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Robert M. Grant
Ed: Thomson
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Estrategia
Para que una estrategia tenga xito debe ser coherente con los objetivos y valores de la
empresa, su entorno, sus recursos y capacidades y su organizacin y sistemas.
Las decisiones estratgicas tienen tres caractersticas:
1. Son importantes
2. Comprometen recursos significativos.
3. No son fcilmente reversibles.
Niveles de estrategia
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Estrategia corporativa
Define el mbito de la empresa en trminos de los sectores y mercados en los que
compite. Las decisiones incluye: inversiones en diversificacin, integracin vertical,
adquisiciones, creacin de nuevas empresas, la asignacin de recursos entre las
diferentes actividades de la empresa y las desinversiones.
Estrategia funcional.
Resulta de la implantacin de la estrategia de negocios, a travs de su concrecin en
funciones tales como I+D, marketing, recursos humanos y finanzas. Son
responsabilidades de los departamentos funcionales.
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Qu es el beneficio?
Est claro que la empresa ha de generar beneficio, pero hay muchas formas de
interpretar esto:
- B contable
- Redimientos sobre los fondos propios.
- Rentabilidad para el accionista, etc.
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Para medir el beneficio econmico se suele usar el EVA (Economic VAlue Added):
Valor econmico aadido.
EVA = Beneficio de explotacin Impuestos Coste de Capital
Donde Coste de Capital incluye:
- Coste del capital propio
- Coste del capital ajeno (ajustado por la deduccin de impuestos por intereses
pagados)
- Coste medio ponderado del capital
- Capital total empleado.
Para tomar en cuenta el valor para el accionista se usa la metodologa de los flujos de
caja actualizados (DFC: Discounted cash flows).
Es decir para maximizar el valor para el accionista, se ve la empresa como un conjuunto
de proyectos de inversin, y se calcula el VAN de un empresa como conjunto de la
misma forma que calculamos el VAN de un proyecto individual.
V = Ct / (1+re+d)t
Donde el Flujo de caja neto = beneficio operativo neto + amortizaciones impuestos
inversiones en activos fijos y fondo de maniobra.
Para calcular el valor de la participacin de los accionistas se debe restar el valor del
capital ajeno y de las acciones preferentes.
El problema de este mtodo es la estimacin de los flujos de caja.
Si se estima que el flujo de caja del ao actual C0 crece a un ritmo constante g:
V = C0/(1+1+re+d - g)
Cuando seleccione una estrategia seleccionara la que me proporcionase un VAN ms
alto. El problema es que esto no tiene en cuenta que una decisiones me generarn
oportunidades en un futuro.
Esta metodologa tiene la ventaja que lo flujos de caja son ms difciles de manipular.
Pero el beneficio econmico es ms simple, ms prctico y da una medida til para
enjuiciar los resultados de un ao.
En un mundo de incertidumbres, donde una vez hechas la inversiones son irreversibles,
la flexibilidad es valiosa.
Hay y niveles de las opciones
1. Valor actual del rendimiento de la inversin.
2. Coste de la inversin.
3. Incertidumbre.
4. Duracin de la opcin.
5. Valor perdido durante la duracin de la opcin.
6. Tasa de inters libre de riesgo.
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En resumen:
Los objetivos de la empresa no consiste simplemente en proclamar al superioridad de
los beneficios y el valor del accionista. El papel de la estrategia no solo da acceso a las
fuentes de beneficio, sino tambin ayuda a comunicar, coordinar y motivar a la
organizacin. En estos ltimos puntes es donde son importantes los valores y la visin.
Estos objetivos inmateriales son mucho ms motivadores para el empresario y para los
empleados.
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El entorno de la empresa est formado por todos los factores externos que influyen
sobre sus decisiones y resultados.
Para que le empresa tenga beneficios debe crear valor para sus clientes, y por tanto
comprenderlos.
Los beneficios ganados por las empresas en un sector estn determinados por tres
factores:
1. el valor del producto o servicio para el cliente
2. La intensidad de la competencia.
3. El poder de negociacin relativo en los diferentes niveles de la cadena de
produccin.
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2. Externalidades
2.1. Efecto de red
El valor de un bien o servicio al consumidor depende del nmero de usuarios del
producto (ej: fax, telefona mvil 3G). Estos efectos de red proporcionan incentivos
para el dominio del mercado.
2.2 Productos complementarios
El impacto de los productos complementarios es positivo. La disponibilidad de cartucho
de tinta para mi impresora aumenta su valor.
Los oferentes de productos complementarios no son una fuerza competitiva, al
contrario, cuantos ms haya y mayor sea su afinidad con los productos ofertados por el
sector, mayor ser su potencial para generar beneficios para el mismo.
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Cuando los productos complementarios son muy prximos, tienen poco valor por s
solos para los clientes; los clientes valoran el sistema en su conjunto.
Pueden tener poder de negociacin: por ejemplo Nintendo controlaba la produccin y
distribucin de juegos y obtena ingresos por los derechos de los juegos vendidos.
2.3 Cambios tecnolgicos
El ritmo tecnolgico se ha acelerado notablemente. Una consecuencia es el rpido
descenso de los costes y el acortamiento de los ciclos de vida de las tecnologas y de los
nuevos productos, intensificando an ms la presin competitiva.
La intensa competencia basada en la informacin, economas de escala extremas,
externalidades de red y rpida innovacin tecnolgica crea mercados dond3e el ganador
se lo lleva todo, no le importa incurrir en prdidas sustanciales para alcanzar la
oportunidad de emerger como el ganador del sector.
En Resumen
Las cinco Fuerzas de Porten nos permiten clasificar las caractersticas relevantes de una
estructura sectorial y predecir sus implicaciones para el comportamiento competitivo.
El modelo es til para:
1. Predecir la rentabilidad del sector.
2. Identificar cmo la empresa puede influir en la estructura del sector con el fin
de moderar la competencia y mejorar su rentabilidad.
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La teora de Juegos.
La competencia en los mercados reales se describe menos por la estructura y resultados
del sector que por las interacciones competitivas entre las empresas. La crtica ms
importante al modelo de la cinco Fuerzas de Porter es que no tienen en cuenta la
interaccin competitiva de la empresa Para ayudarnos en esto, la teora de juegos hace
dos contribuciones:
1. Permite enmarcar las decisiones estratgicas
2. Puede predecir el resultado de situaciones competitivas y permite la seleccin de
elecciones estratgicas ptimas..
Cooperacin
Un defecto clave del modelo de las Cinco Fuerzas es que considera la rivalidad y la
negociacin exclusivamente competitivas, pero puede haber cooperacin.
1. un contrincante es complementaria nuestro si los clientes valoran ms nuestro
producto cuando tienen el producto del otro contrincante que cuando tienen el
nuestro solamente.
2. Un contrincante es competidor nuestro si los clientes valoran menos nuestro
producto cuando tienen el del otro contrincante que cuando tienen el nuestro
solamente.
Cmo resolver el dilema del prisionero?
1. Cambiando el periodo del juego. En vez de una transaccin puntual pasar a una
relacin a largo plazo.
2. Cambiar las recompensas del juego. Ej: mafia deca que te matara si cantabas.
Disuasin
La idea de influir en el comportamiento de los rivales mediante el cambio de las
recompensas que reciben es una leccin clave en la teora de juegos. El principio que
subyace en la disuain es el de imponer costes a los otros contrincantes por acciones
que consideramos indeseables. La disuasin ha de ser creble.
Compromiso.
Para que la disuasin sea efectiva debe ser creble, lo cual significa que debe estar
respaldada por alguna clase de compromiso.
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Sealamiento
Cmo reaccionar un competidor a una iniciativa estratgica de una empresa depende
no slo de la iniciativa, sino de cmo ese competidor la percibe. El trmino
sealamiento se usa para describir la comunicacin selectiva de informacin dirigida a
los competidores para influir en su percepcin y provocar o evitar ciertos tipos de
reaccin.
La credibilidad de las amenazas depende mucho de la reputacin de la empresa. Aunque
sea costoso llevarlas a cabo y haga bajar la rentabilidad a corto plazo, crea reputacin de
firmeza que disuada a los competidores en un futuro. Adems esa reputacin la puedo
trasladar a otros sectores. Ej; Procter & Gamble.
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Segmentacin
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La segmentacin puede ser tambin til para identificar oportunidades an por explotar
en un sector. Una matriz que revela un nmero de segmentos vacos representa
oportunidades sin explotar o refleja la falta de demanda de los clientes.
4. Identificacin de los factores clave de xito del segmento.
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Grupos estratgicos
Un grupo estratgico es el conjunto de empresas en un sector que siguen la misma o
similar estrategia: amplitud del mercado del productos, la eleccin de los canales de
distribucin, el nivel de calidad del producto, el grado de integracin vertical y la
eleccin de la tecnologa.
El anlisis de grupos estratgicos puede ayudar a la comprensin de la estructura y
evolucin del sector y de la estrategia de la empresa.
Resumen
La teora de juegos se usa para explorar la competencia como un proceso de interaccin
dinmica y para darnos cuenta de que la eleccin de la estrategia debe considerar las
reacciones de la otra empresa.
La segmentacin permite a una empresa identificar los segmentos con mayor potencial
de beneficios, reconocer diferencias en los factores clave de xito entre ellos y evaluar
estrategias de nicho (dirigidas a pocos segmentos), en comparacin con estrategias
dirigidas a mltiples segmentos.
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Tangibles:
Financieros: capacidad de endeudamiento y de la generacin de recursos internos.
Fsicos: restringen las posibilidades de la empresa e influyen en sus costes.
o Tamao, localizacin, sofisticacin tcnica y flexibilidad de la planta y
del equipo.
o Localizacin y usos alternativos de terrenos y edificios.
o Reservas de materias primas.
Intangibles:
Los recursos intangibles contribuyen mucho ms que los tangibles al valor de sus
activos totales.
Tecnolgicos.
o Propiedad intelectual (patentes, secretos comerciales)
o Recursos para la innovacin: instalaciones y empleados tcnicos.
Reputacin: Entre proveedores y clientes. La marca.
Humanos. La formacin y experiencia de los empleados determinan las destrezas
posibles para la empresa.
o La cultura de la organizacin es clave.
o Flexibilidad
o Habilidades sociales y de colaboracin.
o Compromiso y lealtad
El valor de la marca se puede estimar multiplicando el precio extra o sobrepecio debido
a la marca y multiplicndolo por el volumen de ventas anual de la marca. Luego se
calcula el valor actual de ese flujo de ingresos.
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Capacidades organizativas
La competencia distintiva describe las cosas que una organizacin hace mejor que sus
competidores. Se usa en relacin con otras empresas.
Para identificar las capacidades de una empresa se usan generalmente 2 enfoques.
1. Anlisis Funcional.
Identifica las capacidades organizativas en relacin con cada una de las principales res
funcionales de la empresa.
Area funcional
Funciones directivas
Informacin par a la
direccin
Investigacin y
desarrollo
Fabriacin
Diseo de Productos
Marketing
Ventas y distribucin
Capacidad
Control Financiero.
Direccin estratgica
Innovacin estratgica
Coordinacin de divisiones y gestin de las unidades de
negocio.
Gestin de adquisiciones
Red de sistemas de informacin para la direccin (MIS)
completa e integrada, ligada a la toma de decisiones.
Investigacin.
Desarrollo de nuevos productos.
Desarrollo rpido de un nuevo producto
Eficiencia en el volumen de fabricacin.
Mejoras continuas en el proceso de fabricacin.
Flexibilidad y respuesta rpida
Capacidad de diseo
Direccin y promocin de marcas.
Promocin y explotacin de reputacin de calidad.
Identificacin y respuesta a las tendencias del mercado.
Promocin y realizacin eficaces de ventas.
Eficiencia y procesamiento rpido de pedidos.
Calidad y eficacia del servicio al cliente.
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Recursos Humanos
Actividades
de soporte
Abastecimiento
Infraestructuras fsicas, sistemas de informacin
I+D, Tecnologa, Finanzas, Legal, etc
Logstica
Entrada
Transporte
Gestin stocks
Handling
Operaciones
Fabricacin
Ensamblado
Control de
calidad
Embalaje
Distribucin
Gestin stocks
Transporte
Mktg y Ventas
Publicidad
Promociones
Red ventas
Servicio
Post venta
Call Center
Actividades
primarias
Jerarqua de capacidades.
Las capacidades de ms alto nivel suponen la integracin de las de niveles inferiores.
Por este motivo, las capacidades de alto nivel son difciles de obtener.
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Las nuevas capacidades slo se pueden desarrollar a largo plazo, por lo que para acortar
el proceso puedo adquirir una empresa o unidad de negocio que ya tenga las
capacidades deseadas.
3. Adquisicin de capacidades mediante alianzas estratgicas
Las alianzas estratgicas son una cooperacin entre empresas que buscan metas
comunes y en algn grado la puesta en comn de recursos.
4. Incubacin de capacidades.
Las estructuras actuales pueden ser inadecuadas para las nuevas capacidades por lo que
se desarrollan en unidades organizativas separadas.
5. Secuencia ordenada por productos.
Cuando las empresas se comprometen a desarrollar nuevos productos, normalmente
desarrollan las capacidades que estos nuevos productos necesitan. Por lo tanto, mediante
una estrategia de desarrollo de nuevos productos se puede generar un efecto tira (pull)
del desarrollo de nuevas capacidades.
Las capacidades no slo utilizan los recursos de la empresa, sino que adems los
aumentan a travs de la creacin de destrezas y conocimientos que son producto de la
experiencia.
Resumen
Es ms importante para la construccin y mantenimiento de la ventaja competitiva que
la propia ventaja inicial: el propsito estratgico, el mantenimiento y reforzamiento de
recursos y crear futuro.
Porter dice que la clave para la ventaja competitiva a largo plazo es la inversin
continuada en recursos y capacidades.
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Mecnica
Orgnica
Flexible y definida de
Rgida y muy especializada
forma amplia
Reglas y directrices
Ajuste muto, cultura
impuestas verticalmente
comn
Vertical
Vertical y horizontal
Centralizada
Disperso
Hacia la organizacin y sus
Hacia el superior inmediato
objetivos
Inestable con incertidubre
Estable con escasa
tecnolgica y ambigedad
incertidumbre tecnolgica
significativas.
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Formas estructurales
1. Estructura funcional
Las empresas de negocio nico tienen a estar organizadas por lneas funcionales. Los
beneficios derivan de agrupar actividades similares, por lo que se explotan economas
de escala, favorece el aprendizaje, potencia la construccin de capacidades y se aplican
sistemas de control estandarizados. Adems el director general puede controlar bien las
distintas reas.
El problema que tiene es la coordinacin con otros departamentos. Se tienden a
desarrollar sus propios objetivos, valores , vocabularios y normas de comportamiento
que pueden dificultar la integracin interfuncional.
El problema aparece cuando la empresa aumenta su lnea de productos y negocios,
entonces aparecen divisiones basadas en productos.
2. Estructura multidivisional.
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3. Estructura Matricial
Establece mecanismos de coordinacin a lo largo de tres dimensiones: funcional,
productos y rea geogrfica. As por ejemplo director de una refinera de Francia da
cuenta al director regional (el director de Francia), al responsable de negocio (el de
refinado) y tendra relacin funcional con el jefe de fabricacin. Pero no se da igual de
importancia a cada dimensin, hay una estructura dominante.
El problema de las estructuras matriciales es que tienden a formalizar en exceso las
relaciones, por lo que necesita grandes plantillas y sistemas complejos. Se puede centrar
en una dimensin y las otras pueden ser informales y voluntarias.
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Resumen
La esencia de la integracin consiste en la desagregacin de los objetivos financieros y
estratgicos amplios y globales de la empresa en objetivos para los empleados
individuales. Han de ser objetivos motivadores y medibles.
La estructura es fundamental para alcanzar una ventaja competitiva, y la estrategia que
se escoja, ha de tener en cuenta la capacidad de la organizacin.
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Mecanismo de ailamiento
Ocultacin del rendimiento superior.
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Diagnstico
Adquisicin de
recursos
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Las economas de aprendizaje sugieren que el primero pueda obtener una ventaja
en costes.
Tipo de
mercado
De comercio
Fuente de imperfeccin de
la competencia
Mercado perfecto
Disponibilidad imperfecta
de Informacin
Coste de transaccin
Tendencias sistemticas de
comportamiento
Extralimitacin
Barreras de imitacin
Mercados de
produccin
Barreras de innovacin
Oportunidad de Ventaja
competitiva
Ninguna
Informacin privilegiada
Minimizacin de costes
Diagnstico superior. Anlisis de
grficos. Saber qu hace que el
mercado vare
Seguir tendencias contrarias
Identificar barreras de imitacin:
disuasin, anticipacin, ambigedad
causal, inmovilidad de recursos,
barreras de replicacin y basar
estrategia sobre ellas.
Dificultada para influir o explotar.
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Sector
En Costes
Diferenciacin
Liderazgo en costes
Liderazgo en diferenciacin
Segmento
Segmentacin
Estrategia
genrica
Liderazgo en
costes
Elementos clave
Plantas de escala eficiente
Diseo para la produccin
Control de gastos generales
Control gastos i+D
Supresin de clientes
marginales
nfasis en
publicidad de marca
diseo
servicio
calidad
Diferenciacin
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Requisitos de recursos y
organizativos
Acceso s capital
Habilidades de
ingeniera de procesos
Informes frecuentes
Especializacin de
tareas y funciones
Incentivos para
objetivos cuantitativos
Capacidades de
marketing
Habilidades de
ingeniera de producto
Elevada coordinacin
entre funciones.
Creatividad
Capacidad de
investigacin.
Objetivos de
rendimiento e incentivo de tipo
cualitativo.
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La curva de la experiencia
Cn= C1 n-a
La transformacin logartmica de la curva se convierte en una lnea recta
Coste por
unidad de
produccin
Produccin acumulada
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diferencial de coste ms amplio. Luego el objeto estratgico bsico debiera ser la cuota
de mercado.
La cuota tambin tiene una implicacin sobre el precio. La empresa no debera poner
precio a sus productos sobre la base de los costes actuales, sino en funcin de los costes
previstos. Pero si todos hacen lo mismo, podr ser fatal.
Economas basadas en la experiencia tambin apuntan hacia la ventaja de maximizar el
volumen de ventas, ofreciendo una gama de productos amplia en lugar de reducida,
expandindose internacionalmente en vez de restringir las ventas al mercado local.
Hay una relacin positiva entre rentabilidad y cuota de mercado. Pero si todas las
empresas tienden a buscar la cuota del mercado, se perder.
Economas de escala
Economas de aprendizaje
Tecnologa y diseo de procesos
Diseo de producto
Coste de los inputs.
Utilizacin de la capadita.
Eficiencia directiva / organizativa.
1. Economas de escala
El punto en el que las economas de escala son mximas es el tamao mnimo eficiente
de la planta.
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Coste por
unidad de
produccin
Tamao mnimo
eficiente de la planta
Produccin
por periodo
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2. Economas de aprendizaje
La repeticin reduce costes al disminuir el tiempo que se precisa para realizar tareas
concretas, as se reducen el despilfarro y los defectos y mejora la coordinacin entre las
tareas. Cuanto ms complejo sea el proceso o producto mayor ser el potencial de
aprendizaje.
6. Utilizacin de la capacidad
En pocas de poca demanda, la capacidad est infrautilizada, lo que eleva los costes
unitarios, por lo que es necesario ser capaz de ajustarla rpidamente, y saber acomodar
la sobrecapacidad cclica.
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8 Eficiencia residual
La eficiencia residual depende de la habilidad de la empresa para eliminar la
ineficiencia, lo que se llama la grasa organizativa. Altos niveles de eficiencia residual
son consecuencia de una cultura organizativa y un estilo de direccin que no toleran
ningn coste innecesario.
Resumen
La competencia obliga a buscar continuamente nuevas oportunidades para reducir
costes.
La eficiencia en costes tiene menos que ver con la eficiencia incremental y ms con el
replanteamiento radical de las actividades llevadas a cabo por la empresa y los modos
en los que las organiza. Al centrarse en las actividades en las que se posee una ventaja c
costes, subcontratar las otras y aplicar tcnicas de reingeniera a los procesos
administrativos y de fabricacin las empresas han reducido sustancialmente sus costes
operativos.
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Tipos de diferenciacin
Servicios asociados (software)
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Diferenciado
Indiferenciado
Diferenciado
Sistema
Producto
Indiferenciado
Servicio
Estandarizado
Producto
(Hardware
)
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Resumen.
El atractivo de la diferenciacin frente los costes bajos como ventaja competitiva, reside
en que s ms fcil de mantener y menos vulnerable a los cambios provocados por el
entorno y ms difcil de imitar.
El potencial de diferenciacin es ilimitado. Puede implicar la diferenciacin fsica del
producto, puede hacerse mediante servicios complementarios o puede ser intangible.
La esencia de la ventaja en diferenciacin est en incrementar el valor percibido de la
oferta a los clientes, con ms eficacia o menos costes que los competidores.
La cadena de valor proporciona un modelo til para analizar la ventaja de
diferenciacin. Al analizar cmo se crea valor para los cliente sy hacer una valoracin
sistemtica de las posibilidades de cada actividad de la empresa para proporcionar la
diferenciacin, la cadena de valor permite acomodar las fuentes de diferenciacin desde
el lado de la demanda y de la oferta.
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Los ciclos de vida cambian de un sector a otro, pero la tendencia es que los ciclos se
compriman.
Los patrones de evolucin tambin difieren. Los sectores que satisfacen necesidades
bsicas como construccin de viviendas, alimentacin y confeccin nunca pueden entrar
en fase de declive porque es improbable que tales necesidades se vuelvan obsoletas.
Otros sectores pueden rejuvenecer (ej de motos con Honda).
Los cambios tecnolgicos son una fuente especialmente importante en los cambios del
sector, especialmente las tecnologas disruptivas (ofrecen un paquete de atributos muy
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Cambios organizativos
Las organizaciones se ajustan al cambio externo de dos formas:
1. seleccin. Las empresas que no encajan con las exigencias de su entorno
fracasan. Pero las empresas que tienen sus capacidad adaptada, corren el peligro
de la trampa de competencias, donde sus capacidades bsicas se convierten en
rigideces bsicas.
2. Adaptacin. Puede hacerse una cambio continuo, pero llega un momento en que
hay que hacer un cambio de estrategia radical.
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Resumen
La estrategia se refiere a cmo establecer una identidad y una direccin para el
desarrollo de un negocio en el futuro. La naturaleza dual de la estrategia (maximizar el
resultado competitivo en el presente, mientras se prepara para el futuro) es un dilema
esencial para la direccin estratgica. Si una empresa est muy adaptada a la situacin
actual, le costar adaptarse a la futura.
Grade
Fragmentados
Muchas
Fuente
s de
ventaja
Pocas
Especializados
Ej: productos lujo, farmacuticos
Estancados
De volumen
Supermercados, motos
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Patentes
Derechos de autor
Marcas registradas
Secretos comerciales
Caractersticas de la tecnologa
El conocimiento codificable es aquel que se puede poner por escrito. Por tanto, si no
est protegido de manera efectiva por patentes o derechos es probable que la difusin
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sea rpida y la ventaja competitiva no sea sostenible. Sin embargo las innovaciones
basadas en el conocimiento tcito, se construyen sobre el saber hacer, la intuicin y la
perspicacia de los empleados y las rutinas organizativas y los valores que los conectan.
Tales innovaciones no son fcilmente imitables, especialmente si son complejas.
Margen de tiempo.
El conocimiento tcito y la complejidad no proporcionan barreras permanentes a la
imitacin, pero s ofrecen tiempo al innovador. Es decir que la innovacin produce una
ventaja competitiva que es slo temporal. El margen de tiempo del innovador es el
tiempo que le lleva al imitador a ponerse a su nivel.
Las patentes son menos eficaces para proteger las innovaciones que las ventajas que
proporcionan el margen de tiempo, la curva de aprendizaje y las redes de ventas y
servicios.
Liderar Vs Imitar
No est claro que es mejor, en algunos casos el lder (innovador) ha sido el primero en
fijar el precio y en otros ha sucumbido ante los riesgos y costes de ser el pionero.
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3. Adelantarse al mercado
4. Gestionar las expectativas, convenciendo a clientes, proveedores y fabricantes
de productos complementarios que saldr victorioso. Es importante la
reputacin de marca.
5. Posesin de los derechos de la propiedad intelectual.
6. Ventaja de ser el primero
7. Fortaleza en los complementos
8. Seguir innovando para extender y adaptar los avances de la teconologa inicial
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Caractersticas
1. Tiende a reducir el nmero de oportunidades para establecer ventajas
competitivas.
1. Hay menor margen para la diferenciacin debido a la estandarizacin, menor
innovacin en los productos y el mayor conocimiento de los competidores.
2. Tener y mantener ventajas en coste superiores por tecnologas de proceso
avanzadas, es difcil de obtener y mantener.
3. Alta competencia.
4. Internacionalizacin. Aparicin de competidores localizados en pases con
costes ms bajos
2. Tendencia hacia el deterioro de la rentabilidad sectorial. En los sectores maduros
tienden a reducir la rentabilidad debido al lento crecimiento de la demanda, la falta de
diferenciacin del producto y la competencia internacional.
La cuestin clave para alcanzar beneficios es la obtencin de una ventaja competitiva,
debido a la internacionalizacin, la competencia, la estandarizacin.
3. Ventaja en costes. Es el factor clave en la mayora de los sectores maduros. Los
puntos ms importantes son:
i. Economas de escala. Vienen ayudadas por la estandarizacin.
ii. Inputs a bajos costes.
iii. Bajos costes generales.
Para conseguir esto las empresas pueden seguir 3 estrategias:
1. Ciruga en activos y costes. Supresin de nuevas inversiones, recortes en i+D,
etc.
2. Recorte de productos y mercados, orientndose hacia los ms rentables.
3. Aumento de la productividad.
4. Segmentacin y seleccin de clientes y mercados geogrficos
Aunque la rentabilidad del sector baja, puede ofrecer nichos de mercados rentables. Esto
hace que el segmento cada vez se desagregue ms (hasta el nivel individual).
5. Bsqueda da la diferenciacin
Mantener el liderazgo en costes es difcil, especialmente debido a la competencia
internacional. El problema es que la estandarizacin deja poco margen a la
diferenciacin.
La estandarizacin de los productos suele venir acompaada por un aumento de la
diferenciacin de los servicios complementarios.
6. Innovacin.
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Reconciliar alternativas. Ej: calidad a bajo coste (Toyota), variedad a bajo coste,
rapidez a bajo coste (Benneton), etc.
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Sectores en declive
La transicin de la madurez al declive puede ser consecuencia de los cambios
tecnolgicos, cambios de las preferencias de los consumidores, desplazamientos
demogrficos o competencia extranjera.
En el declive puede darse dos situaciones, una donde hay empresas con altos
rendimientos y otra donde haya una agresiva competencia en precios. Esto se debe a si
se ha ajustado la capacidad al declive de la demanda.
Los factores que influyen en esta adaptacin son:
- La posibilidad de predecir el declive
- Barreras de salida que impiden la reduccin de capacidad del sector. Estas pueden
ser activos especializados y de gran duracin, coste de cierres de plantas y
compromisos de la direccin (reputacin y orgullo).
- Las estrategias de las empresas supervivientes. Las empresas ms fuertes en el
sector pueden facilitar la salida de las empresas ms dbiles ofrecindose a comprar
plantas y relevndolas de sus compromisos con los servicios posventa.
En un sector en declive generalizado puede ocurrir que haya bolsas de demanda
resistentes (ej en plumas, Cross y Mont Blanc en alto poder adquisitivo).
En sectores en declive se pueden hacer dos cosas: desinvertir o cosechar.
Hay 4 posible estrategias en un sector en declive:
1. Liderazgo. La empresa se encuentra en una posicin de liderazgo puede
explotarlo adquiriendo las empresas competidoras, para luego pasar a cosechar.
2. Nicho. Identificar segmento en el que sea probable mantener demanda estable
y a la que a otras empresas les sea difcil acceder.
3. Cosecha. Empresa maximiza sus flujos de caja sin invertir ms. Busca subir
mrgenes mediante la subida de precios y reduccin de costes al racionalizar el
nmero de modelos, canales de distribucin y clientes.
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No tiene
Declive
favorable
Liderazgo
o
Nicho
Cosecha
O
Rpida desinversin
Declive
desfavorable
Nicho
o
Cosecha
Rpida desinversin
Estructura
del sector
Resumen
En sectores maduros, la competencia es normalmente fuerte (sobre todo en precios) y
suele ser difcil construir y mantener ventajas competitivas: las ventajas en costes son
vulnerables a las imitacin y las oportunidades para la diferenciacin estn limitadas por
las tendencias a la estandarizacin. La estabilidad de la ventaja competitiva se debe a la
ventaja en costes procedentes de las economas de escala o de experiencia y a la ventaja
en diferenciacin resultante de la fidelidad de la marca.
Inicialmente se gestionaba con organizaciones jerarquizadas y burocrticas, pero ahora
se requiere flexibilidad (para una mayor capacidad de respuesta), innovacin para
buscar nuevas fuentes de diferenciacin y ventaja competitiva y ser eficientes en costes.
Todo ello plante complejos retos estratgicos y organizativos.
La Estrategia Corporativa
La estrategia corporativa se ocupa de las decisiones sobre el mbito de las actividades
de la empresa, dnde compite?, lo que incluye:
1. mbito del producto
2. mbito geogrfico
3. mbito vertical
Hasta ahora se ha visto estrategia competitiva o de negocio, que se ocupa de cmo
compite la empresa en un mercado determinado.
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Si una empresa busca mantener una ventaja competitiva debe centrarse en aquellas
actividades para las que posea capacidades superiores a las de otras empresas que
realicen esas actividades.
Patrones de internaciolanizacin
Hay 4 tipos de sectores, segn el grado de internacionalizacin
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CONDICIONES FAVORABLES DE
LOS FACTORES DE
PRODUCCIN
- Recursos locales materiales
- Recursos humanos desarrollados
CONDICIONES DE LA
DEMANDA INTERNA
DEL PAS
EXISTENCIA DE
SECTORES CONEXOS
Y AUXILIARES
- A mayor exigencia,
mayor eficiencia
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD EN EL SECTOR A
NIVEL NACIONAL
- A mayor rivalidad, mayor eficiencia
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2. La localizacin
Los determinante de la localizacin geogrfica de la produccin son:
- Disponibilidad de los recursos nacionales.
- Ventajas competitivas especficas de la empresa. Dnde pueden ser mejor
desarrollados estos recursos y capacidades.
- Comercializacin. La capacidad de localizar la produccin lejos de los mercados
depende de las posibilidades de transporte (costes altos pueden hacer necesario la
produccin local.
Cada eslabn de la cadena de valor es diferente y sus inputs varan considerablemente,
de tal forma que se podra pensar en establecer cada eslabn en los Pases que puedan
ofrecer ventajas diferenciales. As para determinar la mejor localizacin de cada
actividad la empresa ha de identificar los principales inputs de cada fase y a
continuacin compararlos con los costes y disponibilidades de inputs de cada pas.
Adems se han de tener en cuenta las subvenciones y rebajas de impuestos, ya que
afectan a estos costes.
Las ventajas de romper la cadena de valor, localizando las actividades concretas en
pases diferentes puede quedar anulada ante los costes que surgen por disminuir la
conexiones entre las fases de la cadena de valor, los costes de trasporte, el just in time
(requiere concentracin geogrfica) y los problemas de coordinacin y control que
surgen de tener alejadas las actividades.
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Para elegir una opcin u otra influyen los costes de transaccin de la negociacin,
supervisin y cumplimiento de los acuerdos en comparacin con la internacionalizacin
a travs de una subsidiaria.
Las multinacionales suelen predominar en sectores que:
- Los recursos intangibles como las marcas o tecnologa son importantes (altos costes
de transaccin de las licencias)
- La explotacin est sujeta a costes de transaccin (licencias o restricciones a la
importacin)
- Las preferencias de los compradores son similares entre pases.
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Los sistemas de fabricacin flexibles han reducido los costes de productos hechos a
medida para cumplir con las preferencias de grupos particulares de clientes.
Las empresas deben encontrar el modo de reconciliar las ventajas de la globalizacin
con la necesidad de atender las especificidades de los mercados locales en trminos de
regulacin, competencia, distribucin y preferencias de los clientes.
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Resumen
El potencial de la empresa para alcanzar ventajas competitivas est determinado no slo
por sus propios recursos y capacidades, sino tambin por las condiciones del entorno
nacional en el que opera, lo que incluye precios de inputs, tipos de cambio y otra serie
de factores.
Las empresas han fallado por no darse cuenta de que los recursos y capacidades que
sustentaban sus ventajas competitivas en su mercado domstico no podan ser
trasferidos fcilmente o reproducidos en el mercado exterior. Tambin los problemas
vinieron en el diseo de estructuras y sistemas que permitiesen implantar eficazmente la
estrategia internacional.
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Historia de la diversificacin
En la posguerra, muchas empresas empezaron a diversificar, buscando el crecimiento y
motivados por los nuevos principios de direccin que permitan a directivos
profesionales dirigir empresas muy diversificadas. Adems, el benigno entorno
econmico de la dcada de los cincuenta y sesenta permita obtener ingresos superiores
al coste de capital, por lo que el accionista estaba tranquilo.
En los aos ochenta y noventa, se vuelve a los negocios bsicos, debido a tres motivos:
3. nfasis de la direccin en el valor del accionista ms que en el crecimiento.
4. Incremento de la turbulencia en el entorno empresarial. Hubo un aumento de
la especializacin sectorial. Las grandes empresas diversificadas son menos
eficientes, ms lentas en la toma de decisiones.
5. Las nuevas ideas sobre la estrategia corporativa y la naturaleza de la empresa.
Hay menos confianza en la posibilidad de aplicar un conjunto comn de
principios y tcnicas directivas a muchos negocios diferentes y se ha dado un
mayor nfasis al papel de los recursos y capacidades como base para la ventaja
competitiva. Esto lleva a las empresas a concentrarse en sus mayores fortalezas
en recursos y capacidades y evitar los riesgos de extender sus actividades sin una
base slida.
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Diversificacin y rendimiento
La diversificacin tiene potencial de crear valor para los accionistas cuando explota
economas de mbito y cuando los costes de transaccin en los recursos hace que se ms
eficiente su explicacin interna.
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Las empresas diversificadas pueden trasladar recursos desde los sectores menos
atractivos a los ms atractivos en cualquier momento, por lo que deberan de ser capaces
de lograr mayor rentabilidad y mayor crecimiento que las empresas especializadas. Pero
por otro lado, las empresas especializadas, al ser ms eficientes, tienen una ventaja
competitiva.
En las empresa Britnicas se vio que la rentabilidad aumenta con la diversificacin
hasta un punto donde empieza luego a caer.
El efecto de la diversificacin depende de la forma de diversificacin. Puede hacerse
diversificacin relacionada o no relacionada. En principia debera de ser ms rentable
la diversificacin en sectores relacionados, pero esto no est claro. Debido a que aunque
la diversificacin relacionada puede ofrecer mayores ventajas potenciales, puede
plantear mayores problemas de direccin en las empresas. Adems, aunque se suele
llamar empresa relacionada por criterio de similitud de tecnologa o de mercado
(mismos clientes), las decisiones de diversificacin estn determinadas ms por las
relaciones percibidas que por las relaciones reales.
La actual reduccin del mbito de negocios conlleva un aumento de rentabilidad y una
mayor valoracin burstil, debido a las crecientes turbulencias del entorno empresarial y
del incremento de costes de dirigir complejas empresas diversificadas.
Resumen
La diversificacin es atractiva, pero a menudo la experiencia ha sido decepcionante.
Aunque la diversificacin ha ofrecido escasas recompensas a los accionistas, es la ruta
ms rpida para crear vastos imperios corporativos, donde se mezclan los intereses de
los directivos y la arrogancia de las empresas (el xito de una lnea de negocio suele
conllevar un exceso de confianza del equipo directivo en su capacidad de lograr xitos
similares en otros negocios).
Debido al entorno cambiante, las empresas tienen que redefinir las actividades en las
que opera. Aunque muchas empresas han rechazado la diversificacin a favor del
downsizing, para sobrevivir a largo plazo, necesitan desarrollar nuevas reas de
actividad.
La cuestin clave para la direccin est en evitar los errores del pasado, mediante un
mejor anlisis estratgico de las decisiones de diversificacin: con criterios claros y
explcitos (la creacin de valor para los accionistas han proporcionado un criterio
exigente y clarificador).
Se ha de estudiar el coste de transaccin de los mercados con los costes de direccin de
la empresa diversificada. Esto nos puede llevar a ver que las economas de mbito
pueden ser mejor explotadas y con menor riesgo mediante acuerdos de colaboracin con
otras empresas en lugar de diversificar.
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BAJA
BAJO
ALTA
COSECHAR
DESINVERTIR
MANTENER
ATRACTIVO
DEL SECTOR
MANTENER
MEDIO
ALTO
MANTENER
CONSTRUIR
MATRIZ DEL B.C.G.
INVERTIR PARA
CRECER
BAJA
ANALISIS
TASA ANUAL DE
CRECIMIENTO
DEL MERCADO
ORDEAR
DESINVERTIR
BAJA
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Alta
Implicacin
corporativa en la
formulacin de la
estrategia de negocio
Baja
Planificacin
estratgica
Centralizada
Control
Estratgico
Empresa
Holding
Control
Financiero
Estratgico
estricto
Estratgico
flexible
Financiero
estricto
Estrategia
Control de
Resultados
Ventajas
Planificacin Estratgica
Unidades de negocio y centro
corporativo estn coordinados
en la formulacin de la
estrategia. Centro es
responsable de la coordinacin
entre las unidades de negocio.
Medio y largo plazo
Planificacin Financiera
Estrategia a nivel de unidad de
negocio. Central es reactiva y
coordina poco
Innovacin y posicin
competitiva a largo plazo.
Autonoma e iniciativa de
unidades de negocio. Respuesta
rpida a los cambios. Desarrolla a
los directivos de las unidades de
negocio, luego estn altamente
motivados
nfasis en el corto plazo
desanima la innovacin y la
construccin de una posicin
competitiva a largo palazo y la
posibilidad de compartir recursos
y habilidades entre negocios.
Pueden dejar terreno a
determinados competidores
Muchos negocios en un amplio
nmero de sectores. Mejor si no
estn relacionados
Sectores maduros. Sector estable
sin gran competencia
internacional
Pequeas inversiones con
Desventajas
Prdida de la autonoma e
iniciativa divisional. Visin
unitaria. Resistencia al
abandono de estrategias
fracasadas.
Estructura de
cartera
Entorno
Competencia global y
tecnolgica
Inversin
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Presupuestos anuales
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Ej
plazos de recuperacin
BP, Shweppes.
Utilizacin de PIMS
Son programas informticos que permiten estimar el impacto de la estrategia y la
estructura de mercado sobre la rentabilidad de los negocios.
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Resumen
La diversificacin puede crear valor de distintos modos.
La estructura y el reparto de responsabilidades en la toma de decisiones depende de:
- Caracterstica de los recursos y capacidades que se explotan en la empresa
diversificada. Si son comunes los llevar la sede corporativa.
- Caractersticas de los negocios. Si son muy diversos habr alto grado de autonoma
divisional, pero si son ms parecidos, entonces es preferible una mayor uniformidad
de sistemas y estilos.
En los 70 los conglomerados que fracasaron fueron por no tener una identidad clara o
una identidad relacionada demasiado con una persona. Por el contrario los que tuvieron
xito, tenan una cohesin entre los negocios de la compaa, las estrategias, la
estructura de la organizacin y su estilo de gestin.
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Las empresas han reaccionado ante el entorno turbulento aumento su agilidad, velocidad
de respuesta e innovacin. Tambin han tomado medidas defensivas mediante fusiones
y adquisiciones. Las fusiones se creaban para tener acceso a economas de escala y un
alcance global, pero el principal impulsor es el deseo de escapar de la incertidumbre (si
eres un quasimonopolio ests en un entorno estable).
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TQM: Gestin de la Calidad Total. Es una herramienta para cambiar las prcticas de
trabajo con el fin de eliminar los defectos. Se crean una estructura paralela de
crculos de calidad coordinados por comits y equipos de trabajo.
Work out de GE. Se crea una estructura paralela alrededor de las sesiones Work Out
y se hacen fuera de le empresa para huir de la estructura formal.
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Captulos
Captulo 1.El Concepto de Estrategia................................................................................1
Captulo 2. Objetivos, valores y resultados.......................................................................4
Captulo 3. Anlisis del entorno sectorial..........................................................................7
Captulo 4. Anlisis Intrasectorial...................................................................................13
Captulo 5. Anlisis de los recursos y Capacidades........................................................20
Captulo 6. Organizacin, Estructura y Sistemas de Gestin..........................................29
Captulo 7. Naturaleza y Fuentes de la ventaja competitiva............................................33
Captulo 8. Ventaja en costes..........................................................................................38
Capitulo 9. Ventaja en diferenciacin.............................................................................42
Captulo 10. Evolucin del sector....................................................................................47
Capitulo 11. Sectores basados en Tecnologa y la Gestin de la Innovacin..................52
Captulo 12. La ventaja competitiva en sectores maduros..............................................55
Captulo 13. Integracin vertical.....................................................................................59
Captulo 14. Estrategias globales y la empresa multinacional........................................63
Captulo 15. Estrategia de Diversificacin......................................................................70
Captulo 16. La direccin de la empresa diversificada....................................................73
Captulo 17. Tendencias actuales de la direccin estratgica..........................................81
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ndice
Captulo 1.El Concepto de Estrategia................................................................................1
Ms all del DAFO........................................................................................................2
Estrategia.......................................................................................................................2
Niveles de estrategia......................................................................................................2
Estrategia corporativa................................................................................................3
Estrategia de negocios o competitiva........................................................................3
Estrategia funcional. .................................................................................................3
Diferentes enfoques: diseo frente a proceso................................................................3
Mltiples funciones de la estrategia en la empresa.......................................................4
Captulo 2. Objetivos, valores y resultados.......................................................................4
Qu es el beneficio?.....................................................................................................4
Valores, misin y visin................................................................................................7
Captulo 3. Anlisis del entorno sectorial..........................................................................7
Anlisis PEST: Poltico, econmico Social y Tecnolgico...........................................8
Anlisis del atractivo Sectorial: Las 5 Fuerzas de Porter..............................................8
Ampliacin de las 5 Fuerzas de Portes........................................................................11
1. Dinmica competitivita........................................................................................11
2. Externalidades.....................................................................................................11
Identificacin de los factores clave del xito...............................................................12
Captulo 4. Anlisis Intrasectorial...................................................................................13
La teora de Juegos......................................................................................................13
Cooperacin.............................................................................................................13
Disuasin.................................................................................................................13
Compromiso............................................................................................................13
Cambio de estructura del sector...............................................................................14
Sealamiento...........................................................................................................14
Utilidad de la teora de juegos.................................................................................14
Anlisis de los competidores.......................................................................................14
Segmentacin...............................................................................................................15
Beneficios acumulados en segmentacin vertical.......................................................18
Grupos estratgicos......................................................................................................19
Captulo 5. Anlisis de los recursos y Capacidades........................................................20
Los recursos de la empresa..........................................................................................21
Capacidades organizativas...........................................................................................22
1. Anlisis Funcional. .............................................................................................22
2. Anlisis de cadena de valor.................................................................................22
La capacidad como rutina........................................................................................23
Jerarqua de capacidades.........................................................................................23
Valoracin del potencial de generacin de beneficios de recursos y capacidades......23
Aplicacin del anlisis de recursos y capacidades......................................................25
Desarrollo de recursos y capacidades..........................................................................26
Cmo desarrollar recursos y capacidades....................................................................26
Gestin del conocimiento............................................................................................28
Captulo 6. Organizacin, Estructura y Sistemas de Gestin..........................................29
La jerarqua en el diseo organizativo.........................................................................30
Jerarquas mecnica y orgnicas..................................................................................30
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Formas estructurales....................................................................................................31
1. Estructura funcional.............................................................................................31
2. Estructura multidivisional....................................................................................31
3. Estructura Matricial.............................................................................................32
4. Estructuras de coordinacin no jerrquicas.........................................................32
4 Sistemas para alcanzar el control..............................................................................32
Captulo 7. Naturaleza y Fuentes de la ventaja competitiva............................................33
El mantenimiento de la ventaja competitiva................................................................34
1. La ventaja competitiva de la capacidad de respuesta a los cambios....................35
2. La ventaja competitiva de la innovacin.............................................................35
3. Ventaja del primero en entrar..............................................................................35
4 Ventajas competitivas en diferentes tipos de mercados.......................................36
5. Tipos de ventajas competitivas: costes y diversificacin...................................36
Captulo 8. Ventaja en costes..........................................................................................38
La curva de la experiencia...........................................................................................38
Implicacin de la cuota de mercado........................................................................38
Las fuentes de ventajas en costes................................................................................39
1. Economas de escala............................................................................................39
2. Economas de aprendizaje...................................................................................41
3. Tecnologas de Proceso y Diseo de proceso......................................................41
4. Reingeniera del proceso de negocio...................................................................41
5. Diseo del producto.............................................................................................41
6. Utilizacin de la capacidad..................................................................................41
7. Coste de los factores de produccin....................................................................41
8 Eficiencia residual................................................................................................42
Empleo de la cadena de valor para analizar costes......................................................42
Capitulo 9. Ventaja en diferenciacin.............................................................................42
Anlisis de la diferenciacin: el lado de la demanda...................................................43
Anlisis de diferenciacin en el lado de la oferta........................................................44
Los costes de la diferenciacin................................................................................45
Anlisis de la cadena de valor.....................................................................................46
Captulo 10. Evolucin del sector....................................................................................47
El ciclo de vida de un sector........................................................................................47
Evolucin de los distintos puntos................................................................................49
Factores clave del xito y evolucin del sector...........................................................50
Cambios organizativos................................................................................................50
Dirigir con estrategias duales......................................................................................50
Matriz de entornos estratgicos del BCG....................................................................51
Clasificacin de los sectores segn la dinmica competitiva......................................51
Capitulo 11. Sectores basados en Tecnologa y la Gestin de la Innovacin..................52
Derechos de propiedad de la innovacin.....................................................................52
Caractersticas de la tecnologa...................................................................................52
Margen de tiempo........................................................................................................53
Dos tipos de empresas al innovar................................................................................53
Liderar Vs Imitar.........................................................................................................53
Ventajas de ser el innovador:...................................................................................53
Inconvenientes de ser innovador.............................................................................53
Por qu aparecen los estndares; Externalidades de red..............................................54
Cmo ganar la guerra de los estndares......................................................................54
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