Universidade Tecnolgica Federal do Paran

Campus Ponta Grossa

Modelo de Planejamento de Manuteno

Arnaldo Jasinski

Ponta Grossa PR
2005

Universidade Tecnolgica Federal do Paran

Campus Ponta Grossa

Modelo de Planejamento de Manuteno

Arnaldo Jasinski
Oscar Regis Junior

Trabalho

de

Concluso

de

Curso

apresentado Universidade Tecnolgica

Federal do Paran Campus Ponta Grossa;
como requisito para concluso do curso
Superior de Tecnologia em Processos de
Fabricao Mecnica.

Ponta Grossa PR
2005

ii

DEDICATRIA

Dedico este trabalho a todos os profissionais da

rea de manuteno que buscam sempre o
aperfeioamento dentro de sua atividade.
Espero estar contribuindo para esta busca
constante do conhecimento, afinal, tudo pode ser
tirado de voc menos aquilo que se aprendeu.
Arnaldo Jasinski.

iii

AGRADECIMENTOS

Talvez esteja sendo injusto com aqueles que me acompanharam na caminhada destes anos de
cadeira no CEFET, mas tenho uma dvida muito grande com minha Esposa Mrcia e minha
Filha Alexia, que neste perodo me apoiaram e viveram com minha ausncia quase que total
de suas vidas, agradeo a elas por me proporcionarem, atravs de seu apoio e compreenso,
obter este resultado to sonhado da formao superior.
Obrigado Mrcia e Alexia.

iv

EPGRAFE

A maioria das pessoas no planeja fracassar,

fracassa por no planejar. (John L. Beckley).

SUMRIO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

INTRODUO................................................................................................................ 11
REVISO BIBLIOGRFICA .........................................................................................16
MATERIAIS E MTODOS.............................................................................................54
RESULTADOS E DISCUSES ....................................................................................113
GLOSSRIO..................................................................................................................116
REFERNCIAS ............................................................................................................. 117
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 119

vi

NDICE
1.

INTRODUO................................................................................................................ 11
1.1. Tema de Pesquisa ...................................................................................................... 11
1.1.1.
Delimitao do Tema........................................................................................ 11
1.2. Problema.................................................................................................................... 11
1.3. Hiptese ..................................................................................................................... 12
1.4. Objetivo ..................................................................................................................... 12
1.5. Justificativa................................................................................................................ 12
1.6. Mtodo de Pesquisa ................................................................................................... 14
1.7. Estrutura do Trabalho ................................................................................................ 14
2. REVISO BIBLIOGRFICA .........................................................................................16
2.1. PCM Planejamento e Controle de Manuteno......................................................16
2.2. EDM Engenharia de Manuteno........................................................................... 19
2.3. A Estrutura da Manuteno ....................................................................................... 21
2.4. Custos na Manuteno............................................................................................... 22
2.5. ndices de Manuteno .............................................................................................. 27
2.6. TPM Total Productive Maintenance ...................................................................... 30
2.7. Benchmarking e Benchmark ..................................................................................... 35
2.8. Terceirizao (Outsourcing) ...................................................................................... 38
2.9. WCM World Class Maintenance............................................................................ 41
2.10. RCM MCC - MBC ................................................................................................. 48
3. MATERIAIS E MTODOS.............................................................................................54
3.1. Modelo de Planejamento de Manuteno.................................................................. 54
3.2. Software de ERP ou Gerenciamento de Manuteno?.............................................. 59
3.3. A Equipe de Planejamento ........................................................................................ 63
3.4. Metodologia de Trabalho .......................................................................................... 65
3.4.1.
O Que?.............................................................................................................. 66
3.4.2.
Por Que? ........................................................................................................... 68
3.4.3.
Onde?................................................................................................................ 68
3.4.4.
Como?............................................................................................................... 69
3.4.5.
Quanto Custa? .................................................................................................. 72
3.4.6.
Quando?............................................................................................................ 73
3.4.7.
Quem?............................................................................................................... 75
3.5. reas de Apoio ao Planejamento .............................................................................. 77
3.5.1.
Engenharia de Manuteno .............................................................................. 82
3.5.2.
Cadastro ............................................................................................................ 85
3.5.3.
Oficinas............................................................................................................. 92
3.5.4.
Inspeo ............................................................................................................ 95
3.5.5.
Documentao .................................................................................................. 97
3.5.6.
Suprimentos / Inventrio / Almoxarifado.......................................................102
3.5.7.
Compras.......................................................................................................... 109
3.5.8.
Logstica ......................................................................................................... 111
4. RESULTADOS E DISCUSSES..................................................................................113
4.1. Metodologia de Trabalho ........................................................................................ 113
4.2. reas de Apoio ao Planejamento ............................................................................ 114
5. GLOSSRIO..................................................................................................................116
6. REFERNCIAS ............................................................................................................. 117
7. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 119

vii

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Evoluo x Prtica de Manuteno. ........................................................................ 19
Figura 2 As Quatro Geraes do TPM .................................................................................. 31
Figura 3 As Doze Etapas para Implantao do TPM. ........................................................... 34
Figura 4 Deteriorao permitida em equipamentos e instalaes. ........................................51
Figura 5 Mantenabilidade dos Equipamentos e Instalaes.................................................. 52
Figura 6 Organograma Gerncia de Manuteno..................................................................56
Figura 7 Organograma Diviso do Planejamento. ................................................................. 56
Figura 8 Planta Baixa Simplificada de Fbrica de Papel.......................................................57
Figura 9 Lista de notas do SAP. ............................................................................................ 67
Figura 10 Nota de Manuteno do SAP. ............................................................................... 69
Figura 11 Ordem no SAP com Operaes de Apoio............................................................. 70
Figura 12 Planejamento no MSProject..................................................................................75
Figura 13 O Quebra Cabeas que Compe o Planejamento..................................................77
Figura 14 Organograma da rea de Planejamento de Manuteno (Opo 1). .................... 78
Figura 15 Organograma da rea de Planejamento de Manuteno (opo 2)...................... 79
Figura 16 Organograma da Companhia................................................................................. 81
Figura 17 Organograma 1 para rea de Cadastro .................................................................86
Figura 18 Organograma 2 para rea de Cadastro .................................................................86
Figura 19 rvore de Listas Tcnicas e Locais de Instalao ................................................ 87
Figura 20 Local de Instalao de Bomba (Ex. 114B0002).................................................... 88
Figura 21 Desenho Esquemtico de Transportador (112M0002) ......................................... 89
Figura 22 Lista Tcnica de Transportador de Correia (112M0002)...................................... 90
Figura 23 Organograma de Oficinas. .................................................................................... 93
Figura 24 Estrutura de Locais de Instalao de uma Fbrica. ............................................. 100
Figura 25 Estrutura de Subreas de uma Fbrica. ............................................................... 101
Figura 26 Fluxograma de Gesto de Estoques. ................................................................... 105
Figura 27 Fluxograma de Necessidade de Material do Almoxarifado................................ 107

viii

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Custos da Manuteno pelo Faturamento............................................................... 22
Tabela 2 Custo Comparativo por Tipo de Manuteno......................................................... 25
Tabela 3 Indicadores Internacionais ...................................................................................... 28
Tabela 4 Fornecedores de Software ERP nas 500 Maiores Empresas Brasileiras ................ 60

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Evoluo dos Custos de Manuteno / Faturamento no Brasil. ............................ 23
Grfico 2 Custos de Manuteno e Perdas de Produo ....................................................... 25
Grfico 3 Grfico de Quebras da Mquina X........................................................................ 83

ix

RESUMO

A Manuteno Planejada ou PCM (Planejamento e Controle de Manuteno) j

existe na Europa e EUA h muitos anos, porm, no Brasil somente na dcada de 90
comearam os trabalhos mais intensos nesta linha de gesto da manuteno. O trabalho busca
atravs de uma reviso bibliogrfica das vrias filosofias e tendncias mundiais; como TPM,
PCM, WCM, RCM, Custos, Benchmark, Terceirizao e ndices de Manuteno; demonstrar
as vrias vantagens que uma Manuteno Planejada pode trazer para a empresa que pretende
utiliz-la, bem como, para as que j utilizam, enfatizar que esta filosofia de trabalho em
manuteno traz resultados. O principal objetivo em delinear um modelo de planejamento de
manuteno ilustrar aos profissionais desta rea que para se obter um planejamento eficiente
necessrio a existncia de uma estrutura da manuteno adequada e que o trabalho seja
executado de forma criteriosa e baseada em slidas prticas embasadas em uma metodologia.
Um motivo que impulsionou o trabalho foi que vrios profissionais mostraram-se interessados
no assunto mtodos de execuo de um Planejamento de Manuteno. A seqncia utilizada
aqui ; primeiro atravs de uma reviso bibliogrfica; mostrar que as teorias j existem ha
muito tempo, porm, no so utilizadas nas empresas para gerenciar a manuteno, segundo,
dar as diretrizes necessrias para se conseguir adequar a estrutura da rea de manuteno de
forma a atender a todos os processos necessrios para a execuo de uma manuteno
planejada; bem como uma anlise sobre os softwares existentes de ERP e Gerenciamento de
Manuteno que podem ser utilizados na manuteno demonstrando quais as funes que este
deve cumprir; e finalmente apresentar uma Metodologia de Trabalho, baseada na filosofia
Japonesa 5W2H, para a execuo do planejamento de manuteno e propor as reas
necessrias ao apoio; como Engenharia de Manuteno, Cadastro, Documentao, Oficinas,
Inspeo, Suprimentos, Compras e logstica; para a execuo da manuteno planejada.

Palavras chave: Modelo de Planejamento de Manuteno, Metodologia, reas de

Apoio.

10

ABSTRACT

The Planned Maintenance or PCM (Planned and Control Maintenance) has existed in
Europe and EUA for many years, but, in Brazil just in the 90s began intense work in this way
of Maintenance Manegament. The work searchs for a bibliography review of several
philosophies and world trends; like TPM, PCM, WCM, RCM, Costs, Benchmark,
Outsourcing and Maintenance Indicators show the several advantages that Planned
Maintenance can offer to the company that intends to use it, as well as, to the companies that
use it already to emphasize that this work philosophy brings results. The main objective in
delineating a Planning Maintenance Model is to illustrate to the professionals of these areas
that to get an efficient Planning is necessary the existence of an appropriate maintenance
structure and that the work will be executed by the criterions forms and with strong practices
of the maintenance sustained in a methodology. A reason of this work to be done was because
several profissionals manifested interested by the subject methods of execution of Planning
Maintenance. The sequency used here is; first by a bibliography review; to show that the
theories have already existed for a long time, but, havent been used in the companies for
management maintenance, second, give the orientation to adequate the maintenance structure
to attempt the necessary process to execute the planned maintenance, as well as an analisy
about existent ERP softwares and Maintenance Management that can be used in maintenance
showing which are the functions that must be accomplished by this; and finally introduce
some Work Methodology, based on the Japanese philosophy 5W2H, to execute the planned
maintenance and propose the necessary support areas; like Maintenance Engineering,
Catalogue, Documentation, Workshops, Inspection, Inventory, Purchase area and Logistcs
area; to execute the planned maintenance.

Key Words: Planning Maintenance Model, Methodology, Support Areas.

11

1.

INTRODUO

1.1.

Tema de Pesquisa

O tema abordado neste trabalho est na rea de Gesto de Manuteno enfatizando,

porm, a rea de Planejamento de Manuteno.

1.1.1.

Delimitao do Tema

O assunto Gesto da Manuteno muito amplo passando pela gesto de custos,

gesto de ativos, gesto de sobressalentes, gesto de recursos humanos e materiais e muitos
outros, porm, aqui se busca apenas dar uma viso geral de como deve ser uma rea de
planejamento de manuteno no que se refere metodologia de trabalho e as reas de apoio
que devem dar suporte ao planejamento no cumprimento de suas atividades.

1.2.

Problema

Muitas empresas buscam atuar de forma planejada na manuteno, mas no

encontram uma literatura clara e direta de como deve atuar para conseguir obter uma
manuteno planejada e nem qual deve ser a estrutura necessria ao bom andamento das
atividades planejadas. Logo, atravs deste trabalho se busca dar o conhecimento necessrio a
essas empresas no que se refere estrutura necessria, assim como a metodologia que deve
ser usada para o planejamento das atividades da manuteno.

12

1.3.

Hiptese

Como hiptese para a obteno de uma organizao da rea de manuteno para se

conseguir obter a estrutura aqui sugerida supe-se que a empresa j possui um corpo tcnico
na manuteno e que j decidiu em atuar de forma planejada na manuteno, sendo apenas
necessria a reestruturao desta equipe para atender nova forma de atuar na execuo da
manuteno.

1.4.

Objetivo

O principal objetivo aqui propor uma metodologia de trabalho para a rea de PCM
e as reas de apoio necessrias que podem ser usadas nas indstrias para obter o melhor
aproveitamento da equipe de manuteno atendendo de forma otimizada todas as
necessidades de interveno que a manuteno necessite, desde uma simples substituio de
equipamento at um estudo de melhoria em mquinas (manuteno proativa) objetivando um
aumento de confiabilidade e disponibilidade das instalaes.

1.5.

Justificativa

A manuteno no Brasil tem uma histria que comea com o incio da

industrializao, ocorrida no fim da dcada de 1929 e incio de 1930, aps a revoluo, de
onde surgiram empresas estatais como a CSN e a Petrobrs. Enquanto no Brasil acontecia
apenas o incio da era industrial, desde 1914 com a produo em srie implantada por Ford, j
havia uma certa organizao da manuteno; para atender a uma necessidade de cumprimento
de programas de produo.
Enquanto na Europa desde 1950 a chamada Engenharia de Manuteno (EDM) atua
nas indstrias, controlando e analisando falhas nos equipamentos, e desde 1960 existe o
conceito de Planejamento e Controle da Manuteno (PCM); no Brasil, a partir da dcada de
90, com a abertura do mercado foi que efetivamente comearam as preocupaes com este
assunto; embora desde de 1984 j existia no Brasil a Associao Brasileira de Manuteno

13

criada por profissionais incentivados pelo Instituto Brasileiro de Petrleo (IBP); mesmo assim
devido forte concorrncia oferecida pelas indstrias estrangeiras e necessidade de se
baixarem os custos de produo e oferecer produtos com a mesma qualidade que dos
concorrentes estrangeiros.
Em primeira instncia a maneira encontrada pelos fabricantes nacionais para baixar
os custos foi a demisso do seu efetivo. Aps o primeiro impacto percebeu-se a necessidade
do uso de mquinas e processos com maior tecnologia para se poder ter uma concorrncia
justa, da, surge a necessidade de mo de obra com mais especializao e da racionalizao
desta mo de obra, ou seja, usar da melhor forma possvel a mo de obra com planos de
produo e manuteno.
Porm, para conseguir uma grande produo e com qualidade, era necessrio manter
as mquinas o maior nmero de horas possvel funcionando, pois, assim se conseguia os
mesmos parmetros de processo e conseqentemente uma maior produo. Mas como
conseguir esta proeza no Brasil, j que os histricos mostravam-se totalmente adversos? A
busca da filosofia japonesa e da experincia europia fez-se necessria, e os brasileiros viram
a necessidade de se implantar um sistema de controle para a manuteno, programando datas
de paradas, controlando os custos, disponibilidades de mquinas, otimizao de mo de obra e
de equipamentos; dando produo o maior nmero de horas de mquinas funcionando ao
menor custo possvel de manuteno com a melhor qualidade possvel.
So pelos motivos expostos acima que necessrio que as empresas tenham uma
manuteno planejada evitando desperdcios por conta de altos tempos de parada de
mquinas, falta de peas reservas para manuteno, alta taxa de retrabalhos, tempo efetivo de
homem hora trabalhando baixos e falta de histricos de manuteno para tomada de deciso.
Mas como deve ser a organizao da rea de manuteno que a grande dvida no
momento de iniciar um trabalho de manuteno planejada, e, com este intuito que este
trabalho prope um modelo de organizao de uma rea de PCM (Planejamento e Controle de
Manuteno) dando as bases para uma empresa que queira implantar uma rea de
planejamento e demonstrando atravs de uma reviso bibliogrfica que a manuteno
planejada d resultados.

14

1.6.

Mtodo de Pesquisa

O mtodo usado para a obteno do resultado final do trabalho foi atravs de um

apanhado das vrias literaturas sobre gesto de manuteno e de vrios anos de experincia
em planejamento de manuteno numa indstria papeleira sugerir o que pode ser chamado de
um modelo ideal de organizao e metodologia de trabalho para obter resultados nvel de
manuteno classe mundial.

1.7.

Estrutura do Trabalho

Na Introduo do trabalho (Item 1), podem ser encontradas todas as idias e

objetivos que originaram o trabalho, bem como as justificativas que apiam a idia de que
uma rea de planejamento de manuteno necessria em uma empresa que busca nveis de
excelncia em manufatura e logo em manuteno tambm.
Na Reviso Bibliogrfica (Item 2), consta toda a reviso bibliogrfica julgada
necessria empresa que pretende trabalhar de forma a obter excelncia em manuteno e
estar sempre buscando ser uma referncia mundial no que faz e para isto so repassados
vrios conceitos e filosofias como EDM (Engenharia de Manuteno) TPM (Total Productive
Maintenance), Benchmarcking, WCM (World Class Maintenance), RCM (Reliability Centred
Maintenance), ndices de Manuteno, Custos de Manuteno e PCM (planejamento e
Controle de Manuteno).
Em Materiais e Mtodos (Item 3), se busca desenvolver o tema Planejamento de
Manuteno enfatizando na delimitao Metodologia de Trabalhoe reas de Apoio ao
planejamento; propondo um forma de trabalho para a rea de planejamento atuar no
desenvolvimento de suas funes; bem como; que reas so necessrias para que o
Planejamento tenha total apoio no que tange a melhorias necessrias em instalaes e
equipamentos, cadastro de sobressalentes, reparos em equipamentos, documentao, logstica
e inspeo. Aborda-se tambm o assunto Software de manuteno ou ERP que se fazem
necessrios para que a manuteno atue a contento, bem como, a equipe de planejamento
necessria para garantir a funcionalidade desta rea.

15

Em Resultados e Discusses (Item 4) so demonstrados os resultados que sero

obtidos em trabalhar com uma manuteno planejada, assim como, em se usar a metodologia
proposta neste trabalho. Busca-se demonstrar a importncia das reas de apoio na execuo
do planejamento de manuteno e os resultados que podem ser obtidos com o uso de uma
metodologia e de um suporte adequado quando da execuo da manuteno.

16

2.

REVISO BIBLIOGRFICA

2.1.

PCM Planejamento e Controle de Manuteno

Enquanto nos pases do velho continente houve uma evoluo gradativa da

manuteno; medida que se vivenciavam os momentos da histria; no Brasil houve (dcada
de 90) uma tentativa desesperada de se implantar nas empresas todos os programas de
qualidade e aumento de produo em poucos anos, isto, causou em muitos a sensao de que
tudo estava errado nos atuais processos.
A evoluo da manuteno na Europa aconteceu da seguinte forma:
At 1914

manuteno era uma atividade secundria e executada pelo

efetivo da operao;
De 1914 a 1930

equipe

destinada

exclusivamente

para

reparos

mnimos

(corretiva) para cumprir programas de produo em srie introduzida por Ford;

De 1930 a 1950 alm dos reparos eram feitas prevenes de avarias, agora a equipe
de manuteno tinha tanto valor quanto a de produo. As manutenes ocorriam em funo
de um determinado tempo, o que ficou conhecida como manuteno preventiva peridica ou
preventiva sistemtica.
Em 1950 surge a EDM (Engenharia de Manuteno) para dar mais agilidade aos
processos de diagnstico das falhas e para controlar e planejar as manutenes preventivas.
Este processo ficou conhecido como Manuteno Produtiva.
Em 1960 surgiu o que ficou conhecida como Manuteno Seletiva, a precursora da
Preditiva ou baseada em condies. Em meados de 60; com a difuso do TQC (Total Quality
Control ou Controle de Qualidade Total); acontece a quebra de um paradigma onde a
manuteno era considerada secundria ou de menor importncia, pois, a liderana deste
grupo de melhoria de qualidade e produtividade caberia ao gerente de manuteno. Com o
advento de computadores de maior tecnologia houve o desmembramento da EDM com o
PCM onde coube ao PCM apenas o controle, planejamento e implantao dos sistemas de
manuteno.

17

Em 1970 houve uma necessidade de juntar a parte de custos gesto da

manuteno, necessidade levantada pelos ingleses, surgindo a Terotecnologia; que busca
alternativas tcnicas, estudos de confiabilidade e avaliaes tcnico-econmicas obtendo
ciclos de vida de equipamentos cada vez menos dispendiosos. A terotecnologia a base da
hoje conhecida como Manuteno Centrada no Negcio, onde os custos norteiam as decises
da manuteno.
Em 1971 surge a Total Productive Maintenance (TPM) ou Manuteno Produtiva
Total (MPT); desenvolvida pelos japoneses; que juntaram todas as tcnicas anteriores num s
sistema, porm, ocupando o tempo dos profissionais da manuteno em parte das inspees
realizadas pela engenharia de manuteno. Na TPM se busca o envolvimento de todos no
aumento de produtividade.
Em 1980 at hoje Em 1980 com o surgimento dos microcomputadores, com uma
linguagem simples, os profissionais de manuteno passaram a desenvolver seus prprios
programas de gesto de manuteno e o PCM passou a ter uma importncia to grande que
passa a ser um rgo de assessoramento da produo. Em 1993 a ISO revisa a norma e inclui
a funo Manuteno no processo de certificao dando reconhecimento desta funo no
aumento da confiabilidade, reduo de custos, prazo de fabricao e entrega, garantia de
segurana no trabalho e preservao do meio ambiente1.
Hoje se observa em muitas empresas que o PCM tem uma importncia vital nas
decises de produo e nas decises de negcio, pois somente a manuteno pode garantir a
disponibilidade das mquinas, qualidade dos produtos e continuidade do negcio. Empresas
que no vem a Manuteno como uma funo estratgica, esto fadadas a terem uma vida
muito curta no mercado em que atuam, pois, gerir a manuteno na empresa significa; para os
clientes; ter os seus produtos na data desejada, com a qualidade desejada e com o menor custo
possvel do mercado e para a empresa que o faz significa a sobrevivncia num mercado que
oferece uma concorrncia acirrada e voraz.
Nesta conjuntura, onde a manuteno pode fazer a diferena entre o sucesso e o
fracasso no que se pretende produzir, se faz necessria a existncia da figura do Planejador de
Manuteno que a pessoa que vai gerenciar todos os processos chamados burocrticosda
manuteno, garantindo os histricos, os controles de custos, os levantamentos de dados para
1

Fonte: Revista Manuteno e Qualidade N 54 A Evoluo da Manuteno Lourival Augusto Tavares

Adaptado.

18

as tomadas de decises as programaes de horas e homens, a aquisio de material seja de

estoque ou por compra externa, o cumprimento das estratgias a serem seguidas, o
gerenciamento de planos e demais tarefas necessrias para o andamento da manuteno, ou
seja, esta pessoa de suma importncia para o processo.
Vrios autores citam as atribuies do planejador de manuteno, mas nenhum deles
descreve com clareza para o leitor quais so realmente as tarefas que o planejamento de
manuteno deve desempenhar dentro de uma empresa para cumprir realmente o seu papel
principal que o de Administrar e gerenciar a sua carteira de servios com o objetivo
nico de obter um ndice de servios no planejados tal que esteja dentro dos ndices de
Benchmark da manuteno Classe Mundial, ou seja, toda vez que acontecer uma parada no
programada para manuteno evidncia de que a rea de planejamento falhou em alguma
coisa e algo deve ser feito no sentido de eliminar pela raiz a causa do problema.
Segundo Tavares2 a rea de PCM tem como atribuies as seguintes:

Assessorar a gerncia em tudo que se refira a programao e controle;

Administrar contratos de servios de terceiros;

Organizar e manter o patrimnio tcnico da gerncia;

Avaliar necessidades de treinamento do pessoal pesquisando cursos mais

adequados;

Revisar as programaes e instrues de manuteno;

Avaliar pontos de perda de produtividade emitindo sugestes.

Fonte: Revista Manuteno e Qualidade N 54 A Evoluo da Manuteno Lourival Augusto Tavares.

19

2.2.

EDM Engenharia de Manuteno

Segundo MOUBRAY a evoluo da manuteno pode ser definida em trs geraes,

que tiveram seu marco inicial em 1930, onde a primeira; antes da II Guerra Mundial; resumese em conserto aps a quebra. Na segunda gerao; aps a II Guerra Mundial; que
efetivamente surge o conceito de Engenharia de Manuteno (EDM), pois neste perodo
existiam fortes presses devido falta de mo de obra e a que se percebeu que as mquinas
quebradas levavam a baixas demandas e conseqentemente lucros cessantes.
Com isto ocorreu um aumento da mecanizao da produo e da dependncia destas
mquinas para se produzir e a paralisao das mquinas para manuteno ficou evidente
surgindo a idia de que estas paralisaes poderiam ser evitadas.
Para PINTO a prtica da Engenharia de Manuteno significa uma mudana
cultural, perseguir benchmarks, aplicar tcnicas modernas.
Com a evoluo das tcnicas de manuteno houve tambm um aumento dos
resultados conseguidos em disponibilidade e confiabilidade conforme demonstra a Figura 16

Resultados

abaixo:

Engenharia
De Manuteno
Manuteno
Corretiva

Manuteno
Preventiva
Tempo

Fonte PINTO (adaptado)

Figura 1 Evoluo x Prtica de Manuteno.

20

Para TAVARES3 a Engenharia de Manuteno tem as seguintes atribuies:

Elaborar especificaes de compra de materiais e novos equipamentos;

Analisar relatrios emitindo sugestes;

Analisar o LCC (Custo do Ciclo de Vida dos Equipamentos) apresentando

sugestes;

Aplicar as tcnicas do ABC (Custeio Baseado em Atividades) para indicar os

processos onde devem ser reforados os recursos e aqueles onde devem ser
reavaliadas suas necessidades;

Aplicar as tcnicas de TOC (Teoria das Restries) para determinar os pontos

do processo onde existem gargalos e sugerir recomendaes para reduzir os
efeitos desses gargalos (re-engenharia de mquinas, mtodos e processos);

Avaliar e sugerir tcnicas de preditiva.

Todas as indstrias, com certeza absoluta, tem problemas crnicos em equipamentos

e instalaes que afetam a disponibilidade a qualidade e a imagem da rea de manuteno.
Estes problemas so causados por uma srie de fatores, que vo desde um erro na montagem
dos equipamentos at na concepo de projetos das instalaes e que no so fceis de
solucionar, j que dependem de uma anlise detalhada dos problemas, estudos destes
problemas na busca pela causa raiz do problema e na elaborao de um plano para solucionar
o problema.
Muitas empresas no possuem pessoal apto ou capacitado tecnicamente para realizar
estas tarefas e quando tem esto envolvidos em outras atividades e no dispem de tempo
para se dedicar a estes estudos e solues. O ideal manter uma equipe dedicada somente
para a realizao destas tarefas na empresa, pois, assim haver uma anlise crtica sobre cada
problema encontrado.

Lourival Augusto TAVARES Artigo Desenvolvimento da Organizao da Manuteno publicado na

Revista Nova Manuteno Y Qualidade nmero 54.

21

2.3.

A Estrutura da Manuteno

Existem basicamente no Brasil trs formas de atuao da manuteno:

Centralizada Existe um nico rgo de manuteno, que tem mesmo nvel da
operao, que atende todos os rgos do processo operativo.
Descentralizada Cada rgo operativo tem seu prprio corpo de
mantenedores para atuar tanto no planejamento, controle e execuo das necessidades
de manuteno.
Mista uma juno das duas anteriores agrupando as vantagens das duas,
tendo um grupo prprio para as manutenes corriqueiras e uma padronizao do
grupo central, alm de oferecer recursos humanos para maiores manutenes4.
Cada forma tem suas caractersticas e particularidades dependendo das necessidades
e porte da empresa e da forma como atuam nas intervenes de manuteno ou se tem pessoal
prprio ou terceiro e ainda se esto perto ou afastadas dos grandes centros de tecnologia.
Conforme a pesquisa da Associao Brasileira de Manuteno (ABRAMAN)
realizada em 2003, 42,5% das empresas atuam de forma Centralizada, enquanto que 21,3%
atuam de forma descentralizada; restando 36,2% para as que trabalham de forma Mista.

Fonte: Revista Manuteno e Qualidade N 54 A Evoluo da Manuteno Lourival Augusto Tavares.

22

2.4.

Custos na Manuteno

Nos atuais nveis de competitividade e tecnologia que as empresas esto no

concebvel que no se tenha um oramento e um controle rgido dos seus custos, a fim de
mant-los dentro dos limites de suas metas e objetivos a serem cumpridos por todas as reas
da empresa, para que os resultados gerais sejam atingidos, ou seja, cada departamento deve
fazer parte e ter influncia sobre os resultados finais. Dizer que no possvel ter um controle
sobre os custos de manuteno argumento no mais aceito; a empresa que ainda hoje usa o
argumento de que no h meios de saber se o equipamento vai quebrar ou no para prover
oramento e assim ter um controle sobre este oramento coisa de amador, pois existem
infinitas possibilidades de dizer quando, como e porque determinado equipamento quebrar.
Segundo a pesquisa da Abraman; A Situao da Manuteno no Brasil; de 2005 o
custo da manuteno em relao ao faturamento bruto foi de 4,1% do PIB representando 25
bilhes de dlares, no sendo muito diferente da mdia mundial que segundo a mesma
pesquisa de 4,12% do PIB. J segundo o Profitability Engineers5; atravs das respostas de
uma pesquisa realizada em 404 empresas, sendo, 45 de Portugal, 197 UK, 66 Alemanha, 42
Frana e 54 nos EUA os custos de manuteno em relao ao faturamento so conforme
exposto na Tabela 1 abaixo:
Tabela 1 Custos da Manuteno pelo Faturamento

Profitability Engineers Empresa de Coaching", especializada na melhoria das capacidades da Qualidade e da

Produtividade dos seus clientes. A ProfitAbility engineers certificada pelo INOFOR, e a nica em Portugal a
obter a acreditao do Centro de Gesto da Qualidade da VDA 6 (VDA-QMC), para Formao e Consultoria
relacionadas com a srie de normas VDA 6..

23

Custos da Manuteno Pelo Faturamento

Setor
% Setor
%
Petrleo
2,5 Automitivo
4,6
Aeroespacial
2,7 Pepel e celulose
4,7
Eletrnica
2,9 Qumico
5,0
Bebidas
3,0 Plstico
5,0
Alimentos
3,1 Embalagem
5,1
Engenharia
3,3 Textil
5,1
Farmecutico
3,9 Nuclear
7,3
Borracha
4,3 Servios
8,0
Vidro
4,3 Construo Civil
8,1
Minerao/Metais 4,4 Transportes
12,7
Fonte: Profitability Engineers

No Brasil os custos de manuteno esto com uma tendncia queda ao longo dos
anos, talvez pelo aumento do profissionalismo e do aumento do uso de tecnologia na
manuteno e com certeza pelo aumento do conhecimento que o pessoal da manuteno, seja,
os mantenedores ou os administradores. O que se pode afirmar diante desta questo que
nunca em outros tempos houve um aumento to grande de trabalhos publicados sobre o
assunto manuteno.

Evoluo dos Custos de Manuteno

% Custo de
Manuteno/faturamento

7%

6,20%

6%
5,00%

5%

4,20%

4,39%

4,47%

4,27%

4,10%

2001

2003

2005

3,59%

4%
3%
2%
1%
0%

1991

1993

1995

1997

1999

Anos
Fonte: Gesto Estratgica e Confiabilidade - Alan Kardec e Joo Ricardo Lafraia - adaptado

Grfico 1 Evoluo dos Custos de Manuteno / Faturamento no Brasil.

24

A rea de PCM tem influncia em tudo que refere a custos na manuteno, pois,
por este departamento que deve passar todo o fluxo de informaes das vrias reas da
indstria, obtendo assim uma espcie de QG da manuteno. Afirmar que o Planejamento
de Manuteno no necessrio como dizer que no necessrio fazer manuteno. Esta
relutncia de algumas empresas se deve ao custo elevado desta rea j que os profissionais
devem ser experientes, conhecer as polticas de custos da empresa, ter formao superior
preferivelmente e ter domnio sobre as reas de atuao seja ela mecnica, eltrica,
instrumentao, civil ou outra qualquer.

25

Das vrias formas de manuteno existentes a mais barata a manuteno planejada

como pode se observar na Tabela 26 abaixo:
Tabela 2 Custo Comparativo por Tipo de Manuteno
Custos por Tipo de Manuteno
Tipo de Manuteno
Custo US$/HP/ano
Corretiva no planejada
Preventiva
Preditiva/Corretiva Planejada

17 a 18
11 a 13
7a9

Fonte: NMW Chicago 1998.

Mquinas paradas representam perdas de produo e de qualidade, pois a cada

reincio de mquina deve se realizar os Set Ups, ou melhor, os ajustes para conseguir uma
produo com um nvel de qualidade ideal. Muitas empresas tm um sistema de custos para a
manuteno e realmente controlam os seus custos, porm o que poucas empresas realizam
contabilizar as perdas de produo e qualidades decorrentes das paradas. Segundo pesquisa
realizada pela Astrein Engenharia 7 , em outubro de 2002, na regio de Campinas com
empresas dos setores txtil, metalrgico, servios, autopeas, qumicas, alimentao e
agropecurio; todas de mdio porte; obteve-se que 65% destas empresas acompanham os seus
custos de manuteno e 78% destas tem acompanhamento de custos perdidos de produo,
conforme ilustrado no Grfico 2; abaixo:

Custos de Manuteno e Custos de

Perda de Produo
100%
80%

78%
65%

60%
40%
20%
0%
Perdas de Produo

Custos de Manuteno

Grfico 2 Custos de Manuteno e Perdas de Produo

6

NMW National Manufacturing Week.

Conforme reportagem de M. A. Fernandes Como Aumentar a Disponibilidade das Mquinas e Reduzir Custos
de Manuteno publicada na revista Mquinas e Metais de abril de 2003 nas pginas 316 a 329.
7

26

Atravs desta pesquisa pode-se notar que, na regio de Campinas e nos ramos de
negcio citados, muitas empresas esto preocupadas somente com as perdas de produo
esquecendo-se que atravs dos custos que compem a manuteno; mo de obra, materiais e
terceiros; que se pode dizer se estes esto dentro de determinados parmetros de benchmark
e precisar se as mquinas usadas j esto ultrapassadas ou se os mtodos de manuteno
usados esto corretos, ou seja, se no se acompanha quanto se gasta para por as mquinas em
funcionamento pode ser que se esteja gastando muito para ter a produo desejada e em pouco
tempo pode acontecer que se esteja gastando tanto dinheiro com manuteno que inviabilize
executar a manuteno e deva-se partir para uma substituio da mquina ou uma reforma, os
chamados retrofittings.
Conforme Wireman 8 no livro World Class Management para cada US$ 10.000
gastos em manuteno o custo efetivo de US$ 50.000, pois, US$ 40.000 so referentes
mquina parada; sendo que este custo referente perda de produo pode variar de duas a
quinze vezes o custo gasto em manuteno.

Wireman, Terry especialista em gerenciamento de manuteno industrial com reconhecimento mundial.

27

2.5.

ndices de Manuteno

Qualquer livro que se refere a manuteno que nos propusermos a ler citar o tal do
ndice de manuteno, mas o que isto realmente significa para o pessoal de cho de fbrica
talvez seja o ponto crucial a ser abordado. Se as aes destes funcionrios estiverem dentro
das exigidas pelos lderes bastar para que esteja a empresa dentro dos melhores ndices de
manuteno Classe Mundial?
ndices nada mais so que nmeros que se referem a determinados parmetros a
serem seguidos para que a empresa esteja entre os melhores do ramo no que se refere a
manuteno. Por exemplo, se uma empresa da Finlndia, que fabrica o mesmo produto que
uma empresa Brasileira, gasta 4% do seu faturamento em manuteno e a empresa Brasileira
gasta 10% do seu faturamento para realizar manuteno; significa que devem ser tomadas
aes para que este valor seja baixado a fim de estar dentro dos ndices mundiais de
manuteno.
Para os funcionrios significa que devem cumprir suas tarefas da melhor forma
possvel e sempre sugerindo possveis melhorias para o processo, pois, o profissional de hoje
no deve limitar-se a executar suas tarefas e sim interagir com o meio que o cerca. Segundo o
Projeto Mobilizar da revista Mobile Fornecedores de maio de 2002 as caractersticas de um
bom mantenedor so:

Observa, minucioso;

Tem curiosidade tcnica e apura causas dos problemas;

No v problemas em seguir mtodos. Cumpre e faz cumprir o programa de

manuteno;

Tem conhecimentos tcnicos. Todas as suas solicitaes devero ser baseadas

na tcnica. Para tanto necessrio manter-se atualizado;

exigente e no permite o mau uso dos equipamentos e nem baixa qualidade

na manuteno;

atencioso. Os operadores do informaes valiosas sobre o desempenho de

cada mquina;

Usa a criatividade e procura os melhores meios para que um servio seja

executado ao menor custo com qualidade e segurana;

28

consciente e sabe que a manuteno um meio de garantir a produo e

no um fim;

responsvel e sabe que depende dele um trabalho correto de manuteno.

Os ndices de manuteno so vrios e a adoo de um ou outro ndice na empresa

depende de cada uma, pois, depende de que resultado a empresa deseja medir ou que aspectos
a empresa quer melhorar ou controlar. A ABRAMAN realiza desde 1985 o levantamento dos
ndices no Brasil e so pesquisados 49 ndices. Em 2001 a ABRAMAN divulgou uma
pesquisa que apresentava os ndices de indicadores internacionais que hoje so usados por
esta para comparao (Benchmarking) com os ndices Brasileiros, conforme Tabela 3, abaixo:
Tabela 3 Indicadores Internacionais
Indicadores Internacionais
Indicador
Custo de manuteno por faturamento
Custo de manuteno por imobilizado
Custo relativo com pessoal prprio
Custo relativo com material
Custo relativo com contratao
Disponibilidade operacional
Trabalho em manuteno corretiva
Trabalho em manuteno preventiva
Pessoal prprio / pessoal total
Pessoal contratado / pessoal prprio
Supervisores / supervisionados
H.h treinamento / H.h total
Horas de espera (em relao ao tempo total de manuteno)
Produtividade do pessoal de manuteno
Ociosidade do pessoal de manuteno
Efetividade operacional global

ndice
1,5 5%
2 5%
20 45%
20 55%
10 40%
78 91%
2 20%
18 40%
10 30%
10 55%
4 7%
5 10%
15 20%
30 40%
6 10%
48 78%

Fonte: ndices de Manuteno-Benchmarking e Tendncias no BrasilLourival Augusto Tavares

29

Segundo Herbert Ricardo Garcia Viana no seu livro PCM existem seis indicadores
chamados de ndices de Classe Mundial, pois so os mais usados nos pases do ocidente,
sendo:

MTBF Mean Time Between Failure ou TMEF - Tempo Mdio Entre Falha;

MTTR Mean Time To Repair ou TMR Tempo Mdio de Reparo;

TMPF Tempo Mdio para Falha;

Disponibilidade Fsica de Maquinaria;

Custo de Manuteno por Faturamento;

Custo de Manuteno por Valor de Reposio.

O que deve ficar como evidente no caso de indicadores de manuteno que estes
devem ajudar a gerenciar e caracterizar para os administradores como anda sua manuteno,
ou seja, os ndices so; ou deveriam ser, dependendo da fidelidade dos dados da manuteno
da empresa, se tem fontes que realmente retratam os nmeros da manuteno; o retrato fiel da
situao encontrada na empresa. Nas tomadas de deciso por parte dos gerentes; seja em
investimentos de novos projetos ou na substituio de equipamentos que apresentem nmeros
que comprovem que no mais lucrativo realizar a manuteno; os ndices possam ser a fonte
de dados para delinear as aes.

30

2.6.

TPM Total Productive Maintenance

O TPM uma metodologia que na verdade um apanhado das anteriores; como

Manuteno Preventiva (MP), Manuteno do Sistema de Produo (MSP), Manuteno
Preditiva (PM); condensadas, pelos Japoneses (JIPM Japan Institute of Plant Maintenance)
na dcada de 1970, numa nica metodologia que se resume em aes para a Eficincia Global
dos Equipamentos, conforme preceitos da chamada primeira gerao do TPM.
O TPM (Total Productive Maintenance), usado no Brasil como MPT (Manuteno
Produtiva Total), uma metodologia de excelncia em manuteno; embora foi concebido em
empresas de manufatura (Nippon Denso 1971); teve sua introduo no Brasil em 1986, mas
somente 1990 que tivemos a implantao efetiva em empresas brasileiras e nesta dcada
duas empresas foram candidatas ao prmio TPM no Brasil.
Na integra o TPM uma nova forma de administrao, j que deve haver o
envolvimento de todos no processo de produo e manuteno, independente do nvel
hierrquico, pois segundo TAVARES o conceito bsico do TPM a reformulao e a
melhoria da estrutura empresarial a partir da reestruturao e melhoria das pessoas e dos
equipamentos, com envolvimento de todos os nveis hierrquicos e a mudana da postura
organizacional.;

e segundo Banker 9 o TPM cria um auto-gerenciamento no local de

trabalho, uma vez que os operadores "assumem" a propriedade de seu equipamento e cuidam
dele eles prprios, j que segundo estatsticas 60% dos danos em equipamentos causado
pela operao10.
Talvez a melhor definio do que seja TPM dada pelo prprio JIPM sendo:
Esforo elevado na implementao de uma cultura coorporativa, que busca a
melhoria da eficincia dos sistemas produtivos, por meio da preveno de todos os tipos de
perdas, atingindo assim o zero acidente, zero defeito e zero falhas durante todo o ciclo de vida
dos equipamentos, cobrindo todos os departamentos da empresa incluindo Produo,
Desenvolvimento, Marketing e Administrao, requerendo o completo envolvimento desde a
alta administrao at a frente de operao com as atividades de pequenos grupos. (JIPM,
2002, p.1).

Banker Pesquisar este cara BECK, L. K. Speaking of continuous improvement. Engineers Digest. Abril,
1999.Disponvel em < www.findarticles.com/cf_0/m0BIM/4_27/54986446/print.jhtml >acesso em 13 mar 2003.
10
Fonte: Produtividade e Qualidade na Manuteno, Wieland Krner, pgina 61, 1999.

31

Desde a sua criao o TPM sofreu alteraes para se adaptar nova realidade das
indstrias diante das novas tecnologias e inovaes surgidas ao longo do tempo, de forma que
na dcada de 1970 tinha-se o que se chama de 1 Gerao do TPM focando as perdas por
falhas nos equipamentos; a partir de 1980 a chamada 2 Gerao tem como foco a eliminao
de seis grandes perdas nos equipamentos, sendo:

Perda por quebra ou falha;

Perda por preparao e ajuste;

Perda por operao em vazio, e pequenas paradas;

Perda por velocidade reduzida;

Perda por defeitos no processo;

Perda no incio da produo.

At 1980 a estratgia era a Mxima Eficincia dos Equipamentos, porm, a partir de

1990 o TPM muda sua estratgia para Produo e TPM, focando o Sistema de Produo e a
eliminao de dezesseis perdas englobando oito perdas referentes aos equipamentos, cinco
perdas referentes aos fatores humanos e trs perdas referentes aos recursos fsicos na
produo.
A partir de 2000 surge a chamada quarta gerao do TPM tendo como estratgia a
Gesto e TPM, focando o Sistema Geral da Companhia e trabalhando para a eliminao de
vinte perdas referentes a processo, inventrio, distribuio e compras.
1a gerao 1970
Estratgia
Foco

Perdas

Fonte:

2a gerao 1980

Mxima eficincia dos equipamentos

Equipamento

Perda por Falha

Seis principais
perdas nos
equipamentos

3a gerao 1990

4a gerao 2000

Produo e TPM

Gesto e TPM

Sistema geral da
Companhia
Dezesseis perdas
Vinte perdas
(equipamentos, fatores
(processos,
humanos, e recursos na inventrio,distribuio
produo)
e compras)
Sistema de Produo

PALMEIRA, J. N.; TENRIO, F. G. Flexibilizao organizacional: aplicao de um

modelo de produtividade total. Rio de Janeiro: FGV Eletronorte, 2002. 276p. ISBN 85225-0402-4.

Figura 2 As Quatro Geraes do TPM

32

O JIPM premia empresas em excelncia em implantao e sustentao em TPM

desde 1971, sendo a Nippon Denso, uma empresa de autopeas Japonesa, a primeira a receber
o prmio de excelncia11.
No Brasil existem vrias empresas que praticam o TPM e j receberam o prmio do
JIPM, como:

Pirelli Cabos de Cerquilho e a Pirelli Pneus de Santo Andr em 1996;

Unilever de Vinhedo e Indaiatuba, Unilever Best Foods de Valinhos em

2000;

Eletronorte do Mato Grosso do Sul em 2000.

O TPM tem como princpios bsicos oito Pilares de Sustentao12, que devem ser
usados a fim de se ter uma diretriz a ser seguida na sua implantao, sendo:

11

Pilar de Melhoria Focada ou Especfica;

Pilar de Manuteno Autnoma;

Pilar de Manuteno Planejada;

Pilar de Treinamento e Educao;

Pilar de Gesto Antecipada;

Pilar de Manuteno da Qualidade;

Pilar de Segurana, Sade e Meio Ambiente;

Pilar de Melhoria dos Processos Administrativos.

NAKAJIMA, S. Introduo ao TPM. So Paulo: IMC Internacional Sistemas

Educativos, 1989. 110p.
12
NAKAJIMA, S. Introduo ao TPM. So Paulo: IMC Internacional Sistemas
Educativos, 1989. 42p.

33

Segundo Haroldo Ribeiro

13

em artigo publicado na revista Manuteno da

ABRAMAN o nmero de empresas que adotou o TPM desde a dcada de 1990 cresceu
vertiginosamente; no por uma questo de modismo, mas, por uma necessidade de se
aumentar produtividade, competitividade e conseqentemente lucro. O que h, segundo
Haroldo, que muitas empresas se decepcionaram com esta implantao pelo seu baixo
retorno financeiro, que deveria ser de 30 para 1 em processos contnuos e de at 100 para um
em processos seriados num perodo de trs anos. Mas isto ocorre no devido no eficcia do
programa, mas da maneira como ele implantado, e no artigo Sua Empresa Tem TPM ou
Pensa Que Tem?14 o autor ressalta exatamente os pontos falhos no momento da implantao
do programa de TPM, sendo:

A implantao no ocorre no sentido Top-Down, ou seja, o sentido da alta

gerncia para os funcionrios e no somente da mdia gerncia para baixo;

Basicamente a manuteno que carrega o TPM nas costas, ou seja, no h

envolvimento do pessoal da produo;

Falta de entendimento do que TPM, ou seja; no h sistemtica para medir e

acompanhar as perdas que comprometem o desempenho dos equipamentos;
problemas crnicos nos equipamentos no so tratados cientificamente; a
manuteno autnoma no sistmica ou tcnica; as condies dos
equipamentos no permitem a manuteno autnoma; no h uma poltica de
manuteno definida; os treinamentos somente envolvem os operadores e no
a manuteno; o desempenho da manuteno medido apenas pelos custos e
no pela disponibilidade; a manuteno se limita a manter a confiabilidade e
no procura aumentar esta; os equipamentos e sobressalentes so comprados
apenas pelo menor preo e no pelo Custo do Ciclo de Vida que envolve
custo de aquisio, custo de instalao, custo de testes, custo de operao,
custo de manuteno, custo (ou recuperao) com o descarte.

13

Haroldo Ribeiro Engenheiro Mecnico com especializao, Consultor especializado no Japo, engenheiro e
Auditor da Qualidade certificado pela ASQ-EUA, possui artigos publicados no Japo e autor de vrios livros
como 5S- A Base da Qualidade Total.
14
Sua Empresa Tem TPM ou Pensa que Tem? artigo publicado na revista Manuteno (Abraman) edio 82 de
Julho/Agosto de 2001.

34

Para a implantao do TPM so necessrias quatro fases divididas em doze etapas,

sendo:
Fases

Etapas
1- Declarao oficial da deciso da Diretoria pela implementao do TPM
2 - Educao, treinamento e divulgao do incio da implementao
Preparao
3 - Estruturao das equipes de multiplicao e implementao
4 - Estabelecimento da poltica bsica e metas do TPM
5 - Elaborao do plano diretor para implementao do TPM
Introduo
6 - Lanamento do projeto empresarial TPM
7 - Sistematizao para melhoria do rendimento operacional
8 - Gesto antecipada
Implantao
9 - Manuteno da Qualidade
10 - Melhoria dos processos administrativos
11- Segurana, Sade e Meio Ambiente
Consolidao
12 - Aplicao total do TPM
Fonte: adaptado de NAKAJIMA, 1989, p.47 e PALMEIRA, 2002, p.103

Figura 3 As Doze Etapas para Implantao do TPM.

Segundo Preston Ingalls15 o conceito de TPM simples, e origina-se no fato obvio da

manuteno; As mquinas se deterioram devido ao desgaste normal; como frico, calor e
corroso; e so acelerados por fatos excepcionais como pelo mau uso por parte da operao e
falta de manuteno. Para evitar ocorrncias de manuteno bastaria a aplicao de uma
manuteno preventiva, porm, no h uma regularidade desta por problemas de ordem
sistemtica do ser humano e isto causa a deteriorao da mquina. O maior problema
encontrado nas empresas que existe uma pessoa exclusivamente para realizar manuteno e
outra exclusiva para operao, no havendo uma polivalncia por parte destas na realizao
do que se chama gerenciamento do ciclo de vida do equipamento que deve ser monitorado
em tempo integral, e a pessoa que est o maior tempo em contato com o equipamento o
operador deste, logo, este deve limpar, lubrificar, inspecionar e realizar pequenos reparos
(manuteno autnoma) na SUA mquina, ou seja, deve haver um sentido de posse do
equipamento por parte do operador. O mantenedor deve intervir em oportunidades onde
realmente seja exigida a presena de uma pessoa mais capacitada tecnicamente para realizar
reparos de maior porte.

15

Preston Ingalls presidente do Marshall Institute, um centro de treinamento em TPM fundado por George
Smith nos EUA na dcada de 1950.

35

2.7.

Benchmarking e Benchmark

Os termos tcnicos usados nas companhias brasileiras, na sua maioria, so oriundos

de outras lnguas e neste caso nem o dicionrio ingls-portugus ajuda, pois, a palavra no
tem traduo.
Afinal o que significa este termo?
A palavra Japonesa Dantotsu, que significa lutar para se tornar o melhor do melhor,
talvez possa ser usada para elucidar o significado de Benchmarking, mas isto s no basta,
pois para ser o melhor necessrio saber como est o seu concorrente em relao a voc, ou
vice versa, ou seja, deve se ter parmetros para poder fazer uma comparao entre as
empresas, e para isso, a necessidade de conhecer e superar os pontos fortes dos concorrentes.
A finalidade do Benchmarking a introduo de melhorias na empresa de maneira
rpida e eficaz atravs do aprendizado com os concorrentes, tornando-se uma vantagem
competitiva no momento de tomar decises para superar os desafios na busca pelo melhor
ndice de desempenho no desenvolvimento de suas atividades.
Bem, ento pode se afirmar que realizar Benchmarking comparar um ndice de
manuteno da empresa com um ndice de manuteno que a Abraman publica nas pesquisas
realizadas por ela nas empresas Brasileiras como, por exemplo, o ndice de custo de
manuteno por faturamento, porm para isto deve se conhecer os prprios ndices, logo a
mensurao dos prprios ndices essencial para poder realizar o Benchmarking.
Para a revista PME Negcios, no artigo Como Fazer Benchmarking um dos
benefcios est justamente no fato de a empresa orientar-se para o exterior buscando as
melhores prticas para um aumento da competitividade e alm destes, cita:

Facilita o reconhecimento interno da prpria organizao;

Promove o conhecimento do meio competitivo;

Facilita a gesto por objetivos;

Constitui um exemplo de motor e de mudana que reduz a resistncia interna.

36

Chamem-lhe sabedoria ou senso comum, mas quando voc estuda organizaes de

excelncia, voc fica com excelentes idias para a sua prpria companhia. Gary Mise Benchmarking Coordinator - EXXON Company, USA
O comprometimento da alta direo para com o Benchmarking ter que ser traduzido
numa postura que envolva aspectos como16:

Vontade de mudar;

A interiorizao que a concorrncia est em permanente mudana;

Boa vontade para partilhar informao com os parceiros de benchmarking;

Esprito aberto para novas idias, criatividade, inovao;

Promover a institucionalizao do Benchmarking.

O Benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas para a gesto pela

qualidade total. O processo de Benchmarking, muitas das vezes permite a tomada de
conscincia necessria para levar a cabo as mudanas profundas e radicais no desempenho
das organizaes, que normalmente so desesperadamente ambicionadas." A. Blanton
Gogfrey - Chief Executive Officer - Juran Institute, Inc.
Para TAVARES, Benchmarking definido como um processo sistemtico e
contnuo para medir, avaliar e comparar prticas em relao a lderes reconhecidos que
determinam a melhoria de performance que pode ser obtida em uma organizao. Obviamente
que essa medio, avaliao e comparao s pode ser obtida se a organizao tiver dados
confiveis e consolidados para gerar seus indicadores.
Existem trs tipos de Benchmarking, sendo; o empresarial, governamental e o
setorial, o empresarial se subdivide em:
Interno

realizado dentro da prpria empresa entre os setores desta,

sendo fcil de executar, pois, todas as informaes estaro mo, j que estas so da mesma
empresa. Pode ser realizado entre empresas de mesmo grupo e serve para identificar um
modelo a ser seguido a fim de obter-se uma padronizao das aes.
Competitivo -

realizado entre empresas concorrentes a fim de se obter

vantagem competitiva. difcil de realizar, j que as informaes do concorrente so difceis

16

Fonte: AEP Associao Empresarial de Portugal

http://www.aeportugal.pt/inicio.asp/Areas/Qualidade/Benchmarking

37

de obter, necessitando at mesmo de empresa especializada para isto. Visam comparao de

produtos, servios e mtodos de trabalho.
Segundo Washington Sorio17 e No Benchmarking:
Benchmarking ...
Um processo contnuo;
Uma investigao que fornece informaes valiosas;
Um processo de aprendizado com outros;
Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina;
Uma ferramenta vivel a qualquer organizao e aplicvel a qualquer processo.

Benchmarking no ...
Um evento isolado;
Uma investigao que fornece respostas simples e "receitas";
Cpia, imitao;
Rpido e fcil;
Mais um modismo da administrao.

Alan Kardec no livro Gesto Estratgica define Benchmark como sendo: o processo
de identificao, conhecimento e adaptao de prticas e processos excelentes de
organizaes, de qualquer lugar do mundo, para ajudar uma organizao a melhorar sua
performance.
Segundo o mesmo autor Benchmark a medida, uma referncia, um nvel de
performance, reconhecido como padro de excelncia para um processo de negcio
especfico, j o Benchmarking um processo de anlise e comparao de empresas de
mesmo segmento de negcio.

17

Artigo O que Benchmarking - Washington Sorio graduado em administrao de empresas com MBA em
Gesto de Recursos Humanos.

38

Terceirizao (Outsourcing)

2.8.

Na dcada de 1990 quando a onda de terceirizao invadiu o pas, trazidos pela

introduo dos conceitos da reengenharia de Michael Hammer; considerado o guru da
reengenharia e da gesto por processos; fez com que muitas empresas simplesmente
adotassem a terceirizao como a melhor interpretao de reengenharia.
Hammer, um consultor da Universidade de Cambridge, quando lanou o livro
Reengenharia: Revolucionando a Empresa no esperava que isto fosse acontecer da forma
que aconteceu, pois, levou-se ao p da letra e houve demisso em massa de funcionrios para
no seu lugar serem colocados terceiros. Segundo Hammer, em entrevista para a revista exame,
houve um tremendo engano. Adotaram o livro como um manual para a soluo dos
problemas.
"A reengenharia previa a destruio de velhos hbitos e o redesenho das operaes e
no demisses em massa. A mensagem era para que as companhias ficassem livres das
amarras da diviso tradicional em departamentos e organizaes".
"Era preciso acordar os executivos para uma mudana radical que estava por vir. No
entanto, a maioria entendeu como que se fosse um manual para resolver todos os problemas
da companhia. Hoje, a realidade outra, as empresas esto buscando ferramentas para
aprimorar os processos que comearam com aquela fase".18
Desde meados de 90 sabe-se que a terceirizao veio para ficar, porm, de que forma
ela deve permanecer?
No seu novo livroA Agenda Hammer afirma que o novo desafio das empresas
eliminar suas fronteiras. Para isto deve se buscar parcerias, mas de forma construtiva e no
mais pelos contratos homem-hora ou por um processo puro de empreiteirizao. As empresas
devem manter o seu Core Business19, ou seja, focar nos processos que agregam valor na
cadeia produtiva, no seu produto final e deixar os especialistas cuidarem daquilo que no a
sua especialidade.

18
19

Fonte: Quem Tem Medo do Doutor Hammer-Revista Exame de abril de 2002.

Core business: foco de atuao, o negcio principal de uma empresa.

39

O novo modelo de trabalho para a quebra dos paradigmas trabalhar de forma que o
terceiro seja o parceiro da empresa buscando resultados, que, para a manuteno a
disponibilidade, ou seja, o produto do trabalho da manuteno a disponibilidade. Mas de que
forma comprometer o parceiro a aumentar a disponibilidade se isto ir eliminar sua fonte de
renda, j que se quanto maior a disponibilidade menor a demanda de servio?
Este o novo desafio enfrentado pelas empresas nesta dcada.
Comprar solues e resultados e no problemas e insatisfao.
H inmeros casos de empresas que terceirizam em forma de pacote, ou seja, passa
para o terceiro executar determinado servio com administrao, mo de obra e material
inclusos no valor total, porm deve haver uma fiscalizao tanto da qualidade dos servios e
dos materiais empregados, para no haver uma aplicao indevida destes e comprometer a
segurana e o funcionamento das instalaes.
No Brasil existem vrios exemplos de compra de servios que funcionam de maneira
satisfatria por serem mais fceis de administrar e controlar. Um que pode ser citado no
caso de manuteno de elevadores e pontes rolantes, onde o prprio fornecedor faz todas as
inspees e manutenes necessrias segurana e bom funcionamento destes a um valor
global de servios e peas cobradas quando for necessria a sua substituio, mantendo a
disponibilidade dos equipamentos.
Segundo Alan Kardec no livro Gesto Estratgica da Manuteno a situao da
contratao de servios no Brasil se encontra aproximadamente como segue:
Contrato de mo-de-obra

65%

Contrato de servios

30%

Contrato de resultados

5%

40

E conforme o mesmo autor para os referenciais internacionais este quadro deveria ser
invertido como segue:
Contrato de mo-de-obra

5%

Contrato de servios

30%

Contrato de resultados

65%

Mas para que a terceirizao por resultados ou performance ocorra de maneira que
no se torne uma dor de cabea no futuro; deve-se no momento de negociao do contrato,
discutir os indicadores de resultados que sero usados para medir a performance do
equipamento ou instalao evidenciando assim todos os pontos que sero levados em conta no
momento da verificao do cumprimento do contrato.
Um exemplo de Contrato de Resultados que vem sendo praticado, so os de
gaxetas, onde o fornecedor assume a planta para todas as necessidades de engaxetamentos dos
equipamentos que fazem parte de um contrato, especificando e substituindo todas as gaxetas
necessrias para obter o mnimo de vazamento possvel, cumprindo os indicadores, como
MTBF, e assumindo os custos da reposio (material e mo-de-obra) nos engaxetamentos que
obtiverem um ndice abaixo do contratual.
As empresas brasileiras ainda tero que evoluir muito para chegar nos moldes
internacionais, mas, os primeiros passos esto sendo dados nesta direo.

41

2.9.

WCM World Class Maintenance

Empresas que pretendem competir no mercado nacional e principalmente

internacional devem possuir produtos que atendam as especificaes de qualidade e custos,
pois h muito o mercado deixou de ser um Mercado Vendedor para ser um Mercado
Comprador, ou seja, no existem mais os monoplios, onde o que se oferecia era vendido e a
qualquer preo, pois no Mercado Vendedor o conceito de preo era20:
Preo = Custo + Lucro
J no Mercado Comprador o conceito de preo :
Preo Lucro = Custo
Hoje as empresas devem ter uma Manufatura de Classe Mundial para atender o que
mais precioso para ela O Cliente, e para que isto ocorra necessrio ter uma Produo
Enxuta, conforme os modelos Japoneses erradicados no ocidente pela Reengenharia,
culminando em demisses em massa na dcada de 90. Porm para se conseguir uma
Manufatura de Classe Mundial necessrio ter uma Manuteno de Classe Mundial (WCM),
pois, s assim haver uma diminuio dos custos dos produtos; j que neste novo conceito de
Preo quanto menor o Custo maior o Lucro; atravs de uma maior produtividade pelo maior
tempo de mquina funcionando (disponibilidade) proporcionado pela manuteno.
Para uma empresa possuir uma manuteno considerada de Classe Mundial
necessrio eliminar o que pode ser chamado de as caractersticas da manuteno de terceiro
mundo:

20

Alta taxa de retrabalho;

Falta de pessoal qualificado;

Convivncia com problemas crnicos;

Falta de sobressalentes no estoque;

Peter Drucker, Administrando em Tempos de Grandes Mudanas, Livraria Pioneira Editora, So Paulo.

42

Nmero elevado de servios no previstos;

Baixa Produtividade;

Histrico de manuteno inexistente ou no confivel;

Falta de planejamento prvio;

Abuso de "gambiarras";

Horas Extras em profuso;

Total falta de tempo para qualquer coisa.

No importa quem est fazendo a manuteno, se um profissional de manuteno

altamente treinado e especializado, um operador da prpria mquina; atravs dos princpios
do TPM; ou um mantenedor polivalente que no tem tanta especializao em realizar
determinado trabalho, o que interessa que a manuteno esteja fundamentada em slidos
procedimentos para ser atingida a manuteno Classe Mundial e assim uma Manufatura de
Classe Mundial.
Para Paul Thomlingson21 no livro Effectiveness Maintenance os objetivos de uma
boa manuteno so para cumprir os seguintes fatores:

Apoiar a produo mantendo os equipamentos em bom estado de forma que

as metas de produo sejam atingidas;

Manter em bom estado as instalaes dos edifcios mantendo a planta de

forma apresentvel;

Conduzir projetos de melhorias em equipamentos, instalaes, relocaes e

construes;

Desenvolver programaes para conduzir os servios;

Organizao para manter os equipamentos em funcionamento, enquanto

conduz projetos de melhorias;

21

Paul Thomlingson Autor do livro Effectiveness Maintenance.

43

Executar os trabalhos usando os recursos de forma produtiva;

Executar trabalho com qualidade;

Preparar-se antecipadamente para o trabalho

Realizar melhoria contnua atravs da avaliao da execuo, tomando aes

corretivas e medindo o progresso;

Preparar-se para as futuras mudanas pela antecipao das necessidades e

flexibilidade da organizao;

Alm destas prticas, deve-se, conduzir atividades pr-ativas para impedir

que as falhas ocorram.

Para Preston Ingalls 22 A Melhor Manuteno est fundamentada nas Melhoras

Prticas de Manuteno e estas prticas incluem doze itens:
Liderana e estendimento da poltica o papel do lder na manuteno Classe
Mundial o de dar suporte, manter o foco e a direo, atravs do estabelecimento da poltica,
da viso e misso da manuteno, mantendo a direo e os objetivos que serviro de guia.
Estrutura Organizacional a eficincia da organizao da manuteno est sob a
dependncia de muitas variveis interdependentes como: estrutura organizacional, meta e
objetivo, processo de comunicao, polticas e procedimentos, metodologias de trabalho e
sistema empregatcio. A organizao das funes na manuteno possui trs principais nveis,
sendo: nvel organizacional (relaes estruturais e organizacionais), nvel de processo
(atividades do trabalho) e o nvel do executor do trabalho (trabalhador individual). Se a
eficcia de um nvel for negativa afetar o outro, por exemplo, se a definio das atividades
do trabalho for ruim, como a falta de planejamento e programao, pode impedir atitudes e
execuo individuais. Um elemento desenvolver um processo de imaginao e comunicao
da filosofia da manuteno incluindo uma misso distinta, metas, objetivos, foco, propsito,
etc. Uma estratgia freqentemente usada a alocao dos recursos da manuteno prxima
do local do trabalho como reas ou sees, isto aumenta a familiaridade com os equipamentos
e operadores da rea e enseja um sentimento de propriedade. Isto pode ou no incluir a
22

Preston Ingalls presidente do Marshall Institute, um centro de treinamento em TPM fundado por George
Smith nos EUA na dcada de 1950.

44

descentralizao do controle de parte o de toda a manuteno para a produo; no

importando muito; o importante a maximizao do trabalho e da produtividade.

Gesto de Materiais o propsito desta rea de refinar os estoques da manuteno

e dinamizar os processos de aquisio, focando ter o sobressalente certo, no lugar certo e no
momento certo. Isto pode envolver um estudo no fluxo de requisio dos materiais e
implantao de um processo de minimizao dos desperdcios e estoques parados. Existem
vrias formas de minimizar o mau uso dos materiais nas empresas, como: Implementar uma
rotatividade, controle de custos, eficientes prticas de compra, auditoria, estoque do
fornecedor, registros de sada, acessos restritos, atendimento de emergncia, controle de
quantidade mxima e mnima e pontos de compra e eliminar os estoques paralelos que podem
levar muito tempo para serem usados.
Sistemas Computadorizados de Gerenciamento o sucesso da manuteno depende
em grande parte da robustez do sistema de informao. Para isto necessrio ter um programa
CMMS (Computerized Maintenance Management Systems) de boa capacidade, suporte
tcnico e razoavelmente fcil de usar e devem ser compatveis com os padres da empresa.
Estes mdulos incluem: banco de dados de equipamentos, controle de ordens de trabalho,
manuteno preventiva, controle de estoque de peas, controle de documentao, sistema de
garantia, fcil de usar, relatrios, configuraes personalizadas e no sistema mtrico.
Manuteno Preventiva PM (Preventive Maintenance) freqentemente definida
como sendo as atividades de servios baseados no tempo ou em medidas usadas para
estender a vida do equipamento ou identificar problemas potenciais atravs de inspeo e
deteco prematura. PM pode incluir atividades executadas, atravs de contratos de servios
em equipamentos selecionados, atividades estas como: atividades de limpeza, testes,
tentativas de lubrificao, inspeo e servios programados em paradas. A mais significante
atividade que ocorre na manuteno Preventiva a Inspeo a qual pode levar deteco
prematura e correo. A Manuteno Preventiva a principal componente na passagem da
Reao para a Proao atravs da deteco prematura e correo prematura.
Manuteno Preditiva Uma sensata descrio de PDM (Predictive Maintenance) :
a aplicao de tecnologias e processos de deteco prematura para monitorar e detectar
mudanas nas condies permitindo uma maior preciso na interveno.

45

Planejamento e Programao Planejamento a concepo de um processo para a

execuo, organizando o trabalho de manuteno. Isto envolve a preparao de planos de
trabalho e outros recursos para possibilitar ao especialista executar o trabalho rpido e com
maior eficincia. Isto freqentemente tem a ver com O Que e Como.
Programao a criao de um calendrio definindo Quando o trabalho ser
executado. Onde Planejamento trata de O Que e Como Programao trata de definir
Quando e Quem executar o servio. A falta de processos organizados e procedimentos
padronizados podem significar uma manuteno com restries no atingimento dos objetivos
e necessidades da organizao. A maioria dos servios de manuteno podem ser planejados;
e, na maioria dos casos, deveria ser. Aumento da produtividade e do valor agregado do
pessoal da manuteno depende em grande parte do planejamento apropriado das atividades.
Fluxograma do Trabalho a ordem de manuteno ou ordem de trabalho parte
integrante de uma execuo efetiva da manuteno. Isto serve para:

Identificar o trabalho

Requisitar o trabalho

Priorizar o trabalho

Programar o trabalho

Iniciar o trabalho

Acompanhar o trabalho

Analisar o trabalho

A importncia deste documento seja em papel ou eletrnico est no fato de permitir

um controle e acompanhamento do trabalho. Um significativo propsito analisar o trabalho
que foi executado para identificar custos, perdas e a tendncia de problemas.

46

Gesto Financeira Cabe a esta rea lidar com os procedimentos de controle fiscal
da organizao manuteno. Isto inclui controle de oramentos, monitoramento de custos de
contrato, de mo de obra e controle de custos de materiais. Pode tambm incluir o
monitoramento e afetar nas decises no momento do reparo optando por uma substituio do
equipamento.
Envolvimento da Produo est se tornando raro encontrar organizaes que no
tenham os operadores envolvidos em atividades bsicas de manuteno. O lgico ter
operadores assumindo atividades de limpeza, lubrificao, ajustes, inspees e pequenos
reparos. Isto talvez na forma de Manuteno produtiva total ou outro processo para encorajar
o sentimento de propriedade, envolvimento e melhorar confiabilidade nos equipamentos.
Recursos Humanos e Treinamento para apoiar a nova organizao da
manuteno as funes devem ser redefinidas, objetivando melhorar a eficincia e a eficcia.
A viso tradicional das profisses com funes restritas e definidas deve ser substitudas por
funes com maior flexibilidade e alto nvel de habilidades. Pessoas tero xito se tiverem
capacidade, tiverem as regras definidas de trabalho, souberem o que se espera delas, tiverem
habilidades e conhecimento, bem como, das ferramentas e recursos para executar, e receber
retorno de informao e recompensa pelo bom trabalho. Treinamento e desenvolvimento das
habilidades a chave para tornar as pessoas capazes de encontrar as expectativas fronte s
mudanas.
Melhoria Contnua a melhoria continua melhor explicada como sendo a luta
constante na obteno da melhor forma para fazer as coisas. Isto cria um desconforto com o
status quo23a ir na direo da excelncia atravs de mudanas pequenas e cumulativas. Isto
freqentemente envolve a comparao dos processos com outros para buscar a melhor forma
de fazer. Isto conhecido como Benchmarking. Isto envolve a auditoria e monitoramento dos
processos para reduzir a possibilidade de falhas imperceptveis e no cumprimento das
normas. A maior inimiga da confiabilidade a variao. Conseguindo um consistente
processo para seguir, porm, buscando continuamente formas para aperfeioar o processo,
uma das formas de uma boa companhia se tornar a melhor companhia.

23

Status Quo a existncia de uma situao para um tempo certo.

47

Planejamento insuficiente, recursos humanos sem treinamento, falta de clareza de

metas e objetivos, registros histricos pobres, falta de liderana, e uma mo de obra ineficaz
pode resultar em um tempo maior para realizar o trabalho, maior custo e resultar em
resultados com qualidade inferior. O resultado disto ser uma organizao com postura
inadequada para efetivamente competir.
Slidas prticas de manuteno sustentam um sistema de manuteno robusto
engrenado na direo de atividades pr-ativas envolvendo toda a organizao. Implementar
estas prticas requer pacincia, compromisso da gerncia e dedicao, assim como, a
disposio para fazer isto acontecer atravs de um bom planejamento e aes.

48

2.10.

RCM MCC - MBC

A filosofia Reability-Centred Maintenance (RCM) tem sua origem na indstria de

aviao civil norte americana no incio da dcada de 1960. Esta filosofia teve origem devido
constatao de que muitas das filosofias usadas na manuteno alm de muito onerosas eram
tambm perigosas. Atravs da juno de vrios Grupos de Direcionamento da Manuteno
(Maintenance Steering Groups - MSG), formado por representantes dos fabricantes de
aeronaves, das empresas areas e do governo norte-americano (FAA - Federal Aviation
Administration), foi realizado um estudo de o que estava sendo feito para manter as aeronaves
no ar.
Esta primeira tentativa, de uma formulao de estratgias para a manuteno, ficou
conhecida como MSG 1 e foi promulgada pela Associao de Transporte Areo (ATA - Air
Transport Association) em Washington, DC, em 1968. Em 1970 surgiu o MSG 2, um
refinamento do MSG 1, e na metade de 1970 Stanley Nowlan e Howard Heap, ambos da
empresas United Airlines, publicaram um relatrio sobre a manuteno na aviao entitulado
Reability-centred Maintenance. Em 1980 foi lanado o MSG 3 que sofreu duas revises,
sendo uma em 1988 e outra em 1993.
No Brasil o RCM tambm conhecido como MCC (Manuteno Centrada em
Confiabilidade), ou ainda, como MBC (Manuteno Baseada em Confiabilidade), introduzido
pelo setor petroqumico entre 1985 e 1986.
Nos ltimos quinze anos surgiram vrias tcnicas e conceitos para o gerenciamento
da manuteno, e o maior desafio para os lderes reside justamente em qual tcnica adotar
para a sua empresa, j que essas tcnicas envolvem custos de implantao e dependendo de
como esta tcnica implantada, ou de que nvel de empenho ou envolvimento das pessoas
necessrio, para que estas tcnicas funcionem e realmente resultem em maior disponibilidade
e confiabilidade das instalaes.

49

Heinz P. Block 24 afirma que 60% das empresas americanas desistiram do RCM
depois da sua implantao, pois usaram o processo completo geralmente ensinado. A sugesto
de Heinz seria uma implantao de um RCM Aerodinmicoou parcial, adotando este
sistema em apenas 15% dos equipamentos da empresa para somente depois expandir.
Segundo Moubray (1997), no livro RCM II, o principal desafio dos atuais gerentes
de manuteno so os seguintes:

Selecionar as tcnicas mais apropriadas;

Lidar com cada tipo de processo de falha;

Satisfazer todas as expectativas dos proprietrios dos itens, dos usurios dos
itens e da sociedade como um todo;

De forma mais econmica e duradoura

Com cooperao e suporte ativos de todas as pessoas envolvidas.

Uma definio formal para RCM seria: um processo usado para determinar os
requisitos de manuteno de qualquer item fsico no seu contexto operacional (Moubray
1997).
Como manuteno, para alguns livros, significa manter os equipamentos cumprindo
as funes desejadas, e para outros, manuteno significa fazer continuar, ento, cabe ao
RCM realizar um estudo de quais so as funes que determinado equipamento foi projetado
para cumprir, para somente ento saber quais medidas tomar para que o equipamento continue
a executar tais funes.

24

Heinz P. Block - M. Sc. Mechanical Engineering, New Jersey Institute of Technology. Scio-presidente da
Process Machinery Consulting/USA, com mais de 40 anos de experincia como profissional e como consultor
internacional em Equipamentos de Processo e Engenharia de Confiabilidade em mais de 20 pases. Iniciou sua
carreira profissional como Engenheiro de Equipamentos na Exxon Petroleum e depois na Exxon Chemical.

50

A partir deste contexto o processo de RCM implica em sete perguntas fundamentais

para cada equipamento selecionado na planta:

Quais so as funes padres de desempenho do item no seu contexto

operacional atual?

De que forma ele falha em cumprir suas funes?

O que causa cada falha operacional?

O que acontece quando ocorre cada falha?

De que forma cada falha tem importncia?

O que pode ser feito para prevenir cada falha?

O que deve ser feito, se no for encontrada uma tarefa preventiva apropriada?

Se o equipamento foi projetado de maneira a atender as necessidades desejadas pelo

usurio o nico problema que pode ocorrer para que este equipamento no cumpra suas
funes a existncia de algum tipo de falha, e este o objetivo do RCM O Gerenciamento
das Falhaspelo entendimento de como, onde o por que elas ocorrem, logo isto acontece em
dois nveis:

Questionamento de como o item pode falhar no cumprimento das suas

funes;

Perguntando o que pode causar cada perda possvel de funo.

51

Todo equipamento ter uma deteriorao ao longo de sua vida. Como a deteriorao
inevitvel, no ato da concepo (projeto) do equipamento ou sistema estes devem ser abeis a
proporcionar rendimento desejado com uma margem de segurana, conforme a Figura 3.

Desempenho

Capacidade Inicial
Margem de
Deteriorao
Desempenho Desejado

Fonte: RCM II - John Moubray (1997)

Figura 4 Deteriorao permitida em equipamentos e instalaes.
Isto nos leva a dizer que o desempenho pode ser definido de duas formas:

Capacidade desejada o que o usurio (operador) quer que o equipamento

realize ou execute;

Capacidade projetada o que o equipamento pode realmente desempenhar.

Para John Moubray a manuteno pode somente manter o equipamento operando se

a capacidade inicial do equipamento for maior que a necessidade da operao que este deve
realizar, ou seja, se a necessidade de bombeamento de um determinado fluido de 200 L/min
e a bomba no sua instalao no permite esta vazo a manuteno no ser apta a fazer com
este cumpra suas funes. Neste caso o equipamento no possui mantenabilidade e somente
se conseguir algum resultado se houver uma reforma ou reprojeto deste. Para o autor a
manuteno atinge seus objetivos quando o equipamento est acima da capacidade desejada e
abaixo da capacidade inicial ou de projeto, conforme Figura 4.

52

Desempenho

Capacidade Inicial

O objetivo da
manuteno
manter a
capacidade do
equipamento acima
deste nvel.

A manuteno no
consegue
ultrapassar este
nvel de
desempenho.

Os objetivos da
manuteno so
atingidos mantendo a
capacidade dos
equiapmentos entre
estes nveis.

Desempenho Desejado

Fonte: RCM II John Moubray (1997).

Figura 5 Mantenabilidade dos Equipamentos e Instalaes

Se aplicada de forma correta o RCM resulta em quatro resultados principais:

Conhecimento muito aprimorado de como o item funciona, juntamente com

um claro entendimento do nvel que ele pode e no pode alcanar;

Melhor compreenso de como o item pode falhar, juntamente com as causas

bsicas de cada falha;

Listas de tarefas propostas projetadas para assegurar que o item continue a

operar;

Trabalho em grupo muito aprimorado.

Para as empresas que adotam o RCM os benefcios so inmeros e dentre estes se

pode citar:

Maior segurana e proteo ambiental, pois, o RCM considera as implicaes

de segurana e ambientais de cada modo de falha, antes de considerar seu
efeito sobre as operaes.

53

Desempenho operacional aprimorado, pois, o RCM reconhece que todos os

tipos de manuteno tem algum valor, fornecendo regras para aplicar uma ou
outra.

Maior custo-benefcio da manuteno, pois, o RCM canaliza a ateno para

as atividades de manuteno que exercem maior efeito sobre o desempenho
da instalao. Isto ajuda a garantir que tudo que investido na manuteno
feito onde tem maior resultado.

Vida til mais longa de equipamentos de maior valor, pois, usa tcnicas de
manuteno da condio.

Banco de dados de manuteno completo, pois, o RCM realiza como

primeiro passo a coleta de informaes e o mantimento destas.

Maior motivao das pessoas, principalmente das que esto envolvidas com o
processo de reviso RCM, pois leva as pessoas a entender melhor o processo e os
equipamentos que esto envolvidos neste processo.
Melhor trabalho em equipe, pois, leva as pessoas envolvidas a adotarem termos
comuns e mais tcnicos facilitando o trabalho da manuteno e tendo uma mesma linguagem
no dia a dia.
O RCM se aplicado de forma correta no leva mais do que dois anos desde sua
implantao at a obteno dos resultados. Fornece uma estrutura para tratar os problemas e
para encarar os problemas encontrados dando uma nova viso sobre estes e resultando em
uma manuteno mais eficaz, mais centrada no que realmente necessrio realizar e
reduzindo os custos.

54

3.

MATERIAIS E MTODOS

3.1.

Modelo de Planejamento de Manuteno

Atravs das vrias metodologias hoje usadas pelos administradores de manuteno

das vrias empresas do Brasil pode-se perceber que de importncia indiscutvel o controle
sobre o que executado pela manuteno nas empresas. Para que este controle seja efetivo e
no gere custos excessivos no existe forma melhor do que a implantao de uma rea de
Planejamento de Manuteno que atuar como o QG da manuteno na empresa
gerenciando todas as informaes e processos.
Porm para que esta rea atue de forma realmente eficaz e tenha o domnio das
atividades, materiais, custos e necessidades de manuteno necessrias para garantir o
cumprimento dos objetivos de produo, qualidade, confiabilidade e disponibilidade dos
equipamentos e instalaes so necessrias alm de reas de apoio como inspeo, cadastro,
documentao, oficinas, suprimentos, compras e logstica, tambm uma organizao tanto da
equipe como dos sistemas que daro suporte para esta atividade.
Como primeira etapa para o trabalho de implantao de um Planejamento de
Manuteno (PCM) a escolha e instalao do Sistema Computadorizado de Gerenciamento
das atividades de manuteno que dar suporte a esta rea no desenvolvimento de suas
atividades. Existem muitos no mercado que podem ser usados para este fim, porm, cabe a
cada empresa adotar o seu dependendo de suas caractersticas prprias e da sua
disponibilidade financeira.
O mais importante ponto a ser considerado na escolha do software ERP (Enterprise
Resource Planem) ou num software especfico somente para o gerenciamento de manuteno,
onde neste no h uma integrao com a rea de finanas da empresa, o cumprimento de
alguns objetivos (VIANA 2002):

Organizar e padronizar os procedimentos ligados aos servios de

manuteno, tais como: solicitao de servios, programao de servios e
informaes provenientes do banco de dados;

55

Facilitar a obteno de informaes da manuteno, por exemplo, custo do

equipamento, performance, caractersticas tcnicas, etc;

Gerenciar a estratgia de manuteno atravs dos planos preventivos, de

forma a garantir que as tarefas planejadas sejam automaticamente emitidas
em forma de Ordem de Manuteno;

Aumentar a produtividade da manuteno atravs de informaes,

otimizao de mo-de-obra e/ou priorizao dos servios;

Controlar o estado dos equipamentos;

Fornecer relatrios de histrico de equipamentos, bem como de ndices

consolidados, como backlog, ndice de corretiva, MTTR, etc.

Outra etapa de importncia mpar na implantao do PCM (Planejamento de

Manuteno) a avaliao de quantas pessoas sero necessrias para compor este grupo e isto
se faz, avaliando; conforme o porte da empresa; como ser dividida a fbrica em reas. Se
esta diviso j existir, deve-se reavaliar para que haja uma homogeneidade em termos de
processo e tambm de equipamentos que sero atendidos. A experincia dos mantenedores e
dos lderes de manuteno da empresa pode ajudar muito no momento de efetuar esta diviso.
importante que os componentes deste grupo estejam organizados de forma
centralizada na empresa, ou seja, numa sala de ambiente comum; facilitando assim a troca de
informaes e a organizao das aes que sero tomadas na execuo dos planos de
manuteno que sero gerados como resultado do seu trabalho.
Um ponto que deve ser levado em conta na implantao onde estar localizada a
rea de Planejamento de Manuteno (PCM) no organograma da empresa. O que
normalmente se faz ter uma gerncia de manuteno e esta rea estar diretamente
subordinada gerncia.

56

Diretoria

Gerncia de
Manuteno

Oficinas

Planejamento
de Manuteno

Suprimentos/
Inventrio

Figura 6 Organograma Gerncia de Manuteno.

Tomando como exemplo uma fbrica de papel integrada de grande porte, que possui
Preparo de Cavacos e Combustvel, Fbrica de Celulose, Branqueamento, Caldeiras de Fora
e de Recuperao, Turbo-Geradores, cinco Mquinas de Papel e Embalagem/Expedio com
uma produo anual de 620.000 Ton. de papel, pode-se sugerir uma diviso da seguinte
forma:
Planejamento
de Manuteno

Eltrica

Eng de
Manuteno

Cadastro

Documentao

Inspeo

Mecnica

Automao
Instrumentao

Figura 7 Organograma Diviso do Planejamento.

Civil

57

Transportadores

Preparo
De
Cavacos

Acabamento

rea de Celulose
Branqueamento
Gerao de Oznio
Estocagem de Polpa

e Embalagem

Mquinas de Papel

Turbo-Geradores
Caustificao e
Forno de Cal

Caldeira de
Recuperao
e Evaporao

Caldeiras
de Fora

Preparo de
Combustvel
Transportadores

Figura 8 Planta Baixa Simplificada de Fbrica de Papel.

O nmero de equipamentos desta unidade fabril chega prximo dos 13.500, sendo
5.500 equipamentos mecnicos, como bombas, redutores e agitadores, e 8.000 eltricos,
principalmente motores, disjuntores e transformadores, dos quais cerca de 20% so reservas.
Alm disto h diversas empilhadeiras, inmeras vlvulas, quilmetros de tubulaes,
transportadores, vasos de presso, tanques e silos de armazenagem, linhas de transmisso,
chaves e painis de comando, instrumentos automticos de controle, aparelhos eletrnicos e
automatizados.
Aps o estabelecimento do Software e da equipe necessrio estabelecer a
metodologia de trabalho que ser usada no desenvolvimento das atividades da rea de
Planejamento, como por exemplo, a rotina de trabalho, os prazos de entrega dos planos ou
cronogramas, como as programaes sero apresentadas aos executantes, como ser tratado o
calendrio das paradas programadas e os servios que podem ser executados com mquinas
funcionando, bem como quais servios sero executados por pessoal prprio e quais sero
contratados. Todas estas regras devem ser implantadas antes do incio das atividades da rea a

58

fim de evitar que as informaes cheguem de uma forma diferente dependendo de cada
executante (Planejador).
As reas de suporte ao Planejamento so de suma importncia no processo de
desenvolvimento das atividades desta rea, pois, atravs delas que as atividades sero
executadas efetivamente e se evidenciar a eficcia dos planos gerados no momento da
concepo destes. O planejamento deve sair completo j na sua concepo, ou seja, para
substituir determinado equipamento necessrio ter em mos o equipamento reserva, e deve
ser prevista a reviso do que saiu, bem como, os transportes necessrios para substituir o
equipamento, seja transporte vertical (guindaste ou empilhadeira) ou horizontal (caminho).
J se o equipamento ser revisado durante a parada deve haver a reserva de peas e mo de
obra para a reviso, seja em oficina local ou em empresa especializada.

59

3.2.

Software de ERP ou Gerenciamento de Manuteno?

Para o bom funcionamento de uma manuteno planejada de fundamental

importncia que seja usado um sistema computadorizado de informaes, pois, no
aceitvel outra forma de gerenciamento das informaes diante da facilidade que existe na
obteno de tal sistema atualmente.
A nica dvida que deve haver diante de tal implantao se o software ser ERP
(Enterprise Resource Planning) ou somente de gerenciamento de manuteno. Geralmente o
ERP implantado de forma corporativa, atendendo todo o grupo da companhia, no caso de
empresas com vrias fbricas ou com fbrica e escritrios afastados fisicamente. Este
software gerencia todos os ativos, estoques, compras, vendas, manuteno, contabilidade,
recursos humanos e finanas da empresa de forma integrada e com grande agilidade,
propiciando para a companhia uma integrao nos nveis mundiais.
Para a manuteno este tipo de software de tal importncia que pode ser comparado
Internet para o estudante, ou seja, tudo que a manuteno precisa pode ser feito num
software ERP, desde a solicitao de interveno, a verificao de peas e equipamentos
reserva, a compra ou requisio de sobressalentes e materiais, o planejamento dos servios e
dos materiais e at mesmo o histrico de intervenes que o equipamento sofreu no momento
do planejamento; da mesma forma que a Internet para o estudante; que permite a consulta, a
compra e a obteno de dados sempre atualizados e de forma eletrnica.
Existem vrios fornecedores mundiais de softwares, porm sem dvida nenhuma o
lder do mercado brasileiro a SAP (Systeme Anwendungen Produkte in de
Datenverarbeitung) que detm em torno de 48,5% do mercado de ERP, sendo seguida pela
Datasul com 10,6% e a Oracle com 10,1%. A Tabela 4 ilustra uma pesquisa realizada em
2003 nas 500 maiores empresas brasileiras sobre a utilizao de softwares ERP, onde pode ser
notada a presena macia do SAP em 197 empresas de um total de 500.
Esta tabela serve para ajudar o empresrio a tomar direo no momento da deciso
da implantao de seu software na empresa, no necessariamente SAP, mas, demonstrar as
melhores opes que o mercado oferece.

60

Tabela 4 Fornecedores de Software ERP nas 500 Maiores Empresas Brasileiras25

Fornecedores de Software ERP nas 500 maiores
Fornecedor
N de Empresas % sobre 500 % sobre ERP
SAP
197
39,4%
48,5%
Datasul
43
8,6%
10,6%
Oracle
41
8,2%
10,1%
Baan
26
5,2%
6,4%
J.D.Edwards
23
4,6%
5,7%
Peoplesoft
16
3,2%
3,9%
SSA
12
2,4%
3,0%
Logocenter
11
2,2%
2,7%
Interquadram
10
2,0%
2,5%
IFS
5
1,0%
1,2%
Diversos
22
4,4%
5,4%
Total ERP
406
81,2%
100,0%
Prprio
29
5,8%
No Identificado
65
13,0%
Total
500
100,0%
Fonte: http://www.lbarros.com.br/artigos/erp.pdf

Porm se a empresa no optar por um ERP e sim por sistema de gerenciamento de

manuteno apenas, devem ser tomados alguns cuidados para que a escolha seja a mais
acertada possvel. O que deve ser levado em conta para esta escolha se o software atender
as necessidades bsicas da manuteno como26:

Solicitao de interveno, conhecida como ordem de servio ou nota de

servio;

Cadastro de equipamentos;

Cadastro de TAGs ou Locais de Instalao, normalmente divididos por rea;

Cadastro de listas de peas reserva para cada equipamento e Locais de

Instalao;

25

Esta pesquisa tambm foi realizada em 2004 e est disponvel no mesmo Site da fonte da tabela. Os valores e o
nmero de empresas fornecedoras dos softwares mudaram de 2003 para 2004 devido mudana das 500 maiores
empresas brasileiras, porm aqui foi demonstrada a pesquisa de 2003 por apresentar mais opes de
fornecedores.
26
VIANA, R.G.V. Planejamento e Controle da Manuteno Captulo 8 Pginas 163 a 167.

61

Histricos de manuteno ou interveno nos equipamentos;

Levantamento de MTBF, MTTR, TMPF e disponibilidade dos equipamentos;

Levantamento de custos de manuteno dos equipamentos;

Fornecer os ndices de manuteno j calculados.

Existem muitas empresas especializadas em sistemas de gerenciamento de

manuteno onde entre estas podem ser citadas:
Datastream empresa americana fundada em 1986 na Carolina do Sul, possui
atuao mundial detendo em torno de 56% deste mercado. Atua em de 129 pases tendo 55
mil instalaes. Comeou suas atividades no Brasil em 1999. Entre os clientes da Datastream
esto Unilever, Nokia, Caterpillar, Weg Motores, Metr de So Paulo, American Airlines,
BMW, Enron e Nasa, entre outros.
Eagle Tecnology empresa americana fundada em 1987 com filiais no Mxico,
Canad e Reino Unido. Comercializa software de manuteno (CMMS) em mais de 34 pases
e possui vrios grandes clientes como G.E., Boeing, Johnson Controls, Pennzoil, Hilton
Resorts Hotels, Siemens, Lockheed Martin, Culligan e Hewlett-Packard.
Astrein Engenharia de Manuteno empresa brasileira desenvolvedora do software
SIM (Sistema Informatizado de Manuteno) instalado em mais de 350 empresas do Brasil e
tem a finalidade de planejar, programar e controlar a manuteno em equipamentos mveis,
estacionrios, veculos e instalaes prediais que possibilitam o controle de qualquer tipo de
manuteno (corretiva, preventiva, preditiva) e de qualquer especialidade (eltrica, mecnica,
eletrnica, hidrulica ou civil).
Spes Engenharia de Sistemas desenvolvedora do software SMI (Sistema de
Manuteno Industrial) atua desde 1985 no mercado de gerenciamento de manuteno
possuindo 130 clientes no Brasil.
SGM Manuteno Industrial empresa que fornece o SIGMA (software grtis de
manuteno). O software foi desenvolvido dentro de empresas que necessitavam de um
controle de manuteno e teve seu incio em 1985. O software atende a ISO 9001, pois, 65%
das empresas que o utilizam j foram certificadas. Possui todos os recursos necessrios ao

62

gerenciamento da manuteno e roda em ambiente Windows e considerado pela crtica

como o mais completo do Brasil.
Chips Informtica produtora e distribuidora do software Engeman (CMMS/EAM)
iniciou suas vendas em 1997 e possui 63 clientes no Brasil.
Ainda pode ser citadas a MRO Softwares que fornece o software Mximo com 150
clientes no Brasil e 8000 mundiais, Semapi Consultoria que fornece o software Mantec com
150 clientes no Brasil, Amrica do sul e EUA e a Logical Software que fornece o software
LSMaestro com 35 clientes no Brasil.
A escolha do software no pode ser ditada, aqui somente esto sendo dados os
parmetros para a escolha, cabendo empresa fazer a escolha dentro de suas reais
necessidades e objetivos, porm, vale lembrar que a manuteno nas empresas uma Funo
Estratgica e deve ser tratada como tal; fazendo os investimentos necessrios para que esta
funo seja desempenhada de forma a ser o diferencial na competitividade da empresa no
mercado.

63

3.3.

A Equipe de Planejamento

A equipe de planejamento deve ser heterognea, ou seja, multi-especialidades, onde

vrios profissionais; um de cada rea; devem fazer parte, de modo a atingir todas as
necessidades de planejamento de um determinado trabalho a ser executado. Se o trabalho
depende de mecnica, eltrica, instrumentao, automao e civil; vrios profissionais devem
ser envolvidos para executar o planejamento deste trabalho, pois, ningum melhor do que o
eletricista para tratar de um assunto referente eletricidade ou de um mecnico de um assunto
de mecnica!
Dentre as atribuies do Planejador podem ser citadas:

Elaborar planejamento anual de manuteno;

Elaborar planejamento mensal e semanal;

Coordenar reunies semanais de anlise crtica sobre o cumprimento da

programao da semana anterior, com gerao de um plano de ao;

Avaliar e implantar melhorias em planejamento;

Participar da elaborao do plano de metas definindo, junto com a gerncia, a

programao das grandes Reformas;

Fazer a especificao tcnica para contratao de servios e materiais;

Avaliar e divulgar os resultados da manuteno (indicadores);

Garantir o nivelamento dos planos de preventiva e lubrificao, minimizando

as intervenes nos equipamentos e otimizando recursos;

Acompanhar a evoluo da execuo das grandes paradas;

Elaborar o relatrio de execuo da grande parada, com anlise crtica;

Elaborar e manter o plano de reparos de longo prazo;

64

Elaborar os planos de preventiva e lubrificao visando o desempenho das

funes dos equipamentos;

Revisar Planos de Manuteno/ Elaborar;

Definir e atualizar a criticidade de equipamentos e sobressalentes;

Coordenar projetos de Confiabilidade;

Definir e detalhar o oramento (orar por equipamento, quando aplicvel);

Gerir a execuo oramentria de custeio;

Acompanhar os indicadores de custo.

Estes profissionais devem estar integrados via sistema e preferencialmente locados

fisicamente numa mesma rea a fim de manterem contato tanto eletrnico como no
desenvolvimento das atividades aumentando assim o comprometimento e a troca de
informaes.
Deve haver uma diviso fsica da empresa cabendo a cada Planejador uma parte do
processo de fabricao, ou seja, um Planejador de mecnica fica responsvel pelo
planejamento de servios mecnicos da Mquina A, cabendo a outro planejador os servios
da B e assim sucessivamente, o que no pode acontecer faltar tempo para planejar, caso
contrrio a funo acaba perdendo sua finalidade, logo, a carga de trabalho destes
profissionais deve ser muito bem dosada atravs desta diviso.

65

3.4.

Metodologia de Trabalho

Para a obteno do melhor rendimento do planejamento de manuteno a

Metodologia de trabalho deve estar fundamentada filosofa Japonesa 5W 2H adaptada na
seguinte seqncia:

O Que? What?

Por que? Why?

Onde? Where?

Como? How?

Quanto custa? How much?

Quando? When?

Quem? Who?

Ou seja, O Que ser executado, Por que ser executado, Onde, Como ser
executado, Quanto custa para executar, Quando ser executado e Quem executar o
trabalho de manuteno. Esta seqncia poder mudar dependendo do trabalho a ser
executado, pois, pode acontecer de o Quandoser mais importante do que o Quanto custa
e paga-se o preo para ter a manuteno executada na data certa em funo de planos de
produo ou da prpria manuteno no cumprimento de alguma exigncia legal como, por
exemplo, normas de segurana NR13, ou ainda, se existe uma nica empresa que est apta a
realizar o trabalho de manuteno o Quem pode ser mais importante do que o Quando e
neste caso o plano de manuteno deve se adequar ao calendrio do fornecedor.

66

3.4.1.

O Que?

Cabe ao Planejador de manuteno receber as necessidades de interveno que so

detectadas nas instalaes e equipamentos, seja pelo pessoal da operao, manuteno,
segurana ou inspeo e identificar se cabe manuteno tal atividade. As necessidades
devem ser solicitadas por Software especfico de Manuteno ou ERP que deve ser
disponibilizado para todos os funcionrios da empresa de forma que todos os envolvidos no
processo possam solicitar algum reparo nas instalaes.
Estas solicitaes, chamadas de Notas de Manuteno (Software SAP), sero
filtradas por especialidade e por rea fsica do processo, a fim de haver uma organizao do
trabalho e para facilitar o levantamento de como est a carga de trabalho de cada Planejador,
bem como, para quantificar as necessidades de manuteno que determinada rea est tendo a
fim de buscar intensificar o trabalho de manuteno, e/ou buscar solues mais especficas
para determinado equipamento ou instalao que apresente alto volume de solicitaes.
Geralmente os Softwares, seja ele de Manuteno ou ERP, j possuem embutidas
estas facilidades de numerao de Equipamentos e Locais de Instalao para que seja
possvel; atravs de uma busca com alguns critrios; listar todas as necessidades de
manuteno que determinada rea necessita. Estas listas so chamadas em alguns softwares de
Back Log de servios.
Caso se deseje saber quais so as necessidades de manuteno de uma determinada
mquina que tem uma parada de manuteno planejada para daqui a uma semana basta listar
no Software as Solicitaes de Manuteno que esta mquina tem e priorizar, ou no, a
execuo da manuteno dependendo da criticidade e da disponibilidade de tempo para a
execuo desta atividade. Cabe aqui o uso das tcnicas de RBI27 (Risk Based Inspecion ou
Inspeo Baseada em Risco) para a deciso de quais equipamentos devero ser revisados e
quais podem ser deixados para uma prxima interveno.

27

RBI - Risk Based Inspection (RBI) - metodologia de inspeo baseada na API 580 que visa identificar os
equipamentos de alto risco e, com isso, estabelecer prioridades otimizando o programa de inspees.
RBI pode ser entendido tambm como a extenso do intervalo de inspeo/manuteno de equipamentos
atravs da anlise dos riscos envolvidos com esta extenso. Baseia-se na reduo dos riscos das operaes
atravs da concentrao das atividades de manuteno e inspeo nos equipamentos de maior risco, sem
abandonar os de baixo risco.

67

Figura 9 Lista de notas do SAP.

68

3.4.2.

Por Que?

O Planejamento de Manuteno deve ser crtico em relao aos reparos que sero
solicitados pela equipe de manuteno de rea, pela equipe de produo, e pelos inspetores de
sensitiva, preditiva e at mesmo de corretiva; pois; cabe ao planejamento definir se
determinado reparo ser realmente executado ou no e assumir por esta deciso diante da
gerncia e liderana imediata.
Para esta deciso, devem ser levados em conta, a criticidade do reparo solicitado, os
custos benefcio do reparo, a perda de produo envolvida (disponibilidade de mquinas), se
h perda de qualidade na produo, se h perda de produo por reduo de velocidade de
mquina, se existe risco de acidente; seja humano ou ambiental; e finalmente se um simples
reparo j suficiente para resolver definitivamente o problema ou ser necessrio uma
dedicao maior, seja atravs do envolvimento de algum especialista na mquina (fabricante)
ou pelo envolvimento da rea de Engenharia de Manuteno devido ao equipamento estar
obsoleto e no haja possibilidades de reparos.

3.4.3.

Onde?

Onde executar a manuteno tem vital importncia para manter a credibilidade da

manuteno para a organizao, pois, atravs dos conhecimentos do processo que o
Planejador define se determinada interveno se faz necessria de forma imediata, ou, pode
esperar at uma outra oportunidade, bem como, se o problema relatado afeta qualquer fator de
qualidade, disponibilidade e segurana.

Onde fazer o Por Que fazer esto inter-relacionados, pois, somente com a informao
do Onde que se define o Por Que fazer e vice-versa, ou seja, os conhecimentos do
Planejador em termos de processo so definitivos nestas duas questes.

69

3.4.4.

Como?

Nesta etapa devem ser definidos os mtodos que sero usados para realizar a
manuteno no equipamento ou instalao fabril. Para esta definio de crucial importncia
que a solicitao esteja clara e concisa, ou seja, o O Que? deve ser informado pelo
solicitante da interveno de forma a permitir ao Planejador visualizar todas as necessidades
de material, mo de obra, recursos logsticos, apoio de outras reas; como eltrica, civil,
instrumentao, isolamento trmico, etc; e quais os sintomas do defeito do equipamento.
Nesta etapa de importncia impar a atuao da rea de inspeo, pois, cabe a esta
apontar qual o componente, ou componentes, que apresentam defeito e quais as possveis
causas deste defeito. A rea de inspeo deve possuir todos os recursos necessrios, seja em
recursos humanos e de equipamentos, para detectar os defeitos e indicar com preciso o que
deve ser feito a fim de solucionar os problemas no equipamento ou instalaes.

Figura 10 Nota de Manuteno do SAP.

70

De posse de todas as informaes o Planejador solicitar o apoio das reas que

devem fazer parte do trabalho para que sejam programadas as etapas de interveno numa
parada programada.

Figura 11 Ordem no SAP com Operaes de Apoio.

No exemplo da Figura 10, acima, pode-se perceber que foi necessrio o apoio das
reas de:
Empresa terceira (CTM112) para confeccionar a nova base metlica;
Oficina Mecnica (CTM031) para usinar a nova base;
Logstica (CTM037) para transportar a nova base at o local;
Andaime (CTM115) para possibilitar a colocao de talhas
Eltrica (CTM007) para desconectar o motor da bomba;

71

Mo de Obra mecnica (CTM039) para desmontar bomba e motor da base antiga;

Civil (CTM052) Para quebrar a base de concreto;
Mo de Obra mecnica (CTM039) para montar a nova base na posio;
Civil (CTM052) Para concretar (chumbar) a nova base;
Mo de Obra mecnica (CTM039) para montar motor e bomba na nova base;
Eltrica (CTM007) para conectar o motor da bomba;
Alm das reas j citadas acima ainda deve haver a requisio ou compra de
materiais para confeccionar a nova base e de materiais diversos como parafusos, arruelas,
porcas, vedaes de acoplamento, etc.
Cada rea deve ter uma forma de ser identificada, no exemplo acima os CTMs
(Centros de Trabalho de Manuteno), de maneira que possam ser listadas todas as
necessidades de apoio uma outra rea nas programaes de manuteno, ou seja, a eltrica
atravs de uma listagem de busca no CTM007 encontrar todas as necessidades de apoio
mecnica de desconexo e conexo de motores para a prxima parada programada.
Na etapa do Como? o Planejamento deve ser crtico no sentido de saber todas as
reas envolvidas e se o trabalho tem como ser executado com recursos prprios, seja em mo
de obra, mquinas, materiais, etc. ou se necessrio envolver uma empresa especializada no
assunto para obter um resultado a contento. por esta razo que o profissional que atua no
Planejamento deve ter conhecimentos tcnicos suficientes sobre o equipamento para tomar a
deciso certa no momento certo.

72

3.4.5.

Quanto Custa?

Na economia Global esta uma etapa crucial para a sobrevivncia de qualquer

organizao no negcio, afinal, os oramentos esto a cada dia mais limitados e as metas cada
vez mais ousadas e a manuteno com certeza fator decisivo no atingimento de tais metas e
objetivos j que, segundo a ABRAMAN (2005), 4,1% do PIB so gastos em manuteno no
Brasil.
Aqui, devem ser esgotadas todas as possibilidades de reparos que so possveis de
serem executadas em determinado equipamento ou instalao, para s depois afetivamente se
executar tal manuteno, e, nesta etapa que os conhecimentos tcnicos, financeiros e
administrativos da rea de Planejamento so postos prova. A deciso deve ser tomada
atravs de um plano exeqvel, seja tcnica e financeiramente, sem comprometer o andamento
produtivo da rea em questo, bem como, segurana humana e ambiental.
Num exemplo prtico pode-se citar o reparo de um redutor que tem sua vida til
muito alcanada mas que at o momento no tenha apresentado problemas e agora tem
necessidade de interveno, porm, no existem peas de reserva no estoque e necessrio a
compra de tais componentes, mas o fabricante de tal mquina no possui mais a linha de
fabricao destas peas e devem ser feitas sob encomenda. Talvez, seja o momento de realizar
um estudo e substituir este por um equipamento novo que possui linha de fabricao e seja
fcil de adquirir e com preos em conta. Para este estudo muito importante ter os histricos
de manuteno e um estudo de LCC (Life Cycle Costs ou Ciclo de Vida dos Equipamentos)
para a tomada de decises.

73

3.4.6.

Quando?

Para a definio do Quando necessrio que haja a implantao de um calendrio

de paradas de mquinas bem definido e cumprido com rigor pela produo (operao) caso
contrrio ser impossvel a execuo de uma manuteno planejada e somente ser possvel a
execuo dos planos de manuteno quando houver uma quebra de equipamento e
conseqente parada da Planta Produtiva e assim a execuo de reparos por manuteno
corretiva sem os recursos mo, pois, os equipamentos no escolhem hora para quebrar e as
quebras ocorrem geralmente nas piores horas e momentos, quando existem metas de produo
a serem cumpridas e possivelmente durante a noite quando no existem mantenedores
disponveis para a realizao do reparo.

O momento de executar manuteno tambm pode depender de uma deciso

estratgica da companhia, ou seja, s vezes corre-se algum risco assumido pela gerncia em
funo de algum outro fator como, por exemplo, uma parada geral anual da planta para
realizao de manuteno, porm, cabe ao planejamento prover todos os recursos necessrios
para executar tal manuteno e deixar todos mo para a qualquer momento intervir no
equipamento sem maiores transtornos ou atrasos de produo.

A definio de um calendrio de paradas das Plantas Produtivas depende de muitos

fatores, como:

A planta um gargalo da produo? Se , esta deve operar o maior tempo

possvel sem paradas, porm sem comprometer a segurana e as possveis
conseqncias de uma parada de emergncia;

A Planta tem plano de produo a ser cumprido? Embora a rea de PCP

(Planejamento e Controle de Produo) deve executar estes planos pensando
que necessrio uma parada de manuteno em algum momento, logo,
recomendvel envolver a manuteno neste planejamento.

74

Considerar os histricos de campanhas das Plantas Produtivas para planejar o

calendrio de paradas, ou seja, qual o melhor intervalo de produo
ininterrupta para realizar paradas sem que hajam paradas no planejadas.

Existem Plantas que devem parar para realizar inspees de segurana

regulamentadas como NR13, que o caso de Caldeiras e Vasos de presso
em geral.

Ainda devem ser considerados fatos como disponibilidade de Plantas que no

so gargalos que param para controle de estoque, estas informaes devem
ser repassadas com antecedncia para a manuteno a fim de serem
aproveitadas no sentido de se realizar inspees e manutenes chamadas de
oportunidade.

75

3.4.7.

Quem?

De posse de todas as necessidades de apoio e de todos os trabalhos que devem ser

executados para o cumprimento da atividade de manuteno cabe agora definir quem
executar qual tarefa, esta a etapa do Quem?.
Nesta etapa cabe ao Planejador nominar qual mecnico vai retirar a bomba, qual
eletricista vai desconectar o motor, qual pedreiro ir quebrar a base, qual operador de mquina
ir usinar a base e qual o operador de mquina ir transportar a base. Para a execuo desta
etapa muito importante possuir a ferramenta (software) adequado execuo de
cronogramas, como por exemplo o software da Microsoft MSProject, a fim de organizar todas
as etapas de execuo do trabalho.

Figura 12 Planejamento no MSProject.

76

Prever, significa ao mesmo tempo perscrutar o futuro e prepar-lo. Prever j agir.

O mais eficaz instrumento da previso o Programa de Ao, que estabelece, ao mesmo
tempo: a linha de conduta a seguir, as etapas a vencer, os meios a empregar, os resultados a
atingir. Um programa, por melhor que tenha sido estudado, jamais se realizar exatamente de
acordo com as previses feitas. Tm por objetivo reduzir o imprevisto. Henri Fayol.28

28

Henri Fayol Precursor da teoria clssica de administrao na Frana. Engenheiro nascido na Grcia e
educado na Frana onde realizou seus estudos.

77

3.5.

reas de Apoio ao Planejamento

Talvez a melhor comparao para a rea de Planejamento, no que se refere s reas

de apoio, compararmos esta a um quebra cabeas, onde, cabe ao planejamento encaixar as
peas no lugar certo e no momento certo com o objetivo de obter o seu produto final; A
Confiabilidade das instalaes e equipamentos. Se durante a execuo dos planos as peas
que o compem forem encaixadas de maneira correta, isto permite que os planos traados
sejam executados com sucesso, cumprindo prazos, qualidade, confiabilidade e qualidade.
Como o prprio nome j especifica, Planejar traar planos para que estes sejam
cumpridos, porm, isto somente ser possvel se for idealizado dentro dos limites de
capacidade de cada rea, por esta razo o Planejador deve conhecer como a palma de sua mo
os recursos que tem a sua disposio; desde os humanos passando pelos materiais e
financeiros; primando sempre o custo benefcio de cada deciso.

OFICINAS

LOGSTICA

INSPEO

CADASTRO

RECURSOS
HUMANOS

DOCUMENTAO

COMPRAS

INVENTRIO
ENG. MANUT.

Figura 13 O Quebra Cabeas que Compe o Planejamento.

Existem vrias reas que fazem com que o planejamento de qualquer atividade de
manuteno, da mais simples mais complexa, seja executada dentro daquilo que foi
idealizado, porm, no por acaso que os Recursos Humanos est no centro do Quebra
Cabeas, mas, porque se estes no fizerem com que os planos aconteam no h planejamento,
seja ele o melhor j executado, que seja concludo com sucesso. Cabe aos lderes detectarem a
necessidade que seus funcionrios tem em termos de aperfeioamento e incentivar estes a se

78

especializarem nas atividades pertinentes ao seu trabalho. Cada rea tem seu papel dentro da
organizao da manuteno, sendo, que cada lder de rea deve fazer cumprir este papel
dentro do mais rigoroso controle de qualidade, prazo e custo.
Dentro desta viso o organograma da rea de Planejamento poder ser como segue:
Planejamento
de Manuteno

Eng de
Manuteno

Cadastro

Documentao

Inspeo

Eltrica

Mecnica

Automao

Civil

Planejador
rea A

Planejador
da rea A

Planejador
Fbrica Geral

Planejador
Fbrica Geral

Planejador
rea B e C

Planejador
rea B e C

Planejador de
Oficina e Logstica

Planejador de
Oficina e Logstica

Instrumentao

Planejador
Fbrica Geral

Figura 14 Organograma da rea de Planejamento de Manuteno (Opo 1).

As maiores necessidades de Oficina e Logstica so das reas de eltrica e mecnica,

para transporte de equipamentos e materiais dos depsitos ou oficinas para as reas e das
reas para as oficinas, sejam eltrica ou mecnica, durante as paradas programadas, havendo
uma necessidade de logstica por parte de outras reas somente ser necessrio o Planejador
atender estas necessidades dentro de suas atribuies. Durante as paradas programadas
existem necessidades de transporte vertical (guindastes e empilhadeiras) e horizontal, seja
com mquinas como empilhadeiras e caminhes ou em carrinhos e cabe ao pessoal da
logstica atender a estas necessidades; entregando os equipamentos quanto mais prximo
possvel, do local onde estes sero substitudos.
Quanto s necessidades de oficinas sero necessrias atividades de reviso dos
equipamentos, usinagem, ajustagens, soldagens em peas, confeco de alguns componentes e

79

outras que se fizerem necessrias e cabe ao Planejador de Oficinas atender a estas

necessidades montando os planos e prevendo os materiais e recursos necessrios.
A diviso das reas, que sero atendidas por um ou outro Planejador, deve ser feita
buscando sempre a melhor diviso de tarefas, por exemplo, pode ser que para determinada
fbrica o Planejador de Instrumentao possa assumir tambm as atividades de Automao,
isto, depender de quanto existe de automao nesta fbrica.
Planejamento
de Manuteno

Eng de
Manuteno

Cadastro

Documentao

Inspeo

Eltrica

Mecnica

Automao
Instrumentao

Civil

Planejador
rea A

Planejador
da rea A

Planejador
Fbrica Geral

Planejador
Fbrica Geral

Planejador
rea B e C

Planejador
rea B e C

Planejador de
Oficina e Logstica

Planejador de
Oficina e Logstica

Figura 15 Organograma da rea de Planejamento de Manuteno (opo 2).

80

Se a quantidade de equipamentos e as necessidades de transporte no forem

suficientes para assoberbar de tarefas um Planejador, pode-se optar por destinar apenas uma
pessoa para atender tanto a Logstica de eltrica e mecnica como o planejamento de reviso
de equipamentos mecnicos e eltricos ou ainda um Planejador de Logstica e um para reviso
de equipamentos.
Tratadas neste trabalho como reas de apoio esto o Cadastro, Engenharia de
Manuteno, Inspeo e Documentao, mas podem ser consideradas como uma assessoria ao
Planejamento, pois, executam tarefas que no esto diretamente ligadas execuo dos planos
traados pelo Planejamento e sim atividades que de uma forma ou de outra do suporte para a
execuo dos planos.
Quanto s reas de Compras, Suprimentos / Inventrio e Oficinas no precisam ser,
necessariamente, parte integrante ou subordinada do Planejamento, porm, interessante que
Oficinas e Suprimentos / Inventrio faam parte da Gerncia de Manuteno, pois tem relao
direta com esta. Oficinas devido a atender a manuteno de equipamentos e Suprimentos /
Inventrio devido grande parte dos itens mantidos em estoque serem para atendimento s
necessidades da manuteno. Para ser mais especfico, numa indstria de Papel e Celulose de
grande porte (complexo integrado) 80% dos materiais atendem exclusivamente manuteno,
sendo destes 40% sobressalentes de equipamentos, como eixos e rotores de bombas,
engrenagens e eixos de redutores, e o restante so materiais mecnicos diversos como porcas,
parafusos, chapas, perfis e materiais de consumo como materiais de limpeza (estopa e
detergentes), discos de corte de lixadeiras, lixas, laminas de serras e etc.
A rea de compras deve ser de uma outra gerncia, pois, embora atenda a
manuteno, atende a companhia em geral e as afinidades praticamente no existem por se
tratar de uma rea exclusivamente administrativa / financeira, logo, o recomendvel seria esta
estar ligada a uma gerencia financeira.

81

No Organograma abaixo, Figura 16, ilustra-se como seria esta diviso:

Diretoria

Gerncia de
Produo

Gerncia de
Contabilidade e Finanas

Compras

Eltrica

Gerncia de
Manuteno

Oficinas

Planejamento
de Manuteno

Suprimentos/
Inventrio

Eng de
Manuteno

Cadastro

Documentao

Inspeo

Mecnica

Automao
Instrumentao

Civil

Figura 16 Organograma da Companhia.

Embora a rea de oficinas esteja subordinada diretamente gerncia esta deve ser
planejada pela rea de planejamento, pois, somente assim haver o melhor aproveitamento
das pessoas e instalaes, bem como uma maior integrao durante a execuo dos planos
traados, talvez o mais importante no tocante a planejamento de oficinas.

82

3.5.1.

Engenharia de Manuteno

Para possibilitar o levantamento dos problemas essencial que exista um controle

acirrado de todas as quebras e paradas de instalaes e equipamentos, possibilitando assim a
obteno de grficos e a anlise das falhas. Para que isto ocorra deve existir um procedimento
de registro das quebras pelo pessoal da produo/operao no momento da quebra ou parada e
posteriormente atravs de uma ficha de anlise de quebras, que dever ser preenchida em
conjunto com a operao e manuteno (Engenharia de Manuteno), se analisar o motivo
ou motivos da parada ou quebra de forma crtica e tcnica buscando sempre a soluo para o
problema.
O registro das quebras e parada por parte da produo deve ser classificado e
separado de forma a gerar um grfico com todas as paradas do sistema e cabe engenharia de
manuteno esta tarefa, bem como, da anlise detalhada dos problemas oriundos de falhas em
equipamentos e instalaes de forma a eliminar as causas dos problemas, seja pela
substituio de determinado equipamento ou pela mudana de atitude do pessoal de
manuteno no momento da realizao das atividades.
Como resultado do trabalho da Engenharia de Manuteno haver um grfico de
Pareto e conforme a metodologia do criador deste grfico ataca-se os 20% dos problemas que
causam 80% das paradas das plantas, assim o pessoal de Engenharia estar focado em poucos
problemas tendo tempo para resolver todos de forma eficaz.
Atravs de um grfico de quebras a Engenharia deve buscar solues para resolver os
problemas de quebra de rolamentos na Mquina X, analisando o que pode ter causado as
cinco quebras de rolamento nesta mquina e implementar as solues de forma tcnica e com
o menor custo possvel.

83

6
5
4

Queda de
energia

Rolo
quebrado

Correia
rompida

Motor
queimado

3
2
1
0
Quebra de
rolamento

Nmero

Paradas da Mquina X

Causas

Fonte - Fictcia
Grfico 3 Grfico de Quebras da Mquina X.

Outra tarefa da Engenharia de Manuteno na padronizao de materiais que sero

usados pela manuteno, atuando aqui como uma Engenharia de Materiais, no sentido de
buscar padronizar peas reservas, a qualidade das peas, a padronizao de fornecedores,
eliminao de compras excessivas de materiais de estoque, avaliar tcnica e qualitativamente
os fornecedores de manuteno terceirizados, buscar a substituio de peas que tenham
fornecedores exclusivos por peas que sejam comuns a vrios fornecedores evitando assim o
monoplio e explorao financeira por parte do fornecedor.
Uma atribuio que cabe Engenharia de Manuteno a busca incessante pela
facilitao de execuo de manuteno de equipamentos instalados na fbrica, atravs da
compra de ferramentas adequadas ou tecnologicamente avanadas, como por exemplo, o uso
de parafusadeiras pneumticas ao invs das chaves manuais comuns; da instalao de recursos
para a retirada de equipamentos em menor tempo, como prticos e monovias e uso de talhas
pneumticas; atravs de pequenas modificaes em alguns conceitos de montagens de peas
no campo, como por exemplo, o uso de buchas de fixao cnicas para polias e rodas
dentadas facilitando sua montagem e retirada e outras infinitas possibilidades de ganho de
tempo pelo aumento da manutenibilidade de equipamentos e instalaes.

84

Todas as proposta de melhorias e de investimentos devem ser fundamentadas em um

relatrio de custo benefcio bem elaborado, provando a real necessidade de investimento e o
retorno deste investimento de forma clara e objetiva e sempre buscando a reduo de
mquinas paradas e de lucros cessantes decorrentes das atividades de manuteno.

85

3.5.2.

Cadastro

Dentre as reas de suporte ao Planejamento o Cadastro deve ter ateno especial,

para que as informaes necessrias ao bom andamento da manuteno estejam sempre
atualizadas e confiveis, facilitando assim o andamento normal de qualquer planejamento de
parada. Quando o cadastro de materiais e equipamentos executado de forma sistemtica e
organizada, evita-se atropelos no momento que necessrio a substituio de determinado
componente, e este no est na Lista Tcnica do equipamento ou do Local de Instalao,
causando, primeiro, uma investigao para descobrir as especificaes deste componente;
segundo, uma compra em carter de urgncia que tem caractersticas de sempre onerar mais o
item e correndo o risco de no encontrar no mercado.
Para a implantao da rea de Cadastro necessrio ter pessoas tcnicas,
especializadas em suas reas de formao, ou seja, um tcnico mecnico realizando cadastro
de equipamentos e peas mecnicas, um eletricista cadastrando componentes eltricos e assim
sucessivamente. A conseqncia disto que provavelmente este grupo ser composto de pelo
menos quatro pessoas (Mecnica, Eltrica, Instrumentao e Automao), porm, o que pode
ser feito para que no seja necessrio um grupo to grande; depender claro da carga de
trabalho que se imagina que cada um ter; a pessoa que faz cadastro em eltrica acumule
tambm automao e instrumentao, ou, a pessoa que faz instrumentao acumule
automao; claro que esta pessoa deve receber treinamento adequado ou ser formado em
eltrica e eletrnica, ou, instrumentao e eletrnica; que seria o currculo ideal para esta
funo.
No se comenta aqui em acumulo de funes entre mecnica e outra rea devido
mecnica sempre ter a maior carga de trabalho em cadastro e o que pode acontecer ter que
dividir a fbrica em duas partes e dividir tarefas entre duas pessoas para conseguir organizar
toda a fbrica em termos de Listas Tcnicas e Locais de Instalao.
Vale ressaltar que se for realizado um trabalho detalhado e organizado j na
implantao; necessitando nesta fase um empenho maior em termos de mo de obra; para
manter organizado pode-se diminuir o grupo antes alocado para esta tarefa.

86

Logo, o organograma desta rea ter algumas variaes dependendo de quo

automatizada ou instrumentada a fbrica, cabendo a anlise no momento da implantao,
com isto, seguem as propostas de organograma:

Cadastro

Mecnica

Eltrica

Instrumentao
Automao

Figura 17 Organograma 1 para rea de Cadastro

Cadastro

Mecnica

Eltrica, Instrumentao
e Automao

Figura 18 Organograma 2 para rea de Cadastro

Quanto s habilidades das pessoas de cadastro, alm das bsicas que seria um bom
conhecimento em informtica, tambm deve haver um excelente conhecimento tcnico de
equipamentos e componentes de sua rea (mecnica ou eltrica), para que no momento da
especificao e cadastro destes, sejam usados os mais adequados termos e critrios para a
colocao do item nas listas tcnicas dos equipamentos e locais de instalao.
A metodologia de trabalho deve ser definida j no momento de implantao, para
que sejam seguidas as mesmas normas de cadastro de equipamentos, locais de instalao,
preenchimento de informaes tcnicas necessrias nas folhas de dados de equipamentos e
organizao das listas tcnicas. Para ilustrar estes procedimentos adotaremos um Local de
Instalao de uma bomba de massa instalada em um determinado local na planta de uma
fbrica.

87

O Local de Instalao ou Tag 29 define onde a bomba est instalada na planta e

simplesmente olhando o nmero do local deve-se saber a que rea e sub-rea pertence a
bomba e se mecnico, eltrico, instrumentao ou automao. O Tagueamento a base da
organizao da manuteno, pois ele ser o mapeamento da unidade fabril, orientando a
localizao de processos, e tambm de equipamentos para receber manuteno (VIANA
2002).
Abaixo segue proposta de definio de uma rvore de Locais de Instalao e Listas
Tcnicas que pode ser usado:
000 Fbrica Geral
100 Fbrica de Cavacos
110 Recepo de Madeira
111 Descarga de Madeira
112 Descascamento de Madeira
113 Picagem de Madeira
114 Cascas de Madeira
114 I 0001
114B0002
200 Fbrica de Celulose
1234
210 Recebimento de Cavacos
1235
211 Digestor 1
1257
212 Digestor 2
1540
213 Rejeitos de Polpa
MO 0001
214 Estocagem de Polpa
BO 0001
300 Mquinas de Papel
310 Mquina 1
320 Mquina 2
330 Mquina 3
330B0001
330M0001
400 Caldeiras de Fora
500 Caldeiras de Recuperao

Acoplamento
Rotor
Parafuso
Outros
Motor
Bomba
2541
Rolamento
Sobreposta
1852
Eixo
2564
2861
Voluta

Figura 19 rvore de Listas Tcnicas e Locais de Instalao

29

Tag Palavra inglesa que significa etiqueta de identificao e a palavra Tagueamento representa a
identificao da localizao das reas operacionais e seus equipamentos (VIANA 2002).

88

O software de manuteno ou de ERP deve ser capaz de cadastrar os Tags e as listas

tcnicas de forma organizada para possibilitar um gerenciamento e controle de manuteno de
forma eficiente. O exemplo usado na Fig. 19 apenas uma sugesto de como este trabalho
pode ser feito cabendo a cada indstria a melhor organizao e otimizao dependendo do
processo e dos recursos disponveis para tal.
Para melhor exemplificar este sistema pode-se comparar como a diviso que feita
nas cidades para a localizao dos endereos das pessoas onde primeiro existe a Cidade,
bairro, ruas e depois o nmero das casas. A cidade seria a empresa como um todo, no caso do
exemplo da Fig.19 000 (Fbrica Geral), o bairro seria a Planta produtiva, no caso
exemplificado a 100 (Fbrica de Cavacos), a rua seria o nome da planta produtiva, no caso
114 (Cascas de Madeira), o nmero da residncia, no caso 114B0002 e por ltimo o
nome do morador ou moradores, no exemplo MO0001 (motor) ou BO0001 (Bomba).
As Listas Tcnicas de materiais so os componentes que so usados nos equipamento
de um determinado local ou por ambos os equipamentos. No exemplo citado (Figura 19)
podem ser notadas as Listas da BO0001 que composta por vrios componentes como o
rolamento, voluta, eixo e sobreposta; sendo que cada componente tem seu cdigo de
Almoxarifado; para que seja fcil a sua localizao e requisio por parte da manuteno no
momento da necessidade. Tambm existem itens que esto sob o Local de Instalao e no
sob um equipamento; estes so de uso comum pelos equipamentos do Local, como
acoplamentos, correias, polias e outros. No caso de bombas o rotor uma caracterstica do
Local de Instalao e no do equipamento Bomba, pois, se a bomba for substituda (conjunto
rotativo) o rotor deve permanecer, caso contrrio no sero cumpridos os requisitos de vazo,
presso e potncia consumida.

Figura 20 Local de Instalao de Bomba (Ex. 114B0002)

89

Quanto mais se detalhar e subdividir a Lista Tcnica mais fcil ser o trabalho de
reserva de peas pelo Planejamento. Na Figura 19 no necessrio fazer mais subdiviso,
pois, fica fcil saber quais so os componentes do Motor e quais os da Bomba, j que estes
esto sob o nmero do equipamento, e os componentes que so comuns so o acoplamento,
composto por cubo e espaadores, o rotor e pode-se ainda acrescentar as vlvulas de suco e
de recalque. Para Locais de Instalao mais complexos pode-se adotar subdivises maiores
para tornar mais fcil a identificao dos componentes.
Na Figura 21 abaixo est detalhado um exemplo de lista tcnica de um transportador
de correia, onde existem vrias sub-listas para cada parte do mesmo. Desta forma no
momento que o Planejador receber uma Solicitao de Interveno que descreva a
necessidade de substituio de rolamento do RB 0001 do Local de Instalao 112M0002 fica
claro o que deve ser substitudo e se h no estoque do Suprimentos; no caso cdigo 1254; ou
deve ser adquirido para cumprir a necessidade de manuteno.

Rolo Acionador

Rolo Reversor
Rolo de Dobra 2
Rolo de Dobra 2

Rolo Esticador

Figura 21 Desenho Esquemtico de Transportador (112M0002)

Para uma pessoa que j tem experincia na fbrica somente pelo nmero do Local de
Instalao (112M0002) esta j saber que se trata de um local de mecnica, definido pelo M,
que da Planta Fbrica de Cavacos e da rea de Descascamento de Madeira.

90

A sugesto para Lista Tcnica da Figura 21 fica como segue:

112M0002

1234
1235
1257
MO 0001

Correias
Polia movida
Polia motora
Motor
1862 Rolamento
6587 Escova
5289 Retentor
RD 0001 Redutor
2541
Rolamento
2564
Eixo
3356

RB 0001

RB 0002
RT 0001
RM 0001
RR 00001

Engrenagem

Rolo de Dobra 1
1254

Rolamento

1259

Caixa de mancal

5642

Bucha de Fixao

Rolo de Dobra 2
Rolo de Esticador
Rolo Acionador
Rolo Reversor

Figura 22 Lista Tcnica de Transportador de Correia (112M0002)

Para que o planejamento de manuteno seja bem sustentado na parte de materiais,

necessrio que o software seja capaz de criar as reservas de material ou requisies de
materiais diretamente para a rea de Inventrio ou Suprimentos, logo, de vital importncia
que haja a possibilidade de se fazer este Link entre manuteno e Suprimentos para se obter
o melhor aproveitamento do sistema. No caso de software ERP isto no problema, pois, esta
funo j se encontra embutida neste tipo de sistema.
Tambm de responsabilidade do Cadastro alimentar todas as informaes tcnicas
referentes aos equipamentos como vazo, presso e dimetro de rotores de bombas;
velocidade da correia de transportadores; nmero de srie de equipamentos; fabricante;
modelo; tipo e outros dados necessrios para uma futura aquisio de equipamentos reservas
ou para substituir em caso de manuteno.
Saltam aos olhos os ganhos que acumularemos em eficincia, organizao e
confiabilidade, dispondo de um acervo tcnico de rpida consulta (VIANA 2002).

91

Alm das informaes tcnicas devem ser definidos alguns equipamentos reserva
para os Locais de Instalao que param Plantas Fabris, para o caso de ocorrer alguma quebra
catastrfica que impossibilite a recuperao do equipamento atravs de uma simples
substituio de peas. Uma estratgia muito boa neste caso a adoo da Classificao ABC
dos equipamentos, ou seja, equipamentos que param Planta so A, B reduzem a produo
ou afetam qualidade e C no param produo nem afetam a qualidade.
Em se tratando de equipamentos; desde o primeiro equipamento instalado na Planta;
deve haver um agrupamento destes de forma que se tenham equipamentos idnticos ou muito
similares que possam ser intercambiveis, ou seja, se necessrio substituir um determinado
motor e existem outros motores na fbrica que tem a mesma potncia, rotao, carcaa,
mesmo fabricante, etc. deve-se saber quais so estes motores para ser analisada a
possibilidade de utilizar um destes motores. Para que isto ocorra cada equipamento adquirido
deve passar pela rea de cadastro a fim de ser avaliado e Agrupado de forma a possibilitar
uma rpida consulta no momento da necessidade de um motor similar.
Um grupo com dez equipamentos (motores, redutores, etc.) pode ter somente um
reserva para atender a todos os Locais de Instalao que utilizam um equipamento com estas
caractersticas. Um outro ponto importante o controle dos equipamentos reserva, pois, no
adiantar nada ter um equipamento armazenado inadequadamente ou em local que ningum
consegue encontr-lo, logo, o melhor ser ter um local especificamente para este objetivo que
pode ser chamado de Depsito de Equipamentos.
Cumprindo todos estes pontos em relao a equipamentos, listas de componentes e
organizao por local de instalao a eficcia e a eficincia do Planejamento de Manuteno
ser aumentada. E o cumprimento das metas e objetivos da manuteno e conseqentemente
da companhia sero facilmente atingidos.

92

3.5.3.

Oficinas

A existncia de uma rea de Oficinas dentro da empresa deve ser bem avaliada, pois,
isto depende principalmente do volume de servios para esta rea, da existncia de parcerias
com fornecedores para este tipo de servio e da proximidade da empresa em relao a grandes
centros, j isto que normalmente facilita muito a criao de contratos de fornecimento devido
existncia de mais de uma opo de fornecedor, bem como, da maior agilidade de entrega
de servios e produtos quando necessrios.
Empresas que possuem oficinas prprias normalmente so de grande porte,
justificando a existncia devido ao volume maior de servios. Estas empresas; normalmente
tem oficinas mecnicas, eltricas, civil, instrumentao e montagem; para possibilitar o
atendimento de servios de qualquer natureza, porm, em carter de emergncia, ou seja,
aquilo que no pode esperar para ser enviado a um fornecedor para ser revisado.
Existem vrias possibilidades de terceirizao (Outsourcing) nesta rea, pois, os
servios realizados so bem definidos e fcil de serem mensurados, como usinagem,
fabricao de peas em geral, manuteno de equipamentos como motores, redutores, bombas
e outros; bem como a reviso de componentes de mquinas como rolos, caixa de engrenagens,
etc.
Para a definio de compra de servios deve-se fazer estudo detalhado e ter bem
definido o trabalho a ser realizado atravs de um escopo tcnico bem elaborado por
profissionais experientes na rea, por exemplo, para um contrato de usinagem cada pea a ser
executada deve ser avaliada em funo de horas mquina para posteriormente ser enviada
para o fornecedor que detm um contrato de fornecimento anual ou bienal para tal
fornecimento. J para a reviso de equipamentos o ideal que se tenha um contrato com o
fornecedor do equipamento ou com um autorizado deste, pois somente assim haver uma
garantia de que foram usadas peas originais e no do comercio paralelo, novamente aqui
deve haver uma parceria e deve-se depois do diagnstico serem enviados os oramentos para
aprovao da recuperao ou troca de qualquer componente do equipamento, evitando assim
surpresas no momento de pagar a conta.

93

No que se refere a montagens de novos equipamentos e instalaes, torna-se mais

fcil a definio de oramentos, pois, neste caso obrigatria a existncia de projetos
detalhados de fabricao e montagem no sendo necessria a existncia de um contrato,
bastando ter empresas que sejam deste ramo cadastradas e aprovadas como fornecedoras deste
tipo de servio na companhia e haver a formalizao deste contrato no momento do
fechamento da proposta.
Existem empresas que tem contrato anual de fornecimento de determinado servio e
ficam fisicamente localizadas estrategicamente dentro das instalaes da fbrica, agilizando o
processo, porm, para que isto seja possvel deve haver um fluxo de servios que justifique a
contratao de funcionrios permanentes por parte do terceiro. Esta parceria ocorre
normalmente em contratos de funilaria e caldeiraria e pode funcionar muito bem em usinagem.
Dentro deste panorama onde as possibilidades so muitas e a tomada de deciso deve
ser bem conduzida de suma importncia que a liderana de oficinas seja nica tanto para
mecnica, eltrica, civil instrumentao e montagem.
Oficinas

Oficina Mecnica

Oficina Eltrica

Oficina Instrumentao

Oficina Civil

Oficina Montagem

Figura 23 Organograma de Oficinas.

Pode ser que a rea exista somente no organograma, mas que no seja necessrio o
espao fsico para a oficina, isto se justifica para os casos onde existe uma empresa prestadora
de servios que atenda todas as necessidades de determinada rea, por exemplo, Civil ou
Montagem, e que haja somente a necessidade de um profissional desta rea (tcnico ou
engenheiro civil) da empresa para realizar um controle, tcnico e financeiro, sobre as
execues. Neste caso somente necessrio que a empresa tenha o seu Pipe Shop ou Local de
Trabalho definido dentro da empresa para haver uma organizao, ou uma oficina mvel que
somente estar na empresa no momento em que o trabalho est em andamento.
Com esta viso o Planejamento deve ser o mais detalhado possvel sendo que esto
sendo envolvidas pessoas prprias, empresas terceiras e parceiros.

94

Para que o Planejamento seja cumprido essencial que sejam definidas as tarefas de
cada integrante do cronograma; como o que e quando cada um fornecer. O detalhamento
deve ser feito durante e aps o fechamento do contrato com a empresa; quando este ainda no
existir; e se j existir a definio dos escopos deve ser a mais clara possvel evitando assim
uma falha potencial de execuo, como a falta de algum material ou componente ou ainda a
no previso de algum recurso como transporte.
Por este motivo os trabalhos de Oficinas devem ser planejados por uma pessoa que
esteja de posse de todas as informaes dos contratos existentes e dos recursos que cada
parceiro tem a oferecer no momento de alguma necessidade de reparo ou compra de
determinado componente.
Deve haver uma centralizao das necessidades de oficina no planejador responsvel
por esta rea para que no momento de aquisio de novas peas e nas negociaes de
contratos de manuteno de equipamentos todas as informaes necessrias estejam de posse
desta pessoa, assim, haver um controle mais rgido na qualidade dos reparos realizados, pois,
provavelmente formar-se-o especialistas em redutores, bombas, ventiladores, usinagem, etc.
pela experincia e acmulo de informaes que estes profissionais desta adquiriro.

95

3.5.4.

Inspeo

Esta rea pode ser considerada como o Brao Direito do Planejamento de

Manuteno j que dela que partem as necessidades de interveno nos equipamentos e os
diagnsticos das falhas nestes. Cabe a esta rea acompanhar a vida dos equipamentos e no
momento do aparecimento de uma falha predizer quanto tempo possvel que o equipamento
funcione at ocorrer uma quebra. Aps o diagnstico da inspeo cabe ao planejamento listar
as possveis solues para problema e programar eliminao do mesmo, seja pela substituio
do equipamento ou pela manuteno deste no caso de no haver reserva.
Com as novas tecnologias a cada dia existem mais e mais recursos no sentido de
deteco de anomalias em mquinas e equipamentos e isto exige que os profissionais estejam
sempre acompanhando estas inovaes atravs de cursos e participao em palestras e
seminrios.
A inspeo preditiva tem sido muito usada em indstrias que tem necessidade de
funcionamento vinte e quatro horas por dia, pois, uma das vantagens deste tipo de inspeo
que no necessrio parar a mquina para realizar as inspees, porm exige pessoal
altamente qualificado e equipamentos com custo alto de aquisio. Dentre as vantagens deste
tipo de inspeo podem ser citados:

Monitoramento durante o funcionamento evitando paradas indesejadas;

Evita desmontagens desnecessrias:

Reduz a necessidade de mo de obra, pois tudo pode ser planejado antes;

Reduz o nvel dos estoques de sobressalentes, pois, podem ser adquiridas

aps deteco do problema;

Aumenta a disponibilidade e a capacidade de produo;

Reduz a ocorrncia de acidentes por quebra de componentes.

96

Segundo MOBLEY os benefcios obtidos com o uso de manuteno preditiva,

dependendo naturalmente do tipo de equipamento, suas condies de uso e da qualidade da
manuteno so os seguintes:

Custos de manuteno: queda de 50 a 80%;

Quebras de mquinas: queda de 50 a 60%;

Inventrio de peas de reposio: reduo de 20 a 30%;

Tempo de parada de mquinas para manuteno: de 50 a 80%;

Queda nas horas extras: 20 a 50%;

Vida til das mquinas aumenta: de 20 a 40%;

Produtividade: aumento de 20 a 30%;

Os lucros aumentam: de 25 a 60%.

97

3.5.5.

Documentao

Esta rea tem sob sua responsabilidade todas as informaes necessrias para o
desenvolvimento da atividade Manuteno em uma empresa, j que ela que registra e
gerencia todos os desenhos, manuais, catlogos, fotos, cds, vdeos e todas as outras possveis
formas de registrar informao sobre determinado equipamento.
O que seria do conhecimento adquirido pelas pessoas, ao longo do caminho da
evoluo humana, se no fosse encontrada uma forma de registrar e armazenar estas
informaes de forma que as prximas geraes pudessem usufruir delas?
Gerar documentos uma necessidade de qualquer projeto no momento de sua
concepo. desta maneira que se passa para o usurio do projeto as informaes necessrias
para seu correto uso.
Para a NBR ISO 9000:2000 Documento a informao e o meio no qual ela est
contida.
Para VALERIANO, 1998, o projeto enquanto em execuo, "hspede" da
organizao at o seu trmino. A documentao "filha" do projeto que a gera, enquanto ele
estiver em execuo. Quando o projeto terminar, a documentao sobreviver a ele e, como
"herdeira", retm toda a riqueza, todos os resultados, as virtudes e (por que no?) as
deficincias e as carncias do projeto.
Esta afirmao de Valeriano remete-nos ao campo da valorizao da informao, ou
seja, a riqueza da empresa nas documentaes que ela possui de seus vrios equipamentos e a
manuteno destas informaes sempre atualizadas, para assim ser possvel a anlise e se for
o caso a atuao sobre o conceito de determinado equipamento, buscando melhoria contnua
atravs de modificaes que sejam necessrias.
O primeiro passo para obter uma documentao adequada e disponvel para a
manuteno das instalaes e equipamentos criar procedimentos e especificaes de compra
de projetos e de equipamentos que exijam a mnima documentao necessria para a execuo
de reparos e substituio de componentes. Esta documentao compreende manuais de
instalao e manuteno, desenhos, listas de peas reservas (spare parts), fluxogramas,

98

especificaes de vlvulas e tubulaes, memoriais de clculo (no caso de projetos),

recomendaes de equipamentos reserva e at mesmo especificao de pintura para o caso de
necessidades especiais em reas corrosivas ou similares.
A partir da obteno desta documentao haver a necessidade de cadastrar todos os
documentos e armazen-los da melhor forma possvel, bem como, manter todos estes
atualizados e para isto de vital importncia que os usurios destes documentos estejam
engajados nos objetivos da organizao de forma que qualquer modificao que seja
executada na fbrica sejam passadas para a rea competente regularizar os documentos.
Como hoje as informaes j so geradas de forma eletrnica essencial um sistema
de GED (Gerenciamento Eletrnico de Documentos) para manter e controlar estes. O
CENADEM (Centro Nacional de Desenvolvimento do Gerenciamento da Informao) na
publicao de 2005 do Guia brasileiro de Software para GED e ECM (Enterprise Content
Management) catalogou trinta e cinco empresas nacionais e estrangeiras que comercializam
e/ou desenvolvem este tipo de tecnologia.
Conforme o CENADEM os motivos para implantao de um GED (Gerenciamento
Eletrnico de Documentos) so diversos:

Permite a recuperao da empresa aps desastres, como o caso do World Trade

Center, EUA, em setembro de 2001.

Reduo de custos com cpias, j que h disponibilizao dos documentos em

Absoluto controle no processo de negcio.

Alta velocidade e preciso na localizao de documentos.

Criao de facilidades para o trabalhador do conhecimento.

Disponibilizao instantnea de documentos sem limites fsicos.

Eliminao de fraudes, principalmente em agncias governamentais.

Gerenciamento automatizado de processos, minimizando recursos humanos e

rede.

aumentando a produtividade.

99

Grande melhoria no processo de tomada de decises.

Aproveitamento de espao fsico.

Ilimitadas possibilidades para indexao e localizao de documentos.

Evitar extravio ou falsificao de documentos.

Integrao com outros sistemas e tecnologias.

Aproveitamento da base de informtica j instalada na sua empresa.

Mais agilidade nas transaes entre empresas.

Maior velocidade na implementao de mudanas nos processos. Exigncia da

alta competitividade.

Melhor atendimento ao cliente. O GED proporciona respostas precisas e

instantneas.

Obteno de vantagem competitiva sustentvel.

Possibilidade da empresa virtual sem limites fsicos, com reduo de despesas

e permitindo que funcionrios trabalhem a partir de casa.

nica soluo para cumprir prazos de recursos em processos, como no caso de

multas de trnsito.

Tecnologia viabilizadora de outras como ERP (Enterprise Resource Planning)

e CRM (Customer Relationship Management).

Alm das vrias vantagens citadas pelo CENADEM ainda podem ser citadas outras
como a eliminao de grandes reas para armazenar os documentos j os desenhos
digitalizados ou eletrnicos armazenados em CD ou nos Hard Disks dos computadores
ocupam espao muito reduzido, a manuteno muito facilitada bastando apenas um Back
Up de tempos em tempos, a procura de documentos fica muito facilitada e os custos
diminuem, afinal, com um sistema computadorizado um funcionrio pode gerenciar milhares
de arquivos.

100

Um ponto que deve ser muito discutido e detalhado quanto padronizao dos
nmeros dos vrios documentos que devem ser armazenados, de forma que seja simples e
tambm que apenas observando o nmero do documento j se possa saber se um manual,
desenho, memorial de clculo, etc., e de qual parte da fbrica este pertence e para isto a
sugesto seria numerar os documentos da mesma forma que se numera os vrios Locais de
Instalao da fbrica:
000 Fbrica Geral
100 Fbrica de Cavacos
110 Recepo de Madeira
111 Descarga de Madeira
112 Descascamento de Madeira
113 Picagem de Madeira
114 Cascas de Madeira
114 I 0001
114B0002
200 Fbrica de Celulose
1234
210 Recebimento de Cavacos
1235
211 Digestor 1
1257
212 Digestor 2
1540
213 Rejeitos de Polpa
MO 0001
214 Estocagem de Polpa
BO 0001
300 Mquinas de Papel
310 Mquina 1
320 Mquina 2
330 Mquina 3
330B0001
330M0001
400 Caldeiras de Fora
500 Caldeiras de Recuperao

Acoplamento
Rotor
Parafuso
Outros
Motor
Bomba
2541
Rolamento
Sobreposta
1852
Eixo
2564
2861
Voluta

Figura 24 Estrutura de Locais de Instalao de uma Fbrica.

Exemplo Manuais referentes ao Local de Instalao 114B0002, podem receber

numerao da seguinte forma:
114MAN0001, ou seja, o primeiro manual registrado deste Local e pode ser
referente bomba (BO00001);
114MEM00001, ou seja, um memorial de clculo do projeto de instalao da bomba;

101

No caso de desenhos interessante que a fbrica seja dividida, alm das reas, em
subreas, de forma que a identificao se torne facilitada, exemplo:
310 Mquina 1 seria uma rea e dentro desta rea existem divises chamadas de
subrea conforme segue:
300 Mquinas de Papel
310 Mquina 1
01

Acionamento

02
03
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10

Enroladeira
Geral
Mesa Plana
Prensas
Pulper
Rebobinadeira
Secaria
Sistema de Corda
Vapor

320 Mquina 2
330 Mquina 3

Figura 25 Estrutura de Subreas de uma Fbrica.

Assim um desenho de Mecnica referente a uma pea da Enroladeira que est em um

formato A1 receber a numerao da seguinte forma:
310-MA1-02-0001 apenas observando o nmero do desenho j se pode perceber
que este pertence Mquina 1, um desenho de mecnica definido pela letra M, est num
formato A1, uma pea da Enroladeira e o seu nmero 0001.
Esta organizao facilita o trabalho do pessoal de cho de fbrica nas atividades
dirias, bem como, dos lderes no momento de aquisio de componentes que so comprados
atravs de desenhos e ainda mantm em ordem toda a documentao da companhia.

102

3.5.6.

Suprimentos / Inventrio / Almoxarifado

Conforme Documento Nacional da Abraman de 2005 foram gastos 4,1% do PIB no

Brasil com manuteno; representando para 2004, quando o PIB Brasileiro foi de R$ 1,77
trilho (IBGE), R$ 75,58 bilhes. Deste montante (Abraman em 2005) 31% foram gastos com
materiais, que numa projeo para 2004 representaram R$ 24,08 bilhes. Diante deste
panorama pode-se afirmar que qualquer investimento que se faa no intuito de reduzir
estoques de materiais de manuteno o retorno certo, porm, se realizado de forma
irracional pode levar a uma parada de mquina e conseqentemente perda de produo pela
falta de material para manuteno.
Segundo M. A. Fernandes, em artigo publicado na revista Mquinas e Metais de abril
de 2003, 84% dos funcionrios entrevistados, numa pesquisa realizada pela Astrein
Engenharia de Manuteno na regio de Campinas, tem dificuldades na realizao de tarefas
de manuteno e 54% das dificuldades esto no item material.
Para um Planejamento de manuteno ter xito nas suas tarefas de importncia
mpar que se tenha um timo controle de inventrio sobre os itens de manuteno, pois, a
confiabilidade sobre as informaes de estoque de sobressalentes deve ser total, caso contrrio
o Planejador de Manuteno administrar o caos nas suas rotinas de trabalho.
Hoje no se admite a falta de um sistema informatizado de controle de estoque, afinal,
existem muitas empresas e profissionais liberais que prestam servios de desenvolvimento de
programas de computador que rodam em base Windows para controle de estoques, hoje
vemos at mini-mercados com programas computadorizados de controle de estoques, ento
isto bsico para uma indstria.
Para M. A. Fernandes no trabalho tcnico Melhores Prticas para Almoxarifado de
Manuteno apresentado no Congresso Internacional de Produo Industrial as aes de
engenharia de materiais associadas aos principais problemas e conseqncias encontradas na
rea de materiais, so agrupadas nas categorias de racionalizao, acondicionamento,
localizao, acurcia, padronizao, indicadores e documentao.

103

Se for realizada uma pesquisa sobre gesto de estoques sero encontradas muitas
formas de se realizar esta Gesto, porm, muitas delas; ou quase todas; so aplicadas e
teoricamente embasadas para indstrias de manufatura, onde a gesto realizada para
produtos produzidos por estas empresas e no existem muitas teorias especficas para a gesto
de estoques para a manuteno.
Dentre as formas de gesto de estoques podem ser encontradas:

Ponto de Pedido

Classificao ABC

Lote econmico de compras

MRP

Ressuprimento JIT

Duas gavetas

Estas teorias podem ser usadas para o estoque de sobressalentes de manuteno,

porm, qual a mais adequada a grande dvida no momento de implantao de algum
software de Controle Manuteno ou ERP, pois um determinado item pode estar sem
movimentao de estoque por um ano ou at mais do que isto, mas se no momento que uma
mquina quebrar e este no estiver disponvel haver sem dvida nenhuma perda de produo
e conseqentemente lucro cessante.
Por este motivo o controle sobre os itens de manuteno deve ter enfoque especial, e
as teorias prontas de gesto de estoques devem ser revistas e analisadas sob a tica de
importncia que cada item tem sobre a funo da mquina para a produo; assim torna-se
imprescindvel a existncia de uma rea de Cadastro de manuteno atuante e responsvel
para garantir que todos os componentes estejam nas listas tcnicas do equipamentos e locais
de instalao.
Se o componente estiver sendo gerido de forma a sempre estar disponvel para a
manuteno no haver problemas. Os componentes que mais tero problema de gesto, no
caso falta, sero justamente aqueles que tem rotatividade muita baixa, pois, os que possuem

104

rotatividade alta podem ser gerenciados usando as teorias de gesto para manufatura, citadas
acima, como Ponto de Pedido, Classificao ABC, MRP, etc.
Quando a rea de cadastro de manuteno criar um novo item de estoque de
componente que atende a manuteno este item deve ter sua especificao tcnica completa, o
fornecedor, a quantidade mnima de estoque, a mxima, o preo, os usurios (equipamentos
ou locais de instalao), os desenhos de referncia, prazo de entrega, garantias (tempo e
cobertura), etc. Este tipo de estrutura deve ser criada atravs de uma Padronizao de
Descrio de Materiais (PDM), porm para esta padronizao imprescindvel o
envolvimento de pessoas tcnicas da rea de manuteno e cadastro, pois, comum vermos
estas padronizaes serem feitas de forma a no atender as necessidades da manuteno
causando um problema de localizao de itens no momento das necessidades.
A estrutura de uma rea de almoxarifado de manuteno deve ser de tal forma a
atender amplamente as necessidades do usurio, passando pela disponibilizao do sistema
computadorizado para todos os usurios, controle dos estoques, a inspeo dos itens recebidos,
a entrega dos itens aos usurios, a armazenagem e a garantia da qualidade do item recebido
pelo usurio. Dentre os requisitos de necessidades do almoxarifado que deve ter ateno
especial a recepo e aceite dos materiais que atendem manuteno, pois, se o material for
entregue com qualidade inferior e a inspeo no detectar este problema provavelmente
ocorrer perda de produo, pois no momento da necessidade do material que ser detectado
o problema, e isto muito grave, principalmente no caso de material exclusivo de algum
equipamento que tem sua rotatividade baixa e provavelmente prazo de entrega elevado. Logo,
as pessoas que se destinam a realizar a inspeo na recepo de material devem ser tcnicas
nas suas respectivas reas de atuao e devem inspecionar qualitativa e quantitativamente os
materiais recebidos. No caso de peas que so compradas com base em desenhos os
inspetores de recepo devem ter acesso ao sistema de documentao para possibilitar uma
conferncia dimensional do item antes de aceitar o mesmo, garantindo assim a constatao de
qualquer desvio em relao ao que foi requerido do fornecedor e a eliminao de surpresas
desagradveis para o mantenedor no momento do uso efetivo do material.
Um outro ponto de deve ser ressaltado quanto entrega dos materiais, afinal, o
mantenedor no deve deixar seu posto de trabalho para retirar material do estoque, raras
excees quando em emergncia, pois assim o rendimento ser maximizado. Esta entrega
deve ser feita de forma a ter o material disponvel antes da interveno e cabe ao mantenedor

105

verificar o material recebido antes do seu uso. O software de gerenciamento de material

(MRO ou ERP) deve ser capaz de emitir aviso de entrega necessria de material atravs da
data de necessidade que o usurio definiu no momento de criao da requisio de material do
estoque e cabe logstica proceder a entrega destes no local determinado.
Sistema / Software
Atinge estoque
para compra?

Alarma
reposio

Entrega do
material

Requisio
de compra

Aplicao
do material

Local e data
da necessidade
Acompanha
processo

Material
Entregue?

Requisio
de material
No

Compras

Sim
Inspeo
do material

Laudo de no
conformidade

No

Material
OK ?

Necessidade
do material

Usurio

Inventrio
do material

Sim

Separao
do material

Armazenagem
do material
Almoxarifado

Fonte O Autor.
Figura 26 Fluxograma de Gesto de Estoques.

Para sobressalentes chamados de prateleira, ou seja, aqueles que so comuns e

padronizados para os fornecedores como mancais, rolamentos e afins, parafusos e afins, rolos
de transportadores e outros que se encaixem nesta lista, no h muito problema de gesto, pois,
os prazos de entrega geralmente so curtos e a rotatividade destes itens no estoque grandes,
mas os chamados sobressalentes exclusivos devem ser tratados de maneira mais especial, j
que estes so os itens que possuem um nico fornecedor, o fabricante do equipamento, como
uma engrenagem de um redutor do fornecedor XYZ, que geralmente tem prazo de entrega
longo e somente o fabricante do equipamento tem a tecnologia.

106

Existem fornecedores de componentes que prestam servios diferenciados no sentido

de realizarem parcerias com as empresas no ressuprimento de itens do estoque, podendo, as
empresas usarem o chamado Ressuprimento JIT (Just In Time) sem correr riscos de faltar
algum componente no seu estoque, so as chamadas Lojas In Conpany, onde o fornecedor
fecha um contrato anual ou bienal de fornecimento e mantm um local nesta empresa com
estoque, ou seja, a empresa no tem mais estoque e conseqentemente custos destes estoques.
Quando a empresa tem a necessidade de determinado componente este retirado das Lojas e
so faturados por notas fiscais que geralmente tem prazo de trinta dias, ou seja, alm de no
mais haver investimento no estoque por parte da empresa ainda existe um prazo de pagamento.
Para o fornecedor a vantagem que a empresa somente usar componentes seus, por um ano
ou mais, dependendo das renovaes que podero ser feitas no contrato. Alm da vantagem
de no haver estoques existem vrios benefcios que os fornecedores proporcionam, como
cursos, auxlio tcnico em montagem ou especificao, entre outros. Nas empresas brasileiras
j podem ser encontrados contratos com fornecedores de rolamentos, componentes eltricos,
materiais de consumo como discos abrasivos, lminas de serra, eletrodos, etc.
Outros sistemas so praticados e podem ser usados pelas companhias, dependendo
apenas da estratgia que se deseja adotar, e dentre estes podem ser citados os de Estoque em
Consignao, VMI (Vendor Managed Inventory ou Estoque Gerenciado pelo Fornecedor),
CMI (Co-managed Inventory ou Estoque Co-gerenciado) ou ainda a Terceirizao. Dentre
estes sistemas pode ser afirmado que a Terceirizao a mais radical de todas, isto
significaria simplesmente deixar de gerenciar o sistema de Almoxarifado e entregar a um
terceiro; o Estoque em Consignao talvez o menos radical, pois, neste simplesmente deixase de comprar determinado item, e mesmo assim este fica a disposio atravs da
disponibilizao do item como se fosse um emprstimo, ou seja, o componente enviado pelo
fornecedor para o cliente manter em seu estoque, porm, este componente somente ser pago
quando o item sair do estoque, cabendo ao cliente gerenciar o estoque e acionar novo envio de
material no momento que o estoque baixar. O VMI muito similar ao tipo Consignao
diferenciando-se apenas devido ao controle de estoque e ressuprimento ser realizado pelo
fornecedor. No CMI a diferena para o VMI que h um planejamento do nvel de estoque e
ressuprimento entre o cliente e fornecedor de acordo com as variaes nas demandas.

107

Usurio
Necessidade
de material

Requisio
de material

Confirma
Estoque

Sim

Local e data
da necessidade

Entrega o
material

Inspeo
do material

Aplicao
do material

No
Email ou
outra forma

Urgencia
material

Compra com
urgncia

Inspeo
do material
Almoxarifado

Fonte O Autor.
Figura 27 Fluxograma de Necessidade de Material do Almoxarifado.

Existem sistemas (softwares) no mercado que so exclusivos para gerenciamento de

sobressalentes de manuteno, os chamados sistemas MRO (Material, Reparos e Operaes),
bem como cursos especializados em gerenciamento de estoques de manuteno30, pois, os
ERPs so mais voltados para manufatura, logo, deve-se ter muito cuidado no momento das
definies de quantidades estocadas de sobressalentes quando se trabalha com ERPs caso
contrrio o custo de material estocado ser muito elevado e mesmo assim haver problemas
de falta de material.
Talvez o mais coerente nestes casos ser o uso do bom censo das pessoas tcnicas da
rea de manuteno no momento das definies de quantidades de sobressalentes exclusivos
para determinada mquina, ou seja, um mancal de um Picador de Madeira marca XYZ que
no padronizado. Neste caso deve-se decidir se necessrio manter um mancal no estoque,
afinal provavelmente este componente durar at o final da vida do equipamento, ou
prudente comprar um e manter em estoque, pois, pode ser que o prazo de entrega seja de 120

30

Brasman Engenharia Empresa fundada em 1988 atuando na rea de Solues e Ferramentas para Gesto de
Ativos Fsicos, Engenharia de Confiabilidade, LCC (Life Cycle Cost), Manuteno, Suprimentos e Logstica.

108

dias ou mais; ento muitas vezes mais uma questo de estratgia do que de modelos
estatsticos de gerenciamento de sobressalentes.
No momento de cadastro de material pela rea de Cadastro deve ser feita uma
pesquisa em manuais dos equipamentos para primeiro verificar quais as peas recomendadas
pelo fabricante do equipamento para serem mantidas como reserva, e quantas devem ser
mantidas, atravs de uma anlise crtica e criteriosa de cada item, pois, afinal; os fabricantes
desejam vender peas e cabe ao profissional da rea de Cadastro de material diminuir ao
mximo os itens estocados ou manter num nvel de estoque que satisfaa as necessidades da
manuteno sem onerar em demasia o almoxarifado.

109

3.5.7.

Compras

O papel desta rea dentro do Quebra Cabeas que Compe o Planejamento (Fig. 12)
tem alto nvel de importncia, assim como cada uma das outras oito, porm, depende desta
rea a possibilidade de outras reas poderem executar de forma adequada seu trabalho, afinal
sem que o material esteja a disposio para aplicao no h possibilidade da tarefa ser
desempenhada.
Cabe a esta rea atender todas as necessidades de itens que compem o estoque do
Almoxarifado e tambm adquirir os itens que so de compra espordica, ou seja, que no so
codificados ou que dependem de alguma negociao; como no caso de compras de servios
que dependem de uma especificao atravs de um escopo tcnico / comercial de trabalho.
Quanto s compras de reposio de estoque no h muito problema, j que estes
materiais tem especificao definida e descrita no sistema (software) e vrios fornecedores,
caso de produtos comuns como parafusos, porcas, rolamentos, mancais, eixos, engrenagens e
etc., ou seja, o sistema deve informar quando necessrio repor o estoque e basta realizar as
cotaes no mercado com os possveis fornecedores e adquiri-los pela melhor oferta; partindo
do princpio que os fornecedores consultados so tecnicamente aprovados anteriormente
atravs de uma anlise tcnica.
As compras de materiais no codificados so geralmente um pouco mais demoradas,
por no possurem uma especificao j cadastrada no sistema, e isto pode levar a uma
demora maior durante o trabalho da rea de Compras, pois nem sempre as especificaes
recebidas por esta rea esto de acordo com as normas tcnicas, ou o fornecedor trabalha com
uma outra norma, acarretando em uma demora devido s equalizaes. A qualidade das
especificaes est na habilidade do pessoal tcnico do Planejamento j que deve ser de l que
as compras devem partir, garantindo assim o controle dos custos de cada rea da fbrica.
Existem sistemas que permitem a criao de especificaes de materiais que so no
necessariamente estocados, ou seja, cria-se um item no sistema, porm estes no so mantidos
fisicamente no estoque, mas est disponvel no sistema para ser adquirido no momento da
necessidade, bastando ao Planejador requisit-lo como se fosse um item normal; de seu

110

estoque, este tipo de prtica faz com que muito tempo seja ganho durante as compras de
materiais.
Dentre as atribuies de Compras est a procura, aprovao e cadastro de
fornecedores, todas as negociaes que envolvem a compra dos materiais ou servios, cuidar
das necessidades de transporte para os materiais serem entregues sejam estes nacionais ou
internacionais, cuidar de todas as necessidades de pagamentos e negociaes com os
fornecedores quanto ao prazo de entrega e pagamento e ainda garantir que as necessidades
tcnicas sejam atendidas e por este ltimo motivo que o comprador de MRO (Manuteno
Reparos e Operaes) deve ter conhecimentos tcnicos da rea que est comprando.
Para que as compras sejam executadas com maior versatilidade, economia e com
menor tempo necessrio que haja no setor de compras da empresa uma diviso por classe de
materiais, ou seja, cada comprador deve ser responsvel por comprar uma determinada linha
de materiais, como: a linha de chapas e perfis Comprador A; tubulaes, mangueiras e
parafusos o Comprador B; rolamentos, mancais e componentes de equipamentos o
Comprador C e assim sucessivamente. Desta forma haver uma especializao dos
compradores em adquirir estes itens e depois de algum tempo j se tem um Know How em
comprar tornando esta operao muita mais gil.
Para as negociaes de contratos de servios deve haver um comprador especfico,
de forma a tornar as definies de escopos mais detalhadas e facilitadas, pois uma das
necessidades de compra que envolve muitas negociaes, principalmente aqueles onde os
fornecedores precisam visualizar o local onde o trabalho ser executado para posteriormente
realizar a cotao com base no reconhecimento do local e no escopo recebido. Esta prtica
realizada nos contratos tipo Pacote Fechado, quando h o envolvimento de outras
modalidades (eltrica, civil, instrumentao) que no as de especializao da empresa
contratada; aumentando o grau de dificuldade na equalizao das propostas e
conseqentemente na definio por um ou outro fornecedor. Nesta equalizao devem ser
avaliados todos os itens de fornecimento de cada fornecedor a fim de constatar se a qualidade
de materiais est adequada, se as exigncias no cumprimento de todos os itens de escopo
esto adequados e ainda se a capacidade de determinada empresa condizente com o volume
de trabalho exigido pelo contratante.

111

3.5.8.

Logstica

A palavra logstica de origem francesa; era um termo militar que significava a arte
de transportar, abastecer e alojar tropas. Tomou, depois, um significado mais amplo, tanto
para uso militar como industrial: a arte de administrar o fluxo de materiais e produtos, da
fonte para o usurio (...) A utilidade de um produto no depende s da forma do produto, mas
tambm de onde ele se encontra, e do fato de l estar; quando for necessrio. MAGEE (1977
p.1).
Esta rea no tem necessariamente que ser um rgo na estrutura organizacional
como o caso, por exemplo, das reas de inspeo ou cadastro, pois, pode estar embutida
dentro das oficinas; por este motivo no aparece no organograma apresentado neste trabalho,
mas no por isto que no tem grau de importncia no Quebra Cabeas do Planejamento
(Figura 12).
No quadro de funcionrios das oficinas podem estar inseridas algumas pessoas para
realizar todo o trabalho de logstica de apoio ao Planejamento nos preparativos de paradas
programadas e atender tambm no dia a dia da oficina enviando equipamentos revisados ao
depsito de manuteno e retirando sobressalentes para reviso dos equipamentos.
Os recursos logsticos devem ser os mais diversos no sentido de atender a todas as
necessidades de transportes, sejam eles, horizontais (caminhes) ou verticais (guindastes),
bem como no caso da existncia de plataformas elevatrias estas devem estar sobre o poder
desta rea. Estes recursos devem ser geridos atravs de cronogramas de utilizao pelo
Planejador que atende a oficina, pois desta forma haver um controle mais especfico e
centralizado destes.
Dentre as atribuies desta rea esto:

Atendimento de transporte de equipamentos reservas dos depsitos at o local

onde o equipamento ser instalado;

Retirada de material reservado no Almoxarifado e entrega no local de sua

utilizao;

112

Transporte dos equipamentos substitudos nas paradas at as oficinas para

reviso;

Transporte de equipamentos revisados nas oficinas para os depsitos;

Apoio nas paradas para substituio de equipamentos de grande porte onde h

a necessidade de guindaste e/ou caminhes;

Retirada de componentes e materiais diversos do Almoxarifado para reparos

nas reas, por exemplo, chapas e perfis;

Apoio ao Planejamento de manuteno nas grandes paradas no sentido de

coordenar os recursos logsticos locados, como: Plataformas elevatrias,
guindastes, muncks, empilhadeiras, etc.

Durante a etapa do Planejamento da manuteno o envolvimento da rea de logstica

tem alto grau de importncia, no sentido de elucidar com um especialista nesta rea todas as
dvidas quanto ao transporte de determinado equipamento ou material, pois, em alguns casos
h a necessidade de execuo de alguns trabalhos especficos como, por exemplo, um Plano
de Rigging para utilizao de guindaste, ou o envolvimento de algum caminho especial,
como um caminho prancha e etc.
Cabe a esta rea manter em ordem todos os equipamentos necessrios ao bom
andamento das atividades, executando todas as manutenes necessrias nos recursos de
logstica como empilhadeiras, caminhes, muncks, guindastes, caminhonetes, carrinhos
manuais, cintas e cabos de iamento, dispositivos para transporte e demais que se fizerem
necessrios.
Existem empresas especializadas neste tipo de atividade e cabe ao gerente definir se
ter pessoal prprio ou optar pela contratao deste tipo de servio, j que os recursos
envolvidos nesta atividade geralmente tem custos altos e requerem nvel de treinamento
elevado e constante atualizao dos envolvidos. Vale lembrar que est nas mos destes
profissionais um valor geralmente muito alto em equipamentos e se ocorrer algum problema
de ordem de segurana (acidente) como a queda de um componente que no tem reserva pode
haver a parada de uma mquina por um longo tempo at se conseguir executar o reparo desta.

113

4.

RESULTADOS E DISCUSSES

4.1.

Metodologia de Trabalho
Atravs da metodologia proposta consegue-se tratar todas as necessidades de

interveno da manuteno, seja uma simples substituio de equipamento ou uma

modificao (manuteno proativa) que deva ser feita a fim de adequar as instalaes
evitando novas quebras;
A metodologia se seguida a risca proporciona a deteco exata de o que deve ser
feito e quais as razes que justificam o custo de manuteno em determinado equipamento;
Quando a rea de planejamento de manuteno no tem uma metodologia a ser
seguida pode acontecer de a interveno ser feita apenas porque algum funcionrio da
empresa achou que deveria se fazer uma manuteno em uma instalao;
O uso da metodologia d uma viso clara e crtica das manutenes que sero
executados j que se utiliza de uma filosofia j consagrada na tomada de deciso (5W 2H);
Quando se trabalha com uma metodologia onde cada pessoa tem as suas tarefas prdefinidas, a etapa do Quem na metodologia, possvel realizar anlises crticas para
determinar problemas em relao execuo de determinadas tarefas e avaliar rendimento
dos mantenedores objetivando a otimizao dos recursos humanos, pois pesquisas revelam
que 54% dos custos de manuteno so referentes a mo de obra prpria mais terceiros31;
No momento do levantamento de custos, na etapa do Quanto Custa, pode-se
identificar quanto exatamente est sendo destinado para realizar cada manuteno ficando
claros os custos e benefcios de cada interveno;
Quando o trabalho avaliado previamente atravs da metodologia a etapa do Como
elucida todas as necessidades de recursos que sero necessrios para a execuo do trabalho
de interveno e d a viso ao planejador se h recursos na empresa para a realizao do
trabalho internamente ou ser necessrio envolver algum terceiro;

31

Fonte: ABRAMAN Associao Brasileira de Manuteno A Situao da Manuteno no Brasil 2005.

114

4.2.

reas de Apoio ao Planejamento

As reas de apoio sugeridas no modelo aqui proposto so as que daro suporte ao

andamento das atividades de interveno planejadas e atravs destas reas que se pode
medir a eficincia da organizao da manuteno, ou seja, cada atividade realizada sem um
planejamento prvio pode indicar uma ao a ser tomada no intuito de melhorar a atividade de
planejamento a fim de obter o melhor ndice possvel (benchmark) de trabalhos planejados;
H a necessidade de uma anlise crtica por rea para a avaliao de todos os
desvios, ou seja, de trabalhos no planejados ou a falta de algum documento ou material, a
fim de se buscar sempre o atingimento dos ndices de manuteno propostos pela gerncia;
O resultado esperado atravs das reas que cada rea tenha suas tarefas definidas
pelo planejamento diariamente e que estas atendam plenamente as necessidades da
manuteno planejada;
A manuteno planejada a que proporciona o menor custo dentre os tipos existentes
de manuteno, porm, a que mais necessita de melhoria quanto metodologia de trabalho e
estrutura de apoio; O gerenciamento de Manuteno uma rea em que encontramos
grandes oportunidades de desenvolvimento; diz Haslestad, da Siemens; em artigo publicado
na revista Abraman de maio de 2004.
O planejamento das reas de apoio proporciona a execuo da manuteno no menor
tempo possvel e isso representa menor perda de produo atravs da maior disponibilidade de
mquina, proporcionado pela manuteno, de forma a atingir ndices de manuteno classe
mundial, onde pode ser citado o ndice dos EUA que acima 97% no setor industrial32;
O planejamento da rea de materiais atravs do Cadastro e do Almoxarifado pode
proporcionar ganhos no resultado econmico das empresas reduzindo em 20% o estoque de
sobressalentes, 80% menos mo de obra do pessoal de suprimentos na aquisio de
sobressalentes e diminuio de 10% em quantidade de estoques pela padronizao dos
sobressalentes33.

32

Fonte 1 Seminrio Norte-Nordeste de Manuteno Por Leila Navaro.

Fonte - MacInnes/Pearce-2002(Strategic MRO) apud Leila Navaro no 1 Seminrio Norte-Nordeste de
Manuteno.

33

115

A existncia de uma rea de Documentao agiliza os processos de busca por

informaes e com isto o processo de planejamento ganha em agilidade e qualidade nas
intervenes. Esta rea pode ganhar muito em agilidade e custos com mo de obra se possuir
um GED (Gerenciamento Eletrnico de Documentos) implantado, pois diminui o custo com
cpias e com o tempo gasto para encontrar as informaes;
A rea de inspeo trs resultados muito satisfatrios, principalmente em se tratando
de manuteno preditiva ou baseada nas condies, pois, a partir do diagnstico da inspeo
que se pode planejar as atividades de interveno. Os resultados que esta rea proporciona
so muitos, mas o principal est relacionado ao custo de manuteno que pode cair de 50 a
80%, segundo MOBLEY.

116

5.

GLOSSRIO

SAP Systeme Anwendungen Produkte in de Datenverarbeitung Sistemas,

Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados, empresa de origem Alem;
trata-se de um software integrado de gesto empresarial, ERP;
ERP Enterprise Resource Planning Software Integrado de Gesto para o
Planejamento dos Recursos da Empresa;
PCM Planejamento e Controle de Manuteno;
RCM Reliability centred Maintenance
PM Prective Maintenance ou Manuteno Preditiva;
PDM Padronizao de Materiais;
MCC Manuteno Centrada em Confiabilidade;
MBC Manuteno Baseada em Confiabilidade;
QG Quartel General;
MTBF Mean Time Between Failure ou TMEF - Tempo Mdio Entre Falha;
MTTR Mean Time To Repair ou TMR Tempo Mdio de Reparo;
TMPF Tempo Mdio para Falha
MRO Materiais, Reparos e Operaes.

117

6.

REFERNCIAS

AFFONSO, L. O. A. Equipamentos Mecnicos: Anlise de Falhas e Soluo de

Problemas, So Cristvo, Qualitymark, 2002, 351 pag, 7 cap, vol.1.
Benchmarking. AEP Associao Empresarial de Portugal. Disponvel em
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suprimento e distribuio. So Paulo, Pioneira, 1977.
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Galileu,

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<http://www.revistagalileu.globo.com/Galileu/>

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RIBEIRO, H. Sua Empresa Tem TPM ou Pensa Que Tem? Revista Manuteno,
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