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MANUAL DE CONTROLO DE
CUSTOS NA RESTAURAO
(RUI MANUEL ARAJO FARIA)

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NDICE

ESTRUTURA ................................................................................................ 3
Objectivo geral ........................................................................................ 3
Objectivos especficos ............................................................................. 3
Destinatrios ........................................................................................... 4
Programa ................................................................................................ 5
DESENVOLVIMENTO................................................................................... 6
BIBLIOGRAFIA........................................................................................... 78

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Estrutura

Objetivo geral

Aplicar os procedimentos relacionados com o controlo de custos e


gesto do inventrio;
Fixar os preos de venda na ementa;
Proceder ao controlo das vendas;
Calcular proveitos, custos e resultados das vendas.

Objetivos especficos

Distinguir os vrios tipos de stocks existentes e identificar a gesto


de cada um;
Gerir stoks pela anlise ABC;
Identificar e caracterizar as diferenas existentes nos vrios
documentos utilizados no economato;
Analisar os documentos dos fornecedores e emitir notas de
encomenda, requisies e outra documentao necessria;
Classificar os vrios gneros no economato e identificar a sua
compatibilidade na armazenagem.

Destinatrios

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Jovens procura do primeiro emprego;


Possuir o 3 Ciclo do Ensino Bsico;
Ter idade compreendida entre os 15 e os 25 anos de idade.

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Programa

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Controlo de Stocks
Valorizao de Existncias
Fixao de Preo de Ementa
MARK-UP Custo Padro
Investimento (mtodo Hubbard)
Controlo de Vendas
Oramentos

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Desenvolvimento

Controlo de Stocks
Definio dos diferentes tipos de stocks
Os bens adquiridos pela empresa so em geral encaminhados para os armazns da empresa
onde ficam depositados at serem posteriormente utilizados, quer pelos servios da empresa
quer pelos seus clientes. o conjunto destes bens que constitui o seu stock.
O que um stock?
Costuma-se dizer que o stock um mal necessrio. um mal, dado que representa um
encargo para a empresa e, como todos os encargos devero ser evitados na medida do possvel.
Necessrio dado que, para satisfazer a necessidade de determinado artigo, quando no
possvel cumprir com os prazos de entrega adequados a essas mesmas necessidades, ou quando
se verificam oscilaes na procura, a nica forma dispor desse artigo em stock.
Gerir um stock fazer com que ele esteja constantemente apto a responder procura, gerindo
a prpria expectativa do cliente. Na contabilidade de stocks o cuidado fundamental o
permanente lanamento de entregas e sadas de forma a saber-se sempre quais as existncias.
Define-se stock como sendo toda a matria, produto ou mercadoria que se encontra
armazenado na empresa espera de uma futura utilizao pelos seus servidores.
A utilidade da manuteno de stocks elevados manifesta para:

Fazer face penria, geralmente resultante das irregularidades de entrega;

Assegurar o consumo regular de um produto, embora a sua produo seja irregular;

Usufruir benefcios econmicos pela compra de grandes quantidades;

Evitar compras demasiado frequentes;

Finalidades especulativas.

Mas deter pequenas quantidades de stock tem tambm a vantagem de:

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Economizar espao de armazenagem;

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Evitar a deteriorao de certos produtos;

Menor possibilidade de se constiturem monos;

Menor capital investido.

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A manuteno da quantidade adequada de stocks por uma empresa tem de ser objeto de uma
deciso altamente ponderada, j que stocks em excesso ou falta traduzem sempre falta de
planeamento por parte de quem toma decises.

Utilidade dos stocks


Poder-se- afirmar que existe sempre um desfasamento entre o ritmo das entregas e o das
utilizaes das mercadorias, assim, o stock serve de regulador entre as entregas e as utilizaes
que fazem a ritmos diferentes. Mas pode dizer-se, que todo o stock que ultrapasse o
estritamente necessrio para ter esse papel regulador, torna-se intil e fonte de gastos
escusados.
Quatro razes fundamentais para a existncia de stocks:

Transao: so necessrios que existam produtos em armazm para que a empresa os


possa transacionar, atingindo os seus objetivos econmicos e financeiros;

Precauo: A constituio de stocks de segurana uma forma de as empresas se


precaverem contra flutuaes da procura ou contra qualquer imprevisto que possa
surgir no fornecimento de matrias-primas;

Processamento: Nas empresas industriais com processos produtivos mais ou menos


complexos necessria a constituio de diversos stocks intermdios, quer de matriasprimas quer dos produtos em curso de fabrico. A correta gesto destes diferentes stocks
importantssima, j que a rutura de qualquer pode pr em causa todo um processo
produtivo;

Especulao: Muitas vezes so constitudos stocks com vista a aproveitar flutuaes


futuras da procura. Acontece frequentemente em empresas ligadas aos mercados de
capitais, onde os produtos stockados so financeiros.

Inconvenientes dos stocks


Um dos principais inconvenientes dos stocks perecibilidade ou a fragilidade de certos
produtos. Produtos com curto tempo de vida, normalmente produtos alimentares, so

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particularmente vulnerveis, pelo que no so alvo de stock, ou so processados e embalados


de forma a aumentar o tempo de vida.
Um stock excessivo muito caro, uma vez que, para alm do imobilizado, provoca custos de
manuteno, de armazenamento e, naturalmente, custos financeiros.
Um outro inconveniente diz respeito obsolescncia, o facto de se constituir stocks de artigos
que, por qualquer razo, deixam de escoar, agravar o custo de imobilizao de capital, estes
artigos so comummente designados por monos. Uma soluo para eliminar este problema
ser a venda em saldo, mas esta soluo permite apenas a recuperao de uma pequena parte
do capital. No entanto ela a melhor soluo, dado que, conversar esses artigos em stock
apenas faria congelar o capital, alm de ocuparem espao e fazerem perder tempo a quem faz
o seu inventrio.
A rutura outro inconveniente de relevo. A falta de artigo no momento em que o cliente o
pretende, pode conduzir perda da venda, e se ocorrer com frequncia, conduz perda de
clientes sucessivamente.
Nesta perspetiva, fundamental na gesto de stocks:

Escolher criteriosamente quais os artigos a constituir stock;

Fixar e ajustar nveis de stock e dos seus reaprovisionamentos.

Classificao dos stocks

Tipos de stock

Descrio

Exemplo

Matrias-primas

Materiais utilizados na fabricao de


componentes dos produtos acabados

Chapa de ao destinada a
fazer lamina para moinho
de caf

Componentes

Partes que no sofrem qualquer


transformao na empresa e que se
destinam a montagem nos produtos
acabados

Amndoa destinada a
fazer biscoitos

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Produtos em
curso de
fabricao

Materiais e componentes que se


encontram em fases intermdias do
processo de transformao, entre
operaes consecutivas

Bolos sados do forno e a


aguardar a decorao

Produtos
semiacabados

Partes que j sofreram vrias


operaes de transformao e
aguardam a montagem no produto
acabado

Placa de circuito impresso


e a aguardar montagem na
batedeira

Produtos
acabados

Artigos finais, destinados ao


consumidor final ou utilizao por
outra empresa

Biscoitos destinados a
reposio ou preparao
de pacotes de biscoitos

Produtos resultantes do processo de


transformao, mas que no so
incorporados no produto final

Clara dos ovos que


sobraram no fabrico de
po-de-l de ovar que
sero usadas para fazer
suspiros

Materiais que no entram


diretamente no processo de
transformao

Combustvel para
lubrificao das
batedeiras. Impressos
administrativos

Materiais necessrios ao transporte


e acondicionamento adequados de
produtos

Palete para transporte


interno de produtos em
curso de fabricao. Caixas
de transporte dos bolos

Subprodutos

Materiais de
consumo corrente
ou subsidirios

Material de
embalagem e de
acondicionamento

Taxa de Rotao de Stocks Inventory turn-over


Toda a problemtica de stocks implica como pressuposto, o seu controlo, ou seja, a capacidade
de medir e lanar permanentemente todas as entradas e sadas de stock de forma a ter o
conhecimento permanente da sua existncia.
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Este controlo pode ser feito, tanto no ato de entrega ou sada (pela fatura ou pleo documento
equivalente que reporta a entrada ou sada), como por antecipao, (pela encomenda colocada
ao fornecedor, no caso das entradas e no caso das sadas pelas vendas firmadas).
Ambas as opes tm vantagens e desvantagens muito embora a mais generalizada seja a
primeira.
Por renovao de stocks entende-se o ato de, por meio de aprovisionamento, recolocar os
stocks no seu ponto timo.
Para renovar stocks, necessrio ter em conta dois aspetos:

As quantidades existentes por produto;

A rotao de cada um dos produtos.

No sentido de poder comparar com facilidade e eficincia da gesto de stocks entre diferentes
produtos existem duas medidas comerciais de utilizao corrente que so:

Rotao

Cobertura

A rotao define-se como o nmero de vezes que o stock se renova num determinado perodo
de tempo.
Este valor de rotao assume especial importncia no comrcio, em que o jogo entre rotao
de produtos e os seus prazos de pagamento pode levar a vantagens financeiras interessantes
que, em ltima anlise, podem gerar proveitos sem qualquer imobilizao de capital (em termos
de stock).
A cobertura ou rotao previsional entende-se como o clculo com base na previso de vendas
e no stock mdio previsto.
Assim, conhecendo-se a previso de vendas de um produto para um determinado perodo de
tempo e tendo em conta os stocks e os compromissos de encomendas, possvel calcular
facilmente a rotao previsional para o perodo em anlise.
Podemos pois, se assim o entendermos, interferir na rotao previsional, intervindo nas
encomendas j colocadas (ou a colocar), aumentando-as, diminuindo-as, atrasando-as ou
antecipando-as.
As taxas de rotao e cobertura utilizam-se no s para anlise comparativa de eficincia de
gesto de stocks entre diferentes produtos, como entre empresas concorrentes.

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Exemplo:
O produto A vende 2000 unidades/ms.
Se o seu stock mdio mensal for de 500 unidades, a taxa de rotao ser igual a 4.

Taxa de rotao =

2000

=4

500

Par Stock
Uma efetiva gesto de stocks no se b Seia apenas no conhecimento do mercado e das suas
tendncias de consumo, mas tambm na analise fivel dos custos e proveitos com vista a
alcanar maiores nveis de eficincia.
O ndice de rotao de stocks um indicador indispensvel para a avaliao da gesto de stocks,
portanto permite aperfeioar o nvel de stock, com um investimento racionalizado, contribuindo
para uma maior eficincia operacional.
Algumas tcnicas bsicas de controlo so muito uteis para reduzir o potencial de perda de
receita ou manter o custo sob controlo. A primeira tcnica que utilizada para administrar o
stock operacional dos produtos conhecida como o par stock.
Dito de forma mais simples, o par stock o inventrio fixo de produtos que se estabelece
como o mximo em determinado ponto de venda. O nmero fixo de produtos estabelecido
tendo em considerao o histrico das vendas. Se esse stock estabelecido de forma errada,
pode acontecer uma de duas coisas:

Um stock menor do que o necessrio implica a possibilidade de no poder atender ao


pedido dos clientes por falta de produtos;

Um stock maior do que o necessrio significa recursos econmicos parados, que


poderiam estar a ser aplicados noutras mercadorias com melhor sadas.

O estabelecimento do par stock facilita o processo de requisio de produtos, pois permite


facilmente determinar o volume adequado a solicitar. Para tal apenas preciso fazer um
inventrio para apurar o stock atual.

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Anlise ABC para a gesto de stocks


Como no possvel, nem aconselhvel tratar todos os artigos da mesma forma, a anlise ABC
uma ferramenta de gesto muito simples, mas com grande eficincia na classificao correta
dos stocks, criando trs nveis de prioridade distintos na gesto dos mesmos.
Assim, este mtodo classifica os stocks em trs grandes grupos, A, B ou C, de acordo com
percentagem dos consumos anuais que cada grupo representa.
A Analise ABC, permite implementar politicas diferenciadas a nvel de fornecedores, clientes e
stocks e facilita o agrupamento das encomendas.
Vrios critrios podem ser utilizados na Analise ABC: o consumo, a rotao e o stock mdio.
A separao feita de acordo com a seguinte metodologia:
Classe A Este o grupo de artigos com maior valor de consumo anula, embora seja
representado por um pequeno nmero de artigos: 15% a 20% dos artigos correspondem a 75%
a 80% do valor do consumo anual total.
Classe B Este grupo intermedio: 20% a 25% do total de artigos representam 10% a 15%
do valor do consumo anual de todos os artigos.
Classe C Este grupo de artigos possui o menor valor de consumo anual, embora
represente um elevado nmero de referncias: 60% a 65% do nmero total de artigos
correspondem a 10% do valor do consumo anual de todos os artigos.
A gesto de cada grupo deve ser realizada da seguinte forma:
Classe A Os artigos devem ser controlados frequentemente de forma a manter
existncias baixas e evitar ruturas.
Classe B Os artigos devem ser controlados de forma mais automatizada.
Classe C Os artigos devem possuir regras de deciso muito simples e totalmente
automatizadas. Os nveis de stock de segurana podem ser elevados de forma a minimizar os
inconvenientes de eventuais ruturas.

Metodologia a seguir para a elaborao da Analise ABC:

1 Passo
Determinar o critrio a utilizar na classificao:

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a) Consumo anual
b) Stock mdio
c) Rotao (ou frequncia)
2 Passo
Ordenar por ordem decrescente os artigos de acordo com o critrio utilizado.
3 Passo
Calcular o valor acumulado do consumo anual/stock mdio/rotao.
4 Passo
Calcular a percentagem de consumo anual/stock mdio/rotao de cada artigo relativamente
ao total.
5 Passo
Calcular a percentagem acumulada do consumo anual/stock mdio/rotao.
6 Passo
Calcular a percentagem que cada artigo representa no total dos artigos.
Exemplo:
Total de artigos = 10
Artigo A = 1/10 que representa 10%
7 Passo
Calcular a percentagem acumulada dos artigos (Nota: o 6 e 7 passo podem ser feitos num s)
8 Passo
Classificar os artigos em A, B e C de acordo com as regras definidas para as categorias tendo
sempre em conta a percentagem acumulada do consumo anual/stock mdio/rotao e
percentagem acumulada dos artigos.

Exemplo:
Considere a seguinte tabela com os oito produtos comercializados pela empresa
Cozinha/Pastelaria SA

Realize uma classificao ABC, com o objetivo de identificar os produtos com a maior
importncia.
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A proporo escolhida para o custo : 65/25/10

Produtos

Quantidade consumida

Preo unitrio

Valor Total

613

13

7969

1360

10

13600

835

112

93520

65

31

2015

6000

80

480000

225

620

139500

230

15

3450

2600

85

221000

Total

961054

Produtos Ordenados

Valor Total Ordenado

% Acumulada

ABC

480000

49.94

49.94

221000

22.99

72.93

139500

14.51

87.44

93520

9.73

97.17

13600

1.41

98.58

7969

0.82

99.40

3450

0.35

99.75

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Manual

2015

0.20

Total

961054

100

100

FORMULRIO
Valor Total = Quantidade x Valor unitrio
% = Valor Total / Total x 100
% Acumulada = % acumulada da linha anterior + % da linha

As movimentaes das mercadorias facilmente deteriorveis


A gesto de stocks , de forma simplificada, o conjunto de aes que visa manter o stock ao mais
baixo nvel em termos quantitativos e de custos, garantindo simultaneamente o fornecimento
regular da empresa e a melhor execuo das tarefas de aprovisionamento e armazenagem.
A gesto de stocks um fator de relevncia na gesto atual das empresas, no constituindo uma
clula isolada da empresa. Para alm de uma organizao prpria que responda ao conjunto de
economias possveis de realizar, encontra-se, no seio da empresa, como um rgo integrado
numa organizao global que, caso no seja suficientemente desenvolvida, bloqueia a sua ao
e a concretizao dos seus objetivos.
A gesto de stocks assume nas empresas modernas um papel fundamental, sendo uma das
ferramentas mais importantes ao dispor da gesto para maximizar os seus resultados lquidos e
permitir a movimentao das mercadorias facilmente deteriorveis.
A manuteno de um nvel adequado do stock um desafio que colocado aos gestores, j que
necessrio minimizar os custos do stock no pondo em risco a operacionalidade de toda a
logstica das empresas.

Os efeitos mais importantes que resultam da existncia de stock so:

Os custos associados sua existncia;

As influncias que no so evidenciados devido sua existncia.

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A problemtica relacionada com stocks pode, para efeitos de anlise, ser considerada em trs
aspetos distintos, muito embora, na realidade, se inter-relacione em muitas outras facetas:
A armazenagem Compreende todos os problemas relacionados com os layouts das zonas de
armazenagem, sua lgicas, sistemas de receo, arrumao e aviamento, equipamentos,
standarizao, sinaltica, segurana de pessoas, bens e equipamento, procedimentos
operacionais e documentais, etc.
A contabilidade de stocks controlo permanente de stocks, a sua contagem o lanamento
permanente de entradas e sadas, a inventariao e a sua valorizao.
A gesto de stocks processo dinmico de racionalizao dos elementos contabilsticos de
stocks, de forma a rentabilizar o armazenamento, adequando permanentemente quantidades
de produtos armazenados e timings, conseguindo para o mnimo de custos o mximo de
rotao. Portanto, toda a gesto de stocks previsional.

A gesto de stocks tem como objetivo determinar um ponto de equilbrio entre duas
necessidades contraditrias:

Evitar ruturas de modo a satisfazer as necessidades expressas pelos clientes;

Minimizar as imobilizaes financeiras em stocks.

Gerir um stock compreende a procura de uma soluo otimizada em termos:

Fsicos;

Administrativos;

Econmicos.

A gesto fsica envolve movimentar, ou seja, refere-se identificao e receo, movimentao


e arrumao, estada em armazm e preparar e expedir.
A gesto administrativa refere-se informao, ou seja a criar, manter e distribuir informao,
nomeadamente nomenclatura de normalizao. A gesto administrativa envolve ainda, o
controlo do inventrio em termos de quantidade e valor das existncias.
A gesto econmica associa-se ao termo avaliar, incidindo a sua ao sobre o desenvolvimento
de previses e analise do histrico e sobre a minimizao do custo total.
De facto, com a expanso exponencial dos utilizadores da internet, cada vez mais as empresas
de software associam vrios mdulos de gesto (financeira, contabilstica, recursos humanos,
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etc.) possibilidade de se realizarem compras pela net, sendo depois integrado no sistema
informtico da empresa fornecedora a encomenda.

Clculo do Stock de Segurana


Para muitos negcios, manter um stocks dos produtos fundamental. Imagine-se um
supermercado sem stock?
Eles precisam de manter em stock todos os produtos que os clientes possam desejar. Fora do
retalho os stocks tambm tm um papel central: nas indstrias, preciso ter stock de matriasprimas para que a produo no seja interrompida.
No entanto, a procura por menores custos, faz com que os stocks sejam baixos: o pretendido
ter o mnimo possvel de stock, pois eles representam capital parado, em outras palavras,
representam custos.
Para encontrar o equilbrio perfeito, duas coisas so fundamentais:

Uma boa previso da procura;

Um clculo apropriado para os tamanhos dos stocks, entre eles, o stock de segurana.

O stock de segurana uma quantidade de stock que se tem, mas no se deseja usar, como
um seguro do carro, bom ter um, mas no se quer precisar de usar. Isto porque ele calculado
apenas para suprir uma segurana em casos de variaes inesperados, algo que no se pode
prever ou controlar como os problemas com o fornecedor, atrasos na entrega e uma procura
que no foi prevista.
O stock de segurana depende de alguns fatores chave:

O prprio consumo;

O lead time (tempo de entrega) do produto;

O nvel servio desejado.

A frmula de stock de segurana


No h um clculo perfeito para o stock de segurana aplicvel a todas as situaes. Segundo
alguns especialistas, o nvel de stock de segurana depende da importncia de cada item para o
processo, do valor do investimento e da disponibilidade de substitutos. Um clculo plausvel
para o nvel de stock de segurana o seguinte:

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NSS Mximo = UHDM x (TEHM TEM)


Em que,
UHDM = Utilizao Histrica Diria Mxima
TEHM = Tempo de Entrega Historio Mximo
TEM = Tempo de Entrega Mdio

A teoria subjacente a este clculo do nvel de stock de segurana sugere que teremos apenas
em stock o inventrio suficiente se acontecerem simultaneamente dois eventos catastrficos:

O tempo de entrega do fornecedor o mximo que alguma vez esse mesmo fornecedor
demorou;

Nos dias em que se espera pela entrega do fornecedor, a empresa utiliza o inventrio
ao nvel do seu mximo histrico.

Clculo do Ponto de Encomenda

Este mtodo consiste em fazer uma nova encomenda sempre que o stock atingir um
determinado nvel, chamado Ponto de Encomenda, que foi determinado previamente.
Normalmente a quantidade a encomendar fixa. Para determinar o Ponto de Encomenda
utiliza-se a seguinte frmula:

PE = UHDM x TEM + NSS


Em que,
UHDM = Utilizao Histrica Diria Mxima
TEM = Tempo Mdio de Entrega
NSS = Nvel de Stock de Segurana

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Este mtodo apresenta a vantagem de se revestir de um certo automatismo, pois, uma vez
determinado o Ponto de Encomenda, tudo se processa de forma automtica, dado que
sempre que o stock atinge o Ponto de Encomenda, efetua-se a encomenda de uma nova
quantidade.
Uma das desvantagens deste mtodo a sua difcil utilizao quando surgem importantes e
frequentes variaes de consumo, pois, assim, torna-se necessrio alterar constantemente o
Ponto de Encomenda.
Outra desvantagem, que se apresenta com utilizao deste mtodo, no permitir um facil,
agrupamento de artigos numa mesma encomenda, porque s por acaso artigos que possam ser
encomendados a um mesmo fornecedor atingem o Ponto de Encomenda na mesma data.
Interessa referir que se o prazo de entrega de um artigo for superior ao perodo que separa dois
pontos de encomenda sucessivos, as unidades que j foram anteriormente encomendadas s
sero entregues depois de uma nova encomenda.
Assim, em armazm, temos um stock terico igual ao stock real mais a soma das encomendas
em curso.

Valorizao das existncias


Diferentes mtodos de clculo
Valorizao de stocks
A valorizao dos stocks determina-se pelo inventrio permanente que segue a evoluo das
existncias em quantidade, (seguir os fluxos de entrada e sada dos bens armazenados). O
controlo faz-se em quantidade e em valor.
Valorizao de entradas
Para os elementos comprados, a avaliao faz-se tendo em conta o custo de compra ou custo
de produo.
O imposto que figura na fatura de compra (sem IVA)
+ Gastos externos de compra: segurana, alfndega, transporte.
+ Gastos internos de armazenamento: gastos de receo, armazenagem.
Para os elementos, componentes e bens produzidos, a avaliao faz-se segundo o custo de
produo.
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Os custos financeiros e os custos de armazenagem e manuteno no so tomadas em conta.


O stock inicial em quantidade e em valor, corresponde ao stock final do perodo precedente.

A valorizao de sadas
Os elementos armazenados iro saindo segundo o custo ao qual entraram. Este tipo de
valorao no constitui nenhum problema para bens que sejam perfeitamente individualizados
(peas nicas) ou individualizveis (peas idnticas, isolveis). No entanto, esta tcnica de
difcil aplicao nos bens fungveis (trigo, vinho, azeite, etc.), o qual acontece em uma parte
importante da indstria.

Os mtodos de clculo de valorizao de Stock:

Custo padro
Nos termos do POC, as existncias podero ser valorizadas a custos padres, se estes forem
apurados de acordo com os princpios tcnicos e contabilsticos adequados. Os custos padres
constituem um dos principais tipos de custos bsicos e so custos definidos a partir de normas
tcnicas de matrias-primas, mo-de-obra e gastos gerais de fabrico. Os objetivos dos custos
bsicos so fundamentalmente o controlo de gesto, o isolamento de responsabilidades e a
simplificao e rapidez na produo de informao contabilstica, sem prejuzo que aps
apuramento dos custos reais globais se efetue o reconhecimento dos desvios e eventual
correo dos custos padres.
Este critrio utilizado basicamente nas empresas industriais, em particular nas que
apresentam uma produo muito diversificada, em que no econmico adotar mtodos de
apuramento do custo industrial dos produtos reais.

Resumindo:
O custo padro um custo terico que definido partida, luz da experincia da empresa.
Para definir um custo padro nada melhor que dar uma olhadela ao que diz quem sabe:
So custos tericos, sucessivamente retificados luz da experincia, cuidadosamente
expurgados de todas as verbas anormais, que se utilizam como norma ou modelo durante prazos
mais ou menos longos.
Gonalves da Silva in Contabilidade Industrial p 434

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A adoo do custo padro visa melhor a gesto oramental da empresa, podendo antever
resultados e outras informaes relevantes para a empresa.
Por exemplo: Ao definir o custo padro da matria y de 10 euros a unidade (o custo padro
sempre expresso em unidades) todas as compras da matria y contabilizada a 10 mesmo que
no real se esteja a comprar a 11, a diferena de 1 Euro o desvio.

O mtodo de custo unitrio mdio ponderado (CUMP)

CUMP: existncias no perecveis (as mercadorias que podem ser armazenadas por largas
temporadas), o mtodo CUMP tem duas variantes:
O mtodo CUMP peridico: As sadas so avaliadas com um custo unitrio mdio ponderado das
entradas de mercadoria + depsito inicial, calculado sobre um perodo mensal, trimestral ou
anual, segundo a eleio da imprensa.
O mtodo CUMP depois de cada entrada: as sadas so avaliadas no ltimo custo unitrio mdio
ponderado, calculado depois de cada entrada de mercadoria.

Resumindo:
A utilizao deste critrio de valorimetria bastante simples pois basta fazer uma mdia
aritmtica ponderada para apurar o custo do recurso.
Como exemplo para a utilizao deste critrio de valorimetria CMP temos seguintes elementos.

1: Compra de 10 unidades custaram 100 Euros

2: Compra de 20 unidades custaram 400 Euros

O custo total das matrias adquiridas ou compradas de 500 Euros, dividindo os 500 por 30
unidades temos um custo unitrio de 16,66/unidade.

Compra 1: 10/unidade

Compra 2: 20/unidade

Custo mdio das compras: 16,67/unidade

Esta forma de custeio das mais fceis de registar.

Mtodo FIFO, Frst In First Out (primeiro em entrar, primeiro a sair)

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O mtodo FIFO fundamenta-se em um consumo sequencial e cronolgico dos lotes introduzidos


nas reas de armazenamento. O lote introduzido em primeiro lugar ser o primeiro a ser
consumido.
O mtodo FIFO o mas utilizado par a valorizao das sadas de produtos perecveis cuja
conservao em largas temporadas, pouco recomendvel devido a causa, de perda de valor
ou qualidade (lcteos, agro alimentar...).

Resumindo:
FIFO significa First in, First out; traduzindo: o primeiro a entrar o primeiro a sair. conhecido
como custo cronolgico direto.
A utilizao deste critrio de valorimetria pressupe a utilizao de lotes para diferenciar as
diferentes entradas.
Como exemplo para a utilizao deste critrio de valorimetria FIFO podemos considerar 2 lotes
de matrias-primas:

O primeiro lote 10 unidades custaram 100 Euros

O segundo lote 20 unidades custaram 400 Euros

Custo de cada unidade por lote:

Lote 1: 10/unidade

Lote 2: 20/unidade

Ao utilizar as 15 unidades de matria-prima apura-se o custo de 200 Euros, 100 de 10 unidades


do 1 lote e 5 unidades do 2 lote 100.

Mtodo LIFO, Last In First Out (ultimo a entrar, primeiro a sair)

Contrariamente ao mtodo FIFO, o mtodo LIFO, ultimo a entrar primeiro a sair, consiste em
calcular o valor dos consumos supondo que os ltimos lotes entrados foram os primeiros a sair.
Fazendo referncia funo tcnica das existncias, evidente que a utilizao de este mtodo
de valorao no ir alternando a escritura contabilstica como fim de proteger-se das variaes
dos preos.
O armazenamento de certas categorias de mercadorias obedece estritamente a esta regra:
Quando mais larga a estncia em armazenamento, mais qualidade e valor obtm o produto.

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O Mtodo LIFO tema vantagem de sustentar a variao dos preos Em perodos inflacionistas,
permite mitigar as perdas aplicando o preo atual de mercado.

Resumindo:
LIFO significa Last in, First out; traduzindo: o ltimo a entrar o primeiro a sair. conhecido
como custo cronolgico inverso.
A utilizao deste critrio de valorimetria pressupe a utilizao de lotes para diferenciar as
diferentes entradas.
Como exemplo para a utilizao deste critrio de valorimetria LIFO podemos considerar 2 lotes
de matrias-primas:

O primeiro lote 10 unidades custaram 100 Euros

O segundo lote 20 unidades custaram 400 Euros

Custo de cada unidade por lote:

Lote 1: 10/unidade

Lote 2: 20/unidade

Ao utilizar as 15 unidades de matria-prima apura-se o custo de 300 Euros, ou seja todas as


unidades foram retiradas do segundo lote.

Mtodo de valor de reposio Next-in, First-out (NIFO)

Este mtodo est adaptado para a valorizao de existncias especulativas. Este mtodo
consiste em avaliar as sadas nos valores de reposio. Para valorizar as sadas e as existncias
armazenadas, o valor de referncia ser, por exemplo, o preo de ultima fatura, no decorrer dos
dias.

O inventrio
O inventrio uma atividade bastante importante para as empresas. Compreende o valor total
dos bens dessa empresa ou de um setor especfico da mesma, e o processo de os contabilizar.
Muitas empresas fazem verificaes de inventrio peridicas para garantir que no haja rutura
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de stocks, enquanto outras coincidem a quantidade total de produtos encomendados com


contagem fsica.
O inventrio alerta para problemas da atividade da empresa como a falta ou excesso de um ou
vrios produtos, bem como o controlo de stock de forma incorreta.

Tipos de Inventrio

Sistema de inventrio permanente


Este sistema permite determinar permanentemente o valor dos stocks armazenados e apurar
os resultados obtidos na venda ou produo.
Caractersticas:
Permite conhecer, a todo o momento, o valor das existncias em armazm e,
consequentemente, o custo das mercadorias vendidas. Para que tal seja possvel, necessrio
que todas as entradas e sadas de armazm sejam diariamente registadas aos respetivos custos.

Vantagens do Sistema de inventrio permanente:

Conhecer a margem bruta obtida em cada venda, pois para cada venda regista-se o
custo e proveito;

O saldo final da conta Mercadorias corresponde ao valor das mercadorias em armazm,


avaliadas ao preo de custo, pois as entradas e sadas so sempre registadas ao preo
de custo;

O custo das mercadorias vendidas durante o exerccio fornecido pelo saldo da conta
de Custo das mercadorias vendidas;

A margem bruta das vendas obtm-se por diferena entre os saldos das contas de
Vendas e de Custo das mercadorias vendidas, aps a sua transferncia para a conta de
Resultados operacionais. No final do exerccio estas contas ficam saldadas;

A conta de Compras permite-nos saber a cada momento o valor das compras de


mercadorias, de matrias-primas ou de matrias subsidirias. No final do exerccio esta
conta fica saldada.

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Sistema de inventrio intermitente


Caractersticas:
Utilizando este sistema de movimentao das mercadorias, s periodicamente (em regra no fim
do exerccio econmico) se conhece o valor das mercadorias em armazm por inventrio direto,
e so depois possvel determinar o custo global das sadas durante o perodo. este o processo
mais utilizado pelas empresas.

Objetivos do inventrio
Para verificar a qualidade do estado dos stocks (diferena entre o stock real e o registo
informtico do stock), necessrio efetuar inventrios e eventualmente atualizar o registo
informtico.
Um inventrio consiste numa operao de contagem fsica dos artigos nas prateleiras do
armazm.
O controlo fsico das existncias faz-se atravs da sua inventariao ou contagem. Esta deve
merecer a maior ateno por parte das empresas j que fundamental para a determinao
dos resultados e posterior anlise financeira. Na hora de fazer as contas, as empresas deparamse com menos lucros do que os esperados, face ao stock em inventrio. Seja fruto de roubo
externo, interno ou erros de gesto, a perda desconhecida na cadeia de abastecimento tem
forte impacto nas finanas das empresas. Identificar as fontes de risco e causas da quebra uma
necessidade para todas as empresas.
As quebras de inventrio so diminuies verificadas nas quantidades dos inventrios existentes
na empresa num determinado momento. Consideram-se quebras anormais as de caracter
imprevisvel e extraordinrio, resultando de factos alheios atividade da empresa, por exemplo
acidentes, roubos, incndios, inundaes, etc.
Muitas vezes os acontecimentos anormais constituem sinistros, segurveis e reclamveis em
termos de indeminizao s seguradoras. Assim um roubo, acontecimento ocorrido identificado
numa determinada data, constitui um sinistro. Mas se tal inventrio foi desaparecendo ao
longo do tempo, sem ser identificvel a ocorrncia pontual, ento constituir uma quebra
anormal.

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A quebra desconhecida consiste na parte dos lucros esperados que, de acordo com o nvel de
stocks nos inventrios, no chegam a ser realizados. A quebra desconhecida a diferena
entre os stocks tericos, de acordo com a atividade da empresa, e os stocks reais.

Causas:

Furto externo pessoas alheiras empresa;

Furto interno empregados da prpria empresa ou pessoas com atividades ligadas


empresa;

Erros de gesto resultado de falhas de gesto no intencionadas, como por exemplo


registo de entradas e sadas erradas.

Para medir o alcance da quebra desconhecida, calcula-se a diferena de inventrios ou seja a


diferena entre o inventrio terico e o real. Utilizando as seguintes frmulas:

Stock inicial sadas de produtos + entradas de produtos = Stock terico

Stock terico stock real = Diferena de inventrio

O clculo da diferena de inventrio vai ajudar na tomada de decises a nveis vrios:

Reviso ou estabelecimento de novos procedimentos internos;

Adoo de medidas de segurana pontuais sobre determinados produtos.

Sempre que se efetua um inventariao fsica anual das existncias, deve emitir-se instrues
escritas sobre a forma da sua realizao. As instrues devem ser bastante detalhadas e rgidas
de forma acessvel.

Alguns aspetos importantes que devem constar nas instrues:

Data e locais da contagem;

Existncias a serem inventariadas;

Procedimentos de pr-inventrio (trabalhos que devem ser efetuados antes do


inventrio como sejam a limpeza dos armazns, etc.)

Constituio de equipas de contagem;

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Forma de realizao do inventrio;

Anotao das contagens;

Procedimentos relativos ao corte de operaes (h determinados acontecimentos


que podem falsear os inventrios e assim distorcer os resultados e a situao financeira
da empresa. Ex: artigos recebidos dos fornecedores antes da data do inventrio, artigos
contabilizados data do inventrio, transferncias entre seces ou fases da produo,
vendas contabilizadas antes da data do inventrio, artigos expedidos antes da data do
inventrio);

Procedimentos ps-inventrios (Ex: Conferncias das contagens);

Reunio preparatria para realizao das instrues escritas do inventrio;

Aes de formao com os colaboradores envolvidos na realizao do inventrio fsico


so aconselhveis.

Controlo das contagens


Aps o termo do inventrio necessrio desenvolver alguns procedimentos ps-inventrio,
nomeadamente o controlo, ou conferencia das contagens. Esse controlo deve ser efetuado por
pessoas diferentes das que efetuaram a contagem inicia.
O controlo de contagens deve servir para:

Diminuir erros de contagem;

Responsabilizar os operadores responsveis pela contagem.

A reconciliao de inventrios em armazm


Entende-se por inventrio a contagem fsica de todas as mercadorias armazenadas num
determinado armazm, sendo o seu principal objetivo apuar eventuais desvios relativamente
aos registos contabilsticos, isto dados resultantes dos lanamentos das entradas (compras) e
das sadas de armazm (requisies).
Igualmente, fornece dados objetivos e corretos contabilidade da empresa, de forma a tornar
credveis os seus relatrios contabilsticos. um tarefa geralmente efetuada mensalmente pelo
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ecnomo e pelo controlador que em conjunto procedem contagem, ao registo e valorizao


de todas as existncias em armazm.
A reconciliao dos inventrios visa sobretudo corrigir os registos contabilsticos de entradas e
sadas de mercadorias para os valores obtidos no inventrio fsico do armazm.
Assim, a reconciliao dos inventrios obtida atravs da seguinte frmula:
Inventrio Inicial (fsico)
+
Entradas em armazm (registo de compras)
Sadas de armazm (registo das requisies)
=
Existncias contabilsticas
Inventrio final (fsico)
=
Diferena de inventrio

Naturalmente que o inventrio inicial de um determinado ms dever sempre corresponder ao


inventrio final fsico do ms anterior.
Teoricamente, as existncias contabilsticas devem sempre corresponder s existncias fsicas
em armazm, o que raramente sucede.
Um dos fatores que influencia as diferenas de inventrio o fato de serem aplicados critrios
diferentes na valorizao das mercadorias. Nos inventrios a valorizao resulta da aplicao do
preo mdio das mercadorias, enquanto, que nos registos das entradas, os produtos so
lanados ao seu preo de custo real (o que vai posteriormente influenciar o clculo do preo
mdio).

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Mas se for apenas esta razo, as diferenas no sero certamente assustadoras, pelo menos
enquanto os nveis de inflao se mantiverem estveis.
O fator determinante que resulta em diferenas de inventrio, aquele que diz respeito a
enganos nos registos, a quebras ou cedncias no contabilizadas, a esquecimentos diversos
ou mesmo roubos.
Em termos de gesto do armazm, dever ser convencionado um desvio de padro, considerado
aceitvel, o qual dever ser excedido.
Caso as diferenas convencionadas sejam ultrapassadas, devero ser tomadas medidas
corretivas, designadamente ao nvel da verificao dos inventrios e dos registos contabilsticos
bem como da verificao da segurana dos armazns.

% Diferena = (Diferena de inventrio: Inventrio final contabilstico) x 100

Exemplo:
Inventrio Inicial

1000

Entradas

9000

Sadas

8500

Existncias contabilsticas

1500

Inventrio final (fsico)

1450

Diferena de inventrio

(50)

% Diferena

(3.33%)

Reconciliao de stocks
Atualmente, a contagem fsica de existncias em stock encontra-se bastante facilitada pois os
sistemas de informao do uma ajuda preciosa. Praticamente todos os programas informticos
de gesto profissional, corretamente parametrizados e configurados, efetuam o registo das
existncias em armazm baseados nos documentos de compra e venda da empresa.

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No entanto, e como os processos no so perfeitos necessrio no final do perodo


(normalmente, o final do exerccio econmico, para quem usa o sistema contabilstico designado
por inventrio intermitente) efetuar a contagem fsica das existncias para apurar
regularizaes a realizar.
Trata-se de conformar o registo das existncias em stock com a sua existncia fsica em
armazm. A regularizao espelha a reconciliao do stock.

Requisio de mercadorias
Requisio de produtos ao economato
A aquisio de gneros e mercadorias constitui uma das maiores preocupaes do hoteleiro,
no s pela necessidade de manter o estabelecimento permanente abastecido, como, ainda,
pelo fato de as referidas mercadorias deverem corresponder, em qualidade e preo, aos
verdadeiros interesses e exigncias da explorao.
Portanto, torna-se indispensvel a colaborao entre todas as seces envolvidas, com vista
obteno das mercadorias necessrias, com a qualidade exigida, ao melhor preo e em tempo
til.
No entanto, no se trata apenas de uma questo organizacional em termos de polticas de
gesto. Trata-se, pois, de criar infraestruturas materiais e humanas que sirvam os propsitos da
gesto do aprovisionamento e por sequncia, os da empresa. Ou seja, devero ser criadas
condies, desde o layout do economato, formao tica e profissional dos colaboradores aos
sistemas de gesto e controlo, para que se efetive uma gesto eficaz.

Economato
Designa-se de economato as instalaes onde so armazenadas as mercadorias e outros artigos
necessrios s atividades da empresa de restaurao.
A sua implementao fsica deveria ser sempre objeto de estudo prvio aquando da projeo
arquitetnica do edifcio com vista rentabilizao do espao, s acessibilidades e ao
acondicionamento timo das mercadorias. Neste caso situar-se- na cave do edifcio, junto do
local da receo de mercadorias, prximo da cozinha e das seces que mais afluem aos seus
servios.

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O economato dever ser constitudo de forma a prever qualquer situao que ponha em perigo
o estado de conservao dos produtos armazenados e/ou os intervenientes que nele operam.
O economato dever ser:

Revestido de material lavvel e antiderrapante;

Isolado contra pragas e humidades;

Ter sistema de ventilao/renovao de ar;

Ter sistema de saneamento e drenagem;

Ter alarme contra incndios;

Ter iluminao adequada.

Tarefas administrativas do economato


O ecnomo o trabalhador que realiza uma serie de atividades nomeadamente:

Compra, quando devidamente autorizado, armazena, conserva e distribui as


mercadorias e artigos diversos destinados explorao das cantinas, refeitrios e
estabelecimentos similares;

Recebe os produtos e verifica se coincidem, em quantidade, qualidade e preo, com o


discriminado nas notas de encomenda ou simples requisies;

Toma providncias para que os produtos sejam arrumados nos locais apropriados,
consoante a sua natureza;

o responsvel pela sua conservao e beneficiao, de acordo com a legislao


sanitria e higiene, fornece as seces de produo, venda e manuteno dos produtos
solicitados, mediante as requisies internas devidamente autorizadas;

O ecnomo mantem sempre em ordem os ficheiros de preos de custo, fichas e mapas


de entradas, sadas e devolues, quando este servio for da competncia do
economato;

Elabora as requisies para os fornecedores que lhe sejam determinadas, com vista a
manter as existncias mnimas fixadas superiormente e tambm as dos artigos de
consumo imediato;

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Procede periodicamente a inventrios a inventrios das existncias, em que pode ser


assistido pelos servios de controlo ou por quem a direo determinar;

Fornece uma nota pormenorizada justificativa das eventuais diferenas entre o


inventrio fsico e as existncias anotadas nas respetivas fichas e responsabiliza-se pelas
existncias a seu cargo;

Ordena e vigia a limpeza e higiene de todos os locais do economato.

Transferncias de produtos
Nenhuma mercadoria dever ser fornecida s seces sem a apresentao de um documento
para o efeito, devidamente preenchido e assinado pela pessoa autorizada.
Um dos documentos para uso interno a:
Requisio interna
Este documento, emitido em duplicado, destina-se ao registo dos pedidos de mercadorias das
seces ao economato.
Para que haja a correta imputao dos custos, o documento dever descriminar, para alm da
seco requisitante, o fim a que as mercadorias se destinam: reposio de stocks, para
produo,
para
promoo,
para
confeo
ou
cedncia.
Original vai para a seco requisitada
1 Cpia vai para a seco requisitante

Informao contida na requisio:


Requisio Interna n.:
A seco:
Requisita seco:
Quant.
Designao
Preo u.
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Reposio de stock
P/ produo
P/ promoo
P/ confeo
Cedncias
Requisitante
Data:
Hora:
Requisitado
Data:
Hora:
Controlo
Data:
Hora:
Transferncia interna
Este documento serve para registar as transferncias entre seces e que os produtos em causa
no existam no economato. Serve, fundamentalmente, para atualizar os stocks das seces
envolvidas
e,
por
conseguinte,
a
correta
imputao
dos
custos.
Original vai para o controlo
1 Cpia fica na seco onde se verificou a quebra.

Tratamento das devolues


Por vezes, as mercadorias recebidas no correspondem s especificaes adotadas pela
empresa (qualidade, quantidade, preo, etc.). Nestes casos o ecnomo dever proceder
respetiva devoluo atravs da nota de devoluo e especificando o motivo da devoluo.
A nota de devoluo em triplicado:
Original destina-se ao fornecedor, depois de devidamente aprovada.
1 Cpia agrafada nota de crdito emitida pelo fornecedor e segue para o controlo.
2 Cpia fica em posse do armazm que a emitiu.

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Valorizao das requisies


As empresas de uma determinada dimenso possuem um servio de compras autnomo onde
centralizam todas as atividades relativas ao processamento das compras e que responsvel,
no s pela aquisio de bens de equipamento, existncias e servios, mas ainda pela obteno
desses bens na melhor qualidade e ao melhor preo possvel.
Fases de um processo de compra
Deste modo, todo o processo de compra implica os seguintes passos:

1 - Constatao da necessidade de compra


O servio de compras no deve efetuar qualquer compra sem que para tal seja solicitado e
autorizado.
O trabalho de compra comea com a solicitao ao servio de compras de um determinado bem.
Esta solicitao formalizada num documento, a requisio, emanada do servio que necessita
do bem e donde constam, fundamentalmente, a quantidade e qualidade do bem a adquirir,
devendo vir assinada quer pelo chefe do servio quer pela pessoa que o pediu.
Exemplo de uma requisio:

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2. - Pesquisa do fornecedor
Na posse da requisio, o servio de compras pode saber de imediato onde adquirir os bens ou,
pelo menos, onde procur-los. Para tal deve possuir:

Um ficheiro de fornecedores, com a indicao da morada, nmero de telefone e e-mail,


nome das pessoas a contactar, lista de artigos que fornece, prazos de entrega, condies
de venda, qualidade dos seus produtos ou servios;

Catlogos e lista de preos e outras informaes que v recebendo dos fornecedores.

Exemplo de uma ficha de fornecedor:

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3. -Escolha do fornecedor e efetivao do pedido


Uma vez escolhido o fornecedor, a empresa compradora dever formalizar, por escrito, a
encomenda num documento, a nota de encomenda, mesmo que tenha contactado verbalmente
com o fornecedor.
4. - Receo e controlo das entregas
A receo e o controlo das entregas so efetuados por trs servios:
O servio de receo - recebe e compara os bens chegados com os registos constantes da guia
de remessa e da nota de encomenda. As anormalidades verificadas devero ser comunicadas ao
servio de compras;

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O servio de compras - que ao receber a guia de remessa dos servios de receo a agrafa
juntamente com a nota de encomenda at chegada da fatura. Uma vez chegada a fatura,
conferida com a guia de remessa e nota de encomenda e se no houver nada a opor envia-a ao
servio de contabilidade;
O servio de contabilidade - recebe a fatura j conferida pelo servio de compras e procede ao
pagamento da importncia em dvida.

Reconciliaes
Com a utilizao de tecnologias mveis, possvel automatizar grande parte deste movimento
de reconciliao que pode ser explicado da seguinte forma:
necessrio um interface no programa informtico que permita visualizar o clculo inferido pela
produo dos documentos de compra e venda (ou ordens de produo);
necessrio um interface de recolha que permita a contagem fsica das existncias. Existem
hoje dispositivos mveis terminais de recolha mveis, computadores de bolso ou mesmo
organizers digitais (PDAs) compatveis com diversos programas informticos de gesto
profissional que permitem efetuar o registo das existncias fsicas recorrendo, por exemplo,
leitura de cdigos de barras das existncias em armazm, facilitando bastante as tarefas dos
operadores que procedem contagem;
Utilitrio que reconcilia os registos existentes no programa de gesto com os dados recolhidos
na contagem fsica, efetuando automaticamente para todas as referncias registadas e os
movimentos de regularizao necessrios reconciliao das existncias.
A reconciliao de produtos uma fase fundamental no processo de inventrio, dado que
permite detetar os erros e, no menos importante, as suas origens. Permite identificar os
desvios, diferena entre stock terico e o stock real, e definir as medidas corretivas necessrias
para corrigir tais situaes.
Atravs da reconciliao dos produtos obtm-se uma manuteno informtica rigorosa dos
mesmos.

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Fixao de preo da ementa


Preo lquido e preo de venda ao pblico
Preo lquido Preo de um produto calculado sem a incluso dos impostos externos ou
internos ao valor. A multiplicao de todas as quantidades vendidas pelos seus preos lquidos
leva ao valor da receita lquida da empresa.

Preo de venda ao pblico Preo de um produto calculado com a incluso dos impostos
externos ou internos ao valor. (ex. IVA)

IVA - Imposto sobre o Valor Acrescentado


O imposto uma receita coativa do Estado, alis, a principal receita do Estado, que permite a
realizao de despesas pblicas.
Os sujeitos do imposto podem ser sujeitos ativos ou sujeitos passivos.
O sujeito ativo do imposto sempre o Estado ou entidade pblica a quem a lei atribui a
faculdade de cobrar o imposto, logo, o sujeito ativo aquele que recebe o valor do imposto.
O sujeito passivo do imposto a pessoa singular ou coletiva a quem exigido o pagamento do
imposto, logo, aquele que paga o imposto.
O IVA o Imposto sobre o Valor Acrescentado, um imposto que incide sobre a despesa ou
consumo e tributa o "valor acrescentado" das transaes efetuadas pelo contribuinte.
Cada um dos agentes econmicos (empresas) entregam ao Estado a diferena entre o IVA
liquidado (valor de IVA que recebe dos clientes) e o IVA dedutvel (IVA entregue aos
fornecedores).
O mecanismo de funcionamento do IVA o seguinte:

Iva Liquidado Iva Dedutvel = Iva Apuramento

IVA liquidado IVA aplicado aos clientes nas vendas que a empresa efetua.
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IVA dedutvel IVA aplicado s compras que a empresa efetua aos fornecedores.
IVA apuramento IVA que a empresa apura aps as suas vendas e compras, donde ter a
receber ou a pagar ao Estado.

Taxas de Imposto
As taxas legais de IVA entradas em vigor no ano de 2006 esto neste momento consagradas no
artigo 18. do CIVA e so as seguintes:
Portugal continental: a taxa reduzida de 6%; a taxa intermdia de 13% e a taxa normal
de 23%;
Regies autnomas da Madeira e dos Aores: a taxa reduzida de 5%; a taxa intermdia de
10% e a taxa normal de 18%.

A taxa reduzida de IVA em 2014 de 6% no Continente e 5% na Madeira e nos Aores.


Apesar do aumento da taxa normal de IVA em 2015, o valor quer da taxa reduzida quer da taxa
intermdia de IVA no sofrem alteraes.
A lista de bens e servios sujeitos taxa reduzida de IVA em Portugal, a Lista I do CIVA, dita quais
os produtos e atividades aos quais se aplicam esta taxa de IVA de 6% no Continente e 5% nas
Ilhas.
Se a sua atividade no estiver contemplada na lista da taxa reduzida ou na lista da taxa
intermediria da Autoridade Tributria, ento ela est sujeita taxa normal de IVA (23% em
2014 e 23,25% a partir de 2015).
Principais atividades abrangidas pela taxa reduzida
Entre as atividades que desfrutam de taxa reduzida de IVA destacam-se a hotelaria (preo do
alojamento), a venda de produtos farmacuticos (medicamentos e produtos destinados
unicamente a fins teraputicos), as publicaes peridicas, os bens de produo agrcola,
transporte de passageiros e determinados produtos alimentares.

A taxa intermdia de IVA em 2014 de 13% em Portugal Continental, 12% na Madeira e10%
nos Aores. Tal como o nome indica, a taxa intermdia de IVA encontra-se entre a taxa normal
de IVA (de 23% em 2014 e de23,25% de 2015 em diante) e a taxa reduzida de IVA (de 6%). Apesar
do aumento da taxa normal de IVA em 2015, a taxa intermdia de IVA no sofre qualquer
alterao (assim como a taxa reduzida).
Quem est sujeito taxa intermdia de IVA?
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A lista II do CIVA indica quais os bens e servios que so tributadas taxa intermdia de IVA.
Nesta lista encontram-se mltiplos produtos alimentares, assim como vrios eventos de
entretenimento: entradas em espetculos de canto, dana, msica, teatro, cinema,
tauromaquia e circo.
Muitos destes bens e servios deixaram de beneficiar da taxa reduzida de IVA, passando a estar
abrangidos pela taxa intermdia, com entrada em vigor das medidas do Oramento de Estado
2012.
Por outro lado, outros servios e transaes sofreram alteraes passando da taxa intermdia
para a taxa normal. So disso exemplo os servios de restaurao e take-away, os leos
alimentares e cafs, as conservas de frutas, os gasleos de aquecimento e os equipamentos
relacionados com energias renovveis.

A taxa do IVA normal, de 23%, entrou em vigor a 1 de Janeiro de 2011. Todos os produtos
considerados de luxo, ginsios, as plantas ornamentais, as flores de corte e os utenslios e outros
equipamentos destinados ao combate e preveno de incndios tm uma taxa de IVA de 23%.
A mudana de IVA para 23% foi uma das medidas do Oramento de Estado para 2011 aprovadas
pelo conselho de ministros com vista a reduzir o dfice oramental portugus.
Alguns produtos foram sujeitos a alterao da taxa do IVA, passando da taxa mnima/taxa
reduzida (6%) e da taxa intermdia (13%) para a taxa normal (23%).
Os Produtos sujeitos a alteraes de taxa de 6% para 23% so os utenslios e outros
equipamentos exclusivos ou especialmente dirigidos ao combate e deteo de incndios e
ginsios.

Mtodos de fixao dos preos de venda


Os preos de venda dos produtos, simples ou compostos, do departamento de F&B devem ser
fixados com base em anlises e estudos aprofundados em duas vertentes:

Anlise do mercado: concorrncia direta de unidades semelhantes;

Anlise das variveis de custos inerentes produo e ao servio do produto final.

Contudo, poder-se- tambm estabelecer um preo mdio de venda desejvel para uma
refeio em funo do investimento efetuado e da remunerao do capital exigido pelo
acionista.
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So estes dois modelos de clculo de preo de venda que veremos nos dois pontos seguintes,
respetivamente.

Modelo tradicional

A fixao do preo de venda em funo do modelo tradicional assenta o seu clculo nos
princpios seguintes:

Rcio unitrio de custo versus margem unitria de contribuio


O preo de venda ideal seria, assim, aquele que possibilitasse atingir o rcio unitrio de custo
padro, utilizando a seguinte frmula:

Preo de venda ideal = preo de custo unitrio / % rcio unitrio padro

Para a fixao do preo de venda ideal ao pblico ter-se-ia de somar o valor do IVA,
relativamente ao valor do preo de venda ideal calculado.
No entanto, j vimos que a aplicao simples deste clculo daria origem a preos absolutamente
desajustados em relao ao mercado, influenciando negativamente a procura, ora porque
resultariam muito baratos sacrificando a margem unitria de contribuio ora pela razo
inversa.
Com efeito, este clculo til na medida em que nos permite obter uma primeira referncia em
relao ao preo de venda a estipular para cada item.

Concorrncia
A anlise dos preos praticados pela concorrncia um fator determinante neste estudo.
Uma consulta aos produtos de referncia dos vrios competidores atravs de uma matriz
comparativa permitir estabelecer com algum rigor os preos de venda ao pblico.
A partir daqui decidiremos qual o posicionamento que pretendemos em face da concorrncia.

Popularidade / Grau de procura


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Trata-se de reagir s leis naturais do mercado. A uma forte procura corresponde normalmente
um aumento de preo e inversamente, uma quebra na procura dever dar lugar a uma reduo
de preo.
Porm, no caso da procura ser tendencialmente crescente, dever-se- ter em ateno o
aumento de preo de forma a no produzir o efeito contrrio ao pretendido, ou seja, originar
quebra das vendas.
na conjugao das variveis preo e quantidade, as quais originam o volume de vendas, que
dever residir a ateno do gestor na deciso de eventuais alteraes nos preos de venda.

Coerncia e uniformizao
A circunstncia de no mesmo estabelecimento hoteleiro existirem diversos outlets, obriga a que
o gestor hoteleiro defina critrios uniformes, e sobretudo aceitveis sob o ponto de vista do
cliente, para a fixao dos diversos preos de venda.
So frequentes situaes em que o preo do mesmo produto varia consoante o outlet em que
vendido. Nestes casos, embora possa haver uma justificao razovel para o hoteleiro, o
cliente mais atento geralmente no compreende nem aceita.
Deve portanto efetuar-se uma anlise exaustiva a todos os preos praticados de forma a
evitarem-se situaes de incoerncia ou de difcil explicao.
Tambm, dever-se- ter em conta, em determinadas famlias de produtos similares,
estabelecer-se o mesmo preo de venda. Referimo-nos por exemplo a alguns produtos de bar,
designadamente whiskies novos, cervejas, etc.
Apesar de apresentarem custos diferentes, a uniformizao dos preos de venda destes
produtos facilita a escolha do cliente e a operacionalidade do servio.

Em funo do investimento
Este ser um clculo porventura mais terico, uma vez que o seu objetivo calcular o preo
mdio de venda de uma refeio, para uma determinada quantidade de refeies a servir, de
forma a remunerar o capital investido pelo acionista.
Consideremos um exemplo prtico para melhor compreendermos esta explicao:
A Administrao de um Hotel situado no corao de Lisboa pretende implantar um coffee shop
junto receo deste, com entrada direta para a rua.

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Os diversos estudos de marketing, de arquitetura e de engenharia, bem como os necessrios


pareceres camarrios, so favorveis ao referido projeto, no se prevendo, portanto, eventuais
entraves de ordem tcnica ou burocrtica.
Porm, antes ainda de tomar uma deciso final, a Administrao rene com a Direo do Hotel
de forma a efetuar um estudo sobre a viabilidade do projeto, tendo em conta as suas variveis
operacionais.
Trata-se de conjugar vrios fatores em simultneo: o capital investido e os respetivos encargos,
a remunerao exigida no final do 1 ano de operao, os custos operacionais fixos e variveis
e a quantidade de refeies prevista.

Mediante estes dados ser possvel ento calcular o preo mdio da refeio, a partir do qual
valer a pena o investimento.

Consideremos os seguintes valores:

Estrutura do investimento
Valor total do investimento
Capitais Prprios
Emprstimos Bancrios
Taxa de juro anual
Imposto sobre o lucro
Retorno exigido

500 000
250 000
250 000
10%
40%
10% (sobre capitais prprios)

Estrutura operacional prevista


Custos fixos operacionais
Custos variveis operacionais
Nmero de lugares sentados
ndice dirio de rotao
Dias de funcionamento por ano

600 000 (pessoal, seguros, contratos)


28% (custos de F&B)
90
0.9
313 (encerra um dia por semana)

Pretende-se calcular, em funo do retorno de capital exigido e em funo da quantidade de


refeies a servir, qual o volume de vendas a atingir e consequentemente o preo mdio de
venda de cada refeio.

Vejamos ento a resoluo no seguinte quadro:


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1
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8

Lucro pretendido
Resultado antes de impostos
Despesas financeiras
Custos fixos
Total
Volume Total de Vendas
Total de refeies
Preo mdio por refeio

250 00
41 667
250 00
600 000
666 667
925 926
25 353
37

Capital Prprio Investido x Taxa de Retorno


Lucro Pretendido : (100% - % imposto s/lucro)
Emprstimo Bancrio x Taxa de Juro Ano
Dado do Exerccio
Col 2+Col 3+Col 4
Col 5 : (100% - % Custos Variveis)
ndice de Rotao x Lugares x Dias Ano
Volume de Vendas : Total de Refeies

Para comprovar a correo do clculo, vejamos a demonstrao dos resultados:

Total de Vendas

925 926

Custo das Vendas

259 259

Total de Vendas x % Custos Variveis

Resultado Bruto

666 667

Total de vendas Custos das Vendas

Custos Fixos

600 000

Despesas Financeiras

25 000

Resultados Antes de Imposto

41 667

Resul. Bruto Custos Fixos Desp. Financ.

Impostos Sobre Lucro

16 667

Resultados antes de Impostos x % Imposto

Lucro Lquido

25 000

Resultados antes de Impostos - Imposto

Para viabilizar o investimento, ou seja, remunerar o acionista em 10% do capital investido


(25.000), seria necessrio vender 25.353 refeies a um preo mdio de 37 cada e no
ultrapassar as estimativas de custos fixos e variveis.
Utilizando ainda o mesmo exemplo, vamos calcular qual o preo mdio do almoo e do jantar
atendendo s seguintes reparties:
Repartio das Vendas
Rotao de lugares
Volume de Vendas
Refeies de Vendas
Preo mdio

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Almoo
0.4
0.4
370 370
11 268
33

Jantar
0.6
0.5
555 556
14 085
39

Total
1
0.9
925 926
25 353
37

Observaes
Dado
Dado
Volume de Vendas x Repartio
Total de Refeies x Rotao
Volume de Vendas : Refeies Servidas

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A previso dos valores respeitantes repartio das vendas nos diferentes perodos de servio
(almoos e jantares) permitir ao hoteleiro adequar a sua estrutura operacional realidade
projetada.

MARK-UP Custo padro


O mark-up consiste basicamente em somar-se ao custo unitrio do produto uma margem fixa
para obter-se o preo de venda. Esta margem, geralmente percentual, deve cobrir todos os
outros custos e despesas e proporcionar um determinado nvel de lucro.
Vale esclarecer que, para a adoo e utilizao deste mtodo tanto faz a empresa adotar em
mark-up multiplicador sobre o custo ou um mark-up divisor do custo para formao do preo
de venda dos seus produtos.
De acordo com (LERE cit apud SANTOS, 1995. p.129) temos o seguinte conjunto de regras
necessrias para o estabelecimento do preo com base no custo:
a) Determinar o custo do produto;
b) Determinar a percentagem de margem a ser usado;
c) Multiplicar a percentagem de margem pelo custo do produto para obter a margem em
unidades monetrias;
d) Somar a margem monetria ao custo do produto para determinar o preo

Logicamente, dependendo da base de custeio escolhida, a percentagem de margem a ser


multiplicado pelo custo poder ser maior ou menor. As variaes possveis mais utilizadas em
sua aplicabilidade so as seguintes:

a) Mark-up com base no custo pleno;


b) Mark-up com base no custeio por absoro;
c) Mark-up com base no custo varivel;
d) Mark-up com base no custo de transformao;
e) Mark-up com base no custo oramentado e estimado;
f)

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Mark-up com base no custo-padro.

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a) No mtodo mark-up com base no custo pleno, aplica-se uma percentagem


multiplicadora ou divisor sobre ou divisor sobre o custo unitrio do produto, obtido
atravs do mtodo de custeio pleno ou integral, que composto por todos os custos de
produo, vendas, distribuio e administrao. Vale lembrar que este custo unitrio do
produto inclui tanto os custos diretos e indiretos rateados, segundo algum critrio, bem
como os custos variveis e fixos, tambm alocados, dentro de uma expetativa do volume
de produto a ser produzido e vendido pela empresa.
b) No mtodo mark-up com base no custeio por absoro aplica-se uma percentagem
multiplicadora ou divisora sobre o custo unitrio do produto, obtido atravs do mtodo
de custeio por absoro, que inclui em sua composio somente os custos de produo
diretos e variveis, indiretos e fixos, alocados de acordo com alguns critrios e segundo
uma expetativa de produo e vendas. Portanto no inclui no custo unitrio as despesas
de vendas, distribuio e administrao que devem ser cobertos pela percentagem de
margem escolhida.
c) No mtodo mark-up com base no custo varivel aplica-se uma percentagem
multiplicadora ou divisora sobre o custo do produto, obtido atravs do mtodo de
custeio varivel, que inclui em sua composio somente os custos de produo
variveis, excluindo portanto os custos fixos, as despesas de vendas, distribuio que
devem ser cobertas pela percentagem da margem escolhida.
d) No mtodo mark-up com base no custo de transformao aplica-se uma percentagem
multiplicadora ou divisora somente sobre o custo de converso incorrido pela empresa
na transformao do material direto em produto acabado. Estes custos de converso
geralmente so compostos pela mo-de-obra aplicada no produto e pelos custos
indiretos de fabricao rateados segundo algum critrio.
e) No mtodo mark-up com base no custo oramentado ou estimado aplica-se uma
percentagem multiplicadora ou divisora sobre os custos estimados ou orados de um
produto ou empreendimento. Este mtodo utilizado em empresas que trabalham sob
o regime de encomenda, que so especficas para cada cliente, tais como:
empreendimentos imobilirios, bens de capital, avies, barcos, etc, onde geralmente
necessrio um oramento tcnico-financeiro que ser negociado junto do cliente. Os
custos de cada encomenda podero ser calculados com base no custeio pleno, por
absoro ou varivel.
f)

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No mtodo mark-up com base no custo-padro aplica-se uma percentagem


multiplicadora ou divisora sobre os custos previamente calculados de acordo com o
conceito de padro, ou seja, custos cientificamente apurados, os custos deveriam ser,
sem imputar ineficincias ou anormalidades de produo, venda ou distribuio.
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Vale a pena lembrar que, a fixao da percentagem da margem sobre o custo para a
gerao de um lucro razovel calculada, de acordo com (Dean cit apud Santos, 1995
p.129), geralmente de maneira arbitrria, variando conforme o ramo de atividade da
empresa e os seus produtos.
Estas afirmaes so confirmadas por (Kotler, 1993, p.569) atravs da citao de
algumas margens praticadas segundo publicao do Supermarket 1984 Sales Manual,
em julho de 1984. Nos supermercados algumas margens comuns sobre o preo, e no
sobre o custo, so de 9% para alimentos infantis, 14% para produtos de tabacaria, 20%
para padaria, 27% para alimentos desidratados e vegetais, 37% para temperos e 50%
para cartes de felicitaes.
Finalmente vale ressaltar, que para os diferentes mtodos de custeio podem ser
utilizados diferentes sistemas de valorizao dos custos, tais como os custos histricos
ou reais, os custos orados ou os custos-padro.

Exemplo:
Uma empresa fabricante de cadeiras adiciona um mark-up padro aos seus custos operacionais
com o objetivo de determinar o preo final do seu produto. Calcule o preo do produto:
Custo varivel unitrio = 50
Custos fixos = 500 000
Previso de vendas (unidades) = 25 000
Ento, o custo unitrio da empresa (por cadeira) ser:
Custo unitrio = Custo varivel +

Custo fixo
=
Unidades vendidas

Custo unitrio = 50 + 500 000 = 70


25 000

Diante do valor encontrado como custo do produto, a empresa deseja ganhar uma margem de
30% sobre as vendas. O preo desse produto ser:

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Preo mark-up =

Custo unitrio

(100% retorno sobre vendas desejado %)

Preo mark-up =

70

= 100

100% - 70%

Assim, a empresa cobrar 100 (preo unitrio) e ter um lucro de 30 por cadeira vendida.
Embora este mtodo seja bastante simples e de fcil aplicao, ele deixa muito a desejar pelo
fato de no considerar alguns fatores que tm grande influncia sobre os preos. Um desses
fatores a concorrncia, ou seja, no so levados em considerao os preos praticados pela
concorrncia no mercado.
Um outro ponto crucial a procura. Suponha que no exemplo anterior em que era estimada
uma procura de 25 000 unidades, ocorre a venda de apenas 15 000 unidades. O custo unitrio
de cada cadeira ficaria muito mais alto, pelo simples fato de que os custos fixos teriam que ser
divididos por um nmero menor de cadeiras.
Mesmo que este seja um mtodo popular e simples de determinao de preo, a facilidade de
formar preos com tal mtodo no deve ser a justificativa para ignorar outros mtodos que
consideram outros fatores que influenciam o processo de formao de preo.

Investimento (mtodo Hubbard)

Racios e margens
Analisemos agora o rcio de food cost unitrio e a margem de contribuio unitria, indicadores
imprescindveis na gesto de F&B:

Rcio food cost unitrio = Custo Total Unitrio : Preo de Venda Lquido X 100
Margem de Contribuio Unitria = Preo de Venda Lquido Custo Total Unitrio
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O custo total unitrio determinado pela soma dos custos parciais de cada ingrediente que
compe o prato, calculado para uma unidade de venda.
O preo de venda lquido significa que ao preo de venda ao pblico dever ser deduzido o
respetivo IVA.
A anlise destes indicadores numa perspetiva individual, til na medida em que permite avaliar
o custo varivel de cada item bem como a sua margem unitria de lucro bruto.
Se tivermos como referncia um rcio de custo padro para uma operao de F&B, podemos
compar-lo com o racio de cada item e concluir se estamos ajustados ou desajustados com o
referencial estabelecido e a partir da tomarmos as necessrias medidas para aproximar os
valores obtidos em cada item com os valores projetados.
Porm, esta anlise revela-se um pouco terica pois nem sempre as suas concluses so
possveis de levar prtica.
Consideremos o exemplo de um restaurante que na sua lista apenas tem dois produtos: creme
de marisco e bife do lombo salteado.

Vejamos as suas estruturas de custos e de vendas, as suas margens de contribuio e o rcio


global projetado:

Creme de Marisco
Preo de venda lquido

Bife do Lombo salteado

15

Custo total unitrio

0.25

Margem de contribuio unitria

4.75

5%

40%

Rcio unitrio de custo


Volume de vendas mensal
Rcio global de custo padro

50000
30%

Esta demonstrao permite tirar trs concluses interessantes:

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1) Ambos os rcios unitrios apresentam desvios significativos em relao ao padro de custo


fixado, mas no entanto os seus preos de venda so aceites pelo mercado;
2) O prato que apresenta o rcio unitrio de custo mais reduzido aquele que tambm menos
contribui para o lucro e vice-versa;
3) Uma eventual alterao do preo de venda em funo do rcio global padro revelar-se-ia
catastrfico! O Creme seria vendido a 0.83 originando um lucro mnimo em cada dose vendida
e o preo de venda do Bife teria que subir para 20 provocando a muito provvel recusa do
mercado;

Ento pergunta-se: no cenrio apresentado no quadro acima, qual dos pratos temos mais
convenincia em comercializar? O Creme que apresenta um custo abaixo do padro mas com
reduzidas margens de contribuio, ou o Bife com um custo acima do padro mas com uma
elevada margem de contribuio? Ou ambos?
Antes de responder, importante salientar que a estrutura de custos da operao em anlise
no permite que o rcio global de custo seja superior aos 30% determinados, sob pena de gerar
resultados negativos.
A venda exclusiva de Bifes originaria um custo padro de 40%, 10 pontos percentuais acima do
valor fixado e, portanto, apesar dos aparentes elevados lucros das suas vendas, o resultado final
seria negativo.
Os Cremes apresentam um rcio unitrio reduzido (5%), mas no entanto, se vendssemos
apenas este produto seria necessria a venda de 10.000 unidades para atingir os objetivos.
E ser que teramos clientes s para este produto?
Todavia, esta ltima, apresentando um rcio de custo inferior ao padro, seria o produto que
permitiria manter vivel a operao.
Naturalmente que foi apresentado um cenrio de extremos para melhor compreenso da
anlise dos rcios unitrios de custo.
A situao ideal nesta ou numa qualquer operao de F&B a existncia de um equilbrio
perfeito entre os rcios unitrios de cada produto e as respetivas unidades vendidas.
Imaginemos agora que estamos a gerir um restaurante especializado num s prato: Feijoada de
Carnes e Mariscos.
O restaurante possui uma clientela fixa e fiel, que vem procura de um produto de grande
qualidade a um preo justo.

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Acontece, porm, que o rcio de custo unitrio desta especialidade gastronmica tem registado
consecutivamente valores superiores ao previsto e o restaurante, apesar do aparente sucesso,
ser forado a repensar a sua estratgia ou simplesmente encerrar as suas portas.
Ser necessrio atuar imediatamente e tomar medidas que visem a reduo do rcio para nveis
desejveis.
Perante o cenrio aqui desenvolvido, qual ou quais as decises de gesto a empreender para
levar avante o objetivo de reduzir o rcio de food cost, prejudicando o mnimo possvel a
clientela do restaurante?
Sabendo que o rcio de food cost a relao existente entre o custo total do prato e o seu preo
de venda lquido, resta-nos concluir que devemos tomar uma das seguintes opes:
a) Reduzir o custo do prato;
b) Aumentar o seu preo de venda;
c) Mexer um pouco em ambos os fatores;
No nos podemos esquecer que qualquer deciso que tenha impacto direto na qualidade do
produto ou no seu preo vai necessariamente ter repercusses negativas na clientela.
Com base neste pressuposto fundamental, as decises com vista reduo do rcio devero ser
priorizadas de modo a causar o mnimo impacto na procura.

Por essa ordem teremos ento:


1) Comprar a mesma qualidade de produtos a preos mais baratos, negociando com os habituais
ou outros fornecedores;
2) Substituio de alguns ingredientes por outros semelhantes mas de inferior qualidade;
3) Reduo e/ou aumento de capitaes das principais iguarias que compem o prato;
4) Aumento do preo de venda, de acordo com o rcio estabelecido;
Ilustrando em cenrios prticos o citado exemplo, temos o seguinte desenvolvimento:

Ficha de cozinha - Feijoada de Carnes e Mariscos

Cenrio Atual

Quantidade

Unidade

Produtos

Preo Un. Custo

Preo Total

0.1

Kg.

Feijo encarnado

0.1

0.12

Kg.

Lombo de Vaca Fresco

15

1.8

0.1

Kg.

Lombo de Porco

10

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0.2

Kg.

Camaro grande

30

0.3

Kg.

Lagosta fresca

45

13.5

Qb

Ingredientes

0.6

Total custo (2 doses)

23

Preo de venda lquido (2 Pax)

50

Rcio unitrio de custo

46%

Margem de contribuio unitria

27

Rcio unitrio de custo padro

35%

Em face da situao em que o rcio unitrio de custo de 46% e o objetivo reduzir para 35%,
realizou-se uma nova negociao com os fornecedores de forma a obter os mesmos produtos a
um preo mais econmico.

Ficha de cozinha - Feijoada de Carnes e Mariscos

Cenrio 1

Quantidade

Unidade

Produtos

Preo Un. Custo

Preo Total

0.1

Kg.

Feijo encarnado

0.1

0.12

Kg.

Lombo de Vaca Fresco

13

1.56

0.1

Kg.

Lombo de Porco

0.9

0.2

Kg.

Camaro grande

28

5.6

0.3

Kg.

Lagosta fresca

41

12.3

Qb

Ingredientes

0.6

Total custo (2 doses)

21.06

Preo de venda lquido (2 Pax)

50

Rcio unitrio de custo

42.1%

Margem de contribuio unitria

28.94

Rcio unitrio de custo padro

35%

Conforme se pode constatar esta medida no foi suficiente, pelo que foi necessrio recorrer
substituio de alguns ingredientes por outros de qualidade inferior.

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Ficha de cozinha - Feijoada de Carnes e Mariscos

Cenrio 2

Quantidade

Unidade

Produtos

Preo Un. Custo

Preo Total

0.1

Kg.

Feijo encarnado

0.1

0.12

Kg.

0.1

Kg.

Lombo de Vaca
ccongelado
Entrecosto de Porco

0.2

Kg.

0.3

congelado 10.5

1.26

0.7

Camaro mdio

21

4.2

Kg.

Lagosta fresca

41

12.3

Qb

Ingredientes

0.6

Total custo (2 doses)

19.16

Preo de venda lquido (2 Pax)

50

Rcio unitrio de custo

38.3%

Margem de contribuio unitria

30.84

Rcio unitrio de custo padro

35%

No tendo ainda atingido o objetivo, alteraram-se as capitaes dos principais produtos.


Ficha de cozinha - Feijoada de Carnes e Mariscos

Cenrio 3

Quantidade

Unidade

Produtos

Preo Un. Custo

Preo Total

0.1

Kg.

Feijo encarnado

0.1

0.1

Kg.

0.13

Kg.

Lombo de Vaca
ccongelado
Entrecosto de Porco

0.19

Kg.

0.28

congelado 10.5

1.05

0.91

Camaro mdio

21

3.99

Kg.

Lagosta fresca

41

11.48

Qb

Ingredientes

0.6

Total custo (2 doses)

18.13

Preo de venda lquido (2 Pax)

50

Rcio unitrio de custo

36.3%

Margem de contribuio unitria

31.87

Rcio unitrio de custo padro

35%

Finalmente, chega-se concluso que ser necessrio aumentar ligeiramente o preo de venda
para atingir o rcio de 35%, utilizando para isso a frmula de clculo j mencionada:

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Rcio = Preo de Custo : Preo de venda

0.35 (rcio) = 18.13 (custo): Preo de venda

Preo de venda = 18.13 : 0.35

Preo de venda = 51.8

Ficha de cozinha - Feijoada de Carnes e Mariscos

Cenrio 4

Quantidade

Unidade

Produtos

Preo Un. Custo

Preo Total

0.1

Kg.

Feijo encarnado

0.1

0.1

Kg.

0.13

Kg.

Lombo de Vaca
ccongelado
Entrecosto de Porco

0.19

Kg.

0.28

congelado 10.5

1.05

0.91

Camaro mdio

21

3.99

Kg.

Lagosta fresca

41

11.48

Qb

Ingredientes

0.6

Total custo (2 doses)

18.13

Preo de venda lquido (2 Pax)

51.8

Rcio unitrio de custo

35%

Margem de contribuio unitria

33.67

Rcio unitrio de custo padro

35%

A utilizao dos quatro cenrios serviu para demonstrar as vrias opes de forma a atingir o
rcio para um determinado produto, tentando na medida do possvel minimizar o impacto na
expectativa do cliente.
Concretamente neste exemplo acadmico, quase todas as medidas que se preconizaram,
provocariam um efeito negativo na procura, mas provavelmente seria a nica opo, perante os
dados que foram fornecidos. O objetivo no foi mais do que compreender os mecanismos de
anlise e gesto do rcio unitrio de custo.

R 14.06v00

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Fichas tcnicas

semelhana de qualquer outra atividade industrial, tambm a da produo alimentar carece


de suportes documentais que visem conferir a cada produto final a desejvel uniformizao.
A ficha tcnica de produo, ou ficha de cozinha, o instrumento que garante a manuteno de
um controlo de qualidade permanente em toda a produo de F&B.
Numa operao organizada, para cada item disponvel na oferta de F&B elaborada uma ficha
tcnica com as seguintes rubricas:

Designao ou nome do produto;


Fotografia;
Ponto de venda;
N de doses confecionadas;
Ingredientes utilizados, quantidades, preo unitrio e preo total;
Descrio do modo de preparao;
Descrio da forma de servir;
Preo de venda lquido (sem IVA);
Custo Total;
Custo Dose;
Margem de Contribuio Unitria;
Rcio de Food Cost.

Vejamos o seguinte exemplar:

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Manual

N
1

Ao
Temperar

Produto

Temperatura

Tempo

Bacalhau

Azeite

Alho

Observaes
Com

Laminado
180 c.

25min

Ao forno

Batatinhas c/pele

Em sal grosso

Miolo de Broa

Alho

Coentros

Fio de azeite

10

Grelos

11

Azeite

12

Bacalhau

Sobre cama de grelos

13

Batatinhas assadas

A murro

Triturados

Previamente arranjados

14
15

Observaes:
Elaborado por:
Verificado por:
Data:
Links:

Nome: Bacalhau com Broa

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Codificao:

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Formao
Registo

Manual

Continente: Europa
Pores: 4

Pais: Portugal

Regio: Norte

Classe: Peixe

Tempo de preparao: 15 minutos

Tempo de confeo: 40 minutos

Produto

Quantidade

Unidade

Custo

Custo total

Observaes

Bacalhau

0.8

KG

11.97

9.58

4 postas

Azeite 1.5

0.3

4.12

1.24

Batatinhas

0.6

KG

0.45

0.27

Grelos

KG

1.49

1.49

Broa

0.5

KG

2.46

1.23

Alho

0.02

KG

2.18

0.04

Sal grosso

0.008

KG

0.16

0.001

Pimenta

0.002

KG

18.90

0.04

Coentros

0.01

KG

69.50

0.70

Um s documento revela-se extremamente til para a confeo, para o servio, para o controlo
e para a gesto.
A produo assegura a necessria padronizao, pois independentemente do elemento que
executa a confeo, o resultado final dever manter-se constante, desde que sejam respeitadas
as dosagens ou capitaes, o modo de preparao e a apresentao final da iguaria em causa.
Os responsveis pelo servio so informados sobre os ingredientes, a preparao do prato, a
explicao a dar ao cliente e a mise en place necessria.
O controlador obtm uma informao precisa sobre o custo e o respetivo rcio, bem como da
margem de contribuio unitria.
O gestor assegura consistncia em todo o ciclo produtivo, desde a confeo at ao servio ao
cliente, permitindo-lhe uma anlise rentabilidade individual de cada produto.

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Registo

Controlo de Vendas
Registo e controlo das vendas
O registo e controlo das vendas efetuadas, impe que:

A fatura seja efetuada corretamente


A cobrana e o depsito dos valores cobrados estejam assegurados.

Todas as faturas tm que ser numeradas em ordem sequencial, para controlo posterior. Assim,
as faturas canceladas no podem ser destrudas nem extraviadas. Nas operaes de servio de
alimentao h, normalmente, duas modalidades de cobrana:
1. O empregado entrega a fatura ao cliente, efetuando este o respetivo pagamento na caixa,
antes de abandonar o restaurante;
2. O empregado entrega a fatura ao cliente, recebe o pagamento e a fatura, entregando ao caixa
para registo, devolvendo o troco e a fatura quitada ao cliente. O segundo mtodo o mais
praticado em restaurantes.
Oferece a possibilidade de o cliente gratificar os servios recebidos, mantendo os empregados
sempre mais atentos, na premissa de obterem um rendimento adicional ao, seu salrio. Alguns
estabelecimentos anotam os pedidos por um sistema de ticket triplo.
O pedido deve ser emitido, pelo maitre ou pessoal de mesa, em trs vias, com a seguinte
distribuio: - original, para a cozinha - duplicado, para o caixa, para efeitos de fracturao triplicado para o pessoal de mesa, para informao de servio.
Alguns restaurantes exigem que o original do pedido, antes de transitar para a cozinha, seja
carimbado pelo caixa, certificando que o dbito est efetuado na conta do cliente. Os originais
dos pedidos retirados da cozinha so conciliados com as faturas dos clientes. A desvantagem
deste sistema o esforo que obriga a despender, pela morosidade das comparaes a efetuar,
entre os pedidos servidos pela cozinha e os constantes da faturao.
O desaparecimento de uma fatura deve ser prontamente investigado. O pessoal deve ser
previamente avisado de que no so tolerados extravios de faturas. A adequada preparao do
pessoal, para evitar esta situao, sempre prefervel imposio de punies monetrias, que,
alm de uma legalidade discutvel, acarreta mal-estar no pessoal, criando, por vezes, situaes
injustas.

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O sistema ideal de um controlo das vendas, o de manter separadas as funes de registo e de


recebimento das contas, o que, no entanto, no possvel na maioria dos estabelecimentos.
Assim, impe-se que, pelo menos, os outros sistemas de controlo sejam instalados, ressalvando
sempre o princpio do custo/benefcio do controlo.
Deve ser atribudo um fundo de caixa para trocos, distribudo individualmente a cada
empregado com funes de cobrana. O sistema de fundo de caixa rotativo (um fundo de caixa
para todos os funcionrios envolvidos) acarreta normalmente problemas diversos, a quando da
sua conferncia.
Estes valores devem ser auditados periodicamente, no sendo admitidos, de forma alguma, a
existncia de outros valores que no sejam dinheiro. Igualmente no devem ser autorizados
pagamentos de qualquer natureza atravs dos fundos de caixa.
A forma de pagamento, pelos clientes, pode assumir diversas formas, desde o pagamento em
moeda corrente ao efetuado por meio de carto de crdito ou cheque. O responsvel pelas
operaes deve estabelecer regras escritas e divulga-las, sobre os procedimentos a observar
quanto ao recebimento de cheques de cartes de crdito, responsabilizando os funcionrios,
sempre que no sejam observados tais preceitos.

Anlise dos potenciais de venda


J referimos que a atividade da produo alimentar envolve elevados custos de produo, os
quais devem ser eficazmente controlados e geridos.
Sobre os produtos de maior peso nos custos, geralmente carnes, peixes e mariscos, dever
incidir um rigoroso controlo em todo o seu ciclo na empresa, desde a sua compra at ao seu
consumo.
A anlise dos potenciais de venda surge, assim, como um mecanismo de controlo que permite
avaliar se o consumo dos referidos produtos coincide com a sua venda efetiva.
Ou melhor, permite comparar a venda potencial com a venda real de um determinado item. Se
esta coincidir estamos perante uma situao de controlo perfeito, em que a sua misso de
antecipar eventuais desvios da produo, foi capazmente desempenhada.
Caso contrrio, o gestor dever implementar aes corretivas para que se evitem diferenas
significativas.
Comeando por um exemplo simples:
Suponhamos num determinado perodo, o consumo de 1 Kg de Lombo de Vaca e a venda de 5
doses de Torneds com uma capitao unitria de 0.200 Kg.
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Estamos perante um cenrio em que no existe qualquer desvio entre a venda potencial e a
venda real.
Consumo = Inventrio Inicial + Entradas Inventrio Final = 1Kg
Vendas = 5 X 0.2Kg = 1Kg
Desvio = Consumo Vendas = 1kg 1kg = 0

No entanto, a experincia demonstra-nos que existem mais variveis para serem analisadas e
por conseguinte extremamente difcil atingir o desvio nulo.
Numa operao de F&B, uma carne ou um peixe, tm desperdcios inconstantes, tm aplicaes
culinrias diferentes, so inventariados em estado bruto e em estado lquido, tm quebras de
produo, so transferidos de seces, enfim, existe um sem nmero de situaes que obrigam
o controlador a estar atento e a ponderar todas as variveis.
Vejamos agora um exemplo mais complexo.
Uma unidade de restaurao apresenta num determinado ms as seguintes variveis em relao
ao Cherne fresco:

Inventrio inicial

5 kg. > filetes e postas preparados (peso liquido)


9 kg. > 2 chernes inteiros (peso bruto)

Compras do ms

52 kg. > chernes inteiros

Inventrio final

2 kg. > filetes e postas preparadas (peso liquido)


5 kg. > 1 cherne inteiro (peso bruto)

% Desperdcio mdio

35%

N de doses vendidas (filetes)

66

N de doses vendidas (posta)

100

Capitao filetes (peso bruto)

0.300 kg.

Capitao posta (peso bruto)

0.380 kg.

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Perante este cenrio pretende-se calcular o desvio entre as vendas potenciais e as vendas reais.
As vendas potenciais so calculadas mediante o consumo realizado durante o perodo em
anlise, atravs da informao fornecida pelos inventrios e pelas compras.
As vendas reais so calculadas em funo da informao recolhida pelo P.O.S. (point of sales)
para o referido perodo, tendo em conta as capitaes pr definidas pelas fichas tcnicas de
produo.
Analisemos ento a resposta ao exerccio atravs da leitura do seguinte quadro:

Mapa de controlo dos potenciais de venda


Produto: Cherne Fresco
Variveis

Perodo: ms
Valor

Explicao

Inventrio inicial peso lquido

Contagem no incio do perodo,


do produto lquido

Inventrio inicial peso bruto

Contagem no incio do perodo,


do produto bruto

Entradas (peso bruto)

52

Compras efetuadas durante o


ms

Inventrio final peso lquido

Contagem no final do perodo, do


produto lquido

Inventrio final peso bruto

Contagem no final do perodo, do


produto bruto

% Desperdcio

35%

Valor mdio do desperdcio

Consumo potencial peso bruto

56

2 (+) 3 (-) 5

Consumo potencial peso lquido

1 (-) 4

Converso do peso liquido em bruto

4.6

8 / (100% - 6)

10

Potencial de venda (peso bruto)

60.6

7 (+) 9

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11

Vendas filetes

20

Doses vendidas X capitaes em


peso bruto

12

Vendas postas

38

Doses vendidas X capitaes em


peso bruto

13

Total de vendas (peso bruto)

58

11 (+) 12

14

Desvio (peso bruto)

2.6

10 (-) 13

15

% Desvio

4.3%

14 (:) 10(x) 100%

A observao dos resultados do quadro permite concluir que, em face das variveis
apresentadas, verificou-se um desvio de 4.3% no cherne fresco no perodo em anlise, resultado
da diferena entre o potencial de vendas e as vendas reais do produto.
Neste exemplo, o potencial de vendas equivalente ao somatrio entre o consumo bruto e o
consumo lquido convertido em bruto de cherne fresco, com uma taxa mdia de desperdcio de
35%.
Naturalmente que num caso desta natureza quase impossvel atingir-se um desvio nulo, em
virtude das imensas variveis em anlise.

As principais razes para a ocorrncia de desvios so as seguintes:

Inventariaes incorretas;
Taxas de desperdcio mal calculadas;
Capitaes excessivas;
Faturao incorreta;
Roubo;

Cabe ao gestor definir qual o valor de desvio aceitvel, a partir do qual devero ser adotadas
medidas de controlo para minorar os desvios.

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Oramentos
Proveitos, custos e resultados
Um gestor de comidas e bebidas tem de dominar a relao que existe entre os proveitos
recebidos, bem como os custos em que incorre de modo a poder assegurar a operao. O saldo
que fica aps todos os custos pagos o resultado. Ao longo do captulo surgem alternadamente
referncias a proveitos, custos e resultados.

Proveitos - Custos = Resultados

Os proveitos so a consequncia de um slido e rigoroso planeamento, de um controlo em todo


o processo, assim como de tomadas de decises nos momentos exatos.
Obviamente, os investidores que arriscam investindo neste sector, pretendem uma
rentabilidade para os seus capitais, a qual deve ser definida logo partida. Assim, prope-se a
seguinte frmula:

Proveitos - Resultado Desejado = Custos Ideais

Desta forma, os custos ideais so definidos como a diferena entre as receitas previstas e o
resultado que os investidores pretendem obter. No entanto, sabido que neste sector no
fcil definir o resultado desejado e os custos ideais, considerando a complexidade e
vulnerabilidade que este negcio possui dadas as influncias da conjuntura econmica e social.

Proveitos

Devem-se gerir e controlar os proveitos, tendo sempre presente que o total dos proveitos o
resultado das unidades (produtos/servios) vendidas. Neste caso, podem ser cafs, garrafas de
gua, lanches, almoos ou jantares vendidos no self-service, ao balco, mesa ou nos mais
variados locais onde se realizem eventos e comemoraes que envolvam o servio/venda de
comidas e bebidas. Desta forma, existe sempre a possibilidade de aumentar o nmero de
clientes a servir, assim como aumentar a despesa mdia por cliente, sendo ideal ambas as
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situaes acontecerem em simultneo. No entanto, a possibilidade de aumentar os resultados


de forma consolidada, necessita obrigatoriamente de um forte e efetivo controlo de custos.
Convm salientar que nenhuma tcnica de controlo de custos capaz de resolver problemas
que se prendam com a falta de resultados, quando se vendem produtos de m qualidade
acrescidos da prestao de um mau servio. No h negcio que resista a esta situao.

Custos

Podem agrupar-se os custos em quatro grandes categorias:

Custo da Comida (Food Cost);

Custos com Pessoal;

Custo da Bebida (Beverage Cost);

Outros Custos.

Custo da Comida este indicador est associado venda dos itens dos menus e das cartas aos
clientes.
Inclui as despesas com as carnes, peixes, mercearia, frutas, vegetais, etc. Normalmente, o custo
da comida um dos que apresenta maior peso no total dos custos.

Custo da Bebida relaciona-se com tudo o que diz respeito a bebidas, em especial, as bebidas
alcolicas.

Nota: por vezes, os custos de bebidas no alcolicas (cafs, guas, leite, ch) so considerados
como custo de comida.

Custos com Pessoal dizem respeito a todos os custos relacionados com os recursos humanos
que o negcio necessita para funcionar. Normalmente, apresentam o maior peso no total dos
custos.

Outros Custos incluem todos os custos que no so diretamente imputados s comidas,


bebidas ou ao pessoal. Podem-se referir, a ttulo de exemplo, as despesas de energia, gua, luz,
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telefone, rendas, seguros, taxas, roupa, loua, vidros, utenslios, etc. Por vezes, so erradamente
considerados como despesas menores. Assim, alerta-se para a necessidade de haver um
especial cuidado no controlo destes custos, de modo a no colocar em causa o resultado de toda
a operao.

Aplicao de frmulas e clculos

Calcule o resultado mensal sabendo que:

Proveito Mensal = 20.000 e Custo Mensal = 16.000


Proveito - Custo = Resultado
20.000 - 16.000 = 4.000 de resultado mensal.

Considerando que os investidores desejam um resultado de 5.000 , para proveitos de 20.000


, calcule os custos ideais:

Proveitos - Resultado Desejado = Custos Ideais


20.000 - 5.000 = 15.000 de custos ideais

Qual o peso dos custos no total dos proveitos, sabendo que:

Proveito Mensal = 20.000 e Custo Mensal = 16.000

Custo

x 100 = Custos (%)

Proveitos

16 000 x 100 = 80 % de custos no total dos proveitos


20 000

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Nota: Por cada 100 de proveitos de comidas e bebidas, 80 so custos.

Se os Custos forem reduzidos para 15.000 , o rtio o seguinte:

16 000 x =100 = 75 % dos proveitos so custos


20 000

Nota: Por cada 100 vendidos, 75 so custos.

Pode, ainda, calcular-se o rcio do resultado, sabendo que:

Proveito Mensal = 20.000 e Resultado = 4.000

Custo Prato x = 100 = Resultado (%)


Vendas

4 000 x = 100 = 20%


20 000

Para o rcio do resultado desejado pelos investidores, obtm-se:

Proveito Mensal = 20.000 e Resultado Desejado = 5.000

4 000 x = 100 = 25%


20 000

Nota: Existe uma diferena de 5% entre os Resultados e os Resultados Desejados.

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Resumindo, pode calcular-se o resultado da seguinte forma:

Proveitos - (Custo da Comida + Custo da Bebida + Custos do Pessoal + Outros Custos) = Resultado

Considerando proveitos de 20.000 , pode calcular-se o custo da comida em percentagem


sabendo que custo da comida de 5.500 .

Custo da Comida x 100 = Custo da Comida % (Food Cost %)


Proveitos

5 000 x = 100 = 27,5% Custo da Comida


20 000

Considerando um custo de bebida de 1.500 para os mesmos proveitos temos.

Custo da Bebida x 100 = Custo da Bebida (%)(Beverage Cost %)


Proveitos

1 500 x 100 = 7,5% Custo da Bebida


20 000

frequente calcular-se o custo das comidas e bebidas em conjunto. Neste caso o nosso custo :

Custo da Comida + Custo da Bebida x 100 = Custo da Comida e Bebida %


Proveitos

5 500 + 1 500 x = 100 = 35% Custo de Comida e Bebida


20 000

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Para calcular o peso dos custos de pessoal com o valor de 6.500 temos:

Custo do Pessoal x 100 = Custo de Pessoal (%)


Proveitos

6 500 x 100 = 32,5% Custo de Pessoal


20 000

Para calcular o peso dos outros custos com o valor de 2.500 temos:

Outros Custos x100 = Outros Custos (%)


Proveitos

2 500 x 100 = 12,5% Outros Custos


20 000

Clculo do resultado:
Vendas

20000

100%

Custos
Custos das comidas e bebidas

7000

35%

Custos com pessoal

6500

32.50%

Outros custos

2500

12.50%

Total de custos

16000

80%

Resultado

4000

20%

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O clculo do resultado fundamental visto que identifica a eficincia e rentabilidade do negcio


e permite efetuar uma anlise comparativa ao longo dos anos.

Nota: recomenda-se que o custo da comida e o custo da bebida sejam contabilizados


separadamente de forma a verificar rapidamente as variaes em cada um destes custos,
facilitando deste modo a anlise da evoluo do negcio. Esta medida permite ainda que o
gestor identifique e antecipe problemas que podem tomar propores anormais, corrigindo de
forma eficaz as anomalias verificadas.
Por outro lado, caso o estabelecimento tenha dimenso suficiente que permita ter um
responsvel pelo custo das comidas (ex.: o Chefe de Cozinha) e ter um responsvel pelo custo
das bebidas (ex.: Chefe de Sala / Bar), torna-se fundamental que estes custos sejam tratados
separadamente de modo a responsabilizar e avaliar os resultados e a performance de ambos os
profissionais.

Oramento
O oramento uma forma de planificar as vendas, os custos e os resultados para um
determinado perodo de tempo. Este documento permite planear a operao de modo a
comparar a realidade com os valores projetados antecipadamente. Pode ser considerado como
uma rota traada antecipadamente mas que vai sofrer de certeza oscilaes.
No decurso e no final do perodo considerado, analisam-se as diferenas mais significativas,
tentando conhecer as razes para os desvios constatados. Estas diferenas transmitem a
performance do oramento, isto , indicam a qualidade da projeo efetuada.
Neste sentido, diversos especialistas da rea de comidas e bebidas recomendam que o ano seja
dividido em 13 perodos de 28 dias, de modo a que todos os perodos tenham o mesmo nmero
de dias de semana e fim-de-semana, ou seja, todos os perodos tm quatro segundas, teras,
quartas, quintas, sextas, sbados e domingos. Assim sendo, a comparao dos perodos
facilitada, dado que todos tm igual nmero de dias, de semana, eliminando as diferenas que,
por exemplo, um ms de Janeiro de 31 dias apresenta com o ms de Fevereiro de 28 ou 29 dias.
Trs dias em trinta, uma diferena de 10 % com implicaes nas vendas, nos custos e nos
resultados dos meses em anlise.

Perodos do oramento

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Pedido de oramento

Dia

Rcio

Percentagem

Uma semana

1 dia

1/7

14.3%

Duas semanas

1 dia

1/14

7.10%

1 semana

1/2

50%

Um ms

1 semana

1/4

25%

28 dias

1 dia

1/28

3.60%

30 dias

1 dia

1/30

3.30%

31 dias

1 dia

1/31

3.20%

Seis meses

1 ms

1/6

16.70%

Um ano

1 dia

1/365

0.30%

1 semana

1/52

1.90%

1 ms

1/12

8.30%

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Oramento de 1 ms

Oramento

Realidade

Desvio

%
Realizada

Refeies servidas

1500

1400

-100

93%

Resultado

20000

19000

-1000

95%

Custo das comidas e bebidas

7000

6800

-200

97%

Custo com o pessoal

6500

7200

700

116.77%

Outros custos

2500

2400

-100

96.00%

Total de custos

16000

16400

400

103%

Resultado

4000

2600

-1400

65%

Custo

Para calcular a diferena em utiliza-se a frmula:


Valor Real - Valor Oramentado - Desvio

Resultado do Valor Real: 19000 e valor Oramentado: 20000


19 000 - 20 000 = - 1 000 de Resultado

Para obter a Diferena (em %) da realidade para o oramentado, utiliza-se a seguinte frmula:

Valor Real

x = 100 = (%) da realizao do oramento

Valor Oramentado

Exemplo:
Custos do Pessoal (Valor Real)

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x 100 = (%) dos custos do pessoal


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Custos Pessoal (Valor Oramentado)

De acordo com os dados do quadro anterior, temos:

7 200 x 100 = 110,77 %


6 500
ou seja, os custos reais foram superiores em 10,77% aos oramentados

No exemplo anteriormente apresentado, constata-se que foram servidas menos 100 refeies
em relao ao previsto, o que implicou uma perda de receita de 1000 . No entanto, na parte
dos custos verifica-se que o custo das comidas e bebidas esteve controlado, o que no se
verificou nos custos com o Pessoal, tendo estes disparado, aumentando em cerca de 10,77% em
relativamente ao inicialmente previsto.
Os outros custos no apresentaram grandes alteraes e o total dos custos sofreu um aumento
de apenas 3% relativamente ao previsto.
Verifica-se que estas diferenas parecendo priori pouco significativas, ao nvel do resultado,
tm consequncias graves. Como se pode constatar, h uma perda nos resultados de 2600
que representa uma diminuio de 35% do valor dos resultados relativamente ao oramento.
De facto, esta operao teve resultados muito negativos em relao ao previsto.
Desta forma, pode-se considerar que se obtm uma radiografia da operao, sabendo que
nem tudo est errado, mas que tm de ser tomadas medidas urgentes para reduzir os custos
com o pessoal e tentar aumentar a venda do nmero de refeies.
bvio que as variaes relativamente ao previsto so perfeitamente normais, no entanto,
segundo os especialistas e de acordo com a poltica de cada estabelecimento, podem-se
considerar desvios significativos a partir de 5% ou 10% do inicialmente previsto.
Como tal, quando so verificados estes desvios, deve-se identificar de imediato o problema,
determinando as causas responsveis pela diferena de modo a tomar medidas corretivas e
eliminar os desvios verificados.
Resumindo, importante reter que tanto as vendas como os custos, tm uma implicao direta
nos resultados.
Para calcular o oramento de um ano com a apresentao de uma previso do resultado bruto
de explorao, sugere-se a seguinte metodologia:

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Definir quais os tipos de refeies servidas;


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Definir os dias e horas de funcionamento;

Prever o nmero de rotao de lugares nas diferentes refeies (almoos/jantares) e


nos diferentes dias da semana e meses do ano;

Saber qual o preo mdio de venda de comidas e bebidas por refeio (ticket mdio);Ter
um conhecimento profundo dos custos diretos de comidas e de bebidas;

Conhecer as necessidades de recursos humanos necessrios ao longo do ano, bem como


os salrios estabelecidos para as respetivas categorias profissionais;

Prever os custos variveis e conhecer os custos fixos no tipo de negcio pretendido.

De seguida, apresenta-se o seguinte exemplo:

Oramento anual
Restaurante X

Rotao

Almoo

PA/Lanche

Jantares

Preo mdio
refeio

Almoo

PA/Lanche

Jantares

N lugares - 110

Dias da semana

1.5

0.1

Comidas

1.5

0.1

Sbado

0.5

0.75

0.5

Bebidas

0.5

0.75

0.5

Total

0.5

0.5

0.5

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Total

Semana

22

20

23

22

21

22

22

22

22

21

22

22

261

Sbado

52

Semana

3630

3300

3795

3630

3465

3630

3630

3630

3630

3465

3630

3630

43065

Sbado

275

220

220

220

275

220

275

220

220

275

220

220

2860

Total

3905

3520

4015

3850

3740

3850

3905

3850

3850

3740

3850

3850

45925

Semana

2420

2200

2530

2420

2310

2420

2420

2420

2420

2310

2420

2420

28710

Sbado

413

330

330

330

413

330

413

330

330

413

330

330

429

Covers Almoo

Covers PA/Lanches

R 14.06v00

Pgina 72 de 80

Formao
Registo

Manual

Total

2833

2530

2860

2750

2723

2750

2833

2750

2750

2723

2750

2750

33000

Semana

242

220

253

242

231

242

242

242

242

231

242

242

2871

Sbado

275

330

330

330

413

330

413

330

330

413

330

330

4153

Total

517

550

583

572

644

572

655

572

572

644

572

572

7024

Total covers

7255

6600

7458

7172

7106

7172

7392

7172

7172

7106

7172

7172

85949

Covers Jantares

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Total

Custos Diretos Almoo


Comidas

11715

10560

12045

11550

11220

11550

11715

11550

11550

11220

11550

11550

Bebidas

1406

1267

1445

1386

1346

1386

1406

1386

1386

1346

1386

1386

Total

13121

11827

13490

12936

12566

12936

13121

12936

12936

12566

12936

12936

154308

Custos Diretos PA/Lanches


Comidas

850

759

858

825

817

825

850

825

825

817

825

825

Bebidas

637

569

644

619

613

619

637

619

619

643

619

619

Total

1487

1328

1502

1444

1429

1444

1487

1444

1444

1429

1444

1444

17325

Custos Diretos Jantares


Comidas

1307

1188

1366

1307

1247

1307

1307

1307

1307

1247

1307

1307

Bebidas

303

363

363

363

454

363

454

363

363

454

363

363

Total

1609

1551

1729

1670

1701

1670

1761

1670

1670

1701

1670

1670

20071

16217

14706

16721

16050

15697

16050

16468

16050

16050

15697

16050

16050

19170
4

Total Custos Diretos

R 14.06v00

Pgina 73 de 80

Formao
Registo

Manual

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Ano

Comidas

55949

50435

57530

55165

53584

55165

55949

55165

55165

53584

55165

55165

658020

Bebidas

13434

12485

13970

13475

13626

13475

14121

13475

13475

13626

13475

13475

162113

Total

69383

62920

71500

68640

67210

68640

70070

68640

68640

67210

68640

68640

820133

% Vendas

Proveitos

100%

Custos Diretos
Comidas

13872

12507

14269

13682

13284

13682

13872

13682

13682

13284

13682

13682

163178

Bebidas

2346

2199

2452

2368

2413

2368

2497

2368

2368

2413

2368

2368

28526

Total

16217

14707

16721

16050

15697

16050

16368

16050

16050

15697

16050

16050

191704

Comidas

12700

12700

12700

12700

12700

12700

12700

12700

12700

12700

12700

12700

152400

Bebidas

5080

5080

5080

5080

5080

5080

5080

5080

5080

5080

5080

5080

60960

Total

17780

17780

17780

17780

17780

17780

17780

17780

17780

17780

17780

17780

213360

26.02%

23.37%

Pessoal

Administrao
Eletricidade

1250

1250

1250

1250

1250

1250

1250

1250

1250

1250

1250

1250

15000

1.83%

gua

200

200

200

200

200

200

200

200

200

200

200

200

2400

0.29%

Gs

300

300

300

300

300

300

300

300

300

300

300

300

3600

0.44%

Telefone

200

200

200

200

200

200

200

200

200

200

200

200

2400

0.29%

Produtos
Limpeza

400

400

400

400

400

400

400

400

400

400

400

400

4800

0.59%

Consultado
ria

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

6000

0.73%

Licenas
Taxas Seg.

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

6000

0.73%

Fardas e
Lavandaria

350

350

350

350

350

350

350

350

350

350

350

350

4200

0.51%

R 14.06v00

Pgina 74 de 80

Formao
Registo

Manual

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Ano

%
Vendas

Marketing
Tipografia

450

450

450

450

450

450

450

450

450

450

450

450

5400

0.66%

Publicidade

1280

1280

1280

1280

1280

1280

1280

1280

1280

1280

1280

1280

15360

1.87%

R. Publicas

750

750

750

750

750

750

750

750

750

750

750

750

9000

1.01%

Manuten
o Infraes.

900

900

900

900

900

900

900

900

900

900

900

900

10800

1.32%

Manuten
o Equipam.

1100

1100

1100

1100

1100

1100

1100

1100

1100

1100

1100

1100

13200

1.61%

Leasing

5118

5118

5118

5118

5118

5118

5118

5118

5118

5118

5118

5118

61416

7.49%

Renda

6000

6000

6000

6000

6000

6000

6000

6000

6000

6000

6000

6000

72000

8.78%

Resultado
Bruto
Explo.

16087

13086

17701

15512

14435

15512

16624

15512

15512

14435

15512

15512

185442

22.61
%

Proveitos

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Comidas

46860

42240

48180

46200

44880

46200

46860

46200

46200

44880

46200

46200

551100

Bebidas

7810

7040

8030

7700

7480

7700

7810

7700

7700

7480

7700

7700

91850

Total

54670

49280

56210

53900

52360

53900

54670

53900

53900

52360

53900

53900

642950

Comidas

4249

3795

4290

4125

4094

4125

4249

4125

4125

4084

4125

4125

49500

Bebidas

4249

3795

4290

4125

4084

4125

4249

4125

4125

4084

4125

4125

49500

Total

8498

7590

8580

8250

8168

8250

8498

8250

8250

8168

8250

8250

9900

Comidas

4840

4400

5060

4840

4620

4840

4840

4840

4840

4620

4840

4840

57420

Bebidas

1385

1650

1650

1650

2063

1650

2063

4650

4650

2063

4650

4650

20763

Ano

Custos Diretos

Pessoal

R 14.06v00

Pgina 75 de 80

Formao
Registo

Manual

Total

6215

6050

6710

6490

6683

6490

6903

6490

6490

6683

6490

6490

78183

Total Vendas

69383

62920

71500

68640

67210

68640

70070

64640

64640

67210

68640

68640

820133

Previso das vendas


muito importante, mas difcil, prever quantas refeies se podero servir amanh ao almoo,
ao jantar, esta semana, este ms, etc. De qualquer forma, indispensvel ter uma previso do
que se pensa vir a vender, de modo a poder fazer compras em relao previso das vendas,
acrescendo sempre uma margem de segurana. Neste caso, existem duas situaes
completamente distintas: um estabelecimento que abre pela primeira vez e no tem qualquer
histrico, e outro estabelecimento que j funciona h dois, ou mais anos.
Relativamente ao primeiro, de certeza mais difcil esta previso, devendo, no entanto,
considerar-se que no incio, logo a seguir abertura, o movimento poder em parte depender
da divulgao e publicidade efetuada ao estabelecimento, bem como ter em ateno a anlise
da concorrncia direta do local onde est inserido o estabelecimento.
Quanto ao estabelecimento que se encontra aberto h vrios anos, deve-se aproveitar toda a
informao que foi guardada, quer em suporte informtico atravs da Caixa (POS - Point of
Sales), quer em papel, atravs de nmero de refeies servidas, ao almoo, ao jantar, ao fim de
semana, em dias festivos, etc.
Desta forma, quando se conhece o nmero de refeies que se podem servir a determinadas
horas e em determinados dias, durante um perodo delimitado, e qual a receita que se pode
obter, est-se a fazer uma previso das vendas.
Nos ERB, deve-se distinguir o total de vendas, do volume de vendas, ou seja, ao passo que o
primeiro faz referncia aos resultados em (), o segundo caracteriza-se pelo nmero de itens
vendidos. Na prtica, em restaurao, as receitas dependem obviamente do nmero de itens
vendidos, sendo sempre muito importante conhecer qual o gasto mdio de refeio ao almoo,
ao jantar, ao lanche, etc.
As vantagens obtidas com uma rigorosa previso das vendas contribuem para um conhecimento
das receitas esperadas, ajudando na previso dos custos e nas necessidades de mo-de-obra de
forma a garantir uma produo eficaz e eficiente. Isto , garante-se que as compras de produtos
perecveis e no perecveis sejam feitas de acordo com as previses de vendas, acrescidas de
uma margem de segurana: os stocks realizados esto de acordo com as necessidades, evitando
excesso de empate de capital em compras e reduzindo o risco de quebra nos gneros
alimentcios de maior perecibilidade (ex.: peixe, carne, legumes, vegetais, etc.).
R 14.06v00

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Formao
Registo

Manual

Resumindo, a previso de vendas ajuda na definio das necessidades de mo-de-obra (nmero


de colaboradores) e da quantidade aproximada de alimentos indispensveis para o perodo em
anlise, contribuindo para um efetivo controlo dos custos.

Histrico das vendas


O histrico consiste no tratamento sistemtico da informao relativa s vendas durante um
determinado perodo. Geralmente, comum e consensual afirmar-se que para conhecimento
do futuro, deve ter-se sempre um profundo domnio do passado e os estabelecimentos de
restaurao e bebidas no so exceo.
Por isso, conveniente o gestor ter um domnio profundo da evoluo do negcio, tanto nos
perodos de maior e menor receita, como no volume de vendas.
Considera-se fundamental saber quais os dias da semana, do ms e do ano em que o
estabelecimento tem a sua lotao esgotada. Esta informao pode ser preciosa para prever
possveis falhas ou perdas de qualidade que so mais frequentes quando se trabalha no limite
da ocupao dos estabelecimentos.
De seguida, apresenta-se uma forma de tratar o histrico de vendas por dia de semana e por
perodo do dia.

Histrico de vendas
Histrico da Semana
Perodo

Data

Vendas do Dia (n Refeies)

Vendas Acumuladas (n Refeies)

Segunda

01-Mar

450

450

Tera

02-Mar

600

1050

Quarta

03-Mar

650

1700

Quinta

04-Mar

550

2250

Sexta

05-Mar

750

3000

Sbado

06-Mar

1100

4100

R 14.06v00

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Formao
Registo

Manual

Domingo

07-Mar

900

5000

Total da Semana

5000

Histrico de vendas por perodo

Histrico de Vendas Por Perodos do Dia


Nmero de Clientes Servidos
Horas de servio

Segunda

Tera

Quarta

Quinta

Sexta

Sbado

Domingo

8H-12H

45

35

45

32

35

12

10

12H-15H

68

55

67

51

41

24

21

15H-19H

22

16

15

21

26

25

15

19H-22H

39

26

20

28

58

61

19

Total

174

132

147

132

160

122

65

De seguida, deve-se calcular o consumo mdio por refeio (pequeno almoo, almoo, lanche
ou jantar), recorrendo seguinte frmula:

Total de Vendas

= Consumo Mdio por Refeio (Ticket mdio)

Nmero de Clientes Servidos

Resumindo, importante ter o histrico das vendas, da sua variao em valor e em percentagem
ao longo do ano, de acordo com o quadro seguinte:

R 14.06v00

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Formao
Registo

Manual

Histrico das vendas, variao em euros e em percentagem


Histrico das vendas, variao em euros e em percentagem
Ms

Vendas do Ano

Vendas Ano - 1

Variao

% Variao

Janeiro

19000

21000

-2000

-9.52%

Fevereiro

21000

21500

-500

-2.33%

Maro

23500

21000

2500

11.90%

Abril

26458

22145

4313

19.48%

Maio

29258

27854

1404

5.04%

Junho

31258

30258

1000

3.30%

Julho

29854

26581

3273

12.31%

Agosto

25647

28546

-2899

-10.16%

Setembro

25645

26458

-813

-3.07%

Outubro

20358

20980

-622

-2.96%

Novembro

19257

18545

712

3.84%

Dezembro

22540

21036

1504

7.15%

Desta forma, sabe-se que comparando os resultados com o ano anterior, no ms de Janeiro,
existiu uma diminuio de 2000 nas vendas, representando uma perda de 9.52% das vendas
do ano anterior.
Para calcular a percentagem de variao relativa utiliza-se a frmula:

Variao Absoluta

x 100 = Percentagem de variao relativa (%)

Vendas do Ano Passado

R 14.06v00

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Manual

Formao
Registo

Bibliografia

JANEIRO, Joaquim Antnio (1991), Guia Tcnico de Hotelaria (Cetop)


MOSER, Francisco (2002) Manual de Gesto de Alimentao e Bebidas
CESTUR Centro de Estudos em Turismo (2006), Guias Tcnicos de
Investimento em Turismo Gesto em Restaurao e Bebidas
MARTINS, Pedro (1992), Gesto de Alimentao e Bebidas (Textos de
Apoio)

R 14.06v00

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