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38
CAPITULO II
MARCO
TEORICO
CONCEPTUAL
SOBRE
ADMINISTRACIN,
PROCESO
ADMINISTRACIN.
1.1
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN.
Administracin de Empresas Pequeas y Medianas, Hal B. Pickle y Royee L. Abrahamson, Mxico 1982.
James A.F. Stoner, R. Edward Freeman, Prentice Hall H., 5ta, Edicin, Mxico 1994.
Administracin, una Perspectiva Global, Harold Koontz Heinz Wihrich, Mc Graw Hill, onceava edicin, 1988
39
ORGENES DE LA ADMINISTRACIN.
Administracin, una Perspectiva global, Harol Koontz, Heinz Weihrich, Mc Graw Hill, onceava edicin 1998.
40
No est bien lo que haces desfallecers del todo, t y tambin este pueblo que esta
contigo; porque el trabajo es demasiado pesado para ti; no podrs hacerlo t solo:
oye ahora mi voz; yo te aconsejar... (adems, escoge t de entre todo el pueblo
varones virtuosos... y ponlos sobre el pueblo por jefes de millares, de centenas, de
cincuenta y de diez). Ellos jugarn al pueblo en todo tiempo; y todo asunto grave lo
traern al pueblo en todo tiempo; y todo asunto grave lo traern a ti y ellos juzgarn
todo asunto pequeo. As aligerars la carga que llevas sobre ti, y la llevarn ellos
contigo; s esto hicieras, y Dios te lo mandar t podrs sostenerte, y tambin todo
este pueblo ir en paz a su lugar"5
Ejemplos del pasado demuestran que las organizaciones han estado presente
durante miles de aos, y que la administracin se practica durante un periodo
equivalente.
Sin embargo, ha sido slo durante los siglos ms recientes, en particular durante el
ltimo, que a la administracin se le somete a una investigacin sistemtica, ha
adquirido un cuerpo comn de conocimientos, y de hechos en una disciplina formal
de estudio.
Quiz la influencia ms importante sobre la administracin en el perodo anterior al
Siglo XX fue La Revolucin Industrial. Al iniciarse en Gran Bretaa en el Siglo XVIII,
La Revolucin haba cruzado el Atlntico con rumbo a Amrica hacia el final de la
Guerra Civil.
humana.
Esto, a su vez, hizo ms econmico manufacturar bienes en las fbricas. Antes de la
Revolucin Industrial, un artculo como una cobija era hecha por una persona, por lo
general en su casa.
xodo 18:17-23
41
1.3
EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN.
Si se tuviera que fijar una fecha para sealar cuando naci la teora administrativa
moderna, podra presentar fuertes argumentos para fijarlas en 1911. Ese fue el ao
en que se publicaron Los Principios de Administracin Cientfica de Frederick
Winslow Taylor.
Su contenido llegara a ser ampliamente aceptado por los administradores de todo el
mundo.
42
bonificacin por terminar sus labores en menos tiempo que sealaba la norma.
Gantt es ms conocido por crear una Grafica de Barras que los administradores
podran utilizar como un dispositivo de programacin para planear y controlar el
trabajo.
Henry Ford us los principios de la Administracin Cientfica para crear la Lnea de
Ensamble de Automviles. Estos principios le permitieron a Ford rotar los modelos
T de lnea de ensamble a razn de uno cada 10 segundos.
La Administracin Cientfica recibi tanta atencin por, que ciertamente muchas de
las directrices que inventaron Taylor y otros para mejorar la eficiencia en la
produccin, en la actualidad parecen ser de simple sentido comn. Por ejemplo,
podramos decir que debera haber sido obvio para administradores en aquellos das,
que los obreros deberan haberse reclutado, seleccionado y capacitado antes que
fueran colocados en algn puesto.
1.3.1
43
a todas las
1.3.2
Los administradores hacen que se hagan cosas trabajando con gente. Esto explica la
razn por la cual algunos escritores e investigadores han escogido observar a la
administracin enfocndose en los recursos humanos de la organizacin.
Mucho de lo que en la actualidad integra el campo de administracin de personal, as
como los puntos de vista contemporneos sobre la motivacin y el liderazgo, ha
salido del trabajo de aquellas personas a las que hemos caracterizado como que
forman parte del enfoque de recursos humanos de la administracin.
Cuatro individuos destacan como primeros defensores del enfoque de recursos
humanos de la administracin. Ellos Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Porker
Foller, y Chester Barnad.
1.3.3
El enfoque cuantitativo.
44
1.3.4
El enfoque de procesos.
conclua
sealando
que
exista
una
jungla
de
teora
El enfoque de sistemas.
A mediados de los aos 60 se inici una dcada en que gano gran cantidad de
seguidores la idea de que las organizaciones podan ser analizadas desde el punto
de vista de sistemas. El Enfoque de Sistemas define un sistema como un conjunto de
partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestos de tal manera que produce
un todo unificado. Este enfoque es una teora que mira a la organizacin como una
serie de partes interrelacionadas e interdependientes.
1.3.6
El enfoque de contingencia.
45
1.3.7
1.4
CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIN.
46
1.5
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN.
47
2.
PROCESO ADMINISTRATIVO
Las etapas del proceso administrativo son ejecutadas en todo tipo de empresas, no
importando su ubicacin geogrfica, el sistema econmico imperante o el nivel
jerrquico de los ejecutivos, es decir, que todos los administradores en todas partes
realizan el mismo tipo de actividades.
b)
La Interrelacin de Funciones.
6
7
48
2.1
CONCEPTOS.
Mtodos y procedimientos fundamentales, mediante los que una
organizacin coordina o regula sus acciones8.
Serie de pasos y etapas fundamentales a travs de las cuales se
administrar la empresa.9
2.2
ANTECEDENTES
GENERALIDADES
DEL
PROCESO
ADMINISTRATIVO.
El origen de la administracin se dio desde que el
8
9
49
2.3
Con el fin de tener una visin ms amplia de todo el proceso administrativo, conviene
hacer una sntesis de cada una de las etapas que lo conforman, las cuales
bsicamente son: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.
2.3.1
Planeacin.
50
51
2.3.1.3 Planes.
Es posible clasificar los planes en muy diferentes tipos; con el fin de poder
comprender la tipologa de los mismos, se pueden agrupar de la siguiente manera:
a. Segn la clase de plan, es decir, sus objetivos, polticas a seguir,
procedimientos, mtodos, programas y presupuestos.
b. Segn los fines del plan, esto es, ya sean nuevos, vigentes y correctivos.
c. Segn el uso del plan, es decir, que sea para usarse una sola vez o varias
veces.
a.
52
Segn sus Fines: Clasificar planes segn sus fines, hace pensar en nuevos
planes que involucran operaciones iniciales u originales en lo que concierne a la
empresa.
Planes de operacin o trabajo son los destinados a producir los efectos que se
buscan en las operaciones actuales.
Planes correctivos se usan para proporcionar una accin que mejore una parte
del plan que ha resultado deficiente en relacin con lo que en un principio que
desea lograr.
c. Segn el uso del plan. Bajo este ttulo se agrupan los planes que se utilizan una
sola vez y los que se repiten.
Los primeros estn concebidos y destinados a alcanzar una meta determinada y
luego se descartan.
14
Incluyen
53
54
Diagramas de proceso
Diagramas de Flujo
Diagramas de Instalacin
Estas tcnicas permiten ver el problema y observar sus partes, de tal manera que se
puedan tomar acciones concretas, ayudando a la probabilidad de xito, ya que
permiten ver situaciones paso a paso, mediante razonamientos lgicos, adems de
dar alternativas para el que toma las decisiones.15
2.3.2
Organizacin
15
16
55
la
estructura de la empresa17.
17
56
personas
que
son
asignadas
ejecutan
ese
trabajo
divisionalizado
El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo
Las relaciones entre las personas o las unidades trabajo-personas
La teora de la organizacin formal enfatiza la razn, la eficiencia, el arreglo lgico de
las funciones, las ordenes por escrito, el comportamiento orientado al trabajo, la
atencin al nmero de subordinados que se asigna a un superior, y a una definida
cadena de mando o canal de comunicacin desde el nivel inferior hasta el superior.
Las personas son colocadas en distintas unidades organizacionales (unidades
trabajo-personas) despus de un estudio y una cuidadosa consideracin. Por lo
general, se espera que logren ciertos resultados prescritos y se les infunde un
sentido de obligacin en el cual el auto inters y el auto enriquecimiento son los
principales motivadores.
2.3.2.4 Organizacin informal.
La organizacin informal es un concepto por complejo distinto a la organizacin
formal. Donde quiera que la gente trabaje junta se originan grupos informales unidos
por intereses comunes.
Cualquier actividad de grupo que no tiene objetivos explcitos, aunque eventualmente
pueda contribuir al logro de fines comunes.
57
Los determinantes especficos de los grupos informales por lo general son los
intereses, la similitud del trabajo y la ubicacin fsica. Los empleados que tienen
intereses comunes tienden a buscarse el uno al otro, a comentar sus intereses
comunes y a socializar.
2.3.3
Direccin.
A fin de que una empresa opere econmicamente hay que establecer ciertos
objetivos, polticas o procedimientos, para el funcionamiento de los distintos
departamentos de la firma y para la firma como un todo. La direccin de la empresa
es la responsable de la fijacin de esas polticas, objetivos y procedimientos.
Una buena direccin es la causa del xito de las empresas. Una buena direccin, la
capacidad de comprender, dirigir y controlar una empresa, se fundamenta en la
atencin crtica del director hacia unos cuantos factores decisivos de supervivencia y
xito que son los que conllevan la fortuna y atraen la ruina.
2.3.3.1
Conceptos de direccin.
18
58
19
Administracin de Empresas, Teora y Prctica, Segunda parte, 23 edicin, 1986, Agustn Reyes Ponce
Administracin una Perspectiva Global, Koontz, 9 edicin, McGraw-Hill, 1991
21
Donnelly Gibson Ivancevich, Fundamentos de Direccin y Administracin de Empresas, McGraw-Hill, 1997,
8 edicin
20
59
Conforme ms
Control
60
22
61
62
3.
ADMINISTRACIN ESTRATEGICA
63
1.1.1 Cuadro
comparativo
de
la
administracin
tradicional
y la
administracin estratgica.
El cuadro que se presenta a continuacin muestra las marcadas diferencias
entre
la
administracin
tradicional
la
administracin
estratgica,
25
26
Administracin Tradicional
Tramo de control
Divisin de Grupo
Enfoque Principal
Propsito
Horizonte de Tiempo
Orientacin de la
Financiero
Reducir los errores
Corto
Mantener la
Administracin Estratgica
Segmentos de
negocios, y sectores.
Desarrollo de
Estrategias
Agregar Valor
Corto-Mediano-Largo
64
Caractersticas
Unidad de Negocios
Estilo de la Direccin
Tipo de Direccin
Procedimientos
Habilidades
Toma de Decisiones
Desarrollo de
Actividades
Administracin Tradicional
Administracin Estratgica
Rentabilidad
Posicin Competitiva
Dirigido al Control
Individualista
Estructurales y
uniformes
Basados en la
Experiencia
Reactiva
Orientacin Financiera
Orientada al Cambio
Multidisciplinaria
Flexibles a la Medida
Basados en el Anlisis
Preactiva
Orientacin al
Mercadeo
Fuente: Manual de Administracin Estrategica, Kenneth j. Albert, Mac Graw Hill ao 1984
3.2
65
3.3
66
3.3.1
ETAPA UNO:
67
27
68
69
ETAPA DOS:
28
70
Riesgo de ingreso de
competidores potenciales
Poder de
negociacin de
proveedores
Amenaza de productos
sustitutos
Poder de negociacin
de compradores
71
A) Competidores Potenciales
Los competidores potenciales son compaas que en el momento no participan en
una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. Por consiguiente, un
alto riesgo de ingreso de potenciales rivales representa una amenaza para la
rentabilidad de las firmas establecidas. Por otro lado, si es menor el riesgo de una
nuevo ingreso, las organizaciones establecidas pueden sacar ventaja de esta
oportunidad para aumentar precios y obtener mayores rendimientos.
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma
considerable de la dificultad de las barreras impuestas al ingreso. El concepto de
barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una
industria. Cuanto mayores sean los costos por asumir, mayores sern las barreras
de ingreso para los competidores potenciales.
De esta manera se
72
precios, que incluye guerra de precios, puede resultar de una intensa rivalidad. La
competencia de precios limita la rentabilidad al reducir los mrgenes que se obtienen
en las ventas.
constituye una fuerte amenaza para la rentabilidad. El grado de rivalidad entre estas
organizaciones dentro de una industria dependen ampliamente de tres factores:
a) Estructura competitiva. Este factor se refiere a la distribucin en cantidad y
magnitud de la compaa en una industria particular. Las diferentes estructuras
competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad.
Las estructuras
73
74
En consecuencia, la
siguientes circunstancias:
1.
Estas
3.
75
4.
5.
6.
76
Los
3.3.3
ETAPA TRES:
77
cliente). Una debilidad es algo que hace falta a la compaa o que sta hace mal (en
comparacin con otras) o bien una condicin que la coloca en situacin desfavorable.
Una debilidad puede hacer que una compaa sea competitivamente vulnerable o no,
dependiendo de la importancia de este factor en la batalla competitiva.
Una vez que se han identificado las fortalezas y debilidades de una compaa, se
tienen que evaluar con cuidado las dos listas. Algunas fortalezas son ms
importantes que otras por que influyen ms para determinar el resultado, para
competir con xito y para formar una estrategia poderosa. De igual manera algunas
debilidades internas pueden ser fatales, mientras que otras no sern tan importantes
o podrn remediarse con facilidad.
Desde la perspectiva de la formulacin de una estrategia las fortalezas de una
compaa son importantes porque se pueden usar como piedra angular de la
estrategia y como la base sobre la cual construir la VENTAJA COMPETITIVA. Al
mismo tiempo, una buena estrategia necesita centrarse en corregir las debilidades
competitivas que hacen que la compaa sea vulnerable, que afecten a su
rendimiento o que la descalifican en la bsqueda de una oportunidad atractiva. El
punto aqu es sencillo: la estrategia de una organizacin debe estar bien acoplada a
los puntos fuertes y dbiles, y a las capacidades competitivas de una compaa.
78
79
80
habilidades
distintivas
de
una
organizacin
surgen
de
dos
fuentes
Para
crear una habilidad distintiva los recursos de una empresa deben ser nicos y
valiosos. Un recurso nico es el que ninguna otra compaa posee. Un recurso es
valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de
la organizacin.
Las capacidades se refieren a las habilidades de una compaa para coordinar sus
recursos y destinarlos al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de
una organizacin, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja
sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las
capacidades de una firma son el producto de su estructura y sistemas de control
organizacional.
c) Estrategia y ventaja competitiva.
El objetivo bsico de la estrategia consisten en lograr una ventaja competitiva.
Alcanzar esta meta demanda un esfuerzo doble. Una compaa necesita emplear
estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades)
existentes, como tambin estrategias que generen recursos y capacidades
adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y, por consiguiente, aumenten
su posicin competitiva a largo plazo. Es importante anotar que por estrategias se
quiere decir todos los tipos de estrategia: estrategias a nivel funcional, a nivel de
negocios, a nivel corporativo, internacionales, o ms comnmente cierta combinacin
de ellas.
81
3.3.4
ETAPA CUATRO:
82
En empresas
83
Esta parte de la
Se deben
84
85
negocio, las estrategias corporativa y de negocio son la misma puesto que slo
existe un negocio para el cual se crear una estrategia; la diferencia entre la
estrategia corporativa y la de negocio es importante slo cuando la compaa tienen
en mente la diversificacin.
La principal preocupacin de la estrategia de negocio es cmo construir y fortalecer
la posicin competitiva a largo plazo de la compaa en el mercado. Para lograr este
fin, la estrategia de negocio se centra en: (1) crear respuestas para los cambios que
se producen en la industria, la economa en general, los campos regulativo y poltico,
y otras reas importantes; (2) crear movimientos competitivos y enfoques hacia el
mercado que puedan originar una ventaja competitiva persistente; (3) unir las
iniciativas estratgicas de los departamentos funcionales, y (4) concentrarse en los
problemas estratgicos especficos a los que se enfrenta el negocio.
Est claro que la estrategia empresarial incluye los movimientos y los nuevos
enfoques que la administracin considere pertinentes frente a las fuerzas
86
87
costo en la industria (y por lo tanto, tratar de obtener una ventaja competitiva, basada
en costos, sobre los rivales); (2) buscar una diferenciacin bsica en ventajas como
calidad, rendimiento, servicio, estilo, o superioridad tecnolgica y (3) especializarse
en un nicho de mercado limitado y obtener una posicin competitiva gracias a la
realizacin de un mejor trabajo que el de los rivales en el sentido de satisfacer las
necesidades y gustos especiales de los compradores del nicho.
Internamente, la estrategia de negocio incluye iniciar acciones destinadas a
desarrollar las habilidades y capacidades necesarias para lograr la ventaja
competitiva. Por lo general, las estrategias de negocio exitosos buscan desarrollar la
capacidad de la compaa en una o ms actividades fundamentales que son
cruciales para el xito estratgico, y despus usar la capacidad fundamental como
una base para obtener una posicin competitiva superior a la de los rivales. La
capacidad fundamental es aquello que una compaa hace mucho que las
compaas rivales. Por lo tanto, representa una fuente de fuerza competitiva. Las
capacidades fundamentales pueden relacionarse con investigacin y desarrollo;
destreza en los procesos tecnolgicos; capacidad de fabricacin, ventas y
distribucin; servicio a clientes, o cualquier otra cosa que sea un aspecto
competitivamente importante para crear, producir o vender el producto o servicio de
la compaa. La capacidad fundamental es la base de la ventaja competitiva porque
representa la experiencia especializada que los rivales no tienen ni pueden igualar.
Desde un punto de vista interno ms amplio, la estrategia de negocio tambin debe
tratar de unir las iniciativas estratgicas en las distintas reas funcionales del negocio
(compras, produccin, investigacin y desarrollo, finanzas, recursos humanos, ventas
y mercadotecnia, y distribucin). Se necesitan acciones estratgicas en cada rea
funcional para apoyar el enfoque competitivo de la compaa y la estrategia general
del negocio.
88
debido a intereses). Esta adaptacin de la estrategia es una de las razones por las
cuales todas las compaas de una industria tienen una estrategia empresarial
diferente.
La responsabilidad principal de la estrategia empresarial recae en el encargado del
negocio.
estrategia del negocio y prefiera delegar gran parte de la tarea, seguir siendo
responsable de la estrategia y del resultado que sta produzca. El responsable del
negocio como principal estratega del mismo, tiene por lo menos otras dos
responsabilidades: la primera es ver que las estrategias de apoyo en cada una de las
principales reas funcionales de la empresa estn bien ideadas y sean consistentes
entre s; la segunda es que la alta direccin apruebe los movimientos estratgicos
importantes (el consejo de administracin y el personal a nivel corporativo) en caso
de ser necesario y mantenerlos informados de los nuevos desarrollos importantes,
las desviaciones respecto al plan y las posibles revisiones de la estrategia.
En
89
funcional.
Por
lo
tanto,
la
estrategia
funcional
en
el
rea
de
Las
entre s son
Si se
90
necesita una estrategia para que un anuncio publicitario tenga la mxima exposicin
frente al pblico y un impacto en las ventas.
91
3.3.5
92
93
Las
estructuras altas tienen varios niveles jerrquicos con relacin al tamao; las
estructuras planas tienen pocos niveles con relacin al tamao.
3.3.5.1.2 Diferenciacin horizontal
Mientras la diferenciacin vertical se ocupa de la divisin de autoridad, la
diferenciacin horizontal se concentra en la divisin y agrupacin de tareas para
lograr los objetivos de los negocios. Debido a que en un alto grado, las tareas de
una organizacin estn en funcin de su estrategia, la perspectiva predominante es
que las compaas escogen una forma de diferenciacin estructural u horizontal para
orientar su estrategia organizacional.
a)
Estructura simple.
La estructura simple normalmente
94
mltiples
deberes.
b)
Estructura funcional.
A medida que crecen las compaas, suceden dos cosas. En primer lugar, se
amplia la variedad de tareas por desempear. Por ejemplo, de repente
evidencia la necesidad de contratar los servicios de un contador profesional,
un gerente de produccin o un experto en marketing con el fin de controlar las
tareas especializadas. En segundo lugar, ninguna persona puede desempear
en forma exitosa ms de una tarea organizacional sin sobrecargarse.
c)
Estructura Multidivisional.
La estructura multidivisional posee dos importantes innovaciones sobre una
estructura funcional, lo cual permite que una compaa crezca y se diversifique
mientras supera los problemas de prdida de control. En primer lugar, cada
lnea de productos o unidad de negocios distinta se establece en su propia
unidad o divisin autosuficiente, con todas las funciones de apoyo.
d)
95
e)
f)
Estructura geogrfica.
existen
varias
jerarquas
regionales
que
asumen
el
trabajo
96
3.3.5.2
(2)
(3)
(4)
97
b) Niveles de control.
Generalmente, el desempeo se mide en cuatro niveles en la organizacin:
corporativo, divisional, funcional e individual. Los gerentes a nivel corporativo estn
ms interesados en las mediciones generales y abstractas del desempeo
organizacional como utilidades, rendimiento sobre la inversin o rotacin total de la
fuerza laboral. El objetivo consiste en escoger estndares de desempeo que midan
el desempeo corporativo general.
determinada
por
cada
unidad
de
produccin
determinada.
98
As,
A menudo, los
visible para toda la organizacin y para los grupos de inters como los
accionistas. En consecuencia, existe una fuerte razn para remunerar estos
individuos segn cierta medicin del desempeo funcional o divisional.
2. Sistemas de remuneracin grupales y organizacionales.
Estos suministran formas adicionales mediante las cuales las compaas pueden
relacionar el pago con el desempeo.
utilidades estn diseados para retribuir a los empleados con base a las
99
Tales planes
motivan a los empleados a tener una amplia visin de sus actividades y sentirse
unidos a toda la compaa.
c) Sistemas de alternativas accionaras para empleados. En lugar de retribuir a
los empleados con base en utilidades a corto plazo, algunas veces una
compaa establece un sistema de alternativas en acciones para el empleado
que les permite comprar acciones a precios inferiores a los mercado,
fortaleciendo as la motivacin del empleado.
Los sistemas
COMPETITIVIDAD
100
La estructura que tiene un sector industrial es una fuerte influencia al determinar las
reglas del juego competitivo, as como las posibilidades estratgicas potencialmente
disponibles para la empresa. El medio ambiente al sector industrial juega un papel
importante en sentido relativo, dado que las fuerzas externas por lo general, afectan
a todas las empresas del mismo sector, la clave se encuentra en las diferentes
habilidades de las empresas para hacerle frente a ellas.
La competencia en un sector industrial tiene sus races en su estructura fundamental
y va mas all del comportamiento de los competidores actuales. La situacin de la
competencia depende de cinco fuerzas competitivas bsicas que son:
Los Proveedores: poder negociador de los proveedores
Los Competidores Potenciales: amenaza de nuevos ingresos
Compradores: poder negociador de los clientes
Productos Sustitutos: amenaza de productos o servicios sustitutos
Competidores en el mismo sector: rivalidad entre los competidores existentes.
El objetivo de la estrategia competitiva para cada empresa es encontrar una posicin
dentro del mismo sector en el cual pueda defenderse mejor contra las fuerzas
competitivas o pueda inclinarlas a su favor.
1.1
CONCEPTOS DE LA COMPETITIVIDAD.
La capacidad estructural de una empresa de generar beneficios sin
solucin de continuidad a travs de sus procesos productivos,
organizativos y de distribucin.29
La competitividad de una empresa depende de un conjunto de
parmetros, otros que la calidad del producto y un precio aceptable
para la clientela30.
29
101
30
31
102
4.4
103
a) La Fuerza de Trabajo.
Representa el factor ms importante del proceso productivo porque es la que
confiere el mayor valor aadido activo de transformacin al producto y, si se
asume que el proceso productivo es el eje de la actividad de la empresa, es
fcil comprender su fundamental importancia.
El trabajo tiene que expresar la contribucin individual al bienestar de la
comunidad y un derecho inalienable de participacin en su proceso productivo,
recibiendo a cambio, equitativamente distribuidas, las riquezas generadas.
b) El capital.
Constituye uno de los factores fundamentales de la empresa porque aporta las
disponibilidades necesarias para financiar su actividad.