Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
FACULTAD DE INGENIERA
POSTGRADO DE INGENIERA DE MANTENIMIENTO
TRABAJO DE GRADO
Presentado a la ilustre Universidad de Los Andes como requisito final para optar al Grado
Acadmico de Magster Scientiae en Ingeniera de Mantenimiento.
MRIDA, VENEZUELA
Febrero, 2008
VEREDICTO
Los abajo firmantes, Miembros del Jurado designado por el Consejo directivo del
Postgrado en Ingeniera de Mantenimiento de la Facultad de Ingeniera y ratificado por el
Consejo de Estudios de Postgrado, para evaluar el TRABAJO DE GRADO del ingeniero
Daniel Antonio Rivera Herrera, titular de la Cdula de Identidad N 14.917.387, Intitulado
IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO BASADA EN
EL NEGOCIO, PARA UNA EMPRESA MANUFACTURERA DE DETERGENTES, y
presentado para optar al grado de Maestra (Magster Scientiae); despus de:
a) Leer y emitir juicio acerca de las correcciones formales requeridas por el trabajo
presentado.
b) Escuchar la exposicin y defensa pblica que realiz el ingeniero Daniel Antonio
Rivera Herrera el da___________.
c) Verificar que se realizaron las correcciones sugeridas por el jurado, acuerdan en
reunin de fecha _____________
emitir veredicto de __________
Prof. ____________________
Tutor
Prof. ___________________
Miembro del Jurado
Prof. ___________________
Miembro del Jurado
i
Derechos reservados
IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO BASADA EN
EL NEGOCIO, PARA UNA EMPRESA MANUFACTURERA DE DETERGENTES.
(2008)
ii
DEDICATORIA
A mi esposa e hija que este logro sea uno ms de todos los que nos queda por lograr.
iii
AGRADECIMIENTOS
A Universidad de Los Andes, por que a travs de sus aulas form un profesional
desde el pregrado y hoy en postgrado.
iv
RESUMEN
IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO BASADA EN
EL NEGOCIO, PARA UNA EMPRESA MANUFACTURERA DE DETERGENTES.
por
Daniel Rivera.
En un mundo cada vez ms globalizado, donde la competencia del mercado est marcada
por la calidad y costo de sus productos, el proceso de manufactura debe ser cada da ms
flexible y controlado, manejar y controlar sus costos forma parte de las estrategias que las
organizaciones actuales usan para aumentar la rentabilidad del negocio. El mantenimiento
no est ajeno a este control y mejoramiento continuo, razn por la cual las empresas estn
en la indagacin permanente de lo que se debe hacer para alcanzar la excelencia en las
prcticas relacionadas con este campo. El departamento de lquidos de Procter&Gamble
Industrial S.A. se propuso aumentar la disponibilidad de sus equipos, este trabajo se
enfoca en el uso de mtodologas de mantenimiento como el TPM (Total Productive
Maintenance) y el RCM (Reliability Centered Maintenance) para establecer un plan
estrategico de mantenimiento que se basado en el negocio aumente la disponibilidad de sus
equipos.
Para ejecutar el plan de mantenimiento se realiz el diagnstico de la operacin, haciendo
uso de entrevistas no estructuradas, as como la evaluacin cuantitativa de los indicadores
de la gestin. Adicional se realiz la priorizacin de los equipos para seleccionar los
equipos en que se enfocaran los esfuerzos de implementacin del plan estratgico.
Esta estrategia est orientada a aumentar la disponibilidad de los equipos seleccionados,
mediante el:
1. Diagnstico
2. Ranqueo o clasificacin de equipos
3. Planificacin y programacin
4. Sistema de eliminacin de fallas
5. Sistemas de Informacin
6. Estndares de mantenimiento
7. Mantenimiento en paro
8. Mantenimiento Predictivo
Y el desarrollo paulatino de prcticas de mantenimiento autnomo, como clave de la
metodologa del mantenimiento productivo total.
Al final de la implementacin se consigui mejorar el control y ejecucin del
mantenimiento, para beneficio del negocio lo que reflej un incremento significativo de la
disponibilidad de equipos, y con ello un incremento del volumen de produccin de la
planta.
vi
NDICE
INTRODUCCIN .................................................................................................................. 4
CAPTULO I. EL PROBLEMA ............................................................................................. 4
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................... 4
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN ................................................................................... 5
3. JUSTIFICACIN De la Investigacin ................................................................................. 6
4. DELIMITACIN del Tema ................................................................................................ 7
vii
viii
APNDICES
A. Ejemplo de Mapa de Seguridad.
B. Ejemplo de un formato de riesgo potencial.
C. Pantalla principal del programa de administracin de defectos.
D. Matriz de priorizacin de fuentes contaminantes.
E. Encuesta para la realizacin de entrevistas no estructuradas.
ix
LISTA DE TABLAS
53
62
72
LISTA DE FIGURAS
27
28
33
38
41
45
58
59
61
62
62
63
63
64
65
65
66
66
67
xi
67
68
69
69
70
70
71
71
72
74
75
75
76
79
81
84
85
86
87
87
88
90
xii
91
92
99
99
100
107
108
109
111
112
113
Figura 5.47.- Averas por falta de planes de mtto. Total planta ....
113
114
115
118
121
121
121
122
123
123
xiii
INTRODUCCIN
2
El presente trabajo de investigacin est constituido por seis captulos, estructurados
de la siguiente manera:
Captulo III, Marco Terico: est dedicado a definir a realizar un marco referencial
que sustent la investigacin. Este captulo presenta un resumen del proceso de
planificacin estratgica y hace un especial enfoque en las metodologas que sustentan la
estrategia planteada en este trabajo. Se presenta un resumen de los aspectos ms
importantes Mantenimiento Productivo Total (TPM) y el Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad (MCC).
3
cuales sirven de sustento a la estrategia planteada; al final del captulo se presenta una tabla
sumario que muestra las variables de estudio y los mtodos de recoleccin.
CAPTULO I
EL PROBLEMA
En un mundo cada vez ms globalizado, donde la competencia del mercado est marcada
por la calidad y costo de sus productos, el proceso de manufactura debe ser cada da ms
flexible y controlado, manejar y controlar sus costos forma parte de las estrategias que las
organizaciones actuales usan para aumentar la rentabilidad del negocio.
Controlar los costos de mantenimiento, de una manera sistemtica, involucra manejar tres
objetivos: primero: disminuir los tiempos de parada de los equipos (planeadas y no
planeadas), segundo: mejorar frecuencias de cambio y stock de repuestos y tercero: reducir
la mano de obra contratada.
Para permanecer en un buen sitial en el mercado, las empresas deben buscar el equilibrio
de este triangulo: 1) mayor disponibilidad operacional de sus equipos, 2) cambios adecuado
de partes y repuestos y 3) bajo costo de mano de obra.
5
de produccin o de servicio con confiabilidad, seguridad, preservacin del medio ambiente,
en un tiempo y costo adecuado.
A causa de los crecientes cambios tecnolgicos y las diferentes herramientas de gestin que
da a da son desarrolladas por las distintas instituciones y centros de investigacin, las
empresas deben ser lo suficientemente flexibles para adaptarse, realizando una evaluacin y
control continuo de sus procesos y diseando e implementando estrategias que le permitan
ajustarse a estos cambios, lo que le proporcionar los medios para alcanzar el xito.
2. Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
6
Objetivos Especficos
Desarrollar una matriz de los equipos existentes, para determinar su criticidad segn
riesgo-impacto en la operacin de produccin.
3. Justificacin de la Investigacin
7
4. Delimitacin del Tema
Alcances
Desarrollar
Limitaciones
La principal limitacin de este trabajo estuvo en publicar datos e informacin que puede ser
considerada como confidencial para la compaa, por lo que algunos resultados se tuvieron
que publicar de manera relativa, con valores bases establecidos al comienzo de la
investigacin.
CAPTULO II
MARCO METODOLGICO
En este captulo tal como su nombre lo indica, se describen las tcnicas y mtodos
utilizados en el desarrollo de la estrategia de mantenimiento basada en el negocio
aplicada en la empresa Procter & Gamble de Venezuela S.A. El marco metodolgico
contempla cuatro puntos fundamentales, el nivel de investigacin, las tcnicas de
recoleccin de datos, la poblacin y muestras y las tcnicas de anlisis y procesamiento
de datos. A continuacin se detallan cada uno de estos puntos aplicados a los objetivos
adoptados en el presente trabajo.
1. Nivel de investigacin
situacin, lo que luego les permite, en otra fase distinta del trabajo, trazar proyecciones
u ofrecer recomendaciones especficas. Finalmente se tiene la investigacin
Explicativa: conduce el estudio del problema a su fuente o condiciones en las que se
origin. Este ltimo tipo de investigacin es el ms estructurado de todos, razn por la
cual requiere mayor control de las variables que afectan el proceso que se est
estudiando, pues el riesgo de cometer errores durante el desarrollo de la misma
aumenta.
Averas,
Niveles de produccin
3. Poblacin y muestra
10
11
CAPTULO III
MARCO TERICO
1. PLANIFICACIN ESTRATGICA
14
Los ejes de la planificacin estratgica representan los pilares sobre los cuales ella se
fundamenta y constituyen, a su vez, la base en la cual se consolida la propuesta del plan
estratgico concerniente a este trabajo de investigacin.
15
La informacin que se muestra a continuacin fue extrada de una gua elaborada por la
organizacin Civicus [12], en la que se enuncian los siguientes pasos en la planificacin
estratgica:
16
1. Un trabajo preliminar en el que se evale tanto en forma interna como externa los
factores que intervienen y que de una u otra manera inciden en el desenvolvimiento
o desarrollo del proceso que se desea mejorar.
2. Identificar puntos crticos, considerando como tales aquellos factores que cumplen
con las siguientes caractersticas:
Estn relacionados con el problema central.
Afectan a un nmero importante de personas directa o indirectamente.
Se puede tratar si la organizacin o proyecto es capaz de progresar en su trabajo.
Constituyen los puntos fuertes de la organizacin o proyecto y / o oportunidades
disponibles.
Tienen incidencia en los puntos dbiles de la organizacin.
17
La planificacin estratgica ofrece una serie de ventajas, sin embargo, el xito de cada
una de ellas depender del apoyo y compromiso de todos los integrantes de la empresa,
desde sus niveles gerenciales ms altos hasta los niveles inferiores. Dentro de las
ventajas de la correcta aplicacin de la planificacin estratgica, se puede sealar que:
Proporciona capacidad de accin a corto plazo.
Permite resolver situaciones que afecten de manera negativa el proceso, controlando o
disminuyendo aquellas que por orden de importancia generen mayor impacto.
Facilita la orientacin de esfuerzos hacia el logro de los objetivos de la organizacin.
Racionaliza la utilizacin de los recursos propios.
Permite a la empresa conocer sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
en funcin de las cuales, se definen las acciones requeridas para fomentar las
fortalezas y oportunidades y disminuir las debilidades y amenazas.
Favorece la creacin de actividades que pueden ser ejecutadas en la realidad, pues
stas se disean tomando en cuenta los recursos de los cuales dispone la empresa.
18
Todas las ventajas sealadas justifican el desarrollo de la propuesta del Plan Estratgico
para dirigir y controlar la gestin mantenimiento.
Existen muchos factores que limitan el xito de los planes estratgicos diseados por las
empresas. No obstante, si todo el personal implicado en la ejecucin de las actividades
propias del plan trabaja en conjunto, teniendo claramente definidos los objetivos a
conseguir, muchas de estas limitaciones pueden ser solventadas.
19
El TPM tuvo sus inicios en Japn, donde la empresa Nippon Denso KK, integrante del
grupo Toyota, recibi en 1971 el Premio PM (mantenimiento preventivo), concedido a
empresas que se destacaron en la conduccin de ese programa. Por lo que se considera
que el TPM deriva del Mantenimiento Preventivo. La evolucin del proceso hasta su
estado actual fue la siguiente:
20
TPM- 1970
El trmino TPM (Mantenimiento productivo total) fue definido en 1971 por el Instituto
Japons de Ingeniera de Planta, (hoy Instituto Japons de Mantenimiento de plantas),
es un concepto de mejoramiento continuo que ha probado ser efectivo. Se trata de
participacin e involucramiento de todos y cada uno de los miembros de la organizacin
hacia la optimizacin de cada mquina.
21
Se define el TPM como un conjunto de actividades para restaurar el equipo hasta sus
condiciones ptimas, y cambiar el entorno de trabajo para mantener esas condiciones
[3].
El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez
implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organizacin industrial o de
servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas
22
Se puede decir que el TPM tiene sus objetivos orientados hacia tres enfoques
principales, un enfoque estratgico, uno operativo y el ultimo operacional [3].
Operativo: porque busca con las acciones cotidianas que los equipos operen sin averas
y fallos, y as eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y
emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.
23
Mejorar la produccin.
2.4.1 Organizacionales
Aprendizaje permanente.
24
2.4.2 Seguridad
2.4.3 Productividad
25
Analizando todos los puntos anteriores es posible entender que significa Mantenimiento
Productivo Total.
T: porque engloba simultneamente, todos los procesos de la empresa, todo el personal
y toda la maquinaria y equipos.
P: porque genera incremento en la productividad.
M: porque involucra las actividades de Mantenimiento, est orientado hacia eso.
Los pilares del TPM son los apoyos para la construccin de un sistema de produccin
ordenado. Se implantan siguiendo una metodologa disciplinada, potente y efectiva.
26
Prevencin de mantenimiento
La
Seguridad o SMS
TPM Oficce
Mantenimiento
Control inicial
del
Educacin y Entrenamiento
Mantenimiento planificado
Mantenimiento Autnomo
Mejora Dirigida
TPM
Como el propio nombre lo dice se enfoca en la mejora global del negocio. Es decir son
actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes reas comprometidas
en el proceso productivo, con el objeto maximizar la efectividad global de equipos,
27
procesos y plantas. Este pilar est muy relacionado con la mejora continua, con un
compromiso de cero defectos. Consiste en aplicar el Ciclo Deming o PHVA (PlanificarHacer-Verificar-Actuar. Se trata de reducir problemas para mejorar desempeo, lo cual
puede resumirse en la siguiente tabla.
REDUCIR
PARA
AUMENTAR
9 VIBRACIONES
9 RENDIMIENTO
9 RUIDO
9 VIDA UTL
9 TEMPERATURA
9 CONFIABILIDAD
9 CONSUMO DE ENERGA
9 VELOCIDAD
9 INTERRUPCIONES
9 DISPONIBILIDAD
9 TIEMPO DE ESPERA
9 COSTO
Figura 3.2 Objetivos de la mejora dirigida
2.5.2
Mantenimiento Autnomo:
Comprenden las actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en
los equipos que operan, incluyendo inspeccin, lubricacin, limpieza, intervenciones
menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y
solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en
las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar
siguiendo estndares previamente preparados con la colaboracin de los propios
operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos
necesarios para dominar el equipo que opera.
28
29
Este pilar busca establecer un sistema basado en la seguridad del personal y del proceso,
donde se trabaje en un ambiente seguro, con cero accidentes, donde el ndice de riesgos
sea mnimo.
30
PREMISA DE BASE
RESPONSABILIDAD
VALORES Y PRINCIPIOS
DESARROLLO HUMANO
PROPOSITO ESTRATEGICO
PROCESOS FUNDAMENTALES
MEJORAS ENFOCADAS
MANTENIMIENTO AUTONOMO
MANTENIMIENTO PANIFICA
MANTENIMIENTO
DE
LA
PREVENCION
SEGURIDAD,
DEL
HIGIENE
MEDIO
DIRECCIONDE POLITICAS
INICIATIVAS
DESPLIGUE
PARA
Y
LA
CONTROL
31
DE
32
Fase
Etapa
Comprometimiento
Acciones
de
la
administracin
empresa
PREPARAT0RIA
superior y medio
Introduccin
Definicin
del
rgano
Entrenamiento de operadores
Comit Estructuracin y definicin de las personas del
Comit de Implantacin
alcanzados
Elaboracin del Plan Director de Descripcin detallada del plan de implantacin
Implantacin
introduccin
Mejoras en mquinas y equipos
contratadas.
Definicin de reas y/o equipamientos y
estructuracin de los equipos de trabajo
Estructuracin
del
Autnomo
Estructuracin
del
Mantenimiento
10
Sector
Conduccin
Mantenimiento Predictivo
Repuesto, Herramientas, Planos
Desarrollo y capacitacin del personal Entrenamiento del personal de operacin para el
IMPLEMENTACIN
Consolidacin
mantenimiento
Entrenamiento del personal de mantenimiento
para anlisis, diagnstico, etc
11
Formacin de lderes
Estructura para el control y gestin de Gestin del flujo inicial
los equipamientos en una fase inicial
12
Realizacin
del
TPM
su
perfeccionamiento.
33
La eficacia del equipo es una medida de valor agregado de la produccin a travs del
equipo. El TPM maximiza la eficacia del equipo por medio de dos tipos de actividades.
Una meta del TPM es incrementar la eficacia del equipo para que cada parte pueda ser
operada en todo su potencial y mantenida a ese nivel. El creer que las cero
descomposturas pueden ser alcanzadas es un requisito previo para el logro de TPM.
Para obtener un dato real de la efectividad total del equipo, se calculan tres variables
separadas: disponibilidad, eficacia del equipo y tasa de calidad de los productos.
ndice de Eficacia del Equipo: La eficacia puede ser medida utilizando la siguiente
frmula:
Eficacia del equipo = Disponibilidad x Tasa de Desempeo x Tasa de Calidad
La disponibilidad (tasa de operacin); se mejora eliminando las descomposturas, ajustes
de arranque, y las detenciones.
La tasa de desempeo; se mejora eliminando las perdidas de velocidad, detenciones
menores y ocio.
La tasa de calidad; se mejora eliminando los defectos en el proceso, durante el
arranques.
34
Las tasas pueden ser determinadas en cada rea de trabajo. El alto nivel de eficacia solo
se lograr cuando las tres tasas sean altas. los siguientes principios deben ser aplicados
cuando se est mejorando la eficacia.
Establecer prioridades
Para calcular las tasas a utilizar, es necesario revisar los siguientes conceptos:
35
Los principios bsicos del MCC fueron desarrollados en los aos 60 para la industria
aeronutica norteamericana; en los 70, se generaliza su uso en el ejrcito y la marina
estadounidense. A principios de los 80, esta metodologa se comienza a transferir a
otros sectores industriales.
36
El MCC
37
Una aplicacin adecuada del MCC permite disminuir los riesgos que podran afectar al
personal y/o el ambiente, as como tambin disminuir los factores que influiran
negativamente en el contexto operacional. El principal objetivo del MCC es mantener la
funcin del sistema antes que la funcin del equipo.
La idea principal del MCC es que los esfuerzos de mantenimiento deben ser
encaminados a mantener la funcin que realizan los equipos ms que los equipos
mismos. Es la funcin que desempeada una mquina lo que interesa desde el punto de
vista de produccin. Esto implica que no se debe buscar tener los equipos como si
fueran nuevos, sino en condiciones suficientes para realizar bien su funcin. Tambin
implica que se deben conocer con detalle las condiciones en que realiza esta funcin y
las condiciones que la interrumpen o dificultan, stas ltimas son las fallas [14].
Kardec y Nascif [1] sealan que las siete preguntas bsicas del MCC son:
1. Cules son las funciones y patrones de desempeo del tem en su contexto
operacional actual?
2. De qu modo el tem falla en el cumplimiento de sus funciones?
3. Cul es la causa de cada falla funcional?
4. Qu sucede cuando ocurre cada falla?
5. Cules son las consecuencias de cada falla en el contexto operacional?
6. Qu puede hacerse para prevenir cada falla?
7. Qu debe hacerse si no es encontrada una tarea preventiva apropiada?
Las preguntas en las cuales se fundamenta el MCC permiten definir detalladamente los
elementos que estn causando las fallas potenciales en los equipos. Al conocer con
exactitud las fallas que se presentan, se pueden tomar las decisiones ms acertadas sobre
39
Evaluar los riesgos que causan los modos de falla, priorizarlos dependiendo de su
impacto y definir prioridades de mantenimiento.
Aplicar el proceso lgico de decisin (diagrama de rbol) para definir las estratgia
de mantenimiento.
40
4.1 Definicin
Una avera puede presentar varias definiciones, entre las cuales tenemos:
9 Cuando el equipo no puede seguir operando en las condiciones pre-establecidas o no
est en condiciones de desempear las funciones para las cuales ha sido diseado.
9 Finalizacin de la habilidad de un tem para desempear una funcin requerida.
9 Falla que impide a un sistema operar de forma nominal
Avera
Menores
Intermedia
Mayores
1. Se define como avera menor a toda avera cuya duracin es menor a diez
minutos.
41
El sistema SAP es una red administrativa compuesta por diversos mdulos o cajas de
informacin, capaces de controlar de forma rpida y precisa la informacin y los
procesos inherentes a una empresa u organizacin, a travs de procesos digitales y de
interfases comunicacionales [15].
42
Toda planta que determine instalar el sistema SAP, debe hacerlo apuntando a:
9 Disminuir los inventarios, eliminando los materiales obsoletos.
9 Reducir los stocks de seguridad al mnimo 1.
9 Crear los BOM de repuestos para todos los equipos
9 Graficar la reduccin de inventarios y la cantidad de rdenes planeadas vs las no
planeadas.
9 Conocer los costos por tipo de mantenimiento.
43
CAPTULO IV
MARCO REFERENCIAL
1. Antecedentes Histricos
Procter & Gamble es el resultado de una tradicin de ms de 165 aos. En 1837, William
Procter y James Gamble fundaron una pequea compaa para la produccin de velas y
jabones en la ciudad de Cincinnati, Ohio.
Desde sus inicios Procter & Gamble ha sabido convertir la iniciativa individual en una
fuerza de equipo vital para el crecimiento de la empresa. Actualmente, la realidad de P&G
supera los sueos de sus fundadores: las ventas de la empresa a nivel mundial rebasan los
50 mil millones de dlares anuales; su nombre, sus marcas y los artculos de consumo que
produce son reconocidos en los hogares de todo el mundo. Procter & Gamble tiene
operaciones en alrededor de 80 pases y vende ms de 300 marcas de productos en ms de
140 naciones. Cuenta aproximadamente con 110 mil colaboradores a nivel mundial
45
ropa, los cuales son distribuidos en toda Venezuela a travs de Procter & Gamble
Venezuela S.A.
La organizacin de la Planta sigue una estructura horizontal donde las decisiones son
basadas en principios y valores que la gente cree y comparte. Existen cuatro departamentos
que conforman la estructura organizativa: Recursos Humanos, Ingeniera e Iniciativas y
Operaciones que incluye las reas de produccin, mantenimiento, aseguramiento de la
calidad, laboratorios, planificacin de materiales, seguridad y produccin.
Planta Barquisimeto
Gerente de Planta
Aseguramiento de la
Seguridad Higiene y
calidad
ambiente
Detergentes en polvo
Lquidos
Ingeniera
Recursos Humanos
Gerente de Grupo
Gerente de Grupo
Gerente de grupo
Gerente de Grupos
46
a nuestra gente, a nuestros accionistas y a las comunidades en las que vivimos y
trabajamos, prosperar".
47
En 1.958 P&G introdujo en el pas la marca Drene Corona de Oro, el primer champ
sinttico que se comercializa en Venezuela, convirtindose de inmediato en el preferido de
las amas de casa venezolanas.
48
El 19 de marzo de 1993 se coloc la primera piedra para la construccin de su nueva sede
en Venezuela, ubicada en Sorokaima, la cual agrupa, adems, la sede de Procter & Gamble
Latinoamrica y del Centro de Investigacin y Desarrollo de Productos de la Regin. Meses
ms tarde, se inici la construccin de la Planta de Guatire, de Industrias Mammi,
representando una inversin aproximada de 30 millones de dlares.
49
Localizacin de la empresa
2. Antecedentes de la investigacin
Los antecedentes comprenden las publicaciones y libros que anteriormente han sido
desarrollados y que estn relacionados con el trabajo de investigacin. En dichas
publicaciones, se presentan recursos, modelos, teoras, entre otros, que pueden ser
empleados como soporte del trabajo a desarrollar.
Durante la indagacin sobre los trabajos que pudiesen tener vnculo con esta investigacin,
se detect que Procter & Gamble, desarroll para sus plantas en todo el mundo una
estrategia de produccin, orientada a la mxima eficiencia con cero perdidas. Apoyndose
en teoras existentes que han optimizado a travs del tiempo numerosas organizaciones en
el mundo. De ah que numerosas investigaciones, sirvan de base para la propuesta y
desarrollo del presente trabajo.
En este trabajo realizado por Meja [18], titulado Mejoramiento del desempeo basado en
indicadores de gestin para una empresa del transporte areo, se adopta un modelo de
planificacin estratgica en el que se incluye un patrn de mejoramiento que comprende
once etapas denominadas:
50
1. Aspecto a mejorar el desempeo.
2. Definir el propsito inicial y los grupos de trabajo.
3. Identificar el proceso.
4. Desarrollar y aplicar mecanismos para obtener informacin sobre los puntos especficos
que se deben mejorar.
5. Acciones inmediatas.
6. El anlisis y la meta.
7. Las acciones.
8. La ejecucin.
9. La verificacin.
10. La conclusin.
11. Alimentar los indicadores.
Los pasos que se incluyen en este modelo son una gua que permite el diseo de las etapas
del plan estratgico, puesto que establecen con detalle una manera de controlar la gestin
en funcin de indicadores, los cuales forman parte importante de esta investigacin.
3. Sacristn (2000), Una estrategia para implantar sistema de produccin fiable y con
garanta de seguridad de funcionamiento
Sacristn [19] desarroll un trabajo titulado Una estrategia para implantar sistema de
produccin fiable y con garanta de seguridad de funcionamiento en el que se propone una
estrategia para obtener mayor disponibilidad de los activos de una empresa. Dicha
estrategia se fundamenta en el trabajo en equipo y la importancia de las relaciones entre las
diferentes etapas del proceso productivo de una empresa. sta fue aplicada en una empresa
de industrializacin de lneas de mecanizado automtico de un nuevo motor. Los mtodos
de gestin empleados en el trabajo citado estuvieron fundamentados en el Anlisis de Modo
y Efecto de Fallos y paradas funcionales en todas las etapas del ciclo de vida de los activos,
a travs de grupos de confiabilidad que establecan planes de accin para mejorar de forma
continua los procesos de produccin y mantenimiento.
51
Adicionalmente, este autor propone la aplicacin de los siguientes indicadores de gestin:
Tiempo medio de funcionamiento hasta la parada (TMEF MTBF).
Tiempo medio de parada hasta su nueva puesta en servicio tras una intervencin (TMER
MTTR).
Tiempo de ciclo en minutos.
Disponibilidad de los activos.
De manera similar se proponen una serie de herramientas que, segn el autor, permiten
realizar un adecuado anlisis de avera. Entre stas, se destacan: El diagrama de Pareto, el
diagrama Ishikawa, why-why anlisis, PM Card, etc. Todas estas herramientas son
contempladas en el presente trabajo de investigacin e inclusive estn adaptadas a las
necesidades del departamento.
52
3. Operacionalizacin de los objetivos
CAPTULO V
1. GENERALIDADES
Visin futurista.
La gestin estratgica del mantenimiento ha tenido que sufrir una serie de cambios
asociados a ciertas etapas en su desarrollo, conocidas como, las generaciones del
mantenimiento: Primera generacin, segunda generacin, tercera generacin hasta lo
que actualmente llamamos, el mantenimiento de cuarta generacin [1]. En cada una de
las cuales el mantenimiento ha divagado por diversas metodologas en las que se han
definido mtodos y estrategias diferentes, pero que sin embargo todos acuerdan en un
mismo objetivo, garantizar un proceso productivo confiable y de calidad.
necesarias.
Si bien es cierto que las teoras asociadas al mantenimiento como TPM y MCC
muestran una visin clara de lo que se pretende alcanzar en materia productiva, como su
nombre lo indica, son solo teoras, cuya puesta en prctica resulta complicada en la
mayora de los casos.
Una manera de hacer mas sencilla la aplicacin practica de estas teoras, consiste en la
formulacin de un Plan Estratgico, el cual constituye un medio de orientacin y tiene
el propsito de establecer una visin de futuro compartida por todos los actores
involucrados en la gestin mantenimiento, comprometindolos a asumir decisiones y
acciones, tendientes a lograr los objetivos estratgicos. Esto ultimo nos permite concluir
56
57
58
2.1 El diagnostico
59
60
61
INDICADOR
DEFINICIN
META
Produccin completada
Disponibilidad
95%
Produccin planificada
Cantidad de fallas ocurridas por unidad de
Averas
tiempo
Cumplimiento de mantenimiento
Planificado
100%
Disponibilidad de Making
95% 95%
100%
90%
% de disponibilidad
80%
80% 79%
83%
77%
79% 80%
79% 81%
70%
60%
Making cloro
50%
Making limpiadores
40%
30%
20%
10%
0%
Enero
Febrero
Marzo
Media
Mes
62
Meta
Averas de Making
3,5
Making cloro
3
Making limpiadores
3
2,66
2,5
Averas
2
1,33
1,5
1
1
0,5
0
0
Enero
Febrero
Marzo
Media
Meta
Mes
% de cumplimiento de mp
100%100%
100%
80%
77% 78%
80%
72%
79%
75,00%
75%
79%
Making cloro
60%
Making limpiadores
40%
20%
0%
Enero
Febrero
Marzo
Media
Meta
Mes
63
64
65
Estacin de Soplado
Estacin de Enfriamiento
(3)
SOPLADORA 1
5
SOPLADORA 2
SOPLADORA 3
4
SOPLADORA 4
Averas
4
3
3 3
3
2,66
2,33
2 2
1
0
0 0
0
Enero
Febrero
Marzo
Media
Mes
Meta
Disponibilidad de soplado
100%
95%95%95%95%
90%
% de disponibilidad
80%
70%
72%73%70%
69%
71% 70%73%
65%
73%74%74%
69%
72%72%72%
68%
60%
SOPLADORA 1
50%
SOPLADORA 2
SOPLADORA 3
40%
SOPLADORA 4
30%
20%
10%
0%
Enero
Febrero
Marzo
Media
Meta
Mes
% de cumplimiento de mp
100%
80%
77%76%75%
66%
75%76%76%
78%79%79%
80%
77% 77%
67%
62%
65%
SOPLADORA 1
SOPLADORA 2
60%
SOPLADORA 3
SOPLADORA 4
40%
20%
0%
Enero
Febrero
Marzo
Media
Meta
Mes
67
Esta rea consta de tres lneas de llenado de tipo lineal y automtica, dispuestas
paralelamente segn la disposicin fsica. Las mismas se identifican numeralmente
segn la disposicin: Lneas 1,2 y 3.
Maquina llenadora
Maquina empacadora
Maquina taponadora
Maquina de termocontraccin
Maquina etiquetadora
Maquina llenadora
Maquina etiquetadora
Taponador manual
Maquina selladora
17
LINEA 1
16
14,66
14
14
LINEA 2
LINEA 3
13
Averas
12
10
8
6
4
3,33
2
2
0
Enero
Febrero
Marzo
Media
Mes
69
Meta
Disponibilidad de llenado
95%95%95%
% de disponibilidad
100%
73%
80%
62%
60%
72%
70%
63%
61%
52%
62%
51%
46%
72%
LINEA 1
LINEA 2
50%
LINEA 3
40%
20%
0%
Enero
Febrero
Marzo
Media
Meta
Mes
% de cumplimiento
100%
80%
73%
76%
60%
60%
74%
77%
71%
55%
70%
75%
72%
58%
58%
Marzo
Media
LINEA 1
LINEA 2
LINEA 3
40%
20%
0%
Enero
Febrero
Meta
Mes
Como el objetivo fundamental es poder definir un orden de los equipos como funcin
de la criticidad de los mismos, resulta necesario realizar una comparacin general,
donde puedan contrastarse lneas y equipos de las distintas reas. Para ello, se presentan
en las siguientes figuras, grficos y curvas que permiten analizar los indicadores de
confiabilidad y mantenimiento de las tres reas simultneamente:
14,66
14
12
Averas
10
8
6
4
4
2,66
2,66
3,33
2,33
1,33
2
0
MK CLORO
MK
SOPLADORA 1
SOPLADORA 2
SOPLADORA 3
SOPLADORA 4
LINEA 1
L NEA 2
LINEA 3
LIMPIADORES
Area
% de disponibilidad
80%
79%
81%
72%
72%
72%
72%
68%
62%
60%
50%
40%
20%
0%
MK CLORO
MK
SOPLADORA 1 SOPLADORA 2 SOPLADORA 3 SOPLADORA 4
LIMPIADORES
LINEA 1
LINEA 2
LINEA 3
Area
71
% de cumplimiento
100%
80%
79%
75%
80%
77%
77%
75%
72%
65%
58%
60%
40%
MK CLORO
MK
SOPLADORA 1 SOPLADORA 2 SOPLADORA 3 SOPLADORA 4
LIMPIADORES
LINEA 1
LINEA 2
LINEA 3
Area
Figura 5.22: Cumplimiento promedio del mantenimiento planeado total planta periodo
Enero-Marzo 2007
72
Para lograr esta relacin en la planta de lquidos, se defini una matriz donde pueden
observarse en una escala del cero al diez el riesgo de falla de los equipos y/o reas, al
propio tiempo que se obtiene con idntica escala el impacto de los mismos en la
produccin, y finalmente una conclusin que define la relacin mencionada, donde si el
nivel de riesgo sumado del impacto es mayor o igual a 12 se tiene una correlacin alta,
en caso contrario si el nivel de riesgo sumado del impacto es menor a 12 la relacin es
baja. A continuacin se presenta la matriz riesgo-impacto del departamento de lquidos:
Equipo-rea
Making Cloro
Making Limpiadores
Sopladora 1
Sopladora 2
Sopladora 3
Sopladora 4
Lnea 1
Lnea 2
Lnea 3
Nivel de
riesgo
1
1
2
2
3
4
4
6
4
Impacto en la
produccin
9
9
7
7
7
8
8
9
7
RPN
9
9
14
14
21
32
32
54
28
Bajo
Alto
En la tabla 5.2 se observa que el rea de Making cloro y limpiadores presenta un riesgo
casi nulo de falla, pero cuyo impacto en la produccin es alto pues como se menciono
precedentemente, es en esta rea donde se prepara el producto base. Similarmente
ocurre con las sopladoras 1,2 y 3 que presentan un riesgo de falla bajo y un impacto alto
en la produccin pero que sin embargo la conclusin es una relacin-riesgo impacto
73
baja. La sopladora 4 y la lnea uno de llenado tienen una relacin riesgo-impacto de tipo
alta, por lo que deben ser considerados de tipo crticos, sin embargo la relacin riesgoimpacto mas alta es la suscitada por la lnea 2 de llenado representando entonces el
equipo mas critico de la planta. Finalmente la lnea 3 de llenado presenta un riesgo
medio alto de falla con un impacto productivo alto, sin embargo su relacin es de tipo
baja.
Priorizacin de equipos
a
ne
L
a
ne
L
1
p
So
a
or
d
la
a
ne
L
es
2
1
3
or
ra
ra
ra
d
o
o
o
a
g
pi
ad
ad
ad
in
m
pl
pl
pl
o
o
o
ak
Li
S
S
S
M
ng
ki
i
a
M
ro
lo
C
74
Disponibilidad
95%
98,00%
88,00%
78,00%
68,00%
59,50%
60,11%
Enero
Febrero
56,60%
58,74%
Marzo
Promedio
58,00%
48,00%
38,00%
28,00%
18,00%
8,00%
-2,00%
Meta
Averas
35
30
26
25
23
22
23,66
20
15
10
5
0
0
Enero
Febrero
Marzo
Promedio
Meta
63%
60%
55%
52,00%
Febrero
Marzo
57%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Enero
Promedio
Meta
Como se estableci al inicio del planteamiento de la estrategia, lograr alcanzar las metas
de la planta relativas a la disponibilidad. Segn la el comportamiento de la confiabilidad
observado en itrales anteriores, se tiene que el 80% de las averas se concentran en el
20% de los equipos en este caso, la lnea 2 de llenado y la sopladora 4, con una
relevancia importante en la primera.
76
Al sumar el objetivo fundamental del TPM de reducir a cero las averas y defectos, con
el propsito bsico del MCC de trabajar en lo que es estrictamente necesario en aras de
alcanzar el equilibrio en la relacin produccin-costos de mantenimiento, se podr
enfocar el trabajo en la reduccin de la averas primeramente en la lnea 2 de llenado
pues como se determino
mantenimiento se refiere.
Una vez alcanzado estos objetivos se desplegara la estrategia toda la planta, hasta lograr
resultados globales y absolutos.
Gran parte de las averas ocurridas en la planta tenan su origen en la deficiencia del
sistema de planificacin y programacin, bien sea por que no se ejecut una actividad
de mantenimiento, por que un equipo parte o componente no estaba siendo considerado
dentro de los planes de mantenimiento o por que la frecuencia de ejecucin del
mantenimiento no esta bien definida. Otra de las consecuencias que acarrea un sistema
78
25
20
20
15
11
9
10
6
5
4
2
0
Enero
Febrero
Falta de planificacin
Marzo
Total Trimestre
suficientes como para resarcir los defectos y averas y a su vez cumplir con las
actividades planificadas. La solucin de este problema depende de dos fases, una en
la que se solicitar la inclusin de dos recursos mas para el equipo de mantenedores
durante el periodo de implantacin de la estrategia, es decir, mientras se alcanza la
81
Rene el conjunto de herramientas utilizadas con el fin comn de reducir a cero las
averas y defectos de la planta. Este sistema tiene su fundamente en el Mantenimiento
Productivo Total TPM, de donde se extrajeron los instrumentos ms importantes de
anlisis de falla, entre las cuales destacan [4]:
Anlisis porque-porque
Anlisis PM-CARD
Anlisis causa-efecto
Diagrama de pareto
Diagrama de dados
Vctor M. Guedez, plantea lo siguiente: identificar los problemas mas graves en una
seccin, departamento o lnea de produccin, constituye el paso inicial para buscar la
solucin a dichos problemas [4]. El uso simultneo de estas herramientas, permite al
analista discriminar fcilmente la causa raz de alguna avera o defecto conducindole a
un diagnstico preciso y por ende la formulacin del plan de accin adecuado.
83
Anlisis PM-CARD
84
85
Anlisis causa-efecto
El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y
analizarlas. Es llamado Espina de Pescado por la forma en que se van colocando cada
una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que
permite visualizar de una manera muy rpida y clara, la relacin que tiene cada una de
las causas con las dems razones que inciden en el origen del problema. En algunas
oportunidades son causas independientes y en otras, existe una ntima relacin entre
ellas, las que pueden estar actuando en cadena.
Diagrama de pareto
Tambin llamado anlisis 80-20 y/o anlisis ABC, es un grafico que permite visualizar
los elementos con mayor relevancia dentro de un conjunto de causas asociadas a una
consecuencia. Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que
tienen ms relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo
86
unos graves, ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el
20% de los elementos. A continuacin se muestra un ejemplo de un anlisis de este tipo:
% disponibilidad
4.0%
3.5%
3.0%
2.5%
2.0%
1.5%
1.0%
0.5%
0.0%
Cabezal
Logistica
Moldeado enfriamiento
Estacin de botella
El siguiente flujograma presenta la metodologa estndar que debe seguirse para realizar
un Diagrama de dados:
88
Conocer el estatus de los repuestos y saber como actuar en el caso de que alguno
falte.
89
actividades de mantenimiento.
En el siguiente grafico se observa el resumen de averas total planta, por causa de la
falta de estndares de mantenimiento.
Cantidad de averas
6
5
5
4
3
2
Febrero
Marzo
2
1
1
0
Enero
Total Trimestre
Para solventar esta situacin se dio inicio a la creacin de estndares a toda actividad de
mantenimiento que se ejecute desde el momento en que se de inicio a la implantacin la
estrategia en la planta. Para ello el soporte o supervisor de mantenimiento juntamente
90
91
92
Este sistema esta sujeto a la creacin y control de la informacin inherente a los equipos
de la planta asi como a las actividades de mantenimiento. Dos de los puntos ms
importantes manejados por este sistema son:
Stock de repuestos
Archivos tcnicos
El stock de repuestos se maneja por reas, cada una de las cuales debe considerar todos
los equipos, partes y/o componentes que la componen, a fin de garantizar la reposicin
inmediata a la hora de que alguno de estos falle. En la planta de lquidos el stock de
repuestos estaba desactualizado, esto motivado en gran parte por los numerosos
cambios que la planta ha sufrido en los ltimos aos, esta desactualizacin en el stock
de repuestos trae como consecuencia, la prolongacin del tiempo parada por falla, por la
no tenencia a tiempo de una refaccin. Otra consecuencia de presentar un stock de
repuesto desactualizado, es la no ejecucin de actividades de mantenimiento planeado,
que dependen del cambio de alguna pieza. En resumen el deficiente estado en que se
encontraba el stock de repuestos de la planta de lquidos, era un causa comn de la baja
disponibilidad de los equipos.
Toda orden de mantenimiento que cumpla con la condicin del teral anterior, no
podr ser cerrada administrativamente por el planificador, hasta tanto no se incluya
en el formato de inclusin de repuestos el elemento faltante detectado durante el
mantenimiento.
En forma global lo que se pretende es aplicar uno de los fundamentos claves del TPM,
el cual consiste en que todo trabajador de la planta forma parte del equipo de
mantenimiento [3], esto es lo nico que garantizar un stock de repuesto
permanentemente actualizado.
94
consisti en que cada dueo de equipo realice una revisin peridica de sus archivos
tcnicos, donde de ser necesario tendr que actualizarlos si algn cambio fue hecho en
el equipo en cuestin; en nuestro caso este revisin se realizar anualmente. De la
misma forma los historiales de mantenimiento, sern cargados por los dueos de equipo
inmediatamente despus de la ejecucin de algn mantenimiento en el tal.
Una de las caractersticas del TPM es que se pide al departamento de produccin que
participe en los objetivos de la empresa a travs del mantenimiento autnomo realizado
por los operarios [8].
El propsito del mantenimiento autnomo es ensear a los operarios cmo mantener sus
equipos por medio de la realizacin de chequeos diarios, lubricacin, reposicin de
elementos, reparaciones, chequeos de precisin y otras tares de mantenimiento. Bajo
esta premisa esta orientado el sistema de mantenimiento autnomo en la planta de
lquidos. No obstante esta ideologa del mantenimiento son solo teoras sin fundamento
que no son llevadas a cabo en la realidad.
95
A continuacin se describen cada uno de estos pasos, asi como las metodologas
especificas a ser aplicadas en le planta de lquidos.
A travs de la limpieza se detectaran una serie de problemas que de otra manera solo
apareceran despus de una falla mayor. Una limpieza minuciosa significa desmontar el
equipo para limpiar partes internas que no pueden detectarse a simple vista.
La limpieza inicial debe estar orientada no solo a quitar el sucio, sino a que el operador
desarrolle inters y compromiso con sus maquinas a travs de una limpieza profunda de
las mismas.
Al completar la implementacin de este primer paso, el operador debe e ser capaz de:
Limpiar para eliminar polvo y suciedad (aceite, grasa y cloro), principalmente en la
96
carcasa del equipo, lubricar la maquina, apretar tuercas, y descubrir cualquier causa de
contaminacin.
La eliminacin de fuentes contaminantes debe ser una practica que va de la mano con la
limpieza inicial, es por ello que el operador debe estar conciente de su importancia; en
los casos en que el operador no pueda lograr la eliminacin absoluta de la fuente
contaminante, deber por lo menos reducir su impacto para luego reportar al equipo de
mantenimiento, quienes sern los encargados de corregir definitivamente el desperfecto.
Adems el operador deber colocar un control visual que permita identificar la
existencia de una fuente contaminante.
La eliminacin de las reas de difcil acceso constituye el segundo punto a ser tratado en
el paso nmero dos; esto incluye reas en las que es difcil, imposible, o toma mucho
tiempo llevar a cabo la limpieza, lubricacin o inspeccin. En este paso el operador
debe ser capaz de:
97
En este paso lo operadores usan la experiencia adquirida en los dos primeros pasos para
determinar las condiciones optimas de limpieza y lubricacin del equipo y definen
provisionalmente el estndar piloto para su continuidad. Los estndares deben
identifica, que se debe hacer, donde, la razn, los procedimientos, cuando y cuanto
tiempo se requiere. Para hacer todo esto se debe definir que partes del equipo necesitan
limpieza diaria, que procedimientos hay que utilizar, como inspeccionar el equipo,
como juzgar anormalidades, entre otras. La existencia de estndares de limpieza y
lubricacin, permiten a los operadores reducir los tiempos de ejecucin, aumentar la
eficacia de los procedimientos y disminuir el riesgo de errores.
Un estndar de limpieza y lubricacin definitivo, debe ser una que optimice dichas
actividades, para ello un estndar debe cumplir con los siguientes puntos claves:
Identificar los puntos de limpieza, asi como los tiempos mximos requeridos.
98
Tanto los mapas de lubricacin como los estndares de limpieza y lubricacin, son
herramientas que ya haban sido definidas en la planta, pero que sin embargo no eran
aplicadas eficientemente, es por ello que en este trabajo busca el cumplimiento efectivo
de las mismas. En tal sentido, se desarroll una metodologa de control que permita
inspeccionar la ejecucin de los estndares por parte de los operadores conforme al
periodo definido, asi como un sistema de premiacin o motivacin, para los operadores
que los cumplan. A continuacin se muestra un formato utilizado para regular el
cumplimiento de los estndares diarios de inspeccin, limpieza y lubricacin.
Cuando se han cubierto los tres primeros pasos, entonces los trabajadores estn en
capacidad de enfrentarse a todos los equipos de la planta. El nivel de responsabilidad y
compromiso por parte de los trabajadores es lo suficientemente fuerte como para atacar
problemas de mayor envergadura.
Con el paso 4 se inicia un periodo educativo soportado en la relacin aprendizajeenseanza, donde los empleados de produccin adquieren conocimientos para poder
ejecutar eficientemente tareas de inspeccin y mantenimiento mucho mas profundas,
capaces de detectar anomalas con un mayor grado de pericia tcnica.
100
En la siguiente lista se muestra algunos de los tipos de controles visuales segn el tipo,
que sern aplicados en la planta en cuestin:
101
Lubricacin
Neumtica
Hidrulica
102
Este paso intenta optimizar los logros obtenidos en los pasos anteriores, asi como
actualizar los estndares e incluir los que sean necesarios a causa de la ocurrencia de
averas aisladas. La inclusin de nuevos puntos de inspeccin en los estndares, debe
sujetarse a los siguientes patrones:
Ver si las tareas de inspeccin pueden o no ser realizadas dentro del horario de
trabajo, realizar mejoras que ahorren tiempo si es necesario.
Ver si puede elevarse el nivel de los conocimientos necesarios de los operarios para
la inspeccin.
Es importante mencionar, que no importa lo bien que se hagan las mejoras individuales
y que se establezcan las condiciones para cero averas y cero defectos, sino se lleva a
cabo un programa diario de verificacin, lubricacin e inspeccin de precisin, entonces
las averas y defectos volvern a aparecer, dicho de otro modo, la permanencia de las
mejoras esta determinada por el grado de cumplimiento de la inspeccin autnoma.
103
Organizacin, significa identificar los aspectos a dirigir del rea de trabajo y fijar
estndares necesarios para ello, este debe ser un trabajo de los lideres quienes deben
minimizar y simplificar los objetivos a gestionar. La palabra orden o aspecto apropiado,
significa adherirse a los estndares establecidos, es principalmente de la responsabilidad
de los operadores. Ambos conceptos deben orientarse a optimizar la aplicacin de la
experiencia de los operadores, hasta el punto de ampliar el perfil de sus actividades
relacionadas con el equipo.
En general en este paso debe: desarrollar polticas adicionales y metas propias de cada
compaa, incrementar la regularidad de las actividades de mejora, registrar resultados
de anlisis (MTBF, Gap anlisis, etc.) y disear concordantemente las contraenmiendas,
reducir los costos de mantenimiento, reducir los tiempos de estndares mejorar
continuamente la confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad de los equipos.
La planta de lquidos cuenta entre sus recursos con un controlador de costos total planta,
el cual es el encargado de gestionar todas las actividades administrativas asociadas a los
costos de la misma. As tambin dicho controlador debe gestionar los costos de
mantenimiento de la planta relacionados con, repuestos, mano de obra contratada,
reparaciones, entre otros.
106
Ubicacin y contratacin de los equipos y/o mano de obra calificada que realice los
anlisis predictivos.
107
Cada uno de los sistemas mencionados juega un papel fundamental en el alcance de los
objetivos propuestos en el marco de nuestra estrategia, por lo que su seguimiento y
control deben ser las principales premisas durante el periodo de establecimiento de
dichos sistemas. Una forma de garantizar un seguimiento continuo que permita generar
diagnsticos precisos y as las retroalimentaciones oportunas, es la definicin de un plan
maestro de trabajo donde se destaquen las actividades a ser ejecutadas de cada sistema,
as como los tiempos necesarios para su cumplimiento.
En el siguiente cuadro se presenta el plan maestro de trabajo correspondiente al proceso
de implementacin de la estrategia de mantenimiento basada en el negocio, en el cual se
108
destacan las actividades a ser ejecutadas de cada sistema, as como los tiempos
necesarios para su cumplimiento
se
ofrecern
los
resultados
de
cada
sistema
asi
como
las
110
Basados en esta matriz se crearon las rutas de inspeccin para el chequeo de los
equipos, las cuales se realizaran en periodos trimestrales utilizando como gua la matriz
mencionada.
111
Finalmente se crearon controles visuales propios al ranqueo de equipo, los cules deban
ser chequeados actualizados durantes las rutas de inspeccin mencionadas. En la
siguiente figura se muestran los controles visuales utilizados.
112
Existentes
Nuevos
40.0%
% Crecimiento
400
335
35.0%
280
Planes nuevos
300
30.0%
27.5%
250
25.0%
200
20.0%
150
15.0%
111
12.1%
92
100
39
50
10.0%
34
% de Crecimiento
35.1%
350
5.0%
0.0%
MAKING
SOPLADO
LLENADO
8
7
6
5
4
3
2
1
0
7
5
4
3
TU
BR
BR
SE
PT
IE
M
AG
O
ST
O
JU
LI
O
JU
N
IO
0
AY
O
AVERIAS
MES
32
30
3%
2%
2%
25
20
15
16
2%
1%
1%
10 1%
10
1%
5
0
Disponibilidad
Horas de operacin
35
0%
Making
Soplado
Horas de operacinArea
Llenado
Disponibilidad
114
Porque?-porque?
PM-CARD
25
25
25
Cantidad
20
15
10
10
5
0
Julio
Agosto
Septiembre
Total
MES
En forma general el sistema de eliminacin de falla debe ser seguido de forma constante
por los mantenedores para poder garantizar el xito del mismo, el cual se traduce en la
reduccin de las averas dentro de la planta.
Se logr completar los dos primeros pasos en la implantacin del sistema if down
do: seleccin de los planes de mantenimiento que pueden ser ejecutados en una
parada no planificada y organizacin de los planes seleccionados segn rea, equipo
o lnea de produccin, tiempo de duracin y/o tipo de actividad (Mecnica, Elctrica
o de lubricacin). En los siguientes meses se establecern los pasos restantes en el
establecimiento de esta metodologa.
116
117
118
Otro de los puntos abordados durante este paso fue el de los entrenamientos de
seguridad inherentes a las intervenciones a equipos, bien sea en limpiezas generales o
en la realizacin de mantenimientos complejos. Estos entrenamientos se fundamentaron
en dos elementos claves: la seguridad a travs de los mapas de seguridad, que no son
ms que una descripcin visual de los dispositivos de seguridad que poseen las
maquinas y de las principales fuentes de alimentacin de las mismas. En el anexo
nmero 1 se muestra un ejemplo de un mapa de seguridad. El segundo son los anlisis
de riesgo potencial (ARP), que consiste en comprender las tareas del da y realizar una
lista de riesgos de seguridad relacionados a ellas para aplicar contramedidas que
eliminen los peligros. En el anexo nmero 2 presenta el formato correspondiente a un
Anlisis de riesgo potencial (ARP).
Una vez, conformados los grupos de trabajo, comenz la implementacin del pasos 2
donde fueron establecidos diversos sistemas que ayudaron a los grupos de trabajo, a dar
segumiento de maner sistemtica a sus variables, especficamente la deteccin de
defectos, eliminacin de fuentes contaminantes y de reas de difcil acceso.
119
Luego de conocer los resultados inherentes a cada sistema del pilar de mantenimiento
planeado, ha llegado el momento de estudiar lo concerniente al alcance de los objetivos
planteados en lo que a la confiabilidad de la planta se refiere.
Como se menciono anteriormente la referencia piloto tomada para los efectos del
presente proyecto fue la lnea 2 de llenado, debido a que luego de estudiarse los niveles
de riesgo impacto de los equipos de la planta, se determin que precisamente esta lnea
representaba el mayor ndice de riesgo potencial. Fundamentados en este hecho, a
continuacin se presentan los indicadores de confiabilidad correspondientes a dicha
lnea.
120
Averas de Lnea 2
25
19
Averas
20
13
15
10
0
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Meta
Mes
Disponibilidad de la lnea 2
95%
100%
90%
% de disponibilidad
80%
70%
64,00%
60%
50%
53,00%
45,00%
41,00%
40%
30%
20%
10%
0%
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Meta
Mes
100%
% de cumplimiento
100%
90%
70%
80,00%
82%
Septiembre
Octubre
74%
80%
66%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Julio
Agosto
Meta
Mes
Julio
5
Agosto
Septiembre
4
Averas
Octubre
3
3
2
2
1
1
0
0
M K CLORO
MK
SOPLADORA 1 SOPLADORA 2 SOPLADORA 3 SOPLADORA 4
LIM PIADORES
LINEA 1
Area
LINEA 3
Julio
88%87%
83%84%
82%
79%
% d e d isp o n ib ilid ad
83%
80%
80%
79%80%
77%76%
81%
79%
79%
76%
73%
69%68%
66%
82%81%
Agosto
78%
75%
Septiembre
72%
70%
67%
Octubre
65%
60%
40%
20%
0% 0% 0% 0%
0%
M K CLORO
M K LIM PIADORES
SOPLADORA 1
SOPLADORA 2
SOPLADORA 3
SOPLADORA 4
LINEA 1
LINEA 3
Area
100%
% de cumplimiento
92%
90%
83%
80%
78%
90%
85%
85%
80%
83%
81%
79%
77%
80%79%81%80%
80%
75%
72%72%73%
76%76%
75%
85%
83%
81%
78%
Julio
Agosto
Septiembre
60%
Octubre
40%
MK CLORO
MK
SOPLADORA 1
SOPLADORA 2
SOPLADORA 3
SOPLADORA 4
LINEA 1
LINEA 3
LIMPIADORES
Area
123
CAPTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. Conclusiones:
adems se lograron reducir a cero las averas en la planta por causa de falta de
planes
En forma global se lograron avances significativos en cada uno de los sistemas que
componen el pilar de mantenimiento planeado, cuyo efecto conjunto converge en los
progresos mencionados respecto a la confiabilidad de la planta.
126
2. Recomendaciones:
Se sugiere no dar inicio a una nueva fase del plan maestro de trabajo hasta tanto no
halla sido cerrado el ciclo de la fase precedente, de manera tal de no presentar
solapamientos en el trabajo, que conlleven a deficiencias en la ejecucin de las
actividades o en algunos casos a la no culminacin de las mismas.
Una vez alcanzados los objetivos propuestos para los efectos del presente trabajo de
investigacin, se plantea la aplicacin de planes estratgicos con estructuras
similares al resto de los pilares que conforman la planta de lquidos, entre los que
destacan: Calidad, seguridad, materiales entre otros. El resultado final de esta
expansin estratgica, se traduce en una planta altamente productiva, confiable,
127
128
APNDICE A
APNDICE A
EJEMPLO DE UN MAPA DE SEGURIDAD
06/11/2
Revisin N: 1
Equipo:
LLENADORA
Elaborado por:
HERNAN ESTRADA
Fecha de revisin:
Parte Frontal
Anlisis de Riesgo
Potencial
Dispositivo
De Seguridad
Desconector
Parada de
Emergencia
Equipo de proteccin
Personal
APNDICE B
APNDICE B
EJEMPLO DE UN ANLISIS DE RIESGO POTENCIAL
APNDICE C
APNDICE C
PANTALLA PRINCIPAL DEL PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE
DEFECTOS SAD
APNDICE D
APNDICE D
FORMATO DE LA MATRIZ DE PRIORIZACIN DE FUENTES
CONTAMINANTES
APNDICE E
APNDICE E
FORMATO DE UNA ENCUESTA PARA LA REALIZACIN DE
ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS
Instrucciones
Marque con una (x) en el recuadro que corresponda, si ya se ha realizado la actividad
marque la primera columna, si esta en proceso de ejecucin marque la segunda
columna, si no se tiene informacin marque la tercera columna.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Actividad
Tiene claramente definida la descripcin de
su puesto de trabajo?
El personal cuenta con formacin o
capacitacin tcnica?
Tiene la organizacin objetivos y metas
operativas y de mantenimiento claramente
definidos?
Se anticipa y controla las necesidades de
operaciones, proveedores de recursos, y
empleados claves?
Se tienen planes de contingencia en caso de
presentarse emergencias o urgencias?
Inventario tcnico, con manuales, planos,
caractersticas de cada equipo?
Se tiene establecida la coordinacin con el
departamento de produccin para ejecutar las
acciones de mantenimiento?
Se tiene identificadas las funciones, fallas
funcionales de los equipos e instalaciones?
Se tienen estadsticas de los tiempos parada
y de reparacin de los equipos?
Se cuenta con el anlisis modal de fallos y
efectos?
Se tiene claramente definidas las
consideraciones requeridas para la toma de
decisiones?
Se tienen identificadas las tareas de
mantenimiento mas apropiadas a aplicar en
cada caso?
Se elaboran anticipadamente cronogramas,
flujos y rutas crticas?
Procedimientos tcnicos, listados de trabajos
a efectuar peridicamente?
Se tienen las frecuencias de ejecucin,
indicacin exacta de la fecha a efectuar el
trabajo?
Registro de reparaciones, repuestos y costos
que ayuden a planificar?
Se reportan las fallas que no puedan
repararse en el momento de su deteccin y
que requieren una programacin para
solucionarse?
Realizada
En proceso
Sin Informacin
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
[2] WALTON MARY, Cmo Administrar con el mtodo Demming. Bogot, Colombia.
Editorial Norma. 1988. 273 pginas.
[8] SHIROSE, K. TPM Para Mandos Intermedios De Fbricas. Japn. Instituto Japons
de Mantenimiento de Plantas. 1984. 151 pginas.
Web].
http://www.cicoam.org.py/materiales/modulo2/Planificaci%F3n%20y%20Administraci
%F3n%20Financiera.ppt
[Pgina Web].
http://www.eafit.edu.co/NR/rdonlyres/CB6C7A3F-5981-4A85-AE6662457B56A963/769/Cuaderno18.pdf.
REFERENCIAS GENERALES
CABRERA,
TOMAS
LABRADOR.
Estudio
De
Los
Aspectos
MURILLO G.
[Pgina Web].
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/implercm.htm