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ADMINISTRAO DE MATERIAIS

UNIDADE - 1
A ADMINISTRAO
DE MATERIAIS
Gerir as fontes de fornecimento das organizaes tem demonstrado importantes oportunidades estratgicas. Porm, no s decises de quanto e
quando suprir, mas tambm questes do nvel de servio a ser oferecido ao
cliente, construo de parcerias durante toda a cadeia de suprimentos, poder
de negociao. Estes so aspectos determinantes para funo administrao
de materiais.
Ao final desta unidade voc dever ser capaz:
- Descrever o papel da administrao de materiais na cadeia de valor da organizao;
- Quais so os maiores desafios e obstculos na gesto de suprimentos empresariais;
- A evoluo e tendncias para os gestores de materiais.

Professor Rodrigo Oliveira da Silva


oliveira.silva@ufjf.edu.br

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ADMINISTRAO DE MATERIAIS
CAPTULO 1 INTRODUO: Administrao de materiais
Conceitos e Definies

1.1 ASPECTOS INICIAIS


A administrao de materiais , s vezes,
relegada a um segundo plano pela maioria
dos manuais de gesto. Geralmente, considerada como parte da funo produo ou logstica. Isso um erro. Essa funo pode ser
responsvel pelo sucesso ou no de uma
organizao.
comum entend-la como um brao da
logstica empresarial global a qual uma organizao est sujeita. Em partes, isso verdade. Por que em parte? A logstica est mais
associada com o fluxo de materiais de uma
maneira mais ampla, perpassando por vrios
atores ou elos de uma cadeia de suprimentos
(a cadeia de suprimentos ser tema tratado
mais a frente). A administrao de materiais
cuida, mais pontualmente, da manuteno de
nveis timos de estoque, por meio da coordenao dos fluxos de entrada e sada do
processo de transformao1 principal da organizao.
Sobre o processo de transformao Arnold
(1999) amplia sua importncia, ao apontar
que durante esse processo que o valor, ou
riqueza, criado, gerado ou agregado. Aquele autor exemplifica que a madeira se transforma em mesas e cadeiras, minrio de ferro
em ao e o ao em carros e geladeiras. Todo
esse processo acontecendo de maneira continuada por vrias empresas cria, mantm e
amplia a riqueza de uma nao.
Em um texto recente publicado pela revista
Mundo Logstica, edio n 22 de junho de
1

Podemos entender aqui processo de transformao baseando-se em Slack e Lewis (2009). Trata-se de um desencadeamento lgico de entrada
(inputs) de recursos (humanos, materiais, informaes, etc.) que so processados durante uma
determinada operao (recursos transformadores: humanos, edificaes, mquinas, equipamentos, etc.) e resultam em sadas (outputs) como
produtos e servios finais.

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2011, Pardo e Brito, autores do artigo, apresentam a Administrao de Materiais com


uma nova roupagem, denominado-a de Intralogstica. Aproveitando este paper, podese estabelecer um conceito bem amplo do
papel da Administrao de Materiais para as
organizaes, que a otimizao dos recursos internos visando minimizao dos custos, ao mesmo tempo em que se obtm um
nvel de servio ao cliente mais elevado.
O termo Intralogstica, na perspectiva de
algumas referncias, considerado como
algo novo. Na verdade, nada mais que uma
nova forma de ser ver algo j sabido e conhecido. Apenas chamando mais a ateno para
aspectos de gesto ou fluxo de materiais
internamente, como o prefixo do termo prope.
Na verdade, no pretendemos estabelecer
uma diferena entre Logstica, Administrao
de Materiais e Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos. O que se pretende, afinal,
afirmar a condio de dependncia e complementaridade, ou interconexo, dessas
reas. como se fosse um efeito em cadeia,
sendo a Administrao de Materiais ineficaz,
a Logstica Empresarial tambm o ser e, por
conseguinte, a Gesto da Cadeia de Suprimentos no conquistar seus objetivos.
Pretendemos, nesse primeiro captulo, abordar pontos que esmicem o que vem a ser a
Administrao de Materiais e seus objetivos
dentro de uma empresa ou instituio. No
entanto, faz-se uma pausa nos conceitos ligados ao tema para uma reflexo importante.
Nos ltimos anos, as empresas e sociedade
de uma maneira geral vm experimentando
um momento de dinamismo circunstancial
muito proeminente. O que queremos dizer
com essa afirmao? Queremos chamar a
ateno para a velocidade com que as coisas
esto acontecendo. A rapidez com que mercados surgem, transformam e perecem. Todo
esse dinamismo , significativamente, fruto
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do que se convencionou chamar de Era da
Informao.
Diante de tal cenrio, a Administrao de
Materiais se v, literalmente, obrigada a desenvolver sistemas de informao robustos,
no sentido de suportarem toda a gama de
dados gerados diariamente pelas operaes e
transaes organizacionais. Hoje em dia,
muito provvel que, ao se adquirir um produto de um fornecedor, o responsvel por acompanhar o pedido de compra, no fique
ligando para o fornecedor interessado em
saber se o produto j foi liberado, se est a
caminho, quanto tempo falta para a entrega.
Provavelmente, o fornecedor colocar disposio do comprador um sistema via web
para acompanhamento on-line da solicitao.
O tema referente ao uso da tecnologia da
informao atrelada gesto de materiais
deveras importante. Sendo assim, resgataremos o tema no captulo 5, dedicado funo
Compras.
Muito bem, aps um breve giro pelas condicionantes gesto de materiais, retornemos
discusso sobre a contextualizao dessa
temtica.

Para Gonalves (2010), trata-se de uma das


atividades mais antigas desenvolvidas por
uma organizao. Segundo aquele autor a
Administrao de Materiais tem como principal objetivo conciliar os interesses entre as
necessidades de materiais e a otimizao dos
recursos financeiros e operacionais da empresa (GOLALVES, 2010).
Ainda sob a perspectiva de Gonalves, a Administrao de materiais pode ser dividida
em trs reas, a saber:
Compras: priorizar o suprimento de produtos
e servios necessrios para as atividades empresariais.
No captulo 5, aprofundaremos nossos estudos na rea de compras organizacionais. Entretanto, importante salientar, neste momento, que essa funo saiu de uma atividade meramente reativa, em que apenas se
tiravam pedidos, para uma vertente estratgica. Essa condio se faz pertinente pelo
aumento contnuo do valor de mercadorias
compradas em relao receita de vendas. A
figura 1.1a demonstra essa questo.

Figura 1.1.a: Custos dos materiais em uma empresa industrial

Fonte: Gonalves (2010)

Pela figura acima, pode-se perceber que os


materiais e servios adquiridos consomem,
em mdia, mais da metade dos recursos financeiros, no caso do setor industrial. A tendncia que essa realidade aumente, tendo
em vista que as empresas delegam cada vez
mais a terceiros (fornecedores) as atividades
que agregam pouco valor ao negcio final da
instituio, ou que seja, muito custoso fazer
internamente.
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Estoques: talvez, a atividade mais importante


da administrao de materiais, pelos potenciais ganhos operacionais que uma boa gesto
de estoques pode ocasionar para o negcio.
A principal funo da gesto de estoques
cuidar para que os materiais necessrios estejam disponveis quando demandados, sem
que isso incorra em custos punitivos ao negcio. A unidade 3 deste material ser exclusivamente dedicada gesto de estoques.

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Distribuio Fsica: seu objetivo receber os
materiais adquiridos e desloc-los aos seus
destinos em segurana. Tambm fica a cabo
dessa atividade assegurar que os produtos,
tanto em processo quanto acabados, sejam
encaminhados para armazns, centros de
distribuies ou, at mesmo, direto aos clientes. Falaremos de aspectos importantes para
uma distribuio eficaz a partir da unidade 4.
No incio deste captulo, mencionamos o processo de transformao no qual todas as empresas administram. Sobre esse aspecto Arnold (1999) aponta a importncia da gesto
de materiais como sendo a responsvel pela
manuteno do fluxo de itens necessrios
para o funcionamento do processo intputtransformao-output.
Arnold (1999) conceitua formalmente a Administrao de Materiais como a funo coordenadora do planejamento e pelo controle
do fluxo de materiais, tendo como objetivos:
Maximizar a utilizao de recursos da empresa; e
Fornecer o nvel requerido de servios ao
consumidor.
Francischini e Gurgel (2002) listam alguns
objetivos da administrao de materiais:
Eliminar totalmente itens sem movimentao, pela erradicao definitiva das causas
da existncia de itens em estoque sem utilidade para a produo ou para venda;
Reduzir em 50% os investimentos em estoque, sem prejuzo da produo e atendimento aos clientes;

Reduzir drasticamente as perdas materiais


na logstica empresarial pela utilizao de
tcnicas de movimentao e acondicionamento;
Obter um nvel de servio prximo dos
100% no atendimento aos pedidos dos clientes;
Eliminar 50% do custo das embalagens dos
materiais pela utilizao de novos sistemas
de movimentao e abastecimento
Martins e Alt (2006) convergem para a importncia da gesto de materiais apontando para
a questo como sendo uma administrao de
recursos, recursos estes, por sua vez, escassos.
Os autores supracitados salientam que administrar recursos escassos tem sido a preocupao dos gestores e todas as pessoas ligadas
s atividades produtivas, tanto na produo
de bens tangveis quanto na prestao de
servios.
A conceituao do que vem a ser Administrao de Materiais, para Martins e Alt (2006)
(tambm classificam como Administrao de
Recursos Materiais), pode ser entendida como a sequncia que envolve diversas operaes, indo da identificao e seleo de fornecedores at a distribuio ao consumidor
final. A sequncia completa das etapas sob a
gerncia da funo Administrao de Materiais mais bem compreendida pela ilustrao
(figura 1.1b) a seguir.

Figura 1.1.b: Ciclo da Administrao de Materiais

Fonte: Martins e Alt (2006)

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O ciclo proposto por Martins e Alt consegue
perpassar de maneira muito satisfatria pelo
fluxo sob responsabilidade da gesto de materiais.
O sinal de demanda, (no captulo 6 abordaremos pontualmente decises envolvendo
anlises de demanda), fornece a motivao
para o setor de compras a respeito da necessidade de aquisio de algum recurso. Sendo
assim, escolhe-se um fornecedor para determinado recurso. O setor de compras fica responsvel pelo acompanhamento do pedido,
at que a rea de recebimento e armazenagem d a liberao para pagamento, caso o
pedido esteja em conformidade com o que
foi solicitado. A partir da, segue o destino
interno at que a rea demandante de tal
recurso esteja com o mesmo disposio.
Aps o processo input-transformao-output
o produto j est apto para ser entregue.
importante o gerente de materiais da organizao conhecer muito bem cada etapa de seu
ciclo operacional. Uma interrupo, ou qualquer outro problema em alguma das etapas,
pode refletir negativamente na imagem ou
valor gerado ao consumidor final do processo.

1.2 ALGUNS TERMOS E DEFINIES


Ao longo desse esforo redacional, muitos
termos e definies sero empregados. No
por uma questo de opinio deste autor ou
por obrigao formalizada. Apenas por entender que so termos comumente utilizados
e, j que esse manual no se dispe a negar
ou rejeitar qualquer conveno ligada rea,
faremos, ento, a explanao de alguns destes conceitos.
Lead Time da entrega: esse termo ser muito
empregado durante nosso curso. Adotaremos, primeiramente, a viso de Arnold (1999)
para definio. Sucintamente, podemos defini-lo como o intervalo de tempo desde a solicitao (pedido) at o momento da entrega
do item solicitado.
Este intervalo de tempo pode ser influenciado pela perspectiva dos envolvidos na operaProfessor Rodrigo Oliveira da Silva
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o. Mas sem dvida nenhuma o intervalo a


ser mensurado e controlado aquele percebido pelo cliente.
Alguns autores, como Slack e Lewis (2009),
entendem que o lead time da entrega no
finalizado com o item descarregado no cliente. Em algumas situaes o tempo parado
somente quando o item adquirido est plenamente disponvel para uso do cliente. Para
exemplificar esse tempo, imaginemos que
uma grfica adquiriu uma mquina nova,
importada, por sinal. Tendo em vista a mudana de tecnologia, ser necessria a capacitao da fora de trabalho que ir operar o
novo equipamento. Esse treinamento ficou
acordado no preo do produto. Sendo assim,
enquanto a mquina no estiver operando
plenamente dentro dos padres prometidos
o lead time de entrega pela perspectiva do
cliente ainda est sendo contado.
Como as operaes atualmente prezam pela
rapidez e confiabilidade de prazos, estratgias para minimizao do lead time so frequentemente empregadas. Lgico, dependendo da natureza do pedido e das caractersticas do que est se produzindo ou criando.
Arnold (1999) cita quatro estratgias possveis para controle do prazo de entrega ao
cliente, a saber:
Engineer-to-order (projeto exclusivo sob encomenda): Significa que as especificaes do
cliente requerem um projeto nico. Ex.: A
construo de um edifcio.
Make-to-order: (sob encomenda). A diferena
para a estratgia anterior que nesse caso j
existem itens padronizados em estoque. Ex.:
Uma marcenaria que fabrica mveis personalizados.
Assemble-to-order: Significa que o produto
feito com componentes padronizados (mdulos) que o fabricante pode estocar e montar
de acordo com a encomenda do cliente. Ex.:
Computadores Dell.
Make-to-stock (fazer para estoque): Significa
que o fornecedor produz os bens e vende
com base em um estoque de produtos acabados. Ex.: Pes em uma padaria.

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Em relao ao lead time da entrega, cada
estratgia adotada tende a apresentar uma
resposta mais ou menos rpida ao pedido do

cliente. A figura 1.2a a seguir ilustra toda essa


ideia.

Figura 1.2.a: Estratgias de Fabricao e Lead time

Fonte: Arnold (1999)

Como j explanado, cada estratgia estar


diretamente relacionada com o tipo de produto ou servio realizado pela organizao.
Como so estratgias, estas devem refletir os
objetivos globais da organizao e o mercado
a ser atendido. Se, por exemplo, o mercado
exige resposta rpida talvez a estratgia de
antecipar a demanda com estoques pode ser
atraente, desde que no sacrifique demais a
manuteno dos custos organizacionais. A
esse tipo de anlise exemplificada denominase trade - off. Ao longo do curso de Administrao esse termo ser apresentado de maneira recorrente. Podemos entender o termo
trade - off como medidas compensatrias.
Ou seja, h uma tentativa de mensurar as
perdas e ganhos de se tomar determinadas
decises, buscando uma alternativa que o
resultado seja o melhor possvel.

O lead time tambm pode ser entendido


como ciclo de produo ou ciclo operacional.
Slack (1993) considera esse intervalo de tempo como ciclo do fluxo da produo. Tal ciclo
depende da perspectiva de anlise. Caso seja
o cliente, o perodo do ciclo ser chamado de
demanda D. Para operao (produo) esse
perodo muito importante, porque vai determinar com que velocidade os insumos
adquiridos esto aptos para serem vendidos
ou entregues. Ento, no caso da operao,
este intervalo de tempo chamado de operao O.
A exemplo do que mencionamos no lead
time, o ciclo do fluxo da produo depender
do tipo de operao que est sendo realizada. A ttulo de visualizao, podemos construir um ciclo para o caso de uma operao que
faz para estoque por meio da figura 1.2b abaixo:

Figura 1.2.b: Tpico ciclo de manufatura para o caso de "produo-para-estoque".

Fonte: Slack (1993)

O ciclo acima exatamente igual ao proposto


pelo Arnold (1999) para o modelo Make-tostock. A diferena apenas no perodo ou
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tempo de entrega. A rea acinzentada na


figura representa o que a operao conseguiu
melhorar em relao ao tempo de resposta
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ao cliente. Neste caso, o gestor de materiais
deve estar atendo para as reais necessidades
do mercado e o que os concorrentes esto
oferecendo, para engendrar estratgias de
minimizao do tempo de resposta ao cliente.
Continuando nossas apresentaes conceituais, partimos para a seguinte.
Cadeia de suprimento: Chopra e Meindl
(2010) entendem cadeia de suprimentos como o envolvimento de todas as partes na

realizao do pedido de um cliente. Ela inclui


no apenas o fabricante e os fornecedores,
mas tambm transportadoras, armazns,
varejistas e at mesmos os prprios clientes.
O objetivo do gerenciamento da cadeia de
suprimentos maximizar o valor geral gerado
por cada etapa ou elo da cadeia. A fim de
configurar uma cadeia de suprimentos tradicional a figura 1.2c secciona uma cadeia em
cinco atores, elos, etapas ou momentos.

Figura 1.2.c: Cadeia de suprimentos tradicional

FORNECEDOR

FABRICANTE

DISTRIBUIDOR

VAREJISTA

CLIENTE

Fluxo de materiais tradicional


Fluxo de informao e financeiro tradicional
Fonte: Elaborado pelo autor

importante ressaltar que a ordem apresentada acima pode variar, sendo que pode haver mais ou menos atores participantes de
uma cadeia de suprimentos. O fluxo de materiais e informao tambm pode ocorrer em
sentidos opostos, como no caso da logstica
reversa, em que o fornecedor fica responsvel pela coleta de determinado produto diretamente no cliente.
Logstica empresarial: Ballou (2006) define
logstica empresarial como a gesto coordenada de atividades inter-relacionadas para a
gerao de valor a produtos e servios demandados pelo consumidor final. Mas para
uma conceituao mais concreta do que vem
a ser logstica, utilizaremos a fornecida pelo
Conselho de Gesto para a Logstica (Council
of Logistics Management), instituio estadounidense responsvel por incentivar estudos
e pesquisas na rea de logstica empresarial.
Segundo essa instituio logstica2 :

O conjunto sistemtico e coordenado


de atividades necessrias para
fornecer a movimentao necessria
de mercadorias (matrias-primas,
peas, produtos acabados, etc.), bem
como a prestao de servios, por
meio de instalaes da empresa at o
consumidor final (mercado) de uma
maneira eficiente, contribuindo para
os objetivos globais da empresa.

Salienta-se, no entanto, que logstica algo


relativamente novo sob a tica da gesto
empresarial; contudo, quando comparamos
suas premissas histria dos conflitos militares da humanidade, podemos perceber que a
gesto de suprimentos sempre foi ponto nevrlgico do ponto de vista estratgico militar.

Traduo e adaptao livre do significado de


logstica empresarial disponvel no glossrio fornecido pelo Council of Supply Chain Management
Professionals (Conselho de Profissionais de Gesto

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Da Cadeia de Suprimentos). Disponvel em :


http://cscmp.org/digital/glossary/glossary.asp
Acessado em 20 de Julho de 2011.

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Textos antigos, datados de 2.500 a.C, como a
Arte da Guerra de Sun Tzu, j traziam consigo a importncia de uma movimentao
eficiente e aprovisionamento de recursos
para as tropas. Afinal de contas, do que adianta um tanque de guerra se no h munio
para arm-lo ou combustvel para mov-lo?
Isso logstica. Disponibilizar os produtos
certos, na qualidade certa, na quantidade
certa e no lugar e tempo certos. Pronto! Criamos os 4Cs da logstica.
A histria remonta a Alexandre da Macednia
uma habilidade notria na arte de movimentar exrcitos. Foi um dos primeiros generais a empregar a trao animal como forma
de adquirir vantagens nos deslocamentos at
os campos de batalha. Com essa movimentao mais rpida suas tropas chegavam mais
cedo, tinham oportunidade de descansar
mais e surpreender o inimigo se posicionando
melhor no terreno.
O antigo imprio romano, tambm, fora reconhecido pela excelncia logstica, o que
permitiu a expanso do imprio para toda
Europa e partes da sia e frica.
Hoje a logstica ainda considerada como
fator decisivo no meio militar. Perguntado
sobre o que decidiria o resultado da primeira
incurso americana contra o Iraque em 1991

o General Norman Schwarzkopf, comandante


das foras de coalizo contra o regime do
ditador Saddam Hussein, respondeu enfaticamente: Para que venamos esta guerra
trs coisas so muito importantes Logstica,
Logstica e Logstica.
Salientamos que a Logstica um tema muito
amplo e invoca uma srie de discusses, sendo que no objetivo desse material trat-la
a fundo. Para aqueles que tiverem interesse
em aprofundar-se no tema, na parte de referncias bibliogrficas constam vrias obras
dedicadas especificamente ao tema logstica. Tambm lembramos que ser ofertada
durante o curso de administrao de empresas da UFJF uma disciplina exclusiva sobre
logstica.
Aps esse breve e romntico passeio histrico sobre os alicerces da logstica, retornemos
s definies necessrias para compreenso
dos prximos tpicos.
Alm das reas mais importantes e crticas
para a gesto de materiais, Dias (2009) considera que, a exemplo do que Martins e Alt
(2006) apresentaram sobre o ciclo da Administrao de Materiais, outros departamentos
esto subordinados. Tais departamentos
podem ser observados pela seguinte estrutura organizacional proposta:

Figura 1.2.d: Organizao do Departamento de Materiais

Fonte: Dias (2009)

Almoxarifado: Tambm chamado de armazm ou depsito, o responsvel pela guarda


fsica dos materiais em estoque, com exceo
dos produtos em processo (aqueles que ainda
no finalizaram o contnuo input-transformao-output, ou melhor, ainda no concluProfessor Rodrigo Oliveira da Silva
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ram todas as etapas necessrias para que


seja considerado um produto pronto para o
uso). Alguns autores tratam almoxarifado/depsito como estruturas diferentes de
um armazm. Consideram que no depsito
ficam os materiais que sero consumidos
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durante o processo produtivo ou para as necessidades dirias de funcionamento da operao e administrao. J no armazm ficam
os itens processados e acabados prontos para
expedio. Como isso pouco interfere na
gesto de materiais, trataremos todos como
o mesmo sentido, local onde os materiais
ficam depositados aguardando destino.
Planejamento e controle da produo (PCP):
a rea responsvel pela programao e pelo
controle do processo de transformao. No
necessariamente essa rea, e nenhuma das
outras reas apresentadas na figura 1.2d,
deve ficar subordinada gesto de materiais,
mas, na viso de Dias (2009), h uma tendncia que tais departamentos sejam gerenciados pela rea responsvel pelo fluxo de materiais.
Importao: compreende o processo de
compra, s que no exterior. Empresas que
continuamente se vem negociando com
fornecedores estrangeiros podem perceber
que uma rea especifica para esse fim seja
necessria, tendo em vista as caractersticas
sui generis destes tipos de transaes.
Estes conceitos so importantes e sero resgatados, continuamente, no decorrer desse
material. Outras definies sero apresentadas medida que diferentes abordagens
forem tratadas.

1.3 TIPOS DE MATERIAIS


Viana (2002) adota uma metodologia para
classificao de itens adquiridos por uma
organizao.
Por classificao, podemos entender como
sendo o processo de aglutinao de materiais, observando, principalmente, caractersticas semelhantes. Grande parte do sucesso no
gerenciamento de estoques depende fundamentalmente de bem classificar os materiais
da empresa, pois, esta classificao, determina, principalmente, aqueles itens que carecem de uma ateno maior.
Atributos para classificao de materiais:

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Abrangncia: Deve tratar de uma gama de


caractersticas em vez de reunir apenas materiais para serem classificados;
Flexibilidade: Deve permitir interfaces entre
diversos tipos de classificao, de modo que
se obtenha ampla viso do gerenciamento de
estoques;
Praticidade: A classificao deve ser direta e
simples.
Tipos de classificao:
Viana (2002) entende que uma boa maneira
de classificar os materiais dividi-los em
materiais de estoque e materiais no estoque.
Materiais de estoque: so materiais que devem existir em estoque e para os quais so
determinados critrios e parmetros de ressuprimento automtico, com base na demanda prevista e na importncia para a empresa.
Os materiais de estoque quanto aplicao
so:
Materiais produtivos: Compreendem todo e
qualquer material ligado direta ou indiretamente ao processo de fabricao. Ex.: matrias-primas, produtos em fabricao, produtos acabados;
Matrias-primas: materiais bsicos e insumos
que constituem os itens iniciais e fazem parte
do processo produtivo da empresa. Ex.: ao
para indstria automobilstica;
Produtos em fabricao (ou em processo):
so os que esto sendo transformados ao
longo do processo produtivo da empresa.
No se encontram no almoxarifado porque j
no so matrias-primas iniciais, nem podem
estar na expedio porque ainda no so
produtos acabados;
Produtos acabados: so os produtos constituintes do estgio final do processo produtivo;
portanto, j prontos;
Materiais de manuteno: materiais de consumo, com utilizao repetitiva, aplicados em
manuteno;

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Materiais improdutivos: compreende todo e
qualquer material no incorporado s caractersticas do produto fabricado. Ex.: materiais
de limpeza, de escritrio etc.
Os materiais de estoque tambm podem ser
classificados quanto ao valor do consumo
anual. Neste tipo de situao o mais usual a
Classificao ABC. (Essa classificao possui
outras implicaes muito interessantes. Resgataremos o tema quando tratarmos de estoques, captulos 7 a 9)
fundamental para o sucesso do processo de
gerenciamento de estoques que se separe o
essencial do acessrio, voltando nossas atenes para o que realmente importante
quanto a valor de consumo.
Materiais A: materiais de grande valor de
consumo;
Materiais B: materiais de mdio valor de consumo;
Materiais C: materiais de pequeno valor de
consumo.
Existem materiais que, independentemente
do fraco consumo, podero, caso venham a
faltar, prejudicar seriamente a continuidade
de produo de uma empresa. Ento, para
evitar situaes de falta, os itens em estoque
so classificados quanto importncia operacional (custo/risco de falta):

Materiais X: materiais de aplicao no importante, com possibilidade de uso similar


existente na empresa;
Materiais Y: materiais de importncia mdia,
com ou sem similar na empresa;
Materiais Z: materiais de importncia vital
sem similar na empresa, cuja falta acarreta
paralisao de uma ou mais fases operativas.
Em se tratando de empresa industrial, a seleo XYZ pode ser facilitada, conforme as seguintes indagaes:
a. Material imprescindvel ao equipamento ou processo produtivo?
b. Equipamento pertence linha de
produo?
c. Material possui similar?
Para facilitar a visualizao dessa classificao, Viana (2002) prope um quadro (Quadro
1.3a) que sintetize tais indagaes e disponibilize quais itens so mais e menos crticos ao
processo de agregao de valor.
importante destacar que tal classificao
no est preocupada com o valor do item.
Um parafuso pode ser um item Z, caso sua
falta paralise uma operao.

Quadro 1.3-a: Seleo para a classificao de importncia operacional


Indagaes
Material

Material imprescindvel
ao equipamento?

MatA
MatB
MatC
MatD
MatE
MatF
MatG
MatH

SIM
SIM
SIM
SIM
NO
NO
NO
NO

Equipamento da
linha de produo?

SIM
SIM
NO
NO
NO
NO
SIM
SIM
Fonte: Viana (2002)

Pela anlise do quadro, conclu-se que se o


MatB vier a faltar, causar um significativo
transtorno operao. O MatA, tambm,
muito importante ao processo produtivo, no
entanto, possui similar. Os demais materiais
no configuram nvel de criticidade elevado.
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Classificao
Material possui
similar?

SIM
NO
SIM
NO
NO
SIM
NO
SIM

Uma anlise, exclusivamente relacionada ao


valor do estoque, pode levar a distores
perigosas para a empresa, pois ela no considera a importncia do item em relao operao do sistema como um todo.

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Para atender a esta situao pode-se optar
por uma classificao combinada de valor X
criticidade.O quadro 1.1a ilustra esta ideia.

caros e crticos. Para um apelo visual, poderamos rotul-los com etiquetas na cor vermelha.

Se um material se encontra na clula AZ so


considerados muito importantes, pois so
Quadro 1.3-a: Valor X Criticidade

Fonte: Adaptado de Corra e Corra (2006)

As clulas AY e BZ contm os materiais importantes. So itens crticos, porm com valores moderados ou so itens no to crticos,
mas caros. Optamos por rotul-los com as
cores laranja.
As clulas CZ e AX contm materiais com
importncia moderada. So itens baratos,
porm, se faltar causa impacto, ou so caros,
mas sua falta causa pouco impacto na operao. Optamos por rotul-los com as cores
amarelas escuro.
Os itens na clula BY so considerados sem
impacto considervel. A cor para classificao
a amarela.
As clulas BX, CY e CX so reservados para os
itens sem relevncia. A cor de classificao
a verde.
A indicao de nveis muito altos, na clula
CZ, e muito baixos, na clula AX, so devidos aos custos baixos de materiais crticos e
custos altos de materiais sem importncia,
respectivamente. Sendo assim, para materiais crticos de custo baixo, deve-se adotar a
estratgia de manuteno de estoques mais
elevados, minimizando suas chances de falta.
J no caso de materiais sem importncia crtica e com valor de aquisio elevado, deve-se
adotar a estratgia de minimizao dos nveis
de estoques, haja vista que o valor investido
pode ser direcionado para outras frentes.
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Essa classificao enaltece caractersticas


visuais, podendo facilitar o controle pelo depsito.
Ficou faltando os materiais de no Estoque.
Viana (2002) define os Materiais de no estoque como materiais de demanda imprevisvel para os quais no so definidos parmetros para o ressuprimento automtico.
A inexistncia de regularidade de consumo
faz com que a aquisio desses materiais,
somente, seja efetuada por solicitao direta
do usurio, na oportunidade em que se constate a necessidade deles.
Os materiais no de estoque devem ser comprados para utilizao imediata e so debitados no centro de custo de aplicao. Podero
ser comprados para utilizao posterior, em
perodo determinado pelo usurio, ficando,
nesses casos, estocados temporariamente no
almoxarifado.

1.4 INTERFACES INTERNAS DA


ADMINISTRAO DE MATERIAIS
O gerente de materiais deve manter um relacionamento muito estreito com algumas reas dentro da organizao. Principalmente
pelo fato de que na maioria das vezes tratase de clientes internos.
Gonalves (2009) lista alguns dos relacionamentos que podem surgir entre a AdminisPgina 20

ADMINISTRAO DE MATERIAIS
trao de Materiais e outras reas da organizao.
Finanas: considerando a necessidade de
aporte de recursos para aquisio de diversos
materiais que sero necessrios para a produo de bens e servios;
Produo: no caso de ser uma rea que no
se subordine a de materiais necessrio que
haja um estreito relacionamento entre ambas, tendo em vista que informaes sobre
programao de produo impactar na utilizao de diversos insumos, matrias-primas e
componentes;
Marketing (incluindo a rea de Vendas ou
Comercial): porque este setor representa
elemento-chave na definio de volumes de
fabricao, incluindo promoes, estratgias
de vendas, liquidaes, etc.;
Recursos Humanos: indicando a necessidade
de seleo, tipo de capacitaes pertinentes,
movimentao de pessoal, etc.;
Tecnologia da Informao: por desempenharem um papel muito importante no sucesso
da rea de materiais o gestor de suprimentos
deve estar atento se os sistemas de informao disponveis esto trabalhando com integridade de dados e atendendo as expectativas previstas.
Mas estamos falando de uma organizao,
que por natureza administrada por pessoas
e, como tal, tendem a defender seus interesses ou interesses de seus setores.
Sobre este aspecto, Francischini e Gurgel
(2002) advogam a respeito da funo conciliadora da Administrao de Materiais entre os
conflitos, tradicionalmente, gerados entre
produo, finanas e marketing. Para os autores supracitados, cabe gesto de materiais agir com economia e parcimnia.
Geralmente, a rea de vendas, atrelada ao
marketing, gostaria de atender todos os pedidos possveis, oferecendo descontos, flexibilidades de prazos, volumes, variedade, dentre outros. Em contra partida, a rea de produo busca certa estabilidade para sua programao, utilizando a capacidade ideal de
equipamentos e recursos humanos. Por sua
Professor Rodrigo Oliveira da Silva
oliveira.silva@ufjf.edu.br

vez, a rea de finanas a guardi dos recursos financeiros, cabe a ela gerir e cuidar da
sade financeira da empresa. Para que os
objetivos de marketing e produo sejam
alcanados muito investimento em estoques
ser necessrio, horas extra, equipamento
variado, etc. Isso acarreta uma elevao considervel dos custos e pode sacrificar o fluxo
monetrio, principalmente o que tem mais
punio ao financiamento, o capital de giro.
Francischini e Gurgel (2002) propem um
diagrama (figura 1.4a) para exemplificar os
possveis interesses conflitantes entre reas
de uma empresa.
Para avaliar os conflitos (possveis) entre as
reas apresentados na figura 1.4a devemos
levar em considerao um conceito j explanado, o trade - off.
O primeiro trade - off envolve o sentimento
de produzir com estabilidade de produo e
manuteno de nveis de servio3 100% pela
rea de vendas. Para que tais objetivos sejam
atingidos um volume altssimo de estoque
deve ser mantido e com variedade. A rea
financeira pode achar que tal atitude seja
muito onerosa, ou at mesmo invivel, e
descartar o repasse de recursos para tal estratgia. A administrao de materiais pode
auxiliar nesta questo mantendo um rigoroso
controle dos nveis de estoques, a fim de se
evitar contratempos de realizar-se uma venda e o item, na verdade, estar em falta no
armazm da empresa.
Devemos aqui traar um paralelo com a questo estratgica. Vale lembrar que as reas em
questo tm objetivos particulares, mas em
hiptese alguma estes objetivos podem conflitar com o objetivo global da organizao.
No mximo o que pode acontecer um desempenho muito elevado de alguma rea
especifica da organizao, fazendo com que
essa rea direcione ou influencie nos objetivos estratgicos coorporativos.
3

Podemos entender nvel de servio como o percentual de cumprimento de compromissos acordos em contratos, tipo: entregas, disponibilidade
de mercadorias, variedade mercadorias, etc. No
caso em particular da Administrao de Materiais,
o nvel de servio um indicador do total de pedidos feitos e entregues perfeitamente.

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ADMINISTRAO DE MATERIAIS
Outra questo dicotmica ou conflitante apresentada na figura 1.4a envolve qualidade
versos preo. Quando tratarmos de seleo
de fornecedores, no captulo 5, ns veremos
que nem sempre o preo deve ser o principal
indicador na hora de se escolher um produto
ou servio. Mas isso tambm no quer dizer
que produtos mais caros so melhores ou
isentos de falhas. Por esse motivo, a Administrao de Materiais, representada pela funo Compras, deve ter um eficaz processo de
coleta de informaes no momento de adquirir um produto. Ela sempre deve prezar pela
qualidade respeitando a eficincia em custos.
E, por fim, o ltimo ponto de entrelaamento
entre as reas conflitantes e a Administrao
de Materiais diz respeito ao valioso apoio que
a tecnologia da informao pode fornecer.
Munir vendedores com equipamentos atualizados, possivelmente com acesso remoto s
bases de dados da empresa para que seja
possvel fornecer aos clientes informaes
pontuais e reais de prazos de entregas. O
prprio sistema que alimenta o vendedor de
informaes tambm alimenta a produo,
que tem a oportunidade de checar online os
pedidos e ordens de prioridades.
Arnold (1999) reflete a respeito dos conflitos
entre as reas de uma organizao. Entende
como Conflitos dos Sistemas Tradicionais
de gesto.
Segundo o autor supracitado, uma empresa,
para obter o mximo lucro, deve ter quatro
objetivos principais:

servios aos clientes. Isso pode ser atingido


de algumas maneiras, a saber:
Manter altos estoques, de modo que os
bens estejam sempre disponveis para o cliente;
Interromper lotes de produo de modo
que um item no estocado possa ser fabricado rapidamente; e
Criar um sistema de distribuio extensivo e
custoso, para que os bens sejam enviados
ao consumidor rapidamente.
A exemplo do setor de Marketing, Finanas
tambm tem objetivos particulares, sendo
que sempre pautando-se na manuteno de
investimentos e custos baixos. Para se atingir
esta meta4 pode-se:
Reduzir estoques, de modo que o investimento em estoques atinja o mnimo;
Diminuir o nmero de instalaes prediais;
Produzir em grandes quantidades objetivando economias de escala5;
Fabricar somente sob encomenda.
J o departamento de Produo busca a manuteno de custos operacionais to baixos
quanto possveis. Isso pode ser feito dos seguintes modos:
Gerar grandes lotes de produo de relativamente poucos produtos (padronizao);
Manter altos volumes de matrias-primas,
de modo que a produo no seja paralisada em funo de falta de material;

Prover o melhor servio ao cliente;


Prover os mais baixos custos de produo;
Prover o menor investimento em estoques;
Prover os menores custos de distribuio.

Para Arnold (1999), uma maneira de minimizar ou resolver estes objetivos conflitantes
prover uma coordenao estreita entre as
funes de suprimento, manufatura e distribuio. Assim, possibilitando uma gesto
integrada dos fluxos de materiais.

Esses objetivos criam conflitos entre as reas


de Marketing, Produo e Finanas, porque
cada uma delas possui responsabilidades
diferentes nessas reas (ARNOLD, 1999).

Vamos elucidar mais enfaticamente os objetivos de cada rea organizacional com a viso
proposta por Arnold (1999).
A rea de Marketing deseja ampliar as receitas; por essa razo, busca prover os melhores
Professor Rodrigo Oliveira da Silva
oliveira.silva@ufjf.edu.br

Neste contexto o termo meta foi empregado


literalmente com o mesmo significado que objetivo. Mas alguns autores defendem que h diferenas entre os dois termos. A meta seria a quantificao do objetivo, ou seja, traduo em nmeros
do
que se busca.
5
Economias de escala ocorrem na medida em que
a produo aumenta. Isso faz com que o custo
unitrio de cada unidade produzida caia, porque o
custo fixo est sendo diludo por mais unidades.

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SEMPRE NECESSRIO
ADQUIRIR MATERIAIS DE
BOA QUALIDADE, PORM
COM PREO BAIXO E
COM FACILIDADES DE
PAGAMENTO

TODA A OPERAO
DEVER SOMENTE
AGREGAR VALOR POR
CADA UNIDADE
MONETRIA DE CUSTO
OU DESPESA.

DESENVOLVER
TCNICAS DE
ABASTECIMENTO, PARA
SEMPRE SE TER
MATERIAIS DE ELEVADA
QUALIDADE E A PREO
CONTROLADO.

DESENVOLVER E IMPLEMENTAR
SISTEMAS DE INFORMAES
INDUSTRIAIS SEGUROS NOS
QUAIS SE POSSA CONTROLAR A
APLICAO CORRETA DE CADA
UNIDADE MONETRIA, PARA SE
CRIAR VALOR.

OFERECIMENTO DE
PRODUTOS ACABADOS
DE QUALIDADE ELEVADA

PRAZOS URGENTES NO
ATENDIMENTO E
INFORMAES
PRECISAS AOS
CLIENTES

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oliveira.silva@ufjf.edu.br

PROCURA-SE IMOBILIZAR
POUCOS RECURSO FINANCEIRO,
RECONDUZINDO AO CAIXA
DINHEIRO APLICADO NOS
EXCESSOS DE ESTOQUES.

DESENVOLVE TCNICAS DE
PLANEJAMENTO E
PROGRAMAO PARA GARANTIR
NVEL DE SERVIO DE 100% NO
AVIAMENTO DOS PEDIDOS, SEM
PORM MANTER ESTOQUES
ELEVADOS.

ESTOQUE ELEVADO
PARA 100% DE NVEL DE
SERVIO NO
ATENDIMENTO DOS
PEDIDOS

Fonte: Francischini e Gurgel (2002)

ADMINISTRAO
FINANCEIRA E
CONTROLE DO
RESULTADO

VENDAS
OFERECER, TIRAR
PEDIDOS E ENTREGAR
OS PRODUTOS
VENDIDOS

ADMINSITRAO DE
MATERIAIS

PRODUO
PRODUZIR
QUANTIDADES,
CONFORME
PLANEJAMENTO E
PROGRAMAO

Figura 1.4.a: Interesses conflitantes entre as reas de uma empresa

ADMINISTRAO DE MATERIAIS

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ADMINISTRAO DE MATERIAIS
ESTUDO DE CASO
Aps caos, Haiti abre centros de distribuio e suprimentos chegam a mais
vtimas6
Aps relatos de desespero dos haitianos
em busca de comida e gua potvel em
meio ao caos deixado pelo terremoto de
magnitude 7 que devastou o pas no ltimo
dia 12, o governo haitiano anunciou a criao nesta segunda-feira de 280 centros de
urgncia para distribuir ajuda humanitria
e receber os desabrigados. A ajuda humanitria, afirmam as equipes estrangeiras no
pas, finalmente comea a fluir pela capital
Porto Prncipe.
Os centros de distribuio tero uma capacidade de alojamento de cerca de 500 lugares e sero improvisados nos prdios pblicos que resistiram ao tremor na capital e
em seis cidades vizinhas, segundo uma
fonte do governo, citada pela agncia de
notcias France Presse.
A gesto dos centros e da distribuio dos
alimentos ser feita em coordenao com
o Programa Mundial de Alimentos.
O almirante Ted Branch, comandante do
porta-avies Carl Vinson, que tem 19 helicpteros a bordo, mobilizado em alto mar
diante de Porto Prncipe, afirmou que a
entrega de ajuda humanitria est "progredindo".
" urgente agir, mas estamos cada dia melhor para entregar alimentos", afirmou
Branch.
A Marinha americana comeou a enviar
helicpteros com militares para ajudar a
dar segurana a alguns pontos de distribuio e reduzir a disputa por alimentos entre
uma populao privada de comida e gua
desde o terremoto que devastou o pas.

grandes quantidades de gua potvel produzida a bordo com um processo de dessalinizao. Ele aguarda apenas a chegada de
84 mil barris para o transporte da gua.
Dificuldades
Os beneficiados pelo progresso na entrega
de ajuda devem ser os haitianos em reas
de colinas, de mais difcil acesso, que ainda
no viram a ajuda humanitria chegar.
O mundo respondeu com um esforo em
massa para ajudar os haitianos e avies
carregados de suprimentos e equipes de
resgate chegam em intervalos de minutos
no aeroporto danificado de Porto Prncipe.
Mas, na cidade em que o presidente governa de uma delegacia, sem casa ou sede
de governo, os haitianos simplesmente no
tm infraestrutura para usar da melhor
maneira esta ajuda.
A coordenao da ajuda um desafio --o
aeroporto no tem torre de controle, o
porto est to destrudo que no pode
receber barcos, as estradas esto bloqueadas por destroos e haitianos que temem
ficar sob um telhado que pode vir abaixo e,
mesmo para quem consegue passar, no
h combustvel.
Questes para discusso
Como a gesto de materiais influncia o
sucesso das operaes no Haiti?
Se voc tivesse a responsabilidade de
classificar os materiais a serem distribudos, consideraria a gua potvel como um
item de qual clula do Quadro 1.3a? Por
qu?
Quais conflitos de interesse a gesto de
materiais pode enfrentar numa situao
destas? Como ela deve proceder para
mitigar tais conflitos?

O almirante disse tambm que o portaavies ser capaz em breve de distribuir


6

Texto publicado pelo jornal Folha Online em


18 de Janeiro de 2010 por France Presse. Disponvel em: http://www1.folha.uol.com.br
/folha/mundo/ult94u680811.shtml

Professor Rodrigo Oliveira da Silva


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