INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE FELIPE

CARRILLO PUERTO

Gestin estratgica
INGENIERA EN ADMINISTRACIN
DOCENTE: VIVIANA DEL CARIBE ARANA HERNNDEZ

UNIDAD II
Anlisis Estratgico del Entorno

Actividad: trabajo de investigacin para la

exposicin
2.5-

anlisis de la estructura de la industria.

TRABAJO DE:
CAAMAL PECH MARISOL
FRANCISCO JAVIER POOT PECH
ELVIA GUADALUPE PAT CAN
DANIEL MAY TEH

SEMESTRE: VIII

GRUPO: B

INDICE
Pgina
A Introduccin...

B Anlisis de la estructura de la industria......

C Conclusion............

13

D Fuentes consultadas...

14

INTRODUCCION

Se entiende por anlisis de una estructura el proceso sistemtico que concluye

con el conocimiento de las caractersticas de su comportamiento bajo un cierto
estado de cargas; se incluye, habitualmente, bajo la denominacin genrica de
estudio del comportamiento tanto el estudio del anlisis de los estados tensional y
de formaciones alcanzados por los elementos y componentes fsicos de la
estructura como la obtencin de conclusiones sobre la influencia recproca con el
medio ambiente o sobre sus condiciones de seguridad. Y el anlisis de la industria
intenta interpretar la importancia global de una industria en particular para las
necesidades de su mercado.

ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

EL ANLISIS DE ESTRUCTURAS
Se entiende por anlisis de una estructura el proceso sistemtico que concluye con el
conocimiento de las caractersticas de su comportamiento bajo un cierto estado de
cargas; se incluye, habitualmente, bajo la denominacin genrica de estudio del
comportamiento tanto el estudio del anlisis de los estados tensional y de formaciones
alcanzados por los elementos y componentes fsicos de la estructura como la obtencin
de conclusiones sobre la influencia recproca con el medio ambiente o sobre sus
condiciones de seguridad. Es pues el objetivo del anlisis de una estructura la prediccin
de su comportamiento bajo las diferentes acciones para las que se postule o establezca
que debe tener capacidad de respuesta.
ANLISIS DE LA INDUSTRIA

El anlisis de la industria intenta interpretar la importancia global de una industria en

particular para las necesidades de su mercado. Los inversionistas utilizan el anlisis de la
industria para determinar los beneficios potenciales. Una industria que est perdiendo su
dominio para una nueva tecnologa, por ejemplo, no es un buen prospecto de inversin de
crecimiento. Este anlisis tambin examina las fuerzas internas en la industria, tales como
la tecnologa de fabricacin, los materiales de aprovisionamiento y la capacidad para
satisfacer las demandas de la distribucin al por mayor y al detalle. La diferenciacin de
los productos entre las empresas revela la profundidad y la amplitud de la industria en su
conjunto, mientras que una diferenciacin de productos mnima indica que es una
industria en riesgo de consumirse en guerras de precios para atraer clientes. La
competencia entre las empresas tiende a mantener la produccin de la industria relevante
para su mercado porque la competencia lgida obliga a que las empresas sean ms
agresivas en sus anlisis de mercado, y la tecnologa de produccin determina el costo de
la generacin de productos. Las empresas tecnolgicamente avanzadas son ms
capaces de controlar sus costos y presentar sus productos a los precios que el
consumidor quiere.
1. Por qu es importante analizar la Estructura de la Industria?
El xito de la estrategia competitiva de la empresa depende de cmo se relacione con su
entorno. Aunque su entorno relevante es muy amplio, abarcando aspectos econmicos y
sociales, el aspecto clave es la industria o industrias en que ella opera. La estructura de la
industria define en gran parte las reglas de la competencia y las estrategias disponibles
para
la
empresa.
Dependiendo de la intensidad de la competencia, varan los niveles de rentabilidad de las
empresas que actan en la industria. Si existen altos niveles de competencia, las
empresas no pueden generar rendimientos elevados; en cambio si la competencia es
baja,
es
posible
obtenerlos.

La razn por la que debe definirse una estrategia competitiva para la empresa es
encontrar una posicin en su industria donde pueda hacer frente de la mejor manera a las
fuerzas competitivas o pueda influenciarlas en su favor, de modo de hacer mximo su
nivel de rentabilidad. Por ello, antes de definir la estrategia competitiva es importante
analizar la estructura de la industria en que se desempea.
2. Cmo se determina la Estructura de la Competencia?
A mayor competencia dentro de una industria, menor la rentabilidad que es posible
generar con el capital invertido en las empresas (retorno, rentabilidad o rendimiento de la
inversin). De este modo se llega a una rentabilidad denominada de competencia
perfecta: rentabilidades inferiores no son toleradas por los empresarios, quienes buscan
otras
alternativas
de
inversin
para
su
capital.
Por el contrario, si en una industria se estn experimentando altos niveles de retornos de
las inversiones (superiores a los de competencia perfecta), tanto los empresarios ya
establecidos como nuevos emprendedores querrn invertir en esa industria. La intensidad
de las fuerzas competitivas determinar el grado en que estos nuevos ingresos de capital,
harn reducir la rentabilidad en la industria hasta los niveles de competencia perfecta.
La posicin competitiva de la empresa dentro de la industria depender de las cinco
fuerzas competitivas, ilustradas en la Figura 1. Como puede verse, la competencia va ms
all de las empresas ya establecidas en la industria: clientes, proveedores, sustitutos y
competidores potenciales, son todos competidores dentro de la industria y sern ms o
menos prominentes dependiendo de diferentes circunstancias que se explicarn a
continuacin.
En conjunto estas cinco fuerzas determinan la intensidad de competencia y rentabilidad
dentro de la industria, aunque la fuerza crucial es la estrategia competitiva formulada por
la empresa. Por ejemplo, hasta una empresa que posea una posicin de mercado fuerte
dentro de la industria, donde los competidores potenciales no sean una amenaza, posee
bajos retornos si se enfrenta con un sustituto superior y ms barato.
La estructura subyacente de la industria, reflejada en el poder de sus cinco fuerzas
competitivas, debe distinguirse de aquellos factores de corto plazo que tambin pueden
afectar la competencia y el rendimiento, como las fluctuaciones en la economa. Aunque
esos factores son importantes, el anlisis estructural se basa en identificar las
caractersticas estables de la industria, de modo de establecer una estrategia
competitiva de largo plazo.
3. Amenaza de entrada de Nuevos Competidores ((DANNY))
Nuevos competidores vienen con nuevas capacidades, nuevas ideas, el deseo de ganar
una porcin del mercado y a veces muchos recursos. Amenazan con bajar los precios o
inflar
los
costos,
reduciendo
los
mrgenes
de
ganancia.
Van a entrar nuevos competidores si los costos de entrada son inferiores a las ganancias
potenciales. Altos costos de entrada desalientan la entrada de nueva competencia,
haciendo que las firmas ya establecidas tengan una posicin competitiva ms fuerte.
Los costos de entrada (barreras de entrada) dependen de:
La reaccin de los competidores existentes: si un competidor potencial espera una fuerte
respuesta de los competidores establecidos, puede decidir no entrar. Por ejemplo, si el
crecimiento de la industria es lento, y nuevas entradas reducen las ventas por un largo
perodo, generando problemas financieros a las empresas ya establecidas, es probable
que potenciales entrantes no sean bien recibidos.
Necesidad de realizar grandes inversiones para poder competir: capital para producir, dar
crdito a los clientes, mucho stock de inventario, etc.
Existencia de economas de escala (cuando a medida que aumenta la produccin se
reducen los costos unitarios del producto): son muy significantes si para entrar o producir

se incurre en altos costos fijos, si las empresas establecidas estn muy diversificadas (por
ejemplo cuando existen costos conjuntos, lo que implica que para producir el un producto,
se debe tambin producir otro) o poseen integracin vertical (operan en diversas etapas
de la produccin o distribucin, de modo que los costos de los insumos producidos por
ellas son inferiores que los precios de mercado, a los que puede adquirirlos el nuevo
competidor).
Necesidad de ingresar a canales de distribucin establecidos, en los que las empresas
existentes poseen mejores condiciones (relaciones de largo plazo) o si existe mucha
diferenciacin del producto (firmas establecidas poseen marcas conocidas y
consumidores fieles).
Costos de cambio de marca altos, cuando para utilizar una marca diferente de producto
se debe adquirir capacitacin o cuando es necesario cambiar el equipamiento entero para
cambiar la marca del insumo.
Mayores costos del capital para los nuevos competidores: se los considera ms riesgosos
en el mercado de capitales, por lo que deben pagar una prima de riesgo.
Polticas de Gobierno: si existen licencias para nuevas empresas o para acceder a ciertos
materiales en crudo, si otorga subsidios a empresas ya establecidas, o si es muy
restrictivos con los controles ambientales (requerimiento de inversiones para controlar la
contaminacin economas de escala).
Propiedades intelectuales y patentes: las empresas establecidas poseen conocimientos o
tcnicas que mantienen en secreto.
Curva de Experiencia: en algunas industrias los costos unitarios bajan a medida que se
adquiere experiencia en la produccin. Mejora la productividad de los empleados, de la
disposicin de la planta, o de los procesos. Las economas de escala, en cambio,
dependen del volumen producido por perodo, no de la produccin acumulada. La
presencia de economas de escala siempre otorgan una ventaja a las empresas que
producen a gran escala o que estn bien diversificadas, sobre las que no poseen esa
escala o no estn diversificadas. Sin embargo, la presencia de una curva de experiencia
no asegura una barrera de entrada: debe existir la posibilidad de apropiarse de la
experiencia, de modo que no est disponible para los competidores actuales o
potenciales: que no puedan copiarla, tomar empleados de la competencia, ni comprar la
ltima tecnologa o el conocimiento a consultores. Dado los menores costos, las
empresas establecidas tienen mayores flujos de fondos para invertir en nuevos equipos y
tcnicas, haciendo imposible a los nuevos competidores alcanzarlos. Esta ventaja puede
ser anulada en caso que los nuevos desarrollen un cambio sustancial en la tecnologa que
cree una curva de experiencia nueva. El compromiso, tanto por alcanzar economas de
escala, como de experiencia tiene un riesgo potencial: nublar la percepcin de nuevas
posibilidades tecnolgicas u otras formas de competir menos dependientes de la escala o
experiencia.
4. Rivalidad de la Competencia
La rivalidad entre competidores se presenta en forma de competencia de precios,
publicidad, introduccin de nuevos productos y aumento de servicios y garantas a los
clientes. La rivalidad surge de la presin u oportunidad percibida por algn/os
competidor/es
por
mejorar
su/s
posicin/es
de
mercado.
Estos movimientos competitivos de una empresa pueden tener efectos sobre sus
competidores y por lo tanto incitar una guerra. Una secuencia de acciones y reacciones
pueden beneficiar o empeorar la rentabilidad de la empresa que los comenz y de su
industria. Algunas formas de competencia como las guerras de precios, son inestables y
en general tienden a reducir la rentabilidad de toda la industria. Por el contrario, guerras

de publicidad tienden a expandir la demanda o aumentar el nivel de diferenciacin de

producto
en
la
industria,
beneficiando
a
todas
las
empresas.
Caractersticas de la industria que generan alto nivel de rivalidad:
Gran cantidad de firmas en la industria: de modo que los movimientos de alguna/s firma/s
pueden pasar desapercibidos. Mediana cantidad de firmas en la industria, pero con
recursos equilibrados, genera una batalla intensa y sostenida. Por el contrario, pocas
firmas en la industria o una industria dominada por pocas empresas, genera un nivel bajo
de rivalidad en la industria, la que es controlada por los lderes.
Baja tasa de crecimiento de la industria: convierte a la competencia en una lucha por
aumentar la porcin de mercado que cada firma abarca.
Costos fijos altos: llevan a las firmas a utilizar su capacidad productiva al mximo, lo que
estimula recortes en los precios para vender toda la produccin.
Si el producto es un commodity, el consumidor elegir entre una marca u otra por el
precio y/o los servicios, incentivando las guerras de precios o servicios.
Presiones por instalar capacidad productiva por encima de lo necesario: al igual que en b)
las firmas deben reducir los precios para vender la produccin.
Competidores en la industria con estrategias, orgenes y personalidades muy diversos: al
poseer distintos objetivos e ideas sobre la competencia, difcilmente comprendan las
tcticas de sus competidores, aumentando la rivalidad.
Focalizacin de las empresas en ser exitosas: para crear prestigio o credibilidad
tecnolgica, pueden estar dispuestas a sacrificar ganancias para poder expandirse.
Altas barreras de salida, es decir, factores que retienen a las compaas compitiendo en el
negocio, aunque los retornos sean bajos o incluso negativos. Los factores que generan
altas barreras de salida son: posesin de activos muy especializados, de difcil liquidacin;
convenios laborales o gremios muy fuertes que dificulten despedir personal; relaciones
estratgicas entre las compaas en trminos de imagen, acceso a los mercados
financieros, facilidades compartidas; barreras gubernamentales a la salida (pues aumenta
el desempleo o la productividad de la regin); y reticencia a la quiebra por parte de los
sectores gerenciales por lealtad a los empleados, miedo por sus carreras, orgullo y otras
razones subjetivas.
Barreras
de
Entrada
vs.
Barreras
de
Salida
Las barreras de entrada y salida generalmente se establecen y caen en forma conjunta.
Por ello, el anlisis combinado de ambos tipos es importante para determinar la posicin
en la industria.. La Figura 2 muestra las posibles combinaciones. El mejor caso, desde el
punto de vista de la rentabilidad de la industria, es cuando las barreras de entrada son
altas y las de salida son bajas: la entrada de nuevos competidores es disuadida y las
empresas poco exitosas pueden salir del negocio.
Cuando ambas barreras son altas, si bien el potencial de ganancias es alto, el riego es
alto pues aunque alguna empresa fracase, se queda en la industria, generando rivalidad.
Si ambas barreras son bajas, la rentabilidad de la industria tambin lo es.
El peor caso es aquel donde las barreras de entrada son bajas y las de salida altas, pues
cuando la industria est en una etapa buena, entran firmas, que no pueden salir durante
las depresiones, deteriorando continuamente la capacidad de las empresas de generar
rentabilidad en esa industria.
Cambios
en
la
Rivalidad
Se generan cambios en la rivalidad cuando:
La industria madura, su tasa de crecimiento se reduce, resultando en una mayor rivalidad,
menores ganancias y a veces en una crisis;
Se introduce un nuevo competidor muy diferente a los ya existentes y
Se introduce un cambio tecnolgico importante, que aumente los costos fijos.

Una empresa, si bien debe adaptarse a la rivalidad existente en la industria, puede

influenciarla a travs de su estrategia de competencia. Una empresa puede: 1) aumentar
los costos de cambio de sus compradores realizando diseos exclusivos para sus
operaciones o hacindolos dependientes de su tecnologa; 2) aumentar la diferenciacin
del producto a travs de nuevos tipos de servicio, innovaciones en el marketing o cambios
en el producto; 3) enfocar los esfuerzos de ventas en los segmentos de la industria con
alto crecimiento o en reas del mercado de bajos costos fijos; y 4) en caso de existir altas
barreras de salida, no confrontarse con sus competidores para evitar guerras de precios.
5. Presin de los Productos Substitutos
Las empresas en una industria compiten, en sentido amplio con las industrias de
productos sustitutos (por ejemplo, azcar y fructosa, agua y gaseosa, cerveza y vino). Los
productos sustitutos fijan el techo a los precios que las empresas de la industria pueden
cobrar: si la relacin calidad-precio ofrecida por los sustitutos es buena, ms debern
preocuparse las empresas de la industria por ofrecer una relacin similar y eso se hace
reduciendo los precios o mejorando la calidad. Por ejemplo, hace unos aos en Mendoza
el consumo de vino de mesa era ms alto en relacin al de cerveza. Pero los precios de
las cervezas se redujeron considerablemente, resultando en una importante cada en el
consumo
de
vino
y
aumento
en
el
de
cerveza.
Los sustitutos relevantes son aquellos productos que cumplen la misma funcin que los
de su industria. Las regulaciones gubernamentales deben considerarse a la hora de
identificar los sustitutos, dado que pueden promover una industria en detrimento de otra.
Se debe prestar atencin a aquellos sustitutos que:
a)
estn
mejorando
continuamente
su
relacin
calidad-precio;
b) tengan bajos costos de cambio para los compradores (con respecto al producto que
ofrece
nuestra
industria);
c) sean producidos por industrias con alta rentabilidad, sobre todo si esa industria
experimenta aumento en la competencia y reducen los precios o mejoran la calidad.
Para realizar una estrategia efectiva de defensa contra los sustitutos puede requerirse una
accin colectiva de las empresas en nuestra industria, por ejemplo publicidad fuerte y
sostenida, sin referirse a una marca en particular, mejora en la calidad de los productos,
en el marketing o la distribucin, de modo de mejorar la posicin competitiva de toda la
industria
contra
la
sustituta.
El anlisis de las tendencias es importante para decidir si la estrategia debe dirigirse hacia
el ataque de los sustitutos o hacia aceptarlos como una fuerza competitiva clave.
6. Poder de Negociacin de los Compradores
Los compradores como fuerza competitiva pueden solicitar reducciones en los precios,
demandar mayor calidad o ms servicios, y enfrentar a los competidores entre ellos, todo
a
expensas
de
la
rentabilidad
de
la
industria.
El poder de cada grupo de compradores depende de su situacin en el mercado y de la
importancia de sus compras comparadas con el total de ventas de la industria.Un
comprador o grupo de compradores tendr un elevado poder de negociacin si:
Compra volmenes importantes relativos a las ventas totales del vendedor, de modo que
es financieramente importante para el vendedor retenerlo como cliente. Los compradores
de grandes volmenes son particularmente fuertes si la industria posee altos costos fijos y
es importante mantener los niveles de produccin.
Los productos que compra a la industria representan una fraccin importante de sus
compras totales: el comprador utilizar los recursos necesarios para comprar a precios
favorables. Por lo contrario, si los productos comprados a la industria son una fraccin
pequea de sus costos, ser menos sensible al precio.
Est experimentando rendimientos bajos, entonces luchar por bajar los costos. En
cambio, si posee alta rentabilidad ser menos sensible al precio y estar ms preocupado

por la salud a largo plazo de sus proveedores (salvo que la compra represente una
fraccin importante de sus costos).
Tiene mucha informacin sobre las condiciones de mercado, los costos del proveedor y
ofertas a otros compradores.
Estn parcialmente integrados o la amenaza de integracin hacia atrs es fuerte, es
decir, en lugar de comprar algn insumo amenaza con producirlo dentro de su empresa (y
el resto comprarlos a otros proveedores). No slo una mayor integracin es creble, sino
que al desarrollar un insumo dentro de la empresa, tiene un conocimiento detallado de los
costos, lo que lo pone en una posicin ventajosa para negociar. El poder de los
compradores puede ser neutralizado si las firmas de la industria amenazan con integrarse
hacia adelante, es decir, hacia la produccin de una parte o el total del producto que
ellos producen.
La calidad del producto del comprador NO es afectada por la calidad del producto
(insumo) que compra a la industria. Por el contrario, ser menos sensible al precio, si la
calidad es muy afectada por la calidad del insumo.
Los productos de la industria son estndares o no diferenciables:los compradores pueden
asegurarse encontrar otro proveedor alternativo. Por el contrario, si los costos de cambio
son altos, los compradores deben casarse con una empresa, reduciendo su poder de
negociacin.
La mayora de estas caractersticas tambin aplican a los consumidores finales. Por
ejemplo, los consumidores tienen a ser ms sensibles al precio al comprar productos que
no pueden ser diferenciados (azcar) o que son caros en relacin a su ingreso.
Alterando el Poder de los Compradores
La decisin de la empresa acerca de cules sern sus compradores, es una decisin
estratgica importante. Puede mejorar su posicin estratgica si encuentra compradores
que posean baja capacidad de influenciarlo adversamente. Generalmente distintos grupos
de compradores poseen diferente poder de negociacin. Incluso si la empresa le vende a
una sola industria, hay segmentos de ella que tienen menos poder (y son menos
sensibles al precio que otras). Por ejemplo, el mercado de repuestos para la mayora de
los productos es menos sensible al precio que el mercado de equipos originales.
7. Poder de Negociacin de los Proveedores ((DANNY))
Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin, subiendo los precios o
reduciendo la calidad de sus productos. Aumentando los precios, pueden reducir la
rentabilidad de la industria, incluso hasta el punto en que no sea posible fijar los precios
en
valores
que
recuperen
el
costo
de
los
insumos.
Las caractersticas que otorgan poder de negociacin a los proveedores son las contrarias
a las que hacen fuertes a los compradores; por lo que los proveedores tendrn alto poder
de negociacin si:
a) Son pocos y estn ms concentrados que la industria a la que le venden, entonces
determinan el precio, la calidad y los trminos de venta. En cambio, si deben competir con
sustitutos, su poder de negociacin se reduce, aunque sean grandes y poderosas
compaas.
b) Venden a muchas industrias, de modo que ninguna representa una fraccin
significativa de sus ventas. Si, por el contrario, la industria es un cliente importante, el
negocio de los proveedores estar muy atado a la industria y la cuidarn a travs de
precios
razonables
y
otros
servicios
de
postventa.
c) Los insumos tienen mucha diferenciacin y altos costos de cambio: de modo que es
difcil para los compradores cambiar de proveedor. Adicionalmente, la amenaza del
proveedor de integracin hacia adelante, deja al comprador con pocas herramientas para
conseguir mejores precios.

Es importante reconocer a los trabajadores como proveedores, de hecho son un grupo de

los que ms poder ejercen, sobre todo, los muy especializados o los que pertenecen a
gremios fuertes, pues negocian altos sueldos en detrimento de la rentabilidad de la
empresa. Las caractersticas que determinan su poder de negociacin, son adems de las
nombradas arriba, el grado de organizacin y la habilidad para regular la oferta,
manteniendo escasa la cantidad de personas con sus habilidades.
El Gobierno es tambin un comprador o proveedor potencialmente poderoso. En ambos
roles puede influenciar la competencia en una industria mediante las polticas que adopte.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores en general no pueden ser
controladas por la empresa. Sin embargo, es posible mejorar su situacin amenazando
con integracin hacia atrs (o realizndola, si es conveniente, dados los precios que fijan
los proveedores), o buscando formas de eliminar los costos de cambio, por ejemplo.
8) Anlisis de la Estructura de la Industria y Estrategia competitiva
Cuando se haya finalizado el diagnstico de las fuerzas competitivas que afectan a la
industria, la empresa debe identificar cules son sus fortalezas y debilidades claves en
relacin a la industria. La estrategia competitiva de la empresa debe tomar una posicin
defensiva u ofensiva para reforzar la situacin de la empresa en relacin con las cinco
fuerzas
competitivas
analizadas
previamente.
Una estrategia de posicionamiento toma la estructura de la industria como dada y vincula
las fortalezas y debilidades de la empresa a esa estructura, construyendo defensas contra
las fuerzas competitivas o encontrando una posicin dentro de la industria en la que las
fuerzas sean dbiles. El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las fuerzas
competitivas, seala cules son las reas en que la compaa debe confrontar la
competencia
y
aquellas
que
debe
evitar.
Si la empresa tiene la posibilidad, puede desarrollar una estrategia de influencia sobre las
fuerzas competitivas. Por ejemplo, las innovaciones en el marketing pueden apoyar la
diferenciacin de la marca o la diferenciacin del producto de la compaa.
Por ltimo, la evolucin de la industria tambin tiene una significacin estratgica
importante, ya que presenta oportunidades para explotar los cambios en las fuentes de la
competencia. Por ejemplo, a medida que la industria madura, cambian las tasas de
crecimiento, se reduce la publicidad y las empresas tienden a integrarse verticalmente. Lo
importante de estas tendencias es su forma de afectar las fuentes estructurales de la
competencia. El anlisis estructural a largo plazo debe examinar cada fuerza competitiva
y construir una imagen de la rentabilidad potencial de la industria.

Los Elementos De La Estructura De Las Industrias

La estructura de la industria puede ser analizada usando la competicin del marco del
portero en una industria. Profesor Michael E. Porter de la universidad de Harvard es la
autoridad principal de la nacin en anlisis de la industria
.
El portero identifica cinco fuerzas competitivas bsicas, que determinan el estado de la
competicin una su estructura econmica subyacente:

10

La amenaza de los nuevos competidores que incorporan la industria

La intensidad de la rivalidad entre competidores existentes
La amenaza de productos substitutos o de servicios
La energa que estipula de compradores
La energa que estipula de surtidores

Estas cinco fuerzas de la competicin determinan el ndice de la vuelta en el capital

invertido (ROI) en industria, concerniente al coste de capital de la industria. La fuerza de
cada uno de las fuerzas competitivas es determinada por un nmero de variables
estructurales dominantes.

Caractersticas de la estructura industrial

La empresa debe analizar las caractersticas estructurales de la industria en la que
compite porque determinan su capacidad para obtener beneficios.
Debe identificar sus puntos fuertes y dbiles con el fin de determinar sus estrategias
competitivas.
El anlisis se lleva a cabo mediante los siguientes factores:

Fuerzas competitivas bsicas

Grado de concentracin

Dimensin e importancia

Grado de madurez de la industria

Grado
Se

de
pueden

concentracin
diferenciar

dos

del
tipos

sector.
de sectores:

a)
Concentrados.
- industria concentrada cuando pocas empresas tienen una cuota alta de mercado,
quedando el resto para un nmero amplio de empresas. (Ej.: industria automovilstica)
b) Fragmentados.
- industria fragmentada cuando existe un gran nmero de empresas medianas y
pequeas y ninguna tiene una participacin importante en el mercado, de modo que es
necesario acumular los volmenes de ventas de un gran nmero de empresas para
obtener una cuota de mercado significativa. (ej.: restaurantes)
Evidentemente, las industrias no suelen ser totalmente concentradas (monopolio) ni
totalmente fragmentadas (competencia perfecta), sino que adoptan grados intermedios.
Herramientas para medir el grado de concentracin:
ndice Discreto. Este ndice representa la proporcin de la cifra de ventas o la cuota de
mercado que poseen las mayores empresas del sector envasador.
ndice de importancia relativa .Este ndice establece el nmero de empresas necesario
para conseguir un porcentaje determinado de la variable de la medida de la concentracin
del sector.
Ej. Cuantas empresas se necesitan para llegar al 50% de las ventas del sector?

11

Dimensin e importancia de la industria:

Las industrias pueden ser:
Estratgicas
Bsicas
No bsicas.
Grado de madurez de la industria.
Depende del ciclo de vida de la industria a nivel nacional o internacional, as como del tipo
de tecnologa utilizada.
Puede clasificarse de la siguiente manera:
Industrias emergentes o nuevas: Son aquellas que han surgido con carcter muy reciente.
Su aparicin se debe a una innovacin tecnolgica.
Industrias en crecimiento: Se caracterizan por haber superado con xito la primera etapa,
mediante la consolidacin de la innovacin introducida, por lo que se producen altas tasas
de crecimiento e inversin en la industria. Estn vinculadas con industrias de tipo
estratgico.
Industrias maduras: Una vez superada la fase de crecimiento, una industria comienza a
considerarse madura a medida que se va reduciendo la tasa de crecimiento, llegando
incluso a anularse. Estn vinculadas a las industrias bsicas.
Industrias en declive o crisis: La caracterstica principal de estas industrias es la tendencia
decreciente de la demanda que puede ser debida a innovaciones tecnolgicas (productos
sustitutivos), cambios en los gustos o necesidades de los consumidores o cambios
demogrficos que reducen el tamao del grupo potencial de clientes.

12

CONCLUSION

Para concluir con este tema del anlisis de la estructura de la industria desde la
evolucin de la industria tambin tiene una significacin estratgica importante, ya
que presenta oportunidades para explotar los cambios en las fuentes de la
competencia. De igual manera la industria tiene varios rivalidades como por
ejemplo la amenaza de sustituto, proveedores y los compradores. Como sabemos
un anlisis debe de hacerlo bien por la empresa ya que hay varios competidores
tiene la oportunidades de mejorarse.

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FUENTES CONSULTADAS

https://jcvalda.wordpress.com/2011/06/15/estructura-de-la-industria-y-estrategiacompetitiva/
http://www.strategy-formulation.24xls.com/es109
http://es.slideshare.net/chemanuel05/analisis-estrategico-del-entorno

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