1

TRABAJO DE GRADO
APLICACIN DEL BALANCED SCORECARD
AL RICHMOND SUITES

Autor
LUZ ADRIANA HUERTAS OVIEDO
ANDREA DEL PILAR BARRERA CARDENAS

DIRECTOR
RICARDO MARTINEZ RIVADENEIRA

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y
ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACIN GERENCIA DEL SERVICIO
Cha, Cundinamarca
Febrero de 2002

DEDICATORIA
Este trabajo de grado queremos dedicarlo de manera muy especial a
todas y cada una de las personas que de una u otro manera nos
colaboraron y apoyaron en el transcurso de la especializacin y en la
elaboracin de este documento final.
De igual forma se lo dedicamos a nuestros familiares y seres queridos
que con su apoyo incondicional nos han permitido llegar ha este
momento de nuestras vidas.
A nuestros compaeros porque con su experiencia y amistad
contribuyeron a enriquecernos tanto profesional como personalmente.
Esta dedicatoria tambin la hacemos al ser supremo que nos llena de
capacidades y virtudes para hacer de cada da lo mejor de nuestras
vidas.

AGRADECIMIENTOS

Un especial agradecimiento a todas aquellas personas que hicieron

posible este trabajo de grado.
A Salomn Frost por su apoyo y amistad en el transcurso de toda esta
especializacin ; igualmente a las personas que laboran cotidianamente
en la facultad de Postgrados por su preocupacin e inters en cada una
de las solicitudes y necesidades de los estudiantes.
A todos los profesores, que durante el transcurso de este tiempo
contribuyeron a nuestra formacin, a la adquisicin de conocimientos
y experiencias que se reflejarn en un futuro.
Por el tema agradecemos a Ricardo Martnez Rivadeneira, profesor de
la especializacin y director de esta trabajo de grado por sus aportes,
inters y dedicacin en la elaboracin del mismo y a la seora
Clemencia Jaime Gerente del Hotel Richmond Suites - por su
informacin, conocimiento y colaboracin desinteresada para el xito
de este proyecto.
A Juan Carlos Caro y Wilman Surez por su soporte , apoyo y amor
incondicional en el transcurso de nuestras vidas.

TABLA DE CONTENIDO

GLOSARIO
ABSTRAC
INTRODUCCIN
CAPITULO I
EL BALANCED SCORECARD
1. ANTECEDENTES
2. AUTORES
3. DEFINICICIN
4. COMPONENTES DEL BALANCED SCORECARD
4.1 PERSPECTIVAS
4.1.1 perspectiva financiera
4.1.2 perspectiva cliente
4.1.3 perspectiva interna
4.1.4 perspectiva de aprendizaje y crecimiento
4.2 MAPA DE ENLACES
5. UTILIDAD DEL BALANCED SCORECARD
6. RESULTADOS DE LA APLICACIN DEL BSC
7. EXPERIENCIAS DE APLICACIN DEL BSC EN
EL SECTOR HOTELERO
7.1 A NIVEL INTERNACIONAL
7.2 A NIVEL NACIONAL
CAPITULO II
ANTECEDENTES DEL SECTOR HOTELERO
1. LA HOTELERIA EN COLOMBIA
2. LA HOTELERIA EN BOGOTA
3. REGULACIN
3.1 COTELCO
CAPITULO III
DESCRIPCIN DE LA COMPAA

8
14
15
16
16
16
21
21
24
24
24
25
26
28
29
30
31
33
33
36
38
38
38
39
41
43
44
44

1. ORGANIGRAMA
2. DESCRIPCIN GENERAL DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
3. CLIENTES
4. PROPUESTA DE VALOR DEL CLIENTE
5. CICLO DEL NEGOCIO
6. CADENA DE VALOR
6.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS
6.2 ACTIVIDADES DE APOYO
7. LA COMPETENCIA
CAPITULO IV
METODOLOGA DEL PROYECTO
1. DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA
2. ANLISIS DE LA SITUACIN
2.1 ANALISIS DOFA
2.2 ANALISIS DE PEST
2.3 DIAMANTE DE PORTER
3. DIAGNOSTICO ESTADO ACTUAL DE MEDICIN
3.1 RESULTADOS CUESTIONARIOS INDICE CAMINO DE
MEDICIN Y CAPITAL INTELECTUAL
3.1.1 Capital Intelectual
3.1.2 ndice de Medicin
3.2 INDICADORES O ESTADSTICAS MS COMNMENTE
UTILIZADAS A NIVEL DIRECTIVO
3.3 COMENTARIOS
4. REVISIN DEL PLAN ESTRATGICO DE LA COMPAA
4.1 SITUACIN ACTUAL
4.2 PROPUESTA DEL PLAN ESTRATGICO
4.2.1 Visin
4.2.2 Misin
4.2.3 Principios
4.2.4 Valores
4.2.5 Objetivos estratgicos
4.2.5.1 Iniciativas perspectivas del cliente
4.2.5.2 Iniciativas perspectiva financiera
4.2.5.3 Iniciativas perspectiva aprendizaje

45
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49
50
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58
58
59
59
60
61
62
62
62
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69
69
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70
70
70
70
71
71
72
72

4.2.5.4 Iniciativas perspectiva interna

5. DISEO DEL BSC
5.1 OBJETIVOS POR PERSPECTIVA
5.1.1 Perspectiva Financiera
5.1.2 Perspectiva Cliente
5.1.3 Perspectiva Interna
5.1.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
5.2 MAPA DE ENLACES
5.3 BSC DEL HOTEL RICHMOND SUITES
5.4 TABLA DE PERSPECTIVAS
5.4.1 Perspectiva Financiera
5.4.2 Perspectiva Cliente
5.4.3 Perspectiva Interna
5.4.4 Perspectiva de Aprendizaje
6. REGISTRO PARA DISEAR INDICADORES DE
GESTIN
6.1 REGISTRO DE INDICADORES PERSPECTIVA
FINANCIERA
6.2 REGISTRO DE INDICADORES PERSPECTIVA
CLIENTE
6.3 REGISTRO DE INDICADORES PERSPECTIVA
INTERNA
6.4 REGISTRO DE INDICADORES PERSPECTIVA
DE APRENDIZAJE
CAPITULO V
IMPLEMENTACIN
1. PROPUESTA DEL PLAN DE IMPLENTACIN
DEL BSC EN RICHMOND SUITES
2. CRONOGRAMA DE EJEMPLO PARA EL PLAN DE
IMPLEMENTACIN
3. COSTOS APROXIMADOS POR ACTIVIDAD
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA
ANEXOS

72
72
72
73
73
74
74
75
76
77
77
78
79
80
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81
85
87
91
93
93
94
97
97
98
100
104

LISTA DE ANEXOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

ENCUESTA DE CAPITAL INTELECTUAL

ENCUESTA DE NDICE DE MEDICIN
INFORME DIARIO DE GERENCIA DEL HOTEL
RICHMOND SUITES.
ESTADSTICA
DE
HABITACIONES
DEL
HOTEL
RICHMOND SUITES.
ENCUESTA ACTUAL DE SATISFACCIN.
ENCUESTA DE SATISFACCIN PARA CLIENTES DEL
HOTEL RICHMOND SUITES PROPUESTA POR EL GRUPO
INVESTIGADOR.
SISTEMA DUPONT PARA LA RENTABILIDAD DE
CAPITAL
SISTEMA DUPONT PARA FLUJO DE CAJA.
FLUJO DE CAJA HISTORICO
FUJO DE CAJA PROYECTADO
SISTEMA DUPON PARA TASA DE RETENCIN.
EJEMPLO DE UN SOFTWARE DE BSC.

GLOSARIO
BALANCED SCORECARD (BSC):
Es una herramienta que permite traducir la Visin de la
Organizacin, expresada a travs de su estrategia, en trminos y
objetivos especficos para su difusin a todos los niveles,
estableciendo un sistema de medicin del logro de dichos
objetivos. Es conocida internacionalmente como El Balanced
Scorecard, an cuando en espaol se le denomina con diversos
vocablos: Tablero de Comando, Tablero de Mando, Cuadro de
Mando, Cuadro de Mando Integral, Sistema Balanceado de
Medidas. (Jess Sanchez, PDVSA, 1999)
Conjunto de indicadores que proporcionan a la Alta Direccin
una visin comprensiva y a la vez concisa del negocio. (Prof.
Alberto Fernndez- IESE. 1996)
Forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso
actual y suministrar la direccin futura de la compaa, que le
permitir convertir la visin en accin, por medio de un conjunto
coherente de objetivos, indicadores e iniciativas.(Ricardo
Martnez - 1997 )
Enfoque multidimensional para medir el rendimiento
corporativo de la empresa.( Publishers Weekly. 1995)
Una metodologa para la implantacin de las estrategias en
cualquier organizacin y por ende para formular y ejecutar
planes estratgicos con un concepto integral y balanceado para
las estrategias. El balanced scorecard es una herramienta de
alineacin, que permite a una organizacin alinear todos sus
recursos y energas con su estrategia.
( Jess Arape, 1999 )

ESTRATEGIA:
Determinacin de los objetivos bsicos y metas de largo plazo en
una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y
distribucin de los recursos necesarios para lograr estos
propsitos. En el contexto del BSC, el conjunto de objetivos
enlazados en una cadena causa y efecto, representan la estrategia
del negocio, es decir, el cmo se alcanzar la visin del negocio.
INDICADOR (MEDIDAS ESTRATEGICAS):
Medios, instrumentos o mecanismos para poder evaluar en que
medida estamos logrando los objetivos estratgicos propuestos.
Como tal un indicador es una variable de inters cuya naturaleza
obviamente se circunscribe al tipo de escala sobre el cual se
define. Esto implica una clasificacin en trminos de su
naturaleza como cuantitativos y cualitativos.
INDICADORES DE RESULTADO:
Los indicadores resultado denotan la conclusin de varias
acciones tomadas y medidas la informacin que dan es
definitiva. Orientado a resultados. Mide el xito en el logro de los
objetivos del BSC sobre un perodo especfico de tiempo. Se usan
para reportar el desempeo de la organizacin en la
implantacin de su estrategia.
INDICADORES GUIA DEL PROCESO:
Los indicadores gua indican a futuro cual puede ser el resultado
de un grupo de acciones u operaciones definidas en un indicador
de resultado tambin se le denomina indicadores inductores de
actuacin. Provee indicacin temprana del progreso hacia el
logro de los objetivos; su propsito es generar los
comportamientos adecuados para el logro de la estrategia.
Usualmente miden lo que debe "hacerse bien" para alcanzar los
objetivos. Miden las palancas de valor, los elementos
"impulsores" del desempeo. Su propsito es canalizar y

10

direccionar
Actuacin.

esfuerzos.

Tambin

llamados

Inductores

de

INICIATIVAS:
Actividad, Programa , Proyecto o Esfuerzo especial que contando
con recursos asignados (Humanos, Financieros) apuntala o
contribuye al logro de uno o varios objetivos estratgicos. Se
identifica como especial porque no es una accin de rutina, es
una accin de cambio.
INICIATIVAS CORPORATIVAS:
Representan las iniciativas promovidas en el mbito corporativo
e involucran a toda la organizacin ya sea directa o
indirectamente.
INICIATIVAS ESPECIFICAS:
Son las que se generan en cada mbito especifico de la
organizacin, como resultado de la definicin de sus propios
BSC, obviamente dependiendo del BSC corporativo.
MAPA DE ENLACES:
Ayuda a valorar la
importancia de cada
objetivo estratgico ya
que
los
presenta
agrupados
por
perspectivas. El mapa
muestra los objetivos
estratgicos
interconectados de una
forma grfica.

EJEMPLO DE UN BSC (Mapa de enlaces):

Perspectiva
Financiera

Maximizar el
valor agregado

Perspectiva
del cliente

Generar confianza
en el cliente

Perspectiva
Procesos
Entender necesi Claves
dades clientes
Perspectiva
Aprendizaje

Disear
soluciones cliente

Dar mejor
servicio al cliente

Incrementar
efectividad
personal
Mejorar
competencias

Mejorar ambiente
de trabajo

11

METAS:
Valores, esperados o deseados en un marco temporal especifico
para un indicador estratgico. Las metas se definen de acuerdo a
la frecuencia de reporte del indicador.
MODELO CAUSA Y EFECTO:
La expresin grfica de las relaciones entre objetivos del plan
estratgico se denomina modelo causa efecto, estas relaciones son
de carcter hipottico.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS:
Propsitos o nortes muy especficos a donde se debe llegar, la
definicin de los objetivos estratgicos es el primer paso en la
formulacin del plan o mapa de estrategias, traducido en el
modelo causa efecto.
PERSPECTIVAS:
Mltiples dimensiones que la metodologa plantea para ver el
desempeo estratgico del negocio. Estas dimensiones, permiten
ver el negocio en cuatro perspectivas.
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO O DE
DINAMICA ORGANIZACIONAL:
Se centra en las bases del xito actual y futuro del negocio: La
Gente, La Tecnologa y La Informacin. Estos elementos
constituyentes de una Organizacin de Aprendizaje (Learning
Organization), habilitan a la organizacin para mejores logros.
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS:
Hace nfasis en el desempeo de los procesos clave que
motorizan el negocio como componentes bsicos de su cadena de
valor.
PERSPECTIVA CLIENTE:
El desempeo excelente en los procesos del negocio impacta
subsecuentemente la satisfaccin de expectativas, y por ende, la

12

percepcin de los clientes sobre la contribucin que la empresa

les da como propuesta de valor.
PERSPECTIVA FINANCIERA:
Como resultado del logro de las otras perspectivas, vienen los
resultados que satisfacen las expectativas de los accionistas del
negocio.
PLANES ESTRATEGICOS:
Es la determinacin de los objetivos especficos y metas de largo
plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin
y distribucin de los recursos necesarios para lograr estos
propsitos. Comnmente hablamos sobre planes y estrategia
como sinnimos.
RESPONSABLE DE ESTABLECER METAS:
Entidad o posicin encargada de coordinar las actividades
individuales en la organizacin respecto al Indicador-Objetivo y
a su vez determinar el nivel deseado de desempeo para la
organizacin.
RESPONSABLE POR LOGRO DE METAS:
Entidad o posicin en la organizacin con el control directo sobre
el proceso que se mide, actuar como apoyo en el proceso de
establecimiento de metas.
RESPONSABLE POR REPORTE:
Entidad o posicin encargada de reportar los resultados de cada
indicador, con la frecuencia especificada en las definiciones del
indicador, debe poder acceder directamente la informacin y
tener la capacidad de efectuar e interpretar los resultados para
sugerir cursos de accin

13

SOFTWARE PARA BSC:

Un sistema de informacin que apoya al Balanced Scorecard para
probar, validar y modificar las hiptesis insertadas dentro de las
estrategias de la organizacin y sus organizaciones asociadas (ej.
Corporacin, Divisin, Unidades de Negocio).
VECTOR ESTRATEGICO:
Vector Estratgico est asociado a una cadena de objetivos que
atraviesa las cuatro perspectivas (caso ideal), y que por s solo
tiene un sentido y una coherencia particular. Segn las
orientaciones de los autores de la metodologa, se recomienda
que los Vectores estn estructurados desde la Perspectiva
Interna, en donde estn representados los procesos de la cadena
de valor de la organizacin, de manera que al establecer
"responsables por vector", se genere una especie de "gerencia por
procesos" en donde el haya una responsabilidad asignada de esa
"seccin" del Scorecard.1
VECTOR ESTRATGICO: SERVICIO AL CLIENTE
Perspectiva
Financiera

Perspectiva
del cliente

Maximizar el
valor agregado

Generar confianza
en el cliente

Perspectiva
Procesos
Claves

Perspectiva
Aprendizaje

Dar mejor
servicio al cliente
Incrementar
efectividad
personal

Mejorar
competencias

Mejorar ambiente
de trabajo

Este concepto no se va a tener en cuenta en este trabajo

14

RESUMEN
Se propone el diseo del Balanced Scorecard en una organizacin que
presta el servicio de hospedaje, buscando de una manera integrada,
balanceada y estratgica medir el progreso actual y suministrar la
direccin futura de la organizacin que le permitir al Hotel Richmond
Suites convertir su estrategia y visin en accin por medio de objetivos
relacionados, medidos a travs de indicadores y ligados a unos planes
de accin agrupados en cuatro perspectivas: Financiera, cliente, interna
y aprendizaje. Para de esta manera poder estar a la vanguardia de sus
clientes buscando nuevas estrategias que le permitan una posicin
ms competitiva dentro del sector.

ABSTRACT
The purpose of this document is to propose the design of Balanced
Scorecard in an organization that provides lodging services, measuring
in a strategic, balanced and integrated way the actual progress and
supply future orientation to the Richmond Suites Hotel allowing the
capability that strategy and vision become action by means of
indicators and development of objectives grouped in four areas:
financial, customer, internal process and training. As a result, the
Richmond Suites Hotel will be positioned in a more competitive stage
on top of its competitors

15

INTRODUCCIN
Los directivos empresariales cada da se les presenta nuevos retos que
tienen impacto no solo en su organizacin sino en la sociedad como tal;
uno de ellos es el conocimiento de la visin y como sta se puede
volver accin .
Es por ello que el objetivo primordial de este trabajo es proponer la
estructura del Balanced Scorecard en Richmond Suites; Basados en
conocer los principios corporativos e indicadores que actualmente
manejan, evaluando que papel desempean en la organizacin y hacia
donde estn enfocados, de sta manera elaborar y plantear el conjunto
de objetivos, indicadores e iniciativas agrupadas en las cuatro
perspectivas del Balanced Scorecard (financiera, cliente, interna y
aprendizaje), para de esta forma dejar una propuesta de
implementacin del BSC.
La metodologa utilizada en este trabajo se baso en la
conceptualizacin del marco terico del Balanced Scorecard, para
posteriormente realizar el desarrollo de sta en el hotel donde
primeramente se realiz un diagnostico de la situacin general de la
organizacin , en segunda instancia se paso a revisar el plan estratgico
de la empresa; para as desarrollar y hacer el diseo del Balanced
Scorecard; por ultimo se plantea un plan de implementacin como gua
para el hotel. Dejando as a criterio de la junta directiva y a la gerencia
del hotel la aprobacin de la implementacin del BSC y la evaluacin
constante de los resultados de gestin de este proceso.
Diagnostico

Revisin
Plan
Estratgico

Diseo
Del
BSC

Implementacin

16

CAPITULO I
EL BALANCED SCORECARD
1.

ANTECEDENTES

Desde dcadas pasadas los empresarios han buscado respuesta a dos

interrogantes claves para el xito de las organizaciones uno se refiere a
cmo aumentar la productividad de sus empresas y el otro a cmo
medir los resultados de esa productividad en el tiempo. Como
solucin a esta ltima inquietud se ha dado la medicin financiera
dando nfasis a resultados a corto plazo, pero limitando la creacin de
valor a largo plazo especialmente en lo que respecta a activos
intangibles e intelectuales.
Ya desde la dcada de los setenta las compaas empiezan a
preocuparse por tener indicadores financieros y complementarlos con
otro tipo de indicadores que fueran de largo plazo. Posteriormente
surge el trabajo de Kaplan y Norton como un sistema alternativo de
medicin que complementa los indicadores financieros.
Desde la introduccin del Balanced Scorecard a principios de los aos
90s ha levantado una gran expectacin en la comunidad empresarial,
algunas personas consideran que es una idea vieja con un nombre
nuevo, otros que es una nueva herramienta clave en la gestin de la
empresa; una de las razones que explica esta diversidad de opiniones
es que el concepto se est utilizando para nombrar herramientas que
no son un cuadro de mando, sino algo ms tradicional, como un
tablero de control. Este es un antecesor de Cuadro de Mando Integral,
pero de lo que no hay duda es que el Balanced Scorecard responde a
necesidades de la empresa actual.
Otro antecesor es el Tablero de Control de General Electric2. La
General Electric es un gran complejo industrial establecido en
2

Caso de estudio: General Electric Company (A). Harvard Bussiness School. 1964

17

muchsimos lugares, dedicado a fabricar y comercializar una extensa

variedad de aparatos elctricos y otros afines.
A principios de los aos 1960, la General Electric Company formul un
proyecto de mediciones y cre un organismo especial para llevar a
cabo este proyecto. Como resultado de este proyecto generaron el
siguiente tablero de control:
TABLERO GENERAL ELECTRIC
AREAS CLAVES
1. RENTABILIDAD
2. PENENTRACIN EN EL
MERCADO
3. PRODUCTIVIDAD
4. PRIMACA EN LOS
PRODUCTOS
5. FORMACIN DEL
PERSONAL
6. ACTITUD DE LOS
EMPLEADOS.

7. RESPONSABILIDAD
PBLICA
8. EQUILIBRIO ENTRE CORTO
Y LARGO PLAZO.

INDICADORES
Beneficios residuales (US$)
Participacin de mercado total por lnea
de producto (%)
Ventas compras (out-puts)/Nmina +
Amortizaciones (in-Puts)
Valoracin sobre consideraciones
cualitativas.
Valoracin de los distintos.
programas y listado de personal
disponible para puestos claves.
Ritmo de produccin.
Ausentismo.
Quejas
Falta de puntualidad
Accidentes
Cuestionario de motivacin cada 18
meses.
Incremento del valor de las acciones de
los accionistas.
Revisin del impacto en el plazo de los
planes a corto y largo.

18

El Instituto Nolan & Norton en 1990 patrocin un estudio3 para

desarrollar un nuevo modelo de medicin de la gestin empresarial.
El nuevo modelo de gestin debera equilibrar la medicin de objetivos
de corto y largo plazo, presentar medidas financieras y no financieras,
indicadores provisionales e histricos , perspectivas de actuacin
internas y externas para ofrecer una alternativa de medio moderno e
integral. Los principios para el sistema de Medicin del desempeo
estn enfocado en el valor, valor del accionista (VEA), en el aprendizaje
organizacional impulsado por una visin y enlazado al
empoderamiento. Las empresas participantes en el estudio fueron:
Advanced Micro-Devices, American Standard, Aple Computer, Bell
South Corporatin, Cigna Corporatin.,Conner Peripherals , Cray
Research, Dupont, Electronic Data Sustes (EDS), General Electric,
Hewlett- Packard y Shell Canada.
El Balanced Scorecard ofrece un mtodo ms estructurado de seleccin
de indicadores y esto le concede ms versatilidad dentro de la gestin
de la empresa. La seleccin de indicadores es anterior al desarrollo de
un modelo de negocio con relaciones causa - efecto. Slo despus se
pueden seleccionar los indicadores que conforman la herramienta de
gestin. El Balanced Scorecard requiere en primer lugar que los
directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo
de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes
componentes de ste. Una vez que lo han construido, los directivos
utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores.
Hoy da con el escrito ms reciente de Robert S. Kaplan y David P.
Norton LA ORGANIZACIN FOCALIZADA EN LA ESTRATEGIA CON EL
BALANCED SCORECARD ;4 nos hablan de la necesidad de tener en
cuenta los siguientes principios:

3
4

Measuring Perforance en the Organizatin of the future Nolan & Norton institute. 1990
Robert Kaplan y Davis Norton, The strategy focused organizatin, Harvard Business pres, 2000

19

1. Movilizar a los lideres senior para que generen un clima de cambio

que racionalice y alinee la organizacin.
2. Hacer que la estrategia sea el trabajo de cada individuo a travs de
programas efectivos de comunicacin interna y alineamiento de los
objetivos individuales e incentivos.
3. Alinear los recursos financieros con las iniciativas estratgicas de la
organizacin.
4. Destrabar y focalizar los activos intelectuales ( y previamente
ocultos) de la empresa mediante revisin de los procesos y un
despliegue de redes de conocimiento.
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo a travs de la respuesta
interna y el aprendizaje.

ANTECESORES
ANTECEDENTES
REMOTOS

CARACTERSTICAS
Siglo XIX: Era industrial
Manejo de indicadores financieros desde los
orgenes de la administracin de empresas.

Aos 70, Francia:

Diferentes indicadores (Ratios) para el
control financiero de la compaa.
TABLEAU DE BORD
Posteriormente indicadores no financieros
para controlar los diferentes procesos del
negocio. Estos eran definidos por el dueo.
Aos 70, Estados Unidos:
Tablero para hacer seguimiento a los
procesos empresariales .
Conformado por ocho reas claves:
Rentabilidad, cuota de mercado ,
TABLERO DE CONTROL responsabilidad pblica, entre otros.
DE GENERAL ELECTRIC Los indicadores hacen seguimiento a corto y
largo plazo.
Los indicadores son escogidos sin ningn
criterio. No tienen ningn mapa de trabajo
para guiar su intuicin sobre el criterio.

20

Ao 1992, Estados Unidos:

Tiene una relacin intima con la estrategia,
El conjunto de indicadores est anclado en
los objetivos estratgicos de la compaa.
Maneja indicadores financieros y no
financieros.
En la seleccin de indicadores los directivos
analizan el mercado y la estrategia y
construyen un modelo de negocios que
BALANCED
refleja las interacciones entre los diferentes
SCORECARD
componentes del negocio, ya que BSC se
cimienta en un modelo de negocio.
Los directivos dedican ms tiempo al
desarrollo de su propio modelo de negocio.
Es modelo causa efecto.
Las cuatro perspectivas que se utilizan son
las ms comunes pero no las nicas,
dependen del tipo de negocio.
AO 2000, Estados Unidos:
Se concentr en propuestas de valor
atractivas a los clientes.
Mejoras en las relaciones con sus clientes,
LAS ORGANIZACIONES
mejorar en sus procesos y un mejor
BASADAS EN LA
conocimiento y motivacin de los
ESTRATEGIA
empleados.
Hace que la estrategia sea el trabajo de cada
individuo con programas de comunicacin y
alineacin de objetivos e incentivos.
Revisin de procesos.
Fuerte liderazgo.
Traduce la estrategia a un BSC.
Comunicacin en cascada
Procesos de la compaa integrados al BSC5

Balance positivo, Robert Kaplan y David Norton, Volumen 4/gestin 3/junio-julio, 2001

21

2.

AUTORES

David P. Norton, presidente de BSC Collaborative Inc., organizacin

que facilita el uso global y efectivo del BSC como proceso de medicin
a travs de la educacin y la investigacin.
Fue presidente de Renaissance Solution INC, firma de consultora
creada en 1992, anteriormente fund en conjunto con Richard Nolan la
compaa Nolan & Norton CO, la cual dirigi por 17 aos y fue
adquirida por KPMG PEAT MARWICK. Al lado de Kaplan escribi el
libro titulado The Balanced Scorecard: Traslating estrategy into
accin, 1996. Este libro fue traducido a 18 idiomas y el tema del BSC
fue catalogado por Harvard Bussiness Review como la mejor forma
de gerenciar de los ltimos 75 aos.
Robert S. Kaplan, Profesor de direccin de desarrollo en la escuela de
negocios de Harvard, comenz a trabajar en la facultad de HBS en
1984. Antes estuvo 16 aos en la facultad del colegio de graduados de
administracin Industrial (GSIA) en al Universidad de Carnegre
Mellon all fue decano de GSIA de 1977 a 1983.
Es investigador, profesor y consultor en costos y efectividad de
indicadores , tema base del BSC. A escrito ms de 1000 artculos y 10
libros. Sus libros ms recientes son: Cost a effecttive: Using
integrated cost systems to drive profilability and perfomance,
publicado por HBS en 1998 en compaa con Robin Cooper.

3.

DEFINICIN

La primera formulacin que se hizo fue en 1992 cuando se defina

como: Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta
direccin una visin comprensiva del negocio, para ser una

22

herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un

conjunto coherente de indicadores.6
Alberto Fernndez, profesor adjunto del IESE en el departamento de
contabilidad y control defini el Balanced scorecard como un modelo
de gestin que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos
a travs de indicadores y ligados a unos planes de accin que permitan
alinear el comportamiento de los miembros de la organizacin.7
En resumen el Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada
y estratgica de medir el progreso actual y suministrar la direccin
futura de la compaa que le permitir convertir la visin en accin,
por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e
iniciativas agrupados en perspectivas.
Integrada:
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa
o rea de la empresa como un todo (Accionistas, Cliente, Procesos y
aprendizaje (formacin y crecimiento)8), luego de dos investigaciones
de un ao de duracin: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en
Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las cuatro
perspectivas bsicas con las cuales es posible lograr cumplir la visin
de una compaa y hacerlo exitosamente.
PERSPECTIVA
FINANCIERA

PERSPECTIVA
CLIENTE

PERSPECTIVA
INTERNA

PERSPECTIVA
APRENDIZAJE

Nuevas herramientas de control: El Cuadro de mando Integral; Antonio Dvila. Revista antiguos Alumnos
IESE. Universidad de Navarra, septiembre 1999
7
El Balanced Scorecard; Ayudando a implementar la estrategia , Alberto Fernndez, Revista IESE,
Universidad Navarra Marzo de 2001,.
8
The Balanced Scorecard Robert S. Kaplan y David P. Norton, Harvard Bussiness press 1996

23

Balanceada:
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre
de Balanced Scorecard. Lo importante aqu es que la estrategia de la
compaa esta balanceada, as como sus indicadores de gestin, es
decir, existen tanto indicadores financieros como no financieros , de
resultado como de proceso y as sucesivamente.

In.
Financieros
Corto plazo
In. Resultado
Interno

In. No
Financiero
Largo plazo
In. De
proceso
Externo

Estratgica:
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard, se trata
de tener objetivos estratgicos que estn relacionados entre s y que
cuenten la estrategia de la compaa por medio de un mapa de enlaces
causa

efecto.9
Tambin llamado en
ocasiones
mapa
estratgico, los cuales
son
el
aporte
conceptual
ms
importante del BSC,
ayudan a entender la
coherencia entre los
objetivos estratgicos y
permiten visualizar de
manera sencilla y muy grfica la estrategia de la empresa. Los mapas
estratgicos pueden ayudar a englobar y priorizar objetivos.
9

Balanced Scorecard Sistema de comunicacin, control y aprendizaje estratgico. Por Ricardo Martnez
Rivadeneira.

24

El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo

estratgico, ya que nos los presenta agrupados en perspectivas.

4.

COMPONENTES DEL BSC

A continuacin se enuncian los siete componentes u objetos

conceptales del Balanced Scorecard de acuerdo a los estndares
funcionales del Balanced Scorecard Collaborative Institute (Versin 1.0
Septiembre de 1999):
PERSPECTIVA

Aspecto clave para la formulacin de la estrategia

OBJETIVO
ESTRATGICO

A donde queremos llegar, lo que queremos lograr, lo

que estamos persiguiendo.

MAPA DE ENLACES Los objetivos estratgicos interconectados y

CAUSA-EFECTO
mostrados graficamente.

DIMENSIN

LOGRO

ENLACES

INDICADOR
ESTRATGICO

Mide el nivel de logro / que tanto hemos alcanzado

el objetivo estratgico

META

Valor del indicador en un tiempo dado.

VECTOR
ESTRATGICO

Un conjunto de objetivos estratgicos

del mapa de enlaces.

INICIATIVAS

Programa, proyecto o esfuerzo adicional al del da a da ESFUERZO EXTRA

que apuntala el logro de uno o varios objetivos
estratgicos.

NIVEL DE LOGRO

VALOR
RAMAL / SEGMENTO

4.1 PERSPECTIVAS
4.1.1 PERSPECTIVA FINANCIERA
En esta perspectiva se establece el tipo de indicadores financieros que
permiten medir si la estrategia de una compaa, la implementacin y
la ejecucin estn contribuyendo al mejoramiento de las fuentes de los
recursos de la empresa.

25

Los objetivos financieros generalmente se refieren a la: rentabilidad, el

retorno del capital o al valor agregado econmico de la empresa.
Algunos de los indicadores ms utilizados son: Tasa de crecimiento en
ventas, retorno de la inversin, rentabilidad por cliente, porcentaje de
clientes no rentables, EVA, flujo de caja etc.
10
META
OBJETIVO

INDICADOR
2002

2003

2004

AUMENTAR NIVELES
DE RENTABILIDAD

RENTABILIDAD DEL
CAPITAL

12%

13%

14%

REDUCIR NIVEL DE
ENDEUDAMIENTO

NIVEL DE
ENDEUDAMIENTO

70%

60%

50%

AUMENTAR LA
FACTURACIN

REDUCIR COSTOS Y
GASTOS

PORCENTAJE DE
INCREMENTO DE LA
FACTURACIN
ARPU (Facturacin
promedio de cada cliente)

PORCENTAJE DE
AHORRO

45d

40d

15%

12%

30d

10%

INICIATIVA
ESTRATGICA
RACIONALIZAR EL
EMPLEO DE RECURSOS
PLANES DE
AMORTIZACIN
PLANES DE NO MS
ENDEUDAMIENTO
MECANISMOS DE
INCENTIVOS ORIENTADOS
A BAJAR LA MOROSIDAD.
INCREMENTO DE
TARIFAS.
NEGOCIACIONES CON
OTROS OPERADORES.
RACIONALIZACIN DE
COSTOS Y GASTOS.

4.1.2 PERSPECTIVA CLIENTE

Se identifican los segmentos de clientes y de mercado y la forma de
actuar en esos segmentos, la perspectiva de cliente permite que las
empresas equiparen sus indicadores sobre los clientes satisfaccin,
fidelidad, retencin, adquisicin y rentabilidad con los segmentos de
clientes y mercados seleccionados.
Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados ,
al igual que traduce la estrategia y visin en objetivos sobre clientes y
segmentos y son stos los que definen los procesos de marketing,
operaciones, logstica, productos y servicios.

10

Telefnica S.A., Andrea Barrera Adriana Huertas, 2001

26

Por lo tanto el establecer la perspectiva del cliente, del Balanced

Scorecard, se traduce en la organizacin de la misin y la estrategia en
objetivos especficos con respecto a los clientes y segmentos del
mercado hacia donde se han enfocado y que son comunicados a travs
de toda la organizacin.
Otro aspecto de la perspectiva del cliente a tener en cuenta es la
posibilidad de ofrecer valor agregado a los clientes elegidos, es por ello
que se hace necesario preguntarles a ellos cules son sus necesidades y
requerimientos y de esta forma se podr crear productos o servicios
logrando el valor agregado diferenciador.
Algunos de los indicadores mas comnmente utilizados en esta
perspectiva son:
Cuota de mercado, incremento de clientes,
satisfaccin de clientes, retencin de clientes, etc.
11
META
OBJETIVO

INDICADOR
2002

AUMENTAR LA
PARTICIPACIN EN EL
MERCADO

PORCENTAJEDE
PARTICIPACIN EN EL
MERCADO
COBERTURA

FIDELIZAR CLIENTES

TASA DE RETENCIN

MEJORAR
SATISFACCIN DEL
CLIENTES

INDICE DE
SATISFACCIN
ENCUESTA DE
SATISFACCIN

14%

2003

16%

2004

18%

60%

70%

90%

80%

90%

100%

INICIATIVA
ESTRATGICA
DISEO DE PAQUETES
DE SERVICIO Y
PRODUCTO PARA TODOS
LOS SECTORES.
DESARROLLODE
ALIANZAS CON OTROS
PROVEEDORES.
DESARROLLODE
PROGRAMAS DE
FIDELIZACIN DE
CLIENTES.
MEJORAMIENTO DE
PROCESOS

4.1.3 PERSPECTIVA INTERNA

En la propuesta de esta perspectiva radica la mayor diferencia entre el
BSC y los sistemas tradicionales de medicin.
Los gerentes identifican los procesos que son ms crticos para alcanzar
los objetivos financieros y de los clientes.
11

Telefnica S.A., Andrea Barrera Adriana Huertas,2001

27

La perspectiva interna define la cadena de valor de los procesos

necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades
como son innovacin (buscar las necesidades latentes o que surgen de
los clientes y crear productos que renen estas necesidades), operacin
( Donde los productos y servicios son elaborados y entregados al
cliente) y servicio post-venta (Incluye garanta, actividades de
reparacin, manejo de defectos y devoluciones y el procesamiento de
pago tales como tarjetas de crdito).
Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de
estrategias explicitas para satisfacer las expectativas de los clientes
tanto accionistas como segmentos de mercado seleccionados.
El objetivo primordial de esta perspectiva es identificar, crear e
implementar nuevos procesos que ayuden al logro de los resultados
esperados en la estrategia definida con anterioridad.
Los indicadores ms frecuentemente utilizados son: Indicadores de
investigacin de nuevos productos, indicadores para el desarrollo de
producto, tiempo para alcanzar el punto de equilibrio, porcentaje de
desperdicios, tasa de mejora de la calidad, cantidad de reproceso,
tiempo de entrega, etc.
META
OBJETIVO

INDICADOR
70%

80%

90%

30%

20%

15%

AUMENTAR LA CALIDAD
DEL SERVICIO

COMPLETACIN DE
LLAMADAS
PORCENTAJE DE QUEJAS
POR SERVICIO
TIEMPO DE RESPUESTA A
SOLICITUDES INSTALACIONES
ENCUESTAS DE CALIDAD

70%

85%

95%

OPTIMIZAR PROCESO DE
QUEJAS Y RECLAMOS

TIEMPO DE RESPUESTA

95%

98%

100%

MEJORAR CANALES DE
COMUNICACIN

EFECTIVIDAD DE LA
COMUNICACIN

90%

92%

95%

2002

DIVULGACIN DE IMAGEN
CORPORATIVA

TEST DE CONOCIMIENTO
INTERNO
ENCUESTAS EXTERNAS

72h

80%

2003

48h

90%

2004

24h

100%

INICIATIVA
ESTRATGICA

PLAN DE CALIDAD
PLAN DE CERTIFICACIN
DEL SISTEMA DE CALIDAD.
PLAN DE CONTINGENCIA.

CREAR SERVICIO DE
EXCELENCIA
CREACIN DE UN CALL
CENTER
CAMPAA DE
POSICIONAMIENTO DE LA
IMAGEN CORPORATIVA
TANTO INTERNO COMO
EXTERNO.
PARTICIPACIN EN EVENTOS
DE LA COMUNIDAD Y
GUBERNAMENTALES.

28

4.1.4

PERSPECTIVA
CREMIENTO

DE

APRENDIZAJE

En esta perspectiva se desarrollan los objetivos e indicadores

estratgicos para impulsar el aprendizaje y crecimiento (mejoramiento
de la organizacin). Esta perspectiva es la infraestructura que permite
que se alcancen los objetivos de las otras tres perspectivas.
En estas perspectiva se miden las capacidades de los empleados, de los
sistemas de informacin y el clima organizacional para medir la
motivacin y las iniciativas del personal.
El aprendizaje organizacional esta soportado en tres categoras:
La capacidad de los empleados:
Se refiere a las habilidades humanas de los empleados para
contribuir a la organizacin, hoy en da se requiere de la
participacin activa de los empleados que estn ms cerca de los
procesos y a los clientes.
La infraestructura tecnolgica:
Para poder mejorar se requiere continuamente de disponer de la
informacin sobre los clientes, los procesos internos y sobre las
consecuencias financieras de las decisiones, los empleados deben
tener un feedback rpido, oportuno y confiable sobre el producto
o servicio que acaban de prestar.
El clima para la accin :
Los empleados deben contribuir al xito de la organizacin,
deben estar motivados para actuar en bien de la compaa y
tener libertad para la toma de decisiones.
Los indicadores ms comnmente utilizados son: Porcentaje de
empleados con participacin en las decisiones, clima laboral,

29

Competencias deseadas vs. competencias compartidas, retencin de

empleados, etc.
META
OBJETIVO

INDICADOR
2002

MEJORAR LA
CAPACITACIN

PORCENTAJE DE
ENTRENAMIENTO

OPTIMIZAR TRABAJO
EN EQUIPO

PORCENTAJE DE
TRABAJO EN EQUIPO

ADAPTAR LA
TECNOLOGA A LAS
NECESIDADES

ACERCAMIENTO
TECNOLGICO

5%

2003

2004

8%

60%

80%

60%

80%

10%

90%

100%

INICIATIVA
ESTRATGICA
PROGRAMA DE
INDUCCIN.
CREACIN DE PLAN DE
CAPACITACIN
CONTINUA.
PROGRAMA DE
DIVULGACIN DE
PRINCIPIOS Y VALORES
DE LA EMPRESA
FOMENTACIN POR
PARTE DE LA ALTA
GERENCIA.
CURSOS DE
CAPACITACIN
FORMALES Y NO
FORMALES.
ADQUISICIN Y
CAPACITACIN DE
NUEVAS TECNOLOGAS.
DESARROLLO DE
PROYECTO SAP

4.2 MAPA DE ENLACES

F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
C
L
I
E
N
T
E

I
N
T
E
R
N
A
A
P
R
E
N

AUMENTAR NIVELES
AUMENTAR NIVELES
DE
DE
RENTABILIDAD
RENTABILIDAD
REDUCIR NIVEL DE
REDUCIR NIVEL DE
ENDEUDAMIENTO
ENDEUDAMIENTO

INCREMENTAR LA
INCREMENTAR LA
FACTURACIN
FACTURACIN
REDUCIR COSTOS
REDUCIR COSTOS
GASTOS
YYGASTOS

FIDELIZAR CLIENTES
FIDELIZAR CLIENTES

AUMENTAR PARTICIPACIN
AUMENTAR PARTICIPACIN
EN EL MERCADO
EN EL MERCADO
AUMENTAR SATISFACCIN
AUMENTAR
DELSATISFACCIN
CLIENTE
DEL CLIENTE

AUMENTAR CALIDAD
AUMENTAR CALIDAD
DEL SERVICIO
DEL SERVICIO

DIVULGACIN IMAGEN
DIVULGACIN IMAGEN
CORPORATIVA
CORPORATIVA

MEJORAR LA
CAPACITACIN

OPTIMIZAR PROCESO
OPTIMIZAR PROCESO
DE QUEJAS
DE QUEJAS
RECLAMOS
YYRECLAMOS

MEJORAR CANALES
MEJORAR CANALES
DE
DE
COMUNICACIN
COMUNICACIN

OPTIMIZAR
TRABAJO EN EQUIPO

ADAPTAR LA
TECNOLOGIA A
LAS NECESIDADES

30

5.

UTILIDAD DEL BALANCED SCORECARD

El cuadro de mando integral es una herramienta fundamental en la era

de la informacin ya que los vnculos con los clientes y proveedores
son fundamentales donde todos los procesos deben estar integrados,
donde se deben ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la
demanda de sus diferentes segmentos de clientes, donde se debe
combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las operaciones
a nivel global y donde el conocimiento de cada empleado es algo
crtico para el xito de la empresa. Estas empresas innovadoras
utilizan el cuadro de mando integral como el marco y estructura
central y organizativa para sus procesos. Cada vez que se trabaja con
el cuado de mando integral o balanced scorecard las compaas se dan
cuenta que se puede utilizar para:
Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.
Comunicar la estrategia a toda la organizacin.
Alinear los objetivos personales y departamentales con la
estrategia.
Vincula los objetivos estratgicos con los de largo plazo y los
presupuestos anuales.
Identifica y alinea las iniciativas estratgicas.
Realiza revisiones estratgicas peridicas y sistemticas.
Obtiene feedback sobre la estrategia y mejorarla
El balanced scorecard proporciona un marco, una estructura y un
lenguaje para comunicar la misin y la estrategia. Es utilizado como
un sistema de comunicacin, de informacin y de formacin .12

12

Cuadro de Mando Integral, Robert S. Kaplan, David P. Norton editorial gestin 2000, 1996

31

6.

RESULTADOS DE LA APLICACIN
BALANCE SCORECARD1 3

DEL

BENEFICIOS TANGIBLES DEL BSC EN EMPRESAS

DE TELECOMUNICACIONES:
CASO AT & T
CANADA
En 1995, AT & T Canada Inc, tena ms de 300 millones de dlares
canadienses en prdidas operativas y estaba cerca de suspender el
pago de sus deudas , el nivel de satisfaccin de sus empleados se
encontraba muy por debajo de la media del sector.
En diciembre de 1995, contrataron a Bill Catucci como director general
para rescatar la empresa. Catucci le dio la vuelta a la empresa
concentrndose en la aplicacin del Balanced scorecard con nfasis en
el mejoramiento de los procesos.
A finales de 1998, AT & T Canad haba prcticamente eliminado sus
prdidas y estaba generando un flujo de caja positivo, un gran logro
considerando que fue una poca en la que el precio de una llamada de
larga distancia entre Toronto y Vancouver haba bajado en un factor de
10. La base de clientes creci de 350.000 a ms de 700.000 cuando el
crecimiento del sector fue del 4% . el rendimiento por empleado creci
de $ 273.000 en 1995 a ms de $370.000 en 1998. El nivel de satisfaccin
de los empleados era un 50% ms alto que el resultado medio del
sector. Los 250 millones de dlares en acciones nuevas invertidos tres
aos antes, ahora tenan un valor de mercado estimado alrededor de $
1.500 millones de dlares. Todo lo anterior, considerado un vuelco
sustancial con respecto a la situacin cercana a la extincin que tena la
empresa tres aos antes.

13

the Strategy Focused Organization ,Kaplan/Norton Harvard Business Press, 2000

32

BENEFICIOS TANGIBLES DEL BSC EN EMPRESAS

DE SEGUROS: CASO CIGNA P & C INSURANCE
En 1993, la DIVISIN DE Property & Casualty de CIGNA perdi cerca
de 275 millones de dlares, siendo los peores resultados del sector de
los seguros en los Estados Unidos. La divisin estaba casi en
bancarrota.
El nuevo equipo directivo desarroll una nueva estrategia
transformarse en especialistas - que se centraba en nichos en los que
tena ventaja comparativa por la informacin que posea. El equipo
directivo despleg la nueva estrategia en las 21 unidades d negocio en
1994, utilizando el Balanced Scorecard como proceso principal de
gestin.
Los resultados fueron rpidos y drsticos. En dos aos CIGNA P & C
haba vuelto a tener beneficios, manteniendo y mejorando los
resultados los aos siguientes. A finales de 1998, la empresa matriz se
desprendi de la Property & Casualty divisin por $ 3.450 millones de
dlares.

BENEFICIOS TANGIBLES DEL BSC EN EMPRESAS

DE TRANSPORTE: CASO UPS ( UNITED PARCEL
SERVICE)
En 1994, UPS tuvo beneficios record, pero su director general, OZ
Nelson, pensaba que el mercado estaba cambiando y que la empresa se
vera en peligro en un plazo de 5 aos, a menos que realizar cambios
drsticos . UPS deba transformarse en una empresa ms orientada
hacia los clientes, una empresa que comprendiera mejor a sus clientes y
pudiera ofrecerles lo que ellos queran. Durante mucho tiempo , UPS
se haba centrado en la excelencia operativa. El 90% de sus indicadores
eran financieros, con un retraso de ms de 45 das.

Para lograr este cambio, el presidente desarrollo un Balanced

Scorecard con las 4 perspectivas claves: Financiera, cliente , procesos y
aprendizaje. El BSC fue la vara para medir las 11 regiones , 60 distritos
y ms de 300.000 empleados de UPS en todo el mundo.
En 1999, a los cinco aos del lanzamiento del proyecto, los directivos
de UPS consideraban que haban logrado transformar la empresa en un
negocio ms gil, ms centrado en los clientes y ms preparado para
dar soluciones y que estaba a la vanguardia de las oportunidades
ofrecidas por la tecnologa. Los ingresos de UPS crecan cerca de un
10% anual, cuando el crecimiento normal del sector era del 3%. La
revista Bussiness Week, la considero la empresa del ao en 1999.

7
1. EXPERIENCIAS
EXPERIENCIAS DE
DE APLICACIN
APLICACIN DEL
DEL BSC EN
EL SECTOR HOTELERO.
7.1 A NIVEL INTERNACIONAL
A nivel internacional se conocen publicados dos casos de aplicacin
del Balanced Scorecard en la industria de la hotelera, cada uno con
sus respectivas diferencias en cuanto a la forma ms no en la
concepcin del modelo como tal. Las dos cadenas hoteleras que han
implementados el Balanced Scorecard son Hilton 1 y Marriot2 . Ambos
artculos han sido
publicados por la universidad de Cornell,
reconocida por tener la mejor facultad de hotelera en Estados Unidos.
De las dos publicaciones la ms reciente es la de la Cadena Marriot
( febrero, 2000), por lo tanto, es el caso que anexamos.

CASO MARRIOT (WHITE LODGING SERVICES)

La motivacin a los gerentes y la medicin de su desempeo son retos
claves de cualquier empresa.
Para las compaas hoteleras
contemporneas , el reto est amplificado por la separacin de la
administracin y la propiedad y los objetivos diferentes que las
compaas administradoras o los gerentes tienen de los propietarios.
Considerando que los propietarios buscan retornos de inversin
superiores, las firmas administradoras buscan los ingresos mximos
posibles, mientras que la perspectiva del propietario a largo plazo con
frecuencia corresponde con las necesidades de ingresos al corto plazo
de las firmas administradoras3
Actualmente las grandes cadenas hoteleras estn trabajando bajo
franquicias su marca. White Lodging Services Corporation maneja un

Hilton Hotels. A compresive approach to delivering value for all stakeholders. August 1999, Dieter
Huckestein, Robert Duboff. Cornell Hotell and restaurant Administration quaterly.
2
Implementing a Balanced Scorecard approach to managing hotel operations. The case of white lodging
services, Cornell Hotel and Restaurant administration Quarterly, febrero 2000.
3
Vase Peter F. Drucker la prctica de la administracin ( Londres. William Hernemann 1955), p.62 Michael
E. Porter, desventajas de capital de Amrica Harvard Business Review, septiembre octubre 1992

portafolio de servicio limitado principalmente a Courtyard, Fairfield

Inn y Residence Inn de la marca Marriot.
WLS comenz a desarrollar su Balanced Scorecard en enero del 97 para
monitorear el desempeo a nivel de la propiedad y corporativo y de
esta manera para asegurar que los objetivos a largo plazo de los
propietarios fuesen satisfechos. WLS determin inicialmente los
objetivos corporativos los cuales comprenden metas financieras como
no financieras.
RELACIN DE LAS MEDIDAS FINANCIERAS Y NO
FINANCIERAS
Resultado en
xito financiero
( financiero)

Atrayendo y
reteniendo los
mejores empleados
(crecimiento y
aprendizaje)

Posibilita la
ejecucin de
mejores practicas
(procesos
internos)

Aumenta la
satisfaccin del
cliente ( cliente)

Se reunieron los ejecutivos seor de WLS ( directores de

departamentos) y disearon su sistema de monitoreo, basado en el
BSC. Definieron las caractersticas de las perspectivas ( sencillo,
mediciones mltiples, entre otros), el comit desarrollo un consenso
con respecto a la relacin Causa- Efecto desarrollando un sistema de
puntuacin numrico y un esquema de clasificacin de cinco colores .
Cada indicador tiene sus objetivos concretos y con la codificacin de
colores es ms fcil asimilar ms rpido grandes cantidades de datos
sobre muchos hoteles. De esta forma se recopil un puntaje para cada
hotel y unos ranking de desempeo general ( comparativo de los 38
hoteles de la franquicia).

SISTEMA DE PUNTAJE COMO INDICADOR DEL

BSC
Desempeo
Superior
Por encima
expectativas
Apenas expectativas
Por debajo
expectativas
No aceptable

Rango de
colores
Platino
Oro

Puntos

Verde
Amarillo

5
2.5

Rojo

10
7.5

Durante el periodo de dos aos siguientes a la implementacin del

BSC WLS ha notado mejoramiento substancial en el desempeo de la
operacin
basado en diferentes indicadores.
Los gerentes y
propietarios han logrado un mayor nivel de alineacin de los objetivos
que antes. Los gerentes tienen un mayor entendimiento de las
expectativas a largo plazo de los propietarios que anteriormente y los
propietarios han recibido retroalimentacin de gran valor con respecto
a los recursos y a los procesos necesarios para permitirles a los
gerentes lograr aquellos objetivos. Jane Ellman Gerente General de
Courtyard Hotel en Courwille, colorado dice El BSC proporciona un
tremendo enfoque , ahora todo nuestro equipo de trabajo sabe para
donde vamos y nuestras prioridades nos guan para llegar ah.
El BSC permite a los gerentes identificar las tendencias negativas en
sus fases tempranas, mucho antes de que el desempeo financiero se
deteriore. Al establecer metas comunes para todos los accionistas , el
BSC ayuda a unificar todas las partes en una bsqueda de una
experiencia favorable para el cliente que lleve a resultados financieros
positivos.

7.2 A NIVEL NACIONAL

Hasta el momento no se conoce alguna publicacin donde se muestre
la aplicacin del Balanced Scorecard como medida gerencial en un
hotel en Colombia.
En la actualidad el BSC est siendo aplicado por el grupo de hoteles
Limitada (GHL) a la cabeza del Seor Adolfo Schell en cuatro hoteles
en Bogot: Four Points Sheraton, Forte Capital travelodge, Hamilton
Court y Belvedere.
Para cada uno de estos hoteles y de acuerdo a sus expectativas se
han determinado diferentes indicadores para las expectativas
huspedes, empleados, operacin e inversionistas, en algunos casos se
utilizan ms de 22 indicadores, esto est determinado por las
caractersticas del hotel y los objetivos estratgicos planteados.
Dentro de cada una de estas perspectivas se da una ponderacin por
importancia y se utiliza una escala de evaluacin de los indicadores
por puntos4

EVALUACIN DE LA GESTIN
DESEMPEO
Excelente
Muy buena
Aceptable
Deficiente
Inaceptable

PUNTAJE
Ms de 800 puntos
700 a 800 puntos
600 a 700 puntos
500 a 600 puntos
Menos de 500 puntos

As mismo se compara el ao anterior Vs la expectativa y el resultado

siendo excelente, aceptable o inaceptable. En este caso no se opto por
la tabla de colores sino por puntajes.
4

Entrevista a Adolfo Schell. Gerente Sheraton Bogot

38

CAPITULO II
ANTECEDENTES DEL SECTOR HOTELERO
1. LA HOTELERIA EN COLOMBIA
En los comienzos de la hotelera Colombiana, eran los particulares los
encargados de brindar su hospitalidad al viajero que llegase a su casa a
solicitarlo. La historia de la hotelera como se concibe hoy se remonta
a finales del siglo XIX, cuando la va de comunicacin era el ro
Magdalena; las embarcaciones se encargaban de llevar al interior las
mercancas importadas y llevaban al caribe los productos de
exportacin; El punto de partida para viajeros y comerciantes era el
puerto de Honda y es all donde en 1889 se inaugura el primer hotel
comercial: El Hotel Amrica.
Ya en el siglo XX con el incremento de la construccin de
establecimientos dedicados a la prestacin del servicio de alojamiento
y mejoramiento de los servicios frreos, el hbito de viajar por placer y
distraccin empieza a hacerse comn, esto conduce a la construccin
de hoteles para veraneo.
En 1950 se inicia lo que podra llamarse el auge de la construccin de
hoteles en Colombia; de esta poca hasta hoy se han construido ms
del 60% de establecimientos que operan actualmente en el pas.18
La forma como se ha desarrollado la hotelera en nuestro pas ha
demostrado un cambio en la estructura de esa industria, al pasar de un
desarrollo estrictamente familiar, tanto en su formacin como en su
operacin, hacia una industria con empresas organizadas y
tecnificadas en las reas de administracin y servicios.

18

Leonardo cuervo Canal, Historia empresarial de un hotel. 2000

39

Ya a mediados de los aos 90 muchos inversionistas se embarcaron en

diversos proyectos hoteleros, lo que hizo crecer la oferta hasta en un
40%. Pero nunca hubo tal boom y, por el contrario la actividad se
deprimi debido a la estreches econmica de los Colombianos y la
inseguridad. La tasa de ocupacin paso del 60% a comienzos de los 90
al 40% en 1999, mientras que las tarifas han cado 31% en trminos
reales en los ltimos cinco aos.
A partir de entonces, los operadores se volvieron fichas claves para la
continuidad de muchos negocios. Los hoteles que entran a formar
parte del portafolio de estas cadenas empiezan a ser administrados de
acuerdo con las nuevas condiciones del mercado. Los nuevos
administradores optimizan los costos administrativos mediante la
implementacin de economas de escala y la centralizacin de compras
de accesorios, alimentos y equipo. Adems, ponen en marcha sistemas
de control de gestin y de calidad e incorporan a los hoteles la
identidad corporativa de la cadena. La nueva imagen y los sistemas de
comercializacin que involucran acuerdos y convenios comerciales con
un gran numero de agencia, empresas y aerolneas le garantizan al
hotel un mayor nivel de ocupacin. En la actualidad existen en
Colombia tres cadenas Hoteleras que durante los ltimos aos han
asumido el control de unos cuarenta hoteles, estas son: Grupo Hotel
Limitada (GHL), Hoteles Estelar y la cadena Francesa Accor que llego
al pas en 1995.19

2. LA HOTELERA EN BOGOT
Analizando a Bogot, dentro de la competencia internacional, tiene una
capacidad hotelera de 3.704 cuartos de categoras entre 3 y 5 en la
hotelera convencional y una amplia oferta de parahotelera, y recibe,
en nmeros gruesos, no mucho ms de 146.080 extranjeros al ao. Es
importante aclarar que esta cifra es muy baja con respecto a los pases
desarrollados que ven el turismo como polo positivo de desarrollo.20
19

Revista Dinero, Nmero 142. La Industria Hotelera se Sacude

Valencia, Jorge .Ministerio de Desarrollo , estudio de competitividad del sector turismo. Cluster Bogot,
zona de influencia. 1996, pg 6.
20

40

Bogot tiene el 55% total de los arribos extranjeros y de colombianos

residentes en el exterior que vienen a Colombia, contra un 31% de la
costa y un 15% entre Cali y Medelln. En otras palabras un 70% del
turismo de Bogot viene a negocios21 y convenciones, un 18% es de
turismo tnico y un 12 % otros motivos.
El exagerado peso de Bogot en el volumen de arribos totales, significa
que el movimiento de viajeros de negocios supera en Colombia el
turismo vacacional y adems, Bogot se beneficia de este ultimo por
cuanto sirve de punto de llegada y salida de muchos turistas que
vienen con otros destinos.
Colombia y sobre todo Bogot, cuenta con una infraestructura hotelera
en expansin, con suficiente cantidad y variedad en todo tipo de
hoteles que hoy lideran la oferta urbana. Hoy Bogot con Buenos Aires
son las capitales suramericanas con oferta hotelera y parahotelera
mayor y de mejor calidad inmueble, y una de las tres ciudades con
Caracas con mejor gastronoma.
En la actualidad los tres operadores ms grandes que se encuentran en
Bogot y en Colombia cada uno maneja sus propias estrategias. El
grupo Hotel Limitada GHL, no solo opera hoteles desde un solo dueo
en adelante sino que participa en el desarrollo de nuevos proyectos.
Puso en marcha un esquema de Capitalizacin mediante la venta de
unidades de inversin inmobiliaria (UII), lo que permite vincular el
mayor nmero de inversionistas a un proyecto. Como ejemplo de ello
se tienen al Capital Center I, donde opera el Hotel Capital Travelodge,
y el Capital Center II, donde opera el hotel Four Points Sheraton.
La Cadena Accor, que llego a Colombia con la apertura del Hotel Santa
Clara en Cartagena, le apuesta a la diversidad, entro con cinco marcas
en su portafolio, bajo las cuales administra 10 hoteles en el pas . La
ms sofisticada es Sofitel, seguida por Mercure ( Hotel Cosmos 100),
21

Fuente COTELCO

41

que tiene rasgos ms locales del lugar donde est ubicado. Por su parte
las marcas Novatel Y Coralia son para Hoteles de descanso, playa y
placer donde reinan los deportes y la recreacin infantil.
La cadena Estelar est ms influenciada por los negocios segmento que
representa el 70% de los desplazamientos en el mercado nacional.
Inaugur en Bogot el Hotel La Feria ubicado a 10 minutos del
Aeropuerto Eldorado, a unos pasos de Corferias y muy cerca de la
embajada de los Estados Unidos.
Se espera que los atentados en Nueva York de septiembre de 2001 no
afecten a los empresarios del sector Hotelero, ya que en Colombia el
80% del mercado es de consumo domstico. Adems fue bien recibido
en el sector el anuncio del gobierno Nacional de lanzar una campaa
promocional y de abrir una lnea especial de financiacin por medio
del Instituto de Fomento Industrial (IFI) con recursos por
$300.000.000.22

3. REGULACIN
De acuerdo con la ley 300 de 1996 articulo 3, en la actividad turstica
participa un sector oficial, un sector mixto y un sector privado.
El sector oficial est integrado por el Ministerio de desarrollo
Econmico ( ente regulador del sector), sus entidades adscritas y
vinculadas , las entidades territoriales, as como dems entidades
pblicas que tengan asignadas funciones relacionadas con el turismo,
con los turistas o con la infraestructura.
El sector mixto est integrado por el consejo superior de turismo, el
comit de capacitacin turstica.
El sector privado est integrado por los prestadores de servicios
tursticos, sus asociaciones gremiales y las formas asociativas de
22

Revista Dinero Nmero 142: La Industria Hotelera se sacude

42

promocin y desarrollo turstico existentes y las que se creen para tal

fin.
De acuerdo con el titulo IX, capitulo II, articulo 78 de esta misma ley; se
entiende por establecimiento hotelero o de hospedaje, el conjunto de
bienes destinados por la persona natural o jurdica a prestar el servicio
de alojamiento no permanente inferior a 30 das, con o sin alimentacin
y servicios bsicos y/ o complementarios o accesorios de alojamiento,
mediante contrato de hospedaje.
Segn la ley General de turismo, sta define a los hoteles como
prestadores de servicios tursticos como toda persona natural o
jurdica que habitualmente proporcione, intermedie o contrate directa
o indirectamente con el turista, la prestacin de los servicios a que se
refiere la ley y que se encuentren inscritos en el Registro Nacional de
turismo .
El Registro Nacional de turismo est a cargo del Ministerio de
Desarrollo Econmico, es obligatorio para todos los prestadores de
servicios tursticos que efectan sus operaciones en Colombia y deber
actualizarse anualmente. Estn sujetas a ste Agencias de viajes y
turismo, Agencias de viajes mayoristas y operadores tursticos,
Establecimientos de alojamiento y hospedaje, Operadores
profesionales de congresos, ferias y convenciones, Arrendadores de
vehculos, Oficinas de representaciones tursticas, Usuarios operadores
, desarrolladores e industriales de zonas francas tursticas, empresas
promotoras y comercializadoras de proyectos de tiempo compartidos y
multipropiedad, Establecimientos de gastronoma, bares y negocios
similares calificados como de inters turstico.
El Ministerio de Desarrollo Econmico proceder al Registro de los
precios y tarifas de alojamiento , servicios hoteleros y accesorios de
manera automtica, nicamente para certificar la fecha de su vigencia
pero no podr, sino por motivos y condiciones establecidas en la ley,
intervenir, controlar y fijar precios y tarifas de los establecimientos
hoteleros y de hospedaje.

43

Los establecimientos hoteleros y similares podrn ser clasificados por

categoras por parte de la asociacin gremial correspondiente, por las
asociaciones de consumidores o por entidades tursticas privadas
legalmente reconocidas. Para los efectos del articulo 44 de la ley 23 de
1983 las habitaciones de los establecimientos hoteleros y de hospedaje
que se alquilan con fines de alojamiento se asimilan a un domicilio
privado.

3.1

COTELCO

Es la Asociacin Hotelera colombiana , persona de derecho civil, sin

animo de lucro, creada en 1954 para representar y defender los
intereses comunes de la industria de alojamiento.
Cotelco como agremiacin hotelera acta ante el congreso, el gobierno
nacional , los gremios y las entidades nacionales e internacionales para
lograr la correcta ejecucin de la poltica turstica y hotelera del pas.
Impulsa acuerdos entre el sector privado y el estado para lograr
competitividad de la hotelera colombiana y su modernizacin.
Est integrado por cerca de 400 personas naturales o jurdicas
legalmente constituidas que se ocupan de la industria de hotelera e
inscritas en el Registro Nacional de turismo.

44

CAPITULO III
DESCRIPCIN DE LA COMPAA
El aparta hotel RICHMOND SUITES de estilo familiar fue inaugurado
en septiembre de 1995; consta de 5 pisos, terraza, stano para
parqueadero, con 32 confortables suites ejecutivas de las cuales 16 son
estilo junior con 32m2 y 16 suites master de 50m2 cada una.
Es una sociedad limitada con la siguiente distribucin porcentual; el
85% pertenece a la familia Garca donde el 40% es para GARPER
CONSTRUCCIONES LTDA y 45% para GARPER INGENIERIA CIA
LTDA y el restante 15% conformado por otros copropietarios de las
suites.
La empresa presta sus servicios en la ciudad de Bogot en la calle 93
No. 18-81, el aparta hotel es operado por RICHMOD SUITES LTDA
como sociedad horizontal.
Su mercado objetivo por tradicin han sido las compaas ubicadas en
el rea de influencia.
Su manejo ha sido caracterizado por ser muy familiar, donde 21
empleados hacen multiplicidad de funciones.
La junta directiva del hotel la conforman:
Presidente: Mario German Garca ( Representante de Garper
Construcciones LTDA)
Subgerente:
Margarita Garca (Representante
de Garper
Ingeniera CIA LTDA).
Un representante de copropietarios.
El Gerente y representante legal de RICHMOND SUITES
Secretaria.

45

1. ORGANIGRAMA
Richmond Suites en la actualidad no tiene establecido un organigrama
como tal.
De acuerdo a la informacin suministrada por el hotel se plantea el
siguiente organigrama.:

JUNTA

GERENTE
RICHMOND SUITES

EJECUTIVA
DE
VENTAS

JEFE DE
RESERVAS Y
RECEPCIN

RECEPCIONISTA

JEFE DE
MANTENIMIENTO

JEFE DE
HABITACIONES

CAMARERA

JEFE DE
AYB

MESEROS

AMA DE
LLAVES
BOTONES

PORTERO

ASISTENTE
DE GERENCIA

JEFE DE
CONTABILIDAD

ASISTENTE DE
CONTABILIDAD
COCINEROS

46

Desde el mes de agosto del 2001 la nomina del hotel se amplio a 21

personas. La distribucin qued de la siguiente manera:

CARGOS

PERSONAS

RECEPCIN
HABITACIONES
MANTENIMIENTO
ADMINISTRACIN
ALIMENTOS Y BEBIDAS
VENTAS

6
3
1
5
5
1

Cuando hay eventos especiales como conferencias, el hotel contrata

personal adicional especialmente en el rea de alimentos y bebidas .

47

2. DESCRIPCIN GENERAL DE PRODUCTOS Y/O

SERVICIOS.
RICHMOND SUITES es una empresa hotelera proveedora de los
siguientes servicios:
HOSPEDAJE ($158.000)
Cuenta con 32 suites, con bao y tina, secador de cabello, toalleros,
repisas, grifera y porcelana importada, cocineta con amplia alacena,
estufa elctrica, extractor de olores, lavaplatos, nevera, cafetera, mesn.
Tambin cuenta con una sala con sof cama, mesa de centro, escritorio
con silla, lmparas, cuadros, equipo detector de humo, telfono,
televisor a color y su cama doble con mesa de noche.

ALIMENTOS Y BEBIDAS
1. Room Service: con servicio al cuarto hasta las 12 de la noche.
2. Bar Restaurante Balmoral : Tiene capacidad para 50 personas,
alfombrado de pared a pared, 13 mesas con su lencera y 48 sillas
tapizadas, un sof en cuero verde, mesas auxiliares, cuadros
importados, decoracin al estilo ingles, equipo de sonido
televisor y rgano.

48

REA DE RECREACIN:
1.
2.
3.
4.
5.

Gimnasio
Jacuzzi y turco
Putting Green
Parasoles con sillas
Duchas.
SALN DE CONFERENCIAS:

Con capacidad para 100 personas, 2 baos, 50 sillas, televisor,

VHS, retroproyector, sistema AA, ppelo grafo, tablero acrlico,
sala interior y exterior para coffee breack
OTROS:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

LAVANDERA Y DRY CLEAN

PERIDICO DIARIO A CADA SUITE
VALET PARKING
CAJILLA DE SEGURIDAD EN CADA SUITES
FAX FOTOCOPIADORA COMPUTADORES.
PARABLICA.

49

3. CLIENTES
Partimos de la definicin de que es un cliente y un segmento. Cliente
es la persona que requiere habitualmente los servicios de un
profesional o de una empresa. Segmento: De un universo o de un
todo, es una parte o porcin que tiene caractersticas similares.23
Existen tres categoras de segmentos: Segmentos de productos: las
clases de productos disponibles. Segmentos de distribucin: las
diferentes formas y lugares en que se vende un producto y la
Segmentos de clientes: quin compra y por qu. La segmentacin de
mercado es verdaderamente eficaz cuando permite identificar , medir
y llegar a un mercado de manera selectiva a travs de algn canal. La
segmentacin de mercado se concentra en las caractersticas que
comparten grupos de compradores e identifican los atributos .24
En nuestro caso de estudio el segmento objetivo de clientes para el
Richmond Suites se defini a ejecutivos Nacionales o Extranjeros,
ofrecindoles todos los servicios que su actividad amerita, adems de
un lugar donde pueden sentirse como en casa, es decir, un cliente
donde la comodidad , el buen gusto ,la atencin personalizada con
calor humano y profesionalismo, la tranquilidad y seguridad sea
fundamental .
Por la ubicacin del hotel, se piensa en un ejecutivo o hombre de
negocios dinmico, que para su descanso nocturno desea un lugar
tranquilo , seguro, familiar pero para las horas de actividad la zona es
atractiva , pues cuenta con un entorno para divertirse, comprar, hacer
negocios y con transporte fcilmente a cualquier sitio de la ciudad.
El valor agregado es el que el cliente recibe por cada uno de los
servicios que solicita y que adems percibe como adicional a la tarifa

23
24

Diccionario enciclopdico prctico, norma, 1992

Sarah White, Mercadotecnica fcil. 1997

50

que est pagando. Es un mundo de pequeos detalles que armonizan

y hacen placentera la estada en el hotel.
Es de anotar que para el Hotel Richmond Suites existen dos tipos de
clientes:
Clientes naturales : Personas o hombres de negocios independientes
que vienen a la ciudad como parte de su actividad.
Clientes corporativos: Son las empresas o organizaciones con las
cuales el hotel tiene algn tipo de convenio para que lleguen a este,
los ejecutivos de dichas compaas. Estas empresas tienen crdito con
el hotel y de acuerdo al volumen de noches se han pactado las tarifas.

4. PROPUESTA DE VALOR DEL CLIENTE

La propuesta de valor del cliente representa los atributos que las
compaas proveen a travs de sus productos y servicios para crear
lealtad y satisfaccin en los segmentos ya establecidos.
La propuesta de valor del cliente es el concepto clave para entender las
directrices de los indicadores centrales de satisfaccin, consecucin,
retencin y participacin del mercado.
Mientras que las proposiciones de valor varan de acuerdo a las
industrias y a travs de los diferentes segmentos del mercado dentro
de las industrias ( Hoteles de descanso, hoteles de negocios, hoteles
familiares) , se ha observado un conjunto de atributos comunes:
Atributos de productos / servicios: Incluyen la funcionalidad
del producto, servicio, precio y calidad.
Relacin con el cliente: Incluye el envo del producto o
prestacin del servicio, tiempo de entrega y como se siente el
cliente al comprar o utilizar los servicios de la compaa

51

Imagen y reputacin: Representan los factores intangibles que

atraen a los clientes a la compaa. Algunas compaas a travs
de avisos, y servicios de calidad, de generar una lealtad del
cliente ms all de los aspectos tangibles de los productos o
servicios.
En cuanto a algunas propuestas de valor para un cliente de un hotel
tenemos 10 atributos bsicos : 25 Limpieza del bao, Seguridad,
limpieza general del cuarto, buena regadera, disponibilidad de tipos de
cuartos reservados, cuartos tranquillos, franquicia en los cuartos, al
entrar en l, inters en las solicitudes de los huspedes, ayuda y
cortesa en el check in y manejo de errores en las cuentas.
Todos estos atributos hacen parte de la propuesta de valor del hotel
Richmond Suites , adicionalmente : prestar una atencin
personalizada, calor humano y profesionalismo, suplir en forma
rpido y oportuna todas las necesidades de los huspedes, ambiente
tranquilo, elegante y discreto, amabilidad y buen trato a las personas
que llegan o solicitan informacin, servicio de comida exquisita y
servicios complementarios ( gimnasio, fax, computador o llamadas
telefnicas )de primera, a toda hora y oportunos.

5. CICLO DEL NEGOCIO

El ciclo de vida de un producto o servicio es el tiempo en que este
existe, desde su concepcin hasta que es terminado. El ciclo de vida de
un producto o servicio es un instrumento valioso para el gerente
porque lo capacita para comprender el ambiente competitivo en el cual
debe operar. Mediante un anlisis del ciclo de vida del producto los
gerentes comprenden mejor las oportunidades y restricciones que
enfrentan26.

25
26

Basado en Arthur Fiel, Cean air at Night.

Alejandro Schnarch, nuevo producto, creatividad, innovacin y marketing, 1997.

52

De esta forma las organizaciones pueden ofrecer un servicio que

evolucione de manera contina y solucione las necesidades de los
clientes en la medida en que stas se transforman y contar as con una
estrategia exitosa a largo plazo. 27
A continuacin presentamos la propuesta del ciclo del negocio para el
Hotel Richmond Suites:
Estudio de mercado

Anlisis segmentacin del mercado

Contratacin

Venta

Diseo de servicios y tarifas

Facturacin y Recaudo

Servicio de Post - Venta

6. CADENA DE VALOR
El anlisis de la cadena de valor es un mtodo til para describir y
analizar las relaciones entre los recursos de una organizacin, sus
competencias y sus estrategias.
Describe las actividades internas y externas de una organizacin , y las
relaciona con el anlisis de las fuerzas competitivas de la empresa (o su
capacidad para dar productos o servicios valiosos) .

27

Sarah White, Mercadotecnia fcil, 1997.

53

Esta conformada por las ACTIVIDADES PRIMARIAS: Estas estn

directamente relacionadas con la creacin o distribucin de un
producto o servicio y pueden clasificarse en cinco grandes grupos:
Logstica interna (Relacionada con recepcin, almacenaje, distribucin
de materias primas, transporte etc).
Operaciones que transforman estas materias primas en servicio
final ( procesamiento, empaquetado, verificacin).
Logstica externa recoge, almacena y distribuye el producto a los
consumidores, en el caso de los servicios esta relacionado con
acuerdos para atraer a los consumidores a los servicios ofrecidos.
Marketing y ventas, proporcionan los medios por los que los
consumidores reconocen los servicios y pueden adquirirlos
( Publicidad, ventas).
El grupo de actividades de primarias est vinculado a las
ACTIVIDADES DE APOYO : Estas ayudan a mejorar la efectividad
o eficiencia de las actividades primarias y se pueden clasificar en
cuatro grupos:
Aprovisionamiento hace referencia a los procesos de adquisicin
de diversos recursos para las actividades primarias.
Desarrollo tecnolgico son todas las actividades valiosas si tienen
una tecnologa incluso si se trata del conocimiento para llevarlas a
cabo ( know-how).
Gestin de recursos humanos esta relacionada con actividades de
contratacin, gestin, formacin, desarrollo y remuneracin del
personal de la organizacin.
Infraestructura son los sistemas de planificacin, finanzas, control
de calidad, gestin de informacin28

6.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS

Ventas
28

Gerry Jonson y Kevan Scholes, Direccin estratgica,2001

54

La labor de ventas est soportada por dos ejecutivas de ventas

que se encargan de las visitas a empresas, con el fin de presentar
nuevas tarifas, actualizar informacin del crdito y conocer la
opinin que tienen del hotel.
Igualmente realizan visitas a empresas nuevas, empresas
perdidas, elaboracin de carpetas de servicios para las diferentes
reas del hotel y elaboracin del material de presentacin del
hotel.

Verificacin y aprobacin de solicitud

Como su nombre lo indica se verifica la reserva en el programa
Fidelio y su correspondiente remisin si es un cliente
corporativo; si es un cliente particular el No. De tarjeta de
crdito, reserva, das de estada y se procede para los dos casos
verificar solicitudes y requerimientos del cliente para de est
forma asignar habitacin.

Habilitacin de servicios requeridos

Consiste en dar al cliente la mayor calidad en todos los servicios
que el solicite como lavandera, restaurante, room service,
llamadas, msica entre otros.

Facturacin y recaudo
Esta se lleva a cabo cuando el cliente va a dejar el hotel.
Cuando es persona independiente se procede a realizar el
recaudo en ese momento. Cuando es persona perteneciente a
una compaa que tiene crdito se procede a que firme la cuenta
y al da siguiente hbil se enva a la respectiva empresa.

Servicio post-venta

55

Se realiza como proceso de retroalimentacin y de mejora

continua soportada durante el servicio mediante soluciones
oportunas a las quejas y requerimientos y posterior a la
prestacin del servicio mediante encuestas realizadas al cliente
antes de salir del hotel y encuestas corporativas.
(ver anexo 5 : encuesta actual)

6.2 ACTIVIDADES DE APOYO

Investigacin de mercados
Se realiza para encontrar el mercado objetivo que garantice el
uso de los servicios del hotel. Agrega valor ya que de ella
depende la buena prestacin de los servicios. Igualmente define
precios con su respectivo estudio de competencia y definicin de
servicios.

Compras
Da soporte en la consecucin de todos los insumos y recursos
necesarios para el buen funcionamiento del hotel. Realiza
gestin en la reduccin de costos mediante todas sus
negociaciones con proveedores. Agrega valor porque provee los
recursos necesarios para la prestacin de los diferentes servicios
con un ptimo costo.

Control de inventarios
Es una actividad que agrega valor porque permite el control de
los insumos y recursos materiales del hotel .

Gestin Gerencial y Administrativa

Da direccin a toda la empresa y controla los rendimientos,
proponiendo planes de mejoramiento continuo en todos los
procesos al igual que busca el desarrollo y motivacin del
personal.

56

Gestin Contable
Se encarga del manejo del dinero, bancos y actividades normales
del rea como balances generales, estado de perdidas o
ganancias, flujo de caja, recaudo de cartera entre otros.

CADENA DE VALOR
Investigacin de mercados
Compras
ACTIVIDADES
DE
APOYO

Control de Inventarios
Gestin Gerencial y Administrativa
Gestin Contable
Ventas

ACTIVIDADES
PRIMARIAS

Facturacin

Habilitacin
de los
Verificacin
servicios
Y aprobacin Requeridos
Solicitud
Logstica entrada

Proceso

Servicio
PosVenta

Recaudo
Logstica de salida

7. LA COMPETENCIA
En el rea metropolitana de Bogot la oferta de alojamiento es muy
grande, pero los hoteles con caractersticas similares al Richmond
Suites , en cuanto al nmero de habitaciones ( 30 60 habitaciones), a
algunos de los servicios prestados ( alojamiento , alimentacin, saln
de eventos, otros servicios) y ubicacin en el sector, se limitan a los
siguientes:

57

Casa Dann Carlton

Hotel Parque 97 Suites
Winsor House
Hotel de la ville
Hotel Hamilton Court
Hotel los Urapanes
Hotel Morrisn
Hotel Andino Roya l
Hotel La Boheme
Hotel Pavilin
Hotel Victoria Regia

Calle 94 No. 19-71

Calle 97 No. 19-15
Calle 95 No. 9-97
Calle 100 No.13-55
Kra 14 No. 81-20
Kra 13 No. 83-19
Calle 84 No. 13-54
Calle 85 No.12-28
Calle 82 No.12-35
Kra 11 No.93b-50
Kra 13 No. 85-80

$216.000
$140.000
$190.000
$128.000
$100.000
$129.000
$129.000
D$150
D$140
$165.000
D$200

58

CAPITULO IV
METODOLOGA DEL PROYECTO
1.

DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA

DIAGNOSTICO
DIAGNOSTICO

REVISIN
REVISIN
DEL
DEL
PLAN
PLAN
ESTRATEGICO
ESTRATEGICO

DISEO
DISEO
DEL
DEL
BSC
BSC

II
MM
PP
LL
EE
MM
EE
NN
TT
AA
CC
II

NN

La anterior metodologa es la que se plantea desde un comienzo para la

elaboracin de este trabajo de grado; se comenz por un diagnstico;
ya que es importante tener un conocimiento profundo de la
organizacin, su estructura, clientes, competencia, situacin de
mercado, aspectos financieros, al igual que su sistema de medicin
actual que sirva como punto de referencia para evaluar el progreso
posteriormente.
Seguido a ello se hace una revisin del plan estratgico de la compaa,
donde se han de tener en cuenta puntos como los principios
corporativos de la organizacin, al igual que planteamientos o
iniciativas estratgicas que esta tenga.
Abarcado lo anterior se puede pasar a un tercer punto donde se disea
el Balanced Scorecard; se seleccionan las perspectivas junto con los
nombres que se le piensa dar, se construyen los objetivos estratgicos
para cada una de las perspectivas, se grafican los objetivos en un mapa
de enlaces, se definen claramente los indicadores que van evaluar el
nivel del logro frente a cada objetivo estratgico, se colocan las metas;

59

( es decir el valor del indicador en un momento de tiempo dado), para

luego y por ltimo identificar las iniciativas, programas, proyectos que
van a permitir el logro de las metas.
Como cuarto y ltimo paso de la metodologa se encuentra la
implementacin donde se esbozan para Richmond Suites un plan de
implementacin donde se plantean cuatro aspectos a tener en cuenta
como son: Traduccin del plan estratgico al enfoque BSC,
comunicacin de la estrategia, planeacin del negocio y finalmente un
feedback y aprendizaje estratgico.

2. ANLISIS DE LA SITUACIN (DIAGNOSTICO)

2.1 ANALISIS DOFA
Resume los aspectos clave de un anlisis del entorno de una actividad
empresarial y de la capacidad estratgica de una organizacin.

FORTALEZAS

Atencin personalizada
Ubicacin en la ciudad
Variedad de servicios a
ofrecer
Buen clima organizacional
Calidad del servicio
Sistema de reserva optimo
Precio favorable en el
mercado
Buen nivel de compromiso
del recurso humano.
Lealtad de los clientes

AMENAZAS

Competencia local
Polticas de regulacin del
sector
Situacin poltica y social
del pas.
Saturacin del mercado

60

DEBILIDADES

Manejo familiar de la
empresa
Carencia de procesos
administrativos hoteleros
Limitado
manejo
de
indicadores de gestin
Falta de marketing.
Problemas de flujo de caja
(liquidez).
Mal aprovechados los SI

OPORTUNIDADES
Expectativas de desarrollo
de la ciudad.
Estar cerca de los mejores
restaurantes, bares, centros
comerciales de la ciudad y
centros de negocios.
Fcil
desplazamiento a
cualquier parte de la ciudad

Mercado nacional estable.

2.2 ANALISIS DE PEST

Trata de identificar los factores polticos, econmicos, sociales y
tecnolgicos que influyen sobre las organizaciones.29
POLTICOS Y LEGALES
Ley 300 de 1996.
Asociacin Hotelera Colombiana
COTELCO.
Poltica turstica y hotelera
del pis.

FACTORES SOCIOCULTURALES
Expectativas y gustos cambiantes de
los consumidores.
Nuevos enfoques del turismo
Cambio de actitud en cuanto a exigencias
de la calidad y servicio al cliente.
Problemas de orden pblico

RICHMONDSUITES
SUITES
RICHMOND

TECNOLGICOS

FACTORES ECONMICOS
Competencia no solo en precio
sino en calidad.
Globalizacin del mercado.
Resecin econmica

29

Desarrollo del Internet

Comercio electrpnico.
Transferencia de marketing
entre pases.

DIRECCIN ESTRATEGICA. 5 Edicin. Gerry Johnson, Kevan Scholes.

61

2.3 DIAMANTE DE PORTER

El diamante de porter sugiere que existen razones inherentes a cada
pas para explicar que unos sean ms competitivos que otros, y que
algunas industrias dentro de cada pas sean ms competitivas que
otras.
PORTER sugiere que el pas de origen de una organizacin desempea
un papel importante a la hora de determinar hasta qu punto sta
podr obtener ventaja a escala global. El pas de origen tiene unos
factores bsicos en los que se fundamentan las organizaciones para
crecer y lograr dicha ventaja.
Pueden existir condiciones de factores productivos especficos.
Las condiciones de demanda nacional constituyen la base de las
caractersticas de las ventajas de una organizacin.
Una industria de xito puede crear ventaja para otras industrias
relacionadas y de soporte.
La base de la ventaja tambin puede explicarse por el contexto de
las caractersticas de la estrategia de la empresa, la estructura y la
rivalidad en diferentes pases.30
ESTRATEGIA
RICHMOND
ESTRATEGIA
RICHMOND
SUITES
SUITES
Plan
de
calidad.
Plan
de
calidad.
Mejoramiento
continuo.
Mejoramiento
continuo.
Gran
nmero
de
competidores
Gran
nmero
de
competidores

CONDICIONES
CONDICIONES

DEMANDA
DEMANDA

Diversidad
servicios
Diversidad
dede
servicios
Ciudad
Capital
Ciudad
Capital
Ubicacin
Ubicacin

Negocios
Negocios
Cambios de actitud y exigencias
Cambios de actitud y exigencias
del
consumidor.
del
consumidor.
Expectativas de comunicacin.
Expectativas de comunicacin.

SOPORTE
SOPORTE
Cotelco
Cotelco
Gobiernonacional
nacional
Gobierno
Agencias
de
Viajes
Agencias
de
Viajes
Instalaciones
del
hotel
Instalaciones
del
hotel
Empresasde
detransporte
transportede
depasajeros
pasajeros
Empresas

30

DIRECCIN ESTRATEGICA, 5 edicin. Gerry Jonson, Kevan Scholes

62

3. DIAGNOSTICO ESTADO ACTUAL DE MEDICIN

En el diagnostico del estado actual de medicin se tienen en cuenta dos
tipos de mediciones: las primeras son las encuestas sobre el ndice del
camino de medicin y el capital intelectual de la empresa; y la segunda
se tiene en cuenta los indicadores o estadsticas que utiliza el hotel.

3.1

RESULTADOS
CAMINO
DE
INTELECTUAL

CUESTIONARIOS:
INDICE
MEDICION
Y
CAPITAL

3.1.1 CAPITAL INTELECTUAL:

En un mundo sper competitivo en el que vivimos, caracterizado por
un progreso vertiginoso en las nuevas tecnologas de la informacin y
las telecomunicaciones, los activos ms valiosos de las empresas ya no
son los activos tangibles como edificios, instalaciones, depsitos en
Bancos entre otros , sino los activos intangibles que tienen sus origen
en los conocimientos , habilidades, valores y actitudes de las personas
que forman parte del ncleo estable de la empresa. A estos activos
intangibles se les llama capital intelectual y comprenden todos aquellos
conocimientos tcitos o explcitos que generar valor econmico para la
empresa.
A finales de los aos 90s comenzaron a desarrollarse herramientas de
medicin que pudiesen cuantificar aquellos activos no recogidos en el
balance de la empresa, pero que influan claramente en el valor que los
mercados asignan a las empresas. Los principales mtodos para
desarrollar el capital intelectual son el Skandia Navigator, el BSC, el
monitor de activos intangibles, el modelo de Bontis y el modelo Saintonge.
Los especialistas definen que el capital intelectual se compone por el
capital estructural, capital humano y capital relacional y cliente.

63

CAPITAL HUMANO:
Son todas las capacidades individuales, los conocimientos, las
destrezas y las experiencias de los empleados y gerentes de la empresa,
la dinmica de la organizacin y la creatividad de sta. Como ejemplos
tenemos aos de experiencia en la profesin, satisfaccin de los
empleados, valor agregado por empleado, porcentaje de empleados
que hacen sugerencias nuevas.
CAPITAL ESTRUCTURAL:
Es la infraestructura que incorpora, capacita y sostienen el capital
humano. Tambin es la capacidad organizacional que incluye los
sistemas fsicos usados para transmitir y almacenar el capital
intelectual. Como ejemplo tenemos nmero de computadoras unidas a
las bases de datos, volumen de informacin usados, nmero de
patentes.
CAPITAL RELACIONAL Y CLIENTE:
Sugiere que las relaciones de una empresa con sus clientes son
distintas de su trato con sus empleados y socios estratgicos y que esta
relacin es de importancia para el valor de la empresa. Como ejemplo
tenemos lealtad de marca, nmero de alianzas con proveedores y
clientes, satisfaccin del cliente.31
En el hotel Richmond Suites se aplico la encuesta ( ver anexo 1 ) sobre
Capital intelectual teniendo en cuenta los tres aspectos: Capital
humano, estructural y relacional; el resultado es el siguiente:
Perspectiva aprendizaje:
Capital humano

39

Perspectiva Interna:
31

Mario Apaza meza, Dossier, capital Intelectual 2002

Nivel medio

64

Capital estructural

25

Nivel bajo

Perspectiva Cliente:
Capital relacional

22

Nivel bajo

3.1.2 INDICE DE MEDICION:

El objetivo de esta encuesta es poder ver donde se encuentra la
organizacin en el ciclo de medicin del rendimiento.( ver anexo 2).
El resultado de la encuesta en Richmond Suites fue el siguiente:
La organizacin ha iniciado el camino de la medicin ( se encuentra en
el numeral 2 que su puntuacin va de 55 a 99)
5
4
3
2

(55 99)

1
Las dos encuestas realizadas estn compuestas por 24 preguntas, el
capital intelectual y 27 preguntas para calcular el ndice de medicin.
Ambas fueron adaptadas por el Docente Ricardo Martnez para este
fin. ( ver anexos 1 y 2 )

65

3.2

INDICADORES
COMUNMENTE
DIRECTIVO:

O
ESTADSTICAS
MS
UTILIZADAS
A
NIVEL

INFORME DIARIO DE GERENCIA:

El informe muestra en pesos las ventas por los diferentes
servicios que presta el hotel en el da, mes y el acumulado del
ao, igualmente estos datos los compara con los del ao anterior
a la fecha (ver anexo 3)

ESTADSTICAS DE HABITACIONES
Nos muestra la disponibilidad, habitaciones vendidas,
habitaciones libres. Nos permite ver el porcentaje de ocupacin,
la tarifa promedio, huspedes en casa y el tipo de husped
(nacional o extranjero). Esta informacin es dada diariamente,
mensualmente y el acumulado anual. Igualmente nos permite
comparar con el ao anterior de la misma fecha. (ver anexo 4).

INFORME DE CARTERA
Permite observar los principales clientes y el estado de cuentas
con el hotel teniendo en cuenta facturas, fechas, valores y das de
mora.

ENCUESTA A HUSPEDES
Pretender lograr retroalimentacin en la calidad del servicio (de
excelente a deficiente) en alimentos y bebidas, habitaciones,
tarifas y oportunidades de mejora. (Anexo 5 encuesta actual)
Se plantea en este punto una mejora a la encuesta. (ver anexo 6)

66

3.3 COMENTARIOS
Al conocer los indicadores que maneja en la actualidad el hotel
Richmond Suites podemos observar que son indicadores netamente
operativos y en su mayora estn enfocados al da a da.
Se aprecia en el diagnstico que, el hotel no se encuentra
soportado ni en principios corporativos, ni en un plan estratgico
definido como tal.
Al mirar los resultados del ndice de medicin en conjunto con
los indicadores que actualmente manejan se reafirma que la
compaa esta muy limitada en sus mediciones, se destaca la
urgencia de indicadores que abarquen la organizacin en conjunto.
Al analizar los resultados de la encuesta hecha al gerente del
hotel sobre el capital intelectual se aprecia que este activo clave para
el crecimiento y fortalecimiento de la empresa se encuentra en un
nivel inapropiado o deficiente; sobre todo en los procesos, y en las
relaciones de la empresa, los proveedores, clientes (capital
relacional). En cuanto al capital humano se aprecia que es un
recurso valioso que debe ser motivado a participar en el crecimiento
del negocio.
Las condiciones del mercado actual, los factores externos que
afectan el crecimiento de esta industria (Orden pblico, economa),
junto con el gran nmero de competidores en el segmento objetivo
de Richmond Suites hace apremiante un mayor posicionamiento en
el mercado.
Es necesario el fortalecimiento de la relacin con los clientes
actuales y una mayor divulgacin y conocimiento (Ferias, ccteles)
de las caractersticas y beneficios que ofrece Richmond Suites.

67

Las caractersticas de los servicios ofrecidos por el hotel

Richmond Suites junto con su servicio de calidad a permitido que
sea uno de los hoteles que en las condiciones actuales del pas haya
mantenido un nivel constante de ocupacin si se le compara con
otros hoteles de similares caractersticas. (50% en promedio de
ocupacin).
La valiosa informacin que se tiene por escrito de la encuesta a
huspedes no esta siendo tabulada por la organizacin; se sugiere
adoptar esta prctica para buscar elementos de mejora e innovacin
en los servicios.
La informacin de los clientes que ha sido recopilada
verbalmente por los diferentes miembros del hotel, se esta
perdiendo ya que queda solo en conocimiento de quien la recibe; se
sugiere que este tipo de informacin sea recogida y se vaya
guardando en un banco de datos, donde se pueda consultar
constantemente y obtener informacin (Como preferencias de los
huspedes, solicitudes especiales, entre otras).
No existe ninguna medicin formal del desempeo, ambiente o
motivacin del personal del hotel.
Ubicando las estadsticas ms usadas en el hotel Richmond Suites
dentro de las perspectivas del BSC grficamente se observa que la
perspectiva de aprendizaje no se tiene en cuenta; la perspectiva
cliente, aunque se tiene una encuesta , esta no se aplica y por lo
tanto tampoco se tienen en cuenta esta perspectiva.
En la perspectiva de procesos internos solamente se tiene la
estadstica de habitaciones la cual esta enfocada en el da a da.
En la perspectiva financiera solo manejan dos tipos de informes
que dan una informacin solo a corto plazo, quedando en blanco el
largo plazo.

68

Se recalca los excelentes sistemas de informacin que manejan

con lo son el programa Fidelio, programa de contabilidad ,los
computadores en red, etc que actualmente usan.

FINANCIERA
FINANCIERA
Informe
diariode
degerencia
gerencia
Informe diario
Informede
decartera
cartera
Informe

CLIENTE
CLIENTE
Encuestas
Encuestas

INTERNA
INTERNA
Estadisticahabitaciones
habitaciones
Estadistica

APRENDIZAJE
APRENDIZAJE

Se sugiere implementar evaluacin de desempeo, programas de

induccin , formacin y desarrollo de capacitacin, encuestas de
clima organizacional.
Se propone un nuevo tipo de encuesta para realizarla a los
clientes, (ver encuesta propuesta anexo 6) donde se abarcan ms
temas y comentarios de los clientes, importantes para el mejor
desempeo del hotel en todas sus reas. Se hace la salvedad de que
hay que tabularlas para lograr dicho fin.
se sugiere no solo centrarse en estadsticas a corto plazo, sino
buscar indicadores que nos den una visin del largo plazo.
La estadstica de habitaciones en general es a nivel operativo, se
sugiere adems utilizar otro tipo de mediciones como optimizacin
de procesos, fortalecimiento de la imagen corporativa de adentro
hacia fuera y viceversa.

69

4.

REVISIN PLAN
COMPAA.

ESTRATGICO

DE

LA

4.1 SITUACIN ACTUAL

Al hacer la revisin del plan estratgico de Richmond Suites se observo
que solamente contaba con la misin dentro de todos los principios
corporativos; igualmente esta misin no era conocida por los
integrantes de la empresa y se encontraba haciendo parte del archivo.

MISIN

Richmond Suites ser parte de la organizacin hotelera de la caja de

compensacin para satisfacer las necesidades hoteleras, centro de
convenciones y restaurante bar, dirigido especialmente a los ejecutivos
de las empresas afiliadas, que requieren de este servicio
As mismo en esta etapa se pudo establecer la carencia de objetivos
estratgicos definidos como tales, se encontraron planes y proyectos a
ejecutar como propuesta de la gerencia para el mejoramiento de la
organizacin. La labor que desempeamos en este punto fue plasmar
estos planes en iniciativas concretas para cada perspectiva y en unos
objetivos estratgicos definidos.
A continuacin se platea la elaboracin del plan estratgico de la
compaa como propuesta que surge del trabajo y anlisis de
entrevistas informales con miembros de la organizacin y
documentacin suministrada por ellos mismos.

70

4.2 PROPUESTA DEL PLAN ESTRATEGICO

4.2.1 VISIN
NOS VEMOS EN EL 2004 COMO UNA ORGANIZACIN
HOTELERA COMPROMETIDA CON LA SATISFACCIN DE
NUESTROS CLIENTES A TRAVS DE INNOVACIN DE
SERVICIOS A MEDIDA DE LOS REQUERIMIENTOS DEL
HUSPED, BASADOS EN UNA TECNOLOGA DE PUNTA,
ORIENTADA A LA OPTIMIZACIN DE PROCESOS Y LAS
RELACIONES. CON UN RECURSO HUMANO MOTIVADO Y
CALIFICADO, GENERANDO ADECUADOS NIVELES DE
RENTABILIDAD Y CUMPLIMIENTO.

4.2.2 MISIN
RITCHMOND SUITES SATISFACE LAS NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS DE SUS CLIENTES MEDIANTE LA
PRESTACIN DE SERVICIOS HOTELEROS A TRAVS DE
UN SERVICIO PERSONALIZADO DE ALTA CALIDAD, CON
UN RECURSO HUMANO PROFESIONAL Y TICO
COMPROMETIDO
CON
LA
ORGANIZACIN
Y
ALTAMENTE
MOTIVADO
ASEGURANDO
PERMANENTEMENTE EL PROGRESO, DESEMPEO Y
RENTABILIDAD.

4.2.3 PRINCIPIOS
Seguridad
Mantenimiento y limpieza
Calidad en el servicio

4.2.4 VALORES

71

Respeto por el cliente interno y externo

Trabajo en equipo
tica
Comunicacin abierta
Honestidad
Hospitalidad

4.2.5 OBJETIVOS ESTRATGICOS

Aumentar el porcentaje de ocupacin de un 42% a un 70% a
finales del 2002.
Diseo y ejecucin de un proceso de capacitacin y reinduccin
durante el ao 2002.
Optimizacin de procesos en las diferentes reas con sus
respectivos manuales de funciones y procedimientos
estandarizados a nivel hotelero.
Consolidacin de planes estratgicos de mercadeo y divulgacin
de imagen corporativa.
Reducir el periodo promedio de cobro de cartera a 60 das.

4.2.5.1 INICIATIVAS PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Visitas a empresas, clientes para actualizar informacin.
Retroalimentacin por parte de clientes para verificar calidad de
los diferentes servicios y posibilidades de mejora.
Desarrollo de la pgina web.
Sistema internacional de reserva.
Promocin de los servicios hoteleros a nivel publicitario
mediante pautas en al gua de Bogot, revistas como Semana,
Cambio, Dinero, entre otras, promocin en ccteles e invitaciones
a conocer el hotel.
Plan de incentivos para secretarias.
Presencia en ferias de Bogot y otras ciudades.

72

4.2.5.2 INICIATIVAS PERSPECTIVA FINANCIERA

Rediseo del formato de solicitud de crdito con las empresas.
Incremento gradual de tarifas.
Bajar cobro de cartera a mximo 60 das.
Aumentar el nmero de empresas slidas que tienen crdito con
el hotel.
Racionalizacin de costos.
Premios por pago oportuno.

4.2.5.3 INICIATIVAS PERSPECTIVA APRENDIZAJE

Ejecucin de programas de capacitacin en diferentes temas de
inters.
Ejecucin de un programa de induccin .
Estructura de contratos de termino definido a indefinido.
Diseo de proceso de evaluacin e incentivos.

4.2.5.4 INICIATIVAS PERSPECTIVA INTERNA

Rediseo de procesos:

Roa status diario

Carta de platos

Manejo de inventarios de cocina etc.

Creacin del kardex de proveedores.
Manejo de inventarios de acuerdo al forescast.
Mayor aprovechamiento del rea de recreacin como el
gimnasio, jacuzzi y turco.

73

5. DISEO DEL BSC

5.1 OBJETIVOS POR PERSPECTIVA

5.1.1 PERSPECTIVA FINANCIERA

Aumentar niveles de rentabilidad
Mejorar el flujo de caja
Disminuir el promedio de cobro
AUMENTAR
AUMENTAR
LA
LA
RENTABILIDAD
RENTABILIDAD

MEJORAREL
EL
MEJORAR
FLUJODE
DE
FLUJO
CAJA
CAJA

OBJETIVOS
OBJETIVOS
FINANCIEROS
FINANCIEROS

DISMINUIREL
EL
DISMINUIR
PROMEDIODE
DE
PROMEDIO
COBRO
COBRO

5.1.2 PERSPECTIVA CLIENTE

Fidelizar clientes

OBJETIVOS
OBJETIVOS
CLIENTES
CLIENTES

FIDELIZAR
FIDELIZAR
CLIENTES
CLIENTES

74

5.1.3 PERSPECTIVA INTERNA

Divulgar Imagen corporativa
Optimizar los procesos
Aumentar el porcentaje de ocupacin

DIVULGACIN
DIVULGACI
N
IMAGEN
IMAGEN
COPORATIVA
COPORATIVA

OPTIMIZACIN
OPTIMIZACIN
DE
DE
PROCESOS
PROCESOS

5.1.4

OBJETIVOS
OBJETIVOS
INTERNOS
INTERNOS

PERSPECTIVA
CRECIMIENTO

DE

AUMENTAR
AUMENTAR

PORCENTAJEDE
DE
PORCENTAJE
OCUPACIN
OCUPACIN

APRENDIZAJE

Formar y desarrollar a los empleados.

Optimizacin del trabajo en equipo

OBJETIVOS
APRENDIZAJE

OPTIMIZAR
TRABAJO EN
EQUIPO

FORMAR Y
DESARROLLAR A
LOS EMPLEADOS

75

5.2 MAPA DE ENLACES

AUMENTAR
NIVELES
DE RENTABILIDAD
MEJORAR EL
FLUJO DE
CAJA

DISMINUIR EL
PROMEDIO DE
COBRO

FIDELIZAR
CLIENTES

AUMENTAR
PORCENTAJE
DE
OCUPACIN
OPTIMIZAR LOS
PROCESOS

D DIVULGAR
IMAGEN
CORPORATIVA

FORMAR Y DESARROLAR
A LOS EMPLEADOS

TRABAJO EN
EQUIPO

VISIN
NOS

VEMOS EN EL 2004
COMO
UNA
ORGANIZACIN
HOTELERA
COMPROMETIDA CON LA
SATISFACCIN
DE
NUESTROS CLIENTES A
TRAVS DE INNOVACIN
DE SERVICIOS A MEDIDA
DE LOS REQUERIMIENTOS
DEL HUSPED, BASADOS
EN UNA TECNOLOGA DE
PUNTA ORIENTADA A LA
OPTIMIZACIN
DE
PROCESOS
Y
LAS
RELACIONES.
CON UN
RECURSO
HUMANO
MOTIVADO Y CALIFICADO,
GENERANDO ADECUADOS
NIVELES
DE
RENTABILIDAD
Y CUMPLIMIENTO.

PRINCIPIOS
Seguridad
Mantenimiento
limpieza

Calidad en el servicio

5.3 BSC Richmond SUITES

76

FINANCIERA
Aumentar los niveles de
rentabilidad.
Mejorar el flujo de caja.
Disminuir el promedio de
cobro

CLIENTE

MISIN

Fidelizar

RITCHMOND SUITES SATISFACE LAS

NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE SUS
CLIENTES MEDIANTE LA PRESTACIN
DE SERVICIOS HOTELEROS A TRAVS
DE UN SERVICIO PERSONALIZADO DE
ALTA CALIDAD, CON UN RECURSO
HUMANO PROFESIONAL Y TICO
COMPROMETIDO
CON
LA
ORGANIZACIN
Y
ALTAMENTE
MOTIVADO
ASEGURANDO
PERMANENTEMENTE EL PROGRESO,
DESEMPEO Y RENTABILIDAD.

clientes

INTERNO
Divulgar imagen
corporativa.
Optimizar los procesos.
Aumentar porcentaje de
ocupacin.

VALORES
Respeto por el cliente
interno y externo
Trabajo en equipo
tica
Comunicacin abierta
Honestidad
Hospitalidad

APRENDIZAJE
Formar y desarrollar a los
empleados.
Optimizar trabajo en
equipo

77

OBJETIVO

INDICADOR

MARGEN NETO DE
UTILIDAD
AUMENTAR NIVELES
DE RENTABILIDAD

MARGEN
OPERACIONAL:
HABITACIONES,
A y B,
TELEFONOS
Y OTROS

MEJORAR EL FLUJO
DE CAJA

FLUJO DE CAJA

DISMINUIR EL
PROMEDIO DE COBRO

PERIODO PROMEDIO
DE COBRO

META
Actual
PC

PC
PC
PC
PC
PC

120 das

2002
14%

20%
85%
30%
50%
50%

60 Das

INICIATIVA
ESTRATEGICA

RESPONSABLE

Redisear el formato
de solicitud de crdito.
Incremento gradual
de tarifas.
Aumentar el # de
empresas que tienen
crdito con el hotel

Jefe de
contabilidad

Racionalizacin de
costos y gastos.
Premios por pago
oportuno.

Jefe de
contabilidad

Bajar cartera morosa.

COSTO
APROX.
$200.000

Jefe de
contabilidad

-0$50.000 de
bonificacin
por
empresa
efectiva

-0 15% de
descuento

-0-

78

OBJETIVO

INDICADOR

META
Actual

FIDELIZAR
CLIENTES

* Op = Opcional

TASA DE
RETENCIN.
INDICE DE
HUSPEDES
FRECUENTES
INDICE DE
SATISFACCIN

NA

INICIATIVA
ESTRATEGICA

RESPON.

COSTO
APROX.

2002

90%

actualizar informacin
de clientes.
Desarrollo de
programas de
fidelizacin de clientes.
Verificacin de
calidad en los diferentes
servicios.
Sistema internacional
de reservas.(Global
distribution sistems,GDS)
Mejoramiento de
procesos.
Innovacin de
Servicios.

$300.000
$5000.000

Jefe de
recepcin

$70.000
por hora de
asesora.(Op)
300 y 1000
dlares
$70.000
por hora de
asesora.
-0-

79

OBJETIVO

INDICADOR

DIVULGAR IMAGEN
CORPORATIVA

PORCENTAJE DE
DIVULGACIN

META
Actual

NA

2002

80%

INICIATIVA
ESTRATEGICA

Desarrollo de la pgina
web.

RESP.

La gerencia

Campaas de
posicionamiento.

OPTIMIZR LOS
PROCESOS

PORCENTAJE DE
OPTIMIZACIN
EVALUACIN DE
DESEMPEO

AUMENTAR EL
PORCENTAJE DE
OCUPACIN

PORCENTAJE DE
OCUPACIN

NA

100%

42%

70%

Creacin de manuales de
funcionamiento.
Procedimientos
standarizados a nivel
hotelero
Diseo de procesos de
evaluacin e incentivos

Planes de mercadeo

COSTO
APROX.

60 Dlares la
plana y el
hosting 30
dlares
$5
millones

$500.000
Asistente de
gerencia

-0

-0-

Jefe de
recepcin

$8000.000

80

OBJETIVO

FORMAR Y
DESARROLLAR A
LOS EMPLEADOS

OPTIMIZACIN DE
TRABAJO EN
EQUIPO

INDICADOR

PORCENTAJE DE
CAPACITACIN

ENCUESTA
CRUZADA

META

1%

NA

5%

Realizarla
A todo
El
personal

INICIATIVA
ESTRATEGICA

RESP.

COSTO
APROX.

programas de
$100.000
induccin.
creacin de planes de
$60.000
capacitacin continua. Asistente
Por hora
programa de
de gerencia
-0divulgacin de
principios y valores de
la empresa.
fomentar por parte de
la gerencia.
cursos de capacitacin La gerencia
de trabajo en equipo
formales y no
formales.

-0
-0-

81

6. REGISTRO PARA DISEAR INDICADORES DE

GESTIN.
6.1 REGISTRO DE INDICADORES PERSPECTIVA
FINANCIERA
NOMBRE DEL INDICADOR

PROPSITO

OBJETIVO ESTRATGICO
FRMULA
UNIDAD DE MEDIDA Y
FRECUENCIA
FUENTE DE DATOS
CUANTIFICACCCIN
ACTUAL
METAS
RESPONSABLE DE
MEDICIN
COMO MOSTRAR EL
INDICADOR
OBSERVACIONES

PLANES DE ACCIN

MARGEN NETO DE
UTILIDAD
Medir la efectividad de la
administracin de la empresa
para controlar los costos y
gastos y de sta manera
convertir las ventas en
utilidades
AUMENTAR LOS NIVELES
DE RENTABILIDAD.
Utilidad neta/ capital
Pesos / Anual
Balance y PyG
14%
Jefe de contabilidad
Grafica lineal
(Anexo 7)
REDISEAR EL FORMATO
DE SOLICITUD DE CRDITO.
INCREMENTO GRADUAL
DE TARIFAS.
AUMENTAR EL # DE
EMPRESAS QUE TIENEN
CRDITO CON EL HOTEL

82

NOMBRE DEL INDICADOR MARGEN OPERACIONAL

PROPSITO
Indicar si el negocio es o no
lucrativo, en s mismo,
independientemente de la
forma como ha sido
financiado.
OBJETIVO ESTRATGICO
Aumentar la rentabilidad
FRMULA
Utilidad operacional /ventas
netas
MEDIDA Y FRECUENCIA
Porcentaje / Anual
FUENTE DE DATOS
P y G Informacin de
recepcin, A Y B
CUANTIFICACCCIN
ACTUAL
PC
Hotel : 20%
Habitaciones: 85%
METAS
A y B : 30%
Telfono: 50%
Otros: 50%
RESPONSABLE DE
MEDICIN
COMO MOSTRAR EL
INDICADOR
OBSERVACIONES

PLANES DE ACCIN

Jefe de contabilidad

Diagrama de barras
Se hace para Habitaciones,
Alimentos y bebidas, telfono
y otros (lavandera)
REDISEAR EL FORMATO
DE SOLICITUD DE CRDITO.
INCREMENTO GRADUAL
DE TARIFAS.
AUMENTAR EL # DE
EMPRESAS QUE TIENEN
CRDITO CON EL HOTEL

83

NOMBRE DEL
INDICADOR
PROPSITO

OBJETIVO
ESTRATGICO
FRMULA
UNIDAD DE MEDIDA
Y FRECUENCIA
FUENTE DE DATOS

CUANTIFICACCCIN
ACTUAL
METAS
RESPONSABLE DE
MEDICIN
COMO MOSTRAR EL
INDICADOR
OBSERVACIONES
PLANES DE ACCIN

32
33

FLUJO DE CAJA
Presenta la informacin correspondiente a
las entradas y salidas de efectivo en un
periodo determinado de tiempo.
Prev las necesidades de efectivo y la
manera de cubrirlas.
Permite la planeacin de lo que se puede
hacer con excesos temporales de efectivo. 32
MEJORAR EL FLUJO DE CAJA
(Ver anexo 8,9,10)
Pesos / Anual (Flujo de caja histrico)
MENSUAL (flujo de caja proyectado)
Balance general al inicio del periodo.
Balance general al final del periodo.
P y G del periodo
P y G proyectado y las bases de su
proyeccin.
Las bases o polticas con respecto a los
posibles cambios que pueda tener el balance
general.
Todas las dems polticas que puede tener
la empresa y que incidan en los movimientos
de efectivo.
33

Jefe de contabilidad

Ninguna
RACIONALIZACIN DE COSTOS Y
GASTOS.
PREMIOS POR PAGO OPORTUNO.

Hctor Ortiz Anaya, Flujo de Caja y proyecciones Financieras, U. Externado de Colombia 1997
Los datos que estn en negro la empresa los considera confidenciales.

84

NOMBRE DEL INDICADOR PERIODO PROMEDIO DE

COBRO
Establece el numero de veces
que las cuentas por cobrar
PROPSITO
giran en promedio en un
periodo determinado de
tiempo.
OBJETIVO ESTRATGICO
DISMINUIR EL PROMEDIO
DE COBRO
FRMULA
Cuentas por cobrar
promedio*365 das / ventas a
crdito34
UNIDAD DE MEDIDA Y
Das / Anual
FRECUENCIA
FUENTE DE DATOS
Informacin de cartera
CUANTIFICACCCIN
No aplica
ACTUAL
METAS
60 das
RESPONSABLE DE
Jefe de contabilidad
MEDICIN
COMO MOSTRAR EL
INDICADOR
OBSERVACIONES
Ninguna
PLANES DE ACCIN

BAJAR CARTERA
MOROSA

34

Anlisis financiero aplicado, Hctor Ortiz Anaya

85

6.2 REGISTRO DE INDICADORES PERSPECTIVA

CLIENTE
NOMBRE DEL INDICADOR
PROPSITO
OBJETIVO ESTRATGICO
FRMULA
UNIDAD DE MEDIDA Y
FRECUENCIA
FUENTE DE DATOS
CUANTIFICACCCIN
ACTUAL
METAS
RESPONSABLE DE
MEDICIN
COMO MOSTRAR EL
INDICADOR
OBSERVACIONES
PLANES DE ACCIN

INDICE DE
SATISFACCIN
Conocer el grado de
satisfaccin de los clientes en el
hotel.
FIDELIZAR CLIENTES
Total de clientes satisfechos/
Total de clientes atendidos
*100
Porcentaje / Mensual
Encuestas de satisfaccin
No aplica
100%
Jefe de recepcin
Diagrama de barras
Existe la necesidad de realizar
constantes retroalimentaciones
con el cliente ya que este es un
indicador impulsor.
VERIFICACIN DE
CALIDAD EN LOS
DIFERENTES SERVICIOS.
SISTEMA
INTERNACIONAL DE
RESERVAS.
MEJORAMIENTO DE
PROCESOS

86

NOMBRE DEL INDICADOR

PROPSITO
OBJETIVO ESTRATGICO
FRMULA
UNIDAD DE MEDIDA Y
FRECUENCIA
FUENTE DE DATOS
CUANTIFICACCCIN
ACTUAL
METAS
RESPONSABLE DE
MEDICIN
COMO MOSTRAR EL
INDICADOR
OBSERVACIONES

PLANES DE ACCIN

TASA DE RETENCIN
Conocer el porcentaje de
clientes fieles porque estn
satisfechos. (retenidos)
FIDELIZAR CLIENTES
1-Tasa de desercin
Porcentaje / Semestral
Programa de reservas
No aplica
90%
Jefe de recepcin
Diagramas de barras, PAI
Hoy en da se hace necesaria la
fidelizacin de clientes
mediante la prestacin de
excelentes servicios (Anexo 11)
ACTUALIZAR
INFORMACIN DE
CLIENTES.
DESARROLLO DE
PROGRAMAS DE
FIDELIZACIN DE
CLIENTES

87

6.3 REGISTRO DE INDICADOR PERSPECTIVA

INTERNA
NOMBRE DEL INDICADOR
PROPSITO
OBJETIVO ESTRATGICO
FRMULA
MEDIDA Y FRECUENCIA
FUENTE DE DATOS
CUANTIFICACCCIN
ACTUAL
METAS
RESPONSABLE DE
MEDICIN
COMO MOSTRAR EL
INDICADOR

OBSERVACIONES

PLANES DE ACCIN

PORCENTAJE DE
DIVULGACIN
Conocer que porcentaje de
clientes nuevos se le han
ofrecido los servicios del hotel.
DIVULGAR IMAGEN
CORPORATIVA
# de clientes nuevos visitados
/# de clientes activos *100
Porcentaje / Trimestral
Informes de ventas
No aplica
80%
La gerencia
Diagrama de barras
PAI
Para mejorar la imagen
corporativa a nivel interno se
debe lograr el fortalecimiento
del clima y la cultura
organizacional por medio de
consignas o lemas, los cuales se
deben trabajar semanalmente
para su fortalecimiento.
DESARROLLO DE LA
PGINA WEB.
CAMPAAS DE
POSICIONAMIENTO.
ENCUESTAS A
CLIENTES EXTERNOS.

88

NOMBRE DEL INDICADOR

PROPSITO
OBJETIVO ESTRATGICO
FRMULA
UNIDAD DE MEDIDA Y
FRECUENCIA
FUENTE DE DATOS
CUANTIFICACCCIN
ACTUAL
METAS
RESPONSABLE DE
MEDICIN
COMO MOSTRAR EL
INDICADOR
OBSERVACIONES
PLANES DE ACCIN

PORCENTAJE DE
OPTIMIZACIN
Optimizacin de procesos
gerenciales, administrativos y
operativos.
OPTIMIZAR LOS PROCESOS
# de procesos reestructurados/
# de procesos totales *100
Porcentaje / Trimestral
Informes de gerencia
No aplica
100%
Asistente de gerencia
Diagrama de barras
El objetivo es poder haber
revisado todos los procesos y
reestructurar los que lo
ameriten.
CREACIN DE MANUALES
DE FUNCIONAMIENTO.
PROCEDIMIENTOS
STANDARIZADOS A NIVEL
HOTELERO

89

NOMBRE DEL INDICADOR

PROPSITO
OBJETIVO ESTRATGICO
FRMULA
UNIDAD DE MEDIDA Y
FRECUENCIA
FUENTE DE DATOS
CUANTIFICACCCIN
ACTUAL
METAS
RESPONSABLE DE
MEDICIN
COMO MOSTRAR EL
INDICADOR
OBSERVACIONES

PLANES DE ACCIN

EVALUACIN DE
DESEMPEO
Conocer, mejorar y estimular a
cada uno de los empleados en
su desempeo laboral y
personal.
MEDIR E INCENTIVAR A
LOS COLABORADORS
Formato de evaluacin
A definir /Anual
Directamente cada empleado
No aplica
Realizar a todos los empleados
todos los aos
Jefes de departamento
Retroalimentacin personal
El formato de evaluacin est
en proceso de elaboracin por
parte de la gerencia.
DISEO DE PROCESOS
DE EVALUACIN E
INCENTIVOS.

90

NOMBRE DEL INDICADOR

PROPSITO
OBJETIVO ESTRATGICO
FRMULA
UNIDAD DE MEDIDA Y
FRECUENCIA
FUENTE DE DATOS
CUANTIFICACCCIN
ACTUAL
METAS
RESPONSABLE DE
MEDICIN
COMO MOSTRAR EL
INDICADOR
OBSERVACIONES
PLANES DE ACCIN

PORCENTAJE DE
OCUPACIN
Conocer el porcentaje de
ocupacin del hotel para un
periodo determinado
AUMENTAR EL
PORCENTAJE DE
OCUPACIN
#habitaciones ocupadas/# de
habitaciones disponibles *100
Porcentaje / Diario, semanal y
acumulado
Informes de recepcin y
reservas
42%
70% para el ao 2002
Jefe de recepcin
Diagrama de barras
PAI
Se aspira a aumentar el
porcentaje de ocupacin a un
90% para el 2004 y mantenerlo.
PLANES DE
MERCADEO

91

6.4 REGISTRO DE INDICADOR PERSPECTIVA DE

APRENDIZAJE
NOMBRE DEL
INDICADOR

PORCENTAJE DE
CAPACITACIN
Consolidar un proceso de
PROPSITO
induccin y capacitacin
continuo.
OBJETIVO ESTRATGICO FORMAR Y DESARROLLAR A
LOS EMPLEADOS
FRMULA
# de horas de capacitacin por
mes/ # de horas laborables *100
UNIDAD DE MEDIDA Y
Porcentaje / Mensual
FRECUENCIA
FUENTE DE DATOS
Informes de gerencia
CUANTIFICACCCIN
No aplica
ACTUAL
METAS
5%
RESPONSABLE DE
Asistente de gerencia
MEDICIN
COMO MOSTRAR EL
PAI
INDICADOR
La capacitacin se basar en
OBSERVACIONES
temas de inters y necesidad
laborar para el mejor
desempeo del empleado.
Posterior a ello se implementar
la capacitacin a nivel de
superacin personal.
PLANES DE ACCIN

DISEO DE PROCESOS
DE EVALUACIN E
INCENTIVOS.

92

NOMBRE DEL INDICADOR

PROPSITO

OBJETIVO ESTRATGICO

FRMULA
UNIDAD DE MEDIDA Y
FRECUENCIA
FUENTE DE DATOS
CUANTIFICACCCIN ACTUAL
METAS
RESPONSABLE DE MEDICIN
COMO MOSTRAR EL
INDICADOR

OBSERVACIONES

PLANES DE ACCIN

PORCENTAJE DE
MEJORAMIENTO DE
TRABAJO EN EQUIPO
Inicialmente conocer si realmente se
esta haciendo una labor de equipo,
para de esta manera determinar
fallas y corregirlas para finalmente
empezar a elaborar programas de
capacitacin de trabajo en equipo.
OPTIMIZAR TRABAJO EN
EQUIPO
Encuesta cruzada a los diferentes
integrantes de los equipos
Porcentaje / Semestralmente
Los empleados
No aplica
A todo el personal
La gerencia
Estadsticas de la encuesta
Inicialmente se har la primera
entrevista como reconocimiento
sobre el tema de trabajo en equipo
en el hotel, para hallar falencias y
empezar a trabajar en ellas.
Se sugiere empezar a trabajar con
acuerdos de servicios entre las
reas.
FOMENTAR POR PARTE DE
LA GERENCIA.
CURSOS DE CAPACITACIN
DE TRABAJO EN EQUIPO
FORMALES Y NO FORMALES

93

CAPITULO V
IMPLEMENTACIN
El objetivo es plantear una propuesta para la implementacin del
Balanced Scorecard en el Richmond suites.

1. PROPUESTA DEL PLAN DE IMPLEMENTACIN

DEL BALANCED SCORECARD (BSC) EN
RICHMOND SUITES
35
q
IMPLEMENTACI
DELBSC EN
SU

Comunicacin
de la estrategia
A todos los miembros
de la organizacin

Traducir la visin
Pasar de la Visin
la formulacin de
estrategia

Diseo del BSC Corporativo

Feedback y
aprendizaje

BALANCED
ERO
SCORECARD

Evaluar el trabajo y
posible modificacin
estrategia

Planeacin
Plan de Comunicacin

Definir recursos e
iniciativas necesarios
para lograr la Visin

Plan de Aprendizaje (reuniones)

Despliegue de los BSC

Plan de Iniciativas
Plan de integracin a otros programas
Plan de la herramienta de apoyo (Software
Strategos)

A. TRADUCIR EL PLAN ESTRATGICO

SUITES AL ENFOQUE DEL BSC:

DE RICHMOND

Se recomienda hacer una descripcin o difusin ms amplia de

cada uno de los elementos fundamentales del Balanced Scorecard,
perspectivas , objetivos estratgicos y de esta forma obtener un
significado comn para todos los miembros del Richmond Suites.
35

Kaplan & Norton , Cuadro de mando Integral, editorial gestin 2000, 1996

94

El propsito es que cada integrante de la organizacin conozca y

entienda a que se hace referencia cuando se habla de perspectivas,
mapa de enlaces o tablas de indicadores.
B. COMUNICACIN DE LA ESTRATEGIA:
La comunicacin en la empresa se presenta como un vehculo que
hace posible la eficaz cooperacin y coordinacin de las
actividades de los miembros que la conforman . En cualquier tipo
de organizacin la necesidad ms sentida es la de hablar el mismo
idioma y emplear un mismo cdigo en la interaccin diaria ya sea
a nivel de empleados o a nivel de dependencias.36
Se sugiere realizar una o dos reuniones de lluvia de ideas, entre la
gerencia y los jefes de rea para pensar cmo se va a comunicar el
Balanced Scorecard a todos los miembros de la organizacin
Richmond Suites.
Dentro del proceso de comunicacin y sensibilizacin de la
organizacin las comunicaciones internas se sugieren que sean
manejadas formal e informalmente.
Comunicaciones Informales:
Para empezar este proceso
se propone la utilizacin de comunicaciones orales.
Inicialmente reuniones semanales a nivel de staff directivo,
posteriormente charlas a los dems miembros con el fin de
relacionarlos con el Balanced scorecard y sus elementos y
poder contestar las dudas que se presenten.
Comunicaciones Formales:
Se plantea que inicialmente
debe existir una comunicacin vertical donde la junta
directiva y el gerente expresen el respaldo a la
implementacin de este proyecto. Tambin se sugieren las
comunicaciones escritas como
circulares, carteleras,
memorandos entre otros.
36

Tesis de grado, Adriana Huertas Oviedo, 1985.

95

En la siguiente etapa se plantea la elaboracin de un folleto

que debe contener los elementos bsicos desarrollados en
el Balanced Scorecard e incluir al final un glosario de
trminos.
Seleccin de una analoga grfica con el contenido del
Balanced Scorecard de Richmond Suites de tal forma que
sea fcil comunicarlo a toda la organizacin.
POSIBLE OPCIONES PARA PRESENTAR SU BALANCED SCORECARD:
Lugar para
texto

Lugar para
texto

Lugar para
texto

Lugar para
texto

Definir un mecanismo sencillo ( comunicacin por

dependencias, jefe-colaborador) para ensear los
diferentes indicadores seleccionados para el Balanced
Scorecard, el despliegue del mismo con su
correspondiente rbol.
Elaboracin de un plan de comunicacin del Balanced
Scorecard dentro de Richmond Suites que abarque la
fecha de lanzamiento y las diferentes actividades a
realizar. De esta manera poder estar comunicando los
miembros de la organizacin sobre el avance y logros
del Balanced Scorecard.

96

C. PLANEACIN DEL NEGOCIO:

Se debe estar en un proceso de mejoramiento continuo
donde se incluye la medicin peridica de los
indicadores del Balanced Scorecard , la revisin y la
elaboracin de los indicadores que hayan quedado
pendientes. Tambin se debe estar retroalimentando
que los proyectos , planes de accin o iniciativas del
Richmond suites estn alineados con el BSC.
Despliegue del Balanced Scorecard del Richmond Suites
a las diferentes dependencias.
La utilizacin de un software de apoyo al Balanced
Scorecard para poder integrar todos los indicadores de
Richmond Suites y que sirva de apoyo al seguimiento y
monitoreo de la estrategia y al control de la gestin.
( Ver anexo 12)
D. FEEDBACK Y APRENDIZAJE ESTRATGICO:
Se sugiere elaborar una agenda de reuniones para
evaluar el Balanced Scorecard en el Richmond Suites.
Posteriormente
la realizacin de reuniones de
evaluacin del BSC, cmo ha sido su implementacin, la
utilizacin de la herramienta.
Finalmente una auditoria al Balanced Scorecard para
ver si esta siendo operado adecuadamente y poder
encontrar las oportunidades de mejora. 37

37

Federacin Nacional de cafeteros, fbrica de caf liofilizado, Ricardo Martnez.

97

2. CRONOGRAMA DE EJEMPLO PARA EL PLAN

DE IMPLEMENTACION
Actividades / Semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Comunicaciones Informales* X X
Comunicaciones Formales
X X
Elaboracin de un Folleto
X
Lanzamiento del BSC
X
Clculo de los Indicadores*
X X X X X X X X
Alineamiento de los
proyectos*
Despliegue del BSC al
X X
siguiente nivel de la org.*
Diseo modelo de
X
reuniones BSC*
Elaboracin del cronograma
X
de reuniones BSC*
Software de apoyo al BSC
X X X
Auditoria al BSC del
X
Richmond Suites
* Son actividades que no tienen un costeo definido.

3. COSTOS APROXIMADOS POR ACTIVIDAD

ACTIVIDAD
Comunicaciones Formales
Elaboracin Folleto ( 2
tintas,50 ejemplares)
Lanzamiento del BSC
Software de apoyo al BSC
Auditoria por hora

COSTOS APROXIMADOS
$ 15.000
$300.000
$ 50.000
U$10.000
$ 360.000 ( 60.000 hora )

98

CONCLUSIONES
Los principios corporativos de una organizacin en la mayora de
los casos no se plantean y en otros casos no son conocidos por los
miembros de la organizacin. El balanced Scorecard nos permite no
solo divulgar estos principios sino hacerlos tangibles, asimilables y
comprendidos por cada miembro de la organizacin ya que
relaciona su trabajo con metas o acciones concretas alineadas con las
estrategias de la compaa y sus principios.
Con El Balance Scorecard se busca que el Hotel Richmond Suites
encuentre un balance entre los indicadores financieros y no
financieros, permitindoles de esta forma ver el grado de avance de
la estrategia y corregir en la marcha las desviaciones que se tengan.
Con el balanced Scorecard se pretende mantener a todos los
empleados de Richmond Suites informados sobre los resultados de
la estrategia, por lo tanto ayuda a que cada uno de ellos se
encuentre motivado y mantenga el compromiso hacia su empresa.
El hecho que en el BSC se utiliza el mapa de enlace permitir
visualizar la causa y el efecto, pudiendo proyectar hacia el futuro
como va a ir Richmond Suites en su desempeo y sus objetivos.
El BSC tiene la gran ventaja respecto de otros modelos
estratgicos que se puede implementar en todo tipo de empresa,
donde por ende los hoteles no son la excepcin ; adems es un
modelo muy dinmico y flexible que le permite a las organizaciones
adecuarlo a su estructura y expectativas.
Es importante sealar que para que el Balanced Scorecard tenga
xito en esta compaa se necesita la colaboracin de los directivos,
voluntad de todos y cada uno de los empleados para de esta forma
poder entender el modelo y de esta manera implementarlo con xito
en la organizacin.

99

En este proceso para Richmond Suites como sugerencia se

establece la creacin o implementacin de semforos o un sistema
donde visualmente puedan los miembros de la organizacin ver
como se est desarrollando una meta, o un proyecto, es decir, su
evolucin. Verde para mostrar que la medicin de este aspecto va
bien. Rojo para mostrar que la medicin est crtica y que se debe
mejorar y corregir los problemas.
Se concluye de igual manera la importancia de que el hotel
Richmond suites implemente este modelo dentro de su
organizacin ya que le permitir tomar un rumbo diferente , rumbo
que le ayudar a alcanzar el xito y por ende la organizacin en
general que estn buscando.
Con este trabajo de investigacin se proponen principios
corporativos, algunas
estrategias, organigrama, encuesta de
satisfaccin, indicadores entre otros para el Hotel Richmond Suites,
lo que se busca a continuacin es que haya un trabajo en equipo
para que todos estos conceptos sean validados al interior de la
organizacin.
La administracin del hotel tiene hoy el reto y la necesidad de
construir y de aplicar sistemas y prcticas que fomenten en la gente
su participacin total y no nicamente su sentido de pertenencia y
su lealtad. Pues todos en la organizacin desde cada uno de sus
cargos y puestos de trabajo , contribuyan al mejoramiento continuo.
La fusin de los conceptos tericos del BSC con la puesta en la
realidad en el Hotel Richmond Suites ha sido una labor interesante
y enriquecedora para las integrantes de este trabajo.
Esperamos que este documento no solo sea de inters y utilidad
para la gerencia del hotel sino que abra la posibilidad de nuevas
perspectivas de crecimiento y desarrollo y porque no la posible
implementacin del mismo en un futuro cercano.

100

BIBLIOGRAFA CONSULTADA
1.

CASO DE ESTUDIO: GENERAL ELCTRIC COMPANY ,

Harvard Bussiness School, 1964 .

2.

NOLAN & NORTON, Measuring performance and the

organization of the future, Nolan & Norton institute, 1990.

3.

ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON, The strategic focused

organization, Harvard business press, 2000

4.

ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON, Cuadro de Mando

Integral, Editorial Gestin 2000, 1996

5.

ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON, Balance positivo,

volumen 4 gestin 3, junio Julio 2001.

6.

ANTONIO DAVILA, Nuevas herramientas de control: El

Cuadro de Mando Integral, Revista de Antiguos alumnos, IESE,
Universidad de Navarra septiembre de 1999.

7.

ALBERTO FERNNDEZ, El Balanced Scorecard: Ayudando a

implementar la estrategia. Revista de Antiguos alumnos IESE,
Universidad de Navarra, marzo de 2001.

8.

RICARDO MARTINEZ RIVADENEIRA, Balanced Scorecard

Sistema de comunicacin, control y aprendizaje estratgico.
Consultor especializado, 2000.

9.

ANDREA BARRERA Y ADRIANA HUERTAS, Telefnica

S.A.,2001

10.

DIETER HUCKESTEIN, ROBERT DUBOFF. Hilton Hotels. A

compressive approach to delivering value for all stakeholders.

101

Cornell Hotels and restaurant Administration quarterly. August

1999
11.

GREGORY A. DETON AND BRUCE WHITE, Implementing a

administration Quarterly, febrero 2000. Balanced Scorecard
approach to managing hotel operations. The case of white
lodging services, Cornell Hotel and Restaurant

12.

PETER F. DRUCKER ,la prctica de la administracin ( Londres.

William Hernemann 1955), p.62 Michael E. porter, desventajas
de capital de Amrica Harvard Bussiness Review, septiembre
octubre 1992.

13.

ADOLFO SCHELL, Gerente Sheraton Bogot.

14.

LEONARDO CUERVO CANAL, Historia empresarial de un

hotel, Universidad Externado de Colombia, 2000.

15.

REVISTA DINERO, Nmero 142. La Industria Hotelera se

Sacude.

16.

DICCIONARIO ENCICLOPDICO PRCTICO, Editorial Norma

1992.

17.

SARAH WHITE, mercadotecnia fcil, Prentice, may, 1997.

18.

ARTHUR FIEL, Clean Air At Night

19.

ALEJANDRO SCHNARCH, Nuevo producto, creatividad,

innovacin y marketing, MC grawhill, 1997.

20.

GERRY JOHNSON, KEVAN SCHOLES, Direccin estratgica,

Prentice hall, 5 edicin, 2001.

21.

MARIO APAZA MEZA, Dossier , Capital Intelectual, 2002.

22.

DOSSIER, Capital Intelectual 2002.

102

23.

HCTOR ORTIZ ANAYA, Flujo de Caja y proyecciones

Financieras, U. Externado de Colombia , tercera reimpresin
Agosto de 2000.

24.

HECTOR ORTIZ ANAYA, Anlisis Financiero Aplicado,

Universidad Externado de Colombia, dcima edicin, 1998.

25.

RICARDO MARTNEZ RIVADENEIRA, Fabrica

liofilizado, Federacin Nacional de Cafeteros.

26.

VALENCIA JORGE, Ministerio de Desarrollo, Estudio de

competitividad del sector turismo. Cluster Bogot,1996.

27.

PAEZ GOMEZ MARIA CLARA, Modelo de comunicacin para

el Balanced Scorecard, Universidad de la Sabana, 2000.

28.

HUMBERTO SERNA GOMEZ, Planeacin y gestin estratgica ,

1996.

29.

HUMBERTO SERNA GOMEZ, Gerencia estratgica, 3R editores,

sexta edicin, 1997.

30.

JESS MARIO BELTRN JARAMILLO,

Gestin 3R editores, segunda edicin, 1998.

31.

RICARDO MARTINEZ RIVADENEIRA, Ponga Funcionar su

Planeacin Estratgica: Aplicacin del concepto del BSC,
revista Va Salud, Segundo trimestre 2000.

32.

Informacin Institucional divisin de Capacitacin de la

Corporacin Nacional de turismo.

32.

Ley 300 de 1996.

33.

Ley 23 de 1982.

de

Indicadores

caf

de

103

34.

Grupo Direct, capacitacin y counseling.

35.

OLGA VASQUZ, Directora comunicaciones de Cotelco.

36.

CLEMENCIA JAIME, Gerente Richmond Suites, Bogot.

37.

GUILLERMO HUERTAS, Gerente Embassy Suites, Bogot.

38.

ADRIANA HUERTAS, Trabajo de grado comunicadora social,

Universidad Externado de Colombia, 1985

39.

www.tablero-decomando.com.

40.

www.cotelco.org.

104

105

ANEXO 1
CUESTIONARIO PARA CALCULAR EL CAPITAL INTELECTUAL DE SU
EMPRESA
Fuertemente
Desacuerdo

Desacuerdo

Algn
Desacuerdo

Indiferente

Algn
Acuerdo

Acuerdo

Fuertemente
Acuerdo

_____ 1.

Nuestros empleados son considerados inteligentes (brillantes).

_____ 2.

Generalmente, nuestros empleados hacen las cosas sin pensar.

_____ 3.

Nuestros empleados son considerados como los mejores en toda la

industria.

_____ 4.

Generalmente, nuestros empleados no lo dan todo de si.

_____ 5.

La organizacin obtiene lo mejor de sus empleados.

_____ 6.

Nuestra organizacin es consecuente con las nuevas y estupendas

ideas que proponen sus empleados.

_____ 7.

El nivel de educacin de los miembros de la organizacin es

relativamente alto.

_____ 8.

El activo ms valioso de la compaa reside en las mentes de los

empleados.

_____ 9.

Nuestra organizacin es eficiente en su flujo de informacin.

_____ 10. La estructura de la organizacin soporta el flujo del conocimiento.

(Existen Bases de Datos de Conocimiento)
_____ 11. Nuestros sistemas de informacin no
estructurados para nuestra informacin.

estn

adecuadamente

_____ 12. La organi zacin no sufre de poca actividad intelectual (por ejemplo,
la inteligencia de la organizacin no es tan alto como la inteligencia

106
combinada de sus empleados debido a ineficiencias estructurales).
_____ 13. La rutina organizacional (por ejemplo, todas a
l s tareas diarias que
necesitamos llevar a cabo) se hacen de la forma ms eficiente posible.
_____ 14. La organizacin usa eficazmente su capacidad tecnolgica para
almacenar su conocimiento.
_____ 15. La capacidad de la arquitectura de la organizacin es tan alta que las
personas no pierden su tiempo buscando informacin.
_____ 16. La organizacin no sufrira si las personas ms brillantes salen de la
organizacin porque sus talentos (conocimiento) estn inmersos en la
compaa.
_____ 17. Nuestra organizacin no capitaliza las necesidades de sus clientes.
_____ 18. Nuestra organizacin
proveedores.

no

capitaliza

las

necesidades

de

sus

_____ 19. Nosotros hemos capturado tanto conocimiento de nuestros clientes

como nos ha sido posible.
_____ 20. Nosotros hemos capturado tanto conocimiento
proveedores como nos ha sido posible.

de

nuestros

_____ 21. Nosotros hemos capturado tanto conocimiento de la competencia

como nos ha sido posible.
_____ 22. Nosotros hemos capturado tanto conocimiento del Gobierno como nos
ha sido posible.
_____ 23. Nosotros hemos capturado tanto conocimiento de las Asociaciones
Gremiales como nos ha sido posible.
_____ 24. La longevidad de las relaciones que nuestra compaa ha creado con
otras organizaciones parecen firmes.

107

ANEXO 2
CUESTIONARIO PARA CALCULAR EL INDICE DE MEDICIN
Adaptado por Ricardo Martnez Rivadeneira
Este cuestionario ha sido diseado para valorar donde se encuentra en el Ciclo de
Medicin del rendimiento. Este quiz es para desarrollarlo uno mismo, y
probablemente suministrar muchos datos para pensar.
Para cada pregunta, subraye la respuesta que mejor describan la situacin para
su unidad de negocios y anote el correspondiente puntaje. Cuando haya
terminado, sume todo los puntajes y coloque el resultado en el espacio final.
____ 1. Quin en su Unidad de Negocios sabe cuales son las expectativas de
sus clientes para sus productos y servicios ?
(Todos los empleados= 15 puntos, La mayora de empleados= 10 puntos, Todos
los Gerentes y Supervisores= 6 puntos, El Gerente solamente= 3 puntos, Ninguno
o no sabe= 0 puntos )
____ 2. Cuando fu la ltima vez que encuest a sus clientes para determinar
que tan satisfechos estn con sus productos y servicios ?
(En los ltimos 6 meses= 10 puntos, En el ltimo ao=5 puntos, En los ltimos 16
meses= 2 puntos, Ms de 18 meses o no est seguro= 0 puntos )
____ 3. Qu tan a menudo consigue concretar una evaluacin que diga si est
reuniendo o excediendo las expectativas de su cliente ?
(Semanalmente= 10 puntos, Mensualmente= 5 puntos, Trimestralmente= 2
puntos, Ninguno = 0 puntos )
____ 4. Conoce las tres reas principales que necesita cambiar para mejorar los
niveles de satisfaccin de sus clientes ?
(Si= 5 puntos, Algunos= 2 puntos, No= 0 puntos )
____ 5. Qu tan a menudo consigue medir si est mejorando en las tres reas
anteriores ?
(Semanalmente= 10 puntos, Mensualmente= 5 puntos, Trimestralmente= 2
puntos, Semestralmente= 1 punto, Ninguno = 0 puntos )
____ 6. Qu tan a menudo obtiene un reporte que diga si est entregando sus
productos y servicios a su cliente a tiempo ?
(Semanalmente= 10 puntos, Mensualmente= 5 puntos, Trimestralmente= 2
puntos, Semestralmente= 1 punto, Ninguno = 0 puntos )
____ 7. Qu tan a menudo consigue un reporte que diga si usted est e ntregando
sus productos y servicios a su cliente a un costo efectivo ?

108
(Semanalmente= 10 puntos, Mensualmente= 5 puntos, Trimestralmente= 2
puntos, Semestralmente= 1 punto, Ninguno = 0 puntos )
____ 8. Cundo fu la ltima vez que encuest a sus empleados para determinar
que tan satisfechos estaban con la gestin y el ambiente de trabajo ?
(En los ltimos 6 meses= 10 puntos, En el ltimo ao=5 puntos, En los ltimos 16
meses= 2 puntos, Ms de 18 meses o no est seguro= 0 puntos )
____ 9. Conoce las tres reas principales que necesita cambiar para mejorar los
niveles de satisfaccin de sus empleados ?
Si= 5 puntos, Algunos= 2 puntos, No= 0 puntos )
____ 10. Qu tan a menudo mide si est mejorando con sus empleados en estas
tres reas principales ?
(Semanalmente= 10 puntos, Mensualmente= 5 puntos, Trimestralmente= 2
puntos, Semestralmente= 1 punto, Ninguno = 0 puntos )
____ 11. Cundo fu la ltima vez que fij objetivos a cada empleado ?
(En los ltimos 6 meses= 10 puntos, En el ltimo ao=5 puntos, Ms de 12 meses
o no est seguro= 0 puntos )
____ 12. Qu tan a menudo estos objetivos son revisados con cada empleado ?
(Cada 6 meses= 10 puntos, Cada 12 meses=5 puntos, Ms de 12 meses o no
est seguro= 0 puntos )
____ 13. Qu tan a menudo son informados los empleados de los resultados de
rendimiento financiero y no financiero de su unidad de negocios ?
(Cada mes= 10 puntos, Cada 3 meses=5 puntos, Cada 6 meses= 2 puntos, Ms
de 6 meses o no est seguro= 0 puntos )
____ 14. Conoce las tres reas principales de operacion que necesitan mejoras
de eficiencia ?
Si= 5 puntos, Algunos= 2 puntos, No= 0 puntos )
____ 15. Conoce los tres procesos principales de valor agregado para el cliente
que requieren mejoras de calidad ?
Si= 5 puntos, Algunos= 2 puntos, No= 0 puntos )
____ 16. Qu tan a menudo obtiene un reporte mostrando si est mejorando en
sus tres temas claves de operacin ?
(Semanalmente= 10 puntos, Mensualmente= 5 puntos, Trimestralmente= 2
puntos, Semestralmente= 1 punto, Ninguno = 0 puntos )
____ 17. Conoce como son sus medidas claves de eficiencia operativa
comparadas con otras compaas en su industria ?
Si= 5 puntos, Algunos= 2 puntos, No= 0 puntos )

109
____ 18. Qu tan a menudo mide el estado de los planes de accin para
direccionar los temas claves descubiertos en su ltima encuesta de
clientes o de empleados ?
(Semanalmente= 10 puntos, Mensualmente= 5 puntos, Trimestralmente= 2
puntos, Semestralmente= 1 punto, Ninguno = 0 puntos )
____ 19. Qu tan a menudo consigue un reporte que diga el estado de salud total
de su unidad de negocios ?
(Semanalmente= 10 puntos, Mensualmente= 5 puntos, Trimestralmente= 2
puntos, Semestralmente= 1 punto, Ninguno = 0 puntos )
____ 20. Cuntos reportes necesita leer para obtener un cuadro completo de la
salud de su unidad de negocios ?
(1 reporte= 10 puntos, 2-4 reportes= 5 puntos, 5 o ms reportes= 0 puntos )
____ 21. En promedio, cuntas pginas de informacin necesita buscar para
encontrar informacin significante acerca de su unidad de negocios ?
(Una pgina= 10 puntos, 2-4 pginas= 5 puntos, 5 - 15 pginas= 2 puntos, Ms de
15 pginas= 0 puntos )
____ 22. Tiene su unidad de negocios un plan de negocios anual o estratgico ?
(Si= 10 puntos, Algunos= 2 puntos, No= 0 puntos )
____ 23. Usted tiene objetivos especificos que esten enlazados con el plan
estratgico de su unidad de negocios ?
(Si= 10 puntos, Algunos= 2 puntos, No= 0 puntos )
____ 24. Qu tan a menudo usted formalmente revisa el progreso de los objetivos
del plan estratgico ?
(Semanalmente= 10 puntos, Mensualmente= 5 puntos, Trimestralmente= 2
puntos, Semestralmente= 1 punto, Ninguno = 0 puntos )
____ 25. Est la revisin de rendimiento individual y grupal ligados a las
indicadores de los objetivos estratgicos ?
(Si= 10 puntos, Parcialmente= 5 puntos, No= 0 puntos )
____ 26. Estn los incentivos y primas ligados a los indicadores de los objetivos
estratgicos ?
(Si= 10 puntos, Parcialmente= 5 puntos, No= 0 puntos )
____ 27. Qu tan a menudo su unidad de negocios celebra sus resultados con un
evento especial ?
(Cada 3 meses=10 puntos, Cada 6 meses= 5 puntos, Cada 12 meses= 2 puntos,
Ms de 12 meses o no est seguro= 0 puntos )

110

ANEXO 3

RICHMOND SUITES
NIT.830.005.231-9

INFORME DIARIO DE GERENCIA

FECHA: ENERO 9 DE 2002
AO 20002
VENTAS

HABITACIONES
LAVANDERIA
TELEFONOS
MINIBAR
RESTAURANTE
BAR
EVENTOS
MISCELNEOS
SEGURO HOTELERO
AJUSTES
TOTAL VENTAS
IMPUESTO DE
VENTAS
VENTAS NETAS

DIA

MES

AO 2001
ACUMULADO

DIA

MES

ACUMULADO

111

ANEXO 4

RICHMOND SUITES
NIT.830.005.231-9

ESTADSTICAS DE HABITACIONES
FECHA: ENERO 9 DE 2002
AO 20002
DIA

DISPONIBILIDAD
HABITACIONES
VENDIDAS
HABITACIONES
COMPLY.
HABITACIONES
LIBRES
% DE OCUPACIN
TARIFA PROMEDIO
HUSPEDES EN CASA
No. HUSPEDES
EXTRANJEROS
No. HUSPEDES
NACIONAL

MES

AO 2001
ACUMULADO

DIA

MES

ACUMULADO

112

ANEXO 6
Encuesta

ESTIMADO HUSPED,
COMO NOS CALIFICA...
Fecha: ___________ No. Habitacin: _________
Por favor indique el grado de satisfaccin:
BAJO
1. Eficiencia en la respuesta de la solicitud
y confirmacin de reserva.
2. Saludo y atencin del Botones
3. Cortesa y eficiencia del personal de recepcin
4. Limpieza de la habitacin
5. Atencin de la Camarera
6. Muebles y accesorios de la habitacin
7. Calidad del lavado y planchado
8. Aseo y estado del hotel
9. Servicio del restaurante
10. Platos ofrecidos en el restaurante
11. Exactitud de la cuenta.

NORMAL

ALTO

113

TODO FUNCIONO BIEN EN SU HABITACIN?

SI____ NO____
Si su repuesta es no, favor indicar cual fue el problema__________________
__________________________________________________________________
___________________________________________________________________.

Hay alguna razn por la cual usted no regresara a nuestro hotel?

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________.

Recuerda el nombre de algn empleado que hay hecho

especialmente grata su estada?_____________________________.
Qu le gustara encontrar, ver, recibir en su prxima estada?
__________________________________________________________
_________________________________________________________.

NOMBRE: ________________________________________________
CIUDAD DE RESIDENCIA:_________________________________
RESIDENCIA:_________________________________
TELEFONO:_________________________
EMPRESA:__________________________
TELEFONO:_________________________

GRACIAS
POR
SU
COLABORACIN...

114

ANEXO 7
SISTEMA DUPONT
RENTABILIDAD DE CAPITAL
UTILIDAD NETA / CAPITAL

UTILIDAD NETA

VENTAS O INGRESOS

VENTAS NETAS

COSTOS Y GASTOS

COSTOS DE VENTAS

UTILIDAD BRUTA

GASTOS AD. Y VENTAS

UTILIDAD OPERACIONAL

UTILIDAD ANTES DE CORRECCI

GASTOSFINANCIEROS
FINANCIEROS
GASTOS
Y OTROS GASTOS

N MONETARIA

CORRECCION MONETARIA

ANTES DE IMPUESTOS UTILIDAD

PROVISI N DE IMPO -RENTA

UTILIDAD N ETA
UTILIDAD

115

ANEXO 8
SISTEMA DUPONT
FLUJO DE CAJA

ENTRADAS

SALIDAS

VENTAS DEL
PERIODO COBRADAS
RECUPERACIN
DE CARTERA
RECUPERACIN
OTROS ACTIVOS
CORRIENTES
PRESTAMOS
BANCARIOS A
CORTO PLAZO
PRESTAMOS EN
MONEDA
EXTRANJERA A
CORTO PLAZO
OTROS PASIVOS
CORRIENTES

COMPRAS PERIODO
CANCELADAS
PAGO A
PROVEEDORES
GASTOS GENERALES
GASTOS DE
INTERESES
PAGO DE IMPUESTOS
PAGO
OBLIGACIONES
BANCARIAS A CORTO
PLAZO
PAGO OTROS
PASIVOS CORRIENTES
AMORTIZACIONES
HIPOTECARIAS
REPARTO DE
UTILIDADES
INVERSIONES EN
OTROS ACTIVOS
CORRIENTES

FLUJO NETO DEL

PERIODO

SALDO INICIAL DE
CAJA

SALDO FINAL DE CAJA

116

ANEXO 9
FLUJO DE CAJA HISTORICO
METODO DIRECTO
INGRESOS

(De enero 1 a diciembre 31 ao 1)

( En miles $ )

VENTAS DEL PERIODO (COBRADAS)

RECUPERACIN DE CARTERA
RECUPERACIN DE OTROS ACTIVOS CORRIENTES
PRESTAMOS BANCARIOS DE CORTO PLAZO
PRESTAMOS EN MONEDA EXTRANJERA A CORTO PLAZO
OTROS PASIVOS CORRIENTES
TOTAL DE INGRESOS
EGRESOS
COMPRAS DEL PERIODO ( CANCELADAS )
PAGO A PROVEEDORES
GASTOS GENERALES
GASTOS DE INTERES
PAGO DE IMPUESTOS
PAGO DE OBLIGACIONES BANCARIAS C.P.
PAGO DE OBLIGACIONES M/E CORTO PLAZO
PAGO OTROS PASIVOS CORRIENTES
AMORTIZACIN OBLIGACIONES HIPOTECARIAS
REPARTO DE UTILIDADES
INVERSIONES EN OTROS ACTIVOS CORRIENTES
TOTAL EGRESOS
FLUJO NETO DEL PERIODO
MAS: SALDO INICIAL DE CAJA
SALDO FINAL DE CAJA

117

ANEXO 10
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
METODO DIRECTO CLASIFICADO
MILLONES DE PESOS
(De enero 1 a diciembre 31)
FLUJO DE OPERACIN
VENTAS
RECUPERACIN DE CARTERA
COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS
MANO DE OBRA DIRECTA
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN
SUELDOS DE EMPLEADOS
OTROS GASTOS DE ADMINISTRACIN
SUELDOS Y COMISIONES DE VENTAS
OTROS GASTOS DE VENTAS
PAGO A PROVEEDORES
PAGO DE CESANTIAS
PAGO DE IMPUESTO DE RENTA
PAGO GASTOS ACUMULADOS
TOTAL FLUJO DE OPERACIN

FLUJO DE INVERSIN
COMPRA DE INVERSIONES TEMPORALES
INVERSIN EN CONSTRUCCIONES
COMPRA DE MAQUINARIA
RENDIMIENTO DE INVERSIONES TEMPORALES
RECUPERACIN DE C x C A EMPLEADOS Y OTROS
INTERESES DE PRESTAMOS A EMPLEADOS
NUEVOS PRESTAMOS A EMPLEADOS
TOTAL FLUJO DE INVERSIN
FLUJO DESPUS DE INVRSION

FUJO DE FINANCIACION
PRESTAMO DE LARGO PLAZO
GASTOS FINANCIEROS
PAGO OBLIGACIONES FINANCIERAS C.P.
PAGO PORCION CTE DE OBLIGACIONES L.P.
PAGO DE ACREEDORES VARIOS
TOTAL FLUJO DE FINANCIACION
FLUJO DESPUS DE FINANCIACION
MAS: SALDO INICIAL DE CAJA

SALDO FINAL DE CAJA

PROYECCIN
AO 1

118

ANEXO 11
SISTEMA DUPONT

TASA DE RETENCION DE CLIENTES

TASA DE RETENCIN = 1 - TASA DE DESERCIN

CLIENTES LEALES
TASA DE DESERCIN = 1 - CLIENTES TOTALES

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ANEXO 12
EJEMPLO DE UN SOFTWARE DE BSC
A continuacin presentamos la forma como se veran los diferentes
elementos del Balanced Scorecard en el software Strategos , que es
uno de los programas disponibles en el mercado. Se presentan un
ejemplo de las diferentes alternativas de anlisis que se dispondra:
Organizacin:

120

Perspectivas, Objetivos estratgicos, indicadores e iniciativas:

Mapa de enlaces:

121

Listado de iniciativas o planes de accin:

Monitoreo del Plan estratgico:

a) A travs de la organizacin y sus reas:

122

b) A travs de sus objetivos estratgicos:

Informe de gerencia ( Tablero de Indicadores )

123

Desagregacin de un indicador (drilldown):