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El xito de una organizacin se debe al capital humano por lo que se requiere tener la
habilidad para saber tratar con personas con distintas personalidades y lograr relacionarse y
comunicarse con ellas.
El CO se refiere a las acciones de las personas que trabajan en las organizaciones, trata
sobre el comportamiento de los individuos, es decir personalidad, actitudes, percepcin,
aprendizaje y motivacin. Se relaciona con el comportamiento de grupos es decir, normas,
funciones, formacin de equipos y manejo de conflictos. Tiene aportaciones de sociologa y
psicologa social. El CO de un grupo de personas es diferente a la suma de acciones de los
individuos.
En las organizaciones las personas se comportan como individuos y como miembro de un
grupo, la conducta se debe estudiar desde los dos angulas.
El CO es la comprensin, pronstico y administracin del CO en las organizaciones.
Es un campo de estudio que trata de prever, explicar, comprender y modificar el CO en el
contexto de las empresas. Se enfoca en comportamiento observable (conversar, trabajar) y
en acciones internas (pensar, percibir, decidir), estudia el comportamiento de las personas
como individuos y como miembros y analiza el comportamiento de grupos y organizaciones.
Investiga el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen sobre el comportamiento de
las organizaciones con el fin de aplicar tales conocimientos
para mejorar su eficacia.
Es una herramienta humana para beneficio de los humanos.
Es como un iceberg, el CO tiene aspectos visibles (polticas, estrategias, objetivos,
tecnologa, cadena de mando) y aspectos invisibles (percepciones, actitudes, normas del
grupo, interacciones informales, conflictos).
Modelo de CO.
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El sistema de la organizacin como un todo (se debe abordar en forma holstica, involucrando
al sistema entero, ej. El diseo y cultura de la organizacin), los grupos de personas
(comportamiento del grupo, cuando trabajan en equipo) y los individuos (caractersticas de
las personas: personalidad, grado de estudios, competencias, valores, actitudes) son las 3
variables independientes.
Las variables independientes condicionan el CO y dan forma a las variables dependientes
como el desempeo, compromiso - bajo absentismo, Fidelidad - poca rotacin de personal,
satisfaccin y el grado de ciudadana organizacional.
Organizacin. Conjunto de personas que actan juntas y dividen las actividades en forma
adecuada para alcanzar un propsito comn.
Las organizaciones son instrumentos sociales. Son imprescindibles para mantener cierta
calidad de vida y alcanza el xito profesional.
Dependen de las actividades y de los esfuerzos colectivos de personas.
Son la palanca del desarrollo econmico y social de cualquier pas. Motor de la innovacin y
progreso. Han generado mejoras en la calidad de vida. Influyen en el comportamiento
humano.
El objetivo bsico de CO es comprender la conducta de las personas en las organizaciones.
Funcionan como sistemas abiertos, es decir interaccin continua con su entorno donde hacen
intercambios. No son sistemas deterministas ni lineal causa efecto. Son probabilsticos, se
requiere una visin sistmica y holstica para describirlo.
No son estticas e inertes.
Son la creacin mas compleja del ser humano.
La integracin de esfuerzos permite construir cualquier cosa.
Surgen por la limitacin individual.
El resultado del esfuerzo colectivo es una multiplicacin, no una suma.
Enfoque de trabajo participativo en equipo. El efecto multiplicador del trabajo se logra siendo
solidario y participativo.
Compromiso y dedicacin. Cada persona debe ser vista como proveedor de talento y
competencia.
Talento, habilidades y competencias. Cada persona debe aportar su capacidad a la
organizacin.
Aprendizaje y crecimiento profesional. La capacidad para aprender y crecer profesionalmente
permite conservar el empleo y ocupacin a largo plazo. Cambiar el perfil para adaptarse al
entorno.
tica y responsabilidad. La conducta de las personas deben enmarcarse dentro de un cdigo
de tica y de responsabilidad solidaria.
Todo lo que ocurre fuera de la organizacin, todo lo que esta fuera de la organizacin, todas
las fuerzas externas que influyen en la organizacin y su comportamiento.
Es inmenso, complejo, cambiante y desafiante.
Genera incertidumbre por la percepcin de las personas que dirigen las organizaciones.
Variables econmicas, tecnolgicas, culturales, legales, polticas y demogrficas.
Hay efectos sistmicos que no pueden pronosticarse.
Percepcin del entorno. Se percibe de forma subjetiva y de acuerdo con sus expectativas,
experiencias, problemas, convicciones y motivaciones de las personas que administran la
organizacin.
Consonancia y disonancia. Las organizaciones procuran disminuir su disonancia y mantener la
consonancia ( supuestos de la organizacin acerca de su entorno han sido confirmados en la
prctica cotidiana).
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS.
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La sociedad de organizaciones.
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Globalizacin.
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Tecnologa.
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Diversidad.
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tica.
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Conjunto de principios morales o valores que definen lo que es correcto o incorrecto para un
persona o grupo o incluso para una organizacin.
Los ejecutivos ticos alcanzan el xito mediante prcticas administrativas que se
caracterizan por la equidad y la justicia.
La tica y la competitividad son inseparables.
La aplicacin de las normas ticas en los negocios mejora la salud de las organizaciones en 3
aspectos: 1) la productividad: cuando la administracin acta con tica ante sus grupos de
inters, los trabajadores resultan beneficiados directamente. Cuando la organizacin se
esfuerza por la salud y el bienestar fsico y financiero de los trabajadores esto tambin
genera una mayor productividad. 2) beneficios a grupos externos proveedores y clientes. Una
imagen pblica positiva atrae mas clientes. 3) reduccin de la normatividad gubernamental.
Cuando se confa en las organizaciones, la sociedad deja de presionar al gobierno para exigir
o promover nuevas leyes que regulen los negocios.
Intensidad tica. Grado de preocupacin que las personas tienen con respecto a algn
asunto. Es alta cuando las decisiones son integrales y precisas, tienen consecuencias
inmediatas en trminos fsicos y psicolgicos en las personas afectadas. .
Desarrollo moral. Dependen del desarrollo moral que ha alcanzado la organizacin o la
persona.
Definicin de principios ticos. Organizaciones definen
principios ticos que sirven para
guiar el comportamiento de sus grupos de inters y orientan la conducta de la organizacin.
Se debe capacitar en tica para concientizar a las personas, obtener la credibilidad de las
personas, ensear a las personas un modelo tico para la toma de decisiones.
Se refiere a las obligaciones que asume una organizacin para preservar o incrementar el
bienestar de la sociedad al mismo tiempo que trata de satisfacer sus propios intereses.
Polticas y decisiones en beneficio colectivo.
Es un compromiso administrativo en beneficio de la sociedad y la organizacin.
Una organizacin responsable socialmente cumple las siguientes obligaciones: incluye
objetivos sociales en su planeacin, aplica en sus programas sociales normas como la de la
organizacin, presenta informes a sus miembros de los avances, mide su desempeo social,
mide costos de los programas sociales y el rendimiento de inversiones en programas
sociales.
Los 5 supuestos de un modelo de responsabilidad social de Davis son, 1) la responsabilidad
social surge del poder social, 2) las organizaciones deben operar en un sistema abierto de
dos vas, 3) los costos y beneficios sociales deben ser calculados con antelacin y a largo
plazo, 4) los costos sociales deben ser pagados una parte por la organizacin y otra por el
consumidor final, 5) las organizaciones deben ayudar a resolver problemas sociales
incluyendo los que no estn directamente relacionados con su operacin normal.
Los argumentos para realizar actividades de responsabilidad social son: mejorar las
comunidades donde hace negocios, las acciones sociales y ticas son rentables, mejora la
imagen publica de la organizacin, aumenta la viabilidad de los negocios, anticiparse a
regulacin gubernamental, para mantener una sociedad ordenada, justa y legal, las normas
socioculturales exigen responsabilidad social.
Responsabilidad de la sociedad.
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Establecer reglas claras y consistentes. Que sean tcnicamente viables, que sean
econmicamente viables, que sean prospectivas y no reactivas, hacer reglas orientadas para
alcanza objetivos ( el gobierno establece metas y objetivos no como hacer crecer sus
negocios).
Captulo 3. Las organizaciones y su administracin.
Al ser las organizaciones grupos de personas que trabajan utilizando recursos materiales,
tecnolgicos e intelectuales para lograr propsitos comunes es necesario que sean
administradas.
La administracin permite dar sentido, dirigir y coordinar ese trabajo conjunto y llevar a la
organizacin donde debe llegar.
La teora de las organizaciones (TO) estudia las organizaciones.
La teora general de la administracin (TGA) estudia la administracin de las organizaciones.
Cada teora plantea su propia definicin de organizacin.
Los administradores determinan la relacin entre los medios y los fines, tienen la autoridad
(DELEGADA por la sociedad) y la responsabilidad (ACEPTADA por ellos) de construir o destruir
comunidades, hacer la paz o la guerra, purificar el ambiente o contaminarlo.
Drucker afirma que la organizacin es el centro de la sociedad moderna, no la tecnologa ni la
informacin.
La administracin es la herramienta especfica que permite que las organizaciones sean
capaces de generar resultados y de satisfacer necesidades.
La organizacin existe dentro de la sociedad para producir resultados en ella y sobre todo
para modificarla, es decir adaptarlas al entorno.
El administrador debe ser un agente catalizador de resultados y cambios.
Para administrar y alcanzar un buen lugar en su entorno se debe considerar: 1) la
organizacin es un ser vivo, nace, crece y muere, su desarrollo depende de su
administracin, una parte importante de este desarrollo depende del crecimiento y calidad
de las personas que participan en ella, 2) las decisiones de este ser vivo son resultados de un
proceso de aprendizaje continuo que brinda a la organizacin salud y longevidad. La
organizacin y sus miembros deben aprender a aprender cada vez mas rpido, la motivacin
es factor esencial.
Arie De Geus descubri 4 factores comunes en las organizaciones longevas. 1) son sensibles
a su entorno. Estn en armona con el mundo
que las rodea y reaccionan de forma
oportuna ante las condiciones de la sociedad. Anticipan las necesidades de cambio, estn
conectadas a su ambiente y viven de l, 2) estn muy cohesionadas y tienen un fuerte
sentido de identidad. Aun con diversificacin los trabajadores y hasta proveedores sienten
que forman parte de la misma entidad, la prioridad de la administracin es la solidez de la
institucin como un todo, 3) son tolerantes. Evitan todo control centralizado del
comportamiento de las personas, no inhiben intentos por diversificar, toleran ensayos y
experimentos para ampliar el campo de accin de los negocios, buscan nuevos horizontes
con base en la creatividad y la innovacin. 4) son conservadoras en el manejo de sus
finanzas. Son moderados y no arriesgan su capital gratuitamente, su autonoma financiera
les proporciona seguridad, libertad y estabilidad.
Para De geus, la rentabilidad de una empresa es un signo de fortaleza corporativa pero no es
un indicador ni determinante de su salud, lo contable describe el pasado pero no asegura el
futuro.
El desarrollo a largo plazo implica confiar en las personas y brindar tiempo para aprender y
desarrollarse y todo el riesgo que conlleva.
La primera ola: el enfoque en las tareas, racionalizacin del trabajo de los obreros en las
fbricas. Taylor dividi las tareas en un conjunto repetitivo para estandarizar y garantizar la
eficiencia mxima de las operaciones. Hizo un estudio de tiempos y movimientos, el punto era
encontrar la mejor manera de ejecutar tareas, the best way. Los principios de la administracin
cientfica de Taylor son: racionalizar las tareas, elegir a las personas adecuadas, capacitar a las
personas de acuerdo al mtodo, monitorear el desempeo en el trabajo para garantizar que lo
planeado fuese lo ejecutado. Los gerentes piensan y planean, los obreros solo ejecutan. Las
personas trabajaban para obtener recompensas salariales. Las aportaciones de la administracin
cientfica al CO son: seleccin cientfica de personal, capacitacin, estudio de tiempos y
movimientos, la mejor forma, sueldo por produccin, condiciones fsicas y ambientales del trabajo,
planeacin y control de la produccin, eficiencia, racionalizacin del trabajo, especializacin del
obrero, ingeniera industrial, estudio de la fatiga humana.
La segunda ola: el enfoque en la estructura de la organizacin. Llamada la teora clsica de la
administracin, e basaba en la organizacin como un todo, se concentraba en la empresa en
conjunto y su enfoque iba de la cima a la base, se compone de 4 movimientos separados: la teora
clsica, el modelo burocrtico, la teora estructuralista y la teora neoclsica.
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Teora clsica de la administracin. Fayol buscaba la divisin del trabajo desde la cima, la
empresa deba ser dividida en 6 funciones bsicas: produccin, finanzas, contabilidad,
ventas, personal y seguridad. Para Fayol administrar es prever, organizar, mandar, coordinar
y controlar. Los 14 principios de Fayol son: divisin del trabajo, autoridad, disciplina, unidad
de mando, unidad de direccin, inters general, remuneracin, centralizacin, cadena de
mando y orden. Se caracteriza por su aspecto prescriptivo y normativo y por su modelo
cerrado (la empresa no se preocupa por su entorno). Las aportaciones de la teora clsica al
CO son: concepto de organizacin y administracin, concepto de funciones de la empresa,
principios generales de la administracin, departamentalizacin y divisionalizacin,
estructura lineal de la organizacin, eficiencia organizacional, coordinacin, centralizacin de
las decisiones, responsabilidad, concepto de lnea y staff.
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organizacin. 2) organizacin: define la divisin del trabajo que ser desempeado por medio
de tareas en distintos puestos, tambin coordina los esfuerzos para garantizar el propsito
deseado. 3) direccin: coordina y rene los esfuerzos de todas las personas para garantizar
que desempeen sus tareas de modo que la organizacin alcance sus objetivos, algunos
autores se refieren a esta funcin como liderazgo en la organizacin. 4) control: evala el
desempeo, compara los resultados con los objetivos y aplica medidas correctivas cuando
es necesario. En todos los niveles el administrador usa estas 4 fases y alcanza los resultados
con el esfuerzo unido del personal que laboran bajo su direccin. Al mismo tiempo se analiza
la organizacin en trminos de eficiencia y eficacia. Las aportaciones al CO son: principios
generales de administracin, enfoque compuesto de la organizacin, administracin como
tcnica social, equilibrio entre eficiencia y eficacia, administracin por objetivos,
centralizacin contra descentralizacin, autoridad y poder, tipos de organizacin, tipos de
departamentalizacin, recompensas salariales.
Eficiencia: medida en que se utilizan los recursos disponibles, hace la relacin entre costos y
beneficios, entre entradas y salidas, se ocupa de los medios, los mtodos y procedimientos
mas indicados que se deben planear y organizar debidamente con el fin de asegurar el uso
optimo de los recursos disponibles.
La eficacia mide el xito de la organizacin en la consecucin de sus objetivos. En trminos
econmicos, la eficacia se refiere a la capacidad de la organizacin para satisfacer una
necesidad de la sociedad mediante el suministro de productos o servicios.
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Escuela de las relaciones humanas. La investigacin Hawthorne comenz en 1924, fue uno
de los primeros intentos por utilizar tcnicas cientficas para estudiar el comportamiento
humano en el trabajo. Con mejores condiciones de trabajo mayor productividad. El enfoque
de las relaciones humanas considera a la personas como el factor clave para incrementar la
eficiencia. Sus conclusiones son: el trabajo es una actividad tpicamente grupal y social, el
obrero reacciona como miembro de un grupo social, la tarea bsica de la administracin es
formar una elite de jefes democrticos, persuasivos y simpticos que sean capaces de
comprender y comunicarse con todo el personal, el ser humano esta motivado por la
necesidad de estar junto a otro, de ser reconocido y de recibir una comunicacin adecuada,
homo social en lugar de homo economicus, la civilizacin industrializada causa
desintegracin de los grupos primarios de la sociedad como la familia, incompatibilidad entre
los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de los empleados. Esta teora
segua siendo normativa y prescriptiva, indicaba como liderar y motivar a las personas para
que alcanzaran los objetivos de la organizacin. Aportaciones al CO: comportamiento social
de las personas, grupos informales, relaciones humanas en el trabajo, dinmica de grupo,
estudios sobre motivacin y liderazgo, comunicacin humana, organizacin informal, proceso
de cambio, moral y clima de la organizacin, administracin participativa.
Teora conductual de la organizacin. Tras el descredito de la teora de las relaciones
humanas por su carcter manipulador. El conductismo en la organizacin empez a
interesarse por la organizacin y sus diferentes miembros y desarroll modelos de
motivacin, liderazgo, comunicacin, raciocinio y toma de decisiones para que el
administrador
los adecuase a cada situacin. Buscaba flexibilidad de la organizacin y
reducir el conflicto de intereses organizacin miembros. Las aportaciones al CO son:
motivacin, estilos de administracin, concepto de organizacin, proceso de toma de
La cuarta ola: el enfoque en el entorno, surgi en la dcada de 1960, con el enfoque en los
sistemas abiertos, la organizacin es vista como un sistema, un conjunto integrado de
elementos interrelacionados que buscan alcanzar objetivos en comn y que esta en constante
interaccin con su entorno. Esta corriente incluye la teora de sistemas. La supervivencia de la
organizacin depende de la percepcin de los entornos y de la adaptacin de sus demandas.
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Teora de los sistemas. Bertalanffy dio a conocer las bases de la teora general de los
sistemas, un enfoque interdisciplinario que buscaba guiar la interaccin y el desarrollo
ordenado de las ciencias. El entorno externo se convirti en el elemento bsico del formato y
comportamiento organizacional, a las organizaciones se les analizaba desde afuera, del
elemento mayor condicionante hacia el elemento menor y condicionado, de la variable
independiente a la dependiente. Un sistema es un conjunto de elementos relacionados
dinmicamente que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, los elementos del
sistema se llaman subsistemas. El sistema puede ser representado por medio de modelos. La
aportacin al CO es el concepto de organizacin como sistema abierto en constante
interaccin con su entorno.
Toda organizacin esta formada por dos subsistemas: subsistema tcnico (tareas que sern
desempeadas, instalaciones fsicas, tcnicas de las operaciones, tecnologas, territorio, el
tiempo, el entorno fsico y la forma en que esta dispuesto as como la duracin de operacin
de las tareas). Subsistema social (incluye personas, sus caractersticas fsicas y psicolgicas,
las relaciones sociales entre los individuos encargados de ejecutar las tareas as como las
exigencias de su organizacin tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial
en eficiencia real.
katz y kahn presentaron un enfoque mas amplio de las organizaciones como sistemas abiertos:
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Equifinalidad, el sistema abierto puede alcanzar, por diversos caminos el mismo final pero
partiendo de caminos iniciales diferentes. El estado estable se puede alcanzar a partir de
condiciones iniciales diferentes y por distintos medios.
Lmites y fronteras. Como sistema abierto las organizaciones tienen su lmite, entre los
sistemas y su entorno. Los lmites definen el mbito de accin del sistema.
Cultura y clima organizacionales. Toda organizacin crea su cultura, con tabes, usos y
costumbres propios. La cultura est formada por las normas y los valores del sistema formal,
disputas externas e internas de los miembros de la organizacin, sus procesos de trabajos y
distribucin fsica, las modalidades de comunicacin y el ejercicio de la autoridad dentro del
sistema.
Eficiencia y eficacia en la organizacin, la eficiencia se refiere a la cantidad de insumos que
entran en una organizacin y resultan en productos y la cantidad de insumos que absorbe el
sistema. La eficiencia tiene que ver con la supervivencia de la organizacin. La eficacia se
refiere a la medida en que todas las formas de rendimiento para la organizacin alcanza su
mximo nivel posible lo cual est determinado por la combinacin de la eficiencia de la
organizacin y su capacidad para obtener condiciones ventajosas o entradas de lo que
necesita.
La organizacin como sistema de papeles. Un papel es el conjunto de actividades que se
requieren de una persona que ocupa un puesto determinado en una organizacin. La
organizacin es una estructura de papeles o un sistema de funciones.
Aportaciones de la teora de sistemas al CO: organizacin como sistema abierto, concepto de
modelo organizacional, concepto de entrada, proceso y salida, concepto de caja negra,
concepto de homeostasis, introduccin a la automatizacin y la informtica, proceso de toma
de decisiones, investigacin de operaciones, concepto de entorno.
Teora de las contingencias. Burns y Stalker en 1961 clasificaron las industrias en:
organizaciones mecanicistas (adecuadas para un entorno estables y permanentes) y
organizacin orgnicas (adecuadas para un entorno de cambio e innovacin).
En la dcada de 1970, Lawrence y lorsch publicaron resultados de estudio sobre el entorno
de la organizacin y contribuyeron al surgimiento de la teora de las contingencias. Las
empresas utilizan 2 mecanismos bsicos para su funcionamiento, la diferenciacin (divisin
de la organizacin en subsistemas o departamentos cada uno de los cuales desempea una
tarea especializada) y la integracin administrativa (las presiones que provienen del entorno
general de la organizacin hacen que sta busque la unidad de esfuerzos y la coordinacin
de sus diversos departamentos.
A medida que las organizaciones crecen, sus reas se diferencian, pero el funcionamiento de
todas deben estar integrado para que el sistema entero sea viable.
El enfoque de contingencias busca mantener el enfoque interno en las tareas, en las
personas y en la estructura de la organizacin, tambin se enfoca en el crecimiento y la
supervivencia de las organizaciones en un entorno cambiante.
La teora de las contingencias se basa en la adaptacin de la teora de la administracin al
entorno, es decir todo es relativo y contingente, hay que adaptarse a las exigencias del
entorno, como en la seleccin natural.
Su objetivo de la teora de contingencias es una administracin ampliada, sin fronteras en el
tiempo y el espacio, con una visin al futuro y al entorno circundante. Aportaciones al CO:
relatividad de la administracin, sistemas mecnicos y orgnicos, hincapi en la tecnologa,
enfoque basado en redes, diseo organizacional flexible.
Los tiempos modernos. Las transformaciones son cada vez mas rpida, intensas y discontinuas.
Los cambios no son lineales tampoco tienen causa efecto, son diversos y sus puntos de
referencia son diferentes del pasado. La extrapolacin del pasado no funciona.
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La estructura representa la interrelacin entre los rganos y las tareas dentro de una
organizacin y es doblemente dependiente, hacia afuera depende de la estrategia que se ha
definido para alcanzar los objetivos globales y dentro de la organizacin depende de la
tecnologa que utiliza.
El diseo de la estructura es un conjunto de variables complejas en las que se pueden aplicar
innumerables opciones.
El diseo organizacional implica dividir el trabajo y asignarlo a puestos, grupos, unidades y
departamentos y cmo lograr la coordinacin para alcanzar en forma sincronizada los
objetivos de la organizacin. Estas decisiones se dan a conocer mediante organigramas y
descripciones de puestos.
El diseo organizacional debe tomar en cuenta las sig variables: factores ambientales (la
misin y visin de la organizacin, estrategia, entorno macro y micro, tecnologa utilizada y
grupos de inters involucrados), dimensiones anatmicas de la organizacin (tamao,
configuracin, dispersin, geogrfica de las unidades), aspectos de las operaciones
(autoridad, procesos, tareas y actividades cotidianas y controles), consecuencias
conductuales (desempeo, satisfaccin, rotacin, conflicto, ansiedad y pautas informales en
el trabajo).
El diseo debe tener 3 aspectos: la estructura bsica (sirve para planear la asignacin de
personal y recursos a cada tarea, adopta la forma de descripciones de puestos,
organigramas, constitucin de equipos y de consejos), mecanismos de operacin (indica a los
colaboradores que se espera de ellos por medio de procedimientos, normas de desempeo,
sistemas de evaluacin, polticas sobre remuneracin y recompensa, programas de
comunicacin), los mecanismos de decisin (acuerdos para obtener informacin del entorno
externo, evaluarla y ponerla a disposicin de quienes toman decisiones, administrar el
conocimiento).
VISION DE LA ORGANIZACIN.
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OBJETIVOS GLOBALES.
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Objetivo: Estado futuro deseado, en la practica, son resultados especficos que se pretenden
alcanzar en un periodo determinado.
Dilema de los colaboradores, perseguir objetivos propios o de la organizacin.
DEPARTAMENTALIZACION.
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Al disear la estructura se debe tener cuidado en la forma de armar los grupos o equipos y la
coordinacin de actividades interdependientes.
MODELOS DE ORGANIZACIN.
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especificas), costos administrativos bajos (no mantiene una organizacin fija), adecuacin a
cada proyecto (elimina los riesgos a largo plazo), competitividad a nivel global (aprovecha
ventajas de todo el mundo y puede ofertar precios atractivos). Sus puntos dbiles son: falta
de control global (los gerentes no manejan todas las operaciones, dependen de contratos,
negociacin y comunicacin con otras empresas), mayor incertidumbre y posibilidad de fallas
(Si una empresa subcontratada incumple perjudica al negocio, la incertidumbre es mayor
porque no se tiene el control de las operaciones), la lealtad de los asociados se debilita (las
personas sienten que pueden ser sustituidas, la cultura organizacional se vuelve frgil).
Organizacin sin fronteras. Tienen cadenas de mando cortas (organizacin no jerrquicas,
delgadas y flexibles), menos unidades de mando (la estructura vertical esta sustituida por
relacin horizontal en direccin al cliente interno y externo), mayor margen de control
(margen administrativo amplio que reduce supervisin y facilita delegacin de
responsabilidades y la autonoma de personas), mayor participacin y atribucin de
facultades de decisin (empoderamiento: la participacin consiste en transferir
responsabilidades y poder de decisin a las personas, la supervisin se reduce al mnimo),
enfoque en los equipos de trabajo (orientacin a la flexibilidad, agilidad, el cambio y la
innovacin), la organizacin como sistema de unidades de negocios interdependientes (cada
una acta como centro de utilidades que debe alcanzar sus propias metas y resultados, se
debe contar con un sistema de informacin que integre todo), infraestructura (depende de la
TI, las personas pueden trabajar en casa, cada equipo o unidad de negocio funciona como un
cliente o proveedor que trabaja con una estructura molecular, gil y flexible y al mismo
tiempo forma parte de una red), relajacin de los controles sobre las personas (las
organizaciones se preocupan por los valores, la misin y el enfoque al cliente lo cual permite
orientar y no vigilar la conducta de las personas), enfoque en el negocio y en lo esencial
(subcontrataciones para enfocarse hacia su negocio y clientes), consolidacin de la economa
del conocimiento (la creatividad y la capacidad de desarrollar procesos, soluciones,
productos, servicios que aporten mayor valor al negocio y a los clientes son activos cada vez
mas valiosos en el mercado laboral.
CAPITULO 5. CULTURA ORGANIZACIONAL.
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Inglaterra y USA, las actividades de las organizaciones estn menos estructuradas y son
menos formales, los gerentes corren mas riesgo y existe una gran movilidad en el trabajo, el
individualismo en comparacin con el colectivismo (se refiere al dominio de las dos
tendencias en la sociedad, en los pases que privilegian el individualismo como usa,
Inglaterra y Australia, la democracia, la iniciativa individual, la competencia y la adquisicin
son aspectos que tienen un valor muy alto, las relaciones de las personas en las
organizaciones no tienen que ver con las emociones sino con el aspecto econmico, en Japn
su colectivismo controla a las personas por medio de presiones sociales o de la humillacin,
la sociedad concede gran valor a la armona, mientras las culturas individualistas hacen
hincapi en el respeto personal, la autonoma y la independencia. Las prcticas de admisin
y ascensin en las sociedades colectivistas estn basadas en el paternalismo y no en las
competencias o capacidades individuales. Practicas administrativas como las utilizadas en los
crculos de calidad de las fabricas japonesas reflejan la importancia que las sociedades
colectivistas dan a la toma de decisiones en grupo), masculinidad en comparacin con
feminidad (predominio de los masculino sobre lo femenino en la sociedad, la masculinidad
retrata valores asociados con los varones como la seguridad en uno mismo, el materialismo y
la falta de inters por lo dems, por otra parte la feminidad valora el inters por lo dems, las
relaciones y la calidad de vida. Las sociedades muy masculinizadas como Japn y Austria,
consideran prioritarios el desempeo y la independencia, mientras que las sociedades con
elevados niveles de feminidad suelen conceder mayor valor a la igualdad de sexos y
comparten el poder en aras de la calidad de vida en el trabajo y la interdependencia.
Orientacin a largo plazo.
Dimensiones culturales segn Trompenaar. Universalidad contra particularidad (el
universalismo se fundamenta en reglas, sistemas legales y contratos y se basa en la creencia
de que las ideas y practicas se pueden aplicar en cualquier lugar
sin
modificacin
alguna, el particularismo se funda en las relaciones, los sistemas de personas, la confianza
entre individuos, el deber con la familia y amigos y se basa en la creencia de que las
circunstancias dictan la forma de aplicar las ideas y las practicas). Individualismo contra
colectivismo (la cultura individualista responde mejor a la remuneracin por desempeo
personal y a la toma individual de decisiones, en las culturas colectivistas es mas comn
hablar de reparto de utilidades, solucin grupal de problemas, grupos autnomos de trabajo),
neutralidad contra afectividad (orientacin emocional de las relaciones. La neutralidad se
presenta cuando el contacto fsico se limita a amigos y familiares y las emociones no se
expresan abiertamente ni afectan el trabajo. La afectividad es ms abierto y libre, con fuerte
expresividad y lenguaje corporal, en una cultura afectiva las emociones se expresan en
forma natural y abierta). Relaciones especificas contra relaciones difusas (en las
relaciones especificas las personas son directas, abiertas y extrovertidas, separan la vida
privada del trabajo, en las relaciones difusas las personas son cerradas, introvertidas, evitan
la confrontacin abierta y mezclan la vida privada con el trabajo, en las culturas especificas,
las personas tratan de ser mas eficientes y de aprender cosas nuevas, minimizan el uso de
ttulos o de habilidades que son irrelevantes para la situacin. Realizacin personal contra
atribucin (legitimacin del poder y el estatus. En una cultura caracterizada por la
realizacin personal, los individuos basan su estatus en sus propias competencias y logros,
as como en el desempeo de sus funciones. En una cultura de atribucin, el estatus se
deriva de quien es la persona. La cultura de realizacin le dan un estatus alto a los
emprendedores. La cultura atribucin el status se le adjudica a la persona por su edad, el
sexo, escolaridad, conexiones sociales y merece respeto por su edad o su antigedad en la
empresa). Estas investigaciones indican que la cultura de cada pas influye en la cultura de
las organizaciones y en su comportamiento organizacional.
La cultura organizacional no es algo palpable, solo puede observarse en razn de sus efectos
y consecuencias, es parecida a un iceberg, lo visible son elementos fsicos como el tipo de
edificio, , los colores utilizados, los espacios, la disposicin de oficinas, los mtodos y
procedimientos de trabajo, la tecnologa utilizada, los ttulos y las descripciones de los
puestos y las polticas de administracin de personal. Lo invisible son las manifestaciones
psicolgicas y sociolgicas.
La cultura organizacional tiene varios estratos: 1) artefactos: es el ms fcil de cambiar,
instalaciones, muebles, elementos fsicos, 2) pautas de comportamiento: tareas, procesos de
trabajo, reglas y reglamentos, 3) valores y creencias: lo que las personas dicen o hacen
cotidianamente, 4) supuestos bsicos: creencias inconscientes, percepciones y sentimientos,
concepcin de la naturaleza humana, supuestos predominantes.
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Socializacin organizacional.
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Es un conjunto de procesos por medio de los cuales u nuevo miembro aprende el sistema de
valores, las reglas, las normas de comportamiento requeridos por la organizacin para
adaptarse correctamente a ella.
Las organizaciones utilizan los medios de socializacin: seleccin de nuevos integrantes,
integracin al puesto, capacitacin en el puesto, evaluacin del desempeo y recompensas,
adhesin a los valores de la organizacin, refuerzo de historias y folclore organizacional,
reconocimiento y promocin.
CAPITULO 6. ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO CORPORATIVO.
Para que una organizacin asegure su posicin depender de su capacidad para transformar
la informacin en conocimiento y a utilizarlo para crear nuevos productos, diversificar mercados y
satisfacer clientes. La competitividad de las organizaciones esta determinada por las ideas, las
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ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE.
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CAPITAL INTELECTUAL.
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Las personas tienen capacidades diferentes. Pueden levantar cierto peso, pensar con cierta
rapidez, correr a cierta velocidad y esto limita su desempeo.
Las personas tienen necesidades diferentes y tratan de satisfacerlas. Las personas estn
motivadas por diversas necesidades.
Las personas piensan en el futuro y eligen su comportamiento. Las personas optan por
comportamientos que consideran que producirn resultados y les resultan atractivos. Toman
decisiones basadas en sus percepciones.
Las personas perciben su ambiente en funcin de necesidades y experiencias pasadas. Las
personas actan en base a su percepcin de la realidad, la percepcin del entorno es un
proceso activo con el que las personas tratan de dar sentido al mundo que los rodea. Lo cual
puede provocar que la realidad sea percibida como distorsionada, algunos estmulos pueden
provocar conductas negativas.
Las personas reaccionan en forma emocional. Lo que perciben o experimentan lo evalan e
influye en el comportamiento.
Los comportamientos y las actitudes son provocadas por muchos factores. La conducta esta
determinada por factores que actan al mismo tiempo, es difcil identificar las condiciones
que producirn un desempeo individual eficaz. Las organizaciones influyen en el
comportamiento de las personas al cambiar uno o varios de los principales factores
(caractersticas psicolgicas, experiencias pasadas, estn fuera de la influencia de la
organizacin) o al restringir las alternativas de conducta individual (se debe cuidar el entorno
laboral para evitar bloquear las conductas deseables).
EL PROCESO DE PERCEPCION.
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La persona capta solo lo que es til en cada situacin. La percepcin es selectiva. Las
personas distorsionan los objetos o situaciones para que resulten mas congruentes con sus
necesidades y valores. El entorno tambin influye en la percepcin.
Factores de la situacin: elementos del contexto en el cual se perciben los objetos, las
personas o las situaciones. La situacin afecta la percepcin.
Factores situados en el blanco. La probabilidad de ser percibido aumenta con la Intensidad,
tamao, cambio, contraste, repeticin.
Factores internos. Elementos psicolgicos del observador. Atencin, motivos o aspectos
motivacionales, intereses y valores.
Distorsiones de la percepcin.
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El efecto de contraste: comparar una persona con otra que rene las mismas caractersticas.
DISONANCIA COGNITIVA.
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PROCESO DE MOTIVACION.
LO que te motiva hoy puede no hacerlo maana. Las metas son los resultados que buscan las
personas y actan como fuerzas vitales que la atraen, las metas pueden ser positivas o
negativas. Cuando surge una necesidad, las personas se vuelven ms susceptibles a los
esfuerzos que hacen los lideres o gerentes para motivarlas.
Un modelo del proceso de motivacin consiste en 1) necesidades: provocan tensin y
incomodidad y se busca satisfacer y eliminarlas. 2) impulso: se escoge un curso de accin y
surge 3) El comportamiento enfocado en alcanzar la meta: se tiene xito si la persona
satisface su necesidad de lo contrario surge la frustracin, conflicto y estrs. 4) desempeo:
la evaluacin de desempeo determina algn tipo de incentivo o sancin. 5) satisfaccin: se
desencadena un nuevo proceso de motivacin y se inicia otro ciclo.
Los mecanismos de reaccin a la motivacin son: la agresin, la regresin, la evasin.
Las variables de la organizacin que influyen en la motivacin son: diseo de tareas, la forma
de control, estilo de liderazgo, afiliacin a un grupo y la tecnologa. La satisfaccin o
realizacin personal. La satisfaccin se deriva del xito alcanzado en el proceso de
motivacin.
TEORIAS DE LA MOTIVACION.
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