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Introduccin.......................4
1.
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10.1
10.2
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12.
Conclusiones...........................40
NTRODUCCION
La competencia en el nuevo milenio ser entre Supply Chains, no entre empresas
individuales. Las organizaciones individuales ya no compiten exclusivamente entre
s. Las organizaciones individuales no pueden ser la mejor en todo pero deben
serlo.
Por lo tanto en la competencia global actual, Supply Chains se enfrentan entre s.
! Ningn SC es ms fuerte que su socio ms dbil!; la integracin de los
miembros de ese SC es primordial para el xito.
Las organizaciones deben evaluar estratgicamente que miembros al inicio y al
final del proceso debern ser incluidos en el SC a fin de crear una red altamente
La estructura del Supply Chain es la red formada por sus integrantes y los
vnculos que existen entre ellos.
4. COMPONENTES Y DECISIONES CLAVE EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Los procesos de negocio, las actividades que producen un resultado especifico
con valor para el cliente, Los componentes del Management son las variables de
gestin por las que los procesos de negocios se integran y se administran a travs
del Supply Chain.
La implementacin de SCM implica identificar a los integrantes de Supply Chain,
con quien es critico mantener vnculos, que procesos se deben vincular con cada
uno de estos integrantes clave y que tipo y nivel de integracin se debe mantener
en cada vinculo de proceso.
El objetivo de SCM es maximizar la competitividad y la rentabilidad para la
compaa, como as tambin del Supply Chain entero incluyendo el cliente final.
Los integrantes del Supply Chain son todas las compaas u organizaciones con
las que la compaa objetivo interacta directa o indirectamente a travs de sus
proveedores y clientes, desde el punto de origen al punto de destino. Pero para
lograr que una red muy compleja sea ms gerenciable parece apropiado distinguir
entre participantes primarios y secundarios o de soporte.
La definicin de integrantes primarios y de soporte se basa en, intercambio de
ideas de miembros del The Global Supply Chain Forum, el concepto de cadena de
valor desarrollado por Michael Porter y la definicin de proceso de negocio de
Davenport. La definicin de participantes primarios de un Supply Chain es:
"Todas aquellas compaas autnomas o unidades estratgicas de negocio que
desarrollan actividades operativas o de management en un proceso de negocio
diseado para producir un resultado especfico para un cliente o mercado
determinado".
En contraste, participantes secundarios o de soporte son: compaas que
solamente proveen recursos, conocimiento, servicios o bienes para los miembros
primarios del Supply Chain.
Por ejemplo, compaas de soporte son aquellas que alquilan camiones al
fabricante, bancos que prestan dinero a un minorista, el dueo del depsito que
provee espacio de almacenamiento o aquellas compaas que suministran
equipamiento de produccin, imprimen el material publicitario o proveen personal
administrativo temporal. Estos integrantes del Supply Chain brindan soporte a los
participantes primarios ahora y lo harn en el futuro. Los proveedores de recursos,
conocimiento, servicio o bienes son importantes y contribuyentes vitales para una
compaa y para el Supply Chain, aunque no participen directamente o no
desarrollan actividades en el agregado de valor al cliente final a travs del proceso
de transformacin de los inputs en outputs. Una misma compaa puede ser
participante primario y de soporte en una misma Supply Chain.. Asimismo, una
misma compaa puede desarrollar actividades primarias relacionadas con un
proceso y actividades de soporte para un proceso diferente.
Un ejemplo de uno de los casos estudiados es una compaa X que compra de un
proveedor equipamiento de produccin complejo y crtico. Cuando la compaa X
desarrolla nuevos productos trabaja en forma conjunta con el proveedor para los
nuevos desarrollos; por ende, este proveedor es un miembro primario del proceso
de desarrollo de productos de la compaa X. A pesar de esto, observando el
proceso de gestin del flujo de produccin, el proveedor es un miembro de soporte
en vez de uno primario, ya que el hecho de proveer el equipamiento no agrega
valor al producto final a pesar de que el equipamiento en s mismo s lo hace. Es
importante destacar que la diferenciacin entre integrantes primarios, y de soporte
del Supply Chain no es obvia en todos los casos. De todas maneras, creemos
que esta caracterizacin provee una simplificacin razonable, al mismo tiempo que
capta los aspectos esenciales para determinar quien debe ser considerado como
un miembro clave del Supply Chain. La forma para diferenciar los tipos de
participantes es, en alguna medida, similar a la que utiliza Porter para distinguir las
actividades primarias y de soporte en su mtodo de anlisis de Cadenas de Valor.
Esta catalogacin de participantes hace posible definir el punto de origen y el
punto de consumo de un Supply Chain. El punto de origen es aquel que no tiene
proveedor primario. Todos los proveedores de los puntos de origen son miembros
de soporte. El punto de consumo es desde donde no se agrega ms valor y donde
se consume el producto o servicio.
4.3. Las Dimensiones Estructurales de una Red
Al describir, analizar y administrar el Supply Chain es esencial tener en cuenta tres
dimensiones estructurales de la red. Estas son la estructura horizontal, la
estructura vertical y la posicin horizontal de la compaa objetivo entre los puntos
extremos del Supply Chain. La estructura horizontal se refiere a la cantidad de
niveles que componen el Supply Chain. Puede ser larga, con muchos niveles, o
corta, con pocos niveles. La estructura vertical indica el nmero de proveedores o
clientes que hay en cada uno de los niveles. Un Supply Chain puede tener una
estructura vertical angosta, con pocas compaas en cada nivel o una estructura
vertical ancha, con muchos proveedores y/o clientes en cada nivel.
La tercera dimensin estructural es la posicin horizontal de la compaa objetivo
dentro del Supply Chain. Puede estar cerca o ser la fuente de abastecimiento
inicial, cerca o ser el ltimo consumidor o en cualquier lugar entre los puntos
extremos de la cadena.
En las compaas estudiadas, se encontraron diferentes combinaciones de estas
variables estructurales. En un caso, una estructura angosta y larga del lado del
proveedor estaba combinada con una ancha y corta en el lugar del cliente.
Aumentar o reducir la cantidad de proveedores y/o clientes afectar la estructura
del Supply Chain. Por ejemplo, a medida que las compaas se mueven de
proveedores mltiples a proveedores nicos, el Supply Chain ser ms angosto.
Decisiones de tercerizar la logstica, la manufactura, la comercializacin o el
desarrollo de productos son otros ejemplos de formas que seguramente
cambiarn la estructura del Supply Chain. Puede aumentarse el largo o el ancho y,
as mismo, afectar la posicin horizontal de una compaa objetivo.
Los Supply Chain que se diversifican en muchos clientes y/o proveedores en el
Nivel 1 sern ms exigentes en los recursos corporativos y limitarn la cantidad de
vnculos entre procesos, ms all del Nivel 1, en funcin de lo que el management
de la compaa objetivo pueda integrar y administrar. En general, encontramos
que las compaas con estructuras verticales inmediatas y anchas, slo
administran activamente unos pocos vnculos de Nivel 2. Algunas de las
compaas estudiadas han transferido la atencin de algunos clientes pequeos a
sus distribuidores, alejando entonces a estos clientes ms abajo en el Supply
Chain desde el punto de vista de la compaa objetivo. Este principio, conocido
como spin-off funcional, est descrito en la literatura de los canales de distribucin
. PRINCIPIOS DE SCM
A continuacin presentamos en forma resumida, los principios fundamentales que
rigen la administracin del SCM en un ambiente global y competitivo en el que nos
encontramos actualmente.
7.1. Enfoque en el cliente:
El paso de mercados push a mercados pull ha hecho que el consumidor final
determine las condiciones para la gestin de las redes en SCM. Por lo tanto todas
las compaas, deben enfocar sus estrategias y tcticas hacia el consumidor final
sin importar que tan lejos estn de El en la red; se deben conocer sus valores y
requerimientos, se debe conocer el recorrido de los procesos y hacer un mapeo de
los mismos; Se debe visionar el SC a nivel de producto porque cada uno
pertenece a diferentes SC (proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y
consumidores). Es responsabilidad del dueo del producto, hacer esta labor hacia
atrs con proveedores y hacia delante con clientes.
7.3. Velocidad:
Se ha cambiado el concepto de que el pez grande se comer al chico por el de
que el pez veloz se comer al lento. Si nos remitimos a los cuatro tipos de
integracin en SCM, en los dos primeros la velocidad esta determinada por el nivel
de automatizacin transaccional y en los dos ltimos, por las herramientas de
planeacin y el conocimiento de la gente, lo que implica una permanente
educacin en estrategias y tcticas y un permanente entrenamiento en el uso de
modelos y sistemas de informacin para dar velocidad a las decisiones racionales.
7.5. Cooperacin:
Va ms all de intercambiar informacin transaccional va EDI Internet.
Colaboracin, cooperacin implica ante todo un nivel muy alto de confianza para
compartir objetivos, planes, pronsticos, mtricas, recursos, educacin,
entrenamiento, informacin y ganancias con todos los integrantes de la red. Para
que la cooperacin sea efectiva es necesaria aplicarla en todos los elementos de
la red, no en unos pocos, de otra forma estaremos creando islas de colaboracin
sin compartir con la red entera. No podemos decir que estamos haciendo
cooperacin simplemente porque colaboramos o cooperamos entre
supermercados y fabricantes; es absolutamente necesario que los proveedores de
los fabricantes se integran a las prcticas colaborativas, solo as ganar la red
total.
los inductores para integrar un proceso son eventuales y diferentes entre vnculos
de procesos, los niveles de integracin pueden variar de un vnculo a otro e
inclusive con el transcurso del tiempo. Por ello, algunos son ms crticos que
otros.
En consecuencia, es crucial la tarea de asignar los recursos escasos entre los
diferentes vnculos de procesos de negocio a lo largo del Supply Chain. La
investigacin indica que se pueden identificar cuatro tipos diferentes de vnculos
de procesos de negocio entre miembros del Supply Chain. Estos son: vnculos de
procesos de negocio administrados; vnculos de procesos de negocio
monitoreados; vnculos de procesos de negocio no administrados; vnculos de
proceso de negocio de no participantes.
8.1.1. Vnculos de Procesos de Negocio Administrados
Son aquellos donde la compaa objetivo integra un proceso con uno o ms
clientes y/o proveedores. Puede ser en colaboracin con otras compaas
integrantes del Supply Chain. La compaa objetivo integrar y administrar los
vnculos con los clientes y los proveedores de Nivel 1. la compaa objetivo est
involucrada activamente en el management de una cantidad de otros vnculos de
procesos ms all del Nivel .
Fluctuacin de los precios; si los precios varan, los minoristas con frecuencia
incrementan su stock cuando los precios bajan. Esto se presenta mucho en la
industria que permanentemente estn haciendo promociones.
Actualizacin de las proyecciones de demanda; tradicionalmente las tcnicas
de administracin del inventario practicadas en cada nivel del supply chain origina
el efecto ltigo.
Problemas de racionamiento y escasez; este efecto es fcil de entender. La
falta de un producto genera atraso en las ordenes, ocasionando desordenes en los
tiempos de entrega y generando dificultades en los clculos del stock de
seguridad.
Procesamiento de pedidos por lotes; los pedidos por lotes por parte del
minorista durante algunas pocas, impulsa el efecto ltigo. Cuando el minorista y
el distribuidor sospechan que las rdenes van a ser entregadas en corto tiempo,
entonces se anticipan al recibo, e incrementan la cantidad de la orden inicial. En
otros periodos el minorista regresa a sus rdenes tradicionales.
Con base al uso previo, no a los pedidos actuales; esto requiere de una mayor
apertura para compartir los datos sobre las ventas, la capacidad y el inventario, de
modo que los compradores no se sorprendan por los tiempos cortos.
12. CONCLUSIONES:
Supply Chain Management es un concepto estratgico e implica comprender y
administrar una serie de actividades desde los proveedores hasta los fabricantes y
consumidores, que agregan valor a la lnea de abastecimiento del producto.
Es el marco conceptual bsico para desagrupar a toda la empresa con sus socios
comerciales y en todas sus actividades, con el fin de comprender mejor los costos
totales y las fuentes de diferenciacin para fines estratgicos.
Dentro de sus funciones principales encontramos la proyeccin de la demanda,
seleccin de proveedores, pedidos de materiales, control de inventario,
programacin de la produccin, envo y entrega, administracin de la informacin,
administracin de la calidad y el servicio al cliente.
La efectiva integracin de un SC se visualiza como una bandada de pjaros
volando sobre un lago, que sin seal aparente, todos suben, se lanzan en picada
o voltean virtualmente al mismo tiempo. Esto es un SC integrado.
Todos los miembros del SC, de manera similar, deben reaccionar coherentemente
a los cambios en los negocios para permanecer competitivos.
Integrar el SC es un proceso continuo que puede ser optimizado, nicamente
cuando proveedores, fabricantes, y clientes trabajan en conjunto para mejorar sus
relaciones y cuando todos sus participantes estn de acuerdo en todas las
actividades claves a todos los niveles en el SC.
Los ocho procesos clave estn presentes a lo largo del S.C. y cruzan a travs de
todas las firmas y silos funcionales dentro de cada empresa. (ver figura 1).
Los silos funcionales incluyen Marketing, Investigacin y Desarrollo, Finanzas,
Produccin, Compras y Logstica. Las actividades en estos procesos residen
dentro de un silo funcional, pero los procesos completos no estn contenidos
dentro de una funcin.
Mientras la administracin de todas las firmas en cada S.C. debe considerar estos
ocho procesos, la relativa importancia de cada proceso y de sus actividades
especificas, incluyen una posible variacin. Los sub-procesos y actividades que se
describen estn diseados desde la perspectiva de una empresa manufacturera
situada cerca del medio del S.C. (ver figura 1).
Cada proceso es descrito en su nivel estratgico y nivel operacional. La parte
estratgica consiste en el establecimiento, y la administracin estratgica de cada
proceso, y provee una estructura de implementacin. Este es el primer paso
necesario para integrar la firma con otros miembros del S.C. La descripcin de
cada proceso es acompaada por una figura que ilustra los sub-procesos y las
interfaces entre los procesos.
Bibliografa
Drucker, Peter F., "Management New Paradigms," Forbes Magazine, October 5,
1998
Simchi Levi David. Designing an manging the supply chain Irwin McGraw-Hill