RESUMO

Esse trabalho resultado de pesquisas sobre as Tecnologias de Gesto utilizadas pelas

empresas atuais. Discutimos temas como Mudana Organizacional e Quebra de Paradigmas,
detalhamos cada Tecnologia de Gesto e abordamos temas como Sistema de Informao
Gerencial e as vantagens e desvantagens da Terceirizao. O trabalho foi produzido com base
terica e pratica, ao ser feita pesquisa com uma grande empresa brasileira.
Palavras Chave: Tecnologias de Gesto, Mudana Organizacional, Sistemas de Informao.

SUMRIO
RESUMO....................................................................................................................................1
SUMRIO..................................................................................................................................2
INTRODUO..........................................................................................................................3
MUDANA ORGANIZACIONAL NO GRUPO BOTICRIO...............................................4
MUDANA ORGANIZACIONAL E QUEBRA DE PARADIGMAS.....................................6
CONCEITO E PAPIS DO GESTOR ORGANIZACIONAL...................................................7
ENTREVISTA............................................................................................................................7
GESTO DE QUALIDADE TOTAL........................................................................................8
A TERCEIRIZAO NO GRUPO BOTICRIO.....................................................................9
SUGESTO DE TERCEIRIZAO: DESCENTRALIZAO DE LOGSTICA.................9
TECNOLOGIAS DE GESTO................................................................................................11
Benchmarking.......................................................................................................................11
Open-Book Management......................................................................................................11
Reengenharia.........................................................................................................................12
Empowerment.......................................................................................................................12
Gesto e Organizao Horizontal..........................................................................................12
SUGESTO DE TECNOLOGIA DE GESTO PARA O GRUPO BOTICRIO.................13
Empowerment.......................................................................................................................13
FERRAMENTAS DE GESTO..............................................................................................14

INTRODUO

Atualmente, as empresas necessitam mudar. A empresa que no muda est fadada ao

fracasso. O gestor atual deve ter viso do futuro e quando necessrio, arriscar para que possa
ver a mudana ocorrer. Foi o que ocorreu com o Grupo Boticrio, empresa estudada nesse
trabalho.
O que ajuda aos gestores se anteciparem em relao ao futuro, so os Sistemas de
Informaes Gerenciais (SIG). Atravs dos Sistemas de Informaes Gerais, os gestores
podem obter dados importantes para efetuarem planejamentos e tomarem decises.

ETAPA 1: PASSO 1
MUDANA ORGANIZACIONAL NO GRUPO BOTICRIO

Empresa: Grupo Boticrio

Empresa Brasileira de Grande Porte Cerca de quatro mil colaboradores diretos.
Localizao: Av. Rui Barbosa, 3450 - So Jos dos Pinhais - PR CEP: 83055-900.
Misso: Conectar as pessoas aos ideais de beleza, sendo a marca preferida, com rentabilidade e crescimento
acima do mercado.
Valores: Somos ntegros; Paixo pela Evoluo e Desafios; Valorizamos as Pessoas e as Relaes;
Comprometimento com os resultados.
Segmento: Cosmticos, Perfumaria e Moda.
Produtos Fabricados e Comercializados: Mais de 1.600 itens divididos nas quatro unidades
de negcios, tais como: maquiagens, cremes, perfumes e demais cosmticos.
Justificativa pela escolha da empresa: Ns como futuros administradores, entendemos que
o Grupo Boticrio um exemplo de empreendorismo a ser seguido. A empresa foi fundada
pelo bioqumico Miguel Krigsner, tendo se iniciado como uma pequena farmcia de
manipulao em 1977, na cidade de Curitiba/Paran. Foi uma das pioneiras do sistema de
franchising no Brasil e hoje a maior rede de franquias de perfumaria e cosmticos do
mundo, com mais de 3.500 lojas no Brasil e atuao internacional. E agora, com as novas
unidades de negcio, pretende expandir ainda mais a sua atuao.
Entrevista: Ana Beatriz Cordeiro Borges Ribeiro, proprietria de lojas franqueadas O
Boticrio.

A empresa O Boticrio, passou recentemente por uma grande mudana organizacional:

a criao do Grupo Boticrio em 2010, para atuao nos setores de beleza e moda. Sendo
assim, foram criadas novas unidades de negcio e a empresa deixou de atuar somente com a
tradicional rede de franquias O Boticrio. Pouco antes da criao do grupo, Artur Grynbaum
assumiu o cargo de presidncia da empresa, substituindo o fundador Miguel Krigsner.
Atualmente o grupo possui mais quatro unidades de negcios, so elas:
Eudora: Primeira linha de cosmticos a nascer com o conceito de vendas multicanal, sendo a
venda direta o principal canal de vendas. Concorre diretamente com os gigantes da venda
direta Avon e Natura. Os produtos Eudora tambm so comercializados atravs loja online e
lojas prprias.
Skingen Inteligncia Gentica: Solues e servios para o tratamento contra o
envelhecimento da pele, com frmulas manipuladas de acordo com a necessidade do cliente.
Quem disse Berenice? Rede de franquias que comercializa mais de 500 itens em maquiagem.
Conta tambm com alguns perfumes exclusivos da marca.
The Beauty Box: Rede de lojas de cosmticos multimarcas, nacionais e importados.
Recentemente foi lanada uma linha exclusiva de cosmticos da marca.
Em 2011, o Grupo Boticrio adquiriu uma participao minoritria na Scalina,
proprietria das marcas de lingeries Scala e Trifil. Ainda no se sabe como o Grupo Boticrio
conduzir a comercializao dos itens da Scalina, porm estima-se que o Grupo amplie a rede
de franquias da Scalina e tambm comercialize os produtos atravs da venda direta, pelo
catlogo da Eudora.
Outra mudana foi em relao linha Nativa SPA, antes vendida somente pelas
franquias O Boticrio, passa agora a contar com algumas lojas exclusivas que oferecem dentre
outros: massagens nas mos e ombros, avaliao capilar e convite experimentao dos
produtos. As lojas Nativa SPA disponibilizam os mais de 230 produtos da linha, 20 deles so
exclusivos das lojas da marca.
Com a criao do grupo, tornou-se necessrio a ampliao da capacidade de produo
e desenvolvimento. Por esse motivo, foi criado o novo centro de pesquisa e desenvolvimento,
que funciona na sede da organizao em So Jos dos Pinhais, na Grande Curitiba (PR), para
atender a crescente demanda de criao de novos produtos para as novas unidades de

negcios (Somente em 2012, foram mais de mil produtos criados). A planta industrial de So
Jos dos Pinhais ter a sua capacidade de produo de maquiagens duplicada, para 75 milhes
de itens por ano. Alm disso, esto em construo uma nova fbrica em Camaari (BA) e
novo centro de distribuio em So Gonalo dos Campos (BA). O capital para estes
investimentos vem de emprstimo concedido pelo BNDES (Banco Nacional de
Desenvolvimento Econmico e Social) no valor de 562 milhes de reais, sendo este o maior
valor de emprstimo j concedido pelo BNDES a uma empresa do ramo de cosmticos,
perfumaria e higiene pessoal. Esse valor tambm ser destinado para a abertura de 40 novas
lojas prprias e 148 franqueadas somente nesse ano, alm de modernizao de lojas que j
esto em funcionamento.
Atualmente todos os cosmticos e perfumes comercializados pelo grupo so
fabricados na sede de So Jos dos Pinhais e distribudos para todo o Brasil atravs do centro
de distribuio de Registro (SP). Com a expanso da planta industrial na Bahia, 80% dos
produtos destinados ao Nordeste do Brasil sero produzidos na fbrica de Camaari (os
demais continuaro a ser produzidos em So Jos dos Pinhais), e o centro de distribuio de
So Gonalo dos Santos atender a toda a regio Nordeste. A unidade industrial de Camaari
funcionar inicialmente em um turno, a estimativa de que em 2015 esteja com capacidade
operacional completa, funcionando em trs turnos.

ETAPA 1: PASSO 2
MUDANA ORGANIZACIONAL E QUEBRA DE PARADIGMAS
Hoje em dia, as mudanas e quebras de paradigmas nas empresas so necessrias, pois
so impostas pelo mercado, de modo que a empresa que no se adaptar a essas mudanas no
sobreviver. Com isso, o profissional dos dias de hoje precisa estar preparado para essas
mudanas e as empresas devem mudar internamente para se adequar as mudanas externas.
As empresas de hoje devem possuir viso, se antecipando as mudanas, observando sempre o
que ocorre ao seu redor.

ETAPA 1: PASSO 3
CONCEITO E PAPIS DO GESTOR ORGANIZACIONAL
O gestor organizacional o conhecido administrador, porm imbudo de novas
habilidades que devem estar alinhadas com as necessidades e exigncias do mundo
contemporneo. Deve-se adotar um modelo que reflita na cultura da empresa, orientado por
princpios e valores expressos na misso da empresa, para administr-la rumo a seu objetivo.
Mais que isso, o gestor organizacional deve ser capaz de planejar estrategicamente, alocar
recursos humanos, materiais e naturais, para que alcance os objetivos traados pela
organizao e materializados na viso.

ENTREVISTA
Quais so os papis do gestor organizacional?
O papel do gestor organizacional compreender que sua liderana fator
determinante para o resultado de sua equipe, onde todos trabalham baseados em objetivos e
metas, mas mantidos nas boas relaes, numa comunicao simples e no trabalho cooperativo.
(Ana Beatriz Cordeiro Borges Ribeiro, proprietria de 10 lojas franqueadas de O Boticrio e
responsvel pela implantao do modelo de vendas diretas da marca).
A opinio da empresria Ana Beatriz est de acordo com os ensinamentos do livro
texto, pois a finalidade do gestor organizacional a de cumprir as metas da empresa atravs
da motivao dos colaboradores, mantendo um bom clima organizacional, gerando o
pensamento mtuo de que o sucesso da empresa depende de cada um dos colaboradores. Esse
pensamento deve-se estender a todos os nveis da empresa, de forma que o bom resultado
chegue naturalmente, pelo comprometimento de toda a fora de trabalho.

ETAPA 2: PASSO 1
GESTO DE QUALIDADE TOTAL
A Gesto da Qualidade Total, tambm conhecida pelas siglas GQT ou TQM (sigla em
ingls para Total Quality Management), um modo de gesto organizacional focado na
qualidade. Chama-se total, pois seu objetivo criar a conscincia de qualidade em todos os
processos da empresa, no s em toda a cadeia da empresa como tambm da organizao
estendida, ou seja, atravs de distribuidores, fornecedores e demais parceiros de negcios. O
TQM definido por Armand V. Feigenbaum como um sistema eficaz que integra o
desenvolvimento da qualidade, a manuteno da qualidade e os esforos de melhoria da
qualidade entre os diferentes setores da empresa, com o objetivo de criar produtos/servios
com o mximo de economia e a plena satisfao dos consumidores.
A Qualidade Total abrange as cinco dimenses da qualidade, que afetam a satisfao
das necessidades das pessoas, so elas:
1.

Qualidade do Produto ou servio;

2.

Preo ou custo;

3.

Atendimento ou prazo ;

4.

Moral ou tica;

5.

Segurana do cliente e das pessoas da organizao.

ETAPA 2: PASSO 2
A TERCEIRIZAO NO GRUPO BOTICRIO
A terceirizao foi a principal responsvel pelo crescimento de O Boticrio. Em 1979,
ano de inaugurao da loja no Aeroporto Afonso Pena, em So Jos dos Pinhais (regio
metropolitana de Curitiba), o fundador da empresa, Miguel Krigsner, passou a receber
diversos clientes. Os mais visionrios viram uma oportunidade de renda extra em suas cidades
de origem, nascendo assim o sistema de franquias O Boticrio (modelo de negcio onde
terceiros investe seu capital para a utilizao da marca e comercializao de produtos e
servios da empresa).

A primeira loja franqueada foi inaugurada em Braslia, no ano de 1980. Em 1985 j

eram 500 lojas franqueadas no Brasil. Atualmente so mais de 3.500 lojas no Brasil, a grande
maioria so franqueadas. O sistema de franquias se apresenta mais vantajoso que o sistema
tradicional, pois neste sistema a mortalidade das empresas de cerca de 4%, enquanto a do
mercado tradicional chega a 70%. Outra vantagem do sistema, que o pequeno e mdio
investidor encontra um suporte mercadolgico que dificilmente encontrariam montando seu
prprio negcio. A direo do Grupo Boticrio reconhece as franquias como principal
responsvel pela expanso da empresa.

SUGESTO DE TERCEIRIZAO: DESCENTRALIZAO DE LOGSTICA

Pelo fato do Grupo Boticrio ter expandido sua rea de atuao, lanando novas
marcas e passando a operar com venda direta, a empresa necessitar de investimentos em
logstica.
Atualmente os produtos da marca saem da fbrica em So Jos dos Pinhais/PR para o
atual nico Centro de Distribuio, em Registro/SP, onde os produtos so separados e
expedidos. A partir dai, segue para nove redistribuidoras para ento chegar as mais de 3 mil
lojas e s milhares de revendedoras. Atualmente toda a inteligncia logstica prpria. Segue
projeto de terceirizao:

Parceria com empresas de logsticas terceirizadas para criao de novos centros de

distribuio, de forma que todas as etapas de logstica fiquem a cargo de tal empresa.
O transporte dirio dos produtos da fbrica do grupo at os centros de distribuio,
recebimento de pedidos e separao e entrega dos produtos as transportadoras, para
posterior envio s lojas e s revendedoras da marca, ficariam a cardo da empresa de
logstica terceirizada.

Vantagens:

A principal vantagem a reduo do prazo de entrega dos produtos, pois os centros de

distribuio estariam mais prximos de quem adquire os produtos da marca para a
revenda. Consequentemente os consumidores dos produtos do grupo, que os solicitam
atravs da venda direta, seriam atendidos com mais eficcia, gerando uma maior
9

satisfao e consequentemente aumentando as vendas para novos clientes e

aumentando tambm a possibilidade do atual cliente comprar mais vezes. Em relao
s lojas do grupo, seriam diminudas as ocorrncias de falta de produtos nas lojas
devido aos prazos de entrega ser reduzidos;

O Grupo Boticrio com isso pode focar em melhorar os processos de sua rea
industrial, investindo para que se aumente a produo e consequentemente diminuam
as ocorrncias de ausncia de produtos em estoque. Alm de investimento maior em
pesquisa e inovao, para criao de novos produtos.

Pode se utilizar um atual Centro de Distribuio da empresa de logstica terceira,

apenas efetuando as adaptaes e implantaes necessrias, reduzindo os custos de
implantao;

Facilidade maior para abertura de Centros de Distribuio em variados estados, atravs

de parcerias com empresas locais de logstica;

A reduo de custos aps implantao (onde os custos so mais altos) seria vantajosa;
Esse modelo de terceirizao de logstica foi adotado com sucesso pela Natura

Cosmticos. Atravs de parcerias com a Rapido Cometa, a Natura diminuiu drasticamente o

prazo de entrega dos pedidos, com isso, as vendas aumentaram 40% no Nordeste, pois o prazo
de entrega dos pedidos s consultoras foi reduzido em trs dias.
Desvantagens:

Demisses de funcionrios prprios em prol da contratao de terceirizados;

Aumento na dependncia de terceiros;

Perda de controle operacional;

Investimentos

Os investimentos para abertura de Centro de Distribuio e Logstica terceirizado em

torno de R$ 20 milhes.

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ETAPA 2: PASSO 3
TECNOLOGIAS DE GESTO
Benchmarking

Benchmarking o processo de comparao de produtos, servios e praticas

empresariais de empresas concorrentes mais fortes, para correo rpida de um problema
empresarial, pois liberta a empresa de seus paradigmas em busca de tais solues.
O foco do Benchmarking a melhoria contnua dos processos empresariais a fim de
tornar a empresa mais competitiva, promovendo o crescimento da organizao. O
Benchmarking pode ser estabelecido a qualquer nvel da empresa. Os tipos de Benchmarking
so: Interno, Competitivo, Funcional e Genrico.

Open-Book Management

O Open-Book Management (Gerenciamento com o Livro Aberto) uma tcnica

gerencial onde todos os que participam da empresa sabem tudo o que est acontecendo com a
mesma, partindo da premissa de que quando todos possuem essas informaes, fica mais fcil
atingir os objetivos estratgicos.
O Open-Book Management uma tcnica considerada radical, mas traz benefcios s
empresas, pois h uma delegao de poderes entre os funcionrios, isso faz com que se sintam
valorizados e lutem pela sobrevivncia da empresa em prol de manterem seus empregos.
Reengenharia

O conceito Reengenharia surgiu no final do sculo XX devido as grandes mudanas no

ambiente organizacional. Reengenharia a reconstruo da empresa, no apenas simples
melhorias. uma mudana radical de todos os processos, organizaes e sistemas de

11

informaes. A reengenharia tambm conhecida como horizontalizao da empresa. A

liderana na Reengenharia necessita de algumas caractersticas primordiais, so elas: A
liderana deve ser forte, agressiva, comprometida com conhecimento. Definida a liderana,
deve se formar as equipes menores com o mximo possvel de caractersticas de liderana e
que seja interfuncional.
A reengenharia surge como divisor de guas. Antes os clientes no tinham muita
importncia, no eram ouvidos. Aps a Reengenharia os clientes ganham sua real importncia
para empresa.
Empowerment

Empowerment ou Empoderamento tem sido largamente utilizado pelas organizaes

modernas, pois pessoas tornam-se mais parceiras das organizaes. Para implantao do
Empoderamento importante alguns requisitos, so eles: a participao direta de pessoas,
atribuio de responsabilidade, alcance de metas e resultados, liberdade de escolha. Tudo deve
ser feito em equipe autoavaliao, motivao e confiana.
O Empoderamento traz muitas mudanas positivas dentro da organizao, liberdade de
expresso e novas responsabilidades agregam valores a todos no s organizao como ao
cliente. As bases do Empoderamento so poder, liderana, motivao e desenvolvimento.
Gesto e Organizao Horizontal

Antigamente, cada trabalhador era responsvel apenas por uma funo dentro da
empresa, ou seja, as empresas adotavam a organizao vertical.
Por meio de suas estruturas organizacionais, as empresas buscam atenderem suas
necessidades de produo e qualidade. Quem obtinha s uma funo dentro da empresa,
passou a receber mais funes, isso foi decorrente da capacidade das empresas em
entenderem seu pblico alvo. Sendo assim, gradativamente foi sendo implantada a
organizao horizontal.

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A principal vantagem da organizao horizontal a reduo dos nveis hierrquicos da

organizao, sendo assim, as decises da empresa so tomadas em tempos mais curtos, a
comunicao entre colaboradores e diretores da empresa so facilitados.

SUGESTO DE TECNOLOGIA DE GESTO PARA O GRUPO BOTICRIO

Empowerment

A descentralizao do controle das empresas traz diversos benefcios. Poder participar

ativamente das decises da empresa, faz com que os funcionrios se sintam parte da mesma,
executando o seu trabalho de uma melhor forma. Alm disso, uma empresa que adota o
Empowerment oferece treinamentos constantes aos seus funcionrios, formando uma fora de
trabalho com conhecimento mais avanado do que as empresas que no utilizam essa
tecnologia de gesto. Outro benefcio do Empowerment a confiana que a empresa deposita
em seus funcionrios ao delegar poder aos mesmos, fazendo com que se sintam mais
valorizados. No h perda de poder ou liderana, os colaboradores se sentindo mais
valorizados faz com que os processos sejam mais eficazes. Sendo assim, o Empowerment
beneficiaria o Grupo Boticrio.

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ETAPA 3: PASSO 1
FERRAMENTAS DE GESTO

Para a escolha do melhor Sistema de Informao (SI), a empresa deve levar em conta:
A necessidade da empresa, setores que iro utilizar os sistemas e a capacitao dos
funcionrios para utilizao, levando em considerao limitaes e restries de tais
ferramentas.
O gestor deve fazer um estudo ao adquirir novos Sistemas de Informao, verificando
se a empresa responsvel pela implantao desse tipo de sistema slida e se oferece suporte
adequado, tais como manuteno e atualizao de seus produtos de forma que tenha um maior
tempo de durao.
possvel tomar decises gerenciais sem apoio dos Sistemas de Informao, porm as
possibilidades de erros so bem maiores, pois o gestor no ter a sua disposio dados
fornecidos por tais sistemas que auxiliam na tomada de decises.

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