BENCHMARKING

Hay mucha confusin en el mundo de los negocios con el trmino benchmarking; cuando
lo escuchan algunos sienten que es cuestin de admirar al lder, otros piensan en copiar y
por lo tanto lo ven como espionaje; en realidad ninguna de las dos ideas es correcta.
Benchmarking es un proceso(1) sistemtico(2) y continuo(3)para evaluar(4) los
productos(5) servicios(5) y procesos de trabajo de las organizaciones(5) que son
reconocidas(6) como representantes de las mejores prcticas(7) con el propsito de realizar
mejoras organizacionales(8).
1. Proceso: Involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u
oportunidades; mide el desempeo: lleva a conclusiones basadas en un anlisis de la
informacin recopilada y estimula cambios y mejoras organizacionales.
2. Sistemtico: Existencia de algn tipo de modelo o grafico de un proceso de
Benchmarking, que estimule un conjunto de acciones recomendadas en un orden
particular.
3. Continuo: El Benchmarking es algo que tiene lugar en un periodo de tiempo
extenso. Para que la informacin del benchmarking sea significativa, debe ser
considerada en un contexto que implique actividad organizacional durante largo
tiempo.
4. Evaluar: El benchmarking es un proceso investigativo que produce informacin que
le ayuda a la gente a tomar decisiones.
5. Organizaciones: El Benchmarking se puede aplicar a cualquier organizacin que
produzca resultados similares o que se dedique a prcticas comerciales similares.
6. Reconocidas: Descubrir los nombres de las empresas que son conocidas como
excelentes en el rea examinada.
7. Representantes de las mejores prcticas: Las organizaciones seleccionadas para
investigacin y anlisis deben ser las ms avanzadas posibles en lo que respecta se
va a someter el proceso de Benchmarking.
8. Realizar mejoras organizacionales: El propsito del benchmarking suele incluir
alguna referencia a comparaciones y cambios.

El Benchmarking, en pocas palabras, es una tcnica o herramienta de gestin que consiste

en tomar como referencia aspectos de nuestra competencia, y adaptarlos a nuestro negocio
o empresa. Boxwell, 1994.
Benchmarking: Qu es y qu no es:
Es:

Un proceso continuo
Un proceso de investigacin, que proporciona informacin valiosa
Un proceso para aprender de otros, una bsqueda pragmtica de ideas
Un trabajo que consume tiempo, un proceso de trabajo intenso con disciplina
Una herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar
prcticamente cualquier actividad de negocios.

No es:

Un evento que se realiza una sola vez

Un proceso de investigacin que da respuestas sencillas: un grupo de benchmarking
analiza los resultados de la compaa, estos resultados se convierten en las
soluciones para los problemas comerciales del equipo del anlisis, y adems deben

tener en cuenta el medio ambiente del negocio.

Copiar, imitar: una reaccin contina de las personas que no entienden el proceso,
es que el benchmarking no es ms que copiar o imitar esta reaccin se clasifica
como defensiva. El propsito de benchmarking es aprender de otros y aplicar ese

conocimiento a sus propias prcticas de negocios de una forma prctica.

Rpido y fcil: a primera vista quiz parezca un proceso relativamente fcil, y en
muchos casos lo es, no se puede conducir una investigacin en un campo complejo
con un gran nmero de empleados sin darles capacitacin adecuada sobre el

proceso.
Una moda: este proceso parece estar de moda, pero tiende a debilitarse y
desaparecer, por no recibir el nivel de atencin, capacitacin, apoyo y financiacin
que realmente necesita para salir adelante.

Un ejemplo de lo que no es benchmarking: Supongamos que yo tengo un negocio de pizzas

y deseo implementar un agregado de valor en mi producto. Torpemente pienso en la orilla

rellena de queso y adems en la entrega a domicilio en menos de treinta minutos y

entonces me digo, voy a ir a Pizza Hut para analizar como rellenan las orillas, y despus a
Dominos para estudiar cmo es que llegan efectivamente en menos de treinta minutos. Eso
no es benchmarking. Eso efectivamente es espionaje a mi competencia y no es muy tico
que digamos. La falla est en que en la definicin muchos no entienden los trminos
mejores prcticas ni rea de inters.
Un ejemplo de lo que s es benchmarking: Pensemos que tengo una farmacia y quiero
implementar una entrega a domicilio muy eficiente (sa es mi rea de inters); de modo que
me pregunto Quin tiene las mejores prcticas en entrega a domicilio?2 Quin es rpido y
eficiente en entrega de bienes de consumo? Claro, Dominos. La pizzera no compite con
mi farmacia y por tanto no caigo en una falta de tica si defino indicadores y mtricas para
analizar a detalle cmo lo hacen, ver si puedo aadirle valor y entonces implementarlo en
mi organizacin. De hecho, puede haber ocasiones en que sea posible pedirle apoyo a las
misma empresa que estoy analizando, y al ver que no somos una amenaza acepten
auxiliarnos.
Otro ejemplo de lo que s es benchmarking: es el ya paradigmtico estudio de
benchmarking llevado a cabo por Xerox.
Xerox logr xitos enormes aplicando el benchmarking cooperativo. En un inicio la
empresa L.L. Bean gigantesco distribuidor de ventas por correo, fue el punto de referencia
en distribucin. Un ejecutivo de Xerox en el rea de control de inventarios se traslad a
Maine a visitar esta compaa, recorriendo sus almacenes y observando todos sus
procedimientos, descubri que ellos podan ir por los artculos y empacarlos tres veces y
media ms rpido que lo que tomaba hacerlo en Xerox.
La corporacin Xerox capt y adapt a sus propias necesidades el sistema empleado por
L.L. Bean, con excelentes resultados. L.L. Bean posea un sistema computarizado que
permita en muy poco tiempo que se realizaran las cargas de artculos, ya que haban
calculado las distancias de acuerdo a la ubicacin que los productos tuvieran en el almacn.
American Hospital Supply/Ciron Corp., una compaa abastecedora de artculos para
hospitales, fue un excelente punto de referencia para Xerox, porque posee un sistema

diseado para distribuir muchos artculos, pequeos y con gran rapidez, situacin similar
para muchos de los envos de Xerox. Otro punto de referencia en cuanto a distribucin fue
Caterpillar, por cuanto se especializaba en el envo de grandes piezas con gran rapidez por
todo el pas. Xerox tambin hizo benchmarking cooperativo con John Deere en
procesamiento de datos y utilizaron prcticas administrativas de IBM, Motorola y
Burroughs, compaas que estudiaron a profundidad y de las cuales aprendieron muchas
cosas valiosas. Actualmente la mayora de los procesos de benchmarking pueden rastrear su
genealoga hasta el modelo de Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales de algunas
empresas de principios de los ochenta.
Tipos de Benchmarking
Se pueden establecer varios tipos de benchmarking en funcin de diversos aspectos:
proceso que se estudia, objetivos del anlisis. La clasificacin ms utilizada es la que
atiende a la relacin existente con la empresa u organizacin que participa en el estudio. De
esta manera distingue entre:

Interno: compara procesos dentro de diferentes reas de la misma organizacin, para

posteriormente aplicar esa metodologa al resto de la organizacin

Competitivo: se comparan procesos de entidades competidoras en un mismo sector,
basndose en el mutuo acuerdo entre ambas organizaciones en los aspectos a tratar
y el alcance del proceso. El gran obstculo en este tipo de benchmarking radica en

la confidencialidad de la informacin
Funcional: entre organizaciones del mismo sector que no son competidoras entre s
Genrico: orientado a procesos de negocios similares entre empresas pertenecientes
a sectores distintos.

Segn los objetivos del estudio de benchmarking, se podra establecer la siguiente

clasificacin:

Estratgico: obedece a razones de posicionamiento en el mercado, para lo cual su

empeo consiste en mejorar los factores crticos de xito, esto es, aquel considerado

clave para la satisfaccin del cliente

Funcional: estrechamente ligado con los procesos internos que se encuentran ms
prximos al cliente, de ah que su objetivo es lograr una mejor percepcin del

cliente y optimizar los factores que elevan su grado de satisfaccin

Operativo: responde a impulsos para la mejora de la organizacin operativa y, por lo
general, busca mejorar aspectos muy concretos relacionados con reducir el tiempo
de ejecucin, el nmero de trabajadores implicados en una misma rea o evitar
duplicidades de tareas dentro de la organizacin

Por qu emplear el Benchmarking?:

Para solucin de problemas, para mantenerse actualizadas en las prcticas ms

modernas.
Para la Planificacin estratgica: conocimiento del mercado, competencia y avanzas
en productos y servicios. El Benchmarking ayuda a identificar riesgos de hacer

negocios en determinados mercados.

Para Pronsticos: Para medir el estado del mercado y predecir los potenciales de
este.

Para nuevas ideas: Porque expone las personas a nuevos productos, procesos de

trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa.

Comparaciones producto/proceso: El producto o el servicio de un competidor se
compara, caracterstica por caracterstica, con los productos o servicios de la

compaa que est realizando el anlisis.

Fijacin de objetivos: El Benchmarking ayuda a identificar las mejores prcticas,
por eso, la compaa pude acelerar curvas de desempeo y aprendizaje por medio de
objetivos.

Qu cosas someter al proceso de Benchmarking?

Productos y servicios: Anlisis competitivo

Procesos de trabajo: Definen el cmo es la produccin de bienes y servicios.
Funciones de apoyo: Recursos Humanos, Financiero, Marketing, etc.
Desempeo organizacional: Costos e ingresos.
Estrategia: Entender las ventajas competitivas de los dems.

Las 5 etapas para un Benchmarking exitoso

1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.

Definir quines son los clientes para la informacin del benchmarking.

Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.

2.- Formacin de un equipo de benchmarking.

Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.

Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos internacionales, interdepartamentales y equipos inter-organizacionales.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.

3.- Identificacin de socios del benchmarking.

Establecimiento de red de informacin propia.

Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.

4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.

Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.

5.- Actuar.

Producir un informe de benchmarking.

Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.

Ventajas Del Benchmarking

Identificar oportunidades de innovacin a travs del descubrimiento de nuevas

tecnologas, ya aplicadas en su propio sector o diferentes.

Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al
mejor del sector, utilizndolo como estmulo para el cambio y como instrumento

de seguimiento de las mejores producidas.

Conocer la posicin relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando

el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.

Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratgicas y,

en funcin de estas, gestionar adecuadamente el cambio.

Detectar cambios y tendencias en los mercados.
Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboracin.

Desventajas Del Benchmarking

Est de moda la aplicacin del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el

personal, sin que la direccin se sienta comprometida con los resultados.

Puede ser necesario impartir nociones de tica y cuestiones legales que rodean al
intercambio de informacin de trabajo entre organizaciones, especialmente

competidores.
El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta es la mayor
resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a
que la mayor parte de la informacin es confidencial

Fuentes Consultadas
http://www.theparadigmagate.com/espanol/mediacenter/publicaciones/Benchmarking_com
o_Alternativa_para_Mejorar_Procesos.pdf
file:///C:/Users/Angelica%20Smith/Downloads/benchmarkingbualonso.pdf
http://www.theparadigmagate.com/espanol/mediacenter/publicaciones/Benchmarking_com
o_Alternativa_para_Mejorar_Procesos.pdf
http://82.165.131.239/hosting/empresa/general/monografias/monograf%C3%ADa108.pdf
http://www.luismaram.com/2013/08/28/como-hacer-benchmarking-en-sustentabilidad/
http://es.slideshare.net/malaisy_18/investigacin-de-xerox-y-el-benchmarking
https://aeaoinpahu.wordpress.com/2010/10/25/las-5-etapas-para-un-benchmarking-exitoso/