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MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2/14

PROFESSOR: RUBENS LUIZ CIRINO


DISCIPLINA: GERENCIAMENTO DO TEMPO EM
PROJETOS

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2/14

PROF. RUBENS LUIZ CIRINO

Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 EMENTA
1.2 CARGA HORRIA TOTAL
1.3 OBJETIVOS
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO
1.5 METODOLOGIA
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR

1
1
1
1
2
2
2
3

2. GERNCIA DE TEMPO EM PROJETOS

3. ESTUDOS DE CASO

3.1 PROJETO: TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS.


3.1.1 CENRIO
3.1.2 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP)
3.1.3 DECLARAO DE ESCOPO (DE)
3.2.4 ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO (EAP)
3.2.5 DICIONRIO DA EAP (DEAP)
3.2 PROJETO: CONFERNCIA ANUAL
3.3 EXERCCIO FOLGAS
3.4 EXERCCIO FINAL

ii

5
5
6
7
9
11
21
23
24

1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Contexto e importncia do gerenciamento do tempo em projetos. Processos do
gerenciamento do tempo segundo o PMBOK. Caminho crtico. Desempenho do
projeto. Relatrio de status e aes corretivas.

1.2 Carga horria total


24 horas/ aula.

1.3 Objetivos
Preparar o aluno para planejar, acompanhar e controlar tempo em projetos
Apresentar os Processos da Gerncia de Tempo do PMBOK 2013
Estudar os fundamentos, principais tcnicas e ferramentas utilizadas nesses
processos.
Fornecer os subsdios para as tomadas de deciso bsicas relacionadas com os
processos de planejamento de controle em gerenciamento de projetos.
Conhecer as principais ferramentas para Gerncia de Tempo.

1.4 Contedo programtico


Processos de
Planejamento de
Tempo

Processos de
Controle de Tempo

.
.
.
.
.
.
.

Planejar o Gerenciamento do Cronograma


Definir as atividades
Sequenciar as atividades
Estimar recursos da atividade
Estimar a durao da atividade
Desenvolver o Cronograma
Controlar o Cronograma

Gerenciamento do Tempo em Projetos

1.5 Metodologia
A amplitude do assunto, combinada limitao do tempo, justifica a opo
por uma metodologia andraggica1, capaz de tirar vantagem da experincia dos
participantes e, ao mesmo tempo, estimular o interesse em prosseguir
autonomamente na explorao dos temas includos ou suscitados.
Enquanto fundamental para o alcance dos objetivos, a troca de experincias
pessoais entre os participantes ser fortemente estimulada nos encontros em sala
de aula. Entre outros recursos sero usadas aulas expositivas, discusso de artigos
tcnicos, discusso de filmes, dinmicas de grupo e estudo de casos.
Pode-se esperar que, em se tratando de aprendizes adultos, os participantes
relacionem as leituras aqui sugeridas sua experincia profissional e a idias
colhidas em outros livros e artigos consultados autonomamente.

1.6 Critrios de avaliao


A combinar, considerando as diretrizes da FGV e da coordenao acadmica.

1.7 Bibliografia recomendada


AMBRIZ, Rodolfo. Dynamic Scheduling With Microsoft Office Project 2010
The Book by and for Professionals. Softcover, 2011.
BARCAUI, Andr B; BORBA, Danubio; SILVA, Ivaldo M. da; NEVES, Rodrigo B.
Gerenciamento do tempo em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2014.
MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep Ritas course in a book for passing the
PMP Exam Fifth Edition. USA: RMC Publications, 2005.
KERZNER, Harold; Project Management A Systems Approach to Planning,
Scheduling and Controlling. Wiley 11th Edition, 2013.
MEREDITH, Jack; - Administrao de Projetos. LTC 4 Edio
PMI, Project Management Institute Standards committee. Um Guia do Conjunto
de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Quinta edio. Newton
Square, Penn.: Project Management Institute, 2013.
PMI, Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project Management Body
of Knowledge) Guide. USA: PMI, 2013.
XAVIER, Carlos Magno da Silva; XAVIER, Luiz Fernando da Silva; MACEDO, Otualp
Sarmento; VIVACQUA, Flavio Ribeiro. Metodologia de Gerenciamento de
Projetos Methodware . Rio de Janeiro: Brasport, 2009 2. ed..

Defendida por Malcolm Knowles, como a mais adequada para aprendizes adultos, a metodologia
andraggiga incentiva a curiosidade e o desejo de adquirir conhecimento e refletir sobre a prpria
experincia, criando um processo de ensino/aprendizagem auto-dirigido e auto-sustentado.
Gerenciamento do Tempo em Projetos

Curriculum vitae do professor


Est h 26 anos atuando como professor, consultor e gerente de projetos para
empresas como IESA, Andrade Gutierrez, Saint Gobain, White Martins, Banco do
Brasil, American Express, Redecard, Petrobrs e Unimed, e na rea governamental,
junto ao Ministrio da Marinha e do Exrcito.
professor assistente da UERJ do Departamento de Informtica, dos MBAs em
Gerncia de Projetos e cursos corporativos da FGV, IBMEC e FUNCEFET. Atuou
como professor na PUC-RJ e na IBM.
doutor em Modelagem Computacional pelo IPRJ/UERJ e mestre em Engenharia
de Sistemas pelo IME. Graduado em Engenharia Eltrica (UGF) e Direito (IMB).
certificado como Project Management Professional (PMP) pelo PMI e atua, ainda,
como voluntrio, no PMI - Rio.

Gerenciamento do Tempo em Projetos

2. Gerncia de tempo em Projetos


O captulo seis do PMBOK2 2013 aborda o tema gerenciamento de tempo do
projeto e inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no
prazo. A figura apresentada na prxima pgina, fornece uma viso geral da
abordagem do PMI para os processos de gerenciamento de tempo do projeto:
Planejar o Gerenciamento do Cronograma
Definio das polticas, dos procedimentos e da documentao para planejamento,
desenvolvimento gerenciamento e controle do cronograma do projeto.
Definir as atividades
Identificao das atividades especficas do cronograma que precisam ser realizadas
para produzir as vrias entregas do projeto.
Sequenciar as atividades
Identificao e documentao das dependncias entre as atividades do cronograma.
Estimar os recursos da atividade
Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessrios para realizar cada
atividade do cronograma.
Estimar a durao da atividade
Estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar
as atividades individuais do cronograma.
Desenvolver o cronograma
Anlise dos recursos necessrios, restries do cronograma, duraes e seqncias
de atividades para criar o cronograma do projeto.
Controlar o cronograma
Controle das mudanas no cronograma do projeto. Esses processos interagem entre si
e tambm com processos de outras reas de conhecimento. Cada processo pode
envolver o esforo de uma ou mais pessoas ou de grupos de pessoas, com base nas
necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os
projetos e ocorre em uma ou mais fases do projeto, se o projeto estiver dividido em
fases.
2

A Guide to de Project Management Body of Knowledge (PMBOK) verso em ingles do livro do PMI,
Project Management Institute Standards committee. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos. Quinta edio. Newton Square, Penn.: Project Management Institute, 2012.

Gerenciamento do Tempo em Projetos

3. ESTUDOS DE CASO
3.1 Projeto:
Projetos.

Treinamento

em

Gerenciamento

de

3.1.1 Cenrio
No momento atual, em que vrias organizaes esto passando por
mudanas estruturais em direo a uma orientao por projetos, torna-se mais
evidente a necessidade de se estabelecer metodologias de gesto que conduzam ao
sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em
seus projetos. Para tal, torna-se necessria a capacitao de profissionais das
Organizaes em ferramentas e tcnicas para o gerenciamento desses projetos.
Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra
que as empresas que vm adotando o gerenciamento efetivo de portflio tm
registrado uma melhora contnua na eficincia de seus projetos, reduzindo seus
custos em at 30%.
A empresa SuaEmpresa Consultoria Empresarial Ltda possui um portflio de
projetos de cerca de R$ 15 milhes / ano. Com o objetivo de obter uma reduo
de, no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo como foco
principal a otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meio de
um melhor gerenciamento dos projetos, o Diretor Executivo da empresa
determinou a realizao de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), a
ser realizado nas instalaes da empresa, tendo como pblico alvo profissionais que
trabalham em projetos de Tecnologia da Informao e de Engenharia. Esse
treinamento deve ter como base a metodologia Mtodo de gerenciamento de
projetos, cuja contratao estar concluda pelo Departamento financeiro em 10
dias.
Espera-se que o treinamento seja aberto pelo diretor executivo e fechado
pelo presidente da empresa. Ele dever estar concludo, no mximo, em dois
meses. O Sr. Jos das Couves ser o gerente do projeto.

Gerenciamento do Tempo em Projetos

3.1.2 Termo de Abertura do Projeto (TAP)


Empresa: SuaEmpresa Consultoria Empresarial Ltda
Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos
Termo de Abertura do Projeto
Elaborado por: Fulano de Tal
Data: 22/09/2004
Aprovado por: Diretor Executivo
Verso: 01

1. Justificativa do projeto (necessidades do negcio)


No momento atual, em que vrias organizaes esto passando por mudanas
estruturais em direo a uma orientao por projetos, torna-se mais evidente a
necessidade de se estabelecer metodologias de gesto que conduzam ao sucesso
ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus
projetos. Para tal, torna-se necessria a capacitao de profissionais das
Organizaes em ferramentas e tcnicas para o gerenciamento desses projetos.
A nossa empresa possui um portflio de projetos de cerca de R$ 15 milhes /
ano. Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra
que as empresas que vm investido em treinamento em gerenciamento de projetos
tm registrado uma melhora contnua na eficincia de seus projetos, reduzindo
seus custos em at 30%.
Desta forma, este projeto est sendo autorizado com o objetivo de obter uma
reduo de, no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo como
foco principal a otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meio
de um melhor gerenciamento dos projetos.

2. Descrio do produto do projeto


Este projeto tem como escopo a realizao de uma turma de treinamento em
gerenciamento de projetos (GP), tendo como pblico alvo os profissionais que
trabalham em projetos de Tecnologia da Informao e de Engenharia. Esse
treinamento deve ter como base a metodologia Mtodo de gerenciamento de
projetos.

3. Designao do Gerente do Projeto


O Sr. Jos das Couves do Departamento de Administrao ser o gerente deste
projeto. Sua escolha foi realizada em razo de sua experincia anterior em outros
treinamentos e por sua participao em diversos projetos da empresa.

4. Premissas (hipteses) e restries para o projeto

Premissas (hipteses)
Restries
O treinamento ser aberto pelo diretor
O treinamento deve ser realizado
executivo e fechado pelo presidente da
nas instalaes da empresa.
empresa.
O treinamento dever estar
A contratao da metodologia Mtodo estar
concludo, no mximo, em dois
concluda pelo Departamento financeiro em 10
meses.
dias.
<Local>, em ____ de ______________ de _________.
ASSINATURA DO DIRETOR EXECUTIVO

Gerenciamento do Tempo em Projetos

3.1.3 Declarao de Escopo (DE)


SuaEmpresa Consultoria Empresarial Ltda
Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos
Declarao de Escopo
Elaborado por: Jos das Couves
Data: 26/09/2004
Aprovado por: Gerente do Projeto
Verso: 01
Representantes dos Departamentos de TI,
Engenharia e Recursos Humanos
1.1Objetivos do projeto
Este projeto de treinamento foi autorizado com o objetivo de obter uma reduo
de, no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo como foco
principal a otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meio de
um melhor gerenciamento dos projetos.
1.2Descrio do produto do projeto
Este projeto tem como escopo a realizao de um treinamento em
gerenciamento de projetos (GP), utilizando a metodologia Mtodo, para 30
profissionais que trabalham em projetos nos Departamento de TI e Engenharia. O
treinamento, com uma carga horria de 16 horas, deve conter os seguintes
mdulos: Importncia do GP, Conceitos bsicos do GP; Iniciando o projeto,
Planejando o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e encerrando o
projeto. Para sedimentao dos conhecimentos deve ser utilizado um exerccio
prtico durante o treinamento em que os alunos tenham condies de, pelo menos,
elaborar o planejamento de um projeto. Os alunos devero receber como material
didtico uma apostila, cpia dos slides da apresentao e o exerccio prtico.
Devem ser providenciados dois coffee breaks para cada dia de treinamento. Ser
aplicada uma prova para avaliao do grau de aprendizado dos alunos.
1.3Critrios de aceitao do produto
O curso deve atingir os seguintes resultados para ser considerado bem
sucedido:
a. Obter 85% de avaliaes positivas dos alunos
b. Cumprir 100% do contedo programtico no prazo estabelecido
1.4Escopo no includo no projeto

A divulgao e convite s pessoas para o evento, assim como controlar a


presena dos participantes e a emisso de certificados, que estar a cargo
do Departamento de Recursos Humanos. (Seria premissa?)

O fornecimento de almoo para os participantes.


1.5Ligaes com outros projetos
Este projeto tem ligao com o projeto de Implantao do Escritrio de
Projetos, principalmente no que tange metodologia que ser abordada no
treinamento.

Gerenciamento do Tempo em Projetos

8
1.6Responsabilidades dos setores envolvidos
Os Departamentos de TI e Engenharia informaro, at o dia xx/xx/xxxx, para o
Departamento de Recursos Humanos, a relao do pessoal que participar do
treinamento, devendo cada um apresentar 15 funcionrios.
1.7Equipe de Planejamento do Projeto

ID
1

3
4

Relao da equipe de planejamento do projeto


Organizao /
Nome
Telefone /e E-mail
Envolvimento
Cargo
/
SuaEmpresa
21
3027-0456
r
21 Gerente
do
Jos das
Gerente
de
jose.couves@SuaEmpresa.com.br Projeto
Couves
Projetos
Representante
/ 21
3027-0456
r
22
Joo das SuaEmpresa
do
Depto
Engenheiro
joao.neves@SuaEmpresa.com.br
Neves
Engenharia
/
SuaEmpresa
21 3027-0456 r 23
Representante
Maria da
Analista
de
maria.silva@SuaEmpresa.com.br
do Depto T.I.
Silva
Sistemas
/ 21 3027-0456 r 24
Gloria
SuaEmpresa
Apoio acadmico
Analista de RH
gloria.santos@SuaEmpresa.com.br
Santos

1.8Estratgias de conduo do projeto


a) O treinamento dever ser realizado em 2 dias teis e consecutivos, sendo
ministrado por um dos profissionais da empresa que j possua a certificao
PMP (Project Management Professional). O prprio instrutor designado
dever preparar o material didtico, que ser reproduzido na grfica da
empresa.
b) A equipe de planejamento far uma reunio com o Chefe do Departamento
de RH para definio da data e do instrutor que ir ministrar o treinamento.
c) O coffee break ser contratado externamente.
d) A avaliao do treinamento (contedo, instrutor, recursos audiovisuais e
acomodaes) ser feita no ltimo dia de aula, aps a concluso do ltimo
mdulo. A prova ser aplicada uma semana depois do trmino das aulas.

Gerenciamento do Tempo em Projetos

9
1.9Premissas (hipteses) e restries ao projeto

Premissas (hipteses)

Restries

O treinamento ser aberto pelo diretor executivo e


fechado pelo presidente da empresa.
A sala de aulas da empresa possui os recursos
audiovisuais necessrios e estar disponvel para o
treinamento.
O Departamento de RH dar apoio na divulgao e
inscrio e controle da freqncia dos alunos.
A contratao da metodologia Mtodo estar concluda
pelo Departamento financeiro at o dia xx/xx/xx.

O
treinamento
dever ser realizado
nas instalaes da
empresa.
O treinamento dever
estar concludo, no
mximo,
em
dois
meses.

<Local>,

em

___de

_____

de

____________.
______________________________________
ASSINATURAS

3.2.4 Estrutura Analtica do Projeto (EAP)


SuaEmpresa Consultoria Empresarial Ltda
Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos
Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
Elaborado por: Jos das Couves
Data:
Aprovado por: Gerente do Projeto
Verso: 01
Representantes
dos
Departamentos
de
TI,
Engenharia e Recursos Humanos

Gerenciamento do Tempo em Projetos

10

____________________, _______, em ___de _____ de ____________.


______________________________________
ASSINATURAS

Gerenciamento do Tempo em Projetos

11

3.2.5 Dicionrio da EAP (DEAP)


SuaEmpresa Consultoria Empresarial Ltda
Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos
Dicionrio da Estrutura Analtica do Projeto
Elaborado por: Jos das Couves
Data:
Aprovado por: Gerente do Projeto e representantes dos Departamentos de TI, Engenharia e Verso: 01
Recursos Humanos
IDWBS

1.1.2

1.1.3

1.1.4

PACOTE
DE TRAB.

ESPECIFICAO

CRITRIO DE ACEITAO

Work Breakdown Structure ou Estrutura Analtica do Projeto (EAP)


contendo o escopo do projeto;
Deve ser entregue na forma grfica utilizando o Software WBS Chart Pro;
WBS
Faz parte deste produto o dicionrio da WBS, a ser elaborado em Word, fonte
Times New Roman 12, descrevendo cada produto e servio a ser entregue ao
nvel de pacote de trabalho.
Reunio para definio da data para o treinamento e nome do instrutor,
Definio
incluindo suas atribuies e condies de trabalho.
data
e O treinamento deve ser ministrado por um dos profissionais da empresa
instrutor
que j possua a certificao PMP (Project Management Professional).

Cronograma

Definio das datas previstas, marcos, precedncias para cada atividade,


com estabelecimento do caminho crtico;
Devem ser entregues o cronograma sumarizado e o detalhamento, em forma
de grfico de Gantt do MS Project.

Conter todos os produtos e


servios a serem entregues;
Ser aprovada pela equipe de
planejamento do projeto e pelo
patrocinador.
Ata aprovada pela equipe de
planejamento do projeto e pelo
patrocinador;
Ser formalmente aceita pelo
instrutor.
Conter as informaes
previstas e ser apresentado nos
formatos indicados;
Ser aprovado pela equipe de
planejamento do projeto e pelo
patrocinador.

Gerenciamento do Tempo em Projetos

12

IDWBS

PACOTE
DE TRAB.

1.1.5

Documento estabelecendo o planejamento de recursos materiais e


humanos com respectivos custos associados;
Deve ser entregues o oramento consolidado por item de custo, o oramento
de custos diretos por atividade e o oramento de custos mensais do projeto,
Oramento todos na forma de planilha do Excel.

1.2.1

1.2.2.1

1.2.2.2

Reserva
sala

Apostila

Slides

ESPECIFICAO

CRITRIO DE ACEITAO

Solicitao de reserva da sala de aula para o dia agendado para o


treinamento em 1.1.3, devendo constar a relao de equipamentos
audiovisuais necessrios.
Deve conter os seguintes captulos: contendo os seguintes captulos:
Importncia do GP, Conceitos bsicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando
o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e Encerrando o
projeto., com foco no pblico alvo de gerentes de projetos dos
Departamentos de TI e Engenharia;
Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman
12 e ter em mdia 60 pginas.
Ter contedo resumido da apostila (1.2.2.1), dimensionado para a carga
horria das aulas (1.3.2);
Ter o ttulo Treinamento em Gerenciamento de Projetos e a logomarca
da organizao promotora no rodap de cada slide;
Deve ser entregue em arquivo eletrnico Power Point, fonte Arial 18 e
ter em mdia 100 slides.

Todos os itens de custos


orados;
Custos de aquisies acima de
R$ 2.000,00 fundamentados por
propostas ou cotaes dos
fornecedores;
Ser aprovado pela equipe de
planejamento do projeto e pelo
patrocinador.
E-mail do setor correspondente
confirmando a reserva.
Conter as informaes
previstas e ser apresentada no
formato indicado.

Conter as
informaes previstas e serem
apresentados
no
formato
indicado.

Gerenciamento do Tempo em Projetos

13
IDWBS

1.2.2.3

1.2.2.4

1.2.2.5

1.2.3

PACOTE
DE TRAB.
Exerccio
prtico

Prova

Reprodu
o
e
montagem
material

Contrata
o
coffee
break

ESPECIFICAO

CRITRIO DE ACEITAO

Simulao ou estudo de caso que conduza a turma da teoria prtica. Os


alunos devem exercitar no mnimo: TAP, WBS, cronograma, oramento,
mapa de comunicao, plano de resposta a riscos e matriz de
responsabilidades. Para a execuo do exerccio, no deve ser necessrio o
uso de computador;
Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12.
Deve envolver o contedo mais relevante da apostila e slides (1.2.2.1 e
1.2.2.2), com durao mxima prevista de 2 h, ser discursiva e ter no
mximo 5 questes, totalizando 10 pontos;
Ter a logomarca da organizao promotora na parte superior do papel;
Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman
12.
Reproduo do material gerado em 1.2.2.1, 1.2.2.2, 1.2.2.3 e 1.2.2.4;
Deve ser impresso em preto e branco e colorido, s frente, usando folha
A 4 90g/m2 e, no caso da apostila, encadernada em espiral preto com
capa transparente;
A impresso da tiragem completa s ser autorizada aps a aprovao do
nmero zero (teste);
N de cpias igual ao nmero de alunos previstos, mais o instrutor, com
uma margem de 10% de reserva;
Ser entregue at 15 dias antes do treinamento.
Seleo e contratao de empresa para o servio de coffee break de
1.3.3;
A empresa deve deixar o local limpo ao trmino de cada coffee break,
responsabilizando-se por qualquer dano causado na rea utilizada para o
servio.
A fornecedora dever apresentar qualidade comprovada por meio de
certificados e referncias

Conter as
informaes
previstas
e
ser
apresentado no formato indicado.

Atender s especificaes.

Conter as informaes previstas e


ser apresentado no formato,
quantidade e prazo indicados.

Contrato assinado entre as


partes.

Gerenciamento do Tempo em Projetos

14
IDWBS

PACOTE
DE TRAB.

ESPECIFICAO

1.2.4

1.3.2

1.3.3

1.3.4

1.4.1

CRITRIO DE ACEITAO

Questionrio para medio do nvel de adequao do treinamento s


expectativas dos participantes;
Questionri
O questionrio deve ter como base os seguintes aspectos: contedo,
o
de
performance do instrutor, infra-estrutura e organizao do treinamento;
avaliao
Ter a logomarca da organizao promotora na parte superior do papel e
ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12.
O treinamento ser aberto pelo diretor executivo e fechado pelo
presidente da empresa
As aulas devem ser distribudas em 2 dias consecutivos, com durao de
Aulas
8h em cada, em datas definidas em 1.1.3;
Utilizar os slides (1.2.2.2) e o exerccio prtico (1.2.2.3), mantendo a
diretriz de unir a teoria prtica.
Servido para 31 pessoas (30 participantes e o instrutor), por empresa
Coffee
contratada, constando de 2 coffee breaks de 15 minutos em cada dia de
break
aula (1.3.2), servindo bebidas quentes e frias no alcolicas, alm de
petiscos doces e salgados.
Avaliao
Inclui: questionrio aplicado para medio do nvel de adequao do
do
treinamento s expectativas dos participantes (contedo, instrutor,
treinament
recursos audiovisuais e acomodaes).
o
Aplicar a prova elaborada em 1.2.4.
Avaliao
Deve ser feita individualmente;
dos alunos
Deve ser corrigida pelo instrutor e entregue ao gerente do projeto at 7
(prova)
dias aps ter sido aplicada, tambm pelo instrutor.

Atender s especificaes.

Atender s especificaes;
Obter mdia igual ou superior a
8,5 na avaliao do treinamento
(1.3.4)
Cumprir 100% do contedo
programtico
Atender s
especificaes.
Atender s especificaes;
Ser entregue no ltimo dia de
aula.
Atender s
especificaes.

Gerenciamento do Tempo em Projetos

15
IDWBS

PACOTE
DE TRAB.

ESPECIFICAO

CRITRIO DE ACEITAO

Deve ter como objetivo a documentao do histrico do projeto, sob uma Atender s especificaes.
perspectiva crtica, procurando documentar tambm as lies aprendidas Aprovao do relatrio pelo Diretor
Executivo
(pontos fortes e fracos);
Deve ser feito e assinado pelo gerente do projeto e entregue impresso ao
patrocinador
____________________, _______, em ___de _____ de ____________.

1.4.2

Relatrio
do projeto

______________________________________
ASSINATURA

Gerenciamento do Tempo em Projetos

16
EXERCCIO: PROJETO TREINAMENTO (direcionado)
1

ENTREGAS / ATIVIDADES

1.1

Gerenciamento do Projeto

1.1.1

Incio do Projeto (MARCO)

1.1.2

EAP

1.1.3

Definio da Data e Instrutor

1.1.4

Cronograma

1.1.5

Oramento

1.2

Preparao do Treinamento

1.2.1

Reserva Sala

10 1.2.2

PRECEDNCIA ESFORO RECURSO


nenhum

nenhum

17;9;16;15

nenhum

nenhum

nenhum

nenhum

nenhum

nenhum

nenhum

nenhum

Material Didtico
6

11 1.2.2.1 Apostila
12 1.2.2.2 Slides

11

13 1.2.2.3 Exerccio Prtico

11
13;12

14 1.2.2.4 Prova

14

15 1.2.2.5 Reproduo e Montagem Material


16 1.2.3

Contratao Coffee Break

17 1.2.4

Questionrio de Avaliao

18 1.2.5

Trmino da Preparao (MARCO)

19 1.3
20 1.3.1

Treinamento
Abertura do Evento com Diretor Executivo
(MARCO)

18

21 1.3.2

Aulas

20

22 1.3.3

Coffee Break

23 1.3.4
24 1.3.5

Avaliao Treinamento
Encerramento do Evento com o Presidente
(MARCO)

25 1.4

Fechamento do Projeto

26 1.4.1

Avaliao dos Alunos (prova)

27 1.4.1.1

Aplicar Provas

28 1.4.1.2 Corrigir Provas

21 (I-I)
21
22;23

21
27

29 1.4.2

Relatrio do Projeto

30 1.4.2.1

Tabular as Avaliaes

31 1.4.2.2

Reunir com Principais Envolvidos

30

32 1.4.2.3

Gerar Relatrio

31

33 1.4.3

Trmino do Projeto (MARCO)

32

24;28

Gerenciamento do Tempo em Projetos

17
a) O Calendrio do projeto de segunda a sexta-feira. Considerar que neste ms
no haver feriados.
b) Todos os elementos de ltimo nvel (pacote de trabalho ou atividade) tm a
durao estimada em 1 dia, com exceo: (21- Aulas) ,(22- coffee break) e (11apostila) : 2 dias.
c) Todos os elementos de ltimo nvel (pacote de trabalho ou atividade) sero
executados pelo gerente do projeto, exceto: Apostila, Slides, Exerccio Prtico,
Provas, Aulas e Corrigir provas (instrutor) e reproduo material e questionrio
avaliao (apoio acadmico).

Gerenciamento do Tempo em Projetos

18
DIAGRAMA DE REDES

Gerenciamento do Tempo em Projetos

19

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33

EDT
1
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.2.1
1.2.2.2
1.2.2.3
1.2.2.4
1.2.2.5
1.2.3
1.2.4
1.2.5
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
1.3.5
1.4
1.4.1
1.4.1.1
1.4.1.2
1.4.2
1.4.2.1
1.4.2.2
1.4.2.3
1.4.3

1
0
Q

1
1
Q

1
2
S

1
3
S

1
4
D

1
5
S

1
6
T

1
7
Q

1
8
Q

1
9
S

2
0
S

2
1
D

2
2
S

2
3
T

2
4
Q

2
5
Q

2
6
S

2
8
S

2
8
D

2
9
S

3
0
T

3
1
Q

Gerenciamento do Tempo em Projetos

20

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
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19
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21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33

EDT
1
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.2.1
1.2.2.2
1.2.2.3
1.2.2.4
1.2.2.5
1.2.3
1.2.4
1.2.5
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
1.3.5
1.4
1.4.1
1.4.1.1
1.4.1.2
1.4.2
1.4.2.1
1.4.2.2
1.4.2.3
1.4.3

1
0
Q

1
1
Q

1
2
S

1
3
S

1
4
D

1
5
S

1
6
T

1
7
Q

1
8
Q

1
9
S

2
0
S

2
1
D

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2
S

2
3
T

2
4
Q

2
5
Q

2
6
S

2
8
S

2
8
D

2
9
S

3
0
T

3
1
Q

Gerenciamento do Tempo em Projetos

21

3.2 Projeto: Conferncia Anual


Memorando - Assunto: Conferncia anual
De:
Reivax F. Ziul (Presidente do Conselho de Acionistas) Para: Equipe do
Projeto
Como novos membros de nossa equipe de projetos, quero cumpriment-los em
meu nome e em nome dos acionistas. Assim como de praxe na nossa
organizao, as suas contrataes ocorreram aps um longo processo de seleo
entre os melhores profissionais do mercado. Em funo disso, grande nossa
expectativa quanto a este projeto, que a partir de agora estar sob
responsabilidade da equipe.
Nossa empresa ganhou uma concorrncia para um evento que ocorrer daqui a 20
dias. Para esta empreitada a equipe ser organizada com no mximo 6
componentes.
Este projeto consiste na organizao de uma Conferncia Anual de trs dias, que
tem como objetivo principal colocar os 200 maiores investidores institucionais
nacionais e internacionais frente aos Presidentes das empresas de leo & Gs para
alavancar os investimentos no Estado de Serra da Luz.
O ciclo de vida do projeto ficou definido pelo contratante do evento como sendo
uma fase de preparao, uma do prprio evento e outra de ps-evento.
Sua equipe ir gerenciar as entregas referentes s fotografias, filmagens e
segurana do evento. Apesar de o evento comear daqui a 20 dias, o contratante
exige que o plano do projeto apresente a Estrutura Analtica do Projeto, o
cronograma com recursos alocados e nivelados, o oramento e um plano de
resposta aos principais riscos identificados. Este plano dever ser apresentado at
15 dias antes do incio do evento. A equipe no poder contratar externamente a
fotografia, mas ter que gerar 500 fotos digitais do evento. Para isso vocs devero
solicitar as mquinas digitais profissionais, j existentes, ao presidente Patinhas.
Existem fotgrafos na rea de Comunicao que podem auxili-los no evento.
Vocs devero contratar a filmagem com a empresa OBOLG ou com a TBS atravs
de um aditivo ao contrato j existente conosco ao valor mximo de 5.000 lux reais.
A contratada dever entregar os originais da filmagem em DVD, alm de um
compacto de 10 minutos com os principais acontecimentos do evento at 10 dias
aps o evento. A segurana dever contemplar apenas o local da Conferncia e,
aps o evento, entregar um relatrio sobre a segurana do evento at 10 dias aps
o evento. Instrues de segurana devem ser apresentadas aos participantes antes
das palestras de cada dia, alm de constar do material impresso entregue.
Com total confiana na capacidade da nova equipe, desejo a todos, sucesso.
Reivax F. Ziul
Presidente do Conselho

Gerenciamento do Tempo em Projetos

22

Elabore o diagrama de redes deste projeto.


(Utilize as letras maisculas antes dos nomes dos pacotes de trabalho).

Gerenciamento do Tempo em Projetos

23

3.3 Exerccio Folgas


Exerccio: Responda as perguntas baseado na tabela abaixo:
Atividade

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

Tipo de
Predecessora(s)
relacionamento
Trmino-Incio
Trmino-Incio
Trmino-Incio
Trmino-Incio
Trmino-Incio
Trmino-Incio
Trmino-Incio
Trmino-Incio
Trmino-Incio
Trmino-Incio

B
Nenhuma
Nenhuma
B,C
A,D
D
E,F
D,J
F,H
Nenhuma

Durao da
atividade
(dias)
5
2
1
2
5
7
2
6
5
6

Folga Folga
Livre Total

a) Elabore o diagrama de redes do projeto.


b) Represente o caminho crtico do projeto.
c) Qual o tempo mnimo estimado para o projeto (considerar todos os dias como
teis)? JUSTIFIQUE ESTA DECISO.
e) Apresente as folgas livres de cada uma das atividades (responder na tabela
acima).
f) Apresente as folgas totais de cada uma das atividades.(responder na tabela
acima)
Considerando que o projeto comece no dia 01/03/20xx e que todos os dias so
teis:
g) Qual exatamente a data mais cedo de incio da tarefa G?
h) Qual exatamente a data mais tarde de incio da tarefa G?
i) Qual exatamente a data mais cedo de concluso da tarefa G?
j) Qual exatamente a data mais tarde de concluso da tarefa G?

Gerenciamento do Tempo em Projetos

24

3.4 Exerccio Final


Considere a tabela abaixo:

A
B
C
D
E

DURAO DEPENDNCIAS RECURSO


2
K
3
A
Z
5
A,E
Z
2
C
K
3
X

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

Elabore o Diagrama de Redes, sem considerar os recursos.


Calcule as folgas (FL e FT), sem considerar os recursos.
Qual exatamente a data mais cedo de incio da tarefa A?
Qual exatamente a data mais tarde de incio da tarefa A?
Qual exatamente a data mais cedo de concluso da tarefa A?
Qual exatamente a data mais tarde de concluso da tarefa A?
Apresente o cronograma com nivelamento de recursos. (pode parar a atividade
para continuar depois).
8) Apresente o cronograma com nivelamento de recursos. (no pode parar a
atividade para continuar depois).
9) Considere voc no tenha problemas de super-alocao de recursos. Se
considerarmos que os tempos originais so os mais provveis, que o tempo
otimista seja metade do mais provvel e que o tempo pessimista seja o dobro
do mais provvel, qual seria o tempo estimado para o projeto considerando a
estimativa de trs pontos?
10) Com os mesmos tempos estimados na questo anterior apresente a estimativa
probabilstica de durao com 99,7% de confiabilidade.

Gerenciamento do Tempo em Projetos

25

GerenciamentodeTempoem
Projetos
RubensL.Cirino,DSc,PMP
rlcirino@gmail.com

Regras Bsicas

Coffee-break
Aulas
Celular

Gerenciamento de Riscos em Projetos

26

Conceituao

DimensesdoGerenciamentodeProjetosno
PMBOK PMI
1o.TringulodeGerenciamentodeProjetos
2o.1983RELATRIOEspecialPMJournal
3o.PMBOK1987(draft)
4o.PMBOK1996,2000,2004,2008
5o.PMBOK2013
Custo

RH
Tempo

STAKEHOLDERS

INTEGRAO
Aquisies

Comunicao

Escopo

Qualidade
Riscos

Gerenciamento de Riscos em Projetos

27

O
O tempo o recurso
mais escasso. Se ele no
puder ser administrado,
nada pode ser
administrado
Peter Drucker

Interfaces com as Demais reas

Eosinterrelacionamentos?

Gerenciamento de Riscos em Projetos

28

Introduo ao Gerenciamento de Tempo

GerenciamentodeTempo:
incluiosprocessosnecessriosparagerenciarotrminopontualdo
projeto.

Caractersticas:
umsubprocessodaelaboraodoPlanodeGerenciamentodo
Projeto;
areamaisfacilmentepercebidadaGernciadeProjetos;
Sofre
Sofreumarelevanteinflunciadosoutrosfatoresdoprojeto;
uma relevante influncia dos outros fatores do projeto;
Ossoftwares ajudammuitonesteprocesso,masnotomamdecises
porns(soferramentas);
Ogerenciamentoisoladodotemponogaranteocontroledo
prazodoprojeto.

Sucesso em Projetos?
SydneyOperaHouse
Estimativainicial:6anoseUS$7milhes
Realidadefinal:16anoseUS$120milhes.
Projeto do arquiteto Jorn Utzon,
Utzon ganhador em 2003
do Prmio Pritzker, o "Nobel" da arquitetura.
NauCapitnia:R$4milhes
Umadasmaioresatraesdas
comemoraesdos500anosdo
descobrimento.
Umasucessodefalhastcnicas
(faltadelastro,mau
dimensionamentodomastroe
falhanomotor).
Sconseguiunavegar4meses
depois.

Gerenciamento de Riscos em Projetos

29

Processos Gerenciamento de Tempo


Iniciao

Planejamento

Execuo

Planejaro
Gerenciamento
do Cronograma
doCronograma

Controle

Encerramento

Controlar
Cronograma

Definir
Atividades
Sequenciar
Atividades
EstimarRecursos
das Atividades
dasAtividades
EstimarDurao
dasAtividades
Desenvolver
Cronograma

Planejaro
Gerenciamento do
Cronograma

Gerenciamento de Riscos em Projetos

30

Processo 1:

PlanejaroGerenciamentodoCronograma
Definiodaspolticas,dos
procedimentoseda
d
d
documentaopara
planejamento,
desenvolvimento
gerenciamentoecontroledo
cronograma
do projeto.
cronogramadoprojeto.
Defineasdiretrizesousejaasregras
dojogoparagerenciarocronograma
aolongodoprojeto.

Definiras
Atividades

Gerenciamento de Riscos em Projetos

31

Processo 2:

DefinirasAtividades
Identificaodasatividades
especficasquenecessitamser
executadasparaproduziremas
entregasdoprojeto.
(PMBOK,5thedition)
Nasatividades:
Execuofsicadoprojeto;
Atrasosouantecipaes;
Aogerencial(acompanhamento
econtroledoprojeto).

Processo 2: Definir Atividades

Entradas
Ferramentas
Sadas

Gerenciamento de Riscos em Projetos

32

Processo 2: Definir Atividades


Decomposio
Subdividirospacotesde
trabalho,ltimonvelda
EAP,ematividades.
OGPdeveenvolvera
equipenadecomposio.

Decomposio
CriarEAP

Definir
Atividades

Produtos
(Pacotesde
Trabalho

Listade
Atividades
((aes)
)

EAP

Aatividadeo
esforo
necessriopara
produziropacote
detrabalho.

Processo 2: Definir Atividades


Marcos (Milestones)
Ummarcoeventosignificativodoprojeto,usualmente
representandoaentregadeumdosdeliverables
ep ese ta do a e t ega de u dos de e ab es p
principais,
c pa s,
conclusodeetapasououtrosmomentosimportantesno
cronograma.
Tambmsousadospararepresentarpremissas ourestries.
Sonormalmente representadoscomonotendodurao,
recursosoucusto.
Lista
de marcos contm:
Listademarcoscontm:
Marcosobrigatrios exigidospelocontrato
Marcosopcionais combaseemanlisedosrequisitosdoprojetoou
eminformaeshistricas.

Todoprojetodevetermarcodeincio emarcodefim.

Gerenciamento de Riscos em Projetos

33

Processo 2: Definir Atividades


Planejamento em Ondas Sucessivas
Planejamentocomelaboraoprogressiva
Atividadesdocronogramapodemapareceremdistintosnveisdedetalhe
aolongodociclodevidadoprojeto.
Noiniciodecadafasesofeitasduasestimativas:

Umplanejamentodetalhadodaprximafase(curtoprazo).
UmplanejamentoemnveisaltosdaEAPparaorestodoprojeto(longoprazo).
Oplanejamentodaprpriafase
podeserrefeito

Planejamento
Original

Acadafase,
umadecisode
parada podesertomada

Projeto Real

Processo 2: Definir Atividades

Rena-se com as pessoas-chave de cada rea


Faa Brainstorm sobre as fases do projeto
Detalhe Elaborandoumalistadeatividades
cada fase do projeto em grupos menores

Quando a fase estiver bem detalhada (pacote de trabalho),


identifique as atividades necessrias

Gerenciamento de Riscos em Projetos

34

Sequenciar
Atividades

Processo 3:

SequenciarAtividades
oprocessodeidentificaoe
d
d
l
documentaodorelacionamento
entreasatividadesdoprojeto.
Aspectosimportantes:

Determinaaformadeconduodo
projeto.
p
g
abaseparaoclculodecronograma
paraossoftwaresdeGP.
Necessitaconhecimentotcnicodo
produtodoprojetoparaconfeco.
Deveexprimirarealidadelgicado
processodeexecuo.

Gerenciamento de Riscos em Projetos

35

Processo 3: Sequenciar Atividades


Mtodo do Diagrama de Precedncias
(Precedence Diagramming Method - PDM)
TambmconhecidocomoAtividadenoN(Activity on Node AON).
Osnsoucaixasrepresentamasatividadeseasflechasrepresentam
asinterdependnciasentreasatividades.
Interdependncia

Incio

Fim
C

Atividade

Processo 3: Sequenciar Atividades

Osrelacionamentoslgicosnoestorelacionadoscom
CRONOLOGIA, mas com CAUSA e EFEITO!
CRONOLOGIA,mascomCAUSAeEFEITO!

Predecessora

Tarefa que direciona

Sucessora

Tarefa direcionada

Task Driver
Follower

Gerenciamento de Riscos em Projetos

36

Processo 3: Sequenciar Atividades


Relaes de Precedncia
Predecessora

Trmino Incio(TI)
ou
Finish
Fi i h toStart
t St t (FS)

Sucessora

Trmino Trmino
(TT)ou

Predecessora

Finish toFinish (FF)

Sucessora

Aatividadesucessorasiniciaapso
trminodapredecessora.
Exemplo:Escreverumlivroedepois
vendlo.
Aatividadesucessorasterminaaps
otrminodapredecessora.
Exemplo:Treinarusuriosnosoftware
einstallonoequipamento.

Incio Incio(SS) Aatividadesucessorascomeaaps


o
incio da predecessora.
oinciodapredecessora.
ou
ou

Predecessora

StarttoStart (SS)

Sucessora

Incio Trmino(IT)
ou

Predecessora

StarttoFinish (SF)

Sucessora

Exemplo:Colocarconcretoenivelar
concreto.

Aatividadesucessorasterminaaps
oinciodapredecessora.
Exemplo:Prepararseparaoexamee
fazlo.

Processo 3: Sequenciar Atividades


Relaes de Precedncia
Trmino-Incio

Incio-Trmino

Escrever um livro T
I

Preparar-se para exame T

Vender um exemplar

Incio-Incio

I Fazer exame

Trmino-Trmino

I Colocar concreto

Treinar usurios no SW T

Nivelar concreto

Instalar SW no equipamento T

Gerenciamento de Riscos em Projetos

37

Processo 3: Sequenciar Atividades


Determinao da Dependncia
Obrigatrias Arbitrrias
(Hard Logic ouLgicaRgida)
(HardLogic
ou Lgica Rgida)
(Soft Logic ouLgica
(SoftLogic
ou Lgica
Preferencial)
Inerentesnaturezadotrabalhoa
serexecutado;
Geralmenteenvolvemlimitaes
fsicas.

MelhoresprticasdaOrganizao
(BestPractices);
Devemserdocumentadaspois
podemlimitaropesdeelaborao
decronogramas.

Externas
Externas

Internas

Envolvematividadesforadoprojeto
externasorganizao;
Informaeshistricasdeprojetos
semelhantesouinformaesde
propostas/contratosdefornecedores.

Envolvematividadesforadoprojeto
internasorganizao.
Representainterrelaesentre
projetos.

Processo 3: Sequenciar Atividades


Antecipaes (Leads) & Esperas(Lags)

Ajudamaexpressarcommaisprecisoo
l i
t
t
ti id d
relacionamentoentreasatividades.
Predecessora

LAG (+3 dias)

Sucessora
Predecessora

LEAD (-3 dias)

Sucessora

Gerenciamento de Riscos em Projetos

38

Processo 3: Sequenciar Atividades


Mtodo do Diagrama de Flechas
(Arrow Diagramming Method -ADM)

TambmconhecidocomoAtividadenaFlecha(Activity on Arrow
AOA).
Asflechasrepresentamasatividadeseosns(crculos)
representamoseventos,asconexesdosnsrepresentamas
AtividadesDummy so
dependncias.
Dummy
B
INCIO
0

necessriasparamostraruma
relaodedependnciasem
consumodetempoerecursosem
umaredeADM.

FIM

5
C

E
4

Atividade

Evento
(dependncia)

Edependede
BeC

Processo 3: Sequenciar Atividades

ModelosdeRede
Redespadronizadasqueaceleramapreparaodo
DiagramadeRededoProjeto
Partesdaredesochamadasdesubredesouredes
fragmentadas

Gerenciamento de Riscos em Projetos

39

Estimar Recursos
dasAtividades

Processo 4:

EstimarRecursosdasAtividades
Consisteemdeterminarosrecursos
i
i
id d
necessrioserespectivaquantidade,
bemcomoidentificarquandocada
recursoestardisponvel.
Recursosso:

Pessoas(recursodetrabalho)
Equipamentos (recurso de trabalho)
Equipamentos(recursodetrabalho)
Materiais
Custos(exemplo:viagem)

Ocustodeumprojetodefinidopelo
custodautilizaodosrecursos.

Gerenciamento de Riscos em Projetos

40

Processo 4: Estimar Recursos


Relao: Durao x Recursos x Trabalho
Esforo=DuraoAtividadexNmerodeRecursosHumanos
Exemplo:
E
l
1
1analistadesistemastrabalhando4dias
li t d i t
t b lh d 4 di
Esforo=4dias(32h)x1Recurso=32homemhora=32hh

DURAO FIXA

LIMITE DE VALIDADE DA
ORIENTAO A RECURSOS

DURAO ORIENTADA
A RECURSOS

Estimar Durao
dasAtividades

Gerenciamento de Riscos em Projetos

41

Processo 5:

EstimarDuraesdasAtividades
Consisteemestimaroperododetempo
necessrioexecuodasatividades.
i
d
ti id d
Tratasedeumaestimativa!
Vriosfatoresinfluenciamestaestimativa:

Recursos;
Escopo;
Grauderisco;;
Quantitativofsicodatarefa;
Naturezadatarefa;
Histricodeprojetosanteriores.

Melhorprtica:usarinicialmenteasduraes
maiscomunshistoricamente.

Processo 5: Estimar Duraes


Estimativa por Produtividade
EstimativabaseadanaProdutividade:

e
d
oa
hi
d
l
a
v
i
bt
au
r
d
T
o
r
P
o

a
r
u
D

Exemplo:Pavimentaode1Kmdeestrada.
Recursoprevisto:produtividadeindividualde40metrospordia
alocaode5recursos

md

m
X 5 200
d
s
a
i
d

0
00
00
12
o

a
r
u
D

Produtivid ade 40

Gerenciamento de Riscos em Projetos

42

Processo 5: Estimar Duraes

Durao

EsforoouTrabalho

aquantidadedetempo,
d d d
efetivamentetrabalhada,que
serconsumidaparaatender
aoesforoestimado.

ovalor/quantidadedeperodos
quenecessitamosconsumirde
recursosparaatingiraconcluso
daatividadeemanlise,
emsuaunidadedemedida.

TempoDecorrido
Durao

Finsdesemana,tempogasto
Durao
emoutrasatividades,...

Recursos
alocadosem
tempointegral

Duraodiminui
eprodutividade
aumenta

Processo 5: Estimar Duraes


Recursos Necessrios
A durao de uma atividade influenciada pelos recursos
alocados a ela
Part time
time x Full
Full time
time
Part
medida que so adicionados recursos, o gerenciamento de
comunicao torna-se mais complexo
Perfil e experincia dos recursos humanos so fatores
importantes
Recursos mais experientes levam menos tempo para finalizar
tarefas
Mquinas usadas para uma tarefa podem ter capacidades de
produo
d diferentes
dif

Considerar todos os
tipos de recursos!

Gerenciamento de Riscos em Projetos

43

Processo 5: Estimar Duraes


Opinio Especializada
Faz previses a durao do projeto
Podem ser obtidas a partir de:

Especialistas no assunto
Membros da equipe do projeto
Outros recursos internos ou
externos

Premissas (ex. 6 horas/dia so


p
produtivas)
)

Processo 5: Estimar Duraes


Estimativa Anloga

Baseia seeminformaeshistricas
Baseiase
em informaes histricas
Osprojetosprecisamsersimilares
Tambmconhecidacomoestimativatopdown
Informaesdetalhadassolimitadas
Maisconfiveisquandosofeitaspelaequipedo
projeto
j

Gerenciamento de Riscos em Projetos

44

Processo 5: Estimar Duraes


Estimativas Paramtricas

Frmulasmatemticasparaestimaroesforo
necessrio para a atividade
necessrioparaaatividade
+
Frmulasnormalmentelevamemconta:
%
~
Aquantidadedeesforonecessrio
=
Taxadeprodutividade
()
Exemplos:
p
p
Tempoestimadoparacolocar1mdecabo
XDistnciatotal
Taxadeprodutividadedecodificaode
softwareXNmeroestimadodelinhas
decdigo

Processo 5: Estimar Duraes


Estimativas Trs Pontos (Distribuio Beta)
TcnicadeAvaliaoeAnlisedeProgramas(Program Evaluation
and Review Technique PERT)
Aprecisodaestimativapodeseraprimoradaseconsiderarmos
osriscosjconhecidosnaestimativainicial
Baseiaseem3tiposdeestimativas:

Pessimista consideraopiorcenrio

Maisprovvel consideraexpectativasrealistas,
utilizaodosrecursosprevistos,dependnciase
interrupesprevistas

Otimista consideraomelhorcenriopossvel

Gerenciamento de Riscos em Projetos

45

Processo 5: Estimar Duraes

Alta
Mais Provvel
Utilizada nos clculos CPM

Probabilidade
relativa de
ocorrncia

PERT - Mdia Ponderada =

( Otimista + 4 x mais provvel + pessimista )


6

EstimativasTrsPontos
Distribuio Beta
Pessimista
Otimista

Baixa
Pequena

Possibilidades de
durao

Longa

Processo 5: Estimar Duraes


Estimativas Trs Pontos
Frmulas PERT
Durao da
atividade
Desvio padro
da durao da
atividade

Valor esperado da durao da (P+4M+O)/6


atividade
Utilizado para se saber os
limites mnimo e mximo da
variao da durao

Legenda: P = Pessimista
+- Um DP =>68,3%
+- Dois DP =>95,4%

M= Mais Provvel

(P-O)/6

O= Otimista

Probabilidade de finalizar a tarefa

+- Trs DP => 99,7%

Gerenciamento de Riscos em Projetos

46

Processo 5: Estimar Duraes


Estimativas Trs Pontos Desvio Padro

s = Desvio Padro
(P+4M+O)/6

-3s
+/-1
+/-2
+/-3
+/-6

:
:
:
:

-2s

-1s +1s +2s +3s

Durao

68 26%
68.26%

68.26%
95.46%
99.73%
99.99%

95.46%
99.73%

Exerccio Duraes com PERT


Complete a tabela usando as frmulas do PERT
(Estimativas esto em horas) e desenhe a curva:
Ativ.

Durao

Desvio
Padro

Gerenciamento de Riscos em Projetos

47

Exerccio Duraes com PERT


Complete a tabela usando as frmulas do PERT
(Estimativas esto em horas):
Ativ.

Durao

Desvio
Padro

0,7

4,6

3,9

-3s

-2s

5,3

6,7

7,4

-1s +1s +2s +3s

8,1

Durao

68.26%
95.46%
99.73%

Processo 5: Estimar Duraes


Anlise de Reserva (Contingncia)
% durao do projeto ou nmero de
perodos de trabalho pr-estabelecidos
Normalmente adicionado no final do
Normalmente,
cronograma do projeto
Pode ser adicionado nas duraes das
atividades individuais - > dificulta o
gerenciamento
Baseado no risco
Pode ser reduzido ou eliminado pelo GP
Decises relacionadas a reservas devem ser
documentadas

Gerenciamento de Riscos em Projetos

48

Desenvolvero
Cronograma

Processo 6:

DesenvolverCronograma
Analisarassequenciasdas
atividades,duraes,recursos
necessrioserestriesdetempo
paracriarocronogramadoprojeto.
(PMBOK,2013,p.172)
Consistenadeterminaodasdatasde
incioefimdasatividadesdoprojetoedo
projetocomoumtodo

Gerenciamento de Riscos em Projetos

49

Processo 6: Desenvolver Cronograma


Calendrios
Calendriosdoprojetoedosrecursos
identificamquandootrabalho
poderserexecutado(ex.dias,no.
d
d ( d
horas/dia,etc.)
Calendriosdeprojetosafetamtodosos
recursos
Calendriosderecursosafetamum
recursoespecficoouumgrupode
recursos
N
Nosoconsideradosnaestimativade
id d
i
i d
duraodasatividades

Processo 6: Desenvolver Cronograma


Restries de Datas
Restringe movimentao das datas das atividades.
Mais Cedo Possvel (MCP)
Mais
M
i Tarde
T d Possvel
P
l (MTP)
No Iniciar Antes De (NIAD)
No Iniciar Depois De (NIDD)
No Terminar Depois De (NTDD)
No Terminar Antes De (NTAD)
Deve Iniciar Em (DIE)
Deve Terminar Em (DTE)
DIE

DTE

NIAD

NTDD

NIDD

NTAD
MCP

MTP

Gerenciamento de Riscos em Projetos

50

Processo 6: Desenvolver Cronograma


Mtodo do Caminho Crtico (CPM)
Usaodiagramaderedefeitoanteriormente.
Usaumanicaduraoestimada(maisprovvel).

(
p
)
Calculaumanicadatamaiscedodeincioetrminoeuma
nicadatamaistardedeincioetrminoparacadaatividade.
Usaomaiscedopossvel(menorriscoinicial)
Foconoclculodefolgas,paraidentificarasatividadescom
menorflexibilidade(menorfolga)afimcalcularaduraodo
projeto.
projeto
Asequenciadeatividadescomamenorfolgaconfigurao
caminhocrtico.

Processo 6: Desenvolver Cronograma


Anlise do Diagrama de Rede - Passos para o
desenvolvimento:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

IdentificarasatividadesusandoaEAP
Identificar
as atividades usando a EAP
Determinardependnciasentreatividadeseseus
subsequentes relacionamentos
Desenhararede
Estimarduraodeatividades
Determinarotempoparacompletaroscaminhosdeidae
volta
D
Determinarfolgasparacadaatividade
i
f l
d
i id d
Identificarocaminhocrtico

Gerenciamento de Riscos em Projetos

51

Processo 6: Desenvolver Cronograma

Caminho de
Ida

Processo para calcular as datas mais


cedo
d
Caminhar da esquerda para a direita
somando as duraes das atividades de
acordo com as relaes lgicas

Caminho de
Volta

Processo para calcular as datas mais


tarde
Caminhar da direita para a esquerda
subtraindo as duraes das atividades de
acordo com as relaes lgicas

Processo 6: Desenvolver Cronograma

Incio mais Cedo


(IMC)

A data mais cedo em que a


atividade pode iniciar

Trmino mais Cedo A data mais cedo em que a


atividade pode terminar
(TMC)
Incio mais Tarde
(IMT)
(
)

A data mais tarde em que a


atividade pode iniciar

Trmino mais
Tarde (TMT)

A data mais tarde em que a


atividade pode terminar

Gerenciamento de Riscos em Projetos

52

Diagrama de Rede - Exemplo


Para o diagrama de rede abaixo, podemos calcular:
1) As datas mais cedo e mais tarde
2) As folgas
3) Caminho
C
i h C
Crtico
i
b (15)

d (15)

a (3)

h (5)
g (10)

c (5)

e (5)

f (15)

Os nmero dentro dos ( ) so as duraes das atividades em dias

Diagrama de Rede - Exemplo


Caminho de Ida
3
18
B(15)
0
a (3)

33
38
h (5)

18
33
d (15)

13
23
g (10)
3
c (5)

8
13
e (5)

13
28
f (15)

IMC
TMC
atividade
(durao)

Gerenciamento de Riscos em Projetos

53

Diagrama de Rede - Exemplo


Caminho de Volta

0
a (3)
0

IMC

3
18
b ((15))
3
18

18

33

TMC

3
8
c (5)
8
13

33
38
h ((5))

18
33
d ((15))

8
13
e (5)
13
18

13
23
g (10)
23
33

33

38

13
28
f (15)
18
33

atividade
(durao)

IMT

TMT

Processo 6: Desenvolver Cronograma

Folga

Folga Livre (free slack) quantidade de tempo


em que a atividade poder atrasar, sem atrasar o
incio da sua atividade sucessora
Folga Total (total slack) quantidade de tempo
em que a atividade poder atrasar sem atrasar o
fim do projeto

Gerenciamento de Riscos em Projetos

54

Processo 6: Desenvolver Cronograma

Caminho Crtico

o caminho mais longo da rede de


precedncias.
Determina prazo mais cedo para a
concluso do projeto (durao do
projeto).
Indica atividades mais crticas a serem
monitoradas.
aquele que tem a menor folga
(geralmente folga zero).
Qualquer atraso nestas atividades
impacta a data de trmino do projeto.
So as atividades que possuem o maior
risco.
Pode mudar ao longo do projeto.
Pode haver mais de um caminho crtico.
As tcnicas de reduo da durao do
projeto so aplicadas nessas atividades.

Processo 6: Desenvolver Cronograma


Exemplo de Diagrama de Rede (com datas)
16 de jun 15 de jul

16 de jul 31 de jul

Entrada dos
cdigos
10 de jun 15 de jun

Desenho

Teste da
unidade

16 de jun 30 de jun

Atualizao
dos cdigos
16 de jun 23 de jun

Questionamento
dos cdigos

1 de jul 15 de jul

1 de ago 15 de ago

Teste da
unidade

Teste do
Sistema

24 de jul 30 de jun

Teste da
unidade

16 de jun 15 de jul

Escrever
manual

Gerenciamento de Riscos em Projetos

55

Processo 6: Desenvolver Cronograma


Compresso do Cronograma

Compactao
(Crashing)

Acelerao
(Fast Tracking)

Adicionarrecursos,Horas
Extras,Turnosextras,
recursosmaisprodutivos,
novastecnologias.
Risco:qualidadede
pessoal
pessoal,fadiga.
fadiga
Ateno:treinamentoe
superviso.
Frequentemente
aumentaoCusto.

Realizaratividadesem
paralelo quenormalmente
seriamfeitasem
sequencia.
Risco:Retrabalhoecustos
extras
extrasdevidoaorisco.
devido ao risco
Ateno:Comunicao
Frequentemente
aumentaoRisco.

Processo 6: Desenvolver Cronograma


Anlise de Cenrios: E se? (What if?)
Analisararededocronogramasubmetendoomodeloa
perguntasdotipo:eseasituaodocenrioXacontecer?
Exemplo:atrasodecomponentesimportantes,atrasodeuma
atividadeespecficaouservioexecutado,fatoresexternos(greves,
mudanasdeprocessooulegislao)eetc.

Oresultadopodeserusadonaavaliaodaviabilidadedo
cronogramaemcondiesadversasenapreparaode
planosderespostasecontingnciaparamitigaroimpacto.
Asimulaoenvolveoclculodediversasduraesdoprojeto
comconjuntosdiferentesdepremissasparaarealizaodas
atividades(diversoscenrios).
AtcnicademaiscomumaSimulaodeMonteCarlo.

Gerenciamento de Riscos em Projetos

56

Processo 6: Desenvolver Cronograma


Mecanismos de Proteo x Desperdcio

MecanismosdeProteo:
Estimativassobaseadasemexperinciapessimista.
Estimativas so baseadas em experincia pessimista.
Cadanvelgerencialadicionasuaprpriasegurana.
Proteoafuturoscortesnasestimativas

MecanismosdeDesperdcio:
Sndromedoestudante.
Multitarefa.
Interdependnciaentreetapas(atrasosXavanos
desperdiados)

Processo 6: Desenvolver Cronograma


Anlise Comparativa dos Mtodos
MTODO

QUANTIDADEDE
INFORMAES

CPM

Apenas UMA(1)informao
(amaiscomumhistoricamenteou
maisprovvel)

PERT

NecessitaTRS( 3)informaes.
Durao=(O +4xMP+P)/6
Desvio=(P O)/6

MONTE
MONTE
CARLO

PRECISO FACILIDADE
DEUSO

Necessita
Necessita N
N informaes.
informaes

Entretanto,atualmente,levandoemcontaadisponibilidadede
softwaresquetrabalhamcomMonteCarlo,suafacilidadedeuso
aumentouconsideravelmente.

Gerenciamento de Riscos em Projetos

57

Processo 6: Desenvolver Cronograma


Simulao Monte Carlo

Realizaiteraesparacalculardiversasdatasparao
projeto produzindo uma faixa de duraes possveis
projeto,produzindoumafaixadeduraespossveis
efornecendoaprobabilidadedecadaresultado.
Necessitadehistricoparamaiorpreciso.
Usatambmdistribuiesprobabilsticaspr
definidasparaasduraes(ex:triangular,PERT,
normal etc):
normal,etc):
definidaumadistribuiodeprovveisduraesparacadaatividade,
resultandoemprovveisduraesparaoprojetocomoumtodo.

Simulao de Monte Carlo


AtividadeF
3
(3,4,5)

NomedaAtividade
Temposimulado
Durao:
(Otimista,Maisprovvel,Pessimista)

AtividadeA
Atividade
A
3
(1,6, 8)
Incio
0
(0,0, 0)

AtividadeD
Atividade
D
2
(1,3,7)

AtividadeB
5
(5,6,7)
Atividade
C
AtividadeC
4
(2,6,7)

AtividadeG
2
(1,2,3)

Fim
0
(0,0,0)

Atividade
AtividadeEE
4
(4,5,7)

Qualaduraootimista,maisprovvelepessimista
paraoprojeto?

Gerenciamento de Riscos em Projetos

58

Simulao de Monte Carlo

Simulao de Monte Carlo

Gerenciamento de Riscos em Projetos

59

Processo 6: Desenvolver Cronograma


Passos para Otimizao do Cronograma Viso de Tempo

1.
2.
3.
4.

Identifiqueo(s)Caminho(s)Crtico(s)
q
()
()
()
Identifiqueastarefasdemaiordurao
Faaalgumamudananelas
Analiseosimpactosemqualidade,escopoe
tempo
5 Decidaseamudanadevesermantida
5.
D id
d
d
tid
6. Repitaospassos2a5atatingirasdatasideais

Processo 6: Desenvolver Cronograma


Passos para Otimizao do Cronograma Viso de Tempo e Custos

1.
1
2.
3.
4.

Identifiqueo(s)Caminho(s)Crtico(s)
Identifique
o(s) Caminho(s) Crtico(s)
Identifiqueastarefasdemaiorcusto
Faaalgumamudananelas
Analiseosimpactosemqualidade,escopo,
tempoecustos
5. Decidaseamudanadevesermantida
6. Repitaospassos2a5atatingirasdatase
oscustosideais

Gerenciamento de Riscos em Projetos

60

Processo 6: Desenvolver Cronograma


Como Reduzir os Custos do Projeto?
1.
2
2.
3.

Reduzaosvaloresdoscontratos
Aloque recursos mais baratos
Aloquerecursosmaisbaratos
Quebreumatarefalongaemmenoreserealoque
recursosmaisbaratosnaspartesdatarefa
Diminuaaduraodoprojetoparaminimizarsuper
alocao
Evitehorasextras
Otimize alocaes (atividades contnuas para um
Otimizealocaes(atividadescontnuasparaum
mesmorecurso)
Diminuaasestimativas
Reduzaoescopoouelimineatividades

4.
5.
6
6.
7.
8.

Processo 6: Desenvolver Cronograma


Nivelamento de Recursos
AdequaodocronogramacalculadopeloCPMslimitaesderecursos
porventuraextrapolados(superalocao).
P
Procuraevitarsobressaltosnadistribuiodousodorecurso(picosevales),
i
b
l
di ib i d
d
( i
l )
resultandoemumaquantidadederecursosmaisestvelutilizadamsams
(usomaisefetivodosrecursos).
TambmchamadodeMtodoBaseadoemRecursos(ResourceBased Method).
Podefazercomqueocaminhocrticomude.

Frequentementeresultanumaduraomaiorparaoprojeto
Frequentementeresultanumaduraomaiorparaoprojeto
do
doqueocronogramapreliminar.
que o cronograma preliminar
Soluesmaiscomuns:

Atrasoematividadescausadorasdesuperalocao
Substituioderecursos
BancodeHoras
Horaextra

Gerenciamento de Riscos em Projetos

61

Processo 6: Desenvolver Cronograma


Nivelando Recursos
Escrever
relatrio
l t i

Ana 3 D

Revisar
apresentao

Ana 2 D

Escrever
relatrio

Ana 3 D

CP = 3 D
nivelando

Revisar
apresentao

RCP = 5 D

Ana2 D

O que devemos monitorar para fazer


previses no projeto - CP ou RCP?

Processo 6: Desenvolver Cronograma


Nivelando Recursos
Tempo

Caminho
Crtico de
Recursos
EAP

Caminho
Crtico

Gerenciamento de Riscos em Projetos

62

Processo 6: Desenvolver Cronograma


Caminho Crtico de Recursos (RCP
Resource Critical Path)
ORCPdefineaverdadeira
O
RCP d fi
d d i DATAFINALplanejada
DATA FINAL l
j d para o
projeto
ORCPrevela os RECURSOSCRTICOS
ORCPmostra onde pode haver efeito DOMIN
ORCPaponta onde sepode melhorar aalocao de
recursos
ORCPpermite fazer oFASTTRACKINGmais
racionalmente

Processo 6: Desenvolver Cronograma


Passos para Otimizao do Cronograma Viso de Tempo, Custos e Recursos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Verifiqueasalocaesderecursosefaao
NivelamentodeRecursos
Identifiqueo(s)Caminho(s)Crtico(s)dosRecursos
Identifiqueosrecursosmaiscrticos
Faaalgumamudananassuasalocaes
Analiseosimpactosemqualidade,escopo,tempo,
custoserecursos
Decidaseamudanadevesermantida
Repitaospassos3a6atatingirasdatas,oscustose
osrecursosideais

Gerenciamento de Riscos em Projetos

63

Processo 6: Desenvolver Cronograma


Aumentando a disponibilidade do recurso
Todos os recursos crticos esto alocados full-time
na atividade?
Ana [50%]
Ana [100%]

Processo 6: Desenvolver Cronograma

Fazendo Horas-Extras
Ana: 40h
Ana: 30h + 10h horas-extras

Vale a pena?

Gerenciamento de Riscos em Projetos

64

Processo 6: Desenvolver Cronograma


Adicionando recursos no crticos
Ana
Ana, Pedro

Oq
que p
pode ser
comprometido?

Processo 6: Desenvolver Cronograma

Substituindo recursos crticos


Ana
Ivo Ivo

Ana

Q
Quando
p
possvel
substituir
recursos crticos?

Gerenciamento de Riscos em Projetos

65

Processo 6: Desenvolver Cronograma


Retirando recursos crticos de tarefas que
tm muitos recursos

Fazer
Relatrio

Ana 6 D

Fazer
Pedro
Apresentao
Revisar
Plano

9D

Ivo 5 D
Ana, Pedro, Ivo 7 D

Aprovar
Relatrio

Processo 6: Desenvolver Cronograma


Adiando Frias

Frias
Frias

O que preciso para conseguir adiar


frias de recursos do projeto?

Gerenciamento de Riscos em Projetos

66

Processo 6: Desenvolver Cronograma


Cronograma do Projeto
Inclui, no mnimo, a data de incio do projeto e uma
d
data
prevista
i
para trmino
i
do
d projeto
j
considerado somente uma proposta at que os
recursos necessrios sejam alocados
Considera os calendrios dos recursos
Pode ser apresentado em diversos formatos
Diagrama de Rede
Diagrama de Barras (Bar Chart/Gantt Chart)
Diagrama de Marcos (Milestone Chart)

Processo 6: Desenvolver Cronograma


Cronograma do Projeto (cont.)
Diagrama de Barras (Bar Chart/Gantt Chart)
Ferramenta fraca para planejamento mas eficiente
para reportar progresso e auxiliar o controle
Mostra a durao das atividades ao longo do
calendrio
Fcil de entender
Muito usada para demonstrar progresso e status
do projeto para alta gerncia
gerncia, clientes,
clientes etc.
etc
No apresenta relacionamentos lgicos

Gerenciamento de Riscos em Projetos

67

Processo 6: Desenvolver Cronograma

Marco
(Milestone )

U
Um compromisso
i
especfico
fi dentro
d t
do plano do projeto
Um especfico momento que no
consume tempo ou recursos
Expressa um estado:estabelecido,
testado, completado, etc.

Processo 6: Desenvolver Cronograma


Cronograma do Projeto (cont.)

DiagramadeMarcos(
Diagrama
de Marcos (Milestone
Milestone Chart
Chart))
Demonstraosprodutosemnvelmacroeas
interfacesexternas
SimilaraoDiagramadeGantt commenos
detalhesemrelaosatividades
M i
Muitousadoduranteafaseinicialdoprojeto
d d
f
i i i ld
j
paraavaliaesdealtonvel(topdown)

Gerenciamento de Riscos em Projetos

68

Processo 6: Desenvolver Cronograma


Exemplo de Diagrama de Marcos
Data atual
Evento
Sub-contratos assinados
Especificaes finalizadas
Desenho revisado
Subsistema testado
Primeira unidade entregue
Plano de produo concludo

Jan

Fev Mar Abr Mai

Jun

Jul

Ago

num grfico
g
de marcos
H muitas outras maneiras de se exibir informaes
Planejado

Real

Controlaro
Cronograma

Gerenciamento de Riscos em Projetos

69

Processo 7:

ControlarCronograma

Objetivo:
Verificarseoobjetivopropostono
cronogramaestsendoatingidoe
casonoestejatomarasaes

corretivasnecessriaspara
readequaodocronograma.

Consisteno
acompanhamento
(atualizao)econtrole
(aogerencialcorretiva)do Observaes:
RealizadocomauxliodeSoftwares;
projeto,deformaamanter
Mesmastcnicasusadasparao
desenvolvimentodocronograma;
ocronogramadentrodos
Consideracomoumnovocenrioo
limitesdoescopo
projetoalteradopelaatualizao;
Usareplanejamentovisando
representadonabaseline.
readequaroprojetolinhadebase
(quandopossvel).

Processo 7: Controlar Cronograma


Tcnicas de Reporte de Status
%Execuo:
Reportesimples,masnoconfivel.
p
p ,

EsforoExecutado(noperodo)/PrevisodeEsforoRestante
(alocadoemcadaperodofuturo):
nvelexcessivodedetalhe,aprevisonoconfivel(especialmente
comumaequipegrande);

20/80:
atividadescomeadasrecebem20%,independentedoandamento.O

,
p
resto(80%)quandoterminada.Funcionarazoavelmenteseotamanho
dasatividadesformenorqueoperododereporte.
Variantesincluem50/50e10/90;

DataIncio/PrevisodeDataFim:
Apenasoresponsveldeverealizaraestimativa(enocadamembro);

Gerenciamento de Riscos em Projetos

70

Processo 7: Controlar Cronograma


ControledoDesempenhodoProjeto CurvaS
100
90
80

Percentual

70
60
50
40
30
20
10
0

Planejado
Realizado

jan/ fev/ mar/ abr/ mai/ jun/ jul/1 ago/ set/ out/ nov/ dez/ jan/ fev/ mar/ abr/ mai/ jun/ jul/1 ago/ set/ out/ nov/ dez/ jan/ fev/ mar/ abr/
11 11 11 11 11 11 1 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 2 12 12 12 12 12 13 13 13 13
1
2
3
4
6
8 12 16 20 26 32 38 44 52 60 68 76 80 84 88 90 92 94 96 97 98 99 100
1

11

15

19

25

29

35

41

49

55

63

71

71

Replanejado

74

76

78

80
80

85

90

92

94

97 100

Processo 7: Controlar Cronograma


Corrente Crtica (Mtodo da Cadeia Crtica)
Criado por Eliyahu Goldratt em 1997 a partir da Teoria
das Restries;

;
Abordagem sistemtica para um melhor dimensionamento e
controle de atividades;
Aumento da confiabilidade no cumprimento dos prazos
contratados;
A incerteza inerente a natureza de um projeto. Em vez de
negar a incerteza devemos aprender a conviver com ela, e
us-la;

Gerenciamento de Riscos em Projetos

71

Corrente Crtica Elyahu Goldratt

Pulmo do Projeto (PP)

TAMANHODACORDA
=LEADTIME/2
Etapa#1

Etapa#2

Etapa #1 Etapa#2
Etapa#1
Etapa #2 Etapa#3
Etapa #3

Etapa
#4

Etapa#1 Etapa#2 Etapa#3

Etapa
#4

Etapa#3

Etapa#4

PP
PP

Gerenciamento de Riscos em Projetos

72

Corrente Crtica: Passo a Passo


1. Passo: Criar a Rede
DuraoTotal=22dias
10

Reduo
de50%
5
2

Incionadata
maistarde

2
3

5
4

2
4

DuraoTotal=11dias
Fonte: A teoria das Restries Aplicada a Gerncia de Projetos: Uma Introduo Corrente Crtica
por Andr Barcaui, MSc e Oswaldo Quelhas, D.Sc.

Corrente Crtica: Passo a Passo


2. Passo: Identificar Corrente Crtica

5
2

Eliminando
multitarefado
mesmo
recurso
5
2

2
2

DuraoTotal=13dias

Fonte: A teoria das Restries Aplicada a Gerncia de Projetos: Uma Introduo Corrente Crtica
por Andr Barcaui, MSc e Oswaldo Quelhas, D.Sc.

Gerenciamento de Riscos em Projetos

73

Corrente Crtica: Passo a Passo


3. Passo: Proteger a Corrente Crtica

5
2

Project
Buffer

PB=6,5

Protegeadatafinal
doprojeto

PB=50%(2+3+4+2+2)=6,5dias
Feeding
Buffer
2
2,5
5

5
2

Protegeacorrentecrticada
vulnerabilidadedosdemais
caminhos
caminhos.

2
2

PB=6,5

FB=50%(5)=2,5dias
BT = 50% (b1 + b2 + b3 + ...)

DuraoTotal=19,5dias

Fonte: A teoria das Restries Aplicada a Gerncia de Projetos: Uma Introduo Corrente Crtica
por Andr Barcaui, MSc e Oswaldo Quelhas, D.Sc.

Corrente Crtica: Passo a Passo


Desenho da Corrente Crtica

Gerenciamento de Riscos em Projetos

74

Corrente Crtica: Passo a Passo


Formao dos Buffers
Podeserfeitodeouvido,apartirdeCPMaps
nivelamentoderecursosouusar50%daCorrente;
Pert indicouumcaminhomais
indicou um caminho mais cientfico
cientfico ,mas:
mas:
Usavaoconjuntoerradodeatividades(CaminhoCrtico);
Usava3estimativascomplexas;

AdaptandoomodeloparaaCorrenteCrtica:
Precisamosdeduasestimativassimples:
Pessimista=Tradicional(~90%);
Otimista (~50%);
Otimista(
50%);
CalculamosR(adiferenaentreasduasestimativas)eusamospara
aestimativadodesviopadro(R/2);

Corrente Crtica: Passo a Passo


Dimensionamento de Buffers: Um exemplo
Tarefa
1
2
5
6
7
NC1
NC2
NC3
NC4

50%

(R/2)2

7
8
9
12
9
9
6
5
10

12,5
12,5
15
25
15
18
12
12
20

5,50
4,50
6 00
6,00
13,00
6,00
9,00
6,00
7,00
10,00

7,5625
5,0625
9
42,25
9
20,25
9
12,25
25

Duraototal=>142dias( p)=>MaiorqueCPMpuro(nivelamento);
Durao Critical Chain =>75dias(
DuraoCritical
> 75 dias ( 50%);
AduraoCritical Chain temapenas50%dechance;
Bufferde36dias=>111dias;
2

R
R R
Buffer 3 1 2 n
2 2
2

Gerenciamento de Riscos em Projetos

75

Perguntas?

Gerenciamento de Riscos em Projetos

MBA:

Disciplina:
Docente:
Perodo de realizao da disciplina:

1. Portflio de desempenho acadmico


1.1

Registre abaixo os principais conceitos

(palavras-chave) que

do suporte ao

contedo desta disciplina:

1.2

Registre abaixo as principais ideias

(frases curtas)

que formam o contedo

fundamental desta disciplina:

1.3

Comparando o contedo aprendido com a realidade empresarial que voc


conhece, registre abaixo os principais problemas cientficos e/ou empresariais
(questes significativas, exatas, curtas)

que voc percebe:

2. Portflio de desempenho pessoal/profissional


Considerando os contedos aprendidos e os problemas detectados a partir do estudo
destes contedos, destaque:

2.1

O que voc pode fazer a partir de amanh para melhorar seu desempenho
pessoal/ profissional:

2.2

O que voc deve deixar de fazer para melhorar seu desempenho pessoal/
profissional:

2.3

O que existe de rotina no seu cotidiano e que pode ser mudado para aperfeioar
sua prtica profissional: