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CAPITULO II

38

CAPITULO II
MARCO

TEORICO

CONCEPTUAL

SOBRE

ADMINISTRACIN,

PROCESO

ADMINISTRATIVO, ADMINISTRACIN ESTRATEGICA Y COMPETITIVIDAD.


1.

ADMINISTRACIN.
1.1

CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN.

El proceso de coordinar las funciones primarias de planeacin, organizacin,


direccin, y control, en cuanto a que se relacionan con las actividades de la empresa;
para asegurar que se logren los objetivos de la empresa. 1
Es el proceso de Planificacin, Organizacin, Direccin y Control del trabajo de los
miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin
para alcanzar las metas establecidas.2
La administracin consiste en todas las actividades que se emprenden para
coordinar el esfuerzo de un grupo, es decir, la manera en la cual se tratan de
alcanzar las metas u objetivos con la ayuda de las personas y de las cosas, mediante
el desempeo de ciertas labores esenciales como son la Planeacin, la
Organizacin, la Direccin y el Control.3

Administracin de Empresas Pequeas y Medianas, Hal B. Pickle y Royee L. Abrahamson, Mxico 1982.

James A.F. Stoner, R. Edward Freeman, Prentice Hall H., 5ta, Edicin, Mxico 1994.

Administracin, una Perspectiva Global, Harold Koontz Heinz Wihrich, Mc Graw Hill, onceava edicin, 1988

39

La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que,


trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos.4
1.2

ORGENES DE LA ADMINISTRACIN.

Los esfuerzos organizados y que supervisan personas que son responsables de la


planeacin, organizacin, direccin y control de actividades, han existido por miles de
aos.
Las pirmides de Egipto y la Gran Muralla de China son evidencias actuales de que
se proyectaron proyectos de enorme alcance, que emplearon decenas de miles de
personas, con bastante anticipacin a los tiempos modernos. Las pirmides son un
ejemplo en especial interesante.

En la construccin de una sola pirmide se

utilizaron los servicios de ms de 100,000 mil personas durante veinte aos.


Sin importar cmo se les llamara a los administradores en aquel tiempo, alguien
tena que planear que era lo que tena que hacerse, organizar a la gente y los
materiales para realizarlo, dirigir y encabezar a los trabajadores, e imponer algunos
controles para cerciorarse de que todo se hiciera conforme se haba planeado.
Incluso la Biblia se refiere a conceptos administrativos. Por ejemplo: el siguiente
pasaje dramatiza la necesidad de un administrador para delegar autoridad en una
organizacin, y para repasar slo las cosas desusados o excepcionales que no
pueden ser resueltos por administradores de niveles ms bajos. El suegro de Moiss
le habla a ste.

Administracin, una Perspectiva global, Harol Koontz, Heinz Weihrich, Mc Graw Hill, onceava edicin 1998.

40

No est bien lo que haces desfallecers del todo, t y tambin este pueblo que esta
contigo; porque el trabajo es demasiado pesado para ti; no podrs hacerlo t solo:
oye ahora mi voz; yo te aconsejar... (adems, escoge t de entre todo el pueblo
varones virtuosos... y ponlos sobre el pueblo por jefes de millares, de centenas, de
cincuenta y de diez). Ellos jugarn al pueblo en todo tiempo; y todo asunto grave lo
traern al pueblo en todo tiempo; y todo asunto grave lo traern a ti y ellos juzgarn
todo asunto pequeo. As aligerars la carga que llevas sobre ti, y la llevarn ellos
contigo; s esto hicieras, y Dios te lo mandar t podrs sostenerte, y tambin todo
este pueblo ir en paz a su lugar"5
Ejemplos del pasado demuestran que las organizaciones han estado presente
durante miles de aos, y que la administracin se practica durante un periodo
equivalente.
Sin embargo, ha sido slo durante los siglos ms recientes, en particular durante el
ltimo, que a la administracin se le somete a una investigacin sistemtica, ha
adquirido un cuerpo comn de conocimientos, y de hechos en una disciplina formal
de estudio.
Quiz la influencia ms importante sobre la administracin en el perodo anterior al
Siglo XX fue La Revolucin Industrial. Al iniciarse en Gran Bretaa en el Siglo XVIII,
La Revolucin haba cruzado el Atlntico con rumbo a Amrica hacia el final de la
Guerra Civil.

La energa de las mquinas sustitua con celeridad a la energa

humana.
Esto, a su vez, hizo ms econmico manufacturar bienes en las fbricas. Antes de la
Revolucin Industrial, un artculo como una cobija era hecha por una persona, por lo
general en su casa.

xodo 18:17-23

41

La introduccin del poder de la energa de las maquinarias combinada con la divisin


del trabajo, hizo posible tener grandes eficientes fbricas que empleaban equipo
impulsado por energa. Pero estas fbricas requeran de habilidades administrativas.
Se necesitaban administradores para proyectar la demanda; para asegurar que en
existencia haba suficiente lana para fabricar el hilo, asignar actividades a la gente,
dirigir las actividades diarias, coordinar las diversas actividades, asegurar que las
mquinas se mantenan en condiciones adecuadas para su funcionamiento, y que
conservan los estndares del producto.

1.3

EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN.

Si se tuviera que fijar una fecha para sealar cuando naci la teora administrativa
moderna, podra presentar fuertes argumentos para fijarlas en 1911. Ese fue el ao
en que se publicaron Los Principios de Administracin Cientfica de Frederick
Winslow Taylor.
Su contenido llegara a ser ampliamente aceptado por los administradores de todo el
mundo.

El libro describe la teora de La Administracin Cientfica, los estudios

realizados antes y despus de la publicacin del libro habran de establecer a Taylor


como el padre de La Administracin Cientfica.
Es importante comprender qu fue lo que Taylor observ en Miduale Steel, que hizo
surgir su determinacin para mejorar la forma en que las cosas se hacan en la
planta. En esa poca no haba responsabilidad de los obreros y la administracin.
Las ideas de Taylor inspiraron a otros a estudiar y desarrollar mtodos de
Administracin Cientfica, sus discpulos ms destacados fueron Frank y Lilian

42

Gilbrezh. Los Gilbrezh utilizaron tcnicas de administracin cientfica para reducir el


desperdicio de movimientos manuales y corporales en los trabajadores.
Henrry L. Gantt aplic algunas ideas originales de Taylor y les agreg unas cuantas
propias.

Gantt diseo un sistema de incentivos que daba a los obreros una

bonificacin por terminar sus labores en menos tiempo que sealaba la norma.
Gantt es ms conocido por crear una Grafica de Barras que los administradores
podran utilizar como un dispositivo de programacin para planear y controlar el
trabajo.
Henry Ford us los principios de la Administracin Cientfica para crear la Lnea de
Ensamble de Automviles. Estos principios le permitieron a Ford rotar los modelos
T de lnea de ensamble a razn de uno cada 10 segundos.
La Administracin Cientfica recibi tanta atencin por, que ciertamente muchas de
las directrices que inventaron Taylor y otros para mejorar la eficiencia en la
produccin, en la actualidad parecen ser de simple sentido comn. Por ejemplo,
podramos decir que debera haber sido obvio para administradores en aquellos das,
que los obreros deberan haberse reclutado, seleccionado y capacitado antes que
fueran colocados en algn puesto.

1.3.1

Tericos de la administracin general.

Escritores que desarrollaron teoras generales de lo que los administradores hacen y


lo que constituye una buena practica administrativa. Los ms prominentes de los
tericos de administracin general fueron Henry Fayol y Max Weber.
Henry Fayol:

Describi las practicas de administracin como algo distinto de la

contabilidad, finanzas, produccin, distribucin y otras tpicas funciones comerciales.

43

l argumentaba que la administracin era una actividad comn

a todas las

empresas humanas, en los negocios en el gobierno y hasta en el hogar, procedi a


sealar 14 principios.
Max Weber: Describi un tipo ideal de organizacin al que llamo burocracia. Era un
sistema caracterizado por la divisin de labores, una jerarqua definida en forma
clara, regla y reglamentos detallados, y relaciones personales.

1.3.2

Enfoque de recursos humanos.

Los administradores hacen que se hagan cosas trabajando con gente. Esto explica la
razn por la cual algunos escritores e investigadores han escogido observar a la
administracin enfocndose en los recursos humanos de la organizacin.
Mucho de lo que en la actualidad integra el campo de administracin de personal, as
como los puntos de vista contemporneos sobre la motivacin y el liderazgo, ha
salido del trabajo de aquellas personas a las que hemos caracterizado como que
forman parte del enfoque de recursos humanos de la administracin.
Cuatro individuos destacan como primeros defensores del enfoque de recursos
humanos de la administracin. Ellos Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Porker
Foller, y Chester Barnad.
1.3.3

El enfoque cuantitativo.

Este enfoque tambin ha sido denominado como de investigacin de operaciones o


ciencias de la administracin.
El enfoque cuantitativo de la administracin surgi del desarrollo de las soluciones
matemticas y estadsticas a problemas militares durante la Segunda Guerra

44

Mundial. Este enfoque incluye aplicaciones estadsticas, de modelos de optimizacin,


de informacin y de simulacin en computadoras.
El enfoque cuantitativo contribuye de manera ms directa a la toma de decisiones
administrativas, de manera particular en lo que se refiere a la planeacin y el control.
Aos Recientes: Hacia la Integracin.

1.3.4

El enfoque de procesos.

En diciembre de 1961, el profesor Harold Koontz public un artculo en el que


detallaba de manera minuciosa la diversidad de enfoques para el estudio de la
administracin,

conclua

sealando

que

exista

una

jungla

de

teora

administrativa. Para este profesor el enfoque de procesos, que originalmente


introdujo Henry Fayol, se basa en las funciones administrativas, que son la
planeacin, organizacin direccin y control.
1.3.5

El enfoque de sistemas.

A mediados de los aos 60 se inici una dcada en que gano gran cantidad de
seguidores la idea de que las organizaciones podan ser analizadas desde el punto
de vista de sistemas. El Enfoque de Sistemas define un sistema como un conjunto de
partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestos de tal manera que produce
un todo unificado. Este enfoque es una teora que mira a la organizacin como una
serie de partes interrelacionadas e interdependientes.

1.3.6

El enfoque de contingencia.

Es el reconocimiento y la respuesta a las variables situaciones conforme vayan


surgiendo.

45

1.3.7

Tendencias y situaciones actuales.

La preocupacin de desarrollar un marco unificador para la administracin comenz


en serio a partir de los aos 60. como la mayor parte de los campos de estudio, la
administracin, en su etapa de madurez, se ha movido hacia la integracin.

Administracin de calidad total.


La administracin de calidad total representa el opuesto a los anteriores tericos de
la administracin, que crean que los bajos costos eran el nico camino para el
crecimiento de la productividad.
La administracin de calidad total es una filosofa de administracin impulsada por
las necesidades y expectativas del cliente.

1.4

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIN.

Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos:


a Su Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque en el tiene siempre que existir coordinacin sistemtica
de medios.
b Su Especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros
fenmenos de ndole distinta (en la empresa hay funciones econmicas,
contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), el fenmeno administrativo es
especifico y distinto a los que acompaa.

46

c Su Unidad Temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del


fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor
parte de los elementos administrativos.
d Su Unidad Jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo
social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma administracin.

1.5

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN.

La administracin es una de las actividades humanas ms importantes. Desde que


los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propsitos que no
podan alcanzar de manera individual, la administracin es esencial para garantizar
la coordinacin de los esfuerzos individuales.
Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es indispensable y
obviamente esencial, ya que, por su magnitud y complejidad simplemente no podran
actuar si no fuera a base de una administracin sumamente tcnica. En ellas es,
quiz donde la funcin administrativa puede aislarse mejor de las dems.
Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quiz su nica posibilidad de
competir con otras, es el mejoramiento de la administracin, o sea, obtener una
mejor coordinacin de sus elementos: maquinaria, mercado, calificacin de mano de
obra, etc.
La elevacin de la productividad, preocupacin quiz la de mayor importancia
actualmente en el campo econmico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada
administracin de la empresa, ya que si cada clula de esa vida econmico-social es
suficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendr que serlo.

47

2.

PROCESO ADMINISTRATIVO

La administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente con el propsito


de lograr, en forma eficiente, metas seleccionadas. Los administradores realizan las
funciones de planeacin, organizacin, direccin, integracin de personal y control.
La administracin es una actividad esencial en todos los niveles organizacional y las
metas de todos los administradores es crear un supervit y ser productivos, logrando
de esa manera sus objetivos.

Es por ello que hablar de empresas, conlleva

automticamente a enfocar el proceso administrativo y la importancia de su


aplicacin para la conduccin eficiente de toda unidad empresarial.6
La administracin como un proceso tiene algunos rasgos caractersticos que le dan
consistencia, entre los cuales se pueden detallar:
a)

Universalidad del Proceso Administrativo.

Las etapas del proceso administrativo son ejecutadas en todo tipo de empresas, no
importando su ubicacin geogrfica, el sistema econmico imperante o el nivel
jerrquico de los ejecutivos, es decir, que todos los administradores en todas partes
realizan el mismo tipo de actividades.
b)

La Interrelacin de Funciones.

Las funciones fundamentales en el quehacer administrativo no se ejecutan en forma


independiente una de otra sino que se entrelazan entre s, formando de esta manera
una interrelacin entre las mismas, de tal forma que la ejecucin de una influye sobre
las dems7.

6
7

Administracin, Harold Koontz, 10 edicin.


Elementos de la Administracin, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Heinz Weihrich, 3 Edicin, cap. 2.

48

2.1

CONCEPTOS.
Mtodos y procedimientos fundamentales, mediante los que una
organizacin coordina o regula sus acciones8.
Serie de pasos y etapas fundamentales a travs de las cuales se
administrar la empresa.9

2.2

ANTECEDENTES

GENERALIDADES

DEL

PROCESO

ADMINISTRATIVO.
El origen de la administracin se dio desde que el

ser humano se vio en la

necesidad de agruparse para alcanzar un objetivo comn por medio de la


coordinacin de sus esfuerzos; manifestndose en un primer momento, como un
acto instintivo para luego alcanzar un desarrollo racional y sistemtico.
Los primeros aportes en materia administrativa, surgen dentro de la administracin
pblica en lo que se refiere especialmente a: prcticas gubernamentales,
organizacin militar, esfuerzos de unidad de grupo e implantacin de la autoridad.
Posteriormente la administracin de empresas, sigui desarrollndose con la
aportacin de diversos autores, pero fue sobre todo a partir de la Revolucin
Industrial en que se sinti la necesidad de contar con una administracin ms
efectiva, debido al surgimiento de un nuevo modo de produccin.
En el anlisis histrico que Peter Druker hace en su libro La Gerencia sobre las
races de la Administracin, menciona que fue en la dcada de 1980 en que
Frederick Taylor di las bases para una administracin cientfica al hacer una mayor

8
9

Diccionario de Administracin y Finanzas, J. M. Rosemberg, ao 1992.


Administracin, Harold Koontz, Dcima Edicin.

49

nfasis en el uso de personal y equipo por medio del estudio de tiempos y


movimientos.
Aproximadamente por esa misma poca aparece tambin Henry Fayol, cuyo aporte
principal es l haber formulado los principios bsicos que han dado a la
administracin su universalidad.

2.3

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Con el fin de tener una visin ms amplia de todo el proceso administrativo, conviene
hacer una sntesis de cada una de las etapas que lo conforman, las cuales
bsicamente son: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.
2.3.1

Planeacin.

La planeacin es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias,


polticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una organizacin para la
instrumentacin de las decisiones e incluye una revisin del desempeo y
mecanismos de retroalimentacin para el inicio de un nuevo ciclo de planeacin.
La planeacin implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para
cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes
cursos futuros de accin. De este modo, los planes constituyen un mtodo racional
para el cumplimiento de objetivos preseleccionados.
La planeacin implica seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones
necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones, esto es,
de la eleccin de cursos futuros de accin a partir de diversas alternativas.

50

2.3.1.1 Conceptos de planeacin.


Proceso de seleccionar misiones y objetivos, y estrategias, polticas, programas
y procedimientos para lograrlos; toma de decisiones; seleccin de un curso de
accin entre varias opciones10.
Es el proceso en el que se establecen las metas y las directrices apropiadas
para el logro de las metas11.
Es el proceso de mirar hacia el futuro para determinar el curso de accin que la
empresa deber seguir para alcanzar sus objetivos.12
Planeacin es una actividad

que da previamente las respuestas a las

interrogantes relacionadas con las cuatro reas bsicas de toda empresa,


produccin, mercados, finanzas, personal.13

2.3.1.2 Importancia de la planeacin.


En las organizaciones la planeacin es el proceso de establecer metas y elegir los
medios para alcanzar dichas metas. Sin planes, los gerentes no pueden saber cmo
organizar a su personal ni sus recursos debidamente; quiz incluso ni siquiera
tengan una idea clara de qu deben organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con
confianza ni esperar que los dems las sigan.

Sin un plan, los gerentes y sus

seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber


cundo y dnde se desvan del camino. El control se convierte en un ejercicio ftil.
Con mucha frecuencia los planes deficientes afectan el futuro de toda la
organizacin. La planificacin es fundamental!.
10

Planeacin y Organizacin de Empresas, Guillermo Gmez Ceja, Mxico 1994.


Administracin, Stoner, James A. F. 1989.
12
Administracin de Empresas Pequeas y Medianas, Derbez del Pino, Julio, Mxico 1992.
13
Administracin de Pequeas Empresas, Srvulo Anzola Rojas, McGraw-Hill, 1993
11

51

2.3.1.3 Planes.
Es posible clasificar los planes en muy diferentes tipos; con el fin de poder
comprender la tipologa de los mismos, se pueden agrupar de la siguiente manera:
a. Segn la clase de plan, es decir, sus objetivos, polticas a seguir,
procedimientos, mtodos, programas y presupuestos.
b. Segn los fines del plan, esto es, ya sean nuevos, vigentes y correctivos.
c. Segn el uso del plan, es decir, que sea para usarse una sola vez o varias
veces.
a.

Segn su clase: Se puede considerar a los objetivos como planes en cuanto


tienen que ver con las utilidades futuras, que requieren previsin e imaginacin
determinante y que son parte integral de todas las actividades de planeacin. A
veces se le sealan objetivos a los gerentes, pero con frecuencia son ellos
mismos, quienes tienen que determinarlos, pero sea como fuere, siempre es
necesario hacer planes a futuro.
Las polticas constituyen una gua para el curso de las acciones mentales y
fsicas de un gerente; sealan fronteras muy amplias que permiten al dirigente
usar su iniciativa y su juicio en la interpretacin de una norma en particular.
La planeacin incluye la formulacin y uso de polticas, puesto que stas
ayudan a determinar lo que debe hacerse con objeto de efectuar un trabajo.
Un procedimiento es otra especie de plan. Se ocupa de escoger y poner en
prctica un curso especfico de accin de acuerdo con la poltica establecida.
Los procedimientos dan una sucesin cronolgica a las operaciones sucesivas

52

siempre dentro de la poltica establecida y hacia la meta predeterminada.


Planear la manera de cmo cada trabajador deber ejecutar cada operacin de
un procedimiento es lo que constituye un mtodo.
Los programas tambin son planes. Estn constituidos por objetivos, polticas,
procedimientos y mtodos, dispuestos y diseados de tal manera que
suministren cursos de accin para alcanzar una meta, o realizar una idea que
generalmente es de importancia trascendente.
b.

Segn sus Fines: Clasificar planes segn sus fines, hace pensar en nuevos
planes que involucran operaciones iniciales u originales en lo que concierne a la
empresa.
Planes de operacin o trabajo son los destinados a producir los efectos que se
buscan en las operaciones actuales.
Planes correctivos se usan para proporcionar una accin que mejore una parte
del plan que ha resultado deficiente en relacin con lo que en un principio que
desea lograr.

c. Segn el uso del plan. Bajo este ttulo se agrupan los planes que se utilizan una
sola vez y los que se repiten.
Los primeros estn concebidos y destinados a alcanzar una meta determinada y
luego se descartan.

Los planes para una sola vez incluyen programas,

presupuestos y planes correctivos.

En contraste, la mayora del trabajo de

planeacin de un dirigente est enfocada a planes de repeticin.


objetivos, polticas, procedimientos normales, mtodos ordinarios.14

14

Planeacin y Organizacin de Empresas, Gmez Ceja, Guillermo, Mxico 1994.

Incluyen

53

2.3.1.4 Toma de Decisiones


La toma de decisiones se describe tradicionalmente como elegir entre alternativas.
Esta perspectiva resulta demasiado simplista. Porque la toma de decisiones es un
proceso, ms que el simple hecho de elegir entre alternativas.
El proceso de toma de decisiones es un conjunto de ocho pasos que comienza por
identificar una alternativa que puede resolver el problema y termina por evaluar la
eficacia de la decisin.
El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema, o ms
especficamente, una discrepancia entre una situacin existente y una situacin
deseada.
Una vez que el administrador-a a identificado el problema que necesita atencin, se
deben identificar los criterios de decisin que sern importantes para resolver el
problema.
Los criterios de decisin son los criterios que definen lo que es importante en una
decisin.
2.3.1.5 Tcnicas de la planeacin.
Muchas son las tcnicas utilizadas desde la ms simple a las ms complejas,
algunas de ellas son:
Teora de la probabilidad
rbol de decisin
Grfica de Gantt
PERT

54

Diagramas de proceso
Diagramas de Flujo
Diagramas de Instalacin
Estas tcnicas permiten ver el problema y observar sus partes, de tal manera que se
puedan tomar acciones concretas, ayudando a la probabilidad de xito, ya que
permiten ver situaciones paso a paso, mediante razonamientos lgicos, adems de
dar alternativas para el que toma las decisiones.15
2.3.2

Organizacin

Organizar es una de las etapas bsicas del proceso administrativo. La actividad de


organizacin depende de los planes de la empresa. Consiste en: a) la subdivisin
de una empresa en unidades de trabajo manejables (es decir divisiones y
departamentos); b) la asignacin o delegacin de responsabilidades administrativas y
c) la definicin del lugar de las decisiones.
El diseo de la organizacin correcta, como muchas actividades en la administracin
depende de la situacin. Como tal, las condiciones que hacen que un diseo de
organizacin sea preferible, eliminan a las dems.
2.3.2.1 Conceptos de la organizacin.
Organizar es el establecimiento de relaciones efectivas de comportamiento
entre personas de manera que puedan trabajar juntas con eficacia y puedan
obtener una satisfaccin personal al hacer tareas seleccionadas bajo
condiciones ambientales dadas para el propsito de alcanzar una meta u
objetivo.16

15
16

Administracin de Pequeas Empresas, Srvulo Anzola Rojas, McGraw-Hill, 1993


Terry George, Principios de Administracin, Sia Editorial Continental, S.A. de C:V, 7 Edicin, 1984.

55

Organizar es agrupar actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos,


asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para
supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda

la

estructura de la empresa17.

2.3.2.2 Importancia de la organizacin.


Es de gran importancia que el acto de organizar d como resultado una estructura de
la organizacin que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas
las diversas funciones de acuerdo con un esquema que sugiere orden, arreglo lgico
y relaciones armoniosas. Es vital el concepto de que la organizacin proporciona el
ncleo alrededor del cual los seres humanos pueden unir sus esfuerzos con
efectividad. En otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es
armonizar a un grupo de personalidades distintas, fundir varios intereses y utilizar
habilidades todo hacia una direccin dada.
Su importancia tambin radica en el hecho de ser un medio de ordenacin
indispensable para lograr efectividad en el esfuerzo conjunto, donde se coordinan las
acciones de muchos individuos, de modo que la actuacin sea satisfactoria y de gran
valor para cada miembro del grupo.
Dentro de la organizacin existen organizaciones formales e informales. La
organizacin formal es la estructura intencional de papeles de una empresa
organizada formalmente; generalmente viene indicada dentro de un organigrama. Es
la estructura oficial de la Empresa. La organizacin Informal, es una red de
relaciones personales que se dan espontneamente. Son aquellas caractersticas y
relaciones organizacionales que no son parte de la formal, pero que influyen en la
obtencin de los objetivos, por ejemplo: el equipo de ftbol de la Empresa.

17

Administracin una Perspectiva Global, Koontz, McGraw-Hill, 9 Edicin, 1991.

56

2.3.2.3 Organizacin formal.


Se considera a una organizacin de tipo formal cuando las actividades de dos o ms
personas estn deliberadamente coordinadas para el logro de ciertos objetivos. En
ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos y tareas. Existen cuatro
componentes bsicos en una organizacin formal:
El trabajo, el cual es divisionalizado
Las

personas

que

son

asignadas

ejecutan

ese

trabajo

divisionalizado
El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo
Las relaciones entre las personas o las unidades trabajo-personas
La teora de la organizacin formal enfatiza la razn, la eficiencia, el arreglo lgico de
las funciones, las ordenes por escrito, el comportamiento orientado al trabajo, la
atencin al nmero de subordinados que se asigna a un superior, y a una definida
cadena de mando o canal de comunicacin desde el nivel inferior hasta el superior.
Las personas son colocadas en distintas unidades organizacionales (unidades
trabajo-personas) despus de un estudio y una cuidadosa consideracin. Por lo
general, se espera que logren ciertos resultados prescritos y se les infunde un
sentido de obligacin en el cual el auto inters y el auto enriquecimiento son los
principales motivadores.
2.3.2.4 Organizacin informal.
La organizacin informal es un concepto por complejo distinto a la organizacin
formal. Donde quiera que la gente trabaje junta se originan grupos informales unidos
por intereses comunes.
Cualquier actividad de grupo que no tiene objetivos explcitos, aunque eventualmente
pueda contribuir al logro de fines comunes.

57

Los determinantes especficos de los grupos informales por lo general son los
intereses, la similitud del trabajo y la ubicacin fsica. Los empleados que tienen
intereses comunes tienden a buscarse el uno al otro, a comentar sus intereses
comunes y a socializar.

2.3.3

Direccin.

A fin de que una empresa opere econmicamente hay que establecer ciertos
objetivos, polticas o procedimientos, para el funcionamiento de los distintos
departamentos de la firma y para la firma como un todo. La direccin de la empresa
es la responsable de la fijacin de esas polticas, objetivos y procedimientos.
Una buena direccin es la causa del xito de las empresas. Una buena direccin, la
capacidad de comprender, dirigir y controlar una empresa, se fundamenta en la
atencin crtica del director hacia unos cuantos factores decisivos de supervivencia y
xito que son los que conllevan la fortuna y atraen la ruina.

2.3.3.1

Conceptos de direccin.

La direccin puede definirse como el proceso mediante el cual los factores de la


produccin (los hombres, los materiales, el dinero y los mtodos) se combinan
para alcanzar las diversas finalidades de la empresa.18
La direccin es aquel elemento de la administracin en la que se logra realizacin
efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida
a base de decisiones, ya sea tomadas directamente con ms frecuencia,

18

Introduccin a la Direccin de Empresas, Walter W. Perlick,

58

delegando dicha autoridad y se vigila simultneamente que se cumplan en la


forma adecuada todas las ordenes emitidas.19
Funcin de los administradores que implica el proceso de influir sobre las
personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo; se
relaciona principalmente con el aspecto interpersonal de administrar.20
2.3.3.2 Importancia de la direccin.
La direccin es importante por dos razones:
a) Nuestra sociedad depende de instituciones y organizaciones especializadas
para proveer los bienes y servicios que deseamos. Estas organizaciones son
guiadas y dirigidas por uno o ms individuos denominados gerentes. Son
ellos quienes asignan los recursos de la sociedad a objetivos distintos y a
menudo en competencia, los gerentes tienen la autoridad y la responsabilidad
de elaborar productos seguros o inseguros, de buscar la guerra o la paz, de
construir o destruir ciudades, de limpiar o contaminar el ambiente. Sera muy
difcil encontrar a alguien que ni sea un gerente ni dependa de las decisiones
de un gerente.
b) Individuos que no han sido entrenados como gerentes se encuentran a
menudo en puestos de gerencia.
El xito futuro de cualquier pas en el escenario internacional o en el ambiente global
depende de la direccin, de la productividad, de ser capaz de adaptarse a los
cambios ambientales y de dirigir correctamente la fuerza laboral21.

19

Administracin de Empresas, Teora y Prctica, Segunda parte, 23 edicin, 1986, Agustn Reyes Ponce
Administracin una Perspectiva Global, Koontz, 9 edicin, McGraw-Hill, 1991
21
Donnelly Gibson Ivancevich, Fundamentos de Direccin y Administracin de Empresas, McGraw-Hill, 1997,
8 edicin
20

59

2.3.3.3 Principios de la direccin.


a) Principio de Integracin de las Metas de los Demandantes.

Conforme ms

integradas y equilibradas se encuentren las metas de los demandantes de la


empresa, ms efectiva ser sta.
b) Principio de Armona de los Objetivos. Entre ms armonicen los administradores
las metas individuales de las personas con las metas de la empresa, ms efectiva
ser sta.
c) Principio de la Unidad de Mando. Conforme ms completas sean las relaciones
de dependencia de una persona con un solo superior, menores sern los
problemas de conflicto en instrucciones y mayor el sentimiento de responsabilidad
personal por los resultados.
2.3.4

Control

Todos los administradores deben participar en la funcin de control an cuando sus


unidades se estn desempeando como se planeo. Los administradores no pueden
saber en realidad si sus unidades se desempean adecuadamente hasta que han
evaluado si las actividades se han realizado y han comparado el desempeo real con
el estndar deseado.
Un sistema de control efectivo asegura que al termino de las actividades, se logran
las metas organizacionales.

60

2.3.4.1 Conceptos del control.


Controlar significa (con estndar o sin l), verificar, regular, actuar, etc., es decir,
se unan en dicho concepto las funciones de comprobacin y verificacin del
cumplimiento de unos objetivos determinados, y el intento de mantener un
sistema equilibrado y establece la eficacia decisional .22
Es el proceso para asegurarse de que las actividades reales se cien a las
actividades proyectas.23
Es la medicin y la correccin del desempeo a fin de garantizar que se han
cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.24

2.3.4.2 Importancia del control.


Para facilitar de manera eficiente el logro de objetivos, es posible planear, crear una
estructura organizacional y dirigir as como motivar a los empleados. No obstante,
no hay garanta de que la actividades se realicen como se plane y de que las metas
que los administradores buscan, de hecho, se estn alcanzando.
Por tanto, el control es importante debido a su vnculo final en la cadena funcional de
la administracin.

Sin embargo, el valor de la funcin del control radica en su

relacin con la planeacin y la delegacin de actividades.

22

El Control de Gestin en la Pequeas y Medianas Empresas, Pison Fernndez Irene, 1983


Stoner, James A. F. , Administracin 3a edicin, 1989
24
Administracin una Perspectiva Global, Koontz, 9 edicin, McGraw-Hill,1991
23

61

2.3.4.3 reas de aplicacin del control.


reas donde tiene aplicacin el control:
1. VENTAS
a. Volumen total
b. Por tipo de artculos vendidos
c. Por volumen de ventas estacinales
d. Por el precio de los artculos vendidos
e. Por clientes
f. Por territorios
g. Por vendedores
h. Por utilidades producidas
i. Por costos de los diversos tipos de ventas
2. PRODUCCIN
j. Control de inventarios
k. Operaciones productivas
l. De calidad
m. De tiempos y mtodos de operacin
n. Desperdicios
o. Mantenimiento y conservacin de los productos
3. CONTABLES Y FINANCIEROS
p. Estados financieros
q. Sistema de costos
r. Auditoria externa e interna
s. Control de efectivo en caja
t. Control de la recuperacin de las inversiones
u. Control de costos y utilidades en cada campo de la empresa
v. Control de obligaciones y valores

62

2.3.4.4 Herramientas del control.


Las herramientas prcticas del control sirven para ayudar a llevar a cabo un control
ms efectivo.
Las herramientas de control ms comunes son:
Presupuestos
Grficas
Registros
Estndares
Los estndares sirven como medida para comparar lo real con lo esperado. Los
estndares se pueden establecer por diferentes medios:
Experiencia
Investigaciones
Observaciones
Entrevistas
Media Histrica

3.

ADMINISTRACIN ESTRATEGICA

Un nuevo paradigma administrativo es llamado Administracin Estratgica que al ser


aplicado a cualquier tipo de empresa, es utilizado para establecer estrategias
organizacionales con la cual logran beneficios mayores.
Un paradigma se entiende como modelo, teora, percepcin presuncin o marco de
referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parmetros y
sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parmetros. Un
paradigma viene a ser, un filtro o un lente a travs del cual vemos el mundo; no tanto
en un plano visual propiamente, sino ms bien perpetuo, comprensivo e
interpretativo.

63

Dado que con la perspectiva de este tipo de administracin los propietarios o


gerentes de las empresas pueden anticiparse a los futuros cambios del ambiente
empresarial y desarrollar sistemas adaptables e innovadores para enfrentar cualquier
contingencia que se les presente.
Al adoptar este tipo de administracin las organizaciones adoptan una herramienta
alternativa de mucha importancia que fomenta aun ms su desarrollo productivo.
3.1

CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATEGICA.


Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organizacin posea
estrategia organizacional y se beneficie de su uso.25
Es el proceso de administracin que entraa, que la organizacin prepare
planes estratgicos y, despus, acte en forma de ellos26.

1.1.1 Cuadro

comparativo

de

la

administracin

tradicional

y la

administracin estratgica.
El cuadro que se presenta a continuacin muestra las marcadas diferencias
entre

la

administracin

tradicional

la

administracin

estratgica,

observndose en ambas diferentes enfoques.


Caractersticas

25
26

Administracin Tradicional

Tramo de control

Divisin de Grupo

Enfoque Principal
Propsito
Horizonte de Tiempo
Orientacin de la

Financiero
Reducir los errores
Corto
Mantener la

Administracin, Stoner James A.F., 1989


Administracin Teora y Prctica, Robins Staphen. P, 1982

Administracin Estratgica
Segmentos de
negocios, y sectores.
Desarrollo de
Estrategias
Agregar Valor
Corto-Mediano-Largo

64

Caractersticas
Unidad de Negocios
Estilo de la Direccin
Tipo de Direccin
Procedimientos
Habilidades
Toma de Decisiones
Desarrollo de
Actividades

Administracin Tradicional

Administracin Estratgica

Rentabilidad

Posicin Competitiva

Dirigido al Control
Individualista
Estructurales y
uniformes
Basados en la
Experiencia
Reactiva
Orientacin Financiera

Orientada al Cambio
Multidisciplinaria
Flexibles a la Medida
Basados en el Anlisis
Preactiva
Orientacin al
Mercadeo

Fuente: Manual de Administracin Estrategica, Kenneth j. Albert, Mac Graw Hill ao 1984

3.2

SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACIN ESTRATEGICA.

La relacin que los gerentes establecen entre los negocios y la estrategia es


relativamente nueva. No fue sino hasta en la Segunda Guerra Mundial que surgi la
idea de que la planificacin estratgica y la aplicacin de dichos planes constituyen
un proceso administrativo independiente; el proceso que llamamos Administracin
Estratgica. Este enfoque amplio para desarrollar la estrategia no se present de un
da para otro, fue evolucionndose con el tiempo.
En 1962, Alfred D. Chandler, historiador del mundo de los negocios, propuso que
estrategia se definiera como: la determinacin de las metas y objetivos bsicos de
una empresa a largo plazo, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de
recursos necesarios para alcanzar dichas metas.
Chandler subray tres elementos fundamentales:
a) Los cursos de accin para alcanzar los objetivos
b) El proceso de bsqueda de ideas clave.
c) Como se formula la estrategia, no slo que resultara de ella.

65

Conforme evolucion el concepto de Chandler, dos factores salieron a la luz de


inmediato:
1. La planificacin estratgica vala la pena en el mundo de las
actividades mercantiles reales.
2. El papel del gerente para implantar los planes estratgicos no estaba
claro.
3. Todava estaba por definir la forma en que la alta direccin podra
atacar los dos problemas centrales que enfrentaban las dos
organizaciones modernas.

Los veloces cambios de la interrelacin

entre la organizacin y su ambiente y el rpido crecimiento del tamao


y la complejidad de las organizaciones modernas del negocio. Con el
esfuerzo para atacar este problema, el enfoque de la administracin
estratgica empez a adquirir forma.

3.3

PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA.

El proceso de Administracin Estratgica, se puede dividir en cinco componentes


diferentes, estos son: (1) la seleccin de la misin y las principales metas
corporativas; (2) el anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para
identificar las oportunidades y amenazas; (3) el anlisis del ambiente operativo
interno de la organizacin para identificar las fortalezas y debilidades de la
organizacin;(4) la seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la
organizacin y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de
oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; y (5) la implantacin
de la estrategia. La tarea de analizar el ambiente externo e interno de la organizacin
para luego seleccionar una estrategia apropiada, por lo general, se llama formulacin
de estrategias. En contraste, la

implementacin de estrategias en forma tpica

involucra el diseo de estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de control


a fin de poner en accin la estrategia escogida por una organizacin.

66

3.3.1

ETAPA UNO:

La seleccin de la misin y las principales metas corporativas.


La primera pregunta que debe hacerse la alta direccin de cualquier empresa para
determinar la orientacin de sta es: Cul es nuestro negocio y qu llegar a ser?.
El desarrollo de una respuesta cuidadosamente razonada impulsa a los directivos a
considerar cul debera de ser el negocio de la organizacin y a desarrollar una
visin ms clara, por la cual se le debe conducir en los prximos cinco o diez aos.
Por lo general, la visin que tiene la administracin en cuanto a qu es lo que trata
de hacer y en qu se quiere convertir la organizacin se le conoce como misin. La
declaracin de misin determina, la evolucin y los perfiles futuros de la organizacin
acerca de quienes somos, qu hacemos y hacia dnde nos dirigimos. En realidad,
expone las intenciones que tiene la organizacin de delimitar una posicin
empresarial determinada.
La exposicin de la misin corporativa es el primer indicador clave de cmo una
organizacin visualiza las exigencias de sus grupos de inters. Su propsito consiste
en establecer el contexto organizacional dentro del cual se realizan las decisiones
estratgicas; en otras palabras, proporcionar a una organizacin el enfoque y
direccin estratgica. Todas las decisiones estratgicas surgen de la exposicin de la
misin. Por lo general, la exposicin de la misin define el negocio de la
organizacin, establece su visin y metas, y articula sus principales valores
filosficos.
3.3.1.1 Definicin de la misin.
El primer componente de la exposicin de una misin es definir con claridad el
negocio de la organizacin. Definir su actividad involucra esencialmente responder
estas preguntas: Cul es nuestro negocio? Cul ser? Cul debera de ser?.
Las respuestas varan, dependiendo de si la organizacin es una empresa

67

especializada o diversificada. Una empresa especializada es activa justamente en un


rea principal de actividad. Por otra parte el proceso de definir una empresa
diversificada es complicado pues en gran parte el inters de est consiste en
administrar negocios.
a) Compaa Especializada.
Para responder a la pregunta Cul es nuestro negocio?, se sugiere que una
compaa debe definir su negocio en trminos de tres dimensiones: A quin se
satisface (cules grupos de clientes)?; qu se satisface (cules necesidades del
cliente)?, cmo se satisfacen las necesidades del cliente (mediante qu destrezas o
habilidades distintivas)?.
Un enfoque hace nfasis en la necesidad de una definicin del negocio orientada al
consumidor en vez de establecer una definicin orientada al producto. Una definicin
de la actividad orientada al producto se concentra slo en la venta de productos y en
los mercados atendidos. Este enfoque opaca la funcin de la compaa, que consiste
en satisfacer las necesidades del consumidor. Un producto es slo la manifestacin
fsica de aplicar una habilidad particular a fin de satisfacer la necesidad especfica de
determinado grupo de consumidores. En la prctica, existen maneras diferentes de
atender la necesidad especfica de un grupo particular de consumidores. Identificar
estas formas mediante una definicin del negocio, amplia y orientada al consumidor,
puede proteger a las empresas de ser sorprendidas por grandes cambios en la
demanda. En verdad, al anticipar los cambios en la demanda, puede auxiliar a las
firmas en la capitalizacin de los cambios registrados en su ambiente.27 Este enfoque
puede ayudar a dar respuesta a la pregunta Cul ser nuestro negocio?.
Sin embargo, a menudo se ha ignorado la necesidad de adoptar una perspectiva
orientada al cliente en el negocio de una compaa. Como consecuencia, la historia
est saturada de restos de corporaciones, alguna vez importantes, que no definieron

27

Derek F. Abell, Defining the Business:Prentice Hall, 1980, p.17.

68

su actividad o la definieron de manera

incorrecta. Estas empresas no lograron

proyectar lo que sera su negocio, y finalmente entraron en decadencia.


b) Compaa Diversificada.
Una compaa diversificada enfrenta problemas especiales cuando trata de definir su
negocio debido a que en la realidad maneja varias actividades. En esencia, el
negocio corporativo a menudo consiste en administrar un conjunto de actividades.
En una empresa diversificada, la pregunta Cul es nuestro negocio? Debe
formularse en dos niveles: en el de negocios y en el corporativo. En el nivel de
negocios el enfoque debe concentrarse en una definicin orientada al consumidor.
Pero en el nivel corporativo, la gerencia sencillamente no puede acumular las
diversas definiciones de actividades, puesto que esta situacin generara una
exposicin imprecisa y confusa. Ms bien, la definicin del negocio corporativo debe
concentrase en la manera como el nivel corporativo agrega valor a las actividades
que constituyen la compaa. Es decir, la exposicin de la misin debe identificar la
contribucin que el nivel corporativo hace al funcionamiento eficiente de las unidades
de negocios. Debe indicar por qu estas unidades son sustancialmente mejores
como parte de la corporacin que entidades independientes.
3.3.1.2 Visin y metas principales.
El segundo componente en la exposicin de la misin de una compaa, es decir, la
explicacin detallada de su visin y principales metas corporativas, consiste en una
declaracin formal de lo que la empresa trata de lograr. La descripcin minuciosa de
estos elementos proporciona orientacin a la exposicin de la misin corporativa y
ayuda a guiar la formulacin de estrategias.

69

3.3.1.3 Filosofa corporativa.


El tercer componente de la exposicin de la misin consiste en elaborar una sntesis
de la filosofa corporativa; los principios, valores, aspiraciones y prioridades
filosficas fundamentales, ideales con los cuales se comprometen quienes toman las
decisiones estratgicas que, adems, orientan la administracin de su compaa. La
filosofa plantea la manera como la empresa intenta desarrollar sus negocios y, a
menudo, refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y tica por parte de
la firma. Por tanto, una exposicin de la filosofa corporativa puede tener un impacto
importante en la forma como una compaa se dirige a si misma.
3.3.2

ETAPA DOS:

El ambiente externo (Oportunidades y Amenazas)


Una industria se define como un grupo de compaas oferentes de productos o
servicios que son sustitutos cercanos entre s. Los sustitutos cercanos son productos
o servicios que satisfacen las mismas necesidades del consumidor.
El desafi para los gerentes consiste en analizar las fuerzas competitivas de un
ambiente industrial a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta
una organizacin. Michael E. Porter, desarroll un marco terico para auxiliar a los
gerentes en la realizacin de anlisis. 28
3.3.2.1 El modelo de las cinco fuerzas.
ste modelo se concentra en las cinco fuerzas que generan la competencia dentro
de una industria: (1) el riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores, (2)

28

Michael E. Porter, How Competitive Forces Shape Strategy abril, 1979.

70

el grado de rivalidad entre compaas establecidas dentro de una industria, (3) el


poder de negociacin de los compradores, (4) el poder de negociacin de los
proveedores, y (5) la proximidad de sustitutos para los productos de una industria.
Se considera que cuanto ms fuerte sea cada una de estas fuerzas, ms limitada
estar la capacidad de compaas establecidas para aumentar precios y obtener
mayores utilidades. Dentro de su marco terico, una fuerza competitiva slida puede
considerarse una amenaza puesto que disminuyen las utilidades. Una fuerza
competitiva dbil puede tomarse como una oportunidad, pues permite que la
empresa obtenga mayor rentabilidad. La solidez de las cinco fuerzas puede cambiar
con el paso del tiempo, debido a factores que se encuentran fuera del control directo
de una firma, como la evolucin industrial. En tales circunstancias, la tarea que
enfrentan

los gerentes estratgicos consiste en reconocer oportunidades y

amenazas a medida que surjan y formular respuestas estratgicas apropiadas.


Adems, es posible que una organizacin, mediante su seleccin de estrategias,
altere la solidez de una o ms de las cinco fuerzas con el fin de lograr ventaja.
MODELO DE CINCO FUERZAS

Riesgo de ingreso de
competidores potenciales

Poder de
negociacin de
proveedores

Rivalidad entre firmas


establecidas

Amenaza de productos
sustitutos

Poder de negociacin
de compradores

71

A) Competidores Potenciales
Los competidores potenciales son compaas que en el momento no participan en
una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. Por consiguiente, un
alto riesgo de ingreso de potenciales rivales representa una amenaza para la
rentabilidad de las firmas establecidas. Por otro lado, si es menor el riesgo de una
nuevo ingreso, las organizaciones establecidas pueden sacar ventaja de esta
oportunidad para aumentar precios y obtener mayores rendimientos.
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma
considerable de la dificultad de las barreras impuestas al ingreso. El concepto de
barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una
industria. Cuanto mayores sean los costos por asumir, mayores sern las barreras
de ingreso para los competidores potenciales.

Difciles barreras de ingreso

mantienen a potenciales rivales fuera de una industria incluso cuando los


rendimientos industriales son altos. Existen tres fuentes importantes de barreras
para un nuevo ingreso: lealtad a la marca, ventajas de costo absoluto y economas
de escala.
Lealtad a la marca.

Esta fuente consiste en la preferencia que tienen los

compradores por los productos de compaas establecidas.

De esta manera se

reduce la amenaza de ingreso de potenciales competidores puesto que pueden


advertir que es demasiado costosa la tarea de acabar con las muy establecidas
preferencias de los consumidores.
Ventajas de costo absoluto. Disminuir costos absolutos suministra a las compaas
establecidas una ventaja que es difcil igualar por parte de los competidores
potenciales.
Economas de escala.

Las economas de escala son las ventajas de costo

asociadas a compaas de gran magnitud.

72

B) Rivalidad entre compaas establecidas


La segunda de las cinco fuerzas competitivas de Porter es el grado de rivalidad entre
compaas establecidas dentro de una industria. Si esta fuerza competitiva es dbil,
las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores
utilidades.

Pero si es slida, la significativa oportunidad de aumentar precios y

obtener mayores utilidades.

Pero si es slida, la significativa competencia de

precios, que incluye guerra de precios, puede resultar de una intensa rivalidad. La
competencia de precios limita la rentabilidad al reducir los mrgenes que se obtienen
en las ventas.

De esta manera, la intensa rivalidad entre firmas establecidas

constituye una fuerte amenaza para la rentabilidad. El grado de rivalidad entre estas
organizaciones dentro de una industria dependen ampliamente de tres factores:
a) Estructura competitiva. Este factor se refiere a la distribucin en cantidad y
magnitud de la compaa en una industria particular. Las diferentes estructuras
competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad.

Las estructuras

varan de fragmentadas a consolidadas. Una industria fragmentada contiene gran


cantidad de empresa medianas o pequeas, pero ninguna est en posicin de
dominar la industria. Una industria consolidada es dominada por una pequea
cantidad de grandes firmas o, en casos extremos por una sola organizacin
(monopolio).
c) Condiciones de demanda.

Las condiciones de demanda de la

industria representan otro determinante de la intensidad de la rivalidad


entre compaas establecidas. La creciente demanda tiende a moderar
la competencia al suministrar mayor espacio para la expansin. La
demanda aumenta cuando el mercado en su totalidad crece mediante
la adicin de nuevos consumidores o cuando los consumidores
existentes adquieren ms productos de una industria. Cuando crece la
demanda, las empresas pueden aumentar los ingresos sin apropiarse
de la participacin en el mercado de otras firmas. De esta manera la

73

creciente demanda proporciona a una organizacin la mayor oportunidad


de ampliar sus operaciones.
Por el contrario, la declinacin en la demanda genera mayor competencia
ya que las compaas luchan por mantener los ingresos y la participacin en el
mercado. La demanda declina, cuando los consumidores abandonan el mercado
o cuando cada uno compra menos.

Cuando se presenta esta situacin una

empresa puede crecer solo al apropiarse de la participacin en el mercado de


otras firmas.

Por consiguiente, la declinacin en la demanda constituye una

mayor amenaza, ya que aumenta el grado de rivalidad entre organizaciones


establecidas.
c) Barreras de salida. Este factor representa una seria amenaza competitiva
cuando declina la demanda industrial. Estas barreras son de carcter econmico,
estratgico y emocional que mantiene dentro de una mbito a compaas en
competencia aunque los rendimientos sean bajos. Si las barreras de salida son
altas, las empresas pueden bloquearse en una industria desfavorable; puede
generarse una excesiva capacidad productiva. A su vez, la capacidad excedente
tiende a ocasionar a una intensa competencia de precios, con firmas que reducen
precios en un intento por obtener los pedidos necesarios para utilizar su
capacidad inactiva.
Las barreras de salida comunes incluyen las siguientes:
1. Inversiones en planta y equipos que no tienen usos alternativos y no pueden
ser liquidados. Si la compaa desea abandonar la industria, tiene que dar
por perdido el valor contable de estos activos.
2. Los elevados costos fijos de salida, como el pago de indemnizacin a
trabajadores sobrantes.
3. Los vnculos emocionales con determinada industria, por ejemplo, una firma
que no est dispuesta a salir de su mbito original por razones
sentimentales.

74

4. Las relaciones estratgicas entre las unidades de negocios. Por ejemplo,


dentro de una organizacin diversificada, una unidad de actividades de bajo
rendimiento puede suministrar ingresos vitales a una unidad de negocios de
grandes rendimientos ubicada en otro mbito.

En consecuencia, la

compaa puede estar renuente a salir del negocio de bajo rendimiento.


5. La dependencia econmica en determinada industria, como cuando una
empresa no es diversificada y depende, por tanto, de ese mbito para lograr
sus ingresos.

C) El poder de negociacin de los compradores


sta es la tercera de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Los compradores se
pueden considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o
cuando demandan mayor calidad y mejor servicio (lo que aumenta los costos
operativos).

De manera alternativa los compradores dbiles suministran a la

compaa la oportunidad de aumentar los precios y obtener mayores rendimientos.


Si los compradores pueden hacer demandas a una compaa dependen de su poder
relacionado con el de aquella.

Los compradores son ms poderosos en las

siguientes circunstancias:
1.

Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeas


y los compradores son unos cuantos y de poca magnitud.

Estas

condiciones permiten que los compradores dominen a las proveedoras.


2.

Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En tal situacin


los compradores pueden usar su poder de adquisicin, como
apalancamiento para negociar reducciones de precios.

3.

Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran


porcentaje de sus pedidos totales.

75

4.

Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas


proveedoras a menores costos, enfrentando a las compaas entre si
para obligarlas a bajar los precios.

5.

Cuando es econmicamente factible que los compradores adquieran el


insumo de varias firmas a la vez.

6.

Cuando los compradores pueden usar la amenaza para satisfacer sus


propias necesidades mediante integracin vertical como instrumento de
reduccin de precios.

D) El poder de negociacin de los proveedores


La cuarta de las fuerzas competitivas es el poder de negociacin de los proveedores.
Ellos pueden considerarse una amenaza cuando estn en capacidad de imponer el
precio que una compaa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los
bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de sta. De
manera alternativa, los suministradores dbiles proporcionan a la empresa la
oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. Al igual que con los
compradores, la capacidad de los abastecedores para hacer exigencias a una firma
depende de su poder relacionado con el de aquella. Los proveedores son ms
poderosos en las siguientes circunstancias:
1. Cuando el producto que venden tienen pocos sustitutos y es importante para
la compaa.
2. Cuando la organizacin no es un cliente importante para los proveedores. En
tales instancias, su bienestar no depende de la compaa y ellos tienen pocos
incentivos para reducir precios o mejorar la calidad.
3. Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal
grado que para una firma es muy costoso cambiarse de abastecedor. En tales
casos, el cliente depende de ellos y no puede enfrentarlos entre si.

76

4. Cuando, a fin de aumentar los precios, los suministradores pueden usar la


amenaza de integrase verticalmente hacia delante dentro de la industria y
competir en forma directa con su cliente.
5. Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse
verticalmente hacia atrs y suplir sus propias necesidades como medio para
reducir los precios de los insumos.
E) La amenaza de los productos sustitutos
La

ltima fuerza del modelo es la amenaza de los productos sustitutos.

Los

productos de industrias que satisfacen similares necesidades del consumidor como


los del medio analizado.
La existencia de sustitutos cercanos representan una fuerte amenaza competitiva,
limita el precio que una organizacin puede cobrar y su rentabilidad. Sin embargo, si
los productos de una empresa tienen unos cuantos sustitutos cercanos (es decir, si
estos son una dbil fuerza competitiva), entonces, mientras las dems condiciones
permanezcan constantes, la firma tiene la oportunidad de aumentar los precios y
obtener utilidades adicionales. En consecuencia, sus estrategias deben disearse
para sacar ventaja de esta situacin.

3.3.3

ETAPA TRES:

Anlisis Interno (Fortalezas y Debilidades).


Una fortaleza es algo que la compaa puede hacer bien o una caracterstica que le
proporciona capacidad importante; puede consistir en una habilidad, una capacidad,
un recurso valioso o una capacidad competitiva de la organizacin, o un logro que da
a la compaa una situacin favorable en el mercado(como tener un mejor producto,
un mayor reconocimiento a su nombre, una tecnologa superior o un mejor servicio al

77

cliente). Una debilidad es algo que hace falta a la compaa o que sta hace mal (en
comparacin con otras) o bien una condicin que la coloca en situacin desfavorable.
Una debilidad puede hacer que una compaa sea competitivamente vulnerable o no,
dependiendo de la importancia de este factor en la batalla competitiva.
Una vez que se han identificado las fortalezas y debilidades de una compaa, se
tienen que evaluar con cuidado las dos listas. Algunas fortalezas son ms
importantes que otras por que influyen ms para determinar el resultado, para
competir con xito y para formar una estrategia poderosa. De igual manera algunas
debilidades internas pueden ser fatales, mientras que otras no sern tan importantes
o podrn remediarse con facilidad.
Desde la perspectiva de la formulacin de una estrategia las fortalezas de una
compaa son importantes porque se pueden usar como piedra angular de la
estrategia y como la base sobre la cual construir la VENTAJA COMPETITIVA. Al
mismo tiempo, una buena estrategia necesita centrarse en corregir las debilidades
competitivas que hacen que la compaa sea vulnerable, que afecten a su
rendimiento o que la descalifican en la bsqueda de una oportunidad atractiva. El
punto aqu es sencillo: la estrategia de una organizacin debe estar bien acoplada a
los puntos fuertes y dbiles, y a las capacidades competitivas de una compaa.

3.3.3.1 Los bloques genricos de formacin de la ventaja


competitiva.
Cuatro factores constituyen la ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovacin y
capacidad de satisfacer al cliente. stos son los bloques genricos de formacin de
la ventaja competitiva. Estos factores son genricos en el sentido que representan
cuatro formas bsicas de reduccin de costos y de logro de diferenciacin que

78

cualquier compaa puede adoptar, independientemente de su industria o de los


productos o servicios que ofrezca.
a) Eficiencia
Una compaa es un instrumento para la transformacin de insumos en productos.
Los insumos son los factores bsicos de produccin como la mano de obra, terrenos,
capital y otros. Los productos son los bienes y servicios que genera una empresa.
La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar
determinado producto. Cuanto ms eficiente sea una organizacin, menor ser el
costo de los insumos requeridos de crear cualquier producto. Por consiguiente, la
eficiencia ayuda a que una firma logre una ventaja competitiva de bajo costo.
b) Calidad
Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que
desempean la funcin para la cual se disearon y la ejecutan bien.
El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble.
Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputacin de marca para
los productos de una compaa. A su vez, esta reputacin incrementada permite que
la empresa cobre un mayor precio por sus productos.
El segundo impacto de la calidad en la ventaja competitiva proviene de la mayor
eficiencia, y por consiguiente menores costos unitarios originados por una mayor
calidad en el producto. En este caso el mayor efecto lo constituye el impacto de la
calidad en la productividad. Una mayor calidad del producto significa que se pierde
menos tiempo por trabajador realizando productos defectuosos o suministrando
servicios fuera de lo normal, y se emplea menos tiempo corrigiendo errores. Esto se
traduce en mayor productividad por trabajador y menores costos por unidad. En

79

consecuencia, la alta calidad de producto no slo permite que una compaa


establezca mayores precios; tambin disminuye los costos.
c) Innovacin
La innovacin puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma
como una empresa opera o sobre los productos que sta genera. Por consiguiente,
la innovacin incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de produccin,
sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas
por una organizacin.
d) Capacidad de satisfaccin al cliente.
A fin de lograr la aceptacin por parte del cliente, una compaa debe
proporcionarles exactamente lo que desean en el momento que lo requieran. En
consecuencia, una firma debe hacer todo lo posible para identificar sus necesidades
y satisfacerlas. Entre otras cosas, lograr una superior capacidad de corresponder al
cliente implica proporcionarle el valor de lo que pag. Las medidas emprendidas
para mejorar la eficiencia del proceso de produccin de una compaa y la calidad de
su produccin son consistentes con esta meta. Adems, satisfacer las necesidades
del cliente puede requerir el desarrollo de nuevos productos con caractersticas que
no poseen productos existentes. En otras palabras, alcanzar eficiencia, calidad e
innovacin superiores en conjunto hacen parte del logro de una gran capacidad de
aceptacin por parte del cliente.

3.3.3.2 Habilidades distintivas, recursos y capacidades.


a) Habilidades distintivas
Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le permite a una compaa
lograr condicin superior en eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de
satisfaccin al cliente. Una firma con una habilidad distintiva puede asignar un precio
superior a sus productos o lograr costos sustancialmente menores con relacin a sus

80

rivales. En consecuencia, puede obtener un ndice de utilidad considerablemente


superior al promedio industrial
b) Recursos y capacidades.
Las

habilidades

distintivas

de

una

organizacin

surgen

de

dos

fuentes

complementarias: RECURSOS Y CAPACIDADES. Los recursos se refieren a los


medios financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y organizacionales de la
compaa. stos se pueden dividir en recursos tangibles (terrenos, edificaciones,
planta y maquinaria) y recursos intangibles (marcas, reputacin, patentes).

Para

crear una habilidad distintiva los recursos de una empresa deben ser nicos y
valiosos. Un recurso nico es el que ninguna otra compaa posee. Un recurso es
valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de
la organizacin.
Las capacidades se refieren a las habilidades de una compaa para coordinar sus
recursos y destinarlos al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de
una organizacin, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja
sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las
capacidades de una firma son el producto de su estructura y sistemas de control
organizacional.
c) Estrategia y ventaja competitiva.
El objetivo bsico de la estrategia consisten en lograr una ventaja competitiva.
Alcanzar esta meta demanda un esfuerzo doble. Una compaa necesita emplear
estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades)
existentes, como tambin estrategias que generen recursos y capacidades
adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y, por consiguiente, aumenten
su posicin competitiva a largo plazo. Es importante anotar que por estrategias se
quiere decir todos los tipos de estrategia: estrategias a nivel funcional, a nivel de
negocios, a nivel corporativo, internacionales, o ms comnmente cierta combinacin
de ellas.

81

3.3.4

ETAPA CUATRO:

Formulacin de las Estrategias.


Las organizaciones necesitan estrategias que les indiquen cmo lograr los objetivos
y cmo luchar por la misin de la organizacin. La creacin de la estrategia se
refiere a: cmo alcanzar las metas de resultado, cmo vencer a los rivales, cmo
buscar y mantener la ventaja competitiva, cmo fortalecer la posicin empresarial a
largo plazo de la compaa. La estrategia general de una organizacin y el plan de
accin directivo surgen de un patrn de acciones ya iniciado y de los planes que
tienen los directivos para dar nuevos pasos. Al formular una estrategia a partir de
muchas opciones posibles, el estratega fragua respuestas para los cambios en el
mercado, busca nuevas oportunidades y sintetiza diferentes enfoques que se han
tomado en diversas ocasiones y en diferentes partes de la organizacin.
La estrategia de una organizacin evoluciona con el tiempo.

Sera muy difcil

encontrar una compaa donde se hubiera concebido la estrategia por adelantado y


se hubiera seguido de manera exacta durante un largo periodo de tiempo. Como
regla, las compaas revisan sus estrategias como respuesta a cambios dentro de la
compaa o en el entorno externo. La naturaleza desconocida e impredecible de la
competencia y del cambio en el mercado hacen que sea imposible prever y planear
todo con anticipacin. Siempre hay algo nuevo a lo que se tiene que reaccionar y
alguna nueva ventaja estratgica que se est abriendo. sta es la razn por la cual
la tarea de utilizar estrategias es continua y porque incluye tanta revisin y nuevas
consideraciones e iniciativas estratgicas novedosas para perfeccionar o modificar la
estrategia vigente.
La formulacin de estrategias no es una tarea exclusiva de los altos ejecutivos. En
empresas grandes y diversificadas, se incluye a los altos ejecutivos corporativos,
directores de unidades de negocio y divisiones de productos, directores de las

82

principales reas funcionales dentro de un negocio o divisin (fabricacin,


mercadotecnia y ventas, finanzas, recursos humanos, etc.), directores de planta,
directores de produccin, directores regionales y de distrito de venta, y supervisores
de niveles inferiores en la toma de decisiones sobre los enfoques que se
consideraran y los nuevos pasos que se darn para empezar.

En empresas

diversificadas, las estrategias se inician en cuatro niveles distintos de la organizacin.


Existe una estrategia para la compaa y sus negocios como un todo (estrategia
corporativa). Existe una estrategia para cada uno de los negocios en los cuales se
haya diversificado la compaa (estrategia de negocio).

Despus existe una

estrategia para cada unidad funcional especfica de un negocio (estrategia funcional);


por lo general cada negocio tiene una estrategia de produccin, una estrategia de
mercadotecnia, una estrategia de finanzas, etctera. Y, finalmente existen
estrategias ms limitadas para las unidades operativas bsicas: plantas, regiones y
distritos de ventas, y departamentos en las reas funcionales (estrategia operativa).
Las empresas de un solo negocio tienen nicamente tres niveles de formulacin de
estrategias (estrategia empresarial, estrategia funcional y estrategia operativa).
3.3.4.1 Estrategia corporativa.
La estrategia corporativa es el plan general de actuacin directiva para una
compaa diversificada.

La estrategia corporativa abarca toda la compaa (una

proteccin para todos los negocios en los cuales se ha diversificado la compaa).


Consiste en los movimientos que se hacen con el fin de establecer posiciones
empresariales en distintas industrias y los enfoques que se usan para dirigir al grupo
de negocio de la compaa.

La creacin de la estrategia corporativa para una

industria diversificada incluye cuatro tipos de iniciativas:


1. Hacer los movimientos necesarios para lograr la diversificacin. La primera
preocupacin en la diversificacin es conocer qu tipo de negocios deben
conformar

83

la cartera; especficamente, hacia qu industrias diversificar y si se va a entrar en


ellas con un nuevo negocio o adquiriendo una compaa que ya se encuentre en
la industria (un lder establecido, una compaa en ascenso o una compaa con
problemas pero con un potencial de cambio de posicin).

Esta parte de la

estrategia corporativa establece si la diversificacin se basar en unas cuantas


industrias o si se va a ampliar a ms y define cmo adquirir la compaa su
posicin en cada una de las industrias objetivo.
2. Iniciar acciones para elevar el rendimiento combinado de los negocios en los que
se ha diversificado la compaa. Conforme se crean las posiciones en las industrias
elegidas, la creacin de la estrategia corporativa se concentra en las maneras de
obtener un mejor rendimiento de la cartera de unidades empresariales.

Se deben

tomar decisiones sobre cmo fortalecer las posiciones competitivas y la rentabilidad


a largo plazo de los negocios en los que ha invertido la corporacin. Las matrices
corporativas pueden ayudar a sus subsidiarias comerciales a tener ms xito al
financiar capacidades y mejorar deficiencias adicionales, al proporcionar habilidades
y conocimiento gerencial adicional, al adquirir otra compaa en la misma industria y
fusionar las dos operaciones en un negocio ms fuerte, y al adquirir nuevos negocios
que complementen con fuerza a los ya existente. Normalmente, el plan general para
dirigir un grupo de negocios diversificado incluye buscar estrategias para un
crecimiento rpido en los negocios ms prometedores, mantener sanos a los
negocios centrales, iniciar esfuerzos por dar un cambio de posicin a negocios con
un resultado dbil pero con potencial, y abandonar los negocios que ya no son
atractivos, o que no encajan en los planes a largo plazo de la gerencia.
3. Encontrar formas de capturar la sinergia entre unidades de negocios relacionadas
y transformarla en una ventaja competitiva. Cuando una compaa se diversifica en
negocios que tienen tecnologas relacionas, caractersticas de operacin similares,
los mismos canales de distribucin, clientes comunes o algn otro tipo de relacin
sinrgica, obtiene el potencial para lograr una ventaja competitiva que no est

84

presente en una compaa que se ha diversificado en negocios en relacin alguna.


Con la diversificacin relacionada, las compaas por lo general pueden transferir
habilidades y compartir experiencia o instalaciones entre los negocios, con lo que se
reducen los costos generales, se fortalece la competitividad de algunos de los
productos de la corporacin o se mejora la capacidad de unidades empresariales
particulares; cualquiera de ellas puede representar una fuente importante de ventaja
competitiva.

Cuanto mayor sea la relacin entre los negocios de una compaa

diversificada, mayores sern las oportunidades para transferir habilidades y compartir


aspectos entre los negocios, y mayor ser la posibilidad de crear ventaja competitiva.
De hecho, lo que hace que la diversificacin sea tan atractiva es el ajuste estratgico
sinrgico a travs de los negocios relacionados que permite que los recursos de la
compaa se equilibren en un rendimiento combinado mayor de lo que podran
obtener las unidades si funcionaran de manera independiente. El aspecto 2+2=5 del
ajuste estratgico hace que la diversificacin relacionada sea una estrategia muy
atractiva para impulsar el rendimiento corporativo y el valor de los accionistas.
4.Establecer prioridades de inversin y dirigir los recursos corporativos hacia las
unidades de negocio ms atractivas. Por lo general, los distintos negocios de una
compaa diversificada no ofrecen los mismos atractivos desde el punto de vista de
la inversin de fondos adicionales. Los ejecutivos corporativos necesitan valorar el
atractivo de invertir ms capital en cada negocio para que puedan canalizar recursos
en reas donde el potencial para obtener ganancias sea mayor. La estrategia
corporativa puede incluir el abandono de negocios que tradicionalmente han obtenido
malos resultados o de aquellos que se encuentran en una industria poco atractiva.
La des-inversin libera los fondos improductivos de manera que se puedan destinar a
negocios prometedores o a financiar nuevas adquisiciones atractivas.
La estrategia corporativa se crea en los ms altos niveles de la direccin. Por lo
general, los altos ejecutivos corporativos tienen la responsabilidad primordial de

85

formular la estrategia corporativa y de sintetizar las recomendaciones que surjan de


los directivos de niveles inferiores. Los jefes de unidades de negocio clave tambin
pueden ejercer cierta influencia, en especial en las decisiones estratgicas que
afecten los negocios bajo su mando. Por lo general, el consejo de administracin de
la compaa revisa y aprueba las principales decisiones estratgicas.

3.3.4.2 Estrategia de negocio.


El trmino estrategia de negocio (o estrategia a nivel de empresa) se refiere al plan
de actuacin directiva para un solo negocio. sta se refleja en el patrn de enfoques
y movimientos que idea la administracin para alcanzar un resultado satisfactorio en
una lnea especfica del negocio.

Para una compaa independiente de un solo

negocio, las estrategias corporativa y de negocio son la misma puesto que slo
existe un negocio para el cual se crear una estrategia; la diferencia entre la
estrategia corporativa y la de negocio es importante slo cuando la compaa tienen
en mente la diversificacin.
La principal preocupacin de la estrategia de negocio es cmo construir y fortalecer
la posicin competitiva a largo plazo de la compaa en el mercado. Para lograr este
fin, la estrategia de negocio se centra en: (1) crear respuestas para los cambios que
se producen en la industria, la economa en general, los campos regulativo y poltico,
y otras reas importantes; (2) crear movimientos competitivos y enfoques hacia el
mercado que puedan originar una ventaja competitiva persistente; (3) unir las
iniciativas estratgicas de los departamentos funcionales, y (4) concentrarse en los
problemas estratgicos especficos a los que se enfrenta el negocio.
Est claro que la estrategia empresarial incluye los movimientos y los nuevos
enfoques que la administracin considere pertinentes frente a las fuerzas

86

competitivas, las tendencias econmicas y los desarrollos en el mercado, la


demografa de los compradores, los nuevos requisitos legislativos y reglamentarios y
otros muchos factores externos.

Una buena estrategia est bien adaptada a la

situacin externa; conforme se presenten cambios externos importantes, ser


conveniente ajustar la estrategia. El hecho de que la respuesta de una compaa al
cambio externo sea rpida o lenta est en funcin de cunto tienen que avanzar los
sucesos antes de que los directivos puedan evaluar la importancia para el negocio y
cunto tiempo ms tardarn en formar una respuesta estratgica. Por supuesto,
algunos cambios externos requieren poca o ninguna respuesta, mientras que otros
exigirn alteraciones importantes en la estrategia.
A veces los factores externos cambian de tal manera que presentan un obstculo
estratgico formidable; por ejemplo, los fabricantes de cigarrillos enfrentan un reto
difcil debido a las crecientes campaas contra los fumadores.
Lo que diferencia a una estrategia de negocio poderosa de una dbil es la capacidad
del estratega de forjar una serie de movimientos y enfoques capaces de producir una
ventaja competitiva duradera.

Con una ventaja competitiva, cualquier compaa

tiene buenas expectativas para obtener una rentabilidad y un xito superior al


promedio en la industria. Sin una ventaja competitiva, una compaa corre el riesgo
de perder frente a rivales ms fuertes y de conformarse con un resultado mediocre.
La creacin de una estrategia de negocio que produzca una ventaja competitiva
duradera tiene varias facetas: decidir dnde tiene la compaa la mejor oportunidad
de ganar una posicin competitiva, desarrollar atributos de produccin/servicios que
sean atractivos para los compradores y que diferencien a la compaa de las
empresa rivales, y neutralizar los movimientos competitivos de compaas rivales.
Por lo general, la estrategia de una compaa para competir es ofensiva y defensiva:
algunas acciones agresivas representan atraques directos a las posiciones de los
competidores en el mercado; otras neutralizan nuevos movimientos de los rivales.
Los tres enfoques competitivos bsicos son: (1) luchar por ser el fabricante de menor

87

costo en la industria (y por lo tanto, tratar de obtener una ventaja competitiva, basada
en costos, sobre los rivales); (2) buscar una diferenciacin bsica en ventajas como
calidad, rendimiento, servicio, estilo, o superioridad tecnolgica y (3) especializarse
en un nicho de mercado limitado y obtener una posicin competitiva gracias a la
realizacin de un mejor trabajo que el de los rivales en el sentido de satisfacer las
necesidades y gustos especiales de los compradores del nicho.
Internamente, la estrategia de negocio incluye iniciar acciones destinadas a
desarrollar las habilidades y capacidades necesarias para lograr la ventaja
competitiva. Por lo general, las estrategias de negocio exitosos buscan desarrollar la
capacidad de la compaa en una o ms actividades fundamentales que son
cruciales para el xito estratgico, y despus usar la capacidad fundamental como
una base para obtener una posicin competitiva superior a la de los rivales. La
capacidad fundamental es aquello que una compaa hace mucho que las
compaas rivales. Por lo tanto, representa una fuente de fuerza competitiva. Las
capacidades fundamentales pueden relacionarse con investigacin y desarrollo;
destreza en los procesos tecnolgicos; capacidad de fabricacin, ventas y
distribucin; servicio a clientes, o cualquier otra cosa que sea un aspecto
competitivamente importante para crear, producir o vender el producto o servicio de
la compaa. La capacidad fundamental es la base de la ventaja competitiva porque
representa la experiencia especializada que los rivales no tienen ni pueden igualar.
Desde un punto de vista interno ms amplio, la estrategia de negocio tambin debe
tratar de unir las iniciativas estratgicas en las distintas reas funcionales del negocio
(compras, produccin, investigacin y desarrollo, finanzas, recursos humanos, ventas
y mercadotecnia, y distribucin). Se necesitan acciones estratgicas en cada rea
funcional para apoyar el enfoque competitivo de la compaa y la estrategia general
del negocio.

La unidad y la coordinacin estratgicas en las diversas reas

funcionales aaden fuerza a la estrategia de negocio.

88

La estrategia de negocio tambin abarca planes de accin para enfrentar cualquier


asunto especial relacionado con la estrategia, que sea especfico de la posicin
competitiva y la situacin interna de la compaa (como decidir si se aade ms
capacidad, sustituir una planta obsoleta, aumentar los fondos para investigacin y
desarrollo de una tecnologa

prometedora, o reducir algunos gastos agobiantes

debido a intereses). Esta adaptacin de la estrategia es una de las razones por las
cuales todas las compaas de una industria tienen una estrategia empresarial
diferente.
La responsabilidad principal de la estrategia empresarial recae en el encargado del
negocio.

Aunque ste no participe mucho en el proceso de formulacin de la

estrategia del negocio y prefiera delegar gran parte de la tarea, seguir siendo
responsable de la estrategia y del resultado que sta produzca. El responsable del
negocio como principal estratega del mismo, tiene por lo menos otras dos
responsabilidades: la primera es ver que las estrategias de apoyo en cada una de las
principales reas funcionales de la empresa estn bien ideadas y sean consistentes
entre s; la segunda es que la alta direccin apruebe los movimientos estratgicos
importantes (el consejo de administracin y el personal a nivel corporativo) en caso
de ser necesario y mantenerlos informados de los nuevos desarrollos importantes,
las desviaciones respecto al plan y las posibles revisiones de la estrategia.

En

compaas diversificadas, los responsables de las unidades de negocio tambin


tienen que asegurarse de que los objetivos y la estrategia a nivel de negocio
concuerden con los objetivos y la estrategia a nivel corporativo.

3.3.4.3 Estrategia funcional.


La estrategia funcional se refiere a un grupo de iniciativas estratgicas que se toman
en una parte del negocio. Una compaa necesita una estrategia funcional para cada
actividad funcional importante: una estrategia de investigacin y desarrollo, una
estrategia de produccin, una estrategia de distribucin, una estrategia de finanzas,

89

una estrategia de recursos humanos, etctera. Las estrategias funcionales aaden


detalles a la estrategia de negocio y determinan cmo se dirigirn las actividades
funcionales.

Por ejemplo, la estrategia de mercadotecnia de una compaa

representa el plan de actuacin directiva para que funcione la parte de


mercadotecnia del negocio. El papel principal de una estrategia funcional es apoyar
la estrategia general de la compaa y su enfoque competitivo. Otro papel que tienen
es el de crear un mapa de rutas gerencial para lograr los objetivos de resultado del
rea

funcional.

Por

lo

tanto,

la

estrategia

funcional

en

el

rea

de

produccin/fabricacin representa el plan de accin acerca de cmo se dirigirn las


actividades de fabricacin a fin de que apoyen la estrategia empresarial y logren los
objetivos de fabricacin. La estrategia funcional en el rea financiera consiste en
cmo se dirigirn las actividades financieras para que apoyen la estrategia
empresarial y permitan lograr los objetivos financieros especficos.
Por lo general, la principal responsabilidad en la formulacin de la estrategia en las
reas funcionales se delega a los responsables de cada rea funcional, a menos que
el responsable de la unidad de negocio decida participar ms directamente en ella.
Al formular la estrategia, es ideal que el responsable de un departamento funcional
trabaje estrechamente con los subordinados clave y a menudo se relacione con los
responsables de otras reas funcionales y el responsable del negocio.
estrategias funcionales

coordinadas y apoyadas mutuamente

Las

entre s son

esenciales para que la estrategia general de la empresa tenga un impacto mximo.


En pocas palabras, las estrategias de mercadotecnia, de produccin, de finanzas y
de recursos humanos de una empresa deben trabajar conjuntamente y no tener
objetivos contrarios.

El mejor momento para lograr la coordinacin entre las

estrategias de las reas funcionales es durante la etapa de deliberacin.

Si se

envan para su aprobacin en los niveles ms altos estrategias funcionales


inconsistentes, corresponder al responsable del negocio detectar los conflictos y
resolverlos.

90

3.3.4.4 Estrategia operativa.


Las estrategias operativas tienen que ver con iniciativas y enfoques estratgicos ms
limitados aun para dirigir las unidades operativas clave (plantas, distritos de venta,
centros de distribucin) y para manejar las tareas operativa diarias que tienen
importancia estratgica (campaas de publicidad, compras de materiales, control de
inventarios, mantenimientos, embarques). Las estrategias operativas aunque tienen
un menor alcance que los niveles superiores en cuanto a la formulacin de
estrategia, aaden detalles importantes y completan el plan empresarial general. Por
lo comn, la principal responsabilidad en las estrategias operativas se delega a los
directivos de nivel operativo y estn sujetas a revisin y aprobacin por parte de los
directivos de niveles superiores.
Aunque la estrategia operativa se encuentra en la parte inferior de la formulacin de
la estrategia, su importancia no se puede minimizar. No siempre se puede juzgar su
importancia desde el nivel de direccin, que es donde se origin la iniciativa
estratgica.
Los directivos operativos son parte de un equipo dedicado a la formulacin de la
estrategia de la organizacin, porque muchas unidades de nivel operativo tienen
objetivos de resultado que son cruciales para la estrategia y necesitan que sus
planes de accin estratgicos funcionen para lograrlos. Un gerente regional necesita
una estrategia que se adapta a la situacin y a los objetivos particulares de la regin.
Un responsable de planta necesita una estrategia para lograr los objetivos de la
planta, cumplir con la parte que corresponde a la planta en relacin con el plan de
fabricacin de toda la compaa y resolver cualquier problema relacionado con la
estrategia que pudiera surgir.

El responsable de publicidad de una compaa

necesita una estrategia para que un anuncio publicitario tenga la mxima exposicin
frente al pblico y un impacto en las ventas.

91

3.3.5

ETAPA CINCO: Implantar las Estrategias.

3.3.5.1 El rol de la estructura organizativa.


Despus de formular la estrategia de una compaa, la gerencia debe de hacer de la
estructura de diseo organizacional su siguiente prioridad, ya que la estrategia se
implanta a travs de la estructura organizacional. Las actividades de creacin de
valor del personal de la organizacin son poco significativas a menos que se utilice
cierto tipo de estructura para asignar los empleados a las tareas y vincular las
actividades de distintas personas o funciones. Cada funcin necesita una estructura
diseada para permitirle desarrollar sus capacidades y ser ms especializada y
productiva.
El rol de la estructura organizacional consiste en suministrar el medio por el cual los
gerentes puedan coordinar las actividades de las diversas funciones o divisiones
para explotar en forma completa sus capacidades y habilidades.
a) Formacin de bloques de estructura organizacional.
Los bloques bsicos de la formacin de la estructura organizacional son la
diferenciacin y la integracin. La diferenciacin es la forma como una compaa
asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales con el fin de crear
valor. Generalmente, cuanto mayor sea la cantidad de funciones o divisiones
distintas en una organizacin y cuanto ms capacitadas y especializadas sean estas
reas, mayor ser el nivel de diferenciacin. Al decidir como diferenciar la
organizacin con el fin de crear valor, la gerencia enfrenta dos alternativas.
El primer lugar, debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de decisiones
en la organizacin para controlar mejor las actividades de creacin del valor; estas
constituyen alternativas de diferenciacin vertical. Por ejemplo, la alta gerencia debe

92

decidir cuanta autoridad delega a los gerentes a nivel de divisin o de funcin. En


segundo lugar, debe escoger como distribuir las personas o tareas a las funciones y
divisiones para incrementar su habilidad de crear valor; estas constituyen alternativas
de diferenciacin horizontal.
La integracin es el medio por el cual una compaa busca coordinar las personas y
funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales. Cuando se originan
distintas funciones de creacin de valor por separado, tienden a seguir sus propias
metas y objetivos. Una empresa debe crear una estructura organizacional que
posibilite a las diferentes funciones y divisiones coordinar sus actividades para seguir
una estrategia en forma efectiva. De igual manera una organizacin utiliza
mecanismos integradores, al igual que los diversos tipos de sistemas de control, para
promover la coordinacin entre las funciones y divisiones.
b) Diferenciacin, Integracin y costos burocrticos.
Implantar una estructura para coordinar y motivar las actividades de trabajo es muy
costoso. Los costos de operar un sistema de estructura y control organizacionales se
llaman costos burocrticos. Cuanto ms compleja sea la estructura (es decir, cuanto
mayor sea el nivel de diferenciacin e integracin), mayores sern los costos
burocrticos de manejarla. El tiempo administrativo tambin cuesta dinero y, por
tanto, cuanto mayor sea el nivel de integracin, ms costoso ser manejar la
estructura..
Los altos costos burocrticos asociados a la implementacin de la estrategia reducen
las utilidades de una compaa, tanto o ms rpido

que la formulacin de una

estrategia deficiente y, por consiguiente, causan impacto directo en el desempleo


organizacional de la lnea inferior. Por esta razn es tan importante un buen diseo
organizacional.

93

3.3.5.1.1 Diferenciacin vertical


El propsito de la diferenciacin vertical consiste en especifica las relaciones de
reporte que vinculan a las personas, actividades y funciones en todos los niveles de
una compaa. Fundamentalmente, esto significa que la gerencia escoge la cantidad
apropiada de niveles jerrquicos y la correcta rea de control para implantar en forma
ms efectiva la estrategia de una empresa. La jerarqua organizacional establece la
estructura de autoridad de arriba hacia abajo en la organizacin. El rea de control
se define como la cantidad de subordinados que maneja directamente un gerente.
La seleccin bsica consiste en tender hacia estructura plana, como pocos niveles
jerrquicos y por consiguiente un rea de control relativamente estrecha.

Las

estructuras altas tienen varios niveles jerrquicos con relacin al tamao; las
estructuras planas tienen pocos niveles con relacin al tamao.
3.3.5.1.2 Diferenciacin horizontal
Mientras la diferenciacin vertical se ocupa de la divisin de autoridad, la
diferenciacin horizontal se concentra en la divisin y agrupacin de tareas para
lograr los objetivos de los negocios. Debido a que en un alto grado, las tareas de
una organizacin estn en funcin de su estrategia, la perspectiva predominante es
que las compaas escogen una forma de diferenciacin estructural u horizontal para
orientar su estrategia organizacional.
a)

Estructura simple.
La estructura simple normalmente

la utiliza la compaa pequea

empresarial, involucrada en generar uno o pocos productos relacionados para


un segmento especifico del mercado. Con frecuencia, en esta situacin una
persona, el empresario, asume la mayor parte de las tareas administrativas.

94

No existen disposiciones formales de la organizacin, y la diferenciacin


horizontal es baja debido a que los empleados desempean

mltiples

deberes.
b)

Estructura funcional.
A medida que crecen las compaas, suceden dos cosas. En primer lugar, se
amplia la variedad de tareas por desempear. Por ejemplo, de repente
evidencia la necesidad de contratar los servicios de un contador profesional,
un gerente de produccin o un experto en marketing con el fin de controlar las
tareas especializadas. En segundo lugar, ninguna persona puede desempear
en forma exitosa ms de una tarea organizacional sin sobrecargarse.

c)

Estructura Multidivisional.
La estructura multidivisional posee dos importantes innovaciones sobre una
estructura funcional, lo cual permite que una compaa crezca y se diversifique
mientras supera los problemas de prdida de control. En primer lugar, cada
lnea de productos o unidad de negocios distinta se establece en su propia
unidad o divisin autosuficiente, con todas las funciones de apoyo.

d)

Estructura matricial. Una estructura matricial difiere de las estructuras


analizadas hasta ahora en que la matriz se fundamenta en dos formas de
diferenciacin horizontal en vez de una, como se presenta en la estructura
funcional. En el diseo de matriz de productos, la actividades en el eje vertical
se agrupan por funciones, de tal manera que existe una diferenciacin de
tareas en las funciones como produccin, investigacin y desarrollo e
ingeniera. Adems, superimpuestos a este modelo vertical se encuentra en
un modelo horizontal basado en la diferenciacin por productos o proyectos. El
resultado es una red compleja de relaciones de dependencia entre los
proyectos y las funciones.

95

e)

Estructura de equipos por productos. Una importante innovacin estructural


en aos recientes ha sido la estructura de equipos por productos. Esta posee
ventajas similares a la estructura matricial pero es mucho ms fcil y tanto
menos costosas de manejar debido a la forma como las personas estn
organizadas en permanentes equipos interdisciplinarios.
En la estructura de equipos por productos ,como las estructura matricial, las
actividades de tareas se dividen a lo largo de las lneas de producto o proyecto
con el fin de reducir los costos burocrticos e incrementar la capacidad de la
gerencia para aplicar monitoreo y controlar el proceso de fabricacin.

f)

Estructura geogrfica.

Cuando una compaa funciona como estructura

geogrfica, las regiones geogrficas se convierten en la base para la


agrupacin de las actividades organizacionales. Por ejemplo, una empresa
puede dividir sus operaciones de fabricacin y establecer plantas de
manufactura en diferentes regiones del pas. Esto le permite responder a las
necesidades de los clientes regionales y reducen los costos de transporte. En
forma similar, las organizaciones de servicios como cadenas de almacenes o
bancos pueden organizar sus actividades de ventas y mercadeo a nivel
regional, en vez de nacional, con el fin de estar ms cerca que sus clientes.
Una estructura geogrfica suministra mal control que una estructura funcional
porque

existen

varias

jerarquas

regionales

que

asumen

desempeado previamente por una sola jerarqua centralizada.

el

trabajo

96

3.3.5.2

Sistema de control estratgico.

La implantacin implica seleccionar la combinacin apropiada de estructura y control


para lograr la estrategia de una empresa. La estructura asigna tareas y roles a las
personas (diferenciacin) y precisa cmo se coordina (integracin). No obstante, por
si misma no suministra el mecanismo mediante el cual se puede motivar al personal
para hacer que funcione la estructura.

Por consiguiente, surge la necesidad de

control. En otras palabras la gerencia puede desarrollar en el papel una elegante


estructura organizacional con la correcta distribucin de responsabilidad de tareas y
autoridad para la toma de decisiones, pero solo los sistemas de control estratgico
harn que funcione esta estructura. Para entender por qu el control estratgico
constituye un aspecto esencial al implantar una estrategia, es necesario observar la
funcin del control estratgico.
a) La funcin del control estratgico.
La funcin bsica del sistema de control estratgico consiste en suministrar a la
gerencia la informacin que necesita para controlar su estrategia y su estructura. Por
ejemplo, si desea lograr un nivel superior de eficiencia, una compaa que sigue una
estrategia de bajo costo necesita informacin a cerca del nivel de costos con relacin
al de sus competidores sobre lo que stos hacen, la forma como han cambiado sus
costos de produccin con el tiempo, el precio de sus insumos y otros datos.
Disear un sistema de control estratgico efectivo requiere cuatro pasos:
(1)

Establecer los estndares u objetivos con base en los cuales se evala


el desempeo.

(2)

Crear los sistemas de medicin y monitoreo que indiquen si se han


logrado los objetivos.

(3)

Comparar el desempeo real frente a los objetivos establecidos.

(4)

Iniciar la accin correctiva cuando se determine que el objetivo no se


est logrando.

97

b) Niveles de control.
Generalmente, el desempeo se mide en cuatro niveles en la organizacin:
corporativo, divisional, funcional e individual. Los gerentes a nivel corporativo estn
ms interesados en las mediciones generales y abstractas del desempeo
organizacional como utilidades, rendimiento sobre la inversin o rotacin total de la
fuerza laboral. El objetivo consiste en escoger estndares de desempeo que midan
el desempeo corporativo general.

En forma similar, los gerentes en los cuatro

niveles se encuentran ms interesados en el desarrollo de un conjunto de estndares


para evaluar el desempeo a nivel de negocios o a nivel funcional. Estas mediciones
deben estar vinculadas tanto como sea posible a las tareas necesarias para lograr
niveles superiores de eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al
cliente en cada nivel.
3.3.5.3

Sistemas estratgicos de remuneracin.

Las organizaciones tambin procuran controlar el comportamiento del empleado al


vincular sistemas de remuneracin a sus sistemas de control. Una organizacin
debe decidir cuales comportamientos desea retribuir, adoptar un sistema de control
para medir estos comportamientos y luego articularlos con la estructura de
compensacin.

Cmo unir la remuneracin con el desempeo es una decisin

estratgica importante ya que determina la estructura de incentivos que afecta la


forma como proceden los gerentes y empleados en todos los niveles de la
organizacin.
1. Sistemas de remuneracin individual.
a) Planes a destajo. Estas se utilizan cuando el rendimiento se puede medir en
forma objetiva. Esencialmente, a los empleados se les paga con base en una
cantidad

determinada

por

cada

unidad

de

produccin

determinada.

Comnmente se utilizan para empleados que trabajan en lneas de produccin

98

donde los individuos laboran en forma aislada y su desempeo se puede


medir en forma directa.
b) Comisiones.

Se asemejan a los sistemas de trabajo a destajo, excepto

porque se vinculan no a lo que se produce, sino a la cantidad vendida.


es ms frecuente encontrarlos en situaciones de ventas.

As,

A menudo, los

salarios del personal de ventas se fundamentan principalmente en comisiones


para motivar un nivel superior de desempeo.
c) Bonos. Los bonos individuales generalmente retribuyen el desempeo de los
individuos claves de una compaa.

El desempeo de estas personas es

visible para toda la organizacin y para los grupos de inters como los
accionistas. En consecuencia, existe una fuerte razn para remunerar estos
individuos segn cierta medicin del desempeo funcional o divisional.
2. Sistemas de remuneracin grupales y organizacionales.
Estos suministran formas adicionales mediante las cuales las compaas pueden
relacionar el pago con el desempeo.

En general, el problema con estos

sistemas es que la relacin es menos directa y ms difcil de medir que en el caso


de los sistemas basados individualmente. En consecuencia se consideran menos
motivadores. Los sistemas de retribucin ms comunes en estos niveles implican
bonos, participacin en utilidades y sistemas accionarios para empleados en
grupo y bonos organizacionales.
a) Bonos a nivel de grupo.

Algunas veces una compaa puede establecer

equipos de proyectos o grupos de trabajo, que desempeen todas las


operaciones necesarias para fabricar un producto o suministrar un servicio.
b) Sistemas de participacin de utilidades.

Los planes de participacin de

utilidades estn diseados para retribuir a los empleados con base a las

99

utilidades que gana una compaa en determinado periodo.

Tales planes

motivan a los empleados a tener una amplia visin de sus actividades y sentirse
unidos a toda la compaa.
c) Sistemas de alternativas accionaras para empleados. En lugar de retribuir a
los empleados con base en utilidades a corto plazo, algunas veces una
compaa establece un sistema de alternativas en acciones para el empleado
que les permite comprar acciones a precios inferiores a los mercado,
fortaleciendo as la motivacin del empleado.

Como accionistas, los

empleados se concentran no slo en las utilidades a corto plazo, sino en la


apreciacin de capital a largo plazo, ya que en el momento son los dueos de
la compaa.
d) Bonos para la organizacin. La utilidad no es el nico factor con base en el
cual una compaa puede remunerar el desempeo de toda la organizacin.
Las retribuciones tambin se fundamentan comnmente en los ahorros en
costos, incrementos en la calidad o aumentos en la produccin obtenidos en
el ultimo periodo. Debido a que estos sistemas usualmente requieren que los
regimientos se midan en forma exacta, son los ms comunes en las
organizaciones con lneas de produccin o en compaas de servicio, donde
es posible costear el precio de los servicios de personal.

Los sistemas

constituyen principalmente el soporte para otras formas de sistema de pago.


Sin embargo, en pocas situaciones se convierte en el principal medio de
control.
4.

COMPETITIVIDAD

El aspecto ms importante dentro de la formulacin de una estrategia competitiva


consiste en relacionar a una empresa con su entorno.

100

La estructura que tiene un sector industrial es una fuerte influencia al determinar las
reglas del juego competitivo, as como las posibilidades estratgicas potencialmente
disponibles para la empresa. El medio ambiente al sector industrial juega un papel
importante en sentido relativo, dado que las fuerzas externas por lo general, afectan
a todas las empresas del mismo sector, la clave se encuentra en las diferentes
habilidades de las empresas para hacerle frente a ellas.
La competencia en un sector industrial tiene sus races en su estructura fundamental
y va mas all del comportamiento de los competidores actuales. La situacin de la
competencia depende de cinco fuerzas competitivas bsicas que son:
Los Proveedores: poder negociador de los proveedores
Los Competidores Potenciales: amenaza de nuevos ingresos
Compradores: poder negociador de los clientes
Productos Sustitutos: amenaza de productos o servicios sustitutos
Competidores en el mismo sector: rivalidad entre los competidores existentes.
El objetivo de la estrategia competitiva para cada empresa es encontrar una posicin
dentro del mismo sector en el cual pueda defenderse mejor contra las fuerzas
competitivas o pueda inclinarlas a su favor.

1.1

CONCEPTOS DE LA COMPETITIVIDAD.
La capacidad estructural de una empresa de generar beneficios sin
solucin de continuidad a travs de sus procesos productivos,
organizativos y de distribucin.29
La competitividad de una empresa depende de un conjunto de
parmetros, otros que la calidad del producto y un precio aceptable
para la clientela30.

29

Competitividad es Calidad Total, Ugo Fea 2 edicion

101

La posicin relativa que tiene un competidor con relacin a otros


competidores31.

1.2 IMPORTANCIA DE LA COMPETITIVIDAD.


La competitividad de una empresa tiene su valor nico, constituido por muchos
factores que concurren a determinarlo y tienen una incidencia positiva o negativa,
que debe examinarse separadamente para mejorar el resultado final.
Una empresa puede ser competitiva en el proceso de transformacin y no serlo en el
proceso de distribucin o tener gastos generales o financieros desproporcionados o
estar por un exceso de personal de estructuras.

4.3. TIPOS DE COMPETITIVIDAD.


Competitividad Absoluta: proceso de transformacin ms racional, tecnolgicamente
en vanguardia, que excluya cualquier intervencin por controles y reparaciones.
Competitividad Relativa: permite valuar la distancia que hay entre la eficiencia de la
empresa y la del que lo hace mejor en un determinado momento.
Competitividad Tendencial: asume que el dinamismo es intrnseco a cualquier
fenmeno; la mejora continua de la calidad considera provisional cualquier situacin
y una empresa es competitiva cuando tiene capacidad de generar beneficios a largo
plazo.

30
31

Diccionario Conceptual de Mercadotecnia, Ana Maria de Primtemp 1 edicion


Administracin, Stoner James A. F. 6 edicin 1996.

102

4.4

ENFOQUES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD.

a) El factor humano: resulta evidente el papel prioritario que atribuimos al factor


humano, el cual, por la importancia social de la empresa, debe adquirir un
mayor relieve respecto al que tiene hoy, desde el presidente al operario
directo. Debemos reconocer al empresario su enorme importancia en el
desarrollo del proceso econmico de la comunidad, y valorar especialmente
toda funcin humana: los trabajadores deben participar directamente en los
destinos de la empresa, co-interesndoles en la propiedad y los beneficios.
b) La Comunidad.
El principal deber de la comunidad es crear las condiciones ptimas para el
desarrollo de la empresa mediante una gestin coherente de las instituciones
y servicios pblicos a fin de minimizar la presin fiscal, no dispersar la riqueza
generada y facilitar la mxima competitividad del propio sistema econmico.
Cada comunidad tiene que ajustar sus gastos sociales al nivel de riqueza
producido, creando las condiciones para que sea posible distribuirla sin
perjudicar la competitividad de su sistema econmico.
c) El Empresario.
El Empresario que no debe confundirse con el socio capitalista es el verdadero
catalizador del proceso econmico de la comunidad. Los autnticos
empresarios son aquellos que dedican su genio y su vida a crear, mantener y
crecer en el tiempo las empresas, es decir, las organizaciones de personas y
medios que generan puestos de trabajo, transformando los recursos de la
comunidad en bienes y servicios.

103

a) La Fuerza de Trabajo.
Representa el factor ms importante del proceso productivo porque es la que
confiere el mayor valor aadido activo de transformacin al producto y, si se
asume que el proceso productivo es el eje de la actividad de la empresa, es
fcil comprender su fundamental importancia.
El trabajo tiene que expresar la contribucin individual al bienestar de la
comunidad y un derecho inalienable de participacin en su proceso productivo,
recibiendo a cambio, equitativamente distribuidas, las riquezas generadas.
b) El capital.
Constituye uno de los factores fundamentales de la empresa porque aporta las
disponibilidades necesarias para financiar su actividad.

El capital tendr una retribucin adecuada a su funcin y al riesgo que


representa su inversin en una empresa, pero no deber producir meramente
otro capital, sino recursos y bienestar para la comunidad, lo contrario, significa
aceptar inevitablemente que la explotacin de la fuerza de trabajo sea un
principio estructural del sistema socioeconmico.