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O mundo est em mudana: precisamos do pensamento

complexo
Introduo
Atualmente, o mundo passa por muitas e rpidas mudanas, e o tempo em que elas
acontecem mais curto a cada dia. A globalizao tem gerado novas perspectivas a ser
analisadas antes de qualquer tomada de deciso. Tudo isso cria a necessidade de um novo
modo de pensar que ajude a lidar com este novo mundo: o pensamento complexo. Falarei
sobre nossos modos de pensar e sobre as ferramentas que podem nos ensinar a fazer
escolhas. Como foi dito antes, minha viso bsica do pensamento complexo baseia-se nas
ideias de dois pesquisadores, Morin e Mariotti.
As mudanas aqui esto e precisamos aprender a lidar com elas. Em minha opinio, a
melhor maneira de fazer isso incluir novos modos de pensamento em nosso cotidiano.
claro que no devemos descartar os modelos anteriores, mas sim complementar a nossa
forma convencional de pensar por meio do pensamento complexo.

Por que precisamos de uma nova forma de pensar


Em seu livro O capitalismo global, Furtado (1999) escreve sobre as mudanas na economia
global nos ltimos 20 anos. Ele acredita que algumas transformaes importantes esto
acontecendo na estrutura econmica mundial, e estas vm afetando o equilbrio dos poderes,
gerando concentrao de riqueza e excluso social em todos os pases. Acredita tambm que
muitos parmetros econmicos de crescimento no esto bem esclarecidos. Todos esses
fenmenos geram um crescimento econmico mal definido, que por sua vez cria uma
organizao social confusa, na qual, porm, podem-se ver tanto ameaas quanto
oportunidades. Em resumo, estamos entrando em uma era de incerteza.
Certamente precisamos de uma nova mentalidade para lidar com esse cenrio: o
pensamento complexo. Tenho certeza de que ainda surgiro muitas transformaes, o que
exigir uma transio na forma como vemos os problemas e geramos solues. J sabemos
que a aplicao de solues antigas para problemas novos no tm funcionado. Em toda
parte, possvel perceber um grau significativo de incapacidade para resolver problemas
como crises econmicas, desastres ambientais e muitos outros. Assim, precisamos criar
novas solues para novos problemas e aprendera resolver velhos problemas ainda em
aberto. Esta a proposta do pensamento complexo.
Drucker (1999) afirma que a incerteza na economia, na sociedade e na poltica
enorme, o que torna quase inteis os tipos de planejamento ainda utilizados pela maioria das
empresas. Ele est entre os autores que falam sobre a necessidade de uma nova maneira de
pensar. Descreve o que chama de sociedade do conhecimento, na qual pela primeira vez os
empregados tm o capital que realmente precisam para produzir. Esse novo grupo
dominante ser o que Drucker chama de trabalhadores do conhecimento. Ele tambm
reconhece que essa mudana bem mais do que um fenmeno social: ser uma
transformao profunda na condio humana. A seu ver, os novos valores e obrigaes, bem
como os problemas da nova sociedade ainda so em grande parte desconhecidos. Tudo o que
sabemos que eles sero diferentes.

Embora as novas oportunidades tambm sejam enormes, pela primeira vez na histria a
liderana est aberta a todos e a possibilidade de adquirir conhecimento no limitada por
idade ou tempo est disponvel a qualquer hora e lugar. Drucker tem uma forma especial
de ver o novo meio social na sociedade do conhecimento. Nele, a mobilidade ser um fatorchave. No passado, as pessoas costumavam nascer e morrer no mesmo bairro; nos novos
tempos, elas se deslocam para novos lugares e pases, e esse comportamento
inevitavelmente gerar novos problemas. Drucker afirma que o principal problema de todos
os cidados como ter possibilidades de articular e organizar as informao. Na verdade,
para isso precisamos de uma reviso da maneira como pensamos.
Em um de seus livros, Mariotti (2007) d-nos uma descrio de duas das principais origens
do nosso modelo de pensamento dominante: Descartes sugeriu que o conhecimento pode
ser melhorado por meio da fragmentao do objeto a ser estudado, seguido do exame das
partes separadas. Newton afirmou que a funo das cincias sempre buscar leis universais
que permitam uma relao simples e bem definida entre causa e efeito. Esse o modelo de
pensamento que ainda predomina em nossa cultura.
Com base na descrio da sociedade do conhecimento, Drucker acredita em algumas aeschave de que precisamos para estar prontos para as mudanas que viro. Entre elas,
destacam-se rever a educao e a qualidade do conhecimento. Para ele, o sculo 20 foi o
sculo das mudanas sociais, e o 21 ser o sculo da inovao social e poltica.
No documento Manifesto para a metamorfose do mundo, Morin et al(2009) escrevem sobre
a atual crise econmica e suas extenses, e como ela afeta todas as esferas. Eles acreditam
que esta, como outras crises, o resultado do emaranhado de muitos componentes,
relacionamentos, e mltiplos tipos de feedback entre reas diferentes como a econmica, a
social, a demogrfica, a poltica, a ideolgica, a religiosa,a tica,a do pensamento e os
ecossistemas. Esses autores creem que o mundo precisa desesperadamente de orientaes
que possam evitar um desastre. A seu ver podemos ter esperanas, com base em algumas
pequenas mudanas mundiais, especialmente na Amrica Latina e Europa, onde as
preocupaes sobre o lucro a qualquer custo tm mudado para o quanto esse lucro custar.
O texto de Morin e colaboradores tambm v a atual crise como uma sistmica, isto , que
produzir efeitos em todo o globo. Mas a boa notcia que ela despertar as pessoas para a
extenso do problema e far com que ao menos alguns de ns mudem a maneira de pensar
sobre coisas e eventos. Morin et al propem sete reformas para encontrar um novo
caminho, ou seja, sugestes para alcanar um mundo sustentvel.

Resultados rpidos e peas separadas


No livro Pedagogia Waldorf, de Lanz (2005), h um comentrio sobre a crise educacional:
Os valores institucionalizados que as escolas adotam so predominantemente de natureza
quantitativa. As escolas apresentam aos alunos um mundo onde tudo mensurvel,
inclusive os seres humanos e suas fantasias. (..) A escola se prope a dividir o conhecimento
em blocos separados, e os apresenta como algo pr-fabricado e em escala internacional.
Mariotti (2007c) observa que a natureza unidimensional da forma de pensar hoje
predominante nada mais do que uma apropriao da viso de mundo pela cultura
ocidental hegemnica. Trata-se, portanto, de um dos fenmenos mais alienantes da
atualidade. Especialmente no sculo passado, alguns educadores j estavam conscientes da
importncia das ligaes entre todos os tipos de conhecimento. Tambm j sabiam que a
orientao predominante do nas escolas era exatamente o oposto disso.

Em nossa cultura, sempre tentamos fragmentar os problemas e resolv-los trabalhando suas


partes separadas. Essa a nossa maneira automtica de pensar. Hoje em dia, porm, muitos
vm percebendo que esse formato no funciona quando se trata de resolver problemas
complexos. A razo para isso simples: quando se faz uma alterao, por menor que seja,
em uma parte de determinado processo, ela gera mudanas no conjunto o que muitas
vezes termina com resultados bem diferentes dos esperados. Outra questo importante
uma conseqncia da educao que recebemos: o timingdos resultados. Estamos
convencidos de que ele deve ser muito rpido em todas as circunstncias. Concordo que
quando se tem um problema ele deve ser resolvido o mais cedo possvel mas tambm
preciso ter certeza de que a soluo ser sustentvel.
Em seu livro clssico, Morgan (2007) diz: Somos educados para nos sentirmos confortveis
com o lugar que nos foi dado na organizao, e somos encorajados a ver e compreender o
mundo segundo um ponto de vista especfico. Mais adiante, ele escreve sobre a
simplificao do mundo: Na vida cotidiana, como na cincia, tentamos entender o mundo
simplificando-o. Ao fazer isso, temos a iluso de que tudo pode ser controlado, e que somos
mais poderosos do que realmente somos.

O conceito de pensamento complexo


Comecemos explicando a diferena entre sistemas complicados e sistemas complexos.
Sistemas complicados uma expresso relacionada s mquinas, em especial as que tm
mltiplos componentes. o universo mecnico, o domnio tecnolgico e especializado criado
pelo homem. Sistemas complexos so os que incluem seres vivos. Esse tipo de sistema
sempre comporta um nvel significativo de incerteza e erro. Todas organizaes humanas,
como as empresas e o mercado financeiro, so exemplos dessa espcie de sistema. por
isso que alguns autores dizem que os sistemas complexos esto sempre beira do caos, o
que significa que podem entrar em crise a qualquer momento.
Segundo Mariotti (2007b), um ponto muito importante para a compreenso da riqueza do
pensamento complexo que os erros, a incerteza e a iluso sempre andam juntos com o
conhecimento. Assim, o conhecimento no uma cpia da realidade, mas uma verso que
construmos por meio de nossas estruturas de percepo. O pensamento complexo leva em
conta as incertezas, os erros e iluses como parte dos nossos problemas cotidianos e, assim,
ajuda-nos a lidar com eles. Ajuda-nos tambm a considerar sempre o curto, o mdio e o
longo prazo qualquer que seja a circunstncia. E, o que mais importante para a
sustentabilidade das organizaes, sempre leva em conta a responsabilidade social nos
processo decisrios.
As anlises orientadas pelo pensamento complexos geram novas ideias, resolvem problemas
difceis, tornam mais eficazes a negociao e a gesto de conflitos, melhoram a comunicao
no s entre os membros de uma equipe mas tambm entre as diferentes reas nas
organizaes. Alm disso, capacita as pessoas a pensar estrategicamente, a aceitar a
possibilidade de riscos e erros durante os processos de inovao e a ver as mudanas como
algo positivo. O pensamento complexo nos proporciona ferramentas projetadas para lidar
com problemas em geral ignorados pelas teorias convencionais de gesto.
Segundo Mariotti (2007), no podemos mudar nossa forma de ver o mundo sem mudar de
maneira de pensar. A ansiedade relacionada com a incerteza vem principalmente da
percepo mecanicista e limitada de nossa mente condicionada. Estamos convencidos de que
se negarmos a incerteza e o risco, estes sero certamente reduzidos ou afastados. claro
que essa crena no passa de uma fantasia. A negao ainda pior, pois nos torna
despreparados para lidar com o erro e a incerteza. Vrios autores j disseram que devemos

rever nossa forma de pensar para melhorar a forma como vemos o mundo. E, em especial,
avaliar como os modelos antigos podem nos levar a fazer escolhas que podem resultar em
um preo que no conhecemos e que provavelmente no estamos dispostos a pagar.
Mudar de modo de pensar no fcil nem rpido, mas h pessoas que j tm naturalmente
propenso para o pensamento complexo. No entanto, no so a maioria. Se pretendemos
promover essa mudana, necessrio preparar essas pessoas para entender o novo modo
de pensar sobretudo mostrando os resultados que podemos conseguir com ele. Devemos
estar conscientes das ligaes entre pessoas, coisas e acontecimentos, e aprender que o
pensamento no deve ser apenas binrio / linear, mas tambm sistmico. Essa combinao
resulta no pensamento complexo.
Ao observar o desenvolvimento do pensamento complexo, possvel perceber trs grupos de
indivduos. Mariotti (2007) os descreve: o primeiro grupo entende intuitivamente do que se
trata, e para essas pessoas o pensamento complexo, seus conceitos e ferramentas so
facilmente compreensveis. O segundo grupo, bem maior, formado por pessoas que reagem
positivamente e mostram interesse quando ouvem falar do pensamento complexo e podem
ser treinadas com bons resultados. Os componentes do terceiro grupo tm uma mentalidade
fortemente cartesiana. Para eles o pensamento complexo algo estranho,que quase sempre
gera resistncia ou rejeio. Contudo, esse terceiro grupo muito importante, pois nos leva
a repensar sempre nossos prprios conceitos e em como eles podem nos condicionar.
Em algum momento de nossas vidas, todos ns podemos ter de lidar com algum problema
que vem crescendo por um longo tempo e em um determinado dia explode. E os
bombeiros pessoas que j vinham nos alertando sobre esse crescimento em geral
ajudam a resolv-lo, mas nem sempre com bons resultados. Na verdade, a maior dificuldade
que normalmente tentamos resolver um problema com a mesma mentalidade que o gerou
e, pior, usando as mesmas estratgias utilizadas para cri-lo.
##Assim, o que em geral acontece que fornecemos a ns mesmos os meios para que o
problema aparea novamente. Expliquemos. Quando analisamos de novo o mesmo problema
ou mesma informao, repetimos a forma de anlise. Podemos at fazer pequenos ajustes,
mas no funcionaro. Na melhor das hipteses, faro com que o processo se arraste. Se no
usarmos um modo de pensar mais abrangente, no seremos bem sucedidos. Essa uma das
razes pelas quais devemos melhorar a nossa maneira de analisar problemas complexos:
usando uma estratgia complexa para lidar com eles. Aprender com nossos erros um ponto
muito importante no pensamento complexo. Significa aprender com a experincia. uma
transformao mental e comportamental, que inclui o desenvolvimento de novas formas de
observao e reflexo.
O que determina o grau de complexidade de um sistema no o nmero de seus
componentes, mas a quantidade das relaes dinmicas entre eles. Os sistemas complexos
tm mais capacidade de se adaptar s transformaes, e por isso lidam melhor com a
diversidade e a incerteza. O objetivo do pensamento complexo ligar coisas, pessoas,
situaes e contextos, a fim de gerar novas ideias a partir dessas interaes. Para sermos
capazes de reconhecer situaes complexas e lidar com paradoxos, preciso entender que
isso no pode ser feito por meio da lgica binria. Precisamos do pensamento complexo, que
nos permite aceitar e compreender as constantes mudanas do mundo real, sem tentar
neg-las ou esconder suas contradies e diversidades.
Mariotti (2007) apresenta alguns operadores cognitivos que podem nos ajudar a pensar de
forma complexa. So ferramentas conceituais, que ampliam as anteriormente desenvolvidas
por Morin e sero descritas a seguir.

##Circularidade (feedback). Este deve ser considerado o operador principal, pois todos
os demais so de alguma forma relacionados a ele. Segundo esse princpio, as causa geram
efeitos e os efeitos refluem sobre as causas e as modificam. No mundo real, no existem
processos em que os efeitos no retroagem sobre as causas; a circularidade est sempre
presente. Pode-se observar esse fenmeno nos processos cibernticos. Ele tem sido
chamado de feedback, e auto-regulado, o que permitem que os sistemas se adaptem ao
ambiente e este aos sistemas. Assim, os sistemas vivos se modificam para adaptar-se, o que
gerou a expresso sistemas complexos adaptativos. O objetivo desse processo manter o
equilbrio dinmico, seja nas estruturas vivas, nas relaes interpessoais, enfim, em
qualquer tipo de organizao.
Existem dois tipos de feedback: positivo e negativo. O de tipo negativo faz com que os
sistemas mudem e se adaptem. O feedback positivo mantm o status dos sistemas. A
sociedade um exemplo: o indivduo produz a sociedade que produz o indivduo. O efeito
reflete sobre a causa e as mudanas se do por meio dessa circularidade.
Auto-organizao. Todos os sistemas vivos so autnomos, isto , auto-organizados. Para
isso eles precisam de matria e energia do ambiente, ou seja, dependem do ambiente para
sua sobrevivncia. Ns, seres humanos construmos nossas culturas. Mas ao mesmo tempo,
somos formados por nossas culturas, o que significa que somos simultaneamente, os
fabricantes e os produtos. Esse princpio vlido para todos os seres vivos e seus ambientes.
Nesse processo, possvel perceber um paradoxo: os seres vivos so autnomos, ou seja,
podem adaptar-se e viver em ambientes diferentes. Por outro lado, eles dependem desses
ambientes (gua, ar, alimentos) para sobreviver. Morin chama esse fenmeno de paradoxo
autonomia / dependncia. Um exemplo interessante de auto-organizao a Internet, se
prestarmos ateno forma como a web se regula com nenhuma central elogiar ou controle.
Ns tambm podemos dizer que o mercado muda a organizaes que mudar o mercado.
Um exemplo muito interessante de auto-organizao a Internet, que funciona e se autoorganiza sem necessidade de nenhum comando ou controle centralizado. O mesmo vale para
os mercados , em especial os financeiros.
Dialgica. Dialgica implica conviver com paradoxos, ou seja, contradies que no podem
ser resolvidas. So fenmenos muito frequentes no mundo real. Morin sugere que no h
necessidade de resolver todas as contradies. Em alguns casos, temos de aprender a viver
com elas, porque tentar resolv-las um desperdcio de tempo e energia. Para reconhecer e
aprender a lidar com paradoxos, necessrio usar o pensamento dialgico, ou seja,
aprender a conviver com opostos ao mesmo tempo antagnicos e complementares. Sempre
que estivermos diante de um problema para o qual no possvel encontrar soluo, mesmo
depois muito esforo, fingir que ele no existe no vai ajudar em nada. Assim, compreender
o pensamento dialgico e incorpor-lo ao nosso s nossas tticas, estratgias e prticas
um sinal de bom senso.
Como todos sabemos, os grupos nas empresas ou em qualquer organizao sempre
comportam um certo nvel de conflito, o que pode ser bom para produzir novas ideias e
deslocar as pessoas da zona de conforto. Depois de um certo ponto, porm, os sistemas
podem baixar de produo ou at parar de funcionar. Em caso de conflitos, uma boa idia
diagnosticar o seu nvel e certificar-se de que os grupos esto no lado produtivo. Caso
contrrio, algum tipo de interveno pode ser necessria.
A dialgica til para lidar com variveis e incertezas que no podemos elimina. Ela nos
mostra como identificar as possibilidades e limitaes de determinados processos. O princpio
dialgico ocorre quando pomos lado a lado dois princpios que, supostamente, deveriam ser
mutuamente excludentes. Se certo que algumas contradies no podem ser resolvidos,

nesses casos devemos encontrar maneiras de conviver com elas, porque na prtica h
oposto que no podem existir isoladamente.
O princpio hologrfico. Segundo esse princpio, o todo est em cada uma das suas partes
e cada parte est no todo. Como exemplo, podemos usar a metfora da sociedade, onde
cada indivduo tem dentro de si o todo, o que inclui o idioma, a cultura, as leis e as
normatizaes. Ao mesmo tempo, a sociedade inclui todos os indivduos. Morin divide o
princpio
hologrfico
em
quatro
partes,
todas
elas
interligadas:
1. O princpio da emergncia. O todo maior que a soma de suas partes. Por exemplo, um
grupo pode rapidamente encontrar soluo para um problema, porque sua sabedoria maior
do
que
a
sabedoria
de
seus
membros
individuais.
2. O princpio da imposio. O todo menor do que a soma de suas partes. Um bom
exemplo um grupo coral, em que a melhor voz no pode ser notada, j que todas as vozes
funcionam
como
se
fossem
uma
s.
3. O princpio da complexidade sistmica. Segundo esse princpio, os dois anteriores (1 e 2)
so, ao mesmo tempo, antagnicos e complementares. Dessa forma, o todo ao mesmo
tempo maior e menor do que as suas partes. A relao entre eles circular e no linear.
4. O princpio da distino, mas no a separao de um objeto de seu ambiente. O
conhecimento de qualquer organizao deve comear com o conhecimento das interaes
entre ela e seu ambiente, isto , o mercado. Levar em conta o contexto indispensvel para
a
compreenso
de
qualquer
fenmeno
complexo.
5. O princpio sistmico ou organizacional. O conhecimento das partes est ligado ao
conhecimento do todo, que, como j foi visto, mais do que a soma das partes. Por outro
lado, o conhecimento do todo produz qualidades ou propriedades novas no reveladas pela
anlise das partes.
Integrao sujeito-objeto. O observador faz parte daquilo que observa. A percepo o
resultado de um dilogo entre o observador e o observado. De acordo com Mariotti, o
mundo que percebemos o mundo que podemos perceber. Como nossos valores e crenas
funcionam como filtros, s vemos o que nossas estruturas de percepo nos permitem ver.
Quando um grupo ouve uma apresentao, seus componentes percebem e entendem o que
acontece de formas semelhantes, mas diferentes. O grupo v e ouve as mesmas coisas,
mas a forma como eles leem o que se passa diferente para cada indivduo. Nossas
estruturas mentais so compostas de experincias passadas, crenas e valores, criando
assim um conjunto nico de filtros para cada indivduo.
Ecologia da ao. Depois de iniciada uma ao, as conseqncias suas consequncias
podem ser bem diferentes do esperado. Esse fenmeno comum no dia a dia, e devido ao
fato de que o curso dos acontecimentos no linear: h sempre incertezas, riscos e
imprevisibilidades. Em relao a esse conceito, Morin sugere a existncia de trs contextos
ou circuitos:
1. O circuito de precauo / risco. Antes de qualquer ao, necessrio considerar
cuidadosamente os fatores que nos levam a determinadas escolhas. Apesar de serem
posturas antagnicas a audcia e a prudncia, devem ser levadas em conta durante a anlise
das estratgias a adotar.
2. O circuito fins / meios. Os meios e os fins esto sempre relacionados. Em alguns casos, a
percepo desse fato pode se perder durante a execuo de uma ao, de modo que
preciso cuidado para descobrir se os meios justificam os fins ou no.
3. A ao / circuito contexto. J foi dito que uma vez comeada a, no podemos ter a certeza
do que ocorrer. Uma vez iniciada, as aes aos poucos se afastam do controle de seus

autores. Por fim, a longo prazo e em contextos mais remotos, ela pode ter efeitos
imprevisveis.
O pensamento complexo, proporciona conceitos e ferramentas para lidar com a incerteza, e
tambm capaz de unificar, globalizar e reconhecer a singularidade e o concreto. No se
trata de uma cincia ou filosofia, mas permite a construo de uma ponte entre elas (Morin,
2003). Uma das melhores ferramentas para coloc-lo em prtica a matriz Cynefin.

A matriz Cynefin
Essa ferramenta foi originalmente desenvolvida por David Snowden e colaboradores
(Snowden & Boone, 2007). utilizada para descrever, diagnosticar e entender os problemas
e situaes. O modelo se baseia no conceito de sistemas complexos adaptativos, e examina
as relaes entre os seres humanos e seus os contextos ou domnios.
A estrutura inclui cinco domnios: simples, complicado, complexo e catico:
Domnio simples. As relaes entre causas e efeitos so evidentes. Este o contexto das
melhores prticas. As maneiras de lidar com ele so: perceber, categorizar (priorizar), e
responder (agir).
Domnio complicado. A relao entre causas e efeitos nem sempre simples e requer
anlise e, possivelmente, apoio especializado. Este o domnio tecnolgico, o contexto das
boas prticas. As maneiras de lidar com ele so: perceber, analisar, responder (agir).
Domnio complexo. A relao entre causas e efeitos so muitas vezes pouco claras e s
podem ser identificadas em retrospecto, no antecipadamente. Este domnio das prticas
emergentes (adaptativas).. As formas de lidar com ele so: investigar (pesquisar), perceber,
responder (agir).
Domnio catico. o contexto das crises. Neste caso, no possvel perceber a relao
entre causas e efeitos e tudo parece confuso e turbulento. o domnio das prticas novas.
As maneiras de lidar com ele so: agir (de imediato), perceber, responder (agir em seguida).
No centro da matriz est a desordem, o que significa que no possvel identificar contextos
nem causalidades. A matriz Cynefin uma ferramenta til para analisar problemas e chegar
a solues. Tem sido usada com bons resultados em todo o mundo, em empresas e outras
instituies. O leitor convidado a acessar seu site, onde encontrar informaes detalhadas
sobre o modelo e as organizaes que o utilizaram.

Concluses

Nosso modo de pensar progressivamente estruturado desde que nascemos.


Primeiro imitamos nossos pais e depois, na escola, tomamos contato com o modo ocidental
de raciocinar, que fragmenta as coisas as situaes para em seguida e analisar as partes
separadas. As teorias modernas de gesto seguem a mesma orientao: analisar cada
ponto e corrigi-lo para depois tentar corrigir o todo. Mas o mundo est mudando, e essa
maneira de pensar j no proporciona os melhores resultados. O mundo de hoje muito
mais complexo, as ligaes entre as coisas, eventos e contextos so muito mais
numerosas, o tempo decorrido entre as mudanas muito menor, e a necessidade de
inovao maior.

A fim de promover e gerir qualquer mudana, as anlises devem levar em conta a


complexidade das estruturas e dos contextos. As mudanas so as nica certezas no

mundo de hoje, e as empresas que no conseguem adaptar-se a elas no sobrevivero. No


nosso dia a dia esse fenmeno acontece o tempo todo, mas a maioria das pessoas
condicionadas pela forma cartesiana de pensar so constantemente confrontadas com
muitas dificuldades.

Para mudar qualquer sistema de pensamento indispensvel a educao. Nas


escolas e organizaes que utilizam estudos de casos por meio do pensamento complexo,
possvel desenvolver formas rpidas de comparar os modos convencionais com os
novos .Mas preciso
treinamento intensivo e apresentao de resultados, isto ,
demonstrar na prtica que o pensamento complexo e suas aplicaes gesto da
complexidade so propostas realmente eficazes.

Mudana de modo de pensar est estreitamente ligada adoo de novos valores.


De acordo com Morin et al (2009), o mais importante entender os conceitos e as
ferramentas, mas utiliz-los com bases ticas, de respeito ao meio ambiente e
responsabilidade social. Essa a melhor maneira de implementar mudanas sustentveis.

O segundo ponto mais importante o poder atribudo s equipes que aprendem a


capacitar-se para lidar com a incerteza. Os grupos se organizam para modificar o
ambiente, mas tambm so influenciados por ele, e assim so construdas construmos
nossas ideias e crenas. Segundo Mariotti, no h percepo de que seja totalmente
objetiva, mas tambm no h percepo totalmente subjetiva.Uma boa maneira de definir
as mudanas que buscamos sugerida por esse mesmo autor: A introduo do
pensamento complexo e da gesto da complexidade constituem um projeto de mudana
cultural profunda, ampla e de longo prazo.