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OS NDICES DA PERSPECTIVA FINANCEIRA DO BSC: EVA E MVA

Benjamim de Souza Siqueira1

RESUMO
Antigamente, medir desempenho empresarial era simples assim: o faturamento e o lucro
cresceram? As dvidas caram? timo! Hoje, as empresas competitivas adotam mtodos
muito mais complexos para avaliar o andamento do negcio. Principalmente depois que os
professores de Harvard David Norton e Robert Kaplan publicaram um artigo sobre o
Balanced Scorecard. O Balanced Scorecard pode ser considerado um painel de uma
aeronave, com vrios medidores e referncias, que mostram at se a mais simples
atividade da empresa est funcionando corretamente. O BSC se divide em quatro
perspectivas: Financeira, Do cliente, Dos processos internos e Aprendizado e crescimento.
Juntas, essas perspectivas fornecem um retrato intregrado do desempenho da companhia,
equilibrando a viso a curto prazo com a de longo prazo. Como o EVA e MVA so ndices
que medem a criao de valor em uma empresa. Este artigo objetiva identificar e validar o
EVA (Valor econmico agregado) e o MVA (Valor de mercado agregado) como indicadores
de mensurao da perspectiva financeira do Balanced Scorecard.
Palavras-chave: balanced scorecard; EVA (valor econmico agregado); MVA (valor de
mercado agregado); perspectiva financeira; indicador de mensurao.

Mestrando em Administrao - UFRRJ. Tel.: (21) 2284-9600 (Residencial); (21) 2544-9484 (Comercial);
(21) 8819-6643 (Celular). E-mail: <benjaminsiqueira@imagelink.com.br>; <sbenjamim@zipmail.com.br>.

1 INTRODUO

O Balanced Scorecard uma ferramenta para a implementao e controle das


estratgias adotadas pela organizao. Considerando que o ambiente onde a
organizao est inserida se torna cada vez mais complexo e imprevisvel com o
fenmeno da globalizao, todas os stakeholders (acionistas, dirigentes, gerentes,
funcionrio, governo, sociedade e outros) de uma organizao

necessitam de uma

ferramenta que propicie o alinhamento de todas as unidades de negcios da empresa


para garantir uma atuao contnua e sem surpresas para todos os envolvidos.
Os ndices EVA e MVA possibilitam a mensurao do lucro econmico de uma
organizao. O EVA avalia o desempenho da gesto e a comunicao dos resultados
alcanados, por isto representa o passado. O MVA avalia as expectativas do mercado
sobre o resultados da empresa, por isto representa o futuro.
Considerando que a perspectiva financeira do Balanced Scorecard est voltada
para a obteno de resultados e a mensurao positiva destes dados pode criar um
ambiente propcio para os acionistas continuarem a investir na organizao, como buscar
novos investidores e financiadores.
O objetivo deste trabalho apresentar os ndices EVA e MVA como indicadores
de mensurao da perspectiva financeira do Balanced Scorecard. e validar o EVA / MVA
como indicadores de desempenho e de tendncia.

2 BALANCED SCORECARD

2.1 ORIGENS E CONCEITOS


Em 1990, Kaplan e Norton iniciaram o estudo intitulado Measuring Performance
in the Organization in the future que determinava um mtodo de medio desempenho
para o prximo sculo. Neste estudo, eles enfocavam algumas empresas e a partir das
anlises e concluses deste ensaio conduziram ao desenvolvimento da metodologia do
Balanced Scorecard. Traduzindo este termo, Balanced significa equilibrado ou
balanceado e o Scorecard, carto de registro de resultado. Outrossim, O Balanced
Scorecard uma ferramenta de implementao estratgica que objetiva o equilbrio entre
os indicadores de desempenho.
O Balanced Scorecard um sistema de mensurao para esclarecer,
comunicar e implementar a estratgia empresarial , alm de focar todos os processos
empresariais para os novos objetivos estabelecidos. Com a difuso da informao, as
empresas exigem novas habilidades para competir com sucesso, tanto para as empresas

industriais como para as de servios. O Balanced Scorecard capacita as empresas para


os seguintes objetivos:

Desenvolver um relacionamento com os clientes existentes para mant-los


leais e possibilitar a empresa a buscar clientes em novos segmentos.

Introduzir produtos e sevios inovadores desejados por segmentos de


clientes visados.

Produzir produtos e servios, sob encomenda, a baixos custos, alta


quantidade e com curtos prazos de atendimento.

Mobilizar motivao e habilidades dos funcionrios para as melhorias


contnuas na s capacidades dos processos, na qualidade e nos prazos de
atendimento.

Desenvolver tecnologia de informao, banco de dados e sistema.

Kaplan (Kaplan et al., 1996:12) diz:


Hoje, na maioria dos setores, possvel comprar no mercado
internacional de mquinas e equipamentos comparveis aos das
principais organizaes globais. Acesso a itens do ativo fixo no
representa o fator diferenciador; atualmente, a distino resulta da
capacidade de usar esses recursos com eficcia. A organizao que
perder todos os seus equipamentos, mas preservar as habilidades e
conhecimentos da fora de trabalho, retornar aos negcios com
razovel rapidez. A organizao que perder sua fora de trabalho, mas
mantiver seus equipamentos, jamais se recuperar.

Nesta citao podemos observar a implementao do Balanced Scorecard


fornecer habilidades a organizao em que ela poder competir com sucesso, pois o
principal fator de competividade da organizao o seu foco estratgico.
Infelizmente, as mudanas financeiras tradicionais de curto a prazo no medem
o aumento no valor quando as empresas melhoram suas habilidades e processos
empresariais. Para minimizar este defeito, o Balanced Scorecard desenvolvendo sistemas
eficientes de mensurao e de controle financeiro.

2.2 AS PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD.


Segundo Kaplan (1996), o Balanced Scorecard permite aos gestores visualizar
e desdobrar as estratgias em quatro perspectivas: financeira, clientes externos,
crescimento e processo interno/aprendizado.

As perspectivas fundamentais que compe o Balanced Scorecard, vide grfico


abaixo:
Financeira
Para sermos bem-sucedidos
financeiramente, como
deveramos ser vistos pelos
nossos acionistas?

Clientes

Do aprendizado e crescimento

Para alcanarmos a nossa viso,

Balanced

como atender aos nossos

Scorecard

clientes?

Para alcanarmos a nossa viso,


como sustentaramos nossa
capacidade de mudar e
melhorar?

Dos processos internos


Para sastifazermos nossos
acionistas e clientes, em que
processos de negcios
deveramos alcanar a
excelncia?
FONTE: Lobato et al., Estratgia de empresas, 2.ed. rev, Rio de Janeiro: FGV Editora, 2003

Constatamos que o Balanced Scorecard traduz a estratgia empresarial, em


objetivos e medidas, por meio de um conjunto equilibrado de perspectivas. Embora
preservando um interesse no desempenho a curto prazo, com base na perspectiva
financeira, os indicadores financeiros medem os fatores esperados que conduziro a um
futuro desempenho financeiro e competitivo superior.
Nivem(2000:204) diz:
A organizao que realizar o desdobramento (UEN - Unidades de
negcios) nesses nveis ir maximizar o valor do BSC(Balanced
Scorecard), levando cada colaborador, independentemente do nvel ou
da funo, ao desdobramento dos objetivos e medidas alinhados com
todos os objetivos da organizao.

Com este pressuposto, os administradores mensuram as suas unidades de


negcios atravs da criao de valor para os clientes atuais e futuros e com eles,
estabelecemos a construo e elevao da capacidade de produo e como o
investimento nas pessoas e sistemas necessrios para melhorar o desempenho futuro.
Segundo Kaplan (1996), as organizaes geralmente selecionam dois
conjuntos de medidas para a perspectiva de cliente externo. O primeiro, denominado

conjunto de medidas essenciais (Participao de mercado, reteno de clientes, captao


de clientes, satisfao de clientes, lucratividade de clientes). O segundo conjunto de
medidas contm os impulsionadores diferenciadores - dos resultados fornecidos aos
clientes. Tais medidas podem parecer comuns a todas as organizaes, mais devem
referir-se a grupos especficos de clientes com os quais a UEN (unidade de negcios)
espera obter seu maior crescimento e lucratividade.
Concluindo, o Balanced Scorecard unifica os processos de planejamento,
avaliao e controle. Alm disto, reflete a tentativa sistemtica de desenvolver um projeto
para o sistema de avaliao de desempenho que enfoca os objetivos da empresa,
coordenao da tomada de deciso empresarial e proviso de uma base para a
reestruturao organizacional em acordo com a estratgia empresarial. Conseqentemente,
o Balanced Scorecard equilibra a medida de desempenho considerando os resultados e
causas do desempenho sobre a viso, misso e objetivos da empresa.
A avaliao de desempenho se fundamenta nos seguintes tpicos:

Enfocar a ateno dos tomadores de deciso sobre as causas/direcionadores


de desempenho dos objetivos empresariais.

Assegurar o entendimento do pblico em geral das estratgias que so


adotas pela organizao para alcanar os seus objetivos.

Provar sinais e medidas de diagnstico para a tomada de deciso da


organizao que permitam o entendimento dos procedimentos adotados para
a obteno do objetivo e o fornecimento de novos elementos para os novos
rumos da organizao.

Nivem(2000) exemplifica: se a organizao tem por objetivo diminuir os custos


indiretos como um das medidas financeiras para assegurar a execuo oramentria. O
objetivo escolhido na perspectiva financeira ser afetado no s pela estratgia a ser
seguida, mais tambm pelo ciclo do negcio.
A implementao do Balanced Scorecard requer os seguintes itens:

Definir a viso, misso e objetivos da organizao.

Buscar o melhor entendimento dos stakeholders (Acionistas, clientes,


fornecedores, funcionrios, comunidade em geral e outros).

Desenvolver cenrios que devero direcionar o desempenho dos objetivos.

Desenvolver um conjunto de medidas para monitorar o desempenho dos


objetivos.

Implementar

um conjunto de processos subornidados a seus contratos

implcitos e explcitos com os stakeholders, para alcanar seus objetivos


primrios.

Especificar e comunicar ao pblico todas as convices sobre como os


processos geram resultados.

Apesar de qualquer problema que um Balanced Scorecard apresente, seu


desenvolvimento nas empresas crtico por duas razes:

Fornece um mtodo para a empresa considerar, sistematicamente, o que


deve fazer para desenvolver um sistema sistematicamente internamente
consistente e inclusivo de planejamento e controle.

Fornece uma base para entender a diferena entre empresas bem sucedidas
e fracassadas.

3 A IMPLEMENTAO DO BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard uma ferramenta nova que permite a alta administrao


focalizar a ateno de suas organizaes nas estratgias para o sucesso a longo prazo,
uma tarefa importante mais at agora difcil de ser realizada. Ao identificar os objetivos
mais importantes para os quais a organizao deve dirigir a ateno e recursos. Esta
ferramenta cria as bases de um sistema de gesto estratgica que ordena temas
organizacionais, informaes e um conjunto de processos gerenciais crticos.
O Balanced Scorecard no elimina o papel dos indicadores financeiros, mais
integra esses indicadores a um sistema gerencial mais equilbrio que vincula o
desempenho operacional de curto prazo a objetivos estratgicos de longo prazo. Os
primeiros passos no processo de implantao so os seguintes:

Esclarecer a viso e a estratgia da empresa.

Comunicar a todos os envolvidos a estratgia corporativa.

Lanar iniciativas, estratgias envolvendo simultaneamente mais de uma


unidade de negcios.

Possibilitar a cada unidade de negcio o desenvolvimento de sua prpria


estratgia, coerente com a estratgia da empresa.

Aps a implantao, a empresa dever desenvolver um sistema integrado que


dever incorporar algumas caractersticas essenciais que so:

Formulao estratgica e atualizao dos temas estratgicos.

Relao de objetivos e recompensa pessoais.

Relao com o planejamento, alocao de recursos e oramentos anuais.

Feedback e aprendizados estratgicos

4 O EVA E O MVA

O EVA e o MVA so indicadores registrados pela Stern Stewart & Co. Ambos
mensuram o lucro econmico dentro de suas formulas.
O EVA (Valor econmico adicionado) um conceito simples que possibilita
mensurao do lucro econmico de uma organizao. Ehrbar, vice-presidente snior da
Stern Stewart & Co. cita:
Aritmeticamente, o lucro operacional aps o pagamento de impostos
menos o encargo sobre capital (...) O que resta o valor em dlares pelo
qual o lucro excede ou deixa de alcanar o custo de capital utilizado
para realizar aquele lucro. Esse nmero o que implica: o resduo que
sobra depois de todos os custos terem sido cobertos. Economistas
tambm se referem a isto como lucro econmico ou aluguel econmico.
Ns chamamos EVA, valor econmico adicionado.

Considerando o conceito acima citado, podemos definir a equao do EVA


como:
EVA = NOPCAT (C%*TC)
Onde:
NOPCAT: resultado operacional lquido depois dos impostos.
C%: Custo de capital total
TC: Capital total investido(prprio e de terceiros)
Segundo Martins (1996:432):
O conceito muito falado hoje de EVA nada mais do que exatamente a
aplicao desse custo de capital prprio. Ou seja, representa o ganho
que sobra depois de considerar o Custo de Capital prprio como
despesa.

Nascimento (1998:179-180) cita o EVA:


o lucro operacional lquido, menos o custo de oportunidade de todo o
capital empregado, sendo esse custo de oportunidade definido como o
retorno mnimo aceitvel dos investimentos. uma linha invisvel que
divide boas e ms performances de empresas, uma taxa limite que deve
ser obtida com propsito de criar valor.

Adaptando a equao do EVA legislao brasileira:


EVA = LOLAI (CCP% * PL)
Onde:
LOLAI: resultado operacional lquido aps os impostos
CCP%: Custo de capital prprio
PL: Patrimnio Lquido
Concludo, o EVA um conceito simples que possibilita a mensurao do lucro
econmico de uma organizao e alm disso, permite reportar ao pblico externo
informaes relativas ao lucro econmico, normalmente diferente do lucro contbil.
Analisando a formula do EVA podemos evidenciar que mesmo aumenta quando o lucro
operacional cresce sem a necessidade de mais investimentos e o capital investido em
projetos que geram retornos maiores que o custo de capital.
O MVA (Valor de Mercado Adicionado) o resultado a adio entre o valor de
mercado e o contbil de uma organizao. Segundo Ehrbar: O MVA o valor de
mercado de uma empresa menos o valor contbil de seu capital investido. Dessa forma,
O MVA representa as expectativas de mercado sobre os resultados da empresa estando,
portanto, ligado ao futuro. Diferentemente, O EVA est voltado avaliao de
desempenho da gesto e comunicao dos resultados alcanados, relacionando-se com
o passado.
A equao bsica do MVA:
MVA = Valor de Mercado PL
Onde:
Valor de mercado: Quantidade de aes que compe o capital prprio da empresa
multiplicado pelo valor da ao no mercado acionrio
Patrimnio Lquido: Capital prprio
Se relacionarmos o EVA e o MVA, o MVA de uma empresa o valor presente
do montante pelo qual investidores esperam que os lucros futuros excedam ou fiquem
aqum do custo de capital ou seja, o lucro que determina o MVA o lucro econmico
(EVA). Portanto, a administrao que conseguir elevar o seu EVA, por conseqncia,
obter um MVA maior.

5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

A perspectiva financeira do Balanced Scorecard revela se a implementao


de estratgias est contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros da
organizao. No estudo do Balanced Scorecard, Kaplan (1993) menciona trs fases do
ciclo dos negcios:

Crescimento nessa fase as organizaes geralmente esto no incio do seu


ciclo de vida;

Sustentao fase em que as organizaes obtm excedentes retornos


sobre o capital investido, conseguindo investimentos, atratividade do
mercado e reinvestimentos;

Colheita fase que as organizaes alcanam a maturidade em seu ciclo de


vida e por isso desejam colher os investimentos feitos nas duas fases
anteriores.

Desta forma, as estratgias de crescimento, sustentao e colheita norteam a


perspectiva financeira do Balanced Scorecard para os seguintes pontos:

Ampliar a oferta de produtos e servios com o intuito de conquistar novos


clientes;

Reduzir custos dos produtos e servios e melhorar a produtividade;

Reduzir os nveis de capital de giro necessrio para sustentar o


posicionamento de mercado.

Com base no exposto anteriormente, o EVA possibilita a mensurao do lucro


econmico para todos os casos mencionados e podemos comprova-lo atravs do
seguinte exemplo:
A empresa EVA possui um LOLAI de $100.00 com custo de capital de 10% e
Patrimnio Lquido de $600.00. Para esta situao, o EVA e o MVA sero calculados da
seguinte forma:
EVA = LOLAI - (CCP% * PL) = 100 (10% * 600) = $ 40
MVA = Vlr. Mercado PL = 750 600 = $ 150
Obs: Vlr mercado: definido por expectativa do mercado acionrio onde os resultados
positivos tm papel relevante.
Na estratgia A, a empresa objetiva ampliar o mercado e assim, crescer de
forma lucrativa. Nesta forma, a empresa consegue dobrar o lucro, mais tem que aumentar

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o capital investido em $400. Para esta situao, o EVA e o MVA sero calculados da
seguinte forma:
EVA = LOLAI - (CCP% * PL) = 200 (10% * 1000) = $ 100
MVA = Vlr. Mercado PL = 1300 1000 = $ 300
Na estratgia B, a empresa objetiva sustentar a sua posio de mercado e
busca a melhorar a eficincia operacional para aumentar a sua lucratividade. Nesta forma,
a empresa consegue aumentar em 50% o seu lucro. . Para esta situao, o EVA e o MVA
sero calculados da seguinte forma:
EVA = LOLAI - (CCP% * PL) = 150 (10% * 600) = $ 90
MVA = Vlr. Mercado PL = 800 600 = $ 200
Na estratgia C, a empresa encontra-se em mercado saturado e tenta manter
ou ampliar sua lucratividade atravs da sada de negcios inviveis. Nesta forma, a
empresa vende $ 200 do capital prprio e reduz o lucro em 10%. . Para esta situao, o
EVA e o MVA sero calculados da seguinte forma:
EVA = LOLAI - (CCP% * PL) = 90 (10% * 400) = $ 50
MVA = Vlr. Mercado PL = 550 400 = $ 150
Observando os resultados, podemos entender como o EVA e o MVA atendem
as necessidades de mensurao da perspectiva financeira do Balanced Scorecard.

6 CONCLUSO

O EVA e o MVA devem ser utilizados como indicadores de mensurao do


Balanced Scorecard, pois os mesmos atendem os seguintes objetivos:

A Criao de valor para os acionistas o principal objetivo da administrao


financeira;

A criao de valor tornou-se uma necessidade contnua medida que os


mercados de capitais tornam-se cada vez mais globais;

Adoo de estratgias que criam valor para os acionistas e que so


avaliadas atravs de indicadores financeiros;

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Considerando que existem dois tipos de indicadores que so denominados: de


ocorrncia e de tendncia. Onde os indicadores de ocorrncia mostram o passado e os
de tendncia indicam a direo a ser seguida pela estratgia e de certa forma,
apresentam as variaes que, no futuro, afetaro os resultados.
Como o EVA mensura o passado e o MVA, o futuro. Podemos considerar o
EVA um indicador de ocorrncia e o MVA, de tendncia.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Editoria, 2003.
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SERRA, Fernando; TORRES, Maria Cndida S.; TORRES, Alexandre Pavan. Administrao
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GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira. 7.ed. So Paulo: Harbra, 1984.
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ROSS, S.A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J. F. Administrao financeira. So Paulo: Atlas, 1995.

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