EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO.

DEFINICIN DEL QU HACER, CMO HACERLO Y CON QU.

Palabras Claves:
Proceso, Planificacin,
Mantenimiento.

Programacin, Recursos, Gestin, Funcin,

Frecuencia, Medidor,

1. SIEMPRE SE CREE QUE

entro de los procesos de Gestin de la

Funcin Mantenimiento, existe uno que
llama la atencin de todos los mantenedores,
por la contradictoria relacin que se plantea
entre
dos
caractersticas
fundamentales:
DINMICA y RIGIDEZ. La primera est
enfocada a la necesidad de establecer planes de
Mantenimiento, donde se prev la ejecucin de
acciones de Mantenimiento para evitar la falla
de los equipos, pero que est condicionada al
comportamiento real dentro de las lneas de
produccin
y/o
servicio.
La
segunda
caracterstica, la obtenemos segn la obstinada
razn de planificar y no corregir los elementos
ni en funcin del tiempo ni en funcin de las
acciones. Esta contraposicin, sugiere una
revisin constante de los programas de
Mantenimiento, y de las tareas o acciones que
se pretenden acometer. Si partimos de la base
de establecer la Planificacin, como un proceso,
dinmico, complejo y estratgico, podemos
entender que estamos frente a un problema de
muchas variables y que es necesario su estricto
control. Partiremos de la definicin conceptual
de los procesos, para entender mejor este
criterio.

egn el Sr. Thomas H. Davenport, en su

libro Process Innovation: Reengineering
1
Work Through Information Technology ,
plantea que los procesos de Gestin tpicos de

Harvard Business School Press. Massachussets, 1993

PROCESO DE
PLANIFICACIN.
ENTRADASCONDICIONES.

SALIDASOBJETIVOS.

cualquier organizacin pueden ser establecidos

como:
1. Gestin del desempeo.
2. Gestin Informacin.
3. Gestin de Activos. (Mantenimiento)
4. Gestin de Recursos Humanos.
5. Planificacin y Organizacin (Distribucin
de recursos.)

stos procesos, que incluyen los de

Planificacin, son definidos para una
empresa en su totalidad, pero aparecen dentro
de los que la Gestin del Mantenimiento
establece. Por esto, podemos definir como
Procesos al conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactan,
las cuales transforman elementos de entrada
2
en resultados Si bien es cierto que la
caracterstica fundamental de la Planificacin es
la relacin entre actividades, es tambin, la
transformacin de elementos de entradas en
resultados,
criterio
que
favorece
la
calificacin
de
la
Planificacin
del
Mantenimiento, como el PROCESO DE
PLANIFICACIN. Ahora, Qu incluye este
proceso? Para entender estos elementos, nos
auxiliaremos de tres (3) figuras, las cuales
explican por si solas el Proceso de
Planificacin, y los Sub.-procesos de
Planificacin y Programacin, elementos
definitorios.
2

Segn Normas ISO-9000:2000. (Trad. Certificada)

<
<
<
<
<
<

Funcin Objetivo.
Competencias.
Estado Tcnico.
Recursos.
Presupuesto.
Etc.

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CEIM/CUJAE. http://www.cujae.edu.cu/centros/ceim/

<
<
<
<
<
<

Disponibilidad.
Confiabilidad.
Produccin.
Tiempos.
Costos.
Etc.

Fig. 1: Proceso de Planificacin.

a Figura 1, nos establece las actividades y

criterios generales de un Proceso de

Planificacin del Mantenimiento, tpico para

cualquier empresa. En ella, se exponen los
elementos que son considerados de entrada, los
cuales, luego de ejecutado el proceso, deben dar
como resultados, otros elementos de salida.
Visto de esta forma, puede parecer algo muy
simple, lo cual es indudablemente una ilusin
ptica o simplemente una burda simplificacin
de este proceso tan complejo. Es por esto que se
subdivide el Proceso de Planificacin, en dos
sub.-procesos que internamente, recogen las
acciones que de alguna forma u otra, todos
hacemos a la hora de generar un Programa de
Mantenimiento.

a Figura 2, nos permite comprender el

complejo entramado que consiste en
planificar las acciones de Mantenimiento. En
este, las entradas coinciden con las definidas
para el Proceso de Planificacin, pero las
salidas, son las que condicionan los elementos
de entrada del sub.-proceso de Programacin,
expuesto en la Figura 3. Es interesante notar
que las salidas de este sub.-proceso de
Planificacin, estn revelando qu se debe
hacer, pero nada dice de cmo ni con qu. Es
por esto que ahora centraremos el anlisis en
definir todos los elementos internos de sub.proceso de Planificacin, con el fin de enmarcar
los pasos o actividades que suceden dentro de el.
SUB.-PROCESO
PLANIFICACIN.
ENTRADASCONDICIONES.
<
<
<
<
<
<

Funcin Objetivo.
Competencias.
Estado Tcnico.
Datos Fabricante.
Condicin.
Etc.

SALIDASOBJETIVOS.
<
<
<
<
<
<

Tareas de MTTO.
Recursos.
Confiabilidad.
Presupuesto.
Observaciones.
Etc.

Fig. 2: Sub.-proceso de Planificacin.

Por su parte, la figura 3, presenta un grupo de

salidas, que coinciden con lo que se necesita
lograr en el Macro Proceso de Planificacin.
Dicho de esta forma, se puede concluir que,
tanto la Planificacin
como la Programacin de
SUB.-PROCESO
las acciones delPROGRAMACIN.
Mantenimiento presiden un
mismo
objetivo, pero que se
ejecutan
ENTRADASSALIDASCONDICIONES. y de forma independiente.
OBJETIVOS.
constantemente,
<
<
<
<
<
<

Funcin Objetivo.
Competencias.
Estado Tcnico.
Datos Fabricante.
Observaciones.
Etc.

Disponibilidad.
Confiabilidad.
Fecha Inicio.
Costos.
Horas/Empleados
Etc.

Fig. 3 Sub.-proceso de Programacin

Entendido lo anterior, debemos adentrarnos en

los criterios errados que acompaan a la
Planificacin, ya sea establecida como Proceso
o no, pero que dan al traste con el cumplimiento
de su objetivo: Evitar que los equipos fallen de
forma imprevista Cuidado, en un inicio, puede
ser un simple objetivo, pero dentro de l, hay
mecanismos diablicos que son difciles de
lograr. Para esto, veremos algunas Falsedades
interesantes.

2. Verdades
del
Planificacin.

Proceso

de

n la Nota Tcnica #104 titulada Tres

credas Falsedades, del MSc. Ing. Lus F.
Sexto, se exponen algunas falsedades que se
resumen a continuacin:
FALSEDAD #1: El Mantenimiento ya no es un
conjunto de actividades que permiten que los
equipos se mantengan funcionando, si no que
permiten que no falle la funcin Objetivo para
el cual fue diseado, montado y est operando.
Este criterio, es el punto de partida para ejecutar
un Proceso de Planificacin coherente,
dinmico y que facilite el cumplimiento de los
objetivos propuestos.

http://www.cujae.edu.cu/centros/ceim/

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CEIM/CUJAE. http://www.cujae.edu.cu/centros/ceim/

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<
<
<
<

FALSEDAD #2 Si ejecutamos acciones de

Mantenimiento que garanticen mantener la
Funcin Objetivo, entonces todas aquellas
acciones previstas que no garantizan esto,
deben ser revisadas, eliminadas o rediseadas,
comparando costo de ejecucin, vs. costos de
indisponibilidad, suponiendo que ocurriera la
falla. Esta comparacin de costos, que puede
ser considerada como elemento Vital, ser
analizada en otro contexto, fundamentalmente
por su nivel de importancia y riesgo, si no es
tomado en cuenta.

MTBF Siglas en Ingles.

FALSEDAD #3: El Indicador Tiempo Medio

4
Entre Falla (TMEF ) es el mejor elemento de
juicio que existe para planificar (define
frecuencia de intervencin), sobre todo porque
implica un tiempo probable de trabajo libre de
fallas, pero que establece una probabilidad de
ocurrencia de un 37%, si partimos de dos
suposiciones: que se trabajaron con valor
confiable y que estamos en la etapa de la vida
til del equipo, o sea, tasa de falla constante.
Difcil no?

ntonces, a partir de aqu se establecen otras

falsedades que estn relacionadas con el
trabajo segn datos Histricos, para lograr
frecuencias de programacin, o vincular estos
histricos con un chequeo de la Condicin
Real de los equipos. Adems, establecer la
herramientas y tcnicas de trabajos que ms se
adapten al contexto operacional imperante, para
as obtener informacin vs. la utilizacin de
cualquier mtodo o herramienta, sea esta
necesaria o no, o simplemente, porque
dieron resultados positivos en la empresa
X . Estos errores, son comnmente
cometidos en la mayora de las instalaciones,
pero pueden ser eliminados, si hacemos anlisis
econmicos, acompaados de los anlisis
tcnicos, para definir la factibilidad de la
herramienta o mtodo de trabajo a incorporar.
Este ultimo elemento, podemos definirlo como
la falsedad #7, encontrada dentro del Proceso
de Planificacin, y que afecta el posible
resultado a alcanzar. Si alguien me preguntara
cual es la mayor verdad dentro del Proceso de
Planificacin, sin pensarlo mucho respondera
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que no existe ninguna verdad demostrada.

Por eso, enfocaremos esta definicin del QU
HACER, CMO HACERLO y CON QU, a
partir de la definicin de la Funcin Objetivo a
mantener, y los Objetivos Productivos o de
Servicios de la Empresa en cuestin. Esto es lo
ms cercano a la verdad, pues siempre va a
depender
de
determinados
contextos
operacionales o de servicio.

3. Definicin de
ara comprender los elementos internos a
desarrollar dentro del Sub.-proceso de
Planificacin, es necesario responderse algunas
preguntas interesantes, relacionadas con la
Planificacin de Acciones y Recursos, de cuyas
respuestas se obtendrn todos los pasos de la
Planificacin, y el cumplimiento de los
objetivos propuestos. El punto de partida ser
responder:

DNDE EJECUTAR LA ACCIN?

a definicin de DNDE EJECUTAR la
accin
de
Mantenimiento,
estar
incorporara acciones al Plan de Mantenimiento,
que no implican seguridad del proceso y s
muchos fallos y gastos de dinero y prdidas de
disponibilidad.
Uno
de
los
resultados
fundamentales de este estudio, es obtener
acciones de Mantenimiento, pensadas y
diseadas para atacar tres aspectos crticos:
acciones que restablecen el nivel de desempeo
del equipo; acciones que atacan directamente el
defecto que provoca la falla; y acciones que
atacan la causa-raz del problema y que implica
no incurrir en fallas crnicas, afectando
someramente la calidad del servicio o
produccin previstos.

O
A

qu, se recomienda hacer un Anlisis de

5
PARETO , para establecer, segn un
histrico de datos, las fallas comunes de los
equipos/sistemas, su impacto tanto econmico
como productivo, y atacarlas con acciones bien
diseadas, unido al establecimiento de prcticas
de Mantenimiento Predictivo para hacer el
seguimiento necesario, segn el tipo de equipo

condicionada
a la
identificacin
del
equipo/sistema/instalacin, que debe mantener
una funcin vital dentro del proceso. Se define
funcin vital a partir de
criterios ya
establecidos por el RCM, y que pueden ser de
Seguridad Operacional, Afectacin directa o
indirecta al Medio Ambiente, o Riesgos de
accidentes para la Vida Humana. Estos
criterios, pueden ser obtenidos con el desarrollo
de esta tcnica (Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad) pero es considerado un error
esperar su incorporacin para poder decidir con
exactitud, cules son los equipos fundamentales
a incorporar dentro del Programa de
Mantenimiento, evitando su falla.

QU ACCIN EJECUTAR?

as acciones a ejecutar sern el resultado de

un anlisis, que permita establecer las
posibles fallas, y las acciones que se pueden
acometer para evitarlas. Si partimos que los
equipos/sistemas pueden fallar por muchos
motivos, entonces entenderemos que este
estudio no es nada sencillo, pero no ejecutarlo

y/o sistema. Es inmensa la

complejidad encontrada en el anlisis de
las acciones segn las necesidades; pero
tcnicas como el Anlisis de Causa Raz, el
RCM, el estudio de fallas con grupo de
Expertos, el estudio de Histricos y las
normativas
y/orecomendaciones
del fabricante, pueden ser consideradas
dentro del proceso, y paulatinamente ir
mejorando las
acciones, su diseo y su
ejecucin.
btenido el par OBJETO-ACCIN
(que representa ms del 60% del sub.proceso
de Planificacin), podemos establecer otros
puntos importantes. La siguiente pregunta a
responder, est relacionada con los recursos
que intervienen.

CON
EJECUTARLA?

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QU

efinir con qu ejecutar alguna accin de

Mantenimiento, estudiada, analizada y
prevista por su impacto positivo en el
cumplimiento de los objetivos, se divide en tres
(3) criterios fundamentales: RECURSOS
HUMANOS, RECURSOS MATERIALES y
RECURSOS FINANCIEROS. Como la

conformacin del Programa de Mantenimiento,

lo ejecutan y conforman muchos factores
internos de la organizacin, aunque es
considerado algo puntual comparado con la
ejecucin, es muy importante saber cuales son,
-y UD. desea que sean- las Competencias
Laborales del personal que interviene en toda la
conformacin, desde la preparacin hasta la
ejecucin de las acciones previstas. En este
aspecto, debemos diferenciar las Competencias
Laborales del Grupo de Planificacin y
Control y las de los Ejecutores.

as Competencias Laborales del Grupo de

Planificacin y Control son: Capacidad de
Toma de Decisiones basada en multi-criterios,
Amplio conocimiento tcnico de las mquinas,
equipo/sistemas a planificar, Conocimientos
econmicos que permitan ver variantes de
acciones a planificar, Conocimiento exactos de
las condiciones del taller de construccin,
suministro de piezas de repuesto y aspectos
legales de contratacin de servicios a terceros,
Priorizacin de acciones de Mantenimiento, en
funcin de las condiciones establecidas o
posibles a establecer en el periodo a planificar,
etc.

ara el Personal que ejecutar las acciones

de Mantenimiento se establecen criterios
de seleccin y/o competencias laborales, que
estn
enmarcadas
en:
Requisitos
y
responsabilidades, Contenido del Puesto de
Trabajo, Condiciones del Puesto de Trabajo
(Herramientas
y/o
instrumentos)
y
Conocimiento
tcnicos necesarios para
ejecutar las acciones. Estos ltimos, estarn
ajustados a las especialidades de Electricista,
Mecnico, Instrumentista, Especialistas del
Grupo de Inspeccin y Diagnstico, Energtico,
Refrigeracin, climatizacin, Lubricacin y
engrase, Acumuladores, entre otras, todas
necesarias dentro de las condiciones de la
empresa/industria en cuestin. La definicin de
las empresas a contratar, es un asunto tan
delicado, que es preferible que cada cual
establezca los criterios, segn su contexto
operacional y su entorno empresarial, para
evitar malas interpretaciones.
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RELACIN: Vitales vs. Triviales.

n el caso de los Recursos Materiales y

Financieros, los elementos a tener en
cuenta varan desde los necesarios segn las
tareas acometidas, hasta las tcnicas de clculo
de presupuesto, aspectos legales y ciclo de
logstica establecido en la empresa. Pero
cuidado! Siempre hay que pensar primero en el
Cumplimiento de los Objetivos estratgicos
trazados. Sin esta referencia, no es posible
hacer nada.

CMO EJECUTAR LAS ACCIONES?

ncreblemente, siempre se piensa que saber

los pasos necesarios, es simplemente
establecer Procedimientos de trabajo, o
seguir Normativas ya establecidas. Aunque
esto no est muy lejos de la verdad, es menester
cuidar que tanto los ejecutores de las acciones,
como las empresas contratadas, sigan las
Normas de Seguridad propias de la instalacin,
as como los procedimiento que se previeron,
puesto que cada empresa tiene su caractersticas,
y no es posible extrapolar criterios de una hacia
otra, sin cometer errores, ni causar daos
ulteriores. Por esto, se recomienda analizar
como ultimo criterio las normas a seguir,
explicarlas a todos los miembros del Staff de
Mantenimiento, y hacer revisiones anuales de
ellas, sobre todo, por los cambios que puedan

existir
en
las
condiciones
de
los
equipos/sistemas, y las variaciones en las
acciones. No se puede perder de vista que
aunque todos los pasos necesarios para el
cumplimiento del programa de Mantenimiento
sean previstos, si no se ejecutan al pie de la
letra, es como si nada de lo anterior existiese.
Las personas son el eslabn fundamental dentro
de los errores que se puedan cometer.

4. En resumen

a
obtencin
del
Programa
de
Mantenimiento es un Proceso complejo,
pero se puede lograr una alta calidad
cumpliendo paso a paso todo lo establecido,
estudiando y definiendo las posibles fallas y
afectaciones que se quieren evitar, para de esta
forma, cumplir con los objetivos, tanto de la
empresa como de la Funcin Mantenimiento.
No olvide que la Planificacin tiene, como
finalidad, la ejecucin de acciones que eviten
las fallas de los equipos, siempre que su costo
sea justificable, comparado con las afectaciones
inducidas por la ocurrencia de una falla. Cmo
se Programa? Pues eso es harina de otro costal,
sobre todo, porque la ejecucin, es mucho ms
que decir CUNDO HACER?

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