Salo de Beleza

Como organizar processos de trabalho

GESTO EMPRESARIAL PARA A

MICRO E PEQUENA EMPRESA

Sebrae-SP
Conselho Deliberativo
Presidente: Alencar Burti (ACSP)
ACSP Associao Comercial de So Paulo
ANPEI Associao Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras
BB Superintendncia Estadual do Banco do Brasil
CEF Superintendncia Estadual da Caixa Econmica Federal
DESENVOLVE-SP Agncia de Desenvolvimento Paulista
FAESP Federao da Agricultura do Estado de So Paulo
FECOMERCIO Federao do Comercio do Estado de So Paulo
FIESP Federao das Indstrias do Estado de So Paulo
IPT Instituto de Pesquisas Tecnolgicas
ParqTec Fundao Parque Tecnolgico de So Carlos
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
SEDECT Secretaria de Desenvolvimento Econmico, Cincia e Tecnologia do Estado de So Paulo
SINDIBANCOS Sindicato dos Bancos do Estado de So Paulo

Sumrio

01 02 03 04 05
Importncia

Conceito

Os quatro
principais
problemas
em relao
administrao e
estruturao
de processos

04

06

22

Diretor Superintentente
Bruno Caetano
Diretor Tcnico
Ivan Hussni
Diretor Administrativo Financeiro
Pedro Jeh
Unidade Desenvolvimento e Inovao
Gerente: Renato Fonseca
Equipe tcnica
Aline Michelle Cardoso
Maria Augusta Pimentel Miglino
Unidade Atendimento Setorial
Gerente: Paulo Eduardo Stabile de Arruda
Apoio tcnico
Reinaldo Miguel Messias
Unidade Inteligncia de Mercado
Gerente: Eduardo Pugnali
Projeto grfico
Daniel Augusto de Resende Neves
Diagramao
Ana Luisa Martinho Souto
Equipe tcnica
Ana Luisa Martinho Souto
Daniel Augusto de Resende Neves
Marcelo Costa Barros
Marcelo Piola Martins
Patrcia de Mattos Marcelino
Desenvolvimento de contedo
Setec Consulting Group Consultoria e Editora Ltda.
Paulo Sousa

O que um
processo?
07

No estabelecer
processos formais
23

Melhoria Contnua
dos Processos
12

No evitar
desperdcios
25

Tcnicas de
housekeeping - 5S
14

No ter processos
administrativos
26

Sade e segurana
ocupacional
17

Fazer o
fluxograma irreal
27

Melhores Prticas

Questionrio

28

30

Condies
sanitrias
19

Bibliografia
34

Sumrio

Sumrio

Importncia
Os bons empreendedores conhecem muito bem
seu negcio. Muitos fazem a maior parte das
tarefas, desde as administrativas at botar a mo
na massa para realizar os servios. Esta atitude
consume todo o tempo desses empresrios, que
esto sempre sobrecarregados. Se isto acontece
com voc, importante que voc perceba que o
tempo o seu recurso mais precioso e deve ser
investido com foco no futuro da empresa.
Saber delegar responsabilidades e tarefas
essencial para que a empresa possa crescer e
se manter ativa no mercado. E isto vale tambm
para os sales de beleza. Para que voc consiga
transmitir aos seus funcionrios a maneira correta
de trabalhar, necessrio estruturar as atividades
a serem feitas. Em outras palavras, preciso
pensar em processos padronizados, que sirvam
de base para as operaes realizadas.
Imagine um cliente que chega a um salo de
beleza e, a cada visita, tem o servio prestado de
forma diferente. Alguns dias, ele gosta muito do
que recebe e, em outros, detesta o que foi feito.
A tendncia dessa pessoa no voltar mais ao
estabelecimento e procurar algum concorrente,
pois, ela nunca sabe o que vai encontrar em um
salo que muda tanto de qualidade.
Ao contrrio, se o salo tiver um padro bsico
de atendimento, o cliente ter a confiana de
sempre encontrar a qualidade desejada e, se
estiver satisfeito, com certeza voltar. Portanto,
a padronizao dos processos vantajosa tanto
para o seu salo quanto para seus clientes. Nesta

Sustentabilidade

publicao voc encontrar as tcnicas de como

mapear seus processos, para poder construir uma
empresa slida de prestao de servios.
A padronizao necessria para criar uma base
e, a partir dela, trabalhar para melhorar o processo
continuamente. Esse mtodo poderoso para
estar sempre em dia com as novas exigncias dos
clientes e sempre apresentar mudanas positivas
nos servios prestados. necessrio melhorar
continuamente, pois o mercado sempre empurra
para cima as exigncias.
claro que a padronizao sozinha no suficiente
para garantir que as necessidades de seus clientes
sejam atendidas por completo. Para isto,
necessrio encant-los e fazer com que se sintam
privilegiados por terem encontrado um lugar como
seu salo. preciso tornar a experincia do cliente
a mais prazerosa possvel, fazendo com que cada
minuto seja agradvel.
Alm de orientaes sobre como estabelecer
processos para satisfazer os clientes, esta
publicao traz tambm tcnicas sobre como criar
e manter um ambiente de trabalho saudvel para
voc e para seus funcionrios. Esse lugar deve ter
higiene, limpeza, organizao e, principalmente,
segurana, permitindo que as operaes sejam
feitas sem empecilhos por parte do ambiente.
Lembre-se de que a satisfao do pblico interno
(sua equipe) se reflete na forma como eles
atendem o pblico externo. Ou seja, a insatisfao
dos funcionrios salta aos olhos no momento da
prestao de servios.

Sumrio

Sumrio

Conceito

O que um processo?

Para entender o funcionamento de um salo de beleza necessrio separar as atividades em processos,

que so os servios realizados, alm de procedimentos necessrios, como limpeza e pagamento. Dessa
forma, possvel enxergar toda a operao.

Todas as atividades que so realizadas em um salo de beleza podem ser descritas por meio de processos.
O que um processo, ento? um conjunto de atividades relacionadas que adicionam valor s entradas
para gerar as sadas. Essas atividades tm por objetivo atender a alguma necessidade de um cliente, seja
ele interno ou externo. As entradas so todos os elementos necessrios para realizar o processo, como
utenslios, materiais consumveis e colaboradores. As sadas so o produto, ou o servio, final.

Entradas

Sadas

Processos

Cabelo longo + utenslios

+ cabeleireira
Novo penteado

Lavar, cortar e secar os cabelos

Sustentabilidade

Sustentabilidade

Sumrio

Sumrio

No processo de cortar o cabelo, por exemplo, uma entrada o cabelo do cliente a ser cortado. As atividades
seriam lavar o cabelo, pentear, cortar, passar a mquina, e, novamente, lavar e pentear. A sada desse
processo um corte novo, que satisfaz o cliente. Repare que para realizar as atividades foram necessrios
utenslios e mo de obra, que tambm so entradas para o processo, conforme o Mapa do Processo abaixo:

O processo pode ser representado mais claramente em um fluxograma, um esquema que utiliza smbolos
para determinar, de forma grfica, as atividades e demais etapas necessrias para o servio final. No
existe uma norma obrigatria sobre os smbolos utilizados. Existem diversas opes. Veja, a seguir, as
formas sugeridas pelo criador do conceito de fluxograma Kaoru Ishikawa (1915 1989).

Processo 1: Cortar o cabelo

O ideal construir um Mapa do Processo geral, deixando claras as entradas, as atividades e as sadas. Em
seguida, de acordo com o nvel de detalhamento desejado, o fluxograma deve ser construdo com base nos
smbolos de Ishikawa. importante, no momento de desenhar o fluxo, no construir como voc gostaria
que ele fosse, mas como realmente .
Veja como a descrio do processo de cortar o cabelo pode ser rica e detalhada.
8

Sustentabilidade

Os pontos de deciso indicam caminhos

alternativos que podem ser seguidos (ou no)
em cada etapa. Por exemplo, o corte deve ser
com tesoura ou com a mquina? uma escolha,
que influencia o resultado final. Os pontos de
inspeo servem para descobrir erros ou defeitos
no processo. As esperas envolvem todo o tempo
inativo do cliente, o que inclui a preparao dos
materiais para o uso. Assim, caso o cliente no
tenha gostado do volume do corte, o cabeleireiro
pode ajeitar at que o cliente esteja satisfeito e, s
ento, prosseguir para a etapa seguinte.

Perceba que nem todas as atividades realmente

representam valor para o cliente. No processo de
cortar o cabelo, por exemplo. A movimentao do
cliente e o tempo que ele aguarda para ser atendido
no adicionam valor. As nicas etapas que, de
fato, agregam valor ao cliente so as operaes,
representadas no fluxograma pelas esferas, e que
devem ser melhoradas continuamente. As demais
etapas devem ser excludas, quando possvel, e,
caso no seja possvel, devem ser minimizadas, para
que durem o menor tempo possvel. Dessa forma, a
eficincia do processo pode ser vista assim:
Sustentabilidade

Sumrio

Sumrio

Na parte de cima esto apenas as etapas de operao que realmente alteram a matria-prima. Na parte
de baixo da diviso, esto todos os tipos de etapas de um processo. A eficincia do processo a relao
entre as operaes (numerador) e todo o processo (denominador). Ela pode ser calculada considerando-se
tempos, custos, perdas, etc.
Por exemplo, um salo de beleza calculou, em mdia, quanto tempo demora para realizar um corte de
cabelo, separando-o nas etapas do fluxograma. Os tempos foram:

Operao: 40 min
Armazenagem: 5 min
Movimentao: 2 min Deciso: 2 min

Espera: 10 min
Inspeo: 5 min

Com isto, possvel calcular a eficincia do processo, em termos de tempo gasto. Veja:

As empresas tambm podem ser analisadas em termos da sua maturidade em processos. Existem quatro nveis
de maturidade de processos de uma empresa. O primeiro o espontneo. Nele, no existe documentao
dos processos e a prtica individual deve manter a eficincia. O segundo nvel de maturidade o embrionrio,
no qual existe a conscincia de processo, mas no existe a formalizao. Est presente a noo de etapas
sequenciais, mas cada funcionrio as cumpre sua maneira. No nvel formalizado, h a definio e documentao
dos processos, alm de auditorias e treinamentos especficos. O nvel de maior maturidade em processos o
otimizado. Neste nvel, alm da definio dos processos, existem a coleta de dados e as ferramentas de melhoria
contnua que, se forem bem executadas, garantem a maior eficincia dos fluxos.
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Sustentabilidade

Sustentabilidade

11

Sumrio

Sumrio

Melhoria Contnua dos Processos

importante que, aps serem definidos, os processos sejam padronizados. Ou seja, eles devem sempre
ser realizados seguindo os mesmos passos. Isto importante para verificar a consistncia dos pontos de
melhoria e, a cada nova oportunidade, a melhor forma da execuo de cada tarefa.
preciso ter uma documentao mnima para estabelecer um padro para o processo. Alm do Mapa do
Processo e do Fluxograma, existe a Descrio do Processo. Ela contm as principais informaes que
uma pessoa precisa ter para melhor executar o processo. Em geral, so descritos os materiais utilizados,
instrues de trabalho, tempos estimados, quantidades utilizadas, riscos e EPIs (equipamentos de proteo
individual). Como sugesto, segue a descrio do processo de cortar cabelo:

Descrio do Processo

Cortar o cabelo

Materiais

Tesoura dentada / tesoura navalha / tesoura fio laser / pente / gua corrente
/ xampu / condicionador / maquininha / pano limpo / lcool

Instrues de trabalho

Utilizar a tesoura dentada apenas para tirar o volume

Tempo estimado

Lavagem 10 min / Corte 25 min

Quantidades utilizadas

Xampu 1 punho / condicionador 2 punhos

Riscos

Acidentes cortes na mo e queimaduras com gua quente

EPI

Luvas plsticas na lavagem

O ciclo funciona assim: a partir de um padro

de execuo definido, escolhido um ponto de
melhoria. Para esse ponto de melhoria feito o
planejamento (P plan) da mudana, ou seja, uma
nova maneira de executar que melhora o modelo
atual. Na execuo (D do), o planejamento
seguido. Depois disso, realizada a anlise (C
check) dos resultados obtidos. As aes que
obtiveram sucesso so mantidas e as falhas so
corrigidas (A act).

Observe este exemplo. No processo de cortar

o cabelo, um funcionrio sugeriu uma melhoria.
Seria possvel utilizar navalha para o corte?
Na execuo, a cabeleireira utilizou o novo
instrumento como teste, e, ao longo do servio,
o cliente foi opinando. Na anlise, viu-se que as
franjas precisaram de um reparo para ficarem
boas, entretanto, os repicados ficaram perfeitos,
melhor do que os feitos por tesoura. No prximo
planejamento, a navalha j estar pronta para ser
utilizada nos repicados.

O ciclo PDCA representa a filosofia da melhoria contnua, que consiste em seguir quatro passos, de forma
cclica, a fim de melhorar um processo. A sigla representa seus quatro passos (planejamento, execuo, anlise
e correo), escritos em ingls. Estes passos levam o processo a uma maior eficincia ao longo do tempo.

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Sustentabilidade

Sustentabilidade

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Sumrio

Sumrio

Tcnicas de housekeeping - 5S
Housekeeping um termo em ingls para
arrumao domstica. No Japo, alguns
empreendedores perceberam que o melhor
ambiente de trabalho aquele cuidado com a
dedicao e o carinho que temos com nossas
casas. Assim, em termos de organizao, limpeza
e, principalmente, reduo de desperdcios, foi
construda uma filosofia chamada de 5S.

na empresa. Na dvida, o melhor se livrar do

item no utilizado, pois, alm de ser econmico
(o custo do metro quadrado est em constante
alta), pode garantir uma renda extra com a venda
de resduos, alm de favorecer a movimentao
dentro do local.

O Senso de Limpeza diz que o cho, as cadeiras,

os banheiros e todo o resto do ambiente devem
se manter limpos. Todos tm responsabilidade
pela limpeza. Ela faz parte do processo de
trabalho e no vista como algo paralelo s
demais atividades. Por isso que a ltima etapa
do processo de cortar o cabelo justamente a
limpeza do local de trabalho.

Finalmente, o Senso de Disciplina amarra todo o

conceito. Com a disciplina, cria-se uma cultura,
ou seja, o hbito de manter o local de trabalho
organizado e limpo. o coroamento do programa
5S, que fazer as pessoas se apropriarem do
housekeeping e faz-lo parte integrante da forma
de se trabalhar na empresa.

A sigla 5S remete a cinco palavras japonesas que

expressam conceitos, ou sensos, sobre a prtica
diria de manter o ambiente organizado e limpo.
So elas:

Seiri

Utilizao

Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke

Organizao
Limpeza
Padronizao
Disciplina

Geralmente, indicado que a implantao do 5S

seja feita com prioridade, pois a filosofia garante
mais do que um local organizado, mas um ambiente
que no influi negativamente nos processos. Vale
lembrar de que a limpeza e a organizao do local
de trabalho no garantem uma boa produtividade,
mas sua falta favorece a falta de qualidade.
O Senso de Utilizao traz a primeira tarefa necessria
para um bom ambiente de trabalho: separar os itens
necessrios dos desnecessrios e livrar-se destes.
Em uma empresa bagunada, no se sabe o que
realmente utilizado no trabalho e o que guardado
porque simplesmente ningum o descartou.
Livrar-se de materiais desnecessrios o primeiro
passo de um programa 5S, pois libera rea til
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Sustentabilidade

O Senso de Organizao tem o lema cada

coisa em seu lugar e cada lugar com sua coisa.
Trocando em midos, trata-se de guardar tudo
o que necessrio em seu devido lugar. O que
usado com frequncia deve ser guardado ao
alcance da mo. Instrumentos pouco utilizados vo
para reas de pouca circulao, como estoques
ou armazns. importante sempre lembrar que a
organizao dos objetos tambm leva a um melhor
aproveitamento do espao.

O Senso de Padronizao fala sobre a

importncia de padronizar, o que coerente com
o Ciclo PDCA. Assim como os processos tm
seu fluxo organizado, as tarefas de housekeeping
(arrumao) tambm so planejadas e executadas
de forma padro e contnua. Isso significa que os
elementos do 5S podem estar presentes, inclusive,
nas Descries de Processos.

Considere este exemplo. Uma nova manicure

foi contratada por um salo de beleza. No seu
primeiro dia, foram passadas a ela as informaes
necessrias para a realizao de um bom trabalho,
da escala de horrios s condies salariais.
Entretanto, aps duas semanas, algumas clientes
reclamaram da nova funcionria. O servio
de manicure estava muito demorado. A nova
funcionria parecia um tanto perdida, alm do
fato da limpeza do local estar pssima, cheia de
manchas de esmalte pelo cho. Desejando dar
uma segunda chance nova funcionria, a dona
do salo ofereceu a ela um curso de 5S e, em
pouco tempo, a novata passou a melhorar seu
ambiente de trabalho.
Em primeiro lugar, ela observou que de fato havia
muito a ser feito. O armrio do lugar tinha materiais
de manicure, de depilao e demais objetos que
no tinham lugar certo. Os alicates e as lixas
estavam jogados na mesa, sem arrumao e
os esmaltes estavam espalhados por todos os
lugares, sendo que muitos estavam vencidos.
Sustentabilidade

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Sumrio

Sumrio

Sua primeira ao foi se livrar de tudo aquilo

que era desnecessrio ao seu trabalho. Assim,
os esmaltes vencidos foram jogados fora, assim
como vrios outros objetos sem utilidade. Aps
essa etapa, no posto de trabalho ficaram apenas
itens que so utilizados no dia a dia.

Para que as prticas de housekeeping (limpeza

domstica) fossem dirias, a nova funcionria fez
questo de incluir no fluxo do processo a limpeza
do local, como forma de padronizar seus servios.
Alm disso, foi tirada uma foto do lugar para servir
de modelo de limpeza a ser mantido.

A organizao desses objetos foi trabalhosa, mas

valeu a pena. O material de depilao foi guardado
em outro local. Os esmaltes foram acomodados
no armrio de acordo com a cor, formando
uma sequncia dos claros para os escuros.
Tambm foram guardados corretamente alicates,
removedores e lixas. Aps essa segunda etapa,
o visual do lugar era outro, com espao para
movimentao e conforto dos clientes.

Com um novo posto de trabalho, muito mais

organizado, a manicure pde realizar seu servio da
melhor forma. Em pouco tempo, passou a receber
elogios das clientes. Seu servio ficou mais rpido,
pois no perdia mais tempo procurando cores de
esmaltes ou alicates especficos. Alm disso, as
clientes se impressionavam com a limpeza do local
e se sentiam muito mais confortveis, seguras e
satisfeitas com as unhas novas.

A limpeza foi feita, em seguida, nos

equipamentos, mveis e utenslios do local de
manicure. Um removedor antigo foi separado
para limpar as manchas de esmalte. Alm disso,
um kit bsico de limpeza, com pano e lcool, foi
armazenado no armrio.

Com disciplina, o programa 5S ter um futuro

promissor na empresa. Como gostou do
resultado, a dona decidiu aplicar a tcnica
nos demais locais de trabalho, criando uma
competio interna para estimular os funcionrios
a incorporar o 5S em suas prticas dirias. A
nova funcionria agora prestigiada, pois virou
referncia de limpeza e de organizao.

Programa 5S Manicure
Sensos

Descartou tranqueiras e esmaltes vencidos

2. Senso de Organizao

Organizou os utenslios no armrio

Organizou os esmaltes por cor

3. Senso de Limpeza

Limpou materiais, mveis e equipamentos

Separou um kit de limpeza para uso dirio

4. Senso de Padronizao

Aprimoramento do fluxograma

Fotografia como modelo

16

Sustentabilidade

muito importante manter a sade e a segurana ocupacional de seus funcionrios para evitar
acidentes do trabalho, que ocorrem pelo exerccio das funes, provocando leso corporal ou
perturbao funcional que cause a morte ou a perda, permanente ou temporria, da capacidade para
o trabalho.
A cada acidente que ocorre em uma empresa, centenas de outros incidentes aconteceram antes.
Incidentes so as situaes de risco que poderiam causar danos ao trabalhador, mas que passaram
despercebidas. No Brasil, os padres estabelecidos de sade e segurana ocupacional so
elaborados pelo Ministrio do Trabalho e Emprego (MTE). So as Normas Regulamentadoras (NRs)
que dispem sobre mecanismos e controles obrigatrios para vrias atividades de trabalho em
relao sade no trabalho.
Segundo a NR-05 (CIPA), importante fazer um Mapa de Riscos, documento que a representao
grfica dos cinco tipos de riscos aos quais um funcionrio pode estar sujeito. So eles:

Riscos Fsicos

Rudo, vibrao, umidade, temperatura ou presso incomum.

Riscos Qumicos

Nvoas, vapores, poeira, gases ou fumos.

Riscos Biolgicos

Fungos, vrus, bactrias, ou parasitas.

Riscos Ergonmicos

Ritmo excessivo de trabalho, movimentos repetitivos, postura inadequada.

Riscos de Acedentes

Iluminao inadequada, equipamentos sem proteo, arranjo fsico inadequado,

eletricidade e animais peonhentos.

Aprova a Consolidao das Leis do Trabalho CLT.

1. Senso de Utilidade

5. Senso de Disciplina

Sade e segurana ocupacional

Adeso de outros setores

Prestgio dos colegas
Competio como incentivo

Os riscos devem ser eliminados sempre que possvel. Quando for necessrio conviver com eles,
entretanto, devem-se utilizar Equipamentos de Proteo Individuais, os EPIs (NR-06). Esses
equipamentos, apesar de no eliminarem o risco de acidentes, protegem a integridade fsica da pessoa.
Para cada um dos riscos existe uma forma adequada de mitigao, ou seja, a minimizao dos riscos.
O Programa de Preveno de Riscos Ambientais (PPRA NR-09) um documento que identifica os
riscos ambientais, que so o fsico, o qumico e o biolgico. Os riscos ergonmicos e de acidentes
podem ser identificados atravs dos parmetros da NR-17 Ergonomia.
Assim, o PPRA e os demais levantamentos de riscos servem como entrada para a elaborao do
Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional (PCMSO NR-07). Este documento descreve
os danos potencias sade que se originam dos riscos da empresa, ou seja, acidentes possveis e
doenas relacionadas ao trabalho.
Sustentabilidade

17

Sumrio

Sumrio

Como aes mitigatrias (minimizadoras), o PCMSO traz uma srie de medidas preventivas, como
descrio de equipamentos de proteo individual, exames peridicos e programas de ginstica laboral.
Veja, a seguir, uma lista de processos com seus riscos associados e EPIs e ou programas recomendados.

Atividade

Risco

Tipos

EPI / Programas

Corte de cabelo

Acidentes

Perfurao

Luvas plsticas

Ergonmico

Queimadura com gua

Movimentos repetitivos

Jaleco
Ginstica laboral

Manicure / Pedicure

Acidentes

Perfurao

Luvas plsticas

Progressivas e tinturas

Qumico

Queimadura
Inalao de formol

Luvas plsticas
Mscara
Jaleco

Limpeza de Pele

Qumico

Queimadura

Luvas plsticas
culos

Esterilizao

Acidentes

Exploso da estufa
Perfurao

Luvas plsticas
NR-13

Condies sanitrias
Desde dezenove de janeiro de 2012, h uma lei que
dispe sobre as atividades de um salo de beleza.
Trata-se da Lei 12.592/12, que determina que todo
estabelecimento deve atender s normas sanitrias,
efetuando a esterilizao dos utenslios utilizados.
A lei tambm reconhece e define as profisses de
cabelereiro, barbeiro, esteticista, pedicuro, manicure,
depilador e maquiador.
Alm da lei federal, existe legislao especfica
sobre condies sanitrias nas esferas estadual e
municipal. Em especial, h as Licenas Sanitrias,
cujos trmites variam em cada cidade.
As condies sanitrias afetam tambm
a percepo dos clientes, que avaliam
constantemente o servio prestado. Por isso,
manter-se em dia com a higiene e a segurana
mais do que uma obrigao legal, um diferencial
competitivo, pois as pessoas vo preferir
sempre os sales mais limpos e seguros. As
recomendaes da Agncia Nacional de Vigilncia
Sanitria (ANVISA) so claras em alguns pontos.

Por exemplo:

O salo deve ser independente de uma
residncia, para no trazer elementos comuns,
como alimentos ou animais, para um ambiente de
servios.

Todos os tecidos utilizados nos servios,
como toalhas para os cabelos, devem ser lavados a
cada uso. No caso de acolchoados para massagem
ou esteiras, um pano com lcool suficiente para
esterilizar e deixar seco para o prximo cliente.

A esterilizao dos utenslios plsticos,
como pentes, escovas e bobs, tambm pode ser
feita com um pano limpo com lcool, geralmente
no incio do corte de cabelo. Materiais metlicos,
como tesouras e alicates, exigem um procedimento
especfico, pois so perfurocortantes, perigosos em
relao transmisso de doenas.
Como voc j est craque em fluxogramas, veja esta
sugesto de processo de esterilizao:

Processo 2: Esterilizao de utenslios metlicos

18

Sustentabilidade

Sustentabilidade

19

Sumrio
Estufas ou autoclaves so equipamentos obrigatrios que colocam os metais em condies de altas
temperaturas e presso, com presena de vapor e gua destilada, para eliminar os micrbios. Em relao
aos cabelos, os produtos qumicos utilizados, como cremes, xampus e tinturas, devem ter registro na
ANVISA. Por isso, no utilize produtos caseiros. Nenhum cosmtico pode ser aplicado quando a cliente
apresentar leses no couro cabeludo.
Quando for realizar ondulamentos e alisamentos, no use formol. Esta substncia proibida como
alisante capilar, por causar srios transtornos sade. Alm disso, adicionar formol aos produtos
infrao sanitria (adulterao ou falsificao).
A depilao no deve ser feita em caso de leses na pele da cliente. Alm disso, as ceras quentes
devero ser descartveis e de uso individual e as esptulas, lisas, lavveis e impermeveis.
Em relao aos servios de manicure, pedicure e podologia, alm do processo de esterilizao, devemse descartar bisturis, navalhas, agulhas, lixas de unha e de esfoliao aps o uso. Estes itens no podem
ser reutilizados. importante tambm que a pele da cliente seja higienizada antes do procedimento.
Fique atento: podlogos so proibidos de prescrever ou indicar medicamentos.

20

Sustentabilidade

Sumrio

Sumrio

Sumrio

No estabelecer processos formais

Um salo de beleza foi aberto recentemente na

regio. Ivone e sua sobrinha Magda trabalhavam
no local, muito limpo, organizado e com clima
aconchegante e caseiro. Ivone era a responsvel
pela administrao, enquanto sua sobrinha
era a cabeleireira. Como o salo ainda estava
comeando, Magda, alm de cortar os cabelos,
era manicure.

3. Os quatro principais problemas em relao administrao

e estruturao de processos
Alguns erros so recorrentes quando uma empresa
decide mapear seus processos. Nesta publicao
sero apresentadas quatro histrias sobre
decises equivocadas e as lies aprendidas pelos
empreendedores da beleza.

Interessadas, as mulheres da regio conversavam

sobre o novo salo e visitavam o lugar para fazer
as unhas. Algumas mulheres gostaram do servio,
dizendo que as outras manicures do bairro eram
afobadas para acabar logo o trabalho, enquanto
Magda era atenciosa em cada detalhe.
Outras mulheres, entretanto, no gostaram do
atendimento. Elas consideraram o servio muito
devagar, com a manicure inexperiente. De fato,
Magda era especialista em cortar cabelos e fazer
penteados, e estava fazendo unhas apenas para
quebrar o galho da tia.
No fim do primeiro ms, algumas clientes j
tinham at retornado, satisfeitas com os servios
prestados. Para aliviar sua sobrinha e deix-la
com apenas o servio de corte, contratou uma
manicure com muita experincia. Como sugesto
da nova funcionria, esmaltes novos e alicates
mais robustos foram comprados, para iniciar os
trabalhos da melhor forma possvel.
Ao contrrio das expectativas geradas, as clientes
passaram a no voltar mais ao salo. Ivone
descobriu que elas reclamavam da nova manicure,
afobada como todas as outras da regio. As novas
clientes, naturalmente, se dividiam entre gostar da
unha feita de forma rpida ou de forma minuciosa
e mais lenta.

22

Sustentabilidade

Contrariada, Ivone trocou novamente de manicure.

Dessa vez, entretanto, fez questo de acompanhar
o servio feito pelas candidatas, para ter certeza
de que elas no eram nem afobadas demais, nem
lentas demais. Com isso, esperava agradar a
todos os gostos e conquistar de vez a regio.
Mas essa mudana foi trgica, pois o nmero de
clientes pedindo manicure no salo diminuiu ainda
mais. Enquanto os cortes de cabelo eram feitos
vrias vezes ao dia, poucas mulheres queriam
fazer as unhas. Ivone atribuiu essa queda, grande
at mesmo para um salo novo, nova manicure
e tambm a demitiu.
Novamente, sua sobrinha ficou responsvel por
esta atividade. Mas, dessa vez, Magda decidiu
fazer diferente. Como queria se dedicar totalmente
aos cortes, ela dividiu o servio em etapas a
serem cumpridas. Ela descobriu que, analisando
o trabalho por partes, ela poderia melhorar e
acelerar o atendimento.
Pensando no seu trabalho em blocos, ela percebeu
que poderia mudar a ordem do processo, para ir
mais rpido. A cada novo atendimento, Magda
fazia uma pequena mudana que achasse
necessria e, com esse hbito, conseguiu atingir
um tempo rpido e uma qualidade tima.
Em pouco tempo, as clientes voltaram ao salo.
Sentiam-se satisfeitas com as mudanas,
pois sabiam que aquela manicure era veloz e
perfeccionista ao mesmo tempo. Magda, ento,
para no cometer o mesmo erro da outra vez,
decidiu documentar, por escrito, a forma como
conseguia trabalhar e pediu a contratao de uma
nova manicure.
Sustentabilidade

23

Sumrio
Magda treinou a nova funcionria baseando-se
no documento que tinha feito, um fluxograma
sobre como fazer as unhas de forma rpida e
eficaz. Alm disso, orientou a nova colega para
que, sempre que encontrasse uma oportunidade
de melhorar, ajustasse o processo e verificasse se
as clientes gostavam, pois isso garantiria que elas
voltassem continuamente.
Finalmente, Ivone viu seu salo de beleza ter
sucesso e Magda pde se dedicar totalmente
aos cortes. Ela, alis, decidiu tambm desenhar
o fluxograma do processo de cortar os cabelos,
para, a partir da, melhorar o atendimento. A tia
e a sobrinha perceberam que o funcionrio que
precisa se adaptar aos processos da empresa e
no o contrrio.

Sumrio

No evitar desperdcios

Mauro era o melhor maquiador da cidade. Depois

de alguma negociao, foi contratado pelo salo
de beleza mais chique da localidade, ficando
responsvel por penteados e maquiagens para
noivas. A contratao agradou muito s clientes, que
aumentaram a demanda pelos servios de Mauro.
Ele gostava de fazer a maquiagem com calma,
ouvindo sempre os pedidos das clientes. Antes
de iniciar qualquer trabalho, ele costumava
conversar com elas, por mais ou menos uma hora,
sobre as tendncias que mais se encaixavam no
perfil das noivas, que queriam se casar lindas.
Quando necessrio, no hesitava em refazer parte
do penteado, ou mesmo inteiro, caso percebesse
que alguma coisa estava fora do ele considerava
perfeito. Realmente, as mulheres sentiam-se
em paz nas mos de Mauro, que trouxe essa
excelncia para dentro do salo.
Mas, este cuidado exagerado do maquiador
quase o prejudicou. Devido ao alto fluxo de
clientes, eram agendadas trs a quatro mulheres
por dia para se embelezar e, com o tempo, elas
comeavam a se atrasar para o casamento, mais
do que o bom senso admite.
Preocupado, Mauro foi conversar com sua chefe e
ouviu crticas duras. Para manter seu alto salrio,
o salo era obrigado a agendar essa quantidade
de mulheres. Alm disso, os custos com material
dobraram desde que o maquiador chegou ao
local, o que s reforava o descontentamento
com o novo funcionrio.
Para no perder o emprego, Mauro se viu frente
a frente com dois dilemas: Como agradar s

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Sustentabilidade

clientes e atender a seus desejos com menos

tempo de trabalho? Como usar menos material
na prestao do servio? Ele procurou um livro
sobre administrao e processos e comeou a
bolar um plano para resolver a situao.
Ento, ele decidiu que, logo ao iniciar o
atendimento, sugeriria diretamente um modelo
que mais se adaptasse ao gosto da cliente, em
vez de ficar uma hora discutindo a maquiagem. A
breve conversa inicial com a sugesto agradava
s noivas, ao contrrio do que ele imaginava.
Alm disso, Mauro percebeu que a quantidade
de material usada no servio diminuiu, pois,
ao combinar com a cliente qual seria o modelo
do penteado ou da maquiagem, a satisfao
aumentou e a frequncia de mudanas diminuiu
muito tambm.
Mauro percebeu que seu mtodo de trabalho
antigo era uma fonte de desperdcios. O tempo
gasto no era uma caracterstica que agradava
s clientes. Quando a conversa de uma hora
foi substituda pelo rpido bate papo, o
desperdcio de tempo diminuiu. Com menos
mudanas ao longo do trabalho, tambm foram
reduzidos o tempo necessrio e a quantidade
de material utilizado.
Com as redues de desperdcio no processo,
Mauro conseguiu atingir um tempo adequado
de trabalho e o salo, novamente, viu vantagem
em ter o novo funcionrio por l trabalhando.
Mauro aprendeu, ento, que um processo nunca
bom o suficiente quando nele h desperdcios
e retrabalho.

Sustentabilidade

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Sumrio

Sumrio

No ter processos administrativos

Quando o novo salo de beleza do bairro abriu, as

clientes logo se interessaram. Um dia, uma delas
agendou um atendimento, mas chegou quarenta
minutos atrasada. A dona, Marciana, para no
perder a cliente, decidiu atend-la mesmo assim,
o que se tornou comum. As clientes que se
atrasavam eram atendidas assim que chegavam,
independente da ordem do dia.

Fazer o fluxograma irreal

Ao contrrio do que ela tinha imaginado, esse

procedimento no funcionou. As outras clientes
reclamavam que seus horrios sempre atrasavam
e, muitas delas, saam do salo insatisfeitas e sem
pagar, mesmo quando partes do trabalho tinham
sido realizadas. Dessa forma, Marciana se viu
obrigada a planejar o atendimento.
Ela percebeu a necessidade de desenhar
um fluxograma padro para os processos
administrativos e deixar claro para as clientes.
Assim, definiu que o pagamento seria adiantado
e, caso o servio fosse feito de outra forma, a
diferena seria acertada na sada.

Tesslia Moura era uma experiente cabeleireira de

alto padro e decidiu abrir seu salo exclusivo, o
Tessoura. Para a inaugurao, foram convidados
atrizes, polticos e industriais influentes. Para todos,
ela se gabava de ter mapeado todos os processos
do lugar, de forma que sua operao seria perfeita.
O salo agradou muito aos clientes, que eram
exigentes. Entretanto, no final do ms, as contas
no fechavam. Mesmo cobrando um preo bem
acima da mdia, Tesslia no conseguia lucro,
pois os custos com materiais e o tempo do servio
eram altos demais.

Alm disso, definiu um prazo de vinte minutos

de tolerncia para atrasos, o que era avisado no
ato do agendamento. Isto no s estimulava as
clientes a no chegarem atrasadas, mas tambm
deixava as prximas tranquilas, pois aps o tempo
de tolerncia, seus servios tinham prioridade em
relao ao anterior.

Confusa, resolveu olhar novamente seus

fluxogramas, que no indicavam tanto tempo
e material desperdiados. Ento, a empresria
percebeu que muitos desperdcios e retrabalhos
aconteciam sem que eles estivessem descritos nos
fluxos. Tesslia, ento, se perguntou: O que fazer?
Acabar com a perfeio que eram os fluxogramas
dos processos, ou ser realista e aceitar que essas
falhas existem? Obviamente, a empresria decidiu
pela realidade e comeou a rever seus processos.

Com
essa
padronizao
de
processos
administrativos, Marciana pde organizar seu salo
e agradar as clientes ao mesmo tempo. Satisfeita,
a empresria decidiu mapear todos os processos
administrativos de seu estabelecimento, alm dos
j mapeados processos operacionais.

Ela deixou esse processo perfeito guardado,

para servir de meta. Em seguida, redesenhou os
fluxogramas da forma como realmente so e no
como ela gostaria que fossem. As imperfeies
puderam ser vistas e permitiram que as aes,
para elimin-las, fossem tomadas no dia a dia.
Eliminando tarefas desnecessrias e com uma
maior velocidade nos processos, o tempo
de atendimento diminuiu, possibilitando o
agendamento de mais clientes. Alm disso, os
custos diminuram e o faturamento aumentou.
Tesslia aprendeu, ento, que a perfeio uma
utopia e que somente um trabalho de melhoria
contnua seria suficiente para se aproximar do
modelo inicial.

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Sumrio

Melhores Prticas
Foram muitos os conceitos aqui apresentados
sobre a administrao de processos. Esta seo
apresenta agora dez documentos, ou prticas,
que levam uma empresa a realmente construir
processos definidos e um ambiente de trabalho
timo para as operaes.

1 - Mapa do Processo Esse documento

apresenta as entradas e as sadas do processo,
para servir de base para a construo do
fluxograma. Alm disso, deixa claro qual o
resultado esperado do servio prestado, sempre
com foco total no cliente.

6 - Senso de Utilidade Nada mais prejudicial do

que um ambiente de trabalho cheio de tranqueiras.
Na dvida, livre-se delas. Isto lhe garantir uma
economia de espao e um aumento significativo
da rea til do lugar, facilitando a movimentao de
clientes, funcionrios e materiais.

2 - Fluxograma do Processo O fluxograma

a melhor maneira de enxergar seus processos,
separar as etapas que agregam e que no
agregam valor e planejar melhorias. Ele deve ser
feito como o processo realmente e no como
o voc gostaria que fosse.

7 - Senso de Organizao A baguna

representa no s um atraso nas operaes, pois
obriga os funcionrios a encontrarem materiais
desorganizados, mas tambm um fator que
impacta negativamente a percepo dos clientes
em relao aos servios prestados. Lembre-se do
lema cada coisa em seu lugar, cada lugar com
sua coisa.

3 - Descrio do Processo Esse documento

traz as demais informaes que no puderam
estar presentes nos outros dois anteriores.
Assim, o que relacionado com instruo de
trabalho, EPIs e materiais especficos est
descrito nessa folha, que deve ser de fcil
acesso e rpida visualizao.

8 - Senso de Limpeza Um ambiente limpo

saudvel e leve, no interfere no trabalho dos
funcionrios e agrada aos clientes mais exigentes.
A filosofia manter tudo limpo, sempre, mesmo os
lugares considerados sujos por natureza.

4 - Mapa de Riscos O Mapa de Riscos uma

obrigao por parte da empresa em relao
ao Ministrio do Trabalho e Emprego. Ele a
representao grfica dos riscos laborais aos
quais voc, seus funcionrios e clientes esto
sujeitos no ambiente de trabalho.
5 - PPRA e PCMSO Estes documentos tambm
so obrigatrios por parte da empresa. Eles
descrevem os riscos ambientais e apresentam
as aes que os eliminam ou mitigam, como o
uso de EPI, exames peridicos, programas de
ginstica laboral, etc.

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Sustentabilidade

9 - Sensos de padronizao e disciplina Sem

incluir as aes de 5S nos processos, por meio de
documentos ou fotografias modelo, a continuidade
do ambiente saudvel fica comprometida. Sem
disciplina, tambm no possvel manter no dia a dia
o local limpo e organizado.
10 - Ciclo PDCA Mais do que uma metodologia,
um guia bsico sobre como melhorar
continuamente as operaes de sua empresa.
O conceito de qualidade nasceu deste ciclo, que
consiste em planejar uma mudana, execut-la,
avali-la e fazer as correes necessrias para que
ela vire um padro melhor a ser seguido.

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Sumrio

1. Como so definidos seus processos?

a) No fao ideia (0 ponto).
b) Cada funcionrio faz sempre as mesmas atividades, para evitar atritos (1 ponto).
c) Tenho fluxogramas para cada processo, mas nem sempre so utilizados (3 pontos).
d) Tenho fluxogramas para processos operacionais e administrativos, que so melhorados constantemente
(5 pontos).

Questionrio

2. Qual o nvel de maturidade de seus processos?

Com os conceitos vistos nesta publicao, voc

j pode avaliar qual a situao da sua empresa.
Este questionrio de autoavaliao cobre os
principais pontos abordados na rotina de um
pequeno negcio. Aps responder s questes,
some os pontos e verifique o resultado:

a) A forma de trabalhar fica ao cargo de cada um, o nvel espontneo (0 ponto).

b) Como cada um sabe o que faz e isso nunca deu problemas, temos o nvel embrionrio (1 ponto).
c) Nossos processos esto mapeados h anos, da mesma forma. Logo, o nvel o formalizado (3 pontos).
d) Como existe uma dinmica de melhoria contnua em meus processos formalizados, meu salo tem o
nvel otimizado (5 pontos).
3. Como voc cuida da limpeza e organizao do seu salo?
a) No tenho tempo para ficar arrumando nada, fao s quando posso (0 ponto).
b) Contrato uma pessoa para limpar diariamente (1 ponto).
c) Tenho um programa de 5S, mas somente funcionrios antigos o realizam (3 pontos).
d) Eu e meus funcionrios respeitamos o 5S, que j uma prtica reconhecida do salo (5 pontos).

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4. Como esto as condies sanitrias do seu estabelecimento?

a) Meu estabelecimento precrio neste ponto (0 ponto).
b) Fao limpeza semanal, mas nada alm (1 ponto).
c) Tenho Licena Sanitria para funcionar e a renovo anualmente (3 pontos).
d) Meu salo exemplo de limpeza, o que um diferencial competitivo (5 pontos).

Sumrio

Aps responder s questes, some os pontos obtidos e verifique

o resultado conforme a classificao abaixo:
0 a 8 pontos
Seu salo est mal no que se refere administrao dos processos. Cuidado,
ainda h muito a ser feito nessa questo.

5. Seus funcionrios esto seguros?

a) Quando algum se machuca, eu deixo ir para casa se cuidar (0 ponto).

9 a 15 pontos

b) Procuro instruir os novos funcionrios sobre as medidas de segurana (1 ponto).

c) Meu salo tem um Mapa de Riscos atualizado, mas que ningum, alm de mim, conhece (3 pontos).

Seus processos so pouco estruturados. Procure mape-los e, em seguida, faa

o fluxograma. possvel que voc se espante com tantos pontos a melhorar.

d) Os funcionrios so treinados para utilizar EPIs no trabalho, alm disso, reservo um tempo para que eles
faam ginstica laboral (5 pontos).

16 a 24 pontos

6. Sua empresa pratica melhoria contnua?

Seu salo funciona muito bem com processos padronizados, mas isso
apenas o incio. Com o Ciclo PDCA, voc pode melhorar ainda mais.

a) No, fazemos as mesmas coisas h anos (0 ponto).

b) Sempre que existe uma reclamao, nosso trabalho adaptado (1 ponto).

25 a 30 pontos

c) Sempre temos conversas em relao s nossas atividades e como faz-las melhor (3 pontos).

Parabns! Seus processos so otimizados para funcionar da melhor maneira,

com melhoria contnua e segurana.de se inscrever em algum prmio?

d) O Ciclo PDCA utilizado para melhorar continuamente os processos (5 pontos).

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Sumrio

Bibliografia
AGNCIA NACIONAL DE VIGILNCIA SANITRIA (ANVISA). Fique de Olho: Sales de Beleza e similares. Disponvel
em
<http://portal.anvisa.gov.br/
wps/content/Anvisa+Portal/Anvisa/Ouvidoria/Assunto+de+Interesse/Fique+de+Olho/
Saloes+de+beleza+e+similares>. Acesso em 08 jul. 2014.
COSTA, A.; Corte de cabelo: as funes de cada tipo de tesoura e porque cortar em casa nem sempre tem o mesmo resultado
do salo. Disponvel em <http://www.belezaextraordinaria.com.br>. Acesso em 09 jul. 2014.
LAUGENI, F. MARTINS, P.; Administrao da Produo. So Paulo: Saraiva, 2006.
MINISTRIO DO TRABALHO E EMPREGO (MTE). Norma Regulamentadora n 13 Caldeiras, vasos de presso e tubulaes.
Dirio Oficial da Unio, Braslia, DF, 06 jul. 1978.
MORETZSOHN, F.; Caricaturas 5S. Disponvel em <http://filipecaricaturas. blogspot.com.br/2011/09/personagens-5s.html>.
Acesso em 22 out. 2014.
REPBLICA FEDERATIVA DO BRASIL. Lei n. 12.592 de 18 de janeiro de 2012. Dispe sobre o exerccio das atividades
profissionais de Cabeleireiro, Barbeiro, Esteticista, Manicure, Pedicure, Depilador e Maquiador. Dirio Oficial da Unio, Braslia,
DF, 19 jan. 2012.

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Fale com o Sebrae-SP!

Essa uma publicao do Sebrae-SP para ajudar voc a melhorar cada vez mais o seu negcio. Nossa
misso estar sempre ao lado do empreendedor. Por isso, alm dessas informaes, tambm estamos
sua disposio nos nossos pontos de atendimento, no 0800, no site e nas redes sociais. Sempre que
precisar de alguma orientao, ajuda ou apoio, procure o Sebrae-SP. O Sebrae o seu parceiro.

Alencar Burti
Presidente

Bruno Caetano
Superintendente