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a los Conflictos y
Toma de Decisiones
CAPITULO 3
Captulo 3
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Intrnsecas o Extrnsecas.
Controlables e Incontrolables.
2do. Paso: Fijar TIEMPO. Se debe calcular y determinar con exactitud cunto tiempo se
necesita para alcanzar la meta.
3er. Paso: Determinar RECURSOS. Se debe determinar las capacidades habilidades necesarias
para alcanzar la meta. Asimismo, se requiere estimar el costo en dinero que requiere invertir.
Dinero, tiempo, habilidades y dems recursos determinan con qu alcanzar la meta.
4to. Paso: Definir ACTIVIDAD. Es necesario establecer actividades para la ejecucin de la meta,
es decir, una serie de acciones que organizadas eficientemente nos llevarn al logro de la meta.
En este sentido, toda informacin sobre los recursos resulta importante para el establecimiento
de metas realistas y conquistables.
5to. Paso: Enfrentar OBSTCULOS. Esto significa ser persistente, cuando un motivo es
realmente intrnseco su propiedad de mantener y dirigir la conducta hacia la meta, nunca se
pierde. La persistencia incluye cambios en las estrategias conductuales que posibilitan vencer
el obstculo.
6to. Paso: Fijar CRITERIOS DE EXCELENCIA. Cuando la meta es alcanzable y realmente
estimulante, es necesario determinar los niveles de excelencia para una ejecucin perfecta, esto
implica un sentido de calidad que por supuesto es relativo, porque las dimensiones de calidad
y perfeccin varan de una persona a otra.
Siendo que en una situacin de trabajo, a menudo puede ocurrir una interrelacin como sta,
veamos un ejemplo:
Se le solicita a un docente que identifique a un alumno que segn su opinin debe ser motivado.
a. Motivado para qu? Para que estudie ms, para que rinda ms.
b. Cules son las conductas del alumno que hacen suponer que requiere ser motivado? El alumno
trabajador ahora es un irresponsable, antes era un buen alumno pero cuando comenz un
nuevo ciclo, cambi totalmente, todo el tiempo parece despreocupado.
En este proceso se dan una serie de situaciones que determinan conductas, identifican sentimientos,
explicacin del comportamiento y se fija las expectativas en cuanto a la conducta de la persona
que se encuentra en situacin de crecer.
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Cuando esto sucede el docente suele sentirse disgustado, rechaza esta actitud, siente impulso
por sancionar al alumno. En la mente del profesor est la idea de que ste es un irresponsable,
un descuidado y relajado para cumplir con sus obligaciones como estudiante.
c. Qu se espera de este alumno al asignarle la prxima tarea?
Es casi seguro pensar que la descuidar, har las cosas de cualquier modo sin terminar a
tiempo lo que tenga que hacer.
De inmediato se percibe un crculo vicioso.
El cumplimiento de sus labores es ineficiente.
Sentimiento de rechazo.
Pensamiento de irresponsabilidad.
Expectativa de fracaso.
Reproduccin de la ineficiencia inicial.
Si las conductas son desde un inicio construido en trminos de logro, los sentimientos,
los pensamientos y expectativo consecuentemente generado por el supervisor, sern
diferentes, de un contenido de mayor potencial motivacional.
d. Cmo se estimula el crecimiento al logro? Para dar respuesta a esta pregunta se vuelve al
ejemplo inicial.
1. Conducta: El alumno es alguien que est estudiando pero no lo sabe hacer, no habiendo
recibido ningn tipo de estmulo previo a la realizacin de la tarea.
2. Sentimiento: El docente es un promotor del desarrollo personal y profesional, su funcin
es orientar y esto resulta estimulante.
4. Expectativas: Cuando las causas se deben al esfuerzo, entendido como un factor interno
modificable, por consiguiente, tanto el alumno como el docente piensan que estn en
capacidad de determinar ms y mejores resultados con mayor esfuerzo.
3. Pensamiento: Las causas atribuidas a los resultados, han de depender de la forma cmo
lo est ejecutando, al esfuerzo que dedica. Evidentemente este esfuerzo puede mejorarse,
una atribucin de este tipo invita a estudiar en conjunto.
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Desventajas:
Estas aparecen cuando el conflicto se sale de control o su duracin es prolongada o se
vuelve demasiado intenso. Asimismo, tienden a surgir cuando se pretende evadir el conflicto
y ste como una bola de nieve se va convirtiendo en un alud ms difcil de manejar.
Los conflictos interpersonales pueden afectar la disponibilidad para la cooperacin y el
trabajo en equipo, ya que muchas veces generan un clima de desconfianza que afecta o
impide la coordinacin de esfuerzos.
Cuando los conflictos se resuelven de conformidad para ambas partes, las personas se
comprometen ms con la solucin, lo que llevar no solo al logro de los objetivos, sino
adems a una interrelacin ms sana y madura.
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a. Conflicto Interpersonal: Es el conflicto que se da entre dos personas. Este tipo de conflicto
afecta mucho el aspecto emocional, daando muchas veces la autoimagen y la autoestima.
Por ello es de especial cuidado proteger el concepto de s mismo, porque de otro modo sta
situacin va deteriorar profundamente la vida de la persona.
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b. Conflicto Intergrupal: El clima institucional de las empresas se ve afectado por este tipo
de conflicto, ste se da cuando dos o ms grupos de personas se enfrentan buscando cada
uno disminuir la fuerza del otro, mejorando su imagen y adquiriendo poder. Cabe agregar
que tienen su fuente de origen en diversas causas, como pueden ser:
Diferentes puntos de vista.
Fidelidad al grupo o al lder del grupo.
Rivalidad o lucha por la supremaca entre los lderes.
Competencia por los recursos.
Diferencia de valores.
Diferentes percepciones.
Liderazgo autocrtico.
Diferencia cultural.
c. Conflicto a Nivel Individual: Este tipo de conflicto se da cuando las necesidades del individuo
colisionan con las de la organizacin, en consecuencia, se presenta frustracin, conflicto de
intereses y un conflicto de roles o papeles.
Conflicto de Atraccin - Atraccin: Cuando ambas alternativas son por igual atractivas,
pero no se pueden tener simultneamente y se tiene que decidir por una.
Conflicto de Evitacin - Evitacin: Cuando ambas alternativas son igualmente
desagradables o desfavorables, pero a fuerza se tiene que optar por una.
Conflicto de Atraccin - Evitacin: Cuando se puede alcanzar lo que se desea pero se
sabe que esa opcin tambin producir cierto dao, tenindose sentimientos ambivalentes.
SOLUCIN DEL CONFLICTO
El manejo del conflicto puede ser de dos formas:
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b. Cambios Estructurales
Modificar los objetivos.
Nuevas formas de coordinar actividades.
Reacomodar tareas.
Cambios en lugares de trabajo.
Reasignacin.
TCNICAS PARA LA SOLUCIN DE CONFLICTOS
Solucin del Problema: Reunin entre las partes en conflicto, a fin de poder identificar
el problema y resolverlo a travs de una discusin franca.
Metas Sper Ordinales: Crear una meta compartida que no se podra lograr sin la
cooperacin de ambas partes.
Ampliacin de Recursos: Cuando la carencia de un recurso produce un conflicto (dinero,
oportunidades de ascenso, espacio de oficina), la ampliacin del recurso puede crear una
solucin ganar-ganar.
Evasin. Retiro o Supresin del conflicto. Allanamiento: Minimizar las diferencias
mientras se enfatizan los intereses comunes entre las partes en conflicto.
Arreglo con Concesiones: Cada parte en el conflicto cede alguna cosa de valor.
Mando Autoritario: La administracin emplea su autoridad formal para resolver el conflicto
y luego comunica sus deseos a las partes involucradas.
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2. Gerenciales: Son aquellas decisiones que se dan en el alto nivel gerencial. Se consideran
relevantes, buscndose orientacin, asesora y evaluacin en cada paso del proceso.
3. Programables: Son decisiones que se toman siempre como un hbito, regla o
procedimiento. Este tipo de decisiones son aplicables a problemas estructurados, rutinarios
y repetitivos.
4. No programables: Aplicables en situaciones no estructuradas, novedosas y mal definidas
de una naturaleza no recurrente.
5. En condiciones de certidumbre: Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo
que suceder, ya que se dispone de informacin exacta, medible, confiable y se conocen
las relaciones de causa-efecto.
IMPLICACIONES EN LA TOMA DE DECISIONES
1. Racionalidad Limitada: Es conveniente contar con la suficiente informacin especfica y
especializada sobre el problema, este se debe tratar en un ambiente concreto para poder
analizarlo y evaluarlo, el criterio que orienta la decisin es la eficiencia, la cual se logra
maximizando resultados con el mnimo de recursos.
2. Relatividad de las Decisiones: El seleccionar una alternativa cualquiera, incluye la
renuncia de las dems y la creacin de nuevas situaciones y alternativas en el tiempo.
3. Jerarquizacin de las Decisiones: La accin de jerarquizar est involucrada en todo
el proceso de la toma de decisiones. Se jerarquiza cuando se plantea los objetivos que
se buscan lograr, se jerarquiza cuando se determina el mtodo que se va a utilizar para
abordar el problema. Tambin cuando se selecciona las alternativas ms apropiadas para
alcanzar los objetivos; siendo estos buscados a travs de las acciones de las personas.
Como se observa en s todo obedece a la jerarqua.
4. Racionalidad Administrativa: Se trata del uso de tcnicas que han de facilitar la aplicacin
del trabajo organizado, la seleccin y determinacin de los cursos de accin ms adecuados
en la comunicacin de las personas.
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Despus de analizar los diversos desafos que los maestros deben enfrentar con respecto al manejo
de conflictos y la toma de decisiones se concluye que es necesario cambiar algunos modos de
pensar y por ende, algunas actitudes y costumbres, tener una visin de la vida diferente para
avanzar. Se hace necesario entonces emprender un camino de transformacin y superacin para
poder ayudarnos nosotros mismos y sobre todo para orientar adecuadamente a los alumnos y
responder de este modo a la misin de servicio que todo docente tiene.
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