
estruturado e executado, possibilita unidade de formao da empresa uma viso
mais realista dos seguintes fatores:


Aspectos fsicos e psicolgicos de recursos humanos empregados pela


organizao.

Nvel tecnolgico utilizado pela empresa.

Anlise dos custos do trabalho (diretos e indiretos).

Estudo mais acurado e objetivo do clima organizacional.

Analise do Trabalho
Segundo Carvalho (2001), no diagnstico organizacional procura-se resposta
adequada questo: onde necessrio o treinamento na empresa? J o
diagnstico do trabalho tem, como finalidade central, responder questo: EM QUE
deve considerar a formao desenvolvida pela empresa.
Anlise do trabalho tambm conhecida como anlise de cargos, anlise de
tarefas e anlise de funes, a anlise do trabalho constitui uma coleta ordenada de
informaes sobre determinado cargo, seja este constitudo de tarefas simples ou
complexas.
A anlise de funes envolve, entre outros, os seguintes aspectos:

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Levantamento sistemtico e preciso dos dados do cargo


avaliado.

Listagem das tarefas que compem o cargo pesquisado.

Estudo de como as funes devem ser desempenhadas pelo


funcionrio.

Aptides, conhecimentos e atitudes exigidas do empregado para


exercer o cargo.

Metodologia da Anlise do Trabalho


Entre os meios utilizados para se analisar o trabalho executado pelo
funcionrio da empresa, podem ser listados os seguintes:


Questionrios

Entrevista pessoal

Observao

Solicitao da gerncia

Conferncia de grupos

Testes ou exames

Avaliao de desempenho

Registros de pessoal

Entrevista de sada

Reunies interdepartamentais

Relatrios da empresa ou de produo

Planejamento organizacional

Alm dos meios relacionados, existem alguns indicadores de necessidade de


treinamento. Esses indicadores servem para apontar eventos que provocaro
fatalmente futuras necessidades de T&D (indicadores a priori) ou problemas
decorrentes de necessidades de treinamento j existentes (indicadores a posteriori)
Chiavenato (2003).
1. Indicadores a priori: so eventos que se acontecerem proporcionaro
necessidades futuras de treinamento, facilmente previstas. Os indicadores a
priori so:
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a. Expanso da empresa e admisso de novos empregados;


b. Reduo do nmero de funcionrios;
c. Mudana de mtodos e processos de trabalhos;
d. Substituies ou movimentao de pessoal;
e. Faltas, licenas e frias de pessoal;
f. Expanso dos servios;
g. Mudanas nos programas de trabalho ou de produo;
h. Modernizao do maquinrio e equipamentos;
i.

Produo e comercializao de novos produtos ou servios.

2. Indicadores a posteriori: so os problemas provocados por necessidades de


treinamento no atendidas. Esses problemas geralmente esto relacionados
com a produo ou com o pessoal e servem como diagnstico de
treinamento:
a) Problemas de produo, como:
1. Qualidade inadequada da produo;
2. Baixa produtividade;
3. Avarias freqentes em equipamentos e instalaes;
4. Comunicaes defeituosas;
5. Tempo de aprendizagem e integrao ao cargo muito prolongado;
6. Despesas excessivas na manuteno de mquinas e equipamentos;
7. Excesso de erros e desperdcios;
8. Elevado nmero de acidentes;
9. Pouca versatilidade dos empregados;
10. Mau aproveitamento do espao disponvel etc.
b) Problemas de pessoal, como:
1. Relaes deficientes entre o pessoal;
2. Nmero excessivo de queixas;
3. Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;
4. Falta de cooperao;
5. Faltas e substituies em demasia;
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83

6. Dificuldades na obteno de talentos;


7. Tendncias a atribuir falhas aos outros;
8. Erros na execuo de ordens etc.
Feito o diagnstico do treinamento, segue-se teraputica, ou seja, a escolha
e prescrio dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou
percebidas. Em outros termos, efetuados o levantamento e a determinao das
necessidades de treinamento, passa-se ento a sua programao.
3. Programao e Tcnicas de Treinamentos
Planejar fazer, antecipadamente, escolhas intencionais. Sejam elas
declaradas ou no. Em T&D, o planejamento didtico a etapa em que o programa
concebido. Opta-se por chamar o produto desse subsistema como programa
porque, na verdade, ele contempla um conjunto de aes articuladas, integradas e
diversificas, como ser mostrado do decorrer deste tpico em suas vrias sees.
Se a soluo para o problema apresentado um programa de T&D, planej-lo
requer alguns cuidados. Esses cuidados precisam responder a 7 (sete) questes
primordiais que so:
Treinandos ou instruendos
Quem deve ser treinando
Mtodos de treinamento ou recursos instrucionais
Como treinar
Assunto ou contedo do treinamento
Em que treinar
Instrutor, facilitador ou treinador
Por quem
Local de treinamento
Onde treinar
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84

poca ou horrio do treinamento


Quando treinar
Objetivos do treinamento
Para que treinar
Quem deve ser treinando?
Em primeirssimo lugar preciso, pois, definir quem esse educando, produto
da aprendizagem?Adultos. Trabalhadores. Seres que tm o trabalho como atividade
central em suas vidas. Trabalhadores inseridos em um mundo do trabalho cada vez
mais competitivo, exigente, excludente, incerto. Trabalhadores, por assim dizer, no
mundo do trabalho em mutao; mundos do trabalho como diz Hirata (1997).
Adultos desafiados freqentemente a dar respostas adequadas s questes que
lhes so colocadas no mundo do trabalho. Adultos, seres de conscincia da
contribuio do trabalho para a sociedade.
A abordagem andraggica em educao, de acordo com Knowles (1984),
adota as seguintes pressuposies bsicas como orientadoras da aprendizagem do
adulto

que,

com

maturidade,

se

torna

um

indivduo

independente

autodeterminado. Assim:
o

o aprendizado centra-se na perspectiva do aprendiz-adulto, sua


independncia e autogesto;

o adulto fundamenta o seu aprendizado futuro em seu repertrio de


vida pessoal e profissional, onde suas expectativas constituem ncora
para novas aprendizagens;

o interesse pelo aprendizado do adulto direcionado para o


desenvolvimento de contedos que ele possa utilizar nos papis que
desempenha no conjunto da sociedade;

o adulto baliza sua motivao para aprender na expectativa de


aplicao prtica imediata (motivao para aplicar) reduzindo o
interesse por contedo que s sero teis em um futuro distante.

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85

Alm da caracterizao como adultos trabalhadores, outras caractersticas da


clientela so necessrias identificar, ao iniciar a elaborao de um programa de
T&D. Nvel de escolaridade sinaliza sobre o grau de profundidade com que os
contedos podero ser tratados. Variveis como faixa etria, disponibilidade de
tempo, tempo de empresa (recm empossado, prestes a se aposentar), grau de
habilidade, atitudes, comportamento e nmero de pessoas, podem indicar o tipo de
abordagem mais apropriada a determinado contedo.
Da mesma forma, questes de gnero podem direcionar formulao de
objetivos em funo da cultura organizacional.
Outra questo ao se tratar da clientela a definio do nvel de entrega de
ao de T&D. De acordo com Kozlowki e Salas (1997), a entrega pode ser: no nvel
do indivduo; do grupo, ou uma combinao desses nveis. Essa definio advm da
anlise de necessidades, isto , se as mudanas almejadas esto no nvel do
indivduo, do grupo ou da unidade de trabalho. E isso tem reflexos nos demais
subsistemas de T&D.Por quem? Educador Competncias
Sobre o outro sujeito da relao, o educador (professor, instrutor,
facilitador,tutor), importante que desde o incio do planejamento didtico j sejam
adotados providncias para identificao de potenciais, seleo e formao, no se
esquecendo de que competncias tcnica e clareza poltica so requisitos colocados
por Freire (1995) como essenciais na prtica educativa. Em programas de T&D
empresariais, esses requisitos tambm prevalecem.
Onde treinar?
Local onde ser efetuado o treinamento, considerando-se as alternativas:

no cargo

fora do cargo, mas na empresa

fora da empresa
Quando treinar?

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86

poca ou periodicidade do treinamento (depende do princpio da iniciativa,


da constncia, da oportunidade e do princpio da manuteno), considerando-se
agenda, o horrio mais oportuno ou ocasio mais propcia.
Para que treinar?
Objetivos do treinamento (indicadores a priori ou a posterior).
Como treinar? Mtodos e tcnicas de treinamento
Busca-se em Nrice (1998) a origem das palavras mtodo e tcnica. Para o
autor, mtodo vem do latim, methodus, originrio do grego, meta, que significa
meta, associado ao termo grego hodos, que significa caminho. Assim, a palavra
mtodo significa caminho (percurso) para se chegar a determinada meta (ou lugar).
o percurso que se faz para chegar meta, ou ao lugar. Por sua vez, o vocbulo
tcnica, a substantivao do adjetivo tcnico, originrio do grego tecniks, pelo
latim technicus, relativo arte. Seu significado associa-se arte ou ao conjunto de
processos de uma arte, esta arte no sentido de como fazer as coisas. Assim,
tcnica refere-se ao como fazer algo.
Em termos de T&D, as metas, ou os fins, so os objetivos de aprendizagem.
Assim, o mtodo didtico caracteriza-se pelo percurso estruturado no planejamento
para se atingir os objetivos de aprendizagem. Tcnica didtica o procedimento
didtico adotado, a arte de como fazer para facilitar as aprendizagens. Pode-se dizer
que o mtodo se concretiza por meio da escolha das tcnicas, que so os
procedimentos didticos.
Tm-se pois, mtodos referem-se ao caminho; as tcnicas, aos procedimentos
para se alcanar os objetivos de aprendizagem; meios e no fins, no se
esquecendo do que ressalta alguns autores, no sentido de que fins (no caso, os
objetivos de aprendizagem) devem ser operantes nos meios (mtodos e tcnicas)
para atingi-los.
Mtodos tcnicas

so os meios para atingimento dos objetivos de

aprendizagem. Constituem assim, estratgias de ensino-aprendizagem, expresso


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utilizada por Bordenave e Pereira (1988), que ser adotada neste mdulo. Isto
porque, embora guardem diferenciaes, nem sempre os termos mtodos e tcnicas
so empregados adequadamente.
Ao resgatar estratgias de ensino-aprendizagem como meio para atingimento
da

aprendizagem,

processo

psicolgico

do

aprendiz,

destaca-se

que

caractersticas da clientela, objetivos e contedos do programa de T&D orientam


as escolhas dessas estratgias. Diz-se, pois, de escolhas coerentes com todo esse
quadro referencial.
Entre as referncias que orientam a escolha, destaca-se questo de se tratar
de educao de adultos. Diante disso, as estratgias de ensino-aprendizagem
precisam considerar que so esses adultos trabalhadores, evitando, antes de tudo,
procedimentos que os infantilizam e desconsideram sua realidade. Dinmica dos
grupos e aprendizagem vivencial so referencias que podem, fundamentar tais
escolhas, em funo de objetivos a serem perseguidos.
Estratgias de ensino-aprendizagem que associem princpios da dinmica de
grupos e aprendizagem vivencial parecem mais apropriadas para adultos, porque
so situadas no real. Ambas tm potencial para facilitar resoluo de problemas
concretos e fomentar o compartilhamento de experincias centradas em histrias de
vida pessoal e profissional. Proximidade com a realidade de trabalho, em termos de
contedo e situao de aprendizagem, requisito mnimo que favorece futura
transferncia de aprendizagens.
Experincia concretas
Ciclo da Aprendizagem Vivencial
Observao e reflexo
Teste das implicaes dos conceitos em novas situaes
Formao de conceitos
Abstratos e generalizao
Figura 4: Ciclo da Aprendizagem Vivencial
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No podemos esquecer as caractersticas dos programas de T&D precisam


ser consideradas ao escolher estratgias de ensino-aprendizagem. Nesse sentido a
modalidade do programa de T&D (se presencial, em servio, distncia, com ou
sem suporte tecnolgico de ponta) e o tipo de atividades (se individualizadas, em
grupo ou coletivas) so insumos importantes ao desenhar estratgias de ensinoaprendizagem.
O quadro a seguir, foi construindo com a inteno de se ter viso panormica
do assunto. Refora-se que a escolha das estratgias de ensino-aprendizagem
decorre de definies anteriores, tais como: clientela, nvel de entrega, objetivos,
contedos, alm da modalidade dos programas de T&D e tipo de atividades.
Modalidade de T&D

Tipo de Atividade

Estratgias

de

ensino-

aprendizagem

Presencial
Em servio
distncia
Mista (mais de
uma
modalidade)

Individualizadas
Em pequenos
grupos
Coletivas

Compartilhamento de
experincias
Contos Histrias
Estudos de casos
Estudo dirigido
Estgio supervisionado
Exerccios de dinmica
de grupos
Exposies
Instruo programada
Jogos e simulaes
Painis e debates
Resoluo de
problemas

Quadro 1: Modalidades de T&D, Tipos de atividades e Estratgias de EnsinoAprendizagem

Mas antes de tudo necessrio demonstrar que o treinamento pode incluir


tudo, desde o ensino de aptides bsicas de leitura aos operrios at cursos
avanados sobre liderana para executivos. Resumimos abaixo quatro categorias
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gerais de aptido alfabetizao bsica, habilidades tcnicas, habilidades


interpessoais e habilidades para soluo de problemas - , nas quais se concentra a
maioria dos treinamentos.
Aptides de Alfabetizao Bsica. A maioria das demandas no local de trabalho
exige um nvel de leitura de ensino mdio, mas cerca de um bilho de pessoas
chegaram ao sculo XXI sem saber ler um livro ou assinar o nome ___ muito menos
operar um computador ou entender um formulrio simples. Ou de outra forma, quase
um sexto da humanidade classificada como analfabeto funcional!
As organizaes esto sendo progressivamente obrigadas a fornecer aptides
bsicas de leitura e matemtica para seus funcionrios.
Aptides Interpessoais Quase todo os funcionrios pertencem a uma unidade de
trabalho. At certo ponto, o desempenho de seu trabalho depende de sua
capacidade para interagir com eficcia com seus colegas e chefe. Alguns
funcionrios possuem excelentes habilidades interpessoais, mas outros requerem
treinamento para melhor-las. Isso inclui o aprendizado de como ser um ouvinte
melhor, como expressar idias com maior clareza e como ser um participante de
equipe mais eficaz.
Uma das reas de crescimento mais rpido no desenvolvimento das aptides
interpessoais o treinamento da diversidade. Os dois tipos mais conhecidos desse
treinamento se concentram no aumento da percepo e na formao de aptides. O
treinamento da percepo tenta criar uma compreenso da necessidade e do
significado de gerenciar e valorizar a diversidade. O treinamento da formao de
aptides educa os funcionrios sobre diferenas culturais especficas no local de
trabalho. Entre as companhias pioneiras no treinamento da diversidade, podem ser
citadas Avon, HP, Monsanto, Motorola e Xerox.
Aptides de Resoluo de Problemas. Os gerentes, bem como muitos
funcionrios que executam tarefas no rotineiras, precisam resolver problemas em
seus cargos. Quando as pessoas precisam dessas aptides, mas so deficientes,
podem participar de um treinamento para resoluo de problemas, com atividades
para aguar sua lgica, raciocnio e aptides para definio de problemas, bem
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como sua capacidade para levantar causas, desenvolver e analisar alternativas e


selecionar solues. O treinamento para soluo de problemas se converteu em
uma pea bsica de quase todo esforo organizacional para introduzir equipes
autogeridas ou implementar o TQM.
E quanto ao Treinamento tico? Robbins (2003), afirma que o treinamento pode
estimular a reflexo moral e ajudar aos funcionrios a reconhecerem dilemas ticos,
criar um senso de obrigao moral e ajudar os funcionrios a aprender a tolerar ou
reduzir a ambigidade. Mas os dados no indicam claramente se possvel ensina a
tica.
Mtodos de Treinamento
A maioria dos treinamentos ocorre durante a execuo do prprio trabalho. Apesar
de sua simplicidade e, em geral, custo mais baixo, o treinamento no trabalho pode
perturbar o local e os colegas de trabalho, e resultar em um aumento de erros como
procedimentos de ensino. Da mesma forma, certos treinamentos de aptides so
complexos demais para serem ensinados no trabalho, devendo acontecer fora do
ambiente de trabalho.
Treinamento no trabalho Aprender fazendo considerado Mtodo Prtico.
Deve ser considerado o mais antigo dos mtodos, pelo menos em sua forma nosistematizada. Neste mtodo utilizamos as tcnicas mais populares de treinamento
no trabalho conhecidos tambm por treinamento on-the-job, encontra-se o rodzio de
cargos, estgio e a orientao. O rodzio de cargos envolve transferncias laterais
que capacitam os funcionrios a trabalharem em funes diferentes. Os funcionrios
conseguem aprender uma ampla variedade de cargos e ganham uma percepo
maior da interdependncia dos cargos e uma perspectiva mais ampla das atividades
da organizao.
Tanto o rodzio de cargos como a orientao se aplica ao aprendizado de aptides
tcnicas. Aptides interpessoais e de soluo de problemas so adquiridas com
mais eficcia pelo treinamento que ocorre fora do trabalho.
Os princpios em que se apiam as tcnicas de aprendizagem sistemtica so:
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Ser concreto;

Corrigir em cima das falhas;

Repetir o exerccio vrias vezes ao dia;

Variar os exerccios vrias vezes ao dia;

Variar os exerccios elementares;

Deixar assimilar;

Levar em conta cada individualidade;

Habituar o aprendiz ao autocontrole;

Avaliar o xito.

Para que voc obtenha sucesso na escolha dos mtodos e tcnicas de


treinamento, necessrio fazer uma diviso em dois grupos, sendo: mtodo de
treinamento em grupo e mtodo de treinamento individual.
Treinamentos Fora do Trabalho. H uma srie de mtodos de treinamento fora do
trabalho que os gerentes podem desejar tornar acessveis aos funcionrios. Dentre
eles temos:
Mtodo de Treinamento em Grupo
O mtodo de treinamento em grupo (MTG) constitui uma srie de atividades
envolvendo um determinado nmero de aprendizes, os quais, sob, determinadas
condies, produzem resultados

em respostas a problemas que lhes so

encaminhados pelo processo de treinamento.


No MTG, a aprendizagem d-se em funo de alguns princpios interdependentes, a
saber:

Os participantes do grupo necessitam obter todas as informaes possveis


acerca do assunto a ser discutido.

Essas informaes serviro de embasamento as opinies individuais dos


membros do grupo.

Com base nessas opinies, surgem as propostas alternativas para a soluo


dos problemas de formao apresentados.

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Finalmente, o grupo busca um acordo entre a maioria de seus integrantes,


respeitando-se a opinio de cada treinando no processo de sua capacitao
profissional.

Na aplicao bem-sucedida do MTG devem ser considerados os seguintes pontos:

Finalidade do grupo: O que os treinandos devem fazer? Quais so seus


objetivos?

Caractersticas individuais dos participantes: Funes? Nvel de instruo?


Idade? Interesses? Expectativas?

Nmero de participantes

Ambiente fsico onde o grupo de treinandos se rene.

As tcnicas de Treinamento em Grupo


As tcnicas do MTG mais empregadas no processo de capacitao profissional
podem ser assim relacionadas:
1. Reunies de Debates
2. Brainstorming
3. Demonstrao
4. Dramatizao
5. Estudo de caso
6. Painel Simples ou com Interrogadores
7. Jogos de Empresas
8. Treinamento de Laboratrio
Mtodos de Treinamento Individual Tambm identificado como auto-instruo,
o mtodo de treinamento individual um processo de ensino dirigido ao treinando, o
qual sob, determinadas condies, regula sua prpria capacidade de produzir
resultados em respostas a problemas de ordem profissional que lhe so
encaminhados durante a aprendizagem.
Tcnicas de Treinamento Individual

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1. Treinamento no prprio local de trabalho


2. Treinamento a Distncia (TD)
3. Instruo Programada (IP)
o

Sistema Linear ou Extrnseco

Sistema Ramificado ou Intrnseco

4. Rodzio de funes
Mtodo Expositivo
O mtodo expositivo de treinamento consiste na apresentao oral, pelo instrutor, de
um determinado assunto, com base numa exposio programada, destinando-se
tanto ao treinando individualmente como ao grupo. o meio mais utilizado no
treinamento, subdividindo-se em dois tipos:
Exposio fechada, onde no h oportunidade de dilogo entre apresentador e
ouvinte.
Exposio aberta, onde os ouvintes participam dos debates e concluses sobre o
tema apresentado.
Objetivos do mtodo Expositivo
Entre as finalidades do mtodo expositivo de treinamento, podem ser
mencionados as seguintes:

Rapidez na transmisso de informaes e conhecimentos profissionais ao


treinando.

Transmitir aos aprendizes experincia e observaes que no podem ser


comunicadas atravs de outros e tcnicas de formao.

Orientar os treinandos na assimilao dos temas desenvolvidos na exposio.

Resumir matrias mais extensas e complexas.


Como tornar uma exposio Atrativa?
Para alcanar os objetivos propostos acima, o instrutor necessita:

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Definir, inicialmente, de forma clara e direta, os propsitos de sua exposio.

Programar, com certa antecedncia, o desenvolvimento dos tpicos de sua


exposio.

Conhecer bem seus ouvintes, suas necessidades e diferenas, adaptando-se


ao auditrio.

Utilizar, quando necessrio, recursos instrucionais complementares.

Fazer, ao final da exposio, uma breve reviso do tema apresentado.


Cuidados com a Exposio

1. Quanto linguagem
Como principal veculo do mtodo expositivo, a linguagem deve merecer, da
parte do instrutor, todo o cuidado possvel.
Assim que o seu tom de voz deve ser coloquial, tornando a exposio mais
atrativa e leve; com certeza, dessa postura leva a uma identificao melhor entre o
apresentador e os treinandos.
2. Quanto ao Tempo de Durao da Exposio
Via de regra, o tempo de uma exposio no deve ultrapassar de trs horas,
ai includos os debates e uma pausa de 15 minutos.
3. Quanto utilizao dos Recursos Instrucionais (recursos audiovisuais)
Os recursos de Audiovisuais como reforo da Aprendizagem (RAVs)
Podemos identificar os recursos audiovisuais (RAVs) como sendo o
(...) processo de comunicao didtica, em que so empregadas imagens fixas ou
mveis, sonorizadas ou no, alm de recursos impressos, como o propsito de
ilustrar, da melhor forma possvel, o assunto exposto pelo instrutor de treinamento.
A conceituao acima situa os RAVs em seus justos limites, quer dizer, so
recursos instrucionais complementares do processo de aprendizagem em que o
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relacionamento instrutor x treinando deve ser estimulado. Sabe-se que o xito do


processo de treinamento alcanado com maior facilidade se todos os esforos
didticos se encaminharem para que a totalidade dos sentidos humanos participem
do esforo do aprendizado do treinando.
Classificao dos Recursos Audiovisuais
A idia de integrao entre os vrios tipos de RAVs mostrada na Figura 5 a seguir
indica que esses valiosos recursos instrucionais devem ser empregados levando-se
em conta, principalmente, os seguintes fatores: custo, adequao e versatilidade.
AS TCNICAS EXPOSITIVAS
1. Palestra
Para que a palestra ou preleo seja uma tcnica expositiva bem sucedida,
indispensvel que o instrutor ou palestrante:

Domine inteiramente o assunto a ser exposto.

Adapta sua palestra s necessidades do auditrio.

Estimule debates com o auditrio.

Sendo possvel, encaminhe aos ouvintes, com antecedncia, um roteiro do


assunto a ser transmitido.

No recomendvel que a palestra seja empregada como uma tcnica de


treinamento isolada, sendo, pois, um processo complementar a outras tcnicas de
formao.
Quando usar a palestra
As situaes mais comuns que aconselham o emprego da preleo como
tcnica de treinamento so:

Comunicao de conhecimentos conceituais, introduzindo determinados


assuntos.

Quando o nmero de treinandos for muito grande.


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Instruo de um novo mtodo ou tcnica de formao.

Quando se deseja vender a idiade novos mtodos e tcnicas de trabalho.

Limitaes

Diante de um auditrio com um nmero muito grande de treinandos, no h


oportunidade de todos debaterem o assunto, condio essencial para
assimilao do aprendizado profissional.

A situao de aprendizagem torna-se demasiado passiva.

Para tarefas tipicamente manuais, a preleo exclusiva contra-indicada


como tcnica expositiva de treinamento.

2. CONFERNCIA
Trata-se de uma tcnica expositiva mais formal do que a palestra. Empregada
no treinamento em vrias situaes, a conferncia tem suas limitaes idnticas
palestra.
Tipos de conferncia

Conferncia Tradicional presencial;

Teleconferncia o servio que permite a comunicao simultnea entre


diversas pessoas, localizadas em qualquer parte do mundo, de telefone fixo
ou celular, com a comodidade de poder realizar treinamentos distncia, ou
at mesmo palestras, economizando tempo e gastos com viagens e
hospedagem; Conferncia via web uma ferramenta que permite a
apresentao de arquivos power point e aplicativos em geral, durante a
teleconferncia.
A escolha desses mtodos e tcnicas se deu pela disponibilidade de

informaes cientficas (facilidade de acesso como critrio de escolha).


Segundo a autora Vargas (1996), cada mtodo apresenta vantagens,
fraquezas e potencialidades. Sugere agenda de pesquisa em 4 (quatro) grandes
tpicos:
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Ratrear todos os mtodos existentes e, em seguida, analis-los criticamente


procurando diagnosticar pontos fracos e potencialidades.

Testar os mtodos empiricamente, verificando sua real efetividade e as


circunstncias em que so mais eficazes.

Agrupar os mtodos por categorias.

Construir uma matriz de mtodos de treinamento e indicar a melhor


combinao, aquela capaz de maximizar o atingimento dos objetivos de
especficos de aprendizagem, para cada tipo de treinamento.
Alguns autores apontam o uso contemporneo dos treinamentos distncia

(com sistema de tutorias inteligentes, simuladores e jogos), muito motivado por


reduo de custos. Entretanto, alertam sobre a necessidade de estudos que avaliem
a sua eficcia.
Tannenbaum e Yuki (1992) registram que o estudo sobre as caractersticas da
clientela contribui de modo determinante para o sucesso do treinamento. Os autores
apontam a necessidade de mais pesquisas que incluam habilidades, atitudes,
motivao e expectativas dos treinandos. A relao entre disposio para obter
sucesso e mtodos de T&D tambm deve ser investigada. Eis uma sugesto para
pesquisa cientfica.
Para fecharmos este tpico, revisaremos de forma sucinta todas as etapas a
serem observadas no planejamento do treinamento e desenvolvimento.
Repasse todos os seguintes itens bsicos:

1. Abordagem de uma necessidade especfica de cada vez.

2. Definio clara do objetivo do treinamento.

3. Determinao do contedo do treinamento.

4. Escolha do mtodo de treinamento e tecnologia disponvel.

5. Definio de recursos bsicos, como: recursos audiovisuais, mquinas, etc.


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6. Quem ser treinado:

Nmero de pessoas.

Disponibilidade de tempo.

Grau de conhecimento necessrio.

7. Relao custo-benefcio do programa.

8. A forma de como ser controlado e avaliado os resultados, considerando-se a


verificao de pontos crticos que demandem ajustes para melhor eficcia.
A efetividade do treinamento numa organizao est estreitamente relacionada com
inmeros fatores, em particular com a eficcia do procedimento de recursos
umanos. William McGehee - Especialista em RH

4. Implementao dos Programas de T&D


Como descrito anteriormente, o planejamento transcorre no campo das idias,
das intenes. Mas, todo planejamento objetiva a execuo. Ele se concretiza
quando colocado prova da realidade, isto , quando passa do plano
concretizao.
A fase de execuo compreende 4 (quatro) subfases: motivao e
apresentao; realizao; elaborao; concluses, descritas como:


Motivao e a apresentao objetiva a predisposio dos


aprendizes para o estudo; o contedo a ser abordado
apresentado em linhas gerais;

Realizao efetiva-se o estudo dos contedos, com base no


mtodo e nas tcnicas escolhidas;

Elaborao objetiva a fixao e integrao das aprendizagens,


por meio de discusses, exerccios, aplicaes etc.;

Concluses levam os aprendizes a tirar concluses acerca dos


contedos estudados.

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Independentemente da modalidade do programa de T&D, se presencial,


distncia ou em servio, as 4 (quatro) subfases devem estar presentes. E ainda, os
eventos instrucionais devem ser estruturados de modo que durante a sua execuo:


Despertem a ateno dos aprendizes.

Informem os objetivos de aprendizagens, enfatizando o que os


aprendizes sero capazes de fazer aps o evento instrucional.

Estimulem

questionando-se

recuperao
sobre

de

aprendizagens

conhecimentos

anteriores,

habilidades

previamente aprendidas.


Apresentem os contedos, valendo-se de tcnicas e estmulos


variados.

Orientem os processos de aprendizagens, dentro de uma


organizao significativa para o aprendiz.

Propiciem oportunidades para a prtica de desempenhos.

Dem feedback, reforando aspectos positivos e corrigindo


falhas.

Sedimentem

desempenhos,

valendo-se

de

aprendizagens

adicionais.


Promovam prticas variadas e revises que sejam capazes de


facilitar reteno e transferncia.

Trata-se de educao de adultos, eis um aspecto ainda a ser relembrado.


Portanto, o processo de ensino-aprendizagem precisa estar centrado na experincia
concreta do adulto-trabalhador no caso de T&D empresarial. Assim, a relao entre
docente e os aprendizes deve est pautada em fundamentos da andragogia. Pois,
os adultos aprendem melhor quando:


so colocados em situaes de laboratrios, nas quais possam


aprender experimentalmente;

envolvem-se em atividades que requeiram resoluo de


problemasrelativos a seu papel profissional;

percebem valor imediato nos objetivos de aprendizagem.

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Proficincia nas competncias citadas por Perrenoud (2000) e ateno ao


aprendiz-adulto fazem diferena no momento da execuo dos programas de T&D,
notadamente nos presenciais, nos quais o dilogo educador-educando se d em
tempo real. Ser competente para lidar com o processo de ensino-aprendizagem
requer encarar imprevistos como desafios, tentativas e erros como possibilidades.
Tudo isso como insumos para reflexo e alimento para a prpria prtica docente.
Prtica, prxis docente, em espao mais igualitrio de aprendizagem, no qual at
mesmo a disposio fsica, em formato de U ou em crculo, mostra-se mais coerente
com a realidade do adulto, atuante em organizaes menos verticalizadas.
Para finalizar este tpico, registra-se que a execuo de programas de T&D
requer aes administrativas para dar suporte, tais como: redistribuio de tarefas
para permitir liberao ou alterao da jornada de trabalho durante as atividades
discentes; cobertura ou compartilhamento de despesas com inscries, materiais e
deslocamentos, quando necessrios.
Em caso de empresas de grande porte, infra- estrutura para a realizao de
eventos de T&D tambm necessria. Alm disso, atividades operacionais relativas
programao de eventos, divulgao, inscries, verificao de pr-requisitos,
acompanhamento da realizao, certificao, entre outras, devem ser adotadas.

Para fecharmos este tpico, revisaremos de forma sucinta todas as etapas a serem
observadas no processo de execuo do treinamento.

Fatores a serem avaliados:

1. Adequao do programa de treinamento s necessidades da organizao.

2. A qualidade do material de treinamento apresentado.

3. A cooperao dos gestores da empresa.

4. A qualidade e preparo dos treinadores.


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5. O preparo das pessoas que sero treinadas.


Ao final deste encontro, voc dever estar apto a compreender a importncia dos
fundamentos e princpios do T&D dentro das empresas. Alm disso, ser capaz de
realizar um planejamento de T&D, que pontue de forma decisiva as melhores
tcnicas para realizar o levantamento de necessidades, bem como os mtodos e
tcnicas de treinamento que devero ser adotadas, finalmente, a melhor maneira de
implantar o planejamento de T&D.
No prximo encontro abordaremos a avaliao dos resultados do Treinamento,
Desenvolvimento Organizacional e tambm a Emergncia das Organizaes de
Aprendizagem. At a prxima!!
BIBLIOGRAFIA
ABBADI,G. BORGES-ANDRADE, J.E. Aprendizagem Humana em Organizao de
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BORDENAVE, J.D.; PEREIRA, A.M. Estratgias de Ensino Aprendizagem. 10 ed.
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Dissertao. 2003.

INTRODUO A GESTO DE PESSOAS


Texto de referncia: Introduo Modernidade Gesto de Pessoas. CHIAVENATO,
I. pg 3 14.

Gesto de pessoas a parceria formada por pessoas e organizaes.


Relao entre trabalho e vida est intimamente ligada a todos os processos que
envolvem o melhor desempenho no trabalho. As organizaes dependem das
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pessoas e as pessoas dependem das organizaes, mtua dependncia, na qual


h benefcios recprocos.
Pessoas Organizaes.
Administrar as pessoas impossvel; o que se pode , administrar as atividades
das pessoas.
Desafio do RH deixar de fazer uma variedade de atividades para concentrar-se
nos assuntos estratgicos relacionados s pessoas.
A Gesto de Pessoas surge em virtude da percepo de se trabalhar com quem
antecede o produto ou o tratamento com o cliente, que o cliente interno.
As pessoas passam a constituir o elemento bsico do sucesso empresarial.
As organizaes funcionam atravs das pessoas que dela fazem parte.
Tipos de organizaes: indstrias, comrcio, hospitais, lojas, prestadoras de
servios, universidades, etc.
Propriedade: pblica ou privada (mesmo no servio pblico existe a possibilidade de
servios terceirizados).
H pouco tempo atrs, o relacionamento entre pessoas e organizaes era
conflitante, pois acreditava-se que os objetivos da ltima era voltado ao lucro,
produtividade, eficcia, maximizao dos recursos fsicos e financeiros, reduo de
custos. A relao empregada era ganhar ou perder.
Comeou-se a perceber que a fora da equipe superior ao individual, passando-se
para uma relao de ganha-ganha. Uma relao que requer negociao,
participao e sinergia dos esforos.
A nova ordem a competitividade da empresa atravs da qualidade e da
produtividade das pessoas.
Para se desenvolver um plano de gesto de pessoas necessrio visualizar uma
diversidade de aspectos: cultura organizacional, estrutura organizacional adotada,
caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia
utilizada.
A Gesto de pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais:
1. As pessoas como seres humanos: diferentes entre si, com personalidades
diferentes, habilidades...
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: fontes de
impulso prprio que dinamiza a organizao.
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3. As pessoas como parceiros da organizao: investem seus esforos, dedicao,


responsabilidade,

comprometimento,

riscos...numa

relao

de

ganha-ganha.

Pessoas como sujeitos ativos, pensantes e no meros sujeitos passivos.


A Gesto de Pessoas nas organizaes a funo que permite a colaborao
eficaz das pessoas.
Os objetivos da Gesto de Pessoas, podendo contribuir para a eficcia (resultado)
da empresa, atravs da eficincia dos seguintes procedimentos:
Lembre-se: eficincia FAZER bem feito qualquer tarefa com foco nos
detalhes e nas etapas da construo do processo, enquanto a eficcia fazer
o que precisa ser feito com olhos e o foco nos resultados.
1. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso
2. Proporcionar competitividade organizao: que as foras das pessoas sejam
mais produtivas.
3. Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados
4. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho
6. Administrar a mudana
7. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel
No que se refere a polticas prticas a Gesto de Pessoas desenvolve:
1. Anlise de cargos e salrios;
2. Desenho de cargos;
3. Recrutamento e seleo de pessoal;
4. Admisso de candidatos selecionados;
5. Orientao e integrao de novos funcionrios;
6. Comunicao aos funcionrios;
7. Treinamento e desenvolvimento de pessoal;
8. Desenvolvimento organizacional;
9. Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho;
10. Relaes com empregados e relaes sindicais.
A Gesto de Pessoas trabalho numa viso sistmica, ou seja, todos os
departamentos numa ligao direta, a nfase agora juntar e no mais separar.

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GESTO DE PESSOAS EM BUSCA DA EXCELNCIA NO


ATENDIMENTO AO PBLICO
Marci Carmen Guazzelli
Coordenadora de Programas, responsvel pelos postos de atendimento ao pblico e
participante do Grupo de Melhoria da Qualidade do Semasa, Pedagoga pela
Universidade Metodista do Estado de So Paulo, especializada em Administrao
Escolar e Magistrio das Disciplinas pedaggicas para o 2 grau, Tcnica em
Publicidade pelo Instituto Pentgono de Ensino.
Eliana B. P. Delgado
Encarregada de Posto de Atendimento do Semasa, Licenciatura em Qumica (em
andamento), pela Fundao de Santo Andr.
Maria de Lourdes Lopes de Sousa
Auxiliar Comercial de Saneamento, Multiplicador da Qualidade do Semasa, Ensino
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Mdio.
Rosileine Rodrigues Marques
Auxiliar Comercial de Saneamento, Multiplicador da Qualidade do Semasa, Tcnico
em Processamento de Dados pelo Colgio Dr Clvis Beivilacqua.

1 Objetivo
Desenvolver uma equipe de atendimento estruturada e integrada, compartilhando
conhecimentos para construo do perfil profissional, com a finalidade de buscar a
excelncia no atendimento ao pblico.
A gesto de pessoas parte integrante de um processo de transformao ilimitado,
visando que o profissional da rea de atendimento tenha as seguintes
caractersticas:
- Sujeito do seu processo formativo, participa da ao que gera o seu crescimento e
o desenvolvimento.
- Ser situado histrica e culturalmente, capaz de compreender e transformar sua
realidade.
- Ser consciente, com a capacidade de abordagem e anlise critica, capaz de lidar
com a complexidade de seu momento.
- Pessoa que, ao lidar com os desafios profissionais, faz a diferena, na medida em
que detm conhecimentos e capacidade intelectual que conferem carter nico ao
SEMASA.
- Agente de resultado, comprometido e capaz de posicionar o SEMASA no mercado.

2 Metodologia
Visando melhorar o atendimento ao pblico desenvolvemos mecanismos para
avaliar o grau de satisfao de nossos clientes (caixa de sugestes, pesquisa anual,
relatrio de atendimento) e estabelecemos metas gerenciais com participao
efetiva da equipe de trabalho.
Aps avaliarmos o grau de satisfao dos clientes, detectamos pontos de melhoria,
desenvolvemos e aprimoramos as seguintes ferramentas:
- Reestruturao dos Postos de Atendimento por meio de novos layout e
padronizao

visual

proporcionando

ambiente

de

trabalho

agradvel

para

colaboradores e clientes.
- Definio do perfil profissional para a equipe ligada ao atendimento pessoal no
SEMASA.
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- Elaborao e atualizao de manual para o atendimento, inicialmente impresso e


atualmente disponibilizado por meio eletrnico.
- Elaborao e atualizao de pastas de trabalho, onde temos acesso a legislao e
documentos pertinentes sistemtica do atendimento.
- Reunies de trabalho para anlise e sugestes de pontos de melhoria.
- Pausa programada com intuito de buscar o equilbrio emocional para
prosseguimento das atividades.
- Democratizao do acesso dos funcionrios do SEMASA ao processo seletivo para
o preenchimento de vagas no atendimento, objetivando:
- Manuteno da qualidade no atendimento ao pblico, considerada primordial para
imagem do SEMASA.
- Valorizao e motivao profissional dentro do quadro funcional do SEMASA e no
exerccio da funo gratificada de Auxiliar Comercial de Saneamento, atribuda aos
colaboradores que prestam servio nos Postos de atendimento.
- Treinamentos internos e externos, num processo de aprendizagem permanente
formando colaboradores cada vez mais preparados, e capazes de transformar em
valores os conhecimentos adquiridos. Para desenvolvermos esse processo,
trabalhamos com o grupo de multiplicadores formados pelo Sistema da Qualidade
do SEMASA, que tem como uma de suas atribuies a formao de novos
multiplicadores dentro do atendimento.
- Canal de comunicao voltado para o dilogo, envolvendo a equipe no processo,
estabelecimentos de aes corretivas em parceria e reforo das aes positivas.

3 Resultados
O resultado do Projeto de Gesto de pessoas dos postos de atendimento pde ser
acompanhado e avaliado pelos resultados obtidos no ano de 2002, por meio das
seguintes ferramentas:
Pesquisa anual
- 88% de satisfao - conhecimentos tcnicos dos atendentes.
- 89% de satisfao - ateno prestada pelos atendentes.
- 94% de satisfao - apresentao pessoal dos atendentes.

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Esta pesquisa foi realizada por empresa contratada pelo Semasa, onde foram
entrevistados 827 clientes com idade igual ou superior a 18 anos na cidade de Santo
Andr.
Caixa de sugestes
- 92% de satisfao - tempo de espera.
- 94,50% de satisfao - aspecto geral dos postos de atendimentos, limpeza,
conforto e organizao.
- 95% de satisfao - qualidade do atendimento, clareza, cortesia e eficincia.
O ndice de satisfao foi obtido em pesquisa espontnea por preenchimento de
1401 questionrios.

4 Referncias
Almeida, Srgio. Cliente, nunca mais. So Paulo: Casa da Qualidade, 1997.
________. Cliente, eu no vivo sem voc. So Paulo: Casa da Qualidade, 1995.
________. Ah! Eu no acredito. So Paulo: Casa da Qualidade, 2001.
Gerson, Richard F.. A Excelncia no atendimento a cliente. S.l., Qualitymark,
1999.
Hardinghan, Alison. Trabalho em equipe. So Paulo: Nobel, 2002.
Macky, Ian. Como ouvir pessoas. So Paulo: Nobel, 2000.
Hackett, Penny. Como fazer entrevista de seleo. So Paulo: Abril, 2000. Voc
S.A.. So Paulo: Abril, 2001/2002.

PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO E GESTO DE PESSOAS


CENTRO DE PESQUISAS REN RACHOU FIOCRUZ/MG

ANEXO II
1. Ttulo Do Projeto
Desenvolvimento Humano E Qualificao: No Caminho Da Competncia

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1.1. Apresentao
O Servio de Recursos Humanos do Centro de Pesquisas Ren Rachou/Fiocruz tem
como eixo central o Desenvolvimento e Capacitao. Em 2006, iniciamos um
trabalho com a viso de que deveramos atuar com novos paradigmas, em busca da
gesto por competncia. As aes foram focadas no desenvolvimento de trabalhos
coletivos com os diferentes segmentos da instituio: gesto, tcnicos e pesquisa,
envolvendo questes da cultura organizacional, gerencial, liderana, conflitos,
relaes de poder, comunicao e integrao.
Identificamos como necessidade trabalhar o desenvolvimento gerencial e a
promoo de uma maior integrao entre as reas de gesto e pesquisa. O clima
organizacional naquele momento demandava aes que deveriam considerar: o
sentimento de desvalorizao quanto ao trabalho do grupo de tcnicos; a alta
diferenciao de vnculos empregatcios, que geram uma srie de impactos na rea
de gesto; as demandas de stress, insatisfao no trabalho; as queixas de cunho
relacional profissional e o ambiente de trabalho.
O trabalho foi coordenado por consultores organizacionais, que tiveram o papel de
facilitadores.
Atravs dos dados e anlises realizadas, tomamos como referncia as
competncias necessrias inicialmente identificadas para os cargos e/ou reas:
gerenciais de laboratrios e setores, servidores da gesto, secretrias de
laboratrios, tcnicos de laboratrios. A partir desse trabalho foi proposto o
programa:

Desenvolvimento

humano

qualificao:

no

caminho

da

competncia, com o objetivo de introduzir nos grupos e pessoas a reflexo, a


reviso, a inovao e a internalizao de novas prticas que podem ser construdos
atravs de aes habilidades e atitudes, nunca perdendo de foco os objetivos
maiores da instituio.
Pblico Alvo:
O pbico alvo so servidores da unidade, lotados nestes ambientes, que exercem
funes gerenciais e ou operacionais, e profissionais de apoio.
Interfaces e Parcerias:
Para a execuo das atividades, estabelecemos parcerias e interfaces internas e
externas.

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Na construo das propostas ampliamos o debate com a Coordenao da psgraduao, a gerncia do Departamento Administrativo, Direo e Vice Direo da
unidade, Vice Diretor de Desenvolvimento Institucional e Gesto do Trabalho, com
servidores de diversos setores que aderiram de forma efetiva ao processo, tais como
Setor Financeiro, Compras, Informtica, Administrao Geral, Secretaria Geral,
Setor de Biotrio, Ncleo de Sade do trabalhador, Ncleo de Qualidade e
Biossegurana, Servio de Auditoria Interna da Fiocruz. Alguns servidores destes
setores atuaro como instrutores internos.
Parcerias institucionais foram estabelecidas com a Universidade Federal do
Tringulo Mineiro (MG), Fundao Dom Cabral, Federao Nacional dos Portadores
de Necessidades Especiais e uma consultora organizacional que participou do
processo de construo da proposta da secretaria executiva, para o trabalho com o
grupo de secretrias.

Corpo Tcnico Responsvel:


O projeto tem a coordenao dos seguintes profissionais:
Chefe do Servio de Recursos Humanos Mrcia Helena Pereira de Resende
Coordenadora Geral
Coordenao da Ps-Graduao: Cristiana Brito Colaboradora
Chefe do Servio Financeiro: Carlos Eduardo Mendes - Colaborador
Vice Diretor de Desenvolvimento Institucional e Gesto do Trabalho - Omar dos
Santos Carvalho Colaborador
Os recursos requeridos para a execuo do Projeto:
Ser apresentada adiante uma tabela com os recursos requeridos, cronograma
fsico- financeiro, cronograma das atividades e prazo para execuo de cada ao.
Resumo dos problemas:
Existe uma tendncia de terceirizao dos problemas entre os grupos de trabalho.
H um descompasso na viso dos grupos entre o contedo proporcionado pela
capacitao e a necessidade real demandada.
Os gestores, de forma geral, tm dificuldades no processo de gerenciamento que
envolve pessoas, equipes e processos que fazem interfaces com outras reas, mas
no reconhecem que as possuem.

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A interface entre algumas reas ocorre de forma precria, impactando no


processo de gesto.
Percebe-se um clima institucional de insegurana, insatisfao, sendo um dos
fatores a precariedade da maioria dos vnculos, impactando em no entendimento
quanto diferenciao de direitos e deveres;
Percebe-se uma necessidade dos profissionais terem clareza das suas
atribuies, e de conectividade com um plano estratgico institucional, que
incipiente.
Percebe-se a necessidade de um trabalho que tenha um olhar para a qualidade
de vida e sade do trabalhador.
Os grupos de gesto, tcnicos e secretrias no percebem que o aprimoramento
demanda no apenas o movimento institucional, mas um movimento pessoal.
H uma necessidade de profissionalizao do grupo de gesto. O prprio grupo
demanda maior investimento em especializao e ps-graduao.
Necessidades:
Faz-se necessrio introduzir nos grupos e pessoas a reflexo, a reviso, a inovao
e a internalizao de novas prticas que podem ser construdos atravs de aes,
visando ampliar os conhecimentos, habilidades e atitudes, nunca perdendo o foco
dos objetivos maiores da instituio mas centrando na soluo dos problemas j
identificados.

Demandas:
Como proposta s demandas levantadas neste exerccio, foram definidos os
programas abaixo:
Para os gestores: proporcionar um momento de reflexo sobre o processo de
liderana, contribuindo para que a instituio possa dispor de profissionais aptos a
liderar suas transformaes hoje e no futuro, desenvolvendo a capacidade de
gerenciar pessoas, equipes, processos.
Grupo de secretrias: libras, informtica, redao oficial, plataforma lattes, ingls
instrumental, relacionamentos interpessoais, trabalho em tempos de mudanas e
sinergia em times de alto desempenho.

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Servidores da Gesto: portugus e redao oficial, Processo Administrativo


Disciplinar, libras, informtica. Tero ainda a oportunidade de participarem do
processo seletivo para ps-graduao (mestrado profissional).
Tcnicos de Laboratrios: cursos de sangria de animais, bioterismo,
microscopia eletrnica, microscopia ptica.
Colaboradores com necessidades especiais: reciclagem e atualizao em
atividade tcnica de laboratrio.
Como estratgia de enfrentamento das demandas que perpassam pela sade do
trabalhador, ser realizada uma Semana de Sade, com o objetivo de se trabalhar a
promoo e a preveno, atravs de palestras, atendimentos coletivos em vrias
reas da sade, vacinao e reflexes sobre o stress e adoecimento no trabalho.

Expectativas:
A expectativa atual de que as aes propostas neste projeto despertem os grupos
e profissionais para um novo olhar do processo de desenvolvimento, e que a
integrao,

compartilhamento

de

experincias

agregar

de

novos

conhecimentos, seja um divisor de guas em nossa instituio.


Descrio do Projeto:
De acordo com a legislao necessrio que a instituio proporcione pelo menos
uma oportunidade de capacitao a cada servidor. Diante disso, a capacitao e o
desenvolvimento humano destacam-se entre os principais objetivos do Servio de
Recursos Humanos. A integrao, a co-responsabilidade nas aes, o envolvimento
de todos e, principalmente, o investimento nas pessoas so os pilares de uma
instituio bem sucedida. Com esse programa poderemos aprimorar o trabalho,
proporcionando a toda comunidade a participao em atividades que atendam s
expectativas e necessidades de reciclagem e desenvolvimento.
O Plano ora elaborado uma proposta para o segundo semestre de 2008, ser
encaminhado para o Comit Gestor da PNDP, para conhecimento, e sua execuo
depender da aprovao da disponibilidade oramentria destinada capacitao.
Segue anexa planilha com toda programao.
3. Identificao da instituio solicitante e executora.
O Centro de Pesquisas Ren Rachou (CPqRR), unidade da Fundao Oswaldo
Cruz, uma instituio com tradio em pesquisa e atuao em cursos de psRua Dr. Moacir Birro, 663 Centro Cel. Fabriciano MG CEP: 35.170-002
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graduao estrito senso. At 2001, ano de criao do Programa de Ps-Graduao,


foram publicados 1752 artigos e 169 teses/dissertaes desenvolvidas neste centro
de pesquisas (website do CPqRR). Em julho de 2002, foi aprovado, na rea
Multidisciplinar da CAPES, o Programa de Ps-Graduao, incluindo mestrado e
doutorado. As atividades do CPqRR desenvolvem-se em quatorze laboratrios de
pesquisa e quatro Centros de Referncia.
Sua estrutura organizacional formal (de acordo com dados repassados pelo Servio
de Recursos Humanos e disponveis no site da organizao) dividida nos
laboratrios (cuja estrutura composta por: pesquisador-chefe, vice-chefe, tcnicos,
pesquisadores visitantes, bolsistas, gerente em alguns casos , terceirizados de
diversas reas e secretria), em departamentos administrativos (compostos por
aproximadamente 30% de seu quadro de servidores concursados e 70% integrados
atravs de outras formas de contratao) e ncleos de apoio tcnico e cientfico, que
esto subordinados a uma diretoria que, por sua vez, subordina-se a um conselho
deliberativo.

4. Equipe responsvel pelo projeto:


O projeto tem a coordenao dos seguintes profissionais:
Chefe do Servio de Recursos Humanos Mrcia Helena Pereira de Resende
Coordenadora Geral
Coordenao da Ps Graduao: Cristiana Brito Colaboradora
Chefe do Servio Financeiro: Carlos Eduardo Mendes - Colaborador
Vice Diretor de Desenvolvimento Institucional e Gesto do Trabalho- Omar dos
Santos Carvalho - Colaborador

5. Misso
Prover treinamento e capacitao ao corpo gerencial, tcnico e equipe de apoio do
CPqRR, segundo levantamento de demandas j realizado buscando a melhoria da
competncia da instituio e a promoo da sade e qualidade de vida no trabalho.

6.1 Justificativa do projeto:


A realizao do Projeto Desenvolvimento humano e qualificao: no caminho da
competncia

um

desdobramento

da

Poltica

de

Desenvolvimento

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do
114

CPqRR/Fiocruz, e representa um compromisso do Servio de Recursos Humanos


de acompanhar as mudanas que vm ocorrendo na instituio diante de um novo
cenrio tecnolgico. O trabalho iniciado em 2006 visava exatamente a reflexo e a
execuo de aes de desenvolvimento em sinergia com as reais competncias
necessrias para a realizao do trabalho dos profissionais. Devemos trabalhar para
a mudana de paradigmas na rea de desenvolvimento. O crescimento profissional
no apenas responsabilidade da instituio e devemos estimular o autodesenvolvimento. Nossa instituio vem crescendo e se firmando como referncia
na produo de conhecimento da Fiocruz. As mudanas e crescente demanda de
atividades da instituio com o avano da pesquisa exigem que adotemos uma nova
postura e um modelo de gesto que dimensione competncias e invista em seus
servidores, para melhor responder s crescentes demandas institucionais. Este
projeto vem incorporar tambm um aspecto fundamental da vida institucional: a
sade e qualidade de vida dos trabalhadores, que iremos trabalhar em dois eventos
propostos.

6.2 Objetivo:
O objetivo deste projeto iniciar um processo de desenvolvimento atravs de aes
de capacitao com base em algumas competncias necessrias identificadas,
estimulando e motivando o servidor no aprimoramento e crescimento profissional,
visando a contribuio de forma sinrgica para que o produto de nossa instituio, a
pesquisa, prossiga de forma efetiva.

6.3 Metas:
Resultados esperados, impactos e metas
Os principais resultados desse trabalho so de difcil quantificao, pois no h
medidas satisfatrias para envolvimento, motivao, quebra de paradigmas, dentre
outros processos. Ainda assim, podemos citar como resultados esperados e metas:
Aumentar a conscincia dos desafios das funes gerenciais.
Compreender as competncias essenciais do gestor e colaboradores.
Comprometimento com solues.
Estimular o desenvolvimento de aspectos comportamentais e mudanas de
paradigmas.
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Mudanas de comportamentos inadequados ao novo momento institucional.


Clima amenizado, com elucidao de conflitos e disputas internas.
Maior envolvimento dos participantes da organizao, com aumento da motivao.
Melhoria da comunicao intra e interdepartamental.
Motivao das pessoas para um processo contnuo de desenvolvimento e autodesenvolvimento.
Capacitar 80 servidores.
Trabalhar no mnimo 03 competncias em cada grupo.
A elaborao de um plano de trabalho para 2009, que no nosso planejamento j
est previsto:
Qualidade na gesto, Planejamento estratgico e preparao para o Prmio Mineiro
de Qualidade.
Implantar um sistema de Gesto por competncias para os prximos 04 anos e o
mapeamento de um quadro de competncias gerais e especficas bsicos.
Produo de um relatrio com o detalhamento e avaliao do trabalho;

6.4 Metodologia
Para a consecuo desta proposta utilizaremos a metodologia de capacitao em
grupo de forma presencial. Os grupos sero formados de acordo com a rea de
atuao e funes. Trabalharemos com grupo de gestores, de colaboradores, de
tcnicos e de secretrias. Para cada grupo todo um contedo foi elaborado com
base nas principais demandas diagnosticadas. A proposta de reunirmos todos os
grupos atravs de um encontro de trabalho ser realizada como forma de
integrarmos todas as reas.
Utilizaremos

instrutores

externos

tambm

trabalharemos

com

internos

considerando que iremos trabalhar para termos em nossa instituio um banco de


talentos.

6.5 Infra-estrutura disponvel


Sala de aula para parte terica, laboratrio de pesquisa e informtica para aulas
prticas.

6.6 Pblico alvo


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Ser apresentada adiante uma tabela com o pblico alvo, recursos requeridos,
cronograma fsicofinanceiro, cronograma das atividades e prazo para execuo de
cada ao.

6.7 Financiamento externo pedindo sempre para mais.


O Plano ora elaborado uma proposta para o segundo semestre de 2008, ser
encaminhado para o Comit Gestor da PNDP, para conhecimento, e sua execuo
depender da aprovao da disponibilidade oramentria destinada capacitao.
No existem outros recursos financeiros, apenas uma expectativa oramentria
proposta pelo POM em 2008. Contamos com parcerias externas que somam a esse
projeto liberando instrutores.

6.8 Cronograma fsico-financeiro


Ser apresentada adiante uma tabela com o pblico alvo, recursos requeridos,
cronograma fsicofinanceiro, cronograma das atividades e prazo para execuo de
cada ao.

ESTRATGIAS DE GESTO DE PESSOAS EM PROCESSO DE


AQUISIO
Celso Ricardo Ramos
Co-Autor(Es)
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117

Cristina Freitas Rodrigues


Eduardo Eugnio Spers
Arsnio F De Novaes Neto
Orientador(Es)
Arsnio F De Novaes Neto

1. Introduo
O presente estudo foca um processo de aquisio de empresa ocorrido entre as
organizaes, aqui denominadas, Quali e Porti, ambas com atuao no setor de
construo civil, sendo fabricantes de argamassa.
A necessidade de reconstruir as edificaes na Europa, aps o trmino da segunda
Guerra Segundo o Sindicato Nacional de Produtos base de Cimento
(SINAPROCIM, 2001) so 250 fabricantes de argamassa em todo Brasil, no existe
informao detalhada do volume de produo, mas pode-se estimar o volume com
base no volume de produo de cimento que foi de 38 264 000 toneladas em
2001,Com este cenrio a Quali que figura entre as 10(dez) maiores fabricantes do
pas,Sua primeira aquisio foi a PORTI, indstria de argamassas especiais que
presente em todo territrio nacional incluindo os Home Centers que seu mercado
alvo para os prximos anos. Durante o processo de Duo Diligence, verificou-se que
os ndices de produtividade apresentados pela PORTI no atendiam aos padres
mundiais da Quali, vrios fatores foram apresentados como causa entre eles; parque
fabril deficitrio, capacitao de MO deficiente, clima Organizacional. A atuao da
gesto de pessoas no processo de aquisio define o escopo deste estudo,
visando explorar as conseqncias da estratgia e das aes tomadas no processo
de integrao da PORTI para motivar seus colaboradores a se auto-desenvolver, a
se realizar profissionalmente, a estar aberto a mudanas, a ter flexibilidade,
criatividade, viso de negcio, capacidade de agir e solucionar problemas,
desenvolver bom relacionamento interpessoal e grupal, saber trabalhar sobre
presso sendo tico e responsvel. No de interesse do presente estudo apurar os
resultados de produtividade alcanados com a implementao da poltica de gesto
de pessoas na PORTI. O sucesso de um processo de aquisio normalmente passa
por aspectos como reduo de custos, alta produtividade, qualidade do processo,
produtos e servios junto aos clientes, tornando determinante o uso de novas
tecnologias. Fica evidente que se faz necessrio implementar polticas de gesto de
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118

pessoas O estudo apresentado analisa o resultado de pesquisa realizada aps 2


anos da entrada da Quali, com Este estudo deve ser tomado como uma anlise
especfica do processo relatado, sendo os seus resultados aplicados a tal contexto.

2. Objetivos
Objetivo Geral: Demonstrar a influncia do planejamento da gesto de pessoas no
resultado do processo de aquisio de empresas do ramo de argamassas. Objetivo
Especfico: Analisar a percepo dos trabalhadores envolvidos, aps a implantao
dos novos programas de desenvolvimento pessoal, benefcios e relacionamento pela
gesto de pessoas.

3. Desenvolvimento
O processo de aquisio Geralmente, o termo aquisio utilizado em qualquer
transao de compra de parte ou de todos os ativos e ocorre com a concordncia
entre as empresas envolvidas. Formas especficas incluem a aquisio de ativos ou
aes, unio estatutria e consolidaes. A aquisio caracteriza-se como a
obteno por uma empresa da propriedade controladora de outra com a inteno de
conservar, operar ou incorporar, nesse ltimo caso extinguindo a adquirida. O
interesse por um determinado mercado, normalmente emergente, e a rapidez em
conseguir capacitao para estarem aptas competio movem certas empresas a
optar por incorporar o conhecimento detido por outras ao invs de desenvolv-lo
internamente. Gesto de Pessoas Em uma economia baseada na informao e no
conhecimento, as pessoas tornaram-se cada vez mais elemento essencial dentro
da organizao. Para construir o capital humano, a gesto de pessoas desenvolve
estratgias que assegure uma fora de trabalho com superior habilidade e
conhecimentos. A gesto de pessoas tambm ajuda a criar um ambiente que atraia
pessoas talentosas, fornecendo razes para estas permanecerem na empresa
(DAFT, 2004). Daft e Marcic chamam a ateno para a mudana ocorrida no
contrato social das empresas, pessoas so contratadas e designadas para um
projeto, que mudam com o passar do tempo e suas tarefas tambm. Novos projetos
requerem trabalho com diferentes grupos, lderes e programas, estes fazem com
que as pessoas cresam quando a organizao cresce, mas tambm pode lev-las
a perder o emprego quando o inverso acontece. O trabalhador deve estar sempre
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motivado, manter boas relaes interpessoais e em constante desenvolvimento de


novas habilidades. METODOLOGIA Este um estudo qualitativo (GOODE, 1969).
Segundo Godoy (1995, p.25) um estudo de caso visa ao exame detalhado de um
ambiente, de um sujeito ou de uma situao em particular amplamente usado em
estudos de administrao, desta forma o estudo de caso esta alinhado com o objeto
da pesquisa que procura saber como e por que certos fenmenos contemporneos
inseridos em algum contexto da vida real acontecem, conforme descrito por Yin
(2001).
Etapa 1: Entrevistas para definio do escopo do questionrio Na etapa um, foi
realizada pesquisa atravs de entrevistas com um grupo distinto de funcionrios
objetivando levantar as variveis que pudessem separar o processo de aquisio em
antes e depois da chegada da QUALI. Nesta etapa foram entrevistados 06 (seis)
profissionais de diversas reas, o processo de entrevista, foi conduzido por
perguntas abertas que incentivavam o colaborador a refletir sobre aspectos como:
.......Depois de realizadas as entrevistas foram tabuladas as respostas e chegou-se
ao seguinte conjunto de itens: a) relacionamento da chefia com seus colaboradores;
b) rotinas de trabalho existentes na empresa anterior e na atual; c) condies de
trabalho existente na empresa anterior e na atual; d) relacionamento entre pares na
empresa anterior e na atual; e) gesto de pessoas e benefcios; f) capacitao
pessoal e oportunidade de crescimento. Um questionrio foi com 30 questes foi
elaborado a partir desses itens e aplicado a todos funcionrios remacentes.
O questionrio foi elaborado com cinco questes para cada aspecto identificado nas
entrevistas onde o colaborador pontuava segundo seu entendimento a empresa
atual em relao anterior utilizando uma escala de 0 (zero) a 03(trs), onde zero
identificava uma condio INEXISTENTE, 01(um) uma condio REGULAR,
02(dois) uma condio BOA e 03(trs) uma condio OTIMA. Foi enfatizado a todos
colaboradores que havia a necessidade de comparar a empresa atual com a
anterior, pois o objeto do estudo era ter como resposta a comparao da empresa
atual com a anterior e no da anterior com a atual.
A aplicao do questionrio que constituiu a etapa dois deste estudo. Etapa 2:
Aplicao dos questionrios: Foram distribudos 29 questionrios, sendo que houve
o retorno de 100% dos questionrios distribudos. Ao realizar a tabulao dos dados
apresentados nas respostas dos questionrios observou-se que havia uma
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similaridade nas respostas dadas por populaes distintas de indivduos, verificou-se


que os colaboradores de nvel tcnico apresentavam viso diferenciada da empresa
comparada com a dos colaboradores de nvel operacional. Sendo assim foram
separados os questionrios respondidos pelos colaboradores de nvel tcnico que
compreendem

Superviso,

Tcnicos

de

Processo,

Tcnicos

de

P&D,

Encarregados de Depsito, Manuteno Eltrica, Mecnica e rea Administrativa,


que totalizaram 10 colaboradores, os outros 19 que compe a equipe operacional.

4. Resultados
Os resultados da pesquisa com os funcionrios de nvel tcnico no item poltica de
benefcios evidencia melhoria quando comparadas as empresas QUALI e
PORTI,Para o item capacitao pessoal quando comparadas s empresas QUALI e
PORTI,Os resultados apresentados pela pesquisa com os funcionrios de nvel
operacional no item poltica de benefcios evidencia melhoria quando comparadas as
empresas QUALI e PORTI,Para capacitao pessoal quando comparadas as
empresas

QUALI

PORTI,Confrontando

os

escores

apresentados

pelos

colaboradores relacionando a empresa atual com a anterior, se observou que para


este caso o resultado da aquisio foi positivo, evidenciando que a gesto de
pessoas da QUALI.

5. Consideraes Finais
As estratgias de gesto de pessoas devem envolver diversas reas do
conhecimento e abranger todos os departamentos de uma empresa, de forma
sistmica. Neste contexto, percebe-se a importncia de se pensar a gesto de
pessoas/relaes de trabalho de forma multidisciplinar. Como observado no artigo,
os aspectos de capacitao, e polticas de benefcios aliados a uma postura
adequada de relacionamento das chefias com os subordinados resultaram em
sensvel melhoria das condies de trabalho para os colaboradores que reflete nos
ndices de produtividade. <span style=""color: ">A melhoria da satisfao das
necessidades dos colaboradores pode ser observada pela anlise dos resultados
apresentados nas figuras que demonstram a evoluo dos ndices apontados pelos
colaboradores. O que define para este caso que as polticas de gesto de pessoas

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121

avaliadas, se encontram alinhadas com o atendimento de suas necessidades,


refletindo diretamente no seu desempenho.
Referncias
BARROS, Aidil J. da S., LEHFELD, Neide AP. de S. BARROS, Betania Tanure.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos
nas organizaes. Rio de Janeiro: CAMPUS, 1999.
Daft, Richard. GODOY, Arilda Schmit. MULLER, M. S. ; BUCHER, H. R. E.
SINAPROCIM; SINICYIN, Robert<span style=""mso-spacerun: "> K.<span
style=""mso-spacerun: "> <strong style=""mso-bidi-font-weight: ">Estudo de caso:
planejamento e mtodos. 2 ed. Porto Alegre. Bookmam, 2001.<span lang=""PT-BR""
style=""font-size: ">

SITES E LIVROS PARA CONSULTAS

[DOC] GESTAO DE PESSOAS


[DOC] de escolatecnica.netAGPORCC UMA - escolatecnica.net
A Gesto de Pessoas uma atividade a respeito da qual se tem a expectativa de
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e-mail: diretoria@institutoprominas.com.br

ser executada
por todos os gestores de uma dada organizao, contando com o apoio do seu setor
de recursos
humanos, com a finalidade de proporcionar um desempenho que possa combinar as
...Ver em HTML
GESTO DE PESSOAS
F DIFERENA - unifae.br
O que leva uma empresa a treinar, desenvolver e inspirar sem jamais pensar em
reduzir esses esforos ligados promoo do capital intelectual? Para a Amil, a
resposta simples: a convico do papel fundamental do compartilhamento do
conhecimento e da cultura corporativa. ...
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Administrao de carreiras: uma proposta para repensar a gesto de pessoas
JS DUTRA - So Paulo: Atlas, 1996 - gestaopublica.org
A Administrao de carreiras a resposta mais completa para estas questes. Para
as pessoas, oferece instrumentos e metodologia para o planejamento individual da
carreira e para a estruturao de desenvolvimento profissional e pessoal. Para as
empresas, oferece ...
Citado por 86 - Artigos relacionados - Ver em HTML
[PDF] GESTO DE PESSOAS
[PDF] de estudosdotrabalho.orgEKD Cappi - estudosdotrabalho.org
Page 1. GESTO DE PESSOAS Elyane Kadur Deniz Cappi1 Luiz Carlos Villa
Gimenis Introduo:
Esta pesquisa pretende mostrar um pouco sobre Gesto de Pessoas, um assunto
to em evidncia: os conflitos que surgem quando h interao entre pessoas,
sejam eles de ...
Artigos relacionados - Ver em HTML

[PDF] Gesto de pessoas


[PDF] de jus.brG Diretor-Geral - Relatrio de Atividades, 2010 - stj.jus.br
Tabela 15 - Composio do Quadro de Recursos Humanos Situao em
31/12/2009 ... Composio do Quadro de Recursos Humanos Situao apurada em
31/12/2009 Regime do Ocupante do Cargo Lotao Efetiva Lotao Autorizada
Lotao Ideal ... Cargos de livre provimento ...
Ver em HTML - Todas as 2 verses
[PDF] GESTO DE PESSOAS
[PDF] de usp.brEDACOEM RELATRIOS, DA ADMINISTRAO - ead.fea.usp.br
RESUMO O processo de privatizaes ea abertura econmica criaram um cenrio
para o investimento privado em setores antes monopolizados pelo estado, dentro
desta nova realidade o setor de telecomunicaes um dos envolvidos. O estudo
tem como objetivo analisar a ...
Artigos relacionados - Ver em HTML
[PDF] GESTO DE PESSOAS
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[PDF] de t5.com.brEMPG BIANCHI - biroinfo.t5.com.br


Resumo Este artigo tem como objetivo analisar o alinhamento da estratgia de
negcio e a estratgia de gesto de pessoas para obteno de vantagem
competitiva. A gesto das pessoas tornou-se um desafio estratgico de muitas
organizaes na atualidade, em decorrncia ...
Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 2 verses
[PDF] GESTO DE PESSOAS
[PDF] de rapha.net.brFI ESPRITO-SANTENSES, BEMC DA COMPUTAO rapha.net.br
Trabalho Acadmico do Curso de bacharelado em Cincia da Computao
apresentado s Faculdades Integradas Esprito-santenses, como parte das
exigncias da disciplina Processo de Gesto sob orientao do prof. Lourival
Antnio Cristofoletti.
Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 2 verses

[DOC] GESTO DE PESSOAS


[DOC] de grupoideal.com.brTE DESENVOLVIMENTO - intranet.grupoideal.com.br
Nas ultimas dcadas a caracterstica mas notvel que tem impulsionado o avano
das disciplinas empresariais tem sido a crescente necessidade de dirigir uma
empresa num entorno global competitivo, caracterizado por incertezas,
dinamicidades e complexidades. A prpria ...
Artigos relacionados - Ver em HTML
[LIVRO] Gesto de pessoas
MDCN Carvalho - books.google.com
Apresentao As novas tecnologias e os modelos de gesto contempor- neos, que
vm transformando o sistema produtivo, levam as empresas a lutar cada vez mais
por competitividade e resultados. Em decorrncia, exige-se mais da capacidade intelectual dos profissionais. ...
Citado por 3 - Artigos relacionados
[PDF] histrico dos modelos de gesto de pessoas
[PDF] de conceptus.orgA Fischer - As Pessoas na Organizao. So Paulo, ,
2002 - conceptus.org
12 I As pessoas na organizao Neste captulo define-se o que um modelo de
gesto de pessoas e quais so os fatores que determinam sua configurao
especifica em uma organizao ou um setor de atividade Tendo-se por Teferncia
as perspectivas mais influentes da teo- ria ...
Citado por 65 - Artigos relacionados - Todas as 2 verses

Pesquisa qualitativa em estudos da gesto de pessoas


[HTML] de scielo.brJC Zanelli - Estud. psicol.(Natal) - SciELO Brasil
Com o objetivo de suscitar o debate sobre os problemas e desafios metodolgicos e
epistemolgicos que se colocam para a pesquisa qualitativa, mais especificamente,
em estudos da gesto de pessoas, o presente trabalho partiu de quatorze
pesquisas que foram conduzidas na ...
Citado por 43 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 7 verses

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[HTML] Gesto de pessoas por competncias: o caso de uma empresa do setor de


telecomunicaes
[HTML] de scielo.brJS Dutra, JAM Hiplito - Revista de Administrao , 2000 SciELO Brasil
A gesto de pessoas vem passando por amplo processo de transformao, na
medida em que os sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados
em cargos - vm demonstrando fragilidades diante do ambiente turbulento e mutvel
pelo qual vm passando as ...
Citado por 36 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 16 verses

Adeus, senhor presidente


ECOM MATUS, OM PES, E POLTICAS - SOCIEDADE E - fundap.sp.gov.br
... MRITO E FLEXIBILIDADE: A GESTO DAS PESSOAS NO SETOR PBLICO
ISBN 978-85-7285-102-2 2007 246p. FRANCISCO LONGO R$ 30,00 ... DVD
SEMINRIO: A GESTO DE PESSOAS NO SETOR PBLICO (CONJUNTO COM
4 DVDs) R$ 40,00
Citado por 89 - Artigos relacionados - Ver em HTML
[HTML] Desafios da sociedade do conhecimento e gesto de pessoas em sistemas
de informao
[HTML] de scielo.brMC Pestana, PMSG Pires, VMB de Oliveira Funaro - Ci. Inf,
2003 - SciELO Brasil
Aps passarmos de uma economia essencialmente agrcola para a industrial, podese dizer que a informao hoje um novo tipo de "economia" que tanto pode
dominar os setores quanto desenvolv-los, e um dos grandes desafios da sociedade
do conhecimento a formao ...
Citado por 16 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 17 verses

[DOC] Gesto por competncias: uma contribuio perspectiva estratgica da


gesto de pessoas
[DOC] de univates.brR Ruas - ENCONTRO NACIONAL DE PS-GRADUAO
EM , 2003 - ensino.univates.br
A crescente utilizao da noo de competncia no ambiente empresarial brasileiro
tem renovado o interesse acerca desse conceito. De fato, seja sob sua forma mais
estratgica, a das competncias coletivas, construo da qual um dos principais
pilares o conceito de core competence ( ...
Citado por 17 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 3 verses

Gesto de pessoas no terceiro setor


M Bose, RM Fischer, JS Dutra, RM Fischer - 2004 - lakh.unm.edu
A dcada de 1990 representou, para o Terceiro Setor brasileiro, um momento
paradoxal, no qual a expanso e o aumento da visibilidade das organizaes que o
compem foram acompanhadas pelo agravamento da carncia de recursos
financeiros e pela acentuao das ...
Citado por 9 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 3 verses
Falar da dor, esvasiar o peito, ancorar o corao: uma metodologia para gesto de
pessoas em situaes de mudanas organizacionais
Rua Dr. Moacir Birro, 663 Centro Cel. Fabriciano MG CEP: 35.170-002
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A CESAR - DA ASSOCIAO DOS PROGRAMAS DE PS- , 2005 anpad.org.br


Resumo: Este trabalho utiliza a teoria sobre o estado de luto patolgico para anlise
de situaes de mudanas organizacionais. Na primeira etapa foi desenvolvida
pesquisa junto a funcionrios de um banco estatal para verificar a percepo que
tinham, enquanto Ganho ou Perda ...
Citado por 10 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 2 verses

[HTML] O discurso ea prtica: o que nos dizem os especialistas eo que nos mostram
as prticas das empresas sobre os modelos de gesto de recursos humanos
[HTML] de scielo.brBMB Lacombe - Revista de Administrao , 2001 - SciELO
Brasil
... Palavras-chaves: modelos de gesto de pessoas; administrao estratgica de
recursos humanos; administrao de recursos humanos para a vantagem
competitiva. ABSTRACT. ... DUTRA, JS Administrao de carreiras: uma proposta
para repensar a gesto de pessoas. ...
Citado por 39 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 13 verses

Competncias nas organizaes: o discurso ea prtica na gesto de pessoas


ACQ BARBOSA, DM FERRAZ - ENCONTRO ANUAL DA , 2002 - anpad.org.br
Resumo: As recentes discusses sobre gesto de recursos humanos tm sido
fortemente influenciadas pelo discurso de criao de valor e melhoria de
desempenho. Com efeito, novos mecanismos gerenciais surgem com a difcil tarefa
de manter a posio de destaque que essa ...
Citado por 8 - Artigos relacionados - Em cache
[PDF] Competncias gerenciais de enfermeiras: um novo velho desafio
[PDF] de scielo.brI Cunha - Texto Contexto Enferm, 2006 - SciELO Brasil
... nas pessoas hoje valo- rizado, uma vez que tem ocorrido forte tendncia de
abandonar o enfoque cientfico da administrao, por um enfoque mais sofisticado
das relaes humanas.1 As trs principais mudanas pelas quais passa a rea de
gesto de pessoas so ...
Citado por 24 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 6 verses
Operadores de call center: inconsistncias e desafios da gesto de pessoas
JRG da Silva, MCL de Oliveira, R Constantino - anpad.org.br
Resumo: Em uma poca em que a noo de vantagem competitiva associada
capacidade de atender de modo diferenciado s demandas dos clientes (Gordon,
1998) e que a nfase principal do marketing desloca-se do foco tradicional nas
transaes para o de um ...
Citado por 7 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 2 verses
[LIVRO] Gesto de pessoas e talentos
J Knapik - 2008 - books.google.com
Av. Vicente Machado, 317, 14 andar Centro . CEP 80420-010 . Curitiba . PR . Brasil
Fone: (41)2103-7306 www.editoraibpex.com.br editora@editoraibpex.com.br Editorchefe Lindsay Azambuja Editores-assistentes Adriane Ianzen,Jerusa Piccolo
Anlise de informao ...
Citado por 8 - Artigos relacionados
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Gesto estratgica de pessoas: viso do RH x viso dos clientes


MA Bosquetti - Anais do Encontro Nacional da , 2005 - anpad.org.br
Resumo: A abordagem estratgica para gesto de pessoas destaca o papel da
rea de recursos humanos para as mudanas organizacionais e coloca nfase,
primordialmente, no alinhamento entre gesto de pessoas e a estratgia
empresarial. Este artigo apresenta os principais ...
Citado por 6 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 2 verses
O papel da gesto de pessoas em processos de fuses e aquisies de empresas
GV Becker - C. Bitencourt et al, 2004 - anpad.org.br
Resumo: Para garantirem um determinado patamar de competitividade, as
empresas se vem compelidas a repensar internamente seus processos de
produo, organizao e gesto do trabalho, e numa perspectiva externa a
vislumbrar novas alternativas de parcerias, ...
Citado por 6 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 2 verses
[HTML] Gesto de pessoas em unidades produtoras de refeies comerciais ea
segurana alimentar
[HTML] de scielo.brSB Cavalli - Rev Nutr, 2007 - SciELO Brasil
Termos de indexao: administrao de recursos humanos; controle de qualidade;
higiene dos alimentos; qualificao profissional; restaurantes; segurana alimentar.
... OBJECTIVE: The objective of this research was to characterize people
management in commercial ...
Citado por 7 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 3 verses

Qualidade de vida no trabalho


AC Limongi-Frana - So Paulo, 2006 - books.google.com
... discusso deste captulo, pretende-se apresentar: > a evoluo histrica do
conceito de qualidade de vida no trabalho; > a importncia da administrao de
programas de qualidade de vida no traba- lho, como parte de uma estratgia de
gesto de pessoas, na dimenso ...
Citado por 43 - Artigos relacionados - Todas as 3 verses
[PDF] Gerenciando a diversidade culturalexperincias de empresas brasileiras.
[PDF] de rae.com.brMTL Fleury - RAE, 2000 - rae.com.br
... Que polticas e prticas para a gesto de pessoas devem ser implementa- das
para isso? A realizao de uma pesquisa entre empresas brasileiras propiciou pistas
interessantes para discutirmos essas questes. ... para a gesto de pessoas devem
ser implementadas ...
Citado por 47 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 11 verses
[PDF] Gesto de Pessoas em Instituies do Terceiro Setor: uma reflexo
necessria
[PDF] de unifil.brSF Costa - ENTIDADE MANTENEDORA: INSTITUTO FILADLFIA
- unifil.br
TERRA E CULTURA, ANO XVIII, N 35 40 1 GESTO DE PESSOAS EM
INSTITUIES DO TERCEIRO SETOR: UMA REFLEXO NECESSRIA * Selma
Frossard Costa RESUMO O presente texto tem como objetivo suscitar uma
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127

discusso preliminar so- bre a gesto de pessoas ...


Citado por 7 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 2 verses
[DOC] Questes actuais de gesto de recursos humanos
[DOC] de spi.ptJ Bilhim - Lisboa: Instituto de Cincias Sociais e Polticas, 2002 spi.pt
... total das organizaes. De certa forma, o tema dominante, embora no exclusivo,
deste livro reside num alerta para a necessidade de encarar a gesto das pessoas
como a questo central da sociedade do conhecimento. ...
Citado por 20 - Artigos relacionados - Ver em HTML

Polticas e prticas de gesto de pessoas: as abordagens estratgica e institucional


BMB Lacombe - DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM , 2006 anpad.org.br
Resumo: Diversos autores j observaram que, desde a dcada de 80, a pesquisa
acadmica em Gesto de Pessoas tem seguido, predominantemente, as
abordagens estratgica e comportamental e, mais recentemente, a teoria dos
recursos da firma ea abordagem sistmica. Poucos ...
Citado por 5 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 2 verses

Implementao do Modelo de Gesto de Pessoas por Competncias: o caso da


Oxiteno
LG de Albuquerque - anpad.org.br
Resumo: O modelo de gesto de pessoas por competncias vem surgindo, mais
acentuadamente a partir dos anos 90, como uma nova alternativa para gerir os
recursos humanos em ambientes competitivos. Por meio dele, passa-se a dar cada
vez menos importncia s atribuies ...
Citado por 5 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 2 verses

Uma anlise da pesquisa sobre avaliao de resultados em Gesto de Pessoas na


atualidade
PM de Oliveira, LG de Albuquerque - anpad.org.br
Resumo: A formulao ea implementao de estratgias so alguns dos maiores
desafios para o crescimento e at para a sobrevivncia das empresas. E ambas
passam pela capacidade ntelectual que a empresa possui - o que coloca a gesto
de pessoas da empresa como ...
Citado por 5 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 2 verses

[PDF] Paradoxos organizacionais, gesto de pessoas e tecnologia na Souza Cruz


[PDF] de scielo.brI Vasconcelos, AO Mascarenhas - RAE-eletrnica, 2004 SciELO Brasil
Copyright, 2004, RAE-eletrnica. Todos os direitos, inclusive de traduo, so
reservados. permitido citar parte de artigos sem autorizao prvia desde que seja
identificada a fonte. A reproduo total de artigos proibida. Os artigos s devem
ser usados para uso ...
Citado por 6 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 7 verses

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128

[PDF] Paradoxos culturais na gesto de pessoas: cultura e contexto em uma


cooperativa agro-industrial
[PDF] de scielo.brI Vasconcelos, AO Mascarenhas - RAE electron - SciELO Brasil
Copyright, 2004, RAE-eletrnica. Todos os direitos, inclusive de traduo, so
reservados. permitido citar parte de artigos sem autorizao prvia desde que seja
identificada a fonte. A reproduo total de artigos proibida. Os artigos s devem
ser usados para uso ...
Citado por 6 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 7 verses

Um estudo sobre a qualidade de vida no trabalho nas agncias bancrias do Vale do


Ribeira: uma contribuio estratgia de Gesto de pessoas
D Donaire, JJ Zacharias - Encontro da Associao , 2005 - anpad.org.br
Resumo: A Qualidade de Vida no Trabalho tema que vem ganhando espao nas
discusses acadmicas e tm sido alvo de muitos questionamentos por parte de
estudiosos, pois se verifica que ainda reduzido o nmero de empresas que
efetivamente tem interesse nessa ...
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[PDF] Teoria Geral da Administrao: aplicao e resultados nas empresas


brasileiras
[PDF] de unifor.brLCG de Arajo - unifor.br
... dos contedos de TGA com as disciplinas estratgicas da administrao levou o
autor a elaborar um captulo especfico sobre as reas mais comumente
encontradas nas empresas e estudadas durante a graduao como: Finanas,
Gesto de Pessoas, Marketing, Operaes ...
Citado por 19 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 3 verses
[PDF] GESTO DO PARADOXO PASSADO VERSUS FUTURO: UMA VISO
TRANSFORMACIONAL DA GESTO DE PESSOAS.
[PDF] de scielo.brIFG de Vasconcelos, AO Mascarenhas - 2006 - SciELO Brasil
Copyright, 2006, RAE-eletrnica. Todos os direitos, inclusive de traduo, so
reservados. permitido citar parte de artigos sem autorizao prvia desde que
seja identificada a fonte. A reproduo total de artigos proibida. Os artigos s
devem ser usados para uso ...
Citado por 5 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 10 verses

Cultura organizacional e os papeis da gesto de pessoas: um estudo de caso em


academias de ginstica
ADES LAINO - 2004 - en.scientificcommons.org
Este trabalho tem como objetivo, investigar o perfil das dimenses da cultura
organizacional e os papis desempenhados pela gesto de pessoas, em seis
academias de ginstica da cidade do Rio de Janeiro. A pesquisa tambm tem o
objetivo de analisar as relaes mtuas ...
Citado por 4 - Artigos relacionados - Em cache

[PDF] Gesto e espiritualidade


[PDF] de arquidiocesepb.org.brA MURAD - Uma porta entreaberta. So Paulo:
Paulinas, 2007 - arquidiocesepb.org.br
... gesto: Gesto da Educao Gesto Pastoral Gesto de pessoas Gesto do
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129

conhecimento Page 7. GESTO ECLESIAL Competncia para: ... 9. Investimentos


desproporcionais. 10. Ausncia de gesto de pessoas. 11. Baixa visibilidade
institucional (imagem) 12. ...
Citado por 5 - Artigos relacionados - Ver em HTML
[PDF] , LEGITIMAOSOCIAL E TEORIA ORGANIZACIONAL:
CONTRIBUIES DE UMA ANLISE SOCIOLGICADA POLTICA DE GESTO
DE PESSOAS DA
[PDF] de ufba.brIFG de Vasconcelos - Escolhas Metodolgicas EM revistaoes.ufba.br
41 o&s-v. 10-n. 27-Maio/Agosto-2003 Identidade, Legitimao Social e Teoria
Organizacional: Contribuies de Uma Anlise Sociolgica da Poltica de Gesto de
Pessoas da Natura N IDENTIDADE, LEGITIMAOSOCIAL E TEORIA
ORGANIZACIONAL: ...
Citado por 5 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 3 verses
[PDF] da Informao e Educao Corporativa: contribuies e desafios da
modalidade de ensino-aprendizagem a distncia no desenvolvimento de pessoas
[PDF] de bomjesus.com.brAF ABREU, CM Gonalves - Rev PEC (Curitiba), 2003
- bomjesus.com.br
... Nesse contexto, a tecnologia da informao possibilita inovar o modelo de gesto
de pessoas por meio da modalidade a distncia de ensino-aprendizagem no
processo de educao corporativa. ... O Mundo Contemporneo ea Gesto de
Pessoas ...
Citado por 12 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 2 verses

Trajetria das dissertaes em gesto de pessoas de um curso de ps-graduao


do sul do pas: caminhos de uma tradio de pesquisa e atalhos para a renovao
ED ANTUNES, JV Arambur, MC Vieira - NACIONAL DE PS- , 2004 anpad.org.br
Resumo: Nos ltimos anos elevou-se o nmero de pesquisadores interessados em
analisar a contribuio terico-prtica e metodolgica dos estudos em
Administrao. Seus trabalhos tm se baseado na anlise tanto de publicaes de
peridicos e congressos, quanto de ...
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Relaes de poder no espao organizacional: o carter disciplinar das prticas de


gesto de pessoas em uma organizao de desenvolvimento de software
MCA Cappelle, MJ BRITO - ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAO , 2002 anpad.org.br
Resumo: Vive-se, atualmente, a emergncia de um novo perodo, baseado na
inovao tecnolgica e na produo do conhecimento. Como resultado, percebe-se
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Gesto de pessoas em tecnologia da informao: uma viso perspectiva das


abordagens
JMB Josko, ML Cortes, ML Cortes, AC Guerra - 2004 - lakh.unm.edu
... Consultar: Instituto de Computao. Incio > Dissertaes e Teses > Instituto de
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Computao Ttulo [PT]: Gesto de pessoas em tecnologia da informao : uma


viso perspectiva das abordagens Autor(es): Joo Marcelo Borovina Josko Palavraschave [PT]: ...
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[PDF] Gesto de pessoas ea abordagem do governo matricial: o papel das escolas
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[PDF] de institutopublix.com.brC Marini - IX Congreso Internacional del CLAD sobre
la , 2004 - institutopublix.com.br
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das reformas de segunda gerao. Tem como orientao central a implementao
das iniciativas estratgicas decorrentes do modelo de desenvolvimento proposto
pelo governo. As experincias ...
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[PDF] Gesto do conhecimento e das competncias gerenciais: um estudo de caso


na indstria automobilstica
[PDF] de scielo.brA Vieira - RAE electron., So Paulo, 2004 - SciELO Brasil
... Page 2. GESTO DE PESSOAS GESTO DO CONHECIMENTO E DAS
COMPETNCIAS GERENCIAIS: UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA
AUTOMOBILISTICA Adriane Vieira Fernando Coutinho Garcia ... Da administrao
de recursos humanos gesto de pessoas ...
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[PDF] Inovando e competindo por meio da gesto de pessoas


[PDF] de rae.com.brG Rhinow - So Paulo: RAE-Revista de Administrao de ,
2001 - rae.com.br
Na atualidade, vrios fatores tm demonstrado a elevada importncia da gesto de
pessoas nas organizaes. possvel perceber o signifi- cativo aumento da
quantidade de publicaes e estudos sobre o tema, enfocando elementos
relacionados atrao, reteno e ao ...
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Absoro do conceito de Competncia em Gesto de Pessoas: A Percepo dos


Profissionais e as orientaes Adotadas pelas Empresas
JS Dutra, AL Fischer, RL Ruas - Encontro Nacional dos , 2006 - anpad.org.br
Resumo: Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa realizada junto a um
grupo de profissionais de recursos humanos de alta qualificao e atuante em
grandes organizaes brasileiras com o objetivo de identificar como o conceito de
competncia tem sido ...
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[PDF] P-CMM e outros modelos na Gesto de Pessoas


[PDF] de simpros.com.brJMB JOSKO - VII Simpsio Internacional de Melhoria ,
2005 - simpros.com.br
... So Paulo, SP Brasil 21-23/11/2005 www.simpros.com.br P-CMM e outros
modelos na Gesto de Pessoas Joo Marcelo Borovina Josko, Mario Lcio Crtes
... SIMPROS 2005 P-CMM e outros modelos de Gesto de Pessoas Joo Marcelo

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Borovina Josko Mario Lcio Crtes ...


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ANVISA: UM MODELO DA NOVA GESTO PBLICA? Luis Eugenio Portela ...


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para se poder discutir a nova gesto pblica, preciso fazer referncia ao debate.
sobre
a reforma do Estado. O texto se inicia, portanto, por uma breve ...
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diretas ao
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INSTITUIES, BOM ESTADO, E REFORMA DA GESTO PBLICA


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Arvate (
orgs.) Economia do Setor Pblico no Brasil. So Paulo: Campus Elsevier, ...
200.80.149.114/.../BRESSER-PEREIRA,%20Luiz%20Carlos%20%20Instituies,%20bom%20estado,%20E... - Pginas Semelhantes - Anotar isso
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Prmio Gesto Pblica e Cidadania da FGV-EAESP


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So Paulo, 4 de maro de 2005 O Programa Gesto Pblica e Cidadania da
Escola ...
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referncia no atendimento a mulheres em situao de violncia de gnero. ...


inovando.fgvsp.br/conteudo/imprensa/documentos/Release_04032005.doc - Pginas
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: tendncias, desafios e renovaes
Para concluir
Referncias bibliogrficas
A QUESTO DA INOVAOEditora Blucher - h 50 anos publicando o
desenvolvimento ...
"REMODELANDO A GESTO PBLICA" um livro que rene, ao mesmo tempo,
uma
slida base ... As propostas contidas em "REMODELANDO A GESTO PBLICA"
foram
...
www.blucher.com.br/interna.asp?Menu=Livro&Codlivro=00404 - 85k - Em cache
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Secretaria de Gesto Pblica


Hoje em dia, ali funciona uma Escola Tcnica Estadual e o maior posto do Acessa
SP,
programa da Secretaria de Estado de Gesto Pblica. ...
www.gestaopublica.sp.gov.br/MostraNoti.asp?par=378 - 8k - Em cache - Pginas
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Americanas.com: Livro - Teoria da Improbidade Administrativa - M ...
Subttulo: M gesto pblica - Corrupo - Ineficincia ... A m gesto pblica no
se
associa s lacunas tericas e dogmticas do tratamento dado ...
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[PDF] O papel do RH na gesto do conhecimento: algumas consideraes
VL UTFPR, HGC UTFPR, IES UTFPR - pg.cefetpr.br
... O sistema permite que as pessoas se sintam responsveis pelo que decidem ...
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CDECS APLICADAS, MBAEMG ESTRATGICA, GE DA
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ponto
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FM Borini, PM Muritiba, SA dos Santos - pro.poli.usp.br
... H processos internos de Gesto de Pessoas que sofrem com a inter-relao
entre as diversas filiais; ... 6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...
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[CITAO] BIBLIOGRAFIA SUGERIDA: Direito do Trabalho e Legislao


Previdenciria
D Tributrio, D Empresarial, D Comercial
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e
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... implicando tambm na forma de trabalhar com pessoas. ... podem auxiliar no
processo de
gesto, mas apontar ... 5 REFERENCIAS ALMEIDA, PE A universidade como
ncleo ...
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[PDF] O executivo de recursos humanos ea qualidade: perspectiva atual e futura


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... 7. Referncias Bibliogrficas BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.; ULRICH,
Dave.
Gesto estratgica de pessoas com Scorecard: Interligando pessoas ...
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[CITAO] SISTEMAS DE GESTO EM EH&S, NECESSIDADE ATUAL DE
NOVOS
INDICADORES DE PERFORMANCE.
MD Haick
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RADIOLOGIA, DIAGNSTICO POR IMAGEM,
A ORG, D desta Reviso - anvisa.gov.br
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... MA 1/2 Gesto de Pessoas MA 1/3 Gesto Administrativa e Financeira ... MA 1/5
Gesto
da Qualidade ... MA 3/3 Transferncia, Referncia e Contra-Referncia Page 3. ...
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aspectos terico- - intercom.org.br [PDF]
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... fundamental considerar tambm referncias de diagnsticos de reas ...
frentes da gesto
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G DE PESSOAS, GDEPNOS PBLICO, MER DE TRABALHO - parqtec.com.br
... REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS. Chiavenato, I. Gesto de Pessoas: o novo
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C Gimenez, AMN da Silva - cori.unicamp.br
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A Moeckel, H DE Azevedo
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do
setor saneamento
RCC Oliveira, CMM Pereira, NMC Oliveira - In: Associao Brasileira de Engenharia
Sanitria e - bases.bireme.br
... Referncias encontradas : 1 [refinar]. ... Ttulo: Implementando poltica de gesto
de
pessoas em fase de turbulncia : uma vivncia do setor saneamento. ...
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lhe ... Page
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... O sistema permite que as pessoas se sintam responsveis pelo que decidem ...
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nos funcionrios que se alinhem gesto do conhecimento ... Referncias ...
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COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL. ESTUDO DE CASO: EMPRESA
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aproxima
as pessoas, e de ... ea meta de ser referncia em negcios postais. ...
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[PDF] 2 o CONGRESSO BRASILEIRO DE P&D EM PETRLEO & GS


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e Sade;
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Gesto de pessoas e gesto do conhecimento: conceituao e aplicabilidade nas
organizaes de sade
JR Melenchion - Mundo saude (1995), 2006 - bases.bireme.br
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Melenchion, Jos Ricardo. Ttulo: Gesto de pessoas e gesto do ...
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SL Ritzmann - Conhecimento Interativo, 2006 - revistacientifica.famec.com.br
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Conhecimento. ... liberar a capacidade criativa das pessoas, visando atingir ...
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LCE TREINAMENTO, CDEPE PS-GRADUAO - libertas.com.br
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Piracicaba/SP MBS de Godoy
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os
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caso no
Ambiente AulaNet
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pessoas

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VINCI, A. O chefe no manda mais. O Estado de So Paulo, So Paulo: 18 ago.
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WILSON, David C. A strategy of change. London: Routledge, 1995.

REFERNCIAS 2
FELIPPE, MARIA INS. Desenvolvendo comportamento atravs da dinmica de
grupo. Artigo parcialmente publicado na revista Gesto Plus n 10 - Set/Outubro,
1998.
HABERMAS, J. Sociologia. So Paulo: tica, 1980.
MORENO, JACOB L. Psicoterapia de Grupo e Psicodrama. Campinas: Livro Plena,
1999.
SEBRAE - EMPRETEC. Manual do participante UNCTAD 2004
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141

WERNECK, Hamilton. O profissional do sculo XXI. Rio de Janeiro: Record, 2003.

LIVROS
GESTO COM PESSOAS E SUBJETIVIDADE
1 Edio (2001) | 4 Tiragem
Pginas: 320 pginas
Formato: 17X24
EAN13: 9788522428946
Cdigo: 0104 56 469
A aproximao entre Subjetividade e Gesto de Pessoas revela vrias
possibilidades de repensar e de renovar a atuao humana nas organizaes
contemporneas. A considerao da subjetividade em nossas reflexes e
aprendizados, ao oferecer possibilidades de tornar inteligvel a experincia humana
e entender as sutilezas e riquezas das aes, reaes, interaes e relaes das
pessoas, aperfeioa a participao profissional cotidiana no mbito organizacional
com(o) gestores e com(o) pessoas.
Esta obra uma coletnea que condensa trabalhos de diversos autores de
diferentes linhas de atuao em universidades no Brasil, no Canad, na Frana e na
Inglaterra. Cada autor apresenta uma das diversas formas em que a subjetividade
interfere nas organizaes contemporneas, especificamente na sua gesto. Em
seu conjunto, so abordadas as questes relacionadas inovao, cognio, ao
poder, ao conhecimento, comunicao,
interioridade, ao prazer, emoo, ao gnero, ao amor, famlia, cultura brasileira
e cultura estrangeira.

PENSANDO, SENTINDO E EXPRESSANDO-SE NAS ORGANIZAES


1 GESTO COM PESSOAS, SUBJETIVIDADE E OBJETIVIDADE NAS
ORGANIZAES (Eduardo Davel e Sylvia Constam Vergara)
Introduo
A questo da objetividade: administrando os recursos humanos
A abordagem funcionalista da ARH
A abordagem estratgica da ARH
A abordagem poltica da ARH
Verses da ARH
As tenses existentes e a abertura para outras perspectivas
A questo da subjetividade: administrando com pessoas
Subjetividade na filosofia
Subjetividade e gesto na contemporaneidade

2 INOVAO, RISCO E TRANSGRESSO NAS ORGANIZAES (Norbert Alter)


As fases de um processo de inovao
A inovao e o conflito com a ordem
Os inovadores do cotidiano
Formas e foras
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A inovao e o risco
A aceitao do risco uma transgresso das formas sociais estabelecidas
A transgresso corriqueira
Referncias bibliogrficas
A QUESTO DA COGNIO
3 COGNIO E AO NAS ORGANIZAES (Antnio Virgilio Bittencourt Bastos)
Mente e cognio: um pouco de sua histria e implicaes para a concepo de
indivduo e sujeito
Rompendo a noo de smbolo: a arquitetura conexionista
Aproximando mente e corpo: a concepo das neurocincias
Incorporando cultura e ao: a perspectiva construtivista
Sobre a natureza do fenmeno organizacional em um olhar cognitivista: mapeando o
campo dos estudos sobre cognio e organizao
Cognio e processos microorganizacionais
Cognio e processos macroorganizacionais
A abordagem cognitiva: refletindo sobre suas implicaes para a gesto das
pessoas
Referncias bibliogrficas

A QUESTO DO CONHECIMENTO E PODER


4 CONHECIMENTO E PODER NAS ORGANIZAES (Barbara Townley)
O poder, o conhecimento e o sujeito
Implicaes de Foucault para ARH
Prticas de diviso
Tornando claro o contrato
Criando o sujeito industrial
Implicaes para a pesquisa
Concluso
Referncias bibliogrficas

A QUESTO DA COMUNICAO
5 COMUNICAO E SUBJETIVIDADE NAS ORGANIZAES (Philippe Zarifian)
O ideal da comunicao zero
O taylorismo: uma herana difcil
O taylorismo paradoxal: sua aplicao linguagem
O peso da condio salarial
Por que, ento, a comunicao hoje?
As necessidades produtivas da comunicao
Sobre a comunicao autntica
Algumas conseqncias a destacar para a comunicao gerencial
Concluso
Referncias bibliogrficas

A QUESTO DA INTERIORIDADE
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6 INTERIORIDADE E ORGANIZAES (Eugne Enriquez)


Para obter tais resultados necessrio que essas pessoas sejam mo um processo
de idealizao
Visto que esse processo de idealizao no se pode ligar a um objeto maravilhoso
exterior, ele pode encontrar seu ponto de ancoragem em um objeto maravilhoso
interior: o corpo do indivduo Os mtodos para conseguir sacralizar ou ressacralizar
a organizao, a esfera religiosa ou poltica, ou o corpo, so "irracionais" em sua
essncia, medida que no se trata, de fato, de criar uma cultura, mas de edificar
novos cultos
A conseqncia desses mtodos visa criao de uma identidade compacta
O dio inconsciente de si projetado sobre os outros, donde provm o
desenvolvimento da xenofobia e do racismo
Assiste-se passagem de uma civilizao da culpa a uma civilizao da vergonha
Esse movimento de desaparecimento da interioridade no inevitvel
Referncias bibliogrficas
A QUESTO DO PRAZER
7 PRAZER, SENSUALIDADE E DIVERSO NAS ORGANIZAES (Gibson Burrell)
As trs faces do prazer
A primeira face do prazer
A segunda face do prazer
A terceira face do prazer
A discusso
Observaes finais
Referncias bibliogrficas

A QUESTO DA EMOO E GNERO


8 EMOO E REPERTRIOS DE GNERO NAS ORGANIZAES (Linda
Rouleau)
Organizao e subjetividade
A teoria da estruturao
Emoes
Os repertrios de gnero
Subjetividade e estruturao da ao
Subjetivao e modernizao das empresas
Concluso
Referncias bibliogrficas

A QUESTO DAS RELAES AMOROSAS E FAMILIARES


9 ORGANIZAES, RELAES FAMILIARES E AMOROSAS (Maria Jos Tonelli)
Introduo
Caractersticas da modernidade tardia
As transformaes da vida amorosa
As transformaes da vida no trabalho
"Casamento extraconjugal" e emprego
A durao potencial da vida em comum
As finalidades essenciais da unio
A diferenciao das funes na vida em comum
O grau de fidelidade exigido
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O modo de expresso dos sentimentos


Consideraes finais
Referncias bibliogrficas
A QUESTO DA CULTURA BRASILEIRA
10 CULTURA BRASILEIRA, ESTRANGEIRISMO E SEGREGAO NAS
ORGANIZAES (Fernando C. Prestes Motta,
Rafael Alcadipani e Ricardo Bresler)
"Brasil, o pas que no presta"
A valorizao do estrangeiro como segregao
Estrangeirismo, organizaes e gesto de pessoas
Consideraes finais
Referncias bibliogrficas

A QUESTO DA CULTURA ESTRANGEIRA


11 MULTICULTURALISMO E EXPATRIAO NAS ORGANIZAES: VIDA DO
EXECUTIVO EXPATRIADO, A FESTA
VESTIDA DE RISO OU DE CHORO (Maria Ester de Freitas)
Introduo: o cenrio intercultural
Administrao de recursos humanos e intercultural
Expatriao: processo, contrato psicolgico e choques culturais
Pesquisa com franceses em So Paulo
A amostra
Quando a rua a casa
As esposas: "sem leno e sem documento"
Concluses
Referncias bibliogrficas

AGINDO E INTERAGINDO NAS ORGANIZAES


12 SUBJETIVIDADE, SENSIBILIDADES E ESTRATGIAS DE AO (Sylvia
Constant Vergara e Eduardo Davel)
Administrando relaes
Desenvolvendo sensibilidades para lidar com pessoas e suas relaes
Para concluir
Referncias bibliogrficas

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145

ORIENTAES PARA BUSCA DE ARTIGOS CIENTFICOS NO


SCIELO
Aps a escolha do tema do TCC, pertinente ao seu curso de Ps-graduao,
voc dever fazer a busca por artigos cientficos da rea, em sites especializados,
para a redao do seu prprio artigo cientfico. O suporte bibliogrfico se faz
necessrio porque toda informao fornecida no seu artigo dever ser retirada de
outras obras j publicadas anteriormente. Para isso, deve-se observar os tipos de
citaes (indiretas e diretas) descritas nesta apostila e a maneira como elas devem
ser indicadas no seu texto.
Lembre-se que os artigos que devem ser consultados so artigos cientficos,
publicados em revistas cientficas. Sendo assim, as consultas em revistas de ampla
circulao (compradas em bancas) no so permitidas, mesmo se ela estiver
relatando resultados de estudos publicados como artigos cientficos sobre aquele
assunto. Revistas como: Veja, Isto , poca, etc., so meios de comunicao
jornalsticos e no cientficos.
Os artigos cientficos so publicados em revistas que circulam apenas no
meio acadmico (Instituies de Ensino Superior). Essas revistas so denominadas
peridicos. Cada peridico tm sua circulao prpria, isto , alguns so publicados
impressos mensalmente, outros trimestralmente e assim por diante. Alguns
peridicos tambm podem ser encontrados facilmente na internet e os artigos neles
contidos esto disponveis para consulta e/ou download.
Os principais sites de buscas por artigos so, entre outros:
SciELO: www.scielo.org
Peridicos Capes: www.periodicos.capes.gov.br
Bireme: www.bireme.br
PubMed: www.pubmed.com.br
A seguir, temos um exemplo de busca por artigos no site do SciELO.
Lembrando que em todos os sites, embora eles sejam diferentes, o mtodo de
busca no difere muito. Deve-se ter em mente o assunto e as palavras-chave que o
levaro procura pelos artigos. Bons estudos!

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Siga os passos indicados:


Para iniciar sua pesquisa, digite o site do SciELO no campo endereo da
internet e, depois de aberta a pgina, observe os principais pontos de pesquisa: por
artigos; por peridicos e peridicos por assunto (marcaes em crculo).

Ao optar pela pesquisa por artigos, no campo mtodo (indicado abaixo),


escolha se a busca ser feita por palavra-chave, por palavras prximas forma que
voc escreveu, pelo site Google Acadmico ou por relevncia das palavras.

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Em seguida, deve-se escolher onde ser feita a procura e quais as palavraschave devero ser procuradas, de acordo com assunto do seu TCC (no utilizar e,
ou, de, a, pois ele procurar por estas palavras tambm). Clicar em pesquisar.

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Lembre-se de que as palavras-chave dirigiro a pesquisa, portanto, escolhaas com ateno. Vrias podem ser testadas. Quanto mais prximas ao tema
escolhido, mais refinada ser sua busca. Por exemplo, se o tema escolhido for
relacionado degradao ambiental na cidade de Ipatinga, as palavras-chave
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poderiam ser: degradao; ambiental; Ipatinga. Ou algo mais detalhado. Se nada


aparecer, tente outras palavras.
Isso feito, uma nova pgina aparecer, com os resultados da pesquisa para
aquelas palavras que voc forneceu. Observe o nmero de referncias s palavras
fornecidas e o nmero de pginas em que elas se encontram (indicado abaixo).

A seguir, estar a lista com os ttulos dos artigos encontrados, onde constam:
nome dos autores (Sobrenome, nome), ttulo, nome do peridico, ano de publicao,
volume, nmero, pginas e nmero de indexao. Logo abaixo, tm-se as opes
de visualizao do resumo do artigo em portugus/ingls e do artigo na ntegra, em
portugus. Avalie os ttulos e leia o resumo primeiro, para ver se vale pena ler todo
o artigo.

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Ao abrir o resumo, tem-se o nome dos autores bem evidente, no incio da


pgina (indicado abaixo). No final, tem-se, ainda, a opo de obter o arquivo do
artigo em PDF, que um tipo de arquivo compactado e, por isso, mais leve, Caso
queria, voc pode fazer download e salv-lo em seu computador.

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Busca por peridicos

Caso voc j possua a referncia de um artigo e quer ach-lo em um


peridico, deve-se procurar na lista de peridicos, digitando-se o nome ou
procurando na lista, por ordem alfabtica ou assunto. Em seguida, s procurar
pelo autor, ano de publicao, volume e/ou nmero.

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preciso ressaltar que voc deve apenas consultar as bases de dados e os


artigos, sendo proibida a cpia de trechos, sem a devida indicao do nome do
autor do texto original (ver na apostila tipos de citao) e/ou o texto na ntegra.
Tais atitudes podem ser facilmente verificadas por nossos professores, que
faro a correo do artigo.

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