CAPTULO 1. ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN.

El hombre ha aplicado la administracin de modo consciente e inconsciente1. Infinidad

de hechos histricos demuestran que, desde sus orgenes, el ser humano tuvo necesidad de
organizarse para alcanzar algn objetivo, por lo que se estableci en grupos para protegerse del
medio ambiente.

Poco a poco, la humanidad lleg a conclusiones sobre cmo deba organizarse para
producir lo que necesitaba, aprendi de los fracasos, tambin de sus xitos y gradualmente
form una teora emprica que se transmiti de generacin en generacin bajo las condiciones
especficas de cada pueblo. Desde el momento en que tuvieron que hacer una tarea ardua o
pesada, como cazar, mover una roca o recolectar sus alimentos, los hombres necesitaron de la
ayuda mutua para lograr lo que deseaban. Y en la medida en que la tarea era ms difcil,
requirieron una mejor organizacin.

Surgieron entonces los lderes que dirigan las

operaciones.

Los esfuerzos organizados, bajo la direccin de personas a cargo de planificar,

organizar, dirigir y controlar actividades, han existido desde hace miles de aos. Las pirmides
de Egipto y la Gran Muralla de China son pruebas tangibles de que desde mucho tiempo antes
de la poca moderna ya que se realizaban proyectos de enorme alcance, en los que intervenan
decenas de millares de personas. Las pirmides son un ejemplo especialmente interesante. La
construccin de una sola pirmide requiri el trabajo de ms de miles de personas durante
aproximadamente 20 aos.

Otras prcticas administrativas tempranas se desarrollaron en el Siglo XV en la ciudad

de Venecia, Italia, importante centro de la economa y el comercio en aquella poca. Los
venecianos desarrollaron una forma temprana de empresa comercial y llevaban a cabo muchas
actividades similares a las que realizan las organizaciones de hoy, tales como: la lnea de
ensamble que estandariz la produccin; un sistema de almacn e inventario para vigilar las
reservas; las funciones de personal (administracin de recursos humanos) necesarias para
dirigir a la fuerza de trabajo, y un sistema de contabilidad que les permita llevar la cuenta de

1
Sergio Hernndez y Rodrguez. Introduccin a la Administracin. Un enfoque terico-prctico. McGraw-Hill,
1ra Ed., Mxico, c1994, pp. 37-43.

sus ingresos y sus costos.

Estos ejemplos tomados del pasado demuestran que las

organizaciones han existido desde hace miles de aos y que la administracin se ha practicado
durante mucho tiempo.

1.1. ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.

La teora moderna de la administracin naci en 1911. Este fue el ao en el cual

Frederick Winslow Taylor public Principles of Scientific Management (Principios de
Administracin Cientfica). Taylor describi a la teora de la administracin cientfica como el
uso del mtodo cientfico para definir la forma ptima en que se puede llevar a cabo un
trabajo. Los estudios antes y despus de la publicacin de ese libro consagraron a Taylor como
el padre de la administracin cientfica.

Frederick W. Taylor, realiz la mayor parte de su trabajo en compaas siderrgicas

tales como Midvale y Bethlehem en Pennsylvania.

El siempre se sinti consternado de

percatarse de la ineficiencia de los trabajadores. Los obreros empleaban tcnicas sumamente

variables para realizar una misma tarea. Solan adoptar una actitud relajada en el trabajo y
Taylor lleg a pensar que la produccin de esos trabajadores era de solamente un tercio de sus
verdaderas posibilidades. Por lo tanto, se propuso corregir la situacin aplicando el mtodo
cientfico en la planta manufacturera. Dedic ms de dos decenios a la bsqueda apasionada
de la forma ptima en que cada uno de los trabajos poda realizarse. En esa poca no haba
conceptos claros acerca de las responsabilidades de los trabajadores y la gerencia.
Prcticamente no existan normas de trabajo eficaces y los trabajadores laboraban a un ritmo
deliberadamente lento.

Las decisiones administrativas se tomaban sobre la marcha,

basndose en corazonadas y la intuicin. Los trabajadores eran colocados en los puestos con
poco o ningn cuidado de acoplar sus habilidades y aptitudes con las tareas que se les exigira
realizar.

Lo ms importante era que entre la gerencia y los trabajadores prevaleca un

sentimiento de continuo conflicto. En lugar de colaborar en beneficio mutuo, ellos perciban su

relacin como un juego de suma cero, es decir, que cualquier ganancia de una de las partes
significara una prdida para la otra.

Taylor intent generar una revolucin mental entre los trabajadores y los gerentes,
mediante la definicin de guas claras para mejorar la eficiencia en la produccin. Defini los
cuatro principios de administracin que a continuacin describo:

1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo individual, con la cual se
sustituira el viejo mtodo emprico.

2. Seleccionar cientficamente al trabajador y despus impartirle capacitacin, enseanza

y desarrollo. (Anteriormente, los trabajadores escogan su trabajo y se capacitaban por
s mismos lo mejor que podan.)

3. Colaborar intensamente con los trabajadores para asegurarse de que todas las tareas se
realicen de acuerdo con los principios de la ciencia desarrollada para ese propsito.

4. Dividir el trabajo y las responsabilidades casi por partes iguales entre la gerencia y los
trabajadores. La gerencia se hace cargo de todo el trabajo para el cual est mejor
capacitada que los trabajadores. (Anteriormente, casi todo el trabajo y la mayor parte
de las responsabilidades se hacan recaer sobre los trabajadores.)

Taylor afirm que la aplicacin de esos principios se traducira en prosperidad, tanto

para los gerentes como para los trabajadores. Estos ltimos ganaran ms y los gerentes
obtendran mayores ganancias. Aplicando enfoques similares a operaciones de trabajo, Taylor
logr definir la forma ptima de realizar cada una de ellas. De este modo, despus de
seleccionar a las personas adecuadas para el trabajo, pudo capacitarlas a fin de que lo realizaran
precisamente en esa forma ptima.

Para motivar a los trabajadores, l propici los planes de incentivos en materia de

salario. En general, Taylor logr mejoras constantes de productividad del orden de 200 por
ciento o ms. l mismo afirm que el rol de los gerentes consiste en planificar y controlar, y el
de los trabajadores, en hacer las cosas como se les indica. Las ideas de Taylor se propagaron
en los Estados Unidos y tambin en Francia, Alemania, Rusia y Japn.

La temprana

aceptacin de las tcnicas de la administracin cientfica por las compaas manufactureras

estadounidenses dio a stas una ventaja comparativa sobre las firmas extranjeras e hizo de la
eficiencia fabril de E. U. A. la envidia del mundo (por lo menos durante 50 aos
8

aproximadamente).

Las ideas de Taylor inspiraron a otros investigadores a estudiar y

desarrollar mtodos de administracin cientfica. Sus seguidores ms destacados fueron Frank

y Lillian Gilbreth.

Frank y Lillian Gilbreth, Frank que era contratista de la construccin y su esposa

Lillian, que era psicloga, estudiaron distintos arreglos de trabajo para eliminar los
movimientos intiles de las manos y el cuerpo. Los Gilbreth experimentaron tambin con el
diseo y uso de las herramientas y el equipo apropiados para optimizar el rendimiento laboral.

Probablemente, Frank Gilbreth es mejor conocido por sus experimentos encaminados a

reducir el nmero de movimientos en la colocacin de ladrillos. Mediante un cuidadoso
anlisis en exteriores, de 18 a cerca de 5. En el caso de los ladrillos interiores, los 18
movimientos requeridos se redujeron a 2. Aplicando las tcnicas de Gilbreth, los albailes
podran ser ms productivos y sentirse menos fatigados al final del da. Los Gilbreth figuraron
entre los primeros investigadores que utilizaron pelcula cinematogrfica para estudiar los
movimientos de las manos y el cuerpo. Disearon un plan de clasificacin para caracterizar 17
movimientos bsicos de la mano a los cuales llamaron therbligs (el apellido Gilbreth escrito de
atrs para adelante, con la th transpuesta). Este plan proporcion a los Gilbreth una forma ms
precisa de analizar los elementos exactos de los movimientos manuales de cualquier trabajador.

1.2. ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIN GENERAL.

Henri Fayol, seala que la administracin es una actividad comn a todas las
organizaciones humanas y aplicable a toda la actividad de grupos, ya sea el hogar, los negocios
o el gobierno y que, por lo mismo, es universal. Sostuvo que la organizacin es una entidad
abstracta dirigida por un sistema racional de reglas y autoridad, que justifica su existencia a
travs del logro de sus objetivos. Aadi que si la organizacin desea obtener objetivos
administrativos, debe coordinar los recursos con que cuenta, por lo cual el administrador est
obligado a prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Fayol estableci los siguientes 14
principios generales de administracin:

1. Divisin del trabajo. Este principio es exactamente igual al de la divisin del

trabajo de Adam Smith. La especializacin incrementa la produccin al permitir que los
empleados sean ms eficientes.

2. Autoridad. Los gerentes deben ser capaces de dar rdenes. La autoridad les
confiere este derecho.

Sin embargo, la autoridad va acompaada de la responsabilidad.

Siempre que se ejerce la autoridad, surge una responsabilidad.

3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la
organizacin. La buena disciplina es resultado de un liderazgo eficaz, un claro entendimiento
entre la gerencia y los trabajadores en relacin con las reglas de la organizacin, y la aplicacin
prudente de sanciones a quienes infrinjan las reglas.

4. Unidad de mando. Todo empleado debe recibir rdenes solamente de un superior.

5. Unidad de direccin. Cada grupo de actividades organizacionales que tengan el

mismo objetivo debe estar bajo la direccin de un gerente que aplique un plan.

6. Subordinacin de los intereses del individuo al inters general. Los intereses de

cualquier empleado o grupo de empleados no deben tener preferencias sobre los intereses de la
organizacin en conjunto.

7. Remuneracin. Los trabajadores deben recibir un salario justo por sus servicios.

8. Centralizacin. Este trmino se refiere al grado en que los subordinados estn

involucrados en la toma de decisiones. El hecho de que la toma de decisiones est centralizada
(en la gerencia) o descentralizada (en los subordinados) es cuestin de elegir las proporciones
adecuadas.

La tarea consiste en encontrar el grado ptimo de centralizacin para cada

situacin.

9. Cadena escalonada. La lnea de autoridad que va desde la alta gerencia hasta los
rangos ms bajos es la cadena escalonada. Las comunicaciones debern ajustarse a esta
cadena. Sin embargo, si al seguir la cadena se crean retrasos, los superiores se mantengan bien
informados.
10

10. Orden. Las personas y los materiales debern estar en el lugar adecuado en el
momento oportuno.

11. Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.

12.

Estabilidad del personal en sus puestos.

La alta rotacin de empleados es

ineficiente. La gerencia debe proveer la planificacin ordenada de personal y asegurarse de

que haya sustitutos disponibles para llenar las vacantes.

13.

Iniciativa.

Los empleados a quienes se permite crear y ejecutar planes,

desarrollarn niveles de esfuerzo ms altos.

14. Solidaridad.

El fomento del espritu de equipo propicia la armona y la unidad

dentro de la organizacin.

Max Weber, fue un socilogo alemn que desarroll una teora de las estructuras de
autoridad y describi la actividad de las organizaciones sobre la base de las relaciones de
autoridad. Weber describi un tipo ideal de organizacin al cual llam una burocracia. Se
trataba de un sistema caracterizado por la divisin de trabajo, una jerarqua claramente
definida, reglas y reglamentos detallados y relacionados impersonales. Weber reconoci que
esta burocracia ideal no exista en la realidad, sino que representaba una reconstruccin
selectiva del mundo real. Su intencin fue proponerla como una base para teorizar acerca del
trabajo y el modo en que ste poda realizarse en grandes grupos. Su teora lleg a ser el
modelo de diseo estructural que inspir a muchas de las grandes organizaciones de hoy. Tal
como la describi Weber, la burocracia es muy similar a la administracin cientfica en su
ideologa. Ambas hacen nfasis en la racionalidad, la previsibilidad, la impersonalidad, la
competencia tcnica y el autoritarismo.

1.3. ENFOQUE CUANTITATIVO DE LA ADMINISTRACIN.

Este enfoque es conocido tambin como la investigacin de operaciones o la ciencia de

la administracin. Evolucion a partir del desarrollo de soluciones matemticas y estadsticas
de problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial. Despus de la Segunda Guerra
11

Mundial, muchas tcnicas cuantitativas que se haban usado para resolver problemas militares
empezaron a aplicarse en el sector de los negocios. Un grupo de oficiales militares, apodados
los Whiz Kids, se incorporaron a la Ford Motor Company a mediados de los aos 40 y
empezaron a usar de inmediato mtodos estadsticos y modelos cuantitativos para mejorar la
toma de decisiones en esa empresa.

El enfoque cuantitativo de la administracin incluye aplicaciones de estadstica,

modelos de optimizacin, modelos de informacin y simulaciones por computadora. Por
ejemplo, la programacin lineal es una tcnica que pueden usar los gerentes para tomar
mejores decisiones sobre asignacin de recursos. La programacin del trabajo puede ser ms
eficiente por medio del anlisis correspondiente de ruta crtica. En las decisiones referentes a
la determinacin de los niveles de inventario ptimo para una compaa se aprecia una
influencia notable del modelo de la cantidad econmica de pedido.

El enfoque cuantitativo ha contribuido ms directamente a la toma de decisiones de la

administracin en materia de planificacin y control. Sin embargo, el enfoque cuantitativo no
ha influido en la prctica administrativa tanto como el enfoque del comportamiento
organizacional ya que la mayora de los gerentes no conocen bien las herramientas
cuantitativas y los problemas conductuales son ms comunes y visibles.

1.4. ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

Como sabemos, los gerentes podrn realizar cosas trabajando con personas.

Esto

explica por qu algunos autores e investigadores han optado por examinar la administracin
enfocndose en la organizacin de los recursos humanos.

La disciplina que estudia las

acciones (comportamiento) de las personas en el trabajo se conoce como comportamiento

organizacional (OB).

Gran parte de lo que actualmente constituye el mbito de la

administracin de recursos humanos (personal), as como los puntos de vista contemporneos

sobre motivacin, liderazgo, trabajo de equipo y administracin de conflictos han surgido de la
investigacin del comportamiento organizacional.

Aunque indudablemente muchas personas reconocan la importancia del factor humano

para el xito de una organizacin a fines del siglo XIX y principios del XX, cuatro individuos
12

sobresalieron como los primeros partidarios del enfoque del comportamiento organizacional.
Ellos fueron: Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follet y Chester Barnard.

Robert Owen, afirm que el dinero gastado en mejorar la mano de obra era una de las
mejores inversiones que los ejecutivos de una empresa podan hacer. Declar que el hecho de
demostrar inters por los empleados era una medida sumamente rentable para la empresa y
poda aliviar la miseria humana. Owen propuso la creacin de un centro de trabajo idealista
donde las horas laborables estaran reguladas, se proscribira el trabajo infantil, se impartira
educacin pblica, se proporcionaran alimentos a los trabajadores, y las empresas participaran
en proyectos de la comunidad.

Hugo Munsterberg, cre la especialidad de la psicologa industrial, es decir, el estudio

cientfico de los individuos en el trabajo para maximizar su productividad y adaptacin.
Recomend el estudio cientfico del comportamiento humano para identificar patrones
generales y explicar las diferencias individuales. Propuso el empleo de tests psicolgicos para
mejorar la seleccin de empleados, exalt el valor de la teora del aprendizaje en el desarrollo
de mtodos de capacitacin, as como el estudio del comportamiento humano para averiguar
cules son las tcnicas ms eficaces para motivar a los trabajadores. Gran parte de nuestro
conocimiento actual sobre las tcnicas de seleccin de personal, capacitacin de empleados,
diseo de puestos y motivacin, se basa en el trabajo de Munsterberg.

Mary Parker Follet,

fue una de las primeras autoras en reconocer que las

organizaciones podan contemplarse desde la perspectiva del comportamiento de individuos y

grupos. Ella nos enseo que las organizaciones deben basarse en un grupo tico, y no en el
individualismo, y argument que el potencial individual permanece tan slo como una
posibilidad mientras no es liberado por medio de la asociacin con un grupo.

Las ideas

humanistas de esta autora influyeron en nuestra forma de considerar la motivacin, el

liderazgo, el trabajo en equipo, el poder y la autoridad.

Chester Barnard, visualiz a las organizaciones como sistemas sociales que requieren
la cooperacin humana. Estaba convencido de que las organizaciones estn formadas por
personas que tienen relaciones sociales interactivas.

Los roles del gerente consisten en

comunicarse con sus subordinados y estimularlos para que desarrollen niveles de esfuerzo ms
altos. Una parte importante del xito de una organizacin, segn la visin de Barnard, depende
13

de que obtenga la colaboracin de las personas que la integran.

Sostuvo que las

organizaciones son sistemas abiertos y su xito depende de que mantengan buenas relaciones
con las instituciones y grupos externos con las cuales interactan regularmente. Al reconocer
que la organizacin depende de inversionistas, proveedores, clientes y otros grupos externos,
Barnard introdujo la idea de que los gerentes deben examinar el medio ambiente y luego
ajustar la organizacin para mantenerla en un estado de equilibrio.

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