UNIVERSIDAD DE LAS NACIONES

TTULO DEL TRABAJO

RESUMEN
ANTOLOGA: MARCO ADMINISTRATIVO Y
ECONMICO NACIONAL E
INTERNACIONAL II
QUE PARA APROBAR LA MATERIA DE:

MARCO ADMINISTRATIVO Y
ECONMICO NACIONAL E
INTERNACIONAL I
PRESENTA:
ELIZABETH FRANCO BALTAZAR
VERACRUZ, VERACRUZ A 21 DE FEBRERO DE 2015.

NDICE
Introduccin

Pgina

Bibliografa sugerida

Pgina

Fundamentos de Administracin

Pgina

Introduccin a la Administracin

Pgina 11

Introduccin a la teora General de la administracin

Pgina 14

Planeacin Estratgica

Pgina 27

Organizacin y Diseo de organizaciones de alto rendimiento

Pgina 32

La comunicacin un punto de vista organizacional

Pgina 37

Liderazgo y Direccin (El liderazgo del siglo XXI)

Pgina 38

Estudio de sistemas y procedimientos administrativos

Pgina 43

Evaluacin y control de gestin

Pgina 45

INTRODUCCIN
La administracin, tal como la conocemos hoy, es el resultado histrico e integrado de la
contribucin acumulada de numerosos pioneros, algunos filsofos, economistas,
ingenieros, estadistas y otros, entre los que se incluyen empresarios que con el
transcurso del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y teoras en su campo de
actividades. Siendo as no es de extraar que la administracin moderna utilice
ampliamente ciertos conceptos y principios descubiertos y empleados en las ciencias
matemticas (incluso en la estadstica), en las ciencias humanas (psicologa, sociologa,
biologa, educacin, etc.), en las ciencias fsicas (fsica, qumica, etc.), as como en el
derecho, la ingeniera, etc.
De esta forma, la administracin nace y se desarrolla a travs de la necesidad de
los individuos de coordinar sus propsitos y esfuerzos, para realizar tareas rudimentarias,
pero vitales que no podran haber realizado solos.

Este resumen, es extrado de la antologa que tiene por ttulo: marco administrativo
y econmico nacional e internacional II;

En ste se abordan los temas de la

administracin y los organismos sociales, as como sus conceptos bsicos y su relacin

con la ciencia, arte, la tcnica y el mtodo cientfico, su relacin con otras disciplinas, as
como el campo de trabajo del administrador y las funciones que desarrolla en una
organizacin. Se presentan los orgenes de la administracin, iniciando con las primeras
civilizaciones hasta llegar al devenir de la administracin en Mxico. Se exponen los
antecedentes, concepto y sus diferentes clasificaciones, propsitos institucionales as
como los recursos materiales, humanos y financieros y las reas de actividad donde se
desenvuelven las empresas.
En cuanto a las principales escuelas del pensamiento administrativo, este tema se
desarrolla con las principales escuelas del pensamiento administrativo, desde los
enfoques clsicos, la escuela de relaciones humanas, la estructuralista, la de sistemas, la
cuantitativa y la administracin por objetivos, el desarrollo organizacional y situacional
entre las ms modernas.

Por otra parte ste trabajo nos da a conocer el objetivo general de dicha asignatura que
es el explicar la importancia de la Administracin y la Economa en el contexto nacional e

internacional del siglo XXI. Para ello, este trabajo se divide en 9 apartados,
(posteriormente se desarrollar cada subtema):
I. Fundamentos de administracin
II. Introduccin a la administracin
III.-Introduccin a la teora general de la administracin
IV.-Planeacin estratgica
V.-Organizacin diseo de organizaciones de alto rendimiento
VI.-La comunicacin, un punto de vista organizacional
VII.-Evaluacin y control de gestin
VIII.-Liderazgo y direccin (el liderazgo del siglo xxi)
IX.-Estudio de sistemas y procedimientos administrativos

BIBLIOGRAFA SUGERIDA
I. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN
Dra. Lourdes Mnch Galindo
Mxico 2002, Editorial Trillas
II. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
Hernndez y Rodrguez Sergio, Introduccin a la Administracin.Mxico, 2002. Editorial
McGraw-Hill
III.-INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN
Idalberto Chiavenato, Mxico 2001, Editorial McGraw-Hill
IV.-PLANEACIN ESTRATGICA
Dra. Lourdes Mnch Galindo, Mxico 2002, Editorial Trillas
V.-ORGANIZACIN DISEO DE ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO
Dra. Lourdes Mnch Galindo, Mxico 2005, Editorial Trillas
VI.-LA COMUNICACIN, UN PUNTO DE VISTA ORGANIZACIONAL
Carlos G. Ramos Padilla, Mxico 2005, Editorial Trillas
VII.-EVALUACIN Y CONTROL DE GESTIN
Dra. Lourdes Mnch Galindo, Mxico 2005, Editorial Trillas
VIII.-LIDERAZGO Y DIRECCIN (EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI)
Dra. Lourdes Mnch Galindo, Mxico 2005,, Editorial Trillas
IX.-ESTUDIO DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
Joaqun Rodrguez Valencia, Mxico 2002, Editorial Ecafsa (Thomson Learning)

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN
La administracin es una actividad inherente a cualquier grupo social. A partir de
esto es posible conceptualizar la administracin, en una forma simple, como: El
esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor
eficiencia y el menor esfuerzo posibles.
Comnmente se dice que: "administracin es hacer algo a travs de otros".
Sin embargo, es conveniente emitir una definicin de la administracin como
disciplina, para tener un concepto ms formal de la misma.
Inicialmente se analizarn las definiciones de los tratadistas ms prestigiados, as
como de los ms recientes, a fin de concluir con la definicin propia de los autores.
American Management Association. La administracin es la actividad por la cual se
obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y la cooperacin de otros.
JosA. Fernndez Arena. Es una ciencia social que persigue la satisfaccin
de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo
humano coordinado.
Joseph L. Massie. Mtodo por el cual un grupo en cooperacin dirige sus
acciones hacia metas comunes. Este mtodo implica tcnicas mediante las cuales
un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.
Elementos del concepto
El concepto de administracin est integrado por los siguientes elementos:
1. Objetivo. Es decir, que la administracin siempre est enfocada a lograr fines o
resultados.
2. Eficacia. Consiste en lograrlos objetivos satisfaciendo los requerimiento del
producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo.
3. Eficiencia. Se refiere a "hacer las cosas bien".
4. Grupo social. Es necesario que se d siempre dentro de un grupo social.
5. Coordinacin de recursos. Se requiere combinar, sistematizar y analizar los
diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn.
6. Productividad. Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para
producir un determinado bien o servicio.

Con los anteriores elementos es posible emitir una definicin in tegral de la

administracin: Proceso cuyo objeto es lacoordinacin eficaz y eficiente de los
recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad.

a) Universalidad. Existe en
cualquier grupo social y es
susceptible de aplicarse lo
mismo
en
diferentes
empresas.
g) Flexibilidad. Los principios
administrativos se adaptan a
las necesidades propias de
cada grupo social en donde se
aplican. La rigidez en la
administracin es inoperante.
f)
Interdisciplinariedad.
La
administracin es afn a todas
aquellas ciencias y tcnicas
relacionadas con la eficiencia
en el trabajo.

b) Valor instrumental. La
administracin resulta ser un
medio para lograr un fin y no
un fin en s
misma (se busca obtener
determinados resultados).

Caractersticas de
la administracin

c)
Unidad
temporal.
Se
distingan diversas fases y
etapas
en
el
proceso
administrativo, esto no significa
que
existan
aisladamente
(todas sus partes existen
simultneamente).
d) Amplitud de ejercicio. Se
aplica en todos los niveles o
subsistemas
de
una
organizacin formal.

e) Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras

ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le
proporcionan su carcter especfico. Es decir, no puede
confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha
sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial .
Importancia

1.-La universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible

para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social.
2.-Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedi mientos, para
lograr mayor rapidez y efectividad.
3.- La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en re lacin directa con
la aplicacin de una buena administracin.
4.- Proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos,
para mejorar las relaciones humanas y generar empleos.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Lyndall F. Urwick les llama: mecnica y dinmica de la administracin. Para este
autor la mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en la que
se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro.
Mientras que la dinmica se refiere a cmo manejar de hecho el organismo social
Aparte, George Terry establece que estas fases estn constituidas por distintas

etapas que dan respuesta a cinco cuestionamientos bsicos de la administracin.

La administracin, de carcter eminentemente social, se rige por una serie de
valorespueden ser: Sociales (estos son los de mayor importancia, ya que
contribuyen al bienestar de la sociedad, los Organizacionales (aqullos que
tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que cuenta el grupo social). Y
el econmico se orienta a la obtencin de beneficios econmicos.
LA EMPRESA
Citando a Isaac Guzmn Valdivia nos da la siguiente definicin: Es la unidad
econmico-social en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para
lograr una produccin que responda a los requerimientos del medio humano en que
la propia empresa acta.
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que
desarrollen, en:1. Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es
la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de ma terias
primas. Las industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en:
A. Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya
sea renovables o no renovables entendindose por recursos naturales todas las
cosas de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre. B.
Manufactureras. Son empresas que transforman las materias primas en productos
terminados, y pueden ser de dos tipos:
a) Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que
satisfacen directamente la necesidad del consumidor.
b) Empresas que producen bienes de produccin. Estas empresas sa tisfacen
preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo final.
2. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin
primordial es la compra-venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:
A. Mayoristas. Cuando efectan ventas en gran escala a otras em presas
(minoristas), que a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor.
B. Minoristas o detallistas. Las que venden productos al "menudeo", o en

pequeas cantidades, al consumidor.

C. Comisionistas. Se dedican a vender mercanca que los productores les
dan a consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.
3. Servicio. Como su denominacin lo indica, son aquellas que brindan un
servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos
Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del ca rcter a
quienes dirijan sus actividades, las empresas pueden clasificarse en:
1. Pblicas. En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y,
generalmente, su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social.
2. Privadas. Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados
y la finalidad es eminentemente lucrativa.
Las reas de actividad (funciones bsicas de la empresa):
Produccin (formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la
elaboracin de productos, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo,
instalaciones, materiales y herramientas requeridas).
Mercadotecnia (Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que
influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita,
distribuyndolo en forma tal, que est a su disposicin en el momento oportuno, en
el lugar preciso y al precio ms adecuado.
Finanzas es de vital importancia es esta funcin, ya que toda empresa
trabaja con base en constantes movimientos de dinero.
Administracin de recursos humanos: Su objeto es conseguir y conservar
un grupo humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los
objetivos de la empresa, a travs de programas adecuados de reclutamiento, de
seleccin, de capacitacin y desarrollo.
RECURSOS
Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una
serie de elementos o recursos que, conjugados armnicamente, contribuyan a su
funcionamiento adecuado:
Materiales. Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa:

Tcnicos. Aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares

en la coordinacin de los otros recursos:
Humanos. Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social;
de ellos depende el manejo y funcionamiento de los dems recursos.
Financieros. Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta
una empresa, indispensables para la ejecucin de sus decisiones.

10

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
ORGENES DE LA ADMINISTRACIN
ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN
El hombre ha aplicado la administracin de modo consciente e inconsciente.
Infinidad de hechos histricos demuestran que, desde sus orgenes, el ser huma no
tuvo necesidad de organizarse para alcanzar algn objetivo, por lo que se estableci
en grupos para protegersedelmedio-ambiente.
Desde el momento en que tuvieron que hacer una tarea ardua o pesada,
como cazar, mover una roca o recolectar sus alimentos, los hombres necesitaron de
la ayuda mutua para lograr lo que deseaban. Y en la medida en que la tarea era
ms difcil, requirieron una mejor organizacin. Surgieron entonces los lderes que
dirigan las operaciones, como la caza de un mamut o la construccin de una
pirmide, en grupos ms evolucionados. Naturalmente, no se puede decir que en
los inicios de la organizacin social (familias, tribus y clanes) haya existido una
carrera o licenciatura en administracin; pero es evidente que existieron actos
administrativos que permitieron a los hombres primitivos realizar las actividades
necesarias para satisfacer sus necesidades bsicas.
Primeras civilizaciones
Asia Menor y los judos. El pueblo judo estuvo entre los primeros en aceptar el
monotesmo. Practic formas capitalistas desde el 1000 a. de C. aproximada mente,
e influy en Europa, en diversas pocas, a travs de constantes migracio nes.El libro
judo ms importante es el Antiguo testamento contenido en la Biblia. En l hay
diversos pasajes que han influido en la teora administrativa moderna. Hay muchos
refranes populares cuyo origen se encuentra en los Proverbios salomnicos, por
ejemplo: El que a dos amos sirve, con uno queda mal.
Europa. En la antigedad, la civilizacin ms evolucionada de Europa, fue la
griega. Durante el milenio precedente al inicio de la era cristiana, surgieron y
florecieron en el Peloponeso diversos pueblos. Entre ellos destac el espartano,
famoso por su disciplina militar y porque vivi, de alguna manera, en un rgimen
relativamente socialista.

Influencia de los filsofos

11

Scrates (470-399 a. de C.), fue el primer occidental en afirmar que "todo el

conocimiento de los sentidos es falso, no digno de confianza por imperfeccin de los
mismos", es decir, genera conocimiento subjetivo, no objetivo como el basado en los
hechos.
Se puede considerar a este filsofo como padre de la dialctica, ya que
afirm: 1o nico que s, es que no s nada". ste era su principio fundamental para
llegar a la verdad, por lo cual preguntaba a todo aquel que encontraba el porqu de
las cosas.
Platn. Naci en Atenas en el 427 a. de C. Fue discpulo de Scrates,
escribi La Repblica, Las Leyes, Critn, Fedn, Gorgias, El banquete y otras
obras. Muri en el 347 a. de C.
Platn escribi La Repblica, obra en la que pretendi formular un modelo de
organizacin social gobernada por una aristocracia de filsofos y sabios, a los que
se prohiba acumular riqueza, por ser sta contraria a la naturaleza de la bondad y
la virtud. Platn deriv el origen del Estado de la necesidad humana de asociarse y
de la divisin del trabajo.
Aristteles (384-322 a. de C.). El ms destacado discpulo de Platn fue
Aristteles, nacido en Estagira, Macedonia, por lo cual fue llamado el "Estagirita".
En sus trabajos, Aristteles critic el pensamiento de su maestro, sobre todo en lo
relativo a las ideas utpicas de La Repblica y Las Leyes. Tambin, en el campo
filosfico se apart de sus ideas, a partir de su propia concepcin del origen de las
ideas. Se dice que Platn fue el "idealista" y Aristteles el "realista".
Los romanos. El pueblo romano comparte con Grecia el mrito de ser
forjador de la sociedad moderna occidental. Establecido bajo un Estado slido,
adminis trado excelentemente, logr un esplendor que pocas civilizaciones han
alcanzado.
Los patricios formalizaron las relaciones sociales gracias al Derecho: regla mentaron las del Estado con respecto al pueblo a travs del Derecho Pblico (ius
publicum); los del individuo merced al Derecho Privado (ius privatum). El trmino ius
deriva del snscrito y significa 'liga", lo qu \indica que el Derecho es una de las
fuerzas que amalgaman a quienes pertenecen a la misma sociedad. Los romanos
decan ubi societas, ibi ius, lo cual significa que donde hay una verdadera
agrupacin social, existe una norma que la regula. La teora moderna de la

12

administracin seala que a medida que aumenta el nmero de personas, crece la

estructura de la organizacin, hacindose ms formal y compleja; ello exige normas
y polticas para la administracin y la consecucin de objetivos, es decir, el
establecimiento de un marco legal interno.
Tecnologa y Revolucin Industrial: En 1769 obtuvo la primera patente de
su mquina. El trabajo de Watt sobre la mquina de vapor fue, segn Usher, de un
carcter

predominantemente

cientfico

crtico,

que

implic

innovaciones

esenciales, pero sin que stas fueran otra cosa que meras aportaciones a un todo
ya existente. Sea ello lo que fuere, cierto es que Watt hizo posible la aplicacin de
la mquina de vapor a la industria, con lo que prest un servicio de primera
importancia al progreso econmico".
Otras aplicaciones tcnicas, como las de Henry Cort en la industria del hierro
forjado, facilitaron el proceso productivo e incrementaron la produccin. Robert
Fulton experiment con xito el barco a vapor. Muchas otras aplicaciones tcnicas
aparecieron paulatinamente.
Doctrinas econmicas clsicas: el mercantilismo y el liberalismo: El
mercantilismo consisti en la traslacin de la tica capitalista a la poltica: el Estado
debe proceder como una empresa, para fortalecer su podero a travs del
incremento del tesoro pblico.
Adam Smith y el "laissez faire". En 1776, Adam Smith, public su libro
Investigacin sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones. Con ello,
la ticacapitalista recibi un gran apoyo terico que an influye en el pensamiento
del sistema.
Por otro lado, ponder el concepto de libre empresa. La tendencia basada en
el principio liberal de "dejar hacer" encajaba admirablemente en el pensamiento
tecnolgico e industrial y dio impulso al desarrollo industrial.

INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA

ADMINISTRACIN

13

Frederick Winslow Taylor

Biografa. Frederick W. Taylor, ingeniero industrial estadunidense, naci en
Filadelfia en el ao de 1856. Hizo sus estudios en Europa. Se desarroll en la
industria metalrgica, donde realiz gran parte de sus investigaciones.
Aportaciones a la administracin. Se ha calificado a Frederick W. Taylor
como "padre del movimiento cientfico," por haber investigado en forma sistemtica
el trabajo humano y haber aplicado al estudio de las operaciones fabriles, sobre
todo en el rea de produccin, el mtodo cientfico. El estudio de dichas opera ciones lo realiz a travs de la observacin de los mtodos utilizados por los
operarios; de sus observaciones desprendi hiptesis para desarrollar mejores
procedimientos y formas para trabajar. Experiment sus hiptesis ayudado por
empleados fuera del horario de labores; los mtodos que comprob mejoraban la
produccin, fueron aplicados al trabajo cotidiano, previa capacitacin de los
operarios.
Taylor toma como punto de partida la afirmacin de que la "administracin,
como funcin especial, consta de varios principios" que se hacen realidad en todas
las organizaciones.Se percata de la universalidad de la administracin: Como
consecuencia de su observacin de los procesos productivos en la Midvale Steel,
Taylor lleg a las siguientes conclusiones:

No exista ningn sistema efectivo de trabajo.

No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo.

Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por

conocimiento cientfico.

Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habili dades y aptitudes.

Resumiendo, las aportaciones de Taylor, podemos decir que elabor un

mtodo para estudiar los tiempos y movimientos del trabajo, base de sus
principios de direccin operativa.

Tiempos y movimientos en el trabajo

Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que toma o

14

debera tomar una mquina o un trabajador para efectuar un proceso dado.

Taylor dividi cada tarea, trabajo y proceso en sus elementos ms importan tes. Con la ayuda de un reloj, cronometr y obtuvo mtodos ideales de trabajo,
basndose en el perfeccionamiento de los mejores elementos del proceso de
trabajo de los distintos obreros. Buscaba suprimir los movimientos equivocados,
lentos e intiles. Para lograr su propsito observ a los mejores obreros. As lo
relata en su obra Principios de administracin cientfica:
Principios de direccin de operaciones
Seleccin cientfica y preparacin del operario. A cada trabajador se le
debe asignar la tarea ms elevada que l pueda desarrollar de acuerdo con sus
aptitudes.
Establecimiento de cuotas de produccin. Cada trabajador debe producir
en su proceso cuando menos cierto volumen nunca inferior a la cuota establecida
para ese proceso particular.
Proporcionar incentivos salariales.Se deben asignar tarifas de remuneracin por
unidad producida al trabajador que alcanza las cuotas de produccin; al que las
excede, debe drsele una mayor remuneracin.
Planificacin centralizada. "Hay que procurar una distribucin equilibrada
entre la responsabilidad de los trabajadores y la direccin, dejando el trabajo
operativo a los obreros y la planificacin del trabajo a la direccin."
Integracin del obrero al proceso. Seala que si no se logra la
colaboracin de los obreros, los productos de cada proceso no alcanzarn la calidad
adecuada. Por ello, rectifica diciendo que su principio de planificacin centralizada
debe tomar en cuenta la visin del operario.
Supervisin lineo funcional de la produccin . Taylor seal que las funciones del supervisor deberan desconcentrarse, dividirse por reas y ser ejecutadas
por los encargados de puestos que l sugiri, tales como: inspector, medidor de
tiempos, medidor de rapidez, subjefe de tramo de produccin o proceso y
escribiente de circulacin.
Principio de control.Se debe controlar el trabajo para asegurarse que ste
se realice de acuerdo con las normas y planes establecidos.

15

Principio de excepcin.Implica que el supervisor debe atender los problemas de los operarios slo cuando se desvan de lo planeado.
Frank Gilbreth. Desarroll la ergonoma, conocida tambin como ingeniera
humana, que es el estudio de mtodos eficaces que combinan lo mejor posible los
aspectos humanos (fsicos y psicolgicos) con las mquinas, los materiales y dems
medios de produccin, incluyendo el espacio fsico del local de trabajo.
En conclusin, la ergonoma o ingeniera humana, busca como normas generales:Primera: El mejor mtodo de trabajo, que permita al operario ejecutar la tarea
en el menor tiempo posible, con la mayor facilidad y satisfaccin. La frecuencia, la
intensidad y longitud de los movimientos deben ser mnimos. Y segunda: "La tarea
debe proyectarse de manera que su ejecucin requiera el gasto y la tensin
fisiolgica mnimos, expresados en caloras y nmero de latidos del corazn por
minuto."
HENRY LAURENCE GANTT
Escribi Adiestramiento a los obreros en los hbitos de la administracin y la
cooperacin, trabajo que present ante la Sociedad Estadunidense de Ingenieros
Mecnicos.
Aportaciones a la administracin
1.- La grfica de balance diario, hoy conocida como grfica de Gantt, que
tiene muchsima aplicacin en la planeacin del trabajo y que consiste en una serie
de barras horizontales para ilustrar grficamente la planeacin y el control de un
plan de actividades.
2.- Un sistema de bonificaciones por tarea, basado en el sistema Taylor, pero
determinado por las condiciones reales del taller donde se<aplicaba.
3.- Dio gran importancia a la aplicacin de la psicologa en las relaciones con
los empleados.
4.- Consider que el adiestramiento del empleado es fundamental para la
buena marcha de las empresas. Afirm que la labor del industrial deba dirigirse ms
a prestar un servicio social y crear fuentes de trabajo que al afn de obtener
utilidades elaborando productos de buena calidad.
HENRY FORD

16

Los principios en que fundament sus prcticas administrativas fueron tres: 1

Disminucin de los tiempos de produccin mediante uso eficiente de la maquinaria y
las materias primas y la distribucin acelerada de sus productos.2. Reduccin de
inventarios en proceso (principio fundamental en el sistema de produccin moderno
denominado Justo a Tiempo) y 3. Aumento de la productividad debido a la
especializacin de los operarios y al uso de la lnea de montaje.
TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN (HENRI FAYOL)
Enfoque principal
Fayol atribuy sus logros a la aplicacin consecuente y sistemtica, en la admi nistracin, de una serie de principios sencillos, eficaces y universalmente aplica bles
que la experiencia humana, a lo largo de los siglos, haba logrado y que l sintetiz
y aplic en forma cientfica. Abri as, con claridad, el camino para toda una escuela
entre los confusos pensamientos sobre la naturaleza de la alta gerencia que haba
en su poca.
Aportaciones de Fayol a la administracin
1.-Universalidad de la teora administrativa:Fayol seala que la administracin es
una actividad comn a todas las organizaciones humanas y aplicable a toda la
actividad de grupos, ya sea "el hogar", 'los negocios" o "el gobierno" y que, por lo
mismo, es "universal".
2.El proceso administrativo: Henri Fayol sostuvo que la organizacin es
una entidad abstracta dirigida por un sistema racional de reglas y autoridad, que
justifica su existencia a travs del logro de sus objetivos: uno Previsin. Fayol
entiende la previsin como el acto de examinar el futuro, dos organizacin: la etapa
de organizacin consiste en formular una estructura (normas ms o menos slidas
de una cosa) dual (material y humana) que conforme la entidad, tres: direccincomando. La etapa del mando o de direccin es la que hace funcionar los planes y
la organizacin, cuatro: coordinacin. La etapa de la coordinacin consiste en reunir
toda la informacin, en busca de cohesin y unificacin por ltimo: cinco: c ontrol. En
esta etapa se debe verificar el resultado con el plan original.
3. Los principios administrativos generales: Fayol estableci 14 principios
generales de administracin que resumimos a continuacin:

1. Divisin del trabajo: Consiste en la especializacin de las tareas.

17

2. Autoridad y responsabilidad. Fayol da mucha importancia a este principio, y

dice que "no se concibe la autoridad sin la responsabilidad" y que "la
responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su
contrapeso indispensable".

3. Disciplina. Fayol define este principio como "... la obediencia, la asiduidad, la

actividad, la presencia de signos exteriores de respeto conforme a las
convenciones establecidas entre la empresa y susagentes."

4. El principio dice que un colaborador no debe recibir rdenes de ms de un

superior.

5. Unidad de direccin. Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de

operaciones que tiendan al mismo fin.

6. Subordinacin del inters individual al general. Con relacin a este principio,

Fayol dice que debe prevalecer el inters del grupo, de la organizacin, ante
el inters personal.

7. Remuneracin al personal: Fayol quiso destacar que el salario debe ser

"justo y equitativo, en lo que sea posible".

8. Descentralizacin vs. Centralizacin:Fayol quiso decir que los jefes pueden

delegar funciones en sus subordinados en la medida en que sea posible, de
acuerdo con la funcin, el subordinado y la carga de trabajo del supervisor y
del inferior.

9. jerarqua, llamado tambin de la cadena de mando" incluy los niveles de

comunicacin y autoridad que deben respetarse para evitar conflictos e
ineficiencias.

10. El orden. El principio del orden lo establece como recomendacin: "Es

conocida la frmula: 'un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar'.

11. La equidad. Establece que todo superior debe ser justo. Usa la palabra
"equidad" en lugar de "justicia" para no establecer aqu relacin con el orden
legal y referirse ms que nada a la bondad como opuesta a la rigidez.

12. Estabilidad del personal. Fayol destaca la estabilidad del personal y la

relaciona con el desarrollo que el empleado o miembro tiene en el
aprendizaje y dominio de su trabajo.

18

13. La iniciativa. Fayol destaca la importancia que tiene la creatividad para el

desarrollo de las organizaciones.

14. Unin del personal. Fayol tambin aborda la importancia que tiene la unidad
de personal para crear espritu de grupo.
4. Importancia de la enseanza de la administracin
Otra de las grandes aportaciones de Fayol fue demostrar que la administra cin
deba ser enseada en escuelas primarias, secundarias y universidades, ya que
crea que el conocimiento general de la administracin beneficiara a todo el mundo.
5. Las reas funcionales de las organizaciones
Fayol detecta y describe seis diferentes funciones en las organizaciones indus triales:
1. Tcnica: la funcin de producir y mantener la planta
2. Comercial: compra, venta e intercambio
3. Financiera: bsqueda y uso ptimo del capital
4. Contable: balance de operacin, inventarios, costos
5. De seguridad: C
6. Administrativa: proceso administrativo, o sea, planear, organizar, mandar,
coordinar y controlar
6. Perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles
jerrquicos, es ste ltimo seala:
1. Cualidades fsicas: salud, vigor, habilidad.
2. Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y aprender, juicio,
vigor y agilidad intelectuales.
3.

Cualidades

morales:

energa,

firmeza,

valor

para

aceptar

responsabilidades; iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad.

4. Cultura general: nociones diversas que no son exclusivamente del dominio
de la funcin ejercida.
5. Conocimientos especiales: conciernen exclusivamente a la funcin, ya sea
tcnica, comercial, financiera, administrativa, etctera.

19

6. Experiencia: conocimiento personal que se deriva de la prctica de los

negocios. Es el recuerdo de las lecciones extradas por uno mismo de los hechos.
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
ENFOQUE PSICOLGICO DE LA ADMINISTRACIN
Los psiclogos iniciaron investigaciones sobre la seleccin de personal elaboran do
tests (pruebas) para escoger a los mejores hombres para las tareas concretas,
relacionar aspectos fsic9s con el rendimiento como la temperatura, luminosidad,
humedad, ruido, etc., y establecer cules son las causas del aburrimiento produ cido
por un trabajo repetitivo. Los primeros tests psicolgicos se utilizaron para reclutar
soldados durante la Primera Guerra Mundial.
APARICIN DE LA ESCUELA
En este clima naci la escuela de las "relaciones humanas" o humanorrelacionista,
la que presenta diversas corrientes que contemplan la problemtica organizacio nal
bajo diferentes perspectivas. Los primeros estudios serios a este respecto se deben
a Mary Parker Follett.
Los trabajos de Mary Parker Follett han sido injustamente relegados, puesto
que en ellos se formulan ya ciertos elementos bsicos de la doctrina de las
relaciones humanas (Gvishiani).
Follett escribi La administracin como profesin, libro en el que destac la
importancia de la aplicacin del "mtodo cientfico" y la importancia del hombre en
la organizacin.
Para entender a Mary Parker Follett es necesario conocer la diferencia que
ella percibe entre poder y autoridad. Para ella, esta ltima es fundamentalmente
moral: es el reconocimiento que otros le dan a quien ocupa una posicin en la
organizacin, mientras que el poder es consecuencia de las concepciones forma les
de la teora clsica, ya que conforme a sta, la unidad de mando y la jerarqua o
cadena de mando provocan que el directivo acumule el poder formal y el operario
sea un subordinado pasivo, relacin en la que no hay posibilidad de considerar que
el jefe.
ELTON MAYO Y LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE
Los estudios de Hawthorne representan en la teora administrativa una base
fundamental de la corriente de las relaciones humanas, ya que fue la planta de la

20

Western Electric, ubicada en Hawthorne, pequea comunidad cercana a Chicago, la

primera en permitir que se estudiara el comportamiento humano en la organizacin
En 1928 Hawthorne, se contrat al socilogo Elton Mayo, que trabajaba en la
Escuela Superior de Administracin de la Universidad de Harvard, para que se
hiciese cargo de la investigacin junto con F. J. Roethlisberger y W. J. Dickson,
quienes efectuaban los estudios en Hawthome. Entre ellos realizaron el siguiente
experimento, que consista en tres etapas; llegaron a la siguiente conclusin:
Experimento uno y dos: 1. Los sentimientos, estados de nimo y factores
subsecuentes ejercen una influencia decisiva sobre la productividad. Con
frecuencia, el hombre tiene una conducta ilgica e irracional.2. Segn Elton Mayo y
colaboradores, los obreros no estn en condiciones de detectar las causas de su
descontento y, por lo tanto, durante la entrevista es necesario ayudarlos a
determinarlas, porque muchas de estas causas se deban a las particularidades de
su carcter, a las relaciones con su familia y a otras circunstancias.3. Se descubri
que la entrevista serva de terapia, porque la gente se desahogaba hablando de su
problema y lograba una "descarga emocional" que "calmaba tensiones
emocionales".4. El experimento demostr que junto con los sentimientos personales
existen "actitudes grupales".
Experimento tres: Importancia de los grupos informales:A menudo, el grupo
informal tiene ms influencia sobre la productividad que la organizacin oficial o
formal.Estos grupos pueden entrar en franca oposicin con la organizacin formal.
ESCUELAS POSTERIORES A MAYO
Corriente de la motivacin
Esta corriente tambin conocida como escuela conductista se desarroll como
resultado de numerosos estudios sobre las causas del comportamiento humano.
Entre los aspectos relacionados con la administracin se destacan los siguientes:

El de la motivacin, es decir, los motivos para actuar

El de las causas de las frustraciones humanas

El anlisis de conflictos emocionales y fisiolgicos

El proceso de aprendizaje

21

De las investigaciones de los psiclogos conductistas, la que ms ha

afectado a la teora administrativa ha sido la basada en estudios sobre la
motivacin.

Kurt Lewin, present en 1937 una investigacin que tuvo como objetivos
fundamentales estudiar las atmsferas de grupo y los estilos de lide razgo.
Lewin populariz el trmino "dinmica de grupos", si bien no es su contribucin
exclusiva, toda vez que la misma es resultado de avances de diversas disciplinas
dedicadas al estudio del comportamiento humano.
Lewin es autor de Teora de campo en la ciencia social. En ella sostiene
como tesis fundamental que la conducta humana es el resultado del espacio social o
espacio vital del individuo, es decir, de la influencia psicolgica que el individuo
recibe del entorno en que se desenvuelve. Consider al poder como potencialmente
capaz de ejercer influencia, ya que ste es: 1a habilidad para lograr que otra
persona se conduzca de cierto modo".
ESCUELA ESTRUCTURALISTA
CONCEPTOS BSICOS
a) Conceptos de estructura. En general, por estructura se entiende el ensamblaje de
una construccin, una ordenacin relativamente duradera de las partes de un todo, la
relacin que existe entre esas partes. Por lo tanto, la estructura de una organizacin es
el modelo relativamente estable, tan solo un aspecto del todo.
b) El sistema de autoridad.ste es el elemento ms comn y estable de las
organizaciones, ya que en todas ellas existe un sistema de autoridad, pero no en todas
est estructurada igual, porque la facultad de decisin se apoya en diferentes bases.
c) El sistema de comunicacin.La comunicacin organizacional tiene diferentes
flujos y puede correr en diversos sentidos: en sentido horizontal, entre posiciones
iguales, o en sentido vertical, entre rangos diferentes, de arriba hacia abajo o bien de
abajo hacia arriba.
d) Estructura del comportamiento funcional. Es el estudio de la organizacin
desde el punto de vista de la divisin del trabajo y los comportamientos reales de los
miembros de la organizacin.
e) La estructura de formalizacin o burocratizacin. Es el grado en que una
organizacin est reglamentada por normas o reglas establecidas.

22

PRINCIPALES EXPONENTES
Max Weber (Biografa)
Max Weber, famoso socilogo alemn, naci en 1864 en un medio liberal y
protestante. Estudi leyes y fue profesor universitario. Su pensamiento alcanz gran
profundidad y altura.
Publicaciones: La ms famosa de sus obras es Economa y sociedad, la
cual comprende gran parte de sus aportaciones. Otra que ya hemos mencionado es
La tica protestante y el espritu del capitalismo.
Aportaciones

la

administracin:

Sus

aportaciones

la

teora

administrativa:Primero, por su enfoque sociolgico y su anlisis de las estructuras de

autoridad y en general, de toda la organizacin y segundo, porque sus aportaciones son
analizadas tardamente por los tericos de la organizacin.
Los tres principales conceptos de Max Weber que han influido sobre la teora
administrativa son:
I. Concepto de burocracia. Weber entendi la burocracia como la racionalizacin
de la actividad colectiva. ste es un concepto similar al que explica lo que es una
organizacin debidamente estructurada
II. Concepto y clasificacin de la autoridad. Weber utiliza, poder, autoridad y
dominio como sinnimos y los define como: "La posibilidad de imponer la voluntad de
una persona sobre el comportamiento de otras."
III. Modelo ideal de burocracia.Resumiendo, podemos decir que Max Weber
expresa su modelo de burocracia ideal en los seis puntos siguientes.
1. Divisin del trabajo para lograr especializacin.
2.

Estructura jerrquica de autoridad,

con reas bien

definidas de

competencia y responsabilidad.
3. Establecimiento de reglas o polticas que indiquen la direccin.
4. Administracin imparcial. Sine ira et studio (sin ira ni apasionamiento).
5. El empleo debe ser una "carrera" que permita el ascenso jerrquico, sin
despidos arbitrarios.
6. Diferencia clara de las fuentes de ingresos para evitar corrupcin.
ESCUELA DE SISTEMAS: ORGENES DE LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS
(TGS)

23

El origen de este enfoque se remonta a las concepciones aristotlicas de causa y efecto

y de que todo entero forma parte de otro mayor; ellas sirvieron a Galileo Galilei, en el
siglo xvII, para defender su tesis de que la Tierra no es el centro del Universo, como se
sostena hasta entonces, aun en contra de las ideas de Coprnico.
La teora moderna de sistemas se desarroll gracias a Ludwing von Berta lanffy,
quien seal que no existe elemento fsico o qumico independiente, ya que todos estn
integrados en unidades relativamente interdependientes.
En 1954, el estadunidense Kenneth Boulding escribi un artculo que titul La
teora general de sistemas y la estructura cientfica. Este artculo es importante porque
revolucion el pensamiento cientfico y plante la siguiente taxonoma de los niveles de
desarrollo de los diferentes sistemas:
Primer nivel. Es la estructuracin "esttica". Segundo nivel. Es el de "relojera" o
mecnico: para avanzar en una disciplina se requiere conocer la mecnica de
funcionamiento del sistema.
Tercer nivel. Este nivel de desarrollo es el ciberntico o de equilibrio: una
disciplina avanza cuando logra conocer cmo mantienen su equilibrio los sistemas,
dentro de un rango de movimiento, para manipularlos de acuerdo con los intereses del
hombre.
Cuarto nivel. Corresponde al de estructura de autorreproduccin.
ESCUELA CUANTITATIVA
En 1801, Gauss public la Teora del nmero en la que perfeccion las hiptesis de
Pascal y las de la distribucin de frecuencias de repeticin de hechos. Por ello,
existe un instrumento matemtico que lleva su nombre: "campana de Gauss"
Shewhart reconoci la variabilidad de la calidad de los productos de un
proceso en virtud de que intervienen varios factores, tanto internos como exter nos
(proveedores de materias primas, mano de obra, suministro de energa elctrica,
desgaste de la maquinaria, etc.).

FIJACIN DE OBJETIVOS: La "administracin por objetivos es un modelo de

administracin a travs del cual todos los gerentes de una organizacin establecen
metas para sus reas de responsabilidad, al iniciar cada periodo o ejercicio fiscal -que,
en general, coincide con el ejercicio fiscal de la empresa-, en consonancia con las metas
generales de la organizacin, fijadas por los accionistas a travs de la direccin". Un

24

"objetivo es un enunciado escrito de los resultados que se pretenden alcanzar en un

periodo determinado. El objetivo debe ser cuantificable, un poco difcil de alcanzar,
pertinente y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase,
un conjunto de nmeros.
La planeacin quinquenal en una empresa exige la adopcin de una
estrategia, a la cual se unen los planes tcticos de cada uno de los aos de ese
periodo.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes
aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo,
pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se
refiere a uno de sus componentes (departamentos o unidades, aisladamente), pues
busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de
muchas tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia
se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que la tctica se refiere a objetivos a
mediano y a corto plazo.
TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
En la dcada de los aos sesenta, en los Estados Unidos un grupo de cientficos
sociales desarroll un trabajo que haca nfasis en el desarrollo planeado de las
organizaciones (desarrollo organizacional).
Teora situacional: Basados en los resultados de esta investigacin, Lawrence y
Lorsch formularon la teora situacional: no existe una manera de organizar nica y
mejor;

por

el

contrario,

las

organizaciones

necesitan

ser

adecuadas

sistemticamente a las condiciones ambientales. La teora situacional presenta los

siguientes aspectos bsicos:

La organizacin es de naturaleza sistmica; es un sistema abierto.

Las variables organizacionales presentan una compleja interrelacin entre s

y con el ambiente, lo cual explica la relacin estrecha entre las variables
externas (como certeza y estabilidad del ambiente) y los estados internos de
la organizacin (diferenciacin e integracin organizacionales), as como el
tipo

de

solucin

utilizado

en

los

conflictos

interdepartamentales

interpersonales.
En general, la teora situacional procura explicar que los principios de

25

organizacin no son absolutos. Los aspectos universales y normativos deben

sustituirse por el criterio de adecuacin entre organizacin y ambiente, y por el
criterio de adaptacin entre trabajo, empresa y personal. Las organizaciones
tambin deben ajustarse sistemticamente a las metas colectivas y a los objetivos
humanos individuales.
AMBIENTE: Ambiente es todo aquello que rodea externamente una organizacin
(o un sistema). Es el contexto dentro del cual sta se halla inmersa. En tanto
sistema abierto, la organizacin mantiene transacciones e intercambio con su
ambiente, lo cual permite que todo lo que ocurre externamente en el ambiente
influya en lo que sucede internamente en la organizacin.

PLANEACIN ESTRATGICA
PLANEACIN: es la previsin de escenarios futuros y la determinacin de los resultados
que se pretenden obtener, mediante el anlisis del entorno para minimizar riesgos, con la

26

finalidad de optimizar los recursos y definir las estrategias que se requieren para lograr el
propsito de la organizacin con una mayor probabilidad de xito.
LOS PLANES: son el diseo o esquema detallado de los que habr de hac3rse en el
futuro.Existen tres tipos las cuales son:
a) Estratgica. Su propsito consiste en determinar el rumbo de la organizacin as
como la obtencin, el uso y la disposicin de los medios necesarios para alcanzar
la misin y la visin de la organizacin.
b) Tctica o funcional. Se refiere a planes ms especficos, que se elaboran en
cada uno de los departamentos o reas de la empresa y que se subordinan a los
planes estratgicos.
c) Operativa. Su funcin consiste en la formulacin y asignacin de resultados y
actividades especficas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la
empresa.
Los planes pueden ser a corto plazo: cuando se determinan para realizarse en un
trmino menor o igual a un ao, mediano plazo: son planes que abarcan un periodo de
uno a tres aos y finalmente a largo plazo son aqullos que se proyectan a un tiempo
mayor de tres aos.
Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general
que sirven como guas para optimizar la toma de decisiones y la accin administrativa.
Factibilidad. Los planes deben ser realizables; es inoperable elaborar planes demasiado
ambiciosos y optimistas que sean imposibles de lograrse.
Objetividad y cuantificacin. Cuando se planea es necesario basarse en datos
reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas,
especulaciones o clculos arbitrarios.
Flexibilidad. Al elaborar un plan siempre es conveniente establecer mrgenes de
holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos
de accin que se ajusten fcilmente a condiciones inesperadas.
Unidad. Este principio promueve la comunicacin entre todas las reas con la
finalidad de que todas encaminen sus esfuerzos y recursos al logro de la misin de la
organizacin.
Del cambio de estrategias. Cuando un plan enfrenta condiciones no previstas, ya
sean oportunidades o amenazas en un entorno inusual, ser necesario ajustarlo y crear
estrategias alternas.
EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA

27

El proceso de planeacin estratgica, tambin conocido como planeacin del negocio, es

la serie de etapas a travs de las cuales la cpula directiva define el rumbo y las
directrices generales que habrn de regir a la organizacin.
La cual requiere los siguientes aspectos:
El anlisis del entrono consiste en un estudio minucioso de los factores o
condiciones internas o externas que pueden afectar el plan.
Una premisa (Anlisis FODA) es un supuesto acerca de los factores o
condiciones futuras, que pueden afectar el desarrollo de un plan.
Internas. Tambin se les conoce como fortalezas y debilidades, se originan dentro
de la empresa y pueden influir en el logro de los planes.
Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que
pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y stas constituyen
oportunidades y amenazas.
Econmicas. Deuda pblica, fenmenos inflacionarios, nivel de salarios, nivel de
precios, poder adquisitivo de la poblacin, ingreso per cpita, inversin extranjera.
Sociales. Crecimiento y distribucin demogrficos, movilidad de la poblacin,
empleo y desempleo, nuevas construcciones y obras pblicas, alfabetizacin, sistemas de
salubridad e higiene.
Tcnicas. Avances tecnolgicos, cambios en los sistemas.
Otros factores. Competencia, posicin en el mercado, polticas de operacin,
cambios en la demanda, maquinaria y equipos disponibles, productividad e ingreso,
fuentes de financiamiento, transporte, comportamiento de los consumidores.
En conclusin: Mediante el anlisis de las fortalezas y debilidades, oportunidades
y amenazas, tambin conocido como anlisis FODA o DOFA, y en ingls SWOT, es
posible lograr una de la finalidades bsicas del proceso de planeacin: convertir
amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas.
FILOSOFA, MISIN, VISIN:
Filosofa y valores: En ella se concentran los ms altos valores que el corporativo busca,
promueve y defiende entre su gente: pasin por el servicio, enfoque al cliente/consumidor,
innovacin y creatividad, calidad y productividad, respeto, desarrollo integral y excelencia
del personal
Misin. La razn de ser de la organizacin, su formulacin es una etapa de las ms
importantes en el proceso de planeacin.
Los requisitos que debe reunir una misin son:

28

Amplia. Dentro de una lnea con expansin pero lo suficientemente especfica y

bien definida para que sea fcil de entender y lograr.

Motivadora. Inspiradora y alcanzable.

Permanente. Orientada al propsito de la empresa durante todo su ciclo de vida.

Congruente. Consistente con lo que se hace se desea.

La visin es el enunciado del estado deseado en el futuro para la organizacin.

LOS OBJETIVOS
Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar,
establecido cuantitativamente.
Clasificacin de los objetivos:
Estratgicos o generales. Se refieren a toda la empresa y se establecen a largo
plazo.
Tcticos o departamentales.

Se determinan para un rea,

gerencia o

departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales, y se estableen a

corto o mediano plazos.
Operacionales o especficos. Se establecen en niveles o secciones de la empresa,
se refieren a actividades ms detalladas, e invariablemente son a corto plazo.
Lineamientos para establecer objetivos

Definirlos por escrito.

No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.

Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin: qu,

cmo, dnde, quin, cundo y por qu?

Los objetivos deber ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los
miembros de la organizacin.

Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y
confusiones.

ESTRATEGIAS
Las estrategias son alternativas o cursos de accin que muestran los medios, los recursos
y los esfuerzos que deben emplearse para lograr los objetivos.1. Estrategias
intensivas.Se utilizan para aprovechar las oportunidades que se presenten para
intensificar la penetracin, el desarrollo de productos, servicios y mercados existentes.
Existen tres clasificaciones que a continuacin se mencionan.

29

Estrategias de consolidacin. Su propsito es lograr un equilibrio entre todas las

reas de la organizacin, mediante el desarrollo econmico y tecnolgico integral de la
empresa, con lo cual obtienen una mayor estabilidad y desarrollo.
Estrategias de diversificacin. stas tienen sentido cuando la empresa no
encuentra muchas oportunidades para el desarrollo futuro de sus actuales
productos, o cuando las oportunidades en otras ramas son superiores.
2. Estrategia de estabilidad organizacional. Se utiliza cuando no se desea
continuar creciendo, pero se mantiene la posicin en el mercado, para ello se realizan un
anlisis que comprende la revisin de la misin y una evaluacin de las oportunidades
que se le presentan a la empresa.
3. Estrategia de contraccin. El concepto contraccin se refiere a una revisin y
evaluacin de los mercados existentes, con el objeto de determinar aquellos que son ms
rentables y los no redituables.
4. Estrategias combinadas. Cuando los objetivos de rendimiento que busca la
empresa no se alcanzan con la aplicacin de una sola estrategia se recurre a la mezcla
de dos o ms estrategias, para lo que es necesario efectuar una evaluacin cuidadosa, de
tal forma que la empresa aplique dos o ms estrategias con el fin de optimizar recursos.
LAS POLTICAS
Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales que hay que
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro
de una organizacin.
Las polticas, de acuerdo con el nivel jerrquico en que se formulen y con el rea que
abarquen, pueden ser:

Estratgicas o generales. Se formulan a nivel de alta gerencia y su funcin es

establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad
integrada.

Tcticas o departamentales. Son lineamientos especficos que se refieren a cada

departamento.

Operativas. Se aplica principalmente en las decisiones que tiene que ejecutarse

en cada una de las unidades de las que consta un departamento.

30

Una vez que se han determinado los anteriores elementos de la planeacin, es

necesario elaborar un programa, el cual puede definirse como:
UN PROGRAMA: es la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse
para alcanzar los objetivos y las estrategias, el tiempo requerido para efectuarlas as
como la asignacin de los responsables de su ejecucin.
EL PRESUPUESTO: es un documento expresado en trminos econmicos financieros
o no financieros, que muestra la asignacin de recursos para llevar a cabo los planes y las
actividades de la organizacin.
Clasificacin de los presupuestos. De acuerdo con la forma en que se calculen, los
presupuestos pueden ser:

Fijos o rgidos. Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas
definidas de operacin.

Flexibles. En stos se hacen clculos a distintos niveles de operacin, lo que

permite conocer los resultados de diversas situaciones sin necesidad de hacer
clculos sobre la marcha.

Por programas. Se calcula con base en programas de cada una de las reas de
la empresa, para que la distribucin de los recursos se dirija a las actividades que
rediten mayores beneficios.

Una vez que se ha concluido el plan estratgico habr que difundirlo a todos los niveles
de la organizacin con la finalidad de implantarlo y elaborar los planes tcticos.
UN PLAN TCTICO
Es un esquema detallado que define los elementos para llevar a cabo el plan estratgico.
Los imprevistos pueden ocasionar la inoperancia de las estrategias de una empresa,
independientemente de su formulacin, ejecucin y evaluacin. Con el objeto de reducir al
mnimo el impacto de los peligros potenciales, las organizaciones deben contar con
planes contingentes: Un plan de contingencia es un plan alternativo que puede ponerse
en prctica en caso de que ciertos hechos no ocurran como se espera.

31

ORGANIZACIN DISEO DE ORGANIZACIONES DE ALTO

RENDIMIENTO
ORGANIZACIN
CONCEPTO: La palabra organizacin tiene tres acepciones: una etimolgica que
proviene del griego organn, que significa instrumento; otra que se refiere a la
organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin
como etapa del proceso administrativo.
La organizacin cosiste en el diseo y determinacin de las estructuras, procesos,
funciones y responsabilidades; el establecimiento de mtodos, y aplicacin de tcnicas
tendientes a la simplificacin del trabajo, que permitan una ptima coordinacin de los
recursos y las actividades.
Existen nueve PRINCIPIOS que son directrices indispensables para establecer
una organizacin de alto desempeo; stos se encuentran ntimamente relacionados, y
son:
1.- Unidad organizacional. Todas y cada una de las actividades establecidas en
la organizacin deben relacionarse con los objetivos, la misin y la visin de la empresa.
2.- Especializacin. Este principio postula que el trabajo de una persona o un
rea debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad.
3.-Jerarqua. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua y que
es indispensable delimitar y definir claramente los distintos niveles de autoridad y
respetarlos.
4.- Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad
conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad.
5.- Unidad de mando. Este principio establece que al determinar centros de
autoridad y decisin, para cada funcin debe asignarse un solo jefe, y que los
subordinados no debern reportarse a ms de un superior, pues el hecho de que un
empleado reciba rdenes de dos o ms jefes slo ocasionar fugas de responsabilidad.
6.- Difusin. Todas las estructuras, procesos, sistemas y tcnicas implantadas en
la empresa deben darse a conocer a todas las reas involucradas.
7.- Amplitud o tramo de control. Este principio postula que un gerente no debe
ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis reas o subordinados (para asegurar la

32

eficiencia en la delegacin y supervisin as como en la atencin de las funciones

estratgicas).
8.- Coordinacin. Las unidades o reas de la empresa siempre debern
mantener, armona y buena comunicacin.
9.- Mejora continua. Una vez que se ha establecido la estructura organizacional,
sta requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente, a
su tamao y a sus recursos.
El propsito del proceso de organizacin es disear estructuras, proceso y
sistemas que originen elevados rendimientos a la organizacin y propicien un desempeo
eficiente.
UNA ORGANIZACIN de alto rendimiento es aquella que propicia la satisfaccin
de las expectativas de los clientes internos y externos, reduce los costos, crea valor
agregado y genera competitividad y estabilidad en el mercado.
El proceso de organizacin se lleva a cabo a travs de las siguientes etapas:
Divisin del trabajo: consiste en la clasificacin y delimitacin de las actividades,
con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo,
mediante la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.
Jerarquizacin: La jerarquizacin es la disposicin de las funciones de una
organizacin orden de rango, grado o importancia.
Coordinacin: Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de
acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean.
Despus de haber establecido los niveles jerrquicos y departamentos de la
empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrn de
desarrollarse en cada una de las unidades de trabajo o puestos de los distintos
departamentos. Esta es la ltima etapa de la divisin del trabajo y consiste en la
especificacin detallada de las actividades necesarias para llevar a cabo, de la mejor
manera, un trabajo. La descripcin de funciones se realiza, primordialmente, a travs de
las tcnicas de anlisis de puestos y de la carta de distribucin del trabajo o cuadro de
distribucin de actividades.

33

JERARQUIZACIN
La jerarquizacin es la disposicin de las funciones de una organizacin orden de rango,
grado o importancia.
La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad y comunicacin que con precisin se relacionen
entre s.
Cuando se jerarquiza es importante considerar los siguientes lineamientos:

Los niveles jerrquicos deben ser los mnimos e indispensables.

Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada
nivel.

La estructura es la forma de disponer los niveles jerrquicos.

Los tipos de estructuras ms comunes son:
Lineal o militar: Se caracteriza porque la autoridad se concentra en una sola
persona, que toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando.
La organizacin funcional es la ms comnmente usada por ser la ms prctica. Se
basa en agrupar las funciones de acuerdo a las tareas bsicas que se desempean en la
empresa: mercadotecnia, recursos humanos, finanzas, produccin, sistemas.
Staff: Este tipo de estructura surge por la necesidad de las empresas de contar con
ayuda en el manejo de conocimientos por parte de especialistas capaces de proporcionar
informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea.
Comits: Consiste en asignar funciones o proyectos a un grupo de personas del a
empresa que se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn los asuntos
que seles encomiendan. Los comits generalmente son de carcter temporal y existen en
combinacin con otros tipos de estructura.
Multidivisional:Este tipo de estructura es propia de empresas en las que por la
magnitud de sus operaciones y para lograr una mayor eficiencia, la organizacin se
subdivide en unidades con base en productos, servicios, reas geogrficas o procesos.

34

Holding: es una sociedad que est constituida por diversas empresas de giros
diferentes, con funciones y administracin independientes, como por ejemplo Coca-Cola,
que adquiere distintos nombres en cada pas y est a su vez integrada por distintas
embotelladoras, adems en cada regin cuenta con empresas independientes.
Pueden ser tambin una empresa de al que dependen unidades de negocio autnomas
que forman parte de la empresa matriz, pero cada unidad de negocio funciona
independientemente, y mantiene los nombres originales de sus empresas, su identidad y
sus propias estructuras.
Matricial: Esta forma de estructura es propia de grandes empresas, tambin se
conoce como organizacin de matriz, de parrilla o de proyectos. Es una combinacin de
distintos tipos de organizacin. Consiste en combinar la departamentalizacin por
proyecto con la de funciones.
Transnacionales o globales: El crecimiento y la expansin de las empresas, como
resultado de la globalizacin, ha generado estructuras organizacionales ms complejas
que varan de acuerdo con el grado de descentralizacin; las ms comunes son:

Divisiones internacionales. Se mantiene la estructura del pas de origen y la

divisin internacional opera de forma similar.

Sucursales internacionales. Actan independientemente de la matriz, las reas

funcionales se estructuran regionalmente.

Integrada. La empresa se fracciona en divisiones que se dirigen desde una base

internacional, se promueve la eficiencia de informacin y la transferencia de
tecnologa.

Estructuras mixtas. Se aprovechan las ventajas de las distintas estructuras

anteriores: cada empresa nacional funciona independiente, pero colabora y
comparte capacidades con las otras empresas.

Las organizaciones del siglo XXI debern ser giles, eficientes, flexibles y
competitivas. Son tambin conocidas como estructuras flexibles porque se disean de
acuerdo con los requerimientos de la organizacin y del entorno.
LA COORDINACIN: consiste en la sincronizacin y armonizacin de los esfuerzos y
recursos para realizar eficientemente las funciones

35

CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN: Uno de los aspectos ms importantes

al organizar es el referente a la centralizacin: o sea, el grado de control sobre la toma de
decisiones, as como la responsabilidad y autoridad que se confiere a la direccin central.
La decisin de dnde debe residir la responsabilidad y la autoridad depende de varios
factores: tamao y edad de la organizacin, capacidad y competencias del personal, tipo
de actividades a descentralizar, grado y tipo de controles, grado de estandarizacin de los
procesos de trabajo, normas y habilidades.
La descentralizacin es aconsejable cuando la complejidad del entorno o el tamao de la
organizacin requieran delegar funciones, siempre y cuando se cuente con personal
capacitado y se establezcan los controles correspondientes.

36

LA COMUNICACIN, UN PUNTO DE VISTA ORGANIZACIONAL

LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL: Se entiende, segn Carlos Fernndez
Collado, como: "Un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el
flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, entre la organizacin
y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los pblicos internos

y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que sta ltima cumpla mejor y ms
rpido los objetivos". La comunicacin organizacional se mira en cinco perspectivas:
1. COMUNICACIN INTERNA: Son actividades que se realizan dentro de una
organizacin para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la empresa por
medio de la circulacin de mensajes que se originan a travs de los diversos medios de
comunicacin empleados por ella, con el objetivo de proveer comunicacin, unin y
motivacin para as alcanzar las metas establecidas por la organizacin.
2. COMUNICACIN EXTERNA: Todas aquellas comunicaciones que estn
dirigidas a sus pblicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones
pblicas y as proyectar mejor la imagen corporativa de la organizacin.
3. RELACIONES PBLICAS: Son las diferentes actividades y programas de
comunicacin que se crean para sostener las buenas relaciones con los diferentes
pblicos que forman la organizacin.
4. PUBLICIDAD: Son los diferentes mensajes emitidos a travs de los distintos
medios masivos de comunicacin que tienen como objetivo incrementar la venta de los
productos o servicios de la organizacin.
5. PUBLICIDAD INSTITUCIONAL: Se considera como una herramienta de las
relaciones pblicas; ya que evoca en el pblico una imagen favorable de la organizacin.

LIDERAZGO Y DIRECCIN (EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI)

37

Si bien es cierto que todas las etapas del proceso administrativo revisten igual importancia
para logar eficazmente los objetivos de una organizacin, es en la direccin donde se
realiza todo lo planeado y se ejecutan propiamente todos los elementos de la
administracin, a tal grado que en muchas ocasiones se confunden los conceptos
administrar y dirigir.
La direccin es la ejecucin de los planes mediante la gua y orientacin del
capital humano y el ejercicio del liderazgo hacia el logro de los fines organizacionales.
Es difcil establecer la secuencia de las etapas de direccin, ya que existen
indistintamente, sin embargo, con fines metodolgicos, se estudiar como muestra la
figura.

A continuacin se describen las caractersticas del cuadro:

La toma de decisiones es el proceso sistemtico y racional por medio del cual se
selecciona entre varias alternativas el curso de accin ptimo.
La integracin es la funcin mediante la cual se eligen y obtienen los recursos
necesarios para poner en marcha las estrategias para ejecutar los planes.
La motivacin es el proceso por medio del cual se logra la satisfaccin del
personal y se impulsa su conducta hacia el logro de los objetivos de acuerdo con los
estndares deseados.
Teora de la Jerarqua de Necesidades de Abraham Maslow: Esta teora postula
que la motivacin de las personas depende de la satisfaccin de cinco tipos de
necesidades: fisiolgicas, de seguridad, de afecto, de estima y de autorrealizacin. Estas
necesidades se satisfacen en un orden jerrquico, debido a que en tanto la primera
necesidad o bsica no sea satisfecha sta tiene el poder exclusivo de motivar la conducta,
sin embargo al ser lograda, pierde su poder de motivacin; de esta forma, un nivel ms
alto de necesidad se convertir en un factor de motivacin slo cuando las necesidades
que ocupan el nivel inmediato anterior hayan sido complacidas.

38

Teora de Motivacin e Higiene de Herzberg: A partir de los resultados obtenidos

en una encuesta practicada a ejecutivos, Herzberg determin que existen dos factores
que inciden en la satisfaccin en el trabajo: los motivadores e intrnsecos al trabajo tales
como el logro, el reconocimiento, el trabajo en s, la responsabilidad, progreso y
desarrollo; y los factores externos o de higiene que comprenden las polticas de la
empresa, sueldo, relaciones con los compaeros, posicin, seguridad, relacin con los
superiores y subordinados. Los motivadores contribuyen a la satisfaccin de las
necesidades de alto nivel: autorrealizacin y estima; mientras que los de higiene
satisfacen las necesidades fisiolgicas de seguridad y afecto. Los factores de higiene
ayudan a mantener un buen ambiente de trabajo, mientras que los motivadores mejoran
notablemente el desempeo en el trabajo.
Por otra parte, la comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso por medio del cual se transmite y
recibe informacin.Y la supervisin consiste en vigilar y apoyar a los subordinados de tal
forma que las actividades se realicen adecuadamente.
En la lectura se destaca que de nada le sirve a una empresa contar con
magnficos recursos financieros, materiales y tecnolgicos, si el factor humano falla y peor
an, si los gerentes no tienen la capacidad de coordinas y guiar los esfuerzos del personal
para obtener la mxima calidad y productividad en la consecucin de los objetivos de la
organizacin.
Existe una distincin muy grande entre el lder y el jefe, gerente o director: ya que
el ocupar un cargo directivo no garantiza que el individuo posea las cualidades de un lder.
Lo importantes es que toda persona que realice una funcin directiva en una
organizacin, sea tambin un lder.

39

Un lder se distingue de un jefe porque el personal bajo su cargo reconoce en l,

no slo la autoridad que emana de su puesto, sino la que deriva de sus conocimientos,
experiencia, habilidades y cualidades: de tal forma que inspira confianza, respeto y lealtad
suficientes para conducir y guiar a los subordinados hacia el logro de los objetivos de la
organizacin.
Teoras de liderazgo: Existen mltiples teoras de liderazgo, a continuacin
aparece un resumen:
Teoras de los rasgos: Su finalidad es identificar los rasgos que estn
relacionados con el liderazgo, por ejemplo, postulan que algunas de las caractersticas de
los lderes son la ambicin, la confianza en s mismos, la inteligencia y los conocimientos
adecuados para el puesto.
Teoras del comportamiento: Proponen que existen ciertos comportamientos que
caracterizan a los lderes. Definen como elementos determinantes del liderazgo, la
capacitacin y el diseo de programas que desarrollen patrones conductuales en los
individuos que desean ser lderes eficaces.
Teoras de liderazgo de contingencia: Las teoras de contingencia consideran
que la estructura de la tarea, la calidad de las relaciones lder-subordinado, la posicin de
poder del lder, la claridad del papel de los subordinados, las normas del grupo, la
disponibilidad de informacin, la aceptacin de las decisiones del lder por parte de los
subordinados y la madurez de stos son factores que determinan la eficiencia del
liderazgo de contingencia.
Teora X y Y:Douglas Mc Gregor, a partir de un anlisis comparativo de las formas
tradicionales de direccin, llega a la conclusin de la importancia que tiene el hombre, sus
aspiraciones y necesidades fsicas, psicolgicas y sociales dentro de la organizacin.
Interpreta estas necesidades y su correlacin con la empresa a travs de la participacin
activa del trabajador en la fijacin de los objetivos de la organizacin.
Postula que las personas privadas de satisfacer sus necesidades en el trabajo se
conducen con pasividad, indolencia, falta de responsabilidad, etc., en pocas palabras, con
un escaso rendimiento productivo. Para modificar esta actitud del trabajador y la multitud
de problemas que origina, surge la administracin por objetivos. La administracin por
objetivos trata de eliminar los criterios de la administracin tradicional cuyo principio

40

bsico es considerar que la autoridad es el mecanismo esencial e indispensable para el

control administrativo, por lo que la estructura de su organizacin es una jerarqua de
relaciones de autoridad.
En otras palabras, la teora Y trata de lograr automotivacin y el autocontrol del ser
humano en su trabajo proporcionndole independencia, ya que l mismo fijar sus
objetivos de acuerdo con los objetivos de la empresa.
LIDERAZGO DEL SIGLO XXI
El liderazgo virtual es aquel que existe en efecto o en esencia aunque no siempre de
manera presencial. Se define como la direccin de procesos y personal sin el ejercicios de
una supervisin continua, ya que el clima y las condiciones de trabajo que establece el
lder virtual propicia que los empleados se autocontrolen y se autodirijan para lograr las
metas de la organizacin de la presencia fsica del lder; de hecho todos y cada uno de los
miembros del equipo asumen el papel del lder cuando lo consideran necesario. El
ejemplo ms representativo del liderazgo virtual es el que ejercen los patos cuando
emigran a otros lugares, siempre hay un pato lder que los dirige y cuando ste se cansa
es suplido por otro de los miembros de la parvada. El lder virtual rene las siguientes
caractersticas: visionario, integrador de equipos, productor de resultados, es un modelo a
seguir.
El liderazgo virtual persigue ciertas finalidades bsicas: proporcionar al cliente
satisfaccin total, mantener un ambiente creativo donde el trabajo sea divertido y
demandante, mejorar la administracin tradicional, crear un clima organizacional positivo,
difundir las situaciones ganar-ganar, mejorar sin cesar a cada persona y cada proceso y
recompensar a todos los miembros de la organizacin.
Empowerment o empoderamiento: El empowerment o empoderamiento es un
estilo de liderazgo que parte del supuesto de que las nicas personas que pueden
cambiar las cosas o intervenir en sus propias vidas son ellas mismas. Por medio de este
enfoque los individuos pueden transformar sus actitudes y lograr los objetivos de la
organizacin a travs de la satisfaccin personal.
El empowerment es el proceso de desarrollo de las potencialidades de los subordinados
mediante la delegacin de autoridad y responsabilidad tendiente al reforzamiento de la
autoestima y la autorrealizacin para lograr la autodireccin y el autocontrol en el trabajo.

41

El coaching presenta tambin lineamientos para la solucin efectiva de

problemas, para entrenar personal as como para asesorarlo y corregirlo; siendo el
objetivo primordial del lder motivar a sus empleados para que acten con efectividad e
independencia. Otro de los aspectos que se consideran como importantes es la
retroalimentacin que debe existir con los subordinados, as como el establecimiento de
un sistema de recompensas por desempeo.

ESTUDIO DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

LOS PROCEDIMIENTOS: El Procedimiento administrativo es el cauce formal de la
serie de actos en que se concreta la actuacin administrativa para la realizacin de un fin.
El procedimiento tiene por finalidad esencial la emisin de un acto administrativo.

42

OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS. Gmez F. (1993) seala que: " El

principal objetivo del procedimiento es el de obtener la mejor forma de llevar a cabo una
actividad, considerando los factores del tiempo, esfuerzo y dinero".
CARACTERSTICAS DE LOS PROCEDIMIENTOS:Mellinkoff, (op.cit) describe las
siguientes caractersticas de procedimientos:
- No son de aplicacin general, sino que su aplicacin va a depender de cada situacin en
particular.
-Son de gran aplicacin en los trabajos que se repiten, de manera que facilita la aplicacin
continua y sistemtica.
-Son flexibles y elsticos, pueden adaptarse a las exigencias de nuevas situaciones.
Desde otro punto de vista Gomes G (1997) se enfoca en las siguientes caractersticas de
procedimientos:
-Por no ser un sistema; ya que un conjunto de procedimientos tendientes a un mismo fin
se conoce como un sistema.
- Por no ser un mtodo individual de trabajo. El mtodo se refiere especficamente a como
un empleado ejecuta una determinada actividad en su trabajo.
- Por no ser una actividad especfica. Una actividad especfica es la que realiza un
empleado como parte de su trabajo en su puesto.
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS: Mnch G. y Martnez G.(1979) Consideran que
los procedimientos administrativos: "Permiten establecer la secuencia para efectuar las
actividades rutinarias y especficas". (p. 99)
Ante lo relacionado en las cita del prrafo anterior se puede conceptuar el
procedimiento administrativo como un instrumento administrativo que apoya la realizacin
del quehacer cotidiano en donde ellos consignan, en forma metdica las operaciones de
las funciones.
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS: Para Gmez.(Op.cit) define que: "Son documentos
que registran y trasmiten, sin distorsiones, la informacin bsica referente al

43

funcionamiento de las unidades administrativas; Adems facilitan la actuacin de los

elementos humanos que colaboran en la obtencin de los objetivos y el desarrollo de las
funcione.

EVALUACIN Y CONTROL DE GESTIN

EL PROCESO DE CONTROL:El control es la fase del proceso administrativo a
travs de la cual se establecen estndares para evaluar los resultados obtenidos
44

con el objeto de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las

operaciones.
Existen dos controles en el proceso de gestin: el primero, de excepcin:
el control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, con el fin de reducir costos y tiempo, por lo que es necesario
definir cules funciones estratgicas requieren de control.
El segundo es De la funcin controlada: La funcin controladora por ningn
motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este
principio es bsico, seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad que hay que controlar.
Las etapas del control son: establecimiento de estndares, medicin, correccin y
retroalimentacin.

Establecimiento de estndares: Un estndar puede ser definido como una

unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en el cual se efecta el
control.
La medicin de resultados consiste en la aplicacin de unidades de medida e
indicadores de desempeo definidos de acuerdo con los estndares para evaluar la
ejecucin y los resultados.
La correccin consiste en la aplicacin de medidas para eliminar las desviaciones
o no conformidades en relacin con los estndares.
La retroinformacin consiste en la sistematizacin de toda la informacin del
proceso de control con la finalidad de retroalimentar y efectuar mejoras en el proceso.
La evaluacin y control de gestin son un factor imprescindible para el logro de los
planes; para garantizar su eficacia, ste debe reunir las siguientes caractersticas:
Adecuacin: Un sistema de control deber reflejar la naturaleza de la estructura
organizacional y ajustarse tanto a las necesidades de la empresa como al tipo de
actividad que se desee controlar.

45

Accesibilidad: El control debe ser de fcil manejo, accesible para todos los
usuarios. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para
las personas a las que van a ser dirigidos.
Ubicacin estratgica: Resulta imposible e incosteable implantar controles para
todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas
reas de acuerdo con criterios de valor estratgico.

46