5.

7 DESARROLLO DE PLANES,
PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS, Y
PRESUPUESTO PARA LA
IMPLEMENTACIN ESTRATGICA (POR
REAS FUNCIONALES).
IMPLEMENTACION ESTRATEGICA
La implementacin de la estrategia es la suma total de
actividades y opciones requeridas para ejecutar un plan
estratgico.
PLANES
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de
sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a
corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud
de la empresa.
PROGRAMAS
El propsito de un programa es hacer que una estrategia se
oriente hacia la accin.
PRESUPUESTOS
Despus de desarrollar los programas, comienza el proceso de
presupuestar. La planificacin de un presupuesto es la ltima
verificacin real que una corporacin realiza sobre la
viabilidad de su estrategia seleccionada.
PROCEDIMIENTO
Despus de aprobar los presupuestos de programas,
divisionales y corporativos, se deben desarrollar
procedimientos. Denominados con frecuencia procedimientos
operativos estndar.

El objetivo de la gestin estratgica

Gestin estratgica debe ser dinmico.

Estrategia es emergente, planificada e interactiva.
Se compone de acciones as como las reacciones.
Para la aplicacin exitosa de polticas estratgicas, la organizacin
debe seguir las reglas y los planes.
Las estrategias deben planificarse por los directivos y los empleados
de la organizacin.
Es necesario analizar las estrategias tanto internas como externas
para formular una mejor gestin estratgica.
Debe centrarse en las circunstancias ambientales, recursos y el
objetivo de la organizacin.
Gestin estratgica especifica los planes para llegar a la meta.
Una adecuada gestin estratgica es la esencia de cualquier
organizacin.
Esto no es en absoluto una tarea pero habilidades que son muy
importantes.
Una gestin estratgica es la fusin de la formulacin y aplicacin de
las estrategias.
Es una fase muy importante cuando se formulan las estrategias de la
organizacin por los empleados y los directivos de la organizacin.
La planificacin estratgica es una clave importante para resolver las
tareas estratgicas.
Este es un procedimiento de desarrollar, mantener y controlar el
equilibrio estratgico entre los objetivos de la organizacin y recursos
en un entorno de mercado.
La planificacin estratgica es el conjunto de las actividades que se
han orientado hacia el xito y el crecimiento de las organizaciones.

La gestin estratgica generalmente se refiere al arte de la empresa

planificacin de ms alto nivel posible de implementado por la
empresa lder y lderes, as como se han centrado para construir la
base slida de la empresa.
La planificacin estratgica es que diez paso procedimiento que
comienza con los objetivos claramente establecidos, que se alinean
con los objetivos y metas de la organizacin.
Mundo en 2012 En el momento de buen cambio global y una mayor
volatilidad, importancia de la gestin estratgica general reside en una
capacidad de revalidando las metas corporativas y actualiza la
estrategia resultante.
Por lo tanto, rara vez en los tiempos modernos ha sido tan esenciales
como es ahora.
Nos parecen permanecer en el tiempo cuando las placas tectnicas
del comercio global estn cambiando.
India y China podran ser muy rpidos en la posicin de dominio
desafiante del oeste.
Rusia en el recin reelegido Presidente, Putin, podra empezar a tomar
la postura agresiva hacia Amrica y Europa.
Brasil se est expandiendo rpidamente y podra representar la
principal influencia de Amrica Latina en la poltica occidental.
Por otro lado, India y China podran en varios mtodos de sucumbir a
la agitacin poltica y Rusia puede ser golpeado por los menores
costos de aceite y Brasil podra ir ex-crecimiento.
Program.as
El propsito de un programa es hacer que una estrategia se oriente
hacia la accin. Por ejemplo, cuando
Xerox Corporation puso en prctica una estrategia de cambio, debi
reducir significativamente sus

costos y gastos. En 2002, la administracin introdujo un programa

denominado Lean Six Sigma, el cual
se desmoll para identificar y mejorar un proceso con un
funcionamiento deficiente. En primer lugar
la empresa capacit a sus ejecutivos de alto nivel en el manejo del
programa y despus lanz alrededor
de 250 proyectos Six Sigma individuales a travs de la corporacin. El
resultado fue seis millones de
dlares en ahorros en 2003, espera an ms para 2004.5 Six Sigma
se explica ms adelante en este
captulo.
Una manera de examinar el probable efecto que producirn los nuevos
programas en una organizacin
es mediante la comparacin de las actividades y los programas
propuestos con las actividades y
los programas en curso. Brynjolfsson, Renshaw y Van Alstyne
elaboraron una matriz de cambio para
ayudar a los administradores a decidir con qu rapidez se debe
realizar el cambio, en qu orden deben
ocurrir los cambios, si es necesario comenzar en un nuevo sitio y si los
sistemas propuestos son estables
y congruentes. Como muestra la figura 9.1, las prcticas meta (nuevos
programas) de una planta
de manufactura se registran en el eje vertical y las prcticas en curso
(actividades actuales) se registran
en el eje horizontal. Como es posible observar, una nueva estrategia
implicar posiblemente una secuencia
de nuevos programas y actividades. Cualquiera de ellos puede entrar
en conflicto con las prcticas

y actividades existentes, lo cual crea problemas de implementacin.

Para crear la matriz, realice
los pasos siguientes:
l. Compare los nuevos programas o prcticas meta entre s para ver si
se complementan (+), interfieren
(-) o no producen ningn efecto en unos y otros (dejar en blanco).
2. Examine las prcticas o actividades en curso en busca de las
interacciones que existen entre unas
y otras, usando los mismos smbolos del paso 1.
3. Compare cada nuevo programa o prctica meta con cada prctica o
actividad en curso para detectar
cualquier interaccin. Coloque los smbolos adecuados en las celdaS"
que se encu~ntran en la
parte inferior derecha de la matriz.

Presupuestos
Despus de desarrollar los programas, comienza el proceso de
presupuestar. La planificacin de un
presupuesto es la ltima verificacin real que una corporacin realiza
sobre la viabilidad de su estrategia
seleccionada. Una estrategia ideal se
completamente imprctica slo despus de

podra

considerar

calcular en detalle el costo de programas de implementacin

especficos.
Procedimientos
Despus de aprobar los presupuestos de programas, divisionales y
corporativos, se deben desarrollar
procedimientos. Denominados con
operativos estndar (SOP, por sus

frecuencia

procedimientos

siglas en ingls, Standard Operating Procedures), por lo general

detallan las diversas actividades que se
deben llevar a cabo para completar los programas de una corporacin.
Conocidos tambin como rutinas
organizacionales, los procedimientos son los medios principales por
los que las organizaciones logran
gran parte de lo que hacen.? Despus de desarrollarlos, los
procedimientos se deben actualizar para
reflejar cualquier cambio tanto en la tecnologa como en la estrategia.
Por ejemplo, una empresa que
sigue una estrategia competitiva de diferenciacin dirige su fuerza de
ventas de manera ms eficiente
que una empresa que sigue una estrategia de bajo costo. La
diferenciacin requiere relaciones con clientes
a largo plazo establecidas por la interaccin estrecha con la fuerza de
ventas. Una comprensin profunda
de las necesidades del cliente proporciona el fundamento para el
desarrollo y el mejoramiento de
productos.8 En una tienda al detalle, los procedimientos garantizan
que las operaciones diarias sean
congruentes con el paso del tiempo (es decir, las actividades de la
semana prxima sern las mismas
que las de esta semana) y congruentes entre las tiendas (es decir,
cada una de ellas debe operar en la
misma forma que las dems). Por ejemplo, para garantizar que sus
polticas se ejecuten al pie de la letra
en cada uno de sus restaurantes de comida rpida, McDonald's realiz
un excelente trabajo mediante
el desarrollo de procedimientos muy detallados (y su consiguiente
supervisin!).

Antes de que una nueva estrategia sea implementada con xito, es

necesario cambiar los procedimientos
actuales. Por ejemplo, para implementar el cambio estratgico de
Home Depot hacia los servicios,
como la instalacin de cocinas y baos, la empresa tuvo que mej,!rar
primero su productividad.
Los administradores de las tiendas estaban saturados con trabajo
administrativo diseado para una empresa
ms pequea y sencilla. "Recibamos un fax, un correo electrnico,
una llamada telefnica y un
memorando para el mismo proyecto", inform el administrador de
tiendas, Michael Jones. Un ejecutivo
us los memorandos de slo tres semanas para tapizar toda una sala
de conferencias, del piso al techo,
incluyendo las ventanas. El director general, Robert Nardelli, dijo a sus
administradores de alto
nivel que eliminaran la duplicacin de las comunicaciones y
simplificaran los proyectos de trabajo. Las
directrices no relacionadas con los pedidos de trabajo se deban enviar
de manera separada y slo una
vez al mes. La empresa tambin invirti 2 millones de dlares en
software de administracin de carga
de trabajo.