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Organizaes

Contemporneas
Ensaio 1
Mintzberg_Ahlstrand_Lampel 2007

A introduo do texto (neste caso, um livro de 12 captulos) deixa claro que no


fcil entender a lgica da estratgia se que podemos considerar este ramo de
estudo como um fator lgico. J na abertura do primeiro captulo os autores colocam
uma fbula que, segundo ele, retrata bem o que somos: um amontoado de seres sbios
(muitas vezes grandes especialistas em certos ramos, porm ignorantes em outros),
tomados pelo ego vivendo em conjunto com seres de mesmas qualidades numa
sociedade onde nem todos ou ningum conseguem enxergar tudo.
Dentre os 12 captulos, os autores destacam que 10 deles sero dedicados a
parafrasear as escolas de pensamentos sobre a formulao estratgica. Cada captulo
focaliza, assim como os cegos da fbula que abriu o livro, uma perspectiva nica que
pode ser enxergada de forma estreita e/ou exagerada e, ao mesmo tempo, interessantes
e/ou criteriosas.
Os autores mostram cada captulo como sendo uma escola na sua perspectiva
limitada e divide todas elas em 3 grupos distintos: escolas de natureza prescritiva, as
quais se preocupam com a abordagem de como as estratgias devem ser formuladas ao
invs de como elas so formuladas. Neste grupo constam as escolas do Designe
(formulao de estratgia como um processo de concepo); do Planejamento
(formulao de estratgia como um processo formal); e do Posicionamento (formulao
de estratgia como um processo analtico).
O segundo grupo, formado por 6 escolas, tem a caracterstica de considerarem
alguns aspectos especficos do processo de formulao de estratgia e tm menos
preocupao com a prescrio do comportamento estratgico ideal do que com a
descrio de como as estratgias so, de fato, formuladas. Neste grupo est a escola
Empreendedora (formulao da estratgia como um processo visionrio); a escola
Cognitiva (formulao da estratgia como um processo mental); escola de aprendizado
(formulao da estratgia como um processo emergente); escola do Poder (formulao
da estratgia como um processo negociao); escola Cultural (formulao da estratgia
como um processo coletivo); e a escola Ambiental (formulao da estratgia como um
processo reativo).
O terceiro grupo contm somente 1 escola. Muitos autores, incluindo os
prprios, dizem que esta escola se combina com as demais at pelo fato de uma das
caractersticas dela, a escola de Configurao, ser o agrupamento de vrios elementos
que esto presentes nas demais o processo de formulao das estratgias, o contedo
delas, estruturas organizacionais e seus contextos, etc.
Os autores elucidam que estas escolas surgiram em estgios diferentes do
desenvolvimento da administrao estratgica. Algumas j chegaram ao seu pico e
declinaram; outras, por sua vez, esto se desenvolvendo agora, e outras surgiram
pequenas e permanecem pequenas, mas so extremamente significativas em termos de
publicao e prtica e, por isso, muito relevantes.

Outro fator muito clareado pelos autores de que para se formar esta
disciplina, foi-se necessrio juno mesmo que involuntria de diversas reas do
saber como, por exemplo, a Biologia com a adaptao das espcies que ajuda na
compreenso da estratgia como posio (ou nicho); a Histria com o desenvolvimento
das sociedades que ajuda a esclarecer algo sobre os diferentes estgios do
desenvolvimento da estratgia organizacional; dentre outras disciplinas como a Fsica
com a sua mecnica quntica e a Matemtica com a teoria do caos. Todas elas se unem
para dar entendimento mais claro de como as organizaes mudam.
Segundo Wright et al., 1992:3, o conceito de estratgia pode ser definido como
sendo planos da alta administrao para atingir resultados consistentes com as misses
e objetivos da organizao. Porm, numa forma mais amistosa, algum pode dizer que
estratgia um plano ou algo equivalente uma direo, um guia, ou um curso de ao
para o futuro. Contudo, o que se realmente constata que estas mesmas pessoas, em sua
maioria, fogem da sua prpria definio do termo estratgia por conta de sua
complexidade. Isso acontece porque estratgia uma palavra que pessoas a definem de
uma forma, mas as usam de outra forma completamente diferente. Desta forma,
podemos inferir que estratgia um padro que tem sua consistncia moldada ao longo
do tempo, o que nos leva a garantir que as organizaes usam seu passado para traar
planos para o futuro, assim como ns mesmos. Entretanto, devemos ter em mente que,
na prtica, existem dois tipos de estratgias: a pretendida e a realizada. E que bem
evidente que as estratgias pretendidas nem sempre so as realizadas e a
responsabilidade disso fica a cargo da necessidade de adaptao durante o percurso das
corporaes ao meio em que esto inseridas estratgias emergentes.
Para algumas pessoas estratgia uma posio, ou seja, a localizao de
determinados produtos em determinados mercados. Para outros, uma perspectiva, isto ,
maneira fundamental de uma organizao fazer as coisas. Mas ambas devem trabalhar
em conjunto para que se possa realizar um conceito bem definida e madura. Junto a
elas, tambm, devem atuar o produto, o padro bem formulado e alguns truques para
ganhar territrio. Assim h grandes chances de se ter uma estratgia realizada da
maneira como ela foi pretendida usando, de certa forma, as estratgias emergentes para
dar um maior embasamento ao todo.
O processe de desenvolvimento de uma estratgia bastante amplo, deixando de
ser somente do executivo de alto escalo. Ela passa, tambm, por pequenos detalhes
como desenvolver contatos para descobrir informaes importantes, negociar acordos
para reforar as posies existentes, e assim por diante. Porm, com o tempo todos estes
fatores mudam e podem vir a ser um problema. por isso que o estudo de estratgia se
baseia, tambm, em mudanas.
Atualmente, nota-se um crescente interesse pelo lado macro da escola de poder,
onde se encaixam as alianas, estratgia coletiva e assemelhados, e por pesquisas
associadas s escolas cognitivas. Tal interesse dado tanto pela parte prtica do assunto
quanto pelos acadmicos. Porm, o que se pode perceber que houve uma decolagem

maior nos ltimos anos de outras duas escolas: configurao e aprendizado. Os


acadmicos, em especial, falam muito a respeito de tipos de processos de estratgia e
estgios em desenvolvimento estratgico os praticantes tornaram-se quase obcecados
com transformao estratgica. Nota-se, tambm, que as abordagens de aprendizado
ganharam proeminncia principalmente no que diz respeito organizao que
aprende e de competncia central.
H diversas contradies entre as escolas e estas contradies levantam uma
questo importante: at que ponto uma estratgia deve ser genrica e at que ponto deve
ser controlado o processo para cria-la? Se tentarmos responder este questionamento
atravs de umas das escolas certamente no conseguiremos encontrar a resposta, pois
todas so fundamentais para a compreenso do processo de estratgia e,
consequentemente, importantes na resposta destas questes. Um fator importante para
explicar isso que as respostas no esto nos estremos, mas em como as contradies
so reconhecidas na prtica tanto por segregao quanto por separao.
Diversas outras questes ajudam a formar este raciocnio, tais como: at que
ponto uma estratgia deve ser complexa? At que ponto uma estratgia deve ser
integrada? At que ponto uma estratgia deve ser nica ou nova? At que ponto um
processo eficaz de formao de estratgia deve ser deliberado ou emergente: at que
ponto deve ser predeterminado, cerebral? Quem o estrategista? A resposta destas
questes : depende. Depende de cada empresa, cada negcio, cada gestor, pois existe a
necessidade, como em tudo na vida tanto de empresas quanto na pessoal de ser
adaptvel ao meio aprendendo com situaes passadas, pois s assim conseguiremos
tomar aes mais precisas para diferentes situaes no futuro.