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MANUAL DE CONTROLO DE
CUSTOS NA RESTAURAO
(RUI MANUEL ARAJO FARIA)
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NDICE
ESTRUTURA ................................................................................................ 3
Objectivo geral ........................................................................................ 3
Objectivos especficos ............................................................................. 3
Destinatrios ........................................................................................... 4
Programa ................................................................................................ 5
DESENVOLVIMENTO................................................................................... 6
BIBLIOGRAFIA........................................................................................... 78
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Estrutura
Objetivo geral
Objetivos especficos
Destinatrios
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Programa
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Controlo de Stocks
Valorizao de Existncias
Fixao de Preo de Ementa
MARK-UP Custo Padro
Investimento (mtodo Hubbard)
Controlo de Vendas
Oramentos
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Desenvolvimento
Controlo de Stocks
Definio dos diferentes tipos de stocks
Os bens adquiridos pela empresa so em geral encaminhados para os armazns da empresa
onde ficam depositados at serem posteriormente utilizados, quer pelos servios da empresa
quer pelos seus clientes. o conjunto destes bens que constitui o seu stock.
O que um stock?
Costuma-se dizer que o stock um mal necessrio. um mal, dado que representa um
encargo para a empresa e, como todos os encargos devero ser evitados na medida do possvel.
Necessrio dado que, para satisfazer a necessidade de determinado artigo, quando no
possvel cumprir com os prazos de entrega adequados a essas mesmas necessidades, ou quando
se verificam oscilaes na procura, a nica forma dispor desse artigo em stock.
Gerir um stock fazer com que ele esteja constantemente apto a responder procura, gerindo
a prpria expectativa do cliente. Na contabilidade de stocks o cuidado fundamental o
permanente lanamento de entregas e sadas de forma a saber-se sempre quais as existncias.
Define-se stock como sendo toda a matria, produto ou mercadoria que se encontra
armazenado na empresa espera de uma futura utilizao pelos seus servidores.
A utilidade da manuteno de stocks elevados manifesta para:
Finalidades especulativas.
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A manuteno da quantidade adequada de stocks por uma empresa tem de ser objeto de uma
deciso altamente ponderada, j que stocks em excesso ou falta traduzem sempre falta de
planeamento por parte de quem toma decises.
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Tipos de stock
Descrio
Exemplo
Matrias-primas
Chapa de ao destinada a
fazer lamina para moinho
de caf
Componentes
Amndoa destinada a
fazer biscoitos
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Produtos em
curso de
fabricao
Produtos
semiacabados
Produtos
acabados
Biscoitos destinados a
reposio ou preparao
de pacotes de biscoitos
Combustvel para
lubrificao das
batedeiras. Impressos
administrativos
Subprodutos
Materiais de
consumo corrente
ou subsidirios
Material de
embalagem e de
acondicionamento
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Este controlo pode ser feito, tanto no ato de entrega ou sada (pela fatura ou pleo documento
equivalente que reporta a entrada ou sada), como por antecipao, (pela encomenda colocada
ao fornecedor, no caso das entradas e no caso das sadas pelas vendas firmadas).
Ambas as opes tm vantagens e desvantagens muito embora a mais generalizada seja a
primeira.
Por renovao de stocks entende-se o ato de, por meio de aprovisionamento, recolocar os
stocks no seu ponto timo.
Para renovar stocks, necessrio ter em conta dois aspetos:
No sentido de poder comparar com facilidade e eficincia da gesto de stocks entre diferentes
produtos existem duas medidas comerciais de utilizao corrente que so:
Rotao
Cobertura
A rotao define-se como o nmero de vezes que o stock se renova num determinado perodo
de tempo.
Este valor de rotao assume especial importncia no comrcio, em que o jogo entre rotao
de produtos e os seus prazos de pagamento pode levar a vantagens financeiras interessantes
que, em ltima anlise, podem gerar proveitos sem qualquer imobilizao de capital (em termos
de stock).
A cobertura ou rotao previsional entende-se como o clculo com base na previso de vendas
e no stock mdio previsto.
Assim, conhecendo-se a previso de vendas de um produto para um determinado perodo de
tempo e tendo em conta os stocks e os compromissos de encomendas, possvel calcular
facilmente a rotao previsional para o perodo em anlise.
Podemos pois, se assim o entendermos, interferir na rotao previsional, intervindo nas
encomendas j colocadas (ou a colocar), aumentando-as, diminuindo-as, atrasando-as ou
antecipando-as.
As taxas de rotao e cobertura utilizam-se no s para anlise comparativa de eficincia de
gesto de stocks entre diferentes produtos, como entre empresas concorrentes.
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Exemplo:
O produto A vende 2000 unidades/ms.
Se o seu stock mdio mensal for de 500 unidades, a taxa de rotao ser igual a 4.
Taxa de rotao =
2000
=4
500
Par Stock
Uma efetiva gesto de stocks no se b Seia apenas no conhecimento do mercado e das suas
tendncias de consumo, mas tambm na analise fivel dos custos e proveitos com vista a
alcanar maiores nveis de eficincia.
O ndice de rotao de stocks um indicador indispensvel para a avaliao da gesto de stocks,
portanto permite aperfeioar o nvel de stock, com um investimento racionalizado, contribuindo
para uma maior eficincia operacional.
Algumas tcnicas bsicas de controlo so muito uteis para reduzir o potencial de perda de
receita ou manter o custo sob controlo. A primeira tcnica que utilizada para administrar o
stock operacional dos produtos conhecida como o par stock.
Dito de forma mais simples, o par stock o inventrio fixo de produtos que se estabelece
como o mximo em determinado ponto de venda. O nmero fixo de produtos estabelecido
tendo em considerao o histrico das vendas. Se esse stock estabelecido de forma errada,
pode acontecer uma de duas coisas:
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1 Passo
Determinar o critrio a utilizar na classificao:
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a) Consumo anual
b) Stock mdio
c) Rotao (ou frequncia)
2 Passo
Ordenar por ordem decrescente os artigos de acordo com o critrio utilizado.
3 Passo
Calcular o valor acumulado do consumo anual/stock mdio/rotao.
4 Passo
Calcular a percentagem de consumo anual/stock mdio/rotao de cada artigo relativamente
ao total.
5 Passo
Calcular a percentagem acumulada do consumo anual/stock mdio/rotao.
6 Passo
Calcular a percentagem que cada artigo representa no total dos artigos.
Exemplo:
Total de artigos = 10
Artigo A = 1/10 que representa 10%
7 Passo
Calcular a percentagem acumulada dos artigos (Nota: o 6 e 7 passo podem ser feitos num s)
8 Passo
Classificar os artigos em A, B e C de acordo com as regras definidas para as categorias tendo
sempre em conta a percentagem acumulada do consumo anual/stock mdio/rotao e
percentagem acumulada dos artigos.
Exemplo:
Considere a seguinte tabela com os oito produtos comercializados pela empresa
Cozinha/Pastelaria SA
Realize uma classificao ABC, com o objetivo de identificar os produtos com a maior
importncia.
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Produtos
Quantidade consumida
Preo unitrio
Valor Total
613
13
7969
1360
10
13600
835
112
93520
65
31
2015
6000
80
480000
225
620
139500
230
15
3450
2600
85
221000
Total
961054
Produtos Ordenados
% Acumulada
ABC
480000
49.94
49.94
221000
22.99
72.93
139500
14.51
87.44
93520
9.73
97.17
13600
1.41
98.58
7969
0.82
99.40
3450
0.35
99.75
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Manual
2015
0.20
Total
961054
100
100
FORMULRIO
Valor Total = Quantidade x Valor unitrio
% = Valor Total / Total x 100
% Acumulada = % acumulada da linha anterior + % da linha
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A problemtica relacionada com stocks pode, para efeitos de anlise, ser considerada em trs
aspetos distintos, muito embora, na realidade, se inter-relacione em muitas outras facetas:
A armazenagem Compreende todos os problemas relacionados com os layouts das zonas de
armazenagem, sua lgicas, sistemas de receo, arrumao e aviamento, equipamentos,
standarizao, sinaltica, segurana de pessoas, bens e equipamento, procedimentos
operacionais e documentais, etc.
A contabilidade de stocks controlo permanente de stocks, a sua contagem o lanamento
permanente de entradas e sadas, a inventariao e a sua valorizao.
A gesto de stocks processo dinmico de racionalizao dos elementos contabilsticos de
stocks, de forma a rentabilizar o armazenamento, adequando permanentemente quantidades
de produtos armazenados e timings, conseguindo para o mnimo de custos o mximo de
rotao. Portanto, toda a gesto de stocks previsional.
A gesto de stocks tem como objetivo determinar um ponto de equilbrio entre duas
necessidades contraditrias:
Fsicos;
Administrativos;
Econmicos.
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etc.) possibilidade de se realizarem compras pela net, sendo depois integrado no sistema
informtico da empresa fornecedora a encomenda.
Um clculo apropriado para os tamanhos dos stocks, entre eles, o stock de segurana.
O stock de segurana uma quantidade de stock que se tem, mas no se deseja usar, como
um seguro do carro, bom ter um, mas no se quer precisar de usar. Isto porque ele calculado
apenas para suprir uma segurana em casos de variaes inesperados, algo que no se pode
prever ou controlar como os problemas com o fornecedor, atrasos na entrega e uma procura
que no foi prevista.
O stock de segurana depende de alguns fatores chave:
O prprio consumo;
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A teoria subjacente a este clculo do nvel de stock de segurana sugere que teremos apenas
em stock o inventrio suficiente se acontecerem simultaneamente dois eventos catastrficos:
O tempo de entrega do fornecedor o mximo que alguma vez esse mesmo fornecedor
demorou;
Nos dias em que se espera pela entrega do fornecedor, a empresa utiliza o inventrio
ao nvel do seu mximo histrico.
Este mtodo consiste em fazer uma nova encomenda sempre que o stock atingir um
determinado nvel, chamado Ponto de Encomenda, que foi determinado previamente.
Normalmente a quantidade a encomendar fixa. Para determinar o Ponto de Encomenda
utiliza-se a seguinte frmula:
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Este mtodo apresenta a vantagem de se revestir de um certo automatismo, pois, uma vez
determinado o Ponto de Encomenda, tudo se processa de forma automtica, dado que
sempre que o stock atinge o Ponto de Encomenda, efetua-se a encomenda de uma nova
quantidade.
Uma das desvantagens deste mtodo a sua difcil utilizao quando surgem importantes e
frequentes variaes de consumo, pois, assim, torna-se necessrio alterar constantemente o
Ponto de Encomenda.
Outra desvantagem, que se apresenta com utilizao deste mtodo, no permitir um facil,
agrupamento de artigos numa mesma encomenda, porque s por acaso artigos que possam ser
encomendados a um mesmo fornecedor atingem o Ponto de Encomenda na mesma data.
Interessa referir que se o prazo de entrega de um artigo for superior ao perodo que separa dois
pontos de encomenda sucessivos, as unidades que j foram anteriormente encomendadas s
sero entregues depois de uma nova encomenda.
Assim, em armazm, temos um stock terico igual ao stock real mais a soma das encomendas
em curso.
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A valorizao de sadas
Os elementos armazenados iro saindo segundo o custo ao qual entraram. Este tipo de
valorao no constitui nenhum problema para bens que sejam perfeitamente individualizados
(peas nicas) ou individualizveis (peas idnticas, isolveis). No entanto, esta tcnica de
difcil aplicao nos bens fungveis (trigo, vinho, azeite, etc.), o qual acontece em uma parte
importante da indstria.
Custo padro
Nos termos do POC, as existncias podero ser valorizadas a custos padres, se estes forem
apurados de acordo com os princpios tcnicos e contabilsticos adequados. Os custos padres
constituem um dos principais tipos de custos bsicos e so custos definidos a partir de normas
tcnicas de matrias-primas, mo-de-obra e gastos gerais de fabrico. Os objetivos dos custos
bsicos so fundamentalmente o controlo de gesto, o isolamento de responsabilidades e a
simplificao e rapidez na produo de informao contabilstica, sem prejuzo que aps
apuramento dos custos reais globais se efetue o reconhecimento dos desvios e eventual
correo dos custos padres.
Este critrio utilizado basicamente nas empresas industriais, em particular nas que
apresentam uma produo muito diversificada, em que no econmico adotar mtodos de
apuramento do custo industrial dos produtos reais.
Resumindo:
O custo padro um custo terico que definido partida, luz da experincia da empresa.
Para definir um custo padro nada melhor que dar uma olhadela ao que diz quem sabe:
So custos tericos, sucessivamente retificados luz da experincia, cuidadosamente
expurgados de todas as verbas anormais, que se utilizam como norma ou modelo durante prazos
mais ou menos longos.
Gonalves da Silva in Contabilidade Industrial p 434
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A adoo do custo padro visa melhor a gesto oramental da empresa, podendo antever
resultados e outras informaes relevantes para a empresa.
Por exemplo: Ao definir o custo padro da matria y de 10 euros a unidade (o custo padro
sempre expresso em unidades) todas as compras da matria y contabilizada a 10 mesmo que
no real se esteja a comprar a 11, a diferena de 1 Euro o desvio.
CUMP: existncias no perecveis (as mercadorias que podem ser armazenadas por largas
temporadas), o mtodo CUMP tem duas variantes:
O mtodo CUMP peridico: As sadas so avaliadas com um custo unitrio mdio ponderado das
entradas de mercadoria + depsito inicial, calculado sobre um perodo mensal, trimestral ou
anual, segundo a eleio da imprensa.
O mtodo CUMP depois de cada entrada: as sadas so avaliadas no ltimo custo unitrio mdio
ponderado, calculado depois de cada entrada de mercadoria.
Resumindo:
A utilizao deste critrio de valorimetria bastante simples pois basta fazer uma mdia
aritmtica ponderada para apurar o custo do recurso.
Como exemplo para a utilizao deste critrio de valorimetria CMP temos seguintes elementos.
O custo total das matrias adquiridas ou compradas de 500 Euros, dividindo os 500 por 30
unidades temos um custo unitrio de 16,66/unidade.
Compra 1: 10/unidade
Compra 2: 20/unidade
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Resumindo:
FIFO significa First in, First out; traduzindo: o primeiro a entrar o primeiro a sair. conhecido
como custo cronolgico direto.
A utilizao deste critrio de valorimetria pressupe a utilizao de lotes para diferenciar as
diferentes entradas.
Como exemplo para a utilizao deste critrio de valorimetria FIFO podemos considerar 2 lotes
de matrias-primas:
Lote 1: 10/unidade
Lote 2: 20/unidade
Contrariamente ao mtodo FIFO, o mtodo LIFO, ultimo a entrar primeiro a sair, consiste em
calcular o valor dos consumos supondo que os ltimos lotes entrados foram os primeiros a sair.
Fazendo referncia funo tcnica das existncias, evidente que a utilizao de este mtodo
de valorao no ir alternando a escritura contabilstica como fim de proteger-se das variaes
dos preos.
O armazenamento de certas categorias de mercadorias obedece estritamente a esta regra:
Quando mais larga a estncia em armazenamento, mais qualidade e valor obtm o produto.
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O Mtodo LIFO tema vantagem de sustentar a variao dos preos Em perodos inflacionistas,
permite mitigar as perdas aplicando o preo atual de mercado.
Resumindo:
LIFO significa Last in, First out; traduzindo: o ltimo a entrar o primeiro a sair. conhecido
como custo cronolgico inverso.
A utilizao deste critrio de valorimetria pressupe a utilizao de lotes para diferenciar as
diferentes entradas.
Como exemplo para a utilizao deste critrio de valorimetria LIFO podemos considerar 2 lotes
de matrias-primas:
Lote 1: 10/unidade
Lote 2: 20/unidade
Este mtodo est adaptado para a valorizao de existncias especulativas. Este mtodo
consiste em avaliar as sadas nos valores de reposio. Para valorizar as sadas e as existncias
armazenadas, o valor de referncia ser, por exemplo, o preo de ultima fatura, no decorrer dos
dias.
O inventrio
O inventrio uma atividade bastante importante para as empresas. Compreende o valor total
dos bens dessa empresa ou de um setor especfico da mesma, e o processo de os contabilizar.
Muitas empresas fazem verificaes de inventrio peridicas para garantir que no haja rutura
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Tipos de Inventrio
Conhecer a margem bruta obtida em cada venda, pois para cada venda regista-se o
custo e proveito;
O custo das mercadorias vendidas durante o exerccio fornecido pelo saldo da conta
de Custo das mercadorias vendidas;
A margem bruta das vendas obtm-se por diferena entre os saldos das contas de
Vendas e de Custo das mercadorias vendidas, aps a sua transferncia para a conta de
Resultados operacionais. No final do exerccio estas contas ficam saldadas;
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Objetivos do inventrio
Para verificar a qualidade do estado dos stocks (diferena entre o stock real e o registo
informtico do stock), necessrio efetuar inventrios e eventualmente atualizar o registo
informtico.
Um inventrio consiste numa operao de contagem fsica dos artigos nas prateleiras do
armazm.
O controlo fsico das existncias faz-se atravs da sua inventariao ou contagem. Esta deve
merecer a maior ateno por parte das empresas j que fundamental para a determinao
dos resultados e posterior anlise financeira. Na hora de fazer as contas, as empresas deparamse com menos lucros do que os esperados, face ao stock em inventrio. Seja fruto de roubo
externo, interno ou erros de gesto, a perda desconhecida na cadeia de abastecimento tem
forte impacto nas finanas das empresas. Identificar as fontes de risco e causas da quebra uma
necessidade para todas as empresas.
As quebras de inventrio so diminuies verificadas nas quantidades dos inventrios existentes
na empresa num determinado momento. Consideram-se quebras anormais as de caracter
imprevisvel e extraordinrio, resultando de factos alheios atividade da empresa, por exemplo
acidentes, roubos, incndios, inundaes, etc.
Muitas vezes os acontecimentos anormais constituem sinistros, segurveis e reclamveis em
termos de indeminizao s seguradoras. Assim um roubo, acontecimento ocorrido identificado
numa determinada data, constitui um sinistro. Mas se tal inventrio foi desaparecendo ao
longo do tempo, sem ser identificvel a ocorrncia pontual, ento constituir uma quebra
anormal.
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A quebra desconhecida consiste na parte dos lucros esperados que, de acordo com o nvel de
stocks nos inventrios, no chegam a ser realizados. A quebra desconhecida a diferena
entre os stocks tericos, de acordo com a atividade da empresa, e os stocks reais.
Causas:
Sempre que se efetua um inventariao fsica anual das existncias, deve emitir-se instrues
escritas sobre a forma da sua realizao. As instrues devem ser bastante detalhadas e rgidas
de forma acessvel.
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Mas se for apenas esta razo, as diferenas no sero certamente assustadoras, pelo menos
enquanto os nveis de inflao se mantiverem estveis.
O fator determinante que resulta em diferenas de inventrio, aquele que diz respeito a
enganos nos registos, a quebras ou cedncias no contabilizadas, a esquecimentos diversos
ou mesmo roubos.
Em termos de gesto do armazm, dever ser convencionado um desvio de padro, considerado
aceitvel, o qual dever ser excedido.
Caso as diferenas convencionadas sejam ultrapassadas, devero ser tomadas medidas
corretivas, designadamente ao nvel da verificao dos inventrios e dos registos contabilsticos
bem como da verificao da segurana dos armazns.
Exemplo:
Inventrio Inicial
1000
Entradas
9000
Sadas
8500
Existncias contabilsticas
1500
1450
Diferena de inventrio
(50)
% Diferena
(3.33%)
Reconciliao de stocks
Atualmente, a contagem fsica de existncias em stock encontra-se bastante facilitada pois os
sistemas de informao do uma ajuda preciosa. Praticamente todos os programas informticos
de gesto profissional, corretamente parametrizados e configurados, efetuam o registo das
existncias em armazm baseados nos documentos de compra e venda da empresa.
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Requisio de mercadorias
Requisio de produtos ao economato
A aquisio de gneros e mercadorias constitui uma das maiores preocupaes do hoteleiro,
no s pela necessidade de manter o estabelecimento permanente abastecido, como, ainda,
pelo fato de as referidas mercadorias deverem corresponder, em qualidade e preo, aos
verdadeiros interesses e exigncias da explorao.
Portanto, torna-se indispensvel a colaborao entre todas as seces envolvidas, com vista
obteno das mercadorias necessrias, com a qualidade exigida, ao melhor preo e em tempo
til.
No entanto, no se trata apenas de uma questo organizacional em termos de polticas de
gesto. Trata-se, pois, de criar infraestruturas materiais e humanas que sirvam os propsitos da
gesto do aprovisionamento e por sequncia, os da empresa. Ou seja, devero ser criadas
condies, desde o layout do economato, formao tica e profissional dos colaboradores aos
sistemas de gesto e controlo, para que se efetive uma gesto eficaz.
Economato
Designa-se de economato as instalaes onde so armazenadas as mercadorias e outros artigos
necessrios s atividades da empresa de restaurao.
A sua implementao fsica deveria ser sempre objeto de estudo prvio aquando da projeo
arquitetnica do edifcio com vista rentabilizao do espao, s acessibilidades e ao
acondicionamento timo das mercadorias. Neste caso situar-se- na cave do edifcio, junto do
local da receo de mercadorias, prximo da cozinha e das seces que mais afluem aos seus
servios.
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O economato dever ser constitudo de forma a prever qualquer situao que ponha em perigo
o estado de conservao dos produtos armazenados e/ou os intervenientes que nele operam.
O economato dever ser:
Toma providncias para que os produtos sejam arrumados nos locais apropriados,
consoante a sua natureza;
Elabora as requisies para os fornecedores que lhe sejam determinadas, com vista a
manter as existncias mnimas fixadas superiormente e tambm as dos artigos de
consumo imediato;
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Transferncias de produtos
Nenhuma mercadoria dever ser fornecida s seces sem a apresentao de um documento
para o efeito, devidamente preenchido e assinado pela pessoa autorizada.
Um dos documentos para uso interno a:
Requisio interna
Este documento, emitido em duplicado, destina-se ao registo dos pedidos de mercadorias das
seces ao economato.
Para que haja a correta imputao dos custos, o documento dever descriminar, para alm da
seco requisitante, o fim a que as mercadorias se destinam: reposio de stocks, para
produo,
para
promoo,
para
confeo
ou
cedncia.
Original vai para a seco requisitada
1 Cpia vai para a seco requisitante
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Reposio de stock
P/ produo
P/ promoo
P/ confeo
Cedncias
Requisitante
Data:
Hora:
Requisitado
Data:
Hora:
Controlo
Data:
Hora:
Transferncia interna
Este documento serve para registar as transferncias entre seces e que os produtos em causa
no existam no economato. Serve, fundamentalmente, para atualizar os stocks das seces
envolvidas
e,
por
conseguinte,
a
correta
imputao
dos
custos.
Original vai para o controlo
1 Cpia fica na seco onde se verificou a quebra.
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2. - Pesquisa do fornecedor
Na posse da requisio, o servio de compras pode saber de imediato onde adquirir os bens ou,
pelo menos, onde procur-los. Para tal deve possuir:
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O servio de compras - que ao receber a guia de remessa dos servios de receo a agrafa
juntamente com a nota de encomenda at chegada da fatura. Uma vez chegada a fatura,
conferida com a guia de remessa e nota de encomenda e se no houver nada a opor envia-a ao
servio de contabilidade;
O servio de contabilidade - recebe a fatura j conferida pelo servio de compras e procede ao
pagamento da importncia em dvida.
Reconciliaes
Com a utilizao de tecnologias mveis, possvel automatizar grande parte deste movimento
de reconciliao que pode ser explicado da seguinte forma:
necessrio um interface no programa informtico que permita visualizar o clculo inferido pela
produo dos documentos de compra e venda (ou ordens de produo);
necessrio um interface de recolha que permita a contagem fsica das existncias. Existem
hoje dispositivos mveis terminais de recolha mveis, computadores de bolso ou mesmo
organizers digitais (PDAs) compatveis com diversos programas informticos de gesto
profissional que permitem efetuar o registo das existncias fsicas recorrendo, por exemplo,
leitura de cdigos de barras das existncias em armazm, facilitando bastante as tarefas dos
operadores que procedem contagem;
Utilitrio que reconcilia os registos existentes no programa de gesto com os dados recolhidos
na contagem fsica, efetuando automaticamente para todas as referncias registadas e os
movimentos de regularizao necessrios reconciliao das existncias.
A reconciliao de produtos uma fase fundamental no processo de inventrio, dado que
permite detetar os erros e, no menos importante, as suas origens. Permite identificar os
desvios, diferena entre stock terico e o stock real, e definir as medidas corretivas necessrias
para corrigir tais situaes.
Atravs da reconciliao dos produtos obtm-se uma manuteno informtica rigorosa dos
mesmos.
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Preo de venda ao pblico Preo de um produto calculado com a incluso dos impostos
externos ou internos ao valor. (ex. IVA)
IVA liquidado IVA aplicado aos clientes nas vendas que a empresa efetua.
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IVA dedutvel IVA aplicado s compras que a empresa efetua aos fornecedores.
IVA apuramento IVA que a empresa apura aps as suas vendas e compras, donde ter a
receber ou a pagar ao Estado.
Taxas de Imposto
As taxas legais de IVA entradas em vigor no ano de 2006 esto neste momento consagradas no
artigo 18. do CIVA e so as seguintes:
Portugal continental: a taxa reduzida de 6%; a taxa intermdia de 13% e a taxa normal
de 23%;
Regies autnomas da Madeira e dos Aores: a taxa reduzida de 5%; a taxa intermdia de
10% e a taxa normal de 18%.
A taxa intermdia de IVA em 2014 de 13% em Portugal Continental, 12% na Madeira e10%
nos Aores. Tal como o nome indica, a taxa intermdia de IVA encontra-se entre a taxa normal
de IVA (de 23% em 2014 e de23,25% de 2015 em diante) e a taxa reduzida de IVA (de 6%). Apesar
do aumento da taxa normal de IVA em 2015, a taxa intermdia de IVA no sofre qualquer
alterao (assim como a taxa reduzida).
Quem est sujeito taxa intermdia de IVA?
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A lista II do CIVA indica quais os bens e servios que so tributadas taxa intermdia de IVA.
Nesta lista encontram-se mltiplos produtos alimentares, assim como vrios eventos de
entretenimento: entradas em espetculos de canto, dana, msica, teatro, cinema,
tauromaquia e circo.
Muitos destes bens e servios deixaram de beneficiar da taxa reduzida de IVA, passando a estar
abrangidos pela taxa intermdia, com entrada em vigor das medidas do Oramento de Estado
2012.
Por outro lado, outros servios e transaes sofreram alteraes passando da taxa intermdia
para a taxa normal. So disso exemplo os servios de restaurao e take-away, os leos
alimentares e cafs, as conservas de frutas, os gasleos de aquecimento e os equipamentos
relacionados com energias renovveis.
A taxa do IVA normal, de 23%, entrou em vigor a 1 de Janeiro de 2011. Todos os produtos
considerados de luxo, ginsios, as plantas ornamentais, as flores de corte e os utenslios e outros
equipamentos destinados ao combate e preveno de incndios tm uma taxa de IVA de 23%.
A mudana de IVA para 23% foi uma das medidas do Oramento de Estado para 2011 aprovadas
pelo conselho de ministros com vista a reduzir o dfice oramental portugus.
Alguns produtos foram sujeitos a alterao da taxa do IVA, passando da taxa mnima/taxa
reduzida (6%) e da taxa intermdia (13%) para a taxa normal (23%).
Os Produtos sujeitos a alteraes de taxa de 6% para 23% so os utenslios e outros
equipamentos exclusivos ou especialmente dirigidos ao combate e deteo de incndios e
ginsios.
Contudo, poder-se- tambm estabelecer um preo mdio de venda desejvel para uma
refeio em funo do investimento efetuado e da remunerao do capital exigido pelo
acionista.
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So estes dois modelos de clculo de preo de venda que veremos nos dois pontos seguintes,
respetivamente.
Modelo tradicional
A fixao do preo de venda em funo do modelo tradicional assenta o seu clculo nos
princpios seguintes:
Para a fixao do preo de venda ideal ao pblico ter-se-ia de somar o valor do IVA,
relativamente ao valor do preo de venda ideal calculado.
No entanto, j vimos que a aplicao simples deste clculo daria origem a preos absolutamente
desajustados em relao ao mercado, influenciando negativamente a procura, ora porque
resultariam muito baratos sacrificando a margem unitria de contribuio ora pela razo
inversa.
Com efeito, este clculo til na medida em que nos permite obter uma primeira referncia em
relao ao preo de venda a estipular para cada item.
Concorrncia
A anlise dos preos praticados pela concorrncia um fator determinante neste estudo.
Uma consulta aos produtos de referncia dos vrios competidores atravs de uma matriz
comparativa permitir estabelecer com algum rigor os preos de venda ao pblico.
A partir daqui decidiremos qual o posicionamento que pretendemos em face da concorrncia.
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Trata-se de reagir s leis naturais do mercado. A uma forte procura corresponde normalmente
um aumento de preo e inversamente, uma quebra na procura dever dar lugar a uma reduo
de preo.
Porm, no caso da procura ser tendencialmente crescente, dever-se- ter em ateno o
aumento de preo de forma a no produzir o efeito contrrio ao pretendido, ou seja, originar
quebra das vendas.
na conjugao das variveis preo e quantidade, as quais originam o volume de vendas, que
dever residir a ateno do gestor na deciso de eventuais alteraes nos preos de venda.
Coerncia e uniformizao
A circunstncia de no mesmo estabelecimento hoteleiro existirem diversos outlets, obriga a que
o gestor hoteleiro defina critrios uniformes, e sobretudo aceitveis sob o ponto de vista do
cliente, para a fixao dos diversos preos de venda.
So frequentes situaes em que o preo do mesmo produto varia consoante o outlet em que
vendido. Nestes casos, embora possa haver uma justificao razovel para o hoteleiro, o
cliente mais atento geralmente no compreende nem aceita.
Deve portanto efetuar-se uma anlise exaustiva a todos os preos praticados de forma a
evitarem-se situaes de incoerncia ou de difcil explicao.
Tambm, dever-se- ter em conta, em determinadas famlias de produtos similares,
estabelecer-se o mesmo preo de venda. Referimo-nos por exemplo a alguns produtos de bar,
designadamente whiskies novos, cervejas, etc.
Apesar de apresentarem custos diferentes, a uniformizao dos preos de venda destes
produtos facilita a escolha do cliente e a operacionalidade do servio.
Em funo do investimento
Este ser um clculo porventura mais terico, uma vez que o seu objetivo calcular o preo
mdio de venda de uma refeio, para uma determinada quantidade de refeies a servir, de
forma a remunerar o capital investido pelo acionista.
Consideremos um exemplo prtico para melhor compreendermos esta explicao:
A Administrao de um Hotel situado no corao de Lisboa pretende implantar um coffee shop
junto receo deste, com entrada direta para a rua.
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Mediante estes dados ser possvel ento calcular o preo mdio da refeio, a partir do qual
valer a pena o investimento.
Estrutura do investimento
Valor total do investimento
Capitais Prprios
Emprstimos Bancrios
Taxa de juro anual
Imposto sobre o lucro
Retorno exigido
500 000
250 000
250 000
10%
40%
10% (sobre capitais prprios)
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1
2
3
4
5
6
7
8
Lucro pretendido
Resultado antes de impostos
Despesas financeiras
Custos fixos
Total
Volume Total de Vendas
Total de refeies
Preo mdio por refeio
250 00
41 667
250 00
600 000
666 667
925 926
25 353
37
Total de Vendas
925 926
259 259
Resultado Bruto
666 667
Custos Fixos
600 000
Despesas Financeiras
25 000
41 667
16 667
Lucro Lquido
25 000
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Almoo
0.4
0.4
370 370
11 268
33
Jantar
0.6
0.5
555 556
14 085
39
Total
1
0.9
925 926
25 353
37
Observaes
Dado
Dado
Volume de Vendas x Repartio
Total de Refeies x Rotao
Volume de Vendas : Refeies Servidas
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A previso dos valores respeitantes repartio das vendas nos diferentes perodos de servio
(almoos e jantares) permitir ao hoteleiro adequar a sua estrutura operacional realidade
projetada.
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Vale a pena lembrar que, a fixao da percentagem da margem sobre o custo para a
gerao de um lucro razovel calculada, de acordo com (Dean cit apud Santos, 1995
p.129), geralmente de maneira arbitrria, variando conforme o ramo de atividade da
empresa e os seus produtos.
Estas afirmaes so confirmadas por (Kotler, 1993, p.569) atravs da citao de
algumas margens praticadas segundo publicao do Supermarket 1984 Sales Manual,
em julho de 1984. Nos supermercados algumas margens comuns sobre o preo, e no
sobre o custo, so de 9% para alimentos infantis, 14% para produtos de tabacaria, 20%
para padaria, 27% para alimentos desidratados e vegetais, 37% para temperos e 50%
para cartes de felicitaes.
Finalmente vale ressaltar, que para os diferentes mtodos de custeio podem ser
utilizados diferentes sistemas de valorizao dos custos, tais como os custos histricos
ou reais, os custos orados ou os custos-padro.
Exemplo:
Uma empresa fabricante de cadeiras adiciona um mark-up padro aos seus custos operacionais
com o objetivo de determinar o preo final do seu produto. Calcule o preo do produto:
Custo varivel unitrio = 50
Custos fixos = 500 000
Previso de vendas (unidades) = 25 000
Ento, o custo unitrio da empresa (por cadeira) ser:
Custo unitrio = Custo varivel +
Custo fixo
=
Unidades vendidas
Diante do valor encontrado como custo do produto, a empresa deseja ganhar uma margem de
30% sobre as vendas. O preo desse produto ser:
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Preo mark-up =
Custo unitrio
Preo mark-up =
70
= 100
100% - 70%
Assim, a empresa cobrar 100 (preo unitrio) e ter um lucro de 30 por cadeira vendida.
Embora este mtodo seja bastante simples e de fcil aplicao, ele deixa muito a desejar pelo
fato de no considerar alguns fatores que tm grande influncia sobre os preos. Um desses
fatores a concorrncia, ou seja, no so levados em considerao os preos praticados pela
concorrncia no mercado.
Um outro ponto crucial a procura. Suponha que no exemplo anterior em que era estimada
uma procura de 25 000 unidades, ocorre a venda de apenas 15 000 unidades. O custo unitrio
de cada cadeira ficaria muito mais alto, pelo simples fato de que os custos fixos teriam que ser
divididos por um nmero menor de cadeiras.
Mesmo que este seja um mtodo popular e simples de determinao de preo, a facilidade de
formar preos com tal mtodo no deve ser a justificativa para ignorar outros mtodos que
consideram outros fatores que influenciam o processo de formao de preo.
Racios e margens
Analisemos agora o rcio de food cost unitrio e a margem de contribuio unitria, indicadores
imprescindveis na gesto de F&B:
Rcio food cost unitrio = Custo Total Unitrio : Preo de Venda Lquido X 100
Margem de Contribuio Unitria = Preo de Venda Lquido Custo Total Unitrio
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O custo total unitrio determinado pela soma dos custos parciais de cada ingrediente que
compe o prato, calculado para uma unidade de venda.
O preo de venda lquido significa que ao preo de venda ao pblico dever ser deduzido o
respetivo IVA.
A anlise destes indicadores numa perspetiva individual, til na medida em que permite avaliar
o custo varivel de cada item bem como a sua margem unitria de lucro bruto.
Se tivermos como referncia um rcio de custo padro para uma operao de F&B, podemos
compar-lo com o racio de cada item e concluir se estamos ajustados ou desajustados com o
referencial estabelecido e a partir da tomarmos as necessrias medidas para aproximar os
valores obtidos em cada item com os valores projetados.
Porm, esta anlise revela-se um pouco terica pois nem sempre as suas concluses so
possveis de levar prtica.
Consideremos o exemplo de um restaurante que na sua lista apenas tem dois produtos: creme
de marisco e bife do lombo salteado.
Creme de Marisco
Preo de venda lquido
15
0.25
4.75
5%
40%
50000
30%
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Ento pergunta-se: no cenrio apresentado no quadro acima, qual dos pratos temos mais
convenincia em comercializar? O Creme que apresenta um custo abaixo do padro mas com
reduzidas margens de contribuio, ou o Bife com um custo acima do padro mas com uma
elevada margem de contribuio? Ou ambos?
Antes de responder, importante salientar que a estrutura de custos da operao em anlise
no permite que o rcio global de custo seja superior aos 30% determinados, sob pena de gerar
resultados negativos.
A venda exclusiva de Bifes originaria um custo padro de 40%, 10 pontos percentuais acima do
valor fixado e, portanto, apesar dos aparentes elevados lucros das suas vendas, o resultado final
seria negativo.
Os Cremes apresentam um rcio unitrio reduzido (5%), mas no entanto, se vendssemos
apenas este produto seria necessria a venda de 10.000 unidades para atingir os objetivos.
E ser que teramos clientes s para este produto?
Todavia, esta ltima, apresentando um rcio de custo inferior ao padro, seria o produto que
permitiria manter vivel a operao.
Naturalmente que foi apresentado um cenrio de extremos para melhor compreenso da
anlise dos rcios unitrios de custo.
A situao ideal nesta ou numa qualquer operao de F&B a existncia de um equilbrio
perfeito entre os rcios unitrios de cada produto e as respetivas unidades vendidas.
Imaginemos agora que estamos a gerir um restaurante especializado num s prato: Feijoada de
Carnes e Mariscos.
O restaurante possui uma clientela fixa e fiel, que vem procura de um produto de grande
qualidade a um preo justo.
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Acontece, porm, que o rcio de custo unitrio desta especialidade gastronmica tem registado
consecutivamente valores superiores ao previsto e o restaurante, apesar do aparente sucesso,
ser forado a repensar a sua estratgia ou simplesmente encerrar as suas portas.
Ser necessrio atuar imediatamente e tomar medidas que visem a reduo do rcio para nveis
desejveis.
Perante o cenrio aqui desenvolvido, qual ou quais as decises de gesto a empreender para
levar avante o objetivo de reduzir o rcio de food cost, prejudicando o mnimo possvel a
clientela do restaurante?
Sabendo que o rcio de food cost a relao existente entre o custo total do prato e o seu preo
de venda lquido, resta-nos concluir que devemos tomar uma das seguintes opes:
a) Reduzir o custo do prato;
b) Aumentar o seu preo de venda;
c) Mexer um pouco em ambos os fatores;
No nos podemos esquecer que qualquer deciso que tenha impacto direto na qualidade do
produto ou no seu preo vai necessariamente ter repercusses negativas na clientela.
Com base neste pressuposto fundamental, as decises com vista reduo do rcio devero ser
priorizadas de modo a causar o mnimo impacto na procura.
Cenrio Atual
Quantidade
Unidade
Produtos
Preo Total
0.1
Kg.
Feijo encarnado
0.1
0.12
Kg.
15
1.8
0.1
Kg.
Lombo de Porco
10
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0.2
Kg.
Camaro grande
30
0.3
Kg.
Lagosta fresca
45
13.5
Qb
Ingredientes
0.6
23
50
46%
27
35%
Em face da situao em que o rcio unitrio de custo de 46% e o objetivo reduzir para 35%,
realizou-se uma nova negociao com os fornecedores de forma a obter os mesmos produtos a
um preo mais econmico.
Cenrio 1
Quantidade
Unidade
Produtos
Preo Total
0.1
Kg.
Feijo encarnado
0.1
0.12
Kg.
13
1.56
0.1
Kg.
Lombo de Porco
0.9
0.2
Kg.
Camaro grande
28
5.6
0.3
Kg.
Lagosta fresca
41
12.3
Qb
Ingredientes
0.6
21.06
50
42.1%
28.94
35%
Conforme se pode constatar esta medida no foi suficiente, pelo que foi necessrio recorrer
substituio de alguns ingredientes por outros de qualidade inferior.
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Cenrio 2
Quantidade
Unidade
Produtos
Preo Total
0.1
Kg.
Feijo encarnado
0.1
0.12
Kg.
0.1
Kg.
Lombo de Vaca
ccongelado
Entrecosto de Porco
0.2
Kg.
0.3
congelado 10.5
1.26
0.7
Camaro mdio
21
4.2
Kg.
Lagosta fresca
41
12.3
Qb
Ingredientes
0.6
19.16
50
38.3%
30.84
35%
Cenrio 3
Quantidade
Unidade
Produtos
Preo Total
0.1
Kg.
Feijo encarnado
0.1
0.1
Kg.
0.13
Kg.
Lombo de Vaca
ccongelado
Entrecosto de Porco
0.19
Kg.
0.28
congelado 10.5
1.05
0.91
Camaro mdio
21
3.99
Kg.
Lagosta fresca
41
11.48
Qb
Ingredientes
0.6
18.13
50
36.3%
31.87
35%
Finalmente, chega-se concluso que ser necessrio aumentar ligeiramente o preo de venda
para atingir o rcio de 35%, utilizando para isso a frmula de clculo j mencionada:
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Cenrio 4
Quantidade
Unidade
Produtos
Preo Total
0.1
Kg.
Feijo encarnado
0.1
0.1
Kg.
0.13
Kg.
Lombo de Vaca
ccongelado
Entrecosto de Porco
0.19
Kg.
0.28
congelado 10.5
1.05
0.91
Camaro mdio
21
3.99
Kg.
Lagosta fresca
41
11.48
Qb
Ingredientes
0.6
18.13
51.8
35%
33.67
35%
A utilizao dos quatro cenrios serviu para demonstrar as vrias opes de forma a atingir o
rcio para um determinado produto, tentando na medida do possvel minimizar o impacto na
expectativa do cliente.
Concretamente neste exemplo acadmico, quase todas as medidas que se preconizaram,
provocariam um efeito negativo na procura, mas provavelmente seria a nica opo, perante os
dados que foram fornecidos. O objetivo no foi mais do que compreender os mecanismos de
anlise e gesto do rcio unitrio de custo.
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Fichas tcnicas
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Manual
N
1
Ao
Temperar
Produto
Temperatura
Tempo
Bacalhau
Azeite
Alho
Observaes
Com
Laminado
180 c.
25min
Ao forno
Batatinhas c/pele
Em sal grosso
Miolo de Broa
Alho
Coentros
Fio de azeite
10
Grelos
11
Azeite
12
Bacalhau
13
Batatinhas assadas
A murro
Triturados
Previamente arranjados
14
15
Observaes:
Elaborado por:
Verificado por:
Data:
Links:
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Codificao:
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Continente: Europa
Pores: 4
Pais: Portugal
Regio: Norte
Classe: Peixe
Produto
Quantidade
Unidade
Custo
Custo total
Observaes
Bacalhau
0.8
KG
11.97
9.58
4 postas
Azeite 1.5
0.3
4.12
1.24
Batatinhas
0.6
KG
0.45
0.27
Grelos
KG
1.49
1.49
Broa
0.5
KG
2.46
1.23
Alho
0.02
KG
2.18
0.04
Sal grosso
0.008
KG
0.16
0.001
Pimenta
0.002
KG
18.90
0.04
Coentros
0.01
KG
69.50
0.70
Um s documento revela-se extremamente til para a confeo, para o servio, para o controlo
e para a gesto.
A produo assegura a necessria padronizao, pois independentemente do elemento que
executa a confeo, o resultado final dever manter-se constante, desde que sejam respeitadas
as dosagens ou capitaes, o modo de preparao e a apresentao final da iguaria em causa.
Os responsveis pelo servio so informados sobre os ingredientes, a preparao do prato, a
explicao a dar ao cliente e a mise en place necessria.
O controlador obtm uma informao precisa sobre o custo e o respetivo rcio, bem como da
margem de contribuio unitria.
O gestor assegura consistncia em todo o ciclo produtivo, desde a confeo at ao servio ao
cliente, permitindo-lhe uma anlise rentabilidade individual de cada produto.
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Registo
Controlo de Vendas
Registo e controlo das vendas
O registo e controlo das vendas efetuadas, impe que:
Todas as faturas tm que ser numeradas em ordem sequencial, para controlo posterior. Assim,
as faturas canceladas no podem ser destrudas nem extraviadas. Nas operaes de servio de
alimentao h, normalmente, duas modalidades de cobrana:
1. O empregado entrega a fatura ao cliente, efetuando este o respetivo pagamento na caixa,
antes de abandonar o restaurante;
2. O empregado entrega a fatura ao cliente, recebe o pagamento e a fatura, entregando ao caixa
para registo, devolvendo o troco e a fatura quitada ao cliente. O segundo mtodo o mais
praticado em restaurantes.
Oferece a possibilidade de o cliente gratificar os servios recebidos, mantendo os empregados
sempre mais atentos, na premissa de obterem um rendimento adicional ao, seu salrio. Alguns
estabelecimentos anotam os pedidos por um sistema de ticket triplo.
O pedido deve ser emitido, pelo maitre ou pessoal de mesa, em trs vias, com a seguinte
distribuio: - original, para a cozinha - duplicado, para o caixa, para efeitos de fracturao triplicado para o pessoal de mesa, para informao de servio.
Alguns restaurantes exigem que o original do pedido, antes de transitar para a cozinha, seja
carimbado pelo caixa, certificando que o dbito est efetuado na conta do cliente. Os originais
dos pedidos retirados da cozinha so conciliados com as faturas dos clientes. A desvantagem
deste sistema o esforo que obriga a despender, pela morosidade das comparaes a efetuar,
entre os pedidos servidos pela cozinha e os constantes da faturao.
O desaparecimento de uma fatura deve ser prontamente investigado. O pessoal deve ser
previamente avisado de que no so tolerados extravios de faturas. A adequada preparao do
pessoal, para evitar esta situao, sempre prefervel imposio de punies monetrias, que,
alm de uma legalidade discutvel, acarreta mal-estar no pessoal, criando, por vezes, situaes
injustas.
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Registo
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Estamos perante um cenrio em que no existe qualquer desvio entre a venda potencial e a
venda real.
Consumo = Inventrio Inicial + Entradas Inventrio Final = 1Kg
Vendas = 5 X 0.2Kg = 1Kg
Desvio = Consumo Vendas = 1kg 1kg = 0
No entanto, a experincia demonstra-nos que existem mais variveis para serem analisadas e
por conseguinte extremamente difcil atingir o desvio nulo.
Numa operao de F&B, uma carne ou um peixe, tm desperdcios inconstantes, tm aplicaes
culinrias diferentes, so inventariados em estado bruto e em estado lquido, tm quebras de
produo, so transferidos de seces, enfim, existe um sem nmero de situaes que obrigam
o controlador a estar atento e a ponderar todas as variveis.
Vejamos agora um exemplo mais complexo.
Uma unidade de restaurao apresenta num determinado ms as seguintes variveis em relao
ao Cherne fresco:
Inventrio inicial
Compras do ms
Inventrio final
% Desperdcio mdio
35%
66
100
0.300 kg.
0.380 kg.
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Registo
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Perante este cenrio pretende-se calcular o desvio entre as vendas potenciais e as vendas reais.
As vendas potenciais so calculadas mediante o consumo realizado durante o perodo em
anlise, atravs da informao fornecida pelos inventrios e pelas compras.
As vendas reais so calculadas em funo da informao recolhida pelo P.O.S. (point of sales)
para o referido perodo, tendo em conta as capitaes pr definidas pelas fichas tcnicas de
produo.
Analisemos ento a resposta ao exerccio atravs da leitura do seguinte quadro:
Perodo: ms
Valor
Explicao
52
% Desperdcio
35%
56
2 (+) 3 (-) 5
1 (-) 4
4.6
8 / (100% - 6)
10
60.6
7 (+) 9
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Formao
Registo
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11
Vendas filetes
20
12
Vendas postas
38
13
58
11 (+) 12
14
2.6
10 (-) 13
15
% Desvio
4.3%
A observao dos resultados do quadro permite concluir que, em face das variveis
apresentadas, verificou-se um desvio de 4.3% no cherne fresco no perodo em anlise, resultado
da diferena entre o potencial de vendas e as vendas reais do produto.
Neste exemplo, o potencial de vendas equivalente ao somatrio entre o consumo bruto e o
consumo lquido convertido em bruto de cherne fresco, com uma taxa mdia de desperdcio de
35%.
Naturalmente que num caso desta natureza quase impossvel atingir-se um desvio nulo, em
virtude das imensas variveis em anlise.
Inventariaes incorretas;
Taxas de desperdcio mal calculadas;
Capitaes excessivas;
Faturao incorreta;
Roubo;
Cabe ao gestor definir qual o valor de desvio aceitvel, a partir do qual devero ser adotadas
medidas de controlo para minorar os desvios.
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Manual
Formao
Registo
Oramentos
Proveitos, custos e resultados
Um gestor de comidas e bebidas tem de dominar a relao que existe entre os proveitos
recebidos, bem como os custos em que incorre de modo a poder assegurar a operao. O saldo
que fica aps todos os custos pagos o resultado. Ao longo do captulo surgem alternadamente
referncias a proveitos, custos e resultados.
Desta forma, os custos ideais so definidos como a diferena entre as receitas previstas e o
resultado que os investidores pretendem obter. No entanto, sabido que neste sector no
fcil definir o resultado desejado e os custos ideais, considerando a complexidade e
vulnerabilidade que este negcio possui dadas as influncias da conjuntura econmica e social.
Proveitos
Devem-se gerir e controlar os proveitos, tendo sempre presente que o total dos proveitos o
resultado das unidades (produtos/servios) vendidas. Neste caso, podem ser cafs, garrafas de
gua, lanches, almoos ou jantares vendidos no self-service, ao balco, mesa ou nos mais
variados locais onde se realizem eventos e comemoraes que envolvam o servio/venda de
comidas e bebidas. Desta forma, existe sempre a possibilidade de aumentar o nmero de
clientes a servir, assim como aumentar a despesa mdia por cliente, sendo ideal ambas as
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Formao
Registo
Custos
Outros Custos.
Custo da Comida este indicador est associado venda dos itens dos menus e das cartas aos
clientes.
Inclui as despesas com as carnes, peixes, mercearia, frutas, vegetais, etc. Normalmente, o custo
da comida um dos que apresenta maior peso no total dos custos.
Custo da Bebida relaciona-se com tudo o que diz respeito a bebidas, em especial, as bebidas
alcolicas.
Nota: por vezes, os custos de bebidas no alcolicas (cafs, guas, leite, ch) so considerados
como custo de comida.
Custos com Pessoal dizem respeito a todos os custos relacionados com os recursos humanos
que o negcio necessita para funcionar. Normalmente, apresentam o maior peso no total dos
custos.
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Registo
telefone, rendas, seguros, taxas, roupa, loua, vidros, utenslios, etc. Por vezes, so erradamente
considerados como despesas menores. Assim, alerta-se para a necessidade de haver um
especial cuidado no controlo destes custos, de modo a no colocar em causa o resultado de toda
a operao.
Custo
Proveitos
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Formao
Registo
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Proveitos - (Custo da Comida + Custo da Bebida + Custos do Pessoal + Outros Custos) = Resultado
frequente calcular-se o custo das comidas e bebidas em conjunto. Neste caso o nosso custo :
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Registo
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Para calcular o peso dos custos de pessoal com o valor de 6.500 temos:
Para calcular o peso dos outros custos com o valor de 2.500 temos:
Clculo do resultado:
Vendas
20000
100%
Custos
Custos das comidas e bebidas
7000
35%
6500
32.50%
Outros custos
2500
12.50%
Total de custos
16000
80%
Resultado
4000
20%
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Oramento
O oramento uma forma de planificar as vendas, os custos e os resultados para um
determinado perodo de tempo. Este documento permite planear a operao de modo a
comparar a realidade com os valores projetados antecipadamente. Pode ser considerado como
uma rota traada antecipadamente mas que vai sofrer de certeza oscilaes.
No decurso e no final do perodo considerado, analisam-se as diferenas mais significativas,
tentando conhecer as razes para os desvios constatados. Estas diferenas transmitem a
performance do oramento, isto , indicam a qualidade da projeo efetuada.
Neste sentido, diversos especialistas da rea de comidas e bebidas recomendam que o ano seja
dividido em 13 perodos de 28 dias, de modo a que todos os perodos tenham o mesmo nmero
de dias de semana e fim-de-semana, ou seja, todos os perodos tm quatro segundas, teras,
quartas, quintas, sextas, sbados e domingos. Assim sendo, a comparao dos perodos
facilitada, dado que todos tm igual nmero de dias, de semana, eliminando as diferenas que,
por exemplo, um ms de Janeiro de 31 dias apresenta com o ms de Fevereiro de 28 ou 29 dias.
Trs dias em trinta, uma diferena de 10 % com implicaes nas vendas, nos custos e nos
resultados dos meses em anlise.
Perodos do oramento
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Registo
Manual
Pedido de oramento
Dia
Rcio
Percentagem
Uma semana
1 dia
1/7
14.3%
Duas semanas
1 dia
1/14
7.10%
1 semana
1/2
50%
Um ms
1 semana
1/4
25%
28 dias
1 dia
1/28
3.60%
30 dias
1 dia
1/30
3.30%
31 dias
1 dia
1/31
3.20%
Seis meses
1 ms
1/6
16.70%
Um ano
1 dia
1/365
0.30%
1 semana
1/52
1.90%
1 ms
1/12
8.30%
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Oramento de 1 ms
Oramento
Realidade
Desvio
%
Realizada
Refeies servidas
1500
1400
-100
93%
Resultado
20000
19000
-1000
95%
7000
6800
-200
97%
6500
7200
700
116.77%
Outros custos
2500
2400
-100
96.00%
Total de custos
16000
16400
400
103%
Resultado
4000
2600
-1400
65%
Custo
Para obter a Diferena (em %) da realidade para o oramentado, utiliza-se a seguinte frmula:
Valor Real
Valor Oramentado
Exemplo:
Custos do Pessoal (Valor Real)
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Manual
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Registo
No exemplo anteriormente apresentado, constata-se que foram servidas menos 100 refeies
em relao ao previsto, o que implicou uma perda de receita de 1000 . No entanto, na parte
dos custos verifica-se que o custo das comidas e bebidas esteve controlado, o que no se
verificou nos custos com o Pessoal, tendo estes disparado, aumentando em cerca de 10,77% em
relativamente ao inicialmente previsto.
Os outros custos no apresentaram grandes alteraes e o total dos custos sofreu um aumento
de apenas 3% relativamente ao previsto.
Verifica-se que estas diferenas parecendo priori pouco significativas, ao nvel do resultado,
tm consequncias graves. Como se pode constatar, h uma perda nos resultados de 2600
que representa uma diminuio de 35% do valor dos resultados relativamente ao oramento.
De facto, esta operao teve resultados muito negativos em relao ao previsto.
Desta forma, pode-se considerar que se obtm uma radiografia da operao, sabendo que
nem tudo est errado, mas que tm de ser tomadas medidas urgentes para reduzir os custos
com o pessoal e tentar aumentar a venda do nmero de refeies.
bvio que as variaes relativamente ao previsto so perfeitamente normais, no entanto,
segundo os especialistas e de acordo com a poltica de cada estabelecimento, podem-se
considerar desvios significativos a partir de 5% ou 10% do inicialmente previsto.
Como tal, quando so verificados estes desvios, deve-se identificar de imediato o problema,
determinando as causas responsveis pela diferena de modo a tomar medidas corretivas e
eliminar os desvios verificados.
Resumindo, importante reter que tanto as vendas como os custos, tm uma implicao direta
nos resultados.
Para calcular o oramento de um ano com a apresentao de uma previso do resultado bruto
de explorao, sugere-se a seguinte metodologia:
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Registo
Manual
Saber qual o preo mdio de venda de comidas e bebidas por refeio (ticket mdio);Ter
um conhecimento profundo dos custos diretos de comidas e de bebidas;
Oramento anual
Restaurante X
Rotao
Almoo
PA/Lanche
Jantares
Preo mdio
refeio
Almoo
PA/Lanche
Jantares
N lugares - 110
Dias da semana
1.5
0.1
Comidas
1.5
0.1
Sbado
0.5
0.75
0.5
Bebidas
0.5
0.75
0.5
Total
0.5
0.5
0.5
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Total
Semana
22
20
23
22
21
22
22
22
22
21
22
22
261
Sbado
52
Semana
3630
3300
3795
3630
3465
3630
3630
3630
3630
3465
3630
3630
43065
Sbado
275
220
220
220
275
220
275
220
220
275
220
220
2860
Total
3905
3520
4015
3850
3740
3850
3905
3850
3850
3740
3850
3850
45925
Semana
2420
2200
2530
2420
2310
2420
2420
2420
2420
2310
2420
2420
28710
Sbado
413
330
330
330
413
330
413
330
330
413
330
330
429
Covers Almoo
Covers PA/Lanches
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Formao
Registo
Manual
Total
2833
2530
2860
2750
2723
2750
2833
2750
2750
2723
2750
2750
33000
Semana
242
220
253
242
231
242
242
242
242
231
242
242
2871
Sbado
275
330
330
330
413
330
413
330
330
413
330
330
4153
Total
517
550
583
572
644
572
655
572
572
644
572
572
7024
Total covers
7255
6600
7458
7172
7106
7172
7392
7172
7172
7106
7172
7172
85949
Covers Jantares
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Total
11715
10560
12045
11550
11220
11550
11715
11550
11550
11220
11550
11550
Bebidas
1406
1267
1445
1386
1346
1386
1406
1386
1386
1346
1386
1386
Total
13121
11827
13490
12936
12566
12936
13121
12936
12936
12566
12936
12936
154308
850
759
858
825
817
825
850
825
825
817
825
825
Bebidas
637
569
644
619
613
619
637
619
619
643
619
619
Total
1487
1328
1502
1444
1429
1444
1487
1444
1444
1429
1444
1444
17325
1307
1188
1366
1307
1247
1307
1307
1307
1307
1247
1307
1307
Bebidas
303
363
363
363
454
363
454
363
363
454
363
363
Total
1609
1551
1729
1670
1701
1670
1761
1670
1670
1701
1670
1670
20071
16217
14706
16721
16050
15697
16050
16468
16050
16050
15697
16050
16050
19170
4
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Formao
Registo
Manual
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Ano
Comidas
55949
50435
57530
55165
53584
55165
55949
55165
55165
53584
55165
55165
658020
Bebidas
13434
12485
13970
13475
13626
13475
14121
13475
13475
13626
13475
13475
162113
Total
69383
62920
71500
68640
67210
68640
70070
68640
68640
67210
68640
68640
820133
% Vendas
Proveitos
100%
Custos Diretos
Comidas
13872
12507
14269
13682
13284
13682
13872
13682
13682
13284
13682
13682
163178
Bebidas
2346
2199
2452
2368
2413
2368
2497
2368
2368
2413
2368
2368
28526
Total
16217
14707
16721
16050
15697
16050
16368
16050
16050
15697
16050
16050
191704
Comidas
12700
12700
12700
12700
12700
12700
12700
12700
12700
12700
12700
12700
152400
Bebidas
5080
5080
5080
5080
5080
5080
5080
5080
5080
5080
5080
5080
60960
Total
17780
17780
17780
17780
17780
17780
17780
17780
17780
17780
17780
17780
213360
26.02%
23.37%
Pessoal
Administrao
Eletricidade
1250
1250
1250
1250
1250
1250
1250
1250
1250
1250
1250
1250
15000
1.83%
gua
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
2400
0.29%
Gs
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
3600
0.44%
Telefone
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
2400
0.29%
Produtos
Limpeza
400
400
400
400
400
400
400
400
400
400
400
400
4800
0.59%
Consultado
ria
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
6000
0.73%
Licenas
Taxas Seg.
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
6000
0.73%
Fardas e
Lavandaria
350
350
350
350
350
350
350
350
350
350
350
350
4200
0.51%
R 14.06v00
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Formao
Registo
Manual
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Ano
%
Vendas
Marketing
Tipografia
450
450
450
450
450
450
450
450
450
450
450
450
5400
0.66%
Publicidade
1280
1280
1280
1280
1280
1280
1280
1280
1280
1280
1280
1280
15360
1.87%
R. Publicas
750
750
750
750
750
750
750
750
750
750
750
750
9000
1.01%
Manuten
o Infraes.
900
900
900
900
900
900
900
900
900
900
900
900
10800
1.32%
Manuten
o Equipam.
1100
1100
1100
1100
1100
1100
1100
1100
1100
1100
1100
1100
13200
1.61%
Leasing
5118
5118
5118
5118
5118
5118
5118
5118
5118
5118
5118
5118
61416
7.49%
Renda
6000
6000
6000
6000
6000
6000
6000
6000
6000
6000
6000
6000
72000
8.78%
Resultado
Bruto
Explo.
16087
13086
17701
15512
14435
15512
16624
15512
15512
14435
15512
15512
185442
22.61
%
Proveitos
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Comidas
46860
42240
48180
46200
44880
46200
46860
46200
46200
44880
46200
46200
551100
Bebidas
7810
7040
8030
7700
7480
7700
7810
7700
7700
7480
7700
7700
91850
Total
54670
49280
56210
53900
52360
53900
54670
53900
53900
52360
53900
53900
642950
Comidas
4249
3795
4290
4125
4094
4125
4249
4125
4125
4084
4125
4125
49500
Bebidas
4249
3795
4290
4125
4084
4125
4249
4125
4125
4084
4125
4125
49500
Total
8498
7590
8580
8250
8168
8250
8498
8250
8250
8168
8250
8250
9900
Comidas
4840
4400
5060
4840
4620
4840
4840
4840
4840
4620
4840
4840
57420
Bebidas
1385
1650
1650
1650
2063
1650
2063
4650
4650
2063
4650
4650
20763
Ano
Custos Diretos
Pessoal
R 14.06v00
Pgina 75 de 80
Formao
Registo
Manual
Total
6215
6050
6710
6490
6683
6490
6903
6490
6490
6683
6490
6490
78183
Total Vendas
69383
62920
71500
68640
67210
68640
70070
64640
64640
67210
68640
68640
820133
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Formao
Registo
Manual
Histrico de vendas
Histrico da Semana
Perodo
Data
Segunda
01-Mar
450
450
Tera
02-Mar
600
1050
Quarta
03-Mar
650
1700
Quinta
04-Mar
550
2250
Sexta
05-Mar
750
3000
Sbado
06-Mar
1100
4100
R 14.06v00
Pgina 77 de 80
Formao
Registo
Manual
Domingo
07-Mar
900
5000
Total da Semana
5000
Segunda
Tera
Quarta
Quinta
Sexta
Sbado
Domingo
8H-12H
45
35
45
32
35
12
10
12H-15H
68
55
67
51
41
24
21
15H-19H
22
16
15
21
26
25
15
19H-22H
39
26
20
28
58
61
19
Total
174
132
147
132
160
122
65
De seguida, deve-se calcular o consumo mdio por refeio (pequeno almoo, almoo, lanche
ou jantar), recorrendo seguinte frmula:
Total de Vendas
Resumindo, importante ter o histrico das vendas, da sua variao em valor e em percentagem
ao longo do ano, de acordo com o quadro seguinte:
R 14.06v00
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Formao
Registo
Manual
Vendas do Ano
Vendas Ano - 1
Variao
% Variao
Janeiro
19000
21000
-2000
-9.52%
Fevereiro
21000
21500
-500
-2.33%
Maro
23500
21000
2500
11.90%
Abril
26458
22145
4313
19.48%
Maio
29258
27854
1404
5.04%
Junho
31258
30258
1000
3.30%
Julho
29854
26581
3273
12.31%
Agosto
25647
28546
-2899
-10.16%
Setembro
25645
26458
-813
-3.07%
Outubro
20358
20980
-622
-2.96%
Novembro
19257
18545
712
3.84%
Dezembro
22540
21036
1504
7.15%
Desta forma, sabe-se que comparando os resultados com o ano anterior, no ms de Janeiro,
existiu uma diminuio de 2000 nas vendas, representando uma perda de 9.52% das vendas
do ano anterior.
Para calcular a percentagem de variao relativa utiliza-se a frmula:
Variao Absoluta
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Manual
Formao
Registo
Bibliografia
R 14.06v00
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